Le contrôle de gestion au sein des clubs de football professionnel de la region du littoral

REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

PAIX-TRAVAIL-PATRIE PEACE-WORK-FATHERLAND

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MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR MINISTRY OF HIGHER EDUCATION

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INSTITUT UNIVERSITAIRE CATHOLIQUE DOUALA SAINT JEROME CATHOLIC

SAINT JEROME DE DOUALA UNIVERSITY

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INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES DE HIGHER INSTITUTE OF APPLIED

GESTION APPLIQUEES MANAGEMENT SCIENCES

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THEME :

LE CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DES CLUBS
DE FOOTBALL PROFESSIONNEL DE LA REGION
DU LITTORAL

Rédigé par :

AKOUNG DANY-ARTHUR

Matricule : UN14G001SJ
Option : Comptabilité Contrôle Audit

Sous l'encadrement : Pr NGANTCHOU Alexis

Année académique : 2020/2021

THEME :

LE CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DES CLUBS
DE FOOTBALL PROFESSIONNEL DE LA REGION
DU LITTORAL

Rédigé par :

AKOUNG DANY-ARTHUR

Matricule : UN14G001SJ
Option : Comptabilité Contrôle Audit

Sous l'encadrement : Pr NGANTCHOU Alexis

Année académique : 2020/2021

I

SOMMAIRE

SOMMAIRE I

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

AVANT-PROPOS IV

LISTE DE TABLEAUX ET FIGURES V

LISTE DES ABREVIATIONS VI

RESUME VII

ABSTRACT VIII

INTRODUCTION GENERALE 11

PREMIERE PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE L'ETUDE 16

CHAPÎTRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION AU CENTRE DES ENJEUX DES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS

17
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION PERCU DANS LES CLUBS DE FOOTBALL

PROFESSIONNELS 31

DEUXIEME PARTIE : LES SPECIFICITES DU RÔLE DE CONTRÔLEUR DE GESTION DANS

LES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS CAMEROUNAIS : CADRE EMPIRIQUE 45

CHAPITRE 3 : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES DE L'ETUDE 46

CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DES SPECIFICITES DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DES CLUBS DE

FOOTBALL PROFESSIONNELS CAMEROUNAIS 66

CONCLUSION GENERALE 77

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 79

ANNEXES 88

ANNEXE 1 : GUIDE D'ENTRETIEN 88

ANNEXE 2 : VERBATIM 89

TABLE DES MATIÈRES 94

DEDICACE

II

A mes Parents

III

REMERCIEMENTS

La formation que nous avons reçue à l'Institut Universitaire Catholique Saint Jérôme de Douala s'est déroulée dans de très bonnes conditions, ceci, grâce au soutien de plusieurs personnes. Aussi nous voudrions adresser nos remerciements les plus sincères à :

Ø Notre encadreur, Pr NGANTCHOU Alexis, pour sa disponibilité, sa largesse et ses précieuses contributions ;

Ø Le Grand Chancelier de l'Institut Universitaire Saint Jérôme de Douala Mgr Samuel KLEDA pour la vision qu'il a pour cette institution ;

Ø L'Administrateur Général Emmanuel POHOWE, pour la direction et la supervision qu'il assure au sein cette illustre institution qu'est la Catho Saint Jérôme ;

Ø Tous nos enseignants de Saint Jérôme Business School, pour leurs apports, conseils et leurs enseignements individuels ;

Ø Messieurs FOTO TAGNE, NTAMACK, DOUSWE Personne, Dr EWANE Jean Christian, et Dr MOUFFA pour leur disponibilité et leurs apports respectifs dans l'obtention des données ;

Ø Nos proches amis de l'Institut Universitaire Catholique Saint Jérôme de Douala pour leurs prières et soutiens ;

Ø Nos camarades de la 7^eme promotion Comptabilité contrôle et Audit de l'Institut Universitaire Catholique Saint Jérôme de Douala pour leur assistance ;

Ø Nos frères et soeurs pour leur soutien moral et spirituel ;

Ø Nous pensons enfin à tous ceux qui ont, de près ou de loin contribué à la réalisation de ce travail et dont les noms ne sont pas ici cités.

IV

AVANT-PROPOS

L'Institut Universitaire Catholique Saint-Jérôme de Douala, repose sur une vision UNEEP, inspirée par son Administrateur Général, M. POHOWE Emmanuel, qui se veut d'être une Université Numérique, Écologique, Entrepreneuriale et Panafricaine. Avec pour vision majeure la polycompétence de ses étudiants, la catho Saint-Jérôme s'est dotée de plusieurs moyens pour se distinguer du milieu dans lequel elle évolue. Nous citons entre autres, en plus des différentes écoles et filières existantes, des certifications métiers, Microsoft, et de nombreuses conférences qui garnissent les années académiques.

L'Université Catholique Saint-Jérôme de Douala créée le 18 Octobre 2010, prône pour un étudiant, un métier ou une entreprise et a depuis trois ans créés en son sein une cellule doctorale.

La Catho Saint-Jérôme de Douala, comporte 04 écoles : Saint Jérôme Management

Sciences and Business School (SJMB), Saint Jerome School of Health Sciences (SJHS), Saint Jerome Polytechnic (SJP) et Saint Jerome School of Religious and Social Sciences (SJRS).

Au terme de cinq années d'études à Saint Jérôme Management Sciences and Business School, la Catho Saint-Jérôme de Douala offre des Licences en formation initiale et des Masters Recherche en Sciences de gestion, selon le système Licence Master Doctorat (LMD) et suivants cinq filières :

Ø Comptabilité - Contrôle - Audit ;

Ø Banque et Institutions Financières ;

Ø Global Management qui se décompose en Marketing,

Gestion des Ressources Humaines et Supply Chain Management.

C'est dans ce cadre que nous, étudiant en Master 2 Recherche option Comptabilité Contrôle Audit, avons rédigé un mémoire de recherche en vue de l'obtention de notre diplôme de Master en Sciences de Gestion.

V

LISTE DE TABLEAUX ET FIGURES

TABLEAU 1 : PRÉSENTATION DES CLUBS OBJET DE NOTRE ENQUÊTE 62

TABLEAU 2 : TABLEAU RÉCAPITULATIF DES OUTILS UTILISÉS DANS LES CLUBS DE FOOTBALL

PROFESSIONNEL 71

TABLEAU 3 : SYNTHÈSE DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES CSPF 72

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1 : TRIANGLE DU CONTRÔLE DE GESTION 21

FIGURE 2 :TYPE DE CONTRÔLE PRATIQUÉ 73

VI

LISTE DES ABREVIATIONS

CSPF : Clubs Sportifs Professionnels de Football

CSP : Clubs Sportifs Professionnel

CG : Contrôleur de Gestion

CCA : Comptabilité Contrôle Audit

GREPME : Groupe de Recherche en Économie et Gestion des PME

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PMS : Performance Measurement Systems

MCS : Management Control Systems

FIFA : Fédération Internationale de Football Association

VII

RESUME

Le football attire les foules et stimule les opérateurs économiques, les organismes nationaux et internationaux ainsi que les États à y investir car en plus d'être un jeu il rapporte énormément d'argent. Notre étude portera donc sur le contrôle de gestion dans les clubs sportifs professionnels de football en particulier ceux de la région du Littoral. Pour mener à bien cette étude, nous avons opté pour une méthode qualitative à travers une étude de cas qui nous a poussé à réaliser un questionnaire ayant pour acteurs principaux ceux qui jouent le rôle qui nous intéresse dans notre contexte. Il ressort de cette étude que malgré les insuffisances du championnat camerounais à revaloriser l'image des clubs, ceux-ci ont une très grande responsabilité car leur fonctionnement, organisation et politique en interne n'encouragent pas les entreprises à y injecter des fonds conséquents. Dans le cadre de notre étude, nous nous sommes orientés à comprendre comment les contrôleurs de gestions sont représentés dans les clubs de football professionnels et surtout leur rôle. Pour mener à bien notre étude, nous avons effectué une étude exploratoire par entretiens semi-directifs auprès de 13 Clubs de Football Professionnelles dans le Littoral et les avons tous obtenus. Nos objectifs étant d'identifier et d'analyser les outils de contrôle de gestion dans les CSPF, les résultats dénombrent : des pratiques identiques, le suivi à chaque niveau mais peu efficace, la hiérarchisation des procédures et la diversification des analyses d'un CSPF à un autre.

Mots Clés :

Contrôle de Gestion ; Contrôleur de Gestion ; Clubs de football Professionnels

VII

ABSTRACT

Football attracts crowds and stimulates economic operators, national and international organizations as well as states to invest in it because, in addition to being a game, it brings in a lot of money. Our study will therefore focus on management control in professional football sports clubs, in particular those in the Littoral region. To carry out this study, we opted for a qualitative method through a case study which led us to carry out a questionnaire whose main actors are those who play the role that interests us in our context. It emerges from this study that despite the shortcomings of the Cameroonian championship in enhancing the image of clubs, they have a very great responsibility because their functioning, organization and internal policies do not encourage companies to inject substantial funds into them. As part of our study, we focused on understanding how management controllers are represented in professional football clubs and especially their role. To carry out our study, we carried out an exploratory study by semi-structured interviews with 13 Professional Football Clubs in the Littoral and obtained them all. Our objectives being to identify and analyze the management control tools in the CSPFs, the results show: identical practices, monitoring at each level but inefficient, prioritization of procedures and diversification of analyzes of a CSPF to another.

Keywords:

Management control; Management controller; Professional football team

11

INTRODUCTION GENERALE

Préoccupation :

De nouvelles activités émergent et jouent un rôle de plus en plus important à côté des activités industrielles classiques : ce sont par exemple, les industries innovantes basées sur la science (high tech start-up) ou les activités de divertissement (entertainment business). Ce travail porte sur le sport spectacle qui relève de la deuxième catégorie et qui est susceptible d'apporter beaucoup dans la compréhension des démarches et outils du contrôle de gestion dans un contexte où la finalité est complexe (recherche conjointe du résultat sportif et du résultat financier), la prestation de service est coproduite avec un concurrent (le match entre deux équipes comme spectacle), la gouvernance est difficile (faible maîtrise des actifs immatériels principaux que constituent les joueurs) et le risque est inhérent à l'activité (l'incertitude du résultat sportif en fait son attrait pour le spectateur).

La vision classique du contrôle de gestion admise depuis Anthony (1965) le réduit trop souvent aux techniques universelles fondées sur la modélisation financière telles que la comptabilité de gestion et le système budgétaire et à la séparation des rôles de contrôle entre les contrôleurs de gestion et les managers opérationnels. Une approche rénovée et élargie, centrée sur les processus opérationnels et considérant que le contrôle de gestion doit prendre en compte l'ensemble des dispositifs qui assurent la déclinaison efficace et efficiente du business model jusqu'au niveau opérationnel, est développée maintenant par plusieurs auteurs (Giard et Lagroue 2001 ; Malmi et Brown 2008 ; Ferreira et Otley 2009 ; Meyssonnier 2013). En insistant sur les processus opérationnels de terrain, une large place est faite alors à l'approche par le métier et l'analyse est contingente et non plus universelle.

Le football professionnel au Cameroun a du mal à décoller depuis dix ans ; les clubs ont beaucoup de mal à mettre en place une organisation professionnelle interne. Les raisons qui l'expliquent sont que, le football professionnel a été introduit de façon brutale sous l'impulsion de la Fédération Internationale de Football Association (FIFA). Nous constatons que la plupart des clubs de football au Cameroun en l'occurrence ceux de la région du Littoral n'ont pas un réel contrôleur de gestion. C'est dans le cadre d'une telle démarche fondée sur une vision à la

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fois plus large du contrôle de gestion mais aussi plus contextualisée, que nous avons fait le choix d'étudier « le contrôle de gestion au sein des clubs de football professionnel de la région du littoral ».

Ce secteur est probablement le moins étudié du sport spectacle au Cameroun. Il s'agit pour nous d'approfondir la compréhension empirique des dispositifs de contrôle de gestion mis en oeuvre dans les clubs camerounais de football professionnel par ceux qui jouent le rôle de contrôleur de gestion. Pour cela, nous définirons d'abord la nature, le contexte et les spécificités de la gestion des clubs (partie 1). Nous exposerons ensuite la méthodologie et les terrains de notre recherche (partie 2). Nous présenterons les résultats de l'étude (partie 3). Nous pourrons enfin discuter ces résultats (partie 4).

Problématique et question de recherche :

La fonction contrôle de gestion est invisible mais assurée généralement par le comptable et par le propriétaire dirigeant lui-même (Abi Azar, 2011) ; la pertinence des travaux sur cette fonction parait donc intéressante au vu de la place qu'elle occupe dans toute organisation. Anthony, définit le contrôle de gestion dans Planning and Control Systems : a Framework for Analysis, Harvard University, 1965 comme étant le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l'organisation. Cette définition relève le fait que le contrôle de gestion est pratiqué non pas par les contrôleurs de gestion mais par les dirigeants eux-mêmes, on pourrait même dire que les dirigeants sont les vrais contrôleurs ce qui intrigue donc sur la fonction du contrôleur de gestion dans l'entreprise. Bouquin (2001) confirme ainsi que « le contrôle de gestion, processus, ne peut être assimilé à ce que fait, dans une organisation donnée, le contrôleur de gestion ». Le football professionnel au Cameroun est un métier où la finalisation est complexe, où la gouvernance est plurielle et le risque intrinsèque à l'activité. Dans un article consacré au contrôle de gestion dans les clubs de football professionnel publié dans FCS en 2001, Lionel Touchais (2001) faisait le point sur les modes de pilotage de la performance en environnement incertain et il évoquait certaines possibilités d'aménagement des outils budgétaires pour mieux piloter dans ce contexte. Notre étude montre qu'on a intérêt à dépasser la focalisation sur le seul outil budgétaire pour élargir l'analyse à l'ensemble du système de pilotage de la performance

13

financière. Notre analyse du contrôle de gestion des clubs sportifs professionnels français gagnerait aussi à être complétée par une étude symétrique dans le champ de l'industrie du divertissement. En effet, certains aspects sont communs (attentes des spectateurs, caractéristiques économiques des prestations, enracinement local, etc.) et d'autres très différents (production autonome dans le cas des représentations culturelles contre coproduction entre clubs pour les matchs, liberté de développement dans la culture contre régulation collective dans le sport, etc.). En effet, On peut considérer que la façon dont le contrôle de gestion est mis en place dépend de la volonté des acteurs (facteur subjectif), de la qualité technique des outils (facteur objectif) et des situations de gestion (facteur contextuel) (Meyssonnier et Zawadzki, 2008). Prenant en considération le facteur contextuel, il est judicieux de se poser la question de savoir comment s'effectue le contrôle de gestion dans les clubs de football professionnels ?

Méthodologie

Dans le cadre de ce travail de recherche, nous avons opté pour la démarche qualitative parce que notre sujet est atypique, et assez particulier dans notre contexte. Pour mieux comprendre un sujet nouveau et maitriser tous ses contours, il est plus judicieux d'aller directement au contact des personnes pour en tirer le plus grand nombre d'information (les dits et les non-dits). La méthode qualitative ne donnera pas lieu à des statistiques. Notre population cible étant l'ensemble des clubs de football professionnel en contexte Camerounais, l'échantillon portera sur 13 CSPF de la région du littoral. Les données recueillis seront traitées manuellement car c'est la mieux indiquée pour la compréhension du sens du texte. Notre choix se porte sur cette analyse parce qu'elle permet d'organiser, analyser et trouver du contenu perspicace parmi les données qualitatives telles que les interviews. Notre sujet étant un nouveau cas d'étude, notre recherche sera appuyée par des entretiens semi-directifs auprès des responsables de clubs ; Nous cherchons à ressortir les enseignements de la fonction contrôle de gestion dans les CSPF camerounais, et en dégager l'implication du contrôleur de gestion. Or, celle-ci est un raisonnement construit, elle est l'agrégation de l'activité individuelle des contrôleurs de gestion face à la réalité à laquelle est confronté les Clubs de Football Professionnels dans l'environnement économique camerounais et avec des ressources limitées.

C'est une démarche qualitative parce qu'elle voit dans les phénomènes organisationnels moins de réalités que l'objet d'une représentation de la part des participants qui en font l'expérience. Elle est constructive parce qu'elle voit les participants en quête continuelle d'un sens qu'ils reconstruisent à mesure de leurs expériences (Bouquin, 1997).

Les entretiens feront l'objet d'une analyse du contenu, nous analyserons les données recueillies et tirerons des conclusions sur celles-ci.

Plan de recherche

Le premier chapitre sera dédié à la revue de la littérature et aux auteurs impliqués sur le contrôle de gestion et les CSPF ; en Section I : La fonction de contrôle de gestion et en Section II : Les Clubs de Football Professionnels comme objet d'étude.

Le second chapitre quant à lui est destiné à analyser le cadre théorique mobilisé pour notre travail de recherche en faisant le tour de la théorie de la contingence. Nous allons donc aborder en Section I : la théorie de la contingence structurelle et en Section II : Le contrôleur de gestion dans les CSPF.

Le troisième chapitre est construit autour des perspectives méthodologiques de l'étude ; en Section I : les perspectives méthodologiques antérieures et leurs limites et enfin dans la Section II : La méthode de recherche.

Le quatrième chapitre quant à lui est destiné à présenter les résultats obtenus lors de ce travail de recherche et leur portée. En Section I : Mise en évidence du rôle du contrôleur de gestion dans les CSPF camerounais et en Section II : Portée des résultats et leurs limites

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Le plan de travail se résume dans le schéma suivant :

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			THEME :
			LE RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION AU SEIN DES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS EN CONTEXT CAMEROUNAIS
			Partie 1 : Aspect théorique de l'étude
	Chapitre 1 : Le contrôle de gestion au centre des enjeux des Clubs de Football Professionnels
							Chapitre 2 : Cadre théorique du Contrôle de gestion perçu dans les clubs de football professionnels
					Partie 2 :
			Rôle du contrôleur de gestion dans les Clubs de Football Professionnels de la région du Littoral
Chapitre 3 : Démarche d'analyse du Rôle du contrôleur de gestion dans les Clubs de Football Professionnels				Chapitre 4 : Présentation des résultats sur le rôle du contrôleur de gestion dans les clubs de Football Professionnels

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PREMIERE PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE
L'ETUDE

L'objectif de cette partie est de circonscrire les pourtours et les contours théoriques inhérents à l'étude des pratiques de contrôle de gestion. En d'autres termes, nous exposerons d'une part dans le premier chapitre les concepts et les débats autour du contrôle de gestion dans les clubs sportifs professionnel de football, puis nous allons dans le deuxième chapitre justifier les raisons qui expliquent l'existence des pratiques du contrôle de gestion dans les clubs sportifs professionnel de football autrement dit nous présenterons la théorie liée à notre sujet.

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CHAPÎTRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION AU CENTRE DES

ENJEUX DES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS

La perception traditionnelle du contrôle de gestion d'Anthony R (1965) est celle d'un ensemble de processus de contrôle de l'utilisation des ressources avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux ressources) pour atteindre les objectifs fixés.

Dans cette approche, le contrôle de gestion doit assurer la cohérence entre les objectifs et les pratiques dans la gestion d'une entreprise.

Son interprétation ne doit pas être faite selon l'approche francophone du terme « contrôle » qui signifie surveiller, mais plutôt selon l'approche anglo-saxonne qui est celle du pilotage. De plus, il s'agit d'un processus à caractère transversal donc chaque service interne dans une organisation est concerné.

Le Contrôle de gestion regroupant les outils de contrôle, les méthodes de contrôle ainsi que le rôle du contrôleur de gestion fait l'objet de nombreuses études dans son sens large. Cependant, les études concernant le rôle du contrôleur de gestion dans les clubs sportifs professionnels de football sont moins fréquentes malgré l'impact et l'importance de celui-ci dans l'activité économique. Analyser le contrôle de gestion dans ce type d'organisation nécessite donc une étude approfondie du système et des particularités spécifiques qui lui sont propres ; D'où la nécessité pour nous de faire le tour de la littérature en rapport à ces deux concepts. Nous allons donc dans ce chapitre aborder en Section I la fonction de contrôle de gestion et en Section II les clubs sportifs professionnels de football comme objet de recherche.

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SECTION I : LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION

Contrôler signifie examiner, vérifier, maitriser, surveiller, diriger une entité. En effet, le contrôle est un ensemble de mécanismes qui permettent aux managers dans une organisation de s'assurer que les décisions et comportements développés par le personnel sont cohérents avec les finalités de l'entreprise.

Il recouvre donc deux dimensions à savoir :

· Une dimension d'animation dans le comportement des acteurs et

· Une dimension de coordination de la décision.

Ces deux dimensions sont soulignées par Henri Bouquin (1998), pour qui, la coordination n'est qu'une condition de la maitrise.

En effet, pour réellement coordonner l'entreprise, le manager doit se donner les moyens de vérifier au préalable les actions et comportements des uns et des autres. Appliqué à la gestion, le contrôle a pour objectif la maîtrise des performances de l'organisation. La maitrise de ces performances suppose la coordination des comportements des individus.

Le contrôle de gestion a connu la même évolution que la comptabilité de gestion. Il est né avec la révolution industrielle et sa mise en place dans une entreprise est nécessaire pour permettre à celle-ci d'atteindre ses objectifs.

Ainsi, le contrôle de gestion est devenu une pratique très courante dans de nombreuses entreprises, pour mieux comprendre cette notion nous allons ressortir son évolution et la définir (1) puis nous aborderons ses pôles et missions (2).

1- Évolution et définition du contrôle de gestion

1-1) Évolution du concept

Le contrôle de gestion a beaucoup évolué au fil du temps et cela est dû à plusieurs facteurs. L'histoire du contrôle de gestion commence en 1916 par la théorie Administration Industrielle et générale d'Henri Fayol « prévoir, organiser, coordonner et contrôler ». Pour lui,

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le contrôle est un moyen de surveillance et de punition. Cette vision du contrôle reste la même aujourd'hui vu qu'elle consiste à mettre en avant des faits qui ont eu déjà lieu.

Face à la concurrence, l'incertitude et les turbulences de l'environnement économique, une nouvelle forme de contrôle de gestion est mise en avant : «celui du pilotage de la performance».

Nous pouvons définir le pilotage de la performance comme étant une démarche permettant à une organisation de piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de sa structure ; ces changements sémantiques ne sont pas neutres car ils témoignent de l'évolution de la fonction vers plus d'assistance à l'opérationnel, au stratégique et vers moins de coercition.

1-2) Définition

La notion de contrôle de gestion a été abordée par plusieurs auteurs. Entre autres, R. Anthony, Lowe, A. Khemakhem, H. Bouquin.

Ø Robert N. Anthony en 1965, le père de la discipline définit le contrôle de gestion à trois niveaux ¹à savoir :

o Celui de la planification stratégique, « processus qui consiste à décider des objectifs de l'organisation, des changements de ces objectifs, des ressources à utiliser pour les atteindre et des politiques qui doivent gouverner l'acquisition, l'usage et le déclassement de ces ressources » 2.

o Celui du contrôle de gestion, « le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans la réalisation des objectifs de l'organisation »³.

o Celui du contrôle opérationnel, « processus qui consiste à obtenir la garantie que les tâches spécifiques sont effectuées de manière efficace et efficiente »⁴.

¹ Bouquin H. & Pesqueux Y. (1999), « Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d'une technique a une discipline», Revue Comptabilité- Controle- Audit, Tome 5, P 97.

2 Anthony R. (1965), «Planning and control systems, A Framework for analysis», 1er edition, Boston, Divion of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, P 16.

³ Ibid, P 17

⁴ Ibid, p 18

20

De ce premier point de vue, le contrôle de gestion est considéré comme l'outil de bonne exécution. Par la suite, Anthony offre une vision un peu différente du contrôle de gestion.

Ø Selon Lowe en 1971 : « Le contrôle de gestion est un système qui saisit et traite l'information sur l'organisation, un système de responsabilité et de feedbacks conçu pour apporter l'assurance que l'entreprise s'adapte aux changements de son environnement et que le comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un système d'objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs d'ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux puisse être identifiée et corrigée ». ⁵

Ø En 1988, Anthony évolue dans son approche et dit que «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre la stratégie''⁶.

En clair, le contrôle de gestion pour Robert A. suppose l'existence des objectifs que le manager doit réaliser tout en s'assurant la mise en oeuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficience.

Ø Selon A. Khemakhem «le contrôle de gestion est le processus mis en oeuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité''.⁷

Cette définition montre que le contrôle de gestion tient compte des spécificités de chaque entreprise et face à chaque situation.

Ø Henri Bouquin en 1989 met en avant la décision et l'évaluation de la performance :

⁵ Définition tirée de l'ouvrage d'Henri Bouquin intitule « Les grands auteurs du contrôle de gestion''

⁶ Anthony R. (1988), `' the Management Control Function `', Boston, Harvard University Press, P 10.

⁷ Herve ARNOUD ; << Le contrôle de gestion ... en action >> éditions liaisons 2001 ; page 9

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« Un système de contrôle peut se définir comme un système d'assurance qualité des décisions doté de deux objectifs : une évaluation de la performance et un repérage et une réduction des dysfonctionnements ».

De même en 1994, il définit le contrôle de gestion comme «les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes».

Pour lui le contrôle de gestion est un régulateur de comportements des individus.⁸

2- Pôles et missions du contrôle de gestion
2-1) Les Pôles

Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée, qui a des buts dans laquelle un processus de fixation des objectifs a été mis en place. Au-delà des objectifs, deux autres notions sont importantes : les ressources (moyens), et les résultats. Un responsable se définit par un champ d'action dans lequel son activité consiste à mettre en oeuvre trois éléments :

Ø Les objectifs à atteindre.

Ø Les ressources mises à disposition.

Ø Les résultats obtenus

Figure 1 : triangle du contrôle de gestion

Objectif

Pertinence

Efficacitée

Moyens Résultats

Efficience

Source : L?ning H. & Pesqueux Y. (1998), Op.cit. P6.

⁸ H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France << Que sais-je ?>> ;

22

2-2) Les Missions

Le contrôle de gestion a différentes missions parmi lesquelles :

Ø Organiser un système d'information de gestion :

Piloter une organisation, c'est à la fois fixer les objectifs, se doter de moyens et prévoir les régulations assurant l'adéquation objectifs/moyens. Le pilotage s'appuie sur le système d'information de gestion et sur des outils comme la gestion prévisionnelle (gestion budgétaire), tableaux de bord ... etc.

Le contrôle de gestion est vu, selon Chenhall (2003), comme un outil passif destiné à fournir des informations aux directeurs de l'entreprise⁹.

En effet, le contrôle de gestion apporte une valeur ajoutée à l'information en la transformant en outil d'aide à la décision.

Ø Garantir la médiation entre stratégie et les opérations :

Les instruments du contrôle de gestion assurent la cohérence entre la stratégie et les opérations quotidiennes. Ils permettent de s'assurer que les actions quotidiennes mettent en oeuvre la stratégie définie, mais également que l'approche stratégique prend en compte les faits constatés au niveau opérationnel.

Ø Assurer la convergence des buts des individus avec ceux de l'organisation par l'animation et la motivation du personnel :

Les individus ont des objectifs propres, différents de ceux de l'organisation. Ce problème de convergence des buts a été conceptualisé par la théorie de l'agence : une relation d'agence est celle qui lie un principal, qui délègue un pouvoir de décision à un agent. Le principal met en place des systèmes de contrôle et un système de rémunération motivant pour

9 Chenhall R.H (2003), «Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for future», Accounting Organizations and Society, Volume 28, Issues 2-3, P 127.

23

limiter l'opportunisme de l'agent. Les systèmes du contrôle de gestion ont pour objectifs de réduire les écarts entre les buts du personnel et ceux de l'organisation, car l'efficacité du contrôle de gestion dépend de la bonne compréhension des plans d'actions et de l'adhésion des acteurs aux objectifs de l'organisation. Par le dialogue avec les responsables opérationnels qui participent à la définition des objectifs et des indicateurs de performance, le contrôle de gestion contribue à la diffusion de la stratégie dans l'entreprise et implique ainsi les acteurs dans sa réalisation.

Ø Mesurer à améliorer la performance

En sus de mesurer la performance de chaque centre de responsabilité à l'aide d'indicateurs, de ratios, le contrôle de gestion contribue à piloter la performance et à l'améliorer en détectant les écarts entre les objectifs prévus et les résultats obtenus, et en apportant les corrections adéquates.

Le contrôle de gestion peut donc s'exercer de trois façons :

Ø Par simple surveillance de l'évolution des valeurs constatées, et selon Lauzel et Teller (1992) c'est souvent le cas des PME.

Ø Soit par comparaison entre les prévisions et les réalisations.

Ø Soit par implication active des dirigeants.

Son objectif essentiel est donc de transmettre aux responsables les informations nécessaires afin d'anticiper les actions, de suivre les réalisations en fonction des objectifs fixés et de rendre compte des résultats obtenus. Pour atteindre ces objectifs il est nécessaire de mettre en place un nombre d'outils de contrôle.

Par conséquent, pour comprendre le système de contrôle de gestion adapté au contexte des clubs sportifs professionnels il est indispensable de le définir, d'identifier les spécificités et de comprendre les problèmes spécifiques qui se posent.

SECTION 2 : LES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS COMME
OBJET D'ETUDE

La recherche sur les CSPF a commencé à se développer à partir de la fin des années 90-2000. À cette époque on a commencé à identifier les spécificités des CSPF vis-à-vis des grandes organisations et même des regroupements d'associations. Progressivement, ces recherches commencent à se multiplier, se structurer et s'organiser afin de constituer un objet de recherche.

Suite à cet accroissement des courants théoriques ont fait leur apparition parmi lesquels l'approche contingente, qui considère l'impossibilité de l'existence d'une théorie unique sur les CSPF.

Il sera question dans cette section de présenter les CSPF en évoquant l'organisation de leurs systèmes de contrôle de gestion (1) et montrer l'évolution de la fonction de contrôleur de gestion au sein de ces organisations et d'en mesurer la performance (2).

1- Définition des CSPF

La convention collective nationale du sport (CCNS) définit le sportif professionnel comme celui dont l'activité sportive est exercée à titre principal, elle prend tout son sens avec le Comité National Olympique et Sportif du Cameroun (CNOSC) qui représente un Club sportif comme étant un regroupant d'Hommes ayant pour but commun la réalisation de performances sportives au niveau professionnel ; l'activité sus citée peut être partielle, en cas de cumul d'activités salariée ou fonctionnaires, mais elle doit être principale (art. 12.1 de la CCNS) ; de là on peut dire qu'un CSPF¹⁰ est un regroupement de personnes sous forme d'une association ayant des buts communs et des objectifs spécifiques liés au football. Pour mieux appréhender la notion de contrôle de gestion dans les CSPF, nous tenterons une approche par les PME qui explique au mieux la vision que les dirigeants de clubs ont pour leurs organisations ou associations.

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¹⁰ CSPF : Club Sportif Professionnel de Football

25

En 1994, le GREPME¹¹ donne du concept PME la définition suivante :

Ø La petite taille ;

Ø La centralisation de la gestion la centralisation de la gestion ;

Ø Une faible spécialisation une faible spécialisation ;

Ø Des systèmes d'information interne et externe simples ou peu organisés ;

Ø Une stratégie intuitive ou peu formalisée.¹²

De ces définitions nous pouvons dire qu'il existe cinq caractéristiques majeures qui définissent les PME à savoir : « la taille, le rôle du dirigeant, la structure simple, le système d'information peu développé et la prise de décision ». Par la suite, nous développerons tous ces éléments qui seront projetés sur les Clubs Sportifs car leur mode de fonctionnement est sensiblement similaire.

1.1) La taille

Les CSPF se distinguent des autres formes d'organisations par leur taille modeste. En effet, Reichmann (1988, p. 39) montre que l'accroissement de la taille de l'organisation contribue à renforcer un profil de contrôleur de gestion considéré comme une force de proposition. Caractérisées par leur petite taille, cette dernière joue un rôle important dans les différences de pratique de contrôle de gestion utilisées au sein des CSPF.

1.2) Le rôle du dirigeant

Plusieurs chercheurs à l'instar de Lefebvre (1991) affirment que le dirigeant a une très forte influence sur son système de gestion. Par ailleurs, il est le plus souvent le fondateur de l'organisation et a tendance à vouloir la définir selon ses motivations et ses antécédents personnels et professionnels (Coupal, 1994). Il joue à la fois le rôle de directeur, manager et gestionnaire.

¹¹ GREPME : Groupe de Recherche en Économie et Gestion des PME

¹² Tiré de l'article d'Olivier Torres portant sur le rôle et l'importance de la proximité dans la spécificité de gestion des PME.

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Selon Mintzberg (1976), les dirigeants ont exclusivement recours à leurs jugements, intuitions et expériences pour prendre les décisions. Ils acceptent peu de déléguer leur pouvoir et leur responsabilité aux autres acteurs, de même ils ont peu recours à un système d'information de gestion formalisé.

On constate donc que le système de contrôle de gestion dans le contexte d'un CSPF est conditionné par le propriétaire dirigeant qui peut également déléguer cette tâche au trésorier qui représentera ainsi les aspirations personnelles du dirigeant.

1.3) Une structure simple

La faible spécialisation des tâches est l'une des caractéristiques de toute organisation ou association, elle s'accompagne généralement de l'augmentation de la taille.

Selon Mintzberg (1982), « au fur et à mesure que la firme grossit, les niveaux organisationnels augmentent et le travail devient plus spécialisé ».

Par ailleurs, Kalika (1987) d'après son étude sur la structure des entreprises affirme que « plus l'entreprise est petite, moins il y a des procédés formalises et plus les décisions sont centralisées chez le propriétaire- dirigeant ». Le fait que le propriétaire-dirigeant ne délègue pas ses responsabilités aux autres acteurs a un effet sur la structure de l'entreprise.

Les CSPF présentent une structure simple, centralisée qui possède un nombre limité de ressources humaines et financières.

1.4) Un système d'information peu développé

Le système d'information des CSPF comporte deux caractéristiques majeures à savoir un système d'information interne peu complexe qui est souvent standard et peu organisé et, un système d'information externe simple. Le moyen essentiel d'information reste le contact et le dialogue. Les systèmes d'information et de communication des CSPF tout comme leurs structures sont peu formalisés. Toutefois, pour Mintzberg (1982) la communication par dialogue et par contact direct peut être sujet à avoir une information informelle, mais pour les dirigeants ce sont les meilleures pratiques d'exercer le contrôle. De même, le système d'information externe dans les CSPF est simple, il est représenté par le contact direct entre le

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dirigeant et les différents acteurs de son environnement constitué essentiellement par les joueurs, le staff technique, les clients, les fournisseurs, et les banquiers.

1.5) La Prise de décision

La prise de décision par le dirigeant est très rapide du fait de beaucoup de turbulences créées par son environnement. Cette prise de décision est centralisée par le propriétaire-dirigeant qui donne la priorité aux différentes tâches opérationnelles ce qui empêche une vision stratégique à moyen ou long terme. Les décisions sont la plupart du temps prises sur le court terme. Selon une enquête citée par Duchéneaut (1997), plus de 70% des dirigeants préfèrent l'intuition à la prévision et la considère comme très importante dans la prise de décision. La fonction de décision se fait de la manière suivante : Intuition - Décision - Action.

Un CSPF est caractérisé par une concentration de la gestion et une centralisation de la plupart des décisions chez un seul individu, le propriétaire dirigeant. Ce dernier tient à effectuer toutes les taches, il délègue difficilement, sa prise de décision s'appuie sur son intuition.

Après avoir passé en revue les différentes spécificités des CSPF et des organisations, il est question de savoir comment la fonction de contrôle de gestion est exercée dans celle-ci.

2- La fonction de contrôle de gestion dans les CSPF

Les études sur le contrôle de gestion ont été menées par plusieurs auteurs, certains ont analysés les spécificités des CSPF, mais les recherches relatives au contrôle de gestion restent encore rares. Depuis quelques années, on a vu apparaître un certain nombre de travaux portant sur l'existence du contrôle de gestion dans le contexte des CSPF. (Chapellier, 1997 ; Fernandez et al. 1996 ; Van Caillie, 2002 ; Lavigne, 2002 ; Nobre 2001). Ces différentes recherches sont néanmoins contradictoires, certaines mettent en évidence un bon développement des outils de contrôle dans le contexte des clubs sportifs professionnels de football, d'autres présentent des résultats plus nuancés. Olivier Meir et Guillaume Schier, 2008 mettent l'accent sur « les théories et principes d'action en matière de gouvernance des associations » en montrant ce qu'il y'a lieu de faire en matière de contrôle de gestion dans les associations sportives ; Pierre Blaise

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en 2004 dans « les associations sans but lucratif » montre l'implication du contrôle de gestion dans ces associations à travers des théories.

La fonction contrôle de gestion est souvent sous structurée (Fournier, 1992) elle est souvent assimilée à la fonction comptable ou financière. Plusieurs études montrent que, pour la plupart des dirigeants, le système de contrôle de gestion est défini, par le système de comptabilité conçu principalement pour rendre compte aux autorités fiscales. Cependant on ne doit pas considérer que la fonction de contrôle de gestion dans un CSPF n'existe pas.

Dans ce contexte particulier, elle est souvent associée à d'autres fonctions. La position dans l'organigramme est fonction du nombre de personnes et des services mis en place : d'une part, ce peut être le comptable qui élabore les budgets et utilise les techniques du contrôle, et d'autre part, c'est le dirigeant personnellement qui souhaite coordonner et suivre les activités.

Dans les développements qui suivent, nous allons essayer de dresser, à travers la littérature existante, un panorama des différents outils de contrôle mis en oeuvre dans les CSPF.

En se référant aux travaux de Moisdon (1997), il importe de faire plusieurs distinctions. Un outil de gestion n'est pas une règle dans la mesure où une règle peut être informelle : elle peut être justifiée par l'expérience ou le savoir-faire par exemple, et rester tacite alors qu'un outil de gestion sera formalisé. Un outil de gestion est une « formalisation de l'activité organisée ».

Alain Burlaud et Claude J. Simon, 2013 dans « Les outils classiques du contrôle de gestion » montre comment ces outils influencent le fonctionnement de l'organisation et l'impact qu'ils peuvent avoir bien que différent de la finalité initiale. Dans cette perspective, ils ont recensé une batterie d'outils de gestion très utiles du point de vue du personnel en charge d'effectuer le contrôle de gestion. Le premier objet de leur recherche, affirment-ils, est de montrer que de nombreux outils de gestion existent dans les CSPF. Ces outils s'inscrivent dans la dimension instrumentale du contrôle de gestion. Ainsi on distingue les outils de prévision, de suivi, et d'analyse.

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2.1 ) Les outils de prévision

Les outils de prévision sont matérialisés par les plans et les budgets. Il s'agissait de repérer la diffusion de ces outils. Les taux élevés de réponses positives conduisent les auteurs à s'interroger sur le degré de confiance à accorder à ces résultats. En effet, parce que l'élaboration de certains outils (plan de formation, plan prévisionnel de rentabilité des investissements) est complexe, les taux de réponses doivent, selon eux, être plus faibles. Toutefois, ils constatent qu'il existe une relation inverse entre le degré de complexité de l'outil et son utilisation dans l'entreprise.

2.2) Les outils de suivi

Les outils de suivi sont représentés dans les tableaux de bord. Ce recensement permet entre autres, de se faire une idée sur la variété des indicateurs que l'on trouve dans un tableau de bord de dirigeant de leur poids respectif dans l'aide à la décision. Cette étude montre que la gestion à court terme est privilégiée tant au niveau du suivi des indicateurs de rentabilité, de la demande, que de la production.

2.3) Les outils d'analyse

Les outils d'analyses sont matérialisés par la comptabilité analytique, ils sont la concrétisation de l'amendement du contrôle de gestion. La méthode du calcul des coûts est utilisée pour remplir les rôles traditionnels de fixation des prix et de calcul de la marge.

Cette liste des outils recensés par Rowe et al. (1994) a été complétée par une autre étude de ces mêmes auteurs (Fernandez et al. 1996). Les outils recensés à partir de cette étude sont :

Ø Pour les outils de prévision : les plans prévisionnels des ventes, le plan prévisionnel de production ;

Ø Pour les outils de suivi : le chiffre d'affaires, le nombre de commandes, les délais fournisseurs, les stocks de matières premières ;

Ø Pour les outils d'analyse : les coûts unitaires de fabrication et les écarts sur prévision des quantités.

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Nobre (2001), à partir d'une étude réalisée auprès de 12 clubs de football de Ligue 1, les outils de pilotage comme le tableau de bord, la fixation d'objectifs collectifs, la fixation d'objectifs individuels, la détermination de résultats mensuels, la procédure budgétaire et le calcul d'écarts, sont largement répandus.

Cet ensemble d'outils recensés forme une liste qui nous semble assez complète. Une étude menée dans les CSPF du Centre concernant les tableaux de bord, présente les mêmes indicateurs déjà cités par Rowe et al, (1994). De plus, une étude plus globale effectuée en 1987 par le Magazine Tertiel avec les élèves de l'EDHEC, montre que les dirigeants utilisent majoritairement les outils de comptabilité analytique, les budgets prévisionnels à un an et les tableaux de bord, et ces outils font l'objet d'un traitement informatisé. De même, McMahon et Holms (1991) ont observé que les outils financiers traditionnels tels les écarts financiers, les budgets, les systèmes de coût de revient, sont moins présents dans les CSPF. Enfin, Chapellier (1997), dans son article recense la majorité des outils que nous avons présentés.

Cette liste d'outils peut donc être considérée comme une représentation fiable des outils de gestion dans les CSPF. Elle nous semble assez complète mais elle est loin d'être exhaustive et n'a pas une telle vocation. D'une part, parce que la plupart des CSPF ne disposent pas d'une liste étendue d'outils et, d'autre part, les besoins de ces outils ne sont pas toujours nécessaires ni identiques¹³.

¹³ Cité dans l'article, Les outils de contrôle de gestion dans le contexte des PME : cas des PMI au Liban, Jihane.

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CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION PERCU DANS LES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS

La recherche en contrôle de gestion se caractérise par une ouverture disciplinaire marquée. Bien que développant ses propres outils et concepts à l'intersection de l'audit et de la comptabilité (Dupuy, 2002), le contrôle de gestion se diversifie. Ses relations avec la sociologie (Amintas, 1999, P : 173), les théories économiques (Langevin, 1999), la sociologie et la philosophie (Bessire, 2002), la science des systèmes (Lacroux, 1999) montre son ouverture vers d'autres disciplines. Les thématiques de certains numéros spéciaux de la revue Comptabilité, Contrôle, Audit témoignent également d'une telle ouverture : sociologie de la comptabilité (CCA, 2004), histoire de la comptabilité, du management et de l'audit (CCA, 2005). Ce chapitre est destiné à une analyse de la théorie de la contingence et plus précisément celle de la contingence structurelle. Dans le cadre de notre étude nous allons emprunter une théorie de gestion à savoir la théorie de la Contingence (Structurelle) en section 1 et une analyse des résultats émis par les précédents travaux portant sur le contrôleur de gestion dans les CSPF en section 2.

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SECTION 1 : LA THEORIE DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE

Cette théorie portée par Lawrence et Lorsh (1967) approfondissent les idées développées par Woodward, Burns et Stalker (1961) en étudiant l'environnement comme une contrainte déterminante sur la structure et les performances d'une organisation.

Les théories de l'école de contingence postulent que les facteurs environnementaux rendaient contingentes les structures de l'organisation. Elle s'oppose donc aux théories classiques du taylorisme qui disent qu'il existe un modèle optimal, une organisation normative.

On distingue alors plusieurs formes de contingence à savoir : la contingence technologique (les technologies mise en place par les entreprises expliquent les différences rencontrées entre ces entreprises), la contingence structurelle (l'Adaptation de l'organisation à son environnement). En raison du poids de l'environnement sur les CSPF, l'importance des facteurs de contingence sur eux se perçoit très aisément dans le cadre de l'application d'un contrôle de gestion ; notre étude se situe donc dans le groupe de la contingence structurelle.

I- Un bref aperçu sur la théorie

Lawrence et Lorsch partent du même questionnement que Burns et Stalker : identifier les facteurs environnementaux qui expliquent la structure organisationnelle. Ils ont étudié la structure organisationnelle de 10 entreprises dans trois secteurs. Les 3 facteurs d'incertitude de l'environnement mis en avant sont le changement des conditions de l'environnement, la certitude des informations acquises et la durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions. L'adaptation des structures à l'environnement est une condition de survie et d'efficacité des organisations au regard de deux comportements :

La différenciation : développement des caractéristiques organisationnelles tant sur le plan technique que sur le plan humain en fonction des contraintes de l'environnement à partir de sous-ensembles sont autonomes ;

L'intégration : pour accomplir les objectifs fixés, les entités organisationnelles fonctionnent de manière cohérente.

La contingence structurelle désigne donc l'interdépendance entre la structure et les caractéristiques de son contexte. Les caractéristiques des systèmes de contrôle des PME

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varieraient en fonction des caractéristiques structurelles et environnementales de l'entreprise et du profil des acteurs en présence (Rowe, Fernandez et Picory, 1994 ; Lavigne, 2002 ;

Rouleau, 2007).

La théorie de la contingence s'oppose à celle des classiques et de leurs modèles d'organisation universels, peu importe l'organisation en place, on ne peut appliquer de manière indistincte une série de règles (Morgan, 1999 ; Rouleau, 2007). Les décisions de gestion devraient se fonder sur un ensemble de facteurs qui varient dans le temps, les contingences et les caractéristiques et aptitudes des gestionnaires à apprécier la nature de ces contingences afin de prendre la décision adaptée. Cette théorie est très adaptée dans le cadre d'une étude sur les CSPF car elle intègre pleinement le fait que ce type d'entreprise a ses propres règles, ses facteurs de contingences internes sont très différents de ceux des grandes entreprises par les moyens matériels et humains mais aussi des systèmes mit en place dans celle-ci. Cette différence se fait aussi ressentir par la pression et les contraintes environnementales auxquelles ils sont soumis. Les systèmes classiques de gestion ne seraient donc être les mieux adaptés dans les CSPF par les spécificités de ceux-ci et selon l'opposition au principe du modèle universel de l'organisation.

Affès et Chabchoub (2007) disent concernant cette théorie que la structure d'une organisation est conditionnée par les traits qui caractérisent la situation dans laquelle elle opère. La théorie de la contingence structurelle voit l'entreprise comme un système ouvert, constitué d'un ensemble de sous-systèmes en interactions constantes et dont la survie dépend de l'adaptation à leur environnement (Boukar, 2009). Cette théorie introduit donc le rôle actif de l'environnement sur la structure de l'organisation.

Les facteurs de contingence sont qualifiés de structurels lorsqu'ils sont liés à l'organisation. Autrement dit, les facteurs de contingence structurelle sont des facteurs ou paramètres influençant l'organisation. Brennemann et Separi (2001) identifient six facteurs de contingence à savoir : la structure, la taille, l'âge, la culture de l'entreprise, l'emploi de la technologie et l'environnement. En plus de ces facteurs, Chapellier (1993) ajoute la nature de l'activité de l'entreprise. Condor dans ses travaux sur l'introduction du contrôle de gestion dans les PME s'est focalisé sur les facteurs taille et âge. Ces travaux ont mis en avant la primauté des facteurs de contingences dans l'étude des PME. Bien qu'étudiant à la fois des facteurs

internes et externes à l'entreprise, la théorie de la contingence, ne met pas d'accent sur l'influence des paramètres socioculturels sur la croissance des petites entreprises (Boukar, 2009). Selon le principe de la contingence, il n'y a pas de facteurs clés de succès universels et valables en toute circonstance. De ce fait, nous devons reconnaître que c'est la combinaison d'un ensemble de facteurs humains (J. Feudjo, 2006), organisationnels (B. Mazouz, 2003), financiers (O. Colot et M. Croquet, 2007), environnementaux (Ph. Callot, 2006) ... qui sont efficaces dans un contexte donné, et qui ne le sont pas dans d'autres. C'est dans ce sens que Lawrence et Lorsch (1968) en parlant des structures organisationnelles affirment : « Il n'y a pas une structure qui est meilleure mais plutôt différentes structures qui sont les meilleures dans différentes conditions » (Boukar, 2009)

II- Travaux ayant mobilisés la théorie de la Contingence

Afin de comprendre quels types d'organisation permettent de faire face à l'environnement et son instabilité, Lawrence et Lorsh (1967) ont menés une étude sur une dizaine de firmes dans trois secteurs d'activités différents avec des environnements très variés. Leurs recherchent ont mis deux points en évidence :

- Le degré d'instabilité de l'environnement scientifique, technologique, économique et commercial joue un rôle important sur la structure de l'organisation ;

- La formalisation de la structure d'une organisation varie dans le même sens que le degré de certitude de l'environnement.

À la suite de ces conclusions, ils ont développé deux concepts clés à leurs travaux à savoir : la différenciation de l'organisation et l'intégration de l'organisation.

· Le concept de différenciation renvoie au degré de différence de comportement et de fonctionnement que l'organisation va adopter pour répondre aux demandes de l'environnement, plus l'environnement est instable, plus l'organisation se différencie ;

· Tandis que le concept d'intégration renvoie à l'unicité de l'effort entre les différentes attitudes et une unité de travail, plus les unités de travail sont différenciées, plus il y'a besoin d'intégration pour coordonner les actions. Ils ont conclu à la fin que la structure d'une organisation est bien contingente à des facteurs internes et externes qui peuvent varier.

Burns et Stalker (1963), deux autres auteurs de l'école de la contingence et ses théories ont menés quant à eux des travaux sur l'impact de l'environnement sur le fonctionnement d'une vingtaine de firmes en Grande-Bretagne. Ils montrent dans leurs études que la structure d'une organisation dépend de facteurs externes à savoir : l'incertitude et la complexité de l'environnement (les changements de la technologie et du marché). Ils ont donc distingué deux types de structure dans les organisations :

Les structures mécanistes qui sont adaptées des environnements stables, sont formalisées et centralisées, permettent difficilement de répondre à des situations inhabituelles et sont de type bureaucratique.

Les structures organiques qui sont caractérisées par un environnement plus instable, plus flexible, plus adaptative, la résolution de conflits par échanges interpersonnels, prise de décisions plus décentralisée.

Par la suite, ils ont conclu qu'en réalité on ne trouve pas des structures mécaniques ou organiques pures, ce ne sont que des idéaux types. Cependant, on trouve des combinaisons de ses deux types de structures avec une domination d'une ou de l'autre. Aucune structure n'est donc figée ; elles évoluent en fonction des changements de l'environnement. Katz et Khan (1966) avaient déjà insisté sur le rôle de l'environnement dans leurs travaux.

L'approche de contingence stipule qu'il est probable qu'un facteur interne ou externe propre à l'organisation ait un effet sur une ou plusieurs de ses composantes (Fabi, Garand et Pettersen 1993). Cette théorie contingente de l'entreprise correspond à une conception de l'entreprise comme un système ouvert, constitué d'un ensemble de sous-systèmes en interaction constante, dont la survie dépend de l'adaptation à son environnement (Katz et Khan 1966). En effet, l'entreprise n'a pas toujours le contrôle absolu de ses actions : elle doit acquérir les ressources nécessaires et disposer de sa production, et elle dépend, par conséquent, de l'environnement extérieur (Boukar, 2009). Cette théorie accorde donc un rôle important à l'environnement dans l'établissement et la réalisation des objectifs de la firme (Thiétart, 1980). Le courant de la contingence part de l'idée que les dirigeants d'entreprise structurent leur organisation et élaborent leur stratégie en fonction de l'évolution de l'environnement de leur firme, et que dans ces conditions l'adaptation de l'entreprise est un impératif de survie pour elle (D. Miller et P.H. Friesen 1982, 1983). Mais cette adaptation à l'environnement n'est pas linéaire. Elle dépend des « choix d'environnement » effectués par les entreprises (Boukar, 2009).

Lambert et Sponen dans leurs travaux sur la création d'une typologie de la fonction contrôle de gestion ont soulevés le fait que les critères d'adoption d'un modèle de gestion sont fonction des facteurs internes à l'entreprise (la culture et la technologie de l'organisation) (brennemann et separi, 2001 ; Mazouz, 2003). Ils ont défini quatre types de contrôle de gestion qui sont fonction du processus complexe du contrôle organisationnel.

Nobre (2013) quant à lui a démontré que la mise en place d'outils n'est pas neutre. L'introduction du contrôle de gestion se heurte à des facteurs sociopolitiques liés aux rôles des acteurs stratégiques qui peuvent faire échouer la démarche : les outils ne s'appliquent pas de manière mécanique (Bernoux, 2004). La recherche a mis en évidence que l'avènement du contrôle de gestion bouleverse les zones d'incertitude contrôlées par le dirigeant et son expert-comptable. Le contrôle panoptique et clanique du dirigeant ainsi que les prises de décision centralisées et intuitives sont remis en question. En effet, les décisions prises par l'entreprise dépendent des variables internes de l'organisation et de la conjoncture de celle-ci.

Schmitt et Filion (2009) ont menés des travaux sur le contrôle de gestion. Ils ont identifié des paramètres prédictifs de certaines configurations organisationnelles (Desreumaux, 1992). Cette recherche s'est inscrite dans une approche universaliste des organisations telles que les TPE. Ils se sont servis d'une approche contingente afin de réaffirmer et de redonner une place importante à l'entrepreneur comme individu cognitif et social évoluant dans une complexité finalisée et finalisant. Cette approche ne consistait pas à se focaliser sur l'entrepreneur, ce qui reviendrait à prolonger l'approche par les traits qui a dominé les travaux dans le domaine de l'entrepreneuriat dans les années 80, mais d'envisager l'entrepreneur dans sa globalité et ses interactions.

Ainsi, l'entrepreneur ne se définit pas par lui-même et il n'est pas plus un attribut de l'entrepreneuriat. Il se définit à travers les relations avec les autres dans un contexte d'interdépendance (Julien et Schmitt, 2009). En effet cette approche de Schmitt et Filion met en évidence l'importance de l'environnement sur les petites et moyennes entreprises et l'impact qu'a les facteurs de contingences sur la structuration organisationnelle de ce type d'entreprise. Chafik et Hanane (2015) dans leur travail de recherche, ont analysé les variables explicatives de la formalisation du système d'information des PME Marocaines. L'objectif étant d'essayer de proposer un modèle de recherche portant sur les variables de contingence spécifiques aux PME. L'essai de validation empirique a porté sur un échantillon de 68 PME de la région de Tanger. Les résultats ont montré que le niveau de la formalisation du système d'information est

dans l'ensemble moyen, la structure de ces PME étant hybride (mécanique et organique), elle change donc constamment selon l'évolution de l'environnement. Ils ont également affirmé que le niveau de la formalisation du système d'information s'explique par les quatre facteurs de contingence liés aux caractéristiques de la PME, au profil de son propriétaire-dirigeant, a son secteur d'activité et au réseau professionnel dont elle appartient.

La recherche action puis l'observation participante conduite chez Alpha Mode ont permis à Nobre et Zawadzki (2013) de démontrer que la mise en place d'outils n'est pas neutre. Ils ont démontré que l'introduction du contrôle de gestion dans une organisation est fortement influencée par les facteurs sociopolitiques liés aux rôles des acteurs stratégiques qui peuvent avoir une influence négative sur l'aboutissement de ladite introduction.il apparait donc que l'environnement (en particulier les facteurs sociaux politiques) à un fort impact sur l'organisation du processus de gestion d'une organisation. La culture de l'entreprise apparait donc dans leur étude comme le facteur de contingence le plus représentatif. Une synthèse de ces travaux nous amène à noter à chaque fois les diversités pratiques concernant les choix de modèles de gestion d'une étude à une autre, selon l'environnement, la localisation, la taille de l'entreprise, l'âge de la structure et d'autres facteurs (sociopolitiques, technologies, structure, etc...), les réalités des entreprises étudiées ont pour point commun leur particularité. D'où l'importance de la mobilisation de cette théorie dans le cadre de l'étude des spécificités du contrôle de gestion dans les organisations de très petite taille de l'environnement camerounais.

Cette section avait pour but de faire un brainstorming sur la théorie de la contingence, aborder sa définition selon différents auteurs et faire une étude des différents travaux ayant eu pour base la théorie de la contingence afin de justifier la pertinence de notre choix de théorie. Nous retenons que les CSPF par leurs particularités ne sont pas soumis aux mêmes réalités que les autres organisations d'où la nécessité d'intégrer les facteurs de contingences propres à eux afin de mener une étude sur le contrôle de gestion au sein de celles-ci. Nous allons par la suite étudier les différents éclaircissements déjà apportés sur notre thème par les différents auteurs.

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SECTION II : LE CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS

SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL

I- Le Contrôleur de Gestion dans les Clubs Sportifs Professionnels

de Football

Peu de travaux ont été menés sur les Clubs Sportifs Professionnels de Football. Cependant, bon nombre d'auteurs ont tenté une transposition avec la gestion d'une entreprise. Hélène Löning, et al. (2013)¹⁴ quant à eux ont proposés une étude sur le rôle du contrôleur de gestion qui cadre parfaitement avec notre travail et donne une bonne base de recherche. Cette section est destinée à présenter les travaux sur le rôle du contrôleur de gestion dans les CSPF et leurs conclusions.

La littérature relative au contrôle de gestion dans les CSPF s'est focalisée sur le fait que le contrôleur de gestion ne produit pas, il ne vend pas, il ne gère pas la relation avec les fournisseurs, il agit comme support aux activités principales. Il renseigne le manager sur l'utilisation des ressources et l'atteinte des objectifs ; il est aussi appelé à coopérer avec d'autres services ou activités de l'entreprise¹⁵. Il est assez normal qu'un club sportif professionnel de football sans vocation de croissance quelconque mais restant durablement en dessous de 60 salariés n'ait pas de raisons de structurer vraiment un système de pilotage de la performance. Une comptabilité de gestion est alors nécessaire surtout si la production est diversifiée (Nobre 2001). À l'inverse, une association sportive peu développée, avec un organigramme plat, n'a pas besoin de calculs de coûts détaillés et peut se développer même de façon importante sans que structurer son contrôle de gestion soit un impératif immédiat (cf. à ce propos la situation décrite par Meyssonnier et Zawadzki 2008). Mais en matière de budgets, un reporting mensuel est généralement nécessaire et il en est de même pour le suivi des indicateurs physiques et financiers des tableaux de bord (voir à ce propos Germain 2005). Ainsi, les lois d'usage et les comportements sont différents selon que l'on parle des calculs et de l'analyse des coûts, du pilotage de la performance par les budgets (qui semble lié à la taille en raison d'un déterminisme

¹⁴ Löning, Hélène, et al. « Chapitre 9. Le contrôle de gestion, une pratique d'aide à la décision [1] », Contrôle de gestion. Des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, avec la participation de Solé Andreù. Dunod, 2013, pp. 287-307.

¹⁵ Löning, Hélène, et al. « Chapitre 6. Le contrôleur de gestion dans l'organisation », Contrôle de gestion. Des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, avec la participation de Solé Andreù. Dunod, 2013, pp. 213230.

organisationnel) ou du pilotage de la performance par les indicateurs de gestion (qui sont courants dans le cas des tableaux de bord opérationnels et privatifs mais qui n'apparaissent souvent qu'à partir d'une certaine taille dans le cas des tableaux de bord stratégiques de type balanced scorecard). Le seuil des 100 salariés est considéré par Nobre (2001) comme celui d'une généralisation assez fréquente des budgets et des tableaux de bord en PME, dans un Club sportif aucune étude dans ce sens n'a été menée mais une transposition avec la TPE peut se faire pour expliquer les performances managériales.

Ceci est toutefois un peu moins net quand la famille propriétaire est fortement présente dans le top management car alors la supervision collective de la famille peut partiellement suppléer l'absence de système formalisé de pilotage de la performance (Speckbacher et Wentges 2012). On distingue classiquement les CSPF selon la typologie bien connue de Julien et Marchesnay (1987) qui oppose les Clubs Sportifs de Canton sans volonté prioritaire de croissance, les Clubs sportifs privés dont la petite taille correspond juste à un moment particulier dans un projet consubstantiel d'une entreprise, les Clubs sportifs de ville dont l'essor et la performance organisationnelle ou financière est liée aux résultats lors des compétitions nationale. La taille est un facteur partiellement explicatif de la présence d'outils de contrôle de gestion stables de type artisanal (quoique de façon différenciée et avec beaucoup de limites comme nous venons de le voir) mais apporte un éclairage insuffisant si on considère spécifiquement les clubs sportifs qui ne sont pas petits par nature mais petits pour un moment et n'ont pas vocation à le rester. Dans le cadre d'une approche dynamique de la structuration de leur contrôle de gestion, c'est à cette catégorie de Clubs Sportifs dont la vocation première est de dépasser l'état de petit club à celui de grand club structuré en entreprise de taille suffisamment grande dans une logique de développement de leur activité et d'innovation au sens de Schumpeter (1935) que nous allons nous intéresser (plus exactement à un segment de cette population de Clubs Sportifs de Ligue 1, les entreprises fondées sur la science et innovantes).

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II- Les pratiques de contrôle de gestion

Plutôt qu'une approche statique des pratiques de contrôle de gestion dans les CSPF centrée sur quelques outils génériques en matière de contrôle de gestion (calculs de coûts, budgets, tableaux de bord), il nous semble préférable pour comprendre le fonctionnement du contrôle de gestion dans ceux-ci de développer une approche du système de pilotage de la performance qui soit plus large (incluant la formulation des objectifs stratégiques, l'identification des chaînes de causalité, la détermination des niveaux de performance, le système incitatif d'intéressement) Meyssonnier (2015). Cette approche globale et ouverte en matière d'instrumentation de gestion est plus à même de saisir la diversité des dispositifs de contrôle qui concourent à la mise sous tension de ces entités sportives. Elle est tout à fait compatible avec l'approche de Simons (1995) qui distingue les usages diagnostique ou interactif des leviers du contrôle. La référence n'est donc plus à trouver dans le contrôle de gestion classique d'Anthony (1965) centré sur la modélisation financière mais au niveau du système global de pilotage de la performance de Ferreira et Otley (2009) qui garantit que les choix du business model seront mis en oeuvre dans les processus opérationnels. Nous nous situons donc dans une approche de type Performance Measurement Systems (PMS) plus que dans une approche de type Management Control Systems (MCS) si on reprend la classification des cadres de référence théoriques de la recherche en contrôle de gestion de la PME de Garengo, Biazzo et Bititci (2005). L'étude du contrôle de gestion va aussi changer de perspective, elle ne va pas être statique (en coupe) mais dynamique (en processus) et elle ne se fera plus en prenant en compte le critère quantitatif de la taille mais le critère beaucoup plus qualitatif du moment dans le cycle de vie de l'entreprise (Condor 2012). Ceci amènera naturellement à s'intéresser aux effets de seuils et aux ruptures dans le fonctionnement interne lié à la croissance des Club Sportifs. Greiner (1972) a mis en évidence l'apparition de seuils organisationnels dans le développement de l'entité. Son analyse a été reprise ensuite notamment par Adizes (1991) et Godener (2002). La distinction en cinq phases, voire plus, intervenant systématiquement dans la trajectoire de croissance des PME, utilisée par Churchill et Lewis (1983) et beaucoup d'autres auteurs, est aujourd'hui très contestée (Phelps, Adams et Bessant 2007 ; Levie et Lichtenstein 2010) car les constations empiriques sur la structure organisationnelle et le comportement général des Clubs sportifs ne sont absolument pas convergentes. Cependant, pour ce qui relève spécifiquement du contrôle de gestion, les trois étapes de la structuration du contrôle de gestion

permettant de passer du fonctionnement informel et peu instrumenté à un fonctionnement moyen avec mise en place de procédures formalisées et d'outils de contrôle de gestion dédiés et ensuite à la taille intermédiaire avec délégation des responsabilités et mise en place d'un système de contrôle global, semblent assez naturelles.

III- Les outils de contrôle de gestion

Dans la mise en oeuvre des outils de gestion, on admet généralement que trois dimensions sont à prendre en compte : les aspects liés à l'environnement sociopolitique, les aspects liés à la dimension psycho-cognitive des acteurs, les aspects liés à la rationalité technique des outils (De Vaujany 2005 ; Grimand 2006). Ces trois dimensions ont un impact dans la mise en oeuvre du contrôle de gestion. L'étude du mode de gouvernance des associations apparaît plus difficile à insérer en raison de ses spécificités juridiques et organisationnelles. ; par ailleurs ces organisations sont importantes dans l'économie sociale. Olivier Meir et Guillaume Schier (2008) démontrent qu'une formalisation d'un cadre intégrateur sur les modes de gouvernances des organisations à l'aide de théories et principes conditionnent la bonne marche d'une association. La structuration du contrôle de gestion peut être retardée quand les aspects sociologiques prennent le pas sur les nécessités gestionnaires. Ainsi Nobre et Zawadzki (2013) ont pu montrer de façon convaincante comment un échec dans la mise en place d'un système de pilotage cohérent et global de la performance s'expliquait avec une grille de lecture d'inspiration sociologique (l'analyse stratégique de Crozier). Dans d'autres cas, ce sont les dimensions psycho-cognitives qui peuvent expliquer certains paradoxes et l'écart entre ce qui semblerait souhaitable du point de vue de la rationalité de gestion et ce qui est possible au regard des dispositions psycho-cognitives des acteurs. Chapelier (1997) a mis ainsi en évidence l'importance du profil des dirigeants et les difficultés à s'approprier les outils de gestion pour des dirigeants non formés à cela. Le cas des start-ups est particulièrement intéressant car il semble théoriquement capable de résister à ces deux grilles d'analyse (sociopolitique et psycho-cognitive). Les Clubs Sportifs ne sont pas héritiers d'une longue tradition familiale (avec les règles, routines, contraintes découlant de l'environnement familial). Ce sont des associations purement non-lucratives qui ont vocation à s'extraire des pesanteurs sociologiques de toute nature pour réussir. Comme elles ne subissent pas d'héritage lourd en termes de contexte et de

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modes de fonctionnement, elles peuvent assez facilement s'affranchir des obstacles sociologiques et mettre en place le contrôle de gestion nécessaire. Dans la même lancée, Alain Burlaud et Claude J. Simon (2013) pensent que le plus souvent, les systèmes de contrôle de gestion sont formés d'une combinaison de différents outils (calculs de coûts, budgets, reporting, organisation en centres de responsabilité) qui résulte soit d'un choix délibéré et imposé, par exemple, par la société mère, soit d'une évolution plus ou moins maîtrisée. Mais au-delà de leur rationalité apparente, ces outils façonnent les comportements et les relations au sein de l'organisation. Meyssonnier (2015) a identifié sept outils de contrôle de gestion pouvant expliquer le mode de fonctionnement du contrôle de gestion dans les clubs sportifs :

· Le tableau de trésorerie : qui sert au Suivi des encaissements et des décaissements par le dirigeant tous les 15 jours ou tous les mois. Il est à usage exclusif au dirigeant dans le cadre du système de pilotage de la performance pour associations ; réservé au DAF¹⁶ dans les entreprises de taille intermédiaires et les grandes entreprises ayant une section sportive qui participe aux championnats nationaux ;

· Compte de résultat de la comptabilité générale : Il sert au Suivi des produits et des charges par le dirigeant mensuellement ou trimestriellement. Il est fourni par le comptable ou par le responsable administratif et financier (le président du club) dans les clubs sportifs. Il est élaboré par le comptable, le président du club ou le trésorier ;

· Tableau de bord de production : Sert au Suivi des opérations par le responsable technique et le dirigeant de manière hebdomadaire ;

· Tableau de bord commercial : permet le Suivi des ventes par le responsable marketing et le dirigeant de manière hebdomadaire ;

· Comptabilité de gestion (souvent fondée sur les temps) : permet le Calcul et l'analyse des coûts et des marges par le responsable technique et le dirigeant. Elle est alimentée au quotidien mais analysée seulement trimestriellement ou annuellement ;

· Prévision et contrôle budgétaire global : est Suivi par l'équipe de direction. Effectué selon un Reporting mensuel. Il est à usage plutôt interactif que diagnostique ;

· Tableaux de bord de pilotage stratégique : sert au Suivi par les dirigeants et les propriétaires, est effectué de manière mensuelle pour le CODIR¹⁷ et trimestriellement

¹⁶ DAF : Directeur Administratif et Financier

¹⁷ CODIR : Comité Directeur

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ou semestriellement pour le conseil d'administration. Contient peu de cartes cognitives formalisées sous la forme d'un balanced scorecard.

Le suivi de la trésorerie est le premier des outils utilisés et il est toujours essentiel. Les postes du compte de résultat (charges et produits) sont eux souvent suivis mensuellement de façon et de façon peu détaillée. Les clubs sportifs plus développés utilise également les documents comptables de synthèse pour effectuer un pilotage simplifié de la performance de l'entreprise. Les tableaux de bord opérationnels, liés aux métiers, sont développés et pris en charge par le dirigeant et les acteurs de l'exploitation, notamment le directeur marketing pour le tableau de bord commercial (en cas de conquête et de gestion d'une base de clientèle large) et le directeur des opérations pour le tableau de bord de production (en cas d'activité productive de l'entreprise) dès que ces fonctions sont créées.

IV- Les facteurs de contingence

Julien (1987) explique la plupart des pratiques de contrôle de gestion grâce à cinq caractéristiques ; le premier critère étant la taille, il va par la suite donner comme second critère la centralisation de la gestion et de la décision. Le propriétaire-dirigeant est le seul maître à bord. S'il peut déléguer à ses salariés la remontée d'informations, il contrôle et diffuse lui-même celles-ci. La gestion au sens financier du terme va également être monopolisée par lui, même s'il peut être appuyé dans certains cas par une petite équipe de comptables ou bien par un expert extérieur. Le troisième critère étant une faible spécialisation des tâches : les salariés du Club sont polyvalents. Le personnel de la comptabilité, par exemple, peut effectuer des opérations de contrôle de gestion et être mobilisé pour des problématiques juridiques, de gestion des ressources humaines ou d'informatique. Le quatrième critère est la faible organisation des systèmes d'information internes et externes. Le cinquième et dernier critère est la stratégie intuitive et peu formalisée. Le dirigeant n'a pas de vision stratégique ou bien il en a une, mais elle n'est pas écrite ni communiquée de façon formelle aux salariés.

En effet, le contrôle de gestion dans un club sportif est faible ou quasiment inexistant, dû à la concentration des moyens de l'organisation au développement et au marketing, mais également au cumul de fonctions du dirigeant qui veut s'occuper de tout lui-même. Cependant, il existe généralement un contrôle informel mené par le dirigeant (Davila, 2005 ; Grandlund et Taipaleenmäki, 2005 ; Sandelin, 2008) Parvenu au terme de cette section, nous avons fait le

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tour des recherches de Meyssonnier et d'autres auteurs qui donnent une orientation assez édifiante sur la nature du contrôle pratiqué dans les entreprises, les associations et les clubs sportifs. Il était question pour nous de faire une revue de la littérature des acquis de notre sujet. Nous pouvons conclure que les clubs sportifs professionnels de football ont de nombreux facteurs de contingences qui influencent les pratiques de gestion et de contrôle dans leurs seins, ces facteurs sont indispensables quant aux choix et aux processus de contrôle mit en place pour s'accommoder aux réalités de leurs environnements.

Ce chapitre marque également la fin de cette partie théorique qui nous a permis de définir le contrôle de gestion ainsi que d'assimiler les perceptions de celui-ci aux travers des différentes recherches menées dans la passée. Nous avons également fait une revue de ce qui a déjà été dit sur les pratiques du contrôle de gestion dans les PME, et dans les associations sportives tout en mobilisant la théorie de contingence structurelle qui est la théorie développée afin de mieux comprendre notre thème de recherche. La suite de ce travail est destinée à la partie empirique de notre recherche.

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DEUXIEME PARTIE : LES SPECIFICITES DU RÔLE DE
CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS DE
FOOTBALL PROFESSIONNELS CAMEROUNAIS :
CADRE EMPIRIQUE

Après avoir longuement fait l'étalage de la littérature sur le contrôle de gestion et les CSPF, ainsi qu'une mobilisation de la théorie de la contingence structurelle, nous allons passer à la deuxième partie qui est le cadre empirique de notre travail. Il convient de présenter la méthodologie adoptée, ainsi que la technique de collecte et de traitement de données pour finir par une présentation de nos résultats.

Afin de mener à bien notre analyse sur le terrain, nous présenterons les perspectives méthodologiques dans un premier temps en Chapitre III et les résultats de notre étude en chapitre IV.

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CHAPITRE 3 : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES DE

L'ETUDE

Les recherches antérieures étaient plus plutôt homogènes, les chercheurs utilisaient la méthode quantitative pour cerner les pratiques de contrôle de gestion dans les organisations. En effet, les chercheurs administraient des questionnaires aux chefs d'entreprises et acteurs du contrôle de gestion pour mener leurs études (Condor, 2008) La recherche sur les clubs sportifs professionnels de football se fait le plus souvent ou presque toujours de manière qualitative afin de cerner les pratiques en s'immergent dans son domaine d'étude (Meyssonnier et Zawadzki, 2007). Le chercheur acquière donc une connaissance plus pointue de son domaine d'étude et des informations plus spécifiques bien que la généralisation devient plus compliquée. Cependant, l'objectif ici n`étant pas la généralisation des résultats obtenu, mais la contextualisation des informations concernant le rôle du contrôleur de gestion dans les CSPF, l'approche qualitative est plus adaptée car le chercheur veut comprendre pourquoi tel club sportif a choisi tel mode opératoire.

L'objectif de ce chapitre est d'exposer la méthodologie fréquemment utilisé pour les recherches concernant le rôle du contrôleur de gestion dans les clubs sportifs professionnels de football, ensuite présenter leurs limites pour enfin à partir de ce qui a été fait, faire une description détaillée de la méthodologie employée dans le cadre de notre étude.

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SECTION I : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES ANTERIEURES

ET LEURS LIMITES

Cette partie est destinée à la description de la méthodologie mise en place dans les travaux antérieures ainsi que la méthode de recherche utilisée afin d'appréhender la pertinence de notre choix et les limites auxquelles faire face.

I- Méthodologie qualitative

La démarche méthodologique qualitative est la plus employé dans le cadre de l'étude exploratoire du contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises. Nous l'avons choisi en raison de la marge de manoeuvre qu'elle laisse au chercheur quant au recueil de données et au traitement de ceux-là, et aussi parce que notre étude par sa nature nous amène à découvrir un domaine encore peu exploité et les résultats de notre recherche viendront des informations recueillis auprès de notre échantillon. Nous présentons cette méthodologie plus-bas ainsi que les outils qui sont utilisés dans le cadre de cette approche.

a. Une démarche méthodologique qualitative

La démarche qualitative est une méthodologie de recherche qui affiche une visée compréhensive, elle est caractérisée par deux choses : elle cherche à comprendre comment les acteurs pensent, parlent et agissent, et elle le fait en rapport avec un contexte, une situation.

Cette démarche suppose que l'on voie (problème de la description Dumez, 2010a) les acteurs penser, parler, agir, interagir, coopérer et s'affronter c'est tout cela que regroupe la notion de compréhension ; Elle perd donc tout son sens sans la notion de compréhension.

Et, dans un autre sens, cette démarche cherche à comprendre un phénomène dans une situation ou un contexte. L'objectif de cette démarche n'est donc pas de développer des lois universelles.

La méthodologie qualitative utilise des données de type texte recueillie par une discussion de groupe classique, un entretien individuel non directif, semi directif ou directif, une technique de collecte associative ou visuelle mais aussi en laboratoire. Elle diffère donc des techniques d'investigation par sondage car elle n'est pas faite sur la base d'un questionnaire

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fermé mais le chercheur dispose d'une certaine latitude pour adapter son guide d'enquête à la situation. La notion d'étude qualitative est très souvent opposée à l'étude quantitative bien que dans la pratique elles sont souvent utilisées de manière complémentaire.

II- LA MÉTHODE DE RECHERCHE

La démarche qualitative mobilise des outils précis dans son processus d'accomplissement que nous allons développer plus bas.

b. 2.1- Le profil des entreprises interrogées

En ce qui concerne le profil des clubs sportifs étudiées en contrôle de gestion, l'un des points primordiaux est la taille. Les études portant sur le contrôle de gestion dans les associations sportives mettent l'accent sur leur taille bien qu'il y'ait une grande hétérogénéité dans la tranche de taille (Condor et Rebut, 2008). Selon la définition de la loi N°2018/014 du 11 juillet 2018 portant organisation et promotion des activités physiques et sportives au Cameroun, le Club Sportif comprend entre 0 et 60 employés et réalise un chiffre d'affaires annuel inférieur à 50 millions.

c. 2.2- Les outils de collectes des données

Les techniques de base de la recherche qualitative sont la discussion de groupe et l'entretien individuel (Mucchielli, 2011). Les deux approches, respectent, en tous cas, un principe de base : celui de la non-directivité. Il faut dès lors, en étude qualitative, s'abstenir de toute intervention directe dans le champ d'expérience de la personne interrogée, n'intervenir que pour augmenter l'information de l'interviewé sur sa propre activité mentale, s'abstenir de diriger le processus d'information de l'interviewé sur lui-même. À côté de ces méthodes, émerge aujourd'hui une nouvelle tendance, « l'observation in situ » ou observation ethnologique systématiquement complétée par des interviews de vérification.

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III- LES TRAVAUX AYANT MOBILISES L'APPROCHE

QUALITATIVE

De nombreux auteurs ont mobilisé l'approche qualitative dans leurs travaux, nous allons dans cette partie nous focaliser sur ceux jugés pertinents pour notre sujet et en ressortir leurs limites.

3.1- Les études qui ont mobilisés l'approche qualitative

On voit qu'il y'a un véritable cercle vertueux performance sportive/performance économique. Une étude empirique (Barget et Rouger, 2000, p. 66) met d'ailleurs en corrélation « la capacité financière des clubs, les résultats sportifs et l'équilibre compétitif » pour les clubs de 1^ère et 2^ème Division¹⁸. Nobre (2001) dans ses travaux a mobilisé une approche qualitative, l'enquête a porté sur une population de 86 petites et moyennes entreprises à partir d'entretiens direct d'une heure environ en moyenne avec les responsables du contrôle de gestion desdites entreprises ou le chef de celle-là. L'analyse thématique a été réalisée suivant deux étapes, la première reposait sur une analyse descriptive présentant les principales caractéristiques du thème développé. Ensuite, une analyse des correspondances multiples permet de construire une typologie afin d'intégrer simultanément différentes variables à l'analyse.

Quant à Abi Azar (2005), la méthodologie qu'il a employé lors de ses travaux sur les PMI libanaises a fortement été influencé par le terrain. N'existant pas de précédent concernant les PMI, il a donc choisi d'effectuer une démarche exploratoire. Le recueil d'information s'effectue grâce à la réalisation d'entretiens individuels semi-directifs ; l'objectif étant de décrire les pratiques de contrôle de gestion dans les PMI libanaises de la façon la plus objective possible. Lesdits entretiens ont été réalisés auprès du propriétaire dirigeant. Celui-ci exerce une influence significative sur les modes de gestion dans les PMI de l'environnement libanais.

Condor et Rebut (2008) ont mené une recherche sur les pratiques du contrôle de gestion dans quatre entreprises avec pour objectif de déterminer les principaux facteurs de contingence.

¹⁸ Larbi Hasrouri (2006), LA DYNAMIQUE DU CONTRÔLE : LE CAS DES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS

Étant donné le caractère exploratoire de sa recherche, Condor et Rebus ont recourt à une méthodologie qualitative peu orthodoxe à savoir la méthodologie qualitative comparative. Leur choix est justifié par le fait que la dernière recherche scientifique sur ce sujet était un cas unique, il s'agissait des travaux de Meyssonnier et Zawadzki (2007). Quant aux recherches anglo-saxonnes sur ce sujet, elles sont basées sur la trigonalisation mais ne procède pas au regroupement des données et à la contextualisation. Ils ont apporté une vision complémentaire aux travaux déjà effectués sur le domaine en utilisant une méthode qualitative multi-sites et en comparant données recueillies grâce à un tableau matriciel (Huberman et Miles, 2003). Il s'agissait de comprendre pourquoi et comment les petites et moyennes entreprises développent un contrôle de gestion différent.

Dans sa recherche dans les start-ups, Meyssonnier (2015) choisit une méthodologie de nature qualitative qui porte sur le contenu et les modalités de mise en place du contrôle de gestion dans les start-ups fondées sur la science. Au lieu de mener une étude longitudinale dans une ou plusieurs start-ups comme cela a déjà été effectué dans une PME familiale par

Meyssonnier et Zawadzki (2008) cependant, ce serait une démarche très chronophage, aléatoire et illustrative mais peu probante car aboutissant à la description d'un cas unique ou d'une poignée de cas. Il a donc opté pour une alternative qui consiste à travailler en coupe sur un échantillon de huit start-ups à des moments différents de leur cycle de croissance, donc en sélectionnant des cas d'entreprises performantes à plusieurs titres (leur notoriété dans leur écosystème régional entrepreneurial, leur pérennité et leur croissance) avec une certaine diversité de leurs activités. Ceci a permis également d'interroger les interlocuteurs sur les évolutions passées de leurs outils de contrôle de gestion dans une approche historique rétrospective. L'intérêt d'étudier les processus de création et de développement des start-ups dans une logique spatiale comme l'ont montré Garnier et Mercier (2007) étant palpables, C'est pourquoi il a mené sa recherche exploratoire au niveau de l'écosystème nantais constitué autour de la valorisation économique de la science (un des plus dynamiques en France après Paris et Rhône-Alpes). Sa sélection de huit Start-up à différents niveaux d'évolution et partenaires de ces start-up ont donc meublé son échantillon pour son analyse qualitative.

L'objectif de la recherche de Dominique Barbelivien (2014) est de comprendre bien profondeur un phénomène : le choix de la structuration d'un système de pilotage dans le cadre d'une entreprise familiale, indépendante et en croissance. Afin d'atteindre cet objectif, il procède par une étude de cas exploratoire. Trois interviews ont été respectivement menées en

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2010, 2011 et 2013. La durée totale des interviews s'élève à environ douze heures. La méthode qui a été retenue est celle de l'entretien non directif, complété par des entretiens plus ciblés par ailleurs, un ensemble de matériaux mis à disposition par le chef d'entreprise a été recueilli.

Afin d'étudier les systèmes de mesure de la performance stratégique dans leur contexte d'utilisation, et à partir des interprétations qu'en donnent les acteurs qui les conçoivent, Oriol et al (2017) ont choisi une méthode qualitative de recherche (Stake, 2005) fondée sur l'étude des cas de trois PME françaises. Ces PME ont été identifiées avec l'aide d'un cabinet d'audit, parce que leurs dirigeants avaient décidé dès leur arriver de mettre en place un système de mesure de la performance pour les aider dans leur prise de décision stratégique, après avoir constaté qu'ils ne disposaient pas d'un système de pilotage adapté à leurs besoins. Un total de treize entretiens semi-directifs ont été enregistrés soit 30 heures environ. Un guide d'entretien est synthétisé pour diriger les entretiens et a été complété par une analyse documentaire : site internet, rapports d'activités, comptes rendus de réunion, etc. une analyse du contenu thématique intra cas et inter cas dans une logique d'abstraction de la généralisation progressive (hlady rispal, 2002). Ngantchou et Mouffa (2019) dans leur article destiné à identifier les pratiques budgétaires en contexte PME au Cameroun, ils ont adopté une méthodologie qualitative. La description de ces pratiques a été faite tour à tour par des observations non participantes (lors des réunions autour du budget, des jours ordinaires, etc.) d'une durée de deux ans. Par la suite, des entretiens semi-directifs ont été menés avec des responsables d'équipe (soit le Contrôleur de gestion, soit le comptable, soit le chef d'entreprise) Ces entretiens avaient un but de triangulation des données issues de l'observation. Outre la triangulation des méthodes, la triangulation des sources a également été réalisée (Redfer et Normann, 1994).

L'objectif était de se rassurer de la véracité et de la convergence des propos des acteurs. En fin de compte, l'étude s'est faite auprès de 13 CSPF de divers championnat (04 en Ligue 1, 02 en Ligue 2 et 07 en Ligue Régionale). Barbelivien et Meyssonnier (2018) étudient les modalités de structuration du contrôle de gestion dans trois entreprises de taille intermédiaires familiales. La recherche étant de nature exploratoire, une méthodologie de nature qualitative comparative a été adoptée à partir d'une étude croisée et avec une dimension longitudinale indirecte sous la forme de récits de vie, de recours historiques, de recueils de point de vue et de recherches documentaires est développé. La collecte des données s'est effectuée par le biais d'entretiens semi-directifs sur une durée de trois à quatre ans et du recueil de diverses documentations internes aux entreprises étudiées.

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3.2- Les limites de ces études

Les travaux de Nobre (2001) présentent des limites quant à leurs interprétations et à l'appréciation des résultats. En premier lieu, la taille de l'échantillon incite à les considérer comme une piste de travail à approfondir. Il s'agit d'une démarche exploratoire demandant à être confirmée sur une échelle plus large. Ensuite, la nature déclarative des données même si elles ont été recueillies de vive voix, doit conduire le chercheur à une grande prudence. Il peut exister un décalage important entre les discours et les pratiques effectives. L'étude de Abi Azar (2005) présente des limites. Une des limites provient principalement de la culture des libanais et de leur rétention à donner les informations ou la documentation nécessaire. De plus, le management dans les entreprises familiales au Liban se penche principalement vers l'informel. D'où la difficulté d'utiliser la collecte de données secondaire puis de procéder à une trigonalisation afin d'avoir une meilleure qualité des résultats obtenus ; concernant le choix de l'échantillon, on peut signaler une limite principale liée à la taille de l'échantillon étudié (06 entreprises) ; elle est due au manque de temps et à la difficulté de prendre contact avec les entreprises. Il souligne néanmoins que ceci n'est pas en complète contradiction avec sa démarche qualitative qui admet les échantillons de petites tailles. Il ajoute que le recours à la méthode d'entretien pour la collecte des données présente une limite concernant la personne interrogée : les propos ont été recueillis uniquement auprès des dirigeants, ce qui ne donne qu'un seul point de vue. Avoir recourt à plusieurs entretiens avec différentes personnes dans la même entreprise permet de renforcer la fiabilité des résultats ; finalement toute recherche qualitative pose le problème de généralisation.

Les résultats de Condor (2008) confirment la grande difficulté à distinguer les facteurs de contingence et à bien les comprendre ainsi que leur réel impact sur les pratiques du contrôle de gestion. Cette difficulté est d'autant plus importante que le nombre de cas est faible. L'étude porte sur quatre entreprises et malgré la méthodologie importante mise en place, on ne peut voir ici que des résultats provisoires. Ils mériteraient d'être sujet à une étude plus approfondit sur un nombre de ça plus élevé. Un autre élément important a trait aux entreprises ciblées. Il semble qu'il y'ait une différence flagrante entre les entreprises francophones et les entreprises anglo-saxonnes et les recherches anglo-saxonnes. Les premières semblent analyser l'adoption du contrôle de gestion de façon assez statique, ne s'intéressent finalement qu'aux différences selon la taille de l'entreprise. Or, ce positionnement semble avoir été abandonné dans le monde anglo-

saxon. En effet, la méthodologie anglo-saxonne s'oriente davantage sur le facteur temps/cycle de vie. L'adoption de certains systèmes de contrôle de gestion ne serait pas directement liée à la taille de l'entreprise mais à son stade d'évolution. C'est la raison pour laquelle plusieurs recherchent se penchent sur les start-ups quel que soit le nombre d'employés qu'elles embauchent.

Cependant, la recherche de Meyssonnier (2015) ne concerne qu'une dizaine de startup reconnues dans leur écosystème pour la qualité de leur pilotage. Il s'agit donc d'un travail exploratoire et limité sur les meilleures pratiques. Certes il permet d'identifier des propositions, mais pas encore de connaitre les pratiques moyennes en matière de pilotage de la performance dans les start-ups ni de valider des hypothèses sur les outils les plus adaptés.

Par ailleurs, pour prolonger cette étude, plusieurs perspectives sont ouvertes. Un programme de recherche scientifique prévoit de répliquer et d'enrichir cette étude par des recherches dans d'autre écosystèmes innovants pour accumuler les données sur les meilleurs pratiques en matière de contrôle de gestion dans les start-ups (poursuite des recherches empirico-déductives). Une démarche statistique à grande échelle est également envisagée afin de recueillir des informations sur les pratiques moyennes, celle fois ci de toutes les start-ups et en faire une analyse statistique à grande échelle permettant de tester les dix propositions qu'il a tiré de son étude exploratoire (tests statistiques et vérifications théoriques).

Pour autant, la recherche d'Oriol et al (2017) comporte des limites. Tout d'abord la grille d'analyse SMPS a été délibérément réduite à trois dimensions. Ensuife, le nombre de cas étudiés est limité et correspond à des contextes particuliers : des difficultés financières, un projet de diversification, l'arrivée d'un nouveau dirigeant plus éduqué ayant travaillé en grande entreprise qui a volontairement décidé de travailler en PME. Enfin, l'identification des cas a été effectuée par un cabinet d'audit ; ce qui pourrait constituer un certain biais de sélection. Les résultats ne sont donc pas « statistiquement généralisables » (Rispal, 2015) à toutes les PME, mais eu égard à l'objectif et à la méthode mise en oeuvre.

Quant à la recherche de Ngantchou et Mouffa (2019), elle présente certaines limites. Tout d'abord, sur le plan méthodologique, il semble que le choix de la démarche qualitative est discutable car elle ne permet pas de généraliser les résultats de l'étude affaiblissant ainsi sa validité interne. Ensuite, l'une des grandes critiques de la méthode qualitative vient des risques de biais dus à la proximité entre le chercheur et l'objet d'étude, et sur la liberté d'interprétation qu'elle offre. Ensuite, sur le plan empirique, même si le choix de leur échantillon de PME a

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atteint la saturation théorique, ils ne peuvent pas affirmer avoir synthétisé toutes les pratiques budgétaires existantes dans le contexte des PME. D'ailleurs, même si cela peut se justifier, l'enquête a porté principalement sur les PME de la ville de Douala une étude quantitative pourrait être menée pour confirmer que les pratiques budgétaires contraignantes par persuasion ou informelles sont les meilleures pratiques budgétaires en contexte PME. Par ailleurs, la description des pratiques budgétaires nécessite une imprégnation au sein des entreprises. Ainsi, les travaux futurs pourront soient faire une étude longitudinale soit une étude par carte cognitive de manière à observer de manière plus approfondie et détaillée les pratiques budgétaires.

La limite de l'étude de Barbelivien (2014) se trouve au niveau du fait que le cas étudié est en phase de développement. Elle étudie donc le passage entre la phase de PME peu outillée et à celle d'entreprise de plus grande taille structurant son système de pilotage de la performance. L'observation de cette entreprise doit donc se poursuivre afin d'alimenter la réflexion initiée notamment par Zawadzki et enrichir les connaissances des outils de gestion dans ces entreprises qui ne sont plus des PME peu outillées et qui se dotent de moyens plus performants pour leur développement, mas dont les responsables semblent souvent démunis face à la complexité de la tâche.

Il convient que dans l'étude faite par Barget et Rouger en 2000, le budget et la somme consacrée aux salaires des joueurs sont décisifs quant à la réussite du club. Même si l'expérience a montré qu'il ne suffisait pas de disposer d'une manne financière considérable pour bâtir une bonne équipe, il apparait que cette variable financière conditionne grandement le succès du club. Les auteurs montrent ensuite que l'incertitude sportive d'un championnat augmente lorsque les écarts de capacité financière des clubs se réduisent. Cette relation illustre l'importance que peut revêtir pour l'équilibre d'un championnat une dispersion plus ou moins forte de la puissance des clubs et donc l'intérêt d'une régulation financière et juridique des clubs.

Outre ses recherches de 2014, celle menées en 2018 avec Meyssonnier présente une faiblesse quant au nombre de cas observés ce qui rend donc difficile voire impossible la généralisation des résultats du fait de cet échantillon.

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3.3- Le lien entre ces recherches et notre thème

Les études antérieures menées dans le cadre des travaux sur le contrôle de gestion dans les entreprises de petites tailles sont depuis les années 2007 pour la plupart menées selon la démarche qualitative et la posture épistémologique Interprétativiste. Ces recherches ont toutes vocations à généraliser les pratiques menées par les clubs sportifs professionnels de football afin d'améliorer la compréhension sur les spécificités de ceux-ci. Notre but dans cette recherche est de déceler les spécificités du contrôle de gestion dans les CSPF camerounais, en raison des spécificités de l'environnement économique camerounais et des réalités auxquelles font face les CSP exerçants dans le littoral, les choix méthodologiques doivent respecter deux critères :

· Tout d'abord les contraintes méthodologiques de notre thème que nous cernons d'avantage grâce aux méthodologies des recherches antérieures et leurs limites ;

· Et les contraintes spécifiques à l'environnement camerounais.

Les recherches antérieures nous permettent d'ores et déjà de postuler sur une démarche qualitative similaire à celle adopté par Lambert (2005) pour la marge de manoeuvre qu'elle procure dans le processus de collecte de donnée principal obstacle de notre phase empirique. Cette section avait pour but de faire une revue des principaux travaux utilisant la perspective méthodologique qualitative et de relever les limites auxquelles ils ont fait face. Par ailleurs, il convient de noter que l'organisation sportive a besoin d'un ensemble de règles opérantes servant de cadre utile pour l'action. Dupuy (1989) le rappelle, une convention constitue une solution à un problème de coordination répétitif qui, ayant réussi à concentrer l'attention d'un certain nombre de parties prenantes tend à se reproduire régulièrement. Nous pouvons déjà postuler sur la démarche méthodologique de notre recherche et les limites auxquelles nous pourrons faire face. La suite consistera donc en une déclinaison de notre méthode de travail ainsi qu'à la collecte et au traitement des données.

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SECTION II : DEMARCHE ET METHODE DE LA RECHERCHE

Plusieurs approches méthodologiques s'offrent au chercheur pour conduire sa recherche. Toute la question qu'il doit prioritairement se poser est celle du choix de l'approche qu'il entend mobiliser pour appréhender la réalité.

I. Le paradigme interprétativo-constructiviste

Ce paradigme prend appui sur deux notions : l'interprétation et la construction. C'est une démarche interprétative « parce qu'elle voit dans les phénomènes organisationnels moins de réalités que l'objet d'une représentation de la part des participants qui en font l'expérience. Elle est constructive lorsqu'elle voit les participants en quête continuelle d'un sens qu'ils reconstruisent à mesure de leurs expériences » (Bouquin 1997). Pour le paradigme constructiviste, le contrôle ou tout autre dispositif de management ne peuvent s'accommoder dans leur observation, des méthodes des sciences dites dures dans la mesure où les dispositifs de contrôle sont le résultat d'un projet et d'un processus d'élaboration libres et non pas déterminés par des forces naturelles ou de simples applications d'un savoir unique. Ce qui doit être privilégié ici c'est l'étude de ce processus. Ce courant plus connu sous l'expression « l'individualisme méthodologique ».

Ebondo (2004) refuse de voir dans les organisations autre chose qu'une coalition d'individus. Il fait ainsi beaucoup plus de place à l'individu, à sa culture, à ses processus cognitifs et à son apprentissage qu'au groupe auquel il peut appartenir pour un but collectif. Les chercheurs qui adhèrent à ce paradigme reconnaissent que le savoir qu'ils élaborent n'est qu'une interprétation d'un réel jamais connu. Piaget résume parfaitement cette approche lorsqu'il écrit « l'intelligence organise le monde en s'organisant elle-même ». La méthodologie de la recherche en contrôle a subi aussi des influences de la sociologie des organisations (Argyris, 1952 ; Crozier, 1963 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Cyert et March, 1963 ; Hofstede, 1967) de la sémiologie. C'est surtout la sociologie qui a vu apparaître un paradigme interprétativiste, qui s'est par la suite ramifié (interactionnisme, ethnométhodologie) où la réalité sociale y apparaît comme la somme d'actions individuelles construites par des acteurs en interaction qui interprètent des références communes stables. De ce point de vue l'objet de

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la recherche est de comprendre les processus par lesquels les individus donnent un sens à leurs actions quotidiennes.

Si les positivistes avaient poussé les chercheurs vers des approches quantitatives construites autour des relations statistiques entre différentes variables pour établir des relations de causalité, le constructivisme et l'interprétativisme réhabilitent la recherche qualitative, les méthodes ethnographiques à base d'études de cas, dont l'ambition est de comprendre les processus, moins le pourquoi et le comment, les relations entre les acteurs et les systèmes, les dynamiques qu'elles engendrent. Mais, l'approche structuro-fonctionnaliste est combattue par la méthode généalogique de Foucault qui considère qu'elle passe sous silence une part de la réalité sociale de toute organisation, lieu de conflit permanent entre les groupes sociaux et que lorsqu'elle n'oublie pas les acteurs, elle donne la part trop belle aux managers. Les radicaux voient ainsi les systèmes de contrôle comme des dispositifs clés au service des dirigeants pour leur permettre de surveiller ceux qu'ils exploitent même lorsque ceux-ci sont eux-mêmes de petits managers. Tous ces développements ou courants ont conduit certains auteurs ayant une logique managériale, à faire évoluer les recherches vers l'analyse des conséquences, baptisé « empowerment » qui n'est autre que le processus consistant à faire refluer vers les acteurs une plus large part de décisions et de créativité en s'appuyant sur des outils de gestion pour les faire de manière coordonnée.

Les outils du contrôle ne seraient non plus tournés vers la construction de personnes obéissantes et disciplinées, mais vers l'émergence d'acteurs responsables et innovateurs, plus nécessaires dans des organisations confrontées à un environnement rapidement changeant.

II. LES CHOIX METHODOLOGIQUES

La principale source de donnée primaire de notre étude est l'entretien, nous avons mené nombre d'entretien semi-directif avec l'échantillon retenu selon différents critères.

2-1) La méthode qualitative de collecte des données

Les caractéristiques du matériel théorique à partir duquel nous avons construit notre recherche ont largement influencé les choix méthodologiques. Notre cadre théorique est à la

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fois nourri par des recherches relatives aux CSPF, mais également par une analyse de la littérature sur le contrôle de gestion. Les recherches menées sur le sujet avant 2007 ont fait l'objet de l'utilisation des méthodes quantitatives de collecte de données. Or, celles-ci s'avèrent d'un maniement particulièrement délicat, voire totalement inapproprié lorsque le sujet abordé touche à un sujet aussi sensible que le métier, qui renvoie à des questions délicates comme celles de l'identité, du pouvoir et de la relation. Les interlocuteurs peuvent céder, même inconsciemment, à la tentation de renvoyer une image « satisfaisante », « positive » d'eux- mêmes via les questionnaires. Les méthodes qualitatives de recueil des données se sont donc imposées comme le moyen le plus pertinent d'accès au réel.

Notre objectif ici étant d'accéder au réel système de contrôle dans les CSPF camerounais, la méthodologie qualitative tel qu'utilisé par Lambert (2005) et Meyssonnier

(2015) semble être la mieux adapté pour mener à bien notre recherche. Les spécificités de celle-ci (méthodologie qualitative) siéent parfaitement à la nature exploratoire de notre recherche, nous ne pouvons ressortir des spécifiés grâce au processus mécanique se basant sur des questionnaires mais plutôt grâce à un questionnaire orienté vers la nature des données que nous désirons collecter.

2-2) Le choix de l'entretien comme méthode de collecte de données sur

l'activité

L'activité professionnelle est un sujet sensible. Les méthodes qualitatives de recueil des données, assurant un contact direct entre le chercheur et l'objet de recherche se sont donc imposées comme étant les moyens les plus pertinents pour accéder au réel. « L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense. Qu'ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée » (Baumard et al., 2003, p. 235). L'environnement et les habitudes de notre population ont également fortement orientés notre choix méthodologique ; En effet, nos observations sur le terrain nous ont poussés à conclure que la cible de nos entretiens est assez réfractaire lorsqu'il s'agit de transmette des informations concernant le fonctionnement interne de leur entreprise, nous avons donc estimé que les

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entretiens seraient le moyen le plus adaptés car ils laissent une marge de conviction au chercheur et permets de créer un contact qui est supposé faciliter le recueil des informations.

Deux analyses de Hughes (1997a) ont orienté le choix méthodologique quant au type d'enquête mené durant cette étude ; Notamment en termes de liberté accordée à l'interviewé et d'implication du chercheur. Ces questions sont centrales car elles sont au coeur de la validité de la recherche menée. Si l'on veut avoir accès au rôle, au-delà de l'activité, une certaine proximité, intimité doit être créée entre l'intervieweur et l'interviewé. Hughes (1997b) souligne combien sur le sujet du métier, les interlocuteurs peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non ; à transformer la réalité dans leurs discours

« Une partie des problèmes de méthode que rencontre l'étude des comportements au travail réside dans le fait que ce sont ceux qui exercent un métier qui le connaissent le mieux et qui fournissent les données de l'analyse. Ils risquent de joindre une connaissance très sophistiquée et tactique des relations sociales appropriées à une très forte volonté de refouler et de dénier la réalité profonde de ces relations, auxquelles s'ajoute, chez les professions de statut élevé, une grande habileté verbale pour interdire aux autres de penser et de discuter ces relations » (Hughes, 1997b, p. 76), ou encore à omettre volontairement ou non une information.

2-3) Degré de liberté laissé à l'interviewer

Concernant le type d'entretien à mener, deux logiques s'affrontent. Pour certains auteurs, les différents types d'entretien répondent à une finalité autre que la collecte de données, l'entretien libre correspondant à une démarche exploratoire, et l'entretien centré à une démarche confirmatoire (Ghiglione et Matalon, 1978 ; Blanchet et Gotman, 1992 ; Grawitz, 2001 ; Baumard et al., 2003). D'autres défendent une méthode spécifique, souvent en cohérence avec le domaine de recherche et le type de problématiques envisagées (Romelaer, 2000 ; Kaufmann, 2001). Grawitz (2001) classe les différents types d'entretiens en fonction du degré de liberté laissé aux interlocuteurs et le niveau de profondeur des réponses obtenues. Selon elle, ces deux paramètres définissent les autres caractéristiques des entretiens (durée, nombre...). « Le degré de liberté laissé aux interlocuteurs se traduit dans la présence et la forme des questions. Le niveau d'information recueillie s'exprime dans la richesse et la complexité des réponses. C'est l'objectif à atteindre qui déterminera la liberté laissée à l'enquêteur et à l'enquêté, la

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profondeur des informations à recueillir, c'est à dire le type d'interview à préconiser. Liberté et profondeur entraînent d'autres caractéristiques .
· durée, nombre d'interviews, nombre d'enquêtés, éléments à analyser, etc. » (Grawitz, 2001, p. 645). Blanchet et Gotman (1992, p. 43), comme Ghiglione et Matalon (1978, p. 76), soulignent les particularités de l'entretien exploratoire. Il n'est pas question de créer ou modifier une méthode, tout en s'autorisant l'émergence de nouvelles observations, analyses et hypothèses.

« Les entretiens exploratoires ont pour fonction de mettre en lumière des aspects du phénomène auxquels le chercheur ne peut penser spontanément, et compléter les pistes de travail suggérées par ses lectures. L'entretien est l'outil de prédilection de la phase exploratoire d'une enquête dans la mesure où, il est lui-même un processus exploratoire. » (Blanchet et Gotman, 1992, p. 43). Romelaer (2000) souligne que l'entretien semi-directif centré apparaît comme le compromis optimal entre la liberté d'expression du répondant et la structure de la recherche. Loin de la double castration de la curiosité du chercheur et de la liberté d'expression de l'interviewé évoquée par Kaufmann, l'entretien semi-directif centré laisse la porte ouverte « aux surprises du terrain ».

« Le répondant s'exprime sur les thèmes qu'il souhaite, et dans son propre langage .
· la directivité de l'entretien est donc très réduite. Le chercheur en retire deux éléments .
· (1) des informations sur ce qu'il cherche à découvrir ; (2) des données auxquelles il n'aurait pas pensé (la surprise venant de la réalité du terrain) » (Romelaer, 2000, p. 1).

L'entretien libre et l'entretien semi-directif centré ont finalement une même finalité. Ils permettent d'expliciter et d'approfondir avec les répondants les concepts fondamentaux de la recherche tout en laissant émerger du terrain des concepts non envisagés par le cadre conceptuel. Ils répondent également à la nécessité d'enraciner l'analyse de l'activité dans l'expérience vécue des répondants. En conclusion, il semble que la distinction majeure entre ces deux méthodes porte davantage sur l'influence autorisée de l'intervieweur sur l'interviewé. Cependant, nous avons choisis d'adopté la méthode de l'entretien semi-directif centré parce que nous avons pour objectif de déterminer les particularités du rôle du contrôleur de gestion dans les CSPF, notre champ de recherche n'est donc pas ouvert il est d'ores et déjà spécifié par les différents résultats développés par le chercheur sur le contrôle de gestion.

III- Échantillonnage et collecte des données

3-1) Échantillon et profil des personnes interviewés

Notre travail porte sur les spécificités liées au rôle du contrôleur de gestion dans les CSPF camerounais, la population soumise à notre étude sera constituée de l'ensemble des CSP définit dans la loi N°2018/014 du 11 juillet 2018 portant organisation et promotion des activités physiques et sportives au Cameroun comme caractérisé par un effectif ne dépassant pas 60 employés et un chiffre d'affaires d'au plus dix millions annuellement. Nous avons adopté une méthode d'échantillonnage non aléatoire à savoir celle des quotas car il n'existe pas une liste exhaustive de CSPF camerounais, mais aussi en raison des contraintes de couts (budget très réduit) et de délais (courts).

Cependant, nous avons jugé nécessaire de choisir ces CSP selon deux critères (propres à notre convenance) : les CSP de Ligue 1 et les CSP de Ligue Régionale selon la classification de Julien et Marchesnay (1987). Ce choix a été motivé par le fait que durant notre observation préliminaire, nous avons distingué des CSPF qualifiés de classiques (ils n'ont pas de réelles raisons de croissance) et des CSPF qualifiés de modernes (ils sont plus liés aux entreprises privées). Nous avons estimé que l'évaluation du contrôle de gestion de ces CSPF serait plus pertinente s'ils avaient déjà une certaine expérience (durée de vie) raison pour laquelle notre échantillon n'est constitué que de CSP d'au moins deux ans de vie. Il existe cependant un recensement précis permettant de donner le nombre exact de CSPF existants sur le territoire, mais le choix des CSPF a été fait de manière aléatoire sans distinction de la nature ni de la catégorie à laquelle ils appartiennent. Ceci afin de ressortir une diversité d'observations ne résultant pas que des facteurs de contingence d'un domaine précis. Les CSPF évoluant en Ligue 1 ont été plus ou moins hostiles aux entretiens surtout quand nous proposions d'enregistrer les réponses, tandis que les CSPF modernes pour la plupart ont été très ouverte à notre enquête mais opposaient toutefois une objection au fait d'être enregistré.

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Le récapitulatif du profil des CSPF recensés se présente comme suit :

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Tableau 1 : Présentation des clubs objet de notre enquête

Clubs	Codification	Nombre d'entretien	Âge (existence)	Type de club	Effectif global		Durée Entretien	C1
C01	1	5	Canton	1	8 min
C02	1	5	Ville	1	10 min		C3
C03	1	6	Canton	1	9 min 30		C4
C04	1	66	Ville	1	11 min		C5
C05	1	52	Ville	1	10 min		C6
C06	1	6	Ville	1	9 min		C7
C07	1	5	Privé	1	7 min 20		C8
C08	1	13	Privé	1	9 min		C9
C09	1	5	Privé	1	10 min 15		C10
C10	1	7	Ville	1	9 min 45		C11
C11	1	12	Ville	1	11 min 30		C12
C12	1	66	Canton	1	10 min		C13
C13	1	12	Canton	1	12 min		Total
13	13				126 min 40

Source : par nos soins

3-2) Confidentialité de la recherche et les sources de données

La confidentialité a été assurée par la création de pseudonymes pour les individus comme pour leurs organisations. Les entretiens dont la durée a varié entre trois minutes et une douzaine de minute, ont tous été retranscrits dans leur intégralité.

IV- METHODE D'ANALYSE : L'ANALYSE DU CONTENU

L'analyse de contenu est un ensemble d'instruments méthodologiques de plus en plus raffinés et en constante amélioration s'appliquant à des « discours » extrêmement diversifiés et

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fondé sur la déduction ainsi que l'inférence. Il s'agit d'un effort d'interprétation qui se balance entre deux pôles, d'une part, la rigueur de l'objectivité, et, d'autre part, la fécondité de la subjectivité (Bardin, 1977). L'analyse de contenu s'organise autour de trois phases chronologiques : la préanalyse, l'exploitation du matériel ainsi que le traitement des résultats, l'inférence et l'interprétation.

4.1- La préanalyse

Il s'agit de l'étape préliminaire d'intuition et d'organisation pour opérationnaliser et systématiser les idées de départ afin d'aboutir à un schéma ou à un plan d'analyse. Dans cette étape nous avons concrètement regroupé nos données retranscrites selon la nature des informations collectées.

Cette phase a trois missions : le choix des documents à soumettre à l'analyse, la formulation des hypothèses ainsi que des objectifs et l'élaboration des indicateurs sur lesquels s'appuiera l'interprétation finale. Ces missions ne se succèdent pas obligatoirement de manière chronologique mais sont très liées les unes aux autres. La préanalyse ambitionne d'organiser l'information mais elle est composée, elle-même, d'activités non structurées et « ouvertes ». Pour mener à bien ses trois missions plusieurs étapes traversent la phase de la préanalyse :

· Le choix des documents, où on prend contact avec divers matériaux possibles pour déterminer celui (ou ceux) qui sera (ou seront) le mieux à même(s) de correspondre aux différents critères en jeu (Robert & Bouillaguet, 1997) ;

· La lecture flottante pour faire connaissance avec les documents à analyser en laissant venir à soi les impressions et certaines orientations ainsi que pour délimiter le champ d'investigation, construire l'objet de la recherche (Robert & Bouillaguet, 1997). Nous avons procédé à d'innombrables lectures et relectures de nos entretiens retranscrits afin de mieux comprendre ce qui était dit et ce qui voulait être dit. Cet exercice a été fait tout en se remémorant l'entretien afin de se souvenir

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et d'intégrer les émotions, la gestuelle ainsi que les réactions des interviewés ;

· Le repérage des indices et l'élaboration des indicateurs, où il s'agit de choisir les indices contenus dans le corpus en fonction des hypothèses (si celles-ci sont déterminées) et de les organiser systématiquement sous forme d'indicateurs précis et fiables (Bardin, 1977).

Cette phase nous a permis en pratique de surligner les différents outils utilisés mais aussi les pratiques de contrôle de gestion et les particularités dans chaque entretien.

· La préparation du matériel, où on accomplit notamment les opérations de découpage du corpus en unités comparables, de catégorisation pour l'analyse thématique, ... Il s'agissait pour nous de détacher des parties d'entretiens de leur tout originel et de les regrouper par idées.

4.2- L'exploitation du matériel

L'opération de catégorisation a consisté en l'élaboration d'une grille de catégories, c'est-à-dire des rubriques rassemblant des éléments ayant des caractères communs sous un titre générique, et en la classification des données du corpus dans celle-ci. Nous avons regroupé les informations reçues selon diverses catégories (Outils utilisés, existence d'un contrôle, absence de contrôle) que nous définissions au fur et à mesure en plus de celle déjà définit. Lors de cette phase, les données brutes sont traitées de manière à être significatives et valides.

Cette phase de l'analyse de contenu est certainement la plus intéressante puisqu'elle permet, d'une part, d'évaluer la prospérité du dispositif, et, d'autre part, la valeur des hypothèses.

En analyse de contenu, l'inférence est un type d'interprétation contrôlée lors de laquelle on accomplit « une opération logique par laquelle on tire d'une ou de plusieurs propositions (en l'occurrence les données établies au terme de l'application des grilles d'analyse) une ou des conséquences qui en résultent nécessairement. Il s'agit donc de justifier la validité de ce qu'on

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avance à propos de l'objet étudié en exposant les raisons de la preuve » (Robert & Bouillaguet, 1997). Pour Bardin, « les résultats acquis, la confrontation systématique avec le matériel, le type d'inférences obtenues peuvent servir de base à une autre analyse ordonnée autour de nouvelles dimensions théoriques ou pratiquées grâce à des techniques différentes » (Bardin, 1977).

En définitive, cette partie nous a permis de mettre en avant les particularités du schéma méthodologique que nous avons choisis, influencé par les schémas méthodologiques des recherches antérieures ayant une similitude avec notre sujet ; nous avons également mit un accent sur notre positionnement ainsi que la vision globale de la méthodologie de notre étude. Il en ressort que l'approche méthodologique pour laquelle nous avons opté est qualitative, l'outil de collecte des données choisit est l'entretien semi-directif et la méthode d'analyse est l'Analyse du contenu simple.

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CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DES SPECIFICITES DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS CAMEROUNAIS

Les recherches ont démontré que la fonction contrôle de gestion est un outil indispensable au pilotage de la performance et à la prise de décision dans l'entreprise (Anthony, 1965). Cependant, d'autres recherches portant particulièrement sur les clubs sportifs professionnels de football démontrent que cette fonction est quasi-inexistante (Abi Azar, 2011). Notre étude, les moyens mis en place ainsi que la méthodologie adoptée ont été mises en place afin de ressortir les spécificités du contrôle de gestion au sein des clubs sportifs professionnels de football camerounais, en s'interrogeant sur le rôle du contrôleur de gestion. Ce chapitre sera donc dessinée tour à tour à présenter les résultats de nos entretiens ainsi que la portée et les limites de notre étude.

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SECTION I : LES SPECIFICITES DU CONTRÔLE DE GESTION DANS

LES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS CAMEROUNAIS

La méthode de recherche adoptée nous a conduit à mener des entretiens semi-directifs centré avec des représentants de Clubs Sportifs Professionnels de football et tout membre participant de manière active à la gestion et au pilotage de l'activité de gestion de ces clubs sportifs recensés. La retranscription et l'analyse de ces données nous ont permis d'en ressortir divers points que nous allons présenter dans la suite. Il en ressort donc que deux formes de contrôles sont pratiqués selon les facteurs de contingence des CSP en présence.

I- Le contrôle de gestion formel dans les Clubs De Football

Professionnels

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt liés à la phase d'industrialisation de la fin du XIXe siècle et surtout du début du XXe siècle. Tout système d'information d'aide à la gestion d'une performance doit tenir compte des contraintes et des opportunités de l'environnement économique, des orientations stratégiques des entreprises, des contraintes de structure des organisations. Ainsi de nombreuses pressions et évolutions ont fait émerger un contrôle de gestion avec des objectifs plus larges, des démarches et des outils diversifiés. Au fur et à mesure de la mise en exergue des différentes fonctions de l'entreprise et de l'importance des interdépendances entre les quatre pôles de la gestion : production - commercial - finance - ressources humaines, les gestionnaires étendent leurs demandes aux outils du contrôle de gestion. Ces outils de contrôle de gestion qui caractérisent le contrôle de l'organisation, il est qualifié de formel car faisant partie des procédures et du fonctionnement de l'entreprise mais aussi, étant « universel » dans le domaine de la gestion. Malgré leurs types, les CSPF choisissent indépendamment des moyens à leur disposition d'utiliser les outils classiques de gestion et de les adapter à leur taille. C02 « le contrôle de gestion a un faible impact sur la performance de notre club » ; comme facteur de contingence au choix des outils de gestion à utiliser, l'activité semble aussi influencer le modèle de contrôle choisit, le club de C02 exerçant dans le domaine du sport spectacle, a choisi de décomposer ses documents de gestion afin d'avoir des informations aussi précises que possible ; cette initiative lui permet de suivre l'évolution de son club dans le championnat camerounais

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de football et de prévoir les dépenses futures ainsi que l'orientation que doit prendre ces dernières. C12 a ce propos : « j'effectue toujours un contrôle sur les charges de l'entreprise, les bénéfices également et c'est ce qui me permet d'orienter mes prospections par rapport aux services. On se rend compte parfois que les services qui gonflent le chiffre d'affaires ne rapportent pas réellement grand choses, mais nous restons optimiste pour l'atteinte de nos résultats fixés au préalable avec le concours du Top management » ceci vient conforter nos propos concernant le suivi de l'évolution de l'activité mais aussi la corrélation entre le type d'outil mit sur pieds et la nature de l'activité ; C09 « le contrôle de gestion m'aide dans l'optimisation des ressources et la prise de décision, mais également à adapter la stratégie qui siée. » La manière dont le suivie des documents est effectué varie d'une situation à l'autre, bien que la finalité soi la même : la maitrise de ses couts. Il en ressort tout de même que les CSP classiques et ceux dit modernes pratiquent un contrôle minutieux qui grâce aux modèles classiques de gestion et aux outils de gestion pourront essayer de maitriser leurs coûts.

L'activité de C12 l'oriente vers une spécification du contrôle à mettre en place, ce qui permettra d'évaluer au mieux les résultats afin de faire une analyse de la rentabilité permettant d'améliorer ses choix de gestion. C01 « Avec le tableau de bord et l'analyse des budgets, je peux garantir au dirigeant l'atteinte des objectifs », tout comme C05 qui quant à lui soulève le problème de cumul de fonction du dirigeant « le top management est submergé et ne parvient pas à déléguer les tâches » ; D'autres outils encore sont mis en avant autres que les budgets et cahiers de charge. C06, C07 et C10 tiennent tous à utiliser les procédures comme outil de contrôle de gestion.

Concernant l'utilisation des budgets, C01, C05 et C11 à ce sujet « J'effectue un tableau pour calculer tous mes coûts de production, toutes mes charges accessoires ainsi que mon prix de revient ce qui me permet de déterminer mes prix de vente et mes bénéfices ». Certains CSPF choisissent aussi d'utiliser les méthodes du reporting afin de démontrer fidèlement les opérations réalisées. Malgré la situation, certains font le choix de ne pas avoir de réelle cellule qui s'occupe du contrôle de gestion ; C02 « je suis perplexe quant à la présence d'un contrôle de gestion au sein des clubs sportifs » malgré sa situation, C02 a volontairement fait le choix d'utiliser un tableau de mesure des performances et d'évaluation de l'équipe ; la vision de celle-ci étant de rapidement développer la confiance entre le staff technique et le top management. Malgré son type, on ne saurait l'assimiler à une entreprise à proprement parler, même si les avis restent mitigés et font en sorte qu'en dehors de la vision classique, il utilise tous les documents

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de gestion classiques (Tableaux de bords, budgets etc...). Plusieurs facteurs de contingences déterminent donc les pratiques du contrôle de gestion dans les CSPF ainsi que le choix des outils et des spécificités mises en place afin de piloter au mieux selon l'environnement interne, externe, les contraintes organisationnelles ainsi que le niveau d'étude. Et c'est à ce niveau que le contrôleur de gestion fait parler tout son savoir-faire.

II- Le contrôle de gestion informel dans les Clubs De Football

Professionnels

Le contrôle de gestion tel que présenté par Anthony, Simons etc... nous a présenté de nombreux outils de gestion. Ces outils sont souvent peu utilisés dans les clubs professionnels camerounais pour leurs spécificités et les contraintes qu'ils requièrent. Toutefois, l'absence de ces documents et procédures formalisées ne traduit pas une absence de contrôle ; d'autres CSPF pratique un contrôle informel sans s'en rendre compte. A la question de savoir si le contrôle de gestion avait un impact sur leur performance, quelques responsables de l'échantillon ont répondu « ne pas savoir ou ne parvenait pas à répondre clairement » Les CSPF camerounais sont plus souvent des associations sportives, leur niveau le plus bas de croissance traduit un fort malaise ; le propriétaire et le dirigeant étant dans la position de contrôleur et contrôlé ne pratique très souvent pas de contrôle visible sous prétexte qu'il n'a aucun compte à rendre. La délicatesse des décisions de gestion et l'impact qu'elles peuvent avoir sur l'avenir du club fait en sorte que pour la pérennité de la structure, les CSPF mettent sur pieds des mécanismes de contrôle systématique de chaque transaction. Une autre spécificité retenue est que certains CSPF se servent de leurs budgets pour effectuer un contrôle des écarts. Cette analyse est une forme de contrôle embryonnaire qui consiste à ne contrôler que les réalisations par rapports aux objectifs préalables. C03 utilise des budgets prévisionnels « j'ai un budget que je me fais de temps à autre pour me réapprovisionner, déjà que je fais des cotisations et c'est cela qui me sert de budget c'est-à-dire quand je bouffe ». Le suivie s'effectue grâce à un rapport mensuel dans lequel chaque membre du top management donne le résultat réel des performances enregistrées et une comparaison est faite entre le résultat prévisionnel enregistré et celui réellement effectué pour chaque période. Les bénéfices sont transférés chaque mois dans la caisse du club ; C10 « Chaque mois nous faisons un suivie, parce qu'avant nous ne faisions pas réellement de contrôle

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et on ne pouvait pas faire de réel investissement encore moins savoir combien on a gagné ni ce qui nous rapporte réellement. Donc on a instauré au sein de l'équipe un rapport mensuel des activités de chaque Partner comme on les appelle pour pouvoir mieux maitriser notre activité ». Il est important de noter que le CSPF est une unité de production indépendante ; Il ne faut donc pas l'assimilé à la succursale ou la franchise d'une entreprise mais à une petite entreprise. La particularité même de la petite entreprise est qu'elle jouit d'une autonomie propre. Ayant des moyens matériels et humains très réduit, et dans une optique d'optimisation ; optimisation des recettes c'est-à-dire maximisation du chiffre d'affaires, optimisation des dépenses c'est-à-dire minimisation des charges et une optimisation des ressources c'est-à-dire une pleine utilisation de la main d'oeuvre, et des facteurs de production, les clubs sportifs professionnels au Cameroun ont tendance à ne pratiquer aucun contrôle formel de leur activité. C02 « je ne sais pas comment je travaille, je travaille juste ... quand je commence à me fixer des objectifs et à compter, arrivée en fin de journée si je ne les ai pas atteints je stresse ; je stresse beaucoup ». Nombreux sont ceux qui évoluent dans le noir et pratiquent juste leur activité sans toutefois se soucier de leurs données de gestion (chiffre d'affaires, charges, investissement etc...) cette manière de faire est assez délicate car elle ne relève que du « hasard », quels sont les encaissements, à combien s'élèvent' ils sont-ils en adéquation avec les dépenses ? le contrôleur de gestion, quel rôle joue-t-il dans un club sportif ? Tant de questions auxquelles les clubs sportifs ne peuvent répondre.

Le C13 montre que le caractère formel des contraintes de gestion n'est pas un levier pour la pratique du contrôle de gestion des CSPF ; ils choisissent très souvent d'avancer « simplement » et ne privilégient aucun outil de gestion même pas les plus simples. Les clubs sportifs professionnels privés, indépendamment des contraintes de coût, ainsi que de la culture managériale des promoteurs et des parties prenantes à la gestion évoluent dans le noir ; sans outil de pilotage, ou même sans suivie des simples entrées et sorties et encore moins une classification des dépenses. La confusion entre les chiffres concernant l'activité et les chiffres de prise en charge du promoteur pourrait causer une négation des résultats et ainsi, une illusion de non rentabilité de l'activité or tout cela ne résulte que d'une absence de suivi et de Contrôle.

Le contrôleur de gestion comme fonction est quasi inexistant dans les clubs sportifs professionnels en contexte camerounais, et après nos entretiens nous nous sommes rendu compte que certaines CSP pratiquent un contrôle qui n'était pas perceptible par notre démarche et se distingue du Contrôle classique, ce contrôle étant caractérisé d'informel tandis que d'autres

pratiquent un contrôle de gestion classique avec les outils classique que nous connaissons (Budgets, compte de résultat, calcul des coûts etc. ...) certaines mêmes encore plus organisées tiennent une comptabilité simplifiée selon OHADA en plus d'avoir formalisé leur contrôle bien que ces cas de figures soient rares.

III- Synthèse des résultats

En matière d'outils de contrôle de gestion, plusieurs pistes de réflexion apparaissent à la suite de l'étude des CSP camerounais. Dans le tableau 2 (ci-dessous), nous identifions les outils du contrôle de gestion formel présents, à un degré ou un autre, dans les Clubs Sportifs étudiés.

Tableau 2 : Tableau récapitulatif des outils utilisés dans les Clubs De Football

Professionnel

Instrument identifié	Nature de l'usage	Rythme de l'usage		Facteurs de contingence	Reporting
Suivi de la performance	Mensuel	Utilisé par les Clubs sportif		Tableau de bord
Évaluation de performance sportive	Mensuel	Utilisé par les Clubs sportif		Budgets
Suivi des dépenses	Mensuel	Utilisé par les Clubs sportif

Source : Par nos soins

Nous avons constaté l'utilisation de 03 éléments qui sont très récurrent :

· Reporting : il présente le rapport d'activité et des résultats des clubs sportifs ;

· Tableau de bord : il s'assure de faire ressortir la performance sportive des clubs sportifs en anticipant les évolutions prévisibles pour permettre

au dirigeant de prendre des décisions optimales et efficaces ;

· Budget : il représente toutes les recettes et dépenses du club afin d'en dégager la plus significative.

En ce qui concerne le caractère informel du contrôle, nous sommes arrivés à la conclusion que bien que les Clubs Sportifs Professionnels de Football fassent des efforts afin de formaliser leur contrôle de gestion, de nombreux d'entre eux pratiquent encore essentiellement le contrôle de gestion informel. Quand bien même un CSPF pratiquerait un contrôle formel, il pratique quand même un contrôle informel. Ce contrôle informel résulte principalement du fait que dans la plupart des cas les CSPF sont privés et les promoteurs étant seuls ne pratiquent pas d'autocontrôle (contrôle sur eux même) ; Mais aussi, les ambitions et les objectifs à long terme ne sont soit pas définit, ne soit pas à vocation de croissance.

Tableau 3 : Synthèse des pratiques de contrôle de gestion dans les CSPF

CLUBS	Contrôle Formel	Contrôle informel	Outils utilisés
C01	OUI	NON	Budget ; Tableau de bord
C02	NON
C03	OUI	NON	Reporting ; Budget
C04	OUI	NON	Reporting ; Tableau de bord
C05	NON
C06	OUI	NON	Reporting
C07	OUI	NON	Budget
C08	OUI	NON	Tableau de Bord ; Budget
C09	OUI	NON	Tableau de Bord
C10	OUI	NON	Tableau de Bord
C11	NON
C12	OUI	NON	Reporting
C13	OUI	NON	Tableau de Bord ; Reporting

Source : par nos soins

Nos observations sont similaires à celles de Sandelin, (2008) et Davila, Foster et Li, (2009) concernant le fait que Le contrôle de gestion devient plus formel et plus sophistiqué au stade de la croissance. Le nombre et la variété des contrôles augmentent. Comme l'a soulevé Davilla (2005), dans le cas d'espèce le club privilégie les actions intuitives et rapides, le contrôle

est la plupart du temps formel. Il convient donc de noter ici que le contrôleur de gestion est très important dans les clubs sportifs puisque l'on ne pourrait le croire.

Le contrôle de gestion formel est donc visiblement plus fréquent permettant ainsi au contrôleur de gestion d'être réellement mis en avant.

Figure 2 :Type de contrôle pratiqué

23%

% OUI % NON

77%

Source : par nos soins

Le contrôle de gestion formel est observé de manière explicite dans la plupart des cas étudiés. Une proportion de 77% des clubs étudiés a révélé pratiquer un contrôle formel et 23% un contrôle informel explicite.

Cette section nous a permis de mettre en avant les pratiques et outils du contrôle de gestion dans les CSPF camerounais ainsi que l'implication du contrôleur de gestion pour la mise en place de ces outils et pratiques. Il en ressort que les CSPF pratiquent soit un contrôle formel soit un contrôle informel. Les outils de contrôle utilisés sont fonctions des facteurs de contingence auxquels font faces ces CSPF selon leur secteur d'activité. Après avoir présenté les résultats, nous allons présenter par la suite la portée managériale de ce travail de recherche.

SECTION II : LA PORTEE DES RESULTATS

Après avoir présenté nos résultats, il convient de présenter quelles dimensions ils peuvent avoir aussi bien sur le plan théorique que managériale. Il convient donc d'aborder en I la portée théorique de nos résultats et en II la portée managériale de ceux-ci.

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I- Portée théorique

Le débat qui entoure le contrôle de gestion dans les clubs de football à son importance pour l'amélioration de la gestion de ceux-ci. Rappelons tout d'abord que les théories de la contingence reconnaissent que toutes les organisations sont différentes et qu'il n'existe pas de structure idéale. Elles postulent qu'il y'a des éléments du contexte qui influencent de manière déterminante les structures et les processus internes de l'organisation. La philosophie générale de la théorie de la contingence structurelle est que la structure d'une organisation est conditionnée par les traits qui caractérisent la situation dans laquelle elle opère. Plus précisément, la théorie de la contingence structurelle désigne donc l'interdépendance entre la structure et les caractéristiques de son contexte. Les caractéristiques des systèmes de contrôle des Clubs de Football Professionnels varieraient en fonction des caractéristiques structurelles et environnementales de l'entreprise et du profil des acteurs en présence. De ce point de vue, les résultats convergent avec la théorie car ils (les résultats) montrent une véritable adaptation des pratiques de contrôle de gestion à l'environnement de chaque entreprise. En effet, toutes les entreprises ayant plus de deux employés pratiquaient un contrôle de gestion formel (Comptabilité, budget, logiciel de gestion). C08 par exemple est l'un des CSPF de notre échantillon qui est le mieux structuré ; cette structuration se matérialise par l'utilisation des budgets et des tableaux de bord pour le pilotage de son activité. Toutes les tâches sont enregistrées ainsi que le détail des différentes opérations et des activités à mener par chaque membre. La structure du club est en forte corrélation avec la modernisation de son activité. En effet, les autres clubs comme C02 qui est unipersonnel ont un contrôle plutôt informel, fortement influencé par le nombre d'employé mais aussi le type d'activité. La plupart des CSPF unipersonnels recensés pratiquent un contrôle informel, il apparait donc que la structure du club (dans le cas échéant la taille) influence le type de contrôle mit sur pieds pour la gestion.

Comme autre facteur influençant le type de contrôle mit sur pieds dans les CSPF il y'a l'âge et l'ancienneté dans le championnat camerounais ; nous observons donc dans nos résultats que plus le club est ancien mieux son système de contrôle est structuré ; cependant, ceci va de pair avec la présence dans la ligue professionnelle. À ce niveau les résultats observés sont partiellement en phase avec la théorie ; nous constatons que le club C04 dont l'ancienneté est plus grande que C05 a un système de contrôle moins sophistiqué.

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Son système bien que relativement formel, a aussi une partie informelle à savoir un contrôle implicite des taches de chaque employé et des procédures non formalisées. Par ailleurs, l'emploie technologique (outil informatique matériel et logiciel dans ce cas) est un facteur relativement important.

En sommes, les résultats obtenus ne convergent pas toujours la théorie de la contingence, cependant, certains facteurs permettent d'expliquer le type de contrôle mit sur pieds par les CSPF.

II- La portée managériale

Les résultats de notre recherche présentent divers outils de contrôle de gestion utilisés par les CSPF que nous avons étudiés. Il convient de dire que les outils comme les logiciels, la comptabilité et les tableaux de calculs des coûts sont mis en place pour permettre à l'ensemble des Clubs Sportifs Professionnels de Football d'améliorer la maitrise de leur activité, ainsi que l'efficacité selon certains facteurs de contingence.

En effet, le contrôle formel a un impact sur les CSPF et leur efficacité. Par exemple C05 dans son désir rapide de croissance a formalisé ses procédures de contrôle et utilise les outils classiques du contrôle de gestion pour le pilotage de son activité. Ce choix managérial a un fort impact sur le fonctionnement du club car il a un rythme de croissance beaucoup plus élevé depuis la formalisation de son dispositif de contrôle.

Dans cette condition, nous voyons que bien que régit par les mêmes facteurs de contingences que les autres CSPF, C05 a un dispositif de gestion beaucoup plus avancé que les autres CSPF et cela constitue un plus dans son activité.

Par sa capacité de gestion, C03 a amélioré ses performances et la maitrise de son activité grâce à l'utilisation des budgets et du calcul des couts ; ceci est certes dû à son activité productrice, mais aussi à la culture de son promoteur qui a à coeur de maitriser ses couts de production et de réduire ses pertes.

Bien que critiqué, le caractère informel du contrôle n'est pas négatif ; la personnalisé du dirigeant du club C02 et sa faible volonté de tenir des documents de gestion en font un CSPF qui pratique uniquement un contrôle informel. Certes les outils du contrôle formel sont importants mais le contrôle informel n'est non plus à négliger car il permet aux clubs à faibles

moyens, à petite taille ainsi qu'avec faible formation managériale de pratiquer un contrôle de leur activité.

Cependant, une adaptation entre les outils classiques de base et le contrôle informel permet aux CSPF d'être plus performants et d'avoir une certaine maitrise de leur activité. C07 par exemple effectue un contrôle informel mais tient un document d'enregistrement des recettes et des dépenses ; pareil pour C10 qui tient un tableau de bord privatif vu le caractère informel de la transmission d'informations par le top management.

Cette section nous a permis de relever la convergence de nos résultats à la théorie de la contingence pour certains facteurs comme la taille, mais une divergence pour d'autres facteurs comme la technologie. Nous avons aussi relevé l'importance sur le plan managériale de pratiquer un contrôle formel ou informel pour ces CSPF ainsi que le choix le mieux adapté à leur activité par comparaison avec les autres CSPF de mêmes caractéristiques.

En définitive, nous avons présenté dans ce chapitre les différents outils utilisés pour pratiquer le contrôle de gestion dans les CSPF camerounais, nous avons fait un rapprochement de ces outils avec ceux développés par Meyssonnier dans le cadre de sa recherche sur les startups nantaise pour afin présenter la portée théorique et managériale de notre recherche. Il en ressort que les CSPF camerounais utilisent au final trois principaux outils et pratiquent selon leurs facteurs de contingences un Contrôle formel ou informel ce qui laisse le libre choix au contrôleur sur le mode de gestion des activités du club.

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CONCLUSION GENERALE

Cette contribution avait ambitionné d'identifier les spécificités du contrôle de gestion dans les CSPF en contexte Camerounais. Ainsi, la question de recherche était la suivante : Comment les CSPF camerounais contrôlent-ils leur gestion ? Nous avons commencé par faire une revue de la littérature sur le contrôle de gestion, puis, nous avons identifié la

CSPF comme une catégorie à part entière avec ses caractéristiques et ses spécificités. Afin de mettre en lumière cette interrogation, nous avons adopté une approche qualitative dans une démarche exploratoire. Nous ne saurions prétendre que cette démarche est exemptée de biais méthodologique, mais toute fois, elle nous permet de présenter des résultats qui pourrait faire l'objet d'une étude dans un échantillon plus grand en vue de généraliser ces résultats.

Pour ce faire, nous avons menés des entretiens semi-directifs auprès de 13 CSPF pour un total de 13 entretiens. Ces CSPF sont mis en anonymat et les unités d'échantillonnages était représentés des responsables des CSPF et des membres actifs de la gestion de ceux-ci. Les données ont fait l'objet d'une analyse du contenu simple afin de ressortir des informations brutes du verbatim que nous avons analysées manuellement.

Nos principales conclusions portaient sur le fait que le contrôle de gestion est pratiqué selon les facteurs de contingence des CSPF au Cameroun.

- Le contrôle formel est influencé par le facteur taille et la culture du promoteur, mais également par le secteur d'activité dans lequel le club exerce. Les principaux outils utilisés dans le cadre du contrôle formel sont : le cahier de recettes et dépenses le budget des achats, la comptabilité générale, le compte de résultat simplifié, les logiciels de gestion de l'activité et les tableaux de couts.

- Le contrôle informel est très pratiqué dans les CSPF classiques sans vocation de croissance. Ses facteurs de contingences sont la taille et la culture du promoteur également ; ce contrôle est fait de manière systématique pour chaque activité réalisée aussi petite qu'elle soit.

- Certains CSPF en phase de croissance et en quête d'expansion procèdent à une formalisation progressive du contrôle de gestion ou encore une spécification du contrôle selon la nature de l'activité.

Ces résultats viennent apporter une perspective plus spécifique à la théorie de la contingence structurelle qui dit que le modèle de gestion mis sur pieds par une entreprise dépend

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de ses caractéristiques internes et externes ; en effet, le type de contrôle mit sur pieds par les CSPF camerounais dépend de la taille du CSPF, la culture du promoteur et de la nature de l'activité réalisé. Malgré les efforts consentis pour mener cette étude de la manière la plus rigoureuse possible, elle présente un certain nombre de limites qu'il convient pour nous de noter. Tout d'abord, sur le plan méthodologique, il semble que le choix de la démarche qualitative est discutable. Dans un premier temps, elle ne permet pas de généraliser les résultats de l'étude, affaiblissant ainsi notre validité interne. Ensuite, l'une des grandes critiques de la méthode qualitative vient des risques de biais dus à la proximité entre le chercheur et l'objet d'étude, et sur la liberté d'interprétation qu'elle offre. Ensuite, sur le plan empirique, même si le choix de nos CSPF a été diversifié, nous ne pouvons affirmer avoir synthétisé toutes les pratiques budgétaires existantes dans le contexte des CSPF. D'ailleurs, même si cela peut se justifier, l'enquête a porté principalement sur les CSPF de la région du littoral. Toutefois, notons que ces limites sont atténuées par notre rigueur et notre éthique de chercheur. Une étude quantitative pourrait être menée pour confirmer les résultats présentés plus haut.

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ANNEXES

Annexe 1 : Guide d'entretien

Bonjour Madame/Monsieur,

Nous vous remercions d'avoir accepté cet entretien.

Nous sommes étudiant en Master 2 Recherche option Comptabilité Contrôle Audit à l'Institut Universitaire Catholique Saint Jérôme de Douala, il nous ait demandé de rédiger un mémoire de recherche portant sur le rôle du contrôleur de gestion dans les clubs sportifs professionnels de football au Cameroun.

Notre étude a pour but d'analyser et d'étudier le phénomène de contrôleur de gestion dans les clubs sportifs professionnels de football dans le contexte camerounais, précisément les clubs de Ligue 1 de la région du Littoral. À cet effet, nous devons effectuer un entretien afin de recueillir auprès de vous des résultats pour mieux traiter notre sujet. Sachant que votre temps est précieux, cet entretien ne durera qu'une quinzaine voire une vingtaine de minutes maximum.

THEME I : CONTRÔLE DE GESTION

1°) Que pensez-vous du contrôle de gestion dans les clubs sportifs ? 2°) Quels sont vos objectifs en tant que contrôleur de gestion ?

THEME II : IDENTITÉ DU CLUB

1°) Quelle est la nature de votre club ?

Club privé

Club de Canton

Club de ville

2°) Date de création de votre club

3°) Ancienneté du club en Ligue 1

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4°) Le contrôle de gestion a-t-il eu un impact sur la performance de votre club ?

Oui Non Autre

THEME III : CLUB DE FOOTBALL

1°) Quel est l'organigramme de votre club ?

2°) D'après vous, est-il nécessaire pour un club professionnel de recourir à un contrôleur de gestion ?

3°) De manière générale, nous remarquons que la plupart des clubs de football de Ligue 1 de Douala n'ont pas réellement de contrôleur de gestion. Comment expliquez-vous cette situation ?

4°) Quelles sont les sources de financement de votre club ? 5°) Quels outils de contrôle de gestion utilisez-vous ?

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Annexe 2 : Verbatim

Code	1°) Que pensez- vous du contrôle de gestion dans les clubs sportifs ?	2°) Quels sont vos objectifs en tant que contrôleur de gestion ?	1°) Quelle est la nature de votre club ?	2°) Date de création de votre club	3°) Ancienneté du club en Ligue 1	4°) Le contrôle de gestion a-t-il eu un Impact sur la performance de votre club ?	1°) Quel est l'organigramme de votre club ?	2°) D'après vous, est-il nécessaire pour un club professionnel de recourir à un contrôleur de gestion ?	3°) De manière générale, nous remarquons que la plupart des clubs de football de Ligue 1 de Douala n'ont pas réellement de contrôleur de gestion. Comment expliquez-vous cette situation ?	4°) Quelles sont sourcesede financement de votre club ?	5°) Quels outils de contrôle de gestion utilisez-vous ?
C01	Je pense qu'il en existe. Et pourrai d'ailleurs faire sujet de débat	Assurer la gestion de l'équipe les éléments nécessaires, comparer les écarts avec des années différentes	Club de Canton	05-juin- 16	5 ans	Oui étant donnéPrévoir	Un responsable des joueurs un responsable de communication un responsable d'achat un contrôleur de gestion	Oui	En effet c'est un peu compliqué qu'ils ne comprennent qu'au foot pourtant une bonne gestion aidera	Sponsors	Budget, tableau de bord
C02	Perplexe	Bon mesurer la progression des joueurs Et comparer le avant après	Club de Canton	04-avr-16	5 ans	Disons légèrement	Je suis responsable du club ensuite j'ai responsable logistique puis les joueurs	Aucune idée	Bon sûrement ils ne savent pas ce que cela veut dire	Sponsors	Un tableau de performance d'évaluation de l'équipe
	C'est un aspect qu'oublie le plus souvent	Bon en tant que gestionnaire moi je fais des	Club de ville	Depuis 2015	5 ans	Oui	Je suis responsable j'ai un responsable marketing	Effectivement	Bon bah c'est pas tous les responsables	Des sponsors le plus souvent	Des reportings, les méthodes budgétaire l'évaluation des écarts

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C03	soit disant que ce n'est pas une entreprise.	réunions régulièrement Les équipes et moi avons un suivi que l'on fait Aussi concernant les matériels on évalue en fonction de la situation.					un responsable des achats		qui sont gestionnaires
C04	Il devrait se faire dans tous les clubs pour faciliter l'atteinte des objectifs fixés par le top management	Atteindre les objectifs fixés ; élaborer une stratégie efficace permettant d'optimiser la performance sportive et financière du club.	Club de Canton	1955	66 ans	Oui	Président ; vice- président trésorier ; secrétaire général responsable sportif ; commissaire aux comptes ; des entraîneurs	Il est même impératif, sinon on s'expose à de gros risques de mauvaise gestion	Ceci s'explique par le fait que le top management n'a pas voulu décentraliser les tâches et se retrouve submergé par le travail à faire	Sponsors ; Dons de particuliers	Tableau de bord ; reporting
C05	Il est capital vu leur mode de gestion rocambolesque	Assurer au dirigeants l'atteinte des objectifs de façon optimale et efficace	Club de Canton	1969	30 ans	Pas exactement	Président ; vice- président trésorier ; secrétaire général responsable sportif ; contrôleur de gestion ; des entraîneurs	Il est plus que nécessaire d'en avoir un	Certainement un cumul de fonction du top management	Sponsors	Reporting ; budget prévisionnel
C06	C'est un élément très essentiel	Je fais un suivi des joueurs j'essaie de	Club de ville	5 mars 2015	5 ans	Oui	Euh y'a un chef marketing, contrôleur de gestion	Effectivement moi ayant fait des études dans le	Bon peu on fait des études en ça	onsors. Et des petits matchs amic	Réunion, outils informatiques,procédure

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	pour toute personne	comparer leur performance					équipe de joueurs, les chauffeurs, la logistique	domaine Il permet d'avoir une efficacité et une efficience
C07	Bon je pense qu'il est utile	Euh étant club sportif le suivi des joueurs pour suivre leur performance.	Club de ville	2016	5 ans	Oui	Y'a le marketing, le chef de programmation le coach, contrôleur de gestion et les joueurs	Je pense c'est important d'avoir une personne qui a fait gestion.	Euh chacun gère comme il peut	Sponsors	Manuel de procédure, suivi du personnel réunion, benchmarking, budget et outils informatiques
C08	Écoutez, il faut bien qu'on surveille nos mouvements financiers Il est plus que nécessaire d'en faire dans les clubs sportifs.	Redresser la situation financière du club utiliser efficacement les ressources	Club de Canton	2008	17 ans	Oui	Président ; vice- président secrétaire général ; secrétaire général adjoint trésorier ; responsable Communication directeur sportif ; commissaire aux comptes	Pour éviter toute faute de gestion il est plus qu'impératif	L'ignorance ou le manque d'information	Aucun	Tableau de bord ; budget
C09	Le contrôle de gestion dans le milieu sportif aide les dirigeants dans la prise de décisions stratégiques nécessaire à l'atteinte des objectifs fixé par	suivie et mise en oeuvre de la stratégie mesurer les performances pilotage de l'activité et prendre des mesures correctives préparer l'allocation des	Club de ville	14 avril 2016	5ans	Oui	président du club ; assistante de direction Responsable financier ; Actionnaires et partenaires Préparateur sportifs ; Joueurs	Oui, il aide dans l'optimisation de ses ressources et permet une aide dans la prise de décision	La plus part des clubs ne mesure pas l'intérêt qu'un contrôleur de gestion peut apporter dans le fonctionnement de l'entreprise Car parfois sous informé de l'impact et de l'importance d'un service de	u pays et du ministère des sports	Tableau de bord

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	l'organisation	ressources en conformités avec les objectifs							contrôle de gestion pour leur entreprise.
C10	Le contrôle de gestion en milieu sportif permet de mettre en un système de pilotage avec pour objectif d'optimiser les services et d'améliorer les rapports entre les moyens engagés et les moyens obtenus	Le contrôle de gestion analyse ^lesoeuvre performances de l'ensemble des activités de l'entreprise afin de déterminer les gains de productivité possibles ou les synergies envisageables.	Club de ville	2 fevrier 2014	7 ans	Oui	Président du club ; Assistante de direction Actionnaire ; Directeur sportif Responsable administratif et financier ; Préparateurs physiques Coach et joueurs	Oui	Mauvaise constitution de la société	nel de football Apports des action	Les opérationnels du club ont des tableaux de bord privatifs et les remontées d'informations à la direction générale sont systématiques mais peu formalisée.
C11	Bof, je n'ai pas	M'assurer que tout est fait dans les règles utiliser au mieux les ressources à ma disposition	Club de ville	2009	6 ans peut que ^ced'avis	Honnêtement je ne saurais dire oui ou non rien ne formalisé	Président ; vice- président secrétaire général ; trésorier responsable sportif ; contrôleur de gestion soits'est	Vu comment les choses évoluent il se primordial d'en avoir	Ah ! Ils sont certainement ignorants	Sponsors ; dons	Reporting ; budget prévisionnel
C12	Il en faut dans tous les clubs je dirais afin de	Atteindre les objectifs fixés de manière optimale	Club de Canton	1955	12 ans	Oui	Président ; vice- président trésorier ; directeur sportif	Oui, c'est nécessaire voir très important.	Ils n'ont pas juges nécessaires d'en avoir	Sponsors ; dons	Reporting :;

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	mieux Contrôler l'utilisation des ressources financières	maintenir l'équilibre financier					directeur général ; contrôleur financier
C13	Il est très important car trop de disparités sont constatées.	M'assurer que les prévisions soient en symbiose avec les réalisations	Club de Canton	2009	11 ans	Oui	Président ; vice- président trésorier ; contrôleur financier contrôleur de gestion ; entraineurs ; commissaire aux comptes	Oui, connaître comment les ressources sont ventilées	Absence réelle d'informations de la part du Top management	Sponsor ; Dons	Tableau de bord ; reporting

TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE I

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

AVANT-PROPOS IV

LISTE DE TABLEAUX V

LISTE DES FIGURES V

LISTE DES ABREVIATIONS VI

RESUME VII

ABSTRACT VIII

INTRODUCTION GENERALE 11

PREMIERE PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE L'ETUDE 16

CHAPÎTRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION AU CENTRE DES ENJEUX DES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS

17

SECTION I : LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION 18

1- Évolution et définition du contrôle de gestion 18

1-1) Évolution du concept 18

1-2) Définition 19

2- Pôles et missions du contrôle de gestion 21

2-1) Les Pôles 21

2-2) Les Missions 22

SECTION 2 : LES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS COMME OBJET D'ETUDE 24

1- Définition des CSPF 24

1.1) La taille 25

1.2) Le rôle du dirigeant 25

1.3) Une structure simple 26

1.4) Un système d'information peu développé 26

1.5) La Prise de décision 27

2- La fonction de contrôle de gestion dans les CSPF 27

2.1 ) Les outils de prévision 29

2.2) Les outils de suivi 29

2.3) Les outils d'analyse 29

CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION PERCU DANS LES CLUBS DE FOOTBALL

PROFESSIONNELS 31

SECTION 1 : LA THEORIE DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 32

I- Un bref aperçu sur la théorie 32

II- Travaux ayant mobilisés la théorie de la Contingence 34

SECTION II : LE CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL 38

I- Le Contrôleur de Gestion dans les Clubs Sportifs Professionnels de Football 38

II- Les pratiques de contrôle de gestion 40

III- Les outils de contrôle de gestion 41

IV- Les facteurs de contingence 43

DEUXIEME PARTIE : LES SPECIFICITES DU RÔLE DE CONTRÔLEUR DE GESTION DANS

LES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS CAMEROUNAIS : CADRE EMPIRIQUE 45

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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR

CHAPITRE 3 : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES DE L'ETUDE 46

SECTION I : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES ANTERIEURES 47

ET LEURS LIMITES 47

I- Méthodologie qualitative 47

a. Une démarche méthodologique qualitative 47

II- LA MÉTHODE DE RECHERCHE 48

b. 2.1- Le profil des entreprises interrogées 48

c. 2.2- Les outils de collectes des données 48

III- LES TRAVAUX AYANT MOBILISES L'APPROCHE QUALITATIVE 49

3.1- Les études qui ont mobilisés l'approche qualitative 49

3.2- Les limites de ces études 52

3.3- Le lien entre ces recherches et notre thème 55

SECTION II : DEMARCHE ET METHODE DE LA RECHERCHE 56

I. Le paradigme interprétativo-constructiviste 56

II. LES CHOIX METHODOLOGIQUES 57

2-1) La méthode qualitative de collecte des données 57

2-2) Le choix de l'entretien comme méthode de collecte de données sur l'activité 58

2-3) Degré de liberté laissé à l'interviewer 59

III- Échantillonnage et collecte des données 61

3-1) Échantillon et profil des personnes interviewés 61

3-2) Confidentialité de la recherche et les sources de données 62

IV- METHODE D'ANALYSE : L'ANALYSE DU CONTENU 62

4.1- La préanalyse 63

4.2- L'exploitation du matériel 64

CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DES SPECIFICITES DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DES CLUBS DE

FOOTBALL PROFESSIONNELS CAMEROUNAIS 66

SECTION I : LES SPECIFICITES DU CONTRÔLE DE GESTION DANS 67

LES CLUBS DE FOOTBALL PROFESSIONNELS CAMEROUNAIS 67

I- Le contrôle de gestion formel dans les Clubs De Football Professionnels 67

II- Le contrôle de gestion informel dans les Clubs De Football Professionnels 69

III- Synthèse des résultats 71

SECTION II : LA PORTEE DES RESULTATS 73

I- Portée théorique 74

II- La portée managériale 75

CONCLUSION GENERALE 77

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 79

ANNEXES 88

ANNEXE 1 : GUIDE D'ENTRETIEN 88

ANNEXE 2 : VERBATIM 89

TABLE DES MATIÈRES 94

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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR