Memoire Online - Déploiement d'une politique de télétravail.

Mémoire de Master 2
Domaine : Droit Economie Gestion
Mention : STAPS : Management du sport
Spécialité : Management des organisations sportives (MOS)

Structure d'Accueil : Fédération Française Handisport Maître d'Apprentissage : M. GARREAU Cédric

«« J'atteste sur l'honneur que les travaux soumis en mon nom sont exclusivement le fruit de mes propres efforts et que toute idée ou tout document utilisé pour étayer ce travail et ne constituant pas une réflexion personnelle, est en conséquence, cité en référence »

PRÉFACE / REMERCIEMENTS :

Tout d'abord, je souhaite remercier Mme. Guislaine WESTELYNCK, présidente de la Fédération Française Handisport pour m'avoir donnée l'opportunité de vivre un stage très enrichissant au sein du mouvement handisport qui m'est cher depuis le début de mes études supérieurs.

J'ai eu la chance d'être accueilli dans une organisation chaleureuse, tournée vers l'humain. Dès mes premiers jours, je me suis senti comme faisant partie intégrante de la FFH, avec mon propre rôle à jouer.

Je souhaite également remercier mon maître de stage et responsable du pôle territoire, M. Cédric GARREAU, qui, même s'il n'était pas régulièrement dans les murs de la fédération, a été très présent pour moi. Malgré mon statut de stagiaire, il a toujours pris en considération la moindre de mes paroles sans jamais me rabaisser. Je lui suis particulièrement reconnaissant d'avoir partagé avec moi toute son expérience et sa vision moderne du management d'équipe.

Toutes mes pensées vont aussi à Mme. Francia RAZAFIMANDRANTO, chargée de développement, animatrice du réseau et ma principale collaboratrice lors de ce stage. A son contact, j'ai appris énormément sur l'organisation d'événements ainsi que sur la rigueur et l'organisation nécessaire pour les mener à bien. Mais plus important, dès le premier jour elle a fait en sorte que je me sente comme un collaborateur à part entière et non un simple stagiaire. Je lui en serai toujours reconnaissant pour la confiance qu'elle m'aura apportée tout au long de ce stage.

Un grand merci aux équipes de la direction technique nationale, de communication / marketing, de comptabilité, des licences, d'accueil, et des ressources humaines avec qui j'ai collaboré tout au long du stage et qui m'auront accordé de leur temps pour réaliser des entretiens qui m'ont été primordiaux pour la rédaction de ce mémoire. Je les remercie pour leur disponibilité, leur relationnel, et les échanges que j'ai pu avoir avec eux.

Enfin je remercie l'équipe pédagogique, notamment M. Pierre-Olaf SCHUT, responsable de ma formation Master - Management des Organisations Sportives, pour m'avoir transmis le savoir-faire nécessaire à la bonne réalisation de ce stage.

TABLE DES MATIÈRES :

INTRODUCTION :

17 novembre 2018 : en réponse à l'augmentation du prix du carburant par la création de la TICPE (Taxe intérieure de consommation sur les produits énergétiques), de nombreux français, via les réseaux sociaux, lancent un mouvement de protestation : « le mouvement des gilets jaunes ». Chaque samedi pendant près d'un an, une contestation s'organise autour notamment de barrages routiers illégaux sur les principaux axes routiers, essentiellement parisiens.

5 décembre 2019 : pour montrer leur mécontentement face au projet de réforme des retraites par le président Emmanuel Macron, de nombreux syndicats appellent à une grève générale illimitée jusqu'à obtenir gain de cause. Parmi les divers corps de métier mobilisés entre décembre 2019 et février 2020, on retrouve notamment bon nombre d'agents de la RATP et de la SNCF souhaitant préserver leurs régimes spéciaux. Leur mobilisation entraîne une réduction drastique de l'offre de transport proposée habituellement par ces deux compagnies.

16 Mars 2020 : le président Emmanuel Macron, à l'occasion d'une allocution solennelle devant les Français, annonce la mise en place d'un confinement des citoyens visant à ralentir la vitesse de propagation de l'épidémie de la COVID-19 qui sévit dans le monde entier. Ce confinement prendra fin presque 2 mois plus tard, le 11 mai 2020 même si le virus circule toujours. Les Français doivent alors vivre avec lui et se protéger en évitant tout rassemblement (notamment dans les transports en commun dans la mesure du possible) et en respectant les gestes barrières.

Ces trois événements récents ont contraint les Français à ne pas pouvoir se déplacer, pendant une durée plus ou moins importante, rendant ainsi le travail en présentiel sur son lieu de travail difficile voire impossible. Bon nombre d'entreprises ayant une politique de télétravail établie, ont pu continuer leurs activités malgré ces événements contraignants et ainsi limiter les répercussions négatives. Pendant le confinement des Français pour cause de la COVID-19, les entreprises ont dû repenser leur manière de fonctionner. Certaines s'en sont très bien sorties car préparées, d'autres ont eu plus de difficultés. Une chose est sûre, c'est que cet

événement majeur a permis d'éveiller les consciences sur la nécessité de transformer nos méthodes de travail et donc de développer le télétravail. Nous nous sommes rendu compte que l'on peut être tout aussi productif voire plus, en dehors des locaux de notre entreprise.

Pourtant chaque année sur notre territoire la part de travailleurs qui télétravaillent au moins une fois dans la semaine ne cesse d'augmenter. Ses vertus ne sont plus à démontrer. « Le télétravail est un levier de qualité sociale et de performance économique » c'est ce qu'affirmait déjà Mme Martine BORDONNÉ, directrice des ressources humaines de Orange France à l'occasion de l'étape de Rennes du Tour de France du Télétravail en 2012.

Le Tour de France du Télétravail est une initiative créée en 2012 par divers acteurs luttant pour le développement du télétravail. On retrouve parmi eux des entreprises dédiées aux espaces de coworking (LBMG, Worklabs, Neo Nomade), un média numérique dédié aux transformations des méthodes de travail (Zevillage) et une entreprise spécialiste du numérique (OpenScop). Au programme des 11 étapes du Tour de France du télétravail : débats pour imaginer de nouvelles façons de travailler, ateliers thématiques et conférences.

Le rôle de ce genre d'initiative est justement de sensibiliser les entreprises sur l'importance de transformer nos méthodes de travail et de mettre en place une politique de télétravail au sein de son organisation. Martine BORDONNÉ le dit, « Le télétravail, ça ne s'improvise pas ». Et dans ce mémoire, nous verrons justement comment bien mener une politique de télétravail qui concilie aussi bien gains de productivité que bien-être des collaborateurs.

PARTIE 1 : LES ENJEUX DU SUJET

Cette première partie a pour but de démontrer l'intérêt et l'enjeu de notre sujet mais aussi celui de la problématique énoncée précédemment. Pour y parvenir, nous nous appuierons ici sur des écrits issus de la littérature scientifique pour y dégager les éléments théoriques indispensables à la bonne compréhension du sujet. Passés cette étape, nous effectuerons un état des lieux du télétravail en France et dans le monde ainsi que des pratiques au sein d'entreprises innovantes.

Pour aider à la bonne compréhension du sujet, il est important de le définir de la manière la plus précise possible afin de ne passer à côté d'aucun élément. Pour la réaliser, je me suis basé sur celles de plusieurs auteurs (Marc DUMAS et Caroline RUILLER ; Valérie FERNANDEZ, Caroline GUILLOT et Laurie MARRAULD ; Daniel OLLIVIER ; REY et SITNIKOFF) pour former la définition la plus complète possible :

« Le télétravail est une forme régulière et volontaire d'organisation réalisée, tout ou en partie hors des locaux de l'employeur, grâce à l'aide des TIC (Technologies de l'Information et de la Communication). Seules les activités non manuelles dont l'exercice ne nécessite pas une relation de proximité avec les collègues ou le public peuvent être concernées. Le télétravail peut être réalisé à domicile, en télécentre, ou encore de manière nomade. »

Dans cette définition, plusieurs éléments sont indispensables. Notamment la présence des TIC qui est indissociable du terme télétravail. Historiquement, le travail à domicile a toujours existé. Cependant, une personne exerçant le métier de couturier de chez elle n'est pas qualifiée comme étant en télétravail. L'utilisation permanente de l'outil informatique fait partie de l'une des caractéristiques principales du télétravail.

L'aspect « hors locaux » est également primordial. Dans l'esprit du grand public, le télétravail ne se résume qu'au travail de chez soi. Cependant, comme il est dit dans la définition, le télétravail peut être réalisé dans d'autres conditions :

- Le Télécentre : Ressource immobilière constituée de bureaux équipés pour le travail à distance, mis à disposition de télétravailleurs. On retrouve des télécentres publics (médiathèques, ...) mais aussi privés (espaces de coworking, cybercafés, ...). Ces télécentres ont bien souvent pour but de briser l'isolement pouvant être ressenti par le télétravailleur à domicile.

- Travail Nomade : Très répandu pour les travailleurs en freelance, il désigne une organisation où le télétravailleur n'a pas d'unité fixe de lieu ni d'unité fixe de temps. Il travaille n'importe où et n'importe quand.

Ces exemples illustrent bien les différents caractères que peut prendre le télétravail.

2) Historique du Télétravail

C'est en 1950 qu'apparaissent les premières traces de télétravail dans notre histoire contemporaine. Norbert WIENER, mathématicien, père de la cybernétique et pionnier de la télécommunication, dans son livre « The Human Use of Human Beings » évoque l'existence d'un chef de chantier habitant sur le sol européen, supervisant de chez lui ses opérations situées aux Etats-Unis, grâce à un système novateur de télécommunication et de transmission de données.

Mais c'est avec l'invention du fax et du téléphone dans les années 1970 que de réelles formes de télétravail voient le jour. On parlait alors de « Téléwork ». Ce début du télétravail concorde également avec le 1^er choc pétrolier en 1971. En Californie, la volonté était de réduire les coûts et les pertes de temps liés aux déplacements vers les grandes agglomérations. Mais ce télétravail était très limité en termes d'humains et de temps.

L'écrivain et sociologue américain Alvin TOFFLER en 1972 publie un ouvrage avant-gardiste : « Le Choc du Futur ». Dans ce livre, il imagine un futur où la civilisation serait bouleversée par la naissance et le développement d'une hyper-puissance informatique. Parmi ces bouleversements, il prédit la migration du travail au bureau vers son domicile.

C'est ensuite avec le développement des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) dans les années 1980 (le Minitel, le Macintosh, le World Wide Web) et dans les années 1990 (l'ordinateur, le téléphone portable) que le télétravail va réellement prendre son essor aux Etats-Unis.

C'est seulement dans les années 2000 qu'apparaissent de véritables politiques de télétravail en Europe pour rester compétitif face à la mondialisation. La concurrence est désormais planétaire, les entreprises doivent travailler en réseau sur une plus grande plage horaire. On demande aujourd'hui une grande flexibilité, ce qu'apporte évidemment le télétravail.

Le profil type d'un télétravailleur aujourd'hui est un homme d'âge moyen (35/50 ans), vivant en zone urbaine avec une famille composée d'enfant(s). Il travaille à temps plein à un poste à responsabilité grâce à une formation élevée. (Bureau of Labor Statistics, 2016 : VIHELMSON et THULIN, 2016).

Ce profil type réalisé nous montre tout le chemin qu'il reste à parcourir dans le processus de démocratisation du télétravail. Ce profil est assez paradoxal car la proportion de femmes utilisant un ordinateur pour travailler est plus importante que la proportion d'hommes. Cela montre une inégalité de sexe, sûrement due à la confiance encore difficilement donnée aux femmes dans le monde du travail. De plus l'âge moyen montre que les employeurs peinent également à accorder leur confiance aux jeunes. Enfin, cette confiance est très souvent accordée aux salariés ayant des postes à responsabilité. Pourtant un(e) secrétaire, un(e) assistant(e) de gestion pourrait parfaitement travailler de chez eux.

3) Aspects Législatifs du Télétravail

A) Contractualisation

Code du travail - Loi du 29 Février 2012 - Article 46 de la loi de simplification du droit du 22 Mars 2012 :

« Le télétravail est une forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur est effectué par un salarié hors de ses locaux de façons régulière et volontaire en utilisant les TIC dans le cadre d'un contrat ou d'un avenant à celui-ci ».

Cependant seulement 6% des salariés pratiquaient le télétravail de manière contractuelle en France en 2018. Le président MACRON dans ses ordonnances du 24 septembre 2017 décide donc de ne plus rendre obligatoire la contractualisation du télétravail dans le but d'inciter les entreprises à le développer. Mais il est toujours conseillé aux entreprises de garder au moins une trace écrite de l'accord de passage en télétravail du salarié en cas de litige.

Le télétravail est basé sur le volontariat aussi bien de la part du salarié que de l'entreprise. Autrement dit, une entreprise ne peut pas imposer le télétravail à l'un de ses salariés, cela ne constitue pas une faute de sa part s'il le refuse. Le seul cas où l'employeur peut imposer du télétravail à ses salariés est celui d'un cas de force majeur (menace épidémique, ...).

L'employeur peut proposer, s'il le souhaite, le télétravail à tous ses salariés ou seulement à quelques-uns. Cependant, en présence d'une charte ou d'un accord écrit, si le salarié souhaite bénéficier du télétravail et que l'employeur refuse, il sera alors contraint de se justifier en motivant sa réponse.

B) Réglementation au sein de l'Organisme

Le télétravail peut également être réglementé au sein d'une entreprise mais ce n'est pas une obligation. En cas d'absence de règlementation, un accord oral suffit.

« Le télétravail est mis en place par un accord collectif ou dans le cadre d'une charte élaborée par l'employeur après avis du CSE » (Code du travail - Article L222-9). L'accord ou la charte établi doit donc réglementer :

- Les conditions de passage en télétravail et d'éventuels retours en présentiel. Cela implique de définir les cas de recours au télétravail régulier, occasionnel ou en cas de circonstances particulières

- Les modalités d'acceptation par le salarié et les conditions de mise en oeuvre - Les modalités de contrôle du temps de travail et de régulation de la charge de travail en télétravail

- La détermination des plages horaires de travail pendant lesquelles le salarié peut être contacté

C) Autres Informations Légales

L'employeur n'est pas légalement tenu de prendre en charge les frais liés au télétravail à domicile mais un accord peut le prévoir.

L'employeur peut faire signer une charte déchargeant le salarié de tout problème lié au piratage ou au partage de données sensibles.

Si le salarié subit un accident sur son lieu de télétravail pendant ses heures de travail, celui-ci est bien considéré comme un accident de travail.

4) Les Effets Bénéfiques reconnus du Télétravail

Dans beaucoup d'esprits, essentiellement les plus anciens encore dans le monde du travail, les effets positifs du télétravail restent à démontrer. Ces personnes se montrent totalement réfractaires à son déploiement. Ce mémoire a pour but de faire évoluer les consciences, que chacun puisse réfléchir à ce que pourrait apporter une politique de télétravail aussi bien pour son entreprise, pour ses collaborateurs que pour lui-même. Nous allons donc voir ce que le télétravail a de mieux à offrir en mettant en lumière l'aspect positif pour le salarié qui entraîne une retombée positive pour l'entreprise.

A) Autonomie, Confiance

Quand un employeur accepte que son collaborateur télétravail c'est qu'il lui a accordé sa confiance. Ce sentiment est une source de satisfaction personnelle et donc de motivation. En plus d'améliorer le bien-être du salarié, cela va se répercuter sur sa productivité.

En effet, le télétravailleur se retrouve physiquement seul face à son ordinateur et va devoir s'autogérer. Si les objectifs ont été clairement définis par son manager, il organisera alors au préalable sa journée de travail comme il l'entend, sans que quelqu'un contrôle en permanence ses moindres faits et gestes. Après tout, qu'importe ce que fait le télétravailleur toute la journée si ses tâches ont été correctement effectuées en temps et en heures ?

Malgré ce que l'on peut souvent entendre, l'autonomie n'est pas une qualité mais plutôt une compétence. L'autonomie peut s'apprendre. Et c'est dans ce genre de situation qu'elle peut se développer, lorsque l'on est seul et que l'on n'a pas d'autre choix que de se débrouiller. Tout est question de dosage. Un salarié très autonome pourra effectuer plusieurs journées de télétravail dans la semaine tandis qu'un salarié ayant encore besoin d'un cadre pourra bénéficier, dans un premier temps, d'une seule journée de télétravail et développer son autonomie pour ainsi prétendre,

dans un second temps, à plus de jours télétravaillés. L'employeur lui ayant accordé sa confiance, le salarié voudra se surpasser pour ne pas le décevoir. Il sera animé d'un sentiment de redevance envers lui, et donc sa productivité sera accrue.

B) Concentration, Productivité

Être seul face à son ordinateur c'est aussi pouvoir se mettre plus facilement dans une « bulle » pour travailler sur des projets nécessitant une grande concentration. En présentiel, les distractions sont nombreuses, il est difficile de se concentrer. Certains ont la chance d'avoir leurs propres bureaux où il suffit de s'enfermer pour faire le vide mais tout le monde n'a pas cette opportunité, notamment ceux qui travaillent dans des open-spaces. Le lien social y est certes très important mais les nuisances le sont tout autant. Le brouhaha des collègues au téléphone, les pauses à répétitions pour parler de tout et de rien. Tout cela nuit à la concentration qui est pourtant plus que nécessaire dans beaucoup de domaines. Je pense notamment aux graphistes, ou aux développeurs par exemple. Ces métiers demandent une concentration à toute épreuve pour faire parler leur créativité ou pour résoudre des problèmes informatiques complexes. Le télétravail permet justement à ces personnes de s'exprimer pleinement dans leur bulle sans être constamment dérangées. En télétravail les distractions ne sont pas inexistantes, cependant il est plus simple de se couper du monde extérieur, en éteignant son téléphone et ses mails par exemple.

C) Gains de Temps

Qui dit télétravail, dit bien évidemment réduction du temps de transport. C'est l'un des facteurs principaux pour les Franciliens en faveur du télétravail. Eviter la cohue dans les transports en commun ou les bouchons sur le périphérique n'a pas de prix. En plus de permettre un gain de temps sur la journée, il permet aussi une réduction de la fatigue. En effet, la journée du salarié hors de son domicile est écourtée lui permettant ainsi de se lever plus tard. Le salarié est alors plus vif d'esprit, concentré et donc productif.

Les risques de retards dus aux problèmes de transports (accidents, grèves, ...) sont annihilés tout comme les coûts (carte Navigo, essence, ...). Des réductions de coûts pour le télétravailleur mais aussi pour l'employeur qui est tenu d'indemniser une part de la carte Navigo de son salarié par exemple.

Enfin, le télétravail est une vraie démarche éco-responsable de la part du télétravailleur et de l'entreprise en réduisant l'usage de la voiture pour se rendre sur son lieu de travail. Cela favorise la lutte pour la réduction de l'empreinte carbone.

D) Réduction de l'Impact des Imprévus

L'imprévu est par définition difficilement prévisible. Difficile de prévoir que l'on va tomber malade, difficile d'anticiper une grève des transports va avoir lieu, difficile de prévoir qu'une épidémie mondiale va contraindre chacun à rester chez soi. Le télétravail peut pourtant être une réponse à tous ces imprévus. En permettant au salarié de travailler de chez lui et en lui donnant toutes les clefs nécessaires, le télétravail peut participer à une baisse drastique de l'absentéisme. Même si un événement imprévu nous contraint à rester chez nous comme le fait que son enfant soit tombé malade, le télétravail nous permet de continuer notre activité malgré tout, même de manière réduite.

Ces exemples d'aspects positifs nous montrent bien que le télétravail est un contrat gagnant-gagnant entre les salariés et l'employeur. Chaque effet bénéfique pour le salarié a une répercussion toute aussi positive pour l'entreprise qui se traduit souvent par une augmentation de la productivité. Le télétravail permettrait des gains de productivité estimé entre 10% et 30% (Daniel Ollivier - Succès du Télétravail, 2017). Avoir une politique de télétravail au coeur de son modèle donne également une image très positive de l'entreprise grâce à la qualité de vie au travail qui y règne. Cela va inévitablement attirer de nombreuses candidatures pour faire partie de l'aventure mais aussi de nombreux clients.

5) Les Réticences au Télétravail à Combattre

Comme dit précédemment, beaucoup de personnes émettent encore des réserves sur le télétravail et sa viabilité sur le long terme. Certaines réticences émises sont tout à fait légitimes. En effet, une mauvaise mise en place et un mauvais suivi du télétravail peuvent amener à des effets négatifs pour le salarié et pour l'entreprise. On l'observe très souvent dans les entreprises accordant du télétravail mais sans réelle politique clairement définie. Nous allons donc voir quelles sont ces réticences, et comment faire en sorte de limiter leur impact négatif.

A) Gérer la Frontière entre Vie Professionnelle et Vie Personnelle

Ici, il n'est question que du télétravailleur à domicile qui vit donc au contact de sa famille toute la journée.

« Le télétravail encourage les individus à mettre au point des tactiques pour articuler la sphère du privé et du professionnel et ainsi les maîtriser » (BELTON, DE CONINCK, 2006). En effet, le télétravail peut être une source de conflits familiaux, surtout au début, lorsque les règles ne sont pas clairement établies ou intériorisées par chaque membre de la famille. C'est pourquoi il est important de créer ce que l'on pourrait appeler des « frontières ». Par ce terme, on entend un ensemble de processus permettant au télétravailleur de dissocier sa vie professionnelle de sa vie personnelle.

- Une forme physique comme un lieu, un bureau réservé au télétravailleur où il est impossible de rentrer pendant ses horaires de travail.

- Une forme temporelle délimité sur une journée où le télétravailleur ne peut être dérangé ou au contraire où il peut l'être pendant d'éventuelles pauses.

- Une forme informative. Le télétravailleur va créer avec sa famille une liste de règles importantes à respecter. Il va aussi les informer chaque jour de ses horaires, d'éventuelles heures supplémentaires et toute information importante

pouvant créer un déséquilibre dans l'organisation de la famille si elle n'est pas anticipée.

- Une forme de rituels pour marquer la journée du télétravailleur. Cela peut être par exemple un simple « à ce midi » en embrassant sa famille. Ces rituels ont pour but que la famille prenne pleinement conscience que le télétravailleur est au travail.

C'est au télétravailleur de créer ces frontières, sinon l'organisation au sein d'une famille peut être mise à mal et un déséquilibre peut se créer. Ce déséquilibre se traduit généralement par un mal-être du télétravailleur et de l'énervement voire de la frustration de la part de la famille

« Les membres de l'entourage ne comprennent pas toujours les limites du télétravail et se permettent de formuler des demandes de disponibilité qu'ils ne formuleraient pas si la personne ne travaillait pas à la maison ». Ici, TREMBLAY, CHEVRIER et DI LORETO mettaient, en 2006, le doigt sur l'un des problèmes majeurs de la mauvaise gestion des frontières. En effet, comme dit précédemment, la famille doit absolument intérioriser que le télétravailleur est avant tout au travail. Car beaucoup de familles peines à percevoir le télétravail comme un réel travail. Plus un télétravailleur travaille de chez lui, plus il se retrouve sollicité par sa famille pour des tâches de la vie quotidienne (tâches ménagères, courses, récupérer les enfants à l'école, ...). Le télétravailleur se retrouve alors entre deux chaises, celle de son travail et celle de sa vie personnelle. Ce qui peut développer un sentiment de culpabilité et un grand stress qui va ensuite entrainer des conflits familiaux et une baisse de la productivité au travail. De plus ces conflits familiaux se révèlent être plus nombreux si le télétravailleur a de base des responsabilité familiales importantes.

« Pour l'entourage, les parents, les amis, le fait de voir le télétravailleur travailler quelques heures le week-end peut les inciter à dire que celui-ci est toujours en train de travailler. » (TREMBLAY, CHEVRIER et DI LORETO, 2006). Ce phénomène est très intéressant car paradoxal par rapport au précédent. Certaines familles ont l'impression que le télétravailleur ne travaille pas vraiment tandis que d'autres familles ont l'impression que ce dernier travaille tout le temps. Les TIC sont complices de ce phénomène car elles permettent au télétravailleur d'être

constamment connecté, d'être constamment tenté d'avoir un oeil sur le travail. On parle alors de brouillage des frontières. Car les frontières ne sont pas là uniquement pour protéger le télétravailleur de l'intrusion du privé dans son travail mais aussi de l'inverse.

En mettant en place les frontières dont nous avons parlé précédemment, mais surtout en faisant en sorte que la famille et le télétravailleur les comprennent et les intériorisent, de nombreux conflits familiaux pourront être évités et la cohabitation pourra avoir de véritables vertus. Car bien sûr, il y a beaucoup de positif au fait de travailler de chez soi. Que ce soit le matin, le midi ou la fin d'après-midi, le télétravailleur pourra profiter davantage de son conjoint et de ses enfants ce qui va contribuer au bien-être de toute la famille. Mais pour cela il faut vraiment que le cadre soit fixé et que les frontières soient gérées.

B) Les Relations Sociales en Télétravail et le Risque d'Isolement

L'une des réticences les plus populaires sur le télétravail est le manque de relations sociales. Plus que pour l'entreprise, la crainte est cette fois-ci du côté des salariés. « Les facteurs individuels socio-organisationnels et le leadership influencent la manière dont les individus vivent la dispersion géographique ». Wilson, en 2008, nous alerte sur les dangers d'une mauvaise gestion organisationnelle et de leadership du télétravail. Cela pourrait entraîner ce que l'on appelle une

Il existe 3 principaux risques dû à ce phénomène, que l'on classera de manière croissante :

- Interprétation des messages échangés via les TIC : Les TIC peuvent être une réelle source de confusion au travail comme dans la vie de tous les jours.

En effet, que ce soit par mail, par SMS ou même par appel téléphonique, il est difficile de percevoir le côté émotif des échanges. Bien que certaines méthodes permettent de les faire transparaître un peu mieux (émojis, gif, etc...), il reste difficile de savoir si son interlocuteur ressent vraiment les émotions que l'on perçoit car il est

plus facile de tricher. De plus, la perception négative ou positive du ton du message est influencée par l'état émotionnel du lecteur ou de la nature habituelle des relations qu'il entretient avec son interlocuteur. En face à face, ce sont les communications verbales et non verbales qui nous donnent des indications sur l'émotion de l'interlocuteur (ton de voix, gestuelle, expressions du visage, ...). A distance, les interlocuteurs vont interpréter aussi bien le sens que la portée des messages. Un message peut paraître parfois agressif alors que de l'autre côté du téléphone, l'interlocuteur était peut-être en train de sourire. Il faut donc prendre le plus de recul possible, éviter d'interpréter les messages et ne pas hésiter à communiquer pour éviter de potentiels non-dits.

Aujourd'hui avec la recrudescence de logiciels de type « Visio » comme Skype ou plus récemment Zoom, il est plus simple de faire passer ses émotions car on se retrouve dans une situation très proche du présentiel. Ces logiciels peuvent dont être de bons moyens pour palier le présentiel, sans pour autant en abuser.

- Appauvrissement des échanges : L'absence de cette communication non verbale évoquée précédemment va impacter négativement la sociabilisation du télétravailleur.

En effet, le télétravail filtre les échanges pour ne garder que ce qui est utile au travail. Les échanges seront certes plus productifs mais restent strictement professionnels. En télétravail, on risque bien souvent de passer à côté de beaucoup d'informations personnelles sur ses collègues (collègues qui ne vont pas bien, ambiance dans les locaux, ...) ce qui va rendre sa sociabilisation plus difficile. On parle alors d'appauvrissement des échanges.

- L'isolement : La conséquence de l'appauvrissement des échanges, peut se traduire dans les cas les plus extrêmes, par de l'isolement.

Si des temps de réunion ne sont pas organisés entre le télétravailleur et le reste de son équipe, pour que chacun discute de sa vie personnelle, de comment va chacun, de la vie de l'entreprise et autres, le télétravailleur peut se sentir exclu de la vie de groupe, et même parfois de la vie de son entreprise.

Et quelques fois il ne s'agit pas que d'un ressenti mais bien d'une réalité. Lorsque les sollicitations se trouvent être de moins en moins nombreuses et que les rares échanges sont peu enrichissants, le télétravailleur ne fait plus partie, dans l'esprit de

ses collègues, du groupe. Ce sentiment d'isolement, ajouté au fait que le télétravail est parfois mal accepté par les autres collègues, entraine de la culpabilité de la part du télétravailleur et une volonté constante de vouloir prouver qu'il sert à quelque chose au sein du groupe. Cela va se traduire par une déconnexion difficile, mais aussi par une forme de « qui-vive » qui va contraindre le télétravailleur à se rendre toujours disponible afin d'éviter toute remarque.

C'est pour cela qu'il est important que le manager anime son groupe, crée une vraie cohésion et maintienne ce lien.

Pour éviter ces dérives du télétravail, il est important de bien comprendre la notion de distance. Il y a en effet ce que l'on appelle la distance physique ou objective. Elle décrit dans notre cas l'éloignement physique entre le groupe en présentiel et les télétravailleurs. Cette distance est purement factuelle. Elle entraine donc une adaptation au niveau de l'organisation car les collaborateurs travaillent de manière désynchronisée du fait du manque de coordination informelle. Elle se traduit également par une réduction naturelle des interactions et des échanges entre les membres. Cependant les individus peuvent très bien vivre cette distance physique s'ils mettent en place des outils et des manières de fonctionner dans le but de réduire l'impact de la distance. On parle alors de réduction de la « distance perçue ».

Ce concept est quant à lui basé sur le cognitif et l'affectif, il n'est pas factuel comme celui de la distance physique. La distance perçue est la perception que se fait un individu de sa proximité ou de sa distance avec un autre individu. Par exemple je peux me sentir proche de quelqu'un (distance perçue) alors que cette personne habite à des centaines de kilomètres de moi (distance physique / objective). Et c'est finalement cette distance perçue qui nous intéresse ici. Est-ce que le télétravailleur se sent proche ou non de ses collègues ? C'est cet indicateur qui nous permet d'évaluer la qualité des relations sociales d'une personne.

Voyons comment WILSON, O'LEARY et MEITU expliquent ce modèle conceptuel avec le schéma ci-dessous :

Ce schéma illustre parfaitement ce que représente la proximité perçue. Elle est impactée par la proximité physique évoquée plus tôt, la communication et l'identité partagée.

Plus la communication est saillante, moins la distance se fait sentir. Plusieurs facteurs composent cette qualité de communication. Tout d'abord il a bien sûr la fréquence de communication qui est importante pour que l'individu se sente concerné et sente qu'on lui prête attention. Ensuite il y a l'intensité de la communication, sa valeur et l'importance qui en est fait. Et enfin il y a les interactions qu'elle génère. Leurs qualités mais aussi leurs réciprocités.

Il en va de même pour l'identité partagée. « Un individu s'identifie à une équipe à partir du moment où il se considère membre d'un collectif, lorsque l'identité est saillante. » Pratt, en 1998, met l'accent sur l'importance de l'identité commune d'un groupe que l'on peut définir par l'auto-catégorisation d'un groupe social. Selon lui, un groupe c'est « apprendre à se comprendre ». Une identité partagée, c'est aussi poursuivre un but commun.

Tous ces facteurs agissent donc positivement ou négativement pour former la distance perçue. Si cette distance est faible alors cela veut dire que le télétravailleur et ses collaborateurs arrivent à dépasser la distance physique qui les sépare pour collaborer. Si cette distance est forte, le télétravailleur a de fortes chances de se sentir isolé du groupe, seul. Il est alors important de mettre en place des processus pour souder le groupe et augmenter la distance perçue du télétravailleur avec ses collègues. Et c'est notamment le rôle du manager.

6) Le Management en Télétravail

Comme nous avons pu le voir depuis le début de ce mémoire, le management doit être au coeur de la politique de télétravail de l'entreprise. C'est à lui de définir qui est apte au télétravail et sur quelle fréquence en fonction de leur poste, de leur profil, et de leurs compétences. Il doit prendre en compte les caractéristiques de chacun pour faire ses choix puis les accompagner.

Nous l'avons bien compris, il est impossible de manager de la même manière un groupe en présentiel qu'un groupe en télétravail. Il y a une perte de pouvoir du manager du fait que ses salariés soient plus autonomes, et ne soient plus directement sous sa surveillance. C'est là toute la difficulté pour le manager, surtout s'il a été habitué à manager qu'en présentiel. La capacité de remise en question sera alors très importante pour lui. Il devra repenser sa manière de piloter et d'animer ses équipes. Si ce travail sur soi même n'est pas fait ou est mal fait, cela peut donner lieu à des dérives. Il existe deux types de télémanager :

- Le contrôleur d'activité : Ce type de management traduit une réelle peur de perdre le pouvoir. Malgré le télétravail, il continue de contrôler de manière strict le travail de ses salariés. Il objective et évalue les tâches demandées de manière régulière. Il impose un respect strict des règles et des horaires faisant l'objet d'un suivi précis. Dans les groupes gérés par ce type de manager, le « nous » n'est pas prédominant, l'identité partagée y est très faible. Tandis que les TIC ne sont utilisés que pour le

professionnel ou pour le contrôle d'activité (logiciel de contrôle du temps de connexion, ...).

Le télémanager de type contrôleur d'activité, est une réelle dérive qui va à l'encontre du but du télétravail. Les télétravailleurs n'ont plus aucune autonomie et tous les effets positifs du télétravail se transforment en effets négatifs. Il est aussi une grande source de stress pour eux.

- Le e-communicationnel : Ce type de management est essentiellement basé sur la confiance qu'accorde le manager à ses troupes. Il est un véritable signe de remise en question de son management. Le manager a repensé son poste et a accepté de perdre son pouvoir de contrôle absolu. Il va gérer ses salariés de manière individuelle tout en coconstruisant une identité de groupe avec son équipe en tenant compte des propositions de chacun. Sa priorité est la qualité de vie au travail. Il laisse chacun gérer son temps mais fixe des objectifs chiffrés et datés à atteindre. Le sentiment de proximité au sein du groupe y est élevé et les TIC sont également utilisées dans un but convivial.

La plupart des études ont montré que les relations basées sur la confiance en télétravail sont celles qui conduisent à une meilleure productivité de la part des salariés mais aussi à un meilleur bien-être au travail. Tandis que les relations de management basées sur le contrôle ont tendance à faire naître des côtés pervers au télétravail comme l'isolement, le stress et les conflits intrafamiliaux.

- Être bien organisé et de tout anticiper car le télétravail laisse peu de place au

- Être capable de hiérarchiser ses priorités, et de gérer sa disponibilité pour que

- Être préparé à la gestion de conflits générés par la distance comme les incompréhensions dont nous avons parlé plus tôt ou encore la jalousie des salariés en présentiel.

- Soutenir la coopération entre les membres du groupe, créer une solidarité. La transversalité des projets reste importante et doit pouvoir continuer en télétravail.

- Être un soutien pour ses collaborateurs, dans ses difficultés rencontrées en télétravail, dans la gestion de son stress, le manager doit montrer qu'il est présent.

Le management est donc la pierre angulaire de la bonne mise en place d'une politique de télétravail. Il est le fer de lance mais aussi le coordinateur du groupe en présentiel et en télétravail. Sa façon de manager aura une influence sur la manière dont les télétravailleurs vont voir leur télétravail et la manière dont les salariés en présentiel percevront ceux en télétravail.

II / Etat des Lieux des Pratiques

1) Etat des Lieux du Télétravail dans le Monde, en Europe et en France

Les politiques de télétravail varient en fonction des objectifs fixés par les différents états du monde. Certains pays développent énormément le télétravail tandis que d'autres sont encore à la traîne.

A noter que chaque étude sur le télétravail ne donne pas les mêmes repères en termes de calcul des chiffres notamment car sa définition diverge en fonction des pays (comme l'aspect contractuel par exemple).

A) Le Télétravail dans le Monde

Comme nous avons pu le voir dans la partie historique de ce mémoire, les USA sont le berceau du télétravail. La pratique y est aujourd'hui très présente dans tout le pays. 36% des travailleurs américains télétravaillent au moins un jour par semaine. Ce chiffre est très parlant quant au développement de la politique de télétravail des Etats-Unis. En 2010, le président Barack OBAMA créé le « Telework Enhancement Act ». Il donne notamment lieu à la création de l'agence fédérale pour le déploiement du télétravail. Cet organisme régit par l'Etat s'applique à tous les états des USA et a

pour but de soutenir les entreprises et administrations au déploiement du télétravail. En plus de proposer des solutions sur-mesure aux entreprises, elle permet de mettre en place des entrainements pour les futurs salariés et managers en télétravail. Le « Telework Enhancement Act » oblige également les entreprises à contractualiser le télétravail avec leurs salariés, mais aussi les incite et valorise l'inclusion du télétravail dans leurs plans de développement. Ces actions montrent que le télétravail occupe une place importante dans le développement de la vie économique aux Etats-Unis.

Selon une étude menée par Morar Consulting pour le compte de l'entreprise Polycom, sur le podium des pays au plus fort taux de télétravail, on retrouve l'Australie avec 41% des travailleurs qui sont régulièrement en télétravail, l'Inde avec 43% et enfin le Brésil avec 54%. Ces chiffres démontrent un intérêt tout particulier des pays émergents pour le télétravail dans une démarche d'augmentation de la productivité et donc de compétitivité. Le Brésil a justement mis en place en 2017 des mesures visant à développer le télétravail dans le but d'améliorer la qualité de vie des travailleurs et d'augmenter la productivité des entreprises. Le Brésil est également l'un des pays ayant le plus grand nombre d'espaces de coworking au monde.

Selon cette même étude, les 3 mauvais élèves en termes de télétravail parmi les 12 pays étudiés sont la Russie avec 22% de télétravailleurs réguliers, Singapour avec 19% et le Japon avec seulement 8%. Culturellement, le Japon est un pays où le présentiel est extrêmement important car le contrôle par la hiérarchie y est très présent. De plus au Japon, paradoxalement, l'information est encore majoritairement traitée sous forme papier. Pourtant pour faire face à la pandémie mondiale de la COVID-19, beaucoup d'entreprises japonaises ont dû faire appel au télétravail, chose qui n'a pas été facile. Le Japon tirera lui aussi des conclusions de la crise sanitaire et aura vraisemblablement recours au télétravail de manière plus institutionnel. Il a même été décidé là-bas que le 24 Juillet serait la journée nationale du télétravail.

B) Le Télétravail en Europe

(Ces chiffres sont calculés à partir des personnes contractuellement en télétravail. Ce qui fait que l'on peut difficilement les comparer aux chiffres précédents, car ils sont potentiellement bien moins importants.)

Le télétravail en Europe se démocratise lentement. En moyenne en 2018 selon Eurostat, seulement 5,2% des travailleurs européens télétravaillent régulièrement. Ce chiffre est resté plutôt constant pendant toute la décennie, aux alentours de 5%.

Comme on peut le constater sur la carte ci-dessus qui nous est présentée par le site « Touteleurope.eu » à partir des données d'Eurostat, les Pays-Bas et la Finlande avec 14,1% ; et le Luxembourg avec 11,6% sont les meilleurs élèves européens. La Hongrie avec 1,2%, la Roumanie avec 0,8% et la Bulgarie avec 0,5% démontrent toutes les inégalités qui règnent en matière de télétravail au sein de l'UE. L'Allemagne compte 5,2% de télétravailleurs, ce qui est peu pour pays possédant une telle puissance économique. On peut expliquer cela par le fait que le télétravail ne soit pas institutionnalisé dans le code du travail allemand, ne favorisant donc pas son développement.

La crise de la COVID-19 n'aura pas eu que des retombées néfastes sur nos pays Européens. En Allemagne et au Royaume-Uni, environ 40% des entreprises envisagent de pérenniser le télétravail. Selon un sondage de l'Institut Fraunhofer réalisé auprès de 500 compagnies allemandes, 42% d'elles souhaitent mettre en place plus de possibilités de télétravail à l'avenir. Ces premiers résultats sont très encourageants pour l'avenir. Seule l'Italie ne semble pas souhaiter développer drastiquement le télétravail dans son pays.

C) Le Télétravail en France

Jusque 2017, les chiffres recensés pour le télétravail en France étaient très décevant comparés aux autres puissances économiques mondiales. Depuis les ordonnances Macron autorisant la non-contractualisation du télétravail, les organismes de recherches se sont alors intéressés à toutes les formes de télétravail et non simplement le contractuel.

En 2018, selon une étude de Malakoff Mederic, en France, 29% des salariés ont pratiqué le télétravail contre 25% en 2017. Et parmi eux, seul 6% le pratiquent de manière contractuelle. Cette étude nous montre bien la limite des recherches exposées dans la partie précédente qui montre la France avec un taux de télétravail bien inférieur, aux alentours de 6 et 7 %.

Ces 29% représentent environ 5,2 millions d'actifs. Parmi eux, ont retrouve pas moins de 35% de personnes en « freelance » ou autres indépendants et 49% sont employés dans des sociétés de plus de 1000 salariés. 92% des télétravailleurs travaillent de chez eux mais seulement 60% d'entre eux ont leur propre espace aménagé.

Selon le ministère du travail, 61% des actifs souhaitent la mise en place d'une politique de télétravail au sein de leur entreprise.

A travers ces chiffres, on peut se rendre compte des efforts faits par les entreprises françaises pour développer le télétravail. Ces efforts doivent être poursuivis dans l'accompagnement et la formation au télétravail au niveau institutionnel comme peut le faire l'agence fédérale pour le déploiement du télétravail aux Etats-Unis.

2) Vision Historique et Contexte Particulier du Télétravail en France

Tout comme le Japon, la France est un pays où le présentiel est ancré dans les moeurs. C'est une spécificité culturelle française de voir dans le télétravail un réel risque de diminution de l'implication du salarié voire de sa loyauté envers son entreprise.

Encore récemment, à la fin du siècle dernier, le télétravail avait une image profondément négative. Et ce, pas seulement de la part des dirigeants, mais aussi des managers, des syndicats et partenaires sociaux, et des salariés eux-mêmes.

- Pour les dirigeants, le télétravail était trop difficilement gérable par les managers auxquels la confiance accordée était faible. Ce qui conduirait à une perte de productivité, ainsi qu'une baisse de l'engagement et du sentiment d'appartenance du salarié à son entreprise.

- Pour le manager, il y avait une réelle crainte de perdre son autorité et sa légitimité auprès de ses salariés du fait de son incapacité à contrôler la quantité et la qualité du travail fourni.

- Pour les syndicats et partenaires sociaux, le télétravail avait pour conséquence un impact négatif sur l'emploi, mais aussi sur le maintien du climat social pouvant ainsi développer de l'individualisme.

- Pour les salariés, le risque était de perdre tout lien social avec les collègues et le pouvoir de décisions et ainsi de ne plus avoir d'opportunités d'évolution. La peur de voir le professionnel prendre le pas sur le personnel était aussi dominante.

Ces visions du télétravail sont encore persistantes aujourd'hui. Les personnes qui ont vécu cette époque appartiennent encore dans le monde du travail et pour beaucoup à des postes décisionnaires. Certains ont su changer leur vision du télétravail tandis que d'autres restent bloqués sur leurs à priori et leurs clichés, ce qui nuit au développement du télétravail en France.

Sylvie LANDRIÈVE, co-fondatrice du Forum Vies Mobiles (institut de recherche sur la mobilité préparant la transition des modes de vie) a déclaré à l'issue d'une étude

qu'elle a menée « Cela fait des années, voire des décennies que l'on parle de télétravail. En réalité sa pratique en France avance très peu et cela malgré des assouplissements législatifs ces dernières années. Il y a une réelle réticence d'une partie des entreprises et des managers à ne pas avoir de contrôle visuel de leurs salariés. ». Cela traduit parfaitement ce qui est mis en avant dans ce mémoire.

Selon l'étude de Malakoff Mederic évoquée plus tôt, 93% des entreprises ne pratiquant pas le télétravail estime que leur métier et leur secteur ne permettent pas la bonne mise en place du télétravail. Cette vision est encore une fois due à une mauvaise perception du télétravail puisque seuls les métiers purement manuels ne sont pas compatibles avec le télétravail.

C'est pourquoi dans ce mémoire il est mis l'accent sur la sensibilisation et la formation au télétravail. Les pouvoirs publics ont mis en place de bonnes dispositions pour le télétravail en France, mais pour continuer le développement du télétravail en France, les mentalités doivent évoluer.

3) Exemple d'Entreprises mettant le Télétravail au Coeur de leur Modèle

Avec l'avènement du télétravail, des entreprises ont profité de ses vertus pour construire leur modèle de gestion autour de lui, et ont misé sur le « 100% télétravail ». On parle alors d'entreprises dites en « distribuée » ou en « full remote ». Ce modèle est né dans les années 2000 aux Etats-Unis. C'est la société « Automattic » éditrice de Wordpress qui a décidé de faire disparaitre ses locaux situés dans la Silicon Valley. Ce modèle est utilisé essentiellement par des entreprises du numérique car les collaborateurs sont familiers avec ses outils.

Platform.sh est une société de ce type. Frédéric PLAIS le directeur général explique dans « Les Echos - Start » son mode de fonctionnement et les raisons de ce choix. Platform.sh est une entreprise de BtoB créée en 2014 et comporte 135 salariés présents dans 17

pays différents. Les 135 collaborateurs sont tous en télétravail. L'entreprise d'origine française n'a quasiment pas de locaux. Elle ne possède qu'un siège social à Paris où seulement 15 salariés y travaillent. Ce siège n'est là que pour accueillir les stagiaires ou les salariés vivant près de Paris et souhaitant de temps en temps retourner dans un bureau. Dès l'embauche, tout le matériel nécessaire est fourni et installé par l'entreprise. L'entreprise utilise les TIC à son avantage pour permettre à ses collaborateurs de communiquer entre eux et gérer des projets de manière transversale. Le premier outil est « Slack », est un logiciel de messagerie instantanée permettant aux différents acteurs d'une entreprise d'échanger dans divers channels thématisés. Parmi ces channels, des projets de groupe mais aussi un canal « commendation » utilisé pour faire l'éloge d'un collaborateur ayant très bien travaillé ou encore un canal « complain » pour signaler un dysfonctionnement. Ce logiciel est parfait pour dynamiser la vie d'une entreprise, chose ô combien importante dans une entreprise distribuée. Le second outil est « zoom » qui lui est un logiciel permettant de faire des visioconférences ou autres réunions. Cet outil permet également de se voir et donc de mettre des visages sur des collaborateurs que l'on ne voit quasiment jamais.

Boondmanager est une startup française qui a également choisi d'opter pour un mode de gestion en full remote. Co-fondé par Anthony LAMBERT et son associé en 2010, cette entreprise est spécialisée dans l'édition d'outils de gestion. L'équipe est composée de 28 salariés, tous en télétravail. Le choix d'Anthony LAMBERT de construire son modèle autour du télétravail avait comme but principal le gain de temps qu'il estime très important grâce au télétravail. Pour animer son entreprise, il a mis en place des rituels comme le bonjour le matin également sur Slack ou la participation à des groupes de fitness, de méditation ou même de jeux de cartes via la webcam. Pour que son entreprise marche de la meilleure des manières, M. LAMBERT explique que le recrutement doit être minutieux. Il se fixe des critères bien précis pour son recrutement comme la maturité, l'âge avancé ou encore le fait que la personne ait une vie de famille. Pour lui il est important de ne pas recruter de jeunes car il a

conscience que ce serait dur pour eux car il est difficile de se sociabiliser à distance et redoute un phénomène d'isolement du collaborateur.

Ces deux entreprises ont tout de même conscience que se voir physiquement est très important, ne serait-ce que pour connaître la personne avec qui l'on dialogue via Slack ou au téléphone. C'est pourquoi de nombreux séminaires ou activités de type team-building sont organisés.

Ce modèle utilisé par ces deux entreprises nous montre bien qu'il est possible d'évoluer dans un milieu 100% en télétravail, que les salariés peuvent très bien le vivre et que l'entreprise soit productive. Cependant il est important de rappeler que ces entreprises sélectionnent minutieusement leurs futurs collaborateurs car ils savent pertinemment que tout le monde n'est pas fait pour être à 100% en télétravail.

Plus tôt dans ce mémoire j'ai mis l'accent sur le fait que l'autonomie peut s'apprendre, ce qui fait que tout le monde à terme pourrait prétendre à du télétravail. Mais pour un télétravail à 100%, beaucoup d'autres paramètres entrent en compte et notamment l'aspect relationnel. Tout le monde n'est pas capable de passer ses journées devant son ordinateur sans voir physiquement ses collègues et c'est pour cela que des justes milieux peuvent être créés. Comme simplement 1 ou 2 jours de télétravail dans la semaine pour une entreprise classique.

PARTIE 2 : ÉTUDE DE CAS - PÔLE TERRITOIRE DE

LA FÉDÉRATION FRANCAISE HANDISPORT

Cette seconde partie s'appuie sur mon expérience personnelle à la Fédération Française Handisport pour faire un diagnostic de la politique de télétravail au sein du Pôle Territoire, et plus globalement de la FFH, l'analyser et tenter d'y apporter des améliorations. Pour ce faire, j'ai réalisé 10 entretiens des différents membres qui le constituent ou qui travaillent en collaboration avec le pôle.

1) La Fédération Française Handisport

Commençons par un peu d'histoire. En 1950, Philippe BERTHE fonde l'Amicale Sportive des Mutilés de France pour permettre aux personnes en situation de handicap physique de s'épanouir par le sport. En 1959, à la demande générale de la population, de nombreuses antennes ont été créées un peu partout en province. Ce système était les prémisses du mode de fonctionnement de la FFH aujourd'hui.

En 1962, est créée la Fédération Sportive des Handicapés Physiques de France. Son but était de « coordonner les mouvements des sections sportives locales ou dépendantes des centres hospitaliers et non d'imposer à ces centres une méthode de rééducation différente de celle qui leur est propre. » En 1968, la FDHPF est renommée en Fédération Française de Sports pour Handicapés Physiques.

En 1972, la Fédération Française Omnisport des Handicapés Physiques est créée et fonctionne en parallèle de la FFSHP. Cependant, cette nouvelle fédération peinait à se développer notamment car elle ne possédait pas le soutien du ministère des sports.

En 1977, la FFSHP et la FFOHP décident de fusionner pour former ce que l'on connait aujourd'hui sous le nom de Fédération Française Handisport.

Aujourd'hui, la FFH est présidée par Mme Guislaine WESTELYNCK. Son but est de « proposer une activité sportive adaptée à toute personne présentant un handicap physique ou sensoriel ». En effet, la FFH encadre 25 disciplines (athlétisme, basketball, cécifoot, escrime, ...), pour un public en situation de handicap très hétérogène. On retrouve parmi eux des déficients visuels, des sourds, des tétraplégiques, des paraplégiques et des personnes amputées. Les pratiques proposées sont pour la plupart inspirées des sports à destination des valides mais adaptés pour les différents types et degrés de handicap.

Les valeurs prônées par la FFH sont « singularité », « autonomie » et « accomplissement ». En effet, en plus de permettre à ses 32 739 licenciés de prendre du plaisir en pratiquant un sport dans l'un de leurs 1358 clubs, la FFH mise sur leur indépendance, eux qui en ont cruellement besoin, mais elle leur permet aussi de trouver une place dans la société.

La FFH est structurée autour de 17 comités régionaux et 86 comités départementaux.

- Le pôle sports bien-être et loisirs : Proposer un large choix de disciplines de loisirs et de plein-air

- Le pôle jeune et développement : Coordonner et structurer les actions en faveur des jeunes (Jeux Régionaux et Nationaux de l'Avenir, ...)

- Le pôle formation : Améliorer l'encadrement des personnes en situation de handicap dans leurs pratiques grâce au Centre National de Formation Handisport

- Le pôle haut niveau : Développer le haut niveau français, on compte 250 sportifs de haut niveau

- Le pôle territoire au sein duquel j'ai effectué mon stage : Animer et coordonner les actions territoriales

On retrouve également le service licence, le service médical et bien sûr divers services que l'on pourrait retrouver dans n'importe quelle entreprise comme les ressources humaines, la comptabilité, la communication et le marketing.

2) Mon Stage au sein de la FFH

J'ai effectué un stage au sein du pôle territoire de la Fédération Française Handisport d'une durée de 6 mois du 6 Janvier 2020 au 6 Juillet 2020. Sous la tutelle du responsable du pôle M. Cédric GARREAU, j'ai essentiellement assisté Mme Francia RAZAFIMANDRANTO, chargée de mission événementiel et animatrice du territoire. Voici l'organigramme du pôle :

Emmanuel BUCHOUD (Cadre Technique National - Chargé de Mission Développement des Sports de Nature)	Valérie VIDELOUP- ROCHER (Salariée - Chargée de Mission Label Club)	Francia RAZAFIMANDRANTO (Salariée - Chargée de Mission Animation et Développement du Territoire)		Samuel GINOT (Salarié - Chargé de Mission Développement des Outils Informatiques Ressources Internes)


			Jérémy VALOMET (Stagiaire - Assistant Chargé de Mission)

Le pôle territoire a la particularité de compter 4 membres sur 5, dont le manager, en télétravail. Ce pôle est central et donc travaille en collaboration avec de nombreux autres pôles de la DTN mais aussi avec les services communication et marketing.

Mes missions au sein du pôle étaient principalement d'assister Mme Francia RAZAFIMANDRANTO sur la coordination des Journées Nationales Handisport.

Les Journées Nationales Handisport sont le rendez-vous annuel incontournable du mouvement handisport. Elus, salariés, établissements, bénévoles, clubs et comités se réunissent autour de différentes activités comme des conférences, des formations, des réunions, des animations et le salon du matériel sportif adapté. Les JNH sont marquées également par la « Soirée des Trophées Handisport » récompensant les événements et personnalités marquantes de l'année précédente. Enfin, les JNH se concluent par l'Assemblée Générale de la fédération.

Malheureusement, pour cause de la COVID-19, l'événement a été une première fois reporté en Octobre 2020. Nous avons donc dû, pendant le confinement, repenser complètement l'événement pour l'adapter au mieux aux conditions sanitaires. Finalement, le comité directeur a pris la sage décision d'annuler les JNH 2020 mais de maintenir l'Assemblée Générale. C'est pourquoi à la fin de mon stage, j'ai pu signer un CDD de 2 mois du 10 Août 2020 au 19 Octobre 2020 pour mener à bien l'organisation de l'Assemblée Générale.

Parmi mes autres missions, j'ai assisté à l'organisation d'événements sportifs dans le cadre de programmes nationaux comme le Handisport Open Paris et les raids EDF ADN TOUR malheureusement tous annulés.

Ce stage m'a tout de même été très bénéfique car même si les événements n'ont pu avoir lieu, nous avions déjà tout mis en place, les inscriptions étaient déjà effectuées, tout était prêt. De plus la crise sanitaire m'a permis d'évoluer dans un contexte de gestion de crise et tout cela en télétravail, situation idéale pour la rédaction de ce mémoire.

II / Diagnostic de la Gestion du Télétravail au sein du Pôle Territoire de la Fédération Française Handisport

1) Explication du Modèle de Diagnostic

Cette étude de cas a pour but de mettre en lumière les avantages du télétravail mais aussi les dysfonctionnements rencontrés par les membres du pôle territoire de la FFH et ainsi y dégager des points d'amélioration en se basant sur les aspects théoriques vus lors de la première partie de ce mémoire.

Pour ce faire, j'ai réalisé 3 types d'entretien directifs avec les membres du pôle territoire mais aussi certains collaborateurs privilégiés ne faisant pas partie réellement du pôle.

- 1 entretien avec le manager qui est en télétravail afin de voir qu'elles sont ses manières de fonctionner pour gérer et animer son groupe en télétravail mais aussi comment il s'organise personnellement.

- 4 entretiens avec les collaborateurs en télétravail afin de voir dans quelles conditions de travail ils évoluent, comment ils s'organisent et comment ils le vivent.

- 5 entretiens avec les collaborateurs en présentiel afin de voir leur perception du télétravail et comment ils vivent leurs relations avec leurs collègues qui ne sont pas dans les murs.

Nous avons donc un total de 10 entretiens qui ont été menés. Parmi les interviewés, on retrouve 4 femmes et 6 hommes. Ces entretiens ont duré tous entre 40 et 90 minutes. Ils avaient pour thématiques les aspects du télétravail évoqués dans la partie théorique : Vision globale sur le télétravail / Conditions de télétravail ; Articulation vie professionnelle et vie personnelle ; Relations sociales en télétravail ; Productivité en télétravail ; Management en télétravail ; Pour aller plus loin.

Les modèles des entretiens ainsi que leurs comptes rendus sont intégralement retranscrits en annexe de ce mémoire.

2) Analyse des Résultats

A) Profil / Conditions de Télétravail / Vision Globale du Télétravail

Cette première partie de l'entretien avait pour but d'introduire le sujet avec des questions assez globales sur le profil de personnes interviewées, les conditions de télétravail dans lequel ils évoluent et enfin leur vision globale sur le télétravail (aussi bien par les collaborateurs en télétravail que ceux en présentiel).

Parmi les 5 interviewés en télétravail, on retrouve des profils très différents : - Le Manager, responsable du pôle

Cette diversité de profils nous permettra de mettre en lumière certains aspects du télétravail et leurs effets positifs et négatifs. On compte parmi eux, une seule femme contre quatre hommes, leurs âges sont compris entre 37 à 47 ans et vivent tous avec leur conjoint et leurs enfants.

Leurs conditions de travail sont plutôt similaires puisque qu'ils télétravaillent tous de leur domicile depuis plusieurs années. 4 interviewés sur 5 possèdent leur propre pièce ne servant qu'au télétravail. Il est intéressant de noter que la pièce dédiée au télétravail de 2 d'entre eux se situent à l'extérieur de leur maison (cabane aménagée). Pour eux, le court trajet qui relie leur maison à la pièce en question est aussi un moyen de marquer le départ au travail. Seul le manager n'a pas une pièce exclusivement dédiée au télétravail. La plupart du temps, il oscille entre deux pièces en fonction du jour de garde de ses enfants. Sinon il aime également travailler dans d'autres pièces en fonction de son humeur.

4 d'entre eux ont été directement recrutés en télétravail du fait qu'ils n'habitaient pas en région parisienne et n'ont donc pas eu à motiver leur volonté. Parmi eux, le manager a été recruté certes en télétravail, mais a dû travailler dans les locaux d'un

comité régional. Ce n'est que quelques années plus tard qu'il a commencé à télétravailler de chez lui.

Seulement l'un d'entre eux était en présentiel dans les murs de la fédération et est passé en télétravail pour quitter la vie parisienne. Grâce aux bonnes relations qu'il entretenait avec l'équipe dirigeante, et à la confiance qu'ils avaient en lui, il n'a pas eu de mal à l'obtenir.

Chacun a trouvé son propre rythme, ses propres rituels et sa propre organisation qui lui correspond. Ils répondent tous qu'il est difficile de bien s'organiser et de s'y tenir. Malgré tout, ils tentent de s'imposer une organisation, soit par rapport à leur vie de famille (amener ou chercher les enfants à l'école, ...) soit par rapport à la typologie de leurs tâches, ou même les deux. Pour s'aider dans sa propre organisation, le recours aux TIC n'est pas très marqué. Seules deux personnes utilisent l'application « Trello », qui permet à son utilisateur d'organiser ses projets et tâches de manière intuitive. Sinon tout le monde utilise le calendrier Outlook. Certains expliquent être encore plutôt « papiers » que « technologies ».

Pour conclure cette partie globale, il a été demandé, aussi bien aux interviewés en télétravail qu'aux interviewés en présentiel, les côtés positifs et les côtés négatifs les plus saillants du télétravail selon eux.

Les salariés en télétravail sont unanimes, la productivité est le point positif principal au télétravail. Pour eux, le fait d'être dans sa bulle et de ne pas y être dérangé en permanence comme on peut l'être dans les murs de la fédération permet d'effectuer un travail d'une meilleure qualité et plus rapidement. 3 des 5 salariés en présentiel partagent cette vision du télétravail et l'ont citée comme point positif principal. 3 des 5 salariés en télétravail et 3 des 5 salariés en présentiels estiment que le gain de temps liés aux transports pour se rendre au travail constitue l'un des effets positifs les plus importants.

La forte autonomie permettant une liberté organisationnelle et de gestion de son temps est vue comme l'un des principaux points positifs par 3 salariés en télétravail et 1 salarié en présentiel. La possibilité d'accorder plus de temps à sa famille quand on le souhaite est pour eux un réel plus.

Enfin, un salarié en présentiel voit le cadre de vie et le confort du télétravail comme un plus. C'est un peu une synthèse de plusieurs points précédemment énoncés.

Du côté des points négatifs, les salariés en présentiel sont unanimes, le manque de relations sociales est le point le plus rebutant du télétravail. Pour 3 des salariés en télétravail interrogés, cet aspect est également le point négatif le plus important. On peut imaginer que les deux autres ont réussi à gérer ce manque de contact physique grâce aux diverses techniques exposées plus tôt dans ce mémoire.

La déconnexion est un élément qui est revenu 3 fois auprès des salariés en télétravail. On peut également imaginer que les deux autres n'éprouvent pas de difficultés à s'arrêter de travailler ou à gérer leur temps.

Enfin, l'un des salariés en télétravail regrette l'absence de transversalité des projets. Du fait de la distance, chacun travaille dans son coin. Tandis qu'un des salariés en présentiel imagine la cohabitation entre le personnel et le professionnel difficile à gérer.

Il est intéressant de noter que les salariés, notamment grâce à leur expérience du télétravail pendant la période de la COVID-19, ont une très bonne vision de ce que vivent leurs collègues en télétravail. Points positifs et négatifs qui rejoignent parfaitement ceux que nous avons énoncés dans la partie théorique de ce mémoire. Les points négatifs évoqués par les salariés en télétravail traduisent inévitablement une mauvaise gestion du télétravail à titre individuel mais aussi au niveau du management.

B) Articulation Vie Professionnelle - Vie Personnelle

Cette seconde partie de l'entretien avait pour but de comprendre comment les télétravailleurs du pôle territoire parvenaient, ou non, à dissocier leur vie professionnelle de leur vie personnelle. Quelles sont leurs méthodes, les frontières fixées, les règles et les difficultés rencontrées.

Pour gérer les frontières entre leur vie personnelle et professionnelle, 3 des 5 télétravailleurs ont fixé des règles avec leur famille, bien qu'elles aient pu s'assouplir avec le temps. La principale est de ne pas être dérangé pendant le travail. Pour plusieurs d'entre eux, au début ces règles étaient difficilement intériorisées par les

familles (conjoint et enfants) car elles n'arrivaient pas à comprendre que le télétravailleur était là sans vraiment être là.

Tous estiment s'imposer des horaires stricts (par forcément des horaires traditionnels) bien que 3 sur 5 pensent avoir du mal à déconnecter ce qui peut parfois créer quelques tensions. Seulement 2 télétravailleurs estiment être plus sollicités par leur conjoint pour les tâches du quotidien. 3 télétravailleurs sur les 5 profitent du télétravail pour amener et/ou rechercher leur(s) enfant(s) de l'école.

Enfin, 2 répondants estiment que le télétravail peut favoriser l'augmentation de conflits au sein de la famille car les frontières sont trop étroites. L'un des deux explique qu'à l'époque de son premier mariage, les frontières étaient trop souples avec sa femme, qui était femme au foyer, et ses enfants. Son entourage ne comprenait pas que le télétravail était un réel travail malgré le fait qu'il était tout le temps à son domicile. Alors son entourage lui a imposé des règles contraignantes pour le vivre ensemble mais qu'il ne partageait pas, ce qui l'a amené à travailler en cachette. Il pense que cette mauvaise gestion des frontières en télétravail a été la cause de l'échec de son premier mariage. Avec sa nouvelle compagne, pour ne pas reproduire les erreurs du passé, ils ont mis en place des règles, ensemble. Par exemple, l'un amène leur fille à l'école, l'autre la récupère le soir. Lorsqu'il travaille plus longtemps un jour, le lendemain il travaille un peu moins, etc.

Ce témoignage nous montre à quel point la mise en place de frontières clairement définies et intériorisées est importante. Sans ces frontières, de réels conflits peuvent éclater et provoquer ainsi un profond mal être aussi bien pour le télétravailleur que pour sa famille. Maintenant que des règles ont été fixées, il vit d'une manière beaucoup plus positive la cohabitation avec sa famille et en voit même de nombreuses vertus.

1 télétravailleur estime lui qu'il ressent beaucoup moins de conflits depuis qu'il est en télétravail, notamment car il est présent pour sa famille, il est plus disponible. Il trouve qu'un réel équilibre a été trouvé, ce qui est bénéfique pour tout le monde. Les salariés en présentiels voient tous le télétravail comme très positif pour l'articulation vie personnelle - vie professionnelle. Mais 3 d'entre eux voient tout de même un réel danger de conflits si le télétravailleur est à 100% à domicile.

C) Maintien du Lien Social en Télétravail

Le but de cette troisième partie était d'interroger les télétravailleurs sur leur maintien du lien social. A quelle distance perçoivent-ils leurs collaborateurs et quels moyens utilisent-ils pour maintenir ce lien ?

3 des 5 télétravailleurs estiment avoir de très bonnes relations avec leurs collègues. Malgré la distance, ils parviennent tout de même à créer du lien avec eux.

Le manager estime qu'il entretient de bonnes relations avec ses collaborateurs même parfois trop conviviales (notamment dû au milieu associatif). Il trouve qu'il a plus de liens sociaux au travail que dans sa vie de tous les jours. Pour lui, « c'est un réel côté pervers du télétravail. On peut certes créer du lien avec ses collègues mais on peut difficilement vivre l'aspect personnel avec eux ou seulement les rares fois où on se voit en physique hors du contexte du travail. Du coup j'ai tendance à me reposer sur les liens tissés avec mes collègues plutôt que de tenter d'en créer de nouveau dans ma vie personnelle ». C'est très intéressant car il soulève une réelle difficulté liée au télétravail, le fait d'avoir l'impression de créer du lien, de se faire des amis, alors que dans les faits, on se retrouve physiquement seul. Le télétravail peut donner l'illusion d'avoir de vrais amis.

2 des 5 répondants ont été victimes d'isolement pendant une période de leur vie en télétravail. L'un des deux assume pleinement que ça ne le gêne pas car c'est quelqu'un de plutôt solitaire. L'autre l'a en revanche très mal vécu mais a réussi à surmonter cela à sa manière et est aujourd'hui pleinement satisfaite et heureuse de sa situation. C'est quelqu'un qui a besoin de beaucoup de relationnel, et à un moment de sa vie elle s'est sentie complètement mise de côté, dévalorisée par sa hiérarchie et en difficulté dans son travail. Elle pensait à tout renoncer pour repartir sur un pur travail de terrain afin de renouer avec un contact social physique permanent. Finalement, son manager l'a pris sous son aile et lui a proposé de nouvelles missions, dont de nombreux projets transversaux avec d'autres membres du pôle pour qu'elle puisse se socialiser de nouveau. De plus, elle a fait la démarche de s'inscrire dans un club de conception d'objets en bois en dehors de ses horaires de travail pour créer du lien social personnel.

Son histoire nous montre bien les risques du sentiment d'isolement mais aussi de la manière dont on peut rebondir plutôt que de tout abandonner. Son manager a eu également un excellent réflexe en proposant des activités en collaboration directe avec d'autres salariés pour qu'elle puisse créer de nouveau du lien.

Pour maintenir le lien social, toute l'équipe doit se déplacer au moins une fois par mois dans les murs de la fédération (1 fois toutes les deux semaines pour le manager). Tout le monde aime se retrouver à la fédération et retrouver aussi les autres collègues. Ce temps est généralement rarement mis à profit pour travailler mais surtout pour saluer tout le monde, prendre des nouvelles, maintenir le lien. L'un des télétravailleurs explique qu'il est rarement heureux d'aller à la fédération mais il en repart toujours très satisfait et content de retrouver tout le monde.

Tous les télétravailleurs du pôle aiment plutôt communiquer via le téléphone ou Skype. Il y très peu de réunions en visioconférence. Seulement un répondant avoue avoir des difficultés à maintenir le lien car il est très solitaire et a du mal à aller vers les autres, il a conscience des progrès qu'il a à faire même si c'est assez contre-nature pour lui.

Tout le monde s'accorde tout de même à dire qu'il est plus simple de créer du lien en présentiel qu'en télétravail même si ce n'est pas impossible, loin de là. Pour preuve, certaines personnes du groupe passent de temps en temps des vacances ensemble alors qu'ils n'ont jamais réellement travaillé physiquement ensemble. L'un des répondants estime même avoir des meilleures relations avec certaines personnes en télétravail ou en présentiel que des collaborateurs à la fédération qui se voient tous les jours mais qui ne s'adressent quasiment pas la parole.

Pour les salariés en présentiel, le maintien du lien social est très difficile en télétravail et peut même être un danger si le manager n'est pas formé à cela. Le risque d'isolement est très grand. L'un des salariés en présentiel pense même ne pas être fait du tout pour du télétravail à 100% tant il donne de l'importance aux relations sociales en physique. Pour eux, il est difficile de vraiment connaitre une personne en télétravail, et que lorsqu'on la voit en vrai, on redécouvre même une toute nouvelle

personne. Ce qui est logique étant donné le fait que le télétravail laisse difficilement place à l'informel, les échanges sont quasiment intégralement professionnels.

Lorsqu'il leur a été demandé de juger la qualité de leur relation avec leurs collègues en télétravail, 4 travailleurs en présentiel sur 5 estiment qu'elles sont strictement professionnelles. Ils ont tout de même parfaitement conscience que s'ils étaient présents dans les murs de la fédération, ils pourraient être amis avec certains. Mais ils trouvent que c'est trop difficile à distance, au téléphone quand il n'y a pas d'informel.

D) La Productivité en Télétravail

Cette quatrième partie avait pour but de permettre aux salariés en télétravail de faire leur auto-évaluation sur la productivité de leur travail.

Tous les salariés en télétravail interrogés mettent l'accent sur l'augmentation de leur productivité depuis qu'ils sont en télétravail. Que ce soit sur la rapidité ou la qualité du travail effectué, le fait d'être seul dans sa pièce, de n'avoir personne pour les déranger, et de pouvoir pleinement se concentrer est très important, notamment pour deux d'entre eux : le graphiste et le développeur.

Ces deux métiers demandent beaucoup de concentration, pour faire parler leur créativité notamment. Le développeur estime qu'il est très sous pression du fait des nombreuses demandes qui lui sont faites et qu'il est seul à son poste. Pour lui la concentration est ô combien importante pour être le plus productif possible et éviter les erreurs. S'il était dans les murs de la fédération, il sait pertinemment qu'il serait dérangé constamment pour des petites demandes pouvant être polluantes.

Les salariés en présentiels sont du même avis que ceux en télétravail mais insistent sur l'aspect de la forme physique qui est aussi très importante avec la réduction de la fatigue qui impacte nécessairement sur la productivité. Seul l'un d'entre eux n'est pas persuadé que l'on est vraiment plus productif en télétravail.

La productivité est aussi constatée grâce à la motivation accrue des télétravailleurs. Tous estiment qu'ils sont bien plus motivés depuis qu'ils sont en télétravail que ce soit par rapport à leur cadre de vie, la confiance accordée par le manager et l'autonomie qui leur est conférée.

Ces gains de productivité ont cependant quelques contreparties évoquées par les télétravailleurs. Mise à part la déconnexion énoncée plus tôt, 3 des 5 télétravailleurs estiment faire moins de pauses voire parfois pas de pause du tout lorsque la charge de travail est importante. Cela se traduit parfois par le café de l'après-midi ou même le repas du midi pris tout en continuant de travailler. C'est un réel risque, aussi bien psychologique car le cerveau a besoin de repos, que physique car le corps à besoin de bouger. Rester dans une même position toute la journée est très mauvais pour la santé. De plus, tous avouent ne pas se mettre en arrêt maladie lorsqu'ils sont malades, sauf cas vraiment exceptionnels. C'est évidemment positif pour la fédération car réduit le taux d'absentéisme mais pour le télétravailleur, cela peut être dangereux.

Pour la plupart des interviewés, le télétravail n'est pas spécialement un facteur d'augmentation du stress au travail. Beaucoup avouent être stressés mais pour eux c'est plutôt dû à la charge de travail ou aux responsabilités, mais pas à cause du télétravail en lui-même. Le stress serait le même s'ils étaient dans les murs de la fédération. Seulement l'un d'entre eux estime être plus stressé à cause du télétravail, notamment car il a peur de décevoir sa famille en ne parvenant pas à déconnecter. Il a beaucoup de mal à estimer le temps que prennent ses différentes tâches. Cependant, quand il sait qu'il va finir plus tard, il préfère prévenir sa famille, car selon lui il n'y a rien de pire que de les laisser dans l'incertitude.

Cet aspect rejoint la partie précédente et la nécessité de communiquer avec son entourage. Les salariés en présentiel pensent eux que le stress peut survenir si le télétravailleur n'est pas suffisamment autonome et se ferait donc submerger par le travail.

Les salariés en présentiel jugent qu'ils seraient plus productifs au quotidien si leurs collègues étaient tous au siège. Plusieurs d'entre eux se retrouvent régulièrement bloqués dans leur travail du fait qu'ils n'arrivent pas à joindre leur interlocuteur, qu'ils

ne trouvent pas toujours réactifs. Pour des petites informations ou demandes, ce serait, selon eux, plus simple de toquer à la porte d'à côté et de poser leur question. Cette vision des choses est assez intéressante car on se rend compte que les salariés en présentiel aimeraient faire du télétravail pour être plus concentrés et productifs mais d'un autre côté ils critiquent le fait qu'ils ne puissent pas joindre régulièrement et facilement leurs collègues en télétravail ce qui est assez paradoxal.

E) Le Management en Télétravail

Cette cinquième partie questionnait aussi bien le manager, les salariés en présentiel et en télétravail sur le mode de gestion du manager, ses points forts et ses lacunes.

Pour les salariés en présentiel, le manager en télétravail présente aussi bien des points positifs que négatifs. Pour eux manager en télétravail est surtout synonyme de confiance, et d'autonomie. Comme ce dernier n'est pas toujours derrière eux, les salariés se sentent plus à l'aise, moins stressés. Cela permet aussi aux salariés de prendre des initiatives qu'ils n'auraient sûrement pas pris en sa présence, ce qui est toujours gratifiant. Mais le manager en télétravail est aussi synonyme de problèmes de communication et de réponses tardives liés à la réactivité forcément amoindrie par la distance.

Pour le manager en télétravail, manager à distance est plus facile qu'en présentiel et plus viable. Il estime que vivre au quotidien avec son équipe est nuisible aussi bien pour lui en termes de concentration et de calme que pour son équipe qui a besoin d'autonomie et de confiance. Il a cependant parfaitement conscience que son modèle de management à distance exige le fait que ses collaborateurs soient tous autonomes. Il est difficilement compatible avec les personnes nécessitant un cadre.

Pour lui, les qualités principales d'un manager en télétravail sont : - Parvenir à sentir quand son équipe à besoin de lui

Les salariés en télétravail juge leur manager comme excellent dans les relations humaines. Grâce à son caractère, il va naturellement vers les gens pour prendre de leurs nouvelles et va accorder très facilement sa confiance, ce qui est très gratifiant. Le manager explique que, de base, il accorde toujours sa confiance à tout le monde mais avoue qu'il est plus difficile de le faire quand il y a beaucoup d'enjeux, notamment sur les aspects politiques et budgétaires pour lesquels il est très regardant. De plus, si l'un de ses collaborateurs n'use pas bien de cette confiance, il pense avoir du mal à l'accorder à nouveau.

Pour les salariés en télétravail, le contrôle effectué par leur manager est très souple. Il laisse beaucoup d'autonomie, même parfois un peu trop selon certains qui estiment que cela n'aide pas à se dépasser. Le manager explique que son degré de contrôle dépend des missions. Il essaye de fixer des échéances et fait régulièrement des points d'étapes avec chacun. Il est cependant très vigilant sur l'aspect budgétaire et demande régulièrement des comptes.

Ils estiment également que leur manager anime plutôt bien le groupe, du moins du mieux qu'il le peut avec les moyens qui lui sont offerts et la situation particulière du pôle territoire. Le manager insiste sur la difficulté de mener à bien son objectif d'animation d'équipe car le pôle territoire ne jouit pas d'un but commun à tous ses acteurs. Chacun a des missions qui lui sont propres et il y a très peu de transversalité des projets entre les collaborateurs. Il n'y a pas une réelle identité partagée notamment car il n'y a pas d'objectifs communs. Pour compenser à ce manque, le manager a mis en place une réunion Skype hebdomadaire avec tous les membres. Chacun a quelques minutes de parole pour exposer ce qu'il a fait dans la semaine. Malheureusement, cette réunion est vue par beaucoup comme chronophage et sans intérêt. Les salariés voient cette réunion comme un brassage d'informations uniquement utile au manager. Alors que dans son esprit c'est tout le contraire, cette réunion n'est pas utile pour lui car il sait déjà globalement ce que chacun a à faire. Pour lui cette réunion a pour but que chacun garde le sens du travail mené par le pôle territoire et soit au courant de ce que son collègue fait. On a ici un réel manque de communication entre l'équipe et le manager.

Est organisé aussi tous les trimestres une réunion en présentiel dans les murs de la fédération pour se retrouver, mais aussi réfléchir ensemble sur le travail des autres.

Le manager aimerait également faire plus de séminaires de cohésion mais ce n'est pas dans l'ADN de la FFH, aucun budget à la DTN n'est dédié à cela. Il remet aussi en cause la faible politique de ressources humaines de la fédération qui ne propose aucun séminaire et aucune formation. Il est très critique sur ce point car il n'y a qu'une seule personne qui s'occupe des ressources humaines à la fédération mais qui ne peut pas tout faire. Depuis plus de 20 ans qu'il est à la fédération, il n'a jamais reçu la moindre formation professionnelle.

La seule salariée de l'équipe qui n'est pas en télétravail a un avis plutôt positif sur la manière de travailler de son manager, et surtout de son côté humain et à l'écoute. Cependant, elle note tout de même quelques points négatifs qui ont parfois de gros impacts. Elle regrette notamment le fait qu'il ait du mal à intégrer qu'elle ne soit pas en télétravail et qu'elle ait des horaires de bureau, et une vie professionnelle au sein de la fédération à respecter. Il a notamment tendance à l'appeler parfois à l'heure du repas alors qu'elle mange généralement avec ses collègues, ou encore avant ou après ses heures de travail, sans penser aux éventuelles conséquences au niveau des transports en communs.

Elle trouve également qu'il est difficile de le joindre et qu'il repousse régulièrement ses rendez-vous qu'il devrait mieux prioriser. Comme elle a besoin d'un cadre de travail, et d'un peu moins d'autonomie que ses collaborateurs en télétravail, elle se retrouve souvent bloquée car elle a besoin d'informations qu'elle ne parvient pas à obtenir du fait qu'il ne soit pas assez disponible pour elle.

Le manager a donc fait son auto-critique en estimant devoir améliorer son organisation personnelle (disponibilité et indisponibilité, rendez-vous, ...). Même s'il se justifie par le fait que ses journées soient régulièrement rythmées par de nombreux imprévus qu'il gère comme il peut.

Il aimerait également mieux aider et accompagner ses équipes à faire leur auto-évaluation. Malgré les entretiens annuels, parfois les messages ne sont pas clairement perçus alors il souhaiterait mettre en place un système d'auto-évaluation pour que chacun puisse constater ses lacunes.

Enfin, il pense être parfois être trop dans l'humain et pas assez dans le méthodique ce qui l'amène parfois à se brider plutôt que de dire clairement les choses.

F) Bilan / Pour Aller Plus Loin ...

Globalement, tous les salariés interviewés ont un avis très positif sur le télétravail. Cependant les salariés en présentiel émettent beaucoup de réserves sur le télétravail à plein temps qu'ils estiment pouvoir causer plus de dangers que de bienfaits. Un juste milieu doit être trouvé selon eux. Les 5 salariés en présentiels interrogés souhaitent faire du télétravail mais à raison d'un à trois jours maximum par semaine. Ces salariés avouent tous que leur vision du télétravail n'a pas nécessairement changé depuis qu'ils l'ont vécu avec la crise de la COVID-19. Cette expérience les a plutôt tous confortés dans le fait qu'il est tout à fait possible de travailler à distance et de s'organiser ainsi. En revanche, il y a eu une réelle prise de conscience du manque de contact social.

Les salariés en télétravail interviewés ne sont pas unanimes sur le fait que le télétravail leur soit désormais indispensable. 3 pensent que s'ils quittaient la fédération, le télétravail, dans leur nouvelle entreprise, serait un plus mais ne serait pas déterminant. 1 pourrait lui revenir à 100% en présentiel sans aucun problème tandis que le dernier ne pourrait plus du tout revenir sur du travail en présentiel. Le télétravail est un réel frein pour monter en grade pour 4 d'entre eux alors que le 5e estime que cela peut être un plus car cela démontre d'une réelle autonomie. De plus, il est plus difficile de tricher en télétravail. En présentiel, le paraître joue beaucoup. En télétravail, seul le factuel compte.

Enfin, les salariés en présentiel ont été très critiques vis-à-vis de la politique de télétravail de la FFH. Ou plutôt de l'absence de politique. La fédération, selon eux, accepte le télétravail seulement quand ils y sont obligés, quand ils n'ont pas le choix. Le télétravail n'est pas mis en place dans une démarche de qualité de vie au travail car il n'a pas la côte auprès des décisionnaires.

Comme le télétravail est autorisé pour certaines personnes et non d'autres sans raisons apparentes, alors que certains en font la demande depuis plusieurs années, cela crée un climat de tension et de jalousie vis-à-vis de ces privilèges octroyés. La « politique » de télétravail est jugée inégalitaire.

3) Problèmes identifiés

- Le premier problème identifié à la suite de ces entretiens, est surement le plus important et le coeur de ce mémoire : il n'existe pas de politique de télétravail clairement établie. Comme expliqué dans la partie théorique de ce mémoire, même si la fédération n'est pas légalement tenue de le faire, mener une politique de télétravail est indispensable au sein d'un organisme à partir du moment où il le pratique pour certains collaborateurs. Comme on peut le constater, les salariés en présentiel voient d'un très mauvais oeil le fait que de nombreux collègues soient en télétravail mais qu'aucune proposition ne leur est faite, ne serait-ce que pour un seul jour dans la semaine. Cela instaure un réel climat qui est, aussi bien néfaste pour les collaborateurs en télétravail qui peuvent se sentir privilégiés et mal vus par les collègues, que pour la direction qui est suspectée de faire du copinage. Une réelle politique de télétravail permettrait de calmer un peu le jeu du côté de l'équipe dirigeante. Et du côté des salariés, s'ils essuient un refus de mise en place du télétravail, il sera alors justifié par leurs supérieurs, ce qui n'est actuellement pas le cas. Derrière ce problème, on se rend aussi bien compte que le télétravail n'a pas la cote du côté de l'équipe dirigeante, c'est pour cela qu'ils n'acceptent, dans la plupart des cas, le télétravail que lorsqu'ils n'en ont pas le choix. Cela vient sûrement des à priori à son sujet, évoqué en début de mémoire, mais aussi à la peur de perdre l'aspect convivial de la FFH, qui est propre au secteur associatif. Cela peut se comprendre ; cependant, accorder 1 jour de télétravail par semaine à tous ses collaborateurs ne va pas impacter l'ambiance au siège. De nombreux salariés espèrent une prise de conscience des dirigeants à la suite de la crise de la COVID-19, mais certains se montrent plutôt négatifs à ce sujet.

- Le second problème identifié est le peu d'accompagnement effectué auprès des salariés en télétravail. Ce travail doit être aussi bien réalisé par l'équipe des ressources humaines que par le manager. A travers ces entretiens, on se rend compte que les télétravailleurs ont rencontré de nombreuses difficultés et n'ont pas ou peu été accompagnés pour les surmonter. On l'a vu, il est très difficile de s'organiser en télétravail et d'échapper aux risques d'isolement, de non-déconnexion ou de mauvaise gestion des frontières entre la vie professionnelle et personnelle.

Certes, certaines personnes s'en sortent très bien seules mais d'autres ont besoin d'accompagnement. Cependant, aucune formation n'est organisée pour tenter de donner des clefs de réussite en télétravail, que ce soit aux salariés ou même au manager. Manager en télétravail ne s'invente pas, ne s'improvise pas, cela s'apprend. Sans formation, il est difficile de penser à toutes les potentielles difficultés pouvant être rencontrées par son équipe et comment bien l'épauler.

- Le troisième problème est le manque d'animation de l'équipe pour renforcer le lien social. Ce problème est la conséquence du précédent. Sans formation, il est difficile de faire les choses le mieux possible. Comme on l'a vu, il n'y a pas de réelle identité partagée par les membres du pôle territoire car il n'y a pas de buts en commun. Certains collaborateurs ont même ressenti de l'isolement, ce qui prouve que le groupe ne vit pas très bien ensemble. Il faut donc réfléchir à diverses méthodes qui pourraient permettre de souder les membres, et former une réelle identité au pôle territoire.

- Le quatrième problème est le manque de capacité d'adaptation du manager aux différentes situations (télétravail ou présentiel) et aux différents profils qui composent son équipe. Bien que son travail soit très satisfaisant dans son ensemble, cet aspect peut être amélioré. Il est important pour un manager en télétravail de devoir s'adapter à ses collaborateurs, d'aider ceux qui sont moins autonomes même si cela est contre-nature. Dans un groupe, chaque personne est différente, que ce soit en termes de personnalité, de manière de travailler, de compétences etc. C'est quasiment impossible d'avoir un seul et même profil dans son équipe. Et même si c'était le cas, ce manque de diversité pourrait avoir un impact négatif sur la capacité d'auto-critique du groupe. En partant de ce principe, il faut donc faire en sorte que chacun se sente bien en laissant de l'autonomie à ceux qui en veulent et en accordant du temps à ceux qui ont besoin. La capacité d'adaptation est l'une des qualités principales que tout manager doit avoir.

III / Propositions d'Améliorations

1) Mise en Place d'une Politique de Télétravail

La mise en place d'une politique de télétravail paraît essentielle, d'autant plus dans le contexte actuel. Cela permettrait de donner une vraie réponse positive à la crise traversée, et montrer une réelle prise de conscience sur la nécessité de démocratiser le télétravail.

Je préconise d'instaurer, pour commencer, une journée de télétravail pour tous les salariés de FFH, qui souhaitent en bénéficier, et dont la présence n'est pas requise cinq jours sur cinq dans les murs de la fédération. Il faudra alors au préalable définir quelles activités ne sont pas compatibles avec le télétravail. Le nombre de jours de télétravail pourra être négocié pour chaque salarié avec son manager. Seul le refus total du télétravail sera à justifier de la part du manager auprès de son salarié, pas le nombre de jours.

Le but de cette préconisation est de faire les choses progressivement. Une journée de télétravail par semaine permettrait à chaque salarié de bénéficier facilement du télétravail, sans pour autant impacter trop fortement la vie du siège. La possibilité de négocier le nombre de jours de télétravail avec son manager a pour but de permettre aux collaborateurs les plus autonomes et les mieux organisés de pouvoir travailler plus souvent à distance. Tandis que les salariés les moins autonomes et organisés bénéficieront tout de même d'un jour de télétravail qui n'aura pas de grosses répercussions s'il est mal géré.

En s'inscrivant dans une politique de télétravail, la FFH mettrait en place une

réelle démarche de qualité de vie au travail auprès de ses salariés qui seraient alors plus motivés.

Concernant l'équipement mis à disposition, tous les travailleurs possèdent déjà un téléphone professionnel, il n'y a donc pas de raison de rembourser les factures téléphoniques. Il n'est pas non plus nécessaire de fournir à chaque salarié un ordinateur portable. Pour seulement un jour de télétravail, ce ne serait pas

rentable. En revanche, il faut impérativement en fournir un à tous les salariés à plein temps qui le désirent. C'est leur principal outil de travail, il est normal que la FFH le finance. Cependant, la FFH devra mettre à disposition à tous ses salariés les logiciels essentiels aux tâches de chacun.

Pour mettre en place ce télétravail, je préconise de toujours l'inscrire dans le contrat de travail via de nouveaux avenants, à chaque fois que le nombre de jours de télétravail est modifié. C'est une sécurité aussi bien pour le salarié que pour l'employeur. Il faudra également faire signer une charte anti-diffusion de données et de piratage.

L'équipe RH se doit de mettre en place des indicateurs de suivi et d'impact de cette nouvelle politique de télétravail pour pouvoir ensuite l'ajuster avec le temps, rétropédaler s'il le faut, ou au contraire continuer le développement.

Ensuite, les managers doivent s'engager à informer le collaborateur sur les modalités de contrôle et de reporting en télétravail, afin d'éviter les confusions, les sources de stress ainsi que pour rassurer le manager.

Enfin, toute cette politique de télétravail doit être rédigée en collaboration avec les partenaires sociaux (ici, le CSE) car ces derniers auront sûrement des volontés importantes à faire valoir.

2) Accompagnement au Télétravail

La mise en place d'une politique de télétravail est une bonne chose mais l'accompagnement des personnes en télétravail est tout aussi important et s'inscrit même dans sa continuité.

Avant tout, la conception d'un guide d'usage du télétravail peut être un réel plus. En collaboration avec le service communication pour l'aspect visuel, l'équipe RH doit créer un guide qui sera distribué à tous les salariés qui passent en télétravail. Ce guide recense les bonnes attitudes à opter, les manières de s'organiser, des petits

conseils pour gérer l'aspect social et l'articulation vie pro - vie perso et tout autre information pouvant aider le télétravailleur. Ce guide a pour but de permettre un premier accompagnement pour le télétravailleur afin qu'il ne soit pas livré à lui-même.

Ensuite, il serait intéressant de mettre en place des formations pour les futurs télétravailleurs et pour leur manager. On l'a vu, manager à distance n'est pas chose aisée. Les clefs de la réussite du télétravail passent par une bonne formation et des séminaires réguliers. Développer les formations au sein de la fédération est une nécessité. Elles permettent à chacun de développer de nouvelles compétences ce qui est toujours très positif aussi bien pour le salarié qui est valorisé que pour l'entreprise dont la main d'oeuvre évolue.

Enfin, il faut mettre en place plus d'entretiens avec les télétravailleurs. Lors de l'entretien annuel avec le manager, une partie sur la gestion du télétravail doit être évoquée. Elle a pour but de renseigner le manager sur les conditions de travail de ses salariés, mais aussi comment ils le vivent. Cela peut lui permettre de faire des ajustements dans son management afin d'aider au mieux ses collaborateurs. Un second entretien doit être mis en place, cette fois-ci avec l'équipe RH, afin que le salarié puisse évoquer des problématiques qu'il n'aurait peut-être pas révélées à son manager. Cet entretien pourrait permettre à l'équipe dirigeante d'avoir un réel recul sur la manière dont le groupe de travail vit avec son manager.

3) Animation de l'Equipe du Pôle Territoire

Comme nous avons pu le voir, le pôle territoire n'a pas de réel objectif commun. C'est pourquoi, pour créer une identité commune au groupe, il faut tenter de l'animer.

La première des choses est de proposer des tâches transversales. Cela est difficile du fait de la différence de métier de chacun des membres, mais il est sûrement possible de tout de même faire un effort et créer des tâches qui pourront être partagées. Le but est de pousser les collaborateurs à collaborer en ayant des

objectifs communs et ainsi créer une sensation que le groupe est un vrai collectif. Pour ce faire, il serait vraiment intéressant de généraliser l'utilisation d'un outil comme « Slack ».

Ensuite il faut repenser la réunion du pôle territoire. L'organiser de manière à ce que chacun puisse rebondir sur le travail des autres. C'est-à-dire, pas seulement raconter ce que l'on a fait cette semaine mais questionner les autres sur certains sujets, pousser à l'interaction en demandant l'avis de chacun. Par exemple, le graphiste pourrait montrer différents visuels et l'équipe pourrait y donner son avis. Cela ne doit pas venir exclusivement du manager, même s'il doit lui aussi favoriser l'interaction, cela doit aussi venir des collaborateurs eux-mêmes. En repensant de cette manière cette réunion hebdomadaire, les membres vont se sentir plus concernés par l'intervention de chacun et le temps paraîtra moins long.

De plus, je propose de généraliser l'utilisation de la caméra lors de cette réunion. En plus de permettre des interactions supplémentaires, elle permettrait de se rapprocher d'une réunion en présentiel. Cela éviterait aussi à certains de faire d'autres choses pendant la réunion et de rester bien concentrés sur ce que chacun dit.

On pourrait aussi mettre en place une seconde réunion hebdomadaire, avec la caméra, mais cette fois-ci axée sur l'aspect personnel et sur la vie du groupe. Cette réunion ne durerait pas longtemps, une quinzaine de minutes serait suffisant, mais pourrait être très utile pour resserrer les liens entre chacun. Animé par le manager, chacun parlerait de sa vie, de comment il se sent actuellement mais aussi s'il a des choses à dire sur l'organisation du groupe, s'il voit des choses à améliorer, etc. Encore une fois, le but est de créer de l'interaction mais aussi du débat. Au début, il y a fort à parier que les collaborateurs y soient assez réfractaires et n'osent pas s'exprimer mais je suis persuadé qu'avec le temps les langues pourraient se délier et les personnes se parler.

Enfin, la dernière mesure serait de plaider auprès de la direction pour avoir un budget séminaire / team building pour le pôle territoire. Il est évident que comme tout le monde est en télétravail, le budget peut rapidement grimper mais ce genre d'événements est essentiel, surtout pour des collaborateurs qui ne travaillent pas au quotidien ensemble. A raison d'une à deux fois par an, le manager pourrait organiser

une séance d'escape game, un « Koezio » ou encore un parcours d'accrobranche. Les activités sont tellement variées qu'il y aurait toujours possibilité de faire de nouvelles choses qui plaisent à tout le monde. Il serait aussi intéressant d'organiser l'activité de team building dans la région de l'un des membres du groupe et de changer à chaque nouvelle fois, plutôt que de faire toujours tout sur Paris. Cela permettrait qu'une fois sur cinq l'un d'entre eux n'ait pas à se déplacer et surtout que chacun découvre aussi la région de ses collaborateurs.

4) Mieux adapter son Management aux différents Collaborateurs

Sur ce dernier point, il est indéniable que l'absence de formation impacte grandement certains problèmes liés au management dans le pôle territoire. Le manager n'a pas reçu une seule formation au cours de ses vingt années passées à la FFH.

Mais il faut tout de même faire preuve, du mieux qu'il puisse, d'adaptabilité dans son management. Notamment vis-à-vis de sa collègue en présentiel, en tenant compte de ses horaires et de ses contraintes mais aussi de sa manière de travailler. Il faut mieux lui faire comprendre ses axes d'amélioration tout en l'épaulant pour l'aider à progresser. Chose dont le manager a pleinement confiance.

Le management est un art, et il serait bien trop facile si tout le monde avait le même profil. C'est justement le rôle principal du manager, de prendre en compte les différents profils de ses collaborateurs et de s'adapter à leur savoir-faire et leur savoir-être pour adapter son management.

CONCLUSION :

Ce mémoire avait pour but de démontrer l'importance du télétravail dans nos vies et la nécessité de sa démocratisation. On ne peut plus se permettre en 2020 que des entreprises non manuelles se retrouvent à l'arrêt lorsque ses salariés ne peuvent pas se rendre sur leur lieu de travail. Avec toutes ces technologies qui font parties intégrantes de notre quotidien, comment imaginer que certaines entreprises n'ont pas pu continuer leurs activités pendant la crise de la COVID-19 ?

Pour ne pas reproduire une seconde fois ce désastre économique, il faut que chacun mette ses préjugés sur le télétravail de côté, notamment ceux qui ont un poste de décision, et le développe dans leur entreprise. Il faut que chaque individu ayant un poste non manuel et ne nécessitant pas de contact social puisse avoir, chez lui, de quoi travailler dans de bonnes conditions. C'est pourquoi des politiques de télétravail doivent être déployées dans tous les organismes qui le permettent. Les effets positifs seront doubles : les salariés seront heureux et plus productifs pour leur entreprise.

A la Fédération Française Handisport, nous sommes dans ce cas depuis trop longtemps. Lorsque j'ai pris mes fonctions à l'occasion de mon stage, j'ai été surpris du nombre de collègues en télétravail avec qui j'allais devoir coopérer. Je pensais que la FFH avait une excellente politique de télétravail. Mais lorsque j'ai creusé un peu plus, je me suis rendu compte que de grandes inégalités régnaient au sein de la fédération en termes de télétravail et que le suivi n'était pas bon. C'est pour cela que, grâce à mon mémoire, j'espère faire bouger les choses à ma petite échelle dans la Fédération Française Handisport. Cela coïncide avec l'arrivée d'un nouveau délégué général au mois d'octobre 2020, et j'espère qu'il s'inspirera de mes recherches lors de son diagnostic et développer le télétravail dans sa future structure.

BIBLIOGRAPHIE :

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Marc DUMAS & Caroline RUILLER (2014) « Le télétravail : les risques d'un outil de gestion des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle ? » dans Management & Avenir n°74 (pages 71 à 95).

Émilie VAYRE (2019) « Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les

domaines professionnel, familial et social » dans Le Travail Humain vol.82 (pages 1 à 39).

Valérie FERNANDEZ, Caroline GUILLOT & Laurie MARRAULD (2014) « Télétravail et travail à distance équipé - Quelles compétences, tactiques et pratiques professionnelles ? » dans Revue Française de Gestion n°238 (pages 101 à 118).

Diane-Gabrielle TREMBLAY, Catherine CHEVRIER & Martine Di Loreto (2006) Téléwork From Home : Better Work-Family Balance or Invasion of Privacy ?

Sébastien RUFFIÉ & Sylvain FEREZ (2013) « Corps, Sport, Handicaps : L'institutionnalisation du mouvement handisport » (1954-2008)

ANNEXES :

1) Grille de Questions Entretiens Salariés en Télétravail Partie 1 : Global

- Pourquoi le télétravail ? Véritable choix ? Est-ce qu'au début il y a eu des

Partie 2 : Articulation Vie Pro / Vie Perso

- Aménagement du temps de travail ou respect d'horaires fixes ? - Difficulté de déconnexion

Partie 3 : Maintien du lien social en télétravail

Partie 4 : Productivité au travail

Partie 5 : Conclusion, pour aller plus loin...

Partie 2 : Vision du télétravail

Partie 3 : Lien avec les collègues en télétravail

Partie 4 : Bilan, pour aller plus loin...

- Pourquoi le télétravail ? Véritable choix ? Est-ce qu'au début il y a eu des

Partie 2 : Articulation Vie Pro / Vie Perso

Partie 3 : Lien Social et Productivité

Partie 4 : Rôle de Manager en Télétravail

- Comment faîtes-vous pour maintenir le lien social dans votre équipe malgré la

Partie 5 : Conclusion, pour aller plus loin...

Partie 1 : Global

Après avoir travaillé dans le sport de nature dans un CDH, Samuel a été recruté par la fédé pour travailler sur le développement et la création d'outils informatiques ressources internes. Tout cela pour faciliter le travail au quotidien de ses collègues, optimiser et gagner du temps par la mise en place d'outils informatiques. Samuel est rattaché toujours à la direction sportive même s'il est polyvalent et aide désormais tous les services de la fédération.

Samuel possède sa propre pièce qui ne sert qu'au télétravail et qui se situe en dehors de sa maison. Il précise que le fait d'avoir un trajet pour aller jusqu'à cette pièce en passant par l'extérieur de sa maison est très symbolique et marque vraiment le début de la journée de travail.

- Pourquoi le télétravail ? Véritable choix ? Est-ce qu'au début, il y a eu de difficultés à l'obtenir ?

Samuel travaillait auparavant au sein d'un comité départemental handisport et a été démarché par Cédric, son manager actuel. Samuel a décidé d'accepter la proposition mais à une condition : celle d'être en télétravail car il ne voulait pas venir à Paris. Condition qui a tout de suite été acceptée. Donc aucune difficulté pour l'obtenir.

Le + : Samuel pense que le gros point positif c'est la productivité. Car en télétravail il est dans une forme de bulle qui est très importante pour son travail (développement, projets, ...) qui lui permet de bien se concentrer sur son travail sans être trop dérangé par les nuisances du bureau et des collègues. Il parle aussi de l'optimisation du temps notamment par rapport aux trajets.

Le - : Difficile de gérer son temps et de pas se laisser trop prendre par le perso. Il évoque aussi l'isolement qui a été très présent il y a quelques années.

Samuel n'a pas vraiment de journée type de par son travail au quotidien et les nombreuses sollicitations qui rythment ses journées.

Globalement, le matin il est sur l'aspect développement et l'après-midi sur l'aspect maintenance. Il essaye de se fixer plus d'horaires même s'il a des difficultés à déconnecter.

Samuel utilisation le site internet « Slack » dans son organisation. Slack est un site permettant d'échanger sur différents sujets / projets via des canaux de discussions avec les différents acteurs. Il l'utilise essentiellement sur la partie maintenance. Slack est une alternative aux mails qu'il décrit comme étant nocifs (difficile d'ordonner, nécessité de répondre de manière courtoise, polluants). Il ne traite pas immédiatement ces messages. Il prend un temps bien précis pour les traiter.

Samuel utilise également Trello qui est une application de gestion de projet en ligne. Avec notamment un listing des diverses tâches à accomplir, les échéances etc.

Enfin, Samuel utilise l'outil « Whereby », qui est site permettant de dialoguer à distance comme le permet Skype ou encore Zoom. Travaillant depuis peu avec un associé, il est connecté constamment avec lui et se « démute » lorsqu'il a quelque chose à lui dire.

Partie 2 : Articulation Vie Pro / Vie Perso

Comme dit précédemment, Samuel possède sa propre pièce en dehors de sa maison qui ne lui sert de bureau. Au début, il avait formalisé de nombreuses règles, mais qui se sont assouplies avec le temps. Il tient toute de même à ne pas être dérangé pendant qu'il travail.

Il estime ne pas spécialement être excessivement sollicité pour les tâches du quotidien pendant qu'il est en télétravail. Sa compagne est très compréhensive sur la charge de travail qui lui incombe.

Des conflits peuvent avoir lieu notamment à cause de la déconnexion et du marquage de la frontière entre le pro et le privé.

Samuel essaye de se caler la plupart du temps sur les horaires de ses collègues car il est un peu tributaire des échanges qu'il aura avec eux pour avancer sur son travail et

inversement. La plupart du temps il commence tôt pour finir relativement tôt (sauf exception).

Peut travailler très tard pour finaliser un projet. Déconnexion parfois très difficile mais plutôt lié aux particularités de son poste que le télétravail en lui-même (même s'il le favorise sûrement).

Samuel ressent beaucoup de stress du fait du télétravail. Notamment car il est seul face à son pc (en temps normal) et stress vis-à-vis de la famille et sa difficulté de déconnexion. Il explique qu'il aime dire à sa famille quand il sait qu'il va passer plus de temps à travailler car lorsque l'on ne prévient pas, ont créé du stress. Il explique enfin qu'il a du mal à évaluer le temps que va lui prendre un travail, donc cela peut créer du stress en lui si cela prend plus de temps que prévu.

Partie 3 : Maintien du lien social en télétravail

Pour lui la qualité des relations avec ses collègues est très bonne. Il n'a pas l'impression d'être jugé ou délaissé car son travail fait qu'il est en lien constant avec tout le monde à travers les différents projets menés. Il a conscience de passe à côté de l'informel mais pour lui ça ne nuit pas à la qualité de ces relations.

Il estime que non. Il s'est fait de véritables amis à la FFH alors qu'il est en télétravail depuis toujours. Même s'il avoue que c'est plus facile de créer du lien en voyant les gens. Un juste milieu peut être trouvé.

De par sa personnalité, Cédric est quelqu'un qui va facilement vers les gens et prends des nouvelles de chacun. Il donne sa confiance facilement à chacun mais Samuel estime que son manager accorde parfois un peu trop d'autonomie. De plus pour les réunions de pôles ne sont pas intéressantes pour chacun mais plus pour Cédric, son responsable. En les pensant différemment, elles pourraient être mieux utilisée.

Toujours un sentiment d'appartenance mais c'est surtout lié à la mentalité à la fédération. Et beaucoup de concret dans le travail de Samuel

Il y va au moins une fois par mois. Il dit ne jamais être ravi d'y aller car il est toujours contraint mais il en ressort toujours très content et satisfait. Il estime que peut être si la démarche venait directement de lui il prendrait plus de plaisir.

Partie 4 : Productivité au travail

Samuel s'estime plus productif en télétravail car son métier demande beaucoup de concentration et le télétravail lui permet de s'enfermer dans cette bulle.

Faible contrôle du manager qui laisse beaucoup d'autonomie. Seulement quelques points d'étapes pour parler de son avancement.

Oui mais rares, ce qui pose le problème physique et psychologique du fait de ne pas faire de pauses.

Partie 5 : Conclusion

Samuel a un avis très positif sur le télétravail qui a radicalement modifié sa manière de travailler et lui a apporté un cadre plus souple et une bulle dans laquelle il peut se réfugier pour travailler efficacement. Cependant, la contrepartie pour lui est cette difficulté à gérer la frontière perso / pro et surtout de déconnecter. En cas de changement de travail, le télétravail serait un plus mais pas une condition, il pense pouvoir se réhabituer à un travail en présentiel.

Dans l'organisation qu'est celle de la FFH, non car beaucoup de personnes sont en télétravail. Mais dans une autre organisation où le télétravail y est peu présent, vraisemblablement.

Samuel souhaite resterait dans tous les cas en télétravail car il ne veut pas perdre le confort de vie dans lequel il se trouve.

Initialement au comité handisport de Picardie, Valérie a ensuite été recrutée à la FFH en tant que référente Sport Nature. Depuis 2017, elle s'occupe désormais essentiellement de la partie « Label Club » mais aussi des séjours sport nature.

Valérie télétravaille à 100% de chez elle. Elle vient tout de même 2 jours par mois au siège.

Elle possède son propre bureau qu'elle partage avec son mari mais qui lui travaille le soir. Son ordinateur a été acheté par la Fédération.

- Pourquoi le télétravail ? Véritable choix ? Est-ce qu'au début il y a eu des difficultés l'obtenir ?

Elle a été recrutée en télétravail. C'était une de ses conditions car elle ne se voyait pas quitter son domicile en Picardie.

Les + : L'articulation du travail avec la vie de famille. La productivité générée par le calme de son domicile

Le matin Valérie traite ses mails. En général elle préfère s'organiser en demi-journées de travail, en fonctions de ses missions du moment.

Utilise Slack avec Samuel, le développeur. Elle a tenté d'utiliser Trello mais a beaucoup de mal à s'y tenir

Partie 2 : Articulation Vie Pro / Vie Perso

Valérie s'impose des horaires stricts. Sa journée commence après avoir emmené ses enfants à l'école et se termine quand elle retourne les chercher. Il lui arrive de temps en temps de faire quelques petites pauses pour faire des tâches ménagères dans la journée.

Elle a exactement le même mode de vie que son mari, il est lui aussi en télétravail. Donc elle il n'y a pas spécialement plus de conflits dus au télétravail.

Il lui arrive rarement de travailler jusqu'à 0h voire 1h du matin. Elle a tendance également à décrocher son téléphone de bureau lorsqu'il sonne hors de horaires de travail. Elle n'a pas ses mails sur le téléphone donc ça lui permet de faire une coupure.

Partie 3 : Maintien du lien social en télétravail

Elle juge ses relations avec ses collègues très bonnes même si elle a ressenti un gros coup de mou il y a quelques années où elle se sentait mis de côté professionnellement.

Il y a 3 ans Valérie a s'est sentie isolée au point de vouloir partir de la FFH et trouver un autre travail sur le terrain. Elle s'est inscrite à un club de découpe pour créer du lien social.

Non, elle ne pense pas car elle a toujours été en télétravail à la FFH et elle a quand même créé du lien. Pour elle ce n'est pas bloquant.

Au début son manager, Cédric, n'était pas suffisamment présent pour elle mais maintenant il a fait des efforts et elle est très satisfaite de la réunion de pôle.

Elle estime avoir toujours un sentiment d'appartenance car il y a toujours des moments où tout le monde se retrouve.

C'est un besoin pour Valérie même si son manager lui impose de venir au moins une fois par mois. Avant elle trouvait que c'était une contrainte notamment vis-à-vis de sa famille mais maintenant elle s'organise au mieux.

Partie 4 : Productivité au travail

Elle trouve être plus productive en télétravail car elle est dans sa bulle. Valérie met en lumière le faire que les personnes en présentiels fonctionnent aussi par téléphone ou par mail.

Elle se sent très en confiance car Cédric son manager n'impose pas un contrôle strict mais simplement des points d'étapes.

Les mots d'ordres de Valérie : Autonomie, confiance, projets. Ces facteurs entrainent une motivation accrue chez elle.

Partie 5 : Conclusion, pour aller plus loin...

Malgré un gros passage à vide il y a 3 ans, Valérie a su rebondir et tire aujourd'hui le meilleur de sa situation de télétravail et est désormais épanouie aussi bien dans son travail que dans sa vie familiale.

Valérie n'est pas quelqu'un de carriériste mais elle estime tout de même ne pas se montrer suffisamment auprès des élus.

Pour elle, ce ne serait pas indispensable. Mais elle privilégierait un mix entre du présentiel et du télétravail

Emmanuel est cadre technique fédérale. Il est directeur sportif de la randonnée, chargé de missions développement des sports de nature et moniteur en montagne.

Il est 100% en télétravail mais vient 1 à 2 fois par mois à la fédération et se rend régulièrement sur le terrain en lien avec les sports de nature.

Emmanuel travaille à domicile dans une pièce qui est physiquement extérieur à sa maison.

- Pourquoi le télétravail ? Véritable choix ? Est-ce qu'au début il y a eu des difficultés l'obtenir ?

Il a été recruté en télétravail, c'était l'une de ses conditions, et n'a pas eu de difficultés à l'obtenir.

Les + : Gains de temps économisés par les transports ; Les gains de productivité réalisés grâce au calme du télétravail

Les - : Moins d'échanges avec les collègues ce qui rend le travail en transversalité plus difficile. Chacun est dans son coin et fonctionne en silo.

La journée d'Emmanuel commence après qu'il a amené ses enfants à l'école. Il prend une pause le midi et mange rapidement pour ensuite faire du sport. Ensuite il récupère ou non ses enfants, cela dépend.

Partie 2 : Articulation Vie Pro / Vie Perso

Emmanuel a fixé certaines règles comme ne pas rentrer dans sa pièce dédiée au télétravail pendant ses heures de travail. Ces règles ont mis du temps avant d'être bien intériorisées par sa compagne et ses enfants. Il fallait qu'ils comprennent qu'il est là sans être là.

Au début, il avait vraiment le sentiment d'être plus sollicité. Maintenant il a tendance à s'en occuper plutôt après le travail.

Emmanuel a constaté une baisse des conflits familiaux depuis qu'il est en télétravail car il est plus présent et disponible pour sa famille ce qui créé un réel équilibre.

Emmanuel n'a pas mal de difficulté à déconnecter car il fonctionne en objectifs. S'il a vraiment besoin de faire une pause il coupe son téléphone, sinon non. Il consulte régulièrement ses mails en dehors de ses horaires. Mais pour lui ce n'est pas spécialement dû au télétravail mais si cela favorise, c'est plutôt dû à son poste.

Le stress est moins présent pour Emmanuel car si tu veux arrêter de travailler pour faire une pause et sortir dehors pour t'aérer l'esprit, tu peux le faire.

Partie 3 : Maintien du lien social en télétravail

Emmanuel trouve que la qualité de ses relations dépend des collègues. Avec certain cela match plutôt bien, avec d'autres un peu moins.

Emmanuel a conscience de ne pas être très bon dans le maintien du lien social avec ses collègues. Il trouve qu'il fait trop de choses seules alors qu'il pourrait le faire en transversalité avec d'autres collègues. Il a conscience de passer à côté d'un réseau dans son travail. Il l'explique par le fait qu'il n'est pas quelqu'un de nature à aller vers les autres. Il profite de certains points d'équipe mais n'arrive pas à créer un réel cadre.

Il a ressenti de l'isolement, surtout au début, les premiers mois de télétravail. Mais il a le sentiment que ça ne le gêne pas plus que ça car il est quelqu'un de plutôt solitaire.

Pour lui il est tout à fait possible de créer du lien social en télétravail. Mais il est possible que ce soit propre à la famille handisport, et le secteur associatif. Il trouve tout de même que c'est dur de réellement franchir le pas entre bon collègue et ami.

Il trouve que Cédric, son manager, est bon pour animer le pôle. Cependant les réunions pôle territoire sont pour lui un peu chronophage et sans réel intérêt.

Emmanuel a toujours ce sentiment d'appartenance à la FFH car il fait aussi beaucoup de terrain et son travail de tous les jours est très concret.

Il est important pour lui d'y aller car il y a des moments informels et formels qui forgent vraiment les relations professionnelles et personnelles. Il passe du temps là-bas avec des gens qu'il n'aurait sûrement pas appelé.

Partie 4 : Productivité au travail

Pas de réel contrôle auprès de lui, simplement des points réguliers d'étapes.

Oui tout à fait, surtout pour lui qui est quelqu'un de plutôt solitaire et qui aime faire et proposer des choses. Très autonome de base.

Emmanuel a du mal à faire des pauses régulières. Il essaye tout de même d'en prendre pour couper entre les différentes tâches et missions (car il doit gérer des choses différentes via ses divers casquettes).

En cas de maladie, Emmanuel télétravail mais il avoue qu'il viendrait au siège aussi même s'il est malade.

Partie 5 : Conclusion, pour aller plus loin...

Le télétravail est une organisation qui plait à Emmanuel et qui lui correspond très bien de par sa personnalité et l'autonomie qu'il souhaite dans son travail.

Pour lui, le télétravail est un réel plus car le télétravail valorise les gens autonomes et surtout il est plus difficile de tricher à distance alors qu'en présentiel le paraître peut influencer.

Emmanuel ne se voit pas revenir dans un travail de bureau en présentiel mais sur le terrain oui.

Partie 1 : Global

Didier travaille pour le service communication notamment sur l'aspect graphisme et photographie.

Didier possède son propre espace de travail, un bureau, qui n'est utilisé que pour le télétravail.

- Pourquoi le télétravail ? Véritable choix ? Est-ce qu'au début il y a eu des difficultés l'obtenir ?

Didier est à la FFH depuis 2003 et a passé 12 ans de sa vie au siège. Il avait cependant la volonté de quitter Paris pour avoir un meilleur cadre de vie. Il avait aussi la volonté de travail dans un espace calme par rapport à son poste pour se concentrer. Grâce à ses bonnes relations avec ses dirigeants et la confiance qu'ils lui accordent, il n'a pas une de grande difficulté à l'obtenir. Pour lui tout est question de confiance.

Les + : Plus de concentration en télétravail même si c'est moins vrai maintenant car il y a de plus en plus de réunions en visioconférence. Une meilleure autonomie et une meilleure gestion du temps notamment grâce aux gains de temps dus au temps de transport (préfère travailler tôt le matin).

Les - : Difficulté de marquer la coupure entre le pro et le perso. Il a aussi le sentiment d'avoir plus de travail.

Didier travaille tôt le matin, dès 8h jusqu'à l'heure d'emmener ses filles à l'école. Il appelle ce temps de travail le « deep work ».

Didier maîtrise bien son emploi du temps et rythme sa journée. Il subit rarement les choses.

Didier utilise beaucoup Trello pour organiser ses journées de travail, ses réunions, ses diverses tâches. C'est pour lui une sorte de tableau à post-il virtuel. Il le partage aussi avec ses collègues, notamment Cédric, le manager du pôle territoire.

Partie 2 : Articulation Vie Pro / Vie Perso

Didier vie avec ses filles à sa compagne. Il met en place des règles qui sont bien respectées.

Il ne constate pas une augmentation des tâches, tout le monde met la main à la patte.

Didier ne constate pas d'augmentation de conflits dus au télétravail, ça n'a pas vraiment d'influence selon lui.

Il s'impose des horaires plutôt stricts, il ne fait pas les courses pendant son temps de travail par exemple.

Les fois où il est stressé, ce n'est pas lié au télétravail mais plutôt à son travail.

Partie 3 : Maintien du lien social en télétravail

Les relations que Didier entretient avec ses collègues sont toujours très bonnes car il travaille en transversalité avec beaucoup de collègues de divers pôles. De plus il vient régulièrement au siège.

Il est beaucoup dans l'échange et le dialogue. Essentiellement par téléphone mais aussi lorsqu'il vient au siège.

Oui c'est un frein selon Didier mais ce n'est pas impossible. Parfois même au téléphone il peut y avoir un bon feeling. Didier estime avoir de meilleures relations avec pas mal de collègues que certains collaborateurs au siège alors qu'ils se voient tous les jours.

Didier a toujours besoin de se rendre au siège, il ne pourrait pas ne plus venir. Il a besoin de ce contact social, de partager, d'échanger, notamment avec des personnes avec lesquels il n'a pas pour habitude de discuter.

Partie 4 : Productivité au travail

Oui car son travail nécessite de la concentration, chose qu'il constate plus en télétravail.

Oui car cela permet de vraiment s'organiser comme on le souhaite et c'est assez valorisant.

De part le cadre de vie recherché, la motivation est bien sûre accrue pour Didier.

Didier essaye toujours de faire des petites pauses : une le matin, une à midi et une l'après-midi.

Partie 5 : Conclusion, pour aller plus loin...

Le télétravail correspond parfaitement à Didier. Il en a besoin au quotidien pour son travail. De plus il s'est parfaitement approprié les outils pour bien s'organiser ce qui fait qu'il constate si peu de côté négatif au télétravail.

Pour lui, cela dépendant de l'organisme. Ici à la FFH, comme il y a beaucoup de personnes en télétravail ce n'est pas nécessairement un frein.

Didier pourrait revenir en présentiel dans une entreprise près de chez lui car c'est quelqu'un qui aime le contact avec les autres.

Partie 1 : Global

Francia est chargée de développement au sein du pôle territoire. Elle s'occupe notamment de la partie animation du réseau handisport (lien avec les comités) et de l'Extranet.

Francia est la seule de son équipe à être en présentiel. Tous les autres collègues sont en télétravail dont son manager.

Les + : Elle trouve que l'on peut se concentrer plus facilement en télétravail et qu'il y a moins d'effets parasites ce qui entraine une meilleure efficacité.

Les - : Pour elle la délimitation avec la vie privée n'est pas chose aisée en télétravail tout comme le manque de relations sociales avec les collègues.

Partie 2 : Vision du télétravail

Francia pense que c'est tout de même agréable du fait de pouvoir passer plus de temps avec sa famille, ses enfants mais pas tout le temps. A 100%, elle pense que cela peut trop déborder et nuire la vie de famille s'il y a une mauvaise organisation.

Pour Francia, il est primordial, même en télétravail de respecter des horaires car sinon on peut vite se laisser déborder par le travail, c'est vicieux. Mais l'important reste que le travail soit bien fait, si le télétravailleur se permet du perso, ce n'est pas grave. Francia met aussi en lumière le fait qu'il y a peu de contrôle en télétravail mais qu'il y en a beaucoup en présentiel, ce qui n'est pas égal.

Vicieux car on est plus tenté de faire des heures supplémentaires non payées.

Si la personne n'est pas très autonome, elle peut se retrouver livrée elle-même ce qui peut causer beaucoup de stress.

Pour Francia, le lien social et difficile à maintenir en télétravail. Lorsqu'elle voit les personnes en télétravail physiquement, elle a l'impression de redécouvrir les personnes.

Elle pense que l'on est plus productif en télétravail car il y a moins de nuisances, on est plus concentré et il y a moins de pertes de temps.

Partie 3 : Lien avec les collègues en télétravail

Elle estime qu'il est difficile d'avoir des personnes en télétravail au téléphone car sur-sollicité car tout le monde pense qu'ils sont tout le temps disponible. Elle trouve que pour des petites demandes se serait plus simple de toquer à la porte d'à côté.

Elle a de meilleures relations personnelles avec les personnes au siège qu'en télétravail.

Elle sait que certaines personnes en télétravail pourraient être proche d'elle mais selon elle c'est trop difficile par téléphone car c'est surtout du professionnel. Donc plus facile en présentiel avec qui elle a de bonnes relations amicales.

Les + : Cédric, son manager, est quelqu'un très à l'écoute, qui prends régulièrement des nouvelles. Il est très axé dans l'humain

Les - : Francia a l'impression que son manager oublie régulièrement qu'elle est au siège et non en télétravail (appels tardifs). Il est aussi parfois de le joindre, ce qui fait qu'elle est régulièrement bloquée dans son travail. Enfin elle estime qu'il a du mal à prioriser ses rendez-vous.

Partie 4 : Bilan, pour aller plus loin...

Francia aimerait faire du télétravail pour lui éviter le stress des transports, pour la tranquillité à la maison et pour mieux se concentrer.

Francia trouve que la politique de télétravail de la FFH est très inégalitaire, au cas par cas. Il n'y a pas de réels critères. Si la fédération n'a pas le choix et veut garder à tous prix un salarié, elle met en place le télétravail. La FFH n'octroie pas le télétravail pour le bien-être de ses salariés mais quand c'est inévitable. Sentiment qu'il y a des privilégiés.

Son expérience en télétravail lui a confirmé le fait que le télétravail est positif et lui correspond (mais pas à plein temps), qu'elle arrive bien à travailler de chez elle. Elle trouve que l'on a plus de temps pour ses proches. Mais elle se sentait plus délaissé par le manager et la direction car il faut être très autonome.

Partie 1 : Global

Julien est chargé de mission au sein du pôle expertise. Il formalise tout le savoir de la FFH et le communique.

Il travaille avec un collaborateur en télétravail et sa manager en télétravail également.

Les + : La suppression des temps de transports ce qui permet de gagner du temps et de diminuer la fatigue.

Partie 2 : Vision du télétravail

Julien vit seul donc il a du mal à se projeter. Mais il imagine que c'est plutôt positif car tu as plus de temps à accorder à tes proches.

Pour Julie, certains ont besoin d'un cadre donc pas forcément positif. Mais lui qui est plutôt autonome trouve cela positif mais à petites doses.

Pour lui qui est très axé sur les relations professionnelles, c'est un réel frein.

Julien a des doutes que sur une longue période le télétravail montre plus de productivité qu'en présentiel.

Partie 3 : Lien avec les collègues en télétravail

Pense qu'il serait plus productif si ses collègues en télétravail étaient présents dans les murs. Par exemple Didier, le graphiste, pourrait lui montrer facilement en direct des manipulations.

Essentiellement au téléphone avec sa manager. Ils se font des points journaliers au téléphone et complètent par mail tout ce qui est à « matière à discussion ».

Julien ne considère par ses collègues en télétravail comme de réels amis même s'il entretient de bonnes relations.

Oui pour Julien il est plus simple de maintenir des relations en présentiel qu'à distance.

Pas de réelles plus mise à part l'autonomie. Il pense que le télétravail est plus une plu valu pour elle qu'il ne l'est plus lui.

Partie 4 : Bilan, pour aller plus loin...

A beaucoup d'espoir sur une prise de conscience post covid-19. Pour l'instant elle est inégalitaire et le télétravail n'a pas la cote auprès des décisionnaires.

Non car il en avait une image positive et cela l'a conforté dans cette pensée.

Partie 1 : Global

Elle travaille en collaboration avec Cédric, responsable du pôle territoire, Samuel sur la partie développeur et Didier sur l'aspect communication.

Les + : Le confort de vie et le cadres dans certaines régions Les - : Communication dans le travail

Partie 2 : Vision du télétravail

Pour Danaé le télétravail est très positif sur cet aspect car il est plus facile de switcher entre le perso et le pro. Mais il faut tout de même rester vigilant, pour pas que le prof empiète trop sur le perso.

Elle met en lumière le fait que tout le monde ne travaille pas de la même façon, tout le monde n'a pas le même rythme de travail (efficacité tôt le matin, ou le soir, etc). Tout le monde n'est pas fait pour le télétravail selon elle.

Danaé explique que c'est très difficile de déconnecter et trop que l'on n'est pas suffisamment formé à cela (manager et collaborateurs). Pour elle l'employeur est trop flexible.

Pour Danaé, le stress dépend beaucoup de la personnalité de chacun. Le télétravail peut être une réelle source de stress si l'on n'est pas suffisamment autonome. Tandis que d'autres sont plus stressés dans un contexte de bureau.

Encore une fois peut être selon elle un réel danger si le manager et les collaborateurs n'est pas suffisamment bien formé au télétravail. Elle préconise des micro-réunions de 10 minutes le matin.

La productivité pour Danaé est grandement accrue en télétravail. Du fait d'être au calme, dans son univers. La disparition des va et viens dans le bureau et du temps de transport joue aussi.

Partie 3 : Lien avec les collègues en télétravail

Danaé estime qu'elle serait plus productive si ses collègues étaient tous dans les murs. Il y a souvent des problèmes de communication.

Elle n'entretien pas de relations amicales avec ses collègues en télétravail alors qu'au siège oui.

Danaé trouve qu'il est largement plus facile de maintenir les relations en présentiel surtout dans le cadre d'un télétravail à 100%.

Les + : Moins de stress, plus libre et à l'aise dans son bureau, en confiance Les - : Communication difficile

Partie 4 : Bilan, pour aller plus loin...

Le télétravail en région parisienne (et grosse ville) fait partie pour elle d'un équilibre de vie indispensable lié au bien-être, à l'écologie et aux économies effectuées.

Pour Danaé il n'y a pas de politique de télétravail. En façade le télétravail est proscrit mais il existe des pass droits pour certaines personnes. Un sentiment d'injustice règne au siège. A la fédération il n'y a pas de réelle politique de ressources humaines et a longtemps été gérée comme une entreprise de type « bon père de famille ».

Danaé pensait qu'elle aurait du mal à gérer son planning et son temps mais finalement elle y est parvenue. Elle met en exergue le fait que l'on ne peut pas être productif sur toute une journée de travail et que le télétravail permet de faire des pauses nécessaires.

Partie 1 : Global

Justine travaille en collaboration avec les directeurs de chaque pôle de la FFH ainsi que le DTN et DTN adjoints (qui viennent eux occasionnellement)

Les - : Les relations sociales et le traitement des dossiers qui sont plus lents

Partie 2 : Vision du télétravail

Pour Justine, le télétravail est très positif pour cet aspect notamment grâce au temps qui peut être accordé à sa famille (gagné par rapport aux transports notamment) ainsi que pour la qualité de vie.

Pour elle, cela dépend du profil de chaque personne car l'autonomie est une véritable compétence. Et bien savoir s'organisé n'est pas donné à tout le monde.

La déconnexion est pour Justine plus difficile en télétravail, on a tendance à faire des heures supplémentaires.

Elle estime que le stress est moins présent en télétravail quand l'on s'organise bien. Pour son cas personnel, elle est plus stressée au bureau que lorsqu'elle travaillait de chez elle pendant le confinement.

Le maintien du lien social est plus difficile en télétravail selon elle car au siège on peut discuter plus facilement avec tout le monde, alors qu'en télétravail on va moins vers les gens.

Justine pense que l'on est bien plus productif en télétravail car on ne va pas se disperser avec les collègues, on est véritablement dans une bulle.

Partie 3 : Lien avec les collègues en télétravail

Pour Justine ce la dépend des profils de personnes. Certains sont plutôt réactifs que d'autres avec qui les dossiers prennent moins de temps à être traités.

Cela dépend du type d'information. Si elle a besoin d'une info rapide elle utilise le téléphone sinon les mails.

Avec ses collègues en télétravail, Justine reste très pro, il n'y a pas de lien d'amitié (qui peut aussi s'expliquer par la différence d'âge et le fait qu'ils lui sont tous supérieurs hiérarchiquement).

Justine pense qu'il faut toujours du présentiel pour garder le contact, le feeling et une place dans l'organisation. Un mixte des deux est bien.

Le + : Moins de réunions en télétravail, et confiance du fait que le manager ne soit pas toujours là

Partie 4 : Bilan, pour aller plus loin...

- Le télétravail, plutôt positif ou négatif ? Justine a un avis très positif sur le télétravail.

Elle pense que l'idéal serait 2 jours de télétravail pour traiter les gros dossiers.

Pour Justine il n'y a pas de réelle politique de télétravail. La FFH refuse par principe le télétravail et le donne à ceux qui n'ont pas le choix.

Son avis n'a pas changé car elle savait que le télétravail serait bien pour elle. Mais elle a le sentiment que sa hiérarchie a eu une prise de conscience sur le télétravail.

Partie 1 : Global

Charles est cadre sportif fédéral en charge du projet jeunes, de l'innovation matériel et est responsable du championnat de France de Boccia.

Il travaille avec les différents responsables de pôle, les acteurs du pôles territoire et Didier le graphiste.

Les + : L'autonomie, la gestion du temps, choisir ses pauses, pas de transports, moins de perte de temps et plus grande concentration

Les - : Sociabilisation, moins d'informations sur le perso et aussi sur le professionnel du fait de l'absence de communication informelle.

Partie 2 : Vision du télétravail

Pour Charles, c'est très positif, surtout lorsque l'on n'a pas de jeunes enfants à garder en même temps. Le soir est très plaisant car on a du temps pour sa famille.

Charles aime le côté autonomie mais il l'a généralement aussi au siège de part son métier.

Charles ne déconnecte jamais vraiment, même pendant ses vacances. Mais c'est un choix de sa part, ce n'est pas dû au télétravail.

Charles n'est pas quelqu'un de stressé mais il pense que le télétravail peut tout de même plus stressant car tu es souvent dans l'attente de réponses que tu aurais eu facilement en présentiel.

Difficile de maintenir le lien en télétravail. De part sa personnalité, il fait rarement la démarche d'appeler ses collègues donc pourrait l'impacter sur le long terme.

Charles pense que l'on est vraiment plus productif en télétravail car lorsque l'on est lancé dans un projet, on n'est pas interrompu et on fonce.

Partie 3 : Lien avec les collègues en télétravail

Il trouve qu'ils sont plutôt productifs ensemble même en télétravail. C'est surtout la charge de de travail de chacun qui impacte vraiment.

Même en si ses collègues sont en télétravail, il arrive tout de même à créer du lien.

Il trouve qu'il n'y a pas d'accroche avec ceux qu'on ne voit jamais, il faut d'abord qu'il y ait une relation par rapport au travail. Il faut du temps en suite avec la distance mais c'est tout à fait possible.

Partie 4 : Bilan, pour aller plus loin...

Charles ferait du télétravail à 100% s'il était hors de Paris, sinon à 50%.

Charles trouve qu'il n'y a pas de politique de télétravail, tout est traité au cas par cas, aucune information n'est donnée. Il trouve que c'est un peu « à la tête du client ».

Partie 1 : Global

Cédric est fonctionnaire du ministère des sports, placé auprès de la FFH. Il est directeur du pôle territoire.

La plupart du temps, Cédric télétravaille de chez lui mais il a pour règle de venir 1 fois tous les 15 jours au siège (si cela est possible). Il est aussi nomade car il est amené à se déplacer régulièrement dans les comités.

Cédric n'a pas de vraie pièce dédiée au télétravail. Il oscille entre deux pièces en fonction de la garde ou non de ses enfants. Il change aussi de pièce en fonction de son humeur.

Il a toujours été en télétravail à la FFH. Cependant au début il télétravaillait depuis le siège d'un comité régional. Il est en télétravail à domicile depuis 2004.

- Pourquoi le télétravail ? Véritable choix ? Est-ce qu'au début il y a eu des difficultés l'obtenir ?

Cédric a toujours été en télétravail. C'était une demande de son responsable de l'époque (le télétravail). Il n'a donc pas eu à négocier son télétravail

Cédric s'impose depuis peu une véritable organisation. Il prépare ses journées la semaine précédente et ajuste la veille.

Cédric est plutôt papier même s'il utilise tout de même le calendrier Outlook pour s'organiser.

Partie 2 : Articulation Vie Pro / Vie Perso

Cédric a été trop souple sur la délimitation des frontières lors de son premier mariage. L'entourage ne comprenait pas que le télétravail est un réel travail (la famille était tout le temps à la maison). Sa famille lui avait imposer des règles qu'il ne partageait pas et était même parfois contraint de travailler en cachette. Il estime que cela lui a couté sa première vie.

Cédric pense que le télétravail peut amener des conflits si les frontières ne sont pas clairement définies.

Cédric tente de s'imposer des horaires de bureau mais a parfois tendance à travailler plus longtemps.

Il a beaucoup de mal à déconnecté. Il explique selon par la passion qui l'anime dans son travail de tous les jours.

Cédric ressent du stress mais pas lié au télétravail, plutôt à ses missions. Mais auparavant la mauvaise gestion des barrières l'a beaucoup stressé.

Partie 3 : Lien Social et Productivité

Cédric que ses relations avec ses collègues sont bonnes, voire parfois trop conviviales (surtout dû au contexte associatif). Il trouve que le télétravail a un réel effet pervers car il donne l'impression d'avoir de nombreux amis, mais au final il voit rarement ses collègues et ne vivent pas réellement de moments personnels. Il se fait la réflexion qu'il se contente souvent des liens du travail plutôt que de créer des liens personnels.

Avec son meilleur ami qu'il a connu en télétravail, c'est vraiment lorsqu'ils ont partagé des moments en physiques qu'ils sont devenus si proches. Mais il pense tout de même que l'on peut créer du lien en télétravail.

Pour Cédric, c'était avant une contrainte. Maintenant il vient au siège vraiment quand il s'y motive. Il ne pense pas pouvoir ne pas venir. C'est un besoin professionnel pour évoluer, être en lien avec son équipe, faire en sorte que les projets avancent. Il a besoin d'être en lien avec ses collègues. Cela permet aussi de sentir les choses que l'on ne voit pas en télétravail comme l'ambiance qui y règne. Il y va surtout pour le lien social, rarement pour vraiment travailler.

Cédric pense être plus productif en télétravail car il y moins de nuisances.

Partie 4 : Rôle de Manager en Télétravail

Pour lui, il est plus facile de manager à distance car un manager n'est pas un contrôleur. Pour bien manager sur la durée, il ne faut pas être au quotidien avec son équipe (que ce soit pour lui et sa liberté et pour l'autonomie des collaborateurs).

Pour Cédric les qualités principales sont : Sentir quand son équipe à besoin de soi et gérer les différents profils qui composent son équipe.

- Comment faîtes-vous pour maintenir le lien social dans votre équipe malgré la distance ?

Il organise une réunion de pôle hebdomadaire pour que chacun garde le sens du travail car il n'y a pas beaucoup de transversalité des tâches au sein du pôle.

Ce n'est pas dans la culture de la FFH de faire des activités de cohésion, aucun budget n'est prévu à cet effet. Mais il souhaiterait le mettre en place si c'était possible.

Cela dépend des missions. En général Cédric contrôle sous forme de points d'étapes. Il échange avec tout le monde régulièrement. Il contrôle bien budget de chacun.

Cédric explique que c'est très lié aux personnalités et au feeling, c'est très facile comme très compliqué. De base il accorde sa confiance à tout le monde. Mais lorsqu'il y a des gros enjeux politiques il a plus de mal. Il a du mal à redonner sa confiance lorsque quelqu'un l'a déçu.

Cédric pense qu'il devrait mieux s'organiser mais il a beaucoup d'imprévus qu'il gère comme il le peut. Il aimerait également mieux aider chacun à s'auto-évaluer. Il conclu par expliquer qu'il est beaucoup axé sur l'humain et peu sur le méthodique.

Il rajoute pour conclure qu'il regrette l'absence de politique RH au sein de la FFH. Il manque de nombreuses formations et suivis.