Processus d'implémentation du contrôle de gestion dans les départements réseaux bus de la Sotra. Cas du département réseau bus de VRIDI.

GROUPE ECOLES D'INGENIEURS HETEC

Ecole Supérieure des Hautes Etudes Technologiques et Commerciales Institut Supérieur des Métiers du Tertiaire (ISMT)

1

Mémoire de fin de cycle en vue de l'obtention du Master en Audit et Contrôle de Gestion

Année scolaire : 2011- 2012

Impétrante : TRAORE Safiatou

Sous la codirection

Professionnelle de : Académique de :

M. ANON Jean Serge M. MLAPA Georges

Directeur du Département Auditeur Senior, Consultant

Contrôle de Gestion

GROUPE ECOLES D'INGENIEURS HETEC

Ecole Supérieure des Hautes Etudes Technologiques et Commerciales Institut Supérieur des Métiers du Tertiaire (ISMT)

1

Mémoire de fin de cycle en vue de l'obtention du Master en Audit et Contrôle de Gestion

Année scolaire : 2011- 2012

1

SOMMAIRE

DEDICACE iv

REMERCIEMENTS v

AVANT-PROPOS vi

SIGLES ET ABREVIATIONS vii

LISTES DES TABLEAUX, DES FIGURES ET DES ANNEXES ix

1

RESUME xi

INTRODUCTION GENERALE 13

PREMIERE PARTIE : CADRE D'ETUDE 20

Chapitre premier : Cadre institutionnel 22

I- Présentation générale de la SOTRA 22

II- Présentation du Département Réseau Bus de Vridi 28

Chapitre deuxième : Cadre conceptuel 36

I- Notion de Contrôle de Gestion 36

II- Décentralisation du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA : objectifs et relation avec le système

d'information 48

DEUXIEME PARTIE : MISE EN OEUVRE DE L'IMPLEMENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE DEPARTEMENT RESEAU BUS

DE VRIDI 52
Chapitre premier : Méthodologie du processus d'implémentation du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la

SOTRA 54

I- Méthodologie du diagnostic du Département Réseau Bus de la

SOTRA 54

II-

56

Méthodologie de la mise en place d'une structure décentralisée du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la

SOTRA

Chapitre deuxième : Mise en pratique du processus d'implémentation du Contrôle de Gestion dans le Département

Réseau Bus de Vridi 65

I- Diagnostic du Contrôle de Gestion 65

II- Procédure de mise en place de la structure décentralisée du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA : Cas 84

du Département Réseau Bus de Vridi

CONCLUSION GENERALE 118

ANNEXES 122

BIBLIOGRAPHIE 123

TABLE DES MATIERES 128

Aux familles TRAORÉ et alliées

Nous ne trouverons jamais de mots pour vous exprimer notre profond attachement et notre reconnaissance pour votre présence

dans nos moments les plus difficiles.

1

REMERCIEMENTS

Nous voudrions saisir cette occasion pour adresser nos sincères remerciements à tous ceux qui ont apporté leur contribution à la réalisation de ce projet. Notamment :

- M. ANON Jean Serge, Directeur du Département Contrôle de Gestion du groupe SOTRA, notre maître qui a su répondre à nos préoccupations et diriger nos travaux ainsi que tout le personnel du département pour sa sollicitude.

- Le personnel du département réseau bus de VRIDI, principalement M. YAPO BI Directeur dudit département et M. GUEPIE Armel, Responsable du Service Financier, qui nous ont aidés à faire éclore ce document.

- M. MLAPA Georges, Auditeur senior et Consultant, notre directeur de mémoire, dont les vues pénétrantes sur le Contrôle de Gestion éclairent nos travaux.

- A la direction générale et aux professeurs du Groupe Ecoles d'Ingénieurs HETEC Abidjan, auprès de qui nous avons tant appris.

1

AVANT- PROPOS

1

Le présent mémoire a pour objet de servir de référence aux responsables des entreprises qui cherchent à édifier des structures de contrôle économiquement rationnelles et appropriées au fonctionnement de la démocratie en économie de marché.

Il a également pour objet de servir d'appui aux étudiants des instituts supérieurs de Comptabilité et de Gestion, précisément, dans le domaine du Contrôle de Gestion en ce qui concerne la rédaction de leur mémoire ou des travaux de recherche dont les thèmes avoisinent le nôtre.

Ce document est consacré au Contrôle de Gestion. A mesure de la modernisation des pratiques de gestion dans les entreprises , les dirigeants s'efforcent de bâtir une « architecture » formée de systèmes et d'organismes de contrôle qui permette d'obtenir des résultats satisfaisants à un coût qui ne soit pas trop onéreux, en faisant par ailleurs progresser le processus de transition vers la démocratie et l'économie de marché.

1

SIGLES ET ABREVIATIONS

AL : Achat Logistique

ACT : Affaires Commerciales et Transports

AFNOR : Association Française de Normalisation

APE : Administration et Performance Economique

ACI : Audit et Contrôle Interne

CA : Conseil d'Administration

CECOM :

Cellule Communication

CG : Contrôle de Gestion

COM : Communication

CR : Centre de Responsabilité

DAL : Division Achat et Logistique

DAF : Direction Administrative et Financière

DCE : Département Commercial et Exploitation

DCG : Département Contrôle de Gestion

DG : Direction Générale

DIM : Division Infrastructures et Maintenances

DO : Directeurs Opérationnels

DPP : Direction des Participations Publiques

DRB : Département Réseau Bus

DRH : Département des Ressources Humaines

EC : Exploitation Commerciale

EP : Equipe Projet

1

ETD : Etude

F CFA : Franc CFA

FIN : Finances

GED : Gestion Electronique des Données

ISO : Institut SOTRA

IQT : Ingénierie et Qualité Totale

KMS : Kilomètres

KPI : Key Performance Indicator

MR : Matériel Roulant

PCG : Plan Comptable Général

QO : Qualité -Organisation

RBB : Réseau Bateau Bus

RO : Responsable Opérationnel

SIG : Système d'Information de Gestion

ST : SOTRA Tourisme

SOI : SOTRA Industrie

SOTRA : Société des Transports Abidjanais

TIC : Technologies de l'Information et de la Communication

TB : Tableau de bord

1

LISTE DES TABLEAUX, DES FIGURES ET DES ANNEXES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Répartition des divisions et départements de la SOTRA 23

Tableau 2 : Services concédés de la SOTRA 25

Tableau 3 : Services non concédés de la SOTRA 26

Tableau 4 : Répartition du personnel par corps de métier 27

Tableau 5 : Répartition du personnel par catégorie socio-professionnelle 27

Tableau 6 : Mission et rôle des différents services du DRB Vridi 30

Tableau 7 : Etat du parc automobile du Confort + 35

Tableau 8 : Répartition et définition des outils du Contrôle de Gestion 43

Tableau 9 : Liste des indicateurs 62

Tableau 10 :

Caractéristiques des enjeux de la décentralisation du

Département Contrôle de Gestion 68

Tableau 11 : Analyse des besoins de l'information 70

Tableau 12 :

Evaluation de l'organisation du Département Contrôle de Gestion 74

Tableau 13 : Etat des lieux du système d'information 78

Appréciation de la qualité de l'information entre le DRB et le

Tableau 14 : DCG 80

Tableau 15 : Résultat du diagnostic 82

Tableau 16 : Types de structures organisationnelles 86

Analyse de la place et du rôle du Contrôleur de Gestion en

Tableau 17 : Tableau 18 : Tableau 19 :

fonction de son rattachement hiérarchique 88 Plan d'action pour le renforcement des capacités du système d'information entre le DCG et le DRB Vridi 98 Proposition de mise en place des outils de gestion et mise en oeuvre des activités du DRB Vridi 101

Tableau 20 : Choix des indicateurs 106

Tableau 21 : Résolution des résistances au changement organisationnel 111

Tableau 22 : Chronogramme d'activité proposé 114

1

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de la gestion décentralisée de la SOTRA 24

Figure 2 : Organigramme du Département Réseau Bus de Vridi 29

Figure 3 : Triangle du Contrôle de Gestion 37

Figure 4 : Figure 5 :

Processus du diagnostic du Département Contrôle de Gestion proposé 54 Processus de création de la structure en charge du Contrôle de Gestion dans les DRB de la SOTRA 57

Figure 6 : Proposition du nouvel organigramme du DRB Vridi 90

Figure 7 :

Organisation interne du service Contrôle de Gestion du DRB Vridi 98

Figure 8 : Proposition d'un circuit d'information au sein du DRB Vridi 89

LISTE DES ANNEXES

Annexe1 : Organigramme général de la SOTRA

Annexe 2 : Organigramme du département Contrôle de Gestion

Annexe 3 : Fiche de poste du Responsable du Service Contrôle de Gestion du

DRB vridi

Annexe 4 : Exemple de budget - Evolution annuelle du budget VOYAGE

Annexe 5 : Exemple indicateur Effectif

1

RESUME

Quand on est numéro un sur le marché, quand on est un Groupe, quand on est une structure décentralisée en perpétuelle croissance comme le Groupe SOTRA, on ne peut pas accepter des erreurs de prévisions. Il faut alors un système de Contrôle de Gestion, surtout décentralisé, au centre de l'évolution de chaque filiale qui aura pour objectif de fédérer ces dernières autour d'une stratégie commune.

Qu'est-ce que le Contrôle de Gestion ? Pourquoi Contrôler la Gestion ? Comment décentraliser le Contrôle de Gestion dans un groupe? Comment préparer l'ensemble du personnel à ce changement (la mise en place d'un service Contrôle de Gestion dans chaque Département Réseau Bus de la SOTRA)? Quelles seront les différentes relations de ces services de Contrôle de Gestion avec le siège ? Voilà les questions auxquelles nous apporterons des éléments de réponse dans ce mémoire.

Avant tout nous tenons à rappeler ce que le Contrôle de Gestion n'est pas : le Contrôle de Gestion n'est pas un contrôleur, c'est-à-dire « celui qui exerce un contrôle, une vérification¹ ». Les synonymes proposés par le dictionnaire sont éloquents : « inspecteur, vérificateur, aiguilleur et mouchard ». La notion de « maîtrise » est présentée comme une acception plus précise du terme « contrôle » dans l'expression Contrôle de Gestion². Elle apparaît moins restrictive et plus noble que « contrôle », au sens de vérification.

Pour une meilleure compréhension du Contrôle de Gestion et de son processus d'implémentation dans les différentes filiales d'un Groupe, nous avons basé notre travail sur le Département Réseau Bus de VRIDI du Groupe SOTRA.

Ainsi, notre étude s'est faite en deux grandes parties.

¹ Le Nouveau Petit Robert, 1994

² De Bodt et Bouquin (2001, p. 115) soulignent ainsi « qu'il est désormais admis que la notion de contrôle doit s'entendre au sens de maîtrise ». Toutefois, comme le souligne Bouquin (2001, p. 33), la maîtrise ne se distingue de la vérification que parce qu'elle la dédouble : « pour que vérifier soit utile, il faut avoir réuni les conditions a priori de la maîtrise »

1

La première partie consiste à informer les lecteurs sur la SOTRA et sur ce qu'est le Contrôle de Gestion et son importance au sein d'une entreprise. Une fois le Contrôle de Gestion compris, nous abordons la seconde partie. Nous entrons dans la deuxième partie du sujet qui est le diagnostic du système de Contrôle de Gestion qui existe dans le Département Réseau Bus de VRIDI. Nous verrons comment est-ce que le Département Contrôle de Gestion, installé au siège, travaille avec le Département Réseau Bus de VRIDI pour obtenir les informations nécessaires à la réalisation des différents tableaux de bord et la production des rapports.

Les résultats issus de ce diagnostic permettront de proposer une mise en oeuvre du service Contrôle de Gestion dans le Département Réseau Bus de VRIDI et le suivi de son évolution sur une période donnée.

Une fois ce service implémenté et accepté par toutes les directions du Département Réseau Bus de VRIDI, par le Département Contrôle de Gestion siège et par la Direction Générale du Groupe, il sera donc reproduit dans les autres filiales du Groupe.

1

INTRODUCTION

GENERALE

1

I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE L'ETUDE

Les organisations font face aujourd'hui à un environnement économique et technologique de plus en plus complexe et concurrentiel. L'économie de consommation et de production de masse, avec des produits standards, a cédé la place à une économie où la demande est plus exigeante, inconstante et hétérogène. La mondialisation des échanges a entraîné l'extension du champ d'action des entreprises et l'intensification de la concurrence, d'où la présence de produits homogènes aux cycles de vie de plus en plus courts sur l'ensemble des marchés mondiaux.

Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s'assurer d'un avantage concurrentiel durable. Pour cela, les choix stratégiques, la gestion rigoureuse, la réactivité, de même que l'adéquation entre la stratégie et l'opérationnel constituent leurs préoccupations majeures.

La réponse à leurs préoccupations se trouve dans une fonction qu'est le Contrôle de Gestion.

Partie intégrante du Contrôle Interne de l'entreprise et conformément au principe d'universalité, le Contrôle de Gestion se doit de couvrir l'intégralité de l'activité d'une organisation. Il ne doit laisser à l'écart aucun service, aucune région, aucune personne.

Cette exigence devient particulièrement difficile lorsque la taille de l'entreprise augmente et ce d'autant plus que l'entité ait suivi une stratégie de diversification.

Il devient alors quasi impossible au contrôleur de gestion d'un groupe de traiter simultanément les problèmes émanant de lieux parfois très éloignés géographiquement et d'activités parfois très hétérogènes. De plus, son éloignement des sources d'information rend la fiabilisation de celles-ci quelque peu problématique. Enfin, il lui est difficile de jouer pleinement son rôle de conseil auprès des opérationnels.

1

Pour cela, la fonction Contrôle de Gestion se doit d'être décentralisée dans les différentes filiales du groupe.

La question de décentralisation de la fonction Contrôle de Gestion d'un groupe, nous a ainsi permis d'exécuter nos travaux de mémoire au sein de la Société des Transports Abidjanais (SOTRA) à travers le thème : « Processus d'implémentation du Contrôle de Gestion dans les départements réseaux bus ».

La société des Transports Abidjanais (SOTRA), est une entreprise mixte spécialisée dans le transport urbain de personnes. Elle fait face à une farouche concurrence informelle sur son marché après une situation de quasi-monopole d'environ trente (30) ans.

Dans ce contexte de menace que lui offre son environnement, un bon système de Contrôle de Gestion lui permettrait d'assurer sa relance et sa pérennité.

Consciente de cette réalité, elle a créé en octobre 2011, un département Contrôle de Gestion qui est installé au siège. Après deux (2) ans de fonction et compte tenu de sa structure de stratégie de décentralisation, la SOTRA se voit d'éclater le Contrôle de Gestion dans ses différents départements réseaux bus afin d'être au coeur des différentes opérations.

Comprenons par processus d'implémentation du Contrôle de Gestion, les différentes techniques et outils proposés afin de permettre aux dirigeants la mise en place d'une cellule Contrôle de Gestion dans les différentes filiales du groupe SOTRA. Pour cela, nous avons travaillé avec un seul département réseau bus, celui de VRIDI.

Le choix de ce thème est dû à la libéralisation prochaine du transport urbain dans tout le district d'Abidjan³. Une nouvelle menace pour la survie de la SOTRA, déjà affaiblie par une décennie de crise sociopolitique et des dysfonctionnements

3 Source : Ouattara, Alassane. Programme vivre ensemble http://www.ado.ci/images/programme_complet_de_ado.pdf consulté le 20 septembre 2011. Site officiel

1

internes qui ont entraîné d'énormes pertes pour l'entreprise. Il revient aux dirigeants de trouver de nouvelles stratégies parmi lesquelles la décentralisation du département Contrôle de Gestion.

II- PROBLEMATIQUE

Le Contrôle de Gestion doit être présent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions avec deux buts principaux :

- Permettre à chaque manager de piloter son unité de gestion : c'est à dire prévoir, programmer des moyens et des étapes, contrôler les performances et réagir.

- Permettre à chaque manager de rendre compte : c'est à dire de présenter les résultats qu'il a obtenu, les décisions qu'il a prises, l'objectif vers lequel il se dirige en fin de l'année.

Depuis octobre 2011, le Contrôle de gestion existe au sein de la SOTRA, principalement au siège. Après deux années de fonctionnement, nous avons durant notre séjour, fait des observations, établi des questionnaires et multiplier les entretiens afin de relever des anomalies.

A cet effet, nous avions fait les constats suivants :

- La lenteur dans la collecte d'information.

- Le retard dans la rédaction des rapports mensuels, trimestriels et annuels.

- La lenteur dans la prise de décisions des dirigeants (achat de nouveaux bus et bateaux, réparation du matériel roulant).

- La démotivation du personnel quant à l'exécution de leurs tâches dans les départements réseaux bus.

En nous penchant sur la mise en place d'un contrôle de Gestion décentralisé dans les Départements Réseaux Bus (DRB) de la SOTRA, nous nous fixons pour objectif de mettre en place un processus rigoureux capable de permettre une gestion efficiente et efficace des ressources humaines, financières

1

et matériels de cette dernière d'où la problématique suivante : « comment procéder à la mise en place des structures décentralisées du Département Contrôle de Gestion dans les différents Départements Réseaux Bus de la SOTRA, qui permettrait une gestion efficiente et efficace du département Contrôle de Gestion et du groupe SOTRA ? ».

Afin d'apporter des réponses pertinentes et cohérentes à cette problématique, nous avons associé à la question principale quatre (4) questions secondaires auxquelles nous apporterons des réponses dans les chapitres à venir :

- Comment se présente le système du Contrôle de Gestion du siège dans la collecte des informations des départements réseaux bus ?

- Quelles sont les faiblesses du système de Contrôle de Gestion du groupe ?

- Quelles stratégies adoptées pour décentraliser le Contrôle de Gestion dans les différentes filiales ?

- Quelles seraient les relations du Contrôle de Gestion des différents départements réseaux bus avec celui du siège ?

III- OBJECTIFS

L'objectif général de cette étude est de permettre aux Départements Réseaux Bus (DRB) de la SOTRA d'être plus rentables et performants tout en restant dans un système formel.

En outre, les objectifs secondaires sont de (d') :

- Assurer la coordination du système d'information de gestion (préparation et suivi du budget, analyse et contrôle des coûts, élaboration des tableaux de bord).

- Assurer la liaison avec le Contrôle de Gestion du siège (reporting).

- Conseiller les opérationnels par rapport aux décisions économiques significatives.

1

IV- METHODOLOGIE

Pour mener à bien notre travail, nous avons jugé nécessaire de déterminer au préalable la délimitation du champ d'application de l'étude et la technique d'investigation à adopter.

En effet, le présent travail est réalisé sur la base de données qui concerne le Département Réseau Bus de VRIDI de la SOTRA.

Le travail sera effectué au Département du Contrôle de Gestion du siège de la SOTRA. Ce département, étant l'un des maillons essentiels de la société, permettra d'avoir accès à plusieurs informations concernant le Département Réseau Bus de VRIDI et aidera à réaliser aisément notre étude.

Nous avons procédé à une collecte de données par l'exploitation des documents disponibles à la SOTRA (tableau de bords, reporting, manuels de procédures et autres documents) ; puis avons eu des entretiens avec les Directeurs et Chefs de Service des différents Départements. D'autres supports externes à la SOTRA nous ont été également utiles.

La collecte de données a abouti à un diagnostic des procédures existantes conformément à l'ensemble des objectifs du Contrôle de Gestion et du contrôle interne du groupe SOTRA.

Les résultats du diagnostic ont permis de détecter des forces et des axes d'amélioration au niveau du système de Contrôle de Gestion du groupe et de ses différentes filiales, précisément les DRB. Ce qui nous a permis de proposer et de mettre en oeuvre un système décentralisé du système de Contrôle de Gestion dans les différents DRB et un meilleur système d'information entre le Département Contrôle de Gestion du siège et ses filles.

1

V- INTERÊTS ET LIMITES DE L'ETUDE

L'intérêt que revêt cette étude se situe à deux niveaux. Le premier réside dans le fait que cette recherche permettra de comprendre l'importance du Contrôle de Gestion sur la performance et la rentabilité des entreprises de grandes tailles. Le second réside dans le fait que la recherche concerne un nouveau domaine qui n'est pas toujours maîtrisé par les responsables.

La difficulté de la décentralisation du Contrôle de Gestion face aux missions du service public (la recherche de l'intérêt général et la satisfaction des besoins usagers), c'est de traduire cette utilité publique en objectif mesurable et chercher les indicateurs de performance permettant une bonne évaluation des politiques publiques.

1

PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION DU

CADRE D'ETUDE

1

Qu'est-ce que le Contrôle de Gestion ? Quelle est son utilité au sein d'une structure ? Nous apporterons des éléments de réponse à ces questions dans cette première partie de notre travail. Mais avant, nous vous présenterons l'entreprise qui a bien voulu nous recevoir.

Cette première partie sera développée en deux grands chapitres. Le premier chapitre présentera le cadre institutionnel, la SOTRA et le second chapitre se focalisera sur le cadre conceptuel, la présentation du Contrôle de Gestion.

1

CHAPITRE PREMIER : CADRE INSTITUTIONNEL

Avant d'entamer nos travaux d'étude, nous jugeons important de présenter le cadre qui a bien voulu nous accepter en son sein. Ayant travaillé au siège de la SOTRA et dans l'une de ses filiales qu'est le Département Réseau Bus de Vridi, nous présenterons le groupe SOTRA dans sa généralité et ensuite, nous présenterons sa fille, le Département Réseau Bus de Vridi.

I- Présentation générale de la SOTRA

Créée le 16 décembre 1960, la Société des Transports Abidjanais (SOTRA) est une société d'économie mixte au capital de 3 milliards de francs CFA, détenu à hauteur de 60,13% par l'Etat de Côte d'Ivoire, 39,80% par Irisbus et 0,07% par le District d'Abidjan.

Conformément à une convention de concession qui la lie à l'Etat de Côte d'Ivoire, la SOTRA a pour mission, l'exploitation dans les meilleures conditions de confort, de sécurité et de régularité, d'un service de transport public de personnes sur routes et lagune dans le district d'Abidjan. A travers ce service, la SOTRA transporte journellement en moyenne 800.000 passagers et parcourt environ 108.188 km.

Pour mener à bien sa mission, la SOTRA a mis en place une certaine organisation et vend des produits. Son organisation et ses produits seront détaillés à la suite.

I.1- Organisation générale de la SOTRA

Outre la Direction Générale et la Cellule Communication (CECOM) en staff, l'organisation de la SOTRA s'articule autour de six (6) divisions comprenant vingt-

1

trois (23) départements (Voir organigramme général de la SOTRA en annexe 1). Ces divisions sont regroupées en Divisions opérationnelles et Divisions d'Appui qui comprennent chacune des départements résumées dans le tableau ci-après :

Tableau 1 : Répartition des divisions et départements de la SOTRA

Divisions	Répartition des Divisions	Nombre de départements
Divisions Opérationnelles	Division Affaires Commerciales et Transport (ACT)	09
	Division Infrastructures et Maintenance (DIM)	03
Divisions d'Appui	Division Administration et Performance Economique (APE)	05
	Division Audit et Contrôle Interne (ACI)	01
	Division Achat et Logistique (DAL)	02
	Division Ingénierie et Qualité Totale (IQT)	03

Source : Département Contrôle de Gestion-organigramme de la SOTRA

Les Divisions opérationnelles regroupent l'ensemble des activités et du personnel lié directement aux activités de la SOTRA tandis que les Divisions d'Appui regroupent les activités et le personnel ayant un rôle de support à l'activité principale du groupe. Aussi, les opérationnels sont directement auteurs sur les flux traités par l'entreprise. Ce qui explique leur nombre élevé de départements.

Pour conduire avec efficacité l'exploitation de son vaste réseau, la SOTRA a opté pour une gestion décentralisée à travers ses huit (8) Centres de Profit, le département SOTRA Industries (SOI) et le département Institut SOTRA.

1

Figure 1 : Organigramme de la gestion décentralisée de la SOTRA

06 Départements Réseau Bus

Centres de profits
		Réseau Bateau Bus

SOTRA TOURISME

SOTRA Industrie

Institut SOTRA

Départements

GESTION
DECENTRALISEE
DE LA SOTRA

Source : Organigramme générale de la SOTRA

Tous ces départements et centres de profits contribuent à la satisfaction de la population ivoirienne à travers la commercialisation des produits que la SOTRA leur propose.

I.2- Produits et activités de la SOTRA

Les produits de la SOTRA sont classés en deux grands groupes :

- les produits régis par la convention de concession appelés Services Concédés,

- les produits hors concession appelés Services Non Concédés.

Les Services Concédés ont un caractère social avec des tarifs fixés par l'Etat de Côte d'Ivoire et ne peuvent être revus qu'après son accord. Le tarif actuel de ces services est de 200FCFA (deux cent francs CFA) le voyage et par personne.

Les services concernés sont regroupés dans le tableau suivant :

1

Tableau 2 : Services concédés de la SOTRA

Services concédés de la SOTRA -Tarif 200 FCFA
Services	Monbus	Monbato	Marchébus
Rôle	Assure le voyage de la population abidjanaise dans les différentes communes.	Assure l'exploitation du plan d'eau lagunaire de la ville d'Abidjan à l'aide de Bateaux Bus.	Assure le ravitaillement des marchés et est principalement destiné aux commerçants et ménagères qui ont des colis encombrants.
Nombre de lignes	68	4	2
Sites	10 communes^4 d'Abidjan et Bingerville	Plateau, Treichville, Attécoubé(Abobodoumé), Cocody (Blockauss)	Marché de Koumassi, nouveau marché de Marcory, forum d'Adjamé et marché Gouro d'Adjamé

Source : Département Contrôle de Gestion - Produits de la SOTRA

Le service le plus utilisé par la population abidjanaise est « Monbus », avec soixante -huit (68) lignes qui couvre toutes les communes d'Abidjan et de Bingerville, ensuite vient « Monbato » qui ne s'effectue que sur la lagune Ebrié.

Les Services Non Concédés, créés pour répondre à une demande particulière, sont hors convention et ne bénéficient d'aucune intervention de l'Etat. Ce sont l'Express et le Confort plus.

⁴ Communes d'Abidjan : Plateau, Treichville, koumassi, Port-Bouët, Marcory, Cocody, yopougon, Adjamé, Abobo, Attécoubé.

1

Tableau 3 : Services non concédés de la SOTRA

Services non concédés de la SOTRA
Services	Express	Confort+
Rôle	Assure le voyage des abidjanais dans les communes d'Abidjan et l'avantage, les clients sont tous assis.	Propose aux entreprises et établissements scolaires ou universitaires des navettes personnalisées avec des cars climatisés (ou non).
Nombre de lignes	12	-
Sites	Les 10 communes d'Abidjan^5	Abidjan et les villes de l'intérieur
Tarif	500 FCFA / personne et par voyage	La tarification se fait au kilomètre.

Source : Département Contrôle de Gestion - Tableau Produits de la SOTRA- Fichier EXCEL

Le service « Confort + » ne comporte pas de ligne fixe, comme le montre le tableau. En effet les véhicules sont parqués au sein du Département Réseau Bus et les lignes dépendent de la situation géographique des entreprises et des établissements scolaires et universitaires. Ce n'est qu'à partir de ce point (entreprise, école, université) que les véhicules transportent la population pour les déposer dans les communes définies lors des contrats signés entre la SOTRA et ces dernières.

Pour mener à bien ses activités, la SOTRA dispose de (d') :

- 1 Atelier central de rénovation de carrosserie et de gros organes des véhicules (moteurs, boîtes, ponts, etc.), Sotra Industries ;

- 1 Institut chargé de la formation et de la mise en niveau, des agents SOTRA et des personnes extérieures, dans le domaine du transport et des disciplines connexes, Institut Sotra ;

⁵ Communes d'Abidjan : Plateau, Treichville, koumassi, Port-Bouët, Marcory, Cocody, yopougon, Adjamé, Abobo, Attécoubé.

1

- 5 Gares Terrestres (Nord, Sud, Marcory, Koumassi, Abobo);

- 4 Gares Lagunaires (Abobodoumé, Treichville, Plateau, Blockhaus); - 141 Terminus ;

- 1168 Points d'arrêts dont 288 équipés d'abribus ;

- 6 Centres Bus (Vridi, Abobo, Yopougon, Koumassi, Port-Bouët, Cocody) qui sont des unités décentralisées de gestion des lignes et d'entretien des véhicules.

Toutes ces activités sont assurées par un personnel de 2 835 agents répartis par corps de métier et par catégorie professionnelle comme l'indiquent les tableaux ci-dessous :

Tableau 4 : Répartition du personnel par corps de métier

Par Corps de métier
Roulants (machinistes et pilotes)	1 487
Techniciens	596
Exploitants	350
Administratifs	402
TOTAL	2 835

Source : Département Contrôle de Gestion- Tableau effectifs du personnel SOTRA- Fichier Excel

La répartition du personnel par corps de métier nous montre que le personnel roulant, composé des machinistes et des pilotes représente 52,45% de l'effectif total. Il est majoritaire parce qu'il sert toute la ville d'Abidjan et quelque fois l'intérieur du pays.

Tableau 5 : Répartition du personnel par catégorie socio-professionnelle

Par Catégorie Socio- professionnelle
Cadres			114
Techniciens Supérieurs			225
Agents de Maîtrise		1	045
Employés et Autres		1	451
TOTAL	2 835			Sou

1

rce

: Département Contrôle de Gestion- Tableau effectifs du personnel SOTRA- Fichier Excel

La répartition par catégorie socio- professionnelle quant à elle nous montre que la plus petite catégorie regroupe le plus de personnes, soit 51,18% du personnel total. Il s'agit en grande partie du personnel roulant.

Les techniciens et exploitants se retrouvent parmi les agents de maîtrise, les employés et autres. Et les administratifs sont les cadres et les techniciens supérieurs.

Comme nous l'avons signifié, la SOTRA dispose de 6 (six) unités décentralisées de gestion des lignes et d'entretien des véhicules appelées Départements Réseaux Bus (DRB). Nous avons eu à travailler avec le DRB Vridi, que nous présenterons dans le chapitre suivant.

II- Présentation du Département Réseau Bus de Vridi (DRB Vridi)

Le Département Réseau Bus de Vridi a le même squelette que ceux des cinq autres Départements Réseaux Bus de la SOTRA. Une présentation générale de ce dernier sera faite dans cette partie.

II.1- Mission et organisation du Département Réseau Bus de Vridi

Le Département Réseau Bus de Vridi (DRB Vridi) est une structure décentralisée de la SOTRA qui a pour mission de mettre à la disposition de la population abidjanaise des bateaux et des autobus pour le transport des élèves, des étudiants et du personnel des entreprises.

Subséquemment à la vision de la Direction Générale définie dans le Plan Stratégique et tenant compte du budget alloué aux Départements Réseaux Bus, les objectifs du DRB Vridi se présentent comme suit :

1- Réaliser le budget en vue de renforcer la pérennité financière de la SOTRA.

2- Assurer efficacement la maintenance et la sécurité du parc en vue de le stabiliser.

3- Revenir aux fondamentaux de l'exploitation et de la maintenance pour une meilleure régularité, une réduction des pannes et des accidents sur le réseau.

4- Satisfaire la clientèle en réaménageant et créant de nouvelles dessertes, en réduisant le taux de courses annulées à moins de 20% et le temps d'attente à moins de 15mn.

5- Améliorer la productivité, l'assiduité, la ponctualité et le bien-être social du personnel.

Pour atteindre ces objectifs, le DRB VRIDI a mis en place une organisation qui se présente comme suit :

Figure 2 : Organigramme du Département Réseau Bus de Vridi

DIRECTION GENERALE

SECRETARIAT GENERAL

SERVICE TECHNIQUE		SERVICE ADMINISTRATIF ET RH		SERVICE FINANCIER		SERVICE EXPLOITATION
SECRETARIAT TECHNIQUE		SECTION
SECTION MRP		GESTION				SECTION
		ADMINISTRATIVE				COMMANDE
SECTION		DU PERSONNEL		SECTION CAISSE		DES SERVICES
ATELIER
		SECTION				SECTION CHEF
SECTION		ASSISTANCE				EN LIGNE
STATION		SOCIALE
SERVICE

1

Source : Charte fonctionnelle de la SOTRA

1

L'organisation actuelle est fondée sur l'organigramme en vigueur depuis 2011. Elle se compose d'une Direction Générale, d'un service Technique, d'un service d'Exploitation, d'un service Administratif et Ressources Humaines et d'un service Financier. Ces quatre grands services regroupent chacun des sections. Le rôle de chaque service est détaillé dans le tableau ci-après :

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Tableau 6 : Mission et rôle des différents services du Département Réseau Bus de Vridi

Services	Mission	Rôle
Direction Générale^6	Le directeur régional^7 est le premier responsable des	- Coordonner les différents services placés sous sa
	résultats de son unité. Il doit résoudre les problèmes	responsabilité ;
	dans le souci de la bonne marche de la SOTRA en	- Réceptionner et analyser les différents rapports venant
	dépassant le point de vue spécifique de chaque service	des gares ;
	et en orientant chacun d'eux vers le but final de	- Rédiger les rapports et comptes rendus adressés à son
	l'entreprise : la satisfaction des voyageurs ayant	supérieur hiérarchique ;
	choisi la SOTRA.	- Organiser des réunions hebdomadaires avec les chefs de services ;
		- Analyser les rapports des agents pris en situation de fraude et transmettre le dossier à DDRH afin d'étudier les actions à prendre.

Source : Charte fonctionnelle de la SOTRA

6 La note SOFRETU 79/2 définit en 1979 les fonctions du Chef de Dépôt en ces termes : « Placé sous l'autorité des différentes Directions, il est le maillon hiérarchique unique par lequel transitent obligatoirement toutes les décisions, questions et informations concernant le dépôt, en particulier celles qui circulent entre les différentes Directions et les Chefs de Service ou de Section du dépôt».

⁷ Suite à la réorganisation du 26 juin 2003, le Centre-bus est érigé en direction régionale et le chef de centre bus est désormais un Directeur régional.

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Services	Mission	Rôle
Service Technique	Ce service a pour mission de mettre à la disposition de l'exploitation des bus et bateaux	- Mettre en application les méthodes définies par le Département du Matériel Roulant ;
	en bon état de marche de propreté, de	- Assurer une bonne gestion des pièces de rechange et des
	sécurité, au moindre coût et en nombre	hydrocarbures ;
	suffisant.	- Assurer la gestion administrative et technique des véhicules ;
		- Gérer le personnel technique de la direction régionale (congés, roulements) ;
		- Gérer les infrastructures et équipements de la direction régionale ;
		- Confectionner et suivre la bonne exécution du budget ;
		- Informer la hiérarchie (Directeur Régional, Département du
		Matériel Roulant, Directeur des Opérations).
Service Administratif et	Le service Administratif et Ressources	- Mettre en place le système d'information de gestion et les outils
Ressources Humaines	Humaines a pour mission d'optimiser la	d'aide à la décision ;
	gestion des ressources humaines.	- Créer un climat de coopération et un cadre assez motivant pour le personnel de la Direction Régionale ;
		- Gérer le patrimoine de la Direction Régionale ;
		- Gérer le volet administratif du personnel (contrôle présence et assiduité, mouvements, disciplines, congés, formation etc.)
		- Remplacer en cas d'absence momentanée le Directeur
		Régional ;

Source : Charte fonctionnelle de la SOTRA

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Services	Mission	Rôle
Service Administratif et		- Préparer la paie, les réclamations, les acomptes, les avances
Ressources Humaines		sur salaire, les prêts médicaux et bancaires ;
		- Gérer la relation permanente avec les représentants du personnel, en étroite liaison avec la DDRH ;
		- Coordonner les activités de l'assistante sociale ;
		- Rédiger les Procès-Verbaux et des Comptes Rendus de réunion.
Service Exploitation	Le service d'exploitation est chargé de gérer de	- Identifier les besoins de transport des populations ;
	façon optimale et rationnelle, les moyens	- Adapter l'offre à la demande de transport observée ;
	humains et matériels mis à la disposition de	- Améliorer la qualité de service ;
	l'exploitation, en vue d'assurer le transport de la	- Suivre et analyser les indicateurs de production en vue
	population au moindre coût, dans le confort, la	d'amélioration ;
	sécurité et la régularité tout en réalisant un bon	- Confectionner et suivre le budget de l'exploitation ;
	chiffre d'affaires.	- Informer la hiérarchie de la marche de l'activité
		(DR/DDEC/DAG) ;
		- Développer des relations conviviales avec la clientèle ;
		- Gérer de façon optimale les ressources humaines à disposition ;
		- Veiller au respect des consignes d'exploitation.

Source : Charte fonctionnelle de la SOTRA

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Services	Mission	Rôle
Service Financier	Le responsable du service Financier a pour mission de gérer, de façon efficiente, les	- Produire des informations fiables (exhaustivité des recettes, indicateurs de gestion, effectifs etc.) ;
	ressources financières de la Direction.	- Centraliser les demandes d'achats ou travaux et suivre l'exécution des travaux ;
		- Vérifier les recettes et contrôler la caisse ;
		- Gérer la trésorerie selon les directives de la direction financière et comptable du siège ;
		- Réceptionner les travaux et assister la vente des rebuts ;

Source : Charte fonctionnelle de la SOTRA

Le tableau nous montre que chaque service du Département Contrôle de Gestion a une mission bien définie et des rôles qui définissent les attentes des dirigeants.

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Le Département Réseau Bus de Vridi, pour mener à bien ses missions et objectifs, vend des produits à la population ivoirienne.

II.2- Produits du Département Réseau Bus de Vridi

Le DRB Vridi a deux principaux produits. Ce sont le produit « monbato » qui est de la famille des services non concédés et le produit « confort+ » qui appartient à la famille des produits concédés.

Notons que le produit « monbato » est composé d'une vingtaine de bateaux qui desservent les communes du Plateau (gare lagunaire Plateau), de Cocody (gare lagunaire Blockauss), de Treichville (gare lagunaire de Treichville) et d'Attécoubé (gare lagunaire Abobodoumé).

Ce produit ne constitue que 25% des recettes annuelles du DRB Vridi. Les principaux clients du produit « monbato » sont regroupés en trois catégories, à savoir :

- La catégorie ticket : ceux sont les clients qui achètent les tickets. Ils contribuent à 90% des recettes annuelles de « monbato ».

- La catégorie carte : essentiellement composée d'élèves et d'étudiants, cette catégorie représente 10% des recettes annuelles de « monbato ».

- La catégorie gratuité : qui concerne les agents de l'Etat (corps habillés), les stagiaires et le personnel de la SOTRA.

Quant au « confort+ », il représente 75% des recettes annuelles du DRB Vridi. Les principaux clients sont les élèves, étudiants des établissements et le personnel des entreprises. En effet, pour faciliter le transport des personnes de leur habitation à leurs lieux de travail ou d'établissements scolaires, le DRB Vridi dispose d'un parc automobile qui compte une soixantaine d'autobus avec des chauffeurs qualifiés qui sont correctement vêtus et qui ont une certaine expérience, qu'il met en location.

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Les tarifs de la location sont fonctions de plusieurs critères tels que la distance et le type de confort souhaité (autobus avec ou sans climatiseur).

Rappelons également que le parc automobile se compose de plusieurs marques d'autobus qui sont listés dans le tableau suivant :

Tableau 7 : Etat du parc automobile du confort+

Période : Mois de Mars 2013
Marque de l'autobus	Nombre d'autobus Disponibles		Nombre d'autobus immobilisés		Nombre d'autobus total
DAF AMBASSADOR		17		10	27
KIA COSMOS		8		5	13
KIA AM 928		7		3	10
TATA 613		7		2	9
RENAULT PR112		2		0	2
MERCEDES GNV		2		1	3
TOTAL		43		21	64

Source : Tableau de bord/ Evolution du parc /2013

Le parc automobile se compose d'autobus disponibles et d'autobus immobilisés. Les autobus disponibles sont ceux qui sont en activité tandis que ceux qui sont immobilisés restent sur le parking du DRB VRIDI et ne sont mis en service qu'en cas de panne des autobus mis en service ou d'insuffisance.

Ainsi, comme le montre le tableau, au mois de mars 2013, nous avons 43 autobus disponibles sur 64, soit 33% d'autobus mis à la disposition des clients actuels. Et la meilleure marque est DAF AMBASSADOR avec 17 autobus disponibles.

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CHAPITRE DEUXIEME : CADRE CONCEPTUEL

Dans l'esprit de la grande majorité des individus, y compris les managers opérationnels, le Contrôleur de Gestion est en premier lieu un contrôleur, c'est-à-dire « celui qui exerce un contrôle, une vérification⁸». Les synonymes proposés par le dictionnaire sont éloquents : « inspecteur, vérificateur, aiguilleur et mouchard ». Lorsqu'on évoque des tâches ou des métiers associés au contrôle, viennent à l'esprit le contrôle de police, le contrôleur fiscal, le contrôleur des billets de transport.

Qu'est-ce donc le Contrôle de Gestion ? Quelle est son utilité au sein d'une structure ? Nous apporterons des éléments de réponse à ces questions dans ce deuxième chapitre de notre travail.

I- Notion de Contrôle de Gestion

Limiter le Contrôle de Gestion à un processus de vérification-sanction, conduirait à réduire considérablement le champ de cette discipline qui renvoie beaucoup plus à la notion de maîtrise. En effet, le terme Contrôle de Gestion est la transcription du terme anglo-saxon « management control », qui signifie « pilotage de la gestion ». Ici, le mot contrôle doit donc être entendu comme étant l'action de maîtriser, de piloter, c'est-à-dire le fait de dominer ou d'avoir une certaine emprise sur un système.

Il existe de nombreuses définitions du Contrôle de Gestion qui développent chacune un aspect particulier de cette discipline en constante évolution.

I.1- Définition et mission du Contrôle de Gestion

I.1.1- Définition du Contrôle de Gestion

Parmi les définitions du Contrôle de Gestion, trois sont les plus populaires. Il s'agit de la définition de Robert N. ANTHONY, la définition par le triangle du Contrôle de Gestion et la définition de Henry BOUQUIN.

Selon Robert N. ANTHONY, le Contrôle de Gestion apparaissait comme le garant de l'utilisation rationnelle des ressources mis à la disposition du manager. Il

⁸ Le Nouveau Petit Robert, 1994

51

est défini comme « le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente, pour la réalisation des objectifs de l'organisation. »⁹.

Le Triangle du Contrôle de Gestion a été tiré de la définition de Robert.N. ANTHONY faite en 1965. C'est un schéma qui met en relation les Moyens alloués au gestionnaire, les Objectifs qui lui sont fixés et les Résultats obtenus en fin de période.

Figure 3 : Triangle du Contrôle de Gestion

OBJECTIFS

MOYENS

Mesure de la pertinence

Mesure de l'efficience

Contrôle de Gestion

Mesure de l'efficacité

RESULTATS

Source: Hélène LÖNING, Véronique MALLERET, Jerôme MERIC, Yvon PESQUEUX, Eve CHAPELLO, Daniel MICHEL, Andréu SOLE, « LE CONTRÔLE DE GESTION -ORGANISATION, OUTILS ET PARTIQUES », ^3ième édition, DUNOD, Paris, 2008

Toute organisation a un objectif, des moyens qu'elle met en oeuvre pour l'atteindre et obtenir des résultats au terme de ce processus. Le rapport entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du Contrôle de Gestion. Il en découle les relations suivantes :

⁹R.N. Anthony (1964), «Planning and Control Systems, A Framework for Analysis», Management Services, March-April, p.18-24

52

Relation 1 : Objectifs ? Moyens : Aider les dirigeants et les opérationnels à définir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés (plan d'actions et budgétisation).

Relation 2 : Moyens ? Objectifs : Déterminer à partir des moyens existants, les résultats que l'on peut en attendre (aide à la formulation d'objectifs, identification des leviers de gestion).

Relation 3 : Objectifs ? Résultats : Analyser les résultats obtenus au regard des objectifs que l'organisation s'était fixée (analyse des écarts).

Relation 4 : Résultats ? Objectifs : A partir de l'analyse des résultats, aider à définir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs (seuils d'alerte et ré-planification).

Relation 5 : Résultats ? Moyens : Redimensionner (en plus ou en moins) les moyens utilisés, en fonction des résultats obtenus (révision du budget, redéploiement du personnel, réorganisation des services...).

Relation 6 : Moyens ? Résultats : Rapprocher les moyens mis en oeuvre et les résultats obtenus. La notion d'objectif est laissée de côté puisque l'on évalue la taille des moyens affectés, par rapport aux résultats d'autres entreprises (Benchmarking¹⁰). Il s'agit bien sûr de trouver des sources de comparaison pertinentes.

Le rapport entre objectifs, ressources et résultats donne naissance à trois critères de mesure de performance¹¹ que sont la pertinence, l'efficacité et l'efficience.

La pertinence consiste à prendre en considération les moyens de l'organisation lors de la détermination des objectifs : Pertinence= Objectifs / Moyens.

L'efficacité est la capacité d'atteindre un résultat conforme à l'objectif prédéterminé : Efficacité= Résultats / Objectifs.

10 Le Benchmarking : est une technique qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une organisation (Source : www.wikipedia.com du 07/04/2014 9h)

11 Mesure de la qualité du résultat, évaluation de la capacité de chacune des composantes de l'entreprise à atteindre les objectifs globaux.

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L'efficience c'est lorsque les objectifs assignés sont réalisés en respectant les contraintes de coûts, c'est-à-dire, la mise en oeuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu : Efficience = Résultats / Moyens.

En se référant à la pratique, cette définition du Contrôle de Gestion basée sur la relation entre les moyens, les objectifs et les résultats, repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour faire comprendre la notion de Contrôle de Gestion. Ce qui a poussé Robert N. Anthony à préciser et à élargir en 1988 sa définition de 1965.

Quant à Henri BOUQUIN, il définit le Contrôle de Gestion comme étant: « Un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations, orientent les décisions, les actions, les comportements, pour les rendre cohérents avec les objectifs à longs et moyens termes et qui s'appuient sur des systèmes d'information ».¹²

Dans cette définition, le Contrôle de Gestion est perçu comme étant un ensemble de dispositifs fondés sur l'information, permettant la cohérence entre la Stratégie¹³ et l'Opérationnel.

En somme, l'on peut définir le Contrôle de Gestion comme un système d'aide au pilotage¹⁴ permettant à une organisation d'assurer la réalisation opérationnelle de sa stratégie.

I.1.2- Mission du Contrôle de Gestion

D'une manière générale, le principal but du Contrôle de Gestion est d'emmener l'entreprise vers l'objectif ultime de son organisation qui est la

12 Henri BOUQUIN, « Contrôle de Gestion », 1997, PUF

¹³Art de planifier et de coordonnerdes actions pour atteindre un objectif (source : http/ fr.wikipedia.org/wiki/stratégie du 06/04/2014)

¹⁴Le pilotage consiste à observer le déroulement des opérations, contrôler sa bonne exécution et faire le point sur les actions restant à mener, de manière à prendre éventuellement les mesures nécessaires en cas de dérives. Les décisions correctives qui en découlent peuvent porter sur les moyens à mettre en oeuvre, mais peuvent aussi déboucher sur une remise en cause des objectifs si ceux-ci s'avèrent mal définis. (Source : cours de comptabilité analytique du campus numérique d'AUNEGE).

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performance et la rentabilité économique. Pour pouvoir atteindre efficacement cet objectif, le Contrôle de Gestion se doit de remplir un certain nombre de missions, à savoir :

- l'aide à la conception et à la gestion d'un Système d'Information orienté vers l'action : qui consiste à concevoir et d'assurer le bon fonctionnement d'un Système d'Informations de Gestion, qui permettra aux gestionnaires de disposer d'informations pertinentes pour prendre de bonnes décisions.

- l'aide au diagnostic des fonctions et à la maîtrise des opérations : La fonction Contrôle de Gestion aide à la maîtrise des opérations par la mise en oeuvre d'outils de pilotage (indicateurs d'activité financiers et physiques) adaptés, mais aussi par l'évaluation permanente des méthodes et outils de gestion utilisés par les opérationnels.

- l'aide à la prise de décision et à la coordination des actions : Il permet de fournir une sorte de modélisation du fonctionnement de l'entreprise, contribuant ainsi à anticiper les conséquences des hypothèses retenues. Un rapport récapitulatif régulier (semestriel, trimestriel, mensuel ou hebdomadaire) sur l'état d'atteinte des objectifs, est transmis à la Direction Générale à l'aide d'un système de reporting¹⁵ et de tableau de bord.

Le diagnostic régulier de leurs activités, par le biais de tableaux de bord,

guide les décisions et actions des différents responsables de l'entreprise. En effet, la comparaison entre la réalisation et le référentiel les pousse à réfléchir aux causes des écarts et aux actions correctives à entreprendre pour améliorer leurs performances.

I.2- Organisation et composantes du Contrôle de Gestion

I.2.1- Organisation du Contrôle de Gestion

Le rattachement de la fonction Contrôle de Gestion, dépend de la structure et des missions de l'entreprise. La mission d'un service de Contrôle de Gestion est

¹⁵La communication de données (en anglais reporting) est l'opération consistant, pour une entreprise, à faire rapport de son activité. (source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_de_donn%C3%A9es du 10/02/2014-11h50)

intimement liée à la nature de l'entité à laquelle il est subordonné. En fonction que le service de Contrôle de Gestion soit Central (au siège) ou Local (dans les unités décentralisées), il existe différentes possibilités de rattachement.

Il peut être rattaché à la Direction Générale (DG), à la Direction Administrative et Financière (DAF), ou encore aux Directeurs ou Responsables Opérationnels (DO/RO).

Dans l'ouvrage « Contrôle de Gestion, Organisation, Outils et Pratiques »¹⁶, trois critères de rattachement du Contrôle de Gestion ont été identifiées:

- L'indépendance du service de Contrôle Gestion : il ne doit pas être placé sous l'autorité de celui dont il est censé contrôler l'activité,

- La proximité du service par rapport aux entités dont il a la charge : du fait du rôle de conseil et d'aide à la décision de la fonction Contrôle de Gestion, il importe qu'elle s'imprègne des réalités des entités dont elle a la charge.

- La disponibilité des données : pouvoir disposer de données fiables, en évitant la formation de deux canaux parallèles d'informations (comptabilité et contrôle) dans lesquels transitent les mêmes données de base.

Une fois la place du service Contrôle de Gestion trouvée au sein de l'organigramme, il revient de l'organiser. Cette organisation consiste en premier lieu à sectionner le service ou département en fonction des différentes phases du processus du Contrôle de Gestion qui sera détaillée dans la deuxième section du chapitre, avec à la tête des responsables qualifiés et un chef à qui, seront remontées les travaux. Ensuite, assigner des tâches, des missions et des fonctions à chacun des responsables.

Le bon fonctionnement du service dépend ainsi, du processus du Contrôle de Gestion mis en place et des outils mis à sa disposition.

I.2.2- Processus et composantes du Contrôle de Gestion

55

¹⁶Page 287 3e édition, DUNOD, paris 2008

56

Le Contrôle de Gestion respecte un processus composé de quatre (4) phases, qui sont la phase prévisionnelle, la phase de suivi des réalisations, la phase d'évaluation et la phase d'apprentissage.

La première phase, la phase prévisionnelle est définie comme « la mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée »¹⁷.

La gestion regroupe d'une part la gestion prévisionnelle traduisant les activités futures de l'entreprise et les moyens retenus pour atteindre les objectifs, et d'autre part la gestion budgétaire chargée d'élaborer les budgets c'est-à-dire des prévisions d'actions chiffrées en fonction des décisions prises.

La seconde phase, le suivi des réalisations est la phase de mise en oeuvre des actions prévues, de leur contrôle et d'analyse des résultats obtenus.

L'objectif est d'analyser la performance de l'organisation et de proposer des mesures correctives. La phase de suivi des réalisations comprend deux volets: le suivi des actions et le contrôle des actions. Le suivi des actions se fait par le Contrôle budgétaire et la mesure des performances de l'entreprise. Quant au contrôle des actions, il consiste au contrôle physique des réalisations et à la maîtrise des risques.

Quant à la troisième phase, la phase d'évaluation consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d'évaluer leur performance.

Cette étape de contrôle (au sens stricte) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives.

Le processus et plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des entités.

La dernière étape, la phase d'apprentissage permet, grâce à l'analyse des écarts de faire progresser l'ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d'éventuelles faiblesses.

¹⁷ Définition donnée par le PCG (Plan Comptable Général)

57

Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures

prévisions.

Les quatre phases du processus du Contrôle de Gestion utilisent chacune

des outils. Ce sont :

- les outils prévisionnels pour la phase prévisionnelle ;

- les outils de suivi de réalisation pour la phase de suivi des réalisations ;

- les outils d'appui pour les phases d'évaluation et d'apprentissage.

Les outils étant nombreux, nous ne citerons que ceux qui concerneront notre

travail.

De ce fait, le tableau suivant définit les différentes familles d'outils et donne

quelques outils avec leur rôle.

Tableau 8 : Répartition et définition des outils du Contrôle de Gestion

Groupe d'outils	Définition	Liste des outils et rôle
Outils prévisionnels	Ils permettent d'étudier le futur	- Le plan : Le plan est orienté vers le
	en matière d'opportunités de	pilotage à moyen et long terme, et
	l'environnement et de son	permet de passer d'une réflexion
	savoir-faire. Ils ont pour	générale sur les métiers et les
	objectif d'orienter le choix des	stratégies, à une formalisation des
	axes stratégiques, les objectifs	objectifs et des actions.
	généraux et la détermination	- Le budget : Le budget est la
	des hypothèses économiques	prévision chiffrée d'un programme d'actions permettant d'atteindre par des moyens définis les objectifs de l'entreprise.
Outils de suivi de	Ils permettent de comparer les	- La Comptabilité Générale : permet
réalisation	résultats aux objectifs fixés.	de déterminer le résultat d'une
	Les éventuels écarts sont	période (compte de résultat) ainsi
	interprétés en vue de mesures	que la situation du patrimoine en fin
	correctives	de période (bilan).

Source : Mémoire Caroline LAMBERT, « La fonction de Contrôle de Gestion : Contribution à l'analyse de la place des services fonctionnels de l'organisation », Doctorat de sciences de gestion, 1992, Université Paris Dauphine. Page 65

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Groupe d'outils

			Définition	Liste des outils et rôle
Outils de réalisation	suivi	de		- La Comptabilité Analytique : est un instrument de gestion interne à l'image des dirigeants qui a pour objectifs le calcul des coûts et l'analyse du résultat, les prévisions et le contrôle des coûts et l'aide à la prise de décision.
				- Le Contrôle Budgétaire : il permet de comparer le niveau des réalisations aux prévisions préétablies. Il permet de constater les écarts et d'analyser leurs causes et origines, d'informer les différents niveaux hiérarchiques en vue de prendre les mesures correctives idoines et d'apprécier l'action des responsables budgétaires.
				- Le Reporting : est un ensemble de documents qui a pour objectifs d'informer la hiérarchie de la situation et des résultats des Centres de
				Responsabilités.^18
				- Les tableaux de bord : Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme, dirigés vers l'action. Par leur aspect synthétique, ils attirent l'attention des responsables sur les points clés de leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision.
				Ils comportent un nombre limité d'indicateurs clairs et pertinents appelés indicateurs de performance^19.

Source : Mémoire Caroline LAMBERT, « La fonction de Contrôle de Gestion : Contribution à l'analyse de la place des services fonctionnels de l'organisation », Doctorat de sciences de gestion, 1992, Université Paris Dauphine.

¹⁸ Norbert Guedj, le contrôle de gestion, Editions d'organisations, 3^e édition quatrième tirage 2005

¹⁹ Exemples d'indicateurs de performance : nombre de voyage par jour, nombre de panne du matériel roulant par mois.

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Groupe d'outils

	Définition	Liste des outils et rôle
Outils d'appui	Deux catégories d'outils:	- Le Système d'Information de Gestion
	les outils de support	(SIG) : est un système^20 qui fournit
	du Contrôle de Gestion	l'information nécessaire à la prise de
	(Système d'Information	décision et au contrôle de l'organisation. Il
	de Gestion et Contrôle	regroupe l'ensemble des informations
	Interne) et les outils et	circulant dans l'entreprise, ainsi que les
	méthodes d'analyses, qui ont pour objectif	processus de traitement et les moyens octroyés pour ces traitements.
	d'aider le manager lors	- Le Contrôle Interne : Le contrôle interne est
	de la mise en oeuvre	l'ensemble des sécurités contribuant à la
	d'actions correctives	maitrise de l'entreprise. Il a pour but, d'un
	(Reengineering et	côté, d'assurer la protection, la sauvegarde
	Benchmarking).	du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre, l'application des instructions, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle - ci^21 .
		- Le Reengineering signifie inventer un nouveau modèle d'entreprise, qui réponde aux conditions de compétitivité de ce nouvel environnement.^22
		L'objectif du Reengineering est d'identifier et de supprimer les tâches inutiles pour les remplacer par de nouveaux processus plus efficaces. Il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.

Source : Mémoire Caroline LAMBERT, « La fonction de Contrôle de Gestion : Contribution à l'analyse de la place des services fonctionnels de l'organisation », Doctorat de sciences de gestion, 1992, Université Paris Dauphine.

Groupe d'outils

Définition

Liste des outils et rôle

²⁰Selon James O'brien, «un Système est un groupe de composantes reliées, oeuvrant à un objectif commun dans un processus de transformation organisé, qui utilise des ressources et les transforme en produits finaux » Source : James O'Brien and Marakas, G.M. « Management Information Systems », Eighthedition, Mc Graw Hill, 2008

21 Source : définition du Conseil de l'Ordre des Experts Comptables français de 1977

22 Michael HAMMER, James CHAMPY, «LE REENGINEERING», DUNOD, Paris, 1993

60

Outils d'appui

- Le Benchmarking : C'est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques des autres (en interne ou en externe) en vue d'améliorer les performances d'une organisation.

Source : Mémoire Caroline LAMBERT, « La fonction de Contrôle de Gestion : Contribution à l'analyse de la place des services fonctionnels de l'organisation », Doctorat de sciences de gestion, 1992, Université Paris Dauphine.

Tous ces outils sont utilisés pour un objectif principal. Leur utilisation est fonction

de l'activité de chaque département et ils peuvent être utilisés à la fois dans plusieurs services ou pôles.

Notons aussi que le Contrôle de Gestion repose sur quatorze (14) principes²³, que sont :

P1- le principe de l'assurance de l'objectif : « les contrôles doivent contribuer à l'accomplissement des objectifs, en détectant les écarts par rapport aux plans à temps, et de manière à ce qu'il soit possible de réaliser des actions correctives » ;

P2- le principe de l'efficacité du contrôle : « les contrôles sont efficaces s'ils détectent affectivement les écarts et permettent des actions correctives avec le minimum d'effets indésirables » ;

P3- le principe de la responsabilité du contrôle : « le contrôle peut être effectué seulement par la manager chargé de l'exécution des plans » ;

P4- le principe du contrôle du futur : « un contrôle efficace devrait chercher à prévenir les écarts présents et futurs » ;

P5- le principe du contrôle direct : « la technique de contrôle la plus efficace dans une entreprise consiste à s'assurer de la qualité des managers de niveau inférieur » ;

²³ Harold Koontz, Management Control: A Suggested Formulation Of Principles, California Management Review, 1959, p. 47-55

P6-

61

le principe de la cohérence avec les plans: « les contrôles doivent être structurés de sorte qu'ils reflètent le caractère et la structure des plans » ; la structure d'un processus de contrôle doit être définie de manière à ce qu'il corresponde au processus planifié qu'il cherche à vérifier ;

P7- le principe de la pertinence organisationnelle: « les contrôles doivent être structurés de sorte qu'ils soient cohérents avec la structure organisationnelle » ; on ne peut pas contrôler un manager ou acteur sur un aspect qui ne correspond pas à sa sphère de responsabilité organisationnelle ;

P8- le principe de l'individualité des contrôles : « les contrôles doivent être élaborés de manière à ce qu'ils correspondent aux besoins d'un manager précis » ; les outils et les techniques associées au processus de contrôle doivent correspondre aux besoins réels du manager en charge de ce contrôle ;

P9- le principe de la standardisation : « un contrôle efficace et efficient nécessite des standards objectifs, précis et pertinents » ; ces critères (standards) permettent non seulement d'évaluer la performance mais aussi d'établir une relation juste et raisonnable entre le collaborateur et son responsable ;

P10- le principe du contrôle des éléments stratégiques : « un contrôle efficace et efficient nécessite que l'attention soit portée sur les facteurs stratégiques dans l'appréciation de la performance » ; le contrôle ne doit pas être exagérément détaillé, il doit permettre au manager de se concentrer sur les éléments déterminants pour la réalisation du plan ;

P11- le principe de l'exception : « l'efficience dans le contrôle nécessite que l'attention du manager soit portée principalement sur les exceptions significatives »; seuls les écarts significatifs relatifs aux facteurs clés de succès doivent retenir l'attention des managers ;

P12- le principe de la flexibilité du contrôle : « les contrôles doivent être suffisamment flexibles pour demeurer efficaces même en cas d'échec de la planification » ; malgré la difficulté de ce principe, il est indispensable que les

62

managers rendent leurs systèmes de contrôle flexibles, de sorte qu'ils ne deviennent pas inutilisables en cas d'imprévu ;

P13- le principe de la révision : « le système de contrôle doit être actualisé de manière périodique » ; les managers doivent évaluer de manière périodique leurs systèmes de contrôle de manière à s'assurer qu'ils sont toujours cohérents avec les objectifs stratégiques, et avec les conditions d'un environnement économique fluctuant ;

P14- le principe de l'action : « Le contrôle est justifié uniquement par le fait que des mesures correctives sont prises en cas d'écarts significatifs, à travers une meilleure planification, organisation, coordination et un meilleur commandement. ».

II- Décentralisation du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA : objectifs et relation avec le système d'information

Le Département Contrôle de Gestion envisage décentraliser son service dans les six (6) DRB de la SOTRA. Ce travail découle nécessairement d'un certain nombre de raisons et repose sur un ensemble de principes qui seront développés dans cette section.

II.1- Objectifs de la décentralisation du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA

Rappelons que le Contrôle de Gestion est un ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l'entreprise.

Leur comparaison avec les données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives parmi

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lesquelles, la décentralisation du département ou service en charge de Contrôle

de Gestion.

Dans le fonctionnement du département Contrôle de Gestion de la SOTRA,

La décentralisation aura pour objectifs :

- de rehausser la réactivité en accélérant le temps de prise de décision dans une

organisation plus éclatée ;

- de motiver le personnel en les rapprochant de leur marché ;

- de décharger le département Contrôle de Gestion d'un certain nombre de

décisions ;

- de faciliter la coordination des différents centres de responsabilité ;

- de contribuer à l'amélioration de la qualification des gestionnaires.

La décentralisation repose sur une délégation de l'autorité qu'il convient

d'organiser pratiquement en :

- fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ;

- informant la direction générale de l'efficacité du processus ;

- définissant le niveau de délégation c'est-à-dire la nature et les limites des

décisions que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui

sont assignés.

En tant que mode de coordination, le Contrôle de Gestion doit veiller à la

cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le

système d'information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.

II.2- Contrôle de Gestion décentralisé et système d'information

Le système d'information de l'entreprise est constitué par l'ensemble des informations circulant dans l'entreprise ainsi que l'ensemble des moyens et procédures de recherche, de saisie, de mémorisation et de traitement de ces informations dans le but de les restituer sous une forme directement utilisable au moment utile, afin de permettre la prise de décisions stratégiques ou

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technologiques ou techniques et d'améliorer le fonctionnement opérationnel de l'entreprise.

Le rôle du Contrôle de Gestion consiste à traiter les informations ou les flux d'informations afin d'élaborer des stratégies qui optimisent la performance de l'organisation.

Le système d'information utilise ainsi des moyens personnels et matériels pour traiter l'information. Il enregistre les opérations de l'entreprise à partir des informations internes et externes, les mémoires et produit différents types de résultats.

Dans une organisation décentralisée, l'information doit circuler dans le sens ascendant comme dans le sens descendant. Toutes les informations issues du siège doivent être transmises dans les différentes filiales et toutes les informations reçues par les filiales doivent être remontées au siège de manière efficiente et efficace.

Au niveau de la décentralisation du Département Contrôle de Gestion de la SOTRA, les informations des différents DRB devront donc être traitées à partir de moyens humains, matériels (ordinateurs) et immatériels (logiciel, internet) mis à leur disposition et reportées au DCG.

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A l'issu de cette première partie, nous retenons que pour des entreprises de grandes tailles telles que la SOTRA qui ont une stratégie de diversification et de décentralisation, le Contrôle de Gestion s'avère indispensable dans la mesure où il permet à la structure d'atteindre ses objectifs de performance et de rentabilité économique tout en s'appuyant sur un système d'information efficace.

Plus l'entreprise est grande, plus son organisation interne grandit. De ce fait, le Département Contrôle de Gestion, voulant obtenir les informations des différentes filiales à temps, se voit obliger de décentraliser son département tout en respectant les quatorze (14) principes du Contrôle de Gestion.

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DEUXIEME PARTIE :

MISE EN OEUVRE DE

L'IMPLEMENTATION DU

CONTRÔLE DE GESTION

DANS LE

DEPARTEMENT RESEAU

BUS DE VRIDI

La deuxième partie que nous entamons fera l'objet de la méthodologie adoptée pour la mise en oeuvre d'une structure décentralisée, en charge du Contrôle de Gestion dans le Département Réseau de Vridi.

Pour ce faire, notre travail s'effectuera en deux (2) parties. La première consistera à expliquer de manière théorique la méthode choisie pour la mise en place du service Contrôle de Gestion au sein du Département Réseau Bus de Vridi et la seconde partie mettra en pratique la méthode utilisée.

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CHAPITRE PREMIER : METHODOLOGIE DU PROCESSUS

D'IMPLEMENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LES DEPARTEMENTS RESEAUX BUS DE LA SOTRA

Implémenter le Contrôle de Gestion dans les DRB de la SOTRA revient à mettre en place un plan de travail qui nous permettra de comprendre et justifier la décentralisation du Département Contrôle de Gestion dans les DRB.

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Notre plan comprendra deux parties. La première fera mention de la planification du diagnostic du Département Contrôle de Gestion et la seconde, mettra en relief la procédure à suivre pour créer une structure décentralisée.

I- Méthodologie du diagnostic du Département Contrôle de Gestion de la SOTRA

L'implémentation du Contrôle de Gestion dans les DRB de la SOTRA, demande à l'avance, une étude du Département Contrôle de Gestion du siège qui déterminera la raison de sa décentralisation.

Pour mener cette étude, nous nous appuierons sur un processus de trois (3) étapes détaillé comme suit :

Figure 4 : Processus du diagnostic du Département Contrôle de Gestion proposé

1. Identifier les enjeux de l'entreprise

2. Analyser les
besoins
d'information

3. Faire un état
des lieux du
système
d'information de
gestion

Source : Harold Koontz, Management Control, « A Suggested Formulation Of Principles, California Management Review », 1959, p. 47-55.

Pour mettre en place un nouveau service au sein d'une organisation, il faut d'abord bien comprendre et évaluer tout ce qui rentre en jeux dans ce contexte. Il faut donc faire un diagnostic de ce qui existe déjà, ce qui permettra de mieux cerner le pourquoi d'une décentralisation demandée par les dirigeants. Pour ce faire, nous avons utilisé un processus simple et général qui permet une compréhension nette de la méthode adoptée pour le diagnostic. Chaque étape du processus est expliquée à la suite.

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I.1. Identification des enjeux de l'entreprise

Les enjeux influencent les étapes de la mise en place d'un système de contrôle de gestion. Il est donc essentiel de les prendre en compte, car ils déterminent les besoins de l'entreprise. De plus, ils influent sur les solutions informatiques, les outils de contrôle de gestion et les délais.

L'identification des enjeux se fera par questionnaire adressé au Directeur du Département Contrôle de Gestion du siège, au Directeur Général et au responsable du service financier du DRB Vridi.

I.2. Analyse des besoins d'information

Il s'agira de recenser les outils de gestion déjà utilisés par le Département Contrôle de Gestion du siège et le service financier du DRB pour traiter les informations. Puis, les compléter si cela s'avérait nécessaire.

Cette étape sera effectuée à partir de documentations physiques telles que les rapports mensuels, la charte fonctionnelle du département Contrôle de Gestion, et de l'informatique telles que les logiciels, les fichiers Excel, et des questionnaires adressés au personnel du département Contrôle de Gestion.

I.3. Etat des lieux du Système d'Information de Gestion (SIG)

L'état des lieux du SIG se fera sur deux (2) volets, à savoir l'organisation du DCG et les logiciels de gestion utilisés.

Au niveau de l'organisation, il s'agira d'analyser l'organigramme du Département Contrôle de Gestion. En d'autres termes, nous analyserons les

1. Segmentation de
l'organisation en centres de
responsabilité et en
activités

2. Adaptation au SIG

3. Mise en place d'outils

70

services et tâches du département avec le DRB, et ce, à partir de la cartographie des risques, des questionnaires, de l'organigramme, des fiches de postes.

Au niveau des logiciels de gestion utilisés, nous ferons une analyse de la cartographie des logiciels utilisés qui précisera :

- s'ils sont liés ou pas entre eux ;

- si les données sont saisies en manuel ou en automatique ;

- si des informations identiques sont saisies dans différents logiciels.

Nous ferons un rapport des différents résultats obtenus et proposerons des solutions d'amélioration.

II- Méthodologie de la mise en place d'une structure décentralisée du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA

A partir du résultat du diagnostic, la création d'une structure décentralisée en charge du Contrôle de Gestion dans les DRB, aura sa raison d'y être. La planification de sa mise en place se fera sur la base d'un processus de trois (3) étapes :

- la segmentation de l'organisation en centre de responsabilité et en activité, - l'adaptation au système d'information de gestion ;

- et la mise en place d'outils.

Figure 5 : Processus de création de la structure décentralisée en charge du Contrôle de Gestion dans les DRB de la SOTRA

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Source : Harold Koontz, Management Control, « A Suggested Formulation Of Principles, California Management Review », 1959, p. 47-55.

Ce processus nous permettra de nous donner les chances de pouvoir réaliser facilement et efficacement cette création de service au sein du Département Réseau Bus de Vridi. La compréhension de chaque étape du processus est expliquée comme suit :

II.1- Segmentation de l'organisation en centres de responsabilité et en activités

La segmentation d'une structure en centres de responsabilité obéit à une logique d.0e responsabilisation, mais ne remet pas en cause le principe d'autorité qui s'exerce dans la définition des missions. S'agissant des moyens à mettre en oeuvre, le dialogue, la négociation, le contrat se substituent au pouvoir hiérarchique.

À ce titre, les centres de responsabilité se placent dans la lignée des projets de service, dans un contexte de management participatif.

Un centre de responsabilité peut être défini comme une unité organisationnelle dont le responsable s'engage à atteindre un certain niveau de performance en contrepartie d'une mise à disposition de moyens préalablement définis.

Les éléments constitutifs d'un centre de responsabilité sont :

- un service ou une unité fonctionnelle aux caractéristiques bien définies

(ressort, missions, personnel) ;

- un responsable identifié ;

- une délégation de pouvoir ;

- des objectifs clairs ;

- un contrat fixant l'allocation des moyens en contrepartie des engagements

souscrits ;

- un système de mesure de la performance.

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Le découpage d'une organisation en centres de responsabilités doit répondre aux exigences du principe de contrôlabilité. Rendre un gestionnaire responsable d'une situation qu'il ne saurait contrôler ou responsable d'objectifs qu'il ne pourrait atteindre, peut engendrer non seulement une frustration légitime chez celui-ci, mais altère également l'efficacité générale du système de pilotage. Le responsable qui sera désigné ne saurait, à l'inverse, être maître de tout. Il conviendra donc de s'interroger sur le niveau pertinent de responsabilité :

- le gestionnaire a-t-il la capacité d'agir avec efficacité sur les coûts, sur la performance ?

- est-il autonome dans ses décisions, peut-il décider et agir dans son périmètre de responsabilité ?

- est-il soumis à une obligation de performance ?

- quelles sont les dépendances vis-à-vis d'autres centres de responsabilité ? De l'environnement ?

II.2- Adaptation au Système d'Information de Gestion

Dans le cadre d'une démarche de contrôle de gestion, le système d'information doit fournir des données fidèles relatives à :

- L'activité des services (production, relations avec les usagers, la clientèle ou les partenaires...) ;

- Leur environnement (physique, social ou économique) ;

- Les moyens physiques et financiers engagés (personnel, patrimoine, recettes, dépenses...) ;

- Leur performance (l'efficience de la gestion, la qualité de services, l'impact envers les usagers ou envers les citoyens en général).

Les produits du système d'information sont des indicateurs plus ou moins élaborés, qui peuvent être des résultats statistiques ou des ratios dont le but est de rendre compte d'une façon synthétique et systématique de la réalité des

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activités, des services, de leur environnement et de la performance de ces services.

Le système d'information est indispensable au Contrôle de Gestion. Il fournit aux décideurs les données nécessaires à la fixation des objectifs et à la prise de décision. S'agissant de la mesure de la performance, il fournit les indicateurs et les informations qui figurent dans les tableaux de bord et les ratios de gestion en vue du pilotage et du reporting.

Le reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur concerné et/ou à d'autres services aux problématiques de gestion proches :

- de réaliser un suivi de synthèse, commun et partagé, des réalisations ;

- de procéder à leur analyse ;

- de coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les objectifs visés ;

- de mesurer la performance.

Pour réussir la mise en place d'un système d'information il faudra :

- veiller à construire le système de reporting en cohérence avec la segmentation des responsabilités telle qu'elle existe au sein de la structure concernée.

- ne pas limiter le système d'information de gestion à la production de documents liés au reporting.

- définir précisément les attentes, en termes d'information, de la personne qui va être destinataire des résultats et les réactualiser si les priorités changent.

- veiller à l'implication forte des dirigeants dans l'analyse des réalisations rapportées dans les états de comptes rendus et la régularité de cette analyse.

- veiller à la concrétisation des décisions prises au regard de l'analyse qui en est faite.

- dans les premiers temps, accompagner la mise en oeuvre par des formations et/ou de l'assistance à la production des états de comptes rendus.

L'état de compte rendu issu du reporting constitue une des composantes du tableau de bord du niveau supérieur. En effet, le tableau de bord d'un

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service comprendra des indicateurs de pilotage de son activité. Une partie de ces indicateurs fera l'objet, sous une forme plus ou moins agrégée et selon une périodicité qui pourra être moins rapprochée, d'une remontée au niveau supérieur (processus de reporting). Les éléments correspondants constituent l'état de compte rendu, qui va lui-même alimenter une partie du tableau de bord du niveau supérieur.

II.3- Mise en place d'outils

Les outils utilisés seront les indicateurs de mesure de performance, les tableaux de bord.

Un indicateur est une représentation chiffrée d'un phénomène qu'on veut mettre sous contrôle. Plus spécifiquement en matière de gestion, un indicateur est une donnée (nombre, cotation, évaluation...) permettant d'objectiver une situation, d'en rendre les caractéristiques lisibles et interprétables. Un indicateur est nécessairement quantitatif ; il l'est soit naturellement parce que rendant compte d'une donnée directement mesurable, soit s'il rend compte d'une donnée qualitative parce qu'il repère cette donnée sur une échelle de valeur. Un indicateur, quel qu'il soit, peut prendre deux valeurs remarquables, une valeur cible, qui traduit l'objectif que l'on se fixe et une valeur en fin d'exercice, qui traduit le niveau de réalisation de l'objectif.

Les indicateurs doivent être adaptés à la nature et à l'organisation de la structure ou du service. En fonction de ce dont on entend rendre compte, on doit choisir des indicateurs spécifiques. Les indicateurs doivent permettre de :

- fixer des cibles traduisant les objectifs définis en commun par la hiérarchie et par les gestionnaires (dans le cadre du COM les objectifs sont fixés en concertation avec l'administration centrale) ;

- mesurer les réalisations par rapport à ces cibles ;

- comprendre et analyser ces réalisations ;

- orienter les décisions des gestionnaires dans le but d'améliorer la performance ;

- nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux hiérarchiques.

Les indicateurs doivent respecter un certain nombre de critères, à savoir:

- être lisibles, compréhensibles, clairs, immédiatement interprétables ;

- être pertinents ;

- être disponibles à un coût compatible avec les bénéfices attendus de leur

usage

- être fiables, précis, contrôlables ;

- être disponibles au cours du temps dans les mêmes conditions ;

- être synthétiques et sélectifs.

Dans la mesure de la performance, l'un des points clés est le cheminement qui mène jusqu'au choix d'un indicateur : définition de la mission, de la stratégie, des objectifs, et enfin identification des indicateurs significatifs.

Il n'y a pas d'indicateurs en soi, pas plus qu'il n'y a de mesure ou d'analyse d'une performance en soi. Les indicateurs ne répondront aux attentes que si, en amont, une réflexion a été menée en termes de stratégie, d'orientations et d'objectifs à atteindre, et si les actions ont été identifiées et réparties selon leur priorité. En ce sens, un indicateur n'a de sens que s'il est l'illustration d'un objectif et s'il permet de documenter celui-ci par des cibles (valeur cible de l'indicateur).

Le mode de collecte des informations destinées à faire vivre les indicateurs, ainsi que les modalités de compte rendu (fréquence, destinataires...), sont également essentiels pour la fiabilité et l'accessibilité des données de pilotage.

Enfin, il ne faut pas perdre de vue que l'établissement des indicateurs est lié à l'exercice de planification stratégique auquel doivent se livrer les centres de responsabilité.

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Nous utiliserons, les indicateurs suivants (voir tableau ci-après) :

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Tableau 9 : Liste des indicateurs

INDICATEURS	OBJECTIFS
Indicateurs descriptifs	Description des moyens matériels et humains qui sont mis à disposition par l'organisation pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixée.
Indicateurs économiques	Description des moyens financiers (ressources et dépenses) mis en oeuvre par l'organisation pour mettre en place les activités.
Indicateurs d'efficacité	Relation entre les résultats obtenus et les résultats attendus : l'efficacité est à son maximum lorsque tous les résultats attendus sont atteints.
Indicateurs d'efficience	Relation entre les résultats obtenus et les ressources utilisées : l'efficience sera considérée comme excellente si les résultats sont atteints en utilisant le moins de ressources possible.

Source : Marie BOITIER, Thèse de doctorat en sciences de gestion, « Le Contrôle de Gestion : une fonction aux prises avec les transformations organisationnelles et techniques des entreprises-L'exemple des systèmes de gestion intégrée. », 2002, Université des sciences sociales-Toulouse I.

Les indicateurs choisis au sein du DRB répondront aux différentes attentes du Département Contrôle de Gestion dans la gestion budgétaire et analytique des activités du DRB, à une période précise. Les indicateurs permettront d'élaborer le tableau de bord du DRB.

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, à destination des responsables quel que soit leur niveau hiérarchique (directeurs et sous-directeurs d'administration centrale; chefs de services déconcentrés; etc.), en vue de leur permettre de connaître l'état d'avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en oeuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spécifique. C'est un outil d'aide à la gestion, conçu pour analyser la performance.

Le tableau de bord est centré sur les points clés de gestion, c'est-à-dire sur les objectifs majeurs, prioritaires, stratégiques et/ou sur les risques liés à l'activité de la structure à un instant donné, et qu'il est nécessaire de suivre de près, de placer sous le contrôle de l'unité ou du service afin d'éviter d'éventuels dérapages. Comme il est axé sur les points clés de gestion, le tableau de bord n'a pas vocation à couvrir tous les champs de l'activité d'un service ou d'une entité.

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Le tableau de bord, en tant qu'outil de pilotage, présente plusieurs intérêts. Il permet en effet de :

- construire les bases d'un système de management stratégique intégré afin de :

- clarifier et rendre lisible la stratégie de l'organisation ;

- communiquer la stratégie à tous les niveaux de l'organisation ;

- rendre cohérents les objectifs des services et des individus avec la stratégie

globale ;

- relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation ;

- procéder périodiquement à des analyses et évaluations de performance ;

- mettre en cohérence ses processus managériaux ;

- faciliter la mise en oeuvre de la stratégie à long terme par l'ensemble de

l'organisation.

Une méthode de conception et de mise en place des tableaux de bord :

1- Identifier la structuration des responsabilités.

2- Définir les points clés de la gestion

3- Construire les indicateurs.

4- Réaliser les maquettes de tableaux de bord.

5- Tester et valider indicateurs et maquettes.

6- Diffuser les tableaux de bord et accompagner leur mise en place.

Le tableau de bord doit être :

- court (peu de pages) ;

- clair (qualité de mise en page, visualisation) ; - parlant (significatif/message) ;

- pertinent (problématique/enjeux).

Après avoir expliqué de manière théorique la méthode de notre travail, la mise en pratique sera détaillée dans le deuxième chapitre.

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CHAPITRE DEUXIEME : MISE EN PRATIQUE DU PROCESSUS D'IMPLEMENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE DEPARTEMENT RESEAU BUS DE VRIDI

Pourquoi est-ce que les dirigeants veulent décentraliser le Département Contrôle de Gestion de la SOTRA dans les six (6) DRB ?

Quelle sera la place de la structure décentralisée en charges du Contrôle de Gestion ?

79

Quels seront les tâches, les activités, les moyens utilisés par cette structure décentralisée ?

Ce deuxième chapitre répondra à toutes ces préoccupations par la mise en exécution du diagnostic du Département Contrôle de Gestion et la mise en place de la structure décentralisée dans le DRB Vridi.

I- Diagnostic du Département Contrôle de Gestion de la SOTRA

Rappelons que le diagnostic consistera à identifier les enjeux de l'entreprise, ensuite à analyser les besoins d'information, enfin à faire l'état des lieux du système d'information.

I.1- Enjeux de l'entreprise

Afin de connaître les enjeux de l'entreprise, il conviendrait, de comprendre l'organisation du Département Contrôle de Gestion (DCG) et ses relations avec les Départements Réseaux Bus (DRB).

I.1.1- Présentation du Département Contrôle de Gestion de la SOTRA

A partir de la charte fonctionnelle de la SOTRA et des questionnaires adressés au Directeur du DCG et au personnel de la division, nous avons eu des réponses sur la mission, l'organisation et sa relation avec le DRB Vridi.

- Quelle est la mission du Département Contrôle de Gestion ?

Le DCG a pour mission principale d'assurer la rentabilité et la performance du groupe SOTRA en :

- définissant les centres de responsabilité (centre de profit,
d'investissement) ;

- créant et articulant un cadre budgétaire développé ;

- consolidant les budgets en provenance des filiales et des départements réseaux bus ;

80

- créant des instruments de mesure de performance (tableaux de bord, travaux de reporting) ;

- participant à la prise de décision.

Pour mener à bien sa mission, le département a mis en place une organisation.

- Comment est organisé le Département Contrôle de Gestion ?

Le département Contrôle de Gestion se compose d'une direction départementale aidée par un secrétariat, qui couronne trois (3) services appelés « pôles ». Ce sont le pôle Budgétaire, le pôle Analytique et le pôle Pilotage qui sont représentés par des personnes qualifiées appelées « Responsable du pôle ». (voir annexe 2 organigramme du DCG)

- Quels sont les rôles de chaque pôle ?

Le Pôle Budgétaire comporte trois personnes qui sont chargées d'élaborer le budget annuel, d'analyser les écarts et de suivre la gestion des engagements.

Le Pôle Analytique comprend aussi trois personnes chargées de vérifier, d'affecter et de prendre des décisions dans la production des cartes, dans la production de l'information des départements et divisions, dans la gestion des logiciels et la gestion des feuilles de route. Egalement, ce pôle est chargé de la revue des comptes et de la gestion des clés de répartition.

Le pôle pilotage qui ne comporte qu'une seule personne pour le moment (le Directeur du département), est chargé de susciter la prise de décision. Il joue un rôle essentiel dans la conception des dispositifs et outils (plans, budgets, tableaux de bord ou autres) et dans la mise en oeuvre de ceux-ci, dans les analyses économiques qui en résultent, dans l'animation de la démarche.

- Quelles sont ses relations avec le Département Réseau Bus de Vridi (DRB Vridi) ?

Le DCG travaille avec le service Financier du DRB Vridi. Le service Financier énumère les besoins de la direction régionale et les transmet au pôle budgétaire du DCG. Ce dernier se chargera de sa gestion budgétaire.

- Quels sont donc les enjeux de la décentralisation du DCG ?

Après deux (2) années de fonctionnement, les dirigeants des DRB et du DCG ont constaté quelques dysfonctionnements dans l'atteinte des objectifs du Contrôle de Gestion. Ce sont la gestion du temps et la distance entre le siège et les DRB.

Les dirigeants pensent que la décentralisation du DCG permettrait d'obtenir des informations efficientes et efficaces en vue de leur traitement et accélèrerait les différentes prises de décision.

Pour mieux comprendre les enjeux de la décentralisation, nous avons établi le tableau récapitulatif suivant :

Tableau 10 : Caractéristiques des enjeux de la décentralisation du Département Contrôle de Gestion

RENDRE COMPTE
AUX DIFFERENTS
POLES DU DCG

AMELIORER LE
PILOTAGE
INTERNE DU DCG
ET EFFECTUER
JUDICIEUSEMENT
DES CHOIX
STRATEGIQUES

VALORISER LES
PRODUITS
PROPOSES PAR
LE DRB.

- Disposer d'éléments de négociation du budget du DRB.

- Communiquer les coûts des services. proposés

par le DRB et rendre compte des réalisations du DRB vis-à-vis du DCG du siège.

- Faire des choix stratégiques de développement des activités du DRB.

- Améliorer la préparation budgétaire.

- Mieux se connaître (le DRB) pour identifier les coûts maîtrisables et les optimiser.

- Valoriser l'ensemble du patrimoine du DRB.

- Mesurer son efficience : évaluer les résultats à partir des moyens consentis.

- Satisfaire aux obligations légales. - Evaluer les équilibres financiers.

- Mener une réflexion préalable sur les objectifs à atteindre avec la mise en place d'une structure décentralisée du DCG.

- Afficher clairement les objectifs

- Proposer un modèle capable d'atteindre les objectifs des dirigeants.

CARACTERISTIQUES DES ENJEUX

QUE FAIRE ?

82

Source :Conçu par nous

Le tableau met en exergue les trois (3) grandes caractéristiques des enjeux de la décentralisation du DCG et permet de comprendre clairement les tâches à accomplir pour les réaliser.

I.1.2- Analyse des besoins d'information

83

Le tableau suivant met en relief les outils utilisés par le DRB et le DCG dans l'atteinte de ses objectifs.

84

Tableau 11 : Analyse des besoins d'information

OUTILS	L'OUTIL EST -IL UTILISE PAR LE :		POINTS FORTS	POINTS FAIBLES	RISQUES	RECOMMANDATIONS
	DCG ?	DRB (Service Financier) ?
1- Plan budgétaire	Oui	Oui	Etablissement du plan stratégique et opérationnel du DRB par le DCG en collaboration avec son service Financier.	Non-respect du délai de collecte des données par le service Financier.	Retard dans l'élaboration du budget.	Mise en place d'une équipe au sein du DRB, qui se chargera de l'élaboration du plan budgétaire.
2- Budget	Oui	Non	Néant	Etablissement du budget du DRB par le DCG, sans la participation du DRB	Information pas toujours adaptée à la réalité du DRB. Constat d'erreurs lors du contrôle budgétaire.	Mise en place d' une équipe formée au sein du DRB et un système d'information qui facilitera les reportings.		3- Comptabilité générale
Oui	Oui	Obtention des informations d'aide aux calculs des coûts.	Néant	Néant	Néant

Source : Conçu par nous

85

OUTILS	L'OUTIL EST -IL UTILISE PAR LE :		POINTS FORTS	POINTS FAIBLES	RISQUES	RECOMMANDATIONS
	DCG ?	DRB (Service Financier) ?
4- Comptabilité Analytique	Oui	Non	Permet de calculer les coûts Calcul et analyse des écarts. Proposer des mesures correctives.	Déplacement de l'équipe du DCG pour collecter les informations réelles tous les mois afin de mettre à jour les données. Informations pas toujours disponibles en temps.	Ralentissement dans le suivi périodique des engagements et reportings. Lenteur dans les prises de décision.	Mise en place d'un système de gestion des données depuis le siège jusqu'aux différents DRB.
5- Contrôle Interne	Oui	Oui	Respect des procédures	Ne précise pas les rapports entre le DRB et le DCG	Négligence dans l'exécution des travaux demandés au DRB par le DCG.	Etablissement de fiches de poste et énumérés les différentes tâches de l'équipe chargée du contrôle de gestion du DRB.
6- Le système d'Information	Oui	Oui	Sécurisation des données	Mise à jour incomplète	Mauvaise gestion des activités.	Mise à jour du système d'information

Source : Conçu par nous

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OUTILS	L'OUTIL EST- IL UTILISE PAR LE :		POINTS FORTS	POINTS FAIBLES	RISQUES	RECOMMANDATIONS
	DCG ?	DRB (Service Financier) ?
7- Tableaux de bord	Oui	Non	Permet une meilleure compréhension de l'évolution des activités	Informations assez efficaces et complètes dans les DRB.	Propositions de mesures correctives limitées. Méconnaissance des difficultés du DRB	Mise en place de tableaux de bord adaptés à l'activité du DRB et aux objectifs à atteindre par le DCG. Formation sur les choix des indicateurs et la mise en fonction des tableurs.		8- Reporting
Non	Non	Néant	Ne permet pas l'évaluation en temps réel. Pas de détails sur certains coûts.	Ralentissement dans les prises de décision de la Direction Générale sur les difficultés des DRB.	Intégration de tableaux de bord dans le système d'information. Mise en place d'un système de reporting.	9- Reengineering et benchmarking
Non	Non	Utiles dans la création d'un service ou la reforme d'un service	Néant	Néant	création d'un service dans les DRB à l'aide de ces outils

Source : Conçu par nous

87

Le tableau d'analyse des outils nous montre la nécessité de leur existence au sein du DCG et du DRB, à travers les risques que cela pourrait engendrer dans l'atteinte des objectifs. Leur création permettrait une meilleure visibilité des activités du DRB dans le temps.

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I.1.3- Etat des lieux du Système d'Information de Gestion (SIG)

I.1.3.1- Au niveau organisationnel

Tableau 12 : Evaluation de l'organisation du Département Contrôle de Gestion

VARIABLES	QUESTIONNAIRES	REPONSES	EVALUATION EN TERMES DE FORCE ET DE FAIBLESSE	RISQUE	RECOMMANDATIONS
STRATEGIE	La stratégie globale est-elle communiquée au personnel du DCG et du DRB ?	Oui		Néant	Information et explication de la stratégie globale à tous les directeurs et les responsables des services du DCG et du DRB au cour d'un séminaire.
	La stratégie globale est-elle comprise et acceptée par les directions des DRB ?	Non (pas toujours)		Diversion dans l'atteinte des objectifs annuels. Activités du DRB menées en fonction des objectifs du directeur du DRB et non en fonction de la Direction générale.

Voir légende à la page 77 Source : Tableau conçu par nous

89

VARIABLES

	QUESTIONNAIRES	REPONSES	EVALUATION EN TERMES DE FORCE ET DE FAIBLESSE	RISQUE	RECOMMANDATIONS
STRUCTURE	Existe-t-il une communication descendante entre la direction du DCG et ses pôles ?	Oui		Néant	Création d'un service en charge du Contrôle de Gestion au sein du DRB, qui communiquera les informations du DRB au DCG .
	Existe-t-il une communication ascendante entre les pôles et la direction du DCG ?	Oui		Néant
	La communication du DCG avec le DRB et vice-versa est-elle satisfaisante ?	Pas toujours		Ralentissement dans l'exécution des tâches du DCG.
SYSTEMES	Existe-t-il un système d'information interne et externe au sein du DRB ?	Oui		Néant	Installation de logiciels de reporting au sein du DRB et mise à jour du système d'information.
	Existe -t-il un logiciel de reporting entre le DCG et le DRB ?	Non		Lenteur dans la collecte des informations donc dans la gestion des activités du DCG.

Source : Tableau conçu par nous

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VARIABLES

	QUESTIONNAIRES	REPONSES	EVALUATION EN TERMES DE FORCE ET DE FAIBLESSE	RISQUE	RECOMMANDATIONS
STYLE DE MANAGEMENT	Le style participatif^24 adopté par le DCG est -il efficace ?	Oui et non		Centralisation accrue du pouvoir qui pèse sur l'efficacité du DCG. Pression de l'équipe du DCG	Prise de décisions stratégiques par le DCG. Délégation des décisions à des services appropriés des DRB.
RESSOURCES HUMAINES	Le personnel du DCG est-il réactif ?	Pas totalement		Limite dans les travaux des DRB	Augmentation de l'effectif du personnel dans le DRB pour plus de réactivité dans l'exécution des travaux du DCG.
	L'effectif du personnel est-il suffisant pour mener à bien sa mission ?	Non
SAVOIR-FAIRE	Le personnel est-il riche en expérience	oui		Néant	Néant Formation de la nouvelle équipe en charge du Contrôle de Gestion dans le DRB, par l'équipe existante au sein du DCG et sur les valeurs d'intégration.
	Le personnel est-il créatif ?	Oui		Néant
	Le personnel est-il motivé et passionné ?	Oui		Néant

Source : Tableau conçu par nous

²⁴ Voir Les styles de management en annexe

Légende :

Force Faiblesse

91

L'évaluation de l'organisation du Département Contrôle de Gestion à travers des questionnaires, nous a permis de comprendre que ses activités sont trop centralisées et donc un peu lourdes pour le personnel malgré sa richesse intellectuelle et son enthousiasme. De ce fait, la décentralisation serait un remède efficace pour remédier aux différentes insuffisances constatées.

92

I.1.3.2- Au niveau logiciel et matériel

Tableau 13 : Etat des lieux du système d'information

Outils de gestion		Existe-t-il au sein du DCG ?	Existe-t-il au sein du DRB ?	Insuffisance	Risque	Recommandations
RESSOURCES MATERIELLES Ils englobent tous les dispositifs et toutes les machines qui servent au traitement et au partage de l'information.	Machines	Oui	Oui	Oui	Limite la production d'information entre le DCG et le DRB	Renforcement de la quantité d'ordinateurs, des imprimantes et veiller à leur entretien.
	Supports	Oui	Oui	Oui	Ralentissement du travail. Non-respect des délais de production d'information	Mise à la disposition du service chargé du contrôle de gestion du DRB des supports tels que les disques durs, les clés USB, des fournitures de bureau.
RESSOURCES LOGICIELLES Ensemble des instructions de traitement de l'information	Logiciel	Oui	Oui	Oui	Inefficacité du DCG dans l'atteinte de ses objectifs	Installation des logiciels de reporting. Mise à jour des logiciels
	Procédure	Oui	Oui	Oui	Méconnaissance des procédures car obsolètes	Mise à jour des procédures et insertion des nouvelles procédures de gestion.

Source :Tableau conçu par nous

93

Outils de gestion

		Existe-t-il au sein du DCG ?	Existe-t-il au sein du DRB ?	Insuffisance	Risque	Recommandations
RESSOURCES EN DONNEES	Bases de données et de modèles^*	Oui	Non	Oui	Ralentissement dans la collecte des informations.	Mise en place des ressources en données adaptés à l'activité du DRB et aux objectifs à atteindre.
	Bases de connaissances^*	Oui	Non	Oui
PRODUITS INFORMATIFS Ce sont les OUTPUTS du SIG	Compte-rendus	Oui	Oui	Oui	Ralentissement du processus de contrôle Ralentissement des activités du DCG Limite les prises de décisions.	Mise en place de tableaux de bord au sein du DRB avec des indicateurs de performance pertinents. Installation d'un système de reporting au sein du DRB. Formation du personnel chargé de la gestion des outputs au sein du DRB.
	Courriers	Oui	Oui	Non	Néant
	Tableaux de bord	Oui	Non	Oui	Mauvais contrôle de la gestion budgétaire
	Reporting	Oui	Non	Oui	Mauvaise visibilité des activités du DRB

Source : Tableau conçu par nous

*Bases de données et de modèles : Données textuelles, données audio, données d'image.

*Bases de connaissances : Ensemble des connaissances nécessaires à l'organisation exploitant le SIG.

94

Le tableau nous montre que les outils listés sont utilisés pour la plupart au sein du Département Contrôle de Gestion ce qui ne l'est pas dans le Département Réseau Bus. Le système d'information n'est donc pas effectif dans le groupe ce qui limite l'exécution des travaux du DCG.

Tableau 14 : Appréciation de la qualité de l'information entre le DRB et le DCG

ATTRIBUTS DE LA QUALITE DE L'INFORMATION	ELEMENTS D'APPRECIATION DE L'INFORMATION		APPRECIATION
LE TEMPS : il influe sur l'information	Opportunité	Est-elle fournie lorsqu'on en a besoin ?	Pas toujours
	Actualité	Est-elle à jour ?	Non
	Fréquence	Est-elle présentée aussi souvent qu'elle est requise ?	Non
	Période concernée	Est-elle fournie pour des périodes passées, présentes et futures (comparaison) ?	Non
LE CONTENU: il donne de la valeur à l'information	Exactitude	Contient-elle des erreurs ? Des anomalies ?	Quelque fois si
	Pertinence	Répond-t-elle aux besoins du destinataire dans une situation donnée ?	Pas toujours
	Exhaustivité et concision	L'information nécessaire est-elle fournie ?	Oui
	Envergure	L'information est-elle portée sur un sujet plus ou moins vaste et se place-t-elle d'un point de vue interne ou externe ?	Oui
	Rendement	L'information traduit-elle le rendement en évaluant les activités accomplies, les progrès enregistrés ou les ressources accumulées ?	Oui

95

Source : Tableau inspiré du cours sur les Systèmes d'information de Gestion du Professeur Cyr Devost d'HEC Montréal

ATTRIBUTS DE LA QUALITE DE L'INFORMATION	ELEMENTS D'APPRECIATION DE L'INFORMATION		APPRECIATION
LA FORME: la présentation de l'information rend l'information attrayante et facile à comprendre	Clarté	L'information est-elle fournie dans un format facile à comprendre ?	Oui
	Précision	L'information est-elle plus ou moins détaillée ?	Pas toujours
	Présentation	L'information peut-elle être présentée sous forme narrative, numérique, graphique ou autre ?	Oui
	Support	L'information est-elle présentée sur des documents imprimés, des écrans de visualisation ou d'autres supports ?	Oui

Source : Tableau inspiré du cours sur les Systèmes d'information de Gestion du Professeur Cyr Devost d'HEC Montréal

L'information entre le DCG et le DRB existe bel et bien cependant, elle n'est

pas toujours précise et fournie à temps réel et contient parfois des erreurs.

Le tableau de l'appréciation de l'information vient en appui aux différents diagnostics du système d'information de gestion établis plus haut.

I.2- Résultat du diagnostic

Le diagnostic du Département Contrôle de Gestion et de ses relations avec les départements Réseaux Bus nous donne plus de précision sur les raisons pour lesquelles les dirigeants souhaitent décentralisés le DCG. En effet, les résultats du diagnostic sont détaillés dans le tableau suivant.

96

Tableau 15 : Résultat du diagnostic

	POINTS FORTS	POINTS FAIBLES	PROPOSITION DE RECOMMANDATION
	- Existence d'un organigramme au	- Absence d'un service en charge	- Mise en place d'une section chargée
	niveau du DCG	du contrôle de gestion au sein du	du contrôle de gestion au sein du
	- Existence de manuel de procédure	DRB	DRB qui sera en collaboration avec
	au sein du DCG	- Absence de procédures relatives	le DCG.
	- Personnel qualifié	aux activités à mener par les DRB	- Etablissement de procédures pour la
	- Formation du personnel sur la	dans le Contrôle de gestion	gestion des activités de la section en
AU NIVEAU	stratégie et la gestion.	- Personnel insuffisant pour	charge du contrôle de gestion au
ORGANISATIONNEL	- Existence de plan stratégique	atteindre l'efficacité et l'efficience	sein du DRB et des relations avec le
		- Lourdeur dans l'exécution des tâches.	DCG. - Mise à jour du manuel de procédures du DCG.
			- Recrutement d'un personnel de qualité pour la nouvelle équipe
			- Formation du personnel.
AU NIVEAU DES OUTILS	- Utilisation de plusieurs outils de	- Absence de plusieurs outils de	- Installation d'outils de gestion
DE GESTION	gestion pertinents pour faciliter la prise de décision au niveau du DCG	gestion au sein du DRB.	(comptabilité analytique, reporting, tableaux de bord, indicateurs de mesure de performance)
			- Formation de l'équipe sur l'utilisation des outils.

Source : Tableau conçu par nous

POINTS FORTS

- Existence d'une messagerie interne ( courriel.sotra.ci/zimbra) au sein de DCG et des DRB. - Existence de procédures au sein du DCG et du DRB

- Existence de dispositifs sécuritaires pour le système d'information

POINTS FAIBLES

- Absence de procédures de contrôle de gestion dans le DRB - Absence de système de reporting électronique entre le DCG et le DRB

- Lenteur dans la collecte

d'information et dans les prises de décision.

- Erreurs dans les informations - Insuffisance de matériels informatiques au sein du DRB - Non mise à jour périodique des logiciels

PROPOSITION DE
RECOMMANDATION

- Introduire une procédure des différentes activités du service en charge du contrôle de gestion au sein du DRB

- Installation d'un système de reprorting via internet au sein du DRB qui permettra au DCG de collecter les informations dans le temps.

- Mise à la disposition du personnel le matériel d'information nécessaire à l'exécution des travaux (Ordinateurs, téléphones, supports de stockage, matériels bureautiques)

- Mise à jour périodique des logiciels.

AU NIVEAU
INFORMATIONNEL

97

Source : Tableau conçu par nous

98

Le diagnostic du Département Contrôle de Gestion de la SOTRA nous a permis de desceller plusieurs forces mais aussi des faiblesses dans ses relations avec les Départements Réseaux Bus.

Du fait que le Département Contrôle de Gestion ait un vaste champ d'action, il ne peut exercer son rôle d'assurer la mise en oeuvre opérationnelle de la stratégie de l'entreprise efficacement. Cet état de fait entraîne des dysfonctionnements au niveau des Départements Réseaux Bus, qui freinent le développement de la SOTRA.

Pour y pallier, le Département Contrôle de Gestion devra déléguer une partie de ses pouvoirs dans les différents DRB. Cette décentralisation consistera à mettre en place un service de contrôle de Gestion dans chaque DRB qui sera rattaché au service financier. Un processus de mise en place sera donc élaboré et présenté aux responsables afin de donner leur approbation.

II- Procédure de mise en place de la structure décentralisée du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA

La mise en place d'un nouveau service au sein d'une organisation demande une réorganisation de celle-ci. Cette réorganisation se fera par la proposition d'un plan d'action, ensuite la sensibilisation de l'équipe sur le changement organisationnel enfin, le renforcement de l'organisation par d'autres procédures indispensables.

II.1- Plan d'action proposé

Comme signifié dans la phase théorique, le plan se compose de trois (3) étapes, que sont :

1- La segmentation de l'organisation du service en centres de responsabilité

2- L'adaptation au système d'information de gestion

3- La mise en place d'outils

99

II.1.1- Segmentation de l'organisation en centres de responsabilité

Cette première étape consistera à placer le service Contrôle de Gestion au sein de l'organisation du DRB Vridi. Ensuite à mettre en place son organisation interne et par la suite définir la mission du chef du service.

II.1.1.1- Structure organisationnelle et place du service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Pour faire une proposition, nous nous baserons sur une analyse des structures organisationnelles en général.

Cette analyse se fera sur la base du type de structure organisationnelle et sur la place du contrôleur de gestion en fonction de son rattachement hiérarchique.

100

Tableau 16 : Types de structures organisationnelles

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE	DESCRIPTION	AVANTAGES	INCONVENIENTS
Structure fonctionnelle simple	La forme fonctionnelle est considérée comme hiérarchique. Le directeur général s'entoure de spécialistes qui par affinité et complémentarité, l'aide de façon directe.	Dans de petites structures, le contrôle de gestion est ouvert. Il s'étend de l'activité extra à la mise au point des procédures concernant la gestion des interfaces entre les services.	Lorsque l'activité s'étend, le système fonctionnel simple laisse place à une organisation bureaucratique du fait des procédures mises en place pour faire face au changement. Le directeur général, le plus souvent, ne souhaite pas déléguer ses pouvoirs, risque de faire apparaître des luttes internes qui compromettraient les objectifs à atteindre.
Structure hiérarchico fonctionnelle ou décentralisée verticalement (Staff and line)	La délégation des pouvoirs est réelle et les décisions sont prises par mode consultatif.	Les services sont responsables de leurs activités ainsi que du maintien et de l'atteinte de leurs objectifs. La technostructure aide toute l'organisation par le biais du recours aux experts envoyés par le siège afin d'aider les managers opérationnels.	Le contrôleur de gestion ne possède qu'un rôle consultatif au sein de l'organisation. L'imposition d'application ne peut se faire que par la voix de la direction générale. Ce système nuit au rôle opérationnel et à l'influence possible du contrôleur de gestion sur le management. Les managers opérationnels les voient comme le risque d'un contrôle du siège. Ce qui conduit à pratiquer des politiques d'éviction et de rétention de l'information.

Source : Inspiré du tableau 13.1 de la page 291 du livre « Contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3^e édition, DUNOD

101

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE	DESCRIPTION	AVANTAGES	INCONVENIENTS
Structure décentralisée horizontalement (matricielle)	Le service contrôle de gestion se divise en deux pôles : - Les contrôleurs de gestion situés dans la technostructure travaillent sur l'activité du siège et la coordination des entités décentralisées inférieures. - Les contrôleurs de gestion situés dans les entités décentralisées doivent assurer la remonté de l'information et ont un pôle opérationnel au sein de leur entité.	La structure favorise la décentralisation et la délégation des pouvoirs.	Ce système donne dans certains cas, aux managers l'impression d'un contrôle constant et pesant, générateur de stratégie d'asymétrie de l'information.

Source : Inspiré du tableau 13.1 de la page 291 du livre « Contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3^e édition, DUNOD

102

Tableau 17: Analyse de la place et du rôle du contrôleur de gestion en fonction de son rattachement hiérarchique

POSITIONNEMENT

SCHEMA

AVANTAGE

INCONVENIENT

Rattachement au directeur général

C'est la position qui apporte le plus de légitimité au contrôleur de gestion lorsqu'il ne dispose pas de pouvoir hiérarchique.

Le pouvoir est le plus souvent informel. Le contrôleur joue le rôle de consultant et de formateur auprès des opérationnels.

DG

CDG

Rattachement au directeur financier

Le contrôleur de gestion exerce une fonction de support et permet de remonter l'information utile à la direction générale. Les sources d'information sont de nature économique et financière.

Cette position diminue l'influence du contrôle de gestion sur la direction financière. Ce qui rend difficile ses rapports entre les opérationnels et leurs responsables, car il est à la fois juge et partie.

DG

DAF

CDG

Source : Inspiré du site https://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2011-4-page-39 du 04/05/2013

103

POSITIONNEMENT

	SCHEMA									AVANTAGE	INCONVENIENT
Rattachement en râteau										La fonction est au même niveau que les principaux responsables ce qui facilite la communication.
			DG
	DAF			DC				CDG

Source : Inspiré du site https://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2011-4-page-39 du 04/05/2013

104

L'analyse de la structure organisationnelle et du positionnement du Contrôle de Gestion nous permet de créer un service Contrôle de Gestion au sein du DRB Vridi avec une organisation matricielle et un positionnement en râteau. Le service sera ainsi rattaché à la direction générale du DRB ce qui lui garantirait l'indépendance et l'autonomie dans sa gestion.

La mise en place de ce service permettrait ainsi de (d') :

- assurer une autonomie réelle au Centre de Profits de sorte à éviter les

lourdeurs administratives;

- assurer la gestion des informations clientèle et la fidélisation des clients;

- restructurer le Département Contrôle de Gestion.

De façon schématique, l'organigramme se présentera comme suit :

Figure 6: Proposition du nouvel organigramme du DRB VRIDI

Source : Inspiré de l'analyse des tableaux « Types de structures organisationnelles » et « Analyse de la place et du rôle du Contrôleur de Gestion en fonction de son rattachement hiérarchique »

II.1.1.2- Organisation interne du service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Le service Contrôle de Gestion sera composé de deux (2) sections à savoir la section Analytique et la section Budgétaire.

Figure 7 : Organisation interne du Service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Direction générale
du DRB Vridi

Service Contrôle de
Gestion du DRB Vridi

Section
Budgétaire

Section
Analytique

105

Source : Figure inspirée par l'organigramme du Département Contrôle de Gestion

La section Analytique aura pour mission la gestion du système d'information du DRB et la gestion du système analytique.

Au niveau de la gestion du système d'information, il s'agira de créer ou de susciter l'information de gestion. Autrement dit, la section Analytique sera chargée de produire l'information de gestion, de gérer les feuilles de route et les différents logiciels utilisés par le DRB.

Pour ce qui est de la gestion analytique, il s'agira d'affecter les informations recueillies en gestion de base de données par activité et service d'une part et d'autre part de faire la revue des comptes (mensuelle, trimestrielle, semestrielle, annuelle), de gérer les clés de répartition et de s'assurer de l'exécution analytique.

La section budgétaire quant à elle sera chargée de l'élaboration, en partie, du budget (recueil des objectifs et reporting des informations), des engagements budgétaires, de l'exécution budgétaire et de la gestion du budget flexible du DRB.

Toute cette réforme demande l'embauche ou réaffectation de trois personnes ayant des niveaux BAC+3 minimum en Contrôle de Gestion.

Le recrutement du chef du service Contrôle de Gestion pourra se faire parmi le personnel de la SOTRA de préférence ou ailleurs. Le profil d'un

106

contrôleur de gestion doit être préalablement défini sur base des critères dont les plus importants sont les suivants :

- Niveau d'études : le contrôleur de gestion devra être licencié au moins dans une branche des sciences économiques, Sciences Commerciales et Financières ou gradué avec expérience professionnelle de 5 ans dans le domaine de Comptabilité et finances ;

- Connaissance des techniques : il est souhaitable qu'il ait des connaissances dans les marchés d'économie d'entreprises commerciales et comptables ;

- Expérience professionnelle : le contrôleur de gestion doit avoir une large expérience. Aussi, avoir travaillé dans un service clé de la SOTRA serait un atout majeur ; il s'agit de la comptabilité et finances, Administration et personnel, Commercial et Approvisionnement, Production, Technique et Contrôle de Gestion.

- Relations humaines : il doit être un Homme disposé à écouter les autres, à comprendre et à convaincre.

Une fois le contrôleur de gestion sélectionné, sa formation se fera à temps partiel, de manière à lui permettre d'assimiler les techniques.

Cette formation pourra s'étaler sur une période de plusieurs mois et devrait comprendre des matières telles que la structure de l'entreprise, le système d'information dans l'entreprise, la comptabilité générale, la comptabilité analytique ainsi que leurs rôles, la fixation des objectifs, l'établissement des budgets, les contrôles existants, l'utilisation de l'informatique, l'interprétation des écarts, l'attitude et les relations humaines du contrôleur de gestion.

Les méthodes de formation devront être actives et faire appel aux études des cas, exercice de gestion simulée, travaux personnels, discussion des problèmes ainsi que des exposés didactiques. Des tests de contrôle des connaissances seront effectués au début, pendant et à la fin de la formation, pour s'assurer que l'objectif fixé a été atteint.

107

L'équipe du service Contrôle de Gestion devra maîtriser les chiffres, les outils de la gestion et devra savoir analyser et synthétiser des données. L'utilisation de l'informatique, de la comptabilité, de la finance...exige d'elle une grande rigueur et beaucoup de méthodes.

II.1.1.3- Mission du Chef du service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Le Chef du service Contrôle de Gestion du DRB devra assurer l'interphase entre la direction générale et les différentes structures du DRB et le département Contrôle de Gestion central. Au-delà des missions générales, le chef du service Contrôle de Gestion remplira les missions particulières ci-après :

- il veillera à l'efficacité des systèmes de gestion aussi de l'application des principes généraux et procédures ;

- il participera aux différentes réunions de la direction générale du DRB.

- il sera l'interlocuteur privilégié de la direction générale du DRB dans tous les domaines de la gestion.

En outre le contrôleur de gestion devra veiller à l'élaboration et à la définition des objectifs de l'entreprise au niveau opérationnel. Ainsi Il participera à l'élaboration des prévisions budgétaires, le but étant d'assurer une cohérence entre les objectifs et les possibilités financières. Une fois fait, celui-ci procédera au contrôle de toute l'opération, en effectuant un suivi permanent des résultats. Il analysera alors les différences qui pourront exister entre les prévisions et les résultats obtenus. Si des écarts apparaissent, il procédera à des ajustements afin que ceux-ci soient minimisés au maximum. Il développera des actions correctives capables de réduire ces écarts.

L'essentiel du rôle du contrôleur de gestion se résume à :

- Ne pas faire (par exemple encaisser, décaisser, élaboration de l'organigramme, stocker...). Dans ce cas il assiste la direction générale

108

- Faire faire ; veille à ce que ce qui devrait être fait, soit fait selon les instructions de l'autorité. Dans ce cas, il informe à la haute direction ;

- Ne pas laisser faire (exemple, ne pas volé, travail à temps, ...). Dans ce cas il conseille l'autorité hiérarchique.

Autre mission, le responsable du service Contrôle de Gestion établira et fera établir pour le compte de la Direction Générale du DRB les tableaux de bord opérationnels et se chargera de les reporter au Contrôle de Gestion siège. (Voir Fiche de poste du Responsable du Service Contrôle de Gestion proposé en annexe 3).

II.1.2- Adaptation au système d'information de gestion

Le système d'information de gestion devra être harmonisé au sein du DRB Vridi mais également au sein du Département Contrôle de Gestion du siège.

Le service Contrôle de Gestion du DRB Vridi devra s'assurer de la pertinence et de la fiabilité des informations reçues avant de les remonter à la direction générale du DRB et au siège.

II.1.2.1- Proposition d'un circuit du système d'information

La mise en place d'un nouveau service au sein du DRB Vridi demande un réajustement au niveau du circuit de l'information. Nous proposons ainsi, un

modèle de circuit de l'information comme suit :

109

Figure 8 : Proposition d'un circuit d'information au sein du DRB Vridi

(1)

(TB d'exploitation et
Reporting validés par le
service Contrôle de
Gestion)

Direction
Générale du
DRB Vridi

Département du
Contrôle de
Gestion siège

(pour

consolidation des
informations)

Service Contrôle

(1)

de Gestion

(Etat, clients, concurrents, fournisseurs, partenaires...)

Informations Externes

Centres de
Responsabilité
(CR)

(élaboration des informations de

gestion)

(2)

- Modélisation
des TB, Reporting
et autres;

- Production de
documents
synthétisés pour la
DG et le CA

- Validation des
informations de
gestion des CR;

(4)

TB général, Reporting

Synthétisés, dossiers du

(3) (5) (5)

CA, et autres documents

Comités d'Exploitation

Source : Schéma conçu à partir des informations collectées au niveau du DCG

Informations externes

In formations et décisions émanant de la Direction Générale du DRB Vridi

Informations provenant des Centres de Responsabilité

Information provenant du service Contrôle de Gest

(1)

110

Communication de la vision et la stratégie entre le service Contrôle de Gestion (CG) et la Direction Générale (DG) et le département Contrôle de Gestion et les centres de responsabilités.

(2) Echanges entre le Contrôle de Gestion et les Centres de Responsabilités sur les prévisions, le suivi et l'amélioration des performances.

(3) Transmission des informations de gestion au CG.

(4) Echanges entre la Direction Générale, les Divisions et les Centres de Profits (RB, RBB et ST) au cours des Comités d'Exploitation et de Direction, sur la base des reporting et tableaux de bord validés par le DCG.

(5) Transmission d'un Tableau de Bord général, d'un Reporting synthétisé, des rapports Conseil d'administration et autres documents.

II.1.2.2- Renforcement des capacités du système d'information du service Contrôle de Gestion

Pour réaliser ces actions, une Equipe Projet (EP) dirigée par le Responsable du service Contrôle de Gestion, pourrait être mise en place. Cette équipe devrait être composée des représentants des structures suivantes:

- la structure en charge du Contrôle de Gestion (CG)

- la structure en charge de la Technologie de l'Information et de la

Communication (TIC)

- la structure en charge des Finances (FIN)

- la structure en charge des Etudes (ETD)

- la structure en charge de la Qualité et de l'Organisation(QO)

- la structure en charge des Ressources Humaines (RH)

- la structure en charge des Achats et de la Logistique (AL)

- la structure en charge de l'Exploitation Commerciale (EC)

- la structure en charge du Matériel Roulant (MR)

111

- la structure en charge de la Communication (COM)

L'Equipe Projet (EP) aura pour rôle de piloter la mise en oeuvre du Système de Contrôle de Gestion proposé et de faire son suivi-évaluation, à l'aide d'un plan d'actions et d'un chronogramme d'activités. Voir le tableau ci- après.

112

Tableau 18 : Plan d'action pour le renforcement des capacités du système d'information entre le Département Contrôle de Gestion et le service Contrôle de Gestion du DRB Vridi

Activités	Tâches	Durée	Acteurs	Indicateur
Formaliser tous les processus du Système d'Information de Gestion (SIG)	Identifier les processus formalisés à modifier	3 mois	CI, EP, CR, QO	Processus modifiés / processus à modifier
	Identifier tous les processus non formalisés			Processus formalisés / processus à formaliser
Sécuriser tout le circuit de l'information de gestion	Faire la cartographie des risques	3 mois	CI, EP, CR, QO	Circuit de l'Information de Gestion entièrement sécurisé
	Mettre en place des mécanismes de gestion des risques identifiés
Doter le SIG des moyens nécessaires pour son bon fonctionnement	Exprimer les besoins en matériels nécessaires	3 mois	TIC, AL, CR, EP	Moyens reçus /moyens prévus
	Adapter le logiciel de comptabilité analytique aux besoins actuels		CG, TIC, CR, EP	Logiciel actualisé
	Actualiser tous les logiciels nécessaires au bon fonctionnement du SIG		CG, TIC, CR, EP	Logiciels actualisés

Source : Tableau conçu par nous

113

Activités

	Tâches	Durée	Acteurs	Indicateur
Doter le SIG des moyens nécessaires pour son bon fonctionnement	Créer une base de données Clientèle	3 mois	EC, QO, CG, TIC	Base de données Clientèle créée
	Restructurer le système d'évaluation du personnel		RH, EP, CR	Système d'évaluation du personnel restructuré
	Achever la réorganisation de l'entreprise		DG, CG, QO, CR	organigramme intégral et charte fonctionnelle diffusés
	Pourvoir aux postes vacants		DCG, RH	Notes de nominations
Concevoir un tableau de bord général et un Reporting global pour la Direction générale	Choisir des indicateurs clients, financiers, processus internes et ressources humaines significatifs	3 mois	DCG, CR	Existence d'un tableau de bord et d'un reporting pour la Direction Générale
Concevoir des modèles de tableaux de bord et reporting spécifiques aux différents Centres de Responsabilité	Décliner le tableau de bord et le Reporting de la DG en outils spécifiques pour chaque CR			Existence de tableaux de bord et reporting spécifiques aux différents CR
Evaluer les outils mis en place et les corriger au besoin	Traiter les plaintes et suggestions des utilisateurs	4 mois	EP, DCG	Outils évalués et corrigés

Source : Tableau conçu par nous

114

II.1.3- Mise en place des outils

Pour le bon fonctionnement du service Contrôle de Gestion du Département Réseau Bus de Vridi, nous proposons une amélioration et/ ou la création d'outils de gestion et la mise en place d'indicateurs de mesure de performance.

II.1.3.1- Proposition de mise en place des outils de gestion et mise en oeuvre des activités dans le DRB Vridi

Voir tableau ci-dessous.

Légende :

CR : Centre de Responsabilité

DCG : Département Contrôle de Gestion

DG : Direction Générale

J : Jour

M : Mois

TB : Tableau de Bord

115

Tableau 19 : Proposition de mise en place des outils de gestion et mise en oeuvre en oeuvre des activités dans le DRB Vridi

	Outils	Input				Output
		Documents	Délai(s) d'obtention	Source	Traitement	Documents	Délai (s) de transmission	Destination
POLE BUDGETAIRE	Plan	Vision stratégique de la DG Vridi pour l'année N+1	Au plus tard mi- juillet de l'année N	DG Vridi	- Projeter les résultats - Coordonner des comités de planification et de budgétisation	Plan stratégique et opérationnel	Au plus tard mi-septembre de l'année N	DG Vridi (validation)
		Rapports d'activités du 1er semestre de l'année N		CR
		Plans stratégiques et opérationnels des Centres de Responsabilité
	Budget	Budgets des Centres de Responsabilités (CR) pour l'année N+1	Au plus tard mi- juillet de l'année N	CR	Consolider des plans et budgets	- Budget général du DRB Vridi de l'année N+1 - Budget des CR pour l'année N+1	Au plus tard mi-septembre de l'année N	DG Vridi DCG SOTRA (validation)

Source : Tableau conçu par nous

116

	Outils	Input				Output
		Documents	Délai(s) d'obtention	Source	Traitement	Documents	Délai (s) de transmission	Destination
PÔLE BUDGETAIRE	Budget (voir exemple de budget en annexe 4)	Etats journaliers des recettes, des courses, du parc, des achats, des effectifs et de la trésorerie.	J+1	CR concernés	- Organiser des réunions et séances de travail (ponctuelles ou mensuelles) avec les Centres de Responsabilités - Analyser les écarts - Définir, calculer et suivre les indicateurs - Déterminer les prix de cession internes - Déterminer les charges par CR, activité, produit. - Déterminer la rentabilité de chaque Centre de Profit, produit - Elaborer et modéliser les supports d'information de gestion (TB, reporting...) - Faire un examen analytique des comptes - Analyser les risques - S'assurer que l'allocation des ressources est adaptée aux objectifs	- Tableau de Bord général mensuel (contenant les indicateurs clients, financiers, de processus internes et Ressources Humaines) - Reporting synthétique mensuel	M+10	DG Vridi (pilotage) DCG (Validation)
		Rapports d'exécution budgétaires des Centres de Responsabilités	M+5	CR
	Reporting	Reporting mensuel des achats, des consommations, des stocks, du patrimoine et du transit		Achats
	Reporting	Reporting mensuels des Centres de Responsabilités		CR
	Tableau de bord	TB mensuels des Centres de Responsabilités		CR
	Comptabilité générale Comptabilité analytique	Balance générale et analytique		Finances

117

Source : Tableau conçu par nous

	Outils	Input				Output
		Documents	Délai(s) d'obtention	Source	Traitement	Documents	Délai (s) de transmission	Destination
PÔLE BUDGETAIRE	Budget	Point des engagements	M+5	Finances	S'assurer que les engagements sont gérés conformément aux dispositions réglementaires	Faire des notes au besoin	M+8	DG Vridi DCG (reporting)
	Budget	Rapport mensuel de trésorerie	M+5	Finances	Analyser la gestion de la trésorerie
PÔLE ANALYTIQUE	Contrôle interne	Point du traitement des réclamations et des suggestions des clients	M+5	Fidélisation	Analyser le traitement des réclamations et suggestions des clients	Faire des notes au besoin	M+8	DG Vridi
		Point du climat social	M+5	Ressources Humaines	Analyser l'incidence du climat social sur les résultats
		Etat semestriel des fournisseurs et des prix pratiqués	Fin Juin et fin- Décembre de chaque année	Achats	S'assurer du choix des fournisseurs et des prix pratiqués conformément aux dispositions réglementaires internes et externes	Validation de la liste des fournisseurs et des prix pratiqués	J+3	DG Vridi (validation) DCG ( reporting)
		PV des réunions ou séances de travail	J+3	-	Analyser l'état d'avancement	Notes sur l'état d'avancement des projets et des décisions prises en réunion	M+8	DG Vridi
		Etats d'avancement des projets et des décisions prises en réunion	M+5	-

118

Source : Tableau conçu par nous

	Outils	Input				Output
		Documents	Délai(s) d'obtention	Source	Traitement	Documents	Délai (s) de transmission	Destination
PÔLE ANALYTIQUE	Benchmarking Reengineering	Etude des mesures correctives proposées	Ponctuel	Etudes	- Analyser et conclure sur l'opportunité et la rentabilité des mesures correctives - Faire du benchmarking / du Reengineering, au besoin	Validation des mesures correctives	J+3	CR/DG
		Etude des projets et investissements	Ponctuel	Etudes	Analyser et conclure sur l'opportunité et la rentabilité des projets et investissements	Validation des projets et investissements	J+3	DG Vridi
		-	-	-	Avis du Contrôle de Gestion	Notes à la DG Vridi	Ponctuel	DCG (pilotage)

Source : Tableau conçu par nous

119

II.1.3.2- Mise en place des indicateurs de mesure de performance

Comme précisé dans la partie théorique, nous proposons des indicateurs qui seront regroupés.

Ainsi, nous aurons :

1- Les indicateurs descriptifs

2- Les indicateurs économiques

3- Les indicateurs d'efficacité

4- Les indicateurs d'efficience

Les indicateurs permettront de fournir des informations périodiques en ce qui concerne l'exécution des différentes activités du DRB, l'analyse des coûts et bien d'autres au DCG par le reporting. Cela facilitera les travaux du DCG.

Les indicateurs sont agencés dans le tableau suivant :

120

Tableau 20 : Choix des indicateurs

Famille d'indicateur	Indicateurs	Rôle	Exemple
INDICATEURS DESCRIPTIFS	Evolution du parc noté «PARC»	Permet de déterminer le nombre d'autobus et de bateau existant au sein du DRB Vridi	Parc commercial disponible/jour Parc immobilisé
	Age moyen du parc d'exploitation noté « AGE MOYEN »	Décrit l'âge moyen d'existence des différents moyens de transport dans le but de trouver des fonds à temps pour leur renouvellement.	Age moyens du parc par activité
	Effectifs notés « EFFECTIFS » (voir exemple en annexe 5)	Permet de connaître le besoin en personnes par activité dans chaque DRB et au siège en fonction des objectifs fixés	Nombre de cadres embauchés Personnel roulant embauchés/mois
INDICATEURS ECONOMIQUES	Recettes notés « RECETTES »	Permet une meilleure compréhension de l'état des recettes sur une période donnée.	Recettes journalières par ticket Batobus cartes /mois Batobus tickets/jour Ramassage du personnel /an
	Charges directes notées « CHARGES DIRECTES »	Permet de savoir les quantités de charges directes générées pas chaque activité et département réseau bus.	Consommation moyenne de carburant par jour et par activité

Source : Tableau conçu par nous

121

Famille
d'indicateur

	Indicateurs	Rôle	Exemples
INDICATEURS D' EF FICACIT E INDICATEURS D'EFFICIENCE	Temps noté « TEMPS » Production kilométrique notée « kilomètres(kms) »	Permet de déterminer le temps d'attente des embarquements dans les gares lagunaires et la durée du voyage. Décrit la production kilométrique des autobus et bateau sur une période donnée	Durée moyenne d'attente Durée moyenne d'un voyage Voyage moyen journalier / bateau Production kilométrique des autobus par jour Production kilométrique des bateaux par jour Production kilométrique mensuelle réalisée / production kilométrique mensuelle prévue
	Passagers transportés par activité notés «VOYAGES» Accidents et incidents notés «ACCIDENTS » Taux de pannes notés « PANNES RESEAU »	Permet de savoir si la quantité des moyens de transport satisfait la demande Décrit le pourcentage d'accident enregistré sur chaque kilomètre parcouru et sur une période donnée et permet de prendre des dispositions pour atteindre l'objectif « zéro accident » Même rôle que l'indicateur « ACCIDENTS », la différence est qu'il concerne les pannes.	Nombre de voyage journalier par activité Satisfaction de la clientèle / activité Coûts mensuels engendrés par les accidents par activité Coûts mensuels engendrés par les pannes par activité

Source : Tableau conçu par nous

122

II.2- Sensibilisation sur le changement organisationnel du DRB VRIDI

Le changement organisationnel, surtout dans les cas de restructuration, génère du stress et de l'anxiété pour tous les salariés. Ainsi, les restructurations peuvent engendrer des arrêts de travail, de l'absentéisme, des troubles de sommeil, un état dépressif...lesquels peuvent entraver les avantages attendus du changement.

Les changements organisationnels sont induits aussi bien par des facteurs internes et externes, nécessitant souvent pour les travailleurs une adaptation.

II.2-1- Facteurs de succès dans la conduite de changement

En vue de réunir les meilleures chances de succès des changements que le groupe SOTRA entend mettre en oeuvre, nous proposons au préalable, que le DRB Vridi se donne une marge de manoeuvre suffisante, prévoit du temps et accepte dans un premier temps les essais et les erreurs.

Aussi, que les dirigeants développent une vision claire de l'avenir et veillent à ce qu'elle puisse être communiquée de manière cohérente et partagée très largement au sein de l'organisation.

Les managers devront obtenir l'appui des personnes qui s'engagent, qui soient crédibles et qui fournissent les moyens nécessaires. Egalement, s'entourer d'une équipe motivée, compétente, informée et concernée par le changement.

Enfin, toujours au préalable, les dirigeants devront s'appuyer sur des systèmes organisationnels et une culture qui soutiennent le changement.

Lors du processus du changement, nous proposons aux dirigeants d'élaborer une stratégie de préparation du changement : planification, communication, sensibilisation, implication des personnes. Ils devront accompagner les personnes concernées à faire face au changement, par des formations et des informations. Ils devront également, évaluer, ajuster, améliorer

123

et coordonner en permanence les actions relatives à la mise en oeuvre du service Contrôle de Gestion, renforcer et généraliser les résultats obtenus.

II.2.2- Gestion des résistances au changement

Dans le cas d'un changement organisationnel, il peut y avoir des résistances. Ces résistances peuvent apparaître sous plusieurs formes :

- l'argumentation du changement qui peut se traduire par une négociation sur le fond et la forme du changement ;

- la révolte qui peut s'appuyer sur un recours à la hiérarchie ;

- le sabotage ayant pour but de montrer la non-légitimité du changement ;

- l'inertie organisationnelle qui est traduite par l'absence de réaction au changement. Elle caractérise les personnes qui laissent entendre qu'elles acceptent le changement mais tentent d'en différer l'application.

Mais plusieurs actions peuvent contribuer à désamorcer les résistances. Il s'agit entre autre de l'éducation et la communication qui visent à instruire et à informer les travailleurs concernés quant aux raisons du changement opéré, à la manière dont il se réalisera et aux conséquences qu'il aura sur eux. Cela permet à ces derniers de percevoir une certaine compréhension et logique de s'y préparer. Une autre action est la participation des travailleurs puisqu'il convient de noter que les initiateurs du changement ne disposent pas toujours de toutes les informations requises pour concevoir celui-ci. La troisième action est l'appui et le soutien de la ligne hiérarchique qui peut limiter les craintes et inquiétudes dans lesquelles vivent les travailleurs en période de changement. Par exemple, un soutien en termes de formation des salariés serait un moyen efficace afin d'optimiser leur aptitude à faire face au changement.

Toutefois, les dirigeants de la SOTRA devront mettre en place une démarche de changement organisationnel pour mieux préparer les travailleurs.

124

II.2.3- Démarche de changement

La démarche de changement requiert que les acteurs soient attentifs à différents aspects :

- un plan d'action qui assure la cohérence entre l'intention stratégique et les

chemins stratégiques mais qui peut également servir d'outil de communication ; - l'encadrement qui répartit les rôles entre les niveaux stratégique,

organisationnel et opératoire d'intervention ;

- le rythme qui désigne la juste cadence à laquelle le changement doit être mené ;

- les cibles désignant les objectifs et les résultats escomptés par le changement organisationnel doivent demeurer clairs tout au long du processus.

La création d'un service de Contrôle de Gestion au sein du DRB VRIDI provoquerait un certain nombre de préoccupations qui sont normales et légitimes. Ces préoccupations se regrouperaient en sept(7) catégories ou phases, chacune nécessitant une attitude adaptée.

Les différentes préoccupations ont été classées dans le tableau ci-après avec les objectifs visés de chaque phase et les différents types d'interventions possibles pour prévenir les résistances possibles.

125

Tableau 21 : Tableau de résolution des résistances au changement organisationnel

Phases de préoccupations	Objectifs visés	Types d'interventions possibles
PHASE1 : Aucune préoccupation : Indifférence face au changement.	Démontrer l'importance et la nécessité du changement	- Présenter les faits. - Partager suffisamment d'informations mais pas trop. - Impliquer les destinataires dans les discussions et décisions. - Encourager les destinataires à parler du changement à d'autres.
PHASE2 : Préoccupations centrées sur les destinataires : inquiétudes quant à l'impact du changement sur soi, sur son travail et sur son environnement de travail.	Rassurer ou tenir informer	- Légitimer l'existence et l'expression des préoccupations personnelles (peurs et attentes). - Tenir les destinataires informés quant aux implications du changement sur leur poste et leurs responsabilités, et ce, au fur et à mesure des données disponibles. - Mentionner le fait que certaines informations puissent ne pas être disponibles.
PHASE 3 : Préoccupations centrées sur l'organisation : inquiétudes relatives à la légitimité du changement et à la capacité des dirigeants de le mener à terme	Clarifier les choix	- Clarifier les enjeux organisationnels, les raisons motivant le choix du changement ainsi que les effets de ce dernier. - Démontrer l'engagement de la Direction à son égard. - Démontrer la détermination quant aux résultats à atteindre.
PHASE 4 : Préoccupations centrées sur le changement : inquiétudes concernant les caractéristiques du changement et de sa mise en oeuvre.	Créer l'adhésion	- Informer et communiquer sur la nature et les délais du changement. - Consulter les destinataires et les faire participer. - Inviter éventuellement des gens de l'extérieur ayant vécu le même changement à venir témoigner.

Source : Tableau inspiré des travaux de Bareil (2004)

Phases de

Objectifs visés

Types d'interventions possibles

126

préoccupations

PHASE 5: Préoccupations centrées sur la collaboration : inquiétudes quant au soutien offert à la compréhension du supérieur.	Apaiser le sentiment d'incompétence	- Rassurer les destinataires sur leurs capacités en leur indiquant le temps dont ils disposent pour s'approprier le changement, le genre d'aide et de support qu'ils peuvent recevoir. - Clarifier les « comment faire ». - Démontrer des solutions pratiques. - Faciliter le transfert des acquis. - Si nécessaire, former et/ou accompagner les destinataires.
PHASE 6 : Préoccupations centrées sur la collaboration : inquiétudes quant au transfert d'expertise et aux occasions d'échanges.	Partager	- Donner des opportunités d'échanger avec les collègues. - Former les équipes de travail.
PHASE 7 : Préoccupations centrées sur l'amélioration continue : inquiétudes quant aux améliorations à apporter pour que le changement soit optimal.	Valoriser l'expertise	- Encourager les nouvelles propositions d'amélioration, de remplacement ou de méthodes de travail. - Encourager ces destinataires à faire l'essai de leurs améliorations et à piloter ces dossiers.

Source : Tableau inspiré des travaux de Bareil (2004)

Une fois les mentalités préparées au changement organisationnel du DRB VRIDI, il serait judicieux de rédiger un « mini manuel de procédures » pour l'ensemble du personnel, de proposer un chronogramme d'activités et de suivre l'évolution du nouveau service.

II.3- Autres procédures indispensables

La création ou la mise en place d'un nouveau service dans une entreprise avec des documents informatifs et se déroule sur une période donnée. La mise en place se fait de manière progressive et doit être évaluée

127

en fonction des attentes. Aussi, le nouveau service demande un remaniement des procédures.

II.3.1- Rédaction du manuel de procédures

La direction de l'Audit Interne devra rédiger un « mini » manuel de procédures qui concernera le nouveau service de Contrôle de Gestion. Rappelons qu'un manuel de procédures est un document qui, sous la forme d'instructions claires et précises contient l'ensemble des opérations courantes de l'entreprise.

C'est un référentiel à usage commun pour tous les acteurs au sein de l'entreprise. Le manuel des procédures indique le circuit de traitement des opérations tout en spécifiant:

- La tâche à faire (quoi) ;

- Le niveau de responsabilité (qui) ;

- Les différentes étapes de traitement (quand) ;

- Les lieux de réalisation (où) ;

- Le mode d'exécution (comment).

Ainsi, chaque pôle du Service Contrôle de Gestion aura ses différentes procédures décrites dans le manuel. Chaque procédure décrira les différentes tâches à exécuter, les différents documents à produire et à utiliser, les relations avec les autres services du DRB et ceux du Groupe SOTRA.

Toute cette en oeuvre devra se faire sur une période donnée, à partir d'un chronogramme d'activités.

II.3.2- Chronogramme d'activités proposé

Nous proposons le chronogramme d'activités ci-après fait sur une période de 12 mois.

128

Tableau 21: Chronogramme d'activités proposé

ACTIVITES

MOIS

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

Définir la mission du service Contrôle de Gestion (CG)

Définir un plan de travail pour les activités du service CG

Définir le lieu de rattachement du service CG dans l'organigramme

Définir les missions des pôles du service CG

Créer les pôles du service CG

Définir la mission du Contrôle Interne (CI)

Définir un plan de travail pour les activités du CI

Doter le service CG de ressources humaines adéquates

Assurer la formation théorique et pratique des membres du service CG

Doter le service CG de ressources matérielles nécessaires

Source : Tableau conçu par nous

129

ACTIVITES

MOIS

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

Sécuriser tout le Circuit d'Information de Gestion

Formaliser tous les processus du SIG

Doter le SIG des moyens nécessaires

Concevoir le Tableau de Bord (TB) et le Reporting de la DG

Concevoir des TB et Reporting spécifiques aux CR

Evaluer les nouveaux outils et les corriger au besoin

Former les membres de l'Equipe Projet

Concevoir des supports de communication

Sensibiliser le personnel sur le Contrôle de Gestion

Former les cadres dirigeants

Source : Tableau conçu par nous

II.3.3- Suivi de l'évolution du nouveau service de Contrôle de Gestion

Il est essentiel d'évaluer les résultats du nouveau service de Contrôle de Gestion pour apporter des modifications, non seulement pour la crédibilité de l'initiative, mais aussi pour assurer la croissance et la planification des initiatives futures.

L'emploi des méthodes qualitatives et quantitatives pour évaluer les résultats de votre initiative serait plus intéressant. L'évaluation qualitative sert à

130

obtenir des renseignements approfondis sur chaque expérience et chaque perspective; il s'agit de mener des entrevues ou des groupes de discussion afin de cerner le point de vue et l'opinion de chaque employé. L'évaluation quantitative porte sur les éléments qui peuvent être comptabilisés ou évalués directement, par exemple, les rapports d'activités mensuels, trimestriels.

Ce suivi permettrait au service de s'améliorer afin d'atteindre les objectifs à atteindre et d'accroitre sa performance.

iii

L'implémentation du Contrôle de Gestion dans les DRB implique un changement organisationnel. Ce changement influe sur l'ensemble de l'organisation, c'est-à-dire sur les politiques et les procédures générales, ainsi que sur les activités quotidiennes. Les principaux critères de la réussite au changement consistent à encourager l'engagement personnel et organisationnel, ainsi que la conscientisation et l'humilité. Chaque membre de l'organisation doit apprendre à être ouvert d'esprit et à changer ses perceptions concernant lui-même et ceux qui l'entourent. Il faut reconnaître et accepter le fait qu'on fait des erreurs, mais admettre qu'on peut apprendre de nos erreurs. Ce qui est plus important, il faut être patient avec soi-même et les autres puisque les objectifs recherchés dans la mise en place d'un bon système de Contrôle de Gestion sont de (d'):

- favoriser l'efficacité, l'efficience et l'économie ;

- produire rapidement l'information nécessaire ;

- orienter la gestion ;

- favoriser l'amélioration continue et la mise en oeuvre de nouvelles activités ;

- être peu couteux ;

- être facile à utiliser et interpréter.

iv

CONCLUSION

GENERALE

V

Notre travail a porté sur la pratique du Contrôle de Gestion dans un Groupe à travers un cas pratique celui de l'implémentation du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA précisément dans celui du DRB VRIDI.

Pour ce faire, nous avons scindé le travail en deux (2) grandes parties. La première partie s'est basée sur la présentation du cadre d'étude. Présentation qui a permis une meilleure compréhension de l'organisation de la SOTRA et une approche du Contrôle de Gestion.

La deuxième partie quant à elle s'est intéressée à la mise en oeuvre de l'implémentation du Contrôle de Gestion dans le Département Réseau Bus de Vridi. Cette partie s'est faite dans un premier temps de manière théorique avec le cas général des Départements Réseaux Bus et dans un second temps de manière pratique avec le cas du Département Réseau Bus de Vridi.

La procédure théorique et pratique nous a permis de comprendre la décentralisation du Département Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la SOTRA demandée par les dirigeants, par le décèlement des points forts et des faiblesses constatés lors du diagnostic du Département Réseau Bus de la SOTRA. Aussi, de proposer des recommandations et la mise en place d'un service Contrôle de Gestion au sein de l'organisation du Département Réseau Bus. Egalement, de l'adapter au système d'information de la SOTRA et de préparer l'ensemble du personnel sur le changement organisationnel engendré par le nouveau service.

A l'issu de cette étude, nous retenons que le Contrôle de Gestion constitue un ensemble de pratiques aujourd'hui reconnues comme un des constituants essentiels d'une gestion efficace dans les organismes de toutes tailles, relevant du secteur public comme du secteur privé, dans le monde entier.

Nous pourrions définir succinctement le Contrôle de Gestion comme étant une organisation des règles et des procédures destinées à s'assurer que les programmes des managers des entreprises parviennent aux résultats visés, que

vi

les ressources utilisées pour réaliser ces programmes coïncident avec les buts et les objectifs déclarés des organismes concernés, que ces programmes soient protégés contre le gaspillage, la fraude et la mauvaise gestion, et que la prise de décision repose sur la collecte, l'archivage, la communication et l'utilisation d'informations fiables en temps voulu.

Cette publication se concentre davantage sur les mécanismes et procédures de contrôle qui sont nécessaires à un organisme pour fournir une assurance raisonnable que les objectifs de la hiérarchie seront atteints que sur la conception et la mise en place des systèmes d'information de gestion.

Cependant, même les systèmes de contrôle conçus avec le plus grand soin ont leurs limites. Cela tient en partie au fait que, s'ils permettent aux hauts responsables de contrôler l'organisme, ils ne contrôlent pas les hauts responsables eux-mêmes. Une vigilance permanente est donc nécessaire pour garantir que le fonctionnement de ces systèmes n'est pas sapé par la fraude ou par le manquement à réagir aux changements de circonstances ou de modes de fonctionnement.

Quel que soit l'organisme concerné, la mise en place de système de Contrôle de Gestion est une tâche difficile. Plus le système de gouvernement et les relations réciproques avec les autres constituants de l'économie du pays sont complexes, plus le Contrôle de Gestion nécessaire ne devra être étendu et compliqué. Il n'y a pas de modèle unique de contrôle de gestion susceptible d'être appliqué à tous les pays, pas plus qu'il n'existe de schéma unique permettant de prévoir l'évolution de ces systèmes de contrôle dans le temps.

Le processus d'implémentation du Contrôle de Gestion concerne tous les départements réseaux bus du groupe SOTRA. Le DRB VRIDI n'est qu'un échantillon sur lequel nous avons mené l'étude. Une fois que toutes les mesures correctives apportées par la direction générale sur les différentes propositions et le travail validé et mis en pratique par les dirigeants, bien sûr avec un délai d'observation, le Contrôle de Gestion pourra alors être décentralisé dans les autres DRB du groupe SOTRA. Les Contrôleurs de Gestion intermédiaires auront

vii

un rôle de recueil et de consolidation des informations. Il faut reconnaître la délicatesse de leur rôle car ils devront trouver l'équilibre entre les préoccupations des directeurs de DRB qui insistent sur la prise en compte des spécificités de leur métier et celles du Contrôle de Gestion central pour qui la priorité est de bâtir un système d'information homogène.

viii

ANNEXES

ix

Annexe1 : Organigramme général de la SOTRA

Annexe 2 : Organigramme du département Contrôle de Gestion

Annexe 3 : Fiche de poste du Responsable du Service Contrôle de Gestion du

DRB vridi

Annexe 4 : Exemple de budget - Evolution annuelle du budget VOYAGE

Annexe 5 : Exemple indicateur Effectif

X

BIBLIOGRAPHIE

xi

Ouvrages

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27. Marie BOITIER, Thèse de doctorat en sciences de gestion, « Le Contrôle de Gestion : une fonction aux prises avec les transformations organisationnelles et techniques des entreprises- L'exemple des systèmes de gestion intégrée. », 2002, Université des sciences sociales-Toulouse I.

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31. Département Contrôle de Gestion, « Rapport d'activité du département Contrôle de Gestion 2013 », 2013.

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xiv

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Sites web

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xv

TABLE DES MATIERES

xvi

DEDICACE iv

REMERCIEMENTS v

AVANT-PROPOS vi

SIGLES ET ABREVIATIONS vii

LISTES DES TABLEAUX, DES FIGURES ET DES ix

ANNEXES

RESUME xi

INTRODUCTION GENERALE 13

I- Contexte et justification de

l'étude 14

II- Problématique 16

III- Objectifs 17

IV- Méthodologie 18

V- Intérêts et limites de

l'étude 19

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE

D'ETUDE 20

Introduction partielle 21

Chapitre premier : Cadre 22

institutionnel

III- Présentation générale de la 22

SOTRA

I.1- Organisation générale de la 22

SOTRA

I.2- Produits et activités de la 24

SOTRA

IV- Présentation du Département Réseau Bus de 28

Vridi

II.1- Mission et organisation du Département Réseau Bus de 28

34

Vridi

II.2- Produits du Département Réseau Bus de Vridi

Chapitre deuxième : Cadre 36

xvii

conceptuel

III- Notion de Contrôle de 36

Gestion .

I.1- Définition et mission du Contrôle de 36

Gestion

I.1.1- Définition du Contrôle de 36

Gestion

I.1.2- Mission du Contrôle de 40

Gestion

I.2- Organisation et composantes du Contrôle de 41

Gestion

I.2.1- Organisation du Contrôle de 41

Gestion

I.2.2- Processus et composantes du Contrôle de 42

Gestion

IV- Décentralisation du Contrôle de Gestion dans les Départements
Réseaux Bus de la SOTRA : objectifs et relation avec le système

d'information 48

II.1- Objectifs de la décentralisation du Contrôle de Gestion dans les

Départements Réseaux Bus de la

SOTRA 49

II.2- Contrôle de Gestion décentralisé et système

d'information 50

Conclusion partielle 51

DEUXIEME PARTIE : MISE EN OEUVRE DE L'IMPLEMENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE DEPARTEMENT RESEAU BUS DE

VRIDI 52

Introduction partielle 53

Chapitre premier : Méthodologie du processus d'implémentation du Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la

SOTRA 54

III- Méthodologie du diagnostic du Département Contrôle de Gestion de la

SOTRA 54

I.1- Indentification des enjeux de

l'entreprise 55

I.2- Analyse des besoins

d'information 55

I.3- Etat des lieux du système d'information de

gestion 56

IV- Méthodologie de la mise en place d'une structure décentralisée du
Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la

SOTRA 56

II.1- Segmentation de l'organisation en centres de responsabilité et en

activités 57

II.2- Adaptation au système d'information de 58

gestion

xviii

II.3- Mise en place 60

d'outils

Chapitre deuxième : Mise en pratique du processus d'implémentation du Contrôle de Gestion dans le Département Réseau Bus de

Vridi 65

III- Diagnostic du Contrôle de 65

Gestion ..

I.1- Enjeux de l'entreprise 65

I.1.1- Présentation du Département Contrôle de Gestion de la 65 SOTRA....

I.1.2- Analyse des besoins 69

d'information

..

I.1.3- Etat des lieux du système 74
d'information

I.1.3.1- Au niveau organisationnel 74

I.1.3.2- Au niveau logiciel et 78

matériel

I.2- Résultat du 81

diagnostic

IV- Procédure de mise en place de la structure décentralisée du
Contrôle de Gestion dans les Départements Réseaux Bus de la

SOTRA : Cas du Département Réseau Bus de

Vridi 84

II.1- Plan d'action 84

proposé

II.1.1- Segmentation de l'organisation en centres de 85

responsabilité

II.1.1.1- Structure organisationnelle et place du service Contrôle de

Gestion du Département Réseau Bus

Vridi 85

II.1.1.2- Organisation interne du service Contrôle de Gestion du

Département Réseau de Vridi 90

II.1.1.3- Mission du chef de service du Contrôle de Gestion du

Département Réseau Bus de

Vridi 93

II.1.2- Adaptation au système d'information de 94

Gestion

II.1.2.1- Proposition d'un circuit du système 94

d'information

II.1.2.2- Renforcement des capacités du système d'information du

service Contrôle de

Gestion 96

II.1.3- Mise en place

d'outils 100

II.1.3.1- Proposition de mise en place des outils de gestion et de mise en oeuvre des activités du Département Réseau Bus

de 105

xix

Vridi

II.1.3.2- Mise en place des indicateurs de mesure de 108 performance....

II.2- Sensibilisation sur le changement organisationnel du Département

Réseau Bus de Vridi

108

II.2.1- Facteurs de succès dans la conduite de 108

changement

II.2.2- Gestion des résistances au 109

changement

II.2.3- Démarche de 110

changement

II.3- Autres procédures 112

indispensables

II.3.1- Rédaction du manuel de 113

procédures

II.3.2- Chronogramme d'activités 114

proposé

II.3.3- Suivi de l'évolution du nouveau service de Contrôle de

Gestion 115

Conclusion 117

partielle

CONCLUSION GENERALE 112

ANNEXES 116

BIBLIOGRAPHIE 117

TABLE DES MATIERES 128

xx