Le recrutement des métiers en tension en EHPAD public.

Le recrutement des métiers en tension

en EHPAD public

Département - Management - Innovation - Prospective

Mémoire pour l'obtention du Master 2 Droit, économie et gestion Mention : Gestion des Ressources Humaines et Transformations Numériques MR108

présenté et soutenu publiquement le 22/09/2020 par

Sophie MONGONDRY

Mémoire sous la direction de Sébastien PAYRE Maître de Conférences en Sciences de Gestion, HDR - Université de Caen - IUT Grand Ouest Normandie - Pôle d'Alençon

Président de jury : Mr Antoine PENNAFORTE Docteur en Gestion - Maître de conférences en GRH - Responsable opérationnel du Master GRH et Transformations Numériques CNAM

Suffragants :

Mr Pascal GLEMAIN Maître de Conférences - HDR - Gestion - Management et ES - Université Rennes 2 - UFR Sciences Sociales

Mme Valérie LEYS Docteur en Sciences de Gestion - Responsable régionale du Master Gestion des Ressources Humaines et Transformations Numériques CNAM Pays de Loire

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AVERTISSEMENT

Le Cnam n'entend donner aucune caution aux propos exprimés dans ce mémoire. Ils sont de la seule responsabilité de leur auteur.

REMERCIEMENTS

A la suite de la période novembre 2019 à septembre 2020, je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribuées au bon déroulement de mon master II au sein des Etablissements d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes (EHPAD) de la Mayenne. Je remercie Mme Aude BOUVIER directrice d'établissement de l'EHPAD de Cossé le Vivien et Méral par intérim d'avoir accepté être nommée tutrice professionnelle tout au long de ces dix mois. Je remercie Mr Emmanuel DESIRE DIT GOSSET directeur de l'EHPAD de Chantrigné, Oisseau et Ambrières les Vallée d'avoir reconnu mon travail, d'avoir actionner la communication autour de mon poste et de m'avoir permis d'effectuer le travail de chargée de mission Ressources Humaines (RH) dès le mois de juin 2019. De plus, je remercie Mr Hugo BARIL directeur de l'EHPAD de St Denis d'Anjou de m'avoir permis d'effectuer des tâches complémentaires à ma première mission. Particulièrement je tiens à remercier Mr Pascal DAUBERT directeur de l'EHPAD de Bouère et Meslay du Maine par intérim pour son implication dans mon accompagnement tout au long de cette année, pour sa confiance lors de ma collecte de donnée pour la réalisation du mémoire et pour son partage d'expertise. Enfin je remercie les quatre directeurs précédemment cités pour l'autonomie, la confiance et les responsabilités qu'ils m'ont accordées. Cela m'a permis de développer mes compétences RH, de prendre des initiatives et de reprendre mes études en complétant mon titre RRH obtenu en 2018, vers le Master par alternance en travaillant pour leurs établissements.

J'exprime ma gratitude à Mme Florine RENOU assistante RH de Meslay du Maine ; Mme Fabienne BOUGREAU de St Denis d'Anjou et Mme Morgane BOULAY du Service de Soin Infirmier A Domicile (SSIAD) d'Ambrières et Betty POIRIER de Oisseau et Mme Charlotte CHEAUVEAU de Cossé le Vivien et Méral toutes infirmières coordinatrices ; Mme Marie-France CHOFFAT de Bouère et Mme Roselyne BOUDESSEUL d'Ambrières adjointes des cadres hospitaliers ; Mmes Sylvaine MESLAY et Karine LAUNAY cadres de santé, Mme CHAUCHIS adjointe de direction de Chantrigné pour l'intérêt qu'elles ont porté à mon travail, pour leur bienveillance, disponibilité, et collaboration dans la bonne humeur malgré un contexte difficile avec la crise sanitaire. J'adresse également ma reconnaissance à l'ensemble du personnel du CNAM pour leur disponibilité, la richesse des unités d'enseignement, leur adaptation avec les cours en distanciel, des outils fonctionnels, ainsi que l'ensemble des intervenants qui ont su transmettre leurs savoirs et expériences à travers des formations de qualité. Tout particulièrement je remercie Mr Sébastien PAYRE directeur du mémoire pour son accompagnement, nos échanges et sa réactivité lors de mes interrogations.

SOMMAIRE PAGES

AVERTISSEMENT

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

TABLE DES TABLEAUX ET FIGURES

TABLE DES ANNEXES

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

INTRODUCTION 1

Le contexte de l'étude 1

La question de recherche 3

Pourquoi le choix du sujet ? 4

CHAPITRE I : CONTEXTE DES RH EN EHPAD 6

I.1 FPH ET CHIFFRES CLES 6

I.2 LA GOUVERNANCE 9

I.3 PRESENTATION DES ETABLISSEMENTS 11

I.4 LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES RH 17

CHAPITRE II : L'ETUDE THEORIQUE ET EMPIRIQUE DES RH EN EHPAD 21

II.1 LA PROBLEMATIQUE 21

II.1.1 Les métiers en tension 22

II.2 LES CADRES THEORIQUES 23

II.2.1 Revue de littérature et émergence des lectures 23

II.2.2 GPMC 30

II.2.3 Changement 39

II.3 LES HYPOTHESES 42

II.4 METHODOLOGIE 43

II.4.1 Entretiens exploratoires 44

II.4.2 Questionnaires en ligne 46

II.4.3 Cartographie des métiers 46

CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS 50

III.1 SYNTHESE DES ENTRETIENS ET QUESTIONNAIRES 50

III.2 INTERPRETATIONS DES RESULTATS 58

III.3 VERIFICATION DES HYPOTHESES 65

CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 68

IV.1 LES APPORTS MANAGERIAUX 68

IV.2 LES LIMITES 75

IV.3 LES PERSPECTIVES 81

CONCLUSION 82

BIBLIOGRAPHIE

LEXIQUE ANNEXES

TABLE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Composition des établissements de la région Pays de la Loire

Tableau 2 : Forces et faiblesses du paysage social

Tableau 3 : CANVAS EHPAD

Tableau 4 : Recensement population des localisations des EHPAD

Tableau 5 : Les différents styles d'entretiens

Tableau 6 : Confrontation des cartographies des métiers

Tableau 7 : Bilan collectif des thèmes attractivité et organisation du travail/changement

Tableau 8 : Bilan des résultats par thèmes

Figure 1 : Accidents du travail recensés dans la FPH en 2015

Figure 2 : Cause d'accidents du travail les plus fréquentes dans la FPH en 2015

Figure 3 : Métiers les plus touchés par les accidents du travail dans la FPH en 2015

Figure 4 : Nombre moyens de jours d'absences par agent et par motif dans la FPH en 2015

Figure 5 : Evolution des fonds collectés par l'ANFH par type de formation

Figure 6 : Répartition des départs en formation dans le cadre des plans de formations par

catégories hiérarchiques

Figure 7 : Offre existante des EHPAD de Cossé le Vivien et Méral

Figure 8 : SWOT des EHPAD de Cossé le Vivien et Méral

Figure 9 : Part de retraités parmi la population de chaque région

Figure 10 : Lésions occasionnées par les accidents du travail en EHPAD

Figure 11 : Construction de la compétence

Figure 12 : Les étapes principales de la GPMC

Figure 13 : Les huit étapes du changement selon Kotter

TABLE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Organigramme de l'ARS

ANNEXE 2 : Organigramme du Conseil départemental

ANNEXE 3 : Organigramme de l'EHPAD d'Ambrières les Vallées

ANNEXE 4 : Neuf retranscriptions d'entretiens

ANNEXE 5 : Questionnaire vierge diffusé en ligne

ANNEXE 6 : Extraction de statistiques des réponses collectives aux questionnaires

ANNEXE 7 : Cartographie de Bouère

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ANFH : Agence Nationale de la Fédération Hospitalière

ARS : Agence Régionale de Santé

AS : Aide-Soignant

ASH : Agent de Service Hospitalier

C'POM : Contrat Pluriannuel d'Objectifs et de Moyens

DE : Directeur/rice d'Etablissement

ETP : Equivalent Temps Plein

EHPAD : Etablissement d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendante

FPH : Fonction Publique Hospitalière

GCSMS : Groupement de Coopération Social et Médico-Social

GRH : Gestion des Ressources Humaines

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences

IDE : Infirmier/e Diplômé d'Etat

IDEC : Infirmier/e Diplômé d'Etat Coordinatrice

IFAS : Institution de Formation d'Aides-Soignants

IFSI : Institution de Formation en Soins Infirmiers

MP : Maladie Professionnelle

RH : Ressources Humaines

RPS : Risques Psychosociaux

SI : Système d'Information

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (traduction : Forces, Faiblesses,

Opportunités, Menaces)

TMS : Trouble Musculo Squelettique

SSIAD : Service de Soin Infirmier A Domicile

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INTRODUCTION

Le contexte de l'étude

Depuis juin 2019, je travaille pour plusieurs EHPAD de la Mayenne en tant que Chargée de Missions RH. J'étais contractuelle de la Fonction Publique Hospitalière. Les deux premiers mois je travaillais pour trois établissements puis quatre les deux mois qui ont suivi et enfin cinq depuis novembre 2019 soit la date de démarrage de mon alternance. J'occupe le statut de stagiaire de la formation professionnelle pour le Master II Ressources Humaines et Transformations Numériques. Depuis janvier 2020, je travaille pour huit EHPAD du département. Mes missions consistent à créer un appui aux dirigeants en effectuant du sourcing personnalisé vu qu'il n'y a pas de service RH existant, attirer et construire de l'emploi partagé ce qui génère moins de concurrence, mobiliser du temps RH pour l'anticipation au recrutement sur la période estivale à travers des présentations collectives auprès des écoles et développer un vivier en animant des job dating et salons. Elles consistent également à accroître l'attractivité en créant des comptes professionnels type Facebook, Twitter, créer et maintenir des partenariats avec des collaborateurs externes tels que les partenaires de l'emploi et identifier une solution digitale de remplacement de personnel. Sur un bassin de l'emploi tendu, où les offres ne trouvent pas toujours preneurs, il faut faire preuve de créativité pour séduire les candidats à l'emploi. Il faut réinventer la manière de recruter.

Les EHPAD ont le souhait d'anticiper les changements à venir en terme de politique de recrutement. Les directeurs ont tous pris la direction de leur établissement depuis moins de deux ans. Les organisations pour lesquels je travaille comptes entre 26 et 90 résidents et 22 et 87 (CDD inclus) pour l'effectif du personnel. Ces sont des structures autonomes publiques qui sont sous la directive de la politique du département et de l'Agence Régionale de Santé.

Après avoir intégré le poste de chargée de missions RH, j'ai rapidement identifié le constat général de difficultés de recrutement d'autant plus pendant la période estivale avec de fort besoin de remplacement de personnel soignant. J'ai constaté parfois un manque d'anticipation et de personnel dédié au recrutement, une présence de concurrence, des secteurs géographiques qui n'aident pas pour se démarquer et un problème organisationnelle lié au manque de moyens. De plus le métier aide-soignant n'est pas des plus attractifs avec des horaires changeants demandant beaucoup de souplesse et de disponibilité.

Le taux de chômage national à décembre 2019 était de 8,3% contre 4,5% en Mayenne. Cet indicateur ne vient que renforcer les difficultés pour trouver du personnel disponible.

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La région Pays de la Loire comporte cinq départements, cinq GHT, 158 établissements (dont 2 CHU, 47 CH-CHS, 85 EHPAD et 24 établissements du secteur Handicap, Enfance et Famille) qui couvrent plus de 60 300 agents*.

De manière plus précise :

Tableau 1 : Composition des établissements de la région Pays de la Loire

	Loire Atlantique	Maine et Loire	Mayenne	Sarthe	La Roche sur Yon	TOTAL
Etablissements	36	35	35	32	20	158
CHU- CHR/CH/CHS	13	11	7	10	8	49
EHPAD	8	21	26	21	9	85
SMSH	15	3	2	1	3	24
Nbre de professionnels	20364	13554	6826	9784	9804	*60332

Dans ce mémoire nous nous intéresserons aux EHPAD publics du département de la Mayenne implantés sur des territoires ruraux.

Tous les secteurs sont touchés par les évolutions numériques même celui de la santé. De nouveau logiciel de soin pour le personnel ou concept médical pour les résidents voient le jour tel que les casques de réalité virtuelle à visée analgésique en expérimentation en Mayenne sur l'année 2020. Il existe aussi en Sarthe par exemple des robots ressemblant à des peluches de phoque ou chat favorisant l'éveil des malades, notamment pour ceux atteints de la maladie d'Alzheimer. La 5G est la grâce à l'intelligence artificielle qui se déploie le long de toutes nos connexions virtuelles via l'avènement de l'ère du big data. Le big data connecté par la 5G va offrir l'outil d'une observation beaucoup plus fine de la réalité qui permettra de regagner en prédictibilité. Mais il n'y a pas que la technologie qui va contribuer à stabiliser le système global. Les êtres humains sont une « machine Learning » naturelle. Le nouvel environnement de l'homme lui en apprend beaucoup sur lui-même. Il est directement conçu pour l'aider à comprendre et maitriser la réalité.

Après l'hôpital, l'EHPAD est souvent le derniers recours pour les personnes âgées dépendantes. Selon le graphique d'évolution projetée de l'espérance de vie de l'INRS, d'ici 40 ans la moyenne d'âge de l'espérance de vie des hommes sera de 85 ans au lieu de 79 et de 90 ans au lieu de 86 pour les femmes actuellement. Cela démontre bien l'augmentation du nombre de personne âgées, leur niveau de dépendance, l'accroissement d'une population vieillissante en

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raison de l'allongement de l'espérance de vie et d'une meilleure qualité de vie. La France est donc confrontée à un réel défi démographique, à l'avancée en âge des générations du papy-boom et une population qui ne cesse d'augmenter. Le vieillissement de la population, qui s'accompagne inévitablement d'une perte d'autonomie, conduit à l'évolution de la prise en charge de cette population vieillissante, aussi bien d'un point de vue quantitatif que qualitatif. Malgré le contexte budgétaire actuel, les établissements doivent évoluer et s'adapter à cette population vieillissante.

La question de recherche

Le vieillissement de la population en France se traduit par des besoins sans cesse accrus de prise en charge des personnes âgées dépendantes. Les EHPAD imputées au manque d'attractivité du secteur peine à embaucher et à fidéliser leurs personnels. Cette difficulté à recruter s'évère complexe à étudier. Une étude élargie est nécessaire. La question de départ de ce mémoire se traduit par « En quoi la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC) peut-elle favoriser les politiques de recrutement des métiers en tensions en EHPAD ? ». Finalement elle se finalisera vers : « En quoi la GPMC peut-elle favoriser les politiques de recrutement des métiers en tensions dans des EHPAD public implanté sur des territoires ruraux ? ». La précision entre la question de départ vers la problématique permet de se focaliser sur des EHPAD tel que ceux pour lesquels je travaille.

Cette problématique fera émerger les quatre hypothèses suivantes :

1. La GPMC favorise les pratiques de recrutement des métiers en EHPAD, principalement ceux en tension et améliore l'organisation de l'activité RH.

2. La GPMC est un levier pour palier un manque de moyen et la formation permet de mieux appréhender le changement en fidélisant les collaborateurs.

3. La communication positive à travers diverses rencontres incite à une meilleure attractivité, image de marque et attire des candidats potentiels.

4. Les groupes de travail communs à plusieurs structures permettent d'investir davantage les collaborateurs internes à la GPMC grâce aux échanges de pratiques qui les fédèrent entre eux. Ces quatre hypothèses répondent en faveur d'une amélioration des pratiques à travers la mise en place d'une démarche GPMC, la création d'un poste RH, une meilleure communication pour une attractivité plus performante et l'échange de pratique grâce à des groupes de travail.

Dans la problématique il est mentionné « les métiers en tension » faisant référence au personnel soignant tels que les aides-soignants et infirmiers. Ils sont tellement difficiles à trouver que

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malgré des actions mises en oeuvre, les postes ne sont malheureusement pas toujours pourvus ce qui génère un réel problème en cascade, impactant involontairement directement le résident. Selon une enquête réalisée en 2019 auprès de 700 agents, une agente du service hospitalier à Evron en Burn out, a décidé de quitter l'EHPAD ou elle travaillait. Elle a fait le calcul : "Par journée, on peut accorder 40 minutes par résident. Et c'est dans le meilleur des cas, quand on est le nombre suffisant, et quand il n'y a pas de fugue de résident, de malaise". Et elle poursuit le décompte : « six minutes pour le lever et pour faire la toilette, cinq minutes le midi pour aider la personne à se déplacer, lui présenter le menu, la servir, parfois l'aider à manger et la ramener dans sa chambre... » 40 minutes par personne pour tout faire dans la journée. Enfin pour faire le minimum vital : la toilette, les trois repas, les emmener aux toilettes, les coucher, les levers. A la question « comment considérez-vous vos conditions de travail ? », les motifs d'insatisfactions au travail qui ressortent sont : le manque de personnel en premier, la charge de travail trop importante en second, le manque de considération de la part de la direction ou encore le sentiment de travail mal fait en troisième position et un rythme de travail élevé pour 7% des interrogés.

Pourquoi le choix du sujet ?

Selon ROUSSEAU (2012) « L'absence des uns devient le fardeau des autres », nous démontre l'importance de la présence des soignants.

Aujourd'hui le recrutement en EHPAD et plus précisément des métiers soignants en tensions est un réel problème pour lesquels les établissements n'ont malheureusement que peu de solutions satisfaisantes et suffisamment de temps à y consacrer pour anticiper les besoins.

L'intérêt d'aborder l'anticipation des besoins de recrutement comporte divers intérêts pour les EHPAD et apportent des réponses pressenties à la problématique. Confronter le fonctionnement de plusieurs établissements en ce qui concerne leur politique de recrutement nourri le développement de leurs pôles respectifs de recrutement grâce à l'échange de bonnes pratiques. Le développement de leurs pôles permettra de renforcer le lien entre ces établissements par le biais de création d'outils communs, partagées, exponentiel et mis à jour en continue par un référent RH spécialiste du domaine. Il optimisera également le temps. La communication positive viendra renforcer l'image de marque, améliorera l'attractivité, la reconnaissance des métiers en tension et réduira le taux de turn-over.

Le thème du recrutement a retenu toute mon attention puisque les établissements sollicitent régulièrement des besoins de remplacement, non prévisibles lié au taux de turn-over important. Pourquoi est-il si difficile de recruter des aides-soignant(e)s ou infirmier(e)s ?

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Pourquoi un des EHPAD a une situation moins critique au niveau du recrutement ? Comment améliorer une situation tendue avec un contexte économique difficile ? Quelles actions peuvent être mises en place ? Comment prévoir et accompagner le changement ?

Les sujets que je souhaite aborder pour y répondre s'articulent autour d'une réflexion de GPMC à travers une étude et analyse de l'existant. Cela permettra par la suite de poursuivre l'étude des besoins futurs pour ensuite ajuster afin de mieux anticiper. Cette démarche permet de s'interroger sur des sujets RH tels que le plan de formation, l'attractivité en tenant compte de l'environnement locale, l'accompagnement au changement, la rémunération, l'organisation du travail, l'intégration, la fidélisation, la concurrence, les conditions de travail, les valeurs, l'arrivée des nouvelles technologies, les outils et indicateurs, la place de la fonction RH et la QVT. Les nouvelles technologies amènent de nouvelles attentes des collaborateurs. Participer au bon climat social est essentiel en s'adaptant à son public.

La GPMC est une variante de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Il s'agit de mêmes démarches menées à l'appui de référentiels différents Répertoire des Métiers de la FPH. Le terme « métiers-compétences » est utilisé pour désigner une démarche d'appui au management des métiers, emplois et compétences dans la FPH. La GPMC amène une dimension qualitative et prévisionnelle renforcée.

Dans ce mémoire, une réflexion est portée autour de la GPMC auprès de huit EHPAD du département de la Mayenne. Cette réflexion s'appuie d'apports littéraires mais également d'une approche terrain animé par le biais d'enquêtes quantitatives et qualitatives ainsi que des entretiens semi-directifs auprès des directeurs et managers des établissements.

Ma recherche bibliographique s'est orientée d'ouvrages, articles et vidéos scientifiques dans un premier temps généralistes tels que « Processus de recrutement », « Politiques, métiers et outils des ressources humaines », « Maisons de retraite médicalisées », « GPMC à l'hôpital avancées et difficultés », ... Dans un second temps, elle s'est spécialisée vers la thématique du mémoire s'illustrant par « Etude prospective des métiers sensibles de la FPH », « De la prospective à la GPMC dans la FPH : enjeux et perspectives » ... L'ensemble de ces explorations théoriques m'ont apporté de nouvelles connaissances à travers les similitudes et divergences de points de vue des auteurs et amené, en complément des entretiens exploratoires, à identifier des hypothèses. L'étude théorique permettra de confronter des perceptions et opinions sur le thème et sujet du mémoire. Les termes clés essentiels de cette étude « recrutement », « GPMC » et « métier en tension » vont être abordés en chapitre II.

Le premier chapitre permettra d'appréhender le contexte de la FPH avec ses chiffres clés, suivi de la présentation de la gouvernance, de la présentation des EHPAD ainsi que leurs orientations stratégiques RH qui en déclinent.

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Le second chapitre présente la question de recherche en faisant un focus sur les métiers en tension, une étude théorique, la GPMC et le changement, l'explication du choix des hypothèses et la méthodologie employée pour infirmer ou confirmer ces dernières notamment par l'utilisation de questionnaires et entretiens exploratoires.

Dans cette continuité en troisième chapitre, nous verrons l'analyse des résultats à travers des synthèses empiriques et statistiques extraites de questionnaire afin d'interpréter ces résultats. Par la suite chaque hypothèse sera alors vérifiée pour en discuter en chapitre suivant.

Le quatrième chapitre traite des apports managériaux préconisés en faveur de quatre directeurs d'établissements au regard du travail fourni pour répondre à la problématique. Enfin, pour faire le lien avec les précédentes parties, des limites et perspectives seront émises avant de conclure.

Je vous propose d'aborder en première partie, les éléments contextuelles du mémoire.

CHAPITRE I : CONTEXTE DES RH EN EHPAD

I.1 FPH ET CHIFFRES CLES

La Fonction Publique Hospitalière (FPH), telle que la définit la loi du 9 janvier 1986 concerne aujourd'hui un peu plus d'un million d'agents. Elle regroupe, à l'exception du personnel médical (médecins, biologistes, pharmaciens et orthodontistes), l'ensemble des emplois des établissements suivants :

· Les établissements d'hospitalisation publics ;

· Les maisons de retraite publiques ;

· Les établissements publics ou à caractère public relevant des services départementaux de l'aide sociale à l'enfance ;

· Les établissements publics pour mineurs ou adultes handicapés ou inadaptés ;

· Les centres d'hébergement et de réadaptation sociale publics ou à caractère public

Je vous propose quelques chiffres extraits d'indicateurs d'analyse des bilans sociaux des établissements qui ont répondu aux enquêtes, sur des conditions de travail notamment les Risques Psychosociaux (RPS), de la DARES et selon les rapports d'activité de l'Agence Nationale de la Fédération Hospitalière (ANFH) et l'INSEE à l'échelle nationale et concernant la FPH. Comme on peut le constater dans les figures suivantes et pour compléter celles-ci : en 2016, 12,9% des agents ont déclaré avoir subi au moins un accident de travail dans l'année : 9,8% ont déclaré un accident, 1,9% deux accidents et 1,1% trois accidents voir plus.

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Cette même année, 42,5% des agents sont exposés à au moins trois contraintes de rythme ou d'intensité du travail. 78,6% de ces agents ont un rythme imposé par une demande extérieure et à 72,1% obligeant une réponse immédiate. Il y a également 78,6% des agents qui doivent fréquemment interrompre une tâche pour une autre non prévue. 59,2% doivent toujours se dépêcher pour faire leur travail.

38% des agents ont eu au moins un arrêt maladie dans l'année 2016 dont une majorité pour le personnel soignant et 4% ayant eu au moins trois arrêts. On constate 47% d'arrêts inférieur à huit jours dont une majorité pour les soignants, 15% d'arrêts compris entre huit et quinze jours, 9 % de seize à vingt-neuf jours et 31% de jours et plus.

21,2% des agents sont des agents à temps partiel en 2018 travaillant vingt-huit heures par semaine contre 38,4 pour les temps pleins.

En 2015, 22 830 accidents du travail (hors accident de trajet) sont recensés. Ce qui représente un Equivalent Temps Plein (ETP) de l'échantillon à 549 875 et un nombre d'AT pour 100 ETP de 4,2. Les AT les plus fréquents pour les établissements déclarent la cause sont la chute de plein pied à 78,4% suivi des efforts liés à la manutention de malades à 74,8%. Enfin les métiers les plus touchés sont les AS à 96,6% suivi des IDE à 89,2% et des Agents des Services Hospitaliers (ASH) à 74%.

Figure 1 : Accidents du travail recensés dans la FPH en 2015

Figure 2 : Cause d'accidents du travail les plus fréquentes dans la FPH en 2015

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Figure 3 : Métiers les plus touchés par les accidents du travail dans la FPH en 2015

En 2016, selon l'organisation du temps de travail, 71% des agents disent travailler le samedi, 66% le dimanche, 56% le soir et 54% sur des horaires du matin.

En 2015, on constate le personnel non médical beaucoup plus absent que le personnel médical. Figure 4 : Nombre moyens de jours d'absences par agent et par motif dans la FPH en

2015

Ces constats amènent à penser qu'un mal-être est présent, les conditions de travail sont dégradées, le secteur d'activité du soin n'est pas simple puisqu'il est associé à des rythmes de travail changeant de par ces horaires notamment.

Au niveau du financement on constate une augmentation des fond collectés par l'ANFH avec des budgets plus conséquents attribué au plan de formation des établissements

Figure 5 : Evolution des fonds collectés par l'ANFH par type de formation

La catégorie C la plus représentative en EHPAD reste linéaire pour ce qui concerne les départs en formation, en revanche la catégorie intermédiaire en sept ans est deux fois moins formée et la catégorie composée de cadre et direction se forment de plus en plus.

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Figure 6 : Répartition des départs en formation dans le cadre des plans de formations
par catégories hiérarchique

Les évolutions de la Fonction Publique conduisent à une plus grande instabilité d'emploi dans un contexte de conflictualité élevée de leurs relations avec les usagers. Le programme de réforme de l'état « Action publique 2022 » conduit à repenser le modèle de l'action publique en intégrant la révolution numérique en cours. Les agents vont être confrontés à la fois à la mobilité géographique, à l'extension des compétences voir à un changement de parcours professionnel. Tous les agents publics sont concernés notamment l'hospitaliers et tous les métiers sont impactés.

Le programme « Action Publique 2022 », lancé par le Gouvernement le 13 octobre 2017 a pour objectif d'améliorer la qualité des services publics, d'offrir un environnement de travail modernisé aux fonctionnaires et de maîtriser les dépenses publiques en optimisant les moyens pour accélérer la transformation de l'administration.

En France, l'âge moyen d'entrée des personnes âgées dépendantes dans les structures étaient de 86 ans en 2012.

I.2 LA GOUVERNANCE

Au niveau macro gouvernance, les directeurs d'EHPAD sont nommés par l'Agence Régionale de Santé (ARS) après avis du Conseil d'Administration qui remonte ensuite au centre à Paris. Les directeurs d'EHPAD ont alors pour supérieur hiérarchique l'Agence Régionale de Santé. Ils dépendent également des directives du département.

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L'Agence régionale de santé a pour mission de mettre en place la politique de santé dans la région. Elle est compétente sur le champ de la santé dans sa globalité, de la prévention aux soins, à l'accompagnement médico-social. Son organisation s'appuie sur un projet de santé élaboré en concertation avec l'ensemble des professionnels et des usagers, dans un souci d'efficacité et de transparence. En annexe 1 vous trouverez l'organigramme de l'ARS. L'entretien professionnelle en faveur des directeurs d'établissements est mené par l'ARS incluant des cotations et négociations possibles. L'ARS recrute le DE, intervient au niveau des clusters, rencontre les maires et partage de nombreuses informations sur le COVID 19 en guise de prévention.

Le conseil départemental, en annexe 2 vous retrouverez son organigramme. Vis-à-vis des DE, il agit sur l'orientation des appels à projets et porte un regard financeur sur les budgets. Le conseil Mayennais apporte des informations sur les données à fournir pour le Contrat Pluriannuel d'Objectifs et de Moyens (C'POM), des informations sur les changements de tarifications... Le conseil départemental de la Mayenne investit 10 millions d'euros jusqu'en 2021. En effet « Mieux prendre soin de nos aînés », correspond à l'objectif du plan d'accompagnement des seniors voté en 2019. Ce plan "Bien-vivre May'aînés" a été présenté par le département aux directeurs d'EHPAD, de résidences pour seniors, etc. Il doit faire face à l'urgence. En 2040, dans le département 53, un habitant sur six aura plus de 75 ans. La population passera de 11% en 2019 à 16% en 2040, selon l'Insee. Ce plan prévoit par exemple une revalorisation de l'allocation personnalisée d'autonomie. Il engage aussi des aides financières pour les EHPAD, à la fois pour effectuer des travaux mais aussi pour acheter du matériel, comme des rails de transfert pour aider au lever et coucher des résidents. Le plan May'aînés 2019-2021 propose douze mesures départementales dont l'action 12 qui correspondant à la promotion des métiers et innovation. Elle a pour objectif de valoriser les métiers et décloisonner les secteurs d'activité. Trois sous actions se déclinent de l'action 12 : accompagner le déploiement des infirmiers, mettre en place des actions de communication en partenariat avec les acteurs (exemple semaine de l'emploi EHPAD/SSIAD) et développer un groupement d'employeur. Un tout nouveau concept médical à visée analgésique est expérimenté sur l'année 2020 dans sept EHPAD du département. Cette solution développée par une société Lavalloise propose aux professionnels de santé une alternative pour gérer l'anxiété et la douleur physique des patients grâce à un casque de réalité virtuelle proposant plusieurs univers d'immersion. On parle alors de « digicament ». Le département a pour ambition d'accompagner la montée en compétences numérique des Mayennais, avec l'exigence de prendre en compte tous les citoyens et par conséquent de faire de l'inclusion numérique un

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devoir. En 2021, la Mayenne sera le premier département en France à proposer un territoire 100% fibre optique, gage d'attractivité et de compétitivité. La crise du coronavirus a permis la réalisation de projets en réflexion depuis parfois des années. Il y a eu un changement de perception des EHPAD par les habitants. Entre les groupes sur les réseaux sociaux et les échanges de photos et vidéos, une véritable chaîne de solidarité s'est tissée, permettant aux personnes de l'extérieur d'entrer dans les EHPAD et découvrir le travail extraordinaire des personnels et leur engagement quotidien. Il y a eu commande de 225 000 masques destinés aux personnels du secteur social. Le département a lancé la fabrication de 305 000 masques en tissu lavable et réutilisable et a procédé à la distribution à l'ensemble de la population. Un fond a valorisé la mobilisation de 3000 personnes soignantes et non soignantes qui ont accompagné les personnes vulnérables. 660 000 € ont été consacré à l'achat de masques et EPI pour les établissements et services qui accueillent des personnes vulnérables.

I.3 PRESENTATION DES ETABLISSEMENTS

Avant tout L'EHPAD (Etablissement d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes) est un établissement médico - social pour personnes âgées, retraités, autrement appelés maisons de retraites. Ces EHPAD peuvent accueillir des personnes plus ou moins dépendantes, selon les cas, et les maladies dont ces personnes sont atteintes. Ils peuvent être publics, privés associatif ou privés lucratif. Leur création est soumise à une procédure d'autorisation préalable accordée par le Président du Conseil général et du Directeur Général de l'ARS. Les EHPAD doivent être autorisés à dispenser des soins aux assurés sociaux et doivent signer avec l'État et le Conseil général une convention tripartite pluriannuelle, pour une durée de cinq ans. La convention définit les objectifs de qualité de la prise en charge des résidents en termes de qualité de soins apportés, et les moyens financiers de fonctionnement. Les soins dispensés en EHPAD sont avant tout des soins d'hygiène, de confort et de prévention. Le personnel aide les personnes âgées à faire leur toilette, s'habiller, se nourrir, se déplacer... Il note d'éventuelles modifications de leur état de santé et prévient les troubles les plus fréquents en engageant des mesures appropriées. Chaque EHPAD peut compter au moins un médecin référent souvent un gériatre. Les EHPAD accompagnent les résidents dans les gestes courants tout en préservant au maximum l'autonomie et les capacités restantes des personnes âgées. Les soins courants sont complétés par des soins techniques permettant de prendre en charge les pathologies propres à chaque résident (rhumatismes, diabète, incontinence, dénutrition...). Les soins techniques les plus fréquents comprennent la distribution des médicaments, les injections, les pansements, les

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perfusions... Les différents métiers en EHPAD hors soignant que l'on peut retrouver sont : Directeur d'Etablissement (DE), Infirmier Diplômé d'Etat Coordinateur (IDEC), coiffeur, cuisinier, kinésithérapeute, diététicien, animateur, psychologue, aide cuisine, ergothérapeute, agent d'entretien et de lingerie, agent de maintenance, adjoint des cadres hospitaliers, adjoint de direction et cadre de santé. Tous les EHPAD ne sont pas impactés de la même manière au problématique de recrutement et tous n'ont pas la même stratégie de résolution de problème. On ne trouve pas d'agent d'accueil, de qualiticien, d'informaticien ou quasiment pas d'ARH mais certaines compétences sont exercées par d'autres intitulés de poste.

L'EHPAD Résidence Ambroise Paré à Cossé le Vivien et l'EHPAD Résidence Victoire Brielle sont gérés par Mme Aude BOUVIER directrice de Cossé le Vivien et directrice par intérim de Méral. Elle est également ma tutrice professionnelle sur cette année de Master.

Le territoire du pays de Craon s'inscrit dans une dynamique inter-établissements forte. Cette volonté de travailler collectivement se matérialise par la création d'un Groupement de Coopération Social et Médico-Social (GCSMS) qui rassemble 6 EHPAD : Ballots - St Saturnin - Saint Aignan sur Roë - Cossé le Vivien - Méral, l'Hôpital de Proximité du Sud Ouest Mayennais, et un SSIAD.

Ces structures s'unissent afin de promouvoir des valeurs communes, elles ont à coeur de toujours placer l'usager au centre des préoccupations de chacun. Les actes de l'accompagnement quotidien doivent être accomplis dans un souci de bientraitance, de respect de la dignité de la personne qui doit rester acteur de sa prise en charge.

[Il appartient à l'EHPAD d'apporter une réponse globale (prise en compte de l'ensemble des besoins de la personne) et individualisée (personnalisation de l'accompagnement). Dans ce but, l'établissement est en attente de ces collaborateurs de :

· Souplesse et adaptabilité pour répondre aux habitudes de vie et aux souhaits des usagers,

· Empathie parce que le métier est de « prendre soin »,

· Disponibilité pour répondre aux exigences de continuité de la prise en charge,

· Ouverture d'esprit pour rester à l'écoute des propositions de l'équipe,

· Capacité à interroger les pratiques pour s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue de la qualité,

· Esprit d'équipe pour une bonne coordination entre l'ensemble des professionnels.]¹ L'EHPAD de Cossé le Vivien possède par jour et par secteur (cinq) : deux AMP, deux Infirmiers Diplômé d'Etat (IDE), quinze AS ou ASH pour le personnel soignant sans inclure

¹ Extrait du livret d'accueil de l'EHPAD de Cossé le Vivien

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l'équipe de nuit. L'équipe soignante de Méral quant à elle est composé de quatre secteurs intègrant deux IDE, seize AS ou ASH faisant fonction et deux AMP.

Vous trouverez ci-dessous l'offre existante de ces EHPAD ainsi que le SWOT associé.

Figure 7 : Offre existante des EHPAD de Cossé le Vivien et Méral

Figure 8 : SWOT des EHPAD de Cossé le Vivien et Méral

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J'ajouterais au SWOT² en opportunité interne qu'il y a des professionnels de qualité. En menaces internes que les plages horaires avec les coupes le weekend ne sont pas attractives et que les résidents manquent de place pour déambuler. En opportunités externes, on pourrait inscrire les différents partenariats et subventions et enfin en menaces externes la concurrence et des moyens financiers limités, dépendant de la FPH.

L'EHPAD Résidence La Providence à Meslay du Maine est géré Mr Pascal DAUBERT directeur par intérim depuis mars 2020. L'établissement dispose du statut public. Un conseil d'administration décide des orientations générales. Les locaux totalement rénovés et restructurés, permettent un accueil, moderne et confortable. « La Providence » agrée pour quatre-vingt résidents, est habilitée à recevoir en plus trois résidents à titre temporaire. Dans son fonctionnement interne un organe d'information se réunit trois fois par an minimum : il s'agit du Conseil de la Vie Social. Il est composé de résidents, de représentants des résidents, de membres du personnel et de l'organisme gestionnaire de la structure. Les valeurs de l'établissement³ sont la dignité de la personne : exister en tant qu'être humain et être considéré comme un individu à part entière ; le respect .
· se reconnaître et respecter chacun, résidents, familles et soignants ; la citoyenneté .
· préserver les droits fondamentaux des personnes .
· équité, solidarité et fraternité ; la responsabilité .
· conserver le droit au choix et permettre le maintien des prérogatives tout en assumant ses devoirs. Le personnel est composé de soixante-quinze personnes dont quarante-cinq soignants incluant trois secteurs et l'équipe de nuit. L'organigramme de cet EHPAD avant mars 2020 est hiérarchique de forme pyramidale avec le DE au sommet et ceux détenant moins de responsabilités, en dessous. Les membres communiquent avec leur subordonnée hiérarchique.

L'EHPAD Résidence Docteur Géhère Lamotte à St Denis d'Anjou est géré par Mr Hugo BARIL. Cet établissement est situé au coeur d'une commune médiévale du département de la Mayenne puisqu'elle est répertoriée petite cité de caractère profitant de la douceur angevine. L'équipe pluridisciplinaire est composée d'environ vingt personnes : un médecin coordonnateur, aides-soignantes, agents de services hospitaliers qualifiés, infirmière coordinatrice, infirmières et aides-médico-psychologiques. La capacité d'hébergement de l'EHPAD est de quatre-vingt une places.

L'EHPAD Résidence Le Vollier à Bouère est géré Mr Pascal DAUBERT. L'établissement est composé de cinquante personnes au quotidien. L'établissement d'une capacité d'accueil de soixante lits est situé à proximité des EHPAD de Meslay du Maine et Saint Denis

² L'offre et le SWOT des EHPAD de Cossé le Vivien et Méral réalisé par Mme Bouvier

³ Extraites du site internet de l'EHPAD

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d'Anjou avec lesquels une collaboration ancienne et durable est engagée. L'EHPAD est aussi à proximité des villes de Sablé sur Sarthe et Château Gontier. Les valeurs défendues sont : le respect de la dignité, de la vie privée, de l'intimité, l'intégrité et la sécurité.

L'EHPAD Résidence La Varenne d'Ambrières les Vallées est géré par Mr Emmanuel DESIRE DIT GOSSET depuis mars 2020. L'établissement accueille quatre-vingt-dix places d'hébergement et est habilité à accueillir des bénéficiaires de l'aide sociale. Le budget hébergement et dépendance dépendent de la politique départementale alors que le budget soin de la politique régionale et nationale. Le personnel est supérieur à quatre-vingt personnes incluant vingt-deux AS et onze ASH en ETP. Je vous propose d'identifier son organigramme en annexe 3.

L'EHPAD Résidence La Charmille à Chantrigné est géré par Mr Emmanuel DESIRE DIT GOSSET depuis mars 2020. Cet EHPAD public du CCAS est installé en milieu rural, dans un tout petit village au nord du département. Son bâtiment de deux niveaux, réhabilité en 1984 n'est pas aux normes. Ses chambres sont individuelles, spacieuses (vingt-six mètres carré) mais aucune n'est équipée de douche privative. L'équipe de soins est faible. Si aucune animatrice ne fait partie de l'effectif, des activités variées sont proposées régulièrement. Peu de sorties, mais un voyage par an pour les résidents est organisé. La restauration est réalisée sur place de façon traditionnelle. L'ambiance est sympathique et familiale, tout comme l'accueil. Le délai d'entrée est court, le tarif est raisonnable et les prestations modestes. Il a une capacité d'accueil de vingt-six places. L'effectif total du personnel est composé de vingt-deux personnes.

L'EHPAD La Colmont à Oisseau est géré par le directeur Mr DESIRE DIT GOSSET depuis mars 2020. L'EHPAD ne fournit pas d'unité Alzheimer. La résidence est habilitée à l'APL, l'aide sociale et propose des hébergements permanents mais aucun hébergement temporaire, aucun accueil de jour ni de nuit n'est mis à disposition. L'établissement gère la restauration directement, les résidents peuvent profiter de leur famille lors des repas. La maison de retraite est composée de trente-cinq chambres simples (environ vingt-un mètre carré). Le personnel soignant inclus huit AS jour, trois AS nuit, une IDE, une AMP et trois CDD.

Les Services de Soins Infirmiers A Domicile (SSIAD) assurent, sur prescription médicale, aux personnes âgées et malades ou dépendantes, aux personnes adultes de moins de soixante ans présentant un handicap et aux personnes de moins de soixante ans atteints de maladies, des prestations de soins. L'équipe du SSIAD du Bocage Mayennais composée de quinze personnes (AS, IDEC et comptable) se situe à quinze minutes de la ville de Mayenne.

Pour porter un regard sur le paysage social, ci-après vous trouverez une cartographie des forces et faiblesses des partenaires sociaux d'un des EHPAD.

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Tableau 2 : Force et faiblesse du paysage social

Partenaires sociaux		CTE (Comité Technique d'Etablissement) correspond aux instances représentatives des fonctionnaires dans la FPH avec rôle consultatif sur les incidents, le fonctionnement et l'organisation.
Les syndicats FO et CFDT balayent tous les sujets mais le plus souvent les horaires de travail et la pénibilité sont les plus sensibles (majoritairement représenté par la FO).		Forces EHPAD
Matériels et activités :
Terrain extérieur, parc, chapelle, animaux, terrain de pétanque...
Humains :
Familles très attachées à leurs parents, les professionnels surinvestis, intervention externe réussi (exemple : mîmes...)
Quotidien : Restauration fait maison		Irritants
Retour agent : Bâtiment non propre, vétuste, des fonds

Vous trouverez ci-après un exemple de CANVAS avec une tendance globale des EHPAD reflétant une situation économique assez tendue, la maîtrise des coûts est souvent de ce faite un objectif prioritaire. Une problématique de beaucoup d'établissements hospitaliers est la situation critique qui entraine une focalisation sur le maintien de l'équilibre budgétaire.

Tableau 3 : CANVAS EHPAD

Partenaire clés	Activité clé	Propositions de valeurs	Relation avec les		Segment client	- ARS
Hébergement pour	- Soin personnalisé avec	hébergés	- Séniors		- Département
personnes âgées	accompagnement	- Adaptabilité pour	isolés		- GCSMS
dépendantes	jusqu'à la fin de vie par	chaque résidents	- Famille		- Directeur des
	des professionnels	(sur-mesure)	séniors		autres EHPAD
	- Activités proposées	- Etablissement			- Stagiaire, bénévole qui
	- Suivi auprès des familles et/ou aidant	publique avec coût attractif et			accompagne le
	- Santé/proximité/sécurité	modéré

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personnel

Ressources clés	- Prévention	Canaux		soignant
- Personnel	déshydratation et des	- Site Web		- FHF
soignant	chutes	- Association		- ANFH
- Matériel	- Alerter l'entourage sur	- Ecoles		- Réseau emploi
ergonomique	la santé, sécurité et	- Pharmacie		- MEDICOOP
(porte	proximité	- Boutique de		- Ecoles de
malade...)		matériel médical		soignants
- Association		- Accueil en direct		- Communauté de
- Intérim		des familles		commune...
- Subvention		(espace dédié)...
ARS				Structure de coûts
Flux de revenus			- Hébergement-Soin-Dépendance
- Loyer mensuel des résidents			- Charges variables (soin palliatif, coût de remplacement lié au turnover...)
- Aide diverses...

Aux vues du nombre d'EHPAD en Mayenne il y a beaucoup de concurrence en termes de recrutement. Cela est aussi lié au fait qu'il y a des hôpitaux à proximité sur la ville de Mayenne, Laval et Château-Gontier pouvant alors proposer des conditions de travail différentes ou des politiques de rémunération pouvant être plus attractives qu'en EHPAD générant de la rétention de personnel soignant AS et IDE.

I.4 LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES RH

Sur vingt-six EHPAD en Mayenne dix-neuf EHPAD publique autonome s'intitulant Part'Age ont choisi de créer le GCSMS May'Age 53 en décembre 2019. Le secteur médico-social connait des évolutions importantes qui obligent les établissements à moderniser leurs modes d'accompagnement et de gestion, et cela dans un contexte de contrainte financière. Il est donc apparu indispensable un regroupement pour optimiser les moyens humains et matériels tout en garantissant une qualité de service aux bénéficiaires. Le GCSMS souhaite jouer un rôle dans la réalisation des actions portée sur le territoire, en proposant une stratégie de groupe public. « Il a pour objectif de donner un cadre juridique aux coopérations informelles, élargir les partenariats existants pour améliorer le parcours de santé des aînés, construire un dialogue

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avec le Groupement Hospitalier de Territoire du département et du Haut Anjou »⁴. La mutualisation de moyens des membres satisfait ses objectifs dans le domaine de l'intervention commune de personnel, le prêt et mis à disposition de matériel, la possibilité d'achats dans le cadre de groupement de commandes, le partage de pratique professionnelle... Le capital est constitué de cent euros par EHPAD. Le groupement au statut d'employeur ne donne pas lieu à la réalisation et au partage de bénéfices. Un rapport d'activité est transmis aux autorités qui valide la convention constitutive. Le directeur des EHPAD du Nord Mayenne est l'administrateur général de la convention.

L'EHPAD de Méral est en projet de fermeture avec une mutualisation sur Cossé le Vivien. Des craintes se font ressentir par les agents notamment lors de grèves en octobre 2019 (presque deux cent manifestants). En effet, un projet de fusion des deux EHPAD Cossé - Méral est en cours. Une première manifestation avait eu lieu en 2014 pour les mêmes raisons car le dossier a sept ans. Les salariés craignent qu'avec une éventuelle privatisation, les conditions de travail ne se dégradent, les cadences augmentent, le nombre de postes diminue, ce qui dégraderait la qualité de soin. Le président du département a répondu avoir versé 2,5 millions d'euros pour permettre aux personnels d'effectuer leurs missions dans de meilleurs conditions. Le projet de fusion intéresserait la Mutualité française, un établissement qui n'a pas les mêmes objectifs de rentabilité que le privé capitalisme. Les agents ont également craint que le prix pour les résidents augmente. Le projet de fusion est co-financé par le conseil d'administration et l'ARS.⁵ Les deux EHPAD compte actuellement cent quarante-quatre lits (soixante-dix-huit à Cossé et soixante-six à Méral) et le projet de regroupement serait axé sur cent dix lits sur un seul site : Cossé le Vivien. L'avenir est incertain et le climat n'est donc pas propice pour l'arrivée de changement supplémentaire. Pour le moment aucune action n'a été mis en place. Sur Cossé le Vivien l'orientation actuelle est la refonte des fiches de tâches et fiche de postes.

Pendant le confinement à Cossé le Vivien, une société voisine de l'EHPAD a fait don d'EPI (surblouses, charlottes, sur chaussures), une solidarité de proximité a été facilitée par la mobilisation de la municipalité.

Les projets 2020 de l'EHPAD de Bouère mené par une vision sociologique sont marquée par deux projets d'investissement majeurs. Le premier, de 90 000 €, prévient des TMS avec des équipements divers permettant de limiter l'effort et les risques chez les soignants tout en augmentant le confort et la sécurité chez les résidents. Ce projet est soutenu par la Carsat à

⁴ Extrait de la convention constitutive du GCSMS des EHPAD MAY'AGE 53 avec administrateur général Mr Désiré Dit Gosset

⁵ Synthèse récapitulative extraite d'un article publié sur actu.fr/pays-de-la-loire/cosse-le-vivien

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hauteur de 40 000 € et par le Département de 30 000 €. Dans la somme total une partie importante est alloué à la formation du personnel tel qu'inclure six membres aux réunions CHSCT et inclure des formations sur la Prévention des Risques lié à l'Activité Physique (PRAP). Ces actions accompagneront le changement. L'objectif est aussi de sensibiliser le personnel au respect de son corp, de déceler les tensions et intervenir en prévention. Investir dans des rails permettrait de passer d'un taux d'absentéisme de 14 à 3% en 10 ans. Cet investissement permettra des retombés à court terme sur l'absentéisme et l'attractivité des métiers. En effet, les candidats potentiel soignant exigent des équipements et une Qualité de Vie au Travail pour accepter l'emploi. Le second projet porte sur la lingerie qui gère le linge de l'EHPAD de Saint-Denis-d'Anjou. Elle va se mettre aux normes et progressivement ne plus sous-traiter une partie du linge. Ce projet va être supporté par l'établissement à hauteur de 40 % pour Bouère et 60 % par Saint-Denis-d'Anjou. L'EHPAD de Bouère a récupéré la gestion de la paie de St Denis d'Anjou avec la présence physique partagé de la gestionnaire de paie sur les deux EHPAD. Un autre chantier attend l'EHPAD, celui de la signature d'un contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens avec l'ARS et le conseil départemental. Il permettra de s'interroger sur les perspectives que souhaite l'établissement au quotidien (approches non médicamenteuses, hypnothérapie, aromathérapie...).

Pendant le confinement lié au CORONAVIRUS l'établissement est passé sur TF1, France 2 et France 3 ou il a été indiqué « le besoin de renfort de personnel impacte sur la question de vie ou de mort car en EHPAD une fois que le virus est rentré la moitié de l'équipe ne peut plus travailler ». De ce faite le personnel soignant a été très mobilisé lors de la crise sanitaire avec le soutien du village. Deux semi-remorques ont servi de chambre pour le personnel. L'idée originale a permis aux soignants de dormir sur place grâce à vingt lits au total pour être au plus près des résidents pendant l'épidémie. Même si aucun résident n'a été atteint, ils ont tous été confinés totalement et ont été touchés par l'attention des soignants. Le personnel était potentiellement porteur du virus et cela a permis de limiter les allers et venues pour protéger les résidents mais aussi les proches. Le DE a tout mis en oeuvre pour accéder à la demande de ses agents. De plus, l'épicier a apporté des paniers surprises au personnel et le boulanger des viennoiseries pour qu'ils gardent le moral. On voit la une vraie solidarité.⁶

[Le bilan social 2019 de l'EHPAD indique que les effectifs autorisés sont fixés à 44 ETP toutes sections confondues. Toutefois on constate que l'effectif moyen de l'année 2018 s'est élevé à 50.6 ETP. Cet écart s'explique par la présence d'un contrat aidé (au lieu de 2 en 2017) mais

⁶ Récapitulatif de la vidéo sur l'EHPAD diffusé sur France 3 le 12/06/20 à 12h35

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surtout la compensation d'un absentéisme encore en augmentation (2 agents de plus reconnus en Accident du Travail ou MP par rapport à 2017). L'absentéisme du personnel permanent s'élève à plus de 1332 jours de 2016 à 2018. Les motifs sont : la maladie ordinaire, maternité et MP/AT pour cette période. Le taux d'absentéisme, rapporté à l'effectif moyen de 50 ETP en 2018 s'élève à 12.76 %, ce taux élevé s'explique par quelques arrêts très longs. Ainsi, six agents en arrêt pour AT ou MP représentait 1424 jours d'arrêts. Ces six agents représentent 60% des jours d'arrêt de l'année. Il convient de noter que deux MP ou AT ont été reconnus avant 2018, ils représentent 1094 jours d'arrêt de l'année sur les 1265. Les arrêts générés en 2018 sont en partie la conséquence de maladies plus anciennes et de leur évolution. Concernant la maladie ordinaire, un agent a connu un arrêt de 281 jours. Avec deux autres personnes ayant eu 56 et 58 jours, cela représente 395 des 668 jours parmi les personnels permanents. Les ETP sont répartis 18,70 en section hébergement, 17,40 en section soin et 9,90 de sections dépendance avec les imputations budgétaires correspondantes. Concernant les CDD le motif uniquement de maladie ordinaire s'élève à 324 jours en 2017 et en MP/AT de 239 jours en 2015. Les fiches métiers de l'EHPAD sont à jour mais les fiches de poste sont incomplètes. Le poids de la charge du personnel sur l'ensemble des charges représentait 73% en 2018 et le nombre d'arrêts maladie à durée significative pèsent lourd/].⁷ L'IDEC est actuellement 50% IDEC et 50% IDE pour palier au divers remplacement ce qui pourrait évoluer en fonction des changements d'orientation politique de la gouvernance des EHPAD.

Les trois EHPAD du Nord Mayenne adhérent à MEDICOOP, une coopérative créée en 2014, composée d'associations à but non lucratif, dédiée au secteur du médico-social et, sanitaire et social et travaillant pour six EHPAD du département. Ce réseau compte désormais plus de trente implantations au niveau National. La structure MEDICCOP souffre des problématiques d'attractivité des métiers du médico-social et s'est engagée dans une démarche de mutualisation coopération. Cette démarche est soutenue par les ARS. L'agence est composée d'un manager et chargée de recrutement mais la structure n'est pas en équilibre financier pour pouvoir se développer. Sur Oisseau, il y a un souhait de mutualisé la psychologue avec les deux autres sites. Il y a également eu l'intégration d'une cadre de santé avec temps partagé en faveur des EHPAD de Chantrigné et Oisseau au 1 juillet 2020 pour une meilleure gestion interne.

L'EHPAD de Meslay du Maine est situé sur l'Etablissement Publique de Coopération Intercommunale de Meslay-Grez (structure administrative française regroupant plusieurs communes afin d'exercer certaines de leurs compétences en commun).

⁷ Bilan social extrait de l'état réalisé des recettes et des dépenses de l'EHPAD par Mr Daubert

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L'EHPAD de Saint Denis d'Anjou a une politique d'externalisation et partage une vision économiste. En 2020, le Full Web est arrivé en cours d'année mais je n'ai pas connaissance du projet d'établissement. Il y a eu mise en place par des prestataires de la gestion du standard téléphonique, le nettoyage des locaux extérieur, l'activité lingerie et certaines tâches administratives. Pour pallier aux difficultés de recrutement de personnel soignant, cet établissement à recours au recrutement de PADHUE (Praticiens à Diplôme Hors Union Européenne) par exemple de médecin Russe pour exercer l'activité d'AS et d'IDE. L'EHPAD dispose de logements de fonction. Il opte davantage pour des choix de CDI plutôt que de titularisation. Il y a eu des cas de COVID 19 du personnel sans gravité mais avec des arrêts de trois semaines et des résidents testés positifs sans que le nombre soit indiqué. La durée de séjour des résidents est de neuf mois alors qu'à Bouère elle est de trois ans.

Les points communs que l'on retrouve dans les neufs établissements sont qu'il n'y a pas de démarche de GPMC de formalisé à ce jour. La difficulté RH majeure reste la problématique des recrutements des métiers en tension.

CHAPITRE II : L'ETUDE THEORIQUE ET EMPIRIQUE DES RH EN EHPAD

II.1 LA PROBLEMATIQUE

Le défi de demain nous concerne tous avec le vieillissement de la population.

Figure 9 : Part de retraités parmi la population de chaque région

En effet, nous pouvons constater que la région Pays de Loire ou nous nous trouvons est représenté par un pourcentage élevé à la limite des zones les plus fortes. D'un point de vue national, on identifie la majorité du pays avec une population de retraité très élevé nous amenant

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à penser que le nombre de résidents en EHPAD va être sur ces prochaines années de plus en plus accrue exprimant de ce fait un besoin croissant de personnel soignant pour y répondre.

La problématique retenue du mémoire est la suivante : « Comment la GPMC peut-elle contribuer à l'optimisation des pratiques de recrutement sur les métiers en tension dans des EHPAD publics implantés sur des territoires ruraux ? » Vis-à-vis de la question de départ, je précise d'EHPAD « public implanté sur des territoires ruraux » pour orienter ma recherche vers les structures pour lesquelles je travaille. Cette problématique répond aux défis de demain par l'anticipation du recrutement de personnel soignant pour pallier aux besoins des personnes âgées dépendantes et elle vise à réduire le turn-over trop présent avec une image souvent dévalorisé de ces métiers. Afin de mettre en évidence la contextualisation de la problématique de ce mémoire, ci-dessous vous trouverez un tableau recensant le nombre d'habitants qui résident dans les villages des EHPAD concernées. Une partie du personnel de ces EHPAD sera interrogé et abordé en chapitre III.

Tableau 4 : Recensement de la population selon les localisations des EHPAD

Localisation des EHPAD		Nombre d'habitants		Saint Denis d'Anjou
1		555	Bouère
1		089	Cossé-le-Vivien
3		057	Méral
1		084	Meslay du Maine
2		882	Oisseau
1		178	Chantrigné
		602	Ambrières les Vallées
2		798	Châteaugiron
9		561

2020

II.1.1 Les métiers en tension

Les métiers en tension recensé en EHPAD sont l'AS et l'IDE. Nous aborderons aussi des postes proches des AS comme les AMP. Nous verrons aussi les ASH.

Le Répertoire des métiers de la FPH a défini l'aide-soignant en gériatrie de la façon suivante : « Réaliser, dans le cadre du rôle propre de l'infirmier, en collaboration avec lui et sous sa responsabilité, des soins de prévention, de maintien, d'éducation à la santé et relationnels pour préserver ou restaurer la continuité de la vie, le bien-être et l'autonomie de la personne. ». Le métier d'AS est, comme sa dénomination l'indique, un métier d'aide aux soins qui s'exerce

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dans un EHPAD et en collaboration et sous la responsabilité d'un infirmier. Le métier est bien identifié, avec des activités et des compétences spécifiques. L'AS doit savoir identifier les besoins fondamentaux, apprécier l'état de santé d'une personne et maintenir l'autonomie de la personne dans les actes de la vie quotidienne en utilisant les règles et protocoles d'hygiène lors des soins. Il doit utiliser des techniques de manutention et règles de sécurité pour l'installation et la mobilisation des patients. La forte augmentation du nombre de personnes âgées présentant des troubles du comportement exige que les AS aient des notions de psychologie et développent un savoir-faire pour comprendre, dialoguer et être capables de détecter les signaux d'alerte. L'AS est soumis à des horaires changeants et des manipulations de patients.

Historiquement, l'Agent de Service Hospitalier (ASH) relève de la fonction hôtellerie et l'aide-soignant de la filière des soins. Dans certaines situations, ils ont pu partager des tâches. La mission principale des ASH est de mettre en oeuvre des prestations de restauration et d'assurer l'entretien des chambres des résidents afin de garantir le confort des personnes âgées. Bien souvent les ASH avec expérience exerce le métier d'AS. En binôme, on montre aux débutants comment exercer. Bien qu'un diplôme soit exigé la réalité de manque de personnel soignant amène à ce que les ASH réalise des tâches d'AS en autonomie.

On voit également émerger le métier d'Aide Médico-Psychologique (AMP). Son rôle est de s'occuper des résidents malades, communiquer avec les patients et leur entourage dans le cadre d'une relation d'aide, d'utiliser des techniques et les protocoles d'entretien des locaux et du matériel dans le cadre de la prévention des infections nosocomiales, rechercher, traiter et transmettre les informations pour assurer la continuité des soins, organiser son travail au sein d'une équipe interprofessionnelle, discerner le caractère urgent d'une situation de soins pour alerter et transmettre son savoir professionnel aux stagiaires et aux nouveaux agents.

L'infirmier diplômé d'état (IDE) a des missions à la fois de soins (préparation et distribution des médicaments, assurer les soins...) et de surveillance (respect des règles d'hygiènes, qualité des soins donnés, évaluer l'état de santé du patient...). Il va aussi avoir une fonction relationnelle (créer un climat de confiance avec les patients et leur famille, l'accueil des nouveaux résidents et l'accompagnement en fin de vie).

Ces métiers représentent une réelle problématique de recrutement en EHPAD.

II.2 LES CADRES THEORIQUES

II.2.1 Revue de littérature et émergence des lectures

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Ma recherche bibliographique s'est orientée d'ouvrages, articles et vidéos scientifiques dans un premier temps généraliste.

L'ouvrage « Muter ou périr face à l'ubérisation du monde » (Marquet et Rencker, 2016) fait prendre conscience que nous sommes à l'ère d'une révolution qui malmène l'économie mondiale et bouleverse le fonctionnement des établissements avec des organisations différentes, un besoin d'innovation, une digitalisation des relations et une gestion de big data. Ce livre propose des solutions pour réinventer l'entreprise. Il identifie la mouvance mondiale dans laquelle nous nous trouvons. Le livre « Se protéger contre le burn out » (Rens, 2017) rappel que toutes générations et secteurs d'activités sont touchés par l'épuisement. Le livre répond à comment arrêter de s'épuiser dans une société de surinformation, hypercompétitivité avec un contexte de crise mondial ? La performance interdit le lâcher prise et conduit à une forme d'épuisement physique et psychique qui, si détectée trop tard, peut avoir de graves répercussions sur les individus fragilisés. À travers des témoignages et conseils, ce livre donne des solutions pour repérer et prévenir le burn-out et s'inscrit dans le contexte de RPS, TMS et MP très présent en EHPAD. Pour une mise en perspective avec les EHPAD vous trouverez ci-dessous les lésions occasionnées par les accident du travail.

Figure 10 : Lésions occasionnées par les accidents du travail en EHPAD

L'ouvrage « Transformation RH et digital » (Storhaye, 2016) aborde l'autonomie dans le travail ce qui est en adéquation avec la création de mon poste. Le livre est décrit avec une prise de hauteur et aborde l'expérience utilisateur (utile pour se positionner par exemple sur un logiciel de remplacement soignant) et la maîtrise de l'information (ce qui est difficile dans mon contexte étant en appui à neuf établissements distincts). On parle de culture digitale qui tend à

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devenir une norme. Ce livre enrichi d'exemples, informe qu'au niveau du recrutement il ne suffit plus de déposer des annonces sur LinkedIn ou Twitter mais d'inclure aussi de nouvelle forme comme les jobtrucks ou les applications mobiles, Facebook... Et que contribuer au rôle du digital permet de tirer les conséquences d'évolution des métiers et compétences. Le livre « Développement impersonnel » (De Funès, 2019) critique deux autres livres que j'ai lus il y a quelques années « Cessez d'être gentil, soyez vrai » et « Les cinq blessures qui empêchent d'être soi-même » en indiquant que les conseils prodigués dans ces livres ne tiennent pas la route car ils ne prennent pas en compte tous les composants. Ce livre indique qu'on se découvre mieux soi-même à travers l'autre qu'en cherchant des réponses seules. L'ouvrage « Le grand livre du droit du travail » (Miné, 2018) permet d'obtenir des informations à jour. J'ai identifié des parties et chapitres tels que la Santé et sécurité au travail », les relations collectives de travail « CHSCT », le « CSE » qui sera mis en place prochainement en 2022 dans les EHPAD et le « Droit de grève ». La FPH, lors de contentieux, passe par le tribunal administratif, la cour administrative d'appel et le conseil d'Etat section du contentieux. L'article « La GPEEC dans les universités françaises : quels enjeux pour la valeur publique ? » (Gestion du management public, selon Brillet et Sauviat, 2013) m'a permis de découvrir une approche d'expert à la fois sur la GPEEC à travers la méthodologie qu'ils emploient et les enjeux des établissements publiques en général.

Dans un second temps, ma lecture s'est spécialisée vers la thématique du mémoire s'illustrant par l'article « L'alchimie des compétences » (revue française de gestion de Durand, 2006) s'appuyant d'exemples et rappelant l'importance de l'intérêt à tenir compte de l'historique en matière de compétences. Les auteurs de référence l'expriment à travers des processus de management, la structure organisationnelle, la décision stratégique et l'identité. Il nous informe que la connaissance ne peut être transmise et reconnue que dans l'interaction, que l'enjeu de la compétence reste la performance de l'entreprise, qu'il y a une prise en compte des savoir-faire individuel et collectif. Ils abordent l'apprentissage par l'apprendre et le fait de devoir se désapprendre d'informations obsolètes afin de libérer de l'espace pour la connaissance. Les difficultés rencontrées par les services publiques dans leur effort d'adaptation aux nouvelles conditions de concurrence générées par la dérèglementation en offrent un bon exemple. Il y a aussi « l'apprentissage par le faire » faisant appel aux dimensions sensorielles de l'action et interdépendante avec « l'apprentissage par l'apprendre ». La revue parle également de l'angle d'expertise. L'alchimie des compétences correspond aux déploiements coordonnés des actifs, et ressources (équipements, bâtiments, logiciel, produits...). Il est plus difficile pour un établissement de construire de nouvelles compétences que de maîtriser des

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actifs et ressources. Ensuite, la revue aborde la construction d'un référentiel de compétences selon trois dimensions : les attitudes, la capacité d'un individu, et l'accomplissement « du quoi ». Il est remi en cause le fait que certaine formation sont trop empiriques et seront vite obsolètes car peu d'effort sont consacré aux attitudes.

En complément de cette lecture, j'ajouterais pour illustrer le processus de la construction de la compétence le schéma ci-dessous selon Kolb, 1984 abordé lors de cette année de formation.

Figure 11 - Construction de la compétence

On peut en déduire que l'analyse des pratiques professionnelles nous démontre la nécessité de s'auto-évaluer régulièrement.

Les chapitres identifiés des tomes sur « L'Etude prospective des métiers sensibles de la FPH » informent en détail les métiers AS et IDE et leur évolution démographique. L'article « De la prospective à la GPMC dans la FPH : enjeux et perspectives » (Cairn, Noguera et Lartigau, 2009) indique que le secteur de la santé connait depuis quelques années de grands bouleversements : progrès des techniques médicales, développement de la demande en soin, restructuration de l'offre de soins, réorganisation du système de santé et des modes de prises en charge... De plus, la démographie de la population française et son impact, à moyen terme, sur les conditions de prise en charge des patients, se conjugue avec la « révolution » technologique et numérique et les changements notables dans les attentes des usagers vis-à-vis du système de santé. La GPMC est un outil de GRH et d'aide à la décision. Dans un contexte d'adaptation et de modernisation des établissements de santé, la lisibilité des conséquences concrètes sur les principaux acteurs, est déterminante. L'auteur nous explique quel management et quelle GRH mettre en place dans ce nouveau contexte, comment faire évoluer les pratiques de GRH (gestion des carrières, évaluation des RE, rémunération...) qui sont encore dans une gestion administrative, comment dépasser la vision purement statutaire, fondée sur les corps et les

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grades et introduire la notion de métier dans la FPH. S'ajoute aux défis des restrictions budgétaires et le vieillissement continu de la population (avec la demande de soins qui en découle), les départs en retraite selon l'Observatoire National des Emplois et des Métiers de la FPH. L'ONEMFPH s'est vu assigner quatre missions principales :

· Suivre l'évolution des emplois dans la FPH

· Contribuer au développement d'une stratégie de gestion prévisionnelle et prospective et proposer des actions prioritaires

· Apprécier l'évolution des métiers, des fonctions et des qualifications

· Recenser les métiers nouveaux et leurs caractéristiques

« Seule la GPMC peut répondre aux enjeux de professionnalisation des métiers du secteur de la santé ». Il faut diminuer l'incertitude et maitriser le devenir des activités. Le management des RH est lié au mode et au système de gouvernance sanitaire qui délimite les marges de manoeuvres possibles des managers hospitaliers. Il est judicieux d'appréhender les possibles innovations organisationnelles, les nouveaux comportements au travail afin d'anticiper les métiers en transformation et anticiper les obligations pour préserver ses emplois. Jardillier (1972) définit la gestion prévisionnelle comme la « capacité à prévoir les affectations du personnel en fonction des aspirations individuelles et des besoins de l'entreprise ».

Une démarche prospective en GRH consiste selon l'auteur à :

· Anticiper les départs à la retraite, montrer les zones de fragilité et modéliser la déformation de l'organisation (parité, emplois, goulets d'étranglement),

· Mettre en perspective des évolutions des effectifs de l'organisation (analyse de la pyramide des âges),

· Identifier les métiers en tensions et les nouveaux métiers.

La fonction RH doit être capable de donner des repères permettant aux agents de mieux prévoir leur propre gestion des carrières. Le but est de les renseigner des mutations réalisées dans un secteur, un métier, une activité. La GPMC ne s'inscrit pas dans une logique déterministe mais au contraire dans la possibilité d'imaginer les évolutions possibles d'un métier. Elle repose sur une méthodologie active se basant sur la participation des personnes qui exercent le ou les métiers analysés. Elle permet aussi une identification au métier (revalorisation du métier). L'évolution démographique entraîne l'augmentation sensible du nombre de seniors et en particulier dépendantes, qui ont une incidence majeure sur différentes évolutions (demande des usagers, e-santé, recherche générale d'efficience dans l'offre de soins, fonctions support technique : les SI et de gestion, exigences règlementaires et normatives au niveau de la gestion

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des risques, formation professionnelle, l'organisation interne et du management : repérer les emplois menacés). La notion de métier n'est pas identifiée dans le statut de la fonction publique, dont celui-ci ne reconnait que les grades⁸. Aucune remise en question du statut n'est à attendre des autorités ; il faut donc concilier gestion statutaire et GPMC, ce qui reste délicat.

Les centres de formation préparent les personnes à passer un concours mais pas vraiment pour le travail à faire. La difficulté tient au secteur de la santé lui-même, qui a la particularité de faire appel à des professionnels titulaires de diplômes spécifiquement dédies au métier à accomplir IDE et AS. On les appelle « professions règlementées ». Si les cadres de santé ou IDEC ne sont pas suffisamment sensibilisés à la démarche GPMC avec une communication limitée, une majorité d'entre eux risquent de ne pas percevoir les enjeux stratégiques de la GPMC.

Comme le précise Rousseau (1993), « le processus d'intégration d'une gestion des compétences et de la mobilité professionnelle pose la question fondamentale de la mobilisation des salariés en vue d'investissements immatériels que les responsables ne peuvent vraiment réaliser sans une volonté de tous les acteurs de l'entreprise ».

Afin de développer un management quotidien et partagé de la GPMC, l'encadrement doit être en veille permanente sur ses compétences et les besoins de formation individuels et collectifs de son service.

Selon un autre auteur identifié sur Cairn Info, pour définir l'organisation du travail, il faut d'abord distinguer les modèles d'organisation et l'activité organisatrice. La première expression, correspond à un type spécifique de division et de parcellisation du travail, de rythmes de travail, de spécialisation des tâches, d'affectation de celles-ci aux individus, d'usage de compétences techniques et relationnelles, de circuit d'informations et de système de communication, enfin de contrôle des tâches et de réalisation des objectifs. Par « activité organisatrice », cela signifie la manière de penser la parcellisation des tâches, rationaliser ces tâches en optimisant le temps et les méthodes de production (par l'automatisation et l'informatisation), calculer les temps et les allouer aux personnes, faire circuler les informations, s'assurer de la loyauté et de la fidélité des opérateurs, les motiver au travail et faire en sorte qu'ils s'impliquent. Enfin, une organisation du travail est donc la somme de ces décisions d'organisation, sans cesse actualisées. Elle reflète, à un moment donné, l'état des rapports de force et de pouvoir dans une configuration d'acteurs et l'état des perceptions et des représentations de ce que doit être, pour ces acteurs en concurrence, une organisation « efficace

».

⁸ lesquels servent de base de calcul de la rémunération indiciaire

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L'annexe 6 du circulaire Bulletin officiel du ministère du travail, de l'emploi et de la santé sur la GPECT complète l'intérêt de réaliser une démarche GPMC auprès des EHPAD.

La revue de Hubert Landier « Le dialogue social, facteur de performance de l'entreprise » se résume par le risque social qui prend forme de tensions génératrices de conflits et d'une tendance au désengagement du personnel pouvant être peu visible mais extrêmement coûteux. Le dialogue social se justifie ainsi par la nécessité de mieux appréhender et de susciter l'engagement des salariés par une politique sociale fondée sur la reconnaissance de leurs besoins. Avoir un bon dialogue social est source de performance. Si le personnel est bien traité les résidents le seront aussi. Or si on n'agit pas sur le dialogue social on perd en efficience et en efficacité.

La première vidéo « Consolidation des services à la santé en France » (Xerfi Canal) informe que les petites structures vont devoir se consolider ou se faire racheter par de plus gros acteurs. On peut en effet comparer ces propos avec un des EHPAD du 53 en projet de fermeture de site, de fusion avec un autre et d'être repris par la mutualité Française. La seconde vidéo « GPMC à l'hôpital avancées et difficultés » (Xerfi canal, Baret, 2017) indique que la GPMC correspond à des pratiques très éloigné de la FPH. Selon l'ANFH plus de 70% des établissements de moins de 50 agents ont eu des difficultés à mettre en place la GPMC. La dernière vidéo : « Maisons de retraite médicalisées » (Xerfi canal, Alegria, 2017) évoque les conditions de marché qui se sont détériorées par le gel de création d'EHPAD, l'accroissement de la concurrence (résidence sénior, SSAD) et la présence de la dépendance 2.0. Et que face aux leaders ORPEA et KORIAN les plus petites structures doivent se diversifier pour créer de la valeur ajoutée en ayant des pratiques managériales d'excellence. La vidéo « Consolidation des services à la santé en France » m'a amené vers les vidéos « GPMC à l'hôpital avancées et difficultés » et « Maisons de retraite médicalisées » plus en rapport avec la question de départ. Au niveau des convergences chaque lecture ou vidéo aborde le changement qu'il soit démographique, technologique ou juridique et comment l'humain doit composer avec. Les livres « Processus de recrutement » et le chapitre Recruter de « Politiques, métiers et outils des RH » ont pour similitude la partie non-discrimination. Ils viennent également se compléter car le premier aborde en plus le modèle analytique.

L'ensemble de ces explorations théoriques m'ont apporté de nouvelles connaissances à travers des similitudes (la GPMC est un réel outil d'aide au RH) et compléments de point de vue des auteurs et amené, en plus des entretiens exploratoires, à identifier des hypothèses. L'étude théorique a permis de confronter des perceptions et opinions sur le thème et sujet du mémoire.

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II.2.2 GPMC

Nous verrons que la GPMC et le recrutement sont étroitement imbriqués dans des pistes d'amélioration de la GRH en EHPAD. En effet, la GPMC vise à anticiper les besoins de personnel ce qui aura forcément un impact direct sur l'optimisation du recrutement. D'autant plus que différents volets sont abordés lors d'un lancement de projet GPMC tel que l'attractivité qui visera aussi quant à elle une fois développé à promouvoir les établissements et donc attirer davantage de candidats. En effet, selon l'auteur R. PETIT l'image négative des EHPAD est persistante, l'image dégradée renvoie aux peurs de chacun liées à la vieillesse, au handicap et à la dépendance. Même si les EHPAD proposent des actions pour améliorer leur image, ils ne parviennent pas suffisamment à mettre en valeur les métiers et activités auprès des nouveaux professionnels de soin.

Concernant l'attractivité, PETIT (2017) indique qu'il y a de plus en plus de syndromes démentiels et une durée de séjour de seniors dépendant plus courte, ce qui vise à augmenter la pénibilité du travail du personnel avec des charges physiques et psychologiques demandées par les activités de soin. Le secteur de la prise en charge du grand âge et de la perte d'autonomie n'est pas le premier choix des nouveaux diplômés. Et cela se confirme lorsque je les appels il m'arrive à plusieurs reprises d'entendre qu'ils ont une préférence pour l'hôpital. L'auteur informe également que 48% des EHPAD ont des difficultés à recruter des AS et 43% des IDE. Il faut véhiculer une image positive et conserver d'abord le personnel en place en le fidélisant. « L'attractivité se définit comme un ensemble de bénéfices possibles qu'un agent potentiel associe au fait de travailler dans une organisation (Berthon, Ewin, Hah, 2005). » Les caractéristiques de l'emploi (salaire, horaires, conditions de travail, équipement de travail, environnement...) conditionnent l'intérêt porté par un futur agent à l'établissement pour y travailler. Le recrutement est un ensemble d'actions pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper le poste dans l'immédiat ou à l'avenir. Les EHPAD doivent garantir la main d'oeuvre nécessaire de personnel soignant pour assurer son activité. Les sous effectifs associés aux normes réglementaires d'encadrement des seniors sont certainement plus importants que les coûts de recrutement. Des actions de communication doivent être régulièrement conduite pour valoriser l'image des EHPAD. Ainsi que dans la presse sur les réalisations marquantes pour modifier progressivement cette image dégradée aux yeux des futurs professionnels. Des actions ciblées auprès des IFAS et IFSI et des journées métiers dans les collèges pour présenter aux étudiants les métiers sont également pertinentes. Maintenir des rencontres avec des acteurs de l'emploi favorisent des recrutements mieux

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adaptés dans les candidatures qu'ils sont à même de nous transmettre. Les conditions de travail dans les EHPAD et SSIAD sont perçues comme difficiles n'aidant pas à l'attractivité. La qualité de prise en charge des seniors de dégradent et fait regretter à certains le choix du métier de soignant. Cela contribue à une perte d'intérêt au travail avec plus d'activité technique au détriment de temps de présence et d'accompagnement du senior. L'absentéisme est le principal élément perturbateur du fonctionnement des EHPAD et de l'augmentation de la charge de travail.

Maintenant que l'intérêt de l'attractivité a été présenté dans le processus de recrutement, nous allons découvrir ce que la GPMC apporte et comment elle se met en place. En effet, la GPMC interroge le recrutement et l'attractivité mais également la formation, l'intégration, la fidélisation et les outils. Elle amène aussi à s'interroger sur l'organisation du travail, l'accompagnement au changement, la rémunération, les nouvelles technologies, le dialogue social...

Même si la GPMC a des limites opérationnelles lié aux incertitudes des politiques managériales à court terme, elle est un outil pédagogique dont l'efficacité est appréciée selon l'auteur L.BOYER.

La GPMC couvre la partie du recrutement surtout en EHPAD avec les métiers en tension. En effet les métiers soignants sont difficiles à pourvoir pour plusieurs raisons déjà évoqué telles que le secteur géographique, la concurrence, du manque d'étudiants sur le marché... La GPMC va alors pourvoir améliorer ces axes à travers des études et actions décrites ci-après.

L'enjeu dans la FPH est le contexte particulier de l'évolution démographique qui affecte les personnels hospitaliers. Il va donc falloir articuler le recrutement et la GPMC pour permettre d'introduire une nouvelle GRH centrée sur le management des compétences et savoirs.

L'objectif va être de sensibiliser les acteurs en situation de crise lié au manque d'effectif, de mettre en place un plan d'actions et de pérenniser la démarche. Le but est de continuer d'avoir une population médicale de personnel soignant suffisant pour anticiper la population vieillissante nécessaire pour l'évolution économique du département de la Mayenne. La démarche est collective il faut mutualiser, avoir plusieurs partenaires sociaux autour de la table, ajuster entre offres et demandes d'emplois, prendre en compte la pyramide des âges. Il faut demander de doubler les promotions d'AS dans les écoles et être présent dans les réunions communes pour avoir plus de poids politique. Derrière il faut que les moyens suivent pour payer les locaux et enseignement pour avoir plus d'AS au sein des écoles. Le travail collectif va servir individuellement à chaque établissement. Il faut utiliser le réseau pour créer du lien entre personnes du projet, bien connaître les projets des autres et construire une dynamique. Même

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si un partenaire n'est pas présent il faut le tenir informé, relancer pour obtenir du financement, définir la gouvernance, avoir un planning, prévoir des réunions régulières, accepter le droit à l'erreur, prévoir des outils de suivi permettant un reporting pour donner du sens et communiquer tout au long du projet.

Le diagnostic de GPMC nous indique qu'un observatoire des métiers permet d'identifier les métiers sensibles. Les évolutions technologiques ont un impact direct sur la stratégie d'une organisation. Elles ne sont pas les ennemis du travail mais un catalyseur dont il faut se servir. Il faut disposer de la personne adéquate ayant les compétences requises au bon moment, et surtout, sur le bon poste. La GPMC met en oeuvre en ce sens. L'objectif premier est d'anticiper l'évolution des métiers et adapter les compétences aux évolutions technologiques et sociales. Le second objectif est l'accompagnement profond de la formation au bilan de compétences et de mobilité professionnelle. Les métiers IDE et AS en tension représentent beaucoup de risques et sont à minimiser. Il faut alors prévoir des moyens supplémentaires (comme des groupes de travail).

La GPMC est une variante de la GPEC. Il s'agit de mêmes démarches menées à l'appui de référentiels différents selon le Répertoire des Métiers de la FPH. Le terme « métiers-compétences » est utilisé pour désigner une démarche d'appui au management des métiers, emplois et compétences dans la FPH. Ce projet présente un intérêt pour chaque EHPAD.

Il est intéressant de définir les termes suivants utilisés en GPMC qui peuvent se confondre alors qu'ils ont un sens différent. Un métier correspond à un ensemble d'emplois regroupés présentant des points communs en termes d'activités à exercer et de compétences nécessaires pour les occuper. Selon BOYER le concept de « métier individuel » se définit par les compétences, la confiance, l'apprentissage et l'encadrement de proximité. Ce mot est issu du Ministère du Moyen Age et trouve son ancrage dans le fondement du monachisme chrétien avec Benoît de Nurcie. Le métier individuel correspond à une compétence individuelle à dominante technique. Le métier est donc « un ensemble théorique de postes de travail aux activités et compétences identiques ou proches, permettant de passer de l'un à l'autre de manière réciproque dans un délai de 4 à 8 mois ».⁹ Le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois), outil proposé par Pôle Emploi, indique les compétences relatives à chaque métier. Les métiers peuvent être regroupé par famille. Une fonction est ce que doit accomplir une personne dans son travail, son emploi. Une carrière est une voie ou l'on s'engage. Un emploi ou l'emploi type est un dénominateur commun de situations de travail qui

⁹ Observatoire de la fonction publique territoriale, DR 23/1/1992

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factorisent généralement plusieurs postes de travail (exemple emploi d'AS). Un poste de travail correspond à une situation de travail individuelle et localisée (exemple AS en gériatrie, AS de nuit...). Selon BOYER, un poste est un ensemble d'activités délimitées par la division du travail et pouvant recourir à plusieurs fonctions. Il est constitué d'acquis et connaissances utilisés dans le cadre d'une technique dominante susceptible d'évoluer. Une famille professionnelle est un regroupement des différentes situations de travail d'une structure (exemple fonctions d'appui médicale). Les missions expriment le sens du poste ou de l'emploi (exemple diriger une équipe). Les activités quant à elles se réfèrent à ce que fait concrètement son titulaire (exemple animer une réunion de travail, mener des entretiens d'évaluation...). Les tâches sont les différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser correctement chaque activité (exemple définir l'ordre du jour de la réunion...). Une qualification est une description des qualités d'un individu en se basant sur sa formation et son expérience validée. Une classification est une qualité requise par l'emploi et la nature du travail. Elles visent à hiérarchiser les emplois et leur attribuer une valeur et donc une plage de rémunération. Une compétence est une approche complémentaire orienté vers la performance dans l'emploi. Il y a également lieu de faire une différence entre :

· Compétence et aptitude : « la notion d'aptitude renvoie à des différences stables entre

les individus et se situe plutôt du côté de l'inné que de l'acquis. Lorsqu'il est question d'identifier les individus susceptibles de satisfaire aux exigences de postes stables, la notion d'aptitude est tout à fait adaptée. Elle perd de son intérêt lorsque la stabilité des postes est moins assurée » (Amadieu, Cadin, 1996, p. 40)

· Compétence et qualification : la qualification se définit généralement comme une

reconnaissance par l'employeur ou par la revendication du salarié de toutes les qualités, mises en oeuvre dans le travail, qui sont nécessaires à la production comme l'expérience, l'initiative, ... « Elle est traitée comme un rapport social, l'expression d'un rapport de force entre des groupes de salariés, des partenaires sociaux, et des employeurs sur la définition, suite à négociation, de qualités valorisables par un individu dans un poste de travail, dans un processus de production donné » (Courpasson, Livian, 1990, p. 4).

Selon Condomines et Hennequin, (« Le processus de recrutement » 2014) pour un recrutement efficace ou il est primordial de tout d'abord définir l'emploi à pourvoir et le profil idéal attendu. L'expression et analyse de la demande sont exprimée avec la fiche de poste, à créer dans le cadre d'une création ou à s'appuyer puisqu'elle est censée être le reflet du poste envisagé. L'annonce d'embauche est abordée dans ce livre. Les candidats regardent en premier sur une offre l'expérience demandé et le niveau de formation suivi du nom de l'organisation, du lieu,

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du titre de la fonction et enfin le salaire. Les sources du recrutement indiquent les moyens internes et externes, payants et gratuits de diffusion. Lorsque le livre parle du premier tri des candidatures, il incite à l'utilisation d'outils tel qu'une grille de pré-sélection pendant la phase téléphonique. Ensuite, le choix des méthodes de sélection physique aborde la mise en situation pour une meilleure projection et des réponses aux questions de l'entretien avec des exemples précis vécus. Il est indiqué l'utilisation de test de personnalité par exemple le Big Five pour cerner davantage le candidat. Après, la prise de décision est abordée ou il peut être nécessaire d'effectuer un contrôle de référencement en cas de doute. Suivi des formalités administratives rappelant les éléments obligatoires à prévoir en termes de déclaration et de formation de sécurité. Enfin, l'intégration du nouvel arrivant est exprimée à travers les enjeux impactant pour l'établissement quelle représente puisqu'elle va construire la qualité de la relation entre l'agent et l'organisation. La nécessité pour une organisation d'attirer de futurs agents semble davantage intégrée dans la définition du processus de recrutement.

Les lectures des chapitres identifiés de l'ouvrage « Fonction RH - Politiques, métiers et outils des ressources humaines » (THEVENET et al, 2015) soit « gérer les compétences et les carrières », « développer la formation », « gérer les talents » et « recruter » démontrent la contribution de la GRH à la performance d'une organisation à travers les enjeux RH, outils et pratiques mobilisables sous l'angle de l'établissement, de la direction RH et des RRH. « La gestion élargie des compétences et des carrières exige une anticipation des évolutions organisationnelles afin d'adapter ses RH au contexte économique, social, légal et technique ». Dans le processus de la GPEC, il est abordé l'utilité des outils : entretiens de carrière et annuels, entretien de seconde partie de carrière permettant de soulever les besoins de compétences, la revue de personnel agissant au niveau individuel et collectif, le tutorat comme outil d'intégration et de transfert des compétences et les groupes de travail prospectifs pour anticiper les évolutions.

« La politique de formation est à relier avec la stratégie de développement et de gestion des compétences ou des talents. Elle vise une évolution qualitative du travail pour satisfaire aux exigences croissantes des parties prenantes avec lesquelles les organisations sont en interaction ». La formation présente divers intérêts : l'adaptation à la culture et au métier, l'accompagnement des changements organisationnels, l'intégration de nouveaux collaborateurs, l'accompagnement des mobilités et évolutions professionnelles, l'augmentation de la performance et l'anticipation des besoins en compétences.

Le chapitre « Recruter » informe que le recrutement est un acte de gestion stratégique s'inscrivant soit dans une situation d'urgence ou planifié. Il est un levier de communication

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puissant dans les messages qui y sont véhiculés. Il est rappelé que les indicateurs du e-recrutement sont l'existence pour l'organisation d'avoir un site internet et d'y avoir un espace pour les publications et dépôts d'offres. Evidemment les règles de non-discrimination y sont abordées avec les peines encourues. Ce chapitre nous indique également que les réseaux personnels et professionnels restent les canaux de recrutement les plus efficaces. Le partenariat avec les écoles permet de valoriser l'image de l'organisation et aux étudiants d'avoir directement accès aux offres qui leur sont destinées.

D'après une étude de la DARES (décrivant les évolutions possibles dans un futur proche) datant de 2017 publié sur LinkedIn, le bouche à oreille reste le moyen le plus efficace pour trouver un candidat (27% des recrutements), avec l'examen des candidatures spontanées (21%). Les annonces en ligne ou non arriveraient en troisième position (15%).

La chapitre de gestion des talents aborde l'angle de la fidélisation qui n'est autre qu'une lutte contre le turnover. Dans le cadre d'une mesure urgente cela peut être relié avec l'évolution professionnel, la rémunération ou l'aménagement du poste. Dans une mesure à plus long terme, il faut veiller en permanence aux attentes professionnelles (gestion de carrière, suivi régulier de l'évaluation des performances et pratique continue et individualisée de développement). Enfin, il doit y avoir un management de proximité d'instauré pour la rétention des agents avec des compétences relationnelles développées des managers.

La revue « Rémunération » permet d'identifier comment construire une politique de rémunération ce qui est intéressant à relier avec l'attractivité d'un établissement bien que les établissements soient soumis à la grille indiciaire de la FPH. D'autres avantages que le salaire en lui-même s'inscrivent dans le pack de rémunération comme les avantages non pécuniers : la reconnaissance, les formations, l'accès facilité au stationnement, l'espace de travail...

Une démarche GPMC est à adapter en fonction de la stratégie de l'établissement (par exemple la gestion des sous-effectifs peut être un axe de travail). Elle s'organise autour cinq étapes :

1- Regard sur l'instante : recueil données (effectif, masse salariale, pyramides des

âges, indicateurs : turnover, taux de formé..., plan d'actions RH avec vision prospective, plan de formation, observatoire des métiers de la branche, livret d'accueil, fiche de poste, organigramme, entretien d'évaluation...) et analyse de celles-ci

2- Comparaison des écarts entre l'existant et là où l'on souhaite aller sur la gestion des carrières, le recrutement, la formation, l'organisation du travail, la mobilité,

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la sensibilisation des managers (instaurer la confiance par la délégation, favoriser le dialogue social par exemple)

3- Elaboration d'un plan d'action dans le temps (sur une moyenne d'un an)

4- Validation de la démarche

5- Evaluation et retour sur investissement

Les EHPAD peuvent s'engager vers un projet de GPMC, les partenaires ARS, conseil régional et l'OPCO de santé sont favorables pour s'investir financièrement dans cette démarche. Pour eux le projet comporte différents avantages :

· Disposer d'une connaissance plus fine des métiers et publics

· Mieux appréhender les métiers de demain et les besoins en compétences à venir

· Enrichir l'offre de formation et mieux la cibler en fonction des publics

· Définir de nouveaux parcours professionnels et de formation et les adapter aux évolutions des métiers

· Contribuer à l'orientation des politiques et financement (CPF...)

· Contribuer à la réflexion prévisionnelle des besoins emploi-formation en partenariat avec les institutionnels

· Effectuer des comparaisons régionales

L'engagement d'une démarche de GPMC pour les EHPAD est au bénéfice des agents et pour les établissements cela signifie :

· Disposer d'une meilleure connaissance des besoins en compétences, ainsi que des métiers « à enjeu »

· Développer le volet prévisionnel de la gestion des RH et la capacité à anticiper

· Identifier de nouvelles réponses correspondant aux besoins de formation et de professionnalisation

· Disposer d'un référentiel commun, favoriser les synergies entre les EHPAD

Il est nécessaire de réaliser des étapes et un calendrier de la démarche GPMC. La clé de la réussite est une implication de tous !

Les pistes de travail pourraient s'articulent autour des métiers en tension, de l'attractivité, de réalité des glissements de tâches Métiers et reclassement (métiers d'origine et de reconversion), coopération territoriale (GCSMS), de l'impact du numérique, des besoins de compétences et formation, des publications d'offre, des AS et de l'impact de la e-santé sur les métiers soignants. Des ateliers sur l'intérêt de la GPMC peuvent être nécessaires pour l'engagement d'un plus grand nombre en suscitant la curiosité et rappelant que posséder une cartographie des métiers

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et compétences permet d'envisager le passage de la GPMC à un management des métiers et compétences. La cartographie est un outil puissant si on lui donne vie avec du temps lors de dialogues formels. Une réflexion commune en groupe de travail peut être établie sur les évolutions de certains métiers et pour échanger entre EHPAD des problématiques rencontrées sur ces métiers. Organiser des mobilités métier-compétences permet également l'évolution professionnelle des agents dans un environnement plus ou moins proche de leur lieu de vie. Des groupes de travail pourrait avoir une réflexion prévisionnelle, prospective et préventive (benchmark, formations, mises en situation, café GPMC, ateliers réflexifs et pratiques).

Un plan d'action après la démarche pourrait s'orienter sur la participation aux observatoires régionaux, formations, mobilisation d'autre financement ANFH pour des préparations aux concours par exemple, sur le pilotage de la GPMC et suivi des gestions de carrières.

Selon un article de revue de gestion, la GRH du secteur public présente deux intérêts :

- correspond à des pratiques au regard des valeurs publiques et motivations de service public

- fait écho à des attentes fortes de la part des établissements publics professionnel

La GPMC est alors perçue comme une démarche de changement impliquant la stratégie. Cette démarche consiste à concevoir, mettre en oeuvre et à contrôler des politiques et pratiques visant à réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources d'établissement, tant sur le plan qualitatif (effectifs) que qualitatif (compétences). Le contexte public nécessite trois leviers de réussite d'une GPMC la maîtrise du changement, un environnement et une culture favorable ; du temps et des moyens ; mais aussi des outils et procédures. Une organisation peut être influencée par l'autorité politique ou économique. Les agents publics ne peuvent plus être gérés comme auparavant : leurs attentes, motivations et attachement se sont modifiés.

La GRH est orienté « carrière » (exemple : contrat de droit public, rémunération d'avancement selon l'ancienneté...) et à la fois « emploi » (recrutement pour un emploi spécifique possible...). Le service public a des contraintes d'organisation et de fonctionnement particulier lié à l'intérêt général, ce qui est intégrer en GRH comme un temps plus long en comparaison au privé. Les établissements publics recherchent une identité et motivation durables pour les agents. Il faut tenir compte des freins comme le fonctionnement budgétaire annuel. La gestion des compétences a pris une place centrale dans l'environnement public actuel lié au « papy-boom public ». Penser en termes de compétences dans le secteur public, correspond à reconnaître les spécificités de la relation de service public et admettre que la qualité du service public est autant liée à des savoirs et savoirs faire qu'à des savoirs être singuliers. La qualité du service étant à la fois dans l'individualisation de la relation à l'usager, mais également dans le respect des principes d'intérêt général.

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L'intérêt de la GPMC est donc d'apporter de la stabilité dans les missions, le personnel et de créer un attachement du personnel aux missions de service public comme source de motivation. Selon P.CAMPAS, experte en management des RH et intervenante au CNAM du Mans, la démarche GPMC commence par la connaissance de l'existant avec l'état des lieux d'aujourd'hui soit la photographie, l'étude de la population, le focus sur l'âge, l'étude des métiers, des procédures de recrutement, du recours aux temps partiel, parcours d'accueil... Ensuite, il faut définir le besoin de demain, analyser le delta, définir un plan d'action (de licenciement ou recrutement ou reclassement ou de formation pour responsabiliser les agents à travers leurs évolutions professionnelles) soit mettre en oeuvre un plan par le suivi d'objectifs qualificatifs et quantitatifs, la vérification et l'adaptation.

Figure 12 : Les étapes principales de GPMC

Suite à ce schéma représentant les principales étapes de la GPMC on peut traduire que les objectifs sont d'anticiper les changements technologiques, de disposer des compétences requises à l'évolution des activités et des métiers notamment en optimisant les dispositifs de formation, d'adapter les effectifs en fonction des besoins de l'évolution de l'activité, en accompagnant les mobilités professionnelles et les changements d'organisation du travail, de pérenniser l'équilibre financier en réduisant les risques sur les difficultés de recrutement, d'avoir de la plus-value, de rechercher la performance, d'anticiper le recrutement, la formation et la mobilité, de réduire les incertitudes et écarts et de sécuriser les décisions. L'analyse pour élargir le diagnostic permet de mesurer les écarts et identifier les ajustements nécessaires en fonction de la stratégie. Il faudra l'engagement de tous les acteurs de l'établissement,

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l'utilisation d'un langage commun, la réalisation de tableaux de bord RH (effectif de l'année, répartis par métier et par type de contrat de travail, étude des entrées et sorties par métier et contrat, étude des motifs de démission, ancienneté par métier, situation de travail à temps partiel par emploi, sexe, âge et contrat, évolution des contrats hors CDI, évolution de l'absentéisme : maladie, AT, congés maternité...), promotions et mobilités internes, répartition par métier et motif, synthèse des actions de formation et nombre d'heures réalisées sur deux ans répartis par métier. Il faut également élaborer la pyramide des âges par métier, contrat sur deux ans passés et à venir, pyramide de l'ancienneté et l'étude des départs à la retraite. Pour le déploiement il faut posséder une connaissance approfondie des métiers, emplois actuels et des compétences associées. Le référentiel de compétences identifie et évalue les compétences de chaque métier. Il est alors un outil qui favorise la visibilité, décèle le niveau de compétences acquis par l'agent et détermine les objectifs de formation.

Nous pouvons donc appréhender que la difficulté de recrutement des métiers en tension en EHPAD nécessite d'actionner un projet de GPMC.

II.2.3 Changement

La démarche de GPMC est un processus sur le long terme pouvant passer au second plan lié au respect d'objectifs plus prioritaires venant au détriment de ce projet stratégique. Toutefois, une fois sa mise en place inscrite cette démarche amène le changement.

Il y a déjà plusieurs milliers d'années, Héraclite, philosophe grec affirmait que « rien n'est permanent, sauf le changement ». Le XXIème siècle qui voit la croissance des innovations technologiques et l'avènement de l'I.A, est marqué par des séquences accélérées de ce changement permanent. Les organisations s'adaptent ou participent à la création de ces nouveaux schémas dans lesquels, le rôle du management est essentiel au quotidien.

Selon Pettigrew (1990) et les écrits de Kotter (1996), le changement qui se fait en mode projet principalement, s'effectue également dans une alternance de changements continus et de ruptures permis notamment par la traduction et le leadership des managers.

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Figure 13 : Les huit étapes du changement selon Kotter

Alors, loin de l'historique de référence FAYOL (2016), où le manager était un « chef » qui organisait et contrôlait, le manager d'aujourd'hui orchestre les missions, dans un rythme soutenu, avec des tâches variées, tantôt acteur, tantôt décideur de l'action, il répartit les ressources, pour atteindre les objectifs de l'organisation. Ses compétences sont aussi attendues sur le leadership transactionnel et de surcroit transformationnel pour conduire le changement avec agilité.

En outre, dans ces contextes d'incertitude induit par le mouvement, le climat social global de l'organisation peut se dégrader rapidement. Là encore, le manager aura un rôle important : en effet, le dialogue social informel du quotidien entre managers et agents participe à la réussite des projets de changement.

Le changement est « une modification profonde, une rupture de rythme : tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l'ordre établi »¹⁰.

Le changement marque donc une rupture avec le présent. L'individu va devoir, de façon volontaire ou non, modifier ses comportements.

Dans sa pyramide, MASLOW (1943), psychologue, hiérarchise et distingue cinq types de besoins. Le besoin de sécurité est un besoin primaire. Un changement bouleverse la zone de sécurité ou d'appartenance et le passage au niveau supérieur ne peut se faire qu'après validation des niveaux précédents. Il est donc quasiment impossible sur le long terme de s'impliquer et de

10 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/changement/14612

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se motiver tant que les besoins des niveaux inférieurs ne sont pas satisfaits. Même si elle est controversée, cette théorie a apporté un éclairage auquel les managers d'aujourd'hui font encore référence.

La courbe du deuil ou du changement d'Elisabeth KÜBLER-ROSS, psychiatre et psychologue suisse correspondant au processus naturel par lequel passe un collaborateur qui fait face à un changement soudain dans son quotidien professionnel. Elle est faite d'émotions. Elle se compose d'une phase descendante avec une attitude négative, contre-productive tournée vers le passé et le refus et d'une phase ascendante avec une attitude productive, tournée vers le futur et le positif.

Dans la phase descendante des collaborateurs, il peut y avoir des mouvements de grèves. Chaque projet nécessite la réalisation d'une étude d'impact. Une étude d'impact est à la fois un outil de prévention de la santé et sécurité au travail et de dialogue social avec les organisations syndicales. Elle représente un travail pluridisciplinaire. Elle a pour objectif d'identifier les impacts d'un projet sur la vie au travail des agents puisqu'ils sont directement concernés avec la mise en place d'une nouvelle organisation (exemple nouvelle tâche, nouveaux horaires et nouvel environnement). L'étude d'impact consiste à se mettre à la place des agents et se demander ce qui change pour eux en termes de posture, méthode et conditions de travail ainsi que sur le sens et les relations dans le travail.

Les outils pour lister les impacts et préparer le plan d'action sont l'humain (équilibre vie pro/vie perso, motivation, conséquence sur la santé...), l'organisation (activité, régime de travail...), la technique (matériel, équipements, ...), l'environnement (lieu de travail, bruit...) et la communication (dénonciations par voie d'affichage...).

La conduite du changement est indispensable, quel que soit le niveau de maturité des entreprises face à la technologie.

Le manager doit savoir gérer le changement. C'est une compétence fondamentale, encore plus aujourd'hui pour faire face aux évolutions de l'entreprise, de son environnement et pour rester compétitif.

Pour ce faire le manager doit connaître les comportements de chacun de ses collaborateurs afin de faciliter au mieux la transition face au changement. Il doit réussir à distinguer 4 types de comportement de ses collaborateurs :

Les coopérants : ils sont en phases avec le projet et veulent bien face faire au changement. Le manager doit les encourager afin qu'ils soient vecteurs de motivation pour les autres collaborateurs. Le manager peut les associer au projet afin d'amélioration la qualité du processus.

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Les alternatifs : Ce sont des collaborateurs qui ont envie de changement mais pas avec la vision donnée. Le manager doit rester à l'écoute et beaucoup communiquer afin de prendre en compte leurs ressentis et leurs propositions.

Les indifférents : Ces collaborateurs n'ont pas envie de changement, mais vont finir par le faire car ils sont obligés. Ils auront ce comportement car il n'y a pas d'enjeu et ils ne se sentent pas concernés. L'objectif du manager est de les motiver en leur donnant les motifs du changement ainsi que les bienfaits en cas de succès. Le manager devra aussi donner des résultats au fur et à mesure de l'avancement du changement.

Les opposés : Cette catégorie est contre le changement et non pas contre la solution qui pourrait leurs convenir. Ces collaborateurs vont alors saboter le projet : retards, erreurs intentionnelles... La raison est la peur face au changement comme la perte de leur emploi, le changement d'habitude ou encore de nouvelles méthodes de travail... Le manager a un rôle d'importance, il faut qu'il rassure, qu'il donne du sens au changement et qu'il les accompagne.

Ce qui est important de retenir est la phase de cartographie des comportements des personnes concernées par le changement. Il faut le faire en amont du projet ce qui permet de travailler sur les catégories les plus difficiles : les opposés et les indifférents.

II.3 LES HYPOTHESES

Les quatre hypothèses retenues au regard des lectures sont les suivantes :

1. La GPMC favorise les pratiques de recrutement des métiers en EHPAD, principalement ceux en tension et améliore l'organisation de l'activité RH

2. La GPMC est un levier pour palier un manque de moyen et la formation permet de mieux appréhender le changement en fidélisant les collaborateurs

3. La communication positive à travers diverses rencontres incite à une meilleure attractivité, image de marque et attire des candidats potentiels

4. Les groupes de travail communs à plusieurs structures permettent d'investir davantage les collaborateurs internes à la GPMC grâce aux échanges de pratiques qui les fédèrent entre eux.

L'hypothèse 1 retenu suppose que l'on part du principe qu'un travail de fond de GPMC améliore l'organisation de l'activité RH de par ses prévisions à court terme et impacte ainsi les pratiques de recrutement. L'hypothèse 2 suppose que si un projet de GPMC est actionné cela signifie que des moyens sont utilisables et que la formation accompagne le changement.

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L'hypothèse 3 suppose qu'une image de marque soignée améliore l'attractivité et fidélise. L'hypothèse 4 suppose que le travail en mode projet accroît et renforce la productivité.

Après avoir situé le cadre théorique, ce dernier va être analysé au travers d'une approche empirique qui renvoie à la présentation de la démarche méthodologique et l'analyse des principaux résultats.

II.4 METHODOLOGIE

La méthodologie employée est fondée sur une vision collective avec rapprochement des données qualitatives et quantitatives recueillies. Sur le plan méthodologique, cette recherche se situe dans une perspective d'interprétativiste ou de constructivisme modéré, car son intention est bien de comprendre une réalité ou un fait social au travers d'interprétations qu'en font les acteurs, et non d'expliquer une réalité en soi.

Je suis contributrice à l'amélioration du recrutement des EHPAD à travers la création d'outils (base de données, trames, création de comptes commun réseaux sociaux...). Je suis donc collectrice puisque j'ai eu l'opportunité de collecter des données et je suis à la fois collaboratrice active dans l'analyse de celles-ci. J'ai pu obtenir ces données en instaurant une relation de confiance grâce à ma disponibilité et à mes comptes rendus (création de ma fiche de poste et statistiques de suivi). J'ai pu maintenir dans le temps ce qui était prévu. La principale difficulté était le manque de temps des personnes interrogées pour transmettre les informations. La crise sanitaire a fortement impacté tout le monde à tous niveaux et il a fallu s'adapter avec des entretiens à distance. Malheureusement l'annulation de certaines actions a dû s'opérer telles qu'une présentation collective des EHPAD en école et un job dating. La rencontre avec le personnel des EHPAD du nord 53 a dû être reporté et a dû s'effectuer sans visite. J'ai finalement été peu observatrice participante puisque j'ai été peu de fois présente physiquement mais principalement en télétravail. Il y a une perdition d'information en temps réel lorsqu'on n'est pas sur place. En effet on ne peut pressentir différents signaux identifiables en face à face.

Ma méthodologie s'oriente d'entretiens exploratoires dans un premier temps (vous retrouverez en annexe 4 le guide d'entretien composé de 54 questions), de questionnaire en ligne en second temps (en annexe 5) composé de 96 questions et adressés aux DE, IDE, cadre de santé et personnel administratif ainsi qu'en troisième temps d'une analyse de données internes recueillies pour construire une cartographie des métiers.

L'enquête qualitative par entretien est une approche compréhensive qui décrit des phénomènes. J'y ai inscrit des notes d'entretiens. La méthode par questionnaire correspond quant à elle a une approche explicative composée principalement de questions fermées permettant de valider ou

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pas des hypothèses par une étude statistique. Le dépouillement s'effectue par logiciel et préserve l'anonymat. C'est un procédé plus rapide qu'un entretien.

II.4.1 Entretiens exploratoires

J'ai donc retenue la technique d'entretien exploratoire avec approche qualitative. Il existe trois types d'entretiens présenté dans le tableau ci-dessous.

Tableau 5 : Les différents styles d'entretiens

	DIRECTIF	SEMI DIRECTIF	NON DIRECTIF
DEFINITION	Respecte l'ordre et la formulation des questions et la durée de l'entretien. Souvent avec des QCM ou réponse fermées	S'appui de questions formulées hiérarchisées et ouvertes. Il est possible de poser de nouvelles questions. S'appelle aussi entretien qualitatif.	N'a pas de questions pré-établi, l'étudiant intervient uniquement pour relancer et encourager la personne à aller plus loin
AVANTAGES	Rassurant, les questions sont préparées à l'avance	Une vraie discussion	Possibilité à l'interviewé de développer
INCONVENIENTS	Pas de rebondissement ou d'approfondissement de sujet	Statistiques non réalisables, temps limités, les réponses doivent être rapides	Risque de s'écarter du sujet initial pouvant rajouter du stress au chercheur

J'ai choisi le mode semi directif pour ne pas m'éparpiller du sujet central en comparaison avec l'entretien non directif, avec le confort d'avoir pu préparer en amont mes questions. J'ai également préféré utiliser l'entretien semi directif pour avoir des questions ouvertes et non sélectives comme mené lors d'entretien directif. La difficulté a été la gestion du temps. Les entretiens ont durée entre trente minutes à trois heures. En totalité j'ai effectué neuf entretiens dont trois en direct et les autres à distance. Huit représentent chaque établissement et un, hors EHPAD pour lequel je travaille parce que ce directeur a plus d'expérience de direction sur le même établissement et sur la GPMC. Ce dernier m'a permis de venir le comparer aux autres, d'identifier comment cet EHPAD d'un autre département fonctionne et au sein d'une commune plus grande. Afin de réaliser mes entretiens exploratoires, j'ai conçu en appui un guide composé

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de questions pour tester les hypothèses avec plusieurs thématiques. Cette méthode d'entretien peut faire émarger des éléments inattendus et met en évidence les questions à intégrer lors de la phase quantitative.

Les références personnelles seront cachées afin de préserver l'anonymat hormis pour l'EHPAD du département limitrophe.

D'un point de vue collégiale, les âges des interviewés sont compris entre 30 et 59 ans avec une moyenne d'âge de 46,5 ans. Au niveau des fonctions on retrouve deux IDEC, une assistante RH, trois directeurs d'établissements, une adjointe des cadres, une cadre de santé et une adjointe de direction. Il y a deux hommes. Huit personnes sont titulaires de la FPH et une est stagiairisée dans le but d'être titularisée. Les IDEC ont pour mission à 60% la gestion du planning et 40% la gestion des arrêts, recrutement, stagiaire, travail avec les médecins, équipe, heures, budget, familles, déplacement en centre hospitalier... Elles sont également en charge des réunions CTE, de fonctionnement (autour de débat sur les problèmes pour définir sur quels points l'EHPAD doit s'améliorer), de qualité (consistant à réaliser des protocoles, mettre en place des procédures). Elles gèrent aussi les entrées via un logiciel, les formations, les évaluations internes continue (contrôle de l'ARS du nombre de personnel, soins, procédures, chaque unité, ...). Leurs missions RH consistent à effectuer le recrutement, l'intégration des nouveaux arrivants, l'entretien annuel d'évaluation des soignants et le choix de positionnement des agents et la gestion du planning pour la formation. L'assistante RH gère sept planning, les contrats, la formation, participe aux réunions CHSCT et CTE, gère le recrutement, l'affichage, le légal et travail en équipe avec la comptable et l'IDEC.

Les DE mettent en oeuvre le projet d'établissement, pilotent les enjeux de masse salariale, humains et politiques, pratiquent le management, assurent la gestion d'un ou plusieurs établissements, s'occupent de l'organisation technique et logistique du fonctionnement, de la gestion financière, des partenariats. Ils sont responsables de la stratégie, de la conduite générale et de l'organisation du travail.

L'adjointe des cadres s'occupe des salaires, carrières, recrutements généraux (hors soins), de certains projets, des mises en place des CTE, de l'affichage, accompagne les départs en retraite, effectue des simulations...

La cadre de santé est polyvalente et gère le recrutement pour les soins, l'organisation, les prises de décision, les entretiens avec les agents, les entretiens d'évaluation, la gestion des conflits, l'entretien avec les familles et les résidents, l'accueil des familles, les échanges avec les médecins coordinateurs... Tous les jours elle va à la rencontre des agents et pratique du management. Enfin, l'adjointe de direction s'occupe de la comptabilité, gestion des résidents,

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des entrées, suivi de dossiers, carrières avec les RH... Il faut entendre que chaque poste pour le même métier peut avoir des missions différentes selon l'organisation du travail opérée dans l'EHPAD en question. Au niveau des diplômes sans compter les formations professionnelles effectuées après, les interviewés sont titulaires de BEP, MASTER, BAC L, diplômes de directeurs, Licence et IDEC. Concernant leur ancienneté, elle est comprise entre 1 et 35 ans avec une moyenne de huit ans. Les interrogés ont un travail hebdomadaire à temps plein compris entre 35 et 40 heures environ hors période de crise. Pour cinq personnes sur huit ce sont leur première expérience sur le poste qu'il occupe actuellement. Cinq personnes en dirigent d'autres (entre 22 à 110 personnes).

Les grandes parties que l'on va retrouver dans le questionnaire sont après les références personnelles : la fonction RH, GPMC, recrutement, formation-intégration-fidélisation, attractivité et organisation du travail-changement.

II.4.2 Questionnaires en ligne

J'ai également réalisé un questionnaire pour compléter les entretiens exploratoires. J'ai choisi la méthode en ligne plus adaptée au contexte de crise sanitaire, pouvant se faire plus facilement à distance. L'objectif de celui-ci était de conforter ou non les propos évoqués en entretien vu qu'il s'agit du même public interviewé car tout ne se dit pas en face à face et cette méthode est également venu enrichir les questionnaires. Sa structure inclut les mêmes parties que dans le questionnaire. Il est composé de quatre-vingt-seize questions. J'ai relancé avec assiduité chaque semaine pendant un mois pour avoir quatorze retours. J'ai privilégié des questions quantitatives avec échelle de mesure ou par système de cases à cocher avec une minorité de questions ouvertes déjà utiliser lors de l'entretien. Le format des questions est diversifié avec l'utilisation de l'échelle d'implication Allen et Meyer, un peu de questions ouvertes mais principalement des questions fermées permettant d'affiner les réponses.

La majorité des interrogés sont des femmes à 85,7%. La majorité ont plus de 50 ans et 71% sont titularisés. 92% sont à temps plein et la majorité ont entre un bac + 2 à 4. Autant des interrogés ont une expérience de moins de 2 ans au sein de l'EHPAD qu'à contrario les autres ont plus de vingt ans. La majorité des répondants sont des IDEC. 64% sont dans des établissements de plus de 50 agents. 85% disent que leur EHPAD dispose de compétences RH dont 25% en externe. A l'unanimité tous les EHPAD disposent de représentants du personnel. Le médecin coordinateur est majoritairement un vacataire.

II.4.3 Cartographie des métiers

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Je me suis positionné sur la réalisation de la cartographie de Bouère car je n'étais pas sollicité pour des demandes de remplacement par cet établissement. L'ANFH a proposé aux établissements volontaires d'effectuer leur cartographie des métiers. Aujourd'hui, j'ai en ma possession trois cartographies dont celle que j'ai effectué qui va pouvoir venir se comparer aux deux autres. Pour la réalisation de la cartographie, il a fallu inclure dans les données à traiter les titulaires de la FPH, les stagiaires en attentes de titularisation, les contractuels en CDI ou CDD, les apprentis et les personnels en formation professionnelle. En revanche, ont été exclus les personnes n'étant pas en situation d'activité (disponibilité, détachement, congé parental...). Concernant les données des agents je me suis intéressée aux métiers réellement exercés par chaque agent. Les informations recensées ont été : l'intitulé du corps, du grade, du métier, du pôle, le statut, le pourcentage de temps de travail, le nom et prénom, l'âge et la date d'entrée de l'agent dans l'établissement. La cartographie des métiers permet alors d'identifier rapidement le nombre d'agents de la FPH, d'ETP, le nombre de famille de métiers, le nombre de métier, le statut des agents, la répartition du temps de travail, la répartition selon l'âge et le sexe par première ou seconde partie de carrière, l'âge médian par sexe et le pourcentage des agents par métier. Vous trouverez en annexe 6 la cartographie des métiers de Bouère.

Ensuite, le croiseur de données en ligne sera fonctionnel en fin d'année et permettra de comparer les indicateurs de la cartographie des métiers de l'établissement avec ceux des données régionales, territoriales et/ou sectorielles. Cela ressortira en statistiques exportables. Ci-dessous, vous trouverez un tableau de comparaison des trois cartographies des métiers.

Tableau 6 : Confrontation des cartographies des métiers

	EHPAD de Bouère	EHPAD 2	EHPAD 3
Agent de la FPH	58	81	21
ETP	52,5	78	20,4
Famille de métiers	6	6	4
Métiers	13	15	5
Taux d'encadrement	1,7%	4,9%	0%
Taux métier soignant	81%	72%	57%
Taux agent en 2^nd partie de carrière	50%	70,5%	77,5%

On peut faire la remarque qu'il y a plus de métiers soignants dans l'établissement rencontrant moins de difficulté de remplacement de personnel. Les autres données sont proportionnelles à

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la taille des structures. Après que ces cartographies aient été réalisé, une cadre de santé est arrivée sur l'EHPAD 3 il faut donc noter qu'il n'y a plus un taux d'encadrement à zéro.

Réaliser une cartographie des métiers donne une vision globale des métiers existants avec un pilotage de l'effectif et des métiers. C'est un outil repère qui permet de situer chaque métier selon les principales activités exercées et leur proximité de compétences. En revanche, la cartographie effectuée via l'outil de l'ANFH ne met pas évidence les passerelles de mobilité inter métier facilitant les évolutions professionnelles possibles.

Outils et indicateurs RH recueillis de l'ensemble des sites

J'ai recensé après multiples relances auprès des interlocuteurs concernés d'un point de vue collectif et pour au moins un établissement au minimum les outils et indicateurs suivants : plan de formation 2019 et 2020 ; organigramme ; livret d'accueil ; fiche de poste ; la fiche constitutive du GCSMS ; un entretien d'évaluation de directeur ; salaire nominatif de l'ensemble du personnel sur un mois ; salaires annuels et répartition sur l'hébergement, soin et la dépendance ; projet d'établissement ; grille d'évaluation d'entretiens et de compte rendus ; l'état des recettes et des dépenses transmis pour l'ARS et le département ; pyramide des âges ; plan de lutte contre les TMS ; bilan social ; répartition du personnel par catégorie A, B ou C ; moyenne d'âge par métier ; nombre de jours d'absence par motif sur une année et sur un mois ; la durée hebdomadaire par agent et métier ; le temps de présence par agent et sur un mois et une année ; les entrées et sorties du personnel sur une année ; la répartition des ETP par statut et diverses documents de communication.

Nous pouvons rapprocher cette étape de recueil des données à la première étape de GPMC correspondant au regard sur l'instanté.

Concernant un des plans de formation 2019 on peut identifier que 90 % a été réalisé vis-à-vis du plan prévisionnel. Les formations obligatoires représentaient 19% du plan, les frais de déplacement et de formation AS 43%. Le reste étant des formations institutionnels (soins palliatifs) et techniques (journée régionale du diabète). Sur un autre établissement toutes les formations 2019 ont été déployé mais l'intégralité des agents prévus n'ont pas bénéficié de toutes les formations, pour motif des besoins de service urgent de personnel de remplacements.

Un des livrets d'accueil s'adresse plus aux futurs résidents qu'au personnel. Un autre se présente sous forme de flyers minimaliste vis-à-vis des autres formats.

Concernant les fiches d'évaluation d'un établissement il y a une rubrique savoir être et savoir-faire pour les CDD. Pour les permanents, le format se présente différemment sous forme de questionnaire de satisfaction avec 43 questions en 2018 et remis à jour en 2020 avec 35

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questions car certaines faisait doublon et il était trop long. Les fiches de compte rendu d'entretien professionnel individuel reprennent les éléments suivants : fait marquant, contexte du travail, projet professionnel, formation souhaité et évaluation des compétences (ce qui a été développé). Sur un autre EHPAD dans leur trame on retrouve les faits significatifs, points forts, pistes d'amélioration, objectifs, participation à la vie de l'établissement et thème libre. S'accompagne avec, une grille pour les ASH ou AS en CDD selon neuf critères allant de « très insuffisant » à « exceptionnel » sur les compétences et qualités. Trois points sont ensuite abordés : aptitude envers l'hébergé et l'équipe ; l'évolution vers un autre poste ; et si on pense pouvoir l'accepter à l'équipe. Ils sont encadrés par quatre critères allant de « facile » à « très difficile ». Il y a en plus une procédure de guide méthodologique élaboré en 2014 pour venir en appui aux IDEC. Pour les permanents, le support est sous forme de tableau à remplir par les deux parties. On évalue les compétences de 1 à 4, les activités, si les objectifs ont été atteint, ceux à atteindre (SMART), les perspectives d'évolution professionnelle (mobilité, DHT, évolution à court et moyen terme, besoin de formation en lien avec les métiers et services et avec le projet individuel avec une synthèse de conclusion).

Sur un établissement 41% des agents en 2019 ont réalisé des heures supplémentaires.

Concernant les pyramides des âges que l'on retrouve, il y en a "en pelote de laine" apparaissant comme équilibrée. Le resserrement en son centre, partage la population en deux groupes : les agents les plus jeunes et les plus âgés. Cela peut refléter des différences culturelles et des divergences de visions et de méthodes de travail peuvent se révéler. La pénurie de générations intermédiaires peut conduire à des ruptures dans le renouvellement de compétences. Les plus jeunes peuvent se révéler trop inexpérimentés pour remplacer les plus anciens.

On retrouve peu la tendance vieillissante "en champignon" présentant un déficit de jeunes agents face à une population plus âgée. Cela peut laisser envisager des perspectives de carrières aux plus jeunes, le départ futur des agents les plus âgés et sans doute les plus expérimentés, peut conduire à une perte de compétences. Une partie non négligeable des valeurs de l'établissement, de son histoire, peut disparaître progressivement.

La pyramide que l'on retrouve le plus est celle du "ballon de rugby" qui semblerait la plus harmonieuse permettant un renouvellement progressif des populations.

Même si je n'ai pas eu accès à toutes les données il existe aussi la pyramide « en poire écrasé » présentant un effectif important de jeunes agents pouvant être perçu comme un élément de dynamisme et de créativité au sein de l'organisation, à terme, la compétition pour accéder aux postes à responsabilités risque plus difficile.

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CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS

III.1 SYNTHESES DES ENTRETIENS ET QUESTIONNAIRES

Je tiens à préciser qu'avec le contexte de crise sanitaire j'ai obtenu neuf entretiens exploratoires correspondant à la moitié de ce que j'aurais visé dans un contexte « normal ». J'aurais souhaité pour plus de représentativité au moins deux retours minimum par EHPAD. Le mode d'analyse qui sera utilisé correspond au mode descriptif avec des moyennes, tris à plats et tris croisés permettant de faire ressortir des similitudes, complémentarités et disparités. Les entretiens exploratoires et questionnaires ont été réalisé dans le cadre du confinement et les retours ne sont pas aussi pertinents et nombreux qu'ils auraient dû l'être avec une collecte de données participantes réduites. Les soignants pendant la crise réalisaient douze heures de travail par jour pour être au plus proche des résidents et pour faire face, au risque de manque de personnel encore plus important qu'habituellement. Les résidents étaient enfermés dans leur chambre pour éviter tous cas de COVID.

Six niveaux de résultats peuvent être présentés et ensuite discutés. En lien avec la problématique de recherche, je rassemble les résultats autour de six grands thèmes précédemment évoqués. Les synthèses collectives et analyses se feront donc par parties.

Récapitulatif collectif des entretiens exploratoires

Les entretiens exploratoires se sont déroulés auprès de neuf interlocuteurs. Le confinement lié au COVID 19 m'a permis dans réaliser au moins un en faveur de chaque EHPAD. Deux se sont réalisés physiquement et sept à distance. Je me suis appuyé d'un guide d'entretien que j'ai construit comprenant 54 questions répartis dans six thèmes dont dix questions de références personnelles. Sur l'ensemble j'ai principalement posé toutes les questions selon le temps imparti excepté pour l'entretien hors département qui ne compte seulement 31 questions réparties sur les six thèmes dont trois questions de références personnelles. Parfois selon les réponses des interviewés cela en à entrainer d'autres. Vous retrouverez la retranscription des entretiens en annexe 4.

Dans cette synthèse collective d'entretien, les EHPAD seront représentés à travers les personnes interviewés.

Les rapprochements qui peuvent être effectués dans l'item « fonction RH » ne sont qu'aucun des EHPAD dispose de SIRH et aucun ne disposent de mesures spécifiques pour promouvoir l'égalité H/F avec une tendance générale de 95% du personnel étant composé de femmes. Sur huit EHPAD, six possèdent un projet d'établissement ou il est en cours pour être remis à jour

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et deux ne l'ont pas renouvelé. Aucuns ne souhaitent le partager sur leurs site web. La problématique RH majeure le plus rencontrée sur quasiment toutes les réponses est le recrutement soit pour des remplacements sur arrêts ou MP ou pour compléter des temps partiels. Il y a une pénurie de candidat pour les soignants et parfois, ceux retenues se déclinent pour des raisons personnelles « candidats ne sont finalement plus disponibles au dernier moment ». Le manque de visibilité à moyen terme est complexe et certaine période de l'année plus difficile. Les autres problèmes ressortant sont : la gestion des tensions entre les agents dans le respect de l'organisation « faire preuve de bon sens ». Parfois il y a des problèmes de communication avec les RH présents sur un autre site ou « l'on peut se retrouver avec du personnel en trop » et une majorité féminine qui peut poser problème lors de la parité à avoir pour les élections professionnelles. D'autres problèmes sont liés au fait de ne pas avoir de médecine du travail, de devoir passer par des médecins agréés pour conseil et bilan dans des situations de comité médicale, de ne pas pourvoir les solliciter pour des reprises après un arrêt long par exemple puisque les médecins sont partagés et plus spécifiquement, au COVID sur la modification des habitudes.

En ce qui concerne l'item « GPMC » l'unanimité des interviewés répondent ne pas avoir de démarche de mise en place au sein des EHPAD. Les actions souhaitées pour impliquer le personnel dans la mise en place d'une démarche ne semblent pas prioritaires mais pourraient être de meilleurs outils pour la formation, la prévention de matériel, permettraient un regard plus régulier des indicateurs, l'anticipation de l'évolution de la population et de disposer de rails pour une meilleure attractivité. Les actions de RSE actuelles passent par l'utilisation d'ampoules LED, l'isolation des combles, présence du tri sélectif (papier, verre, médicaments), de broyeur de papier confidentiel, réflexion dans des groupes de travail sur l'utilisation des produits ou sur la désinfection, sur le gaspillage alimentaire (pesée) et la dénutrition, des enquêtes de satisfaction, des robinetteries avec débit réduit changé régulièrement, récupération des piles et les protocoles de gestion des déchets avec le circuit des communes. Concernant les départs en retraite trois répondants disent avoir une anticipation mais pas à long terme, une personne n'a pas eu encore le cas, trois ne se prononcent pas et une répond que son établissement n'a pas une bonne anticipation. Sur l'arrivée d'un nouveau logiciel de remplacement soignant six personnes sont plutôt défavorables et deux pour. Six établissements sur huit pensent être déjà au maximum de leur capacité de stagiaires ou alternants. Deux n'ont que des stagiaires et pas d'alternant alors qu'idéalement ils aimeraient. Deux interviewés d'EHPAD ne savent pas si leur établissement appartient à un CLUSTER (voir la définition dans le lexique), deux autres n'en font pas parties, trois y sont inscrits avec un autre EHPAD ayant

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la même direction qui peut retransmettre les bénéfices de ses réunions à celui-ci. Les personnes interrogées sur l'intérêt et l'importance de la montée en compétences des collaborateurs répondent que cela est utile pour valoriser, éviter la routine, motiver, répondre aux enjeux présents et d'avenirs de mobilisation sur les TMS et la QVT, acquérir de nouvelles compétences et pouvoir évoluer en responsabilité, se développer personnellement et s'épanouir. Sur la question de mutualisation des compétences chaque établissement le pratique pour plusieurs métiers. Mon poste actuel en est l'exemple puisque je partage mon temps de travail. Chaque établissement a des compétences communes à tous postes en correspondance avec les valeurs respectives des EHPAD. Sur le questionnement des agents à savoir s'ils sont maintenus ou pas dans l'employabilité, chaque EHPAD a répondu à l'unanimité que oui grâce à la formation. Sur les compétences manquantes en interne six personnes ont répondu avoir besoin d'AS et deux d'un référent RH. D'autres métiers ont également été cité tels qu'ingénieur qualité, ergothérapeute, kinésithérapeute, psychologue pour résident, informaticien et une personne à l'accueil. Deux EHPAD ne sont pas pour l'externalisation de compétences, un plutôt ouvert et les autres le pratique déjà sur des postes d'ergothérapeute, kinésithérapeute, RH, finance, hygiène, gymnastique douce, coiffeur et la paie. Les personnes répondent différemment à la question combien faudrait-il de soignant pour combien de résident « un soignant pour deux résidents », deux personnes expriment « un pour trois », favoriser un système de sélection qualitatif, un temps partiel de 80% pour un résident, « un pour un » et « un soignant pour cinq résidents ». Sur le montant de l'enveloppe réservé aux oeuvres sociales seulement deux personnes ont répondu 19754€ CESU inclus et 21367€ pour l'année 2019.

Au niveau de l'item suivant « recrutement/intégration », sept personnes ont répondu qu'elles n'avaient pas de politique RH de formalisée, seulement un plan de formation et une a répondu avoir une politique de responsabilisation et d'implication du personnel avec une absence de polyvalence. Sept EHPAD travaillent en partenariat sur la partie sourcing du recrutement avec d'autre établissement que ce soit en GCSMS ou en sollicitation avec les EHPAD voisins, une personne a répondu avant le pratiquer entre IDEC mais qu'à présent il n'y a plus de temps. Sur la question d'utilité de la fiche de poste, deux personnes répondent ne pas avoir de fiche de poste pour chaque poste, deux disent la remettre aux nouveaux arrivants, trois ont des fiches de poste en révision, une personne répond qu'elle est utile. A l'unanimité, personnes ne diffusent d'annonces via les réseaux sociaux. Ce qui est effectué maintenant à travers le poste que j'occupe. L'unanimité n'utilise pas non plus de grille de pré-sélection ni de grille de restitution ni de trame d'entretien formel au niveau des outils de recrutement. Deux EHPAD ont des trames à titre personnel de quelques questions à poser obligatoirement, un pense que ce serait

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utile et un autre évoque que ce serait difficile d'intégrer des informations variées sur les personnes pour les faire rentrer dans des cases. Sur la recherche de personnel soignant à l'étranger un EHPAD n'en voit pas l'intérêt si ce n'est pas cadré, deux autres évoquent qu'il peut y avoir une barrière au niveau de la communication, un autre aborde les risques juridiques et qu'il ne le ferait pas en dehors de l'union européenne, deux qui sont contre car la proximité est gage de stabilité pour une équipe, deux autres parlent des risques de difficulté d'intégration et d'erreurs. Cinq EHPAD non pas eu recours à l'intérim, un autre ou cela est arrivé une fois, un à répondu trois fois dans l'année sur des postes soignant (IDE, AS) et le dernier environ six fois sur une année.

L'item « formation » fait ressortir que les grandes orientations de la formation sont des formations en lien avec le quotidien des agents, il y a les obligatoires et non obligatoires, une volonté de satisfaire tout le monde. Les EHPAD s'appuient du retour des entretiens d'évaluations pour élaborer le plan de formation et le projet d'établissement est aussi pris en charge dans le cadre de la formation. Un des EHPAD répond ne pas avoir de formations régulières sur les RPS car il priorise les arrêts puisqu' il veut d'abord instaurer une culture de l'erreur. Un autre indique réaliser des formations sur la manutention et la communication entre résidents et soignants notamment sur le stress que cela peut générer. Un autre aborde la bientraitance, deux indiquent l'analyse des pratiques professionnelles. Un dit ne pas en avoir et deux autres répondent ne pas en prévoir cette année car le budget est surtout attribué à un changement de logiciel. Sinon les autres formations qu'y ressortent sont le trouble du comportement, la fin de vie, les gestes d'urgence, les TMS, le grand âge, le diabète, « centalia » et sur les soins esthétiques. Concernant le budget annuel de formation, pour ceux qui ont su répondre cela représente 2,90% des salaires bruts (hors charge) avec 80% de cette somme récupérée sous forme de financement précisant que les études promotionnelles sont limitées par an et calculé en fonction du nombre de lit. 1,3% de la masse salariale pour un autre EHPAD et un qui répond que cela est suivant les cotisations à l'ANFH. Les IDEC ne sont pas formées à l'entretien annuel d'évaluation, soit elles ont déjà été formées ou elles apprennent « sur le tas ». Pour quatre EHPAD les tuteurs sont imposés, deux demandent l'avis et adaptent, pour un s'est selon les roulements et un autre sur la base du volontariat.

L'item « attractivité » interroge les personnels sur est-ce qu'ils recommanderaient ou pas leur EHPAD et les interrogés sont unanimes pour dire que oui. La moitié des EHPAD disposent d'un site internet. Pour les autres ça pourrait être en projet et pour certain cela représente un budget avec « un avenir incertain ». Sur l'utilité des missions et tâches au sein du projet d'équipe une personne répond avoir une fiche de poste qui n'est pas actualisée, une autre

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indique qu'elles ne sont pas toujours bien définies. L'attractivité ne peut être déconnecté de la fidélisation et de l'implication des acteurs.

Enfin, l'item « organisation du travail/changement » interroge premièrement sur la connaissance des besoins de personnel à trois mois de la période estivale et les réponses ne sont pas encore précises. Sur l'organisation lors d'agents absents, une personne répond solliciter en externe puis composer avec le planning, une autre indique que si c'est sur un arrêt court cela est solutionné en interne et si cela correspond à un arrêt long celui-ci est ouvert en externe, une autre indique retirer la personne en ménage pour la mettre en binôme en soin avec une AS, une autre indiquant instaurer des horaires coupés si nécessaire, une autre que l'IDEC étant à la fois à 50% IDE remplace les soignants absents et inclusion d'heures supplémentaires pour d'autres interrogés, ensuite récupérées. Les retours sur l'anticipation des changements RH à venir sont de passer une IDE de temps partiel à temps plein, de continuer à s'adapter en cas de future crise sanitaire sur une organisation du travail différente et de communiquer davantage en cas de réorganisation. Sur le devenir des postes notamment celui d'IDEC les retours sont qu'à venir ce poste inclura le métier IDE en temps partagé, sur le poste d'ARH qu'il va être mutualisé avec un EHPAD voisin, sur la comptabilité que ce poste s'automatise de plus en plus, sur le poste de DE il s'agira d'être DE de plusieurs structures et sur le poste AS il y aura davantage de à domicile. Pour la prise en charge des pathologies de démence en croissance lié à la dépendance des résidents dès leur arrivé les projets seraient d'instaurer des unités spécialisées, de revoir la réduction des médicaments, réaménager les espaces, sécuriser les déplacements grâce aux nouvelles technologies pour détecter l'ouverture des portes, d'instaurer des entretiens avec psychologue et nouveaux arrivants, plus de formation en adéquation avec les pathologies des nouveaux résidents (exemple syndrome démentiel), d'acheter des rails pour plus de confort aux résidents et soignants. Les métiers existent mais doivent davantage répondre aux exigences de l'accompagnement des seniors dépendants, compte tenu du nombre croissant de la demande de place en EHPAD et du degré de dépendance accru appelant des compétences plus complexes. Concernant l'entretien de l'EHPAD hors département comme il est seul il sera abordé en partie III.2 analyse.

Résumé synthétique des questionnaires

D'après les statistiques collectives extraites du questionnaire que vous pouvez retrouver en annexe 7 avec réponses aux questions dans l'ordre du questionnaire, 64% nous disent qu'un projet d'établissement est formalisé. Le dialogue social passe à 92% par les CTE et est autant

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formel qu'informel. Les stratégies RH des EHPAD pour anticiper les besoins en personnel sur les métiers en tensions sont :

- Le relationnel avec les écoles, l'intérim spécialisé, Pôle Emploi, les étudiants, entre EHPAD

- La réflexion sur les conditions de travail et accueil des nouveaux arrivants

- La formation, avoir un planning prévisionnel et de la communication sur la QVT, de nouveau équipement et la réputation de l'EHPAD

- La fidélisation des remplaçants

- Mon poste à travers le développement des partenariats avec les partenaires de l'emploi et le fait que j'intègre toutes les candidatures dans un vivier même quand il n'y a pas de besoin

La majorité informe ne pas avoir de GPMC, pour la minorité qui a répondu en avoir les interrogés disent que leur dispositif concerne la formation du personnel ASH en AS. Le taux d'absentéisme est majoritairement supérieur à 20% et cela est lié au personnel soignant. Les causes en sont les douleurs de dos, gestes répétitifs, épuisement professionnel, TMS lié à la dureté du métier et au manque d'épuisement, personnel vieillissant, congé maternité, formation, accident, MP et les arrêts maladies.

Les missions RH les plus inscrites chez les interviewés sont le dialogue social, la gestion de conflit et l'accompagnement des agents et de la direction.

Aujourd'hui un référent RH s'il est nommé se charge de ces missions, en second ressort le DE et en troisième position les IDEC. La majorité ne connaisse pas leur taux de turn-over. Il y a donc un manque de lisibilité. On ne peut pas quantifier ni contrôler parce qu'il n'y a pas assez de suivi d'indicateurs servant à la GPMC. Cette insuffisance d'informations renforce la complexité de l'organisation du travail. Pour ceux qui connaissent leur taux il est compris entre 2 à 7% lié au reconversion professionnelle, départ en retraite, mobilité, formation abandon de poste, déménagement, insatisfaction du contrat et aux arrêts longues durées. Les difficultés RH rencontrées aujourd'hui sont le manque de qualification des demandeurs d'emploi, l'absentéisme, l'absence de vivier, métiers peu attractifs, l'absence de médecine du travail et d'expertise médicale. Pour les interviewés, le recrutement est plus important devant le dialogue social suivi de l'image de marque et de la formation.

L'unanimité répond qu'il y a bien des métiers en tension en EHPAD AS en premier, IDE en second suivi d'ASH. 42% nous disent qu'au moins trois postes n'ont pas été pourvu sur le dernier trimestre. On retrouve les métiers en tension. La majorité est plutôt favorable pour s'engager dans une démarche GPMC. Les actions mises en avant en début de carrière sont

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principalement l'autonomie, les groupe de travail et l'ambiance. En fin de carrière, il n'y a pas d'actions spécifiques hormis parfois des bilans de compétences. Les EHPAD assurent de la promotion en interne et cela s'inscrit dans la culture à 65%. Les trames d'entretiens annuels sont suffisamment abouties pour 65% des personnes. Pour les autres, ils souhaiteraient davantage de pertinences, des adaptations prévues pour remplacer la notation de l'évaluation et un changement de trame pour éviter la monotonie. La majorité aimerait bénéficier de télétravail. Les personnes ne sont pas tellement d'accord avec le fait que la mobilité géographique quand l'agent est délocalisé permet un vivier opérationnel d'équipe. Il n'y a pas de référent GPMC alors que la majorité informe que cela serait nécessaire et à la fois compliqué à distance. La majorité est d'accord pour dire que partager des pratiques de travail entre EHPAD apporte une dynamique de travail, améliore les outils et que cela investirait davantage les collaborateurs à la GPMC. La culture d'établissement est source de performance car cela permet de se projeter dans le futur, source de motivation, mobilise et priorise une organisation adaptée au besoin. De plus, le bien être accentue la prise d'initiative et la cohésion d'équipe, les pratiques et valeurs partagées, de mieux vivre les moments difficiles et permet au personnel de revenir plus facilement pour remplacer un collègue absent. L'unanimité nous informe qu'aujourd'hui le recrutement fait face à une pénurie de candidat. Selon eux les meilleures actions à mettre en place pour subvenir au recrutement nécessaire seraient de : former plus d'AS, d'avoir un EHPAD plus attractif, davantage de candidats dans les écoles de soins avec des modules en gériatrie, de la communication et recherche, un vivier partagé, une augmentation des salaires, de meilleures conditions de travail par un ratio de personnel plus élevé, des outils et une reconnaissance du métier. Aujourd'hui les acteurs du recrutement sont principalement les IDEC. Moins de 50% des interviewés utilisent des trames d'entretiens et pratiquent les entretiens multi candidat. Tous les EHPAD utilisent la dernière grille indiciaire. Les EHPAD ont en moyenne plus de vingt CDD par an, ASH le plus, suivi de AS et IDE. Sur les cinq ans à venir ils pensent que la tendance ne va pas évoluer à 60%. Pour les autres ce sera vers des CDI ou découverte d'autre métiers ou vers des postes mieux payés. Les ASH ne sont pas toujours conscients du métier avant leur prise de poste. Les EHPAD ont le plus besoins d'AS. Sur leur évolution vers plus de « à domicile » les retours sont mitigés mais tendent plutôt vers cela. 71% ne sont pas favorables à la cooptation interne. En effet, ils pensent qu'il n'y en a pas besoin, le personnel transmet déjà des candidatures quand il y en a. 78% pensent que leur EHPAD peut encore s'améliorer. Les EHPAD disposent de fiches de postes dans la majorité et sont à jour plutôt annuellement. Elles sont globalement partagées au nouvel embauché mais pas toujours. Seulement la moitié des interrogées sans servent pendant

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le recrutement, d'autre pense que ce n'est pas nécessaire et d'autre que cela pourrait être intéressant. Concernant les items présents sur la fiche de poste on retrouve principalement : la fonction, l'environnement, la finalité du poste et les relations internes et externes. Au niveau des logiciels RH utilisés en EHPAD il y a le logiciel de paie, de planning et l'ANFH. Pas de SIRH. Lors du process recrutement les EHPAD utilisent les canaux de téléphonie et le face à face. Les besoins de la période estivale sont à 60% composés principalement d'AS et ASH et quantitativement entre trois et cinq.

Les orientations de la politique de formation sont les formations obligatoires (sécurité...), se perfectionner, les études promotionnelles, la bientraitance et la bienveillance, l'amélioration des pratiques, les formations qualifiantes, formation sur la QVT, les TMS et la prévention des risques, pour dynamiser et soutenir le personnel. Toutes les IDEC ne sont pas formées à l'entretien annuel d'évaluation. Le tutorat à l'unanimité n'est pas imposé. La moitié des répondant disent qu'une doublure dure deux jours. Le développement de nouvelles compétences s'effectue par de la formation soit en interne ou via des organismes externes et deuxièmement entre collègue. Lors de l'intégration d'un nouvel agent, il a droit à une visite d'EHPAD, un livret d'accueil et un vestiaire à son nom. Pour fidéliser le personnel les actions mises en place sont les suggestions d'idées, titulariser et de la souplesse au niveau des demandes de jour de congé. Une personne a répondu aucune action. 78% des personnes pensent que des présentations des EHPAD auprès des écoles soignantes du département sont perspicaces pour attirer des candidats potentiels. 92% des personnes sont d'accord avec le fait qu'un site web est indispensable pour une meilleure image de marque. L'unanimité dit que véhiculer autour de soi une image positive est source de meilleure attractivité. Les valeurs de l'EHPAD sont plutôt identifiées à hauteur de 64% des répondants et représentées à l'unanimité dans le quotidien. L'axe le plus prioritaire de cinq interrogés est d'avoir une meilleure communication, suivi d'échange de pratique en EHPAD, de bénéficier de plus de formation, de présenter l'EHPAD dans les écoles et d'avoir un interlocuteur GPMC. Les priorités pour les interviewés dans leur travail sont l'ambiance suivi des missions confiées, de la rémunération et de l'intitulé du poste. 92% pensent que le personnel recommanderait l'EHPAD dans lequel il travaille car il y a une bonne ambiance, un esprit d'équipe, des résidents agréables, du personnel présent depuis plusieurs années, un EHPAD dynamique avec des projets et de la reconnaissance de la hiérarchie.

Les EHPAD font partie d'un GCSMS avec travail en commun sous forme de réunions mensuelles. Les EHPAD accompagnent la transformation numérique par l'intégration de nouveau logiciel à destination des soignants et parfois des formations sur ces nouveaux outils.

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Sur les 64% ayant répondus avoir effectué des enquêtes de satisfactions les relations au travail et la prise en soin sont mises en avant. La communication aide à conduire le changement : 64% des personnes sont en affirmation avec ce propos. 71% répondent que leur EHPAD est capable d'anticiper avec les acteurs actuels les besoins croissants de personnel lié au vieillissement de la population et autant disent qu'ils disposent du personnel suffisant. Les changements vécus sur les postes de travail des répondants pendant la crise sanitaire sont le port du masque, le télétravail, les visioconférences, des journées très longues de travail, recherche de matériel, renforcement des cadres, amplitude horaire plus importante, communication entre services, plus de tensions, plus de consignes extérieures, réorganisation du travail et des équipes, nombreuses demandes d'agents et des familles, gestion des stocks, astreinte, heures supplémentaires. Pour mieux anticiper une autre crise les actions seraient d'avoir plus de réserve de matériel, anticiper la mise en place des gestes barrières, plus de communication, se servir des outils réalisés, poursuivre l'accompagnement des équipes, continuer d'impliquer et associer le personnel, anticiper les recrutements et utiliser les bonnes pratiques et le bon sens.

Après ces synthèses collectives, je vous propose d'en analyser ces résultats.

III.2 INTERPRETATIONS DES RESULTATS

Analyse des entretiens exploratoires

Concernant les entretiens la difficulté s'est orienté au niveau du travail de décryptage et de compréhension.

On constate un panel de six différentes fonctions qui composent les interrogés. Ils sont tous à temps complet. Sont représentés différentes tailles de structures au sein de cet échantillon restant sur des capacités d'hébergement de résidents inférieur à 100.

L'analyse que je peux émettre en lien avec le précédent résumé collectif sur le premier thème qui est la « fonction RH » est que les EHPAD ne sont pas équipés de SIRH au sens Système d'information RH alors qu'un SIRH capable de déterminer à l'avance combien de candidats devraient postuler à une offre en fonction du bassin de l'emploi et de sa base de CV peut s'avérer utile sur un plan opérationnel. La plupart des SIRH ont été conçus pour une gestion statutaire des personnels. Cette inadéquation du SI est considérée comme un obstacle. L'idéal serait que la dimension « compétence » soit intégrée afin de gérer plusieurs facettes des RH. Tous les EHPAD ne disposent pas de projet d'établissement ce qui parait étonnant même s'il y a des incertitudes il me semble indispensable pour différentes raisons : définir son positionnement, se démarquer de la concurrence, minimiser les risques, apporter de la visibilité

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aux collaborateurs, aider stratégiquement et pour manager. Il n'est pas simple de comparer les effectifs de personnel soignant d'un EHPAD à un autre car cela est sectorisé, il y a du personnel de jour et nuit, des étages et des temps partiels et des remplaçants chaque jour. Les problèmes RH majeures sont le recrutement. On peut donc en déduire une pénurie de candidat lié à différentes raisons : il n'y a pas assez de promotion sortante vis-à-vis de la demande sur le marché ce qui génère de la concurrence, l'implantation géographique en ruralité n'aide pas pour certain EHPAD assez éloigné de grande ville. Les conditions de travail des métiers soignants en tension sont également une difficulté au niveau de l'attractivité du métier en lui-même comportant des horaires changeants, demandant une flexibilité et disponibilité avec les coupes et le travail les weekend et jour férié. De plus, il y a une rareté de candidature.

En ce qui concerne le second thème « GPMC », aucune démarche n'est réellement mise en place actuellement dans les EHPAD, on retrouve parfois des actions naissantes. La GPMC serait utile car elle inclut un ensemble de méthodes et outils appliqués au RH et à l'emploi visant à favoriser la compétitivité, la sécurité de l'emploi et la sécurisation des parcours professionnels. Cette démarche vise à anticiper et prévenir d'écarts sur le plan quantitatif et qualitatif entre les ressources disponibles et les besoins à plus ou moins long terme. Elle permet aussi de renforcer ou développer de nouveaux outils. Des établissements sont plus investis que d'autres dans la RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale). Les EHPAD ont tout intérêt à intégrer les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire puisque cela répond aux enjeux de développement durable et aura un impact sur l'image de marque. La RSE est également un facteur d'engagement des collaborateurs dans le dialogue social. Elle représente un objectif commun en termes d'attractivité et d'emploi entre agents et direction. L'anticipation des départs en retraite peut être développée car les retours indiquent qu'il n'y a pas d'écrit de formalisé, les agents se manifestent parfois en premier, il n'y a pas de temps de formation de prévu, le regard est à N+1 et qu'il n'y a pas toujours de transmission de compétences. Un EHPAD a un outil à N+3 mais les agents partent plus tard donc il n'est pas exploité. En effet, une réflexion et méthodologie sur les enjeux et la gestion des départs en retraite est nécessaire pour savoir quand le poste va-t-il être vacant ? Est-ce qu'il est toujours justifié ? Quel est l'avenir du poste ? (Suppression, externalisation, transfert de tâches...) Qui va remplacer l'agent retraité ? On peut faire le constat général que les EHPAD prennent des stagiaires mais qu'il est plus difficile de réaliser des contrats d'apprentissage FPH lié au coût que cela représente vu que les aides de l'état ont été retiré.

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Concernant le troisième thème « recrutement/intégration » personne n'utilise les réseaux sociaux pour déposer des offres d'emploi. Cela est pourquoi j'ai créé des comptes communs professionnels Twitter et Facebook puisque les candidats évoluent et le recrutement aussi ! Il faut aller là où les candidats sont et donc bâtir une stratégie d'approche sur les communautés. L'expérience utilisateur est importante. Le décalage entre ce à quoi les collaborateurs sont habitués dans leur vie quotidienne et ce à quoi ils ont accès en termes d'outils informatiques à leur disposition pour travailler ne cesse de s'accroitre. Certains EHPAD sont positionnés à des CLUSTER QVT. Cette démarche est intéressante puisqu'elle vise une action collective inter-établissements faite d'apports méthodologiques, outillages... et un appui individuel d'accompagnement autour de problématique. Et ces actions peuvent apporter une nouvelle méthode de travail reposant sur la collaboration de tous, progresser sur des sujets propres à l'établissement, dans un cadre sécurisé et un renouvellement du dialogue social. Les retours sont mitigés quant à l'intégration d'un logiciel commun de remplacement de personnel soignant (interne et externe). Cependant il présente divers avantages après avoir rencontré un consultant à cet effet : cela permet de solliciter très rapidement l'ensemble du vivier de remplaçants disponibles et volontaires, l'accès à des statistiques, peut s'accorder avec le logiciel de planning, un déploiement est prévu avec communication en face à face des agents, cela responsabilise les acteurs, participe à une meilleure image de marque, apporte un gain de rapidité, les coûts sont attractifs, il y a sécurisation des données, cela est source de performance et participe à la transformation numérique. Malgré des réticences des interrogés, la digitalisation d'un établissement va bien au-delà de la dématérialisation de documents ou process. L'impact de cette transformation est considérable car l'enjeu n'est pas seulement technique mais aussi organisationnel. Une plateforme s'impose comme une réponse à des besoins d'adaptabilité et d'exhaustivité. Elle permet d'intégrer des applications développées sur mesure sans perturber l'utilisateur final. La technologie fait partie inhérente du changement. La montée en compétence est comprise comme importante au sein des EHPAD. En effet, elle répond aux enjeux d'avenir sur les TMS et la QVT car l'anticipation de l'augmentation de la dépendance sera compliquée s'il y a une absence de mobilisation. Elle participe aussi au développement du collaborateur. Les EHPAD mutualisent des compétences avec d'autres, cela permet de générer moins de concurrence et de fidéliser les agents en leur proposant des temps complémentaires à leur temps partiel leur permettant ainsi d'atteindre un temps complet. Les compétences partagées de l'ASH au directeur sont d'avoir un sens relationnel, être collaboratif, pratiquer l'éthique, le respect, la bienveillance et la personnalisation, la qualité de service et mettre le résident au coeur de chaque métier. Ce sont des savoirs-être que nous pourrions retrouver dans

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une trame d'entretien pour le recrutement. On constate une diversité des métiers mais peu en service support. Seulement un EHPAD dispose d'une assistante RH en tant que telle. La fonction RH est partagée selon les postes présents en établissement par : cadre de santé, DE, adjoint de direction, adjoint des cadres et IDEC. En ce qui concerne les postes soignants il y a deux appellations différentes pour les postes AMP et AES : (Accompagnant/Assistant Educatif et Social) qui consiste à aider la personne âgée dépendante, dans les actes de la vie quotidienne afin que cette personne maintienne et développe son autonomie et son bien-être. Il s'agit de mettre en oeuvre des activités d'animation, individuelles ou collectives. Les agents sont maintenus dans l'employabilité par les formations obligatoires renouvelées et formations régulières pour remettre en question leurs pratiques. La majorité des EHPAD pratique l'externalisation ce qui permet de déléguer des tâches et de se délester d'un processus souvent long et pas forcément rentable. Ce temps gagné peut de fait être mis à disposition pour une autre activité. D'autres pensent que cela est moins opportun et peut accentuer une différence entre corps de métier. Sur les compétences manquantes, les AS et ASH ressortent fortement avec une rotation tous les deux mois pour deux EHPAD démontrant un taux de turnover important. Plusieurs métiers sont recensés ce qui indique une problématique générale de sous-effectif correspondant à une piste de travail pour la GPMC. Le poste RH ressort également plusieurs fois ce qui est logique puisqu'on ne retrouve pas de service RH à proprement parlé dans les EHPAD. Le montant des oeuvres sociales est attribué selon un coefficient de ressources des agents. Peut-être d'autres avantages pourraient s'accompagner de cette démarche en guise de reconnaissance du travail des soignants pour les fidéliser, pour une attractivité et une image de marque encore plus valorisante. Les primes attribuées dans le cadre de la crise sanitaire pour les soignants sont porteuses de sens puisque ce personnel est le plus exposé.

Dans l'item suivant « recrutement /intégration » il n'y a pas de politique RH de formalisé au sein des EHPAD. La politique RH est une déclinaison de la stratégie d'établissement et la stratégie RH est nécessaire pour réussir l'ambition de la politique RH. Chaque EHPAD appartient à un GCSMS qui est bénéfique pour élargir les partenariats existants afin améliorer le parcours de santé des aînés et de ce fait le personnel. Les EHPAD sollicitent le moins possible l'intérim ordinaire, lié à son coût élevé. En revanche, trois d'entre eux adhèrent à MEDICOOP 53 correspondant à un partenariat supplémentaire pour mettre à disposition du personnel intérimaire pour de la courte durée.

Parlons à présent de la « formation ». Si l'augmentation de seniors est incontestable, elle ne crée cependant pas de nouveaux métiers mais plutôt une adaptation des métiers existants. Le tutorat est un outil d'intégration et de transfert des compétences. Pour le tuteur, cette démarche

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permet de valoriser et faire reconnaître les compétences acquises via son expérience professionnelle. Pour le tutoré, cet outil favorise son intégration dans sa prise de fonction. Pour l'établissement le maintien de la mémoire en termes de connaissance (organisation, procédure...) est un enjeu. Cependant, la réussite et pérennité de la démarche exigent respectivement de pouvoir, vouloir et savoir partager ses compétences, de s'inscrire dans une posture d'apprentissage et de développer un système de reconnaissance. Une prime peut être attribué au tuteur. Intégrer la QVT s'inscrit dans une démarche RSE. Cela va également développer l'engagement au travail du personnel, répondre au problème d'absentéisme, turnover et aux enjeux d'attractivité, de fidélisation et d'image de marque. Ci-dessous vous trouverez le récapitulatif des thèmes suivants.

Tableau 7 : Bilan collectif des thèmes attractivité et organisation du travail/changement

Attractivité	Seule la moitié des EHPAD disposent d'un site. Un site internet par EHPAD permettrai une meilleure identité de chaque établissement. Les fiches de postes non actualisés deviennent obsolètes.
Organisation du	Pour éviter de rappeler le personnel sur ces repos le poste de ménage
travail/changement	est retiré et il y a des heures supplémentaires d'effectuées pour remplacer les agents absents.
	Comme la gestion est dans l'urgence il est difficile de connaître les besoins de personnel à trois mois pour l'ensemble des EHPAD.
	Les agents qui partent en vacances ne partent pas plus de 2 ou 3 en même temps pour une meilleure gestion.
	Transformation du poste d'IDEC en IDE + IDEC permet à l'EHPAD de ne pas avoir une cadre à temps plein.
	A l'avenir il serait intéressant de prévoir davantage de matériel, la mise en place d'entretiens téléphoniques ou physiques avec l'arrivée des nouveaux résidents et plus de formations sur les syndromes démentiels et la réduction des médicaments.
	Il y a de l'insécurité à domicile mais il est difficile de faire entendre aux familles que les soignants ne sont pas des sauveurs.

Les métiers sont en transformation et devront en permanence évoluer pour s'adapter aux contraintes. Concernant l'apparition de nouveaux métiers, ils devront répondre à une nouvelle combinaison de compétences (pour atteindre de nouvelles finalités) et une émergence de nouvelles activités.

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Vis-à-vis de l'entretien avec l'EHPAD du département limitrophe il est donc plus grand (121 résidents) et également situé dans une ville plus grande. Le DE a douze ans d'expérience dans cet établissement. Son taux de turn-over du personnel est faible puisqu'il n'a subi aucune démission sur 2019 mais des départs uniquement liés à de la disponibilité (départ pour convenance personnelle comme suivre son conjoint...). Pour le recrutement l'EHPAD n'hésite pas à passer par un cabinet de recrutement si nécessaire pour des postes stratégiques de cadre et à leur faire passer des tests psychotechniques. Comme il y a beaucoup d'anticipation il y a peu de difficulté de recrutement. Les départs en retraites sont anticipés lorsqu'ils sont prévisibles par de la transmission de compétences. Pour diffuser des annonces d'emploi, l'EHPAD utilise les réseaux sociaux gratuits comme Twitter mais aussi les payants Leboncoin, Ouest-France et Indeed version professionnelle et payante. En douze ans le DE a eu recours à l'intérim qu'une seule fois. La politique est de favoriser les temps de doublure quitte à faire revenir un agent sur ses RTT mais jamais sur ses congés annuels car cela est un bon retour sur investissement. Les nouveaux arrivants restent et cela évite de reformer derrière et d'épuiser les équipes. L'établissement ne disposent pas non plus de logiciel de remplacement soignant car il indique que tous les mondes n'étaient pas favorables « je n'ai pas voulu l'imposer ». Les établissements ayant des cadres de santé n'ont généralement pas d'IDEC ce qui est le cas pour cet EHPAD. L'établissement s'investie dans la transparence à travers des partages sur le site internet du projet d'établissement, des indicateurs, de la stratégie de développement durable. Cela rassure et un climat de confiance s'instaure. Pour attirer du personnel, l'EHPAD dispose d'une salle de sport dédié au personnel et des enquêtes de satisfaction exploitées. Et d'une vidéo de présentation de l'EHPAD. Leur vivier se compose principalement du personnel N-1 CDD et stages et du réseau. Il y a peu d'annonces et de recherche de candidats. Les besoins pour la période estivale sont bouclés en janvier. Pendant la crise sanitaire l'EHPAD n'a pas eu recours à la plateforme de réserve. Les postes s'automatisent de plus en plus. On peut donc faire le constat général qu'avec une bonne anticipation il y a amélioration de la performance et efficience à tous les niveaux des RH. Il est nécessaire d'anticiper les conséquences de la transformation numérique sur l'emploi, les métiers et les compétences.

Analyse des questionnaires

L'échantillon n'est pas très représentatif mais à la vue du contexte de crise sanitaire et du nombre de questions (96), avoir 14 retours a quand même été respectable et exploitable.

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Les statistiques collectives des questionnaires permettent d'effectuer les constats ou déductions suivantes :

- Certains sites ne disposent pas de compétences RH ni de projet d'établissement de formalisés

- La fiche de poste est un appui lors du recrutement car elle est censée être le reflet du poste envisagé

- Le tuteur d'un nouvel arrivant n'est pas forcément présent le premier jour

- On identifie que la motivation première n'est pas l'argent mais l'ambiance au travail

- Les conditions de travail, la communication et la formation sont des axes de satisfaction qui ressortent à moins de 40% d'après les enquêtes réalisées en EHPAD

- Sur la fiche de poste, les items suivants sont moins présents : mission avec pourcentage de temps estimé, moyens et marge d'autonomie, les évolutions possibles et les éléments du poste (rémunération, EPI, savoir-être, lieu de travail...)

- Les temps de doublure pour les nouveaux arrivants dans les EHPAD sont d'une moyenne de deux jours correspondant à un temps de doublure probablement insuffisant. De plus pour ne pas être dépassé, rester performant et être plus juste, il faut moderniser les pratiques de GRH.

- Lors du processus de recrutement on s'aperçoit que Skype ou les sms ne sont pas utilisés alors qu'il faut s'adapter aux usages pour toucher les personnes dans leur habitude jusqu'à l'utilisation d'application mobile comme LinkedIn ou je dépose les offres d'emploi. Il faut aussi penser à ceux qui souffrent « d'illectronisme », l'accès à l'information n'est pas le même pour tous.

La politique de formation comme approche globale permet d'accompagner la stratégie de l'établissement sur les projets nécessitant une montée en compétences et des projets d'agents. La formation professionnelle est un levier et outil de la GPMC. Les orientations tiennent compte des perspectives économiques, de l'évolution des métiers, de l'environnement et des technologies et participent à la mise en place des orientations stratégiques. Seront développées, les compétences des soignants. Les orientations permettent la priorisation de cursus professionnels pour répondre à la problématique des métiers « sensibles » identifiés. Le plan de formation est construit pour répondre aux développements des compétences avec une priorisation des métiers en tension, à l'accompagnement des évolutions, mobilités et assurer l'égalité des chances dans l'accès à la formation. La validation des acquis de l'expérience permet aux agents d'obtenir une certification professionnelle. La formation relative à la prévention permet de réduire l'exposition aux facteurs de risques relatifs aux situations de

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pénibilité de manutention manuelle de charges et de postures pénibles, une formation sur les postes de travail est alors proposée. Afin de mieux appréhender la situation de pénibilité de travail de nuit, une formation de type « travailler la nuit » peut être proposée.

On a amélioré la performance du service public si on a contribué à développer les compétences du personnel. La GPMC est avant tout reconnaître le travail de chacun et cela a des incidences sur le bien-être au travail. Il faut prévoir une politique de formation active et adaptée pour que la GPMC continue de vivre et fonctionner. Sachant que pour qu'une formation aujourd'hui soit rentable, il faut du nombre et peu d'heures de cours. Il faut mettre en action la valeur de transparence. La GPMC aide à donner une meilleure information aux agents et à légitimer les décisions des directeurs. Les outils de la GPMC se destinent à mieux reconnaître les compétences de chacun et s'inscrivent dans une logique d'amélioration et d'optimisation des performances. Avec l'arrivée de la performance on mutualise tout et on rationnalise, le risque est de perdre en qualité d'où l'utilité de la GPMC. Il est impossible de faire de la GPMC sans un bon SI. Les jeunes aujourd'hui sont très attachée aux conditions de travail et au respect de l'équilibre vie privée / vie professionnelle. Si l'on veut recruter il faut que l'on avance des pratiques modernes et si possible innovantes. Cela doit être adapté aux besoins et attentes exprimé sur le marché.

Nous allons maintenant évoquer si les hypothèses sont confirmées ou infirmées et pourquoi.

III.3 VERIFICATION DES HYPOTHESES

Les principaux résultats obtenus de la recherche

Les pistes retenues pour le travail d'observation ont donc été les différents items présentés dans les questionnaires et entretiens. Pour la vérification des hypothèses j'ai utilisé la méthode qualitative. J'ai regardé s'il y avait des redondances et les ai organisés en sept thématiques présentées ci-dessous.

Tableau 8 : Bilan des résultats par thèmes

	ENTRETIENS + QUESTIONNAIRES
	Constats à améliorer		Axes positifs
1. Fonction RH	Pas de politique RH de formalisée Personnel administratif RH non reconnu dans l'intitulé de leur poste		Chaque EHPAD possède un référent paie			2. GPMC
Axe RSE peu mis en avant Peu de moyens pour la communication (vidéo...), de logiciel pour sécuriser les données des candidats potentiels en lien avec la RGPD, pas de référent pour créer	Certain EHPAD se positionne sur des groupes de travail

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	des indicateurs et tableaux de bord RH et pour les piloter afin d'améliorer la performance et anticiper avec une cartographie des métiers évoluable
3. Recrutement/ Intégration	Absence de certaines fiches de poste ou à réviser Pas de diffusion d'annonces via les réseaux sociaux (en dehors de mon poste) Pas d'utilisation d'outils pendant l'entretien (grille de pré-sélection, trame, grille de restitution) Manque de personnel soignant au détriment d'autres postes (ASH ménage) Doublure pas assez longue	Les IDEC gèrent la majore partie du temps les recrutements ce qui est intéressant puisqu'elles sont au coeur du métier Parfois sur les vestiaires sont inscrit le nom du nouvel arrivant Travaille en partenariat sur le sourcing		4. Formation
Il y a un écart entre le prévisionnelle et le plan de formation réelle	S'inscrit sur des formations adaptées au pathologies rencontrées en plus des formations obligatoires	5. Attractivité
Pas toujours de présence de site internet	Un EHPAD décide d'investir dans du matériel (rails) pour faciliter le travail des soignants et surtout éviter ou prévenir les TMS	6. Organisation du travail / Changement
Pour certain EHPAD manque de transparence et de dialogue social venant de la direction Peu d'ancienneté des DE sur les EHPAD	Flexibilité Adaptabilité Réactivité	7. Fidélisation
Dernière grille indiciaire pas toujours utilisée	Titularisation quand cela est possible

Il faut intégrer que les résultats démontrent une dimension démonstrative. Le fruit des hypothèses a mené à ce qu'elles soient toutes confirmées par le test et la vérification. Ci-dessous vous trouverez une présentation analytique par hypothèse.

L'hypothèse 1 part du principe qu'un travail de fond de GPMC améliore l'organisation de l'activité RH avec ces prévisions à court terme et impacte ainsi les pratiques de recrutement. Elle est validée car des traits saillants significatifs ressortent à 85%. On retrouve en effet la thématique d'utilisation des réseaux sociaux qui ressort au regard des verbatims des entretiens « c'est une volonté de ne pas diffuser car souvent ce sont des besoins au jour le jour », « j'utilise principalement mon réseau professionnel ». Une organisation différente à travers la GPMC permettrait d'anticiper ces besoins dans l'urgence. Vis-à-vis des questionnaires les verbatims suivants ressortent sur les problématiques RH actuelles dans les EHPAD : « recrutement », « recrutement de professionnel diplômé », « manque de candidatures et de leur fiabilité » et « manque de CV ». Il me semble important de mettre en avant les nuances qu'avec de l'anticipation des absences à travers l'organisation de l'activité RH nécessitant un poste

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supplémentaire, les RH serait moins pris au dépourvu. Les RH viseraient à améliorer les pratiques de recrutement ayant aujourd'hui des effets de cascades sur la réputation de l'établissement, la fidélisation et l'attractivité de l'établissement. De plus, sur le classement d'importance entre le dialogue social, le recrutement, la formation et l'image de marque, le recrutement ressort nettement prioritaire. L'unanimité des interrogées est d'accord avec le fait qu'il y a des métiers en tensions en EHPAD notamment les métiers soignants. Et à la question de leur contribution à l'engagement dans un projet GPMC 42% sont d'accord et 28% tout à fait d'accord. Personnes est en désaccord. Enfin, la photographie du présent à travers les différentes données RH recensées (pyramide des âges...) non mesurable avec l'écart des besoins futurs non recensés à trois mois nous démontre la nécessité d'entamer une démarche de GPMC.

L'hypothèse 2 suppose que si un projet de GPMC est actionné, des moyens sont utilisables et la formation accompagne le changement. Elle est confirmée puisque concernant la question de financement l'ANFH est favorable pour cette démarche (comme l'indique des documents interne de l'ANFH) et pourrait être soutenue par le département et l'ARS. Concernant la formation, le personnel a besoin d'accomplissement, cela redonne du sens au travail. La formation sur l'arrivée du nouveau matériel est indispensable dans l'accompagnement. Selon les verbatims d'extrait d'entretien : « la formation est un gain de temps car si on n'accompagne pas le changement vis-à-vis du nouveau matériel le personnel n'adhère pas » et « la formation est source de motivation ».

L'hypothèse 3 suppose qu'une image de marque soignée améliore l'attractivité et fidélise. Elle est validée puisque mes actions contribuent à la communication positive à travers ma présence sur les salons, job dating, rencontres avec plusieurs interlocuteurs dont les partenaires de l'emploi, relations écoles et tout simplement le relationnel avec les candidats potentiels. J'ai produit des statistiques avec des retours quantitatifs et qualitatifs de CV et en nombre de placement. J'ai créé une base de données numériques communes ainsi que des comptes réseaux sociaux commun. 92% des interrogés pensent qu'il est indispensable de bénéficier d'un site internet.

L'hypothèse 4 supposant que le travail en mode projet accroît et renforce la productivité est confirmé à travers les groupes de travail dans lequel s'est inscrit 4 EHPAD volontaires dans des CLUSTERS permettant l'échange de bonnes pratiques. En effet, voici un extrait d'entretien : « cela permet d'identifier des axes de travail et d'échanger nos pratiques avec d'autres établissements, on constate une tendance générale : la difficulté à avoir des candidatures et ça réconforte on se dit que ce n'est pas propre à l'EHPAD. On a aussi du mal à avoir des candidats sur la durée, c'est aussi un constat partagé, les candidats nous lâche au bout de 3 jours parfois.

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Ça permet en groupe de travail intra de prendre le temps de se poser avec diffèrent professionnel de différent métier de l'EHPAD sur un sujet, de formaliser des outils ensemble non imposés, on teste ensemble et on explique pourquoi. Le faire ensemble est important, les groupes se composent de 8 à 9 personnes ».

Pour faire vivre la démarche GPMC et qu'elle s'inscrive dans la durée, la création d'un poste RH adapté à la problématique du territoire et anticipant les évolutions est nécessaire dans l'accompagnement des EHPAD.

La GPMC est une démarche longue. La somme de ces précédentes actions apporte une réponse à la problématique. La GPMC peut contribuer à l'optimisation des pratiques de recrutement sur les métiers en tension dans des EHPAD publics implanté sur des territoires ruraux au travers d'un nouveau poste RH pour soutenir la partie sourcing et communication positive des EHPAD apportant une meilleure attractivité et image de marque attirant des candidats potentiels. Cela passe également par des groupes de travail inter-structures avec échange de bonne pratiques, un déblocage de financement auprès du département et par un développement du plan de formation permettant de mieux appréhender le changement et de fidéliser les collaborateurs.

De ces principaux résultats émergent des conseils qui seront abordés dans la partie suivante « les apports managériaux ».

CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

IV.1 LES APPORTS MANAGERIAUX

Les recommandations suivantes s'adressent à chaque directeur d'EHPAD dont ma tutrice professionnelle et s'appuient des résultats d'enquêtes et questionnaires.

La recherche d'actions novatrices regroupées par thèmes RH touche différents volets humains et organisationnelles. Ces actions sont réalisables et prioritaires en termes de stratégie. Certaines présentent un risque pour les EHPAD et en finalité pour la société si elles n'interviennent pas à court terme. Elles s`inscrivent dans un plan d'action de la GPMC.

Au vu de tous les éléments étudiés et analysés lors des études empiriques et théoriques je préconise que chaque EHPAD dispose d'outils indispensables tels que sa cartographie des métiers afin que chacun est accès à ses indicateurs RH et dispose d'un site Web. J'ai créé une interface pour un EHPAD mais l'établissement devrait investir pour avoir un site sans bannière publicitaire ce qui améliorait la marque employeur. Un rapport d'étonnement pourrait être mis en place pour investir un nouvel agent rapidement. Il serait à remettre au manager après

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avoir passé la période d'essai et permettrait aussi dès les premiers jours de poser un diagnostic. Il permettrait de s'assurer de la motivation du candidat et d'éventuelle intention de départ.

La réalisation d'un guide management de bonne pratique avec différentes rubriques portant sur l'intégration, la gestion de conflit, les RPS, la QVT... peut être une référence pour le manager et permet de formaliser les process. La mise à jour, refonte ou création de fiche de tâches, fiche de poste et entretien d'évaluation sont utiles pour la pratique de GPMC, que les données ne deviennent pas obsolètes et pour l'image reflétée auprès des agents. Je suis en accord avec J-M PERETTI, l'évolution des qualifications nécessite une actualisation constante des descriptions de poste faisant ressortir les invariants (missions stables). Elle modifie les critères et les cibles de recrutement. Certain EHPAD n'ayant pas de projet d'établissement de formalisé pourrait en établir un comportant les volets stratégiques suivants : l'attractivité des compétences, la fidélisation du personnel, la mise en place d'une GPMC, la gestion des séniors et l'environnement social et professionnel. Je préconise la mise en oeuvre de tableaux de bord sociaux et statistiques pour assurer la gestion des effectifs, des emplois, des prévisions de départ et pour être utilisé comme solution stratégique. Il conviendrait d'élaborer quelques indicateurs simple, pertinents qualificatifs, quantitatifs et financiers. Cela permettrait de donner une vision globale à la direction et de mieux accompagner la réalisation d'une démarche GPMC. Les indicateurs recommandés pourraient être :

· Le taux d'encadrement pour savoir si le nombre est suffisant ou s'il y a nécessité à ouvrir un poste

· Le taux de démission des recrues peut se faire après un an au service des EHPAD en vérifiant le motif de démission et éventuellement mettre des actions en place

· Le taux d'heures supplémentaires pour voir s'il y a une surcharge de travail nécessitant l'ouverture d'un poste

· Le taux de rétention dans le même esprit que le taux de démission

· Le CA généré par agent à temps plein pour connaître le rendement par agent

· Le taux d'absentéisme en s'intéressant au motif d'absence et éventuellement mettre des actions en place

· Le coût par embauche (total du temps de gestion, tests, vérification, frais intérim, évènement emploi, accueil, intégration...)

· Les heures de formation par employé à savoir s'il faut ajouter de la formation pour maintenir l'employabilité, le développement des compétences et l'accompagnement au changement

·

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Le taux de roulement total et involontaire sur décision de l'établissement pour en étudier le motif du départ et prévoir des réajustements si nécessaire

· Le taux de roulement volontaires sur décision de l'agent à étudier

· Le taux de roulement des hauts potentiels pour mesurer le cout et durée du recrutement

· Nombre de recrutement par métier et le taux de turn-over

· Le bilan permettant quantitativement et qualitativement de cibler les recrutements à venir et d'anticiper

· Le nombre de période d'essai non concluante : combien sont parti avant la fin ? Les causes : mauvais choix, problème lié à l'agent...permettant la mise en place d'actions correctrices

· Le nombre de stagiaires à l'année, si embauche derrière, si l'intégration est réussie, si la formation a été bénéfique à l'agent comme pour l'établissement,

· D'identifier les talents à conserver

· La durée entre la demande de besoin de personnel et l'intégration de celui-ci

L'auteur TAIEB J-P l'illustre dans un de ses chapitres s'intitulant la construction de tableaux de bord dans son ouvrage performance RH ainsi que J-M PERETTI dans son ouvrage « GRH » chapitre 2 dédié aux emplois et aux compétences incluant une partie sur les indicateurs. Les tableaux de bords RH doivent être mise à jour chaque année. Ils participent à la réflexion prospective sur l'évolution de l'organisation et des métiers au sein de l'établissement. Les autres outils tels que fiches métiers, référentiel de compétences, bilan social, document unique d'évaluation des risques professionnels seront également mis à jour si nécessaire.

La création d'un poste de chargée de recrutement des métiers en tensions ou de chargée de mission GPMC s'inscrivant dans la pérennité pour l'appui des EHPAD est nécessaire dans la mise en oeuvre d'une démarche GPMC et d'accompagnement au changement. Les évolutions numériques sont vitales et la mise en place d'une solution digitale de gestion des remplacements est préconisée. Comme indiqué par les auteurs du livre « Fonctions RH » cela peut passer par de l'outsourcing signifiant de confier à un tiers la réalisation de certaines parties du processus de recrutement. Dans ce cadre le prestataire réalise une partie de la fonction recrutement. Être présent à chaque évènement de l'emploi du département et assurer les stands et partenariats permet d'attirer de nouveaux collaborateurs. Idéalement il faudrait maintenir un effectif suffisant dans chaque domaine de compétences. J'invite à privilégier pour les établissements du secteur concerné l'utilisation d'une plateforme, actuellement en

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finalisation de construction qui sera opérationnel pour octobre 2020, proposé par le pays de Craon pour diffuser gratuitement les annonces. L'utilisation du contrat Parcours Emploi Compétence permet d'anticiper l'évolution des métiers et des compétences, le remplacement des personnels non soignants partant à la retraite. Mettre en place une procédure de recrutement aide à gérer les candidatures et faire émerger les profils adéquats. Je suis en accord avec les auteurs (THEVENET M. et al, 2015) du livre « Fonctions RH » la formalisation est vivement conseillé pour situer les étapes nécessaires et l'importance de l'engagement dans une étape. Elle permet également de mettre en évidence les relations entre les différents domaines de la fonction RH et d'inscrire un processus dans une logique informatique. De plus, j'invite à développer un vivier de candidatures à travers une CVthèque numérique sur logiciel spécialisé. Il ne faut également pas hésiter à faire revenir des retraités volontaires pour palier au besoin de personnel.

Je recommande la mise en place de formation RNCP selon le retour des entretiens individuels d'évaluations, ce qui développera aussi l'employabilité. Il est intéressant de prévoir de renforcer la formation continue et de qualification des agents avec l'accompagnement des plans de carrières par exemple pour la fidélisation du personnel et du développement de la pratique de l'apprentissage des postes ASH vers AS. Le renfort du tutorat des stagiaires est indispensable vu qu'ils sont l'avenir. Il est porteur de mettre en place dans le plan de formation des formations RNCP avec reconnaissance par le ministère du travail démontrant un cahier des charges avec intérêts à l'employabilité sur le territoire (même si ce travail s'effectue sur plusieurs années). J'invite à répondre à la pénurie de personnel diplômé par la formation d'agents « faisant fonction ».

Je préconise de structurer davantage l'organisation du travail avec des fiches de tâches et de postes et cycles de travail définis à jour et de pérenniser la planification des congés. Il faut maintenir des effectifs nécessaires au travail pour assurer la prise en charge due à la population. Il est également recommandable de diminuer le recours au CDD courts, d'améliorer le suivi de l'absentéisme et l'organisation des services. Un comité de pilotage GPMC pourrait réunir le médecin, directeur et/ou cadre de santé et être accompagné par un formateur intervenant pour appuyer la démarche.

Je préconise d'améliorer la communication avec un budget alloué pour réaliser des sites web et vidéos de présentation sans banderole publicitaire. Il faut aussi maintenir, renforcer et développer des liens et partenariats créés avec le réseau professionnel (acteurs de l'emploi, écoles...). Les groupes de travail sont à maintenir dans le cadre du GCSMS pour l'aide à l'accompagnement au changement. Je propose de créer un groupe de travail avec l'IDEC et

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des soignants des EHPAD sur des réflexions d'améliorations des process pour décupler la force de frappe de l'établissement car l'avenir des structures en dépend. J'invite à la participation à des forums d'école qui cherche des employeurs pour effectuer des présentations collectives. Il serait intéressant de mettre en place des réunions prospectives sur les métiers et analyse de leur évolution.

Pour une meilleure attractivité il est nécessaire de former le personnel au nouveau matériel, de valoriser le fait de disposer d'un logement de fonction pour l'EHPAD concerné et d'être un établissement flexible d'un point de vue mobilité. En effet, pour les établissements ayant une direction commune il est judicieux de valoriser les propositions de complément d'heures sur une offre à temps partiel afin que le candidat passe à temps complet car cela est souvent plus recherché. Il est bon d'instaurer, restaurer ou maintenir une bonne image, retenir les personnes et en attirer de nouvelles afin qu'elles se reconnaissent avec les valeurs de l'établissement (mise en avant de la RSE qui reste un enjeux actuel majeur de la GPMC ainsi que l'étude des départs en retraite...). Accroitre l'attractivité passe aussi par la proposition d'un meilleur pack de rémunération favorisant la QVT (reconnaissance renforcée, instaurer le télétravail pour les postes administratifs, utilisation d'un véhicule de fonction...). Payer les agents plus chers en se basant sur la dernière grille indiciaire et reprendre l'ancienneté impliquent à augmenter leur fidélité et productivité et à moins de turnover 17% au lieu de 44% selon une vidéo de Xerfi Canal et donc à palier largement au surcout lié au problème de remplacement (coût de remplacement d'un agent correspond à 60% de son salaire annuel au minimum). Les autres éléments sur lequel intervenir pourrait être l'évolution des métiers, le parcours professionnel et le plan de formation. Pour se démarquer il est bon d'être compétitif, ceci reflètera un meilleur retour aux résidents et leur famille avec de la création de valeur ajoutée qui se pérennise dans le temps. Il est porteur de mettre en avant les actions RSE et de développement durable à travers plusieurs actions telles qu'amplifier la démarche de réduction et tri des déchets ; favoriser une logique zéro papier ; développer des actions en matière de mobilité et de transport ; mener une politique d'achat responsable ; et avoir une utilisation responsable des ressources (eau, énergie...). Il est préconisé d'embaucher des stagiaires soignants ou alternants ayant donné satisfaction, cela renvoie une meilleure image. Et également garantir de contractualiser par la suite les postes ne nécessitant pas de qualification. Il serait utile de proposer un entretien de départ aux nouveaux agents en fin de CDD via des questionnaires, interroger sur la perception de l'établissement, la rémunération et les perspectives d'évolutions accompagnant jusqu'à la sortie et permettant d'identifier l'image renvoyée. Associer les professionnels à des projets d'innovation permet de réduire la

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différence de perception existante entre la vision des professionnels et la réalité du métier. Un individu impliqué dans son travail a une image plus positive de son organisation, il est alors susceptible de la rendre attractive.

Afin de garantir un dialogue social efficace je préconise le partage de données sur le site web en toute transparence du bilan social : pyramide des âges de l'EHPAD pour le personnel, taux d'absentéisme et le nombre de formation par professionnel sur les trois dernières années avec une répartition et âge des résidents, répartition des personnes âgées par tranche d'âge et par canton, le mouvement des entrées et sorties et du projet d'établissement. S'appuyer sur les chiffres officiels édités par l'observatoire de la branche permet d'initier tout raisonnement. L'observatoire GPMC a pour objectif d'identifier les besoins en effectifs, emplois et compétences et envisager les évolutions. Informer sur les moyens et dispositifs existants favorise l'implication du personnelle et permet aux agents d'être acteur de leur évolution professionnelle via la fiche métier, cartographie des métiers identifiant les passerelles, l'accès à l'emploi disponible via une bourse d'emploi et la connaissance des conditions de mobilités. Selon les auteurs B. CONDOMINES et E. HENNEQUIN l'existence de cette bourse permet d'obtenir des demandes d'agents auxquels on n'aurait peut-être pas pensé initialement. L'ensemble de ses éléments donne de la visibilité. Laisser la porte du bureau RH ouverte au maximum montre que l'on peut se rendre disponible sur le volet humain. J'invite à créer une réputation avec le terrain de stage qui se doit être reconnue par les apprenants en pratique. Il est fructueux de s'inscrire aux syndicats de branche des EHPAD, aller leur parler pour récupérer des informations. Un bon climat social engendre le présentéisme.

Je préconise de favoriser le management par le sens (donner du sens au travail) actif et de proximité, rassurer les agents sur le devenir de leur poste et de l'entreprise (leur donner de l'espoir). Il faut pour cela avoir accès aux grilles d'évaluation (être compétent : savoir, pouvoir et vouloir agir pour évaluer en situation de travail au service de l'établissement) en lien avec les entretiens individuels et au référentiel de compétences. De plus, j'invite à la considération des agents comme des valeurs et non des coûts, à aller à leur rencontre et les saluer quotidiennement. Ces actions sont synonymes de valeur ajoutée. S'il y a gestion de conflit, il est fructueux d' analyser avant de proposer des solutions pour éviter des grèves. Concernant les nouvelles générations elles sont habituées à ce qu'on leur demande ce qu'elles veulent donc psychologiquement et socialement il faudra les manager ainsi. Il serait utile d'effectuer un entretien à six mois de suivi individuelle correspondant à un moment privilégié d'échange et d'écoute pour faire le point sur la performance, les compétences, le parcours et sur l'avenir. L'entretien est l'occasion pour le supérieur hiérarchique, d'exprimer ses attentes (exigence liée

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au métier) en fonction des orientations stratégiques. Pour l'agent, c'est un moment de reconnaissance et de valorisation de son travail. Il peut également exprimer ses souhaits d'évolution. C'est un entretien se complète à l'entretien annuel d'évaluation. Autrement dit un entretien professionnel au lieu qu'il soit tous les deux ans il est ramené à un an et espacé de six mois avec l'entretien annuel d'évaluation. Lors de ces entretiens sont abordés les actions réalisées au cours des deux dernières années, la mesure du degré de compétence de l'agent, les objectifs envisagés, la définition du projet avec souhait de mobilité et d'évolution avec la définition de son plan de développement. Enfin, prévoir un entretien de fin de carrière à l'agent ayant atteint 60 ans permettant de faire un point sur son activité et d'envisager une date de départ. Ces agents devraient pouvoir demander une journée pour les formalités administratives lié à l'appréhension de la retraite. Le tutorat devrait reposer sur le volontariat. Il est bon de veiller à prévenir les RPS pour un bien être de l'équipe et aussi des résidents en réalisant des enquêtes de « bien-être au travail », identifier les signes précurseurs de mal être ressentis au travail afin d'anticiper les situations difficiles. Prendre en compte les RPS peut passer par la mise à disposition d'une ligne téléphonique de soutien psychologique, avoir un faible taux de turn-over... Consacrer davantage de ressources internes aux pratiques managériales permet une implication accrue du personnel soignant.

Je préconise pour une bonne intégration la mise en place un parcours d'accueil pour bénéficier rapidement des éléments indispensables tels que les documents administratifs nécessaire à la prise de poste (règlement intérieur, planning...). Un livret d'accueil doit automatiquement être remis à une prise de poste puisqu'il donne des informations nécessaires à la réussite du poste. Il est intéressant de prévoir des sessions d'intégration organisées dans les six premiers mois lors des titularisations. Journée présentant le fonctionnement, l'organisation des soins, la présentation des services, l'hygiène, la sécurité, les RH, les instances, visite, faire partager les valeurs, sensibiliser contre les risques professionnelle (du DU), EPI... et composé de cinq personnes maximums. L'idée est d'accompagner dans la durée les nouveaux collaborateurs car le recrutement ne s'arrête pas une fois que la personne est recrutée. Il y a une exigence du poste contre une exigence du futur salarié (intégration pour une meilleure réussite, salaire et avantage, perspectives d'évolution...). Il serait bien de créer des bilans de fin de période d'essai permettant de traçabiliser des candidatures et d'établir des statistiques.

Si des subventions seraient octroyées il serait intéressant d'investir dans un robot ressemblant à une peluche comme a pu le faire l'hôpital du Mans pour dégager du temps au personnel et dans du nouveau matériel comme des rails de transfert au service de chaque chambre.

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Je préconise quatre missions principales : suivre l'évolution des emplois dans la FPH, contribuer au développement d'une stratégie de gestion prévisionnelle et prospective et proposer des actions prioritaires, apprécier l'évolution des métiers, des fonctions et des qualifications et enfin recenser les métiers nouveaux et leurs caractéristiques.

L'ensemble de ces recommandations participent aux différentes étapes du recrutement et permettent de signaler d'éventuelles défaillances, liées au choix lui-même, à la formation ou à l'intégration et donc à termes d'améliorer la gestion du processus dans son intégralité.

Ces différentes préconisations amènent à formuler que les établissements peuvent toujours s'améliorer. La GPMC propose une solution sur le moyen terme. On constate que les problématiques opérationnelles (gestion de la masse salariale, budget) sont plus souvent prises en comptes par la gouvernance au détriment de projets et orientations politiques et stratégiques (formalisés au sein des projets d'établissements). La GPMC est un dispositif de gestion qui pourrait accompagner les agents dans leur développement et carrière, les responsabiliser, les rendre acteur et améliorer le recrutement des métiers en tension en EHPAD. La création d'un poste RH semble prioritaire pour participer en appui aux préconisations des thèmes abordés précédemment.

IV.2 LES LIMITES

La méthodologie est à la fois peu significative vis-à-vis du peu de retour par établissement et à la fois, représentative sur l'ensemble des établissements lié aux diverses données qui ont été recueilli.

J'ai utilisé un mix des méthodes entretiens et questionnaires mais j'aurais aussi pu faire des récits de vie pour voir l'évolution de carrière des personnes. L'étude mixte est cohérente. On pourrait penser que les questionnaires sont une redite des entretiens car les interviewés sont presque les mêmes personnes mais en réalité elle confirme ce qui a été dit en entretien et complète également avec des questions reformulées différemment (ouverte pour les entretiens et de mesure pour les questionnaires).

Une des limites empiriques est que je n'ai pas pu mener le projet collectif d'instaurer un nouveau logiciel de remplacement soignant pourtant nécessairement utile pour le gain de temps, la sécurisation et facilitation des données. Cela se serait concrétisé par un passage d'un logiciel Excel à un progiciel mais par manque de moyens financiers des établissements et d'engagement de l'ensemble des EHPAD cela ne s'est pas mis en place. Ceci est également lié aux craintes que le personnel n'adhère pas le projet, nécessaire au lancement.

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On trouve de nombreux ouvrages théoriques mais on manque de temps pour pouvoir tous les exploiter entièrement.

Il y avait d'autres moyens que de réaliser des entretiens semi directif mais j'ai choisi cette méthode là pour sa pertinence et facilitation.

Ci-après vous trouverez une liste d'élément pouvant faire barrière au projet :

- Situation financière des établissements, la temporalité liée à la longueur d'un projet GPMC. Oui la GPMC améliore les pratiques de recrutement mais le manque de moyens financiers peut venir entraver le projet en fonction des priorités du moment (nouveaux matériel...). Cependant la GPMC s'articule avec le levier RH et le volet financier pour l'optimisation des budgets investis en RH.

- L'avenir est un frein vis-à-vis du vieillissement de la population et du nombre croissant de besoins de soignant alors que ce sont déjà des postes pénuriques

- La formation dans les écoles soignantes avec perte de qualité (moins de stage diversifié et sur la durée) et quantité (pas assez de place dans les écoles). Des dispositifs sont mis en place notamment des formations médico-sociales mais derrière il n'y a pas de financement ce qui est un vrai problème...

- La manque d'indicateurs n'a pas permis de connaître pour chaque établissement le nombre exact de départ du personnel d'ici les cinq années à venir ni les besoins quantitatifs d'IDE et AS

- Le SI peut être une limite sérieuse pour l'implantation de la GPMC puisqu'il y a un risque d'inadéquation du projet avec le SI existant.

Comme l'indique l'auteur L. BOYER les données quantitatives et qualitatives sont très difficiles à recueillir et peuvent porter défaut à un projet de GPMC. En effet, il m'a fallu relancer à diverses reprises pour obtenir un minimum de données.

Pour conclure cette partie, le temps est nécessaire et pouvant être optimisé grâce au recrutement d'un poste RH. De plus les aspects financiers et humains sont également primordiaux pour le soutien, l'engagement et aller plus loin ce que nous verrons en IV.3 dans les perspectives.

Que dit la loi ? Quelles sont les actualités ?

La législation sociale a connu depuis l'après-guerre un développement important, renforçant les obligations des organisation dans plusieurs domaines. Les RH doivent alors s'adapter à ces modifications constantes.

Vous trouverez ci-dessous quelques éléments d'actualités récentes.

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- Selon un article publié le 30 septembre 2019 par J-N Escudié dans Social Santé, médico-social, vieillissement, la France donne priorité aux EHPAD et aux personnes âgées selon le PLFSS 2020. Parmi les mesures sectorielles du projet de loi de financement de la sécurité sociale, plusieurs dispositions sont en faveur du niveau de vie des personnes âgées et de nouveaux crédits pour les EHPAD (créations de postes, investissement...), en attendant la future loi sur le grand âge. La mise en place d'une indemnisation du congé de proche aidant se concrétise. Côté sanitaire, les hôpitaux de proximité devraient bénéficier de nouvelles modalités de financement et de dispositifs d'incitation à l'installation des jeunes médecins seront regroupés en un contrat unique

- En juillet 2020, le conseiller stratégie de la FHF nous informe sur les réseaux sociaux que si le département avait la gestion des EHPAD ce serait une décision très grave car ça accroîtrait les inégalités déjà existantes entre les territoires. Aujourd'hui c'est une volonté du département que de reprendre cette gestion alors qu'il n'est pas compétent dans le domaine de la santé. L'ARS, quand on lui donne des millions d'euros de budget, elle les utilise pour les missions qu'on lui confie. Mais une fois que ces ressources auront été transférées aux départements, il n'y aura plus de réel contrôle.

- La FPH et l'accord « Ségur de la santé » selon un publication du 21 juillet 2020 nous informe que ciblé sur la FPH et pourvu de moyens financiers importants, l'accord signé le 13 juillet 2020 à l'hôtel Matignon retient particulièrement l'attention. Pour aller à l'essentiel, on ne reviendra pas ici en détail sur le contexte sanitaire et le cheminement ayant abouti à cet accord, ni sur la stratégie Ma Santé 2022, la loi du 24 juillet 2019 relative à l'organisation et à la transformation du système de santé et le long mouvement concomitant de revendication des personnels hospitaliers. Selon un article du lemonde.fr Le ministre de la santé, Olivier Véran, a promis 2,1 milliards d'euros pour la rénovation et à la modernisation des établissements qui accueillent des personnes âgées ou handicapées, en clôture du Ségur de la santé.

- L'instruction du 17 juillet 2018 par la DGCS relative à la mise en oeuvre d'une stratégie de promotion de la QVT dans les établissements médico-sociaux et le plan régionale de santé 2018-2022 en particulier le plan d'accompagnement à la transformation des EHPAD (PACT-EHPAD) ont pour finalité pour l'ARS de répondre au cluster.

- Vis-à-vis du COVID 19 une prime de 1000 € a été attribué à chaque soignant et est venu s'ajouter un dégrèvement total si les absences du personnel soignant étaient comprises entre 0 et 14 jours, de 50% entre 15 et 30 jours et sans dégrèvement au-delà

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de 30 jours. Sur toutes absences confondues sauf la maladie professionnelle lié au COVID ou absence pour suspicion de COVID.

- Côté personnes âgées, la principale mesure issue directement du Grand Débat national est le retour de l'indexation sur le niveau de l'inflation pour les pensions inférieures à 2.000 euros par mois. Pour les autres, la revalorisation sera de 0,3% en janvier 2021. Environ 12 millions de personnes âgées sont concernées par ce retour de l'indexation sur l'inflation. Cette indexation est également étendue aux titulaires de petites pensions d'invalidité et aux minima de pension notamment

- Mi février 2020, le député UDI de la 3^ème circonscription de la Mayenne propose une loi transformant en crédit d'impôt la réduction d'impôt pour frais d'hébergement. Ce crédit serait réservé aux ménages dont les revenus seraient inférieurs à 42 000€ par an.

- Instruction de la DGOS du 23/06/10 correspondant à un soutien aux démarches « métiers compétences ». Par le biais d'aides financées par le Fonds pour la modernisation des établissements de santé publics et privés (FMESPP), l'état encourage à « mobiliser tous les leviers d'action de la GRH dont la GPMC est un axe essentiel » et à s'inscrire dans une logique prévisionnelle « aujourd'hui nécessaire ». Après un premier appel à projets fin 2007, l'instruction de 2010 englobe une enveloppe pour chaque région, soit 5 millions d'euros au total.

- Coronavirus : La France a déclenché le plan bleu dans les EHPAD le 6 mars 2020. Le principe est le même que dans les hôpitaux, les DE ont dû permettre "la mise en oeuvre rapide et cohérente des moyens indispensables pour faire face efficacement à une situation exceptionnelle" (le confinement des résidents, usagers et personnels ; l'évacuation des résidents, usagers et personnels si nécessaire).

- Le programme de réforme de l'état action publique 2022 conduit à repenser le modèle de l'action publique en intégrant la révolution numérique en cours. L'organisation va être modifiée et s'accompagnera d'une nouvelle étape de déconcentration et de restructuration des services. Les agents vont être à la fois confrontés à la mobilité géographique, à l'extension des compétences, voire à un changement de parcours professionnel. Tous les agents publics sont concernés et tous les métiers sont impactés.

- Olivier Véran, a été nommé ministre de la santé du territoire Français le 16 février 2020 en succession d'Agnès Buzin. Le ministère a alors annoncé à ce moment une mesure phare avec projet « 100% remplacement des arrêts de personnel soignant », qui, si elle est appliquée, réduirait la charge en soins des soignants. "Toute absence

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prévisible d'un professionnel paramédical de plus de 48 heures soit remplacée et que le principe de polyvalence subie par les soignants ne soit plus la règle", explique le ministère. "Les services de soins ont besoin d'équipes stables, de lits et de soignants en nombre suffisant pour fonctionner", indique le communiqué.

- Le CSE pour la FPH sera obligatoire qu'à partir de 2022. Il n'y aura plus qu'une instance et donc une fusion entre le CTE et le CHSCT.

- Le faible taux de chômage et solde migratoire du territoire et le manque de main d'oeuvre freinent le développement économique de Laval Agglomération. Quelque 11 000 offres d'emploi ne sont pas pourvues et les grandes entreprises rechignent à venir s'installer sur l'agglomération lavalloise malgré ses autres avantages. Pour attirer des salariés et développer l'activité économique, Laval Agglo joue sur les leviers de l'aide au logement. Action Logement a mis en place à la rentrée, au niveau national, une enveloppe de 100 millions d'euros pour favoriser la mobilité des salariés avec une prime de 1 000 euros. Cette prime est une aide à l'installation pour favoriser le rapprochement domicile-travail ou l'entrée dans l'emploi. Les salariés qui perçoivent au maximum une fois et demie le Smic peuvent donc prétendre à une prime de 2 000 euros, dès la validation de leur période d'essai, pour aménager à moins de 30 minutes de leur lieu de travail. Cette mesure est valable deux fois pour un couple.

- Par ailleurs, l'allocation de soutien aux personnes âgées (Aspa, "minimum vieillesse") a fait l'objet d'une revalorisation exceptionnelle, au 1er janvier 2020. Ces revalorisations représentent un effort budgétaire supplémentaire de 500 millions d'euros sur trois ans.

- Hors revalorisations, le PLFSS prévoit une "fluidification de la transition vers la retraite". En pratique, il s'agit de faciliter la transition des bénéficiaires de l'AAH et du RSA, en instaurant une automaticité de la liquidation de la retraite de base à taux plein des bénéficiaires de l'AAH à l'atteinte de l'âge légal (62 ans) et en clarifiant l'âge auquel les bénéficiaires du RSA sont tenus d'effectuer leur demande de retraite, qui sera désormais fixé à l'âge du taux plein (67 ans).

- Le PLFSS 2020 prévoit, en attendant le futur projet de loi, une enveloppe supplémentaire de 500 millions d'euros "pour amorcer la réforme du grand âge et de l'autonomie". Les EHPAD bénéficieront ainsi d'une enveloppe supplémentaire de 210 millions d'euros dès 2020 (et 240 millions en 2021) afin d'améliorer l'encadrement, avec la création de 5.200 postes. Deux autres enveloppes, respectivement de 15 et 50 millions d'euros, seront également dégagées pour renforcer le personnel infirmier de

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nuit dans les EHPAD et pour garantir aux établissements qui seraient pénalisés par la convergence tarifaire le maintien de leur niveau de dotation.

- Loi Grenelle II article 226 les établissements publics sont soumis aux obligations dans l'esprit de la loi. Cela consiste à développer l'environnement (exemple protection de la biodiversité : entretien des espaces verts et parterre), le sociétal (repas préparé maison) et le social (santé et sécurité assuré avec les professionnels et le matériel sur place)

- Pour couvrir ses besoins de trésorerie, l'Unedic a émis pour la première fois, le 15/05/20, une émission sociale dédié au financement des mesures de réponse à la crise Covid 19

- En outre, 130 millions d'euros seront affectés à l'investissement "pour amorcer un grand plan d'investissement en faveur de la rénovation et de la transformation des établissements médicosociaux". Cette enveloppe constitue le premier pilier de l'offre globale d'accompagnement à la transformation des EHPAD

- En attendant les conclusions de la mission confiée à Myriam El Khomri sur les métiers du grand âge, le versement de la prime d'assistant de soins en gérontologie (ASG) sera progressivement généralisé aux AS des EHPAD ayant suivi une formation sur les spécificités de la prise en charge de la personne âgée. Comme dans chaque PLFSS depuis plusieurs années une enveloppe supplémentaire de 50 millions d'euros viendra soutenir le secteur de l'aide à domicile, "en attendant la réforme structurelle qui interviendra dans le cadre de la loi sur le grand âge et de l'autonomie"

- Un EHPAD Day a été réalisé en novembre 2018 par l'EHPAD de Montsûrs en Mayenne et voici les témoignages qui ont sont ressorti :

· Infirmière : on manque de temps et de moyens, on est frustré de vouloir en faire plus, on a des horaires à respecter pour les repas qui vient s'opposer à l'appréciation du contact humain qu'on ne peut plus avoir. Ce qui est paradoxal sur ce métier d'accompagnement.

· Aide-soignant : les absences sont non remplacées, le personnel doit revenir sur ses repos, les résidents payent une qualité de service qu'ils ne peuvent pas bénéficier comme le manque de temps pour réaliser l'entretien des locaux vu qu'on privilégie le soin mais l'hygiène ne devrait pas être mis de côté.

· Directrice d'établissement : On réalise moins d'animation car on a moins de budget. La moyenne des tarifs pour un résidents aujourd'hui est de 1800 euros par mois

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environ. On constate une pénurie de candidat amplifié sur la période estivale. L'accompagnement en fin de vie est dur avec ses différents troubles de démence Alzheimer avec des troubles cognitif de langage, mémoire, humeur... ou non cognitif tel que Parkinson par exemple. Cependant le travail est enrichissant. Ces conditions sont également difficiles en travaillant de jour, nuit et le weekend ce qui est contre attractif mais les EHPAD ont des valeurs.

Malgré l'ensemble de ces limites, afin de prolonger le sujet nous allons maintenant voir quelques perspectives de recherches associées.

IV.3 LES PERSPECTIVES Prolongement du sujet

Ci-dessous vous retrouverez les étapes principales de la GPMC abordé en chapitre II.2.2 :

1- Regard sur l'instante : recueil données (effectif, masse salariale, pyramide des âges, indicateurs tels que le turnover, taux de formé..., plan de formation, observatoire des métiers de la branche, livret d'accueil, fiche de poste, organigramme, entretien d'évaluation...) et analyse de celles-ci

2- Comparer l'écart entre l'existant et là où l'on souhaite aller sur la gestion des carrières, le recrutement, la formation, l'organisation du travail, la mobilité, la sensibilisation des managers (instaurer la confiance par la délégation, favoriser le dialogue social)

3- Elaborer un plan d'action dans le temps (un an)

4- Valider la démarche

5- Evaluer le retour sur investissement (pilotage du taux de turnover par la création de tableaux de bord, nombre de réclamations...)

Après l'étape 1 de la GPMC et les recommandations managériales émises correspondant à là où on voudrait aller, il serait intéressant de comparer les écarts et passer à l'étape 3 soit d'émettre un plan d'actions. Après avoir validé certain financement, ce plan d'actions comme évoqué dans la partie II.2.2 inclurait une planification autour d'axes tels que :

- La participation aux observatoires régionaux,

- Des formations adaptées aux modification des métiers à venir,

- Prévoir des réunions en interne « café GPMC » avec du benchmark autour d'atelier réflexif et pratique...

Après le Master, j'aspire à passer de chargée de missions RH territorial de neuf établissements à chargée de missions RH départemental pour dix-neuf EHPAD. Ce qui

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permettra d'avoir de l'expérience, connaissance et responsabilité supplémentaire dans le secteur SMS ainsi qu'une vision plus élargie et collective. Pour les EHPAD un vivier plus riche et la diminution de la concurrence sera plus attractif pour le recrutement des métiers en tension.

CONCLUSION

Je vais tout d'abord vous parler des apports de la formation pendant cette année théorique particulière passée majoritairement en distanciel en faisant le lien avec les Unités d'Enseignement reçus.

Le CANVAS et paysage social permettent de soulever les points sensibles dans les organisations. Le diagnostic de rémunération permet de soulever en partie pourquoi il est si difficile de recruter. Il aborde aussi la fidélisation, la motivation et l'attractivité à travers la rémunération transparente. La GPEC m'a permis de prendre connaissance du répertoire des métiers de la FPH utile pour les passerelles métiers. Le droit m'a permis de savoir que s'il y a litige avec les contrats de travail de la FPH le tribunal compétent est le tribunal administratif. Il gère les demandes sous un délais de deux mois. La prospective m'a permis de découvrir un autre domaine que la prévision avec de la projection à vingt ans. J'ai également identifié différents outils qui permettent de se projeter dans une analyse fine et effectuer l'arbre des compétences pour les EHPAD. L'étude RH 7.0 de l'ANDRH m'a permis d'identifier les grands défis des RH de demain. Le comportement organisationnel et la GRH m'a permis de revoir tous l'historique de la fonction RH avant même son apparition. En effet, cette unité d'enseignement revient aux bases de chaque gestion de tâche des RH. Par exemple lors d'un recrutement cela est un échange de promesse de travail entre recruté et recruteur. Le recruté pense qu'il pourrait être payé plus cher et le recruteur se demande s'il va s'investir suffisamment. La période d'essai permet alors de rassurer chaque partie. La conduite de gestion d'étude m'a permis de comprendre le terme épistémologie et de vérifier ma connaissance à travers de la recherche de sens des mots via des confrontations de plusieurs sites fiables comme CAIR ou Xerfi Canal. L'E-GRH m'a permis de comprendre l'intérêt de bénéficier d'un SIRH ou tous les logiciels sont reliés entre eux générant un gain de temps et de l'information qui circule. Tout comme j'ai pu le voir lors du développement Managérial la pratique de l'écoute active est nécessaire pour les interviews. La stratégie des RH m'a permis de revoir le déploiement d'une stratégie mais aussi d'identifier de nouvelles manières de travailler comme le fonctionnement workshop. L'Intelligence Artificielle m'a fait prendre conscience qu'aujourd'hui des robots tel que VERA exerce des tâches de mon poste de travail

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et peuvent être en charge du sourcing et de la prise de contact avec le candidat potentiel. Ils ont l'avantage d'être rapide, sans biais de jugement mais ne remplaceront pas encore la décision finale prise par l'homme. Le management international m'a permis d'avoir une vision élargie du business dans le monde et de la gestion des expatriés. Le développement des compétences personnelles m'a permis de connaître tous les différents tests existant sur les traits de personnalité et transposable pour les candidats dans la gestion du recrutement. Cet UE est venu compléter les tests de personnalité évoqué en tableau 15.1 de l'ouvrage « Fonctions RH ». La transformation du travail et GRH m'a permis d'effectuer des travaux de groupes fructueux lors du partage de savoirs, ce qui a aussi généré une synergie dynamique.

Vis-à-vis de ma contribution je pense avoir appuyer le pôle recrutement des EHPAD à travers les actions et outils que j'ai créé : fiche émission du besoin en pdf modifiable, les annonces d'emplois individuelles et collectives des métiers en tensions et des postes non soignants avec diffusion multi-canaux gratuits, grille de pré-sélection, trame d'entretien, grille d'évaluation, process de recrutement, organisation des recrutements, participation au recrutement, document support créé et ma présence sur salon et évènement de l'emploi, ma signature de mail avec les photos des EHPAD, mes suivis de mission (reporting, statistiques), cartographie des métiers, exploitation et mise jour des candidatures obsolètes, développement du vivier de candidature, temps consacré pour le sourcing et phoning, ma disponibilité, création de compte commun de réseaux sociaux, support adapté pour présentation collective avec fichier de recensement auprès des écoles, création de site internet et vidéos de présentation gratuit, fiche de postes (IDE, AS et mon poste) et BDD numérique composé d'une CVthèque à jour et d'un annuaire professionnel.

Au niveau des EHPAD, l'attractivité a porté ses fruits avec le bouche-à-oreille et les retours de CV vis-à-vis des annonces. En effet, lors du premier contact avec un candidat potentiel si j'obtiens le CV ni par le réseau, ni via ma recherche ou une réponse à annonce je lui demande par quel biais la personne a eu connaissance de mes coordonnées. Concernant les candidatures spontanées envoyées directement en EHPAD je m'informe pour savoir par quel moyen les candidats ont eu connaissance du besoin. On peut constater que les demandes 2019 sur la période estivale étaient plus conséquentes soit 14 besoins soignants (AS, IDE et ASH) et 4 non soignants pour trois EHPAD que celles de 2020 pour ces 3 mêmes EHPAD, composées de 11 soignants et 1 non soignant. En prenant en compte que cette année 2020 aura été particulière avec la crise sanitaire. La GPMC s'inscrit aussi dans un projet social permettant de mieux accompagner les agents en difficultés.

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Il reste encore un chemin à parcourir pour réaliser une démarche GPMC. Cependant si la contractualisation d'un projet devait s'effectuer dans un avenir proche sur un ou plusieurs des établissements qui se sont le plus mobilisés, nous pourrions alors constater que l'étape 1 de recueil des données a été exploitées grâce en partie aux clusters via l'ANFH qui ont engrangé un temps réservé à solutionner des problématiques propres à chaque EHPAD. Si un engagement dans la démarche s'effectuait il faudrait alors adopter un mode projet basé sur le rassemblement de compétences complémentaires en clarifiant le rôle de chaque acteur, communiquer auprès de différents acteurs, intégrer la démarche dans les pratiques de GRH pour anticiper l'impact des évolutions et pérenniser la démarche pour enfin réaliser le bilan du projet. Et bien sûr, s'équiper d'un logiciel tel que GESFORM pour l'aide à la décision en matière de recrutement, formation ou mobilité.

Vis-à-vis du mémoire nous pouvons alors conclure que les objectifs associés à la mise en oeuvre d'une démarche de GPMC s'inscrivent dans la volonté de poursuivre différents objectifs fondamentaux : anticiper les évolutions démographiques et problématique de renouvellement de certains métiers, évaluer les besoins qualitatifs et quantitatifs, participer à l'effort d'économies structurelles tout en prenant en compte les contraintes budgétaires (rémunérations des agents, gestion des heures...), dynamiser la progression des carrières pour tous les agents c'est-à-dire répondre à des besoins d'emplois plus qualifiés, accroître la motivation et le bien-être au travail et participer à l'effort de modernisation des pratiques GRH. L'anticipation des mouvements relatifs aux effectifs, aux emplois et aux compétences individuelles et collectives est de mise ainsi que la valorisation des agents de la fonction publique au travers l'identification, la mesure et la valorisation de leur portefeuille de compétences et de leur gestion de carrière personnalisée.

Le dialogue social doit être privilégié et restaurer ou stimuler dans le cadre de la mise en oeuvre d'une démarche de GPMC.

Afin d'ouvrir la thématique du mémoire la question de l'adaptation à la longévité ne se limite pas seulement aux EHPAD. Seules 17% des personnes de plus de 80 ans sont dépendantes. Et seules 50% des personnes dépendantes sont en EHPAD.

La fonction RH évolue pour accompagner les enjeux de demain.

L'activité de la fonction s'automatise pour gagner du temps permettant l'amélioration de l'expérience collaborateur.

Le pilotage par la donnée permet l'individualisation des parcours en garantissant une gestion globale plus performante.

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Pour attirer, fidéliser et fédérer autour du projet dans l'organisation, les talents et les réseaux sociaux sont utiles pour promouvoir en interne les informations comme le projet d'établissement 2020 de Bouère ou les 104 ans d'un résident sur Cossé et en externe pour développer la marque employeur comme les annonces d'emploi.

Les métiers en tension tel que les AS requièrent de la motivation. Beaucoup trop d'élèves se retrouvent dans la formation par défaut, sans avoir véritablement choisi cette orientation. Les EHPAD devront proposer très tôt aux nouvelles recrus des évolutions de mobilité fonctionnelle (autres services...) ou verticale (accès au métier d'IDE). Le potentiel de recrutement interne va être épuisé à moyen terme. Cela est pourquoi il faudra avoir recours à un parcours interne de professionnalisation des AS.

Les RH sont des partenaires stratégiques de la direction et ses outils clés sont la GPMC pour piloter la transformation des métiers et accompagner le recrutement des métiers en tension.

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BIBLIOGRAPHIE

Livres :

(2016) édition EMS management et société, STORHAYE P., Transformation, RH et digital -

De la promesse à la feuille de route

(2016) Edition de l'Archipel, MARQUET D. et RENCKER E., Entreprise muter ou périr face

à l'ubérisation du monde

(2017) Edition StudyramaPro, RENS C., Se protéger contre le burn-out

(2019) Edition de l'Observatoire, DE FUNES J., Le succès d'une imposture

Articles :

- Durand T., (2006), L'alchimie de la compétence, Revue française de gestion, Cairn Info, n°160, pages 261 à 292

- Brillet F., Sauviat I., (2013), La GPEEC dans les universités françaises : quels enjeux pour la valeur publique ?, Revue Gestion et management public, Cairn, pages 6 à 30

- Noguera et Lartigau, (2009), De la prospective à la GPMC dans la FPH : enjeux et perspectives, Cairn Info, 25 pages

- Boyer L. et Scouarnec A., La prospective au service de la GRH et du management, Cairn Info, 26 pages

- Petit. R et Zardet. V, (2017), Attractivité, fidélisation et implication du personnel des EHPAD : une problématique sectorielle et de management, Cairn Info, 25 pages

- ANDRH, dossier rémunération, Revue Personnel, juin 2019, n°596 (29 pages)

- Hatchuel. A, (2016), Henri Fayol et la théorie du chef d'entreprise : une nouvelle figure de l'autorité au tournant du XX^e siècle, Entreprises et histoire, Cairn Info, n°83, pages 108 à 120

Extraits d'ouvrages :

(2018), 29^ème édition EYROLLES, MINE M., Droit du travail - Le grand livre en pratique, chapitres lus : SST, CHSCT, CSE et conflits collectifs et grève

(2015), 4^ème édition, PEARSON, THEVET et al, Fonction RH - Politiques, métiers et outils des ressources humaines, PARTIE I : chapitre 1 GRH, chapitre 4 dialogue social / PARTIE II : chapitre 7 gérer les compétences et les carrières / PARTIE III : chapitre 15 recruter / PARTIE IV : chapitre 18 pratiquer les outils RH

(2014), Edition ECONOMICA, collection Management, CONDOMINES B. et HENNEQUIN E. Le processus de recrutement - Pour le candidat et le recruteur (Lecture de la partie pour le recruteur)

(2018), 22^ème édition, VUIBERT, J-M PERETTI, Gestion des ressources humaines, chapitre 2 les emplois et les compétences, page 33

Acte de conférence :

Conférence menée par De Rosnay J., Voyage vers le futur mon entreprise en 2030, évènement

Entreprise du futur, Lyon, 14 janvier 2016 (retranscription :

https://www.youtube.com/watch?v=xxOh4ATAREg)

Documents de recherche non publiés :

- Daubert P. (2019), Etat réalisé des recettes et des dépenses, Bouère, Rapport de l'EHPAD Résidence Le Vollier, adressé à l'Agence Régionale de Santé.

Circulaires

- https://travail-emploi.gouv.fr/publications/picts/bo/30042011/TRE_20110004_0110_0004.pdf

Autres documents de recherche publiés :

- David A., (2014), L'organisation du travail en EHPAD : Un outil managérial pour le Directeur,

Caudry, mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique

- Accord sur la GPEC et le contrat de génération entre l'hôpital Saint Camille de Bry sur Marne

et des organisations syndicales

- ANDRH 7.0 Les scénarii prospectifs des métiers des RH

- Les compétences clés de demain, 2013 ( www.formation-professionnelle.fr)

- Des primes pour venir travailler à Laval ( actu.fr/pays-de-la-loire/laval_53130)

- Les métiers de la santé et d'aide à la personne ( www.inrs.fr)

- La QVT ( www.anact.fr)

- Les EHPAD ( www.sanitaire-social.com)

- Le guide pratique GPMC de l'ANFH

- Les données de santé ( https://solidarites-sante.gouv.fr)

- Recensement de la population ( www.insee.fr)

- Droit ( www.editions-tissot.fr/droit-travail) et ( www.legifrance.gouv.fr)

- Vidéos Xerfi Canal de stratégie management :

· Emission de Jerome Barthelemy « Payer plus cher ses salaries c'est rentable la preuve »

· Emission de Christophe Baret « GPMC à l'hôpital avancées et difficultés »

· Emission de Cathy Alegria « Les maisons de retraite médicalisées »

- Etude prospective des métiers sensibles de la FPH 329 et 209 pages chapitre identifié sur les métiers sensible AS et IDE et sur l'évolution démographique tome 1 et 2 ( https://solidarites-sante.gouv.fr)

- L.BOYER, IAE université de Caen, « Des métiers et des hommes » (10 pages)

- Rapport : https://solidarites-sante.gouv.fr/actualites/presse/communiques-de-presse/article/remise-du-rapport-libault-sur-la-concertation-grand-age-et-autonomie

Sites Web des EHPAD : www.ehpadsaintdenisdanjou.com/ www.ehpadlevollier.com/ www.meslaydumaine-ehpad-laprovidence.fr/ http://ehpadlavarenne.fr/

LEXIQUE

ANFH : L'Association Nationale pour la Formation permanente du personnel Hospitalier est un organisme collecteur de fonds de formation pour la Fonction Publique Hospitalière déployé par région et département. C'est une équivalente à l'OPCA de la FPH.

CANVAS : Outil pour formaliser un business model selon Alexander Osterwalder.

CLUSTER : est un partage de pratiques dans le cadre d'un travail collectif inter-établissement. Il favorise le déploiement QVT, concilie la qualité de service, de soins et conditions de travail dans les hôpitaux, cliniques, EHPAD et établissements pour personnes handicapées. Il est impulsé par la Haute Autorité de Santé, piloté par les ARS et animé par les ARACTS.

C'POM : Ce sigle correspond à la nouvelle appellation de ce qu'on appelait anciennement l'Etat Prévisionnel des Recettes et des Dépenses.

Comité Technique d'Etablissement : correspond aux instances représentatives des fonctionnaires dans la FPH avec rôle consultatif sur les incidents sur le fonctionnement et l'organisation

EHPAD : peut être privé associatif ou lucratif, ou public. Ces établissements médico-sociaux pour personnes âgées retraités pouvant aussi s'appeler maison de retraite accueille des personnes plus ou moins dépendantes. Sa création est soumise à une procédure d'autorisation préalable accordée par le président du conseil général et directeur de l'ARS. Il doit être autorisé à dispenser des soins aux assurés sociaux et doit signer avec l'état et le conseil général une convention tripartite pluriannuelle, pour une durée de cinq ans.

PREFON : épargne retraite complémentaire pour la FP dont la FPH

Valeurs publiques : consensus normatif à propos des droits, avantages et prérogatives auxquels les citoyens doivent (et ne doivent pas) avoir droit, les obligations des citoyens envers la société, l'Etat et autrui, et les principes sur lesquels administrations et politiques doivent être fondées.

ANNEXES

ANNEXE 1 : Organigramme de l'ARS

ANNEXE 2 : Organigramme du conseil départemental

ANNEXE 3 : Organigramme de l'EHPAD d'Ambrières les Vallées

ANNEXE 4 : Neuf retranscriptions d'entretien

ANNEXE 5 : Questionnaire vierge diffusé en ligne

ANNEXE 6 : Cartographie des métiers de l'EHPAD de Bouère

ANNEXE 7 : Extraction de statistiques visuelles de réponses collectives aux questionnaires

ANNEXE 1

ANNEXE 2

ANNEXE 3

ANNEXE 4

Guide d'entretien pour EHPAD

Contexte :

Dans le cadre de mes études en Master II, gestion des Ressources Humaines et transformations numériques, au Conservatoire Nationale des Arts et Métiers du Mans, le sujet et le thème de mon mémoire retenus sont la « GPMC » et « le recrutement des métiers en tension ».

Ils m'ont conduit à m'interroger sur les outils, moyens, actions et à l'optimisation des pratiques de recrutement en EHPAD public implanté sur des territoires ruraux à travers la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

Par l'élaboration de ce guide, je souhaite approfondir, renforcer ou contredire des éléments que j'ai déjà pu collecter. C'est pourquoi je vous invite à y répondre en une heure.

Votre réponse sera, de façon confidentielle, analysée dans le seul cadre de mon rapport d'enquête.

Enquêté(e) par téléphone : Date et durée : 16/04 à 10h (1h15)

Thématique	Questions	Réponses
REFERENCES PERSONNELLES	1-Quel âge avez-vous ?
	2-Quel est votre niveau d'étude ?
	3-Dans quel EHPAD exercez-vous ?
	4-Quel est la nature de votre contrat ? (CDD, CDI, titularisation...)
	5-Quelle est votre fonction ?
	6-Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?
	7-En quoi consiste votre poste ? Pouvez-vous décrire une journée type ? Quel est votre rôle, vos missions ?
	8-Quel est votre durée hebdomadaire de travail ?
	9-Est-ce votre 1ère expérience sur ce poste ?
	10- Dirigez-vous des personnes ? Si oui, combien ?			FONCTION RH
11- Quel est l'effectif total au sein de votre établissement ? 12- Et du personnel soignant ?	En avril 2020 il y a eu 87 paies CDD inclus / 22 AS et 11 ASH en ETP
	13- Disposez-vous d'un SIRH ?	Non j'utilise Hospimédia, le logiciel Berger Levrault pour la paie qui est intéressant pour le règlementaire et Legibase Santé.

GPMC

	Anciennement on était abonné au Journal Officiel
14- Y a-t-il un projet d'établissement en cours ?	Oui en cours car il est à refaire		15- Quels sont les problèmes RH que vous rencontrés le + sur votre poste ?
Je n'en voie pas immédiatement en cas le poste demande beaucoup de polyvalence, on retrouve une majorité féminine au sein du personnel qui peut poser problème par exemple lors de la parité à avoir pour les élections professionnelles	16- Y a-t-il des mesures pour promouvoir l'égalité H/F ? Si oui, lesquelles ?
Non, en tous cas il ne peut pas y avoir de discrimination au niveau des grilles salariales car tous les fonctionnaires sont soumis H ou F à la même grille	17- Avez-vous une démarche GPMC de mis en place ?
La démarche est naissante avec la demande de l'ANFH de transmettre un tableau de donnée qui en retour nous permettra via une plateforme d'avoir accès facilement à différent indicateur RH. Je sais que trois agents sont partis en retraite en 2019, nous avons aussi des actions de formation pour des agents qui partent en étude promotionnel = formation professionnelle leur permettant d'accéder à un grade supp (exemple : IDE sur trois ans, AS ou cadre de santé sur 10 mois) les agents sont envoyés uniquement quand il y a un poste à pourvoir derrière (financé par l'OPCA de l'ANFH), certains agents sont en liste d'attente ou ont le diplôme et ne sont pas encore nommé	Si non, quelles actions aimeriez-vous mettre en place ? Comment une démarche GPMC pourrait se mettre en place ? Et selon vous comment le personnel pourrait y être impliqué ?
Non répondu	18- Quels sont les actions mis en place actuellement de RSE ?
Ne sait pas	19- Pensez-vous que les départs en retraite sont bien anticipés ? Pourquoi ?
J'ai mis en place un tableau prévisionnel des départs à venir sur les trois ans car la retraite peut être prise dès 57 ans mais souvent les agents partent plus tard donc je n'ai finalement pas trouvé ce suivi perspicace	20- Selon vous, devrait-il y avoir davantage de stagiaire ou alternant ? Pourquoi ?
L'EHPAD en a déjà beaucoup, en administratif aussi à l'accueil il y en a un par an et en RH on en a parfois aussi. Il y a deux référents stagiaires sur Ambrières	21- L'EHPAD s'est-il positionné sur les CLUSTERS ? Quel bénéfice en retirez-vous ?
Non	22- Pourquoi est-ce important de faire monter en compétences les collaborateurs ?
Via la formation j'en suis un exemple, mes compétences actuelles je les dois à la formation que j'ai effectué toutes ces années	23- Mutualisez-vous des compétences avec d'autres EHPAD ? (Exemple : temps partagé)
Oui mon poste et la cadre de santé sont partagés avec Chantrigné, la comptabilité est

RECRUTEMENT

/

INTEGRATION

		partagée avec Oisseau, le médecin traitant est à temps partiel avec des indemnité de médecin coordinateur
24- Y a-t-il des compétences communes à tous dans l'EHPAD ? (De l'ASH à la direction)		Oui le souci de qualité de service et de mettre le résident au coeur de chaque métier				25- Les agents sont-ils maintenus dans l'employabilité ? Comment ?
Oui par la formation cela permet de leur donner les moyens de se remettre en question car la routine peut être dangereuse		26- Quelles sont les compétences qui vous manque en interne ?
On rencontre un problème organisationnel on pourrait faire surement mieux en qualité d'AS certaines sont plus adaptées pour le relationnel que d'autres. Le manque de temps auprès du résident engendre aussi des toilettes réalisées trop vite.		27- Pouvez-vous externaliser certaines compétences ?
Oui nous le faisons pour la gymnastique douce et le coiffeur		28- Combien de métiers différents y a-t-il au sein de l'EHPAD ?
Neuf		29- Idéalement combien faudrait-il de soignant pour combien de résidents ?
Il faudrait plutôt un système de sélection qualitatif		30- Quel est le montant 2019 de l'enveloppe attribué pour les avantages sociaux accordé par le COS (Comité d'OEuvres Sociales) ?
17754,59€ + 2050€ de CESU		31- L'EHPAD a-t-il une politique RH ? Si oui, comment la décrivez-vous ?
Il n'y a rien de formalisé		32- Travaillez-vous en partenariat avec d'autre établissement sur la partie sourcing du recrutement ?
Oisseau et Chantrigné		33- Quel est votre opinion sur la fiche de poste ? Est-elle utile dans la mise en place d'une politique de rémunération dans le cadre d'une création de poste et en appui au recrutement pour aider le futur recruté à se projeter sur le poste ?
Pour les titulaires on est obligé de s'appuyer sur la grille indiciaire et les CDD sont rémunérés selon un salaire brut en référence des dernières grilles donc plus favorable mais il n'y a pas de fiche de poste sur tous les poste		34- Lors de vos diffusions d'annonce, utilisez-vous les réseaux sociaux ?
NON, Pôle Emploi pour les postes généraux, FHF et site ARS en cas de titularisation, mutation à privilégier en 1^er, selon la règlementation et en théorie on ne devrait pas prendre la personne en CDD mais en pratique on le fait, il n'y a pas de contrôle individuel// Pour le personnel soignant c'est une volonté de ne pas diffuser sur Pôle Emploi car souvent ce sont des besoins au jour le jour sans visibilité et on préfère passer par le réseau les agents qui ont déjà travaillé sinon souvent les retours sont des ASH soin et non		35- Quels outils utilisez-vous pour la pré-sélection des candidats ?
Aucun		36- Utilisez-vous une grille de restitution des entretiens pour aider à départager les candidats ?
Non		37- Que pensez-vous de rechercher du personnel soignant à l'étranger ?
Non concerné
	38- Avez-vous recours à l'intérim ? Si oui combien de fois l'année ?			Non			FORMATION
39- Quels sont les grandes orientations de votre politique de formation ?	Elle change en fonction de la direction, il y a eu environ 20 directeurs différents en 35 ans, nous réalisons les évaluations en interne utile ensuite pour le plan de formation, le projet d'établissement est aussi pris en charge par le biais de la formation
	Une grande campagne il y a trois ans n'a pas été déployé mais on inclut Alzheimer car la majorité des formés sont des soignants
	Non répondu
	2,90 des salaires brut (hors charge) = cotisation OPCA on récupère 80% de cette somme sous forme de financement de formation pour les formations en coordonnées (selon le souhait du DE) + financement étude promotionnelle et bilan de compétences non déduit des cotisations de l'EHPAD, nous sommes limités à 3 par an (calculé au nombre de lit)
	Pas d'IDEC mais une cadre de santé qui s'en charge
	C'est imposé mais bien perçu
	Un gain et un investissement			ATTRACTIVITE
46- Connaissez-vous l'utilité de vos missions et tâches au sein du projet d'équipe ?	Elles ne sont pas toujours bien définies
	Aucune à mon niveau
	Oui			ORGANISATION DU TRAVAIL / CHANGEMENT
49- Connaissez-vous vos besoins quantitatifs de personnel à 3 mois afin d'anticiper au mieux la période estivale prochaine ?	Hors soin on pratique l'auto remplacement par roulement
	Il y a des heures supplémentaires récupérées voire exceptionnellement payées
	Non répondu //COVID : on n'a pas eu besoin d'utiliser les réserves sanitaires
	Non répondu
	Oui, il s'automatise de plus en plus. J'ai connu la réalisation des paies à la main
	Davantage de formation s'adaptant au différent public qui vont être admis

Nous vous remercions pour le temps que vous nous avez consacré.

Guide d'entretien pour EHPAD

Contexte :

Dans le cadre de mes études en Master II, gestion des Ressources Humaines et transformations numériques, au Conservatoire Nationale des Arts et Métiers du Mans, le sujet et le thème de mon mémoire retenus sont la « GPMC » et « le recrutement des métiers en tension ».

Ils m'ont conduit à m'interroger sur les outils, moyens, actions et à l'optimisation des pratiques de recrutement en EHPAD public implanté sur des territoires ruraux à travers la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

Par l'élaboration de ce guide, je souhaite approfondir, renforcer ou contredire des éléments que j'ai déjà pu collecter. C'est pourquoi je vous invite à y répondre en 30 minutes.

Votre réponse sera, de façon confidentielle, analysée dans le seul cadre de mon rapport d'enquête.

Enquêté(e)s par téléphone : effectué le 16/04 à 11h (1h) complété par

effectué le 28/04 à 14h (en 50')

Thématique	Questions				Réponses
REFERENCES PERSONNELLES	1-Quel âge avez-vous ?		//
	2-Quel est votre niveau d'étude ?			//
	3-Dans quel EHPAD exercez-vous ?
	4-Quel est la nature de votre contrat ? (CDD, CDI, titularisation...)			//
	5-Quelle est votre fonction ?				//
	6-Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?			// //	//
	7-En quoi consiste votre poste ? Pouvez-vous décrire une journée type ? Quel est votre rôle, vos missions ?
	8-Quel est votre durée hebdomadaire de travail ?
	9-Est-ce votre 1ère expérience sur ce poste ?		//
	10- Dirigez-vous des personnes ? Si oui, combien ?
FONCTION RH	11- Quel est l'effectif total au sein de votre établissement ? 12- Et du personnel soignant ?	Pour le personnel soignant sur par jour RDC et étage : 5 AS ou ASH soin + 1 IDE // effectif total : 22 CDD inclus hors congé d'été
	13- Disposez-vous d'un SIRH ?	Non j'utilise HOSPIMEDIA, le site de l'ARS, pour la gestion des risques CETIAS notamment pour l'hygiène des bonnes pratiques en EHPAD puis les recommandations FHF pour harmonisation des pratiques en EHPAD
	Oui en cours suite à l'évaluation interne 2020-2025
	- Le recrutement est plus difficile de février à avril avec plus d'arrêts que le reste de l'année, après cette date les étudiants de fin d'étude sont disponibles, et fin d'année en novembre et décembre c'est également compliqué. - La gestion des tensions entre les agents est également compliqué puisqu'il faut rappeler tout le temps de bien respecter l'organisation et faire preuve de bon sens
	Non répondu // Non il y a qu'un seul homme	GPMC
17- Avez-vous une démarche GPMC de mis en place ?	Non
	Non répondu // Ne sait pas
	Protocole de gestion des déchets avec le commun circuit de déchet avec la commune
	Oui on a une cuisinière l'année prochaine, mois dans 4 ans, plutôt bien anticipé
	Cela a déjà été testé sur un an avec MetGo, ça partait du volontariat, il y a eu de la communication mais tout le monde ne jouait pas le jeu, des agents étaient contre, la démarche n'a pas toujours été comprise et cela a été une perte de temps au final
	Non on en a déjà suffisamment 2 stagiaires équivalent au maximum sur un EHPAD de 26 résidents, puis cela demande beaucoup de temps de suivi
	Non
	Pour valoriser et motiver les personnes
	Oui le DE, RH, diététicien, ergothérapeute, comptabilité et médecin coordinateur
	La collaboration et l'éthique,

RECRUTEMENT

/

INTEGRATION

27- Les agents sont-ils maintenus dans l'employabilité ? Comment ?

Oui via la formation en interne qui est mutualisée avec d'autres EHPAD voisins sur la bientraitance ou la gestion de conflit...

28- Quelles sont les compétences qui vous manque en interne ?

En ETP deux AS par jour pour être plus à l'aise serait bien, une diététicienne et ergothérapeute à temps plein aussi et un informaticien et qualiticien

29- Pouvez-vous externaliser certaines compétences ?

Ergothérapeute et kinésithérapeute

30- Combien de métiers différents y a-t-il au sein de l'EHPAD ?

Environ 7 + 0.15% directeur + 0.4% pour l'ouvrier d'entretien + 0.10% pour Mme Meslay

31- Idéalement combien faudrait-il de soignant pour combien de résidents ?

2 AS de + chaque jour afin qu'il y est le même service du lundi au dimanche auprès des résidents sans différence entre semaine et weekend, aujourd'hui un roulement est établi pour le weekend, donc 5 AS pour 26 résidents et la nuit 2 personnes suffisent

32- Quel est le montant 2020 de l'enveloppe attribué pour les avantages sociaux accordé par le COS (Comité d'OEuvres Sociales) ?

Il est établi selon un coefficient de ressources des agents. Le plus intéressant est pour les enfants aux études (exemple : 5000 € environ peuvent être accordé), pour les locations de vacances avec des tarifs moins élevé, chèques vacances...

33- Avez-vous une politique RH ? Si oui, comment la décrivez-vous ?

Pas de document de formalisé mais un plan de formation validé en CET avec différentes instances et affiché

34- Travaillez-vous en partenariat avec d'autre établissement sur la partie sourcing du recrutement ?

Ambrières et Oisseau voir des collègues aux alentours mais c'est géré par la cadre de santé d'Ambrières, principalement le bouche à oreille et le réseau

35- Quel est votre opinion sur la fiche de poste ? Est-elle utile dans la mise en place d'une politique de rémunération dans le cadre d'une création de poste et en appui au recrutement pour aider le futur recruté à se projeter sur le poste ?

Les fiches de poste vont être refaites car les petits déjeuners seront pris en chambre à l'avenir et non plus en salle ou au début ce sera encore facultatif, projet de refonte des fiches pour 2020, je recrute en période été et la fiche de poste est remise au moment du contrat, aujourd'hui les nouveaux arrivés n'ont plus qu'une seule journée de doublure

36- Lors de vos diffusions d'annonce, utilisez-vous les réseaux sociaux ?

Non j'utilise principalement mon réseau professionnel

37- Quels outils utilisez-vous pour la pré-sélection des candidats ?

Une trame d'entretien que j'ai créé

38- Utilisez-vous une grille de restitution des entretiens pour aider à départager les candidats ?

Non

39- Que pensez-vous de rechercher du personnel soignant à l'étranger ?

Cela dépend des pays car les formations ne sont pas toute les mêmes, on a entendu des retours moyens avec la barrière de la langue, il faut faire attention car il peut y avoir beaucoup d'erreur

40- Avez-vous recours à l'intérim ? Si oui combien de fois l'année ?

Jamais, on solutionne en interne

41- Quels sont les grandes orientations de votre politique de formation ?

Idem avec Oisseau et Ambrières mais avec un plus petit moyen, 2020 changements de

FORMATION

logiciel de soin, passage au CPOM (moins par section, maintenant dépendance et soin ensemble, devrait redonner des moyens) sinon les gestes d'urgence et un projet d'établissement qui était déjà précédemment à refaire

42- Des formations régulières sont-elles proposées afin d'informer des RPS ? Si oui, quelles formations ? Quelle régularité ?

Pas sur 2020 vu que l'évaluation interne et le logiciel de soin mange la moitié du budget de 9000€, on se focalise sur les formations obligatoires sinon nous avons déjà eu « grand âge », « bientraitance », permet d'être plusieurs EHPAD avec des coûts moindres, on ne peut envoyer que 2 agents en même temps au maximum, majoritairement les formations sont sur Ambrières car il manque un bureau supplémentaire en espace fermé.

Seulement 6 agents effectuent sur 22 la formation et ensuite on la re-déploie en interne

Non ni sur Chantrigné ni sur Ambrières

Ils sont nommés d'office, cela est bien perçu puis quand on est diplômé on se doit de l'être.

C'est un gain de temps il faut l'appliquer après mais à 80% c'est ce qui se produit

ATTRACTIVITE

47-Pensez-vous que les agents recommanderaient ou pas l'EHPAD où vous travaillez à des personnes extérieures en recherche d'emploi ?

Oui, la preuve grâce au AS et IDE on arrive à se faire du réseau.

48- Connaissez-vous l'utilité de vos missions et tâches au sein du projet d'équipe ?

J'ai une fiche de poste mais qui n'est pas actualisé, je suis très polyvalente, j'ai connu 8 DE différents dans ma carrière sans compter les intérims mais je m'adapte

Elles sont retranscrites par le DE sur le budget, des données à fournir pour le CPOM, des informations sur le changement de tarifications... Cela vient plutôt du département, l'ARS j'en ai reçu peu. J'ai effectué pour l'ANFH un tableau de données à déposer sur la plateforme pour la GPMC, nous avions eu une réunion avec invitation dans un grand restaurant, cela devrait s'effectuer chaque année, j'ai pris environ 3 mois pour obtenir les indicateurs finaux qui m'ont déjà servi

Non, on en avait démarré un qui n'a jamais été finalisé par manque de ne pas l'alimenter, à une époque on en avait eu un via une association hébergée par OVH et gratuit par le biais d'une connaissance

51- Connaissez-vous vos besoins quantitatifs de personnel à 3 mois afin d'anticiper au mieux la période estivale prochaine ?

Pas encore mais les besoins sont de l'ordre d'une dizaine de personnes pour les soignants. Pour les services annexes en

ORGANISATION DU TRAVAIL / CHANGEMENT

cuisine et administration il y a un roulement donc pas de besoin de remplacement

52- Comment se passe l'organisation lorsque plusieurs agents sont absents ?

Si c'est sur une période courte c'est solutionné en interne, si c'est plus long on ouvre un recrutement extérieur Les agents qui partent en vacances ne partent pas plus de 2 ou 3 en même temps

Non pas inquiète il y aura toujours besoin de cadre de santé. En ce qui concerne les AS je ne suis pas non plus inquiète. Nous avons un GMP à 810 dans l'EHPAD donc des pathologies très lourde, il y a de l'insécurité à domicile, la durée moyenne de séjour est de 6 mois, 95 à 98% des résidents viennent de l'hôpital, nous avons le devoir de les faire survivre et avons du mal à faire entendre aux familles qu'on n'est pas des sauveurs, de 90 ans est l'âge moyen d'entrée, un Projet Personnalisé du résident ne peut être fait qu'à plus de 6 mois car il faut du temps pour avoir la confiance du résident qui a un besoin spirituel

Des unités spécialisées mais avec la problématique qu'on les enferme, actuellement quand un résident entre il n'y a pas de secteur//Je ne sais pas mais l'EHPAD n'est pas sécurisé dans le sens ou les résidents peuvent sortir même s'il y a un portail, au RDC ils peuvent sortir par la porte fenêtre, on est une commune de 800 habitants il y a peu de passage sur la route de proximité, en anecdote j'ai déjà vu un résident se faisant emmener en voiture dans la commune d'à côté pour assister à la messe et étant obligé d'aller le chercher à la sortie

Nous vous remercions pour le temps que vous nous avez consacré.

Guide d'entretien pour EHPAD

Contexte :

Dans le cadre de mes études en Master II, gestion des Ressources Humaines et transformations numériques, au Conservatoire Nationale des Arts et Métiers du Mans, le sujet et le thème de mon mémoire retenus sont la « GPMC » et « le recrutement des métiers en tension ».

Ils m'ont conduit à m'interroger sur les outils, moyens, actions et à l'optimisation des pratiques de recrutement en EHPAD public implanté sur des territoires ruraux à travers la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

Par l'élaboration de ce guide, je souhaite approfondir, renforcer ou contredire des éléments que j'ai déjà pu collecter. C'est pourquoi je vous invite à y répondre en 30 minutes.

Votre réponse sera, de façon confidentielle, analysée dans le seul cadre de mon rapport d'enquête.

Enquêté(es) par téléphone : Date et durée : 29/04 à 10h (1h40)

Thématique			Questions		Réponses
REFERENCES PERSONNELLES		1-Quel âge avez-vous ?
		2-Quel est votre niveau d'étude ?
		3-Dans quelle EHPAD exercez-vous ? Quel est le nom du GCSMS indiqué sur votre livret d'accueil auquel vous appartenez ?		.
		4-Quel est la nature de votre contrat ? (CDD, CDI, titularisation...)
		5-Quel est votre fonction ?
		6-Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?
		7-En quelques mots pouvez-vous décrire les grandes missions de votre poste ?
		8-Quel est votre durée hebdomadaire de travail ?
		9-Est-ce votre 1ère expérience sur ce poste ?
		10- Vous dirigez combien de personnes ?		//			FONCTION RH
11- Quel est l'effectif total au sein de votre établissement ? Et du personnel soignant ?		Personnel Soignant par jour et par secteur (5) : 2 AMP, 2 IDE et 15 AS ou ASH faisant fonction. Il y a des journées avec plus ou moins de monde selon les mi-temps. Il y a environ 2,5 personnes selon le roulement en plonge, aide cuisine et salle + 1 personne par jour pour le nettoyage sur une base de 7h et 3h30 l'après-midi avec 2 personnes + 1 psychologue à 40% (différente de Méral) + 1 ergothérapeute à 40% (la même que sur Méral) + 1 IDEC à 50% (la même que sur Méral) + DE 100% pris en charge par pour les frais + 300€ de prime point de vue juridique sinon 50% du temps sur // Personnel Soignant par jour et par secteur
				(4) : 2 IDE, 4X4 AS ou ASH faisant fonction et 2 AMP. En non soignant il y a un agent d'entretien de maintenance + en cuisine 2,5 personnes aux commandes, réceptions et préparation des desserts maison + en lingerie une équipe de nuit et une pour le linge lié au COVID vu qu'il y a plus de blouse + personnel pour le nettoyage des locaux + 1 psychologue à 40% + ergothérapeute à 40% + 1 IDEC à 50% + DE à 50%
		12- Disposez-vous d'un SIRH ?		Non et je n'en vois pas nécessairement l'utilité // Non nous utilisons le logiciel GEPS pour la paie et Planiciel.
		13- Y a-t-il un projet d'établissement en cours ? 14- Quelles sont les orientations stratégiques du projet d'établissement 2020-2025 ?		Il n'a pas été renouvelé et n'est pas obligatoire mais il y a un CPOM 2018 à 2022, sur la convention tripartite est jusqu'à fin 2020 // Pas de nouveau projet d'établissement pour l'instant car il y a trop incertitude vis-à-vis du projet de fusion. Le Projet d'établissement est transmis à l'ARS et le département. La Convention tripartite existait avant le CPOM. Elle exprime les objectifs définis en commun et conditionne l'attribution des enveloppes financières. Le CPOM est devenu obligatoire après les contrats pluriannuels de moyen exemples d'axes : conforter la mutualisation des 2 EHPAD et effectuer du pilotage avec rappel des grands axes aux équipes.
		15- Quels sont les problèmes RH que vous rencontrés le + fréquemment ?		Réponse pour les 2 EHPAD 1) Le recrutement lié aux besoins sur du long terme pour compléter des temps partiels et remplacements ponctuels comme des arrêts maladie pour raison personnelle ou autres, les horaires liés aux métiers ne sont pas attractifs et l'implantation géographie impact également, on recherche des solutions en interne mais on manque de visibilité à moyen terme. 2) Nous n'avons pas de médecine du travail et passons par des médecins agréés pour conseil et bilan dans des situations de comité médicale et moins pour des reprises après un arrêt long par exemple puisqu'on se partage les médecins
		16- Y a-t-il des mesures pour promouvoir l'égalité H/F ? Si oui, lesquelles ?		Non // Non 95% sont des femmes
		17- Avez-vous une démarche GPMC de mis en place ?		Non//Non pas formellement mais il y a un plan de formation et des entretiens d'évaluation : c'est réglementaire mais on les exploite, il n'y a pas de pilotage en tant que tel mais un positionnement avec les CLUSTERS sur la politique de QVT par exemple. La démarche ANFH est en cours pour l'accès aux indicateurs.
GPMC

Cela ne me semble pas prioritaire car nous n'avons pas de service RH mais des outils comme la formation sont à mettre en avant pour répondre à la montée en compétence des agents, il faudrait également prévoir de la prévention de matériel... On regarde annuellement les indicateurs de motif d'absence. Nous avons un CHSCT et CTE.

Nous avons un groupe de travail sur la QVT, nous encourageons les initiatives du personnel à développer des idées, à réfléchir sur l'utilisation des produits sur le décapage à la vapeur par exemple ou en ce moment sur la désinfection, sur Cossé il y a eu un groupe de travail sur le gaspillage alimentaire (pesé) et l'accompagnement sur la dénutrition dans le cadre d'une démarche régionale avec des outils à utiliser pour effectuer un diagnostic accompagné d'une enquête de satisfaction en 2019. Sinon une autre enquête de satisfaction en 2018 a été

réalisé sur et comprenant 3
questions et adressé aux résidents et familles avec un retour plutôt positif sur l'accueil et entretien des locaux.

Il n'y a eu qu'1 départ d'agent de maintenance. Il a eu 2 semaines de tuilage qui aurait duré plus longtemps si le successeur n'avait pas fait d'apprentissage, les impératifs pour ce poste sont la formation en électricité et plomberie, des titres de Maintenance des Bâtiments de Collectivité m'intéresse moins car ils ne correspondent pas à une formation FPH//Il y a eu 1 départ en ménage remplacé par une CDD de 6 mois qui a été renouvelé, il n'y en a pas encore eu côté soignant en novembre il y aura 1 ASH nuit, 2 places d' AS sur Cossé 12/08 et 01/02

Pas de formation, note en interne si texte règlementaire évolue, réunion inter-équipe 5SUR S2JOOUR vac...), conseil IND,

Réponse pour les 2 EHPAD : Je crains que tous les agents ne jouent pas le jeu, qu'en fonction des générations tout le monde ne soit pas friable des nouvelles technologies et que ce soit adapté pour des établissements plus grand comme les centres hospitaliers. Il est plus facilitant de dire oui en face à face.

Réponse pour les 2 EHPAD : Oui plus en apprentissage serait intéressant car il y a un engagement sur la durée et cela permet aussi d'avoir du renfort pour l'équipe, de questionner les pratiques et peut-être apporter de nouvelles suggestions. Cette

année on en n'a pas vis-à-vis du coût de formation à la charge des EHPAD qui est importante depuis la nouvelle règlementation. Nous avons des stagiaires mais parfois les

écoles sont un peu en décalage. Cependant c'est bien ça garde le lien avec les écoles et c'est intéressant pour les futurs recrutements, les stagiaires peuvent soutenir sur les toilettes en renfort, il n'en faut pas trop non plus car ça mobilise du temps pour le personnel

23- L'EHPAD s'est-il positionné sur les CLUSTERS ? Si oui, quel bénéfice en retirez-vous ? Quels sont les autres groupes de travail que le CLUSTER auquel vous participez ?

Oui, cela permet d'identifier des axes de travail et d'échanger nos pratiques avec d'autres établissements, on constate une tendance générale la difficulté à avoir des candidatures et ça réconforte on se dit que ce n'est pas propre à l'EHPAD. On a aussi du mal à avoir des candidats sur la durée, c'est aussi un constat partagé, les candidats nous lâche au bout de 3 jours parfois. Ça permet en groupe de travail intra de prendre le temps de se poser avec diffèrent professionnel de différent métier de l'EHPAD sur un sujet, de formaliser des outils ensemble non imposés, on teste ensemble et on explique pourquoi. Le « faire ensemble » est important, les groupes se composent de 8 à 9 personnes. Les nouveaux outils créés pour Cossé peuvent servir pour . Les autres groupes de travail sont les réunions QVT, de démarche sur le gaspillage alimentaire (qui était facultatif), de GCSMS du territoire (tous les 3 mois) et avec 1 ou 2 directeur/s à l'occasion.

24- Quelles compétences et temps partagés mutualisez-vous avec d'autres EHPAD ?

On l'a déjà évoqué à travers une précédente question mais il y a vous chargée de mission RH. Il y a eu une volonté avec le SSIAD associatif de Cossé d'un partage de contrat qui ne s'est finalement pas concrétiser avec les AS et IDE, pratique difficile à mettre en place

25- Y a-t-il des compétences communes à tous dans l'EHPAD ? (De l'ASH à la direction)

Réponse pour les 2 EHPAD Oui le respect, la bienveillance et la personnalisation Lors des recrutements j'insiste beaucoup sur la solidarité et fiabilité de l'équipe plutôt que de lâcher sans prévenir.

26- Les agents sont-ils maintenus dans l'employabilité ? Comment ?

Réponse pour les 2 EHPAD Oui par la formation

27- Quelles sont les compétences qui vous manque en interne ?

Les AS et en nettoyage ou plonge on constate beaucoup de turnover sur les 2 EHPAD. Sauf si les personnes habitent dans le secteur vis-à-vis de la proximité sinon nous devons reformer tous les 2 ou 3 mois.

28- Pouvez-vous externaliser certaines compétences ?

Réponse pour les 2 EHPAD Pour le nettoyage cela ne me semble pas opportun, j'aurais peur d'accentuer la différence entre personnel soignant et hors soignant qui est déjà présente. C'est un + que l'équipe soit sur place pour les résidents. En lingerie éventuellement pour les draps seulement mais sinon je ne suis pas sûre de la pertinence ou de l'intérêt avec le temps que le linge revienne sur l'EHPAD et les risques de perte.

29- Idéalement combien faudrait-il de soignant pour combien de résidents ?

Réponse pour les 2 EHPAD Idéalement 1 pour 1, nous sommes plus prêts du 1 pour 6 actuellement

30- Selon vous, pourquoi des EHPAD tel que Bouère non pas besoin de personnel remplaçants ? (Effectif de personnel important ?)

Je sais que le prix de journée est plus élevé mais je ne sais pas comment cet établissement fonctionne

31- Avez-vous une politique RH ? Si oui, comment la décrivez-vous ?

Réponse pour les 2 EHPAD Non rien de formalisé en tout cas

32- Lors des diffusions d'annonce, utilisez-vous les réseaux sociaux ?

Non / Non

33- Quels outils utilisez-vous pour la présélection des candidats ?

Non / Non

34- Utilisez-vous une grille de restitution des entretiens pour aider à départager les candidats ?

Réponse pour les 2 EHPAD J'ai une grille informelle d'entretien avec 2,3 questions à oser absolument

35 -Que pensez-vous de rechercher du personnel soignant à l'étranger ?

Réponse pour les 2 EHPAD Je ne suis pas pour car la proximité est gage de stabilité pour l'équipe sinon cela apporte des contraintes liées à la distance.

36- Avez-vous recours à l'intérim ? 37- Si oui combien de fois l'année ?

Non c'est arrivé une seule fois sur une journée depuis ma prise de poste

38- Quelles sont les grandes orientations de votre politique de formation ?

Réponse pour les 2 EHPAD Des formations sont proposées via le catalogue de l'ANFH ou l'EHPAD cotise, on exploite les récapitulatif des entretiens annuels d'évaluation à travers un tableau de suivi, les formations sont composées de formations obligatoires telles que l'incendie, logiciel, AGSU... et non obligatoire d'accueil ou de simulateur de personnes âgées par exemple qui ont lieu directement en EHPAD

39- Des formations régulières sont-elles proposées afin d'informer des RPS ? 40- Si oui, quelles formations ? 41- Quelle régularité ?

Oui le temps d'analyse de pratique sinon pas forcément sinon ce sont surtout des formations qui aident les agents dans leur quotidien

42- L'IDEC est-elle formée à l'entretien annuel d'évaluation ?

Réponse pour les 2 EHPAD : Pas encore mais elle en a déjà fait sur son précédent poste.

43- Comment définissez-vous qui peut être tuteur ?

Réponse pour les 2 EHPAD On demande en début d'année qui se positionne et on adapte en fonction des demandes le + possible. Il y a un stagiaire par service et deux référents lié aux horaires variants

RECRUTEMENT / INTEGRATION

FORMATION

ATTRACTIVITE

44- Pourquoi recommanderiez-vous les EHPAD ou vous travaillez à des personnes extérieures en recherche d'emploi ? 45- Comment les établissements se démarque t-ils ?

Parce qu'ils sont à taille humaine et qu'il y a une bonne connaissance par les professionnels des résidents soit une personnalisation de l'accompagnement. Sur je dirais que le personnel a du caractère et est solidaire et ils sont solidaires et attachants c'est ce que j'avais pu évoquer lors du discours de début d'année sur les voeux adressé aux résidents et personnel.

46- Quelles directives recevez-vous de l'ARS et du département au niveau de vos missions ?

Réponse pour les 2 EHPAD L'ARS recrute les DE, nous avons un entretien annuel de direction avec eux et ils interviennent dans le CLUSTER pour exemple et dans la rencontre avec les maires sur la question de la fusion des 2 EHPAD et de postes facilitant dont le poste d'IDEC, les outils partagés, pour une meilleure harmonisation des pratiques pour l'administration... Le département ne nous donne pas

oui!! non cela représente un budget et l'avenir est incertain

ORGANISATION DU TRAVAIL / CHANGEMENT

49- Connaissez-vous vos besoins quantitatifs de personnel à 3 mois afin d'anticiper au mieux la période estivale prochaine ?

3 AS pour aout ou ASH soin et AS sur juillet et 4 sur aout

Au début du COVID concernant la

plateforme réserviste on ne savait pas comment ça allait fonctionner c'était principalement des étudiants bénévoles qui étaient disponible à embaucher en bénévolat sous attestation de leur école mais qui espérait quelque chose, la pénurie de candidat s'est multiplié avec les besoins de soignants dans tous les établissements de santé, cela a engendré une organisation de travail différente, des modifications de planning, des aménagements d'horaires, des anticipations de congé, des reports ou annulation lié à la formation...Des enfants d'agents qui était en formation dans le domaine sanitaire et social ont été placé en appui. Notre objectif a été de ne pas prendre les personnes de la plateforme pour une ou 2 journées demandant au personnel de reformer mais de les prendre en CDD sur du long terme par la suite. Après le COVID cela va être comment on

revient à une organisation à « la normale » ou est-ce qu'on ne s'appuie pas des points qui ont été positif ? supprimer les 12h, instaurer + de temps en individuel avec les

résidents, profiter pour mettre une personne supplémentaire en horaire du soir, avoir un poste renfort sur l'entretien des locaux en transition avant la nuit ... dans tous les cas les plannings sont à revoir.

Le message est de ne pas presser les résidents pour le coucher mais prendre le temps.

Oui, selon les tendances d'évolution des pathologies, on en distingue 2 principales qui sont à gérer différemment : le trouble du comportement (agressivité...) et la fin de vie.

Les enjeux sont doubles et il y a plusieurs manières d'accompagner. Il y aura sans

51- Selon vous, le poste d'AS est-il amené à

doute davantage de lien avec le domicile et

évoluer ? 52- Si oui, comment ?

un rapprochement avec les SSIAD.

De revoir avec certains médecins l'aspect réduction des médicaments pour éviter le traitement. On ne peut pas se projeter à 3 ou 4 ans mais dégager plus d'espace et réaménager pour déambuler.

Faire appel à des fournisseurs pour sécuriser

53- Que va être mis en place à venir selon vous

les déplacements et les garantir anti-fugue. Il

pour la prise en charge des pathologies de

existe de nouvelles technologies au niveau

démence en croissance lié à la dépendance des

des portes qui permettent de les détecter

résidents dès leur arrivée ?

lorsqu'elles s'ouvrent.

Je vous remercie pour le temps que vous m'avez consacré.

Guide d'entretien pour l'EHPAD

Contexte :

Dans le cadre de mes études en Master II, gestion des Ressources Humaines et transformations numériques, au Conservatoire Nationale des Arts et Métiers du Mans, le sujet et le thème de mon mémoire retenus sont la « GPMC » et « le recrutement des métiers en tension ».

Ils m'ont conduit à m'interroger sur les outils, moyens, actions et à l'optimisation des pratiques de

recrutement en EHPAD public implanté sur des territoires ruraux à travers la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

Par l'élaboration de ce guide, je souhaite approfondir, renforcer ou contredire des éléments que j'ai déjà pu collecter. C'est pourquoi je vous invite à y répondre en 30 minutes.

Votre réponse sera, de façon confidentielle, analysée dans le seul cadre de mon rapport d'enquête.

Enquêté(e) en RDV physique :

Date et durée : 11/03/20 sur

3h

Thématique

Questions

Réponses

REFERENCES PERSONNELLES

1-Quel âge avez-vous ?

2-Quel est votre niveau d'étude ? 3-Dans quel EHPAD exercez-vous ?

4-Quel est la nature de votre contrat ? (CDD, CDI, titularisation...)

5-Quelle est votre fonction ?

6-Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?

7-En quoi consiste votre poste ? Pouvez-vous décrire une journée type ? Quel est votre rôle, vos missions ?

8-Quel est votre durée hebdomadaire de travail ?

9-Est-ce votre 1ère expérience sur ce poste ?

10- Dirigez-vous des personnes ? Si oui, combien ?

FONCTION RH

11- Quel est l'effectif total au sein de votre établissement ? Et du personnel soignant ?

30

Non nous avons Netsoin logiciel de messagerie et transmission et logiciel de paie

2020-2025 en cours d'élaboration

Remplacements été lors de recherche de personnel externe on se rend compte que les ASH sont non disponible lié à leur problème personnel

Non

16- Avez-vous une démarche GPMC de mis en place ?

Non

Anticiper l'évolution de la population, 2 formations AS en gérontologie sur 2 ans (1 AS + ASG) Par l'attractivité des métiers comme par exemple disposer de rail

Ampoule LED, isolation des combles, économie de 1500€ d'électricité par an

Il y en a 3 sur les 5 ans à venir, il n'y a pas d'écrit idéalement ce serait bien mais nous sommes un petit site et c'est moins gênant qu'un hôpital par exemple

Bonne idée, je n'y crois pas, non adapté à l'EHPAD, or pour des raisons politique et qu'on ne me le rapproche pas plus tard si

mobile ou PC et se positionnerait directement ou pas sur une proposition sans être solliciter verbalement et/ou téléphoniquement ?

dans le cadre d'un groupement on me le proposerait j'adhérerais

21- Selon vous, devrait-il y avoir davantage de stagiaire ou alternant ? Pourquoi ?

Actuellement il y en a 2, s'ils interpellent le personnel ou partage des idées sur la façon de faire ou sur ce qu'ils ont vu ailleurs, ils aident à avancer et c'est primordial

22- L'EHPAD s'est-il positionné sur les CLUSTERS ? Quel bénéfice en retirez-vous ?

Oui, prochaine réunion le 26/03 composée d'une 20 de personnes, se déroulera dans l'EHPAD car il y a roulement dans chaque EHPAD. Le trio interne est impliqué et rediffuse

23- Pourquoi est-ce important de faire monter en compétences vos collaborateurs ?

Cela répond aux enjeux présent et d'avenir sur les troubles musculosquelettiques, la qualité de vie au travail, l'augmentation de la dépendance ne se fera pas s'il y a une absence de mobilisation

24- Mutualisez-vous des compétences avec d'autres EHPAD ? (Exemple : temps partagé)

Mon poste, ergothérapeute, diététicien, GCSMS et psychologue

25- Y a-t-il des compétences communes à tous dans l'EHPAD ? (De l'ASH à la direction)

Relation pour nommer les problèmes et les entendre

26- Les agents sont-ils maintenus dans l'employabilité ? Comment ?

Pas de réponse

27- Quelles sont les compétences qui vous manque en interne ?

RH pointu de celles que les centres hospitaliers acquièrent notamment sur les arrêts maladies

28- Pouvez-vous externaliser certaines compétences ?

RH, finance (faire intervenir un comptable c'est 970€ la journée avec un tarif préférentiel) et hygiène

29- Combien de métiers différents y a-t-il au sein de l'EHPAD ?

12

30- Idéalement combien faudrait-il de soignant pour combien de résidents ?

0,8 ETP pour 1 résident

31- Quel est le montant 2020 de l'enveloppe attribué pour les avantages sociaux accordé par le COS (Comité d'OEuvres Sociales) ?

21367€ sur 2019 soit 1,5% de la masse salariale

32- Avez-vous une politique RH ? Si oui, comment la décrivez-vous ?

Oui de responsabilisation et implication du personnel mais une absence de polyvalence pour tout

33- Travaillez-vous en partenariat avec d'autre établissement sur la partie sourcing du recrutement ?

GCSMS

34- Quel est votre opinion sur la fiche de poste ? Est-elle utile dans la mise en place d'une politique de rémunération dans le cadre d'une création de poste et en appui au recrutement pour aider le futur recruté à se projeter sur le poste ?

Oui, révision des fiches de poste en cours

35- Lors de vos diffusions d'annonce, utilisez-vous les réseaux sociaux ?

Oui à travers mon poste

36- Utilisez-vous des grilles de présélection ?

Non

Utilisez-vous une grille de restitution des entretiens pour aider à départager les candidats ?

Non mais peut être utile

GPMC

RECRUTEMENT / INTEGRATION

FORMATION

ATTRACTIVITE

ORGANISATION
DU TRAVAIL
/
CHANGEMENT

37- Etes-vous ouvert à rechercher du personnel soignant à l'étranger ? Que pensez-vous de cette démarche ?		Ce jour pas le besoin mais déjà pratiqué, peut-être bien vécu ou alors peut poser des problèmes d'intégration	38- Avez-vous recours à l'intérim ? Si oui combien de fois l'année ?
Non		39- Avez-vous une politique de formation ?
Oui un plan de formation		40- Des formations régulières sont-elles proposées afin d'informer des RPS ? Si oui, quelles formations ? Quelle régularité ?
Non je suis la seulement depuis 1 ans et demi c'est trop tôt j'ai priorisé sur les arrêts puis il faut une culture de l'erreur au préalable		41- Quelles sont vos autres actions de formation les plus régulière ?
Les TMS car beaucoup de personnel sont touché		42- Quel est le budget annuel consacré à la formation en % de la MS ?
1,3%		43- Les IDEC sont-ils formés à l'entretien annuel d'évaluation ?
Non mais ce serait à prévoir en effet		44- Comment définissez-vous qui peut être tuteur ?
Sur la base du volontariat dans le but de promouvoir le personnel		45- Sur le long terme, la formation selon vous est- elle un gain ou une perte de temps ? Pourquoi ?
C'est un gain de temps car si on n'accompagne pas le changement vis-à-vis de nouveaux matériels ils n'adhèrent pas, les rails sont amortis plus vite si on les utilise ce qui permet un gain de temps		46- Recommanderiez-vous l'EHPAD ou vous travaillez à des personnes extérieures en recherche d'emploi ?
Oui		47- Connaissez-vous l'utilité de vos missions et tâches au sein du projet d'équipe ?
Oui		48- Quelles directives recevez-vous de l'ARS et du département au niveau de vos missions ?
L'entretien pro mené par l'ARS est composé d'une trame de 16 pages avec des cotations et des négociations possibles		49- Disposez-vous d'un site internet ? Si non, pourriez-vous envisager une création sur les 6 mois à venir ?
Oui		50- Connaissez-vous vos besoins quantitatifs de personnel à 3 mois afin d'anticiper au mieux la période estivale prochaine ?
3 AS remplaçants été ou ASH		51- Comment se passe l'organisation lorsque plusieurs agents sont absents ?
L'IDEC est à 50% en coordination et à 50% infirmière pour pourvoir les remplacements		52- Que comptez-vous faire pour anticiper les changement RH à venir ?
Actuellement il y a une IDE à 100% + une IDE à 0,75% qui passe à 100% en cas de besoin. Aujourd'hui elle est 80% de l'année à 100% et c'est un projet à soutenir		53- Que pensez-vous du devenir de votre poste ? Etes-vous inquiet ? Si oui, pourquoi ?
Récupération de la gestion de l'EHPAD de Meslay, en saura davantage sous peu		54- Que va être mis en place à venir pour la prise en charge des pathologies de démence en croissance lié à la dépendance des résidents dès leur arrivée ?
Des entretiens téléphoniques ou physiques avec la psychologue et les nouveaux arrivants

Nous vous remercions pour le temps que vous nous avez consacré.

Guide d'entretien pour l'EHPAD

Contexte :

Dans le cadre de mes études en Master II, gestion des Ressources Humaines et transformations numériques, au Conservatoire Nationale des Arts et Métiers du Mans, le sujet et le thème de mon mémoire retenus sont la « GPMC » et « le recrutement des métiers en tension ».

Ils m'ont conduit à m'interroger sur les outils, moyens, actions et à l'optimisation des pratiques de recrutement en EHPAD public implanté sur des territoires ruraux à travers la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

Par l'élaboration de ce guide, je souhaite approfondir, renforcer ou contredire des éléments que j'ai déjà pu collecter. C'est pourquoi je vous invite à y répondre en 30 minutes.

Votre réponse sera, de façon confidentielle, analysée dans le seul cadre de mon rapport d'enquête.

Enquêté(e) par téléphone : Date et durée : 16/04 à 13h30 (1h)

Thématique

Questions

Réponses

REFERENCES PERSONNELLES

1-Quel âge avez-vous ?

2-Quel est votre niveau d'étude ?

3-Dans quel EHPAD exercez-vous ?

4-Quel est la nature de votre contrat ? (CDD, CDI, titularisation...)

5-Quelle est votre fonction ?

6-Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?

j

7-En quoi consiste votre poste ? Pouvez-vous décrire une journée type ? Quel est votre rôle, vos missions ?

8-Quel est votre durée hebdomadaire de travail ?

9-Est-ce votre 1ère expérience sur ce poste ?

10- Dirigez-vous des personnes ? Si oui, combien ?

FONCTION RH

11- Quel est l'effectif total au sein de votre établissement ? 12- Et du personnel soignant ?

8 AS jour, 3 AS nuit, 1 IDE, 1 AMP et 3 remplaçants pour le personnel soignant

13- L'EHPAD dispose-t-il d'un SIRH ?

Non on utilise pour la gestion des temps le logiciel Planiciel et un tableau d'effectif Excel

2020-2025

Pour exemple les renouvellements de contrat avant s'effectuait sur 3 ou 6 mois puis j'ai fait le constat qu'il y avait beaucoup d'arrêt ma stratégie est donc de changer et de passer sur des contrats au mois le mois. J'ai identifié que ça motive davantage les candidats car ils se demandent s'ils vont être renouvelé mais il y a eu un problème de communication dernièrement avec les RH d'Ambrières et on se retrouve avec du personnel en trop car les contrats ont été prolongé à 8mois sans ma consultation ce qui n'était jamais arrivé auparavant

Non répondu

17- L'EHPAD a-t-il une démarche GPMC de mis en place ?

NON

Non répondu

On fait le tri en infirmerie des cartons, verres, médicaments et les papiers d'ordonnance sont détruits car ils sont confidentiels au feu puisque nous faisons régulièrement des barbecues

Pas encore eu le cas

20- Que penseriez-vous si l'EHPAD bénéficiait d'un logiciel de remplacement de personnel soignant ou le personnel serait sollicité via une application mobile ou PC et se positionnerait directement ou pas sur une proposition sans être solliciter verbalement et/ou téléphoniquement ?

J'y serais très favorable, j'aime essayer de nouveaux outils ou process. Ce qui est intéressant c'est que les agents auraient le choix et cette plateforme pourrait être reliée au planning

21- Selon vous, devrait-il y avoir davantage de stagiaire ou alternant ? Pourquoi ?

Nous sommes déjà au maximum

22- L'EHPAD s'est-il positionné sur les CLUSTERS ? Quel bénéfice en retirez-vous ?

Pas assez de recul ne sait pas

23- Pourquoi est-ce important de faire monter en compétences vos collaborateurs ?

L'avenir des ASH tendront vers le métier d'AS donc on est amené à les motiver

24- Mutualisez-vous des compétences avec d'autres EHPAD ? (Exemple : temps partagé)

Ergothérapeute, diététicien, kinésithérapeute, DE, coiffeur et psychologue

25- Y a-t-il des compétences communes à tous dans l'EHPAD ? (De l'ASH à la direction)

Le relationnel

26- Les agents sont-ils maintenus dans l'employabilité ? Comment ?

Oui par des formations régulières et des renouvellements obligatoires sauf cette année pour cause d'un nouveau logiciel de soin LIVIA incluant des formations couteuses, on avait maintenu la formation AVC qui a été annulé pour cause du COVID

27- Quelles sont les compétences qui vous manque en interne ?

Avoir un référent RH sur place serait bien, la secrétaire pourrait en prendre un peu ainsi que la comptabilité

28- Pouvez-vous externaliser certaines compétences ?

Déjà fait

29- Combien de métiers différents y a-t-il au sein de l'EHPAD ?

9 + temps partagé à rajouter les externes

30- Idéalement combien faudrait-il de soignant pour combien de résidents ?

13 soignants pour 35 résidents correspondant à ce qu'on dispose actuellement

31- Avez-vous une politique RH ? Si oui, comment la décrivez-vous ?

Non

32- Travaillez-vous en partenariat avec d'autre établissement sur la partie sourcing du recrutement ?

Ambrières et Chantrigné

33- Quel est votre opinion sur la fiche de poste ? Est-elle utile dans la mise en place d'une politique de rémunération dans le cadre d'une création de poste et en appui au recrutement pour aider le futur recruté à se projeter sur le poste ?

Utile

34- Lors de vos diffusions d'annonce, utilisez-vous les réseaux sociaux ?

Je ne suis plus en charge des diffusions d'annonces depuis le changement de DE en juillet 2019 avant c'était via Pôle Emploi maintenant c'est géré par les RH d'Ambrières

35- Quels outils utilisez-vous pour la pré-sélection des candidats ?

Quand je suis certaine de retenir le candidat en amont de son premier jour je lui remets le livret d'accueil, sa fiche de poste, le passe, une sacoche, lui indique que nos tenues sont d'être habillé en civil mais qu'il y a des tee-

GPMC

RECRUTEMENT / INTEGRATION

FORMATION

shirt de couleur pour les nouveaux, montre leur vestiaire et fait visiter.

Utilisez-vous une grille de restitution des entretiens pour aider à départager les candidats ?

NON

36- Que pensez-vous de rechercher du personnel soignant à l'étranger ?

Qu'il peut y avoir une barrière au niveau de la communication qui peut poser problème

Jamais fait appel

Oui la bientraitance et l'analyse des pratiques professionnelle (permettant de se remise en cause) tous les ans

Diabète , « centalia » sur la fin de vie et les soins esthétiques

Ne sait pas

Non la 1ere année je les ai effectués avec la précédente directrice, aujourd'hui je les gère en autonomie ce qui est un renforcement positif

Ça tourne selon un roulement et le personnel en est ravie

Ça dépend des thématiques et si c'est imposé ou pas si elle est imposée les agents sont moins investies

ATTRACTIVITE

44- Pourquoi les agents recommanderaient-ils l'EHPAD ou pas où vous travaillez à des personnes extérieures en recherche d'emploi ?

Ils recommanderaient car il y a une très bonne ambiance conviviale. Ils ont déjà transmis des candidats et cette technique est appréciée

Oui une fiche de poste vient de m'être transmise lors du changement de direction, je constate moins de dialogue avec le nouveau DE et avoir moins de responsabilité qu'avant

Transmis au directeur

NON c'est en projet et serait peut-être fait par la secrétaire

ORGANISATION DU TRAVAIL / CHANGEMENT

49- Connaissez-vous vos besoins quantitatifs de personnel à 3 mois afin d'anticiper au mieux la période estivale prochaine ?

Aucun besoin

Procédure dégradée on ne rappel plus sur les repos = on retire l'horaire ménage moins prioritaire et cet ASH remplace AS matin en binôme et on change un matin en coupe si 2 arrêts/ entraide

Non répondu

Heures supplémentaires récupérées

J'y suis depuis peu mais je pense qu'il a tendance à évoluer sur IDEC et IDE à la fois

permettant à l'EHPAD de ne pas avoir une cadre à temps plein

54- Que va être mis en place à venir pour la prise en charge des pathologies de démence en croissance lié à la dépendance des résidents dès leur arrivée ?

Projet d'achat de rail apportant un meilleur confort aux résidents et aux soignants, 3/4 des chambres serait idéal

Nous vous remercions pour le temps que vous nous avez consacré.

Guide d'entretien pour l'EHPAD

Contexte :

Dans le cadre de mes études en Master II, gestion des Ressources Humaines et transformations numériques, au Conservatoire Nationale des Arts et Métiers du Mans, le sujet et le thème de mon mémoire retenus sont la « GPMC » et « le recrutement des métiers en tension ».

Ils m'ont conduit à m'interroger sur les outils, moyens, actions et à l'optimisation des pratiques de recrutement en EHPAD public implanté sur des territoires ruraux à travers la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

Par l'élaboration de ce guide, je souhaite approfondir, renforcer ou contredire des éléments que j'ai déjà pu collecter. C'est pourquoi je vous invite à y répondre en 30 minutes.

Votre réponse sera, de façon confidentielle, analysée dans le seul cadre de mon rapport d'enquête.

Enquêté(e) par téléphone : Date et durée : 27/04 à 11h (en 40')

Thématique	Questions		Réponses
REFERENCES PERSONNELLES	1-Quel âge avez-vous ?
	2-Quel est votre niveau d'étude ?
	3-Dans quel EHPAD exercez-vous ?
	4-Quel est la nature de votre contrat ? (CDD, CDI, titularisation...)
	5-Quelle est votre fonction ?
	6-Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?
	7-En quoi consiste votre poste ? Pouvez-vous décrire une journée type ? Quel est votre rôle, vos missions ?
	8-Quel est votre durée hebdomadaire de travail ?
9-Est-ce votre 1ère expérience sur ce poste ?
10- Dirigez-vous des personnes ? Si oui, combien ?						11- Quel est l'effectif total au sein de votre établissement ? 12- Et du personnel soignant ?
Environ 20 personnes composé d'1 Adj des cadres + 1 accueil + 1,5 lingère + 1psy + 1 animatrice + 1,5 + 2 en hôtellerie + 2,5 en cuisine + 1,5 agent de maintenance + société de ménage externe + 1 DE // PS : 1 IDEC + 2 IDE + 2 AMP + 4 AS ou ASH faisant fonction
13- Disposez-vous d'un SIRH ?		Non				14- Y a-t-il un projet d'établissement en cours ?
Non alors que le précédent s'est terminé en 2019		15- Quels sont les problèmes RH que vous rencontrés le + sur votre poste ?
En ce moment des problématiques lié au COVID (modification des habitudes) sinon de recrutement d'AS lié à la pénurie		16- Y a-t-il des mesures pour promouvoir l'égalité H/F ? Si oui, lesquelles ?
Non		17- Avez-vous une démarche GPMC de mis en place ?
Non		Si non, quelles actions aimeriez-vous mettre en place ? Comment une démarche GPMC pourrait se mettre en place ? Et selon vous comment le personnel pourrait y être impliqué ?
L'évaluation annuel d'évaluation et un autre document lors du plan de formation permettent de remonter les souhaits de formation des agents en lien avec les objectifs de vie de l'EHPAD		18- Quels sont les actions mis en place actuellement de RSE ?
Eclairage basse consommation, robinetterie avec débit réduit et changé plus souvent, piles récupérées, présence d'un broyeur mais à utiliser obligatoirement (données sensibles : ordonnance...)		19- Pensez-vous que les départs en retraite sont bien anticipés ? Pourquoi ?
Non car les agents se manifestent en premier lorsqu'ils ont des interrogations.		20- Que penseriez-vous si l'EHPAD bénéficiait d'un logiciel de remplacement de personnel soignant ou le personnel serait sollicité via une application mobile ou PC et se positionnerait directement ou pas sur une proposition sans être solliciter verbalement et/ou téléphoniquement ?
Pourquoi pas mais il faudrait que le DE l'impulse directement auprès des agents		21- Selon vous, devrait-il y avoir davantage de stagiaire ou alternant ? Pourquoi ?
On a en ce moment des BAC PRO mais la géographie impacte, plus proche des villes on pourrait surement en avoir davantage		22- L'EHPAD s'est-il positionné sur les CLUSTERS ? Quel bénéfice en retirez-vous ?
Oui mais c'est en stand bye actuellement avec le COVID, j'ai eu le temps de participer à 3 réunions à avec l'AMP. Ce dispositif est non fédéré par la direction car le projet était investi par l'ancienne directrice, le directeur actuel est sur ce poste depuis moins d'un an.		23- Pourquoi est-ce important de faire monter en compétences vos collaborateurs ?
Cela limite la routine et c'est valorisant		24- Mutualisez-vous des compétences avec d'autres EHPAD ? (Exemple : temps partagé)
L'administratif (accueil et paie) avec l'EHPAD de Bouère

FONCTION RH

GPMC
25- Y a-t-il des compétences communes à tous dans l'EHPAD ? (De l'ASH à la direction)					Acter au plus près du résident				26- Les agents sont-ils maintenus dans l'employabilité ? Comment ?
Oui par des formations en lien avec leur quotidien					27- Quelles sont les compétences qui vous manque en interne ?
AS, ingénieur qualité, ergothérapeute, kinésithérapeute, psychologue pour résident, informaticien et une personne à l'accueil au moins à temps partiel					28- Pouvez-vous externaliser certaines compétences ?
On externalise la paie depuis peu sinon le ménage, à voir avec le DE pour la blanchisserie peut être bientôt. Des procédures communes avec le centre hospitalier de Château-Gontier vu qu'on a un outil commun serait intéressant.					29- Combien de métiers différents y a-t-il au sein de l'EHPAD ?
Environ 14					30- Idéalement combien faudrait-il de soignant pour combien de résidents ?
1 soignant pour 2 résidents sur 24h alors qu'actuellement on est à 20 soignants pour 81 résidents					31- Avez-vous une politique RH ? Si oui, comment la décrivez-vous ?
Non, pas à ma connaissance					32- Travaillez-vous en partenariat avec d'autre établissement sur la partie sourcing du recrutement ?
Avec le réseau interne principalement puis sollicitation des EHPAD voisin et centre hospitalier de Château-Gontier					33- Quel est votre opinion sur la fiche de poste ? Est-elle utile dans la mise en place d'une politique de rémunération dans le cadre d'une création de poste et en appui au recrutement pour aider le futur recruté à se projeter sur le poste ?
La fiche de poste est utile pour la rémunération et le recrutement mais l'EHPAD ne dispose pas de fiche de poste pour chaque poste. Je crois que les administratifs remettent la fiche de poste lors du contrat.					34- Lors de vos diffusions d'annonce, utilisez-vous les réseaux sociaux ?
Non					35- Quels outils utilisez-vous pour la pré-sélection des candidats ?
Aucun					36- Utilisez-vous une grille de restitution des entretiens pour aider à départager les candidats ?
Non					37- Que pensez-vous de rechercher du personnel soignant à l'étranger ?
Ne voit pas l'intérêt si ce n'est pas cadré, on a eu le cas le trimestre dernier et il n'y a eu aucun accompagnement, on nous l'a imposé					38- Avez-vous recours à l'intérim ? Si oui combien de fois l'année ?
Oui parfois pour IDE et AS environ 3 fois par an					39- Quels sont les grandes orientations de votre politique de formation ?
Effectuer des formations en lien avec le quotidien					40- Des formations régulières sont-elles proposées afin d'informer des RPS ? 41- Si oui, quelles formations ? 42- Quelle régularité ?
Oui quelques-unes notamment sur la manutention et la communication avec les soignants et résidents et sur le stress que cela peut générer
43- Quelles sont vos autres actions de formation les plus régulière ?					Trouble du comportement, fin de vie, geste d'urgence				44- Quel est le budget annuel consacré à la formation en % de la MS ?
Ne sait pas					45- Les IDEC sont-ils formés à l'entretien annuel d'évaluation ?
Non j'ai appris sur le tas
RECRUTEMENT / INTEGRATION
FORMATION
				46- Comment définissez-vous qui peut être tuteur ?			Je l'impose parfois on me le refuse j'écoute et prévoit un roulement			ATTRACTIVITE
47- Pourquoi le personnel recommanderait selon vous l'EHPAD ou pas à des personnes extérieures en recherche d'emploi ?				Il le ferait si cela correspond à des personnes qualifiées, sans diplôme cela n'a pas grand intérêt
				Je n'en reçois pas directement
				Oui			ORGANISATION DU TRAVAIL / CHANGEMENT
50- Connaissez-vous vos besoins quantitatifs de personnel à 3 mois afin d'anticiper au mieux la période estivale prochaine ?				4 à 5 AS ou ASH soin
				Je sollicite le remplacement externe sinon je compose avec le planning du personnel interne
				Ne sait pas
				AS ne sait pas
				Ne sait pas

Nous vous remercions pour le temps que vous nous avez consacré.

Guide d'entretien pour l'EHPAD

Contexte :

Dans le cadre de mes études en Master II, gestion des Ressources Humaines et transformations numériques, au Conservatoire Nationale des Arts et Métiers du Mans, le sujet et le thème de mon mémoire retenus sont la « GPMC » et « le recrutement des métiers en tension ».

Ils m'ont conduit à m'interroger sur les outils, moyens, actions et à l'optimisation des pratiques de recrutement en EHPAD public implanté sur des territoires ruraux à travers la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

Par l'élaboration de ce guide, je souhaite approfondir, renforcer ou contredire des éléments que j'ai déjà pu collecter. C'est pourquoi je vous invite à y répondre en 30 minutes.

Votre réponse sera, de façon confidentielle, analysée dans le seul cadre de mon rapport d'enquête.

Enquêté(e) en RDV physique :					Date et durée : 11/03/20 en 1h
Thématique		Questions				Réponses
REFERENCES PERSONNELLES		1-Quel âge avez-vous ? 2-Quel est votre niveau d'étude ? 3-Dans quel EHPAD exercez-vous ? 4-Quel est la nature de votre contrat ? (CDD, CDI, titularisation...)
5-Quelle est votre fonction ?
6-Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?
7-En quoi consiste votre poste ? Pouvez-vous décrire une journée type ? Quel est votre rôle, vos missions ?
8-Quel est votre durée hebdomadaire de travail ?
9-Est-ce votre 1ère expérience sur ce poste ?
10- Dirigez-vous des personnes ? Si oui, combien ?									11- Quel est l'effectif total au sein de votre établissement ? 12- Et du personnel soignant ?
75 personnes dont 45 soignants : 12 AS + 5 ASH + 2 à 3 IDE + 2 en nuits AS et ASH/ jour et par secteur (3)
13- Disposez-vous d'un SIRH ?				Non utilisation de Organis'Or et Berger Levrault pour la paie					14- Y a-t-il un projet d'établissement en cours ? Si oui, comptez-vous le partager depuis votre site internet ?
2020-2025 en cours. Non				15- Quels sont les problèmes RH que vous rencontrés le + sur votre poste ?
Remplacement/Recrutement et la gestion des arrêts MP				16- Y a-t-il des mesures pour promouvoir l'égalité H/F ? Si oui, lesquelles ?
Non				17- Avez-vous une démarche GPMC de mis en place ?
Non				Si oui quelles actions sont en cours de déploiement ? Quel est l'implication du personnel dans la GPMC ?
NE				18- Si non, quelles actions aimeriez-vous mettre en place ? Comment une démarche GPMC pourrait se mettre en place ? Et selon vous comment le personnel pourrait y être impliqué ?
Il y a peu d'évolution possible hormis des ASH passer AS				19- Quels sont les actions mis en place actuellement de RSE ?
Tri sélectif, broyeur papier confidentiel				20- Pensez-vous que les départs en retraite sont bien anticipés ? Pourquoi ?
Oui. On a un regard à N+1 mais pas +. Il n'y a pas de transmission de savoir. Le futur retraité ne forme pas le nouveau pour l'équipe soignante. Il y a qu'une à deux jours de doublure.				21- Que penseriez-vous si l'EHPAD bénéficiait d'un logiciel de remplacement de personnel soignant ou le personnel serait sollicité via une application mobile ou PC et se positionnerait directement ou pas sur une proposition sans être solliciter verbalement et/ou téléphoniquement ?
Défavorable car les agents ne répondent pas par téléphone et s'ils ont le choix afin qu'il n'y ai pas de traçage ils ne se positionneront pas				22- Selon vous, devrait-il y avoir davantage de stagiaire ou alternant ? Pourquoi ?
Il y en a suffisamment 2 actuellement sinon toute l'année hormis pendant les périodes de vacances scolaires				23- L'EHPAD s'est-il positionné sur les CLUSTERS ? Quel bénéfice en retirez-vous ?
Ne sait pas

FONCTION RH

GPMC
24- Pourquoi est-ce important de faire monter en compétences vos collaborateurs ?				Pour leur développement personnel et leur épanouissement	25- Mutualisez-vous des compétences avec d'autres EHPAD ? (Exemple : temps partagé)
Oui Ergo, psychologue et diététicien				26- Y a-t-il des compétences communes à tous dans l'EHPAD ? (De l'ASH à la direction)
Oui la bienveillance avec les résidents				27- Les agents sont-ils maintenus dans l'employabilité ? Comment ?
Oui ils ont au moins une formation tous les deux ans				28- Quelles sont les compétences qui vous manque en interne ?
Aide-soignant				29- Pouvez-vous externaliser certaines compétences ?
Pourquoi pas				30- Combien de métiers différents y a-t-il au sein de l'EHPAD ?
13				31- Idéalement combien faudrait-il de soignant pour combien de résidents ?
1 pour 3				32- Avez-vous une politique RH ? Si oui, comment la décrivez-vous ?
Non				33- Travaillez-vous en partenariat avec d'autre établissement sur la partie sourcing du recrutement ?
Entre IDEC avant mais maintenant on travaille dans l'urgence on a plus le temps				34- Quel est votre opinion sur la fiche de poste ? Est-elle utile dans la mise en place d'une politique de rémunération dans le cadre d'une création de poste et en appui au recrutement pour aider le futur recruté à se projeter sur le poste ?
C'est important pour le recrutement mais pas pour la rémunération car on doit se reporter à la grille indiciaire de la FPH. On remet une fiche de poste aux nouveaux arrivants				35- Lors de vos diffusions d'annonce, utilisez-vous les réseaux sociaux ?
Non				36- Utilisez-vous des grilles de présélection ?
Non				Utilisez-vous une grille de restitution des entretiens pour aider à départager les candidats ?
Non ce serait difficile d'intégrer les informations variées des personnes dans des cases				37- Etes-vous ouvert à rechercher du personnel soignant à l'étranger ? Que pensez-vous de cette démarche ?
Pas fermé mais attention aux règles juridiques UE d'accord mais en dehors encore plus complexe				38- Avez-vous recours à l'intérim ? Si oui combien de fois l'année ?
On évite 6 à 7 pour 2019/ Medicoop, Adecco Médical et Appel Médical 2019 : 62 CDD dont 3 agents qui ont rompues leur contrat				39- Avez-vous une politique de formation ?
Nous avons en formation obligatoire uniquement AFGSU (équivalent PSC1) et parfois habilitation électrique pour la maintenance sinon pour les autres formations c'est selon le choix des agents on essaye de satisfaire tout le monde				Des formations régulières sont-elles proposées afin d'informer des RPS ?
Non				40- Quelles sont vos autres actions de formation les plus régulière ?
La bientraitance et la manutention pour les TMS (non obligatoire)				41- Quel est le budget annuel consacré à la formation en % de la MS ?
Ses suivants les cotisations à l'ANFH				42- Pourquoi est-ce important de former vos collaborateurs ?
Pour leur développement personnel
RECRUTEMENT / INTEGRATION
FORMATION

ATTRACTIVITE

ORGANISATION
DU TRAVAIL
/
CHANGEMENT

43- Les IDEC sont-ils formés à l'entretien annuel d'évaluation ? (Question que pour la direction)		Ne sait pas			44- Comment définissez-vous qui peut être tuteur ? (Sur la base du volontariat ?)
C'est imposé et c'est lié aux horaires, roulement		45- Sur le long terme, la formation selon vous est- elle un gain ou une perte de temps ? Pourquoi ?
C'est arrivé qu'une formation ai été mal animé. Il y a eu un écart entre l'intitulé et la formation même. Hormis ça c'est un gain de temps.		46- Recommanderiez-vous l'EHPAD ou vous travaillez à des personnes extérieures en recherche d'emploi ?
Oui
48- Connaissez-vous l'utilité de vos missions et tâches au sein du projet d'équipe ?		Oui				49- Connaissez-vous vos besoins quantitatifs de personnel à 3 mois afin d'anticiper au mieux la période estivale prochaine ?
On aura une visibilité à partir de fin mars, vis-à-vis de l'an dernier 3 AS et ASH au minimum voir + selon le nombre d'arrêt		50- Comment se passe l'organisation lorsque plusieurs agents sont absents ?
Gestion dans l'urgence et mise en place de coupe si nécessaire		51- Pourriez-vous citer un exemple de changement RH récent vécu au sein de l'EHPAD ? Et quel impact ça a eu sur l'activité ? Que comptez-vous faire pour anticiper les changement RH à venir ?
Réorganisation des cycles de travail en 2016 ou ont été revue les horaires, tâches des postes, les CDD non pas été renouvelé Communiquer
52-L'équipe arrive-t-elle à moduler facilement ses heures en cas de besoins ?		Oui si c'est énoncé suffisamment à l'avance
53- Que pensez-vous du devenir de votre poste ? Etes-vous inquiet ? Si oui, pourquoi ?		Changement de directeur dans à peine 3 semaines donc pense à une mutualisation sur le 2^ème EHPAD du nouveau directeur					54- Que va être mis en place à venir pour la prise en charge des pathologies de démence en croissance lié à la dépendance des résidents dès leur arrivée ?
Davantage de formation sur les syndrome démentiel

Nous vous remercions pour le temps que vous nous avez consacré.

Guide d'entretien pour EHPAD du département limitrophe

Contexte :

Dans le cadre de mes études en Master II, gestion des Ressources Humaines et transformations numériques, au Conservatoire Nationale des Arts et Métiers du Mans, le sujet et le thème de mon mémoire retenus sont la « GPMC » et « le recrutement des métiers en tension ».

Ils m'ont conduit à m'interroger sur les outils, moyens, actions et à l'optimisation des pratiques de recrutement en EHPAD à travers la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

Par l'élaboration de ce guide, je souhaite approfondir, renforcer ou contredire des éléments que j'ai déjà pu collecter. C'est pourquoi je vous invite à y répondre en 30 minutes. Votre réponse sera analysée dans le seul cadre de mon rapport d'enquête.

Enquêté par téléphone : Mr BARBE Michel Date et durée : 20/05 à 10h (30')

Thématique	Questions	Réponses
REFERENCE PERSONNELLES	1-Dans quel EHPAD exercez-vous ?	Les Jardins du Castel à Chateaugiron dans le 35
	2-Quelle est votre fonction ?	DE

FONCTION RH

GPMC

3-Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?	12 ans
4- Quel est l'effectif total au sein de votre établissement ?	Rattaché à la FPH, l'EHPAD composé de 121 résidents à 87 ETP et 105 personnes pour l'effectif total		5- Avez-vous un service RH ?
Oui composé d'une personne à l'accueil, une qui s'occupe des RH et de la comptabilité et une de la formation et des RH	6- Y a-t-il un projet d'établissement en cours ?
Oui il est accessible sur notre site Web	7- Quel est votre taux d'absentéisme ? 8- Et votre taux de turnover ?
5,16% causes : maladie professionnelle, maladie, accident du travail et congé maternité Je ne connais pas mon taux de turnover mais il est faible puisqu'on a eu 0 démission sur 2019, des départs uniquement liés à de la disponibilité pour rapprochement du conjoint et retraite	9- Quel est votre politique RH ?
Maintenir un effectif suffisant dans chaque domaine de compétences, prévenir des RPS et mener des actions de QVT pour favoriser le présentéisme, un bon climat social, une attractivité et de la fidélisation.	10- Avez-vous une démarche GPMC de mis en place ?
Nous sommes beaucoup dans l'anticipation pour exemple une cadre de santé devait partir on est alors passé par un cabinet de recrutement pour sécuriser sa continuité car c'est un poste stratégique. Le cabinet a été en charge de présélectionné 9 agents, ensuite on a reçu les candidats, on en a sélectionné 3, on leur a fait passer des tests psychotechniques et ils sont eux un 2ème entretien par le cabinet. Cela a été un investissement sur le budget de l'EHAD mais aujourd'hui on est ravie. Il y a eu un tuilage d'au minimum 15 jours ou 1 mois.	11- Quels sont les métiers en tensions ?
AS principalement et ASH un peu moins mais pas IDE au niveau de mon établissement. Nous rencontrons peu de difficulté de recrutement puisque nous anticipons beaucoup. Le risque est qu'à la sortie des écoles les diplômés soient moins performants, moins motivés et moins qualifiés.	12- Quels sont les actions mis en place actuellement de RSE ?
Nous avons une stratégie de développement durable au quelle nous sommes positionnés autour de 12 axes accessibles depuis notre site	13- Pensez-vous que les départs en retraite sont bien anticipés ? Pourquoi ?
Nous avons qu'un seul départ en retraite par an en moyenne, avant l'ANFH prévoyait des formations en ce sens mais plus aujourd'hui, la transmission des compétences se fait au cas par cas (tout dépend du dynamisme de la personne qui part). Certains départs

RECRUTEMENT

/

INTEGRATION

FORMATION

ATTRACTIVITE

		peuvent être anticipé par exemple une IDE va partir en retraite on a donc envoyé une AS en formation IDE qui s'était positionné sur ce projet professionnel. En revanche parfois des anticipations ne sont pas toujours prévisibles, on a eu un agent de maintenance qui a souhaité changer de vocation professionnelle.
14- L'EHPAD fait-il parti d'un GCSMS ?		Pas encore mais il adhère à une association d'EHPAD et à la FHF				15- Combien avez-vous de soignant pour combien de résidents ?
35 AS + 5 IDE + 2 cadres de santé (1,8) + 22 ASH donc 1 soignant pour 2 résidents		16- Disposez-vous d'un référent GPMC ?
Non la cadre de santé, moi et une RH s'occupent de ces démarches		17- Lors de vos diffusions d'annonce, utilisez-vous les réseaux sociaux ?
Oui Twitter un tout petit peu sinon par notre propre site, via Pôle Emploi principalement et le point d'accueil emploi de la commune En payant : leboncoin, Indeed et Ouest France		18- Quels outils utilisez-vous lors du processus de recrutement ? (Grilles de pré-sélection, de restitution, trame d'entretien...)
J'ai délégué c'est la cadre de santé qui gère les recrutements à part si c'est pour une mutation ou j'interviens mais nous avons des fiches de postes, de tâches et de métiers		19- Avez-vous recours à l'intérim ? Si oui combien de fois l'année ?
Non 1 fois seulement en 12 ans pour 2 jours		20- Quel est la durée de doublure du personnel soignant lors d'un nouvel arrivant ?
2 pour la nuit, 1 à 2 jours pour un poste de jour, maximum 5 jours ou 0 dans l'urgence c'est déjà arrivé mais rarement car notre politique est de favoriser ce temps quitte à faire revenir un agent sur ses RTT ou repos mais jamais sur ces congés annuels, on y gagne car après les personnes restent et on n'a pas besoin de reformer		21- Que pensez-vous de la cooptation interne ?
Attention dès qu'il y a des primes c'est bien mais il faut se méfier		22- Utilisez-vous un logiciel de remplacement soignants ?
Il y a eu une présentation en CTE mais tout le monde n'étaient pas favorables et je n'ai pas voulu l'imposer		23- Quels sont les grandes orientations de votre politique de formation ?
Notre politique est vraiment de former, ce qui permet de sensibiliser au RPS, la formation participe aussi à l'attractivité de l'EHPAD. Nous sommes dans une dynamique de formation continue		24- Des formations régulières sont-elles proposées afin d'informer des RPS ?
Oui des formations effectuées par l'ergothérapeute et le kinésithérapeute		25- Avez-vous une personne en administratif en télétravail ?
Oui depuis la crise sanitaire, elle a des problèmes de santé		26- Est-ce que la transparence est synonyme d'attractivité ?
Oui on essaye à travers nos partages sur le site : du projet d'établissement, d'indicateurs, de notre stratégie de développement durable... cela peut rassurer les personnes externes à l'EHPAD
	27- Disposez-vous d'un site internet ?			Oui
	Nous disposons d'une salle de sport dédié au personnel et nous menons une démarche de QVT avec des enquêtes de satisfactions exploitées, ce sont ensuite des actions qui servent pour la fidélisation des agents « le bien être des résidents passe aussi par le bien être du personnel et la prévention des RPS »			ORGANISATION DU TRAVAIL / CHANGEMENT
29- Connaissez-vous vos besoins quantitatifs de personnel à 3 mois afin d'anticiper au mieux la période estivale prochaine ?	Nos recrutements étaient déjà effectués en janvier, nous avons un vivier composé de ceux qui ont travaillé l'année passée et des stagiaires qui demandent à travailler l'été, sur 2019 nous avons eu 10 CDD l'été dont 7 via le réseau, le reste par annonce et recherche de candidat
	Identifier les signes précurseurs de mal-être ressentis au travail afin d'anticiper les situations difficiles et conserver notre organisation de travail structurée
	Continué d'anticiper et de garantir le maintien des effectifs

Je vous remercie pour le temps que vous m'avez consacré.

ANNEXE 5

3. La nature cle votre contrat de travail est : Une seule réponse possible.

I Contrat à durée indeterniinée (CD!)

C ) Contrat à durée déterminée (CDD)

I Titularisation

Autre

4. Base horaire de votre contrat de travail ; Etes-vous ernployé(e) à : Une seule réponse possible.

I Temps plein

I Temps partiel

Autre

5. Quel est le niveau de votre dernier diplôme au certificat obtenu ? W Une seule réponse possible.

BAC +2a4

BAC +5 Autre

6. Votre ancienneté au sein de l'établissement actuel est : " Une seule réponse possible.

· De moins de 2 ans

§ ,'De2à5ans

; . De6âloans
':..:'Dell â 20 ans De plus de 20 ans

7. Votre fonction au sein de l'entreprise dans laquelle vous travaillez : * Une seule réponse possible.

Dirigeante) d'établissement ' Infirmiér(e) coordinatrice

Poste administratif

§ ,i Aide-soignant

§ Autre :

8. L'effectif de I'EH PAD où vous travaillez est : Une seule réponse possible.

Inférieur â 50 agents

( ) Supérieur à 50

9. Votre établissement dispose t-il d'un service Ressources Humaines ? Une seule réponse possible.

§ j Oui

' Non

14. Quelles sont les pratiques et dispositifs de dialogue existants? Plusieurs réponses possibles.

n Formel

Informel
CHSCT

GTE

Autre

15. Quel est la stratégie RH de l'EHPAD pour anticiper les besoins de personnel sur les métiers en tensions?

16. Une Gestion Prévisionnelle des Métiers et Compétences est-elle mis en place actuellement ? W Une seule réponse possible.

( ) Oui

Non

17. Si oui, quelles démarches ont été réalisées et quels sont les dispositifs en cours?

18. Le taux d'absentéisme générale au sein de l'EHPAD est i peu prés compris entre : Une seule réponse possible.

)0a3%

C 3a5%
D 5a8%

C 8610

+dela%

Ne sait pas

19. Et spécifiquement celui du personnel saignant ? Une seule réponse possible.

Delà3

de 3,1 à 5%

{ Ne sait pas

Autre :

20. Quelles en sont les causes ?

21. Quels sont les missions RH que vous intégrez dans votre quotidien ? Plusieurs réponses possible

rlrr re#177;rrrs repexases possivees_

Administration

Gestion de conflit

Recrutement

Dialogue social

Paie

Intégration

Formation

Accompagnement de la direction et des agents

Autre : n

22, Qui se charge aujourd'hui des pratiques RH ? Plusieurs réponses passibles : w Plusieurs réponses possjbies_

Infirmier coordinateur

Directeur d'Etablissement

Comptable Assistant RH Cadre de santé

Autre :

23, La rotation du personnel (turn-over) de I'EHPAD est compris entre : Une seule réponse possible.

)2a7 par an +de8 par an . Nie sait pas

Autre

24. Quelle en est la cause?

24. Quelle en est la cause? *

25. Quel est la pyramide des âges de I'EHPAD? * Une seule réponse possible.

Pelote de laine

§ Balon de rugby

Champignon

Toupie

Ne sait pas

26. QueUe(s) difficulté(s) RH rencontre aujourd'hui l'établissement ?

27. Pouvez-vous classer par ordre d'importance (11e plus important) la répartition des actions suivantes : Urge seule réponse possible par ligne.

Formation C C C

Recrutement C C C)

Image de marque Dialogue social	n n n
	C C CD

28. Selon vous y a-t-il des métiers en tensions en EHPAD ?
· Une seule réponse possible.

Dui

Non

29. Si oui, lesquels? *

Plusieurs réponses possibles_

AS

IDE

ASH

Antre :

30. Combien de poste(s) en tension n'ont pas été pourvus sur le dernier trimestre?' Une seule réponse possible.

CDl a3

a9

(^--)10 à 19

(n Au delà de 20

( ) Autre :

31. Si l'EHPAD s'engage dans une démarche GPMC, j'y serais favorable et apporterais ma contribution et mon engagement. * Une seule réponse posslb!E.

	1	2	3	4			Tout â fait d'accord
()	()	()	()	Pas du tout d'accord

32. Si pas du tout d'accord, pourquoi?	33.	34.		35.

36. Quelles actions I'EHPAD met-il en place en début de carrière?

Perspectives d'évolution

Reconnaissance de l'expérience précédente

Ambiance appropriée

Autonomie

n Groupe de travail

n Pas d'actions spécifiques Autre : n

34. Quelles actions l'EHPAD met-ii en place en fin de carrière? * Plusieurs réponses possibles_

Bilan de compétence

VAE

Parrainage

Mobilité interne

Pas d'actions spécifiques

Autre :

35. L'établissement assure t-il de la promotion en interne? Une seule réponse possible,

Oui

CD Non

36. Est-ce dans la culture d'établissement? w Une seule réponse possible,

Oui

Non

37. Les trames d'entretien annuel d'évaluation sont-elles selon vous suffisamment abouties ? Une seule réponse possible,

J Oui

)Nan

CD Ne sait pas

38. Si non, qu'aimerez vous de plus?

39. Aimeriez-vous bénéficier de télétravail (si votre poste le permet)? * Une seule réponse possible.

OUI

'NON

40. La mobilité géographique quand l'agent est délocalisé permet de disposer d'un vivier opérationnel d'équipe *

roe ewe epaose possible.

1 2 3 4 5

Plutôt d'accord n () () () En désaccord

41. Au sein de I'EHPAD où vous travaillez une personne ressource est-elle nommée comme actrice de la GPMC? * Une seule réponse possible.

t.i DUI

NON

Ne sait pas

42. Un référent RH clairement identifié est utile pour analyser, solutionner les problématiques de métiers et compétences et pour faire vivre la GPMC? "

1 2 3 4 5

Plutôt d'accord ₀ (--) ( ) 0 0 Plutôt en désaccord

43. Si non, pourquoi?

44. Selon vous est-ce que partager des pratiques de travail entre EHPAD crée une dynamique commune? " Une seule réponse possible.

(--) OUI (--) NON

45. Pensez-vous que cette démarche investirait davantage les collaborateurs à la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences? Une seule réponse possible.

C) OUI C) NON

46. Échanger sur différents sujets RH avec des collaborateurs externes permet une amélioration de nos outils.

50. Quel est ou quels sont l'fles acteur(s) du recrutement? Plusieurs réponses possibles_

DE

IDEC

Cadre de santé

ARH

Autre :

51. Quels) outil(s) et teohnique(s) mobilise l'EHPAD lors de sa pratique de recrutement?* Plusieurs réponses possibies_

Grille de présélection Trame d'entretien

Grille de restitution

Entretien multi-candidats Aucun outil et technique Autre :

52. Pour rémunérer les agents, l'établissement utilise t-il la dernière grille indiciaire?* Une seule réponse possible.

' O u i

C ) Non

C ' Ne sait pas

53. Combien l'EHPAD a t-il eu de CDD en globalité en 2019? Une seule réponse possible,

C ' Moins de '10

20

Plus de 20

.) Nie sait pas

54. Ces CDD représentaient é peu près quel pourcentage pour les métiers suivants? Une settle reponse possible par ligne.

Moins de 25			de 26 â de 51 a Plus de 50 % 75 % 76%	IDE
		AS

ASH

55. Sur les cinq années a venir, pensez-vous que cette tendance va évoluer? Une seule réponse possible.

Oui

CD Non

56. Si oui, pourquoi?

57. D'après vous, quel{s} type(s) de poste l'EHPAD aura t-il le plus besoin?

58. Les métiers soignants vont se transformer et tendre de plus en plus vers du soin à domicile.' Une seule réponse possible.

1 2 3 4 5

Plutôt d'accord Plutôt en désaccord

59. Etes-vous favorable à pratiquer la cooptation interne (bénéficier d'une récompense en échange de la proposition d'un candidat saignant) ? " Une seule réponse possible.

) OUI CD NON

60. On constate en ruralité une tendance de manque de personnel. Pensez-vous que l'établissement propose suffisamment de solutions ? u Une seule réponse possible.

CD Oui il a tout essayé

CD Non il peut encore s'améliorer CD Non concerné

61. L'EHPAD dispose t-il de fiches de postes pour chacun des postes ? Une seule réponse possible.

[ ) Oui

CD Non

CD Ne sait pas

62. Sous quelle fréquence sont-elles mises a jour? * Plusieurs réponses possibles_

Trimestriellement Semestriellement Annuellement

Ne sait pas

Autre :

63. Sont-elles partagées aux nouveaux embauchés ? Une seule réponse possible.

CD Oui CD Non

i=iNe sait pas

64. Servent-elles d'appui pendant le recrutement ? Une seule réponse possible.

CD Oui

Non, ce nest pas nécessaire

Non mais cela pourrait être intéressant

Ne sait pas

65. Retrouve t-on dans les fiches de postes les items suivants ?

Plusieurs réponses possibles_

Oui Non

Fonction, environnement

q

Finalité du poste

Missions avec 96 de temps estimé

Relations internes et externes

Moyens et marge d'autonomie

Les évolutions possibles

Elémenis du poste (savoir-être, rémunération, lieu, EPI...).

66. Parmi les outils suivants, lesquels dispose l'EHPAD ? "

q Intranet

q Progiciel RH

q Automatisation de l'évaluation du personnel

q CVthèque interne autre qu'Excel

q Cartographie des métiers

q Aucun Autre :

67. La nouvelle génération est plutôt adepte aux technologies digitales. duel type de canaux pour le recrutement utilise l'établissement en pourcentage ? "

70. L'IDE est-illelle formé(e) à l'entretien annuel d'évaluation?

Une seule réponse possible.

C :' Oui

Non

C ' Nie sait pas

71. Comment l'EHPAD défini t-il qui peut-être tuteur? ^A Une seule réponse possible.

C j Sur la base du volontariat

(D imposé

72 Combien de temps dure une doublure lors d'un nouvel arrivant soignant? Une seule réponse possible,

(. 1 journée

( jours

C 3 jours

C ' supérieur a 3

( Pas de doublure

76. 83. Pouvez-vous classer par ordre d'importance ce qui compte en priorité pour vous dans votre travail? (1 le plus important) *

Est-ce que des actions telles que des présentations de l'EHPAD auprès d'étudiants directement dans les écoles du département seraient perspicaces pour attirer des candidats potentiels?* Une seule réponse possible.

() OUI II NON

77. Selon vous, la nécessité â l'EHPAD de disposer d'un site Web est-il indispensable pour une meilleure image de marque?

2

Plutôt oui Plutôt non

78. D'après vous, véhiculer autour de soi une image positive de l'EHPAD est-il source de meilleure attractivité? " Une seule réponse possible.

Ci OUI O NON

79. Les valeurs de l'EHPAD sont-elles clairement identifiées? Une seule réponse possible.

di Plutôt

Pas vraiment

80. Ces valeurs sont-elles représentées dans votre quotidien? " Une seule réponse possible.

Plutôt d'accord

Pas vraiment d'accord

81. Si "pas vraiment d'accord', pourquoi?

82. Quels éléments vous semble essentiels d'ëtre amélioré en priorité afin de garantir une attractivité au travail ? (Classer par ordre d'importance, 1 le plus important)

	1	2	3	4	5
Bénéficier de plus de formation			DODO
Présenter l'EHPAD dans les écoles			00000
Avoir un interlocuteur GPMC			00000
Une meilleure communication				000
Echanges de pratiques entre EH PAD

Ambiance CD CD

Rémunération

84.

Intitulé du poste

Missions confiées

Pensez-vous que le personnel recommanderait ou pas l'EHPAD â des personnes extérieures en recherche d'emploi? Une seule réponse possible.

C^--) Oui

( ) Non

85. Si oui ou non, pourquoi?

Organisation du travail-Changement

J i L'EHPAD fait-il parti d'un GCSMS?

Une seule réponse possible.

C^--) Oui (Non

Ne sait pas

87. Si oui, composé de combien d'établissements ? Une seule réponse possible.

,; De 2 a 4

5à9

Supérieur a 10

Ne sait pas

Autre

88. Sous quelle format I'EHPAD travaille t-il en commun? Une seule réponse possible.

Réunion

f' Ne sait pas
j Autre

89. Sous quelle régularité ? PlusJeurs réponses possibles.

n hebdomadairement n Mensuellement riNe sait pas

Autre

90. Comment I EHPAD accompagne la transformation numérique? Plusieurs réponses possibles_

n Intégration de nouveaux logiciels n Formation de nouveaux outils digitals

Mise en place d'e-learning Ne sait pas

Autre

91. Des enquêtes de satisfaction sont-elles réalisées auprès des agents ? k Une seule réponse possible.

(Oui

CD Non

Ne sait pas

92. Si oui. sur quels points les agents sont le plus satisfait ? (Plusieurs rèponses possibles) Plusieurs réponses possibles_

Conditions de travail La communrcation Les relations au travail Prise en soins des résidents

Formation

Autre

93. La communication aide ô conduire le changement . " Urie seule réponse possible.

1 2 3 4 5

Plutôt d'accord ( ( ( ( ( Plutdt en désaccord

94. Selon vous, l'EHPAD est-il cap^--abPe d'anticiper avec les acteurs actuels les besoins croissants de personnel liés au vieillisseménfde la population Y Une seule réponse possible.

CD Plutôt oui (.ID Plutôt non

95. L'EH PAD dispose t-il de l'expertise suffisante du personnel ? Une seule réponse possible.

à Oui

CD Non

CD Ne sait pas

96. Quels changements avez-vous vécu sur votre poste de travail lié à la crise sanitaire COVID 19? x

97. Si l'établissement devait revivre une crise identique, quelles actions privilégierez-vous pour mieux affronter ces difficultés? Merci d'envoyer vos réponses et pour le temps que vous avez consacré à ce questionnaire.

ANNEXE 6

ANNEXE 7

Base horaire de votre contrat de travail ; Etes-vous employé(e) à : 14 réponses

· Temps plein · Temps partiel · art 1fl

Quel est le niveau de votre dernier diplôme ou certificat obtenu ? 14 réponses

· BAC +2 â4 · BAC +5 · BAC · BAC session 1982

Votre ancienneté au sein de l'établissement actuel est : 14 réponses

· De moins de 2 ans

· De2â5ans

· De 6 â lu ans De 11 a 20 ans

21,446
· 0e plus de 20 anslefir

Votre fonction au sein de l'entreprise dans laquelle vous travailler : 14 réponses

· Dirigeant(e)d'établissement · Infrmiër(e) coordinatrice · Poste administratif · Aide-soignant · cadre

L'effectif de l'EHPAD oû vous travaillez est :

14 réponses

· Inférieur â 50 agents · Supérieur â 50

Votre établissement dispose t-il d'un service Ressources Humaines ?

14 réponses

			· Oui · Non	Si oui, est-il :
			12 réponses
	· Interne · Externe

Votre établissement dispose t-il de représentants du personnel lors de CTE, CHSCT, ...?

14 réponses

· Oui · Non

Le médecin coordinateur de l'EHPAD est-il ? 14 réponses		· A temps complet · Vacataire · C,2C · C.4etp · temps partiel · Temps partiel

FONCTION RH ET GPMC

Y a t-il actuellement un projet d'établissement formalisé?

14 réponses

· Oui · Non

Quelles sont les pratiques et dispositifs de dialogue existants?

14 réponses

Formel
Informel
CHSCT

7 (50 %)

7 (50 %)

11 (78,6 %)

CTE 13 (92,9 %)

ca-cvs Groupes de travail, sollicitations dive...

^1 (7,1 %) M-1 (7,1 %)

0 5 10 15

Quel est la stratégie RH de l'EHPAD pour anticiper les besoins de personnel sur les métiers en tensions?

14 réponses

Vous qu'on peut appeler, l'intérim qui peut nous mettre à disposition des agents sous contrat

la réception de candidature spontanée, la concertation entre EHPAD ou la recherche par pôle emploi

cv reçus et appel écoles soins

enregistrer toutes les demandes d'emploi même sans besoin

MEDI000P ET CHARGEE DE MISSION

Formation

plannings prévisionnels

évaluation en amont des départs, listing étudiant dispo

communication sur l'attractivité de l'établissement et qualité de vie au travail ne sait pas

payer sur la même grille que les titulaires, jouer sur rani^-activité de l'établissement (équipements, réputation,...)

travailler sur les conditions de travail et l'accueil des nouveaux arrivant aucune

Fidélisation des remplaçants

Une Gestion Prévisionnelle des Métiers et Compétences est-elle mis en place actuellement ?

14 réponses

· Oui · Non

Si oui, quelles démarches ont été réalisées et quels sont les dispositifs en cours? 4 repenses

Les formations professionnelles et formations

NON

ne sait pas

formation du personnel ASH en AS

Le taux d'absentéisme générale au sein de l'EHPAD est â peu près compris entre :

14 réponses

· 0à3% · 3A5% · 5à8% î ·8a10% · +de10% · Ne sait pas

Et spécifiquement celui du personnel soignant ?

i
· De 1 â 3%

· de 3,1 à 5%

· Ne sait pas

· correspond â quelques exceptions au taux d'absentéisme sur l'étalissement

· 13

· +10%

14 réponses

Quelles en sont les causes ? 14 réponses

ne sait pas

Souvent douleur physique ( dos)

les gestes répétitifs, l'épuisement professionnel, personnel vieillissant

tms

LE METIER DE SOIGNANT

Je ne sais pas

maladie

arrêts maladie

TMS liés à la dureté du métier et jusqu'alors au manque d'équipements

maladie, blessures, congés mater, formation ACCIDENT OU MALADIE PROFESSIONNELLE maladie pro

v

Quels sont les missions RH que vous intégrez dans votre quotidien ? Plusieurs réponses possible

14 réponses

Administration							9(54,3%)
Gestion de conflit							_ 10		(71,4	%)
Recrutement					8	(57,1	%)
Dialogue social								10	(71,4	%)
Paie				5(35,7%)
Intégration					8	(57,1	%)
Formation					8	(57,1	%)
Accompagnement de la direction
et des a.. management d'équipe	1	(7,1	%)					10	(71,4	%)

fl 2 4 6 8 10

Qui se charge aujourd'hui des pratiques RH ? Plusieurs réponses possibles :

14 réponses

6(42,9%)

7(5J%)

2(14,3%)

3(21,4%)

9 (64,3 %)

Infirmier coordinateur Directeur d'Etablissement Comptable Assistant RH Cadre de santé

RH d'un établissement de la

_{M-1 (7,1 %)}

direction c...

SERVICE PAYE M-1 (7,1 %)

0 2 4 6 8 10

La rotation du personnel (turn-over) de l'EHPAD est compris entre :

14 réponses

· 2 à 7 % par an · + de 8 % par an · Ne sait pas

Quelle en est la cause?

14 réponses

ne sait pas

Reconversion professionnelle

le changement d'orientation professionnelle, d'établissement, les départs en retraite

retraite ou envie autre secteur ou service

CHANGEMENT DE METIER

je ne sais pas

réorientation professionnelle, formation

abandon de poste, déménagement, non satisfaction liée à un contrat,

départs en retraite ou remplacements dus aux arrêts maladies

metier et contrat non attractif DYSFONCTIONNEMENT

retraite, disponibilité, arrêt de travail longue durée

Quel est la pyramide des âges de l'EHPAD?

14 réponses

· Pelote de laine · Balon de rugby · Champignon · Toupie · Ne sait pas

Quelle(s) difficulté(s) RH rencontre aujourd'hui l'établissement ? 14 réponses

ne sait pas

Difficulté de communication entre RH, direction et moi qui fait les planning. Les renouvellements de contrats ont été fait sans me consulter

trop d'absentéisme

personnel diplomé

recrutement

LE RECRUTEMENT

Ne sait pas

recrutement professionnel diplomé

manque de candidatures, de fiabilité et compétences de certaines candidatures

peu d'attractivité des métiers

manque de cv

ABSENCE DE MEDECINE DU TRAVAIL - EXPERTISE MEDICALE DIFFICILE

arrêts de travail

Pouvez-vous classer par ordre d'importance (1 le plus important) la répartition des actions suivantes :

$ 1 2 3 4						6
					2
					0 Formation Recrutement Image de marque Dialogue social

Selon vous y a-t-il des métiers en tensions en EHPAD ?

14 réponses

· Oui · Non

Si oui, lesquels?

14 réponses

AS 13(92,9%)

IDE ASH CUISINIERS Directeur

1 (7,1 %) 1(7,1%)

-3(21,4%)

9(64,3%)

a 5 10 15

Combien de poste(s) en tension n'ont pas été pourvus sur le dernier trimestre?

14 réponses

· 9 â 3 · 4à9 · 1Gâ19 · Au delà de 26 · ne sait pas · 0 Pas d'absence notable sur le dernier trimestre · aucun

Quelles actions l'EHPAD met-il en place en début de carrière?

14 réponses

6 (42,9 %)

5(35,7%)

9 (64,3 %)

10 (71,4 %)

7 (5G %)

Perspectives d'évolution

Reconnaissance de l'expérience

précéden...

Ambiance appropriée

Autonomie Groupe de travail

Pas d'actions spécifiques M-1 (7,1 %) Un cumul de ces actions selon le

poste,...

_{M-1 (7,1 %)}

fl 2 4 6 8 1fl

Quelles actions l'EHPAD met-il en place en fin de carrière?

14 réponses

Bilan de compétence VAE Parrainage Mobilité interne Pas d'actions spécifiques ne sait pas Travail moins le week-end retraite

4 (28,6 %)

1(7,1%)

1(7,1%)

3 (21,4 %)

2 (14,3 %)

5 (35,7 %)

1(7,1%)

1(7,1%)

fl 1 2 3 4 5

4

2

0 (0 %)

0

Aimeriez-vous bénéficier de télétravail (si votre poste le permet)?

14 réponses

+ oui · NON

La mobilité géographique quand l'agent est délocalisé permet de disposer d'un vivier opérationnel d'équipe

14 réponses

6

3 (21,4 %)		5 (35,7 %)

3 (21,4 %)

3 (21,4 %)

Au sein de l'EHPAD où vous travaillez une personne ressource est-elle nommée comme actrice de la GPMC?

14 réponses

· OUI · NON n Ne sait pas

Un référent RH clairement identifié est utile pour analyser, solutionner les problématiques de métiers et compétences et pour faire vivre la GPMC?

14 réponses

6

4	5 (35,7 %)
					4 (28,6 %)
2								3 (21,4 %)		1(7,1%)	1 (7,1 %)
		§ oui · NON

Si non, pourquoi?

2 réponses

pas de visée stratégique

compliqué de gérer à distance

Selon vous est-ce que partager des pratiques de travail entre EHPAD crée une dynamique commune?

14 réponses

Pensez-vous que cette démarche investirait davantage les collaborateurs â la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences?

14 réponses

i oui · NON

Échanger sur différents sujets RH avec des collaborateurs externes permet une amélioration de nos outils.

14 réponses

8 6 4 2
		8 (51,1 %}
				2(14,3%)	0(0%) 0(0%)

Selon vous, pourquoi la culture d'établissement est un facteur de performance au sein d'une organisation?

14 réponses

ne sait pas

Motivant

pour permettre de se projeter dans le futur

organisation faite en lien avec culture donc adaptée aux besoins

MOBILISATION DES AGENTS ET MOTIVATION

Ne sait pas

le bien être au travail accentue la prise d'initiative et la cohésion d'équipe

valeurs et pratiques partagées

le personnel est motivé, se sent soutenu donc prend des initiatives et vit mieux les moments difficiles, il revient nlus facilement nour remnlacer un en'Ibnue absent

je en sais pas

pour une QVT

Cela rassure le personnel

Recrutement

A quelle(s) difficultés) de recrutement faites-vous face aujourd'hui?

14 réponses

Pénurie de candidat								14 (100 %)	Manque de temps
		3	(21,4	%)				Peu de moyens financiers
		2 (14,3	%)					Concurrence
		3	(21,4	%)				absence de fiabilité des candidats
1	(7,1	%)						0
				5	10	15

D'après vous, quelles seraient les meilleures actions à mettre en place pour subvenir aux recrutements nécessaires?

14 réponses

ne sait pas

Former plus d'aide soignants

avoir un établissement actractif

plus de candidats dans écoles de soins

COMMUNICATION ET RECHERCHE

Ne sait pas

former plus de professionnels avec des modules spécifiques gériatrie pour permettre de découvrir les métiers en El-IPAD

vivier partagé de candidatures, amélioration des contrats proposés

augmentation des salaires, meilleures conditions de travail par un ratio de personnel plus élevé contrat plus attractifs, plus d'offres

DES OUTILS

Des moyens financiers plus importants, reconnaissance du métier

Quel est ou quels sont l'lles acteur(s) du recrutement?

14 réponses

DE IDEC Cadre de santé ARH Vous Directeur			3 (21,4 %) 3 (21,4 %)	5 (35,7 %)		11 (8,6 %)
			5,0 7,5	10.0 12.5

Quel(s) outil(s) et technique(s) mobilise l'EHPAD lors de sa pratique de recrutement?

14 réponses

(42,9 %)

(42,9 %)

Grille de présélection Trame d'entretien Grille de restitution Entretien multi-candidats Aucun outil et technique mise en situation et cas pratiques ne sait pas rien de particulier

--0 (0	%)							6 6
	%)
					(21,4		%)
				3
		--1 --1 --1	(T,1 (T,1 (T,1	%) %) %)

fl 1 2 3 4 5 6

Pour rémunérer les agents, l'établissement utilise t-il la dernière grille indiciaire?

14 réponses

· Oui · Non · Ne sait pas

Combien l'EHPAD a t-il eu de CDD en globalité en 2019?

14 réponses

· Moins de 10 · 10â20 · Plus de 20 · Ne sait pas

Ces CDD représentaient à peu prés quel pourcentage pour les métiers suivants?

Moins de 25 % de26à50% MEde51â75% Plus de76%

10

5

0

_

1	n

· Oui

· Non

IDE

AS ASH

Sur les cinq années à venir, pensez-vous que cette tendance va évoluer?

14 réponses

Si oui, pourquoi?

7 réponses

Vers des COI

plus de titularisation à ce jour

POSTE AUTORISE LIMITE POUR LA TITULARISATION ne sait pas

8 6 4 2 0

la vie actuelle nécessite plus de mobilité et les professionnels souhaitent expérimenté plusieurs postes voir plusieurs métiers.

Métiers en tension = professionnels plus exigeants et plus mouvants

les ASH peuvent trouver mieux rémunéré ailleurs et ne sont pas toujours conscientes des contraintes du métier avant leur prise de fonction

D'après vous, quel(s) type(s) de poste l'EHPAD aura t-il le plus besoin?

14 réponses

6

5(35.

₄ 7%]

2

1 (7,1 5) 1 (7,1 5) 1 (7,1 5) 1 (7,1 5) 1 (7,1 5) 1 (7,1 5) 1 (7,1 5) 1 (7,1 5) 1 (7,1 5)

e

AS Aide soignant aide soignant cadre de sante infirmière, aide soign...

AS IDE IDE et Aide-soignants as-ide directrice des soins pdes post...

Les métiers soignants vont se transformer et tendre de plus en plus vers du soin à domicile.

14 réponses

3 (21,4 %)

2

8 (57,1 5)

3

2(14,3%)

4 5

Etes-vous favorable à pratiquer la cooptation interne (bénéficier d'une récompense en échange de la proposition d'un candidat soignant) ?

14 réponses

· OUI · NON

On constate en ruralité une tendance de manque de personnel. Pensez-vous que l'établissement propose suffisamment de solutions ?

14 réponses

· Dui il a tout essayé

· Non il peut encore s'améliorer

· Non concerné

L'EHPA dispose t-il de fiches de postes pour chacun des postes ?

14 réponses

		· Oui · Non · Ne sait pas	Sous quelle fréquence sont-elles mise à jour? 14 réponses

%)

Trimestriellement

1	(7,1	%)							Semestriellement
			2(14,3%)
								(35,7	Annuellement
							5
					(28,6	%)			Ne sait pas
				4
1	(7,1	%)							Certains liches n'ont pas encore
									été re...
1	(7,1	%)							TJRS LES MEMES
1	(7,1	%)

0 1 2 3 4 5

Sont-elles partagées aux nouveaux embauchés ?

14 réponses

· Oui · Non · Ne sait pas

Parmi les outils suivants, lesquels dispose l'EHPAD ?

	7 (50 %)	Intranet
		Progiciel RH Automatisation de l'évaluation du 2 (14,3 %) perso... Cvthéque interne autre qu'Excel^1 (7,1 %) Cartographie des métiers 2 (14,3 %) Aucun .1=-1 (7,1 %) ne sait pas au niveau administratif si .._ 1 (7,1 %) ne sait pas MEI-1 (7,1 %) logiciel métier (paie, comptabilité. 1 (T,1 %) 0 2
4			6	9 (64,3 %) S 10

La nouvelle génération est plutôt adepte aux technologies digitales. Quel type de canaux pour le recrutement utilise l'établissement en % ?

15

Majoritairement (entre 50 et 100%) Un peu (entre 1 et 50%) N'utilise pas du tout

10

5

0

·

SKYPE TELEPHONE FACE A FACE SMS

TMS

L'IDEC est-illelle formé(e) â l'entretien annuel d'évaluation?

14 réponses			· Dui · Non · Ne sait pas
· Sur la base du volontariat · Imposé

Combien de temps dure une doublure lors d'un nouvel arrivant soignant?

8 réponses

· 1 journée · 2jours · 3jours · Supérieur â 3 · Pas de doublure

Dans I'EHPAD, par quels moyens s'effectue le développement de nouvelles compétences professionnelles?

14 réponses

Formation interne Aide entre collègue Organisme externe Aucun moyen Ne sait pas

9 (64,3 %)

--O _(O %)

11 (78,6 %)

11 (78,6 %)

2 (14,3 %)

accompagnement de l'IDEC, 1 _{(7_1 %1}

Selon vous, la nécessité à I'EHPAD de disposer d'un site Web est-il indispensable pour une meilleure image de marque?

14 réponses

15

10		13 (92,9 %)
			1 (7,1 %)		o

· OUI · NON

2

D'après vous, véhiculer autour de soi une image positive de l'EHPAD est-il source de meilleure attractivité?

14 réponses

Les valeurs de l'EHPAD sont-elles clairement identifiées?

14 réponses		· Plutôt · Pas vraiment
· Plutôt d'accord · Pas vraiment d'accord

Quels éléments vous semble essentiels d'être amélioré en priorité afin de garantir une attractivité au travail ? (Classer par ordre d'importance, 1 le plus important)

8 6 4 2 a		dl 11111 .1111 111

Bénéficier de plus de formation Avoir un interlocuteur GPMC Echanges de pratique

Si oui ou non, pourquoi ?

· Réunion · Ne sait pas · Réunion + Partage d'outils, échanges informels (mails, téléphone...}

Si oui, composé de combien d'établissements ?

11 réponses

· De 2 à 4 · 5a9 · Supérieur â 10 Ne sait pas

Sous quelle format l'EHPAD travaille t-il en commun?

13 réponses

La communication aide à conduire la changement.

14 réponses

					19,9
					7,5
					5.0
					2.5
		9(0%)	0(0I %)	0(9I%)	9,9
1	2	3	4	5

Selon vous, l'EHPAD est-il capable d'anticiper avec les acteurs actuels les besoins croissants de personnel liés au vieillissement de la population ?

14 réponses

		· Plutôt oui · Plutôt non	L'EHPAD dispose t-il de l'expertise suffisante du personnel ? 14 réponses
· Oui · Non · Ne sait pas

Quels changements avez-vous vécu sur votre poste de travail lié à la crise sanitaire COVID 19?

14 réponses

Les visioconférences

le télétravail, le port du masque

journée très longue avec multitude de tâches pour répondre aux directives au fur et à mesure et les communiquer et les mettre en place ainsi qu'âtre aux aguets pour recherche de matériel

aucun

Télé travail

Heures supp, fonction IDE, soutenir les équipes, organisation

les mêmes que celles employées = implication et association du personnel anticipation des stocks matériels, anticipation des recruteements LES BONNES PRATIQUES ET LE BON SENS

mêmes actions qu'actuellement

Merci d'envoyer vos réponses et pour le temps que vous avez consacré â ce questionnaire.

Le mémoire sur le thème de la GPMC et des métiers en tensions a eu pour problématique : En quoi la GPMC peut-elle favoriser les politiques de recrutement des métiers en tensions dans des EHPAD

M

public implanté sur des territoires ruraux ? » L'objectif a été de rechercher si la GPMC pouvait augmenter la productivité RH par l'amélioration du recrutement, l'anticipation au changement, l'accroissement de l'attractivité de neuf structures et la mise en place de groupe de travail et donc

o s uement, PMC, m e s

de réduire les difficultés à trouver du personnel soignant. Pour répondre à ses hypothèses les méthodes d'entretiens exploratoires et questionnaires en ligne ont été utilisées. Les résultats ont alors fait ressortir que les hypothèses ont été validé et la création d'un poste RH est nécessaire. Cela me permet de conclure que la GPMC favorise les politiques de recrutement des métiers en tension en EHPAD.

Mots clés : Recrutement, GPMC, métier en tension

The thesis on the theme of GPMC and professions in tension had the following problematic: How can GPMC promote policies for the recruitment of professions in tension in public nursing homes located in rural areas? The objective was to find out whether GPMC could increase HR productivity by improving recruitment, anticipating change, increasing the attractiveness of nine structures and setting up a working group and therefore reduce the difficulty in finding nursing staff. To answer his hypotheses, exploratory interview methods and online questionnaires were used. The results then revealed that the hypotheses have been validated and the creation of an HR position is necessary. This allows me to conclude that the GPMC favors the recruitment policies for careers in tension in nursing homes.

Key words : Recruitment, GPMC, profession in tension