Stratégie achat basée sur le développement de la consommation locale et les circuits-courts d'approvisionnement. Cas du petit déjeuner dans l'hôtellerie

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ESSEC EXECUTIVE EDUCATION

WIDERA Sophie

22 mai 2013

Directeur de Thèse : Patrice Pourchet

MASTERE SPECIALISE

International Purchasing Management

Thèse professionnelle

Stratégie achat basée sur le développement de la consommation
locale et les circuits-courts d'approvisionnement. Cas du petit
déjeuner dans l'hôtellerie

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TABLE DES MATIERES

RESUME / ABSTRACT	5
REMERCIEMENTS	8
INTRODUCTION	9
1. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT	13
1.1. Le marché de l'hôtellerie en France	13
1.1.1. Poids du secteur dans l'économie française	13
1.1.2. Caractéristiques de la concurrence : concentration et nouveaux entrants	15
1.1.3. Prise de conscience des enjeux du développement durable	19
1.1.4. Tendances générales: nouveaux concepts et diversification des services	25
Résumé	28
1. 2. Le petit déjeuner : un service stratégique et rentable	30
1.2.1. Caractéristiques de la demande	30
1.2.1.1. Une prestation indispensable pour les clients		30
1.2.1.2. Association petit-déjeuner /moment plaisir		31
1.2.1.3. Attentes des clients sur le contenu de l'offre		31
1.2.2. Caractéristiques de l'offre hôtelière	33
1.2.2.1. Prolongement de l'hébergement		33
1.2.2.2. Une prestation rentable		34
1.2.2.3. Un outil de communication efficace		36
1.2.2.4. Diversification des offres PDJ dans l'hôtellerie		39
1.2.2.5. Concurrence et substituts		40
Résumé	41
1. 3. Circuits-courts, proximité et produits locaux: émergence d'une tendance	43
1.3.1. Définition, origine et développement	43

1. 3.2. Identification des facteurs de croissance de la consommation locale et des circuits

courts 47

Résumé 57

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2. ELABORATION D'UNE STRATEGIE ACHAT EN PARTANT DE L'OFFRE

	61
2.1. Comprendre les enjeux par le questionnement	61
2.2. Mettre en place une stratégie marketing	62
2.2.1. Définition et objectifs	62
2.2.2. Choix : laquelle, comment et pour quel résultat attendu ?	62
2.3. Construction de l'offre	66
2.3.1. Positionnement	66
2.3.2. Contenu	68
Résumé	71
2.4. Contribution des Achats dans la stratégie	72
2.4.1. Analyse et expression des besoins	72
2.4.2. Analyse du marché fournisseur	75
2.4.2.1. Connaître l'offre en produits locaux		75
2.4.2.2. Caractéristiques et contraintes du marché fournisseur		77
Résumé	91
2.4.3. Synthèse des risques et opportunités Achats	94
2. 5. Stratégie Achat	95
2.5.1. Contexte et enjeux	95
2.5.2. Perspectives et visions	99
2.5.3. Formalisation	101
2.5.4. Etapes et leviers	104
2.5.5. Solutions et pistes retenues	114
Résumé	120

3. APPROCHE PRATIQUE : ENTRETIENS AVEC DES PROFESSIONNELS DES ACHATS ET DE

L'HOTELLERIE 122

3.1. Questionnement autour de l'offre PDJ 123

3.2. Questions orientées Achat 127

3.3. Une offre PDJ basée sur des produits locaux et des approvisionnements en circuits

courts 131

4. RECOMMANDATIONS ET COMMENTAIRES 138

4.1. L'offre PDJ 139

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4.2. Sécurisation des approvisionnements 142

4.3. Maîtrise des coûts 143

4.4. Développer les compétences en interne et en externe 145

4.5. Achats collaboratifs 146

4.6. Evaluer la performance 147

CONCLUSION 149

GLOSSAIRE 152

BIBLIOGRAPHIE 154

ANNEXE 1 161

ANNEXE 2 190

ANNEXE 3 192

ANNEXE 4 195

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RESUME / ABSTRACT

A l'heure où l'on résume encore souvent la fonction achat à la simple maîtrise de leviers destinés à réduire les coûts, cette thèse apporte des éléments et des pistes de réflexion afin d'explorer d'autres voies, en partant de l'élaboration d'un concept original de petit-déjeuner pour la clientèle hôtelière 3 et 4 étoiles.

La première partie consiste en une analyse de l'environnement, préalable indispensable à toute réflexion stratégique. Les caractéristiques du secteur hôtelier, ses évolutions et ses axes de développement y sont abordés. Les attentes de la clientèle hôtelière concernant la prestation du petit-déjeuner et les réponses actuellement apportées sont ensuite analysées afin d'en d'identifier les facteurs clefs de succès. Enfin, les récentes évolutions des comportements alimentaires liés à de nouveaux modes de consommation sont appréhendées afin de mesurer leur impact éventuel sur une offre de restauration et d'estimer leurs perspectives de croissance.

La deuxième partie aborde les questions liées à la nécessité de mettre en place une nouvelle offre petit-déjeuner et en définit le cadre. Un concept innovant destiné à satisfaire les exigences de la clientèle en termes de fraîcheur, de qualité gustative et de traçabilité est élaboré. Ce petit-déjeuner, intégrant des produits locaux issus des CC d'approvisionnement répond également à certaines préoccupations des consommateurs, liées au développement durable. Il constitue une alternative au petit-déjeuner classique et standardisé dont les clients se sont lassés et qu'ils trouvent en majorité d'un rapport qualité prix médiocre. En fonction des contraintes et des enjeux identifiés, de sa vision et de son analyse du contexte, la fonction achat va s'efforcer d'apporter des réponses concrètes pour contribuer efficacement à ce projet. La mise en place d'une stratégie achat permettant de créer de la valeur est ensuite déroulée étape par étape. Des propositions adaptées aux caractéristiques d'un marché fournisseur contraignant et aux objectifs de compétitivité et de rentabilité de l'établissement sont appréhendées et évaluées afin de définir la solution qui sera finalement retenue et mise en place.

A la suite de cette approche théorique, la stratégie est soumise aux professionnels du secteur de l'hôtellerie et des achats sous forme d'entretiens semi-guidés. La confrontation entre théorie et pratique permet d'apporter un regard nouveau sur le projet et de l'enrichir au travers des expériences diverses vécues sur le terrain.

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Les contraintes et les risques identifiés lors des analyses réalisées au cours de l'étude, confirmées par les professionnels du secteur font ensuite l'objet de recommandations à la lumière des nouveaux éléments issus des entretiens, permettant d'améliorer ou de réajuster la stratégie achat.

Ainsi, il sera de nouveau question d'avantages compétitifs, de sécurisation des approvisionnements et de maîtrise des coûts, des leviers à mettre en oeuvre, et des possibilités de nouveaux relais de croissance combinant marketing et achats.

At a time when we still consider purchasing as the simple mastery of cost reduction levers, this thesis provides some food for thought to explore new ways to improve profitability, starting from the development of an original concept of breakfast for hotel guests 3 and 4 stars.

The first part is an analysis of the environment, a prerequisite for any strategic thinking. It highlights the characteristics of the hotel industry, its developments and areas of development. Expectations of hotel guests regarding breakfast services and current responses are then analyzed in order to identify key success factors. Finally, recent developments in food-related behaviors bringing up new consumption patterns are taken into account in order to assess their potential impact on food supply and to estimate their growth prospects.

The second part addresses issues related to the need to set up a new breakfast offer and provides the framework. An innovative concept designed to meet the customer requirements in terms of freshness, taste quality and traceability is developed. This breakfast including local products in short supply channels also responds to consumer concerns related to sustainable development. It is a real alternative to the traditional and standardized breakfast that customers are tired of and mostly consider as a poor value for money. Depending on the constraints and challenges identified, its vision and analysis of the context, the purchasing function will endeavor to provide practical solutions to effectively contribute to the project. The implementation of a purchasing strategy designed to create value is then rolled-out step by step. Proposals tailored to the characteristics of a challenging supplier market and to the objectives of competitiveness and profitability of the business are apprehended and assessed to determine the solution that will be selected and implemented in the end.

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Following this theoretical approach, the strategy is shared in the form of semi-guided interviews with professionals of the hotel sector and of procurement. This confrontation between theory and practice brings a new perspective and enhances the project through various experiences in the field.

Constraints and risks as well as opportunities and strengths identified in the analyses conducted in the study, confirmed by professionals are then the subject of recommendations in the light of new evidence from interviews, to improve or adjust the purchase strategy.

Thus, once again it is a matter of competitive advantage, security of supply and cost control levers to implement, as well as new growth opportunities to take, combining marketing and purchasing.

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier sincèrement M. Patrice Pourchet qui a accepté d'être mon Directeur de Thèse et qui, tout au long de cette aventure, a su m'accompagner et m'encourager à aller plus loin dans mes réflexions.

Une pensée particulière pour Françoise Portier, ancienne Essec et Directrice Achat dans le secteur de l'hôtellerie, pour son professionnalisme, son enthousiasme et ses précieux conseils. Mes remerciements s'adressent également à tous les professionnels de l'hôtellerie et des achats qui ont pris le temps de me recevoir et de me faire partager leur expérience et leur passion pour ce métier que je ne connaissais pas.

Un grand merci également à ma camarade de promo, Monika Franz, dont j'ai pu apprécier la disponibilité et la générosité à de nombreuses reprises au cours de l'élaboration de cette thèse.

Enfin, pour son indéfectible soutien, sa patience et son écoute, je remercie ma mère, devenue, à son corps défendant, experte sur le petit-déjeuner hôtelier et les circuits courts, mon unique sujet de conversation au cours de ces derniers mois.

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INTRODUCTION

L'hôtellerie est un secteur très concurrentiel où il est devenu indispensable de se différencier par une offre attractive, dans laquelle les services et les produits annexes jouent un rôle prépondérant. L'hôtel n'est plus un simple lieu de passage où l'on dort et où l'on se repose mais un espace où l'on va vivre une expérience différente, voire unique. A travers des concepts alliant la détente à la découverte, tout doit concourir à séduire une clientèle très exigeante, qui détient désormais le pouvoir de faire et de défaire des réputations en quelques clics.

Lors d'un séjour à l'hôtel, le petit-déjeuner est important, parce que les clients y sont attentifs : c'est l'un des derniers souvenirs de l'établissement que le client emportera avec lui. Il constitue également un centre de profits pour l'hôtel. Or, on sait que de plus en plus de clients ne prennent plus leur petit-déjeuner à l'hôtel : les taux de captage sur cette prestation s'effondrent. Parmi la clientèle prenant son petit-déjeuner à l'hôtel, 52 % estiment le rapport qualité/prix médiocre, voire très médiocre. Quant au prix, il est généralement considéré trop cher par 70% de la clientèle pour les 2, 3 et 4 étoiles¹.

Grâce aux nombreuses campagnes d'informations sur le sujet, les consommateurs ont pris conscience de l'impact de l'alimentation sur la santé. Aussi, le souhait d'une nourriture plus saine et de repas plus structurés est devenu prégnant. A ce titre, le petit-déjeuner est de plus en plus considéré comme un repas clef dans la journée, le simple café noir pris sur le pouce ne faisant que 10% d'adeptes. Il revêt également un aspect plaisir que l'on voit se développer autour de l'offre hôtelière dont les buffets petit-déjeuner proposent des produits divers et variés, qu'il est possible de consommer à volonté. Cette évolution amène les consommateurs à rechercher des produits frais et sains aux qualités gustatives élevées.

Les produits locaux répondent à cette demande car la proximité est à leurs yeux un gage de fraicheur et de qualité. La traçabilité des produits et la connaissance des producteurs « du coin » contribuent également à rassurer des consommateurs, en perte de confiance face à la multiplication des scandales qui ont touché l'industrie agro-alimentaire ces dernières années.

1 http://www.hr-infos.fr/actualite/marche/etude/hotels-francais-sont-ils-devenus-trop-chers.html

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Une prise de conscience sociale est également en marche. Dans un contexte économique dégradé, une sensibilité à la préservation de l'emploi émerge. Aussi, on assiste à une sorte de repli sur son environnement au sens géographique du terme, qui conduit à privilégier les produits cultivés ou fabriqués localement par opposition aux circuits de distribution traditionnels.

Ces évolutions dans les habitudes de consommation sont relayées par les pouvoirs publics, qui encouragent les agriculteurs à pratiquer la vente directe de leurs produits. En effet, ce secteur, impacté par les réformes de la politique agricole commune et par la volatilité des prix sur le marché mondial, essaie de trouver des solutions pour limiter ses risques et assurer son niveau de revenu. Ainsi, dans de nombreux départements, la restauration collective publique est incitée à favoriser les circuits courts de proximité en s'approvisionnant auprès de d'exploitants ou de producteurs locaux.

Dans ce contexte, les hôteliers doivent se préparer, anticiper, se montrer proactifs afin que ces mutations ne soient pas subies. Elles doivent au contraire constituer des opportunités pour innover, créer des avantages compétitifs, se différencier.

Même si la réduction de l'impact environnemental des activités hôtelières est devenue le nouveau crédo du secteur, l'implication des structures demeure très variable en fonction des marques, des propriétaires et de la taille des établissements. Les grands groupes hôteliers ont pu largement investir dans la mise en place de chartes environnementales, permettant de disposer d'un outil de communication et de management efficace. En général, cependant, l'accent est surtout mis sur les économies d'énergie, d'eau et de traitement des déchets. Le développement de filières achats responsables où le choix des modes de production (intensif, raisonné, biologique ou encore équitable) est pris en compte commencent à voir le jour, très lentement. Le développement économique s'appuyant sur des partenaires locaux et permettant le développement ou le maintien de l'emploi de proximité, peut-être qualifié, quant à lui, d'embryonnaire.

Quels sont les enjeux d'une stratégie achat dans ce contexte ? La demande en produits locaux est émergente mais réelle. Peu d'hôteliers ont franchi le pas. Cette démarche est un élément de différenciation qui procure un avantage compétitif certain. Elle permet d'anticiper les tendances du marché en innovant et renvoie une image forte en termes de responsabilité sociétale. Pour la clientèle, souvent mise à contribution dans la politique de développement durable des hôteliers, il est

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possible d'avoir un comportement responsable sans se priver mais en prenant plaisir avec des produits frais et de qualité.

A partir de l'identification d'un problème concret dans le secteur de l'hôtellerie 3 et 4 étoiles, l'objectif de cette thèse est de trouver de nouveaux relais de croissance à travers l'élaboration d'une stratégie achat basée sur une offre petit-déjeuner innovante, intégrant des produits locaux issus des circuits courts d'approvisionnement. Mêlant étroitement achat et marketing, ce concept doit permettre à moyen terme d'augmenter les performances sur cette prestation, mais aussi et surtout d'engager une démarche créatrice de valeur, permettant de se différencier en disposant d'avantages compétitifs pérennes dans un secteur très concurrentiel.

A travers une analyse approfondie de l'environnement, la première partie met en lumière les éléments à l'origine de l'élaboration d'une telle stratégie, sous la forme d'un questionnement : les circuits-courts de proximité vont-ils s'inscrire dans la durée, la consommation de produits locaux actuelle est-elle un simple effet de mode ou assistons-nous à une mutation profonde de nos habitudes de consommation ? Quelles sont les caractéristiques et les évolutions du secteur de l'hôtellerie, à quelles problématiques est-il confronté ? Sur quoi s'appuie sa stratégie de développement ? Quel rôle joue le petit-déjeuner dans les prestations hôtelières ? Quelles sont les attentes des clients par rapport à ce service, en sont-ils satisfaits ?

Suite à cette analyse, la deuxième partie aborde les enjeux de la différenciation et détaille les étapes menant à l'élaboration d'un concept PDJ innovant, intégrant des produits locaux issus des circuits courts d'approvisionnement. C'est à partir de ces éléments que la fonction achat va devoir ériger les bases de sa stratégie. Il s'agira de mettre ses compétences au service d'un concept novateur et audacieux afin de contribuer à la création de valeur tout en répondant aux exigences de rentabilité économique. Les actions et réflexions accompagnant sa mise en oeuvre seront ensuite déroulées sous forme de propositions et de leviers puis évaluées afin de définir les facteurs clefs de succès de la stratégie finalement retenue.

En parallèle de l'approche théorique, une troisième partie viendra valider certaines hypothèses et informations, tout en apportant des pistes de réflexion complémentaires grâce à des entretiens semi-guidés réalisés avec des professionnels des achats et de l'hôtellerie. Leur expérience dans ce secteur

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et dans la fonction achat pour une partie d'entre eux, permettra d'avoir des témoignages et des analyses de situations vécues sur le terrain.

Enfin, la quatrième partie proposera, sous forme de recommandations et de commentaires, de compléter l'élaboration de la stratégie achat, en s'appuyant sur les différentes informations, observations, déductions et réflexions issues des entretiens de la partie précédente.

Périmètre : la notion de local est délimitée par les frontières administratives de la région Ile de France. Ce choix relève d'un souhait personnel de valoriser un terroir délaissé, en identifiant des possibilités de développement pour l'économie locale, sur un espace agricole qui représente près de la moitié de la région IDF. En toute logique, le parc hôtelier concerné correspond au même espace. Le définition du périmètre se situe au niveau de la catégorie, les hôtels 3 et 4 étoiles sur Paris, les plus représentatives du parc hôtelier francilien et les plus concernées par le problème de la prestation PDJ. En effet, « hormis dans le haut-de-gamme, le taux de captage baisse à mesure que le prix augmente. »

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1. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT 1.1. Le marché de l'hôtellerie en France 1.1.1. Poids du secteur dans l'économie française

Avec ses 79 millions de visiteurs par an, la France est considérée comme l'une des principales destinations touristiques à l'échelle mondiale. Les retombées directes du tourisme sont estimées à 7,1% du PIB². Le poids global, retombées indirectes comprises, dépasse les 9%.

En termes de production, le tourisme avec ses 82 milliards d'euros (soit 2,7% de la production totale française) se situe devant l'automobile³ (68,8 Mds €), l'agriculture (79,8 Mds €) ou des activités récréatives, culturelles et sportives (77,1 Mds €). En ordre de grandeur, la production touristique représente plus de la moitié du secteur de l'énergie et près de la moitié du secteur du bâtiment.

Plus de la moitié de cette activité est représentée par la restauration (45,3 Mds €), le reste se répartissant entre l'hébergement (20,9 mds €), les activités des agences de voyage et voyagistes (14,1 Mds €), les téléphériques et remontées mécaniques (0,9 Md €) et les services d'entretien corporel (0,8 Md €).

Avec un taux d'occupation de 75% en 2012 ⁴, la région francilienne confirme sa forte attractivité touristique et son statut de site privilégié pour la tenue de foires et salons internationaux. Les hôtels classés de l'Ile -de-France ont regroupé plus du tiers des nuitées de l'hôtellerie française en 2010, loin devant les régions PACA (10,8%) et Rhône Alpes (8,9%). C'est dans la région parisienne que le nombre de nuitées a le plus augmenté en 2010⁵ .

2 Le poids économique du tourisme en France, Mémento du Tourisme, Direction Générale de la compétitivité de l'industrie et des services, 2011

3 Rapport d'information fait sur l'action de l'Agence de développement touristique Atout France et la promotion de la « destination France » à l'étranger, Senat, André Fernand et Michel Becot, n°684, session ordinaire de 2010-2011

4 Chiffres clefs du Tourisme Ile de France, Centre régional d'Observation du Commerce, de l'Industrie et des Services, 2013

5 L'hôtellerie en France et en région, Analyse du marché, Prévisions 2013, Forces en présence et axes de développement, Xerfi, 2011

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En Ile-de-France, les hôtels franciliens sont plus souvent haut de gamme qu'en province : 45 % sont classés 3 étoiles ou plus contre 27 % en province. Ainsi, à Paris, ils représentent 56 % des établissements. Les 17 hôtels franciliens classés 5 étoiles se situent, d'ailleurs, tous dans la capitale. Parmi eux se trouvent notamment le George V, le Plazza ou le Bristol. L'hôtellerie économique (0 ou 1 étoile) est peu présente sur Paris (9 %) en raison du coût du foncier.⁶

Entre 2005 et 2012, le nombre de nuitées dans les hôtels 3 et 4 étoiles sont ceux ayant connu le taux de croissance le plus élevé, avec des hausses, respectivement de 5,9% et de 20,3%. Dans la même période, les nuitées passées dans les hôtels de catégories inférieures ont reculé, touchées par l'intensification de la concurrence d'autres formes d'hébergement comme l'hôtellerie de plein air⁷.

Les statistiques du Ministère du Tourisme⁸ en 2011 révèlent que les Européens représentent

l'essentiel de la clientèle hôtelière à Paris avec 71% des nuitées, dont 37% sont représentés par la

France :

- Clientèle française : 37%

- Clientèle européenne hors France : 34%

- Clientèle américaine (Canada, USA, Amérique Centrale et du Sud) : 16%

- Continent Asie Océanie (Chine, Japon, Proche et Moyen Orient, Australie, autres pays d'Asie : 11%

- Continent africain : 2%

6 L'hôtellerie francilienne : une offre importante mais potentiellement insuffisante, Centre Régional d'Observation du commerce de l'industrie et des services, n°153, février 2013

7 L'hôtellerie en France et en région, Analyse du marché, Prévisions 2013, Forces en présence et axes de développement, Xerfi, 2011

8 Tableaux statistiques hôtellerie de tourisme 2011, Direction Générale de la Compétitivité de l'Industrie et des Services

La clientèle de l'hôtellerie est à majorité française et européenne. Parmi les pays européens qui fréquentent le plus la capitale, par ordre croissant, se trouvent le Royaume Uni, l'Italie, l'Espagne et l'Allemagne.

1.1.2. Caractéristiques de la concurrence : concentration et nouveaux entrants

En 2012, la dégradation de l'environnement a contribué à renforcer la concurrence dans le secteur. Le grand nombre d'établissements, les faibles barrières à l'entrée et la concurrence des offres alternatives aux chambres d'hôtel sont autant de facteurs contribuant à son élévation. Outre l'explosion des capacités d'hébergements touristiques des résidences et meublés de tourisme, les hôteliers doivent déjà faire face à l'intérêt croissant des Français pour les locations, les gîtes et les chambres d'hôtes. Alors que ces modes d'hébergement représentaient à peine 35% des nuitées marchandes des touristes résidents en 2005, ils en totalisaient près de la moitié en 2010⁹.

? Concentration

Aujourd'hui, les phénomènes de concentration s'intensifient dans l'hôtellerie, comme dans les autres secteurs d'activité économique. Les deux groupes hôteliers leaders en France -- Accor et Louvre Hôtels -- contrôlent près de 3/4 des hôtels affiliés à des chaînes hôtelières intégrées, dont une domination du groupe Accor, qui en fédère 47,5 %. Rien qu'en France, 36 enseignes de chaînes ont disparu en 15 ans en raison de fusions-absorptions ou parfois de faillites, alors qu'il ne se crée presque plus de réseaux nouveaux (sauf Kyriad en 2000 et All Seasons en 2007)¹⁰.

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9 L'hôtellerie en France et en région, Analyse du marché, Prévisions 2013, Forces en présence et axes de développement, Xerfi, 2011

10 L'Industrie Hôtelière Française en 2012, 35^ème 2dition, KPMG, 2013

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Les hôtels indépendants

Ils représentent 48 % du nombre total d'hôtel de tourisme homologués en France en 2008 (60% du nombre de chambres). Ce sont des établissements familiaux, gérés par leur propriétaire, qui ont conservé leur autonomie juridique et financière

L'hôtelier n'appartient dans ce cas ni à un groupe, ni à un réseau.

Les chaînes volontaires

Elles sont composées d'hôtels exploités par des entreprises indépendantes désireuses de profiter de la notoriété d'un label. Chaque hôtel conserve ses propres spécificités et son nom est associé au label du réseau ; les plus connues sont : «Logis», les «relais du silence», les «relais et châteaux», «Best Western»,...

Les objectifs des hôteliers adhérant à une chaîne volontaire : développer son réseau commercial, améliorer l'image de marque (logo sur toutes les prestations de la chaîne), réduire les coûts (centrale d'achats de la chaîne), augmenter l'occupation de l'hôtel et le chiffre d'affaires.

Les chaînes intégrées

C'est une société qui gère un certain nombre d'hôtels.

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Cette société comprend des filiales dont elle est propriétaire, des hôtels gérés sous mandat de gestion ou encore des franchisés.

Elles sont composées d'établissements portant la même enseigne et standardisés. Le client est certain d'y trouver, d'une région à une autre, des prestations semblables et un même niveau d'équipement. Parmi elles, on trouve : «Accor», «Etap Hôtel», «Mercure»...

De nombreux services sont regroupés au siège de la chaîne : service financier, service d'exploitation commerciale, centrale de réservation, centrale d'achats, gestion du personnel...

Elles représentent 17% des hôtels de tourisme homologués.

Aujourd'hui, si les 57 enseignes recensées ne représentent que 17,5 % du nombre d'hôtels classés français (soit 2.939 hôtels en filiales, franchises et mandats de gestion), elles réunissent 40,1 % du nombre de chambres et tout de même près de 54 % de parts de marché. Autrement dit, plus d'une nuitée hôtelière en France sur deux (dans l'hôtellerie classée) se loge dans un hôtel de chaîne intégrée. Cela s'explique par leur taux d'occupation plus important que chez les indépendants -- grâce à l'effet réseau et à la notoriété des marques --, et aussi par la relativement grande capacité de leurs hôtels.¹¹

Répartition chaîne/indépendants en région parisienne?

L'hôtellerie indépendante est majoritaire à Paris. Elle représente 60%¹² de la capacité d'accueil mais la proportion est inversée sur la région Ile de France (Paris inclus) où les indépendants sont minoritaires et représentent 43,8% de la capacité d'accueil de l'offre hôtelière régionale.

?Montée en puissance des substituts à l'hôtellerie

Du fait de l'intensification de la concurrence pour la profession, seules 18,2% des nuitées des Français (dans le cadre des hébergements marchands) ont été passées dans des hôtels en 2010, contre 27,6% en 2005¹³.

11 S'affilier à une chaîne hôtelière mode d'emploi, étude Coach Omnium, 2012

12 Paris : les hôteliers en forte concurrence sur le secteur corporate, Thiphaine Beausseron, Headlight Consulting, L'hôtellerie Restauration, 10 février 2010

13 L'hôtellerie en France et en région, Analyse du marché, Prévisions 2013, Forces en présence et axes de développement, Xerfi, 2011

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Les résidences de tourisme et résidences urbaines : elles représentent des substituts qui ont de plus en plus les faveurs de la clientèle et qui constituent une réelle concurrence aux hôtels concernés dans cette étude, à savoir les 3 et 4 étoiles. Selon la définition officielle, fixée par l'arrêté du 14 février 1986 du Ministère du Tourisme, article 2 « La résidence de tourisme est un établissement commercial d'hébergement classé faisant l'objet d'une exploitation permanente ou saisonnière. Elle est constituée d'un ensemble homogène de chambres ou d'appartement meublés, disposés en unités collectives ou pavillonnaires, offerts en location pour une occupation à la journée, à la semaine ou au mois à une clientèle touristique qui n'y élit pas domicile. Elle est dotée d'un minimum d'équipements et de services communs ... ». Ces résidences permettent de concilier en un même lieu l'hébergement, la restauration et les activités de loisirs.

L'appellation commerciale des établissements étant libre, on trouve sur le marché des Résidences de Tourisme, des Résidences Hôtelières, des Appart'hôtels...

Sérieux concurrent de l'hôtellerie car elles fonctionnent en fait comme les hôtels (sans en avoir ni le statut, ni les contraintes), les résidences hôtelières présentent un parc moderne, répondant bien aux aspirations du tourisme d'affaires ou de loisir pour des séjours prolongés en site urbain ou de vacances. Son succès auprès des investisseurs trouve son origine dans les possibilités de défiscalisation avantageuses et l'assurance d'un taux de rentabilité élevé.

Une montée en gamme s'est opérée depuis plusieurs années, couplée à une offre bien-être/loisirs, à travers des piscines, des espaces fitness, des centres de thalassothérapie. « Les résidences de tourisme en ville sont en général plus compétitives (que l'hôtel), car plus vous restez longtemps, moins vous

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payez. Et la présence d'une kitchenette permet de limiter les frais de restauration", souligne Jean-François Ramé, PDG du site de réservation spécialisé Cityzen Booking. ¹⁴

La facture finale du séjour est en moyenne inférieure de 20 à 40% à celle d'un séjour avec hôtel et restaurant(s).

Entre 1995 et 2010, le nombre de résidences de tourisme a gagné 1200 établissements soit un bond de 179% en 15 ans.

Les chambres d'hôte : elles correspondent à une demande particulière de la part d'une clientèle qui souhaite une alternative à l'hôtellerie traditionnelle. Cette clientèle est en quête d'authenticité, de partage de liens et d'expériences avec ceux qui les accueillent. Certains hôteliers, notamment ceux ayant des établissements 1 et 2 étoiles se plaignent de ce qu'ils considèrent comme une concurrence déloyale en s'appuyant sur l'argument tarifaire qui, dans ce cas, ne joue aucun rôle.

Hébergement non marchand : sa part a progressé de 6,2 points. Plus des deux tiers des nuitées des Français en 2010 ont ainsi été passées chez la famille, les amis ou dans des résidences secondaires ;

1.1.3. Prise de conscience des enjeux du développement durable

? Le développement durable : levier de croissance ou source de contraintes ?

Même si la clientèle manifeste encore peu d'exigences à ce sujet, les démarches environnementales vont s'imposer à moyen terme comme un facteur de différenciation avant de devenir des attentes incontournables. Cette tendance se traduira certainement par des contraintes réglementaires supplémentaires pour les hôteliers.

La prise de conscience est lente mais présente ainsi qu'en témoigne une analyse de l'offre hôtelière éco labellisée dans les grandes métropoles européennes conduite par le cabinet Deloitte en 2009. Londres, Bruxelles, Vienne et Amsterdam affichent 5 à 11% d'hôtels éco labellisés. Par comparaison, 36% du parc hôtelier de la région de Stockolm est écolabellisé¹⁵. Même si cette proportion peut paraître faible, les initiatives récentes menées à Londres et à Bruxelles devraient avoir renforcé ces pourcentages : dans le cadre du Green Tourism Business Scheme à Londres, les établissements

14 En plein essor, le tourisme urbain fait les affaires des résidences, l'Express, le 25/02/2012

15 Site internet des écolabels, Deloitte Conseil

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touristiques ont été fortement encouragés à initier une démarche d'écolabellisation lors des Jeux Olympiques en 2012. En Belgique, l'obtention du premier échelon de l'écolabel « entreprise éco dynamique » est gratuit, ce qui permet d'accélérer le mouvement¹⁶.

En revanche, les destinations du sud de l'Europe dont l'Ile de France fait partie affichent des taux largement inférieurs à 5%¹⁷.

Les principaux labels de développement durable dans l'hôtellerie sont les suivants : Ecolabel européen, la Clef Verte (international), Green Globe (international). Certains groupes hôteliers ont développé leur propre label.

En Ile de France, en janvier 2013, 13 établissements sont titulaires de l'Ecolabel européens (source : http://www.ecolabels.fr), 24 hôtels 3 et 4 étoiles sont labellisés La Clef Verte (source : http://www.laclefverte.org), le nombre d'hôtels éco labellisés Green Globe en région parisienne n'est pas disponible sur le site de manière précise mais les hôtels du Groupe Louvre Hôtel ont vu 11 de leurs établissements certifiés en 2012¹⁸.

Les grands chaînes telles Accor, Rezidor, Concorde Hôtel, Mariott ont créé leur propre charte de développement durable :

- en 1989, Rezidor (marque Radisson) a été l'un des premiers groupes hôteliers à introduire un programme de développement durable « Rezidor Responsible Business » En 2001, un programme à l'échelle du groupe a été introduit: la santé et la sécurité des clients et employés, le respect des questions sociales et éthiques au sein de la société, et une empreinte environnementale réduite. « Think Planet » lancé en août 2012 est la partie la plus récente du programme. Elle a pour but de réduire de 25 % la consommation d'énergie d'ici 2016 dans tous les hôtels Rezidor en Europe, en Afrique et au Moyen Orient ;19

- en 1998, Accor a lancé la première charte « La charte Environnement de l'hôtelier » avec 15 actions de base à mettre en place. En 2006, un programme baptisé « Earth Guest » est mis en place autour de 8 priorités d'actions. En 2012, Accor lance le programme Planet 21 qui concerne l'ensemble des

16 Les tendances du tourisme et de l'hôtellerie 2010, Sortir de la crise : construire une stratégie durable, Deloitte, février 2010

17 Les tendances du tourisme et de l'hôtellerie 2010, Sortir de la crise : construire une stratégie durable, Deloitte, février 2010

18 http://pro.parisinfo.com/uploads/8e//dp-dossier-durable-2012.pdf

19 http://www.nouschrd.fr

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marques du Groupe et repose sur 21 engagements assortis d'objectifs chiffrés que tous les hôtels devront atteindre d'ici 2015. Le programme comprend un volet d'information et de mobilisation destiné à associer les clients et les collaborateurs.²⁰

- en 2010, le Groupe Concorde Hotels & Resorts lance son programme intitulé : « Charte D'engagement Developpement Durable Concorde Hotels & Resorts »

?Quels sont les freins au développement durable dans l'hôtellerie ?

Les clients : sensibles au développement durable, à leur confort, à moindre coût et sans culpabiliser

La plupart des études réalisées à ce sujet montrent que les clients sont généralement sensibles au développement durable. 91% d'entre eux déclarent être sensibles aux questions liées à l'environnement. Lorsqu'on les confronte au choix suivant : à prestations équivalentes, entre 2 hôtels dont l'un serait engagé dans une démarche de développement durable, lequel choisiriez-vous, 78% d'entre eux choisiraient celui engagé dans le développement durable²¹.

Cependant, lors du choix de leur hôtel, le développement durable n'est un critère significatif que pour un client sur 2 selon le Baromètre Accor publié en juin 2011, Hôtellerie Durable, « Ready to check-in ».

20 http://www.rsenews.com

21 Les Habitudes, attentes et comportements d'achat des clientèles hôtelières, Cahier Troisième, Les Habitudes, attentes et comportements d'achat des clientèles hôtelières, chapitre développement durable, études marketing & économiques pour le tourisme et l'hôtellerie - Coach Omnium, 2009

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Baromètre « Ready to check in » ACCOR, 2011

Les clients apprécient les hôtels engagés dans le développement durable à condition d'allier harmonieusement durabilité et confort.

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Il en va de même sur le plan financier : 37% des clients faisant le choix d'un hôtel engagé déclarent refuser un effort financier supplémentaire et 46% sont prêts à accepter une hausse des tarifs de 5%.

De nombreux programmes associent leur clientèle à leur programme de développement durable en faisant d'eux de véritables « consom'acteurs ». Si certain client sont prêts à jouer ce rôle en faisant preuve de bonne volonté grâce à quelques éco-gestes, les études révèlent qu'il est indispensable de leur laisser le choix.

De même, la culpabilisation est mal vécue. Dans une interview menée par le cabinet Coach Omnium en 2009, la citation d'un client illustre parfaitement ce constat : « Les hôtels où on vous invite à faire attention à la lumière et aux serviettes de toilette, avec des petites étiquettes collées partout, ça suffit on n'est plus des gosses ».

Pour mener une politique de développement durable pérenne, les hôteliers doivent innover, communiquer, trouver des axes d'amélioration de manière à ce que le client puisse se sentir acteur, à sa convenance, tout en conservant le confort et le plaisir d'un séjour à l'hôtel.

Les hôteliers : entre politiques à échelle internationale et initiatives isolées

? Sources d'opportunités dans les grands groupes

Grâce à leur taille et à leur présence internationale, les grands groupes hôteliers ont rapidement compris que les tendances s'exprimant à travers le développement durable pouvaient être source d'opportunités : économies d'énergie, outil marketing et de management, etc. En intégrant le développement durable comme un élément à part entière de leur stratégie globale, ils bénéficient d'un outil de communication efficace, anticipant la demande d'une clientèle de plus en plus consciente des priorités en matière de développement durable ainsi que les mesures réglementaires qui tôt ou tard finiront par s'imposer.

L'obligation pour les groupes hôteliers cotés en bourse d'émettre un rapport annuel sur leur politique de développement durable a également accéléré la mise en place de programmes à l'échelle des groupes ou par enseigne.

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Ainsi, grâce aux moyens dont bénéficient ces groupes, des projets ambitieux et structurés peuvent voir le jour dès la conception de l'hôtel : bâtiments basse consommation, production d'énergie renouvelable, etc.

En interne, des plans d'actions sont élaborés, intégrant une vraie dimension RSE (Responsabilité sociétale des entreprises : recrutement, formation, promotion interne) dont le suivi est assuré de la même manière que les performances commerciales ou de gestion.

Définition de la RSE

« Le ministère du travail défini la RSE comme suit : « La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) - traduction française de « Corporate Social Responsability » - est un concept qui désigne l'intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités économiques et à leurs relations avec les parties prenantes que sont les salariés, les actionnaires, les fournisseurs, les sous-traitants, les consommateurs... »

Dans les faits, la RSE regroupe donc de nombreuses actions, dans les domaines sociaux, écologiques et économiques. Plus loin qu'une simple prise en compte du contexte et de l'environnement de l'entreprise, la RSE intègre toutes les actions Humaines, sociales, Environnementales, qui sont à identifier comme positives » et vertueuses.

La RSE est un outil, dont le but final est d'atteindre le développement durable : satisfaire nos besoins présents tout en permettant aux générations futures de satisfaire les leurs, en conciliant trois mondes différents, celui de l'économie, celui de l'écologie et celui du social. »

Source : http://rse-pro.com

? Sources de contraintes pour l'hôtellerie indépendante

Même si elle a conscience de l'importance des enjeux incontournables liés au développement durable, l'hôtellerie indépendante manque de moyens financiers pour mettre en place une politique cohérente et en assurer le suivi. Ce frein est cité par 59% des hôteliers indépendants en Ile de France selon une étude du CROCIS (Centre régional d'observation du commerce, de l'industrie et des services) publiée en février 2009. Le manque d'information (35% des réponses) et de temps (26%) sont également mentionnés comme des freins par les professionnels du secteur.

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Il faut cependant souligner les initiatives de certains hôteliers indépendants qui font figure de moteur sur la question. A l'origine de ces démarches, des acteurs dont la conviction personnelle tient lieu de motivation principale. Au-delà de moyens financiers pour mettre en oeuvre des politiques plus ambitieuses, ils se heurtent à des difficultés pour trouver de nouvelles idées d'actions de développement durable et pour identifier des fournisseurs répondant à leurs attentes.

La prise de conscience récente des enjeux liés au développement durable semble donc être vécue par les hôteliers indépendants comme des contraintes qu'ils ne peuvent mettre en oeuvre, faute de moyens financiers.

1.1.4. Tendances générales: nouveaux concepts et diversification des services

Les mouvements de concentration au sein de l'hôtellerie ainsi que la concurrence d'hébergements alternatifs supposent une capacité à se renouveler en permanence. La clientèle est devenue très exigeante car elle voyage de plus en plus et qu'elle a un accès à l'information qui lui permet de comparer en très peu de temps de multiples offres. Enfin, il ne faut pas oublier qu'en temps de crise économique, le rapport qualité prix fait partie des principaux critères de choix.

? Nouveaux concepts

Ecouter et comprendre ses clients, c'est sur ce postulat, en apparence très basique, que se sont basées les « boutique hôtels » pour développer leur stratégie.

Standardisation versus Personnalisation : le « Boutique-Hôtel »

La fréquence des voyages rend les clients plus sensibles aux services innovants, à des environnements variés et inédits. Les clients veulent être étonnés, charmés, évoluer dans des espaces chaleureux et conviviaux. Blasés des produits trop standardisés, la personnalisation de la prestation est un élément de différenciation qu'ont su intégrer et développer les « Boutiques Hôtels » dès le début des années 90.

Les « Boutique Hôtel », structures à taille « humaines », généralement intégrées dans le paysage urbain, parfois dans des lieux un peu décalés (comme le Mama Shelter situé dans le 20^ème arrondissement de Paris) ou branchés ont pour caractéristique principale d'être tous différents.

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L'architecture et la décoration font systématiquement l'objet d'un soin particulier, fruit de la créativité d'un designer connu.

L'accueil y est très personnalisé afin que le client se sente un peu comme un invité et toutes les prestations relèvent du haut de gamme.²²

Les nouveaux concepts versus chaînes hôtelières

Le « Boutique-Hôtel )) a éveillé l'intérêt des grandes chaînes hôtelières, l'innovation étant
indissociable de la stratégie de différenciation. Cependant, le « Boutique-Hôtel )) est par essence exclusif. L'adapter au modèle économique de l'hôtellerie de chaîne est quasi impossible pour des raisons d'organisation et de rentabilité.

Néanmoins, pour gagner des parts de marché, les chaînes hôtelières ne peuvent pas ignorer les tendances de fond des comportements de la clientèle. Ainsi, certaines adaptations et la création de nouveaux services, ne mettant pas en péril la pérennité des établissements ont été réalisées.

Ces tendances, qui ont été dans un premier temps assimilées à un effet de mode s'installent dans le temps car il s'agit d'une nouvelle approche, radicalement novatrice dans la relation client. On se soucie désormais de la manière dont il va vivre son « expérience de séjour » dans l'établissement. Véritable prolongement du voyage, l'hôtel doit être synonyme d'une expérience nouvelle, inédite tout en conservant un niveau de qualité élevé dans les prestations fondamentales. Paradoxalement, les clients ont envie de se sentir comme chez eux, en retrouvant ce qui correspond à leur mode de vie, à leurs goûts esthétiques et à des équipements technologiques au moins équivalents à ce qu'ils possèdent eux-mêmes.

Ainsi la décoration, le mobilier et les éclairages ont été totalement repensés dans l'hôtellerie haut de gamme afin de créer des atmosphères particulières, propices au bien-être et à la détente. Dans les gammes d'hôtels plus moyennes, les efforts ont porté sur les parties communes pour gagner en convivialité.

22 Les tendances du tourisme et de l'hôtellerie 2010, Sortir de la crise : construire une stratégie durable, Deloitte, février 2010

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? Développement des services

Les équipements technologiques sont devenus incontournables y compris dans les hôtels de gamme moyenne : le wi-fi est accessible et gratuit, les chambres sont équipées de TV à écran plat. Le service supplémentaire apporté au client consiste à mettre à sa disposition des équipements tels que des ordinateurs en libre-service, des consoles de jeux et toute la connectique multimédia nécessaire pour pouvoir utiliser son matériel²³.

Se sentir chez soi passe aussi par le relationnel avec le personnel de l'hôtel. Le sempiternel « Allez voir mon collègue » est aux antipodes du service client tel qu'il est développé au sein de ce concept. L'équipe de l'hôtel n'est plus seulement présente pour les démarches administratives telles que le check-in/check-out mais pour accueillir, orienter, conseiller. Cette personnalisation du service est en parfaite adéquation avec les attentes des clients car elle instaure un climat plus détendu. Elle permet également aux hôteliers de vendre plus facilement leurs services annexes.

Parmi ces services, tout ce qui de près ou de loin a un rapport avec le plaisir et le bien-être fait face à une demande croissante de la clientèle hôtelière. L'époque où l'hôtel était un lieu de passage pour dormir est révolue.

La tendance des spas est révélatrice de ce phénomène où l'on séjourne à l'hôtel non plus seulement pour visiter une région mais également pour profiter des équipements et des services proposés pour prendre soin de soi. Actuellement, 1 hôtel 4 étoiles sur 6 est équipé d'un spa. Des forfaits autour des soins liés au bien-être sont de plus en plus souvent proposés pour les week-ends.

Le plaisir gastronomique étant un élément incontournable du voyage, des efforts considérables ont été entrepris au niveau de la restauration afin de garder le client dans l'hôtel, du petit-déjeuner au dîner : des cartes plus attractives où la créativité se mêle à l'authenticité de produits régionaux, bio et frais. Des menus spéciaux sont également proposés, prenant en compte les spécificités de certains clients français et internationaux : menus spécial forme, végétariens, ou uniquement à base de produits locaux pour faire découvrir des produits de la région tout en prenant en considération la sensibilité émergente d'une partie de la clientèle au développement durable.

23 Nouveaux concepts hôteliers : Du « boutique hôtel » à l'hôtel « lifestyle », Espace Tourisme et Loisirs, novembre 2009

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Résumé

Le secteur du tourisme en France représente entre 7 et 9% du PIB et se place en termes de production devant les secteurs de l'automobile et de l'agriculture. 21% du chiffre d'affaires du tourisme est réalisé par l'hébergement, réparti très inégalement sur le territoire français. En effet, la région parisienne se distingue par son dynamisme avec près d' 1/3 du nombre de nuitées sur le territoire national, contre 11% pour la région PACA et 9% en Rhône Alpes.

Le marché de l'hôtellerie se divise en 3 types d'établissements :

- les hôtels indépendants gérés par leur propriétaire et représentant 48% du nombre d'hôtel en France - les chaînes volontaires : elles sont exploitées par des entreprises indépendantes souhaitant profiter de la notoriété d'un label

- les chaînes intégrées : il s'agit d'une société qui gère des hôtels dont elle est propriétaire (filiale), sous mandat de gestion ou encore en franchise. Ces chaînes sont composées d'établissements portant tous la même enseigne et proposant des prestations standardisées. Elles représentent 17,5% du nombre d'hôtels classés en France, 40% du nombre de chambres et 54% de parts de marché.

Parmi les plus connues, on retrouve le groupe Accor, qui avec le groupe Louvre Hôtel contrôlent les X des hôtels affiliés à une chaîne.

A ce phénomène de concentration du marché s'ajoute une intensification de la concurrence, due en grande partie à la montée en puissance des substituts à l'hôtellerie : les résidences de tourisme et les chambres d'hôte. Ainsi, de 27% en 2005, seules 18% des nuitées sont passées dans un hôtel en France. Les résidences de tourisme constituent un sérieux concurrent à l'hôtellerie, bénéficiant d'un statut particulier qui leur permet de fonctionner comme un hôtel sans en avoir les contraintes. Depuis plusieurs années, on observe une montée en gamme de ces résidences qui proposent de multiples services.

Au sein du secteur hôtelier, des tendances et des prises de conscience émergent. Parmi elles, le développement durable semble faire son chemin, lentement mais sûrement. Pour certains, surtout les grands groupes, il est considéré comme une source d'opportunités, avec à la clef d'importantes économies d'énergie et un outil de communication efficace. Pour les structures plus modestes, le développement durable et ses contraintes réglementaires sont plus souvent subis comme une obligation, à l'origine de dépenses considérables. Il faut également signaler que la sensibilité de la clientèle hôtelière au développement durable n'incite pas le secteur à progresser. Si elle est avérée, c'est sous condition de ne pas nuire au confort et de ne pas entrainer de coûts supplémentaires.

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Aussi, face à une clientèle exigeante et qui voyage de plus en plus, l'hôtellerie ne ménage pas ses efforts pour se différencier. Ainsi, le concept du « Boutique-Hôtel » est né, résultat d'une stratégie de personnalisation. Les « Boutiques-Hôtels » sont tous différents, la décoration y est très élaborée et le service doit donner l'impression au client qu'il est un invité à part. On ne vient plus à l'hôtel pour dormir mais pour vivre une expérience. Ce concept repose sur des structures à taille humaine, situées dans des quartiers urbains, plutôt branchés.

Ce modèle ne peut pas s'adapter à toutes les catégories d'hôtels. Néanmoins, la tendance à la personnalisation et à la multiplication des services s'est largement développée ces dernières années pour se différencier sur le marché. L'accent est mis sur le relationnel avec la clientèle. L'équipe de l'hôtel n'est plus seulement présente pour les formalités administratives mais pour accueillir, orienter et conseiller. Quant aux services proposés, ils sont multiples et concernent tout autant les aspects de confort en termes de technologies (wifi, écrans plats) que ceux liées au bien-être (développement des spas). Bien-être et plaisir sont justement devenus les leitmotivs des hôteliers pour garder leur clientèle du petit-déjeuner au dîner. Ainsi des efforts considérables ont été entrepris au niveau de la restauration où les chefs s'efforcent de satisfaire les souhaits de la clientèle en matière gastronomique, tout en tenant compte des spécificités de chacun : menus minceur, sans gluten, végétarien, bio, etc...

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1. 2. Le petit déjeuner : un service stratégique et rentable 1.2.1. Caractéristiques de la demande

1.2.1.1. Une prestation indispensable pour les clients

Une étude menée par Coach Omnium pour le Comité pour la Modernisation de l'Hôtellerie Française en 2009 classe les services périphériques les plus prisés par la clientèle hôtelière. Le petit déjeuner est celui qui remporte le plus gros score dans la mesure où il est le seul à être jugé comme indispensable à 66% et utile à 29% soit un service plébiscité par 95% des clients.

Les clientèles hôtelières et l'hôtellerie, Etude Coach Omnium, 2009

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1.2.1.2. Association petit-déjeuner /moment plaisir

A l'hôtel, le petit-déjeuner constitue la première étape de la journée mais aussi le dernier moment pour séduire la clientèle. Il précède généralement le check-out. De plus en plus considéré comme le prolongement du service chambre, il laisse la dernière impression et donne ou non envie de revenir. De la même façon qu'un accueil aimable, une chambre et une literie confortables vont concourir à fidéliser le client, le petit-déjeuner est le seul et l'ultime moyen de conquérir sa gourmandise²⁴.

Chez eux, 20 % des Français ne prennent pas le temps de prendre un petit déjeuner, 10% se contentant d'une boisson chaude²⁵. A contrario, à l'hôtel, ce comportement s'inverse, que ce soit dans le cadre de déplacement professionnel ou privé. Le petit-déjeuner à l'hôtel est jugé comme un vrai moment de plaisir sans les contraintes que l'on rencontre chez soi : devoir acheter le pain frais et/ou les croissants, mettre et débarrasser la table, préparer la boisson chaude, toaster le pain²⁶... Consommé régulièrement par les trois quarts des clients à l'hôtel, un contenu décevant ou un tarif trop élevé s'avèrent rapidement dissuasif : certains n'hésitent pas à aller le prendre ailleurs, s'en passer, voire pire, à aller dormir dans un hôtel où grâce aux témoignages récoltés sur internet, ils sont sûrs de ne pas être déçus.

1.2.1.3. Attentes des clients sur le contenu de l'offre

?La variété

Les nombreuses composantes, salées ou sucrées ainsi que le choix dans les pains (baguette, pain de mie entier ou pain aux céréales à découper soi-même, scones, muffins), les confitures, les oeufs, les charcuteries, les céréales font de ce critère le plus important en ce qui concerne la prestation du petit déjeuner à l'hôtel. C'est aussi ce qui explique pourquoi plus de 8 clients sur 10 sont amateurs du buffet (source : Coach Omnium).

24 Petit-déjeuner (bien) compris, L'Industrie Hôtelière, 1^er dec 2010

25 http://www.gerble.fr/mes-dossiers.php?lang=L0&color=0&clebesoin=111876076128&cle=126691413716

26 Répondre aux nouvelles attentes des clients, L'Industrie Hôtelière, 1^er juin 2009

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? La qualité

Des produits sains et frais, « faits maison » ; santé et bien-être avec des offres équilibrées, des produits bio. Le buffet petit-déjeuner ne répond plus aujourd'hui à un désir d'abondance. Les clients ne veulent pas manger plus mais mieux.

Source : coach Omnium, 2009

? La découverte

Dans ce moment plaisir du petit-déjeuner, le client a envie d'être surpris, de découvrir de nouveaux produits, des saveurs originales, qu'il n'a pas l'habitude de consommer au quotidien.

Plus d'un client sur deux aimerait trouver des produits locaux et des spécialités régionales au petit-déjeuner²⁷. De nombreuses régions en France disposent de produits de marque locale que les clients regrettent de ne pas voir figurer au menu des buffets : kugelhofs en Alsace, fromage d'auvergne, charcuteries corses, etc...

? La flexibilité des horaires

Aujourd'hui, les clients veulent se sentir de plus en plus à l'aise à l'hôtel, avec la liberté de consommer leur petit-déjeuner à l'heure qui leur convient : combien de clients venus se détendre à l'hôtel sont-ils

27 Les Habitudes, attentes et comportements d'achat des clientèles hôtelières, Cahier Troisième, Petits-déjeuners, études marketing & économiques pour le tourisme et l'hôtellerie - Coach Omnium, 2009

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obligés de se présenter devant le buffet avant 10 h ? Combien d'hommes d'affaires restent encore frustrés d'un petit-déjeuner même simplifié avant 7 h du matin ?28

? Rapport qualité prix

Ce qui importe est évidemment un prix en rapport avec la qualité des produits et du service ainsi que le positionnement en gamme de l'hôtel. Cependant, même en catégorie économique les produits de basse qualité sont vivement critiqués par les clients : un prix modique n'empêchera pas le client d'être déçu. « Si un client sur trois pense que les chambres sont trop chères, cette proportion s'élève à deux sur trois pour dire que le petit-déjeuner est trop cher. Sans parler de qualité, ni de présentation ou de service, quel est le prix que le client juge « acceptable » selon la catégorie de l'hôtel ? Selon Mark Watkins, Cabinet Coach Omnium, expert en hôtellerie, « Si un client sur trois pense que les chambres sont trop chères, cette proportion s'élève à deux sur trois pour dire que le PDJ est trop cher. C'est bien la preuve qu'il existe un problème spécifique sur cette prestation. Hormis dans le haut-de-gamme, le taux de captage baisse à mesure que le prix augmente. A 13-15€ le PDJ dans un 3 étoiles, on augmente le prix du séjour de près de 30€ si on est 2. La conséquence, c'est un taux de captage qui baisse significativement. »

1.2.2. Caractéristiques de l'offre hôtelière

1.2.2.1. Prolongement de l'hébergement

Aujourd'hui, toutes les catégories d'hôtels, du 1* au 5*(selon nouveau classement en vigueur depuis le 23 juillet 2012), quelle que soit leur capacité d'accueil, offrent un service petit-déjeuner. Néanmoins les variations concernant ce service sont nombreuses : nature, variété et quantités de produits proposés, horaires, prix, etc...

Quand on se penche sur le sujet des petits-déjeuners, un premier constat émerge très rapidement : le buffet est presque omniprésent. L'apparition des buffets date de la fin des années 70 début années 80 lancée par le Club Méditerranée. La notion de «tout à volonté» a séduit une large clientèle». Peu à peu, les hôteliers ont suivi le mouvement.

28 Répondre aux nouvelles attentes des clients, L'Industrie Hôtelière, 1^er juin 2009

1.2.2.2. Une prestation rentable

Chiffre d'affaire moyen du petit déjeuner

	5* supérieur	5* standard	4*	3*	1/2*
Prix moyen d'1 chambre en €	409,00	161,00	103,00	69,00	43,00
Prix moyen d'1 petit déjeuner en €	20,00	10,60	7,60	7,30	4,70
Part du CA petit déjeuner sur le prix moyen en %	4,9	6,6	7,4	10,6	10,9

Source : KPMG Industrie Hôtelière française en 2012

? Toutes les catégories d'hôtel ne sont pas égales devant le poids du petit-déjeuner :

- Il représente 11% du prix moyen sur un 1 ou 2* vendant sa chambre à 43€ et facturant la prestation petit-déjeuner à 4,70€ euros (22% pour une double)

- Il représente 5% du prix moyen vendu sur un 5* vendant sa chambre à 400 € et facturant son petit-déjeuner 15 € (10% pour une double)²⁹

Le petit-déjeuner sous forme de buffet tel qu'il est servi dans la plupart des hôtels et plébiscité par 80% des clients implique de proposer des produits nombreux et variés. En effet, dans un hôtel 4* par exemple, la boulangerie représente entre 7 et 10 références, la crèmerie 9, l'épicerie entre 12 et 20, la charcuterie entre 2 et 4. Enfin, entre boissons chaudes et froides, pas moins de 9 références en moyenne sont présentées à la clientèle.

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29 L'Industrie Hôtelière Française en 2012, 35^ème 2dition, KPMG, 2013

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Exemple du Petit-déjeuner Grand Régal de l'hôtel Mercure :

Le principe du petit-déjeuner buffet consiste à offrir au client la possibilité de profiter d'une grande variété de produits et ce, à volonté. Aussi, on peut aisément imaginer que le buffet est coûteux en termes de consommation. Cependant, à l'exception des groupes touristiques qui en profitent parfois pour s'approvisionner et économiser le coût du déjeuner, le client individuel ne consomme pas plus

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que de raison. De plus, une moyenne s'établit assez rapidement entre les gros consommateurs et ceux qui pour le même prix se contentent d'un café et d'un croissant. En outre, il faut savoir que 15% des clients qui ont acheté un forfait incluant un petit déjeuner ne le consommeront pas : train ou avion très tôt le jour du check out, excursion ou rendez vous d'affaire aux aurores, réveil tardif, etc.. Tandis que plus de 70% des clients ayant acheté un tarif hors petit déjeuner choisiront de prendre leur petit déjeuner sur place lorsqu'ils seront à l'hôtel : plus pratique, rapide, proche, etc.³⁰

Le gaspillage est limité car 70 à 90% des produits sont récupérables lorsqu'ils sont emballés, donc réutilisables le lendemain, y compris les produits laitiers s'ils ont été maintenus dans la chaîne du froid. Seules les viennoiseries sont perdues, ainsi que les préparations à base d'oeufs, et souvent la charcuterie tranchée.

Le coût de main d'oeuvre est également très réduit : une seule personne chargée d'accueillir les clients, éventuellement de les aider à s'installer et de leur servir une boisson chaude lorsque cela n'est pas automatisé peut suffire pour cette prestation, en fonction de la taille de l'établissement.

Les coûts des matières premières représentent entre 25 à 30 % en moyenne une marge de 30 % est réaliste.

1.2.2.3. Un outil de communication efficace

La prestation « petit-déjeuner » contribue de manière significative à la satisfaction d'une clientèle exigeante même si son rôle peut varier en fonction de la typologie de la clientèle.

En effet, le niveau de fidélisation à un hôtel pour une clientèle de loisirs est faible, car elle voyage peu comparée à la clientèle d'affaires. De plus, elle ne séjourne que très rarement plus d'une fois au même endroit. Néanmoins, en déposant ses avis sur des sites internet dédiés, ce public dispose d'un pouvoir d'influence considérable sur le taux de fréquentation d'un hôtel. Selon une étude de Médiamétrie, 90% des internautes se rendent sur internet pour choisir leur hôtel. 66% consultent des sites d'info médiation et 63% lisent des avis clients.

30 Livre-conseil, Adaptez votre produit hôtelier à votre clientèle, Le petit-déjeuner dans les hôtels de Mark Watkins, Coach Omnium -2008

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? Témoignages extraits du site Trip Advisor Grand Hotel de l'Opera : avis de voyageurs

1 place du Capitole, 31000 Toulouse, France

Excellent hôtel mais petit déjeuner décevant» Avis écrit le 24 avril 2010

Cadre merveilleux, personnel prévenant.

Nous avons passé un excellent séjour. Nous avons toutefois été déçus par le petit déjeuner. Le rapport qualité prix n'y est pas du tout. Nous avons eu le choix entre du pain moisi (énorme tâche verte signalée à la serveuse sans que cela ne suscite la moindre gêne de sa part) et pain rassis... les fruits étaient également passés (nous avons tout testé : poires, bananes...)

Ca ne devrait pourtant pas être si difficile d'avoir du pain et des fruits frais dans un quartier aussi centre.

http://www.tripadvisor.fr/ShowUserReviews-g187175-d198336-r62554191-Grand Hotel de l Opera-Toulouse Haute Garonne Midi Pyrenees.html

«Très bien, sauf le petit déjeuner vraiment très petit» Avis écrit le 24 août 2012

Rien à redire sur le personnel, l'accueil, la chambre climatisée et insonorisé (des odeurs de cuisine des restaurants de la rue), ainsi que sa situation dans le centre ville.

Mais le petit déjeuner est fait pour des personnes ayant le ventre encore plein de la veille : famélique (1 mini pain au chocolat, un croissant, un petit morceau de pain, et rien de plus à manger, le "tout" pour 8€ !!!).

http://www.tripadvisor.fr/ShowUserReviews-g187175-d238842-r138263537-Wilson_Square-Toulouse_Haute_Garonne_Midi_Pyrenees.html

«petit déjeuner»

Avis écrit le 15 juin 2011

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 38 sur 198

la prestation du matin (petit déjeuner), n'était pas en adéquation avec la prestation de la nuitée....

la majorité des produits délivrés sous vide et sans saveur, seul le pain frais convenait... la chambre était quand à elle très agréable

http://www.tripadvisor.fr/ShowUserReviews-g187159-d233299-r113580005-Etap_Hotel_Limoges-Limoges_Haute_Vienne_Limousin.html

EXTRA !»

Avis écrit le 3 septembre 2012

séjour de 4 jours chez Magali et Etienne, endroit TRES charmant, décoré avec beaucoup de goût et de soin - très propre - excellent accueil - TRES bon petit déjeuner (specialités locales préparées par Magali... avec l'odeur des bons gâteaux au réveil .. confitures délicieuses ... produits de qualité au petit déjeuner ...). de loin la meilleure chambre d'hôtes que nous ayons jamais faite !

http://www.tripadvisor.fr/ShowUserReviews-g2138373-d1929286-r139252522-LesChambresdhotesdeMagali-MontegrossoHauteCorseCorsica.html

«peut mieux faire»

Avis écrit le 23 juillet 2012

un hotel sans surprise (accor), bien placé (vue sur lac) mais qui a besoin d'être relooké. Le restaurant également ou l'on à plus le sentiment d'être à la cantine que dans un restaurant plaisir. Le petit déjeuner est fidèle à la tendance accor : jus d'orange industriel, oeufs brouillés sans gout et sans nul doute "industriel", un café infect. seul le prix est élevé, pas la qualité. A éviter pour les gens souhaitant un vrai "continental breakfast". L'inconvenient est que vous avez exactement le même dans l'ensemble de la chaine Accor

http://www.tripadvisor.fr/ShowUserReviews-g187159-d197088-r135140849-NovotelLimogesLeLac-LimogesHauteVienneLimousin.html

«BIEN DORMIR ET BIEN MANGER» Avis écrit le 7 novembre 2011

nouveau séjour dans cet hôtel

-chambre très sobre avec grand confort, vue sur la rivière, très calme, la literie toujours extra,TV écran plat, wi-fi gratuit, air conditionné

salle de bain tout confort avec ample cabine de douche (nous avions demandé, bain possible), WC dans la sdb

-petit-déjeuner à la française, servi,avec baguette fraiche sortant d'un excellent boulanger local,croissant frais, beurre d'Echiré, pain bio, coupe de fruits frais, jus de pomme local (à la place du sempiternel jus d'orange industriel),le tout à discrétion, bien sûr tous breuvages, fromage ou oeufs sur demande (...)

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 39 sur 198

Le prix des chambres, du petit-déjeuner et des repas correspond parfaitement à la prestation donnée.

http://www.tripadvisor.fr/ShowUserReviews-g187169-d2186383-r120286888-GrandHoteldeCastres-CastresTarnMidiPyrenees.html

Les voyageurs d'affaires, corporate ou indépendants font l'objet de programmes de fidélisation depuis des années. En effet, ils sont amenés à renouveler leurs séjours dans les mêmes régions de manière régulière en fonction de l'organisation de leur société (filiales, unités de production) ou de la situation géographique de leurs clients ou de leurs fournisseurs. Si pour 80% des voyageurs d'affaires, une Politique Voyage des Entreprises (PVE) pour les hôtels leur est imposée à travers un plafond de dépenses, avec majoritairement une préconisation de gamme (le plus souvent moyen de gamme), 2/3 des entreprises déclarent que le canal de réservation est complètement libre. De ce fait, les réservations en direct auprès de l'hôtel sont privilégiées, surtout pour des raisons de simplicité et de rapidité. Les accords hôteliers passés avec l'entreprise n'interviennent que pour 1 entreprise sur 4 dans leur choix final, et seuls 10 % d'entre elles contraignent au choix d'hôtels accessibles à la réservation via l'agence.

1.2.2.4. Diversification des offres PDJ dans l'hôtellerie

Le petit déjeuner est une prestation de service à ne pas négliger de par sa place prépondérante dans la restauration hôtelière et la vision qu'en conserve chaque client cristallisant ainsi la prestation de l'hôtelier.

Aussi les hôtels diversifient de plus en plus leur offre PDJ autour des préoccupations de santé, d'envie d'authenticité et de découverte.

? Santé, bien-être, bio

- En février 2011, les hôtels Mercure ont mis en place une offre petit-déjeuner 100% bio sous forme de buffet. Composée d'une douzaine de références seulement et séparée dans un premier temps du buffet traditionnel, elle a été réintégrée depuis, mais les produits bio sont clairement signalés.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 40 sur 198

- Les hôtels Westin proposent depuis 2008 un petit-déjeuner à base d'aliments riches en antioxydants et phytonutriments. Ces petits-déjeuners ont été conçus par la société SuperFoods Partners qui s'est spécialisée dans la conception de repas bons pour la santé à base de fruits et de légumes.

- Healthy Breakfast dans les hôtels Hyatt: il s'agit d'un petit-déjeuner santé issu du programme Hyatt « Healthy Living », qui offre un choix de produits donnant de l'énergie tout en intégrant la notion de plaisir. Conçue par le chef et par une nutritionniste, cette formule est censée offrir un apport nutritionnel équilibré pour débuter la journée.

? Découverte

- L'enseigne hôtelière Radisson Blu propose un «Super Breakfast» sous forme d'un buffet complet composé d'une sélection d'aliments parmi le meilleur des cuisines continentale, européenne du nord et américaine.

- A l'Intercontinental Opéra, 1 « corner » japonais et 1 PDJ chinois (offre mise en place en avril 2013) complètent l'offre habituelle d'un buffet aux multiples références, très apprécié pour sa variété et la qualité de ses produits.

- Les Relais & Châteaux proposent en période estivale «Les Déjeuners sur l'herbe» : les restaurateurs proposent un panier pique-nique de plats et produits sélectionnés, à consommer dans un lieu unique, en partenariat avec les Champagnes Pommery.

1.2.2.5. Concurrence et substituts

Lorsque les clients ne sont pas satisfaits de la prestation PDJ de l'hôtel, une multitude d'options s'offrent à eux :

- les cafés, bars, brasseries attenant aux hôtels et proposant une offre petit-déjeuner

- les boulangeries de quartier d'affaires, qui, disposant des ingrédients de base du petit-déjeuner continental à moindre coût, offrent un PDJ basique mais avec des produits frais fait maison

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 41 sur 198

- les chaînes de restauration à thème : spécialisées autour des viennoiseries et des sandwichs type « Brioche Dorée » (3 offres PDJ), autour du pain comme « Au pain quotidien » (offre très large et complète, brunchs), autour du café comme « Starbucks Café » (3 offres PDJ), autour du thé avec « Tea by thé », autour du macaron comme Pierre Hermé ou Ladurée

Enfin, il faut noter l'importance du brunch qui s'est installé durablement le dimanche dans la plupart des restaurants de la région parisienne. Ce jour-là, grâce à une offre très large, constituée de produits de qualité, le brunch et ses animations musicales ou dédiées aux enfants peut se révéler être un concurrent redoutable pour les hôtels qui investissent peu dans cette prestation.

Résumé

Le petit-déjeuner est une prestation incontournable à l'hôtel étroitement lié à l'hébergement. Ainsi, même quand un hôtel ne dispose pas d'un restaurant, il propose toujours le petit-déjeuner.

Parmi toutes les prestations d'un hôtel, c'est celle que les clients jugent majoritairement comme indispensable. Pour eux, il s'agit d'un moment plaisir. Alors qu'ils sont 20% à ne pas prendre de petit déjeuner chez eux, la tendance s'inverse à l'hôtel. Néanmoins, ils n'hésitent pas à s'en passer en cas de tarif dissuasif ou de contenu décevant.

Les clients attendent de cette prestation des produits de qualité, frais et sains. La variété l'emporte sur la quantité. Les clients ne veulent pas forcément manger plus mais manger mieux. Ils sont enclins à découvrir des produits régionaux et apprécient les recettes authentiques et le « fait maison ».

Le rapport qualité prix est une donnée très importante pour la clientèle hôtelière. 1 client sur 3 trouve le PDJ trop cher. Hormis dans le très haut-de-gamme, le taux de captage baisse à mesure que le prix du petit-déjeuner augmente.

Pour l'hôtelier, le petit-déjeuner est une prestation stratégique. Proposée sous forme de buffet et contrairement à ce qu'on pourrait penser, le petit-déjeuner est rentable. Ses coûts matières ne dépassent pas 25%, les coûts de main d'oeuvre sont limités (une seule personne pour le buffet qui s'occupe de l'accueil et du réapprovisionnement), le gaspillage réduit grâce aux portions individuelles. Enfin, même si certains clients font leurs provisions au buffet avant de partir en excursion, d'autres se contentent de ne prendre qu'un café et un croissant.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 42 sur 198

De plus, le petit-déjeuner est un outil de communication efficace. Il faut savoir que sur les 90% des personnes qui réservent leurs hôtels sur internet, 63% lisent les avis clients. Un petit-déjeuner médiocre ou au contraire d'excellente qualité, signalé par les clients, constitue un critère de choix. A prestation et situation équivalentes, ce « détail » peut faire la différence. Bien entendu, les clients ne vont pas à l'hôtel uniquement pour le PDJ mais comme il s'agit d'une prestation de service, une critique négative peut laisser à penser que l'ensemble des prestations sera du même niveau.

Aussi, les hôtels ont compris l'importance de ce service et rivalisent de créativité pour faire de ce moment un vrai moment plaisir, celui qui laissera la dernière impression juste avant le check-out. A l'extérieur de l'hôtel, pour le client insatisfait, d'autres solutions existent et se développent comme des substituts au PDJ hôtelier.

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1. 3. Circuits-courts, proximité et produits locaux: émergence d'une tendance

Depuis plusieurs années, les circuits courts connaissent un succès croissant. S'agit-il d'un engouement passager ou peut-on y voir l'amorce d'un changement profond des habitudes de consommation ? La part de la vente directe dans la consommation globale reste marginale, mais ce qui est nouveau, c'est la diversification des types de vente. A côté des marchés de ville ou de village, de nouvelles formes se développent : livraisons de paniers fermiers, boutiques de producteurs, sites Internet, etc.

Ce phénomène étant encore très récent, peu d'études et de données chiffrées sont disponibles. Ainsi, les termes de circuits-courts, circuits de proximité ou de consommation alimentaire locale font souvent l'objet d'amalgames.

1.3.1. Définition, origine et développement

Les circuits-courts et circuits de proximité font référence à des formes de distribution particulières, rattachés à la consommation alimentaire locale.

Qu'est-ce qu'un circuit-court ? Un circuit-court définit un mode de commercialisation de produits alimentaires, qui s'exerce soit par la vente directe du producteur au consommateur soit par la vente indirecte à condition qu'il n'y ait qu'un seul intermédiaire. Cette définition a été actée par le Ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation et de la Pêche en 2009³¹.

Les circuit-courts concernent autant des produits frais ou bruts que des produits transformés sur l'exploitation (conserves de légumes, fruits séchés, confitures, découpes de viande, fabrication de fromages, production de vin, etc.)³².

Il est à noter que cette définition n'inclut pas de critère de distance. Elle peut donc concerner des circuits où le consommateur achète à l'autre bout de la France. En effet, sur internet, par exemple, il est tout à fait possible d'acheter des produits alimentaires directement au producteur.

31 www.agriculture.gouv.fr/developper-les-circuits-courts

32 Les circuits courts alimentaires, Agence Régionale de l'Environnement de Haute-Normandie, décembre 2009

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En 2010, en France, les achats réalisés grâce à un circuit court représentaient 6 à 7 % des courses alimentaires. Les filières du miel et des légumes représentent 50% dans ce mode de distribution, les fruits et le vin (25%) et enfin des produits animaux (10%). 10 % d'entre elles sont converties en bio contre 2 % en circuit long.

Les circuits de proximité en revanche, ne tiennent pas compte du nombre d'intermédiaires mais de la distance géographique entre le producteur et le consommateur. La distance fixée est variable en fonction du type de production concernée (d'environ 30 km pour des produits agricoles simples comme les fruits et légumes, à 80 km pour ceux nécessitant une transformation).

Dans un circuit de proximité (au sens géographique du terme), il est bel et bien possible d'avoir autant d'intermédiaires que sur certains produits importés. Dans ce cas, on a affaire à un circuit... long !33

33 Le développement des circuits courts et l'agriculture périurbaine: histoire, évolution en cours et questions actuelles, Christine Aubry, Yuna Chiffoleau, INRA, Innovations Agronomiques (2009)

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 45 sur 198

Face à la demande de circuits de proximité, la réalité économique est plus mitigée. Pour hasardeuses qu'elles soient, les estimations des experts convergent vers le chiffre de 1 à 3% du marché alimentaire total. L'institut Xerfi, dans son étude de février 2012 sur les circuits courts, évalue le marché à 2,5 Mds€, et à 2,8Mds à l'horizon 2015 (pour la France). Chiffre de même ordre de grandeur que celui du marché alimentaire bio (3,38 Mds en 2010, source agence Bio).

Cette définition en termes de nombre d'intermédiaires paraît incomplète pour les chercheurs et organismes d'accompagnement agricole qui réintroduisent a minima la notion de proximité géographique entre producteurs et consommateurs. Ils proposent de parler de « circuits courts de proximité », « circuits locaux » ou « circuits territorialisés ».

La consommation alimentaire locale renvoie quant à elle à la consommation de produits conçus et transformés dans un espace géographique restreint. Toutefois, aucune définition stricte n'existe concernant la distance qui doit séparer les acteurs. En effet, la notion de proximité est liée aux caractéristiques géographiques d'un territoire donné³⁴. Dans la pratique un certain consensus semble vouloir s'établir autour de 100 miles dans les pays anglo-saxons soit 160 km. En France, des distances de 80 à 100 km maximum sont souvent évoquées. Le local peut également renvoyer à un territoire administratif tel un département ou une région³⁵.

Les acceptions du terme « local » varient également en fonction des produits. Selon une étude menée en Île-de-France (DRIAAF 2012), les responsables de 1 673 cantines franciliennes considèrent que le pain est « local » s'il est acheté dans la commune ou l'arrondissement pour Paris, sans référence à l'origine, régionale ou non, du blé. Fruits et légumes sont « locaux » s'ils proviennent d'exploitations situées à moins de 100 km et/ou en région Île-de-France et départements limitrophes. Viande et poisson, notoirement moins fréquents localement, voient leur rayon « local » largement dépasser les frontières régionales (Sorteix 2011 ; Ait Ahmed Si 2011).

Historiquement, le circuit court a représenté le canal essentiel du commerce alimentaire, et le représente encore dans encore bien des zones rurales de la planète.

Au début des années 50, en France et dans la plupart des pays occidentaux, on prenait le lait et le fromage à la ferme et on achetait les fruits et les légumes sur le marché. L'arrivée de la grande distribution a permis aux agriculteurs de se libérer des aspects liés à la vente pour se recentrer sur la

34 Les circuits courts: définition(s) et enjeux, Les carnets Pro de LiProCO, n°1, juin 2010

35 http://www.ecoacteurs.ademe.fr/lettre-N-15-Decembre-2011-1498/outil

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 46 sur 198

production. Ils ont vécu cela comme un soulagement. Côté consommateurs, elle a rendu accessible qualité et quantité à un prix plus abordable³⁶.

Dans les années 70 et 80, les hypermarchés contribuaient à la désinflation. Grâce à eux, des ménages modestes ont pu s'acheter un téléviseur, un aspirateur et, surtout, des produits alimentaires frais. La distribution de masse, la sophistication des outils logistiques afférents, les habitudes acquises de variété et de régularité de l'approvisionnement de la part des consommateurs ont conduit à la quasi-disparition des circuits courts de proximité.

La vente en circuit court a subsisté néanmoins mais de manière marginale et militante.

Aujourd'hui, les circuits courts demeurent minoritaires : en 2007, les ménages français ont réalisé 70 % de leurs achats alimentaires dans des grandes surfaces, contre 6,5 % pour les achats sur les marchés ou aux producteurs. Selon le ministère de l'Agriculture, la vente directe représente 4 % des achats de fruits et légumes, et les circuits courts 7 %.

Néanmoins c'est également en 2007 qu'apparaît le terme « locavores » pour qualifier les consommateurs privilégiant l'achat de produits alimentaires locaux, produits et distribués dans un rayon géographique restreint. En 2010, ce terme entre dans le dictionnaire français.

En France, 83% des consommateurs déclarent privilégier la production locale et 94 % les produits de saison, au moins occasionnellement. Par ailleurs, 91% des consommateurs de produits issus de l'agriculture biologique seraient prêts à augmenter leur consommation s'ils étaient d'origine régionale ou locale.

A l'échelle internationale, ce phénomène est également présent, il ne s'agit pas d'une particularité française. Au Japon, les CC représentent un mode de distribution très développé. Aux Etats Unis, le nombre de marchés de producteurs a plus que doublé entre 1994 et 2007. En Andalousie, des supermarchés directement gérés par des producteurs s'implantent peu à peu. Des initiatives de développement de CC de proximité voient le jour un peu partout en Europe (cf annexe 1).

En France, cette tendance pourrait se renforcer grâce à l'apparition de produits « locaux » chez certaines enseignes de la grande distribution. Ainsi, après une année de test démarrée dans divers départements français, les supermarchés Casino ont installé des espaces permanents dédiés aux produits locaux dans 50 magasins d'Ile de France en novembre 2012. 38 producteurs franciliens

36 Les circuits courts alimentaires, Agence Régionale de l'Environnement de Haute-Normandie, décembre 2009

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 47 sur 198

commercialisent sous leur nom 400 produits cultivés ou fabriqué dans la région. Pour les clients,

l'espace est signalé et délimité par le logo :

Malgré la forte croissance de ce marché, les travaux marketing commencent tout juste à s'intéresser à ce phénomène en France.

1. 3.2. Identification des facteurs de croissance de la consommation locale et des circuits courts

Afin d'identifier l'impact présent et futur des facteurs environnementaux sur l'évolution de la consommation locale et des approvisionnements en circuits courts, une analyse PESTEL a été réalisée.

Le PESTEL est un modèle d'analyse de l'environnement externe. Chaque lettre du mot PESTEL correspond à un champ d'analyse : Politique, Économique, Socioculturel/démographique, Technologique, Écologique et Législatif. L'attention est portée sur les évolutions structurelles (tendances lourdes et durables), par opposition aux événements conjoncturels.

^Législatif

^{Réflexion européenne pour}

^{création d'un label}

^{Initiative nationale dans certains}

^{pays européens}

^{Initiative régionale en Ile de France}

^{pour création d'un label}

^déchets

^{Production moins intensive}

^Ecologie / ^{environnement}

^Publics

^Politique

^{Réforme Politique agricole commune}

^{Loi de modernisation de l'agriculture}

^{Circuits courts de}

^{proximité et}

^{consommation locale}

^{Modification du Code des Marché}

^{Technologique}

^Economique

^{Amélioration du niveau de vie}

^{des producteur grâce à la}

^{réduction du nombre}

^{d'intermédiaires}

^{Socio-culturel}

^{Réduire les risques sanitaires} : ^origine

^{et traçabilité}

^{Recherche de la qualité}

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 48 sur 198

?Politique

^{Diminution des emballages et des}

Réforme de la Politique Agricole Européenne et loi d'orientation agricole:

^{Limitation du transport}

^{Facilite ma mise en contact entre}

^{consommateurs et producteurs}

^{Préoccupation sociale et}

^{environnementale}

Adoptée par les ministres de l'agriculture de l'Union européenne le 26 juin 2003, la réforme de la

politique agricole commune (PAC) est entrée en vigueur en France au 1er janvier 2006, faisant tendre

le secteur agricole vers un secteur économique banal, ouvert à la concurrence :

- la plus grande partie des aides est désormais versée indépendamment des quantités produites

(« aides découplées »). L'octroi de ces aides est subordonné au respect de normes favorables à

l'environnement, à la qualité et au bien-être des animaux.

- suppression progressive des subventions à l'exportation de produits agricoles européens à partir de

2013.

- ouverture du marché agricole aux pays les moins avancés (PMA), sans taxer les marchandises

importées et sans restriction de quantité.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 49 sur 198

Avec la libéralisation programmée des échanges agricoles et l'apparition de nouveaux concurrents, l'agriculture française est progressivement soumise aux règles du marché. Ainsi, il apparaît essentiel de renforcer l'organisation du secteur agricole.

C'est dans cet esprit qu'un plan d'actions en faveur des circuits courts est mis en place par le Ministre de l'agriculture et de la Pêche en 2009, Michel Barnier. Ce mode de commercialisation doit permettre aux agriculteurs de mieux rémunérer leur acte de production et de diversifier leurs cultures. Il s'inscrit également dans les exigences de la réforme de la PAC et du Grenelle de l'environnement pour une agriculture durable.

? Ce plan s'articule autour de 4 axes :

1) information des consommateurs et les agriculteurs. Une rubrique consacrée aux circuits courts est disponible sur le site du ministère. Ce premier axe vise également à mobiliser les outils de recherche et de développement sur ces démarches : un million d'euros est alloué aux circuits courts pour l'appel à projet CASOAR 2010 (Compte d'affectation spécial pour le développement agricole et rural).

2) formation des agriculteurs à ce mode de commercialisation. En effet, ils doivent non seulement savoir produire, mais aussi transformer et vendre.

3) aide à l'installation des agriculteurs en circuits courts en les accompagnant tout au long de leur projet

4) organisation concrète des circuits courts : l'intégration de cette thématique dans les plans régionaux et la sensibilisation des collectivités locales aux atouts que représente le développement des circuits courts pour leur territoire sont des points-clefs de ce plan d'actions.

Loi de modernisation de l'agriculture et de la pêche du 6 juillet 2010

Le 1^er article du texte prévoit un programme national pour l'alimentation avec des actions à mettre en oeuvre. Parmi elles figurent « le développement des circuits courts et l'encouragement de la

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 50 sur 198

proximité géographique entre producteurs et transformateurs », ainsi que « l'approvisionnement en produits agricoles locaux dans la restauration collective publique comme privée ».

Sur ce dernier élément, la loi a pris en compte les circuits courts en tant que mode d'organisation commerciale à part entière. Elle fixe, en particulier, un objectif d'utilisation de productions issues de circuits courts dans la restauration publique de l'Etat : au moins 15% en 2010 et 20% en 2012³⁷ de produits faisant l'objet de circuits courts de distribution.

Modification du Code des Marchés Publics

Un décret du 25 août 2011 a modifié le code des marchés publics pour inciter l'approvisionnement de la restauration collective via les circuits courts. Ainsi, les acheteurs publics peuvent donner la priorité à ces produits dans la restauration collective ; une nouvelle mention permet « de retenir, parmi les critères de choix de l'offre économiquement la plus avantageuse, les performances en matière de développement des approvisionnements directs de produits de l'agriculture ». Le ministère de l'Agriculture précise néanmoins que cette mesure ne concerne pas la «préférence locale», ce qui serait contraire aux règles européennes de la commande publique. ³⁸

Cette mesure doit aider les producteurs commercialisant leurs produits via les circuits courts, en limitant les intermédiaires. Toutefois, les cantines peuvent choisir des producteurs d'autres régions que la leur, parce que circuits courts et produits locaux ne sont pas synonymes.

?Socioculturels

La tendance des consommateurs à valoriser les produits locaux à travers les circuits courts a augmenté de manière significative entre 2008 et 2010. 66% d'entre eux en effet seraient prêts à considérer l'origine régionale comme critère de choix lors de leurs achats de produits de consommation.

37 http://www.actu-environnement.com/ae/news/loi-modernisation-agricole-adoption-10697.php4

38 « Approvisionnement des cantines : Le code des marchés publics aide les circuits courts », 30/09/2011, http://www.gers-chambagri.com

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 51 sur 198

Pourquoi acheter local ? Les motivations des Français sont variées mais il est possible de les regrouper en 3 catégories : sécurité alimentaire, recherche de qualité gustative, préoccupations sociales et environnementales

Réduire les risques sanitaires : origine et traçabilité

Un nouveau scandale touche l'industrie agroalimentaire : celui de la viande de cheval, qui, une fois de plus met à mal la confiance des consommateurs. Ces derniers découvrent, ébahis, la complexité des circuits longs: abattoirs en Roumanie, intermédiaires à Chypre, aux Pays Bas, au Luxembourg, achats par une entreprise française pour un grossiste français, tout cela pour une multinationale suédoise et revente de ces produits trafiqués dans toute l'Europe.

Les crises alimentaires répétées (maladie dite « de la vache folle », grippes aviaire ou porcine, problèmes sanitaires récurrents liés à des salmonelloses, à des listérioses, à la dioxine...) ne cessent d'accroître les exigences des consommateurs français en termes de traçabilité et d'origine.

Cette crise de confiance risque de « doper » la vente en circuit-court.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 52 sur 198

Déjà entre 2006 et 2009, le nombre de consommateurs considérant la traçabilité des produits alimentaire comme un gage de qualité avait considérablement augmenté. Si l'on devait faire ce même sondage aujourd'hui, il y a fort à parier que les résultats connaîtraient une hausse significative.

Part des consommateurs pour lesquels la traçabilité est un critère permettant de juger la qualité d'un produit

Source : Les carnets pro de liproco juin 2011

La qualité : goût et fraîcheur

Pour expliquer ce qui les a décidés à s'approvisionner en vente directe, les consommateurs font presque systématiquement un parallèle avec les GMS.

En effet, l'un des reproches évoqué le plus souvent par les consommateurs concernant les produits achetés en GMS est l'absence de goût, voire la « falsification du goût » en raison des additifs de toute sorte utilisés dans l'alimentation industrielle (adjuvants, sucres, exhausteurs de goût...). En vente directe, au contraire, la qualité sensorielle des produits est un critère de choix essentiel. Une distinction est à ce titre réalisée entre le goût «réel» des produits locaux et celui des GMS produits de manière intensive.

Deux critères principaux permettent d'expliquer ces qualités gustatives supérieures : d'une part, une plus grande fraîcheur grâce à la proximité géographique et, d'autre part, des modes de production respectant les cycles des saisons. La réduction du nombre d'intermédiaires est aussi un élément important car elle permet de limiter les manipulations et les transports frigorifiques.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 53 sur 198

Préoccupations sociales et environnementales

Consommer des produits venant de loin apparaît de plus en plus comme un non-sens environnemental pour certains consommateurs. Quand on interroge les consommateurs sur leur définition d'un produit « responsable », c'est d'abord le fait d'être fabriqué localement (51%) qui est cité, avant le respect de l'environnement (34%), selon une étude Ethicity publiée en 2011. Un an plus tard, la tendance se renforce encore: 85% des Français (particulièrement les professions intermédiaires) interrogés par Ethicity en 2012 déclarent privilégier les entreprises qui ont préservé une implantation locale (34% « tout à fait d'accord ») et 40% privilégient les produit à km zéro.

Consommer local est considéré comme un achat-geste qui permet de faire vivre l'économie locale en apportant un soutien au pays et aux paysans qui sont près de chez soi. Plusieurs facteurs conjoncturels peuvent expliquer cette motivation solidaire, qu'ils soient liés à la montée du chômage, à la recrudescence des faillites d'agriculteurs mais aussi au développement de la mondialisation et des délocalisations.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 54 sur 198

? Ecologie et environnement :

D'un point de vue écologique, les circuits-courts de proximité limitent l'emballage et les déchets. Au niveau de la production, ils favorisent des pratiques de production moins intensives ainsi que la biodiversité.

Emballage et déchets

Les produits des filières courtes, qui n'ont pas à subir de longs trajets, n'ont pas besoin d'un conditionnement aussi performant que ceux qui vont parcourir des milliers de kilomètres. De plus, la fonction communicative et publicitaire de l'emballage n'a pas de sens lorsque producteurs et consommateurs sont en présence.

Production

Influence des consommateurs grâce à une relation de proximité : les producteurs en circuits courts font souvent le choix de pratiques agricoles moins intensives, voire de l'agriculture biologique, influencés par la demande des consommateurs. En effet, la relation directe entre consommateurs et producteurs permet à ces derniers de s'adapter rapidement aux attentes exprimées en termes de choix de production, voire même de produits.

Dans cette logique, les produits commercialisés en circuits-courts sont généralement vendus bruts ou assez peu transformés et respectent la plupart du temps le cycle des saisons, réduisant ainsi le recours à des méthodes de production très énergivores (cultures sous-serres par exemple).

Enfin, la demande des consommateurs oriente également les agriculteurs en circuits courts vers d'autres variétés de produits que ceux promus par les circuits longs conventionnels, favorisant la réintroduction d'espèces anciennes, disparues ou rares. Ces espèces sont adaptées au terrain et à leur environnement d'origine.

Le transport : un argument écologique à nuancer

En effet, la distance parcourue n'est pas un indicateur suffisant pour mesurer la consommation d'énergie globale du transport; d'autres éléments jouent comme :

- le mode de transports (route, ferroviaire, maritime, aérien)

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 55 sur 198

- le taux de remplissage du véhicule

- les trajets de transports à vide associés au transport d'un produit

? Économique

Face à la réduction du soutien de l'Union Européenne, les agriculteurs se retrouvent dans un contexte mondialisé avec une forte volatilité des prix. De plus, la concentration de la grande distribution rend difficile la négociation pour l'obtention de prix corrects.

Les circuits courts se légitiment comme un moyen de se réapproprier une plus value captée par les acteurs aval des circuits longs. Des agriculteurs se sont engagés depuis plusieurs années pour certains - ou envisagent de le faire - dans la transformation et la vente en circuits courts de leurs produits

Circuit long de distribution de produits agricoles

L'absence d'intermédiaire permet au producteur d'accroître ses revenus tout en réduisant ses coûts de transport. Il bénéficie aussi souvent de délais de paiement plus courts voire lors de la vente aux particuliers de paiements à l'avance (dans les cas des AMAP notamment).

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Par ailleurs, l'activité des ces exploitations fonctionnant en circuit-court, qui suit davantage les saisons, est plus diversifiée que celles des exploitations traditionnelles. Cela tend à les rendre moins vulnérables aux aléas économiques et climatiques.

Les circuits courts favorisent le maintien des emplois en milieux rural et seraient également créateurs d'emplois (notamment au conjoint).

? Législatifs

Il existe une multitude de logos et de labels alimentaires tant à l'échelle nationale qu'au niveau européen, permettant de définir l'origine des produits et des savoir-faire ainsi que les conditions dans lesquelles ont été produites des denrées alimentaires. En France et en Europe, des logos officiels permettent de reconnaître des produits qui bénéficient d'un signe officiel de la qualité et de l'origine. Parmi les plus connus : AOC, AOP, IGP, label rouge et AB (annexe 4).

Actuellement, en France, aucun logo officiel de l'Etat n'existe pour attester de la production et de la commercialisation en circuits-courts de proximité des produits alimentaires.

Au niveau européen, néanmoins, la création d'un label pour les produits vendus en circuits-courts fait l'objet d'une réflexion. L'Union européenne souhaite « donner une importance aux circuits courts » et a lancé une étude pour déterminer l'opportunité d'un label européen pour désigner les produits vendus en circuits courts ou « de proximité ». Elle s'interroge pour « savoir si un système d'étiquetage pourrait représenter un bénéfice pour l'agriculteur - et pas uniquement des coûts administratifs supplémentaires - et pour le consommateur ». Les résultats sont attendus pour 2013³⁹.

Parmi nos voisins européens, l'Italie a déjà mis en place au niveau national un label « Kilomètre 0 ». Depuis 2007, la Confédération nationale des cultivateurs (Coldiretti) a attribué ce label à un millier d'agriculteurs qui effectuent la vente directe et à une centaine de restaurants qui utilisent ces produits à hauteur de 30% de leur approvisionnement et proposent un menu 100% « km0 ». Prochaine étape : la création dans toutes les villes italiennes d'un « marché Km0 » entièrement géré par les cultivateurs.

39 http://www.reussirfl.com/actualites/europe-les-circuits-courts-etiquetes&fldSearch=:5SQ7NKUN.html

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Le 19 février 2013, en France, un label régional a vu le jour, mis en place par le CERVIA Paris Ile-de-France (Centre Régional de Valorisation et d'Innovation Agricole et Alimentaire). Il distingue les restaurateurs d'île de France préparant leurs plats avec des produits frais, de saison, provenant d'île de France : « Des produits d'ici cuisinés ici ». ^40

? Technologie

Internet favorise la vente en circuits-courts depuis plusieurs années. Aujourd'hui, il est possible d'acheter des spécialités régionales directement auprès des producteurs. Il ne s'agit pas là de circuits-courts de proximité cependant. Néanmoins, la possibilité pour les consommateurs de trouver des informations sur les producteurs pratiquant ce type de vente à proximité de chez eux est un accélérateur de tendances. Les producteurs quant à eux peuvent obtenir des informations en ce qui concerne les aides, les projets auxquels ils peuvent participer, des informations légales, etc.

Résumé

Longtemps marginalisée face aux mastodontes de la grande distribution, la commercialisation en circuits courts revient sur le devant de la scène comme une réponse à un souhait de consommer différemment.

Le circuit court est un mode de commercialisation qui s'exerce soit par la vente directe aux consommateurs soit par la vente indirecte aux professionnels, à condition qu'il n'y ait qu'un seul intermédiaire (définition actée par le Ministère de l'Agriculture en 2009). Cette définition n'inclut pas

40 http://www.la-croix.com/Actualite/Economie/Economie/Ce-monde-qui-cherche-a-consommer-autrement-_NG_-2009-02-13-531373

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de critère de distance. On parle également de circuits de proximité mais cette notion ne comporte pas de critère en ce qui concerne le nombre d'intermédiaires. Les experts et chercheurs sur le sujet ont donc institué une nouvelle dénomination qui prend en compte les 2 aspects des circuits courts. On parle donc de circuits courts de proximité.

La notion de consommation locale renvoie quant à elle à la consommation de produits cultivés ou transformés dans un espace géographique restreint. Là encore, aucune définition stricte et officielle n'existe. L'espace géographique conférant à un produit son origine locale n'est pas défini. Un consensus semble vouloir s'établir autour de 100 miles dans les pays anglo-saxons soit environ 160 km en France. Dans une étude menée en IDF sur l'introduction de produits locaux dans les cantines scolaires, la notion de local s'étend de quelques km pour le pain, à 100 km pour les légumes et enfin à beaucoup plus loin pour la viande et le poisson.

83% des consommateurs français déclarent privilégier la production locale occasionnellement. La vente en CC n'en reste pas moins encore actuellement assez marginale : seuls 7% des achats alimentaires sont réalisés directement auprès des producteurs. Toutefois, ce pourcentage pourrait évoluer rapidement grâce à l'apparition des produits locaux issus des CC d'approvisionnement dans les rayons de la grande distribution alimentaire. En effet, de nombreuses initiatives émergent, afin d'attirer ce nouveau segment de clientèle, prêt à payer plus cher pour manger mieux tout en participant à une consommation qu'il espère plus raisonnée. Il est à noter que cet engouement pour les produits issus des CC n'est pas une particularité franco-française. En effet, des initiatives visant à développer ces circuits de distribution sont lancés dans de nombreux pays occidentaux (cf annexe1).

Les facteurs de croissance de la consommation de produits locaux issus des CC sont assez nombreux. La réforme de la politique agricole commune a entrainé la suppression de nombreuses subventions et aides diverses aux agriculteurs européens, provoquant des faillites chez les plus fragiles d'entre eux et des baisses importantes de revenus chez d'autres. Afin de stabiliser et de renforcer la position des agriculteurs sur un marché désormais soumis aux règles mondiales de la concurrence, un plan d'actions en faveur des circuits courts a été mis en place par le Ministère de l'Agriculture en 2009. Ses principaux objectifs sont les suivants : mieux rémunérer les actes de production et diversifier les cultures afin de limiter les exploitations monocultures, synonymes de dépendance économique. Des mesures ont également été mises en oeuvre pour inciter les acheteurs publics à s'approvisionner

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localement (Modification du Code des Marchés Publics du 25 août 2011). Enfin des opérations sont menées dans certains établissements scolaires pour promouvoir les produits régionaux.

De leur côté, les consommateurs français tendent à favoriser de plus en plus souvent les produits locaux issus des CC. Leurs motivations peuvent être regroupées en 3 catégories. La première concerne la santé et les risques sanitaires. Elle s'explique par les crises alimentaires successives qui ont ébranlé leur confiance dans l'industrie agro-alimentaire et les circuits de distribution traditionnels. Les CC permettent de garantir plus facilement l'origine des produits. De plus, on a tendance à accorder sa confiance aux produits de l'agriculteur du coin plus facilement qu'à ceux qui sont passés par une multitude d'intermédiaires avant d'atterrir dans notre assiette.

Le goût et la fraicheur sont également évoqués comme des critères influençant les choix des consommateurs vers les CC. Une plus grande fraîcheur grâce à la proximité des producteurs et plus de goût en opposition aux produits issus de la grande distribution : l'absence de goût voire la « falsification » du goût en raison des additifs alimentaires sont souvent mentionnés.

Enfin, la 3^ème catégorie de motivation pour acheter en CC est d'ordre social et environnemental. Consommer des produits qui ont parcouru des milliers de km apparaît de plus en plus comme un non-sens. A cela s'ajoute un contexte de crise économique dans lequel consommer local s'apparente à un geste solidaire. Une étude d'Ethicity menée en 2011 et en 2012 montre l'évolution rapide de cette tendance : alors que 51% des Français définissaient un produit responsable par le fait qu'il était fabriqué localement en 2011, 85% des Français en 2012 déclarent privilégier les entreprises qui ont conservé une implantation locale.

D'un point de vue écologique les CC ont pour principal avantage de limiter l'emballage et les déchets. Ils favorisent également les pratiques agricoles moins intensives. En effet, la relation directe entre consommateurs et producteurs incitent ces derniers à s'adapter à la demande de produits issus d'une agriculture plus « durable ». Le transport reste quant à lui un argument écologique très discutable et très discuté dans la mesure où la logistique dans les CC est encore actuellement très peu organisée et optimisée. Des études indiquent qu'à la tonne transportée, les CC génèrent plus de GES (gaz à effet de serre) que les circuits longs traditionnels.

Enfin, en ce qui concerne la législation, la création d'un label pour les produits vendus en CC est à l'étude au niveau européen. Parmi nos voisins, on peut noter la création d'un label national

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« Kilomètre 0 » en Italie, attribué aux agriculteurs qui effectuent la vente directe ainsi qu'aux restaurants s'approvisionnant à hauteur de 30% en produits locaux. En France, c'est un label régional qui a vu le jour en février 2013. Il distingue les restaurateurs d'IDF préparant leurs plats avec 50% de produits issus de productions franciliennes en CC.

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2. ELABORATION D'UNE STRATEGIE ACHAT EN PARTANT DE L'OFFRE

2.1. Comprendre les enjeux par le questionnement

Avant de se lancer dans un nouveau projet, il est indispensable de rappeler les éléments qui vont permettre aux concepteurs de l'offre d'apporter des réponses adaptées.

1. Quel est l'enjeu ? A quel problème répond l'offre PDJ ?

Enjeu : augmenter le chiffre d'affaires PDJ. Taux de captage PDJ stagnant, voire en baisse.

2. Quelle est la situation actuelle et en quoi est-elle insatisfaisante ?

Le taux de captage sur la prestation PDJ stagne. 70% environ des clients prennent le PDJ à l'hôtel. Comme il s'agit d'une prestation dont le taux de rentabilité est élevé (entre 30 et 40%), le manque à gagner est important.

3. Comment expliquer la situation actuelle ?

Les clients ont de nombreuses attentes sur ce service, notamment en termes de qualité, de fraîcheur, et de découverte. Ces critères ne sont pas toujours remplis. A cela s'ajoute un rapport qualité prix jugé élevé par une majorité de la clientèle.

L'insatisfaction des clients se traduit par un refus pur et simple de prendre un PDJ mais il existe également des offres alternatives à l'extérieur de l'hôtel : bars, brasseries, boulangeries, etc...

4. Quelle est la finalité de ce projet ?

Ce projet a pour finalité de maintenir le taux de captage actuel et de l'améliorer par une offre qui correspondrait aux attentes des clients tant en termes de produits que de rapport qualité prix.

Il a également pour but de se démarquer de la concurrence en proposant une offre plus attractive, voire de se positionner comme un précurseur.

Enfin, dans un environnement où les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux enjeux de la RSE, une offre intégrant des éléments liés au développement durable aurait un impact positif sur l'image de l'hôtel.

6.Comment?

Elaborer une stratégie permettant de prendre en compte tous ces critères.

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2.2. Mettre en place une stratégie marketing

2.2.1. Définition et objectifs

La stratégie consiste à définir les objectifs fondamentaux de l'entreprise et à mettre en oeuvre les moyens permettant de les atteindre.

Les objectifs d'une stratégie peuvent être nombreux et variés : gagner des parts de marché en affaiblissant la concurrence ou en lançant un produit innovant, améliorer sa rentabilité, augmenter son chiffre d'affaire, etc

Objectifs de la stratégie à mettre en place:

- augmenter les ventes (atteindre un taux de captage de 90%)

- se démarquer de la concurrence en proposant une offre plus attractive

- faire du PDJ un argument au service de l'image en termes de RSE, être précurseur sur ce créneau

Le point de départ de la stratégie est représenté par le marché : il s'agit de déterminer les demandes qu'on peut et qu'on veut satisfaire et développer les moyens permettant de créer l'offre en adéquation avec cette demande.

2.2.2. Choix : laquelle, comment et pour quel résultat attendu ?

Les choix stratégiques concernent les décisions qui vont orienter l'avenir de l'organisation et la manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions identifiées dans la première partie.

? Définitions des différents types de stratégies à l'aide des 3 stratégies génériques de Porter

Michael Porter distingue trois stratégies génériques :

1) La domination par les coûts

2) La différenciation

3) La concentration ou focalisation

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D'après les 3 stratégies de Michael Porter, cours de Management stratégique d'Olivier Fourcadet, professeur à l'Essec, 2011

1) Stratégie de domination par les coûts : il s'agit d'une stratégie consistant à vouloir conquérir des parts de marché en réduisant au maximum les coûts : coûts de production mais également tous les autres coûts de la chaîne de valeur. L'entreprise peut alors pratiquer des prix plus bas que ceux de la concurrence pour gagner des parts de marché.

Ainsi, en réduisant les coûts et en augmentant les quantités produites, on génère des économies d'échelle et d'apprentissage (effet d'expérience).

Avantages :

- augmenter le chiffre d'affaires - augmenter sa part de marché

Risques:

-guerre des prix avec la concurrence,

- insuffisance de la demande

- moins d'investissements dans l'innovation, le marketing et la promotion par souci d'économie

2) Stratégie de focalisation (ou de niche) : les efforts et les ressources portent sur un segment étroit et défini. On déploie tous les moyens de conception, de production, de distribution et de promotion,

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non pas vers un marché de masse déjà occupé par des concurrents importants mais vers une gamme de produits ou services ou à destination d'un segment de clientèle particulier et très restreint.

Avantages :

- pas de concurrence, marge bénéficiaire très élevée - en meilleure connaissance des attentes clients,

Risques :

- disparition de la spécificité du segment visé

- si le segment est très rentable, il y aura rapidement de nouveaux entrants

3) Stratégie de différenciation : elle s'inscrit plutôt dans une logique de recherche d'avantages compétitifs durables. Elle consiste à mettre en oeuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable à celui des concurrents. Les sources de différenciation sont multiples. Elles ne résultent pas seulement des attributs du produit ou de la politique commerciale, mais de l'ensemble des activités de la chaîne de valeur, voire d'activités situées en aval. Il ne faut donc pas faire de confusion avec la notion de qualité, qui n'est qu'une composante de la différenciation.

On envisage une stratégie de ce type pour entrer sur un marché concurrentiel ou mature, avec des concurrents vendant quasiment le même produit aux mêmes clients selon des techniques de commercialisation identiques.

? La différenciation peut porter sur plusieurs aspects :

- caractéristique du produit (design, qualité, fiabilité, technologie, innovation), service associé, conseil personnalisé, la marque, l'image, le mode de distribution, le conditionnement

? Les conditions de réussite de cette stratégie :

- visibilité par les clients : le client ne paie en effet que pour une valeur perçue. Il peut même payer un surprix plus important pour une valeur plus faible, si celle-ci est mieux signalée. La réussite d'une

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telle stratégie dépend donc autant de critères de signalisation (publicité, notoriété) que de ceux d'utilisation (valeur réellement créée : qualité du produit, délai de livraison...).

- l'offre doit correspondre à une demande réelle

Avantages :

- possibilité de se concentrer sur la valeur en générant un prix et une marge plus élevés - permet d'éviter une concurrence directe avec d'autres offres

Risques :

- perte de l'avantage en étant copié rapidement

- confusion entre unicité de l'offre et valeur créée

Absence de stratégie :

L'absence d'orientation stratégique claire dans l'une des trois stratégies de base empêche l'entreprise de dégager une forte rentabilité. Coûts pas assez maîtrisés / image pas assez forte. On parle d'enlisement dans la voie médiane.

?Conclusion : la stratégie retenue

La stratégie de différenciation est la plus adaptée sur ce marché déjà mature et concurrentiel : en effet, il existe de nombreuses offres et des substituts au PDJ, il ne s'agit pas d'un marché de niche. L'objectif ici est de concevoir une offre PDJ qui conviendra à tous. Il s'agit de conserver la clientèle qui prend déjà son PDJ à l'hôtel et qui fait partie des 70% du taux de captage moyen afin de maintenir ce

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taux. Il faut également construire une offre susceptible de séduire les clients potentiels, à savoir ceux qui optent pour l'hébergement, sans PDJ.

Une stratégie par les coûts n'est pas envisageable car les clients de l'hôtellerie 3 et 4 étoiles souhaitent obtenir des prestations correspondant à la gamme d'hôtels qu'ils ont choisie. Même si le prix est un facteur de choix non négligeable, le rapport qualité/prix prédomine, on ne s'adresse pas à une clientèle d'hôtel low cost. Si la valeur d'une offre le justifie, les clients sont prêts à payer plus.

De plus, la tendance dans l'hôtellerie est à la personnalisation des services, à la découverte et au plaisir. On souhaite faire vivre une expérience différente à la clientèle d'où des efforts en termes de services, de décoration, d'aménagements d'espaces conviviaux, d'accueil et de restauration. En restauration justement, de nouvelles offres axées sur le plaisir, la santé, les sens sont développées pour séduire une clientèle qui voyage de plus en plus.

Les clients des hôtels 3 et 4 étoiles veulent être étonnés, avoir à disposition des services et des produits auxquels ils n'ont pas forcément accès chez eux.

Une stratégie de différenciation sur le service PDJ permettant de répondre aux besoins de plaisir, de découverte et de qualité de la clientèle, tout en prenant en compte sa sensibilité pour le développement durable va permettre d'augmenter la valeur perçue de l'offre.

2.3. Construction de l'offre

2.3.1. Positionnement

On peut définir le positionnement comme un choix stratégique qui cherche à donner à une offre une position crédible, différente et attractive au sein d'un marché et dans l'esprit des clients (Mercator, 8ème édition, 2006).

Cette définition souligne trois aspects d'un positionnement :

1) le positionnement est la politique qui cherche à influencer la perception qu'ont les clients d'un produit, d'un service ou d'une marque ;

2)

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c'est un choix stratégique global en matière d'offre : un positionnement se traduit dans la communication ou la publicité, mais c'est dans l'ensemble des dimensions d'une offre que perçoit le client (politique de produit, de prix, de distribution...) qu'il doit s'exprimer ;

3) la finalité du positionnement est une finalité de perception. L'offre doit être perçue comme crédible, différente et attractive dans l'esprit des clients par rapport aux concurrents.

? Offre PDJ intégrant des produits locaux issus des circuits courts de distribution

Cette offre permet de se différencier de la concurrence tout en apportant une réponse pertinente aux enjeux identifiés précédemment:

- produits frais et sains car cultivés ou fabriqués en région parisienne : réponse à une demande de la clientèle hôtelière au niveau qualitatif et aux exigences de traçabilité

- des produits de la région Ile de France, généralement inconnues du grand public, ce qui correspond aux attentes de diversité et de découverte de la clientèle hôtelière

- produits s'intégrant dans une démarche RSE : réponse à la sensibilité croissante des clients pour les méthodes de production moins intensives et la préservation des emplois de proximité

- démarche de différenciation par rapport à la concurrence, d'améliorer son image et de se positionner comme un précurseur

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2.3.2. Contenu

L'offre PDJ local sera élaborée à l'aide d'un marketing-mix 4P.

Définition et enjeux :

Le marketing-mix désigne la combinaison de paramètres tels que le produit, le prix, la promotion, le circuit de distribution entrant en ligne de compte, dans un environnement économique donné, pour assurer le succès de la commercialisation d'un produit, d'un service ou d'une enseigne.

Dans son ouvrage Marketing Management (éditions Pearson), Philip Kotler définit ainsi la notion de marketing-mix : "Le marketing-mix comprend l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché visé ".

Mc Carthy a regroupé les composants du mix sous l'appellation mnémotechnique des 4P (désignant le produit, son prix, sa distribution et sa promotion). Son objectif était de simplifier la prise de décision marketing.

Les 4P du Marketing-Mix doivent permettre de combiner ses moyens afin d'atteindre à moindre coût les objectifs fixés.

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? Le produit

Proposer pour chaque type de références tout produit pouvant figurer sur un buffet de petit-déjeuner, cultivés ou fabriqués en Ile de France.

Sur 70 références que comptent en moyenne un PDJ buffet en 3 et 4 étoiles, afin que l'offre soit suffisamment visible, il faudrait idéalement que chaque pôle propose au moins un à deux produits locaux. Comme cela ne peut pas s'appliquer à toutes les catégories faute d'offre (boissons chaudes par exemple).

Conditionnement :

Pas d'emballage individuel pour identifier plus rapidement le caractère « authentique » des produits locaux par opposition aux produits plus industriels.

? Le prix

Le prix du petit-déjeuner ne peut pas être augmenté sachant que 70% des clients le trouvent déjà trop élevé et que 52% des clients estiment le rapport qualité prix de cette prestation médiocre. L'objectif est d'augmenter les ventes.

? La distribution

Circuits courts de proximité : les produits doivent être cultivés ou fabriqués en région Ile de France

? La promotion

Rendre l'offre visible depuis le site internet de l'hôtel jusqu'à la table du petit déjeuner :

Sur le site internet de l'hôtel :

Ex : Offre Petit-déjeuner Hôtel des Grands Hommes

http://www.hotels-paris-rive-gauche.com/blog/2010/03/30/nouveau-petit-dejeuner-hotel-grands-hommes-paris/

Dans l'hôtel :

- livret d'accueil de la chambre : signaler l'offre en mentionnant ses principales caractéristiques et les avantages pour le client : produits fabriqués ou cultivés en Ile de France, produits frais et sains, découverte de produits issus d'un terroir encore peu connu, informations sur la démarche de développement durable entreprise par l'hôtel grâce aux filières d'achat responsable.

- Dans la salle de petit-déjeuner, un petit dépliant sur chaque table : une photo des produits locaux et un logo indiquant comment les identifier rapidement sur le buffet.

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- Sur le buffet : logo sur les produits, très discret

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Exemple emprunté au groupe Starwood :

Résumé

Le questionnement réalisé au début de cette partie met en évidence l'enjeu de la stratégie : augmenter le chiffre d'affaires du PDJ. En effet, le taux de captage de cette prestation n'est pas satisfaisant : 70% en moyenne. Sur un service aussi rentable, il est possible d'accroître le CA d'environ 20% (10% de la clientèle hôtelière ne prenant quasiment jamais de PDJ).

A la lumière de l'analyse de marché réalisée dans le chapitre précédent, il apparaît que les attentes des clients sont nombreuses sur cette prestation : produits frais et de qualité, découvertes de produits régionaux, « fait-maison », etc. Le rapport qualité prix du PDJ est jugé comme médiocre voire mauvais. Parallèlement, en observant les tendances de la consommation, une augmentation de la demande pour les produits locaux issus des CC d'approvisionnement est constatée. Aussi, ces éléments vont être pris en compte pour élaborer une stratégie marketing destinée à attirer 20% de clientèle supplémentaire au PDJ hôtelier.

Le choix de la stratégie se porte sur la différenciation plutôt que sur une stratégie de domination par les coûts. En effet, dans le contexte d'hôtels 3 et 4*, une stratégie par les coûts n'aurait pas vraiment de sens pour des clients qui attendent une prestation plutôt moyen haut de gamme. Il s'agit donc là de se démarquer en augmentant la valeur perçue.

Une offre PDJ intégrant des produits locaux issus des CC d'approvisionnement sera mise en place. Elle répond aux attentes identifiées des clients de cette catégorie d'hôtels et correspond à une tendance émergente détectée chez les consommateurs.

La stratégie est élaborée à l'aide d'un marketing mix 4P qui pose les bases de l'offre.

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2.4. Contribution des Achats dans la stratégie

La politique de mix marketing venant d'être présentée est susceptible d'évoluer en fonction des capacités de la fonction achat à s'approprier cette offre. Même si toutes les directions achats ne le pratiquent pas, le fonctionnement en mode projet permet à la fonction achat de contribuer à l'élaboration des offres clients. Ce travail en mode collaboratif aide les acheteurs à bien cerner les enjeux de la mise en place d'une nouvelle offre.

2.4.1. Analyse et expression des besoins

Même si le service marketing a exprimé ses attentes sur le produit qui va constituer son offre, il est indispensable pour le service achat d'obtenir de manière très précise toutes les informations nécessaires avant d'entamer la moindre démarche.

L'analyse des besoins est l'une des premières étapes du déroulement d'un projet. La complexité de cette méthode relève de leurs nombreuses facettes. Il existe des besoins exprimés naturellement, des besoins implicites (que le client interne trouvait pourtant « évidents »), des besoins inavoués et tout simplement des besoins dont les utilisateurs n'ont même pas conscience.⁴¹

Il arrive également que le client interne soit très directif et précis sur ce qu'il veut : « je veux tel produit fabriqué par tel fournisseur. »

Le tableau ci-dessous reprend les éléments du marketing 4P ainsi que des paramètres n'ayant pas été précisés explicitement. Il les classe en fonction de leur importance pour le projet. Les notes vont de 0 à 3, indiquant un degré de flexibilité croissant⁴² :

- 0 : flexibilité nulle, non négociable donc impératif

- 1 : flexibilité faible, niveau peu négociable

- 2 : flexibilité moyenne, négociable

- 3 : flexibilité forte, totalement négociable

41 « Réussir l'analyse des besoins » Paul-Hubert des Mesnards - Eyrolles - 2008

42 « La boîte à outils de l'acheteur » Stéphane Canonne et Philippe Petit - Dunod - 2010

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L'objectif de ce tableau est de quantifier et de valoriser précisément les résultats attendus. Il constitue également une aide précieuse dans la mesure où il met en lumière des éléments à préciser de la part du client interne et des parties prenantes au projet.

Liste de critères relatifs au projet d'offre PDJ local à partir des éléments figurant dans la stratégie mix marketing 4P	Information communiquée		Information indispensable avant analyse du marché fournisseur		Importance du critère pour le projet
	oui	non	oui	non
Origine locale	x		x		0
Distance géographique	x		x		1
Traçabilité pour les produits transformés		x		x	1
Origine locale des ingrédients pour les produits transformés		x	x		1
Bio		x		x	2
Label (AOC, AOP), spécialité régionale		x		x	3
Présence d'une référence par type de produit		x		x	3
Nombre de références sur la totalité de l'offre PDJ		x		x	2
Conditionnement/emballage en vrac	x		x		2
Produits issus des circuits courts	x		x		0
Fournisseur engagé dans une démarche RSE		x		x	1
Impact coût d'achat sur prix de vente	x			x	1

Ce document qui peut s'assimiler à l'ébauche d'un cahier des charges fonctionnel met en évidence les critères essentiels à prendre en compte lors de l'élaboration de la stratégie achat :

Critères impératifs ou peu négociables :

- produits locaux, issus des circuits courts de proximité, situés en région parisienne, dont le coût d'achat impactera a minima le prix de vente au client. Exigence forte en termes de traçabilité. Le fournisseur doit être engagé dans une démarche RSE : méthodes de production non intensives.

Cependant, certains critères peuvent se négocier dans le temps. Par exemple, la démarche RSE peut-être initiée progressivement par une volonté commune des achats et des fournisseurs: cela peut constituer un axe d'amélioration et s'intégrer dans un plan de progrès.

Attention : sur 12 critères, 7 sont impératifs ou peu négociables ce qui laisse une marge de manoeuvre étroite pour la fonction Achat.

Critères négociables :

- L'emballage, le nombre de références à faire figurer dans l'offre, la certification bio

Cette flexibilité permet d'avoir une marge de manoeuvre entre le client interne, la fonction Achat et le fournisseur et sera très utile lors des négociations.

Si on prend l'exemple du nombre de références pour le PDJ, on ne connaît pas encore l'offre disponible sur le marché ni les prix de vente. Faire preuve de flexibilité sur ce critère va permettre de faire évoluer le projet en fonction des informations récoltées lors de l'analyse du marché fournisseur. De la même manière, en cas de coûts d'achat élevé pour les produits locaux, il sera possible de faire varier le nombre de référence sans que cela ne constitue un frein pour la mise en place du PDJ local.

Critères fortement négociables :

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- label AOP ou AOC et présence d'un produit local par type de référence

Ce critère peut constituer un atout supplémentaire surtout en termes de communication vis-à-vis de la clientèle sensible au développement durable.

La présence d'un produit local par type de référence laisse une marge de manoeuvre importante dans la mesure où des produits précis composant l'offre PDJ n'ont pas été spécifiés par les parties prenantes et que la disponibilité de l'offre n'a pas encore été étudiée.

2.4.2. Analyse du marché fournisseur

2.4.2.1. Connaître l'offre en produits locaux

? Quels produits cultivés/transformés dans la région francilienne peuvent être intégrés dans l'offre PDJ local ?

En effet, les contraintes géographiques dont dépend l'offre ne permettent pas, par exemple, de pouvoir qualifier le beurre normand de local ou de proposer des confitures de mirabelles locales car ces produits ne sont ni cultivés ni transformés dans la zone géographique concernée.

Sources de documentation :

Cervia : Centre Régional de Valorisation et d'Innovation Agricole et Alimentaire de Paris-Ile-de-France. Association loi 1901 créée en 2007. Il regroupe à la fois les missions d'un Comité de Promotion des produits agricoles et alimentaires et celles d'un Centre Régional d'Innovation et de Transfert de Technologies (CRITT). http://www.saveursparisidf.com/site-professionnel/accueil/

www.chambres-agriculture.fr : site national des chambres d'agriculture sur tout le territoire national. De nombreux liens existent pour aller sur les chambres régionales

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? Ainsi, les produits suivants peuvent être intégrés à l'offre produits du PDJ local :

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- pain, viennoiseries

- fruits de saison : pommes, poires, cerises, fraises, groseille, raisin, prunes, framboises

- jus de fruits

- oeufs

- fromages

- yaourts

- beurre

-charcuterie

- confitures

- miel

- une filière de production de lait est en cours de construction en région Ile de France

Ces produits peuvent être classés en 2 catégories:

1. Les produits bruts

Ces produits sont achetés en l'état directement au producteur ou au grossiste et mis à la consommation sans aucune opération de transformation : fruits, lait, oeufs

2. Les produits transformés

Ces produits ont fait l'objet d'une opération de transformation à partir de produits bruts et selon des techniques de fabrication précises : jus de fruits, beurre, charcuterie, fromage, yaourts, miel, confiture.

Ces produits peuvent encore être classés en 2 sous-catégories selon leur mode et durée de

conservation:

- Produits transformés frais (faible durée de conservation): beurre, charcuterie, fromage, yaourts, pain, viennoiseries

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- Produits transformés d'épicerie (longue durée de conservation) : miel, confiture, jus de fruits

2.4.2.2. Caractéristiques et contraintes du marché fournisseur

? Une offre peu visible

Le principal écueil d'une stratégie portant sur une offre de produits dits « émergents » est de parvenir à identifier des fournisseurs potentiels. Concernant les produits locaux, ces fournisseurs ne sont pas très visibles pour les professionnels. En effet, ils sont surtout investis dans la vente directe auprès des consommateurs qui habitent à proximité. Le bouche-a-oreille fait parti des principaux vecteurs d'information sur leur existence.

L'identification des fournisseurs potentiels implique donc un travail de « défrichage » fastidieux et relativement coûteux. Pour mener à bien cette tâche, les sources suivantes ont servi de point de départ :

Presse spécialisée et généraliste: L'Hôtellerie-Restauration, L'Industrie hôtelière, LSA, Points de Vente, Décision Marketing, Fruits et Légumes Distribution Magazine, Capital, Le Monde Economie, consultation papier et internet

Salons spécialisés dans l'hôtellerie : Equip'Hôtel et Sirha

Sites professionnels de l'agriculture et de l'alimentation :

- Cervia : Centre Régional de Valorisation et d'Innovation Agricole et Alimentaire de Paris-Ile-de-France. Il regroupe à la fois les missions d'un Comité de Promotion des produits agricoles et alimentaires et celles d'un Centre Régional d'Innovation et de Transfert de Technologies (CRITT). http://www.saveursparisidf.com/site-professionnel/accueil/

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- Halles internationales de Rungis : Le "Carreau des producteurs" en est un symbole. Ouvert en 2004, il regroupe, sur 2 200 mètres carrés, 82 producteurs de fruits et légumes d'Ile-de-France qui viennent proposer directement leur offre.

http://www.rungisinternational.com

- Chambres d'agriculture régionale: http://www.ile-de-france.chambagri.fr/,

Site de mise en relation producteur consommateur en France : http://www.reseau-fermier.com/, http://www.delafermealassiette.com

? Une définition légale inexistante pour l'appellation locale

A ce jour, comme pour le bio ou comme pour les produits certifiés en AOC ou AOP, aucun cadre légal n'a été donné à la définition d'un produit local.

Afin de pouvoir par la suite procéder à l'identification des fournisseurs locaux, il est indispensable d'en donner une définition dans le cadre de cette étude :

- produits cultivés et commercialisés en circuits courts d'approvisionnement dans un espace géographique limité (Ile de France)

- produits transformés dans la région francilienne et commercialisés en CC. 50% au moins des matières premières de ces produits doivent être issues de la région Ile De France.

? Rappel de la définition d'un circuit court dans le cadre de la vente à des professionnels

Mode de commercialisation de produits alimentaires, qui s'exerce soit par la vente directe du producteur au consommateur soit par la vente indirecte à condition qu'il n'y ait qu'un seul intermédiaire. Définition actée par le Ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation et de la Pêche en 2009.

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Résultats :

Ce premier travail de défrichage permet de remplir avec certitudes 3 des critères peu ou non négociables de la stratégie :

Liste de critères relatifs au projet d'offre PDJ local à partir des éléments figurant dans la stratégie mix marketing 4P	Importance du critère pour le projet	Objectifs atteints
Origine locale	0	X
Distance géographique	1	X
Traçabilité pour les produits transformés	1	?
Origine locale des ingrédients pour les produits transformés	1	?
Produits issus des circuits courts	0	X
Fournisseur engagé dans une démarche RSE	1	?
Impact coût d'achat sur prix de vente	1	?

Il a en effet été possible d'identifier des produits et des fournisseurs remplissant les critères d'origine locale, de distance géographique et de circuits courts. Ces critères sont suffisants pour poursuivre la démarche, les autres pourront être vérifiés au cours des RFI ou mis en place lors de plans de progrès avec les fournisseurs par la suite.

? Une offre structurellement limitée et une demande en hausse

Une Surface Agricole Utile (SAU) dévolue aux grandes cultures

Malgré une forte urbanisation, 48% des terres franciliennes sont agricoles⁴³. La région compte près de 5000 exploitations soit environ 1% des exploitations à l'échelle nationale.

Sur ces 48%, seuls 1,5% de la surface agricole utile (SAU) sont consacrés aux fruits et légumes, le reste se répartissant les grandes cultures (céréales et oléo-protéagineux), soit 82% de la SAU, les plantes

43 Agreste, Statistiques agricoles annuelles, Ministère de l'Agriculture, de l'Agroalimentaire et de la Forêt, 2010

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industrielles de transformation (7%), les cultures fourragères (4%) et les terres en jachère (environ 5%).⁴⁴ La marge de manoeuvre pour le développement de l'agriculture en Ile de France est donc assez restreinte.

Ce pourcentage pourrait encore se réduire en raison de la concurrence pour l'occupation des sols qui fait grimper le prix des terres en Ile de France.

Actuellement, moins de 900 exploitations d'Île-de-France, commercialisent une partie de leur production alimentaire en circuit court⁴⁵, soit 16% des exploitations franciliennes (la moyenne en France métropolitaine est de 18.5%). Sur ces 900 exploitations, 16% transforment des produits agricoles à la ferme (jus, confitures, fromages, yaourts)⁴⁶.

Cette commercialisation en circuits courts se répartit entre les ventes directes à la ferme pour 50% des cas, sur les marchés (26%), aux commerçants et détaillants (5%), par le biais des paniers (5%). ⁴⁷

44 Le nouveau visage de l'agriculture francilienne, La lettre du préfet de la région d'Ile-de-France, préfet de Paris - Dossier - N° 185

45 S'approvisionner local en Ile de France Intérêts et limites 3^ème Conférence régionale sur la transition énergétique, Mardi 9 avril 2013, Hémicycle Conseil régional d'Ile de France, Institut d'Aménagement et d'urbanisme

46 Le nouveau visage de l'agriculture francilienne, La lettre du préfet de la région d'Ile-de-France, préfet de Paris - N° 185, 2ème trimestre 2012

47 Agreste, Données Ile de France, n°109, septembre 2011

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Une diversification coûteuse pour les producteurs :

Malgré le soutien du gouvernement pour valoriser la diversification des filières présentant un intérêt pour le bassin de consommation de la région Ile de France, les producteurs mettent en avant comme principal frein l'importance des investissements à réaliser :

- investissements liés à la diversification : nouveau matériel agricole, transformation de locaux pour la vente ou pour l'entreposage, achat d'un véhicule pour les livraisons

- coûts induits par la vente en circuits courts au quotidien : carburant pour les déplacements sur les marchés, paiement des emplacements, des parkings, mises aux normes sanitaires pour la vente aux professionnels

- coûts de main d'oeuvre plus élevé : commercialiser en circuit court mobilise plus de main-d'oeuvre quelle que soit la taille de l'exploitation et les produits vendus. Il faut produire, vendre et dans certains cas transformer, trois activités chronophages : en moyenne, les exploitations vendant en circuit court mobilisent 2,2 unités de travail annuel, les autres exploitations 1,4. ⁴⁸

Diminution du nombre d'exploitations vendant en circuits courts en 10 ans

Entre 2000 et 2010, 1 exploitation agricole sur 4 a disparu. Sur la même période, les exploitations vendant en circuits courts n'ont pas été épargnées avec une diminution de 37 %. Elles représentaient 19 % des exploitations en 2000 contre 15% en 2011

Les hypothèses concernant cette baisse et non vérifiées à ce jour, mettent en avant des modifications dans les choix de cultures de la part des exploitants ou dans les modes de commercialisation employés avec un recours accru aux circuits longs.⁴⁹

48 Un producteur sur cinq vend en circuit court, Agreste Primeurs, Numéro 275 - janvier 2012

49 Recensement agricole 2010 : les circuits-courts en Île-de-France, Agreste Ile de France, Numéro 117 février 2012

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? Augmentation de la demande :

Comme pour les produits bio il y a quelques années, la demande en produits locaux ne cesse de croître. Il est possible de cultiver ou fabriquer du bio partout dans le monde. Pour faire face à la hausse de la demande, la grande distribution alimentaire a fini par recourir à l'importation : 40% des produits bio présents sur le marché français ne proviennent pas du territoire national, faute de volume suffisant.⁵⁰

Le produit local issu des circuits courts d'approvisionnement est par essence cultivé et/ou transformé, distribué et consommé dans un espace géographique restreint.

Aussi, si cet engouement se poursuit, un scenario de pénurie est tout à fait envisageable.

2 acteurs importants en termes de volumes se lancent sur les approvisionnements de produits locaux en circuits courts : la restauration collective publique et la grande distribution.

En restauration collective publique, les approvisionnements locaux sont encouragés par des mesures gouvernementales à destination des producteurs et des acheteurs publics (cf partie 1.3.2. de la thèse) et soutenus par une campagne de communication sur le site du Ministère de l'Agriculture de l'Agroalimentaire et de la Forêt. L'information est relayée par les conseils régionaux :

« Il faut structurer des circuits de distribution locaux » http://www.iledefrance.fr/les-dossiers/economie/agriculture-le-soutien-de-la-region/agriculture-les-axes-de-la-politique-regionale

-Promotion des producteurs locaux : http://www.iledefrance.fr/les-dossiers/economie/agriculture-le-soutien-de-la-region/yaourts-du-petit-remy-la-creme-de-linnovation/

- Promotion des initiatives en faveur des circuits courts et du bio:

http://www.iledefrance.fr/lactualite/environnement/agriculture/lecole-a-la-ferme/ http://www.iledefrance.fr/lactualite/environnement/agriculture/video-un-ex-top-chef-revisite-le-terroir-francilien

50 L'incroyable faillite du bio français, Le Point - le 21/05/2009

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La multiplication des initiatives dans la restauration collective publique afin de s'approvisionner en circuits courts va provoquer une augmentation considérable de la demande dans les prochaines années. Si l'on se base uniquement sur les 40 millions de repas servis annuellement dans les lycées franciliens⁵¹, on peut facilement évaluer l'importance du phénomène décliné sur l'ensemble des autres établissements publics : crèches, écoles maternelles, élémentaire, collèges, universités, etc...

Dans la grande distribution, presque toutes les enseignes sont en cours de réflexion pour le développement de concepts orientés autour d'une offre locale. Certains en sont au stade de la structuration de l'offre et de la logistique à mettre en place tandis que d'autres comme le groupe Casino ont vu ce projet aboutir. Avec son offre Le Meilleur d'ici, Casino est la première enseigne à distribuer des produits locaux issus des circuits courts d'approvisionnement en région parisienne et à Paris intra-muros.

La demande est en forte hausse : de l'ordre de 30 à 40 % entre 2011 et 2012.

Le volume de ces approvisionnements dépasse rarement 3% des achats ou du chiffre d'affaires alimentaire mais ramené au volume que la grande distribution représente, ces chiffres ne sont pas négligeables.⁵²

? Taille des fournisseurs ?

La taille des exploitations et des producteurs d'Ile de France pratiquant la vente en circuits courts est très variable. Il n'y a pas encore eu d'étude spécifique à ce sujet ou de classement par typologie de producteurs fonctionnant en circuits courts d'approvisionnement en Ile de France.

Néanmoins, une étude de 2007 de l'INRA sur les maraîchers en circuits courts (Les Cahiers de l'Observatoire CROC Coxinel, Diversité des producteurs en circuits courts) livre quelques indications de la situation au niveau national : « Les exploitations en circuits courts sont globalement de plus petite taille que celles qui livrent au négoce, aux centrales ou coopératives. La superficie moyenne de

51 http://www.iledefrance.fr/les-dossiers/environnement/semaine-de-la-reduction-des-dechets/en-finir-avec-le-gaspillage-dans-les-cantines-scolaires/

52 La distribution s'active sur les produits locaux, Dominique Amirault, 12 juillet 2012, http://www.lsa-conso.fr

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légumes dans les exploitations spécialisées en circuits courts est deux fois plus petite que pour l'ensemble.

Ces exploitations se caractérisent par une moindre spécialisation de leur production. La gamme de légumes est en général plus diversifiée même si certaines se spécialisent sur une ou deux espèces. Les producteurs de ces exploitations font dans l'ensemble moins souvent partie de regroupements de producteurs. Seulement 6% disent appartenir à une organisation de producteurs, contre 38% pour l'ensemble des producteurs de légumes ».

Selon un avis de l'Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie (ADEME) sur les circuits courts d'approvisionnement publié en avril 2012 « la plupart des exploitations ayant recours aux circuits courts sont de petites tailles et sont souvent inscrites dans des logiques peu intensives, proches de l'agriculture biologique ou labellisées bio ».

Existence de fournisseurs susceptible de produire en volumes

Toutefois, si la grande distribution et la restauration collective se sont lancées dans les circuits courts d'approvisionnement afin de proposer des produits frais de proximité à leurs clients, nul doute qu'il existe des exploitations ou des producteurs dont les volumes produits et la structure permettent ce genre de projet. D'ailleurs, en croisant les sources d'information, il est possible d'identifier des fournisseurs travaillant déjà soit avec la restauration commerciale ou collective ou encore avec la grande distribution.

Dans son enquête afin de lancer l'opération « un fruit pour la récré » dans les établissements scolaires d'IDF, la DRIAAF (Direction régionale et interdépartementale de l'alimentation, de l'agriculture et de la forêt) Ile De France a détecté en 2010 22 producteurs de pommes, poires et autres fruits en région IDF, capables d'assurer des approvisionnements réguliers en grandes quantités. Un certain nombre de ces producteurs transforment leurs produits sur place en jus, confitures, gelées.

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Exemples :

Les Vergers de Molien, en Seine et Marne :

Gelée de pommes, Gelée de poires, Gelée de poires aux noix, Gelée de coings, Jus de pommes , Jus de poires, Jus de pommes-poires, Jus de pommes-cerises, Jus de cerises, Nectar de cerises, Pommes (25 variétés), Poires ( 7 variétés), Cerises ( 10 variétés)

Etablissements Vassout : exploitation de 30 hectares dont 7 ha sur la commune de Gambais (78) et le reste sur celle de Cheptainville (91).

Produits : 500 à 600 tonnes de poires par an et trois cent tonnes de pommes.

7 personnes sont employées en permanence, 7 à 8 huit personnes la moitié de l'année, 7 personnes pour une période de 3 mois et entre 30 et 40 personnes en plus pendant un mois pour faire la cueillette. Sa production est commercialisée sur le carreau des producteurs à Rungis en majeure partie.

Pour son projet d'intégrer des produits locaux pour ses espaces Le Meilleur d'Ici, le groupe Casino a publié dans son dossier de presse du 6 décembre 2012 la liste des exploitations / producteurs/artisans sélectionnés. Parmi eux, des exploitations agricoles d'assez grande taille comme la Fermes des 30 Arpents ainsi que des sociétés comme les confitures Andresy, ayant une expérience confirmée de la vente en BtoB.

La Ferme des 30 Arpents : installée sur 1600 ha, l'exploitation transforme uniquement son lait. Elle fabrique des fromages fermiers : brie de Meaux, brie de Melun, brie de Favières, brillat-savarin et tome fermière, mais aussi du beurre et de la crème fraîche. 70% de cette production est écoulée au marché de Rungis. Le reste se répartit entre la grande distribution et la vente directe sur place. 8 employés fabriquent les fromages et un agent commercial est chargé de la vente de la production.

Confitures Andresy, Maurepas (78) : entreprise de moins de 50 salariés, qui a été créée en 1950. Réputée pour ses confitures, Andrésy Confitures est connu et reconnu pour son travail de confiturier sur-mesure. Cet artisan s'efforce de fabriquer le plus souvent possible ses produits avec les fruits des vergers environnants.

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Attention néanmoins car ces exemples ont été choisis afin de démontrer l'existence d'exploitations et de producteurs dont la structure et les volumes en font des fournisseurs idéaux en ce qui concerne les capacités de production et l'expérience de la commercialisation. Ils ne représentent pas la majorité des exploitants et des producteurs franciliens concernés par cette étude sur les circuits courts.

? Logistique

Lors d'une étude menée sur le terrain en 2012, on s'aperçoit que les exploitants franciliens s'efforcent de limiter au maximum leurs déplacements pour la commercialisation de leur production. 4% seulement de l'échantillon interrogé se déplacent à Paris pour vendre ses produits.

Malgré un intérêt confirmé pour les restaurateurs parisiens qui représentent un débouché profitable en termes de prix de vente, le temps de transport dans la capitale et les coûts inhérents (carburant, péages avant d'arriver sur Paris) constituent une véritable perte de rentabilité pour les exploitants et les producteurs.

Même la vente sur les marchés connaît une baisse : de 58% des circuits courts en 2000, elle ne représente plus que 28% en 2010.

Les livraisons ne sont rentables qu'à partir d'une quantité significative qu'il est difficile d'atteindre, parfois de part et d'autre.

32% de l'échantillon se déplacent régulièrement dans un rayon de 20 à 50 km pour la commercialisation de ses produits tandis que la majorité se limite à 20 km autour de leur exploitation.

Actuellement, la demande étant soutenue, les exploitants travaillent sur des circuits courts de très grande proximité.

Néanmoins, le pouvoir d'achat des clients de proximité étant variable en région IDF, certains exploitants commencent à se tourner vers Paris et la Petite Couronne⁵³.

53 Rôle des circuits courts de proximité dans le maintien et la valorisation d'une agriculture multifonctionnelle en Ile-de-France, Laurène Jolly, 2012

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Problème d'optimisation du transport :

Contrairement aux approvisionnements en circuits longs où l'expérience permet aujourd'hui d'optimiser le transport, il n'est pas rare de voir des camionnettes de 3,5 à moitié vides faire de multiples trajets entre les lieux de production et de commercialisation. L'ADEME donne même l'alerte sur les problèmes de pollution et de GES (gaz à effet de serre) créés par les transports mal optimisés comparés aux transports longue distance avec des poids lourds pouvant transporter 32T de produits et dont les km à vide sont quasi-inexistants⁵⁴.

? Prix, le local, plus ou moins cher ?

Il est extrêmement compliqué de définir si ces achats vont être plus coûteux ou non sans effectuer une TCO (Total Cost of Ownership ou coût total de possession). Cette analyse ne pourra être réalisée seulement lorsque ce type d'achat aura été effectué de manière récurrente.

Les éléments à prendre en considération pour l'estimation des prix de vente des produits locaux :

Les circuits courts d'approvisionnement impliquent la suppression de 3 ou 4 intermédiaires par rapport aux circuits longs, ce qui laisse à première vue supposer un gain pour le producteur. Cela va lui permettre d'être mieux rémunéré mais également plus compétitif en répercutant une partie de ses gains à sa clientèle.

La réalité est un peu différente. La plupart des exploitations qui se sont lancées dans la diversification de leur production et la commercialisation en circuits courts ont vu leurs coûts augmenter comme expliqué plus haut (cf : Une offre structurellement limitée et une demande en hausse).

De plus, afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs, les méthodes de production intensives sont délaissées au profit d'une logique plus durable. Le nombre de cultures différentes est favorisé afin de limiter les risques en cas de mauvaise récolte sur un produit et répartir les ventes sur l'année. Ainsi, les volumes vendus ne sont pas très importants alors que les coûts fixes sont à la hausse.

54 Les circuits courts alimentaires de proximité, Les Avis de l'ADEME, avril 2012

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Enfin, les exploitants ne se déplaçant que peu ou n'étant pas suffisamment formés pour optimiser leurs transports lorsqu'ils assurent eux-mêmes les livraisons, le prix de vente peut-être lourdement impacté par les surcoûts liés à la logistique.

Informations disponibles : études et retours d'expérience

Il n'existe pas à l'heure actuelle d'études à ce sujet ou plutôt, les données sont très difficiles à obtenir en raison d'un manque de recul et de pratique pour réaliser une étude précise et complète. On suppose que le prix des produits locaux est plus élevé que les produits en circuits longs mais on ne sait pas encore en déterminer toutes les raisons, d'autant que les approvisionnements en circuits courts s'adressent à des secteurs qui ont chacun leurs contraintes. A l'intérieur même de ces secteurs, les établissements ont encore, également, des spécificités en termes d'organisation qui peuvent faire varier le résultat des études.

Etude

Une étude réalisée en région Rhône Alpes auprès de la restauration collective en 2011 par la Chambre d'agriculture a essayé d'apporter des réponses dans un travail intitulé « Approche économique de l'approvisionnement local de la restauration collective en Rhône-Alpes. » Cette synthèse présente, à travers différentes fiches individuelles, l'analyse économique par produit de l'approvisionnement local de la restauration collective en Rhône-Alpes et essaie de répondre à la question : le prix des produits locaux sont-ils plus élevés ? L'approvisionnement local est-il plus cher ?

« Déroulement de cette étude et limites

Nous voulions initialement comparer des approvisionnements locaux et non locaux sur une même structure, puisque les tarifs varient beaucoup selon la taille et éventuellement la localisation de la structure. Nous avons eu des difficultés à réaliser cette comparaison, car les exemples d'approvisionnements locaux existant sont limités, en gamme et en fréquence, et car il était parfois difficile d'obtenir deux prix comparables, en local et non local.

Nous avons alors souhaité collecter les prix d'achats de la restauration collective, pour ensuite comprendre quels producteurs peuvent être adaptés à ce segment de marché, et comment la commercialisation peut alors avoir lieu. Nous avons donc cherché à connaitre sur chaque structure enquêtée :

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La forme du produit acheté (brut ou non, conditionnement, ...)

L'utilisation de ce produit

Les périodes de l'année auxquelles il est acheté et la fréquence d'achat

Les volumes commandés par service Les volumes achetés chaque année Le prix d'achat

La donnée prix est très difficile à collecter car confidentielle, fortement variable, et pas toujours archivée. Les prix obtenus n'étaient pas toujours comparables : le produit peut être légèrement différent par son calibre, sa variété, son conditionnement, d'éventuels éléments qualitatifs, et si l'on compare bien le même produit, il faut également le comparer à la même date. [...]

Pour les produits laitiers, il faut distinguer les fromages, dont la diversité est très grande, et donc la diversité de prix et de pratiques d'achat aussi, des yaourts et fromages blancs. Ces derniers ont des prix beaucoup moins variables d'une structure à l'autre, mais nous n'avons eu que des exemples d'approvisionnements locaux avec un surcoût considérable. Nous n'avons pas approfondi l'étude sur ces produits.

Pour avancer dans nos réflexions sur les fruits et légumes et la viande, nous avons rencontré des fournisseurs de la restauration collective. Nous avons cherché à comprendre le surcoût des produits locaux constaté : s'explique-t-il par un surcoût à la production ou bien par une gestion plus complexe ? Nous avons également travaillé avec les plateformes de groupements de producteurs fournissant la restauration collective, qui nous ont aidés dans notre réflexion. Mais leur faible nombre ne nous permet pas de conclure quant à nos questionnements. »

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Retours d'expériences : restauration et grande distribution

En 2008, à l'initiative du chef Jean-Luc Reymond, entre autres, l'opération 100% local dans les restaurants parisiens de la chaîne d'Hôtels de luxe Starwood a été lancée. Le principe : un menu ou des plats à base de produits venant d'exploitations situées dans un rayon de 200 km autour de Paris. Lors de plusieurs interviews consacrées à cette démarche, JL Reymond mentionne les surcoûts des matières premières :

Une réussite avec Jean-Luc Reymond vers le "100 % local"

« Lorsque l'on interroge Jean-Luc Reymond sur les surcoûts éventuels, il apporte une double réponse : le surcoût matières premières de 15 à 20 % est compensé en partie par des coûts de transport moindres et le solde est facilement intégrable dans la gamme de prix pratiqués par l'hôtel. »

Source : site professionnel de L'Hôtellerie Restauration, 23 novembre 2010

Le Chef, le local et le maraîcher

« Quant au volet financier et les prix d'achat de ces productions locales, Jean-Luc Reymond est catégorique : ils sont plus chers au vue des volumes, qui ne représentent pour l'heure que 2% de notre approvisionnement en fruits et légumes, par exemple. Nous, nous n'avons pas voulu nous battre sur les prix. Le surcoût est de 15 à 20 % sur les prix habituels. »

Source : FLD Magazine, Le magazine de la filière Fruits et Légumes, supplément juillet-août 2010

Dans la grande distribution, le groupe Casino mentionne également cet aspect ainsi que sa politique de prix de vente pour les produits locaux issus des circuits courts :

Casino mise sur le local

« Et même si les prix de vente sont plus élevés que pour des produits équivalent importés ou fabriqués par l'industrie, l'enseigne assure qu'elle a mis les moyens pour que ce décrochage ne soit pas rédhibitoire pour les consommateurs. « Nous avons réduit nos marges pour que ces produits soient proposés à un prix de vente attractif. Mais notre objectif n'est pas de les brader. Nous voulons soutenir ces entreprises et, même si leurs produits demeurent un peu plus chers, le consommateur est prêt à payer davantage pour s'offrir la qualité et la proximité. »

Source : FLD Magazine, Le magazine de la filière Fruits et Légumes, 16 janvier 2013

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Ces interviews conduites dans deux secteurs très différents donnent des indications clefs pour la mise en place d'une stratégie basée sur les circuits courts d'approvisionnement en produits locaux :

- les prix à l'achat sont plus élevés

- le surcoût est en partie refacturé au client final

- il est indolore dans la restauration d'hôtellerie par rapport au volume d'achat global (2 à 3%) - il implique une réduction des marges dans la grande distribution

?Organisation des structures limitée

Attention, certaines exploitations n'ont pas les ressources nécessaires pour assurer toutes les démarches administratives liées à la mise en place d'un courant d'affaires régulier avec des professionnels.

« Jusqu'où faut-il contractualiser le partenariat producteur-magasin ?

Paperasses à minima, prônent les directeurs du Leclerc toulousain, il n'y a pas meilleur moyen de faire fuir un petit producteur que de lui imposer 10 pages d'avenants I ». Les partenaires s'en tiennent le plus souvent au simple contrat-cadre imposé pour tout courant d'affaires, renouvelable par tacite reconduction tous les ans, sans plus de précisions. Sauf en fruits et légumes exigeant un engagement de volumes. Ce qui n'empêche nullement d'affiner un cahier des charges comme celui du charolais label Rouge pour lequel Leclerc réserve «des vaches de plus de 5 ans ayant vêlé au moins une fois, en carcasses de 430 à 480 kg livrée entières ou par demies, avec une viande maturée entre 5 et 10 jours ».

Source : Quand les producteurs s'invitent en magasin, LSA, 20 février 2013

Résumé

L'offre définie par le service marketing va servir de base pour l'élaboration de la stratégie achat. Au préalable, une analyse de l'expression des besoins des clients internes et du marché fournisseur sont indispensables.

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La première analyse révèle un grand nombre de critères qui ont été classés dans un premier temps comme étant impératifs ou faiblement négociables. Ainsi l'offre PDJ doit comporter des produits d'origine locale, issus des CC d'approvisionnements, dans un espace délimité par les frontières administratives de la région IDF. Les produits transformés doivent également justifier d'une origine locale et les ingrédients entrant dans leur composition doivent être parfaitement traçables. Les fournisseurs sont tenus être engagés dans une démarche durable, à savoir dans des méthodes de production non intensives. Bien entendu, il ne sera pas possible de répercuter les coûts supplémentaires éventuels sur le prix de vente de la prestation. Il faut donc limiter leur impact au maximum.

Sur le marché fournisseurs, un premier obstacle de taille se dresse. Il s'agit d'un marché nouveau, émergent, immature qui nécessite un travail de « défrichage » considérable. Dans un premier temps, les recherches se limitent à déterminer les produits susceptibles d'entrer dans l'offre PDJ, dont l'existence en région IDF peut être vérifiée. Ces produits sont listés mais il est assez difficile d'évaluer leur disponibilité dans les volumes nécessaires. Avant de poursuivre l'analyse, les bases d'une définition des produits locaux sont posées afin de faciliter l'orientation des informations recherchées.

Tout d'abord, l'offre est structurellement limitée. Les terres agricoles d'IDF sont essentiellement consacrées aux grandes cultures. Sur les 5000 exploitations franciliennes, seules 900 commercialisent en CC. Ce chiffre est d'ailleurs en recul avec une baisse de 37% entre 2000 et 2010. Malgré les incitations gouvernementales, les initiatives de diversification destinées à la vente en CC sont ralenties. Les freins invoqués : investissements trop lourds, manque de formation aux nouveaux métiers qu'impliquent la commercialisation en CC, coûts de main d'oeuvre plus élevé que dans les exploitations monocultures. Parallèlement, la demande est en hausse et des acteurs grands consommateurs de volumes entrent sur ce marché : la restauration collective et la grande distribution.

Il n'y a pas de données disponibles pour évaluer précisément la répartition par taille des exploitations et producteurs vendant en CC en IDF. Toutefois, en croisant des données au niveau national, on peut affirmer que ce marché est caractérisé par une majorité de fournisseurs de taille modeste. Des acteurs de plus grande taille ont été identifiés mais il est difficile d'évaluer leur nombre.

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L'organisation logistique semble poser problème sur ce marché. En effet, les exploitants et producteurs ne se déplacent que peu ou rarement. La majorité de leurs ventes sont faites en direct « à la ferme » aux particuliers ou sur les marchés. Un intérêt pour développer d'autres débouchés existe mais l'inexpérience de l'organisation logistique constitue un frein. En effet, les embouteillages en région parisienne et surtout dans Paris intra-muros ainsi que le manque d'optimisation des livraisons peuvent impacter lourdement le CA réalisé.

Enfin, un grand mystère plane sur le prix des produits locaux : plus chers, moins cher, personne ne sait le dire avec certitude à ce jour. On imagine en effet que la réduction du nombre d'intermédiaires dans le circuit court permet au producteur ou à l'exploitant d'être mieux rémunéré. Dans cette logique, on peut donc en déduire que ce gain réalisé par le producteur/exploitant va être répercuté à l'acheteur. En réalité, les volumes vendus sont assez faibles (résultat de méthodes de production non intensives) et les coûts de main d'oeuvre assez élevés.

Afin de trouver des données un peu plus précises, de nombreuses études ont été consultées. Les conclusions sont similaires dans l'ensemble : « il a été difficile d'obtenir des données, les approvisionnements locaux existants étant encore très limités. » Des articles de presse portant sur des approvisionnements en CC dans les secteurs de la restauration et de la grande distribution ont apporté un éclairage sur le sujet : les prix des produits locaux sont plus chers. Dans les 2 cas, les coûts sont répercutés au client final.

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2.4.3. Synthèse des risques et opportunités Achats

Afin de préparer le plan d'action, l'utilisation d'une matrice SWOT permet de poser les informations clefs issues de l'analyse du besoin, du marché et des coûts. La matrice met en évidence les priorités stratégiques à partir desquelles nous élaborerons une stratégie achat.

Signification des 4 lettres

Strenghts: forces de l'entreprise vis-à-vis du marché fournisseur, à utiliser comme un avantage

compétitif

Weaknesses: faiblesses à minimiser en interne

Opportunities : opportunités nouvelles, situation dont l'acheteur doit tirer profit

Threats : menaces, changements défavorables pour les achats

Interne externe	Favorable +		Néfaste -
			- Pas de prévision de ventes
			- Besoin en quantité et nombre de
	-Nouveau débouché commercial		références non fixés
	- Image
			- Marché émergent: pas d'expérience
	- se faire connaître par clientèle hôtelière moyen et haut de gamme		et peu de possibilité de benchmark
			- Méconnaissance des prix, de la
	- Revenus stables		structure des coûts fournisseur
	S	W
	O	T
	- Nouveaux entrants : grossistes		- Déséquilibre offre/demande
			- Capacités de production
			- Transport
			- Coûts de revient
			- Investissements importants des fournisseurs en CC : risque fragilité financière

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2. 5. Stratégie Achat

2.5.1. Contexte et enjeux

Définition: elle consiste, en ligne avec la politique achat, à déterminer les objectifs spécifiques sur une famille d'achats puis à choisir les modes d'actions et d'allocation des ressources qui permettront d'atteindre ces objectifs. C'est aussi répondre à la question : où aller et comment y aller.⁵⁵

Une stratégie marketing de différenciation : plaisir et responsabilité dans un concept PDJ

Le PDJ est un service stratégique dans l'hôtellerie : prolongement de l'offre hébergement, il est rentable et véhicule l'image de l'établissement jusque sur internet. Pour les clients, c'est un moment plaisir, auquel ils sont très sensibles. Premier repas de la journée ou dernière prestation avant de quitter l'hôtel, leurs attentes sont multiples. Le taux de captage sur cette prestation est plutôt à la baisse. Les clients se plaignent notamment du rapport qualité prix, de produits d'aspect « industriels », d'un manque d'authenticité et de saveur. Pour l'hôtel, cette baisse de fréquentation représente un manque à gagner sur une prestation où les coûts matières et de main d'oeuvre sont réduits.

Le service marketing a donc été chargé de contribuer à augmenter la valeur perçue des clients sur cette offre afin d'améliorer le taux de captage et par là-même, le CA du PDJ. Après une analyse de l'environnement, des modes de consommation et de la clientèle hôtelière, une tendance émergente a été détectée : les consommateurs s'intéressent de plus de plus aux produits locaux et aux CC d'approvisionnement. Leurs motivations sont liées à plusieurs facteurs. La recherche de produits frais, authentiques et gustatifs constitue une première explication à ce phénomène. Les récents scandales alimentaires qui ont ébranlé la confiance des consommateurs sont également à l'origine de cet intérêt pour les CC, synonymes de traçabilité par opposition aux circuits longs et opaques. D'ailleurs, le fait d'avoir dans son assiette des aliments qui ont parcouru des milliers de km apparaît de plus en plus comme un non-sens écologique. Enfin, dans un contexte de crise économique, les CC et les produits

55 Management des Achats. Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, Olivier Bruel, Economica, 2007

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locaux répondent à une préoccupation d'ordre sociétal, à savoir la préservation des emplois de proximité. Cette tendance, soutenue et encouragée par les pouvoirs publics permet également de répondre à des problèmes profonds du secteur agricole. C'est à la suite de ces observations qu'une offre PDJ a été élaborée. Basée sur l'intégration de produits d'origine locale issus des CC d'approvisionnement, elle anticipe les tendances de fond du marché et positionne l'hôtel comme précurseur. De plus, elle repose sur un concept innovant qui consiste à lier dans un même acte plaisir et responsabilité sociale et environnementale. Le client participe au développement durable en prenant son petit-déjeuner avec des aliments frais, sains et de haute qualité gustative. Cette caractéristique est à souligner car, comme nous l'avons mentionné dans la première partie de cette thèse, les programmes de développement durable dans les hôtels, essentiellement axés sur les réductions de consommation d'énergie, sollicitent particulièrement les clients. Ces incitations à réduire en permanence ce qui peut être considéré comme faisant partie d'un certain confort ne sont pas toujours bien vécues par la clientèle qui se sent parfois culpabilisée et qui se demande également à qui profite vraiment ces économies d'énergie.

Un marché fournisseurs contraignant

La mise en place d'une stratégie s'appuyant sur une offre de produits locaux implique pour les achats un certains nombre de contraintes à considérer. En effet, dans notre étude, l'analyse du marché fournisseurs met en évidence, certes, l'existence d'une offre de produits PDJ en région IDF mais en fixe rapidement les limites. Un déséquilibre entre l'offre et la demande se dessine lentement mais sûrement. De nombreux freins au développement de ce marché peuvent être constatés: investissements pour la diversification trop lourds pour les producteurs, terres agricoles peu disponibles, etc.... Parallèlement, la demande s'intensifie avec l'apparition d'initiatives dans les secteurs de la grande distribution et de la restauration collective, qui représentent de gros volumes. Enfin, il faut noter que la grande majorité des ventes en CC de distribution se font entre les producteurs et les particuliers, sous forme de vente directe « à la ferme » ou encore sur les marchés. En effet, cela évite les déplacements, source de coûts potentiels importants dans la mesure où le transport est généralement ni organisé, ni optimisé. Aussi peu de fournisseurs potentiels sur ce marché sont rompus au travail en BtoB et aux exigences qui en découlent.

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Focus transport : actuellement, c'est l'un des freins principaux identifié dans la mise en place d'approvisionnement en circuits courts. Dernièrement pointé du doigt par l'ADEME pour les problèmes de pollution et de GES (gaz à effet de serre), la logistique encore peu organisée des CC est également remise en cause par les entreprises pour les coûts supplémentaires qu'elle engendre.

De plus, un certain nombre de mesures pour réduire et optimiser le trafic en France en en région parisienne risquent d'impacter encore davantage le développement des CC si des solutions ne sont pas rapidement trouvées :

Ecotaxe

L'écotaxe entre en vigueur le 1^er octobre 2013. Elle s'appliquera à tous les véhicules de transport de plus de 3,5 tonnes, circulant sur le réseau national non payant, selon des barèmes kilométriques. Cette nouvelle contrainte risque d'encourager encore davantage les exploitants et producteurs d'IDF à favoriser la vente directe aux particuliers, qui leur permet de contourner ce qu'ils considèrent comme un obstacle à la commercialisation de leurs produits. La mise en place de cette taxe pourrait encore affecter leur rentabilité même si, sur le papier, elle est censée être refacturée au chargeur (client).

Mise en place d'un péage aux portes de Paris

Ce projet qui revient régulièrement sur le devant de la scène, semble vouloir cette fois-ci se concrétiser, sous la pression de la Mairie de Paris. Les mesures concerneraient dans un premier temps les véhicules considérés comme polluants mais cela plus loin : « Il s'agirait de mettre en place des péages sur les autoroutes donnant accès à Paris et de faire payer l'usager en fonction des kilomètres parcourus. Pour éviter toute attente, serait envisagé un système de portique permettant la lecture du badge au passage du véhicule. Quant au tarif, il serait modulable selon différents critères: journée de pollution, heures de pointe, véhicule polluant... » Source : « Delanoë veut un péage sur les autoroutes autour de Paris », Le Figaro, 30.10.2012.

Bien entendu, les élections municipales pourraient encore faire évoluer la situation de ce projet, sujet à multiples débats depuis plus d'une décennie.

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Développement durable et RSE : relais de croissance potentiels peu pris en compte

Le secteur hôtelier encore peu engagé

Comme mentionné dans la première partie de l'étude, la prise de conscience du développement durable dans l'hôtellerie est lente et plus souvent subie que proactive. Pourtant ces préoccupations constituent des relais de croissance sur un marché très concentré où tous les acteurs tentent de se démarquer en développant de nouveaux concepts et de nouveaux services, parfois réellement novateurs, parfois simples gadgets. Actuellement le secteur de l'hôtellerie met en avant le manque d'intérêt de la clientèle hôtelière pour le développement durable afin de justifier son absence d'implication. Aussi, dans la plupart des cas, seules les obligations légales sont respectées.

Aujourd'hui, ce sont principalement les groupes hôteliers côtés en bourse qui ont lancé les premières initiatives en créant des chartes de développement durable et en mettant en place des indicateurs permettant d'évaluer la progression des actions engagées. L'une des plus aboutie, Planet 21 du groupe Accor, par exemple, détermine 21 engagements assortis d'autant d'objectifs à l'horizon 2015 dans tous les pays où sont implantés ses hôtels. Un programme d'information et de mobilisation est également déployé afin d'impliquer à la fois les clients et les collaborateurs. Cet engagement dans le développement durable permet de se différencier en prenant en compte les préoccupations environnementales et sociale des consommateurs, de renforcer sa position de leader en communiquant activement sur ses actions et ses résultats et de disposer d'un outil de management qui fédère les collaborateurs autour d'un projet commun.

Les circuits-courts de proximité : axe du développement durable à organiser

En général, bien que mentionné dans la plupart des chartes hôtelières de développement durable. Le développement économique et social local au travers d'achats de produits de proximité est en réalité absent des initiatives entreprises dans ce contexte. Le local prend généralement les dimensions d'un territoire national : aussi, les approvisionnements issus du pays d'origine de l'hôtel sont considérés comme locaux. Des partenariats sont parfois évoqués mais aucune initiative n'est citée. Pourtant, les consommateurs, donc clients potentiels de l'hôtellerie y sont de plus en plus sensibles, comme en témoignent les récents sondages à ce sujet. Un mouvement très net en faveur des entreprises locales et des CC se fait sentir en France et dans de nombreux pays occidentaux (voir annexes 1, initiatives des circuits courts dans le monde) : « quand on interroge les consommateurs sur leur définition d'un produit « responsable », c'est d'abord le fait d'être fabriqué localement (51%) qui

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est cité, avant le respect de l'environnement (34%), selon une étude Ethicity publiée en 2011. Un an plus tard, la tendance se renforce encore: 85% des Français (particulièrement les professions intermédiaires) interrogés par Ethicity déclarent privilégier les entreprises qui ont préservé une implantation locale (34% « tout à fait d'accord ») et 40% privilégient les produit à km zéro. »

Cette demande d'une consommation plus responsable se heurte cependant à un problème de taille : le Commissariat général au développement durable (CGDD) remet en question les bénéfices des CC

dans la commercialisation des produits alimentaires, "davantage socio-
économiques" qu'environnementaux. La diminution des distances ne permet pas de réduire l'empreinte carbone comme cela a longtemps été affirmé. C'est même le contraire. L'organisation de la logistique paraît donc indispensable pour accompagner le développement des CC⁵⁶.

2.5.2. Perspectives et visions

1. Renforcement de la tendance au développement des relations commerciales à échelle locale

Le développement des relations entre acteurs économiques d'une même région devraient s'affirmer dans les 5 prochaines années. Aussi, les entreprises déconnectées de leur environnement local pourraient se voir « boycotter » par les consommateurs. Bien entendu, il ne s'agit pas de remplacer un système par un autre et de restreindre les approvisionnements à une échelle locale. Ce ne serait d'ailleurs pas viable. En effet, les ressources alimentaires franciliennes par exemple ne couvrent que 10 à 20% des besoins des habitants de la région⁵⁷. Aussi, le recours aux importations et aux circuits longs est indispensable, permettant d'assurer quantités et diversité. Il s'agit simplement d'être capable de poser les conditions nécessaires à la cohabitation des 2 systèmes d'approvisionnement. Les entreprises devront pousser plus loin leur réflexion RSE sur la prise en compte des ressources et compétences locales comme moteur de développement économique. Un portefeuille fournisseurs devra contenir un pourcentage de producteurs faisant partie du tissu économique local. Cela implique un changement radical dans les mentalités à l'heure de la rationalisation des panels fournisseurs et de la chasse aux coûts, toujours fer de lance des stratégies achat quoi qu'en dise la presse spécialisée. Des mesures concrètes et facilement vérifiables (mise en place de certification type ISO 26000) sur le

56 Alimentation : le bilan carbone des circuits courts pointé par le CGDD, Actu-environnement, l'actualité des professionnels du secteur de l'environnement, 5 avril 2013, http://www.actu-environnement.com

57 S'approvisionner local en Ile-de-France, Intérêts et limites, 3^ème Conférence régionale sur la transition énergétique, Christian Thibault, IAU (Institut d'Aménagement et d'Urbanisme) Ile-de-France, 9 avril 2013

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terrain seront les facteurs clefs de succès de cette démarche. Actuellement incitatives vis-à-vis des acheteurs publics, on peut imaginer que les pouvoirs publics mettent en place des mesures similaires dans le secteur privé sous forme de prime pour le soutien à l'économie locale et le maintien des emplois dans un contexte de crise qui pourrait encore s'aggraver.

2. Engouement pour le local et absence de réglementation

Actuellement, la croissance pour la consommation de produits locaux issus des CC est en augmentation constante, relayée par les médias et les pouvoirs publics. A l'origine de ce mouvement, la montée en puissance du locavorisme, mouvement apparu sur la Côte Ouest américaine, à San Francisco. « Ce terme, utilisé pour la première fois en 2005, désigne une personne consommant de la nourriture produite dans un rayon allant de 150 à 400 kilomètres autour de son domicile. Le locavore souhaite limiter les émissions de CO2 issus de son alimentation. Il remet en question la mondialisation, l'agriculture intensive, l'uniformisation de la production ainsi que l'appauvrissement de l'économie locale et ce, dans un souci de respect de l'environnement » Source : Ressources et Environnement, l'actualité de l'environnement, de l'énergie et du développement durable, Le locavorisme a la cote, 28.11.2011.

Ce nouveau mouvement, considéré comme un possible relais de croissance pour l'industrie et la distribution alimentaire attire les convoitises. Les difficultés liées à ce type d'approvisionnements sont multiples mais n'empêchent pas certains acteurs de lancer des initiatives afin de « surfer » sur cette nouvelle tendance. Aussi la grande distribution souhaitant répondre à la demande de sa clientèle ou la restauration collective sous l'impulsion des pouvoirs publics ont commencé à investir le marché. La disponibilité des volumes correspondant à la demande sont limités. Mais qu'est-ce qu'un produit local ? Il n'y a pas de définition officielle à ce jour. Aussi, en l'absence de réglementation, le terme de local peut s'appliquer à des produits cultivés ou transformés dans des espaces géographiques très vastes. Le produit local fabriqué en IDF peut également tirer son origine du dernier acte de transformation subi. Par exemple, une confiture à base d'ananas peut revendiquer une origine locale du simple fait d'avoir été transformée dans la région IDF. Les circuits courts ont eux une définition officielle, datant de 2009 et limitant le nombre d'intermédiaire mais aucune notion de proximité n'est mentionnée.

En théorie, beaucoup de produits pourront attester d'une origine locale.

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La valeur associée par les clients à cette notion risque donc d'être largement diminuée par un manque de visibilité et une perte de crédibilité. Aussi, la stratégie consistant à se différencier par une offre produits locaux issus des CC d'approvisionnement pourra être facilement imitée et perdra ainsi tout son sens.

Le premier scénario s'inscrit dans la continuité des tendances actuelles et correspond à ma vision de la situation et de sa probable évolution. La réalisation du 2^ème dépendra de la capacité des pouvoirs publics à encadrer efficacement la définition de l'origine locale et à mettre en place une certification sous forme de label. Il me semble souhaitable de prendre en compte autant que possible ces scenarii dans la construction de la stratégie achat.

2.5.3. Formalisation

Objectif

L'objectif des achats dans ce contexte est de mettre en place une stratégie innovante et pérenne au service de l'offre, permettant de renforcer le positionnement de l'hôtel comme précurseur en matière de développement économique local, tout en répondant aux exigences de rentabilité. Cette stratégie servira de base pour constituer un modèle susceptible d'être décliné sur d'autres familles d'achat.

Plan d'actions

- Constituer une équipe chargée de la mise en place du projet, de son suivi et de son contrôle

- Définir et évaluer les orientations stratégiques du sourcing

- Mettre en place une démarche qualité axée développement durable (14001) et RSE (type iso 26000)

- Construire un panel fournisseurs référencés

- Identifier les leviers de maîtrise des coûts

- Créer des indicateurs de performance pertinents

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Stratégie

Notre stratégie s'appuie sur la différenciation grâce à l'innovation. Dans cette perspective, la fonction achat doit être capable de créer des avantages compétitifs et de les maintenir dans le temps.

Renforcer notre efficacité opérationnelle : définir un cadre de travail efficace

Isaac Newton : "Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts"

Un fonctionnement en mode projet est indispensable pour impliquer et fédérer les parties prenantes : achats, marketing, finances, opérationnels de l'hôtel (chef, directeur de la restauration).

Cette organisation permet également de favoriser la confrontation, l'échange de méthodes, d'idées et de concepts entre les membres d'une même organisation ayant des intérêts parfois divergents. Il est important d'assurer une pluridisciplinarité dans l'équipe et de choisir des membres « experts » dans leur domaine de compétences. Cela facilitera l'identification des freins ou opportunités du projet, de sa conception à sa mise en place sur le terrain.

Le mode projet fluidifie la communication en améliorant la qualité et la rapidité des échanges d'informations entre les différents services de l'entreprise, permettant par là même d'accroître la réactivité de la chaîne.

D'ailleurs, il est primordial de définir des règles de fonctionnement favorisant la simplification des prises de décisions avec les autres services afin de ne pas ralentir la mise en place du projet. En effet, pour se positionner comme précurseur, il est important de devancer la concurrence.

Il est également primordial de communiquer et diffuser largement toutes les informations relatives à l'avancement du projet au sein de l'entreprise. En effet, il engendrera des changements qui se répercuteront sur les modes et conditions de travail d'une majorité du personnel de l'entreprise. Découverts tardivement, ces modifications peuvent occasionner de multiples blocages. Chaque membre de l'équipe projet sera chargé d'informer ses collaborateurs sous la forme de réunions régulières.

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Le mode projet doit permettre d'améliorer notre efficacité opérationnelle en rendant notre chaîne plus agile, qu'il s'agisse de la coordination du projet ou de ses aspects plus opérationnels.

Développer des compétences

Dans ce projet, afin d'améliorer notre efficacité et nos performances, la formation des acheteurs est nécessaire sur les dimensions sociales, environnementales et juridiques.

Il faudra également former l'ensemble du personnel au principe du développement durable en déclinant les recommandations à la fonction ou par mission.

Connaissance approfondie du marché fournisseurs

Le marché fournisseurs étant relativement immature, il est important de procéder à un travail de veille permanente afin de détecter les nouvelles opportunités. En effet, il n'existe aujourd'hui en IDF aucun groupement, aucune coopérative de producteurs locaux qui permettrait de mutualiser les moyens de production et de commercialisation comme cela est le cas sur le marché des produits bio. Aussi, comme il s'agit d'un marché balbutiant et soutenu par les pouvoirs publics, il est important de rester en éveil afin de suivre au plus près toutes les évolutions. On peut imaginer que l'entrée de nouveaux acteurs sur ce marché pourrait nous permettre de créer des synergies, des partenariats, de mutualiser, de pallier, le cas échéant, les défaillances de nos futurs fournisseurs, dans un premier temps. De plus, il faut également être capable d'anticiper l'entrée de concurrents éventuels sur ce marché

Création d'un panel de fournisseurs impliqués dans notre stratégie sur le long terme

Disposer de fournisseurs fiables et motivés pour nous accompagner dans le développement de notre offre sur le long terme est indispensable. Les fournisseurs constituent un élément clef de notre stratégie.

Renforcer la différenciation par la qualité, la légitimité et la visibilité des produits

Le principe de différenciation consiste en l'origine même des produits qui doivent être franciliens et issus des CC. Néanmoins, pour améliorer la qualité de notre offre, il est souhaitable cibler des produits dont les qualités gustatives permettent vraiment de faire une différence avec les produits conventionnels (issus des circuits de distribution traditionnels).

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La stratégie portera également sur tous les moyens possibles pour mettre les critères d'origine en avant.

Identifier et maîtriser les inducteurs de coûts

Améliorer l'image de l'entreprise

Mettre en place des systèmes d'évaluation de la qualité et de démarche responsable.

2.5.4. Etapes et leviers

Cette partie reprend les étapes principales du projet sur lesquelles les plus grandes contraintes et/ risques ont été identifiés. Ils font l'objet de propositions en cohérence avec les grandes lignes de la stratégie achat.

1. Poser les bases d'un sourcing efficace

Définition des besoins

Le service marketing souhaite la mise en place de 7 à 10 nouvelles références. Contraintes/ particularités du marché :

Inexpérience sur le fonctionnement de ce marché en termes de disponibilité produits, gestion des approvisionnements, risque fournisseurs, etc...

Proposition

Procéder à l'intégration progressive des fournisseurs. Ainsi, nous pourrons faire jouer l'effet d'expérience pour éviter de multiplier les problèmes par le nombre de fournisseurs et de produits dès le début du projet

Actions à mettre en oeuvre :

Définir en collaboration avec le service marketing les produits à intégrer en priorité : choix en fonction des quantités, des caractéristiques des produits à évaluer

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Ciblage

Contraintes/ particularités du marché :

1. Le marché fournisseur est opaque, ce qui va nécessiter un travail de "défrichage" long et coûteux, peu d'informations disponibles

2. Le marché potentiel est réduit

Propositions

1. Les acteurs publics sont actuellement très impliqués dans la politique de développement des CC et il existe des structures d'accompagnement pour encourager les mises en relation entre producteurs locaux et entreprises publiques ou privées.

2. Afin d'élargir le marché potentiel, il faut conserver les critères non négociables pour un premier temps. En effet, certains critères peuvent faire l'objet de négociation ou être inclus dans un plan de progrès.

Actions

1. Prendre contact avec le CERVIA (Centre Régional de Valorisation et d'Innovation Agricole et Alimentaire), les chambres d'agriculture et de commerce d'IDF

2. Définir les critères à conserver avec le service marketing

Présélection et évaluation

Contraintes/ particularités du marché :

Les exploitations ou producteurs commercialisant en CC le font majoritairement directement auprès des consommateurs. Aussi, ils ne disposent pas forcément des compétences en interne ou l'expérience pour gérer ce type de démarche.

Propositions

Le formulaire de demande de renseignements (RFI : request for information) qui sera diffusé devra être simplifié. Des relances téléphoniques auprès des fournisseurs potentiels seront réalisées afin d'encourager les réponses ou de donner des informations complémentaires.

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Un première visite, précédent la visite d'audit fournisseur peut se faire dès la phase de présélection dans la mesure grâce à la proximité géographique. Ainsi, il sera possible de motiver les réponses à la RFI et d'avoir un premier aperçu des installations et des produits proposés.

Actions

Elaboration d'un formulaire de RFI simplifié qui servira pour les prochaines sélections de fournisseurs locaux

? Tester son attractivité auprès des fournisseurs

Dans la phase d'évaluation, il peut-être intéressant d'estimer l'attractivité de son entreprise vis-à-vis des fournisseurs. En effet, en fonction de cette donnée, l'attitude commerciale du fournisseur peut ne pas correspondre à nos attentes et aboutir à de multiples conflits, qui remettraient en cause la pérennité des approvisionnements et toute la stratégie mise en place autour du PDJ local.

Il est indispensable de se poser la question de l'intérêt qu'a un fournisseur de travailler avec nous. Veut-il diversifier ses débouchés, faire connaître ses produits auprès d'une clientèle plutôt haut de gamme ? Améliorer son image ? Quelles sont les opportunités que représente notre société pour le fournisseur ? Quel serait la part de notre CA potentiel dans son portefeuille client ?

En fonction de ses réponses, il est possible de se situer sur la matrice d'attractivité fournisseurs :

Source : La boîte à outils de l'acheteur, Dunod

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La position de compte clef chez nos fournisseurs pour ce projet est indispensable pour sécuriser les approvisionnements et s'assurer d'avoir un partenaire fiable, suffisamment motivé pour investir les ressources nécessaires dans le projet et dans les différentes démarches d'amélioration susceptibles d'être impliquées.

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2. Sécuriser les approvisionnements

SECURISATION DES APPROVISIONNEMENTS
Contraintes et caractéristiques du marché à l'achat	Propositions	Evaluation	Actions
Déséquilibre : hausse de la demande et offre limitée	Contractualisation moyen terme	Limite le risque de rupture d'appro sur 1 marché fournisseur tendu Côté fournisseur, engagement sur un volume = assurance de vendre sa production	Travail commun entre acheteur et service juridique pour identifier les clauses essentielles permettant de couvrir les risques et adaptées à la situation.
Capacités de production limitée, beaucoup de producteurs de taille modeste sur ce marché	Un fournisseur ayant les capacités de production nécessaires pour faire face aux volumes exigés par référence	Av: interlocuteur unique, simplification de la gestion du panel fournisseur, coûts de gestion interne réduits conditions économiques + intéressantes grâce aux volumes / position de "client préféré" chez le fournisseur	Définir de manière précise les besoins en volume et en cadences de livraison par référence, obtenir des prévisions Faire chiffrer le risque
		Inc: risque de dépendance forte, réduction importante du nombre de fournisseurs potentiels sur un marché déjà tendu	A évaluer lors de la RFI
	2 fournisseurs pour assurer le volume	Av : risque de rupture réduit Inc : pouvoir de négociation limité sur les prix + travail multiplié par 2 au niveau de la gestion du panel
Gérer la saisonnalité des produits	Fournisseur proposant des fruits toutes les saisons	Permet de ne conserver qu'un fournisseur de fruits sur une année	Critère à inclure lors de l'élaboration de la RFI
Taille des producteurs et rentabilité : risque financier et de dépendance	Vérification et suivi rigoureux	Indispensable pour tous les fournisseurs en général, un suivi encore plus rigoureux s'impose dans cette situation, surtout si on fait le choix d'un mono-sourcing	Veille active des indicateurs financier des fournisseurs ; Travail à mener en collaboration avec la direction financière

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SECURISATION DES APPROVISIONNEMENTS

Contraintes et caractéristiques du marché à l'achat	Propositions	Evaluation	Actions
Transport : service de livraison pas toujours assuré	Ajouter la prestation comme critère de sélection	Inconvénient : diminution importante du nombre des fournisseurs potentiels, moins de concurrence, moins de choix au niveau de la qualité, moins de possibilité de négocier	Pondérer ce critère dans la RFI
	Gérer soi-même le transport : société de transport ou distributeur	Avantage : maîtrise du transport, des coûts de transport et des risques, amélioration de la sécurisation des approvisionnements	Se rapprocher de nos transporteurs/ distributeurs pour obtenir une première évaluation des coûts de transport
		Inconvénient : gestion d' d'un risque supplémentaire donc d'un coût supplémentaire.
Transport : service de livraison assuré mais peu optimisé	Faire appel au transporteur habituel de l'hôtel	Voir pavé ci-dessus
	Plan de développement fournisseur pour minimiser le risque de rupture	Avantage : augmentation du taux de service	Communication afin de remporter l'adhésion de toutes les parties prenantes au projet et de la direction générale.
		Inconvénient : retard dans mise en place projet PDJ

Le transport est l'élément qui constitue actuellement l'un des freins principaux au développement des circuits courts d'approvisionnement. L'organisation logistique de la distribution en circuits longs bénéficie, elle, d'un effet d'expérience et disposent d'importants volumes qui lui permettent de rentabiliser ses coûts tout en assurant une qualité de service élevée. A contrario, l'offre en circuits courts est caractérisée par un marché fournisseurs de petite taille avec de faibles volumes de production.

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L'organisation et la maîtrise du transport sont indispensables pour la sécurisation des approvisionnements.

A ce jour, peu, voire pas d'initiative de mutualisation des moyens de transport et/ou de stockage n'a été mise en place par les producteurs locaux en IDF.

A cela s'ajoute un problème de coût, qui constitue le 2^ème frein au développement des CC.

Une étude provisoire est en cours, portant sur une comparaison des coûts de transport : il en résulte que la massification est une des premières conditions pour diminuer le prix de la tonne transportée :

Source : S'approvisionner local en Ile-de-France, Intérêts et limites, Institut d'Aménagement et d'Urbanisme) Ile-de-France, avril 2013

Aussi, la stratégie achat retenue devra impérativement prendre en compte ce problème afin de maîtriser les risques de rupture d'approvisionnement et d'augmentation des coûts liés au transport.

Pistes envisagées :

Dans un premier temps et afin de ne pas retarder le projet, nous demanderons à notre propre transporteur ou à un de nos distributeurs d'assurer ce service.

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Ensuite, ce problème fera l'objet de réflexions dans le cadre d'un plan de développement fournisseurs afin de trouver des solutions alternatives par la mutualisation avec les autres fournisseurs locaux du projet ou extérieurs, présentant les mêmes contraintes. Des groupements de producteurs bio existent en région parisienne. Le but est d'optimiser le taux de service, en limitant les coûts et les facteurs de pollution.

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3. Maîtriser les coûts

MAITRISER LES COUTS
Leviers	Proposition	Evaluation	Actions
Améliorer sa capacité de négociation par la connaissance des prix du marché	Obtenir les décompositions des prix	Sur un marché nouveau, permet de disposer de leviers de négociation plus aboutis qu'une simple mise en concurrence.	Visite chez le fournisseur. Intérêt double: informations nécessaires à la décomposition des prix + possibilité d'observer les process et mieux comprendre où se trouvent les éventuels inducteurs de coûts
intensifier la concurrence en augmentant le nombre de fournisseurs potentiels	retravailler sur l'expression des besoins et les critères de sélection des couples produits fournisseurs	peu de marge de manoeuvre car 7 des 11 critères sont obligatoires, les autres ne sont pas contraignants
Diminution quantités achetées	réduire le nombre de références de l'offre	Possible sur 1 ou 2 références mais pas plus sinon l'offre risque de perdre en visibilité	Choix à faire en accord avec le service marketing: réduction du produit en fonction de son vol ou de son coût d'acquisition
	travailler sur le gaspillage en aval de la chaîne	Important pour les produits en vrac (voir chap 1.2.2.2) car non réutilisables	actions à mettre en place avec les opérationnels du terrain et le service marketing : possibilité de réduire la taille des contenants par ex et autres pistes à explorer
Effet prix volume	Réduire le nombre de fournisseurs: 1 fournisseur pour les produits laitiers : beurre, yaourts, fromage 1 fournisseur fruits de saison, jus et confitures pour augmenter les volumes chez les fournisseurs multi produits	Av : Réduction prix d'achat Optimisation des livraisons Diminution des coûts de gestion fournisseurs Inc : risque de dépendance si on représente un trop gros CA chez le fournisseur (marché composé de petites structures)	Identifier les exploitations et producteurs multi produits Vérifier le risque de dépendance en fonction des volumes estimés vs capacités de production et CA prévisionnel pour le fournisseur

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Le premier élément à appréhender est, sans nul doute, la décomposition des prix des fournisseurs. C'est la base préalable à toute comparaison, négociation ou réflexion dans une démarche de maîtrise des coûts.

On se trouve ici dans une situation de marché « vendeur », à savoir un marché sur lequel les fournisseurs détiennent un avantage de par leur faible nombre.

Leur manque d'expérience à travailler avec les acteurs professionnels contribue à diminuer encore le nombre de candidats potentiels pour le projet PDJ local.

Le classique levier effet volume aura donc un impact limité.

Néanmoins, d'autres leviers peuvent être actionnés : augmenter le nombre de fournisseurs en élargissant les critères de choix, diminuer le volume des commandes en limitant le gaspillage, etc...

MAITRISER LES COUTS
Leviers	Proposition	Evaluation	Actions
Maîtrise des coûts de transport	travail d'organisation et d'optimisation à mettre en place avec le fournisseur	Suite analyse marché fournisseur, considéré comme inducteur de coûts à maîtriser, donc à prendre en compte absolument	Travail déjà mentionné dans le tableau sécurisation des approvisionnements
Réduire les coûts liés au conditionnement	favoriser le vrac et limiter les emballages car peu de transport	Intéressant pour l'emballage, pas forcément pour le vrac Vrac = frais supplémentaires en aval de la chaîne. Manutention supplémentaire + gaspillage: portions individuelles réutilisées le lendemain, contrairement au vrac	Travail à effectuer en collaboration avec le fournisseur, en fonction de l'existant

2.5.5. Solutions et pistes retenues

Après avoir mis en évidence les différentes possibilités, solutions et leviers au service de la stratégie achat définie précédemment, il faut maintenant décider des opérations à dérouler et du cadre.

Bien entendu, des réajustements seront sans doute nécessaires en cours de projet.

1. Sourcing

? Intégration progressive des références : privilégier l'effet d'expérience

? Ciblage élargi : on ne conserve que les critères qui constituent l'essence même de l'offre afin d'augmenter le nombre de fournisseurs potentiels.

? Groupement de certaines références sur un seul fournisseur : dans l'offre PDJ, certains produits peuvent être fabriquées et/ou transformés par un même fournisseur. C'est applicable pour les produits laitiers par exemple (beurre, yaourts, fromage), ou pour les produits liés aux fruits (fruits de saison, jus et confitures).

Gestion administrative facilitée, volumes significatifs chez les fournisseurs (peut constituer un levier de négociation des prix), logistique optimisée (groupage de plusieurs produits pour une même livraison).

2. Sécurisation des approvisionnements

? Une source d'approvisionnement unique par référence ou par groupe de références.

Cette décision peut paraître risquée en période de crise mais les fournisseurs de ce marché sont susceptibles de faire l'objet de plans de développement afin d'adapter leur prestation à nos besoins. Il sera donc nécessaire de prendre le temps d'assurer un suivi régulier des actions à mener et de leurs résultats. Un nombre trop important de dossiers risque d'altérer la qualité du travail. Une analyse financière sera réalisée avant tout référencement fournisseur et une veille devra être effectuée régulièrement.

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? Contractualisation systématique avec engagement de quantité, prix, délais à moyen terme

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? Transport : société de transport interne pour pouvoir lancer le projet rapidement. Construction d'une stratégie avec les fournisseurs afin de les amener à assurer eux-mêmes cette prestation par la suite

3. Maîtrise des coûts

? Maîtriser les coûts liés au conditionnement des aliments : emballages individuels à proscrire sauf quand cela n'est pas possible (pour les yaourts). Le vrac, présentée dans les récipients sur le buffet PDJ donne un aspect plus authentique et aide à rendre le local visible

Les emballages d'expédition, superflus sur de courtes distances et impactant de près de 20% le prix d'un produit alimentaire, seront réduits dans la mesure du possible.

? Maîtrise du gaspillage en aval : mettre en place des mesures destinées à limiter les quantités servies et non consommées, donc jetées car le vrac ne permet pas de récupérer ce qui a été servi (travail de communication avec les opérationnels de l'hôtel)

? Optimiser le transport par la mutualisation des volumes et des moyens (plan de développement fournisseurs)

4. Renforcer l'identité locale des produits

Si aucune législation au niveau national n'existe pour attester de l'origine locale d'un produit, un organisme régional, le CERVIA (Centre Régional de Valorisation et d'Innovation Agricole et Alimentaire) s'est engagé dans une démarche de valorisation des produits locaux d'IDF en créant une marque « Saveurs Paris Ile-de-France » pour les produits franciliens. Un label destiné à la restauration a également vu le jour en février 2013 afin d'assurer une visibilité et une légitimité aux professionnels s'approvisionnant à hauteur de 50% de produits issus des CC de la région IDF.

L'appui d'organismes publics dans cette démarche permet de créer une sorte de « reconnaissance légale » des qualités et de l'origine des produits, utiles pour communiquer et vendre cette offre à la clientèle hôtelière.

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Engager une démarche qualité et développement durable

Se positionner comme un précurseur sur le marché de l'hôtellerie en élaborant une offre permettant de lier plaisir et responsabilité sociétale suppose un engagement déjà important dans cette voie. Aussi, il est pertinent voire indispensable de mettre en place une certification garantissant la satisfaction client au travers de la qualité (ISO 9001) ainsi que la prise en compte de la gestion de l'environnement (ISO 14001). Les procédures liées à la certification sont souvent longues et couteuses mais présentent 2 avantages de taille dans notre stratégie.

Le premier consiste à renforcer la cohérence du positionnement de l'offre PDJ par rapport à l'image renvoyée par l'hôtel. En garantissant aux clients l'engagement de l'hôtel dans une démarche qualité et environnementale reconnue à l'échelle internationale, la valeur perçue d'un PDJ alliant plaisir et responsabilité sociétale sera décuplée. Même si une faible part seulement de la clientèle hôtelière est sensible à cette démarche, on note une augmentation en ce sens, surtout de la part de la clientèle nord européenne. Aussi, effectuer maintenant cette démarche de certification permet d'assurer un lien logique entre l'offre et l'orientation responsable de l'hôtel.

Ensuite, il faut revenir sur la notion d'avantage concurrentiel. Notre offre ne se différencie pas uniquement par son contenu mais également par toutes les opérations qui ont conduit à sa création et à sa commercialisation. Aussi un part importante de l'offre tient à l'efficacité opérationnelle, à l'engagement dans une relation responsable avec les fournisseurs, au développement des compétences des collaborateurs. En ce sens, les normes iso 9001 et 14001 vont permettre à l'hôtel de disposer d'un cadre dans lequel poser les bases d'une stratégie tournée vers l'amélioration continue. La norme 14001 apporte une pierre supplémentaire et indispensable à notre stratégie, en reprenant les bases de la norme 9001 dans le domaine de la gestion environnementale.

6. Gestion du panel fournisseurs, sur quelles bases ?

Le marché fournisseurs des produits locaux se caractérise par une demande en augmentation, des freins au développement de l'offre et, dans l'ensemble, une immaturité de ses acteurs à travailler en BtoB. Le modèle d'analyse de portefeuille dit matrice de Krajlic, permet de distinguer les approches stratégiques spécifiques à chaque famille d'achat. Dans le contexte du projet PDJ, la famille de produits à intégrer est de nature stratégique, le niveau d'engagement financier ainsi que la

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dépendance vis-à-vis des fournisseurs sont élevés. Etablir des partenariats sur cette famille d'achat constitue une réponse adaptée aux enjeux et aux contraintes du projet.

Matrice de Krajlic revisitée par Van Weele (2004)

En effet, notre performance est étroitement liée à celle de nos fournisseurs. Un travail collaboratif va permettre de sortir de l'approche classique, presque essentiellement basée sur la réduction des coûts, pour aller vers une démarche de création de valeur. On passe de la logique des achats low cost à celle des achats high value.

? Comment les achats collaboratifs répondent-ils concrètement à notre stratégie ?

Une relation clients fournisseurs de type collaboratif va contribuer à réduire le risque fournisseur, sécuriser les approvisionnements et appréhender les inducteurs de coûts sur lesquels des actions d'amélioration pourront être mises en place.

a) « Fidéliser » les fournisseurs

La collaboration est basée sur l'échange d'informations, la transparence et la confiance entre clients et fournisseurs. Le premier avantage d'un travail collaboratif réside dans la création de liens à moyen

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et long terme sur un marché où l'offre est réduite. Maintenir une relation à long terme et devenir client « préféré » est donc primordial, surtout si la hausse de la demande en produits locaux devait se poursuivre. Autre avantage de la fidélisation à ne pas négliger : la réduction des coûts liés au sourcing et/ou au changement de fournisseurs.

b) Réduire le risque fournisseur

La transparence et la confiance induites par les achats collaboratifs permettent d'optimiser les flux informationnels et d`être plus réactif.

Ainsi, l'évolution de la situation financière du fournisseur ou des problèmes qualité, par exemple, peuvent être traitées rapidement afin d'éviter tout dérapage. Il ne s'agit pas d'ingérence. Au contraire, on implique les fournisseurs dans le management des risques, ce qui favorise l'anticipation et la mise en place d'actions correctives.

c) Sécuriser les approvisionnements

Comme cela a été analysé plus tôt dans cette thèse, la supply chain est soumise à 2 principaux risques : l'incapacité ou la difficulté à assurer des volumes à des cadences régulières ainsi qu'une inexpérience de l'activité transport.

Collaborer pour améliorer la situation est ici indispensable, tant la performance ou la nonperformance est susceptible de peser lourdement sur le projet. Il faut impérativement assurer la pérennité des approvisionnements en aidant les fournisseurs à développer leurs compétences dans ce domaine.

Le mode collaboratif peut alors même franchir une étape supplémentaire par la mise en place d'un plan de développement fournisseurs. Cette étape est l'une des plus aboutie dans ce type de relation.

Ce plan consistera à définir, en accord avec les fournisseurs, des objectifs en vue d'améliorer le taux de service. Comme il s'agit d'une nouvelle relation, il est assez difficile de fixer des objectifs mesurables. Néanmoins, comme nous travaillons déjà avec des fournisseurs dans l'alimentaire, il est possible de prendre leur taux de service comme cible. Il est nécessaire d'inscrire ce plan dans une

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durée définie et de tenir les délais car il faudra ensuite procéder à l'intégration d'autres fournisseurs. La mise en place de la stratégie ne doit pas durer plus d'un an.

Préalable à la mise en place d'un plan de développement fournisseur :

- Il faut s'assurer de la motivation et du souhait clairement exprimé du fournisseur de faire partie de ce type de programme. En effet, un plan de développement exige un investissement conséquent en ressources internes et en énergie, qui peut poser problème à de petites structures.

- En interne, une équipe projet doit être mise en place afin de définir, en accord avec les fournisseurs, les actions à engager. Cette équipe sera également chargée d'en assurer le suivi et d'en mesurer les résultats.

- Les dirigeants doivent être impliqués de part et d'autre. En effet, ce type de programme s'inscrit dans la durée et implique un engagement absolu. Aussi, il doit s'inscrire dans les orientations stratégiques du donneur d'ordre et du fournisseur.

Ces remarques sont d'ailleurs tout aussi valables dans le cadre des achats collaboratifs

d) Maîtrise des coûts

Si l'on raisonne en coût global, les économies générées par les achats collaboratifs se retrouvent à tous les niveaux de la chaîne de valeurs : fiabilité des fournisseurs (réduction du taux de non qualité et de service), gestion des litiges facilitée, systèmes de contrôle moins lourds, communication efficace permettant une plus grande réactivité, meilleure coordination, etc..

De plus, une connaissance plus précise de la structure des coûts des fournisseurs peut également permettre de détecter des points d'amélioration : efficacité de l'outil de production, de techniques de culture, de gestion de la main d'oeuvre, etc. Ces gains pourront alors être partagés : une augmentation des marges du fournisseur et une baisse du prix d'achat pour le donneur d'ordre.

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e) Innovation

Bien entendu, nous ne raisonnons pas sur des produits technologiques à forte valeur ajoutée. Néanmoins, l'innovation peut parfaitement s'exprimer dans le cas des produits du PDJ. Le boulanger Kayser, par exemple, développe des recettes particulières à destination de sa clientèle hôtelière. Aussi les achats collaboratifs constituent un terreau idéal pour capter l'innovation. Les fournisseurs intégrés en amont peuvent ainsi prendre part à la stratégie de différenciation en créant de nouveaux produits ou de nouvelles recettes.

? Les limites

Attention, tous les achats ne doivent pas faire l'objet d'une telle démarche, qui s'applique essentiellement à des catégories d'achats stratégiques.

Les investissements en ressources de toutes sortes sont autant de freins à la mise en place des achats collaboratifs. Pourtant bon nombre d'études montrent que ces investissements sont largement compensés par des baisses de coûts liées à une meilleure qualité, à une coordination efficace et à une connaissance approfondie du potentiel de ses fournisseurs.

Résumé

Au terme d'un travail de réflexion s'appuyant sur une analyse approfondie des tendances des marchés de la consommation et d'études sectorielles sur l'hôtellerie, il a été établi qu'une offre intégrant des produits locaux issus des CC d'approvisionnement pouvait faire l'objet d'une stratégie de différenciation. L'objectif de la mise en oeuvre de cette offre est d'augmenter le taux de captage de la prestation PDJ et se positionner comme précurseur dans une démarche de responsabilité sociétale.

Le succès de cette démarche dépend des capacités de la fonction achat à créer de la valeur. A partir d'éléments d'information, de réflexion et de connaissances techniques, une stratégie achat permettant de répondre aux objectifs fixés a été élaborée et un plan d'actions mis en place. Des leviers achats ont été identifiés et évalués. Les bases d'une solution susceptible d'être mise en oeuvre à très court terme ont été formalisées.

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Même si cette étude et ces propositions ont été réalisées sur la base d'éléments issus de documents de recherche, de presse spécialisée, de sites professionnels, il me semblait indispensable de les valider sur le terrain. C'est pourquoi la troisième partie de cette étude est consacrée à des interviews de professionnels des achats et de l'hôtellerie. A la lumière de leurs réponses et de leur regard sur cette offre de PDJ, de nouvelles pistes de réflexion tant sur son contenu que sur la stratégie achat seront proposées.

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3. APPROCHE PRATIQUE : ENTRETIENS AVEC DES PROFESSIONNELS DES ACHATS ET DE L'HOTELLERIE

Objectif :

Confronter la théorie à la pratique afin de pouvoir procéder à des réajustements de la stratégie si nécessaire, en se basant sur « l'expertise » professionnelle d'interlocuteurs issus du secteur de l'hôtellerie, ayant tous à effectuer des achats pour le petit-déjeuner de leur(s) établissement(s).

Sous-objectifs :

- valider mes informations sur le caractère stratégique du petit-déjeuner dans l'hôtellerie

- obtenir des informations sur leur stratégie PDJ le cas échéant

- appréhender leur organisation achat

- recueillir des informations sur les fournisseurs du petit-déjeuner dans l'hôtellerie

- obtenir leur avis sur les contraintes et les risques de la mise en place d'une stratégie achat basée sur

les circuits courts d'approvisionnement

Méthodologie :

Entretiens semi-guidés conduits auprès de professionnels des achats de l'hôtellerie et de directeurs d'hôtels 3 et 4 étoiles à Paris sur leur lieu de travail. Une liste de questions ouvertes a été établie mais pas forcément suivie dans l'ordre afin de laisser une part importante de spontanéité dans les entretiens. Ainsi, aux réponses du questionnaire s'ajoutent des indications qualitatives complémentaires sur les différentes priorités et contraintes de la profession.

Cette approche a permis de comprendre les attentes des différents interlocuteurs et d'analyser l'intérêt porté à cette étude.

Une interview a été volontairement menée en province pour mettre en lumière le critère de la distance, déterminant dans les approvisionnements en circuit court.

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Une diversité au niveau de la taille et de la gamme des établissements a permis de définir la pertinence de ces critères dans la mise en place d'une telle stratégie.

Dans un souci de présentation, les retranscriptions intégrales des interviews qui ont duré entre 1h et 1h30 se trouvent en annexe 1. L'identité de tous mes interlocuteurs n'a pas pu être citée pour des raisons de confidentialité.

Présentation des Etablissements et statut des personnes interrogées

3.1. Questionnement autour de l'offre PDJ

Ces questions ont été posées non seulement à des directeurs hôteliers et de la restauration qui sont en contact avec la clientèle au quotidien mais également à des acheteurs qui ne sont pas sur le terrain.

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? Considérez-vous le PDJ comme un service stratégique ?

La vision des différents acteurs interrogés reste assez homogène dans l'ensemble : rentabilité, image, satisfaction client, le petit-déjeuner est à l'unanimité un service stratégique qu'il ne faut pas négliger.

Les taux de captage ne sont pas très élevés sauf dans les 2 hôtels situés dans le Jura. Si la concurrence est moindre par comparaison aux hôtels situés à Paris, elle est bien présente : un café à proximité propose une offre PDJ, des commerces d'alimentation générale et une boulangerie sont également présents.

?Pouvez-vous me décrire votre offre PDJ ?

L'offre PDJ de l'Hôtel des 2 Forts et de la Résidence Charles Sander a été complètement retravaillée lors de l'arrivée du nouveau directeur hôtelier à partir de 2009. Initialement continental avec peu de produits, il se présente désormais sous forme d'un buffet. Des produits locaux tels que pain, viennoiserie, charcuterie, fromages sont mis en avant sur cette offre.

Le prix de vente a pu être augmenté (de 6,50 à 10 €). Cela n'a posé aucun problème à la clientèle car les 2 offres n'étaient pas comparables. Les coûts matières ont été réduits grâce à l'approvisionnement en circuits courts sur une partie des références.

Le taux de captage est passé de 25 à 95 %.

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? Qui est décisionnaire dans la politique produit et prix du PDJ ?

Les services marketing et les opérationnels rattachés à l'hôtel sont généralement à l'origine de la définition des politiques produits et prix, la fonction achat joue un rôle assez limité dans cette étape.

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3.2. Questions orientées Achat

? Organisation Achat

Dans les groupes comme Accor, le PDJ est une prestation très normée. Toutefois dans les hôtels en franchise, les gérants travaillent encore parfois avec des fournisseurs non référencés. Accor ne peut pas vraiment intervenir ou obliger les franchisés à renoncer à travailler avec des fournisseurs qui leur sont propres, ce serait de l'ingérence. Le groupe s'efforce néanmoins de réduire ce pourcentage en menant des actions de communication régulièrement sur le thème de la sécurité des approvisionnements.

Chez Lucien Barrière, la possibilité de travailler avec d'autres fournisseurs que ceux référencés par le groupe est considérée comme pouvant présenter un intérêt dans les régions à spécialité régionale. Exemple : les huîtres pour l'hôtel de Dinard sont directement achetées sur place car Cancale est à proximité.

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?Fournisseurs du PDJ

Pour la plupart des hôtels, il n'est pas possible de ne faire appel qu'à un seul type de fournisseurs.

Hôtel Charles Sander : l'intérêt de travailler avec des producteurs locaux

S'approvisionner en circuits courts auprès de producteurs et fabricants locaux représente plusieurs avantages en termes d'approvisionnements :

- coûts de transport réduits à 0: producteurs/artisans situés entre 2,5 et 5 km de l'hôtel. Ils effectuent les livraisons gratuitement

- coûts de stockage moindres : en raison des faibles distances, les approvisionnements sont déclenchés régulièrement le soir pour le lendemain matin

- fraîcheur des produits assurée grâce au temps de transport et de stockage limités

Néanmoins, même si l'Hôtel souhaite développer cette pratique dans une démarche de RSE et pour assurer fraîcheur et qualité à ses clients, son buffet PDJ ne peut pas être exclusivement local : thé, café, chocolat et jus d'orange ne peuvent être produits dans le Jura...

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De plus, il n'existe pas d'offre sur certains types de produits en local : une solution pour les fruits est à l'étude par exemple. Les oeufs bio sont achetés dans la grande distribution (Biocoop) car à ce jour, aucun producteur local n'est en mesure de le fournir régulièrement. La situation pour les yaourts et les compotes est identique. Ces produits sont donc achetés auprès de grossistes du type Metro ou Promocash.

Maîtrise des coûts matières

Même si une démarche pour privilégier les produits locaux a été mise en place, il faut également veiller à maîtriser les coûts. Aussi, même si des producteurs locaux peuvent assurer un approvisionnement pérenne, l'offre PDJ doit rester rentable. Une AMAP devrait voir le jour prochainement non loin de l'hôtel. Cette solution sera adoptée si son coût n'est pas supérieur à l'approvisionnement actuel (Biocoop, grande distribution de produits bio situé à 30km).

Groupe Accor : stratégie de massification et de mutualisation des achats

Avec près de 2000 sites à livrer en France, Accor travaille avec en direct avec l'industrie agro-alimentaire et avec des distributeurs capables de couvrir le territoire national.

Pour avoir une idée des volumes, Accor sert 110 000 PDJ par jour dans ses hôtels

L'offre PDJ est très normée.

Extrait de l'entretien avec Stéphane Berne, Responsable Délégué Achats et Services Clients :

« Accor travaille avec les industriels et négocie en direct avec Danone, Nestlé, etc. Ensuite, il s'adresse aux distributeurs. Transgourmet est le principal distributeur d'Accor sur toute la partie crémerie et épicerie. Il détient 13 entrepôts en France et couvre le territoire national. Il distribue les produits négociés par Accor auprès des industriels (ce qu'on appelle des produits prestés) soit 650 références. Transgourmet va également compléter la gamme de produits négociés auprès des industriels à hauteur de 2000 à 2500 autres produits de leur catalogue général. On arrive à construire une offre qui

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fait plusieurs milliers de produits mais avec un coeur de cible représentant 600 à 650 produits qu'on va mutualiser sur plusieurs enseignes.

Sur les produits surgelés, il y a 2 fournisseurs pour couvrir tout le territoire national.

En ce qui concerne les produits frais, là encore, un effort est fait pour en réduire le nombre et pour trouver des interlocuteurs capables de livrer tous les sites Accor sans risque de rupture d'approvisionnement. »

Maîtrise des prix des matières

« Des contrats sont conclus parfois sur plusieurs années afin de mieux en maîtriser les coûts. Pour le jus d'orange par exemple, Accor a obtenu il y a quelques années des prix bloqués pendant 4 ans, ce qui leur a permis de passer à côté de la flambée des prix. En échange, le fournisseur a obtenu une exclusivité sur l'ensemble des hôtels Accor. »

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3.3. Une offre PDJ basée sur des produits locaux et des approvisionnements en circuits courts

La question posée était introduite après l'argumentaire suivant :

Je mène une réflexion sur les produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits issus de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie, fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts

Mes conclusions montrent que la demande de produits alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de produits frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine des produits, leur traçabilité. Souhait de consommer plus responsable en préservant les emplois à côté de chez eux.

?Que pensez-vous d'une telle offre, y a-t-il un intérêt à la développer ?

Intercontinental Opéra Paris le Grand :

La clientèle de cet hôtel est à 70% étrangère. Selon la personne interrogée lors de l'interview, pour les étrangers, manger du pain et des viennoiseries, c'est déjà local. Une préférence est donnée aux tendances déjà fortes : la hausse dûment constatée de la clientèle chinoise a conduit à l'élaboration d'un PDJ complètement chinois. Mon interlocutrice me rappelle les risques de s'appuyer sur une tendance émergente en se rappelant la mise en place de produits bio dans le petit-déjeuner il y a

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quelques années. Cette initiative (qui était la sienne) avait entraîné une forte hausse des coûts pour un résultat jugé insatisfaisant.

Groupe Lucien Barrière : un seul de ses hôtels est situé à Paris. Bien que la stratégie achat du groupe soit basée sur la massification, le directeur des achats trouve une valeur ajoutée à la présence de produits locaux dans une région à spécialité. Aussi, trouver du kugelhof sur le buffet PDJ de l'Hôtel Barrière de Ribeauvillé en Alsace est à ses yeux un atout.

En revanche, pour la clientèle étrangère arrivant à Paris, il n'en voit pas l'intérêt. « Pour un Brésilien, le local, c'est de la Norvège au Portugal ».

Pour lui, cette offre, comme toute offre peut présenter une valeur ajoutée. Ce qui importe, c'est d'être capable de la vendre au client, c'est de savoir communiquer correctement, d'éduquer et d'informer les clients sur la valeur de l'offre si celle-ci n'est pas suffisamment visible.

Westin Paris Vendôme: oui car dans une stratégie de différenciation, le groupe Starwood dont fait partie le Westin, a lancé en 2008 l'initiative 100% local sous la houlette du chef Jean-Luc Reymond. Ainsi, dans ses restaurants figurent toujours une entrée, un plat et un dessert à base de produits 100% local. L'objectif de Starwood dans cette démarche était de lier un concept original, basé à la fois sur le plaisir et la gastronomie en faisant appel à des producteurs situés dans un rayon de 200 km autour de Paris.

Cette initiative avait eu pour origine la question d'un client américain au chef Jean-Luc Reymond: « quelle est la spécialité gastronomique de Paris » ?

Un « corner » PDJ à base de produits locaux avait été mis en place mais il n'existe plus. En effet, il est plus difficile à ce repas de communiquer sur l'offre. Lors du dîner ou du déjeuner, le chef se déplace pour « raconter » aux clients l'histoire du produit, de ses origines, de son producteur.

? Qu'est-ce qu'évoque le développement durable pour vous ? Voyez-vous un lien entre l'offre PDJ local un axe de développement durable ?

Cette partie a recueilli des propos et des remarques trop divers pour pouvoir être regroupés par catégorie. Aussi ils seront traités au cas par cas.

Hôtel des 2 Forts : le développement durable est associé à la stratégie de développement de l'hôtel car la conviction personnelle du propriétaire est que son activité doit s'intégrer dans l'environnement naturel, économique et social de sa région. Aussi, le PDJ à base de produits locaux issus des CC présente pour lui un double intérêt car il permet de soutenir l'activité économique de proximité tout

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en permettant de proposer une offre qui répond à la demande de sa clientèle en termes de qualité et de fraîcheur. Son offre PDJ est également un produit d'appel pour sa boutique de produits régionaux.

Hôtel Pas de Calais : le développement durable est vécu comme une obligation réglementaire. Les étiquettes invitant à réduire sa consommation d'eau étaient indispensables pour obtenir la nouvelle classification hôtelière (juillet 2012) par exemple. La clientèle y est peu réceptive, surtout la clientèle brésilienne. La propriétaire participe déjà au soutien économique local dans la mesure où elle travaille avec le boulanger d'à côté. Il ne s'agit pas d'un choix réfléchi en ce sens mais une question de praticité et d'un souhait de produits frais et qualitatifs.

Groupe Accor : extrait de la retranscription de l'interview à propos de l'intérêt du « local ». La question ou plutôt ici la remarque faite à mon interlocuteur est en gras.

« Accor fait figure de précurseur en matière de développement durable et de RSE, le local, c'est aussi la préservation de l'emploi, le développement économique local

Oui, mais tout cela, c'est de la communication, c'est du marketing. On dit aux gens d'acheter bio, de manger bio, de faire du local. Le problème est qu'il n'y pas d'offre existante en quantité suffisante. Alors faire venir des asperges du Brésil, même bio, c'est pas très développement durable. Il y a ce qu'on fait passer au grand public et il y a la réalité.

Aujourd'hui, dans l'offre actuelle, le bio et le local, c'est du saupoudrage. En revanche tous nos fournisseurs répondent à un cahier des charges développement durable dans le contrat cadre, à la législation, aux normes européennes et françaises. »

Intercontinental Paris le Grand : le développement durable a fait l'objet de l'élaboration d'une charte et l'hôtel affiche le label La Clef Verte. Il est essentiellement considéré sous l'angle de réduction des consommations d'énergie, de la gestion de l'eau et du recyclage des déchets. Le lien entre PDJ local et développement durable n'est absolument pas évident. La demande en bio est déjà peu perceptible.

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Groupe Lucien Barrière : extrait de l'interview, les questions sont en gras. J'ai tenté de faire un parallèle entre le local et le bio dans le cadre du développement durable.

« Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage concurrentiel ?

Franchement, le local n'est pas une préoccupation aujourd'hui.

Vous disposez d'une offre en produits bios, quelles ont été les difficultés ou les contraintes rencontrées lors de sa mise en place ?

Disponibilité de l'offre ?

Il y a quelques années, oui. Maintenant, ce n'est plus le cas. Enfin, bon, le bio, c'est pas forcément qualitatif, pas forcément local et surtout pas développement durable si on se penche sur l'empreinte carbone. Il y a vraiment une grande confusion actuellement entre le bio, l'équitable, le local.

C'est pour cela qu'il faut faire très attention à sa communication et dans l'éducation des clients. »

Compléments d'informations à ces remarques figurant sur le site du Groupe Lucien Barrière :

http://www.lucienbarriere.com/localized/fr/groupes/groupelucienbarriere/planete-barriere.htm

L'engagement dans le développement durable de Lucien Barrière Hôtels et Casinos en chiffres · 60 établissements Barrière normés ISO 14001 (casinos, hôtels, golfs, tennis, laboratoire culinaire, siège social). · 18 285 670 kWh / an économisés = l'équivalent de la consommation d'une ville de 20 000 habitants par an. · 32 tonnes de papier économisées soit environ 400 arbres épargnés grâce à nos réductions de papier par an. · 100% des établissements trient leurs déchets dangereux. · 100% des établissements trient au moins 3 déchets. · 100% des établissements ont participé à l'opération Bouchons d'amour, et récolté 210 tonnes de bouchons, soit 42 000 euros pour cette association. · 79% des cartes de nos restaurants prônent le locavore, avec des produits locaux et régionaux. · 67% proposent des produits issus de l'agriculture Biologique.

Groupe Starwood, Westin Paris Vendôme : détenteur de la Clef Verte, impliqué dans une démarche d'approvisionnement 100% local sur une infime partie de l'offre restauration. Le lien est fait entre la proposition de PDJ local et le développement durable même si dans leur cas, cette démarche

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n'a pas été développée sous cette approche. Le 100% local est un moyen de se démarquer en valorisant les produits de la région et surtout les producteurs.

?Quelles sont les contraintes que vous identifiez immédiatement par rapport à ce projet ?

Ainsi, pour la plupart des professionnels, les contraintes sont présentes depuis la phase de sourcing jusqu'au suivi de la qualité, en passant par l'approvisionnement et une hausse des coûts.

Extraits d'interviews

Intercontinental Paris le Grand

« Il n'y a pas grand-chose en termes d'offre à 150 km de Paris. Je ne vois absolument pas quels produits pourraient être intégrés dans l'offre PDJ. »

« Travailler avec des fournisseurs locaux pose en tout premier lieu le problème des quantités : comment assurer la pérennité des approvisionnements, comment gérer le risque de rupture ? »

Groupe Accor

« Avant même le problème d'approvisionnement, se pose le problème de coût. Jamais, même en local, le boulanger du coin ne pourra s'aligner au niveau des coûts par exemple. »

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« Pour nous, ce qui est important c'est de tenir la promesse en terme de produits, c'est le basique pour l'ensemble des marques. »

« C'est très compliqué. Un groupe de notre taille ne s'adressera jamais en direct à des petits producteurs. Nous passerons forcément par un distributeur. Travailler avec des producteurs locaux s'ils ne sont pas de taille assez importante multiplie le nombre d'interlocuteurs. Rien qu'au niveau de la gestion administrative, cela alourdit le travail et entraîne des coûts supplémentaires. »

Groupe Lucien Barrière

« Le premier problème identifié concerne la logistique. Je dois être capable de livrer le même type de produit à Dinard, à Cannes et à Paris. Je dois proposer des solutions pérennes. »

« Le problème de l'hôtellerie, c'est que nous avons une multitude de produits en petites quantités à livrer à de multiples endroits. C'est la raison pour laquelle on s'adresse à des distributeurs dont le métier est justement de d'optimiser les flux. »

« Travailler avec un distributeur comme Transgourmet permet de réduire le risque de rupture d'approvisionnement à 0. »

Et en termes de coûts ?

« Tout dépend comment vous le vendez au client. Il faut revenir au client. Si on est capable de le vendre, on peut l'acheter plus cher. f...]. Si on veut conserver nos marges, si on veut continuer à vivre, on est bien obligés d'augmenter le prix de vente. »

Westin Paris Vendôme

« Le 100% local représente au maximum 2 à 3% des approvisionnements. ))

« Nous n'avons pas voulu nous battre sur les prix. Le surcoût est de 15 à 20% par rapport aux produits habituels mais cela n'engendre pas de gros surcoûts au niveau global dans la mesure où nous sommes sur de petits volumes ))

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« Nous avons mis en place un partenariat avec nos fournisseurs et nos distributeurs afin qu'ils référencent nos produits 100% locaux et assurent leur livraison. En s'appuyant sur leur logistique, nous restons dans notre cahier des charges »

Conclusion : les acheteurs et directeurs d'hôtels et de la restauration ont détecté les mêmes risques et contraintes que dans la partie théorique de ce travail. Leur expérience du secteur et des achats a permis d'apporter des éclairages différents ou complémentaires sur la manière de gérer la mise en place de cette offre, depuis la phase de conception jusqu'à sa commercialisation. Ces nouveaux éléments vont permettre d'en réévaluer la pertinence en fonction des contextes, de formuler des recommandations adaptées et d'apporter de nouvelles pistes de réflexion.

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4. RECOMMANDATIONS ET COMMENTAIRES

Quelques mots sur le déroulement de l'enquête...

Le hasard m'a permis de rencontrer dès la première interview un hôtelier qui avait mis en place une offre PDJ intégrant des produits locaux issus des CC d'approvisionnement. Outre la qualité intrinsèque de ses produits, il mettait en avant leur fraîcheur et leur origine. Dans cette approche s'exprimait une volonté de satisfaction de sa clientèle tout en participant au développement et au soutien de l'économie locale, dans une région très touchée par le chômage. L'objectif était atteint. Avec un taux de captage frôlant la perfection (95%), une marge nette de 25%, un message apparemment bien perçu par la clientèle, il démontrait qu'il était possible de lier plaisir et responsabilité dans un concept permettant d'améliorer sa rentabilité.

Les interviews suivantes m'ont amenée à penser que la situation géographique et elle seule était à l'origine du succès rencontré par cet hôtelier. En effet, il est important de préciser que cette première interview s'est déroulée dans le Jura. Au cours des interviews suivantes, toutes menées dans des hôtels parisiens ou au sein des sièges sociaux de groupes hôteliers en région parisienne, les avis ont été presque unanimes : ce genre de démarche ne peut pas être développée en IDF.

Malgré une étude approfondie de la question, ces regards et ces avis de professionnels de l'hôtellerie et des achats m'ont incitée à remettre en cause les fondements mêmes de mon offre et de ma stratégie.

Ma dernière interview m'a apportée la preuve qu'il était possible de mettre en place une offre locale issue des CC d'approvisionnement en IDF. Est-ce que cette offre était similaire en tous points à ce que j'avais proposé ? Répondait-elle exactement à ma problématique ? Pas forcément. D'ailleurs, je n'ai pas obtenu toutes les réponses à mes questions au cours de cet entretien. Toutefois, j'ai acquis la certitude qu'il existait une demande car depuis 2008, cette offre était proposée et n'avait pas été remise en question. Tendance légère? Pour l'instant, oui mais si elle devait s'affirmer, l'hôtel avait déjà posé ses jalons en créant des relations solides avec ses fournisseurs. En attendant, cela lui assurait une position de précurseur et différenciait son offre du restaurant concurrent. Pour la clientèle sensible aux préoccupations environnementales, la présence de produits labellisés 100% local renforçait le positionnement et l'image d'une hôtellerie durable.

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4.1. L'offre PDJ

Remarques inhérentes à la pertinence de l'offre recueillies sur le terrain :

« La clientèle étrangère risque d'être insensible au concept »

Au cours des interviews, j'ai demandé si une offre locale pouvait représenter un intérêt pour la clientèle.

Parmi les réponses négatives ou dubitatives, il a souvent été question des différentes nationalités composant la clientèle et de sa sensibilité aux produits locaux et au développement durable en général.

Parmi les arguments avancés, certains établissements ont indiqué que leur clientèle comprenait 70% d'étrangers pour lesquels les produits typiquement français étaient déjà locaux. Ce type d'offre ne représentait donc qu'un intérêt très limité.

Visibilité et compréhension de l'offre

Au cours des interviews, il a été souvent question des difficultés à communiquer sur l'offre, l'origine locale n'ayant, pas selon les interlocuteurs, la même résonnance en région parisienne que dans les autres régions françaises, où des spécialités reconnues existent. De plus, les contours flous de la notion de local rendent, à leur avis, la visibilité du concept, difficile.

Etudier la composition de la clientèle

Derrière les réponses des professionnels de l'hôtellerie, le doute concerne l'intérêt de la clientèle pour l'origine des produits et la démarche, ainsi que la manière dont la stratégie présente le concept. Pourquoi notre clientèle aurait-elle un intérêt à consommer des produits locaux au petit-déjeuner ?

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Cette remarque est révélatrice des contours flous de la notion de local mais met en lumière un aspect qui n'avait pas été abordé lors de la stratégie. Il faut le prendre en considération car il s'agit d'un facteur susceptible d'influer sur les résultats.

Adapter l'offre en fonction de la clientèle

Choix des produits

Il est nécessaire de réviser l'analyse de l'expression des besoins en fonction de cette donnée.

Le sourcing devra prendre en compte des critères supplémentaires et les moduler en fonction de la clientèle. En effet, si elle est majoritairement étrangère, il faut étudier le choix des produits avec soin. On sait par exemple, que certaines spécialités fromagères françaises sont plus ou moins appréciées par les touristes étrangers. En revanche, d'autres produits typiquement français et internationalement appréciés comme la baguette ou les croissants peuvent être intégrés dans une offre locale.

Renforcer les qualités « universelles »

Si la découverte de nouveaux produits, la notion de traçabilité ou de responsabilité environnementale devaient laisser une partie de la clientèle indifférente, d'autres atouts liés à l'origine locale des produits peuvent conduire ces mêmes clients à en favoriser la consommation.

Derrière le « local », ainsi que cela a été montré au cours de l'analyse de l'environnement, se trouvent des éléments qui contribuent à améliorer la valeur perçue du petit-déjeuner. Grâce à des caractéristiques liées à leur origine et aux CC d'approvisionnement, les produits locaux présentent des qualités reconnues et appréciées par la majorité des clients, et ce, de manière quasi universelle. La fraîcheur et la saveur constituent en effet des critères de choix décisifs pour les clients. Grâce aux CC impliquant la diminution des distances et la durée du transport, la fraîcheur des produits est quasiment garantie. De plus, grâce à des méthodes de production moins intensives, leur qualité gustative est mieux préservée et souvent supérieure aux produits conventionnels, relativement standardisés.

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Assurer la fraîcheur et la qualité gustative des produits

? Comment assurer la fraîcheur d'un produit ?

Il serait tentant d'avancer que le simple fait d'être issu des CC constitue une garantie de fraîcheur. Ce mode d'approvisionnement est un facteur favorisant mais il reste insuffisant pour accroître le potentiel de différenciation des produits locaux.

Si les distances sont courtes et supposent une durée de transport limitée, il faut également éviter au maximum le stockage de toutes les denrées comme les fruits, les yaourts et autres produits laitiers : la réfrigération des fruits par exemple altère leur saveur. Elle provoque également la perte des vitamines oxydables, en particulier de la vitamine C.

Les achats doivent donc mettre en place un système de gestion des approvisionnements en juste-à-temps afin de limiter au maximum le stockage sur le lieu de consommation. Ce système implique une importante capacité de réactivité de la part de tous les acteurs de la chaîne, notamment des fournisseurs. Il faut également veiller à ce que les produits n'aient pas été stockés trop longtemps sur leurs lieux de fabrication.

? Comment assurer la qualité gustative d'un produit ?

La diminution ou l'élimination du stockage permet de diminuer l'altération de la saveur des produits.

La qualité gustative des produits fabriqués par de petits producteurs locaux peut se démarquer des produits standardisés et représenter pour une partie de la clientèle une forte valeur ajoutée.

Ce critère est à intégrer lors du sourcing. Seuls les producteurs capables de se différencier par une haute qualité gustative de leurs produits seront retenus.

L'avis des opérationnels comme le chef et le directeur de la restauration sera décisif : des tests seront organisés en interne puis confirmés par les clients au cours d'opérations ponctuelles clairement identifiées.

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Renforcer la visibilité de l'origine locale en faisant certifier les produits

Bien entendu, un important travail de communication est à réaliser. Afin de permettre une meilleure identification des produits d'origine locale, les achats peuvent intervenir auprès des fournisseurs en amont.

Un critère de choix pour les fournisseurs lors du sourcing peut-être leur adhésion à la charte Saveurs

Paris Ile de France afin que leurs produits portent la marque

Ce logo pourra ainsi être utilisé dans les plans de communication.

Une veille sera également mise en place afin de connaître toutes les démarches de certification permettant de renforcer les caractéristiques de l'origine régionale des produits afin d'améliorer leur identification par la clientèle.

4.2. Sécurisation des approvisionnements

Les problèmes de volumes et de disponibilité de l'offre font partie des principaux freins identifiés au développement d'une offre locale issue des CC d'approvisionnement. Ainsi que nous l'avons identifié lors de l'analyse du marché fournisseurs, le risque lié au déséquilibre entre l'offre et la demande est réel. Il se double de la difficulté à organiser et optimiser le transport.

Aussi les éléments énumérés dans la stratégie restent valables dans ce contexte :

- identification d'un fournisseur capable d'assurer les livraisons en respectant les délais

- mise en place de plans de développement fournisseurs afin de les aider à s'organiser et à mutualiser

leurs besoins, à optimiser leur transport, donc leur taux de service

- planification au plus juste des besoins : mode de gestion en juste à temps

Nouvelles pistes de réflexion pour les groupes hôteliers souhaitant s'approvisionner en local :

Augmenter les volumes disponibles

Le groupe Starwood (Westin) a élargi la notion de local à un rayon de 200km de Paris afin de bénéficier d'un choix plus large de produits. En l'absence d'une définition du local autre que celle

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définie dans notre stratégie achat, une approche similaire pourrait être envisagée si la capacité des fournisseurs se trouvait trop limitées par rapport à la demande. De plus, comme des hôtels de la région parisienne se situent en périphérie d'autres régions, cette démarche pourrait rester cohérente en permettant de bénéficier de capacités de production supplémentaires.

Travailler avec ses fournisseurs habituels

Ainsi que cela a été précisé par la plupart des responsables achat des groupes hôteliers, la gestion du transport ne relève pas du périmètre achat dans l'hôtellerie. S'ils devaient mettre en place une offre PDJ intégrant des produits locaux en CC, tous feraient appel à leurs fournisseurs habituels. Les approvisionnements sont essentiellement réalisés auprès de grossistes et de distributeurs qui assurent la prestation de transport. Aussi quand le chef du Westin a mis en place son offre 100% local, il s'est adressé à ses fournisseurs habituels, grossistes sur le marché de Rungis. D'ailleurs, l'un des plus importants distributeurs de l'hôtellerie et de la restauration a entamé un développement de l'offre locale dans 6 régions françaises afin de répondre à la demande en produits locaux en augmentation constante.

4.3. Maîtrise des coûts

Réfléchir à de nouveaux leviers de négociation: au-delà de l'effet volume

Lors des entretiens, les principaux leviers de maîtrise des coûts cités sont les suivants : massification et mutualisation, rationalisation du panel fournisseurs. Travailler sur de petites quantités avec plusieurs fournisseurs implique un levier volume réduit.

- vendre l'image de marque pour obtenir de meilleures conditions : ce levier peut être actionné par les hôtels jouissant d'un certain prestige. Il permet aux fournisseurs de disposer de références dans le cadre d'une stratégie de développement dans le secteur de l'hôtellerie-restauration.

- recommander un fournisseur auprès d'autres donneurs d'ordres est un levier qui peut également être utilisé, son efficacité étant là encore proportionnelle à la réputation de l'hôtel.

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Initier de nouveaux leviers : au-delà de la négociation

La majorité des leviers précités relèvent de la négociation. Or, d'autres leviers sont disponibles, à activer en interne, sur les produits et sur les process.

Limiter le gaspillage

- améliorer les prévisions de vente pour ajuster les quantités

- définir les produits sur lesquels la part de gaspillage est la plus importante afin de limiter leur introduction en nombre de références ou en quantités dans l'offre PDJ local. Le pain et les viennoiseries par exemple ne peuvent absolument pas être conservés.

- inciter les clients à ne pas se servir en grande quantités car les produits locaux seront essentiellement présentés en vrac : confiture, miel, fruit, fromage blanc, jus de fruit, etc. La taille des récipients peut jouer un rôle déterminant dans cette quête, tout comme celle des couverts de service.

Réduire les coûts de stockage

La distribution des produits locaux en CC favorise l'élimination du stockage, à condition de bien gérer et optimiser les approvisionnements en ajustant les quantités au quotidien (un système de prévision de vente efficace est indispensable).

Accroître la marge au bénéfice des deux parties : partage de la valeur

En aidant les fournisseurs à réduire leurs coûts, il est possible de partager les économies générées. Bien entendu, il faut choisir les fournisseurs et les produits sur lesquels la réduction des coûts aura le plus d'impact et se mettre d'accord sur la manière dont les économies seront évaluées et réparties. Ex : aider le fournisseur à mieux gérer ses achats en lui faisant profiter de notre expérience ou en l'aidant à mutualiser avec d'autres fournisseurs issus de notre panel. Ainsi, il serait possible, sur les emballages notamment ou sur les ingrédients entrant dans la fabrication des produits locaux d'améliorer la performance de nos fournisseurs et de bénéficier des économies réalisées.

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4.4. Développer les compétences en interne et en externe

Au cours des entretiens menés auprès des professionnels de l'hôtellerie, il a été question de gestion de panels fournisseurs, de taux de service, d'entrée ou de sortie de panel, de prix, de coûts, de négociations, de massification, d'appels d'offres etc. Tous ces outils font partie de la panoplie des acheteurs. Mais ils ne sont pas suffisants pour la mise en place d'un projet stratégique tel qu'envisagé dans cette thèse.

Développer de nouveaux « savoir-faire » et « savoir-être »

Pour décliner la stratégie de l'entreprise au niveau des achats, capter l'innovation, développer une vision et une gestion stratégique des fournisseurs, être capable de déployer une politique de RSE avec des partenaires internes et externes, la fonction achat doit élargir son spectre de compétences. Les connaissances traditionnelles (maîtrise technique, organisation) liées au métier d'acheteur restent indispensables. Néanmoins l'intégration de la dimension RSE dans le cadre de notre stratégie achat nécessite la mise en place de formations afin d'en maîtriser les grandes lignes. Le fonctionnement en mode projet et les achats collaboratifs impliquent en interne et en externe la multiplication d'interfaces avec lesquelles il faut apprendre à fonctionner ainsi qu'un nouveau rôle de chef de projet qu'il faut savoir appréhender. La fonction achat ne peut pas ici se limiter au triptyque classique qualité, coûts, délais mais doit désormais établir de nouvelles relations avec les parties prenantes de la fonction, notamment les donneurs d'ordre internes qu'il s'agit de challenger sur l'expression du besoin. Il faut également sortir du sempiternel rapport de force avec les fournisseurs, apprendre à les sélectionner sur de nouveaux critères et les accompagner dans leur démarche de progrès. Aussi il est essentiel de développer des compétences personnelles et comportementales afin d'apprendre à communiquer efficacement et à construire des relations solides avec les partenaires internes et les fournisseurs.

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Optimiser les performances de nos fournisseurs

Dans le projet PDJ local, les fournisseurs représentent un facteur clef de succès, ils sont au coeur de la stratégie. Sélectionnés avec soin, ils devront être capables d'accompagner nos projets, de contribuer à l'innovation, de s'adapter rapidement aux modifications de leur environnement, à l'optimisation des échanges et des flux, et se positionner dans une optique d'amélioration constante de leur process opérationnels. Le manque d'expérience des fournisseurs, s'il n'est pas pris en charge, risque de peser lourdement sur le projet en augmentant les coûts et en diminuant notre propre performance. Aussi, il est indispensable de mettre en place des plans de développement pour accroître leurs capacités à accompagner nos projets sur le long terme.

4.5. Achats collaboratifs

Parmi les acheteurs rencontrés, les difficultés liées à une demande forte pour un type de produits alimentaires face à une offre faible sont très rares. Aussi cette catégorie de produits n'est pas considérée comme un achat stratégique. Pourtant, il y a quelques années, lors de l'explosion de la demande en produits bio, les acheteurs ont été confrontés à la rareté des ressources. Le recours aux importations massives a permis de renverser la situation rapidement.

Le projet PDJ local implique une gestion différente des relations fournisseurs comme ce qui a déjà été développé dans la partie 2.5 Stratégie achat. Nous sommes dans une situation qui exige de prendre en compte les spécificités d'un marché fournisseurs contraignant pour acquérir des produits qualifiés de stratégiques, indispensables à notre projet.

Développer des partenariats avec les fournisseurs

Les atouts principaux de ce type de relation développés dans la stratégie achats seront donc résumés dans cette partie :

- « fidéliser » les fournisseurs : pérenniser la relation dans une situation où l'offre risque de diminuer et de remettre en cause notre stratégie

- réduire le risque fournisseur : transparence et confiance permettent de contrôler plus facilement les risques en fluidifiant les informations

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- sécuriser les approvisionnements : en aidant les fournisseurs à développer leurs compétences

- maîtriser les coûts : en optimisant les flux informationnels et décisionnels et en améliorant la qualité

- capter l'innovation : en travaillant plus en amont lors de l'élaboration des projets

4.6. Evaluer la performance

Lorsque j'ai demandé aux acheteurs comment ils évaluaient la performance de leurs fournisseurs et la leur, les réponses ont été claires et brèves : le taux de service pour les fournisseurs et les gains « savings » réalisés par les achats. Il y en a certainement d'autres mais ce sont les premiers qui ont été cités. Les fameux KPI (Key Performance Indicators) ou Indicateurs de performance achat sont des outils destinés à fixer des objectifs, à les comparer les uns aux autres et à les faire évoluer.

Les KPI financiers, liés directement ou indirectement aux coûts restent actuellement les plus utilisés par les Achats. Ils représentent souvent la majorité des chiffres présents sur leurs tableaux de bord.

Créer des indicateurs de performance de la fonction achat cohérents avec notre stratégie

Véritable outil de pilotage de la performance, les KPI doivent accompagner la montée en maturité des achats. En effet, dans notre projet, où innovation, achats collaboratifs, développement durable et création de valeur constituent la base de notre stratégie, il serait inconcevable d'évaluer notre performance uniquement sur les gains réalisés par rapport à l'année précédente.

On ne peut pas résumer la contribution des achats à la création de valeur aux seuls résultats

financiers.

Bien entendu, il ne s'agit pas de supprimer tous les KPI « classiques » mais de limiter leur propension à gouverner à eux seuls toute l'organisation de la fonction achat.

L'objectif de la stratégie concernant l'augmentation du taux de captage au PDJ, un indicateur relatif aux résultats sera mis en place. Reflet du succès de la stratégie mise en place, il concernera toutes les parties prenantes au projet, à savoir tous les services de l'entreprise ainsi que les fournisseurs.

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De nouveaux KPI permettant d'évaluer les principaux éléments de notre stratégie doivent être envisagés d'en piloter la progression : formation, gestion des connaissances, innovation, veille concurrentielle, développement durable, intégration et développement des fournisseurs, collaboration interne, coordination de projets. Bien entendu, il n'existe pas actuellement de référentiels de mesure pour ces indicateurs. Tout ou presque est à créer.

Néanmoins, le développement de nouvelles compétences, techniques, savoir-être, méthodes d'organisation au cours de ce projet représentent un capital précieux pour l'avenir de la fonction achat, qu'il est important de pouvoir mesurer dans le temps.

Adapter les indicateurs de performance des nouveaux fournisseurs

Les fournisseurs entrant dans notre panel à l'occasion de la mise en place du projet PDJ sont pour la plupart peu rompus aux relations en BtoB. Aussi, comme cela a été constaté, il est quasiment indispensable de mettre en place des plans de développement afin d'améliorer leur performance. Des indicateurs en cohérence avec le niveau actuel des fournisseurs et des objectifs réalistes seront mis en place.

Comme ces fournisseurs s'inscrivent dans une relation stratégique et de partenariat à long terme, il faudra réfléchir à créer des indicateurs permettant d'évaluer leur potentiel à être force de proposition, leur rapidité d'adaptation et leur capacité d'innovation.

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CONCLUSION

Quelles conclusions tirer de cette longue réflexion autour de l'offre PDJ intégrant des produits locaux issus des CC d'approvisionnement? Faut-il s'interroger sur les chances de succès de cette offre auprès de la clientèle ? Faut-il se demander si les enjeux liés à la prestation PDJ à l'hôtel méritent une telle attention? Non. A travers cet exercice de réflexion s'exprime le souhait de montrer qu'il existe pour la fonction achat de nombreuses possibilité de créer de la valeur, à condition d'accepter de remettre en cause un certain nombre d'idées et de pratiques pour en réinventer de nouvelles, plus adaptées au contexte actuel.

Dans cette thèse, on retrouve plusieurs éléments caractéristiques des modifications affectant l'environnement dans lequel les acheteurs ont évolué jusqu'alors. Le contexte du marché aval tout d'abord, représenté ici par l'hôtellerie 3 et 4 étoiles, doit faire face à une clientèle très exigeante sur la qualité et la personnalisation des services, ainsi qu'à une concurrence exacerbée se traduisant par une forte concentration des différents acteurs. Ces éléments expliquent la nécessité de mettre en place une stratégie de différenciation afin de se démarquer sur des prestations basiques où les attentes sont fortes et le rapport qualité prix déterminant. Le deuxième élément est l'émergence d'un phénomène de raréfaction des ressources, comme il en existe de plus en plus souvent. La stratégie de différenciation basée sur un PDJ local s'appuie sur des produits dont le développement risque d'être rapidement freiné, laissant place à une situation de pénurie. Ces 2 facteurs combinés ne permettent pas d'actionner les leviers habituels de réduction des coûts, ou du moins, en amoindrissent considérablement les effets.

Comment la fonction achat va aborder ces nouvelles réalités ? Quelle valeur ajoutée peut-elle apporter dans cette situation ? Quels nouveaux axes de développement pourraient permettre de contribuer activement et efficacement à la croissance de l'entreprise ?

Ce bouleversement est en réalité une opportunité pour la fonction achat de démontrer sa capacité à créer de la valeur. Dans un premier temps, les achats doivent être capables de repenser entièrement leur mode de fonctionnement, en se libérant de l'existant, comme ce qui a été réalisé dans cette thèse. Aurais-je été plus loin dans ce travail si j'avais réalisé ces entretiens avant la mise en place de la stratégie ? Rien n'est moins sûr.

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D'ailleurs, il est à noter que la confrontation de la théorie à la pratique a permis d'apporter de nouveaux éléments mais n'a pas modifié fondamentalement la stratégie élaborée en amont.

De la réflexion, une remise en cause mais il est aussi primordial de développer des capacités d'analyse afin d'appréhender l'entreprise de manière globale, de comprendre les contraintes et spécificités liées à son activité, à son environnement, à ses perspectives de développement et à ses enjeux. C'est à cette seule condition qu'il sera possible d'aligner correctement la stratégie achat et permettre son intervention efficace sur l'ensemble de la chaîne de valeurs.

A cette vision d'ensemble s'ajoute la nécessité pour les achats de développer de nouveaux relais de croissance, via une collaboration avec les autres services stratégiques afin d'être impliqués au coeur des opérations. Le fonctionnement en mode projet ainsi qu'il a été abordé dans cette thèse a permis l'intégration des achats très en amont, dès la phase de conception de l'offre client, lui permettant d'agir sur l'expression des besoins des donneurs d'ordre internes. De nouvelles compétences de communication doivent être développées par les acheteurs afin de favoriser un rapprochement avec les autres services et pouvoir ainsi saisir toutes les opportunités de contribution à la croissance de l'entreprise.

Dans un contexte de raréfaction des ressources tel que présenté ici, la fonction achat doit envisager de nouveaux modes de fonctionnement avec ses fournisseurs. Les leviers prix/volume et la mise en concurrence ne peuvent plus dans ce type de situation être systématiquement actionnés. Il faut construire les bases de relations plus équilibrées car le rapport de force en faveur des acheteurs sur des marchés de plus en plus contraints tend à s'amenuiser progressivement. Cette modification des tendances doit amener les acheteurs à reconsidérer certains de leurs fournisseurs comme de véritables partenaires, une partie essentielle de la valeur proposée au client final étant généralement créée chez eux. La mise en place de partenariats avec les fournisseurs stratégiques constitue une source de création de valeur. Elle permet en effet de réduire le risque fournisseurs, d'améliorer la qualité et d'augmenter la création d'avantages compétitifs divers. En outre, l'optimisation des flux informationnels et décisionnels ainsi que la fiabilité des fournisseurs sont autant de vecteurs de réductions de coûts.

Derrière ces nouvelles pratiques basées sur la collaboration, le partage de valeurs, la mise en place de stratégies intégrant des éléments de développement durable et de RSE, un conflit existe entre le long

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terme nécessaire à leur mise en oeuvre et la vision très court-termiste des actionnaires. C'est pour cette raison qu'il faut réinventer des outils de mesure de la performance achat, moins simplistes que ceux consistant à mesurer des gains d'une année sur l'autre, peu représentatifs de la santé financière d'une entreprise. Une nouvelle vision, de nouvelles pratiques doivent s'accompagner d'outils de pilotage adaptés prenant en considération les progrès réalisés plutôt que la notion de « savings achats », de plus en plus déconnectée de la réalité.

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GLOSSAIRE

IDF : Ile-de-France PDJ : petit-déjeuner CA : chiffre d'affaires

CC : Circuits courts

Nuitée : une unité de mesure utilisée dans le monde de l'hôtellerie pour comptabiliser le

nombre de chambres consommées par une clientèle dans un établissement.

Taux de captage : nombre de clients de l'hôtel qui prend son PDJ à l'hôtel

Taux d'occupation : (dans un hôtel) s'obtient en divisant le nombre de chambres occupées

par le nombre de chambres disponibles

AMAP : Association pour le Maintien d'une Agriculture Paysanne

CCI : Chambre de Commerce et d'Industrie

KPI : Key performance Indicators

CERVIA : Centre Régional de Valorisation et d'Innovation Agricole et Alimentaire

Le Centre Régional de Valorisation et d'Innovation Agricole et Alimentaire de Paris-Ile-de-France, est

une association loi 1901 créée en 2007. Unique en France, il regroupe à la fois les missions d'un

Comité de Promotion des produits agricoles et alimentaires et celles d'un Centre Régional

d'Innovation et de Transfert de Technologies (CRITT).

RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises

CESER : Conseil Economique, Social et Environnemental Régional

DRIAAF: Direction Régionale et Interdépartementale de l'Alimentation, l'Agriculture et la

Forêt

GAB IdF: Groupement des Agriculteurs Biologiques d'Île-de-France

GIE : Groupement d'Intérêt Economique

GMS: Grandes et Moyennes Surfaces

IAA: Industries Agroalimentaires

IAU-IdF : Institut d'Aménagement et d'Urbanisme d'Ile-de-France

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INRA: Institut National de Recherche Agronomique

INSEE: Institut Nationale de la Statistique et des Etudes Economiques

MAAF: Ministère de l'Agriculture, l'Agroalimentaire et la Forêt

MIN: Marché d'Intérêt National

PAC : Politique Agricole Commune

SAU : Surface Agricole Utile

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BIBLIOGRAPHIE

Secteur de l'hôtellerie et du tourisme

?Etudes et rapports

Le poids économique du tourisme en France, Mémento du Tourisme, Direction Générale de la compétitivité de l'industrie et des services, 2011

Rapport d'information fait sur l'action de l'Agence de développement touristique Atout France et la promotion de la « destination France » à l'étranger, Senat, André Fernand et Michel Becot, n°684, session ordinaire de 2010-2011

Le poids économique et social du Tourisme, Conseil national du tourisme, Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie, 2010

Chiffres clés du tourisme en France, Direction Générale de la compétitivité de l'industrie et des services, Ministère de l'Artisanat, du Commerce et du Tourisme, Edition 2012

Chiffres clefs du Tourisme Ile de France, Centre régional d'Observation du Commerce, de l'Industrie et des Services, 2013

Tableaux statistiques hôtellerie de tourisme, Direction Générale de la Compétitivité de l'Industrie et des Services, 2011

Les Habitudes, attentes et comportements d'achat des clientèles hôtelières, études marketing & économiques pour le tourisme et l'hôtellerie - Coach Omnium,2009

L'hôtellerie en France et en région, Analyse du marché, Prévisions 2013, Forces en présence et axes de développement, Xerfi, 2011

L'Industrie Hôtelière Française en 2012, 35^ème 2dition, KPMG, 2013 L'Industrie Hôtelière Française en 2011, 34^ème 2dition, KPMG, 2012 L'Industrie Hôtelière Française en 2010, 33^ème 2dition, KPMG, 2011

Le Livre Blanc de la Modernisation Hôtelière et Touristique, Comité pour la Modernisation de l'Hôtellerie Française, 2011

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 155 sur 198

Les tendances du tourisme et de l'hôtellerie 2010, Sortir de la crise : construire une stratégie durable, Deloitte, février 2010

Ready to check in, Baromètre international sur les attentes des clients de l'hôtellerie en matière de Développement Durable, ACCOR, 2011

L'hôtellerie francilienne : une offre importante mais potentiellement insuffisante, Centre Régional d'Observation du commerce de l'industrie et des services, n°153, février 2013

Les Habitudes, attentes et comportements d'achat des clientèles hôtelières, Cahier Troisième, Services hôteliers -- Fidélisation -- Labels & certifications -- développement durable -- Petits-déjeuners -- Hôtellerie de demain -- Seniors -- Prix, études marketing & économiques pour le tourisme et l'hôtellerie - Coach Omnium, 2009

S'affilier à une chaîne hôtelière mode d'emploi, étude Coach Omnium, 2012

?Presse générale et spécialisée

En plein essor, le tourisme urbain fait les affaires des résidences, l'Express, le 25/02/2012

Nouveaux concepts hôteliers : du « boutique hôtel » à l'hôtel « lifestyle », Espace Tourisme et Loisirs, novembre 2009

Que veulent les clients aujourd'hui, que souhaiteront-ils demain ? L'industrie Hôtelière, 5 oct. 2012

Paris : les hôteliers en forte concurrence sur le secteur corporate, Thiphaine Beausseron, Headlight Consulting, L'hôtellerie Restauration, 10 février 2010

?Sites internet

http://www.lhotellerie-restauration.fr/ http://www.industrie-hoteliere.com/

Alimentation

Baromètre de la perception de l'alimentation, Baromètre n° 6 réalisé pour le Ministère de l'Alimentation, de l'Agriculture et de la Pêche, Credoc, sept. 2011

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 156 sur 198

L'évolution de l'alimentation en France, Centre d'études et de prospective, Ministère de l'Agriculture,de l'Alimentation, de la Pêche, de la Ruralité et de l'Aménagement du Territoire, Céline Laisney, janvier 2012

Le petit- déjeuner hôtelier

?Ouvrages

Livre-conseil, Adaptez votre produit hôtelier à votre clientèle, Le petit-déjeuner dans les hôtels, Mark Watkins, Coach Omnium -2008

Les Habitudes, attentes et comportements d'achat des clientèles hôtelières, Cahier Troisième, Petits-déjeuners, études marketing & économiques pour le tourisme et l'hôtellerie - Coach Omnium, 2009

?Presse spécialisée sur le thème du petit-déjeuner

Améliorer et rentabiliser sa prestation, l'Industrie Hôtelière, mai 2008

Petit-déjeuner : plaisir, convivialité et toujours plus d'attente de la part du client, Caroline Mignot, L'Hôtellerie Restauration, 13 novembre 2009

Répondre aux nouvelles attentes des clients, L'Industrie Hôtelière , 1 juin 2009 Petit-déjeuner (bien) compris, L'Industrie Hôtelière, 1^er dec 2010

Reformulation de l'offre, l'Industrie Hôtelière, 1^er avril 2006

Focus petit-déjeuner, L'industrie hôtelière française en 2012, KPMG, 2012

?Sites internet

http://www.lhotellerie-restauration.fr/ http://www.industrie-hoteliere.com/ http://www.nouschrd.fr

Reformulation de l'offre, http://www.industrie-hoteliere.com/Reformulation-de-l-offre/ Juin 2006 http://www.deplacementspros.com

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 157 sur 198

Breakfast version business à Paris, http://www.deplacementspros.com/Breakfast-version-business-a-Paris a7335.html

http://www.ouverture-voyage.fr

Produits locaux au Petit déjeuner : évidence économique et marketing, 10 septembre 2012 http://www.ouverture-voyage.fr/hotellerie-et-développement-durable-f9584.html

Circuits courts, agriculture et alimentation locale

?Etudes et rapports

S'approvisionner local en Ile-de-France, Intérêts et limites, 3^ème Conférence régionale sur la transition énergétique, Christian Thibault, IAU (Institut d'Aménagement et d'Urbanisme) Ile-de-France, 9 avril 2013

L'approvisionnement local de la restauration collective, Chambres d'agriculture n° 1007 - Novembre

2011

Diagnostic des circuits sur un territoire alimentaires de proximité, Les Carnets Pro de Liproco, n°7, juillet 2011

Le nouveau visage de l'agriculture francilienne, La lettre du préfet de la région d'Ile-de-France, préfet de Paris - N° 185, 2^ème trimestre 2012

Les filières alimentaires de proximité en Ile-de-France : potentialités de débouchés dans la restauration collective enquête auprès des responsables d'unités, Ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation, de la Pêche, de la Ruralité et de l'Aménagement du Territoire octobre 2010 - Juillet 2011

Rôle des circuits courts de proximité dans le maintien et la valorisation d'une agriculture multifonctionnelle en Ile-de-France, Mémoire de fin d'étude, Laurène Jolly, septembre 2012

Rapport du groupe de travail « circuits courts de commercialisation » à l'initiative de Michel Barnier, Ministre de l'agriculture et de la pêche, mars 2009

Recensement agricole 2010 : les circuits-courts en Île-de-France, Agreste Ile de France, Numéro 117 février 2012

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 158 sur 198

Les circuits courts alimentaires : une démarche éco-citoyenne ? Conseil économique social environnemental des Pays de la Loire, novembre 2010

Les circuits courts alimentaires de proximité, Les Avis de l'ADEME, avril 2012

Les circuits courts: définition(s) et enjeux, Les carnets Pro de LiProCO, n°1, juin 2010

La consommation alimentaire de produits locaux : quelques signes encourageants pour son développement, Les carnets Pro de LiProCO, n°6, juin 2011

La restauration collective comme levier de maintien de l'agriculture périurbaine. Le cas de 10e arrondissement de Paris, mémoire de fin d'études de Master « Développement économique local », Ait Ahmed Si, H. université de Poitiers, 2011

Consommer des produits alimentaires locaux : comment et pourquoi ? , Décisions Marketing, 67: 3748. Merle A. et Piotrowski M., Grenoble École de Management (GEM), 2012

Caractérisation de la demande en produits de proximité de la restauration collective (scolaire, d'entreprise et d'État) en Île-de-France. Synthèse des débats du colloque du2 février 2012, DRIAAF 2012.

Le développement des circuits courts et l'agriculture périurbaine: histoire, évolution en cours et questions actuelles, Christine Aubry, Yuna Chiffoleau, INRA, Innovations Agronomiques (2009)

Les circuits courts alimentaires, Agence Régionale de l'Environnement de Haute-Normandie, décembre 2009

http://www.inra.fr/la science et vous/apprendre experimenter/questions d actu/circuits courts

?Sites

http://liproco-circuits-courts.com/

Présentation du site : Li-Pro-Co - pour Lien- PROducteurs - COnsommateurs - est un projet de recherche financé par le programme PSDR (Le Programme Pour et Sur le développement Régional). Objet : les circuits courts alimentaires. Objectifs : identifier les facteurs d'émergence et de pérennité des initiatives, qui mettent en avant les proximités entre producteurs et consommateurs pour mieux valoriser les produits alimentaires.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 159 sur 198

http://inra.fr

Institut National de la recherche agronomique

Conférence sur le salon spécialisé de l'hôtellerie, EquipHôtel en 2010 : « s'approvisionner

efficacement en produits locaux sur Daily Motion, en 2010 »,
http://www.dailymotion.com/video/xfzt8915-11-s-approvisionner-

efficacement webcam#.UWxtNaJlX o

La distribution s'active sur les produits locaux, Dominique Amirault, LSA, 12 juillet 2012 Quand les producteurs s'invitent en magasin, Daniel Bicard, LSA, 20 février 2013

Achat

?Ouvrages

Réussir l'analyse des besoins Paul-Hubert des Mesnards - Eyrolles - 2008

La boîte à outils de l'acheteur, Stéphane Canonne et Philippe Petit - Dunod - 2010

Marketing Achat, André Marchel, Ellipse, 2007

Management des achats, décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, Olivier Bruel,

Economica, 2007

?Articles

Développer des achats plus collaboratifs : Pourquoi ? Comment ? Hugues Poissonnier Enseignant

chercheur à Grenoble Ecole de Management et Directeur de la Recherche de l'IRIMA

Négociation : sortir du rapport de forces, la Lettre des Achats, n°206, juin 2012

Les Achats collaboratifs, Profession Achat, n°48, décembre 2012

L'évaluation des Achats à 360°, Profession Achat, n°46, juin 2012

La Pertinence des Indicateurs de Performance Achat, Profession Achat, n°44, décembre 2011

Développement durable

? Sites

http://www.developpement-durable.gouv.fr/ http://www.novethic.fr http://www.rsenews.com

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 160 sur 198

http://www.actu-environnement.com

http://www.marriott.com/corporate-social-responsibility/corporate-environmental-responsibility.mi http://www.accor.com/fr/developpement-durable/le-programme-planet-21.html http://www.parkinn.fr/about/responsible

ANNEXE 1

RETRANSCRIPTION INTEGRALE DES ENTRETIENS
Hôtel des 2 Forts & Résidence Charles Sander 3*

39110 Salins-les-Bains, Jura

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Interview réalisé le 27 janvier 2013 avec le directeur des 2 hôtels depuis 2009 Ces 2 hôtels font partie du réseau Logis de France, chaîne volontaire.

L'Hôtel des 2 Forts dispose de 23 chambres et la Résidence Charles Sander de 14. Un restaurant, L'Or Blanc, est installé dans les locaux de l'Hôtel des 2 Forts. Le chef travaille en partenariat avec des producteurs locaux.

La Résidence Charles Sander propose 14 chambres dont 2 avec kitchenette ainsi qu'une boutique proposant des produits régionaux. Des animations telles que des dégustations sont régulièrement proposées.

Ces établissements sont situés à 2 pas des Anciennes Salines, (classées au Patrimoine de L''Unesco avec les Salines d'Arc et Senans à 17km), du Casino et du Centre thermal et de remise en forme.

Le taux d'occupation, si l'on compare à Paris est relativement faible : 42% contre 71% en région parisienne et 59% en France en moyenne.

Est-ce que le PDJ est considéré comme un service stratégique ? Oui.

- outil de fidélisation sur la clientèle d'affaire et de communication sur la clientèle de tourisme. Certains VRP font des km supplémentaires car à prestation égale, ces 2 hôtels se démarquent en offrant un PDJ buffet, à base de produits régionaux, ce qui est rare pour des établissements de cette taille.

- Prestation rentable : 35% de coûts matières, 33% entre coûts de main d'oeuvre et charges fixes, marge entre 25 et 30 %

Taux de captage

Avant la mise en place du PDJ buffet local, taux de captage de 25%, beaucoup de remarques négatives (1 à 2 par semaine). Le PDJ se présentait sous forme de menu avec pain, 1 viennoiserie, 1 jus de fruits, 1 boisson chaude, beurre et confiture, le tout pour 6,50€ (coûts matière de l'ordre de 45%)

Produits achetés dans la distribution : Metro, Promocash, supermarchés

Actuellement, le taux de captage se situe autour de 95%.

Buffet à volonté avec boissons chaudes, jus de fruits, charcuteries, fromages, yaourts, confitures, miel, oeufs bio, compotes (supermarché), yaourts (supermarchés), fruits locaux et bio (biocoop : à 30 km) : recherche de solution amap car ouverture à proximité.

Clientèle extérieure Non

Ressentez-vous une concurrence sur ce service ?

Oui, il y a un café à proximité qui propose une prestation PDJ, une supérette à proximité également. Comme la Résidence Charles Sander propose des studios avec kitchenette, si le service n'est pas à la hauteur, les clients peuvent se fournir ailleurs

Qui choisit les références figurant au buffet ?

Le directeur ainsi que le cuisinier de l'Hôtel des 2 Forts pour les 2 établissements

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 162 sur 198

Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères ? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité prix

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En effet, le prix a été revu à la hausse car il s'agit d'un buffet où les clients peuvent se servir à volonté, les produits sont de qualité mais il ne dépasse pas le seuil psychologique des 10 euros. Il fallait que cette prestation permette de dégager 20 à 30 % de marge. L'offre buffet constituée de quelques produits locaux a permis d'augmenter la valeur perçue, condition essentielle à l'augmentation du tarif. Plus de réclamation client sur cette prestation, un taux de captage à la hausse, le directeur pense que sa prestation est dans les prix habituels sinon la clientèle aurait réagi.

Organisation des Achats

Achats réalisés par le directeur

Panel fournisseurs

Producteurs locaux, supermarchés bio (Biocoop), Metro et Promocash

Identification et référencement des fournisseurs :

Bouche à oreille essentiellement

Approvisionnements

Pour la majorité de ses produits frais, les commandes sont effectuées la veille pour le lendemain grâce à la proximité.

Le boulanger, le charcutier et le fromager sont situés entre 2,5 et 5 km de l'hôtel. Aucun frais de livraison n'est facturé. Un des employés habite à côté de chez le fromager et apporte les commandes. Le charcutier livre 1 à 2 fois par semaine en format sous vide, prétranché.

Les pains de glace sont apportés par le chef de cuisine, c'est sur sa route.

Les oeufs fruits et légumes sont achetés chez Biocoop à une trentaine de km et « livrés » gratuitement par un employé qui habite non loin : gain important en coûts de transport car il y a 50 km entre Salins et Lons le Saulnier (où se trouve Biocoop).

Les confitures d'Ô Jardin Sucré sont situées plus loin, à Besançon, soit à 50 km et des frais de livraison sont facturés. Il s'agit d'un produit phare du buffet car et ses produits ont une excellente réputation et des saveurs très originales (également fournisseur du Georges V à Paris). Toutefois les recettes n'utilisent pas forcément que des fruits locaux. Ces produits n'étant pas trop périssables sont achetés

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 164 sur 198

lorsque le directeur se rend à sa banque à Besançon. Il en profite également pour se rendre chez

Metro.

Je mène une réflexion sur les produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits issus de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie, fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts

Ma réflexion montre que la demande de produits alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus responsable en préservant les emplois à côté de chez eux.

Le ressentez-vous dans l'hôtellerie ?

Oui, bien sûr.

Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage concurrentiel ?

Oui, il y a une demande car la clientèle de tourisme qui vient pour les cures thermales souhaite que l'aspect bien-être et santé se retrouve également dans son assiette.

La clientèle hôtelière qui fréquente habituellement les chaînes est ravie de trouver autre chose que des produits standardisés au PDJ. Le voyage est aussi un moment de découverte qui ne se limite pas au paysage mais intègre également la gastronomie.

D'autre part, dans une région durement touchée par le chômage, préserver l'emploi local est une démarche qui fait sens.

Votre PDJ contient-il des produits locaux : nombre de références ou pourcentage

Les thés sont achetés directement chez Damman, une recherche de solution pour le café sous forme d'une machine est en cours.

Sont achetés en supermarché type Metro ou Promocash les jus de fruits, compotes, yaourts, lait, céréales, beurre.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 165 sur 198

Chez Biocoop : on y achète des oeufs bio (pas forcément de proximité), des fruits locaux et bio. Pour les fruits, une recherche de solution en vente directe est en cours. Une amap devrait bientôt voir le jour mais rien n'est fait tant qu'on n'a pas connaissance des tarifs.

Aussi, les produits frais, plus susceptibles de gaspillage et représentant les plus gros budgets comme le pain, la viennoiserie, le fromage et la charcuterie sont achetés en direct chez les producteurs, qui se situent entre 3 et 5 km.

Voyez-vous un intérêt particulier à travailler avec des fournisseurs locaux sur une plus grande partie de votre offre ?

Peu de frais de stockage, meilleure traçabilité des produits, réduction des coûts grâce aux circuits-courts, outil de communication efficace, impact positif sur l'image des hôtels, avantage concurrentiel permettant d'augmenter le taux de captage mais aussi d'attirer les clients hésitant entre 2 hôtels, diminution des déplacements (empreinte carbone réduite). La proximité permet de travailler sans stock et de pouvoir adapter ses besoins plus facilement : cela limite le gaspillage.

Comment pensez-vous qu'il serait possible d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes identifiées :

La seule contrainte est l'offre de produits locaux et sa situation géographique. En effet, aujourd'hui la plupart des fournisseurs locaux se trouvent dans un rayon de 2 ou 5 km et des solutions provisoires ont été trouvées pour limiter les coûts de transport. Si la plupart des fournisseurs se trouvaient dans un rayon de 15-20 km, il faudrait mettre en place une vraie logistique, qui risquerait d'augmenter les coûts.

Communiquez-vous sur l'offre PDJ ?

Non, pas énormément. Le restaurant L'Or Blanc de l'Hôtel des 2 Forts communique beaucoup plus sur ses partenariats avec les producteurs locaux. Il y a une photo sur le site de la Résidence Charles Sander mais elle n'est pas très représentative.

Développement durable

Cette démarche n'est pas seulement à visée commerciale, elle s'intègre dans un souhait de consommer et de faire consommer plus responsable, de soutenir l'emploi local, d'être en cohérence

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avec son environnement. Le directeur des 2 hôtels est très engagé dans cette démarche qui correspond à des convictions personnelles.

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Hôtel Pas de Calais 3*

59, rue des Saints-Pères
75006 Paris, France

Interview réalisée le 13.03.2013 avec la propriétaire.

Hôtel indépendant, 38 chambres

Dominique Teissèdre n'adhère à aucune chaîne malgré de nombreuses propositions. Elle tient à exercer son métier en toute indépendance.

Est-ce que le PDJ est considéré comme un service stratégique ? Oui :

- produit d'accueil, produit d'image, produit d'appel, est étroitement associé à la prestation hébergement

- moment important pour le client et pour l'hôtel: l'offre doit être constituée de produits de qualité, le client doit prendre du plaisir.

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- rentable : non, aucune marge n'est réalisée sur le prix du petit-déjeuner. En effet, les achats représentent peu de volume, une personne en cuisine est présente si les clients souhaitent des produits à la demande (les oeufs en général) et la qualité des produits est un critère non négociable. Taux de captage ?

Très élevé voire 100% avec la clientèle d'affaire car le petit-déjeuner est inclus dans un forfait. Entre 70 et 80% pour la clientèle de tourisme : l'été, les clients préfèrent parfois aller prendre leur petit-déjeuner plus tard, au cours de leur excursion.

Clientèle extérieure

Le pourcentage de clientèle extérieure sur cette prestation n'est pas significatif.

Concurrence

La propriétaire ne se considère pas menacée par la concurrence de son environnement (cafés, bars brasseries ou supérettes).

Qui choisit les références figurant au buffet ?

La propriétaire choisit le nombre de références figurant dans son offre. Elle a par ailleurs opté pour un plateau PDJ plutôt qu'un buffet. N'ayant pas un nombre de chambres suffisant pour faire du volume, elle pense que cela évite le gaspillage et limite les coûts. Boissons chaudes, jus de fruits frais, salades de fruits frais, yaourt, fromage, viennoiserie, pain, beurre, confiture, céréales, oeufs cuisinés à la demande.

Service en chambre ou dans le patio.

Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères ? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité prix La directrice de l'hôtel l'a fixé de manière à parvenir à un équilibre, sans réaliser de marge sur ce service. Il représente entre 4 et 7% du prix d'une chambre. Le prix couvre les coûts matières, de main d'oeuvre et coûts fixes.

Qui sont les fournisseurs du PDJ

Pour le pain et la viennoiserie, l'hôtel achète ses produits dans une boulangerie voisine, choisie dans un souci de qualité, de fraîcheur et de proximité. Le reste est réparti entre plusieurs grossistes :

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 169 sur 198

Lavazza (pour le thé, café et cacao), Bharlev (jus de fruits frais et fruits frais haut de gamme) et Marly distribution pour toutes les autres références : produits laitiers, céréales, confitures...

Organisation des Achats

La directrice de l'hôtel gère elle-même ses achats.

Sourcing et identification des fournisseurs :

Le sourcing se fait par le bouche à oreille dans la profession, grâce à internet, par le biais de catalogues, sur les salons.

Référencement des fournisseurs :

Se fait en fonction des produits et des prix, de la qualité du service. En cas de changement de fournisseur sur des produits particuliers ou pour choisir une nouvelle référence, les clients sont impliqués et les produits surtout testés par eux puisqu'ils sont achetés à leur attention.

Dans l'ensemble, le portefeuille fournisseurs est relativement stable.

Je mène une réflexion sur les produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits issus de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie, fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts

Ma réflexion montre que la demande de produits alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus responsable en préservant les emplois à côté de chez eux.

Le ressentez-vous dans l'hôtellerie ?

Pas spécialement mais ses clients apprécient de savoir que le pain et les viennoiseries viennent du boulanger d'à côté. Cela donne un côté frais, non industriel, qualitatif.

Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage concurrentiel ?

Pourquoi pas à condition de pouvoir maintenir un bon rapport qualité/prix tout en maintenant les coûts car ne souhaite pas augmenter le prix de sa prestation.

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Votre PDJ contient-il des produits locaux : nombre de références ou pourcentage Uniquement pain et viennoiseries mais il s'agit des produits de base de son offre.

Aimeriez-vous travailler avec des fournisseurs locaux sur une plus grande partie de votre offre ? Pourquoi pas car intéressée par les produits de qualité, les clients aimeraient bien savoir que les produits ont été récoltés juste à côté mais manque de temps, n'a pas de personnel dédié aux achats. La gestion des achats et approvisionnements au quotidien doit rester simple.

Comment pensez-vous qu'il serait possible d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes identifiées :

Gros travail supplémentaire que la structure de l'hôtel ne pourrait pas se permettre. Il faudrait rechercher l'information, identifier les fournisseurs potentiels. Cela lui plairait d'aller sur le terrain tester des produits ou discuter avec des producteurs. Au niveau administratif, il faudrait mettre en place une organisation avec plus de fournisseurs : ainsi la masse de travail serait multipliée par le nombre de fournisseurs supplémentaires.

Un distributeur spécialisé ayant une couverture nationale est rassurant car il a l'habitude d'organiser la logistique, il y a moins de risques de rupture, l'offre est visible grâce au catalogue et au site.

La directrice de l'hôtel pense que cela mènerait à une forte hausse de ses coûts car achetant déjà à quelques distributeurs de petits volumes, elle n'est pas en situation de négocier. Répartir encore le volume entre de petits producteurs risque de faire augmenter le prix d'achat de son PDJ.

Pour elle, le prix de son PDJ est assez élevé, elle ne pourrait pas répercuter une hausse de ses coûts dans son prix de vente, elle ne souhaite vraiment pas le faire.

Communiquez-vous sur l'offre PDJ ?

Oui, sur le site. En fait, la communication autour du PDJ est faite par les commentaires, positifs des clients ayant témoigné sur Trip Advisor.

Développement durable Comment l'abordez-vous ?

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Obligation de respecter certaines normes afin d'obtenir la nouvelle classification. Les étiquettes de prévention contre le gaspillage de l'eau par exemples sont devenues obligatoires pour être classé 3 étoiles.

La clientèle n'est pas encore très réceptive, on est encore beaucoup dans la consommation. La clientèle brésilienne y est très peu sensible par exemple.

Justement, mon offre concernant les produits locaux vous permettrait d'agir dans le cadre du développement durable en achetant de manière plus responsable. Cela permettrait également à vos clients de participer en se faisant plaisir avec des produits frais, sains et de qualité

Réponse : si vous êtes capable de me proposer une solution en respectant mes contraintes et en augmentant la qualité de mon offre sans en augmenter les coûts, rappelez-moi.

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Intercontinental Paris le Grand 4*

2 rue Scribe,

75002 Paris, France

Interview réalisée le 13.03.2013 avec la Responsable des Achats

Rapide présentation du groupe en quelques chiffres clefs :

L'Intercontinental Paris L Grand appartient au Groupe IHG, Intercontinental Hotels Group : avec 4600 hôtels répartis dans plus de 100 pays soit l'équivalent de 676 000 chambres, ce groupe britannique est le leader mondial de l'hôtellerie. Parmi ses 9 enseignes, les plus connues sont : Intercontinental, Crowne Plaza, Holiday Inn.

L'Intercontinental Hôtel Grand Paris fait parti des 10 hôtels détenus à 100% par le groupe, considéré comme une vitrine de la marque.

En France la présence d'IHG est faible : 3 Inter continental, 4 Crowne Plaza, 33 Holiday Inn, 12 Holiday Inn Express et aucun Indigo soit 52 hôtel contre plus de 1500 pour Accor par exemple.

Est-ce que le PDJ est considéré comme un service stratégique ?

- C'est la première prestation de la journée pour le client. Si le PDJ se passe mal, sa journée commence mal

- important pour l'image de l'hôtel : le PDJ doit s'inscrire dans la continuité des autres prestations

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- rentable : les coûts matière représentent 1/4 du prix de vente, il s'agit d'une prestation dont la rentabilité varie également en fonction des taxes. Si le PDJ est inclus dans un forfait chambre + PDJ, les taxes appliquées ne sont pas les mêmes.

Taux de captage ?

70% environ

Clientèle extérieure ?

Elle existe mais elle n'est pas réellement significative. Pour faire des prévisions la veille pour le lendemain, on prend en compte la clientèle de l'hôtel comme base, les écarts dû à la présence de clients venant de l'extérieur n'est pas très important.

Ressentez-vous une concurrence sur ce service ?

Les clients se plaignent souvent du prix du PDJ, d'autant que certains (les personnes originaires des pays latins notamment) ne mangent pas beaucoup lors de ce premier repas.

Il y a de nombreuses brasseries et café autour de votre établissement.

Non, la concurrence ne nous inquiète pas. Un petit déjeuner plus léger a été mis en place pour cette clientèle qui préfère un PDJ plus léger autour d'un café et d'un croissant.

Qui choisit les références figurant au buffet ?

Ce qui doit être cuisiné est choisi par le chef, puis interviennent également les responsables de l'hôtel et enfin le service achat.

Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères ? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité prix N'a pas de retour les remarques client à ce sujet. Pas de réponse sur cette question.

Il représente 5 à 11% du prix d'une chambre.

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Organisation des Achats

Organisation décentralisée, le service Achat se compose de 2 personnes et un stagiaire pour couvrir toutes les familles d'achat du seul Hôtel Intercontinental Paris le Grand soit un budget achat de 27 millions d'euros dont 1/4 est consacré à la restauration. Le service achat est directement rattaché à la direction financière.

Sur ces 27 millions, 1 million bénéficie d'accords groupe.

Approvisionnements

Les livraisons interviennent tous les 2 jours, les capacités de stockage sont très limitées.

Panel fournisseurs :

Le portefeuille fournisseurs se compose de grossistes spécialisés par type de produits achetés : un fournisseur crèmerie, un fournisseur fruits et légumes, un fournisseur pour le pain et les viennoiseries. Au vue des quantités, on s'approvisionne auprès de fournisseurs ayant les capacités correspondant aux volumes importants que nous demandons. Au vue des quantités de pain (commandé pour tous les repas servis à l'hôtel) et de viennoiseries nécessaires à l'élaboration du buffet PDJ au quotidien (1/2 millions d'euros par an) Bridor (1) est le principal fournisseur.

(1) Bridor est spécialisée dans la fabrication de pains artisanaux et de viennoiseries « haut de gamme ». Les produits Bridor sont distribués dans plus de soixante pays, 1 milliard de viennoiseries sont fabriquées dans son unité de production située à Renne. Malgré des techniques dîtes traditionnelles, Bridor ne peut pas s'appeler boulangerie. De nombreuses machines remplacent les gestes de professionnels et à la fin de la production, les produits sont surgelés. Il s'agit donc bien de produits industriels.

Identification et référencement des fournisseurs :

Sourcing : presse professionnelle, appels d'offre, salons

Le panel fournisseur est en constante évolution, de nouveaux fournisseurs entrent tandis que d'autres sont déférencés. L'exigence qualitative et de service est très élevée.

Maîtrise des prix des matières :

Le prix de ses fruits, des légumes et autres produits comme la viande ne peuvent pas se négocier à l'année mais selon les cours, au mois ou au trimestre. Les contrats d'approvisionnement comportent donc des clauses avec des révisions de prix en fonction d'indice liés au cours des prix du marché.

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Je mène une réflexion sur les produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits issus de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie, fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts

Ma réflexion montre que la demande de produits alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus responsable en préservant les emplois à côté de chez eux.

Le ressentez-vous dans l'hôtellerie ?

Pas de demande en produits locaux donc pas de recherche de ce côté-là. Les attentes se situent plutôt sur le bio et encore, c'est léger. Pour la clientèle étrangère qui constitue 70% de la clientèle de l'Intercontinental, le fait de manger du pain et des viennoiseries, c'est français et pour eux, déjà local.

Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage concurrentiel ?

Non. Les efforts pour répondre à la demande client ont plutôt porté sur l'élaboration d'un coin chinois et d'un coin japonais. Pour la clientèle consommant du fromage ou de la charcuterie le matin comme certains européens ou américains, ils ont plutôt tendance à consommer des fromages au goût neutre comme le cheddar par exemple.

En parlant de tendance, je peux vous donner un exemple d'initiative qui avait été lancée il y a quelques années afin de répondre à une demande émergente : les produits bio. L'intégration de ces produits s'est révélée couteuse et n'a pas remporté le succès escompté.

Avez-vous pu identifier les raisons de cet échec ?

Oui, problème de communication dû à l'absence de l'adhésion de l'équipe commerciale. L'offre n'était pas très visible sur la carte et le service commercial, déjà débordé, n'a pas pu contribuer à son développement.

Votre PDJ contient-il des produits locaux : nombre de références ou pourcentage

Au niveau de la restauration, Intercontinental travaille beaucoup avec des produits de saison. Un menu du marché dont la carte change tous les 3 mois est proposé pour le déjeuner et le dîner. En revanche, nous n'avons pas de référence que nous pourrions identifier comme locale. Peut-être nos fournisseurs travaillent-ils avec des producteurs locaux mais nous ne le savons pas forcément.

Voyez-vous un intérêt particulier à travailler avec des fournisseurs locaux sur une plus grande partie de votre offre ?

Non, sans demande en ce sens, il n'y a pas de raison de changer l'existant. De plus, l'expérience du bio ne nous incite pas à renouveler ce genre d'expérience.

Comment pensez-vous qu'il serait possible d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes identifiées :

Il n'y a pas de demande suffisamment significative pour nous engager dans une telle démarche.

Il n'y a pas grand-chose en termes d'offre à 150 km de Paris. Ne voit absolument pas quels produits pourraient être intégrés dans l'offre PDJ.

Travailler avec des fournisseurs locaux pose en tout premier lieu le problème des quantités : comment assurer la pérennité des approvisionnements, comment gérer le risque de rupture ? Comment assurer une qualité suivie s'il faut s'adresser à plusieurs petits fournisseurs. Sont-ils suffisamment structurés pour répondre à des appels d'offre ? Comment gérer les problèmes liés aux conditions climatiques qui peuvent largement influer sur les quantités produites ? Peuvent-ils assurer eux-mêmes leur logistique ?

Communiquez-vous sur l'offre PDJ ? Non, pas vraiment.

Développement durable

Des actions sont engagées afin de réduire les consommations d'eau et d'énergie, de limiter le gaspillage et de trier les déchets.

Justement, mon offre concernant les produits locaux vous permettrait d'agir dans le cadre du développement durable en achetant de manière plus responsable. Cela permettrait également à vos clients de participer en se faisant plaisir avec des produits frais, sains et de qualité

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Pas de réponse à ce sujet.

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Groupe Accor

2 avenue du Lac - Immeuble Atlantis Accueil 42
91080 Courcouronnes - Evry

Entretien le 15 mars 2013 avec le Responsable Délégués Achats et Service Clients, Direction des Achats France

Rapide présentation du groupe en quelques chiffres clefs :

Accor, premier opérateur hôtelier en Europe et 5^ème au niveau mondial est présent dans 92 pays avec près de 3500 hôtels et une capacité de 450 487 chambres. En France, Accor détient 31% du parc hôtelier français (en nombre de chambre) avec ses 1 515 hôtels.

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Est-ce que le PDJ est considéré comme un service stratégique ?

C'est le basique aujourd'hui dans l'hôtellerie, le service que tout le monde donne. Il représente 1/3 du CA de la restauration.

C'est un produit rentable, au service de l'image

Taux de captage

L'objectif est dans un premier temps de le maintenir. On est conscient de la baisse depuis plusieurs années sur ce service ainsi que sur la restauration d'hôtellerie en général. Ensuite, il faudra le faire évoluer

Comment pensez-vous y parvenir ?

L'équipe marketing travaille en permanence sur l'offre PDJ , ce que veulent les clients, les goûts, les couleurs, etc...

Chaque année, une nouvelle offre est élaborée : en général, il n'y a pas de changements significatif sur les basiques mais 20% des produits sont renouvelés et un nouveau cahier de référencement est édité.

Qui choisit les références figurant au buffet ?

C'est le marketing mais d'autres acteurs, notamment les responsables de marques (un responsable de marque par enseigne) peuvent donner l'impulsion.

En fonction de la gamme d'hôtel, on trouve entre 20 et 70 références environ au PDJ. Chez certaines enseignes, comme Ibis par exemple, 100% des références sont obligatoires.

Pouvez-vous me décrire le process de référencement d'un nouveau produit PDJ ?

Le responsable marque ou le service marketing rédige un cahier des charges. Notre rôle est de trouver des solutions. Les acheteurs vont sourcer : à ce moment là, ils vont être force de proposition. D'un autre côté, ils argumentent également de manière économique. La fiche technique produit sera accompagnée d'un raisonnement économique : avantages et inconvénient d'une proposition, possibilité de négocier ou de mutualiser le produit, de le massifier, de le distribuer à plusieurs enseignes. Ensuite, on réunit tout le monde autour de la table et on organise un panel dégustation. Y participent les gens du marketing mais aussi et surtout les opérationnels : chefs de cuisine, responsable restauration, directeurs. On leur diffuse aussi des informations. Il y a la partie gustative mais en conclusion, il y aura la partie chiffrée. La décision revient alors au responsable de marque lorsqu'il est à l'origine de la demande ou au marketing.

Ex : le responsable marque Novotel trouvait que le jus d'orange n'était pas assez haut de gamme. Le marketing, après avoir rédigé le cahier des charges a obtenu de la part du service achat plusieurs propositions. Le choix s'est porté sur une marque connue en brique de 2L. Pour la marque Novotel, ce sont 2 millions d'euros supplémentaires, qu'elle décide de prendre en charge pour des raisons d'image et de satisfaction client.

Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères ? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité prix

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C'est le marketing, c'est en fonction des différentes gammes d'hôtels.

Organisation des Achats

La structure monde se compose de 180 personnes, dans tous les pays où Accor est implanté. Les acheteurs hors France s'occupent essentiellement de déployer des contrats internationaux pour des produits qui vont être distribués dans le monde entier

En France, les achats sont centralisés et représentent 45 personnes. Historiquement le service achat France est à la base de la stratégie achats du Groupe Accor.

Il y a 3 équipes : une division alimentaire, 1 division FFNI (tout ce qui est bureautique, informatique, copieur, achats de PC) et une division services (sous-traitance, intérim, sécurité, etc...). Chaque équipe est composée de 8 acheteurs + 1 chef de groupe.

ex : les TV ont été achetés auprès d'un fournisseur unique, capable d'équiper tous les hôtels Accor à travers le monde

Budget Achat : 4 milliards d'euros par an pour le groupe dont 1,2 milliards pour la France

Sur ce budget, les référencements représentent 780 millions d'euros, soit 800 fournisseurs référencés toutes familles de produits confondues. La part de l'alimentaire est de 280 millions. 90%-95% des achats alimentaires sont référencés. Aujourd'hui du Formule 1 au Sofitel, on satisfait les besoins en produits référencés à 90-95%.

La Direction Achats est rattachée à la Direction Hôtellerie France, à l'opérationnel.

Panel fournisseurs

Accor travaille avec les industriels et négocie en direct avec Danone, Nestlé, etc. Ensuite, il s'adresse aux distributeurs. Transgourmet est le principal distributeur d'Accor sur toute la partie crémerie et épicerie. Il détient 13 entrepôts en France et couvre le territoire national. Il distribue les produits négociés par Accor auprès des industriels (ce qu'on appelle des produits prestés) soit 650 références. Transgourmet va également compléter la gamme de produits négociée auprès des industriels à hauteur de 2000 à 2500 autres produits de leur catalogue général. On arrive à construire une offre qui fait plusieurs milliers de produits mais avec un coeur de cible représentant 600 à 650 produits qu'on va mutualiser sur plusieurs enseignes.

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Sur les produits surgelés, il y a 2 fournisseurs pour couvrir tout le territoire national.

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En ce qui concerne les produits frais, là encore, un effort est fait pour en réduire le nombre et pour trouver des interlocuteurs capables de livrer tous les sites Accor sans risque de rupture d'approvisionnement.

Approvisionnements

Il y a environ 2000 sites à livrer. L'objectif est satisfaire des hôtels de 17 à 1000 chambres à échelle nationale avec une gamme de produits définie par les marques et être capable de les distribuer partout en 48/ 72 heures.

Des règles en fonction des marques ont été mise en place : F1 et Etap Hôtel sont livrés pour certains types de produits par Transgourmet avec des délais qui se situent entre 7 et 15 jours, les hôtel Ibis 1 fois par semaine. Ensuite, il s'agit d'hôtels ayant de plus gros volumes (Pullman par exemple) sur lesquels on livre par palette plusieurs fois par semaine.

Evaluation des fournisseurs

Principal critère : taux de service. On incite les établissements à utiliser une fiche litige qui est remontée, comptabilisée, et vient en complément des dossiers des acheteurs. Pour certains fournisseurs, ce taux de service est suivi à la semaine. Un point hebdomadaire est fait entre le responsable qualité Transgourmet et le responsable logistique Accor car sur 260 millions achats, ils représentent 1/3 du budget.

Maîtrise des prix des matières

Des contrats sont conclus parfois sur plusieurs années afin de mieux en maîtriser les coûts. Pour le jus d'orange par exemple, on a pu obtenir il y a quelques années des prix bloqués pendant 4 ans, ce qui nous a permis de passer à côté de la flambée des prix. En échange, le fournisseur a obtenu une exclusivité sur l'ensemble des hôtels Accor.

Je mène une réflexion sur les produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits issus de producteurs locaux, en circuits courts d'approvisionnement : confitures, miel, charcuterie, fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts

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Ma réflexion montre que la demande de produits alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus responsable en préservant les emplois à côté de chez eux.

Le ressentez-vous dans l'hôtellerie

Le local effectivement revient sur le devant de la scène. En fonction de l'actualité, il y a toujours une augmentation de la demande sur certains produits.

Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage concurrentiel ?

Ce n'est pas à moi de donner mon avis sur ce sujet mais au marketing. Nous sommes au service de l'opérationnel.

Si on nous demande de faire étude à ce sujet, on va faire une photographie de l'existant, prendre contact avec nos fournisseurs avec le cahier des charges qui nous a été confié. Un bilan des réponses sera fait, que nous allons livrer au marketing. Nos conclusions vont permettre de dire si ce projet est réalisable ou s'il faut encore attendre, dans 2 ans ou dans 5 ans et surtout, savoir quel en sera le coût.

Accor fait figure de précurseur en matière de développement durable et de RSE, le local, c'est aussi la préservation de l'emploi, le développement économique local

Oui, mais tout cela, c'est de la communication, c'est du marketing. On dit aux gens d'acheter bio, de manger bio, de faire du local. Le problème est qu'il n'y pas d'offre existante en quantité suffisante. Alors faire venir des asperges du Brésil, même bio, c'est pas très développement durable. Il y a ce qu'on fait passer au grand public et il y a la réalité.

Aujourd'hui, dans l'offre actuelle, le bio et le local, c'est du saupoudrage. En revanche tous nos fournisseurs répondent à un cahier des charges développement durable dans le contrat cadre, à la législation, aux normes européennes et françaises.

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Comment pensez-vous qu'il serait possible d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes identifiées :

Avant même le problème d'approvisionnement, se pose le problème de coût. Jamais, même en local, le boulanger du coin ne pourra s'aligner au niveau des coûts par exemple.

Ensuite les volumes. Accor, ça représente 140 000 chambres en France, ce qui implique 110 000 PDJ par 365 jours, ça donne une idée des volumes.

Pour nous, ce qui est important c'est de tenir la promesse en terme de produits, c'est le basique pour l'ensemble des marques.

Chez Mercure, par exemple, une offre bio a été déployée il y a 2 ans. Pour mettre au menu un litre de lait bio ou du jus de pomme bio ou des oeufs élevés en plain air, il faut trouver le fournisseur qui va pouvoir livrer l'ensemble des sites.

Pourtant, vous l'avez fait. Si je vous dis faire du local sur l'Ile de France ?

C'est très compliqué. Un groupe de notre taille ne s'adressera jamais en direct à des petits producteurs. Nous passerons forcément par un distributeur. Travailler avec des producteurs locaux s'ils ne sont pas de taille assez importante multiplie le nombre d'interlocuteurs. Rien qu'au niveau de la gestion administrative, cela alourdit le travail et entraîne des coûts supplémentaires.

Ensuite il faut définir si on remplace des produits déjà existants par des produits locaux, ce qui peut se révéler problématique contractuellement, avec les fournisseurs référencés.

Même si un produit est beau, bon et qu'il satisfait la demande de la clientèle, il faut pouvoir assurer des volumes relativement importants.

Si nous déployons du local sur une seule région, nous ne pouvons pas massifier et mutualiser, cela aura des conséquences assez lourdes au niveau des coûts.

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35 boulevard des Capucines

75002 PARIS

Entretien le 26 mars 2013 avec le Directeur des Achats et de la Logistique. Rapide présentation du groupe en quelques chiffres clefs :

33 casinos en France, 3 en Suisse, 1 en Egypte

14** hôtels de luxe en France et 1 au Maroc

Près de 130 restaurants et bars (dont le célèbre Fouquet's)

6777 machines à sous

414 tables de jeux

Plus de 2 900 animations et spectacles

3 Golfs (74 trous)

Lucien Barrière communique énormément sur sa démarche RSE, c'est d'ailleurs le premier groupe hôtelier à avoir décroché la certification ISO 14001.

Une démarche d'approvisionnement local alimentaire semble être engagée comme en témoigne cet extrait du site Lucien Barrière, Planète Barrière

http://www.lucienbarriere.com/localized/fr/groupes/groupelucienbarriere/planete-barriere.htm

L'engagement dans le développement durable de Lucien Barrière Hôtels et Casinos en chiffres

· 60 établissements Barrière normés ISO 14001 (casinos, hôtels, golfs, tennis, laboratoire culinaire, siège social).

· 18 285 670 kWh / an économisés = l'équivalent de la consommation d'une ville de 20 000 habitants par an.

· 32 tonnes de papier économisées soit environ 400 arbres épargnés grâce à nos réductions de papier par an.

· 100% des établissements trient leurs déchets dangereux.

· 100% des établissements trient au moins 3 déchets.

· 100% des établissements ont participé à l'opération Bouchons d'amour, et récolté 210 tonnes de bouchons, soit 42 000 euros pour cette association.

· 79% des cartes de nos restaurants prônent le locavore, avec des produits

locaux et régionaux.

· 67% proposent des produits issus de l'agriculture Biologique.

Information obtenue au cours de l'interview : 80% du chiffre d'affaire du groupe est généré par les casinos, l'activité hôtelière constitue surtout un atout en termes d'image.

Est-ce que le PDJ est considéré comme un service stratégique ?

Oui, c'est une expérience qui se doit d'être extraordinaire pour attirer les clients de l'hôtel vers le déjeuner ou le dîner.

Rentable : coûts matière autour de 25%

Taux de captage

Ne sait pas. Pense que c'est 100%. Certains hôtels sont relativement isolés, aller prendre son PDJ ailleurs n'est pas forcément possible.

Qui choisit les références figurant au buffet ?

La direction de la restauration (une personne issue de l'école hôtelière) et le service achats, sur les fondamentaux. Après, chaque hôtel peut ajouter des produits mais cette prestations est relativement normée.

Prix du PDJ, qui le fixe, selon quels critères ? Les clients se plaignent souvent du rapport qualité prix

Chaque directeur le fixe en cohérence avec la direction de la restauration et en fonction du prix de la chambre : des tarifs particuliers son appliqués dans les hôtels un peu hors normes comme le Fouquet's à Paris ou le Majestic à Cannes.

Organisation des Achats

5 personnes, chargées des achats pour les hôtels, les casinos.

Budget total achat : entre 250 et 300 millions dont l'alimentaire représente 45 millions

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Panel fournisseurs

Produits d'épicerie : gros distributeurs (Transgourmet). Il y a plusieurs gammes de produits chez Transgourmet dans lesquelles les chefs peuvent se servir au choix. En revanche, ils n'ont pas le choix du fournisseur. C'est le service Achat qui est décisionnaire à ce niveau.

Pains viennoiseries : impossible, comment faire le jour de fermeture du boulanger ? Comment faisait-on avant ? Il y a avait un chef pâtissier dans les hôtels.

Taux de couverture sur le PDJ : 90%

Approvisionnements

Le problème de l'hôtellerie, c'est que nous avons une multitude de produits en petites quantités à livrer à de multiples endroits. C'est la raison pour laquelle on s'adresse à des distributeurs dont le métier est justement de d'optimiser les flux.

Part des coûts de transport dans vos achats : très difficile à évaluer. C'est en fonction du volume, de la nature du produit. Il faut compter environ 15%. Mais c'est très approximatif.

Travailler avec un distributeur comme Transgourmet permet de réduire le risque de rupture d'approvisionnement à 0. En effet, les distributeurs ont développé des offres MDD. Donc, si une référence venait à manquer, notre distributeur trouverait immédiatement un produit de substitution.

Les directeurs d'hôtels sont challengés par rapport au niveau du nombre de livraisons et des stocks.

Je mène une réflexion sur les produits locaux, sur une offre PDJ dans laquelle il y aurait des produits issus de producteurs locaux : confitures, miel, charcuterie, fromages, viennoiseries, oeufs, yaourts

Ma réflexion montre que la demande de produits alimentaires locaux (producteurs de proximité, circuits-courts) est à la hausse. Pour les consommateurs, une envie de consommer des produits frais, de saison, sains, d'être rassurés quant à l'origine des produits, leur traçabilité. Envie de consommer plus responsable en préservant les emplois à côté de chez eux.

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Le ressentez-vous dans l'hôtellerie

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C'est une grande question mais avant tout, il faut définir le local. N'imagine pas remplacer Transgourmet par un épicier local. Au niveau des fruits et légumes, en revanche, on commence à trouver des fournisseurs capables de garantir un approvisionnement en produits situés à 10, 20, 30, 50 km.

Finalement, c'est quoi le local ? Vous pensez que les produits fabriqués en Ile de France le sont avec des produits issus d'Ile de France ?

Pensez-vous que cela pourrait constituer un avantage concurrentiel ?

Franchement, le local n'est pas une préoccupation aujourd'hui.

Vous disposez d'une offre en produits bios, quelles ont été les difficultés ou les contraintes rencontrées lors de sa mise en place ?

Disponibilité de l'offre ?

Il y a quelques années, oui. Maintenant, ce n'est plus le cas. Enfin, bon, le bio, c'est pas forcément qualitatif, pas forcément local et surtout pas développement durable si on se penche sur l'empreinte carbone. Il y a vraiment une grande confusion actuellement entre le bio, l'équitable, le local.

C'est pour cela qu'il faut faire très attention à sa communication et dans l'éducation des clients.

Comment pensez-vous qu'il serait possible d'intégrer des produits locaux, quels sont les freins / contraintes identifiées :

Le premier problème identifié concerne la logistique. Je dois être capable de livrer le même type de produit à Dinard, à Cannes et à Paris. Je dois proposer des solutions pérennes. En revanche, sur certains produits, les hôtels ont des marges de manoeuvre. Ex : les huîtres de cancale. C'est sur que notre hôtel situé en Alsace, il y a certainement du kugelhof sur le buffet du petit-déjeuner.

Et en termes de coûts ? Quand vous avez mis en place les produits bio, cela a-t-il entrainé une augmentation de vos coûts d'achats ?

Bien sûr. Mais tout dépend comment vous le vendez au client. Il faut revenir au client. Si on est capable de le vendre, on peut l'acheter plus cher. Si on n'est pas capable de le vendre plus cher, que

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cela nous amène à réduire nos marges, ce n'est justement pas du développement durable. Si on veut conserver nos marges, si on veut continuer à vivre, on est bien obligés d'augmenter le prix de vente.

Donc vous justifiez une augmentation du prix du PDJ car vous y avez introduit quelques produits bio ?

Non, parce qu'on a retravaillé l'offre PDJ.

Justement, comment avez-vous communiqué ?

Pas forcément besoin de communiquer. Vous ne venez pas à l'hôtel pour le PDJ. C'est en quelque sorte une vente forcée.

Alors justement, que pensez-vous de la valeur ajoutée d'une offre locale au niveau du PDJ ?

Pourquoi, vous mangez quoi au PDJ, vous ? Le café, c'est local ? Le thé, c'est local ? Le jus d'oranges ?

Le lait ?

On a du lait bio pour le PDJ. Vous avez déjà regardé une bouteille de lait vendue dans le commerce ? Regardez bien, vous verrez qu'il y a beaucoup d'informations sauf celle de l'origine.

Le fromage ? Je sais pas.

Donc, pour vous, cette offre ne présente pas de valeur ajoutée ?

Ce n'est pas le problème. C'est possible mais il faut la vendre, il faut l'expliquer.

Par exemple, pendant des années, on a fait figurer au PDJ du café commerce équitable. On n'a jamais communiqué à ce sujet. C'est peut-être dommage. Maintenant le café commerce équitable coûte X plus cher. Dans ce cas, on se dit que c'est un engagement de la société dans de produits éthiques. Tout le monde peut avoir de bonnes idées. Par exemple, si vous voulez présenter un plateau de fromages, le restauration va dire : il faut une pâte molle, une pâte dure, un chèvre, etc...

Au niveau de la clientèle, sur certain hôtels, nous avons une clientèle très internationale. Le client brésilien, le local, c'est de la Suède au Portugal. Ce n'est pas très simple.

En revanche, sur les appellations et dans les hôtels en région, cela a un intérêt. Sur les huîtres de Dinard, par exemple, on a tout intérêt à faire du local. Pour les vins, c'est pareil, on a des habitudes régionales. Toutes la Côte d'Azur, c'est 70% de Côte de Provence.

Ce n'est pas simple.

Les viennoiseries, ce n'est pas local. Bridor, ce n'est pas local.

Le lait : ça peut être local mais c'est secondaire dans le PDJ, réservé aux personnes qui prennent des céréales. Le beurre d'Isigny, ce n'est pas local.

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Ce n'est pas simple votre question.

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ANNEXE 2

Initiatives circuits courts dans le monde

Source : Rapport du groupe de travail « circuits courts de commercialisation », 2009

ETATS-UNIS :

Aux États-Unis, le nombre de marchés de producteurs y est passé de 1785 en 1994 à 4500 en 2007 et les ventes rapportent 1 milliard de dollars par an. En 2007, selon Alliance PEC, un des réseaux coordinateurs français, près de 1700 exploitations et 500 000 consommateurs étaient concernées par ces formes de commercialisation aux États-Unis.

JAPON :

Au Japon, du fait de la diversification de la demande des consommateurs, des circuits alternatifs de commercialisation des produits alimentaires se sont développés de manière importante depuis quelques décennies. Les grossistes, qui distribuaient 82% des fruits et légumes frais en 1990, n'en distribuaient ainsi plus que 65% en 2005.

Les marchés de producteurs agricoles (points de vente directe) sont devenus un circuit de distribution alimentaire important. D'après le recensement agricole effectué par les pouvoirs publics en 2005, il en existe 13 538 dans tout le Japon.

ESPAGNE :

Différentes initiatives « circuits courts » se sont déjà concrétisées en Andalousie comme l'ouverture de supermarchés de proximité gérés directement par des producteurs, l'implantation de marchés ou petites boutiques, ou encore l'approvisionnement du service de restauration d'un hôpital à Grenade.

ALLEMAGNE :

Selon le Ministère fédéral de l'agriculture, 30 000 à 40 000 agriculteurs vendent directement leurs produits à la ferme, soit 6 à 8 % des exploitations.

PAYS BAS :

Il existe un site internet « Les Amis de la Campagne », initiative soutenue par les organisations agricoles, sur lequel le « plattelandsgids » (guide de la campagne) recense 1468 exploitations agricoles actives dans les circuits courts, souvent en combinaison avec d'autres activités. Les « Landwinkel » (magasins ruraux) regroupent environ 70 exploitations équipées d'un magasin à cette enseigne, et dispose d'un site internet www.landwinkel.nl pour la promotion des produits et pour que les consommateurs trouvent facilement les magasins existant dans leur province.

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L'association « Van Eigen Erf » (« depuis la cour de ferme ») a été créée en 2003 pour promouvoir la vente directe à la ferme de produits biologiques aux consommateurs locaux. Le site internet

www.vaneigenerf.nl permet de repérer sur une carte de la région les exploitations biologiques affiliées proposant des produits en direct, et les points de retrait de produits biologiques commandés auprès de magasins en ligne. Un lien permet d'accéder à une page d'information et au site internet de chacune de ces exploitations, au total 50 aux Pays-Bas et 2 en Belgique.

AUTRICHE :

Un cahier des charges a été élaboré conjointement avec les associations de consommateurs et le Ministère de l'agriculture. Il apporte aux consommateurs 6 garanties :

· d'origine : les produits sont issus de la ferme,

· de transformation à la ferme, traçabilité,

· de savoir-faire : les agriculteurs ont reçu une formation initiale et suivent une formation continue,

· sanitaire : respect de la réglementation,

· de qualité : grâce à un système d'assurance qualité,

· de conseil : le producteur accorde également des conseils à ses clients.

Les entreprises qui s'engagent dans cette démarche peuvent apposer sur leurs produits le logo « Gutes vom Bauernhof » (approximativement « les bons produits de la ferme »).

Il existe également une base de données répertoriant les fermes, marchés fermiers et magasins fermiers pratiquant la vente directe et souscrivant à cette démarche qualité. Début 2009, on recense près de 1 700 exploitations agricoles, 376 marchés fermiers et 282 magasins de produits fermiers dans cette base de données, répartis sur l'ensemble du territoire autrichien. »

ANNEXE 3

Les labels hôteliers impliqués dans le développement

durable

Participant au développement du tourisme responsable, les labels hôteliers certifient des

hébergements touristiques soucieux de la protection de l'environnement.

Ils récompensent les établissements les plus dynamiques en matière de gestion environnementale (eau, énergie, déchets) et de sensibilisation auprès de leurs clients. La Clef verte est un label environnemental international ; l'Eco-label européen est le signe de la qualité environnementale à l'échelle européenne ; le Green Globe est spécifiquement lié à l'univers touristique.

De son côté, la marque Accor a développé sa propre charte environnement, notamment en adoptant des produits d'accueil distribués dans les chambres plus écologiques et plus naturels, répondant à l'Éco-label européen des produits cosmétiques (gel douche, shampoing, savon) ou au label Écocert (pour les soins pour le corps).

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Eco-label européen La Clef verte Green Globe

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GreenGlobe

Green Globe est un label international pour le voyage et le tourisme durable, qui récompense et accompagne toutes les organisations touristiques ayant opté pour une démarche d'amélioration de la gestion environnementale et sociale de leurs activités.

La Clef Verte

Le Label Clef Verte a été créé en 1994 au Danemark. Il récompense l'ensemble des établissements touristiques pour leur dynamisme en matière de gestion environnementale. Les principaux objectifs de ce label sont de sensibiliser les professionnels, éduquer les touristes, diminuer l'impact de chaque nuitée sur l'environnement et promouvoir des hébergements respectueux de l'environnement.

Eco-label européen

Créé en 1992, l'Eco-Label Européen est le seul label écologique officiel européen utilisable dans tous les pays membres de l'Union Européenne. Ses principales caractéristiques sont la limitation de la consommation d'énergie et d'eau, la réduction de la production de déchets, l'incitation à l'utilisation des ressources renouvelables, ainsi que l'amélioration de l'éducation environnementale et de la communication.

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Normes ISO

ISO est la plus grande organisation de normalisation au monde. Les hôtels certifiés ISO 9001 assurent une gestion de qualité, renforcée par la norme ISO 14001 qui repose sur l'amélioration continue des performances environnementales. Ces établissements respectent les principes de la norme en matière de management environnemental. Ils contribuent à réduire au minimum les effets de leurs activités sur l'environnement et à améliorer en permanence leur performance environnementale.

Autres démarches qualité

La démarche HQE à été mise en oeuvre afin d'appliquer une politique environnementale à la construction d'un bâtiment. Cette démarche vise à offrir des ouvrages sains et confortables dont les impacts sur l'environnement sont les plus maîtrisés possibles.

Planet21 : démarches qualité Accor

Alors que le groupe Accor entre dans une phase d'expansion soutenue, il réaffirme sa conception d'un développement responsable, qui génère de la valeur partagée par tous : le nouveau programme PLANET 21 accélère et intensifie son engagement dans le développement durable pour en faire un avantage compétitif décisif pour Accor, ses marques et ses partenaires.

A la clé, 21 engagements assortis d'objectifs chiffrés que tous les hôtels devront atteindre d'ici à 2015. Avec PLANET 21, Accor met l'hospitalité durable au centre de sa stratégie, de son développement et de l'innovation du Groupe.

ANNEXE 4

LES LABELS ALIMENTAIRES

En France et en Europe, des logos officiels permettent de reconnaître des produits qui bénéficient d'un signe officiel de la qualité et de l'origine.

Les signes garants de l'origine

L'Appellation d'origine contrôlée (AOC), désigne un produit dont toutes les étapes de fabrication sont réalisées selon un savoir faire reconnu dans une même zone géographique, qui donne ses caractéristiques au produit.

L'Appellation d'origine protégée (AOP) est l'équivalent européen de l'AOC. Elle protège le nom d'un produit dans tous les pays de l'UE.

L'Indication géographique protégée (IGP) désigne un produit dont les caractéristiques sont liées au lieu géographique dans lequel se déroule au moins sa production ou sa transformation selon des conditions bien déterminées. C'est un signe européen qui protège le nom du produit dans toute l'UE.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 195 sur 198

AOC / AOP : origine

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 196 sur 198

C'est par un décret-loi de 1935 relatif à la défense du marché du vin que le gouvernement a créé les vins d'appellation d'origine contrôlée et l'organisme chargé de leur définition, de leur protection et de leur contrôle. La politique française de valorisation des produits agricoles a inspiré l'élaboration d'une réglementation européenne. Celle-ci a pour objectif d'harmoniser les labels régionaux : ainsi l'AOC a pour équivalent européen l'AOP. Depuis le 1er mai 2009, l'AOP figure sur tous les produits européens dont la production, la transformation et l'élaboration sont réalisées dans une zone géographique déterminée, selon un savoir-faire reconnu et un cahier des charges particulier. Afin de clarifier l'offre au consommateur, depuis le 1er janvier 2012, les produits concernés ne doivent porter que la mention AOP, seuls les vins sont autorisés à porter l'appellation d'origine contrôlée française (AOC).

IGP : origine

L'indication géographique protégée a été créée en 1992 dans le cadre de la politique européenne de qualité concernant les produits agricoles et alimentaires. En France, la gestion de ce signe officiel (adoption des cahiers des charges notamment) est confiée à l'Institut National de l'Origine et de la Qualité (INAO).

Le signe garant d'une qualité supérieure

Le Label rouge désigne des produits qui, par leurs conditions de production ou de fabrication, ont un niveau de qualité supérieure par rapport aux autres produits similaires. C'est un signe français.

Le signe garant d'une recette traditionnelle

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 197 sur 198

La spécialité traditionnelle garantie (STG) protège une recette traditionnelle. C'est un signe européen. Il ne fait pas référence à une origine mais a pour objet de mettre en valeur une composition traditionnelle du produit ou un mode de production traditionnel. Une fois la STG enregistrée, tous les producteurs de l'Union européenne ou même d'un pays tiers, peuvent produire la STG et utiliser le nom de la STG dans la mesure où ils respectent le cahier des charges.

Le signe garant du respect de l'environnement

L'agriculture biologique (AB) garantit que le mode de production est respectueux de l'environnement et d bien-être animal. Les règles qui encadrent le mode de production biologique sont les mêmes dans toute l'Europe, et les produits importés sont soumis aux mêmes exigences.

Le logo européen : depuis le 1er juillet 2012, après une période transitoire de deux ans, l'utilisation de ce logo communautaire est devenue obligatoire pour les denrées pré-emballées d'origine européenne remplissant les conditions d'usage. Il reste facultatif pour les denrées alimentaires importées. Ces deux logos répondent aux mêmes conditions d'utilisation.

Thèse professionnelle Sophie Widera 2013 Page 198 sur 198

LABEL « Saveurs Paris Ile de France »

Ce label de reconnaissance des produits fabriqués en Ile de France constitue pour le consommateur un gage de qualité, un repère. Ce label existe sous 3 déclinaisons, chacune étant spécifiques au produit : un logo vert pour les produits agricoles cultivés ou produits en Ile de France, un bleu pour les produits issus de l'artisanat et un rouge et gris pour les produits élaborés en Ile de France.

http://www.tout-paris.org/creation-label-saveurs-paris-ile-de-france-16796