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Quelle place occupe l'intelligence économique dans le déploiement des entreprises marocaines en afrique subsaharienne ?( Télécharger le fichier original )par Kenza Slaoui HEC Paris - Master in Management 2014 |
C. Méthodologie appliquée lors des interviewsL'objectif des interviews conduits est de récolter de l'information qualitative sur plusieurs aspects du sujet : - Stratégie de développement en Afrique ; - Place de l'intelligence économique dans cette stratégie ; - Appui de l'Etat et du gouvernement dans le dispositif d'intelligence économique vers l'Afrique ; - Avantages concurrentiels des entreprises marocaines et perception par les concurrents étrangers. Les questions étaient plus ou moins ouvertes selon la disponibilité de la personne interrogée. La méthodologie de l'interview de Abdelmalek Alaoui diffère de celles des dirigeants d'entreprises dans la mesure où il peut apporter un éclairage et une vision plus globale sur les politiques publiques et privées d'intelligence économique. Le but était de comprendre avec lui : - Comment fonctionnent les cabinets d'intelligence économique ; - Quel est le rôle de l'Etat et du gouvernement dans le cadre d'un dispositif national d'intelligence économique ; - Quel est le bilan de la feuille de route de l'AMIE ; - Quelles sont les pratiques de l'intelligence économique dans le secteur privé ; - Quelles sont les grandes lignes de la stratégie africaine du Maroc ; - Comment l'Europe, la Chine et les grands pays émergents perçoivent le développement du secteur privé marocain en Afrique. 82 D. Restitution des interviewsa) Abdelmalek Alaoui (AMIE et Global Intelligence Partners) Président exécutif de l'Association Marocaine pour l'Intelligence économique et directeur du cabinet en stratégie et en intelligence économique Global Intelligence Partners, fondé en 2006 et basé à Rabat. + Activité :
Les clients marocains voulant être accompagnés en Afrique représentent 30 à 40% de notre activité. Le gros de notre activité correspond aux clients africains qui font appel à nous notamment pour des problématiques d'image et de surveillance des réseaux sociaux. La grande majorité d'entre eux sont des pouvoirs publics qui font appel à nous pour plusieurs raisons :
83 3. Quelle expérience étrangère d'IE vers l'Afrique vous paraît la plus digne d'intérêt pour le Maroc ? Très sincèrement, je pense qu'au delà des gimmicks que j'ai théorisées telles que « surveiller comme les chinois, analyser comme les français, agir comme les américains et partager comme les arabes », je pense que l'expérience chinoise est véritablement la plus intéressante pour nous. Tout d'abord parce qu'il y a une dimension politique très forte et parce que les chinois ont une « full spectrum approach ». En réalité, le diplomatique sert l'économique qui sert le politique qui sert l'humanitaire. Et puis il y a une stratégie de puissance ; je pense que le Maroc s'en est inspiré. Nous sommes un pays aux ressources relativement limitées, mais nous sommes parmi les plus actifs en matière de solidarité continentale en matière d'hôpitaux de campagne... La prééminence du politique et de la doctrine dans la stratégie chinoise se retrouve aussi dans la stratégie marocaine. + Sources : 4. D'où tenez vous vos informations sur l'Afrique que vous communiquez à vos clients ?
5. Comment avez-vous mis en place ces relations avec vos contacts en Afrique ? La gestion des sources informelles est structurée dans notre cabinet. - Il y a des têtes de réseau qui viennent d'associations d'anciens élèves des grandes écoles françaises. Les anciens de Sciences Po Paris représentent à ce titre la plus grande proportion de ministres en Afrique de l'Ouest par rapport à toutes les écoles du monde. 84 - Il y a aussi le fait d'être producteur de connaissance car les gens viennent vers vous plus simplement et plus facilement car ils pensent que vous êtes pertinent sur ce sujet. - Il y a aussi le fait de connaître un client important, qui connaît des conseillers importants qui eux mêmes connaissent des gens importants... - Il y a un phénomène d'irréversibilité injuste qui empêche les nouveaux entrants de pénétrer le marché.
J'ai la conviction que nous sommes des acteurs absolument inexistants en matière de production de connaissance. Ma mission pendant ce premier mandat à la tête de l'AMIE était d'être des précurseurs en produisant de la connaissance à caractère stratégique. La deuxième conviction forte que j'ai est que nous produisons beaucoup de documents au Maroc qui ont l'apparence de documents de stratégie, mais qui sont en fait documents de conviction. Ils reflètent une doctrine teintée de politique. Si vous regardez la carte de la production mondiale 85 de l'information, il y a trois acteurs majeurs dans l'intelligence économique qui sont les Etats Unis, l'Allemagne et l'Angleterre. Il faut d'ailleurs s'interpeller sur le fait qu'il n y ait pas une seule personne qui parle allemand au Maroc dans les pouvoirs publiques, ce qui explique l'incapacité à traiter l'information stratégique qui sort en allemand. En Afrique, deux pays produisent de la connaissance intéressante, ont des think tanks et des centres de recherche axés sur l'intelligence économique : l'Afrique du Sud et le Nigéria. Or ils sont loin d'être des amis du Maroc ! J'ai voulu, à travers le travail que nous avons réalisé à l'AMIE, fixer le cap de la stratégie puisque le gouvernement, de ce que je sais de son action, est face à l'urgence. Le seul qui fixe le cap sur des ambitions à moyen et long terme est le souverain ; or, de par sa fonction, il n'a pas vocation à drafter la stratégie ou à en assurer l'exécution. Il ne peut pas tirer un penalty et jouer au gardien de but juste après ! C'est antinomique. Evidemment, certaines propositions de notre feuille de route paraissent éloignées des considérations quotidiennes du gouvernement. Simplement, que va-t-il se passer ? Du fait de la faiblesse de notre réflexion stratégique, dans 3 ans, des acteurs vont commencer à se pencher sur l'installation d'un big data gouvernemental que nous avons proposé dans notre feuille de route. Or cela sera déjà obsolète, nous serons peut être probablement déjà passés à autre chose. La feuille de route avait pour objectif d'organiser la rupture en matière de production de connaissance ; et je dois dire que j'ai été très déçu par le suivi qui a été fait par les pouvoirs publics de cette feuille de route qui a été applaudie par la communauté scientifique ; le Conseil Economique et Social nous a auditionné officiellement pour en écouter les propositions. Certaines ont même été reprises dans le dernier document qui a été fait par la Commission de la Stratégie ; mais le Conseil Economique et Social reste un organe à caractère consultatif. Nous avons 9 points de PIB au sein du conseil de l'administration de l'AMIE. Or, personne au sein de l'exécutif n'a eu l'idée de prendre son téléphone et de contacter l'association pour montrer son intérêt pour ce document de doctrine sur le futur de l'intelligence économique au Maroc. Une seule personne l'a utilisée : Moulay Hafid Elalamy, mais non pas du fait qu'il était ministre, mais du fait que nous le connaissions parce qu'il est membre de l'association et qu'il était intéressé. Sur le principe, dès le moment où l'on dit qu'il faut inscrire le pays dans une démarche d'intelligence économique, tout le monde est d'accord, cela fait consensus. Dès le moment où l'ont parle d'opérationnalisation, le gouvernement ne réagit pas. Je ne mets pas l'Etat et 86 certaines de ses fonctions régaliennes en cause : aujourd'hui, l'armée, les services de sécurité et les services de renseignement sont aux standards internationaux. Mais il n'y a pas de partage de l'information entre le militaire et l'économique.
Il y a un seul niveau de partage d'information structuré et il se situe au niveau de la DSSI (Direction de la Sécurité et des Systèmes d'Information). Il porte sur un sujet particulier qui est la cyber-sécurité et le risque portant sur les installations critiques de la nation. C'est un organisme hybride puisqu'il est abrité par le Ministère de l'Industrie, du Commerce, de l'Investissement et de l'Economie Numérique et est dirigé par le Colonel Rabii. Ils ont été très bien formés par les suds coréens. Nous sommes très bons en protection et cela de manière transversale. En revanche, il n'y a rien qui est fait pour anticiper. Je pense qu'il faut organiser la coercition pour le partage de l'information entre le public et le privé (c'était l'une des propositions de notre feuille de route). D'expérience, à chaque fois que l'on se réunit avec des acteurs publics et privés, la bonne volonté pour partager les informations s'arrête à la fermeture de la porte de la salle de réunion. L'une des mesures proposées pour obtenir une transversalité de l'information était justement que toutes les études produites par l'Etat soient plongées dans un intranet gouvernemental, et que les budgets ne soient pas reconduits si un ministère ne partageait pas. Mais cela n'a pas été fait.
Les modes d'organisation des départements d'intelligence économique sont très différents et dépendent des entreprises : on peut voir des entreprises industrielles (OCP) qui vont avoir des équipes de veille stratégique pour surveiller le métier, le marketing, le business, le politique ; les entreprises de services comme les banques (BMCE) vont moins surveiller le métier que le conjoncturel. Cela dépend aussi de la personnalité du dirigeant et de quelle importance il accorde à ce type de sujets. Il n'y a pas d'organisation idéale. 87 15. Quel est le degré de partage de l'information au sein des entreprises mêmes ? 88 Il y a de tout : j'ai vu un champion national des télécoms qui a 1 800 collaborateurs qui interviennent sur la plateforme de veille. L'expérience de Maroc Telecom est pour moi la plus intéressante en termes d'intelligence économique.
89 fait partie des BRICS,É Il y a peut être eu une petite crispation des sud africains au niveau de la place financière de Casablanca.
La Chine va délocaliser 80 millions d'emplois dans les dix années à venir. Il y a deux approches : soit nous restons dans l'approche protectionniste que je dénonce et qui consiste à dire que la Chine est une menace ; soit nous les voyons comme acteurs avec qui nous devons composer. Il faut être prudent. Dans le même temps, en 2002, la part d'exportations d'Afrique vers la Chine versus l'exportation de matières premières était environ de 50%-50%. En 2013, d'après l'ouvrage « Emerging Africa » de Steven Radelet, on est à 80%-20% en faveur des industries extractives. L'Afrique est en position de récupération de leurs matières premières (notamment de matériaux essentiels pour la fabrication de smartphones qui est aujourd'hui aussi précieux que le diamant en RDC). L'Afrique fait la même taille que la Chine en termes de population et de taille, mais le facteur bloquant est que l'Afrique est constituée de 54 pays, soit autant de frontières et de droits de vote à l'ONU ; alors que la Chine, en tant qu'Etat nation, peut avoir une stratégie cohérente. Ma conviction est donc qu'il faut qu'on aille vers un marché unique africain. 19. Qu'en est-il donc Tarif Extérieur Commun de l'UEMOA et du marché unique ? Aujourd'hui il n'y a pas de leadership pour porter ces sujets. Il y a besoin d'un leadership pour favoriser l'intégration régionale. Il y aura besoin, à un moment ou à un autre, d'une conférence des arrières pensées entre le Maroc et l'Algérie. Quand on parle de moteur, on parle toujours de couple. Il y a besoin d'un couple pour faire marcher l'intégration africaine. Le pays le plus riche par son sous-sol et le plus riche par ses services sont condamnés à s'entendre et à dépasser leurs différends, qu'ils le veuillent ou non, pour devenir les moteurs de l'intégration régionale. Vous savez, il ne suffit de rien pour que tout bascule. Aujourd'hui, un changement de leadership en Algérie peut changer les choses très rapidement, en quelques mois. Je ne suis absolument pas pessimiste.
Il faut faire attention aux comportements moutonniers en Afrique. Beaucoup de gens ont vu de la lumière et pensent qu'il suffit d'entrer ; mais la réalité est beaucoup plus contrastée et complexe. Je ne dis pas qu'il faut prendre son temps avant de se lancer sur le continent. Je dis qu'il ne faut pas y aller en pensant faire de la croissance tout de suite. Il faut y aller dans l'idée de s'enraciner sur le long terme. On ne peut pas aller en Afrique avec une logique de fonds d'investissement. Il n'y a d'ailleurs pas de fonds d'investissement dédié exclusivement au continent. L'Afrique est une zone d'emportement, par exemple dans les années 2000 l'une des couvertures de The Economist titrait « the hopeless continent » alors qu'en 2012 le même magasine titrait « Africa rising ». La réalité est que nous ne pouvons pas passer d'un pessimisme endémique à un optimisme béat... 91 b) Brahim Skalli (Alliances) Directeur Stratégie et Partenariats d'Alliances, leader marocain de la promotion immobilière. 1. Quelle est la stratégie de développement d'Alliances en Afrique ? Tout d'abord, il faut savoir que le Maroc est un pays qui a connu une croissance forte en 2000-2010. Durant cette période, nous avons quasiment doublé le PIB et le SMIC ; et il y a eu beaucoup d'améliorations économiques. Avec la crise, nos principales sources de croissance et nos principaux donneurs d'ordres ont connu un ralentissement indéniable. Depuis son accession au trône, Sa Majesté le Roi Mohammed VI a une vision stratégique concernant le développement des intérêts du Maroc en Afrique. Il a fortement encouragé le secteur privé à se lancer dans cette direction et a eu raison de le faire : le fait d'être déjà positionné sur un continent en forte croissance comme l'Afrique nous donne une longueur d'avance. Le continent va connaître une croissance de 5 à 10% sur les dix prochaines années d'après les chiffres de la Banque Mondiale et du FMI ; en termes de démographie, l'Afrique compte 1 milliard d'habitants depuis 2010 et nous allons atteindre deux milliard en 2050. Le potentiel et les besoins sont énormes. L'immobilier était l'un des leviers de développement les plus importants ces dix dernières années en tant qu'un des principaux pourvoyeurs d'emplois et de croissance au Maroc (BTP, politique des grands travaux, infrastructures). Les logements sociaux ont ouvert un marché énorme de 30 milliards de dirhams qui se développe chaque année. Le besoin est énorme, certes, mais il reste qu'Alliance représente déjà 10% de parts de marché au Maroc sur ce secteur ; et les 6-7 plus gros opérateurs marocains se partagent 45% du marché. D'ici cinq ans, Alliances aura atteint sa taille de maturité et la croissance sera limitée sur le marché local. Ce positionnement du Maroc vers les pays africains a donc été judicieux. Les entreprises qui ont atteint la taille de champion national, c'est-à-dire celles ayant atteint leur maturité sur le marché local, ont besoin de relais de croissance en dehors du territoire si elles veulent voir leur chiffre d'affaires croitre de manière significative dans les années à venir. Nous considérons que trois conditions doivent être réunies pour le succès de la promotion immobilière en Afrique : 1. Le financement doit exister (crédits hypothécaires, crédits promoteurs, capacité des acheteurs à acheter des maisons et à s'endetter sur plusieurs années notamment),
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En ce qui concerne les projets d'infrastructures, le besoin est énorme en Afrique et pour que cela fonctionne, il faut des commandes de l'Etat, des garanties par des agences multilatérales (garantie risque pays, garantie crédit, etc) et il faut un financement par des banques locales ou des partenaires. 2. A partir de là, comment procédez-vous pour identifier les pays d'Afrique où vous allez vous implanter ? Lorsque nous analysons la carte de l'Afrique à la lumière des critères cités ci-dessus, nous regardons ensuite :
Sur ces pays, nous avons poussé notre analyse et identifié trois types de marchés : - Les marchés étroits : le nombre de ménages solvables et la consommation de ciment y sont faibles. Nous devons faire attention à la manière dont nous pénétrons ces marchés car nous pouvons facilement les déstabiliser ; - Les marchés prometteurs : ceux que nous allons analyser de plus près et qui sont très porteurs ; - Les marchés complexes (Tunisie et Nigéria) : même si ce sont des marchés importants, les risques le sont tout autant. Si l'on prend l'exemple du Nigéria, la corruption y est endémique, le droit instable, le financement problématique et les marchés souvent donnés de gré à gré. Il faut réfléchir à la manière de pénétrer ces marchés, peut-être en trouvant un partenaire local, mais ce n'est pas une priorité. Au final, en excluant la Tunisie et le Nigéria, le marché potentiel dont on parle ne représente qu'une fois le marché marocain uniquement ! 93 3. Où êtes-vous implantés en Afrique aujourd'hui ? Par niveau d'avancement :
Oui, car les ressources humaines et les compétences sont un gros paramètre du développement en Afrique. Nous avons l'impression que l'on peut exporter les schémas marocains et les dupliquer, mais cela dépend fortement des ressources humaines. Dans notre métier, faire de la promotion immobilière c'est avoir des ressources humaines locales qui arrivent à piloter, lancer, construire, vendre et encaisser un projet. Or il faut trouver des gens capables de faire cela ailleurs, et les cadres expatriés d'Alliances qui vont les encadrer sont des francophones et ils ne parlent pas forcément l'anglais.
déploiement en Afrique ? Quels outils et canaux utilisez vous aujourd'hui ? Nous n'avons pas de département d'intelligence économique formalisé en interne, mais nous pouvons dire que nous avons trois niveaux d'intelligence économique à ce jour : - En interne, nous suivons de près ce que font nos concurrents marocains en Afrique, - Nous faisons appel à des cabinets de conseil externes pour réaliser les études de marchés :
- L'équipe de développement Afrique, qui est constamment en déplacement, origine les partenariats et les deals d'une part et fait de l'intelligence économique d'autre part : elle suit les marchés, les opérations qui sont réalisées, les principaux acteurs... 94 9. Quels budgets sont alloués à l'IE ? 95 Il n'y a pas de budget spécifiquement alloué à l'intelligence économique. Nous finançons principalement un budget annuel pour les déplacements de l'équipe Afrique. Une fois qu'ils identifient l'opportunité et que nous avons un contact à haut niveau qui la confirme, nous lançons alors l'étude de marché. C'est un budget alloué en plus selon la validité ou non de l'opportunité. Ensuite, au niveau interne, nous faisons un suivi constant du développement des opérateurs marocains en Afrique. Nos sources d'informations proviennent principalement d'internet, de la presse, des rapports annuels, des assemblées générales et des présentations investisseurs des concurrents.
Nous avons réfléchi à cette question et notre volonté est d'organiser l'intelligence économique du groupe en trois pôles centralisés par la direction que je dirige (stratégie et partenariats) : - Une veille macroéconomique au niveau de la direction de la stratégie suivant l'évolution politique, le PIB, les taux d'intérêts, la position du Maroc vis-à-vis des marchés extérieurs, la production de ciment, le niveau de liquidités du marché financier, le marché boursier... - Une veille métier au niveau de chaque pôle d'activité d'Alliances. Elle doit suivre tous les projets en cours, ce qui est vendu ou non, à quel prix, quelle marge... Cette base de données existe déjà au niveau de notre pôle « résidentiel haut de gamme et golfique » et nous souhaitons la dupliquer sur notre activité de logement social et de construction ; -- Une veille financière pour surveiller les communications financières des concurrents, les annonces de contrats, les projets de développement des concurrents...
Pour l'instant, ils regardent de loin le déploiement du Maroc en Afrique. Leurs marchés de prédilection sont les pays anglophones ; les pays francophones ne faisaient pas vraiment partie de leur stratégie d'expansion, tout du moins dans le secteur immobilier. Pour l'instant, il n'y a pas d'interactions avec ces acteurs. Nous sommes en train de prendre de l'avance ! 96 b. Par la France 97 L'approche du Maroc sur les pays d'Afrique est très différente de celle des pays occidentaux. Contrairement à eux, nous n'allons pas dans ces pays pour leurs ressources naturelles. Nous y allons en tant qu'investisseurs et vendeurs ; alors que les pays occidentaux y vont principalement pour acheter de la matière première peu chère, la transformer et la revendre. Quant à nous, nous exportons la banque, les télécoms, l'immobilier. Nous pensons qu'il y a une période d'acclimatation au marché pour rentabiliser nos investissements ; mais à terme, nous seront en position de first movers, et c'est la position idéale pour attaquer un marché. c. Par la Chine et les grands émergents Ils sont très présents sur la partir grands travaux, mais je dirais même qu'ils sont tellement gros que ce ne sont pas nos concurrents. Ils construisent à la fois une mine, l'autoroute qui y mène, la ville,... avec des milliards de dollars d'investissements. Nous ne jouons pas dans la même cour. Hier, le forum « China-Africa Investment Meetings » organisé par la BMCE Bank le 24 et 25 juin 2014 avait pour but de promouvoir un schéma de coopération sino-maroco-africaine dans laquelle la Chine apporte son savoir faire en termes d'infrastructures et de moyens, et le Maroc son savoir-faire en termes de pénétration des marchés, de services et de financements. Nous nous voyons plutôt comme complémentaires ! 98 c) Mamoun Tahri Joutei (BMCE Bank) Responsable du département d'intelligence économique de BMCE Bank, l'une des plus grandes banques marocaines.
Le Département des Etudes et Documentation de BMCE Bank a été créé en 1959 par Dahir Royal, en même temps que la banque. L'une des premières missions du Dahir inscrit l'intelligence économique au coeur des préoccupations de la banque, en citant « la collecte, le traitement et la diffusion gracieuse d'information économique et financière à l'ensemble des opérateurs » (ambassades, ministères, universitaires, étudiants...). Lorsque la banque a été privatisée en 1995, le président a demandé à ce que la mission de collecte et de diffusion de l'information continue. Ce n'est que dans les années 2000 que le Centre d'Intelligence Economique à proprement parler a été créé. 99 Nous fonctionnons de deux manières : - Nous avons au préalable analysé les besoins des différents départements de la banque en termes d'intelligence économique et réalisons des travaux de manière récurrente pour y répondre ; - Les autres entités de la banque peuvent également nous solliciter pour tout projet plus ponctuel de collecte et d'analyse d'information. 3. Quelles sont les activités du département d'intelligence économique ? Notre département se structure autour de quatre activités : - La veille stratégique : Le but de cette entité est de devenir un gestionnaire de données économiques et financières et pas uniquement de données de presse papier. Lorsque j'ai intégré la banque en 2005, près de la moitié des travaux était consacrée à des traitements de journaux papiers, contre 5 à 10% aujourd'hui. Nous avons 55 ans d'expertise et avons recours à un outil automatisé de collecte et d'agrégation qui envoie quotidiennement des veilles ciblées aux départements concernés. Pour moi, la veille ne consiste pas uniquement en la détection et l'analyse de signaux forts et de signaux faibles. Je considère qu'un autre aspect fondamental de l'intelligence économique tient à la gestion des bases de données. Je pense par exemple au risque pays et à la notation des pays africains : cela correspond à du traitement de données à forte valeur ajoutée, car cela nous donne de la visibilité sur le continent. C'est aussi de la veille car nous voyons les pays évoluer : au bout de deux ou trois ans, nous pouvons alerter sur un pays qui s'améliore grandement ou un pays qui se dégrade fortement. Cela nous permet d'identifier des opportunités dans un pays ou chez un client ; et il faut maitriser le traitement de ce type d'informations à travers des logiciels statistiques notamment. - L'analyse sectorielle et économique : l'analyse sectorielle est une analyse que la banque a toujours menée dans l'objectif d'analyser les risques d'une cinquantaine de secteurs de l'économie marocaine et d'accompagner sa politique commerciale. Au niveau de l'analyse économique, nous faisons de la modélisation et du suivi de conjoncture au Maroc et en Afrique. L'idée aujourd'hui est d'avoir un suivi économique, politique, culturel et financier de l'ensemble des pays africains et des meilleures cibles. Nous suivons actuellement environ 20-25 pays de très près sur le continent. Il y a une collecte qui se fait déjà automatiquement, et nous sommes en train de développer un axe important d'analyse de ces informations en Afrique. 100 - La connaissance territoriale : elle concerne exclusivement les régions marocaines. Nous avons mis en place un observatoire des régions qui réunit un ensemble d'informations régionales : les points d'intérêts autour d'une ville, la structuration du réseau BMCE et de ceux de la concurrence, etc. - La connaissance de notre clientèle : nous analysons principalement leurs comportements et faisons du profiling.
Les banques marocaines implantées en Afrique apportent énormément aux entreprises qui veulent s'implanter. Il faut savoir que les entreprise ne veulent qu'une chose : être mises en relation avec les acteurs locaux car elles ne connaissent pas le marché. Les banques marocaines sont donc pour elles de formidables points de contacts pour trouver des opportunités d'affaires sur le continent. 101 Mardi dernier se sont par exemple tenus les « China Africa Meetings » organisés par la BMCE Bank, qui ont permis une cinquantaine de rencontres B2B entre clients marocains, africains et partenaires chinois. Notre rôle va donc au delà du financement de projets !
Je considère qu'il y a deux enjeux sur lesquels le Maroc se doit de développer une intelligence économique : - Tout d'abord, pour défendre nos intérêts sur la question du Sahara marocain. C'est là qu'il faut développer une approche offensive d'intelligence en étant présents sur les réseaux sociaux et défendre notre intégralité territoriale. Nous parlons donc d'intelligence économique dans son aspect d'influence. - Ensuite, pour prospecter des marchés étrangers : il faut un partenariat d'intelligence économique publique et privée pour aider les entreprises marocaines à trouver des débouchés en Afrique. C'est ce que commence à faire Maroc Export notamment. Et encore, la réponse n'est pas simple ni unique. Les contrats stratégiques de grande envergure ne sont pas concernés par l'intelligence économique mais par le soutien du roi : si nous considérons l'usine Renault à Tanger par exemple, fondamentale pour notre économie, nous nous rendons compte que seul le roi a pu garantir 50% de l'investissement alors que Renault avait l'intention de se retirer. Je pense que l'Etat ne doit pas se disperser et se concentrer sur ces deux points. Il y a également le sujet de la sécurité informatique, de la culture de la confidentialité que nous 102 n'avons pas au Maroc, du passage d'une culture orale à une culture écriteÉmais c'est une autre histoire.
L'intelligence économique au niveau de l'Etat et du gouvernement doit-elle être défensive ou offensive ? Les deux ? Devons-nous y intégrer le renseignement ? En France, une bonne partie de l'intelligence économique provient du militaire. Doit-on faire de même au Maroc ? Il y a toute une réflexion à mener en amont. Dans ce sens, je pense qu'il est nécessaire de préciser tous ces éléments et de procéder à des choix forts avec de décliner une charte nationale d'intelligence économique. Celle proposée 103 par l'AMIE a la mérite d'exister mais elle devrait éventuellement être encore plus spécifique pour accompagner l'action très ciblée de l'Etat et du gouvernement. 10. Comment est accueillie votre implantation en Afrique par les autres puissances régionales (Afrique du Sud, Nigéria), émergentes (Chine) et occidentales (France notamment) ? Aujourd'hui, les entreprises marocaines se battent sur un continent qu'une bonne partie des entreprises françaises ont quitté car elles ne souhaitent plus gérer le risque pays en Afrique. Elles ont compris qu'elles devaient passer par des entreprises marocaines, qui ont cette approche différente et qui leur permet d'être plus performantes en Afrique. En ce qui concerne la Chine, nous ne sommes pas leurs concurrents au vu de la différence de taille. Nous nous positionnons plutôt comme partenaires. L'objectif de la conférence sino-marocco-africaine organisée par BMCE Bank la semaine dernière était en effet d'initier des contacts entre les différentes parties prenantes pour mener des projets conjoints. 104 d) Ghita Lahlou et Nadia Fettah (Saham Group) Ghita Lahlou (G.L), DG de Saham Santé et Saham Offshoring et de Nadia Fettah (N.F), Directrice Générale déléguée Saham Finances en charge des finances et du M&A. Saham Group est le leader marocain des assurances vie et non-vie.
G.L : Nous considérons tout d'abord qu'il faut atteindre une certaine masse critique pour se déployer en Afrique. Ensuite, il faut avoir un réseau d'implantations et ne pas considérer les pays pris séparément afin de mutualiser et de minimiser les risques. Les 54 pays pris isolément ne représentent rien en termes de marché et les opérateurs qui s'implantent dans un seul pays africain sont peu nombreux. Le risque pays est trop important pour placer toutes ses billes dans le même panier. Il faut donc identifier des « grappes », c'est à dire des compagnies d'assurances africaines implantées dans plusieurs pays et dans lesquelles nous pourrions potentiellement investir. 105 Dans notre cas, nous en avions identifié trois, mais qui n'étaient pas vendeuses. Une opportunité exceptionnelle s'est présentée avec l'une d'elles (Colina) car nous avons pu racheter les parts d'un actionnaire (personne physique) grâce à la mise en relation par un contact. A partir de là, nous avons réalisé que pour faire des deals en Afrique, il faut littéralement « être » en Afrique et ne pas être conseillé par des banques européennes. Voici ce qui se passe avec celles-ci : soit le deal a fait plusieurs fois le tour de la place, soit le prix est trop cher car des fonds ont déjà fait des propositions survalorisées donc ce n'est plus intéressant. Dès lors, nous faisons tous nos deals en direct à travers notre cellule de M&A en interne. Les deals se font ainsi très rapidement et dans la confidentialité la plus complète. La seule raison pour laquelle nous faisons appel à une assistance extérieure est pour le financement de nos opérations : nous avons fait appel à JP Morgan pour notre levée de fonds qui a abouti à une augmentation de capital de 250 millions de dollars par la SFI et Abraaj Capital dans le but de financer nos opérations sur le continent. Enfin, nous ne changeons rien au fonctionnement des entreprises que nous rachetons car en général, elles fonctionnent bien. Nous apportons de la valeur ajoutée par notre structure légère, du conseil par la holding et des synergies notamment. Par exemple, nous avons organisé des pôles régionaux au sein de Colina qui nous permettent de fonctionner avec des règlementations régionales spécifiques et de surmonter la barrière de la langue (nous sommes implantés en Afrique anglophone et lusophone notamment). N. F : Nous connaissons bien notre sujet et sommes suffisamment sophistiqués pour apporter de la valeur en termes d'expertise, de bonne gouvernance, de gestion financière ; nous sommes aussi suffisamment jeunes pour ne pas être dogmatiques. Nous avons une capacité d'adaptation exemplaire car nous avons une mémoire de ce qu'était le marché marocain il y a 30 ans. Nous avons fait un saut qualitatif qui nous fait penser que nous pouvons apporter beaucoup à nos filiales africaines, mais sans le côté dogmatique allemand, français ou américain. 3. Comment faites-vous pour surmonter la barrière de la langue ? N.F. : La langue est un sujet, mais c'est surtout tout ce qu'il y a derrière qui pose problème : la langue c'est une culture et une façon de faire des affaires. Nous avons là un véritable challenge à relever car nous sommes dans cinq pays qui ne sont pas francophones. Même si l'Angola est un pays lusophone, la compagnie que nous avons rachetée était gérée par des suds africains donc c'est plus facile pour nous. Tout le monde chez Saham se met aux cours 106 d'anglais et nous essayons de plus communiquer en anglais. C'est un travail de longue haleine. Nous essayons aussi de ne pas tout gérer à partir de Casablanca : nous avons un hub à Abidjan qui chapeaute dix pays et nous sommes en train d'en mettre un en place à Maurice pour l'Afrique de l'Est et l'Afrique Australe. Le Nigéria et l'Angola sont suffisamment gros pour être gérés séparément. 4. Comment êtes vous accueillis par vos concurrents internationaux sur le marché des assurances en Afrique ? G.L : L'Afrique du Sud totalise 75% du secteur des assurances en Afrique (ils sont très présents en Afrique de l'Est et Centrale); et nous nous partageons les 25% restants avec les autres opérateurs. Il y a tout le temps des Sud Africains sur les deals, notamment au Nigéria et en Angola. Les marocains ont la même approche. Ce sont nos concurrents les plus sérieux. Les entreprises occidentales, quant à elles, ont du mal à croitre en Afrique. Axa, par exemple, se pose des questions quant à sa stratégie africaine car ses coûts de structure sont énormes du fait du nombre élevés d'employés expatriés. Les entreprises européennes n'ont pas les mêmes réflexes et les mêmes approches que les entreprises marocaines ou sud africaines. Par ailleurs, l'Afrique ne représente qu'un petit marché pour elles (1 milliards de $ sur un total de 100 milliards de dollars pour Allianz par exemple). Pour Saham, c'est 50% de son chiffre d'affaires qui est réalisé en Afrique aujourd'hui. Les entreprises chinoises et japonaises sont aussi présentes. Les fonds souverains chinois veulent se développer sur tous les secteurs en Afrique et notamment dans les assurances. Ils sont encore en retard par rapport à nous, mais ils commencent à s'y intéresser. N.F : RMA Watanya était candidate au rachat de Colina et avait d'ailleurs beaucoup plus de chances que nous de l'emporter parce Bank of Africa (dont BMCE Bank est actionnaire, au même titre que BMCE Bank est actionnaire de RMA Watanya) et Colina avaient des participations croisées. Je pense que nous avons une agilité et une rapidité d'exécution remarquables. Nous avons racheté Colina en trois mois. Je pense que cela peut faire la différence car il y a peu d'opportunités sur le marché. Souvent, nous sommes dans une démarche proactive, c'est à dire que nous n'achetons pas des compagnies à vendre mais des compagnies que nous avons envie d'acheter : il faut déjà les convaincre puis agir rapide pour être les seuls acheteurs possibles. Par rapport aux assureurs marocains, nous avons juste un peu d'avance. Celle-ci fait qu'il y a très peu de réseaux à acheter aujourd'hui. Nous commençons à acheter des compagnies isolées que l'on rattache au réseau de Colina ; nous 107 avons un vivier de managers que l'on peut envoyer en Afrique. Nos confrères ont eu un peu plus de mal et ont mis un peu plus de temps là où nous sommes allés avant tout le monde, au moment de la crise en Côte d'Ivoire en 2010 où l'on nous prenait pour des fous. Les suds africains quant à eux sont nos concurrents mais ils n'arrivent pas à monter vers le nord. Ils ne sont pas très bien accueillis en Afrique du Nord et de l'Est. Dans la mémoire des gens, les Afrikaners ont gardé une démarche colonialiste qui est très mal vécue par les populations noires d'Afrique anglophone ; et l'Afrique de l'Ouest est très éloignée de leur culture. Ils sont presque prêts à pactiser avec nous pour s'y implanter, ils pensent que notre histoire est intéressante.
G.L : Nous n'avons pas de structure d'intelligence économique en interne à proprement parler et nous ne partageons pas nos recherches avec nos collaborateurs : elles sont destinées à la direction générale. N.F : Nous commençons à nous équiper en matière d'intelligence économique. Nous pensions que tout ce qui arriverait par ce biais ne représenterait pas des opportunités intéressantes pour nous car les deals annoncés sont souvent trop chers, ou l'information n'est pas fiable. Mais nous sommes réalistes, nous sommes trois chez Saham à travailler sur le développement en Afrique. Compter uniquement sur nos réseaux et nos déplacements va nous coûter de plus en plus cher/ Nous sommes en train de tester des bases de données et faisons appel à un cabinet de conseil qui nous envoie des bulletins de veille presse hebdomadaires. Nous sommes devenus un acteur suffisamment important pour construire notre propre intelligence 108 économique. Nous le faisons, donc, mais de manière très modérée à ce jour avec l'espoir de structurer.
G.L : Non, nous ne partageons rien avec les autres opérateurs car ils sont potentiellement des concurrents. Nos recherches et notre stratégie sont classées secret défense ! 109 De même, nous ne mutualisons ni ne partageons pas d'informations avec le gouvernement. A ma connaissance, les ministères ne partagent rien. N.F : C'est plutôt l'étape de demain ! Malheureusement, chacun y va de son côté. La diplomatie économique n'est vraiment pas coordonnée : par exemple, nous sommes très nombreux à être investisseurs en Côte d'Ivoire et au Sénégal ; pourtant personne n'a été négocier des conventions fiscales ou de non double imposition. Nous ne sommes pas bons pour se coordonner et faire des opérations ensemble. Au Maroc, tous les grand groupes français sont assurés chez Axa. En Côte d'Ivoire, les grands groupes marocains ne sont pas assurés chez nous ! C'est une réflexion générale à avoir, qui est plus culturelle qu'autre chose. 9. D'après vous, comment les gouvernements peuvent-ils accompagner les entreprises marocaines en Afrique ? G.L : Le Ministère du Commerce et de l'Industrie joue un rôle très important. Pour l'instant, il cherche surtout à améliorer la compétitivité des entreprises sur des problématiques industrielles et sur le financement. Par ailleurs, la CGEM et les associations patronales essayent d'apporter un soutien ; les chambres de commerce travaillent ; les associations bilatérales créent une émulation. Je dirais que la plus grosse problématique que doit régler le Maroc est le problème de change ; c'est très compliqué. On s'y heurte et c'est presque surréaliste : une fois notre levée de fonds terminée, nous avons du négocier pendant des mois avec l'Office des Changes pour ressortir cet argent et l'investir en Afrique, sous prétexte que le déficit budgétaire du pays ne permettait pas cette opération à ce moment précis. Il faut beaucoup d'énergie et de temps pour débloquer une telle situation. Par rapport à un pays complètement ouvert, investir à partir du Maroc est un véritable parcours du combattant. N.F. : Je pense que le road show de SM le Roi en février dernier a fait beaucoup de bien aux opérateurs économiques marocains de manière générale. Saham n'est presque pas perçu comme marocains en Afrique car tous nos managers sont subsahariens. Cette diplomatie sud-sud nous aide plus à revendiquer notre image d'entreprise marocaine alors que nous avions plus tendance à être plus discrets sur la nationalité de notre capital pour être un opérateur local. Entre temps, nous avons unifié nos marques sous la bannière Saham, donc nous sommes plus visibles. Par ailleurs, cela se passe de mieux en mieux avec l'Office des Changes. Sur notre premier investissement dans Colina, c'était plus laborieux. Nous avons pris des engagements très forts que nous avons tenus, notamment en termes de remontée de dividendes et d'investissements étrangers. Sur les deux ans, nous avons fait rentrer plus de 110 450 millions de dollars d'investissements. Nous commençons à investir dans d'autres secteurs sur des montants beaucoup plus petits et sur des nouveaux business models, c'est normal qu'ils fassent preuve de plus de diligence. 111 Remerciements Je tiens tout d'abord à remercier chaleureusement mon directeur de recherche Othman El Ferdaous pour sa disponibilité, son soutien et son apport lors de la rédaction de ce mémoire de recherche. Il a su me guider et me réorienter lorsque cela était nécessaire et je voudrais lui exprimer mon entière reconnaissance. Je remercie également Abdelmalek Alaoui, président de l'Association Marocaine pour l'Intelligence Economique (AMIE), car son apport est crucial pour mon travail. Enfin, je remercie infiniment les dirigeants des quatre entreprises que j'ai rencontrés : Ghita Lahlou et Nadia Fettah (Saham Group, assurances), Brahim Skalli (Alliances, immobilier et construction), Mamoun Tahri Joutei (BMCE Bank, banque) et Abdelmalek Alaoui (Global Intelligence Partners, cabinet de conseil en intelligence économique). Je les remercie pour leur disponibilité et leur franc-parler car ils ont accepté de partager nombre d'informations confidentielles dans le cadre de cette étude. |
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