Memoire Online - Quelle place occupe l'intelligence économique dans le déploiement des entreprises marocaines en afrique subsaharienne ?

L'JE consiste à surveiller l'environnement d'une organisation par la collecte et l'analyse d'informations fiables et à haute valeur ajoutée dans l'objectif d'influencer la prise de décision. Elle est un outil puissant au service de la compétitivité, de la performance et de l'innovation car analyser l'information, détecter les opportunités et surveiller les menaces est indispensable dans une économie mondialisée. Mettre en avant ses intérêts stratégiques en ayant recours au lobbying et à la communication d'influence est également un aspect clé de l'intelligence économique. Cette pratique se démarque de l'espionnage économique et du renseignement en ce qu'elle s'exerce en toute légalité et respecte les codes de la déontologie.

Ce mémoire de recherche s'intéresse spécifiquement aux pays d'Afrique subsaharienne, et exclut par là l'Afrique du Nord et l'Afrique du Sud. Toute référence au « continent africain » ou à « l'Afrique » fera ainsi référence aux pays d'Afrique Subsaharienne. Le choix personnel de s'intéresser uniquement à cette partie du continent s'explique par les récents développements de la diplomatie économique marocaine dans ces pays, ainsi que par l'intensification des relations commerciales du Maroc et l'activisme du chef de l'Etat en Afrique, particulièrement après la chute de Kadhafi.

Ce mémoire prendra en compte les liens historiques, culturels et religieux qui existent entre le Maroc et l'Afrique car ils permettent de comprendre pourquoi les entreprises marocaines publiques et privées s'intéressent au marché africain ; comment elles l'appréhendent ; comment elles adaptent leur manière de faire de la veille stratégique sur le continent et pourquoi elles comprennent mieux les pays africains que certains de leurs concurrents étrangers. Nous nous intéresserons donc aux entreprises marocaines publiques et privées qui ont une stratégie de continentale.

La récolte des propos des dirigeants des entreprises marocaines les plus développées sur le continent africain est cruciale dans ce travail. En effet, je suis convaincue que seuls les acteurs du terrain permettent d'en savoir plus sur ce que la littérature ne dit et/ou ne sait pas sur l'intelligence économique au Maroc.

J'ai ainsi conduit des interviews avec les personnalités suivantes pour alimenter mes réflexions :

- Abdelmalek Alaoui, président de l'Association Marocaine pour l'Intelligence Economique et PDG du cabinet de conseil en intelligence économique Global Intelligence Partners ;

- Mamoun Tahri Joutei, responsable du département d'intelligence économique de BMCE Bank, banque marocaine implantée dans plus de quinze pays africains ;

- Ghita Lahlou, directrice générale de Saham Santé et Saham Offshoring et Nadia Fettah, directrice générale déléguée chez Saham Finances en charge des finances et des fusions acquisitions. Saham Group est le leader des assurances au Maroc et en Afrique avec des implantations dans treize pays d'Afrique subsaharienne ;

- Brahim Skalli, directeur Stratégie et Partenariats chez Alliances, leader marocain de la promotion immobilière et dont la stratégie d'implantation en Afrique est très dynamique.

Entreprise interrogée	Secteur	CA 2013 (m€)	# employés	succursales africaines	En Afrique depuis	En Afrique¹
Global Intelligence Partners	Conseil en IE	N/A	10	N/A	2010	N/A
Saham Group	Assurances	700	2 000	13	2010	75% du RN dans 5 ans
Alliances	Immobilier	200	500 - 1 000	2	2013	30% du CA d'ici 2015
BMCE Bank	Banque	10 500	5 500	15	1980	25% du RN en 2011

La littérature étudiée dans ce mémoire provient essentiellement d'articles et de publications presse (papier et web). Ceci s'explique par le fait que le sujet recèle une forte dimension géopolitique et que de nombreux articles de presse pertinents parus sur le sujet abordent le sujet dans toute son actualité. Ce mémoire de recherche effectue un aller-retour permanent entre la littérature académique et journalistique, les interviews que j'ai menées et ma réflexion personnelle.

La revue de la littérature académique et journalistique parue sur le sujet, présentée tout au long de ce mémoire de recherche, m'a permis de dégager trois grandes hypothèses de travail que j'ai confrontées à la réalité du terrain :

- Il est primordial pour les entreprises de mettre en place une intelligence économique pour faire face aux défis de la mondialisation et pour s'implanter en Afrique (hypothèse validée dans ce mémoire) ;

- Les grandes entreprises marocaines ont mis en place des cellules d'intelligence économique en interne ; en revanche l'intelligence économique est inexistante dans les PME (hypothèse nuancée) ;

- L'intelligence économique gouvernementale et nationale profite au secteur privé pour conquérir les marchés africains (hypothèse invalidée).

Introduction

En 2014, seize millions de foyers disposent d'un revenu équivalent au niveau européen, contre douze millions en Inde². D'ici une trentaine d'années, l'Afrique sera le nouvel atelier du monde avec deux milliards d'habitants. C'est pourquoi, dans le cadre de son développement, le Maroc a choisi de se tourner vers l'Afrique subsaharienne pour nourrir sa croissance. Le secteur de la consommation et des services devrait en effet croitre de 300 milliards d'euros d'ici à 2020³, ce qui éveille l'intérêt des entreprises marocaines telles que les banques, les assurances, l'industrie, l'agroalimentaire et le BTP, car le marché marocain devient trop étroit pour leur permettre de croitre à la mesure de leurs ambitions.

La fermeture persistante de la frontière algéro-marocaine et l'échec de l'UMA explique également la volonté du Maroc de se développer en Afrique. Le Maroc peut en ce sens utiliser son capital immatériel comme outil de communication d'influence : l'excellente image dont jouit le pays sur le continent est un atout non négligeable qui lui permet de renforcer ses liens politiques et économiques avec les pays d'Afrique subsaharienne.

Dans ce contexte, mettre en place une intelligence partagée entre acteurs publics et opérateurs privés est primordial. L'enjeu est de taille pour les entreprises : comment gérer la quantité massive d'informations qui proviennent du marché africain aujourd'hui ? Comment s'assurer de sa fiabilité dans un continent où la rumeur tient lieu d'information ? Comme l'explique Céline Perrotey, journaliste au quotidien marocain L'Economiste, « Les entreprises comprennent que nous ne sommes plus dans le registre de l'offre et de la demande mais dans le marché de la connaissance. Celui qui gagne est celui qui en sait le plus. La donne change⁴ È.

Ainsi, les outils de veille de l'information sont indispensables pour toute entreprise souhaitant s'implanter en Afrique afin d'appréhender le marché, connaître les consommateurs, repérer des cibles ou des partenaires. De plus, l'intelligence économique permet également de se prémunir contre les nombreuses menaces que présente le continent : l'instabilité politique et

² Marie Christine Corbier, Les Echos, « Les entrepreneurs africains misent sur un développement solide du

⁴ Céline Perrotey (2005), « Intelligence économique, chefs d'entreprise, pensez aux stratégies d'influence », l'Economiste

la question terroriste, les risques de défaut de paiement et la corruption rendent la collecte d'information d'autant plus cruciale pour les acteurs marocains souhaitant réussir leur implantation en Afrique subsaharienne.

L'objectif de ce mémoire de recherche est de déterminer quelle place occupe l'intelligence économique dans la stratégie de développement des acteurs publics et privés marocains sur le continent africain. L'intérêt étant de confronter la vision théorique de cette stratégie relatée par les décideurs politiques et la presse avec la réalité des pratiques managériales.

Ce mémoire de recherche a vocation à aller au delà de littérature académique et journalistique parue sur le sujet et pose les questions suivantes : quelle est la place réelle de l'intelligence économique dans la stratégie de développement des entreprises marocaines en Afrique ? Cette intelligence économique est-elle formalisée et structurée ? Quel est le rôle réel de l'Etat dans la mise en place d'une stratégie nationale devant profiter au secteur privé marocain en Afrique? Quels sont les axes d'amélioration de ces dispositifs aux niveaux public et privé ?

I. Le continent africain au coeur de la stratégie d'intelligence économique du Maroc

A. Une place à prendre en Afrique

a) La 1^ère raison qui explique le déploiement du Maroc en Afrique est d'ordre politique

Le Maroc a historiquement entretenu des liens politiques forts avec les pays d'Afrique subsaharienne. Les premiers pas de cette amitié remontent à janvier 1961 avec la Conférence de Casablanca, initiée par le roi Mohammed V, lors de laquelle a été rédigée « la Charte africaine de Casablanca 5 » donnant un plan d'action pour réaliser les objectifs de l'indépendance africaine. Ce moment fort a inspiré la création de l'Organisation de l'Unité Africaine (OUA) en 1963, dont l'objectif était de lutter pour l'indépendance du continent et de créer des liens entre les pays africains.

Néanmoins, le Maroc, pays co-fondateur de l'organisation, a pris le parti de quitter l'OUA en 1984 suite à l'adhésion de la République Arabe Sahraouie Démocratique⁶ (RASD) ; et ce jusqu'à ce que celle-ci se retire de l'OUA. Le pays s'est ainsi privé d'un droit de vote qui l'empêche de peser sur les décisions de l'organisation. A ceci s'ajoute l'inertie de l'Union du Maghreb Arabe (UMA) pour les mêmes raisons : celles du différend maroco-algérien.

Le déploiement des entreprises marocaines en Afrique est donc un moyen efficace au service de l'Etat marocain pour mettre en avant ses intérêts politiques. Comme l'explique en effet François Soudan, directeur de la rédaction de Jeune Afrique, « en intervenant à Tombouctou Mohammed VI défend aussi Laâyoune, le Sahara et le Sud du Maroc⁷ ». Ayant commencé par boycotter les pays qui ont reconnu la RASD dans l'OUA (Bénin, Nigéria, Ghana entre autres), le Maroc a progressivement changé de stratégie pour promouvoir les

⁵ La Charte africaine de Casablanca, Service des relations arabo-africaines au Ministère de l'économie nationale et des finances, 1962

⁷ François Soudan cité dans lematin.ma le 16 février 2014, « de Laayoune à Tombouctou »

intérêts économiques du pays. Cette stratégie a connu une intensification à partir de 1996 avec la signature de 20 accords de coopération. Comme l'explique N. Alaoui M'Hammdi⁸, la diplomatie économique a pour vocation d'asseoir le positionnement du pays sur le continent et de permettre aux opérateurs privés de s'informer sur les opportunités pour accroître la visibilité du Maroc et servir les intérêts du pays en Afrique.

Brahim Skalli, directeur stratégie et partenariat du fleuron de l'immobilier marocain Alliances, ne cache pas le fait que les grandes entreprises nationales, que l'on appelle aussi « les champions nationaux », ciblent généralement les pays africains qui entretiennent de bonnes relations avec le Maroc et qui soutiennent le pays sur la question du Sahara. Il explique : « La prise de position du pays sur la question du Sahara joue en effet un rôle dans notre décision de nous implanter dans un pays ou non. L'un de nos critères de sélection du pays est sa proximité politique du Maroc : bien sur, si les relations diplomatiques sont importantes et intenses comme avec la Côte d'Ivoire et le Sénégal, c'est plus facile qu'avec le Nigéria ». D'autres chefs d'entreprises tels que Miloud Chaabi (Ynna Holding) se disent prêts à investir dans des pays africains inamicaux et donnent ainsi la priorité à leurs intérêts économiques. C'est le cas de Saham Group, dont l'une des directrices explique que c'est le seul groupe marocain a être implanté dans le pays malgré le fait que l'Angola était très proche de l'Algérie. « Depuis peu les relations se sont améliorées avec le Maroc et il y a même une liaison aérienne directe qui nous relie », explique-t-elle⁹.

De plus, si le Maroc et l'Algérie sont les mieux placés pour jouer le rôle de puissance régionale, le royaume chérifien a quelques longueurs d'avance sur son rival. A ce titre, le Maroc a en effet accueilli plusieurs conférences sécuritaires internationales ces dernières années ; a été choisi pour accueillir le treizième sommet de la Communauté des Etats Sahélo-Sahariens et est largement soutenu par les pays occidentaux, qui estiment que le pays peut jouer un rôle dans la stabilisation de la région. Le discours royal de Bamako¹⁰ à propos de la reconstruction immatérielle du Mali suite à l'intervention française est à cet égard porteur de sens. Un autre exemple symbolique fort qui illustre ce fait a eu lieu le 31 janvier dernier à la mosquée Koutoubia de Marrakech, lorsque le leader du MNLA et chef touareg malien a fait sa prière quelques pas derrière le roi Mohamed VI avant d'être reçu en audience pour signifier son attachement à la stabilité du régime politique malien. Le Maroc cherche ainsi à se

⁸ Le Maghreb dans son environnement régional et international, «Politique africaine et positionnement économique des pays du Maghreb en Afrique subsaharienne », IFRI, Centre des Etudes Economiques, 2010

positionner comme médiateur diplomatique porteur de stabilité pour la région.

Les propos recueillis auprès d'Abdelmalek Alaoui¹¹, président de l'Association Marocaine pour l'Intelligence Economique (AMIE) et PDG du cabinet d'intelligence économique Global Intelligence Partners, n'abondent pas en ce sens. D'après lui, le Maroc ne peut prétendre à une place de leader régional que s'il s'allie avec l'Algérie, à l'image du couple franco-allemand dans la construction européenne. Il s'explique : « Il y a besoin d'un leadership pour favoriser l'intégration régionale. Il y aura besoin, à un moment ou à un autre, d'une conférence des arrières pensées entre le Maroc et l'Algérie. Quand on parle de moteur, on parle toujours de couple. Il y a besoin d'un couple pour faire marcher l'intégration africaine ». D'après Abdelmalek Alaoui, le pays le plus riche par son sous-sol (l'Algérie) et le plus riche par ses services (le Maroc) sont condamnés à s'entendre et à dépasser leurs différends pour devenir les moteurs de l'intégration régionale. Et cela peut se faire plus vite qu'on ne le pense : « un changement de leadership en Algérie peut changer les choses très rapidement, en quelques mois. Je ne suis absolument pas pessimiste », explique-t-il.

b) La 2^ème raison qui explique l'expansion du Maroc en Afrique est d'ordre économique

Outre les considérations politiques qui ont initié la diplomatie économique marocaine, le décollage économique de l'Afrique offre des relais de croissance aux entreprises dans le cadre de la mondialisation. En effet, alors que la croissance économique est atone en Europe, le continent africain s'est démarqué par des taux de croissance moyens de 5.1%¹² par an lors de la dernière décennie. La croissance sur le continent est tirée par celle de l'Afrique de l'Ouest, région la plus dynamique avec des taux de croissance de 7% depuis 2011. Les perspectives macroéconomiques sont encourageantes en Afrique subsaharienne, avec des croissances prévues entre 5 et 6%¹³ d'ici 2015.

L'Afrique se classe ainsi deuxième au classement des régions les plus dynamiques au monde derrière l'Asie du Sud Est : rien d'étonnant, donc, au fait que les projecteurs soient tournés vers ce continent autrefois marginalisé de la mondialisation et aujourd'hui perçu comme un véritable eldorado. Les investissements directs étrangers y sont passés de 9 milliards en 2000

¹² McKinsey Global Institute, « Africa at work : job creation and inclusive growth », August 2012

L'émergence de la classe moyenne est l'une des plus importantes au monde avec près de 350 millions de personnes (soit plus d'un milliard de consommateurs). Ce chiffre est amené à doublier d'ici vingt ans : c'est un cinquième de la population mondiale qui est concerné et qui a des besoins forts en biens d'équipements, en biens de consommation et en services. A titre d'exemple, le marché de la téléphonie en Afrique subsaharienne croit de 30% par an, ce qui représentera un milliard d'abonnés en 2015. D'après le McKinsey Global Institute, le secteur de la consommation et des services devrait croitre de 300 milliards d'euros d'ici à 2020.

C'est sans compter les ressources naturelles que recèle le continent, qui sont également considérables (plus de 30% des réserves minérales mondiales), ou l'agriculture, encore largement sous-exploitée, qui consomme très peu d'engrais et non mécanisée. Le royaume utilise le don d'engrais comme outil diplomatique pour se positionner sur le continent : lors de la tournée royale en février dernier, le roi a fait don de 2 150 tonnes d'engrais à la Guinée Conakry¹⁴. L'OCP, fleuron de l'industrie des phosphates, a également lancé un investissement de plus de 600 millions de dollars¹⁵ pour la construction d'usine de production d'engrais au Gabon. De plus, certains pays tels que le Nigéria, le Gabon ou la Côte d'Ivoire ont adopté des plans d'émergence qui impliquent d'importants investissements en infrastructures routières, aéroportuaires, portuaires et industrielles qui pourraient profiter aux entreprises marocaines.

Néanmoins, Brahim Skalli¹⁶, directeur de la stratégie d'Alliances, nuance cet afro-optimisme en expliquant par exemple que le marché des logements sociaux des pays africains ciblés par l'entreprise ne représentent à l'arrivée qu'une fois le marché marocain en valeur. Ghita Lahlou, directrice générale chez Saham Group, va dans le même sens en expliquant qu'il faut considérer le continent dans son ensemble. Il faut raisonner en réseau d'implantations et ne pas considérer les pays pris séparément afin de mutualiser et de minimiser les risques. « Les 54 pays pris isolément ne représentent rien en termes de marché et les opérateurs qui s'implantent dans un seul pays africain sont peu nombreux. Le risque pays est trop important pour placer toutes ses billes dans le même panier », explique-t-elle. Et pourtant, le besoin est énorme dans les assurances en Afrique : si le marché africain ne représente que 1,5% du

¹⁴ Ristel Tchounand, « Le Maroc, nouvel outil diplomatique du Maroc ? », Yabiladi.ma, 11 avril 2014

marché mondial des assurances avec 72 milliards de dollars¹⁷, les taux de croissance sont de 9% sur les dix dernières années, soit le double de la moyenne mondiale.

Abdelmalek Alaoui¹⁸, PDG du cabinet de conseil en stratégie et intelligence économique Global Intelligence Partners, tempère lui aussi l'optimisme ambiant concernant l'Afrique subsaharienne : « Beaucoup de gens ont vu de la lumière et pensent qu'il suffit d'entrer ; mais la réalité est beaucoup plus contrastée et complexe. (É) Dans les années 2000 l'une des couvertures de The Economist titrait « the hopeless continent » alors qu'en 2012 le même magasine titrait « Africa rising ». La réalité est que nous ne pouvons pas passer d'un pessimisme endémique à un optimisme béat... ».

Ainsi, si la part de l'Afrique subsaharienne dans le commerce mondial est encore relative, cette « ruée vers l'Afrique¹⁹ » se justifie aujourd'hui pour les investisseurs et les entreprises du monde entier qui sont à la recherche de nouveaux relais de croissance. Tous les grands opérateurs mondiaux entendent profiter du décollage du continent, ce qui implique une concurrence féroce entre acteurs économiques locaux et internationaux. Le Maroc cherche à se positionner comme hub vers l'Afrique.

La Chine a été parmi les premiers pays à croire au décollage africain au début des années 2000, et est devenu le premier partenaire commercial du continent : les échanges ont été multipliés par quatre en sept ans, et les investissements chinois en Afrique subsaharienne se sont élevés à 75 milliards de dollars entre 2000 et 2011. Les entreprises américaines sont aussi consciente de ce potentiel : General Electric mise par exemple sur une croissance soutenue à deux chiffres de ses revenus sur le continent subsaharien dans les dix ans à venir.

Dès lors, comment le Maroc peut-il se positionner sur cet échiquier africain ? En 2000, le roi du Maroc a annulé la dette financière des Pays les Moins Avancés et a exonéré leurs exportations de droits de douanes à l'entrée du pays. Les investissements directs étrangers du Maroc en Afrique subsaharienne s'élèvent à 360 millions de dollars en 2013, ce qui en fait le deuxième investisseur africain sur le continent après l'Afrique du Sud.

Le Maroc a par ailleurs intensifié ses exportations vers l'Afrique subsaharienne, qui ont quintuplé en dix ans : elles sont passées de 2 milliards de dirhams en 2002 à 10,4 milliards de

¹⁹ Jean-Philippe Rémy, l'Afrique, nouvel eldorado des investisseurs, Le Monde, 01.01.2013

dirhams en 2013²⁰. Plus de 50% d'entre elles se font avec CEDEAO²¹ et un tiers avec l'UEMOA. Par ailleurs, Maroc a mis en place en mai 2009 un plan national pour le développement et la promotion des exportations, avec pour ambition de triper la valeur des exportations marocaines d'ici dix ans.

De plus, le Maroc est l'un des rares pays africains à avoir une offre diversifiée si on le compare aux autres pays, dont les exportations sont concernent principalement les matières premières.

21 CEDEAO (Communauté Economique des Etats d'Afrique de l'Ouest) et UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine)

La volonté du Maroc de se développer sur le continent est donc manifeste, et est aussi perceptible dans la stratégie du pays qui a fait le choix d'intensifier ses exportations vers l'Afrique Subsaharienne plutôt que vers l'Afrique du Nord. En effet, l'Afrique du Nord, qui représentait la moitié des exportations du Maroc vers l'Afrique, n'en représente plus qu'un tiers aujourd'hui ; alors que deux tiers des exportations du Maroc vers le continent aujourd'hui ciblent l'Afrique subsaharienne.

Toutefois, si le royaume cherche à consolider ses relations commerciales avec le continent africain, son poids en croissance rapide reste encore faible dans la région : le Maroc ne représente aujourd'hui que 0,3% des importations africaines, et seul 6,4% des exportations du Maroc sont dirigées vers l'Afrique subsaharienne.

Les États d'Afrique subsaharienne remettent de plus en plus en question aujourd'hui la manière dont sont exploitées leurs ressources naturelles par les entreprises étrangères et attend des retombées positives pour leurs économies. La Chine est en ce sens perçue par les africains comme une puissance coloniale : le Ghana, premier bénéficiaire des investissements étrangers chinois en Afrique, est directement concerné par le pillage des ressources en or du pays qui sont clandestinement exploitées, et cherche à remettre en cause l'hégémonie de la Chine.

Le Maroc joue quant à lui la carte de la confiance et de l'identité africaine pour initier un cercle vertueux et durable de partenariats économiques à travers un modèle de coopération sud-sud unique. C'est ce qu'avance le roi Mohamed VI lors du discours d'ouverture du Forum économique maroco-ivoirien à Abidjan le 24 février dernier : « L'Afrique (É) doit se prendre en charge, (É) l'Afrique doit faire confiance à l'Afrique ».

c) Le Maroc peut mettre à profit son capital immatériel pour peser en tant que puissance régionale en Afrique subsaharienne

Le Maroc peut capitaliser sur six atouts majeurs pour se développer en Afrique.

Le premier est d'ordre historique et géographique : les routes commerciales entre le royaume et l'Afrique subsaharienne remontent à plusieurs siècles, du temps du commerce caravanier qui reliait le Maroc à l'Afrique de l'Ouest. Sijelmassa, dans le Tafilalet, a été par exemple, pendant plusieurs siècles une ville pivot des échanges commerciaux transsahariens ; au même titre que Samarkand vis à vis de la route de la soie.

La dynastie Almoravide est la première à avoir cherché la conquête vers le Sud dès le XIème siècle ; tradition de conquête qui s'est poursuivie jusqu'aux Saadiens au XVIème siècle. Ces dynasties, natives des régions sahariennes, ont étiré le royaume du nord au sud à défaut de pouvoir conquérir l'Orient du fait de la présence ottomane puis française.

Le commerce transsaharien s'essouffle dès le XVIème siècle au profit du développement des

routes maritimes découvertes par les portugais au XVème et XVIème siècle : la caravelle devient le moyen de transport privilégié pour les marchandises, au détriment de la caravane, ce qui explique la baisse des échanges commerciaux entre les deux régions. Néanmoins, les échanges se revitalisent dès l'indépendance des pays du Maghreb, qui recommencent à manifester leur intérêt pour les pays d'Afrique subsaharienne dans les années 1980. De 1973 à 1987, 73 accords de coopération sont ainsi signés par le Maroc et 17 pays africains, principalement en Afrique de l'Ouest, dans des domaines aussi variés que le commerce, le transport aérien, la culture, les télécommunications, la santé, etc., qui redonnent un second souffle aux échanges régionaux.

Le deuxième atout singulier du Maroc pour développer ses échanges avec l'Afrique subsaharienne est l'autorité religieuse et spirituelle du roi en tant que Commandeur des Croyants. L'Afrique de l'Ouest compte 190 millions de musulmans et les confréries religieuses (Tidjane, Malékite et Mouride) considèrent le roi du Maroc comme leur chef spirituel. Le pays a par exemple signé, en février 2014, un accord pour la formation de cinq cents imams avec le Mali, et pour la construction et la rénovation des nombreuses mosquées au Mali, Guinée, Bénin et Sénégal²².

Toutefois, cette longueur d'avance que confère l'autorité religieuse au Maroc doit être intelligemment utilisée pour transformer cet atout en réalisations économiques. Comme l'explique en effet Vish Sakthivel, spécialiste des pays du Maghreb au Washington Institute for Near East Policy, « cela peut être un outil diplomatique novateur, mais reste à voir comment le Souverain et son État travailleront avec ».

Le troisième atout du Maroc est de parvenir à se positionner comme centre de formation de qualité pour les étudiants africains. Plus de deux mille étudiants²³ guinéens font actuellement leurs études supérieures ou suivent une formation professionnelle au Maroc, et des partenariats pour des échanges universitaires sont noués avec des pays tels que le Gabon. L'Agence Marocaine de Coopération Internationale a augmenté en 2012 le nombre annuel de boursiers subsahariens pour le Mali et le Niger. Par ailleurs, l'Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT) est devenu un outil de la diplomatie économique en effectuant des rapprochements entre le Maroc et les pays d'Afrique

22 François Soudan, Jeune Afrique le 19 février 2014 « diplomatie : le Maroc, de Laayoune à Tombouctou »

23 « Mémorable accueil du Roi du Maroc en République de Guinée », 237online.com, 3 mars 2014

subsaharienne par la formation et le transfert de savoir-faire²⁴. L'Office a ainsi signé un accord avec la Guinée pour la formation de 100 guinéens à l'OFPPT suite à un diagnostic réalisé par des experts marocains sur la formation professionnelle en Guinée ; et des partenariats similaires ont été signés avec le Gabon et le Tchad.

Le quatrième atout du Maroc est la solidarité qu'il déploie en Afrique, puisque le pays est l'un des plus actifs sur le continent en ce qui concerne la construction d'écoles et d'hôpitaux de campagne. Lors de son discours auprès des ambassadeurs marocains le 30 août 2013, Mohammed VI a insisté sur le rôle de l'Agence Marocaine de Coopération Internationale pour servir les « intérêts stratégiques » du pays²⁵.

Le cinquième atout du Maroc est de savoir « raconter une histoire ». D'après Nadia Fettah, directrice des fusions acquisitions chez Saham Group, le Maroc possède par exemple une meilleure image que l'Afrique du Sud sur continent du fait de la proximité culturelle du pays avec l'Afrique. « Les suds africains sont presque prêts à pactiser avec nous pour s'y implanter, ils pensent que notre histoire est intéressante », explique-t-elle. Le branding « Maroc » et le story telling jouent en la faveur du pays pour s'implanter en Afrique.

Le sixième atout Maroc jouit enfin d'une bonne réputation dans les milieux d'affaires en Afrique subsaharienne : d'après une étude réalisée par le cabinet de conseil en intelligence économique Knowdys sur un échantillon de 840 personnes résidant dans 12 pays d'Afrique Subsaharienne, 46% trouvent que le pays est « compétitif », 21% trouvent que le Maroc est un pays « ouvert » et 27% que le Maroc est un pays « conquérant ».

La stratégie diplomatique du Maroc est donc de capitaliser sur ces six atouts immatériels qui lui permettent de se démarquer radicalement dans un environnement qui exige une différenciation et une forte compétitivité pour faire sa place. Le rapport de la Banque Mondiale²⁶ déclare qu'en prenant en compte le capital immatériel du Maroc (soit son capital humain et la qualité de ses institutions) dans le calcul du PIB, celui-ci serait multiplié par 7,

24 « Ce knowledge que le Maroc vend au sud du Sahara », quotidien les Ecos en date du 8 juillet 2014

²⁵ Agence Marocaine de Presse (MAP), « Le Souverain adresse un message à la 1ère conférence des ambassadeurs de SM le Roi », 30 août 2013

loin devant l'Algérie (au capital immatériel négatif selon cette méthode de calcul²⁷).

Ismail Regragui, doctorant en relations internationales à l'IEP de Paris, parle ainsi de « stratégie de marque religieuse »²⁸ pour le Maroc. Le royaume joue la carte de la coopération solidaire au service de l'intérêt des pays africains, en se positionnant comme puissance stabilisatrice dans la région et comme passerelle vers l'Europe.

d) Le développement économique vers l'Afrique est fortement encouragé par la diplomatie sud-sud promue par le roi du Maroc

Afin de pallier l'isolement du Maroc en Afrique depuis sa sortie de l'UOA, le roi du Maroc a soutenu depuis le début des années 2000 le développement des entreprises marocaines sur le continent. La projection des entreprises marocaines en Afrique subsaharienne est réelle :

-- Les 25 représentations diplomatiques du Maroc en Afrique (dont 21 en Afrique Subsaharienne) sont les principaux relais locaux du pays. Leur capacité d'action et d'intervention permet de promouvoir le Maroc comme partenaire commercial ainsi que son capital immatériel sur place ;

-- Les déplacements du roi du Maroc en voyages officiels initiés il y a une dizaine d'années, accompagnés de délégations officielles de grands chefs d'entreprises, témoignent de la volonté à la tête de l'Etat de participer au développement des affaires sur le continent. Plus de 480 accords bilatéraux ont ainsi été signés entre le Maroc et 40 pays africains depuis le début des années 2000.

-- Les entreprises exportatrices sont soutenues par Maroc Export, organisme étatique sous la tutelle du Ministère délégué auprès du ministre de l'Industrie, du Commerce, de l'Investissement et de l'Economie Numérique. Ce partenaire des entreprises réalise des actions promotionnelles pour promouvoir les champions économiques marocains auprès de cibles internationales, telles que le forum « B to B in Africa » organisé au Bénin, en Côte d'Ivoire et au Sénégal en juin 2014.

-- Une commission pilotée par le Ministre des Affaires Etrangères a été créée pour réunir l'ensemble des entreprises qui ont fait partie de la tournée royale en Afrique en 2013. Des réunions mensuelles sont organisées pour faire le suivi des partenariats signés

27 « Pour la première fois, le PIB intègre l'impact du goodwill », L'Economiste, Édition N 4222 du 2014/02/27

28 Ismail Regragui, « La diplomatie publique marocaine : une stratégie de marque religieuse ? », ed. l'Harmattan

-- La volonté du Maroc de créer des liens avec les organisations économiques régionales est également forte : le rapprochement avec l'Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA) est lancé grâce à la ratification en cours d'un accord commercial préférentiel pour encourager les investissements, signé en 2008 et soutenu à nouveau par le président sénégalais Macky Sall lors de la visite royale en 2013.

-- L'entrée en vigueur en janvier 2015 d'un tarif extérieur commun entre 15 pays de la CEDEAO devrait profiter aux exportateurs marocains, qui n'auront désormais plus qu'à payer la taxe douanière à l'entrée de la Communauté après quoi leurs produits pourront circuler librement dans toute la zone.

-- Enfin, l'accélération des réformes financières permettra de faire de Casa Finance City²⁹ un hub financier régional pouvant attirer les investissements et les redéployer sur le continent africain. Le Maroc profite du fait que les grandes places financières telles que Londres, Dubaï et Johannesburg ne s'intéressent pas à l'Afrique pour se positionner sur ce marché qui comptera 80% des francophones du monde³⁰ en 2050.

Les tournées royales en Afrique au premier semestre 2014 bénéficient d'un suivi à travers une commission gouvernementale. Une commission mixte a été mise en place pour assurer le suivi des partenariats signés lors de la dernière tournée royale en Guinée, au Mali, au Gabon et en Côte d'Ivoire Comme l'explique Mamoun Tahri Joutei, responsable du département d'intelligence économique de BMCE Bank, « le soutien diplomatique à notre action est tout primordial. Le roi est le premier des soutiens en termes de politique économique étrangère : les tournées royales accompagnées de délégations d'officielles et de chefs d'entreprises ouvrent la voie à l'implantation du secteur privé marocain en Afrique ». Par ailleurs, le soutien de la Banque Centrale est fondamental pour les entreprises : elle les accompagne et les oriente ; il existe un partage réel avec les entreprises exportatrices.

L'Etat marocain joue ainsi de son influence sur les pays africains pour mettre en avant les intérêts politiques et économiques du pays sur le continent. Cette communication d'influence pratiquée par l'Etat est une composante essentielle de la stratégie d'intelligence économique

29 Casablanca Finance City (CFC) est une initiative publique-privée née en 2010 visant à faire de Casablanca une place financière au service du développement de l'Afrique, et en particulier en Afrique du Nord, de l'Ouest et Centrale. CFC se veut être un hub économique et financier visant à encourager les investissements dans ces régions, partant de Casablanca.

30 Sur un total de 700 millions de francophones dans 77 pays en 2050, d'après www.francophonie.org

marocaine : celle-ci valorise les liens historiques, culturels et religieux qui lient le Maroc au pays africains³¹.

Le développement des entreprises marocaines en Afrique se fait dans le respect des cultures locales par la valorisation des compétences africaines. Ceci est notamment visible dans la stratégie de BMCE Bank, expliquée Mamoun Tahri Joutei, responsable du département d'intelligence économique : « notre logique de développement en Afrique se fait avec le souci majeur du respect des identités locales. Ceci implique une adaptation et une déclinaison locale de nos services, et c'est ce qui fait notre force aujourd'hui en Afrique ». BMCE Bank n'est pas dans une logique de transfert de compétences du Maroc vers l'Afrique mais dans une logique de d'apprentissage mutuel de ce qui se fait de mieux au Maroc et en Afrique. La banque réfléchit par exemple actuellement à la mise en place du crédit à la consommation au Sénégal à travers sa filiale Bank of Africa, sur le modèle du succès de sa filiale Salafin au Maroc. D'autre part, la majorité des patrons de filiales de BMCE Bank sur le continent sont des dirigeants des pays en question ; les dirigeants de filiales d'Afrique qui sont marocains sont minoritaires.

Brahim Skalli, directeur Stratégie et Partenariats chez Alliances, abonde dans le même sens : « Nous sommes convaincus qu'il faut aller en Afrique avec une culture de l'humilité. Il ne faut pas y aller en donneurs de leçons ; il faut avoir confiance en la compétence locale ». Il explique qu'il est très important de recruter en local et réaliser des transferts de savoir-faire entre expatriés marocains formés à la promotion immobilière chez Alliances et cadres locaux. Nadia Fettah, directrice déléguée aux finances et au M&A chez Saham Group, ajoute que Saham n'est pas perçu comme une entreprise marocaine en Afrique car tous ses managers sont subsahariens. L'entreprise a même tendance à être discrète sur la nationalité de son capital pour être un opérateur local pour ses clients.

La capacité d'adaptation est également un facteur clé de succès pour les entreprises marocaines sur le continent. D'après Nadia Fettah, la capacité d'adaptation exemplaire de Saham réside dans le fait que l'entreprise a gardé en mémoire ce qu'était le marché marocain des assurances il y a 30 ans et peut donc mieux comprendre le marché africain. Le Maroc a depuis fait un saut qualitatif qui fait penser que Saham peut apporter beaucoup à ses filiales africaines, « mais sans le côté dogmatique allemand, français ou américain (É) », dit-elle.

Un autre point fort des entreprises marocaines réside dans leur rapidité d'exécution : comme l'explique Nadia Fettah, « je pense que nous avons une agilité et une rapidité d'exécution remarquables. Nous avons racheté Colina en trois mois. Je pense que cela peut faire la différence car il y a peu d'opportunités sur le marché. Souvent, nous sommes dans une démarche proactive, c'est à dire que nous n'achetons pas des compagnies à vendre mais des compagnies que nous avons envie d'acheter : il faut déjà les convaincre puis agir rapidement pour être les seuls acheteurs possibles ».

L'humilité, le recours à des ressources humaines locales, l'adaptation et la rapidité d'exécution sont donc des points communs et des facteurs de succès clés pour les grandes entreprises marocaines.

Le souverain fixe les ambitions à moyen et long terme du Maroc en Afrique ; or, de par sa fonction, il n'a pas vocation à assurer l'exécution de cette stratégie. « Il ne peut pas tirer un penalty et jouer au gardien de but juste après ! C'est antinomique », explique le président de l'AMIE. Dès lors, les entreprises publiques ont pris le relais en se développant en Afrique.

La coopération entre le Maroc et l'Afrique subsaharienne a été initiée par les grandes entreprises publiques marocaines (ONEE, OCP, RAM³²) sur des projets d'infrastructures de grande envergure (barrages, routes, télécommunications, assainissement,...) et sur le secteur bancaire, sous l'impulsion de l'Etat marocain.

L'exemple le plus probant est celui de la Royal Air Maroc, élue meilleure compagnie

³² ONEE : né de la fusion entre l'ONE (Office Nationale de l'Electricité) et de l'ONEP (Office National de l'Eau Potable) ; OCP : Office Chérifien des Phosphates ; RAM : Royal Air Maroc)

régionale africaine en 2014³³, qui est l'une des premières entreprises publiques marocaines à s'être déployée en Afrique. Ayant compris le potentiel de développement qu'offrait le continent (seul 2 à 3% du trafic pour près de 15% de la population mondiale), la compagnie a progressivement développé son réseau de vols pour servir aujourd'hui 34 destinations, devenant ainsi la deuxième compagnie aérienne sur le continent après South African Airways. Le nombre de passagers a doublé entre 2007 et 2013 pour atteindre 900 000 passagers annuels, ce qui représente près de 45% du chiffre d'affaires de la compagnie, positionnant ainsi Casablanca comme hub incontournable entre l'Afrique et le monde³⁴.

Citons également l'exemple de Maroc Télécom, leader des télécommunications au Maroc, qui a vu le jour en 1998 lors de la scission de l'Office national des postes et télécommunications (ONPT).

Maroc Telecom est l'une des premières entreprises publiques marocaines (aujourd'hui, 70% de son capital est privé) à s'être déployée en Afrique subsaharienne dans le cadre de la diplomatie sud-sud. L'entreprise possède aujourd'hui quatre filiales en Mauritanie (2001), au Burkina Faso (2006), au Gabon (2007) et au Mali (2009), pour un total de trente millions de clients dans le mobile. Le groupe a déployé la fibre optique sur une distance de près de six mille kms, reliant ainsi le Maroc au Niger pour un investissement total de 220 millions de dirhams (19,6 millions d'euros). Le tronçon malien inauguré par le roi Mohammed VI lors de la tournée royale en février dernier, a symboliquement mis en avant le rapprochement maroco-malien.

L'opérateur marocain joue un rôle important dans la restructuration des entreprises nationales de télécoms (le chiffre d'affaires de Sotelma au Mali a été multiplié par six depuis la prise de participation de Maroc Telecom en 2009³⁵). Les investissements (10 millions de dirhams entre 2003 et 2013 et 4 millions pour la période 2013-2015) ainsi que la mise en place de cadres qualifiés à des postes clés de ces entreprises permet de tirer la croissance dans ces pays.

L'Afrique subsaharienne contribue par ailleurs fortement au chiffre d'affaires de Maroc Telecom : si elle ne représentait que 15% du chiffre d'affaires du groupe en 2012, elle en représentait près de 30% en 2013. Les filiales africaines de Maroc Telecom en Afrique ont

34 La vie éco, Royal Air Maroc met le paquet sur l'Afrique subsaharienne, 25 janvier 2014

35 Article Financenews du 25 avril 2014, « Maroc Telecom : Champion national à vocation panafricaine »

l'EBITDA le plus élevé de toutes les filiales d'entreprises de télécoms au monde³⁶.

Ainsi, si Maroc Telecom s'est d'abord déployé sur le continent pour servir les intérêts du pays, l'Afrique subsaharienne constitue aujourd'hui un vivier d'opportunités et de croissance significatif pour l'entreprise. D'autant plus la forte concurrence au Maroc s'est traduite par une baisse significative des prix (- 30% dans le mobile et Ð 10% dans le fixe), qui a conduit à une baisse de 10% de son chiffre d'affaires au Maroc sur l'exercice 2013.

Les entreprises publiques marocaines continuent à se développer en Afrique : la fusion prévue dans le secteur des transports entre l'ONCF (Office National des Chemins de Fer) et la SNTL (Société Nationale de Transport Logistique) a vocation a créer un champion national qui génèrera 400 millions d'euros de CA dans le transport de marchandises depuis la réception du fret au port de Tanger Med jusqu'à leur acheminement par voie terrestre au Sénégal et en Mauritanie.

c) Dans la foulée des entreprises publiques, le secteur privé s'est massivement tourné vers l'Afrique subsaharienne

Dans un second temps, les grands opérateurs privés se sont eux aussi attaqués le marché au vu du potentiel encore inexploité dans les secteurs des transports, de la finance et des médias³⁷ notamment.

On compte en effet 1 640 entreprises marocaines exportatrices en Afrique en 2013 contre 1 040 en 2005 ; et 25 opérateurs réalisent 50% du chiffre d'affaires à l'export (soit plus de 100 millions de dirhams)³⁸. Par ailleurs, les IDE du Maroc en Afrique subsaharienne ont généré 1,9 milliards de dirhams de dividendes rapatriés entre 2008 et 2012³⁹.

Si des grandes banques marocaines ont commencé à se déployer en Afrique dès les années 1990 (BMCE Bank au Mali et Banque Centrale Populaire en Guinée et en République Centrafricaine notamment), leurs actions restaient fortement corrélées au jeu politique. Les trois plus grandes banques sont devenues, en quelques années, des leaders incontournables sur le continent :

-- Attijariwafabank prend des participations majoritaires dans des banques locales.

³⁷ Hit Radio, la radio des jeunes, opère sur plus de 9 marchés (Burundi, Congo, Centrafrique, Mali, Cote d'Ivoire, Sénégal, Gabon, Togo, Tchad)

³⁹ Financenews hebdo, « Rapatriement de dividendes : L'Afrique se révèle juteuse en affaires », 17 avril 2014

L'entreprise est présente dans huit pays d'Afrique de l'Ouest et d'Afrique Centrale et est la première banque du Sénégal.

-- La Banque Centrale Populaire (BCP) a pris des participations dans sept banques en 2012 suite à un accord passé avec Atlantic Financial Group (Côte d'Ivoire),

-- BMCE Bank a fait le choix stratégique de se développer en Afrique depuis le début des années 1980. La première coopération de la banque en Afrique a eu lieu avec le redressement de la Banque de Développement du Mali, et s'est poursuivie avec la prise de participation dans La Congolaise de Banque en 2003. Suite à ces deux succès, BMCE Bank a accéléré ses investissements en Afrique en 2008 avec la prise de participation de 72,5% du groupe Bank of Africa (BoA), présente dans 17 pays d'Afrique francophone et anglophone (Kenya, Ghana, Ouganda et Tanzanie). « L'idée, chère au Président de la BMCE Bank, Othman Benjelloun, est d'être présents dans les 54 pays d'Afrique d'ici quinze ans », explique Mamoun Tahri Joutei, responsable du département d'intelligence économique de BMCE Bank.

Les banques marocaines profitent du repli des banques africaines pour se déployer sur le continent. En effet, les banques africaines traversent une crise de croissance réelle : au Nigeria, la Banque centrale a temporairement interdit aux établissements nationaux de réaliser des acquisitions en dehors des frontières avec des financements locaux. Par ailleurs, la valorisation des banques dans les pays d'Afrique subsaharienne est considérée comme trop élevée pour les investisseurs : le multiple de deux fois les fonds propres est supérieur à celui que l'on observe dans d'autres pays émergents en Amérique Latine ou en Asie (une fois les fonds propres).

Les grandes entreprises privées ont quant à elles véritablement commencé leur offensive africaine en 2010. Brahim Skalli, directeur Stratégie et Partenariats chez Alliances, explique que le positionnement des grandes entreprises en Afrique répond à une nécessité quand elles atteignent leur masse critique sur le marché local marocain : « les entreprises qui ont atteint la taille de champion national ont besoin de relais de croissance en dehors du territoire si elles veulent voir leur chiffre d'affaires croitre de manière significative dans les années à venir ». L'entreprise est aujourd'hui implantée en Côte d'Ivoire, où elle a signé un accord avec le gouvernement pour la construction de 14 000 logements sociaux ; et est en discussions avec le Sénégal, le Congo et la Guinée pour d'autres projets de promotion immobilière.

Chez Saham, le développement en Afrique s'est aussi fait de manière très rapide. Ghita Lahlou, directrice générale chez Saham Group, explique que jusqu'en 2010, l'entreprise s'est cantonnée au marché marocain. En l'espace de trois ans, le groupe a opéré une mutation significative à travers l'acquisition de la totalité du capital de Colina en 2010, qui opère via 15 filiales d'assurances dans 13 pays ; et de Global Alliance Seguros en 2012 en Angola. Aujourd'hui, 50% du chiffre d'affaires et 70% du résultat net du groupe sont réalisés en Afrique. D'après elle, ce transfert a été salutaire : le management s'est rendu compte que le marché marocain était trop étroit et qu'il ne permettrait pas d'atteindre à lui seul les ambitions du groupe. En effet, entre 2004 et 2010, celui-ci était principalement tourné vers l'Europe ; or Saham était trop petit pour apporter une véritable valeur ajoutée sur le marché européen. Le président Moulay Hafid Elalamy a considéré qu'il fallait alors se déployer dans des pays où le savoir faire du groupe a la légitimité de se développer. « Il se trouve que le continent africain totalise un PIB de 5 000 milliards de dollars à ce jour, et les estimations sont de 29 000 milliards de dollars en 2050. Le continent émerge au même titre que la Chine ou l'Inde il y a dix ans, et est un formidable vecteur de croissance pour nous », explique Ghita Lahlou. Aujourd'hui, le groupe Saham est le premier opérateur d'assurances en Afrique subsaharienne (hors Afrique du Sud) et est implanté dans 22 pays.

d) Les entreprises marocaines ne sont pas encore perçues comme des concurrentes par les entreprises occidentales, chinoises et suds africaines

Il est intéressant de réfléchir à la manière dont sont perçues les entreprises marocaines par les grands opérateurs étrangers présents en Afrique car force est de constater que des acteurs de taille sont présents sur le continent⁴⁰ :

⁴⁰ BCG Focus: « The African Challengers : Global competitors emerge from the overlooked continent », 2010

Les entreprises interrogées dans le cadre de ce mémoire sont d'accord pour dire que les opérateurs marocains ne sont pas encore perçus comme de véritables concurrents par les opérateurs « historiques » sur le marché africain. Cela tient tout d'abord au fait que, quand bien même le pays figure parmi les six plus gros exportateurs du continent, il ne pèse que 0,3% de ses importations. La Chine arrive quant à elle en première position (14,2%), devant les Etats-Unis (6%) et la France (5,9%).

D'après Mamoun Tahri Joutei de BMCE Bank, les entreprises marocaines se battent sur un continent qu'une bonne partie des entreprises françaises ont quitté car elles n'ont pas su gérer le risque pays en Afrique. Elles ont compris qu'elles devaient passer par des entreprises marocaines, qui ont cette approche différente et qui leur permet d'être plus performants en Afrique. Ghita Lahlou souligne à ce titre qu'Axa, par exemple, se pose des questions quant à sa stratégie africaine car ses coûts de structure sont énormes du fait du nombre élevés d'employés expatriés.

Quant aux leaders suds africains, ils semblent regarder de loin l'implantation des entreprises marocaines en Afrique aujourd'hui. Brahim Skalli d'Alliances explique que leurs marchés de prédilection sont les pays anglophones et que les pays francophones ne font pas véritablement partie de leur stratégie d'expansion. Pour l'instant, il y a peu d'interactions avec ces acteurs, ce qui permet aux opérateurs marocains de prendre de l'avance. Ghita Lahlou explique par

ailleurs que les suds africains ne sont pas très bien accueillis en Afrique du Nord et de l'Est car ils sont encore perçus comme culturellement très différents.

La Chine, quant à elle, ne considère pas les entreprises marocaines comme concurrents car elles les perçoivent comme complémentaires dans le jeu du commerce mondial. Les entreprises chinoises sont très présentes sur les grands travaux d'infrastructures et l'exploitation de ressources naturelles, alors que les entreprises marocaines exportent principalement des services. Par ailleurs, les fonds souverains chinois veulent aujourd'hui se développer sur tous les secteurs en Afrique. Ils sont encore en retard par rapport aux champions nationaux marocains de services, mais ils commencent à s'y intéresser. Mamoun Tahri Joutei de BMCE Bank explique que les entreprises marocaines se positionnent plutôt comme partenaires des opérateurs chinois. L'objectif de la conférence sino-maroco-africaine « China Africa Investment Meetings » organisée par BMCE Bank⁴¹ était en effet de réunir une cinquantaine de personnalités publiques, diplomatiques, gouvernementales, nationales et étrangères pour dessiner une alliance tripartite qui mutualiserait les moyens du Maroc et de la Chine pour le développement de l'Afrique. La chambre chinoise apporte son savoir faire en termes d'infrastructures et de connaissance fine du marché, et BMCE Bank son réseau bancaire en cours de déploiement en Afrique. Le but est à terme de créer des joint ventures maroco-chinoises en Afrique dans le cadre d'une stratégie africaine d'exportation et d'investissement.

C. L'importance de l'intelligence économique

L'implantation des entreprises marocaines en Afrique nécessite une vigilance particulière. Tout d'abord, il faut s'assurer que leurs opérations répondent à un besoin réel et que leur financement est maitrisé. C'est ce qu'explique Mamoun Tahri Joutei⁴², responsable du département d'intelligence économique de la BMCE Bank, en évoquant l'importance que joue la Banque Centrale marocaine dans l'implantation des banques marocaines en Afrique. BMCE Bank est en effet engagée auprès de la Banque Centrale, comme toutes les banques marocaines, à consolider les risques et le contrôle interne sur chacune de ses dix-sept filiales et de faire remonter l'information de manière homogène à la Banque Centrale. « Le soutien de la Banque Centrale est fondamental. Elle nous accompagne, nous oriente ; nous partageons

41 « Une vision pour l'Afrique », interview de Othman Benjelloun, Les Afriques, 10 juillet 2014

avec elle toute l'analyse que nous faisons de ces pays. Nous apprenons mutuellement l'une de l'autre », ajoute-t-il.

Il faut également être vigilant au niveau opérationnel : l'apport des banques et des assurances est en ce sens précieux car elles participent à la sécurisation des échanges. Mamoun Tahri Joutei explique en effet qu'il s'agit d'assurer un développement sain des entreprises marocaines en Afrique. Brahim Skalli⁴³, directeur Stratégie et Partenariats d'Alliances, ajoute en ce sens qu'Alliances s'implante en priorité dans les pays où des banques marocaines sont déjà présentes car elles connaissent bien l'entreprise et son fonctionnement, a des contacts dans le tissu économique local et peut aider à la mise en place rapide de schémas de financements.

Il faut également faire preuve de vigilance envers la réaction des partenaires traditionnels de l'Afrique (France, Angleterre, Portugal...) et de celle des pays leaders sur le continent (Afrique du Sud, Nigéria, Égypte) : pour Abdelmalek Alaoui, il est dangereux de ne pas avoir de cellule d'intelligence économique qui surveille les leaders africains: « deux pays produisent de la connaissance intéressante, ont des think tanks et des centres de recherche axés sur l'intelligence économique : l'Afrique du Sud et le Nigéria. Or ils sont loin d'être des amis du Maroc ! », explique-t-il.

D'autant plus que le Maroc et ses concurrents africains ont vocation à être présents sur les mêmes marchés. Comme l'explique Mamoun Tahri Joutei de la BMCE Bank, « Les grands leaders africains (É) remontent du sud vers le nord ; et effectivement, quand ils commencerons à aller au delà et que nous irons plus vers le Sud, il y aura confrontation ».

Enfin, il faut faire preuve de vigilance quant aux réactions face aux prises de positions politiques du Maroc (dossier du Sahara marocain, intervention au Nord Mali...). D'après Mamoun Tahri Joutei, il incombe à l'État de mettre en place une intelligence économique pour surveiller et défendre les intérêts de la Nation. Pour lui, c'est à ce niveau qu'il faut développer une approche offensive d'intelligence en étant présents sur les réseaux sociaux et sur internet pour défendre l'intégralité territoriale du pays.

Le scandale Ennajate⁴⁴ témoigne des dérives auxquelles peut être confronté un pays qui n'a

44 « Intelligence économique et guerres secrètes au Maroc », Abdelmalek Alaoui, Koutoubia, Editions Alphée : en 2002, une société se prétendant basée aux Émirats Arabes Unis propose d'embaucher plusieurs dizaines de

pas de système d'intelligence économique pour surveiller son environnement et ses « signaux faibles⁴⁵ ».

Il est donc indispensable de mettre en place, aussi bien pour l'État, le gouvernement que pour les entreprises, un système de surveillance de l'environnement en amont pour détecter les opportunités et les menaces dans le cadre d'une économie mondialisée. En France, Jean-Marc Oury⁴⁶ est le premier à signaler l'importance de la vigilance et des dangers auxquels s'expose l'entreprise si elle ne la pratique pas. D'après lui, elle nécessite des efforts permanents pour observer et détecter les signes avant-coureurs d'un évènement inattendu afin de s'adapter rapidement à son environnement.

a) « L'infodominance » au service de la surveillance et de la compétitivité

A la lumière des opportunités et des menaces qui entourent les entreprises, il est intéressant d'étudier la littérature parue sur l'intelligence économique afin de comprendre en quoi elle peut être une arme pour la compétitivité et la prise de décision.

Un ouvrage de référence sur la surveillance économique est celui écrit par Corine Cohen en 2004⁴⁷. Dans les années 1950, la surveillance était principalement rattachée à la planification stratégique, à l'analyse de l'environnement, de ses opportunités et de ses menaces dans l'objectif de permettre aux entreprises de s'adapter à un environnement en perpétuelle mutation. Les grandes théories du concept de surveillance depuis les années 1960 ont évolué pour intégrer de nouvelles considérations :

-- Le « scanning » de Francis Joseph Aguilar en 1967⁴⁸ : ancien de Harvard, Aguilar est le premier à aborder le sujet de la surveillance en faisant référence à un radar de navire

milliers de personnes dans l'industrie du loisir au Maroc (les croisières, plus précisément) avec l'aval gouvernement. Cette technique de fraude, apparue pour la première fois au Nigéria dans les années 1980, brouille les victimes en leur proposant des sommes d'argent importantes en échange d'une petite somme négligeable de départ. L'escroquerie est passée inaperçue pour deux raisons. Tout d'abord, rien ne laissait présager que les dirigeants étaient des escrocs. De plus, les prétendants au poste devaient passer un examen médical payant avant de pouvoir signer leur contrat.

L'arnaque, qui aurait pu être débusquée en quelques vérifications sur internet par les autorités, a couté 10 millions de dollars à l'économie marocaine. D'après Abdelmalek Alaoui, elle est à l'origine du taux d'abstention record lors d'élections politiques jusqu'aux élections législatives de septembre 2007.

46 « Economie politique de la vigilance », Jean-Marc Oury, édition Calmann-Lévy, 1994

⁴⁷ Veille et Intelligence stratégiques », Editions Hermès-Lavoisier, 2004

pour justifier le fait qu'une entreprise doit avoir un système de surveillance propre. Le scanning est destiné aux cadres dirigeants pour obtenir de l'information, identifier et comprendre les opportunités et les menaces qui les entourent.

-- L'importance de la surveillance pour la compétitivité de l'entreprise : Humbert Lesca⁴⁹ explique que la surveillance permet une adaptation rapide et est un facteur de compétitivité pour l'entreprise. D'après lui, un certain nombre d'acteurs doivent être surveillés : les clients, les concurrents, les centres de recherche, les pouvoirs publics, les collaborateurs...

-- La détection des « weak signals » de I. Ansoff, 1980 : ces opportunités et menaces que représentent les « signaux faibles » doivent être captées et exploitées pour éviter les ruptures stratégiques dans un contexte de changements, de concurrence et d'imprévisible. Ansoff estime que le système de surveillance des entreprises doit concerner tous les domaines d'activité afin de détecter l'intégralité des signaux faibles dans son environnement.

-- L'émergence du concept « d'intelligence » : Luhn⁵⁰ est le premier à utiliser ce concept en 1958. Il le définit comme un système de « business intelligence », qui correspond à tout système de communication qui sert à la conduite des affaires. D'après lui, l'intelligence sert à trouver des relations entre des faits et de guider l'action vers un but désiré. Il est le premier à lier intelligence économique et action. Harold Wilensky va plus loin en 1967⁵¹ en parlant d'intelligence organisationnelle qui consiste en la collecte, le traitement, l'analyse et la communication de l'information pour prendre des décisions. Il considère trois niveaux d'intelligence :

-- L'émergence du concept de veille stratégique : Humbert Lesca est le premier à parler de « veille stratégique » en la définissant comme une démarche à caractère

49 « Système d'information pour le management stratégique de l'entreprise », Humbert Lesca, Ed. McGraw-Hill, 1986

50 « A business intelligence system », IBM Journal of Research and Development, H.P. Luhn, 1958

51 « Organizational Intelligence : knowledge and policy in government industry », Harold L. Wilensky, 1967

volontariste, par lequel l'entreprise traque, assimile et analyse de l'information pour anticiper les changements dans son environnement afin de créer des opportunités et d'agir vite, au bon moment.

En France, l'utilisation du terme de « veille » est plus fréquente que celle « d'intelligence ». Toutefois, la nécessité de mettre en place une veille offensive qui va au delà de la simple détection de signaux faibles, au service d'une communication d'influence, va imposer le terme « intelligence économique ».

Étudions les fonctions de l'intelligence économique d'un point de vue purement théorique à travers l'analyse des travaux de Jean-Louis Levet, économiste français et théoricien en intelligence économique, qui identifie quatre fonctions à cette pratique :

Les savoir-faire et les connaissances d'une entreprise constituent en effet un capital immatériel à protéger. Bien les maitriser signifie encourager le développement des idées et renforcer l'innovation pour créer de nouvelles gammes de produits. La gestion de ce capital consiste en une codification et un stockage sur des bases de données accessibles à l'ensemble du personnel. En ce sens, l'une des fonctions de l'intelligence économique est d'identifier et de protéger ce capital ; et d'effectuer une veille permanente afin de l'enrichir. Plusieurs facteurs entrent en jeu :

-- Une bonne maitrise du droit et des règles de propriété industrielle sont indispensables pour protéger le capital immatériel de l'entreprise ;

-- La confidentialité doit entrer en jeu car le capital immatériel est un bien stratégique qu'il convient de protéger. Sécuriser l'information doit être fait par la mise en place de procédures de sécurité et par la sensibilisation des employés ;

-- L'intelligence économique doit recourir à l'utilisation des NTIC pour collecter, analyser et partager l'information en temps réel pour éventuellement la partager sur un

- L'allocation des ressources doit être fait de manière judicieuse pour que le financement corresponde à des besoins réels.

La détection des opportunités et des menaces est, pour Jean Louis Levet, la deuxième fonction de l'intelligence économique. Il dénombre trois types d'opportunités :

- celles portant sur l'enrichissement du savoir-faire et le renforcement des capacités d'innovation de l'entreprise;

- celles portant sur l'enrichissement et la complexification de l'environnement de l'entreprise (fournisseurs, clients, concurrents, etc.) qui peuvent permettre à l'entreprise d'améliorer sa performance;

- celles portant sur l'obtention de nouveaux marchés. Ici, les risques externes sont nombreux et la démarche d'intelligence économique permet à l'entreprise d'être pragmatique et d'anticiper les difficultés potentielles. Les risques internes ne sont pas négligeables : Jean-Louis Levet distingue, entre autres, les risques de « captation » (lorsque le savoir-faire de l'entreprise est divulgué hors de l'entreprise) et de « banalisation » (lorsque les informations ne circulent pas de manière structurée), les menaces en tous genres (juridiques, lobbying, piratage, etc.).

Afin de pallier ces difficultés potentielles, l'intelligence économique doit assurer une détection préventive des opportunités et des menaces par :

- Une veille sur un ensemble de paramètres (économique, juridique, commercial, concurrentiel, etc.) à travers des outils logiciels adéquats dans l'objectif de partager ses résultats avec les personnes concernées;

- Une anticipation des risques en identifiant les points faibles de l'entreprise sur lesquels

elle pourrait être attaquée, le type d'agressions potentielles et la manière d'y répondre; - Une évaluation des rapports de force sur son marché, et notamment la capacité de

- Un déploiement sur de nouveaux marchés : celle-ci suppose l'identification des capacités existantes de l'entreprise, de réseaux et d'alliés pouvant appuyer sa démarche.

La coordination de la stratégie est la troisième fonction de l'intelligence économique d'après Jean-Louis Levet. Celle-ci est essentielle pour donner une direction commune et concertée à des actions menées individuellement. Pour cela, il est nécessaire de :

- mettre en place un dialogue collectif et une culture du partage de l'information selon des circuits de diffusion prédéterminés;

Enfin, la quatrième et dernière fonction de l'intelligence économique selon Jean-Louis Levet consiste à recourir à une stratégie d'influence pour faire valoir les intérêts d'une entreprise ou d'une nation dans le cadre de l'économique mondialisée. L'influence consiste à diffuser de l'information pour influencer sciemment une cible dans le but de servir les intérêts de l'entreprise. La composante politique est donc importante car il est question de modifier l'opinion d'une cible. A l'inverse des trois fonctions de l'intelligence économique citées ci-dessus, où l'information brute est centrale, l'influence donne toute son importance au message porté par l'information. Une stratégie d'influence peut prendre plusieurs formes comme contourner par exemple un obstacle à la signature d'un contrat; influencer les pouvoirs publics en faveur d'une règlementation favorable. Il est donc indispensable de bien connaitre le cadre règlementaire et légal avant d'entamer toute action d'influence. Les facteurs qui régissent les stratégies d'influence sont :

- La maitrise des techniques de « guerre de l'information » afin de se protéger dans un contexte d'ouverture et de vulnérabilité. Ceci permettrait par exemple au Maroc de se protéger contre la guerre médiatique que mène la presse algérienne contre le Maroc⁵².

Face à la quantité d'informations disponibles, il est indispensable pour les entreprises, les États et les gouvernements de mettre en place un processus de tri et de mise à jour de l'information.

⁵² D'après le ministre de la communication marocain Mustapha El Khalfi, une partie de la presse algérienne mène une guerre médiatique contre le Maroc : près de 1605 articles hostiles au Maroc ont été recensés en 2013, dont 600 portant sur la question du Sahara marocain (source : MAP sur lemag.ma « El Khalfi : une partie de la presse algérienne mène une guerre médiatique provocatrice contre le Maroc » , 13 août 2014)

L'analyse permet de redéfinir les objectifs et de mettre en lumière le besoin de collecter des informations supplémentaires. Une fois que le cycle est terminé, celui-ci redémarre. Ces étapes prennent chacune en compte un degré de précision différent de l'information :

II. Les entreprises marocaines s'appuient sur l'intelligence économique pour conquérir les marchés subsahariens

A. La stratégie « full spectrum approach »

a) La mise en oeuvre d'une stratégie d'intelligence économique au niveau du gouvernement

D'après l'AMIE, l'État a un rôle primordial à jouer dans l'intelligence économique du pays en tant que « catalyseur et disséminateur » pouvant doter le Maroc d'une stratégie économique nationale à la fois défensive et offensive. Il privilégie trois axes d'intelligence économique pour le gouvernement :

Pour l'AMIE, le Maroc devrait s'inspirer de la stratégie d'intelligence économique chinoise. La raison principale qu'il évoque est la dimension politique très forte de la stratégie de puissance chinoise de « full spectrum approach » dont le Maroc semble s'être inspiré : « la prééminence du politique et de la doctrine dans la stratégie chinoise se retrouve aussi dans la stratégie marocaine ».

Certaines entreprises, comme BMCE Bank, estiment que la stratégie d'intelligence économique (IE) de l'État et du gouvernement doit se cantonner à des actions précises pour ne pas se disperser et agir efficacement. Mamoun Tahri Joutei, responsable de la cellule d'IE de BMCE Bank, estime que le Maroc doit développer de l'IE dans deux domaines précis :

- Tout d'abord pour défendre les intérêts du pays sur la question du Sahara marocain. Pour lui, c'est dans ce secteur que le Maroc doit développer une approche offensive d'intelligence économique pour défendre l'intégralité territoriale marocaine. Il évoque ici l'intelligence économique dans son aspect d'influence.

- Pour identifier des opportunités d'affaires sur des marchés étrangers : il propose un partenariat d'intelligence économique publique et privée pour aider les entreprises marocaines à trouver des débouchés en Afrique. Il pense néanmoins que la situation n'est pas si tranchée, car les contrats stratégiques de grande envergure ne sont pas concernés par l'intelligence économique mais par le soutien et l'action du roi. Celui-ci dispose d'un think tank dédié, l'IRES⁵⁴ Il prend ainsi l'exemple de l'usine Renault à Tanger, fondamentale pour l'économie marocaine (les exportations d'automobiles ont dépassé celles des phosphates), dont seul le roi a pu garantir 50% de l'investissement au moment où Renault avait l'intention de se retirer.

D'après lui, l'Etat ne doit pas se disperser et se concentrer sur ces deux points. Il évoque également le sujet de la sécurité informatique, de la culture de la confidentialité que nous n'avons pas au Maroc, du passage d'une culture orale à une culture écrite, qui sont des sujets presque « secondaires » selon lui.

⁵⁴ L'Institut Royal des Etudes Stratégiques mène des études et analyses stratégiques pour éclairer le roi du Maroc dans ses prises de décisions. L'IRES assure une veille nationale et internationale sur des secteurs stratégiques pour le Maroc.

Les rencontres de Tétouan en novembre 2005⁵⁵ correspondent à une prise de conscience pour le Maroc : c'est la première fois qu'une entité publique envisage la mise en place d'une stratégie d'intelligence économique qui soit adaptée aux spécificités du pays et qui prenne en compte la richesse culturelle marocaine. L'effet d'annonce est important : le ministre des affaires économiques et générales et maire de Tétouan Rachid Talbi El Alami a déclaré l'intelligence économique comme étant « un outil de performance économique, un facteur de compétitivité et de consolidation du rayonnement du Maroc au sein du concert des nations modernes. (É) Ceci correspond bien à un impératif de premier plan pour les acteurs exposés à la compétition mondiale », ajoute-t-il. Mohamed Mbarki, wali de Tétouan en 2004, a mis en place en ce sens une cellule de recherche sur l'intelligence économique à la mairie de Tétouan ayant pour objectif d'informer sur l'avancement de grands projets, l'innovation, les bonnes pratiques et les publications importantes pour la prise de décision au plus haut niveau au Maroc.

Cette décision de mettre en place une stratégie nationale d'intelligence économique s'accompagne d'une politique d'intelligence territoriale formulée par M. Assouali, vice président de la commune urbaine de Tétouan en 2005 : « l'intelligence économique permet au territoire et aux organisations d'agir efficacement sur l'environnement, d'anticiper les grandes tendances et opportunités, d'alerter sur les menaces de perte d'attractivité, de compétitivité ou d'information ».

En 2006, le Haut Commissariat au Plan s'inscrit dans cette dynamique en organisant la rencontre « L'intelligence économique au profit des entreprises du Maroc dans l'économie mondialisée », lors de laquelle le président de la fédération française des professionnels de l'intelligence économique a partagé l'expérience de la France dans ce domaine.

La première expérience d'intelligence économique du Maroc que l'on peut retracer a été réalisée par le Cabinet Royal à travers l'Institut Royal d'Études Stratégiques (IRES) lors de la rédaction du Rapport du Cinquantenaire, qui dresse un bilan complet et objectif des réalisations du Maroc depuis l'indépendance, de ses forces et de ses faiblesses sur 4 500

pages⁵⁶. Ce document constitue un point de départ important pour la stratégie nationale d'intelligence économique marocaine.

Par ailleurs, les principales initiatives d'intelligence économique dans ses dimensions d'influence et de promotion des exportations viennent du Ministère de l'Industrie, du Commerce, de l'Investissement et de l'Économie Numérique (MICIEN). Le centre marocain de promotion des exportations « Maroc Export » en est l'exemple le plus frappant. Cet organe créé en 1976 opérationnalise la politique du gouvernement pour l'appui aux PME à l'exportation (industrie, artisanat, agriculture, agroalimentaire notamment). Placé sous la tutelle du MICIEN, chargé du Commerce Extérieur, ses objectifs tels que décrits sur son site internet sont de :

- Encourager la diversification géographique et rechercher de nouveaux débouchés,

Cette stratégie se matérialise par l'organisation des « Caravanes de Partenariat en Afrique », qui sont rencontres entre acteurs économiques marocains et étrangers dont l'objectif est de valoir les atouts du Maroc à l'international et sceller des accords commerciaux. La dernière rencontre en date appelée « B to B in Africa » a eu lieu du 9 au 14 juin 2014 au Bénin, en Côte d'Ivoire et au Sénégal. Maroc Export a contribué à la croissance du chiffre d'affaires des entreprises exportatrices en stimulant des opportunités commerciales. Ces opérations promotionnelles représentent un moment de networking primordial pour les entrepreneurs marocains ; ils font connaitre les marchés africains à fort potentiel et appuient la diplomatie économique du pays.

Le MICIEN cherche aujourd'hui à coordonner de manière plus efficace la promotion des exportations marocaines à travers la création de la « Moroccan Agency for Trade, Investment and Services » (MATIS)⁵⁷. Son but sera de développer conjointement les investissements directs étrangers au Maroc et de promouvoir les exportations, là où plusieurs agences

⁵⁷ édition web de Jeune Afrique, 2 juillet 2014, « « Avec Matis, le Maroc veut rationaliser sa stratégie commerciale »

gouvernementales se marchaient sur les pieds (l'Agence Marocaine pour le Développement des Investissements et Maroc Export). Le MICIEN est actuellement en train de réfléchir au meilleur modèle : soit le maintien des deux agences précitées qui seront placées sous la tutelle de MATIS, soit les fusionner pour créer une entité unique.

Enfin, la dynamique de l'intelligence économique a également gagné les écoles et universités publiques, qui ont commencé à proposer des formations spécifiques en la matière, telles que L'École des Sciences de l'Information (ESI) qui forme en veille de l'information stratégique, en étude des comportements informationnels et en stratégies organisationnelles ; ou l'Institut Marocain de l'Information Scientifique et Technique (IMIST), dont l'ambition est de répertorier toutes les thèses et mémoires rédigées par les marocains (projet « Toubk@l⁵⁸ »). L'IMIST est également à l'origine d'une étude sur les besoins en information technique et scientifique et sur les pratiques de veille d'entreprises dans cinq secteurs clés⁵⁹ (textile, habillement et cuir, agroalimentaire notamment), dont les travaux montrent que les entreprises sont conscientes et l'importance de l'intelligence économique dans la prise de décision, et qu'elle passe principalement par la veille stratégique.

c) Le partage de l'information à haute valeur ajoutée entre secteur public et privé est quasi-inexistant

Les initiatives publiques pour l'IE qui se sont enchainées ont laissé penser qu'une véritable dynamique publique pour la mise en place de structures nationales et locales d'intelligence économique était en marche. Néanmoins, les initiatives décrites ont un pour point commun de n'avoir « jamais dépassé le stade de réflexion et d'intention » d'après l'AMIE. Par exemple, le Centre de Veille Stratégique, qui se revendiquait le cerveau de l'intelligence économique au Maroc sous la tutelle de la Direction des Investissements, a été un échec cuisant car ses objectifs n'ont pas été clairement définis : sa seule mission était de faire vaguement « de la veille ». De plus, cette entité était redondante avec d'autres départements crées sous un effet certain de mode de l'intelligence économique.

Au niveau de la direction économique du ministère des affaires étrangères, il n'existe donc aucune structure chargée de la surveillance de l'information. Il n'y a pas d'instance pouvant

58 « Toubk@l : les thèses et les mémoires marocains en ligne », cursus.edu, 11 novembre 2008

⁵⁹ Association R&D Maroc, « veille stratégique et compétitivité » mars 2005

éclairer sur les opportunités et les menaces pour les opérateurs économiques. Il n'y a pas non plus de partage d'information stratégique entre secteur public et secteur privé. D'après l'AMIE, le seul niveau de partage d'information structuré se situe au niveau de la DSSI (Direction de la Sécurité et des Systèmes d'Information). Il porte sur un sujet particulier qui est la cyber-sécurité et le risque portant sur les installations critiques de la nation. Il explique également que le Maroc est bon en protection et cela de manière transversale, mais que rien n'est fait pour anticiper. Il va jusqu'à proposer la coercition pour le partage de l'information entre le public et le privé car d'après son expérience, la bonne volonté pour partager les informations s'arrête à la fin des réunions avec les entités publiques. L'une des mesures proposées par l'Association Marocaine pour l'Intelligence Economique pour obtenir une transversalité de l'information était justement que toutes les études produites par le gouvernement soient plongées dans un intranet gouvernemental, et que les budgets ne soient pas reconduits si un ministère ne partage pas. Or, d'après lui, cela n'a pas été fait. D'après lui, l'inaction est principalement due à un manque de volonté : « un état souverain qui a un PIB de 190 milliards de dollars a de quoi financer un big data qui couterait 5-6 millions de dollars », explique-t-il, surtout que « plusieurs centaines de millions de dirhams ont été payés par le gouvernement aux cabinets de conseils anglo-saxons » avec des résultats mitigés. La Corée du Sud a récemment accordé une subvention de six millions de dollars au Maroc pour renforcer son système d'intelligence économique ; à voir dans quelle mesure ces ressources seront employées.

De même, les réseaux diplomatiques marocains ne jouent pas leur rôle de pourvoyeurs d'information à haute valeur ajoutée alors qu'ils sont présents sur place et pourraient partager cette intelligence économique avec les entreprises marocaines exportatrices. Abdelmalek Alaoui explique en effet que les représentations du Maroc à l'étranger ne font que de la diplomatie et du protocole là où, si elles étaient orientées et en ligne avec les ministères économiques, elle ferait de l'influence pour dénicher des opportunités économiques pour le Maroc.

Les opérateurs économiques partagent cet avis selon lequel le gouvernement n'apporte pas de valeur ajoutée en intelligence économique. L'une des raisons est structurelle : il y a un déficit de partage de l'information au niveau du secteur public⁶⁰.

⁶⁰ Ayoub Lahrach, « Le gouvernement revoit sa copie sur le droit d'accès à l'information », lematin.ma, 01/08/2014

Le projet de loi 31-13 concernant le droit d'accès à l'information ne fait en effet pas référence à la mise en place d'une commission garantissant l'accès à l'information pour tous et l'accès à certaines informations sensibles est limité. Pourtant, le droit d'accès à l'information est une liberté fondamentale inscrite dans la Constitution : les citoyens ont un droit d'accès aux données de toutes les administrations publiques et que « ce droit ne peut être restreint que par la force de la loi en vue de protéger des informations en rapport avec la défense nationale, la sécurité intérieure et extérieure de l'État et des citoyens⁶¹ ».

Pour Mamoun Tahri Joutei de BMCE Bank, il n'est pas possible de demander au Haut Commissariat au Plan et au Ministère des Finances de mutualiser leurs publications en matière d'intelligence économique. Il insiste néanmoins, comme Abdelmalek Alaoui, sur le fait qu'il serait utile pour les opérateurs privés que le gouvernement mette en place un portail de diffusion et d'agrégation des études en intelligence économique ; d'autant plus que cela est facile à mettre en place selon lui.

Pour Brahim Skalli, directeur Stratégie et Partenariats d'Alliances, il faut tout de même nuancer le fait qu'il n'y a pas d'information partagée entre le public et le privé : le partage se fait grâce à des réseaux informels. En rencontrant un ambassadeur, ou un ancien ambassadeur d'un pays où Alliances veut s'implanter, l'entreprise a accès à une quantité d'informations considérable et à une connaissance très pointue de ces marchés. Néanmoins, il insiste sur le fait que cette intelligence économique n'est pas formalisée et se partage surtout grâce aux contacts. Le Maroc devrait s'inspirer selon lui du Ministère des Affaires Etrangères français, qui a formalisé de nombreuses études en intelligence économique à travers des rapports disponibles en ligne sur les risques pays notamment.

Pour Ghita Lahlou, directrice générale chez Saham et dont l'actionnaire principale dirige le MICIEN⁶² il n'y a aucune mutualisation ni partage d'information avec le gouvernement.

Ainsi, le Maroc souffre aujourd'hui de ses réseaux d'appui au développement limités. Ces organisations (centres techniques, chambres de commerce et d'industrie, etc.) qui sont les supports de l'intelligence économique et qui doivent se renforcer avec l'appui de ministères comme le MICIEN.

62 Ministère de l'Industrie, du Commerce, de l'Innovation et de l'Economie Numérique

Les décideurs marocains, qu'ils soient publics ou privés, doivent à présent passer de la réflexion à l'action afin de concrétiser leurs engagements, aussi bien au niveau des techniques de veille que des techniques d'influence.

Note : Il faut savoir que Global Intelligence Partners a pour client le MICIEN (dirigé par Moulay Hafid Elalamy) mais que ce marché a été lancé du temps de son prédécesseur Amara⁶³. Moulay Hafid Elalamy est aussi le fondateur du groupe Saham. Dès lors, le président de l'Association Marocaine pour l'Intelligence Economique (aussi PDG de Global Intelligence Partners) et les personnes interviewées chez Saham dans le cadre de ce mémoire sont à la fois juges et parties lorsqu'ils donnent leur avis sur la politique de l'Etat marocain en termes d'intelligence économique.

B. Des institutions privées cherchent à développer l'intelligence économique au Maroc

Les think tanks et les cabinets de conseil spécialisés ont fleuri à partir de 2005 pour pallier les insuffisances du gouvernement en matière d'intelligence économique.

a) Les think tanks cherchent à fixer le cap de l'intelligence économique au Maroc

L'Association Marocaine pour l'Intelligence Économique (AMIE), cercle de réflexion à but non lucratif créé en 2006, a pour objectif de promouvoir et de développer l'intelligence économique à travers des réflexions ayant vocation à être partagées avec tous les opérateurs publics, privés et académiques. L'AMIE a présenté une feuille de route le 24 juin 2013 pour une stratégie nationale d'intelligence économique⁶⁴ réunissant 16 propositions pour placer le Maroc aux standards internationaux.

D'après Abdelmalek Alaoui, président exécutif de l'AMIE, cette dynamique permettrait au Maroc d'avoir une croissance à deux chiffres dans un horizon de dix ans⁶⁵.

Un an après, le bilan de l'application de la feuille de route de l'AMIE, ainsi que le bilan de l'intelligence économique au Maroc, est décevant. L'une des convictions du président du think tank est que le Maroc est un acteur inexistant en matière de production de connaissance ; il en a fait sa mission à la tête de l'AMIE en faisant du cercle de réflexion un précurseur en produisant de la connaissance à caractère stratégique. Sa deuxième conviction est que le Maroc produit beaucoup de documents qui ont l'apparence de documents de stratégie, mais qui sont en réalité des documents qui reflètent une doctrine teintée de politique.

De plus, le Maroc n'est pas en mesure d'analyser et d'utiliser les publications produites par les acteurs majeurs de l'intelligence économique (Etats Unis, Allemagne et Angleterre). En effet, les pouvoirs publics sont par exemple dans l'incapacité de traiter l'information stratégique qui est produite en allemand car cette langue n'est parlée par aucun fonctionnaire. De même, en ce qui concerne les pays africains, il explique que deux pays produisent de la connaissance intéressante, ont des think tanks et des centres de recherche axés sur l'intelligence économique : l'Afrique du Sud et le Nigéria. En effet, trois des cinq premiers think tanks les plus puissants⁶⁶ sont sud africains, le deuxième est sénégalais et le cinquième est ghanéen. Or, le Maroc n'est pas en position de se nourri de leur intelligence économique.

Certes, certaines propositions de la feuille de route de l'AMIE⁶⁷ paraissent éloignées des considérations quotidiennes du gouvernement. Toutefois, la faiblesse de la réflexion stratégique du pays fait que les acteurs se pencheront sur l'installation d'un big data

65 « La feuille de route L'AMIE pour une démarche nationale d'Intelligence économique », Info-express.ma, 24 juin 2013

66 Selon la 4ème édition du classement international The Global « go-to think tanks » établi par L'université de Pennsylvanie. Ce classement porte sur une enquête auprès de 1500 universitaires, politiciens, et journalistes à propos de 6 480 think tanks dans 169 pays.

gouvernemental⁶⁸ quand cette proposition sera déjà obsolète. Le Maroc ne fait qu'accumuler du retard en la matière.

La feuille de route avait pour objectif d'organiser la rupture en matière de production de connaissance. Le Conseil Economique et Social a officiellement auditionné l'AMIE et certaines propositions ont, d'après le président du think tank, été reprises dans le dernier document qui a été fait par la Commission de la Stratégie. Toutefois, le Conseil Economique et Social reste un organe à caractère strictement consultatif. « Les acteurs sont en général tous d'accord sur le principe d'une stratégie nationale d'intelligence économique ; mais à partir du moment où le sujet de son opérationnalisation est abordé, le gouvernement ne réagit plus », explique Abdelmalek Alaoui. L'AMIE ne remet pas en question l'Etat et certaines de ses fonctions régaliennes car aujourd'hui l'armée, les services de sécurité et les services de renseignement sont aux standards internationaux. Il déplore néanmoins l'absence de partage de l'information entre le militaire et l'économique.

Pour Mamoun Tahri Joutei, responsable du département d'intelligence économique de BMCE Bank, l'échec de l'action de l'AMIE vient principalement du fait qu'elle n'a pas été suffisamment précisée et ciblée car nous considérons au Maroc que l'intelligence économique est tout et rien à la fois. « Considérons-nous par exemple qu'une étude de marché, une analyse pays ou de comportements de consommateurs constitue de l'intelligence économique ? La Direction Générale des Etudes et de la Documentation ⁶⁹ existe : considérons-nous cela comme de l'intelligence économique ? L'intelligence économique au niveau de l'Etat et du gouvernement doit-elle être défensive ou offensive ? Les deux ? Devons-nous y intégrer le renseignement ? ». Ainsi, d'après lui, Il y a toute une réflexion à mener en amont de la charte pour une stratégie nationale d'intelligence économique. « Celle proposée par l'AMIE est très orientée « public », alors que je pense que l'action de l'Etat et du gouvernement en matière d'intelligence économique doit être très ciblée », ajoute-t-il.

D'après Abdelmalek Alaoui, les cercles de réflexion marocains « constituent la force de proposition la plus faible de toute l'Afrique du Nord ». Seul un seul des neuf cercles de réflexion marocains figure en effet dans le dernier classement de l'Université de Pennsylvanie sur les think tanks les plus puissants au Monde (le Centre des Etudes et Recherches en Sciences Sociales), qui se classe 22^ème dans la région MENA).

D'après le président de l'AMIE, « la plupart des think tanks marocains sont des coquilles

69 Service de renseignements et de contre-espionnage marocain, directement rattaché au roi du Maroc

vides et ne peuvent se targuer de contribuer au Maroc de la connaissance » qui est une étape indispensable pour mettre en place une stratégie d'intelligence économique. Ceci est principalement dû aux difficultés de financement qu'ils rencontrent : les subventions publiques sont faibles et les donations privées rares, ce qui ne leur donne pas la latitude nécessaire pour embaucher des experts et publier leurs recherches. Or, les think tanks sont importants pour impulser les réflexions sur le sujet et ils pourraient être une manne d'innovation et d'intelligence sans précédent sur le continent. Ils pourraient jouer un rôle de lobbying au service des intérêts de l'État et positionner le pays comme « producteur de connaissance » sur des problématiques que l'État lui même ne traite pas. S'ils étaient soutenus, les think tanks pourraient détecter les tendances ou proposer des améliorations pour les politiques publiques.

b) L'apport des cabinets de conseil en intelligence économique est significatif

Les cabinets de conseil en intelligence économique se sont développés au Maroc pour appuyer les entreprises marocaines publiques et privées dans leur déploiement en Afrique. La rencontre avec l'associé-fondateur de Global Intelligence Partners, Abdelmalek Alaoui, permet de mieux comprendre le métier de ces cabinets. Global Intelligence Partners exerce trois activités qui sont la veille stratégique, le conseil en stratégie et la communication d'influence. Il explique : « Chaque activité correspond à une brique industrielle définie : la veille permet de surveiller, d'analyser et de transmettre ; le conseil en stratégie permet d'approfondir et la communication d'influence arrive en bout de chaine pour gérer son image. Aujourd'hui c'est la communication d'influence qui est en croissance rapide ».

La question des sources d'information de ces cabinets de conseil se pose dans un environnement où l'information n'est pas structure, fiable et mise à jour régulièrement. Etudions l'exemple de Global Intelligence Partners (GIP) procède afin de comprendre comment un cabinet de conseil en stratégie et en intelligence économique structure sa recherche d'information.

Tout d'abord, GIP structure les informations dites « ouvertes » sur la presse papier en en ligne. Une grosse partie travail du travail concerne la mise à jour fréquente des informations pour se structurer car généralement, les pourvoyeurs d'information en Afrique émettent pendant quelques mois puis disparaissent : il est rare qu'ils aient un modèle économique viable. En effet, l'intelligence économique au niveau panafricain est marquée par une « hyper politisation des centres de décisions⁷⁰ » : d'après une étude réalisée par le cabinet en intelligence économique Knowdys en 2010, moins de 45% des informations utiles aux opérateurs économiques est disponible en open source. Parmi ces 45%, deux tiers ont un niveau de fiabilité de 3,5/5. Dans la majorité des pays africains, l'intelligence économique se limite à la veille dont les sources principales sont les réseaux humains.

GIP fait aussi appel à des réseaux locaux de correspondants et de contacts issus de la diaspora africaine pour récolter de l'information à forte valeur ajoutée. Celle-ci permet d'après lui d'accéder à des interlocuteurs de premier plan car ils sont au contact du terrain. Il ajoute qu'une grande partie de l'information récoltée en Afrique provient de réseaux informels : certains contacts viennent d'associations d'anciens élèves des grandes écoles françaises. Les anciens de Sciences Po Paris représentent à ce titre la plus grande proportion de ministres en Afrique de l'Ouest par rapport à toutes les écoles confondues⁷¹. Le président d eGlobal Intelligence Partners explique également qu'être producteur de connaissance est un avantage pour attirer des clients, car ils estiment que le cabinet est pertinent sur ce sujet.

71 Conférence organisée à l'IEP de Paris, « Le Maroc : moteur possible de la convergence financière en Afrique ? »

c) Le rôle de la diaspora marocaine dans l'intelligence économique au Maroc

L'association R&D Maroc, qui entretient des liens aves les chercheurs marocains d'une part et les marocains résidents à l'étranger d'autre part, place l'intelligence économique au coeur de ses préoccupations. L'association crée des réseaux de R&D pour encourager les milieux universitaires, scientifiques et milieux d'affaires à « produire de la connaissance » en intelligence économique grâce aux diasporas, dont les réunions de l'association sont des occasions de rencontres et de mises en commun.

De nombreuses autres initiatives de ce type existent : l'association Savoir et Développement rassemble des enseignants et hommes d'affaires issus de la diaspora marocaine en France ; le Forum International des Compétences Marocaines à l'Etranger participe à la mise en place d'une stratégie nationale d'intelligence économique à travers la mobilisation de compétences de la diaspora sur plusieurs sujets (soutien à la R&D et à la formation, transfert de technologies, apport d'expertise sur des secteurs précis, etc.).

C. Les entreprises doivent mettre en place leurs propres systèmes d'IE pour se développer en Afrique

Face à la faiblesse des réseaux publics d'intelligence économique et au déficit d'organisation et de partage formalisé d'intelligence économique dans le secteur privé, les champions nationaux marocains ont compris qu'ils devaient compter sur leurs propres ressources pour trouver de l'information à forte valeur ajoutée qui dictera leur stratégie africaine et qui les différenciera de leurs concurrents à l'échelle internationale.

a) Les outils d'intelligence économique utilisés par les grandes entreprises marocaines

Si les grandes entreprises marocaines concèdent toutes l'importance de l'intelligence économique dans la prise de décision stratégique et ont pris conscience de la nécessité de mettre en place un système structuré de collecte, de traitement et de partage de l'information, le niveau de sophistication des systèmes utilisés varient significativement. Analysons

l'intelligence économique chez trois grandes entreprises marocaines qui utilisent des méthodes différentes et représentatives du panorama marocain en intelligence économique :

BMCE Bank possède un département d'intelligence économique dédié au sein de la banque, qui emploie une vingtaine de personnes et qui est à l'origine de publications annuelles partagées avec de nombreux acteurs économiques marocains. La rencontre avec Mamoun Tahri Joutei, responsable du département d'intelligence économique de la banque, apporte à ce titre de nombreux éclairages. Ce département a été créé en 1959 par Dahir Royal en même temps que la création de la banque. L'une des premières missions de la banque est d'inscrire l'intelligence économique au coeur de ses préoccupations, en citant dans le Dahir de sa création « la collecte, le traitement et la diffusion gracieuse d'information économique et financière à l'ensemble des opérateurs » (ambassades, ministères, universitaires, étudiants). Lorsque la banque a été privatisée en 1995, son président a demandé à ce que la mission de collecte et de diffusion de l'information continue. Ce n'est que dans les années 2000 que le centre d'intelligence économique à proprement parler a été créé. Le département fonctionne de deux manières :

- De manière itérative et récurrente en fonction des besoins exprimés en intelligence économique par les différents départements de la banque ;

- De manière plus ponctuelle sur des demandes nouvelles et spécifiques des différents départements.

D'après Mamoun Tahri Joutei, le département d'intelligence économique de BMCE Bank est structuré autour de quatre activités bien définies :

- La veille stratégique : Le but de cette entité est de devenir un gestionnaire de données économiques et financières, et pas seulement de données de presse papier. Lorsqu'il a intégré la banque en 2005, près de la moitié des travaux était consacrée à des traitements de journaux papiers, contre 5 à 10% aujourd'hui. Forte de 55 ans d'expertise, BMCE Bank a recours à un outil automatisé de collecte et d'agrégation qui envoie quotidiennement des veilles ciblées aux départements concernés. Pour Mamoun Tahri Joutei, la veille ne consiste pas uniquement en la détection et l'analyse de signaux forts et de signaux faibles. Il considère qu'un autre aspect fondamental de l'intelligence économique tient à la gestion des bases de données. Il prend l'exemple du risque pays et de la notation des pays africains, qui correspondent à du

traitement de données à forte valeur ajoutée qui donne une bonne visibilité sur le continent. C'est aussi de la veille car cela permet de voir les pays évoluer : au bout de deux ou trois ans, il devient possible alerter sur un pays qui s'améliore grandement ou un pays qui se dégrade fortement. Cela permet à BMCE Bank d'identifier des opportunités dans un pays ou chez un client ; d'où la nécessité de maitriser le traitement de ce type d'informations à travers des logiciels statistiques notamment.

- L'analyse sectorielle et économique : l'analyse sectorielle est une analyse que la banque a toujours menée dans l'objectif d'analyser les risques d'une cinquantaine de secteurs de l'économie marocaine et d'accompagner sa politique commerciale. Au niveau de l'analyse économique, le département fait de la modélisation et du suivi de conjoncture au Maroc et en Afrique. L'idée aujourd'hui, d'après Mamoun Tahri Joutei, est d'avoir un suivi économique, politique, culturel et financier de l'ensemble des pays africains et des meilleures cibles. Le département suit actuellement environ 20-25 pays de très près sur le continent. Une partie de la collecte se fait déjà de manière automatique, et ses équipes sont en train de développer un axe important d'analyse de ces informations en Afrique.

- La connaissance territoriale : elle concerne exclusivement les régions marocaines. Le département a mis en place un observatoire des régions qui réunit un ensemble d'informations régionales : les points d'intérêts autour d'une ville, la structuration du réseau BMCE et de ceux de la concurrence, etc.

- La connaissance de la clientèle : le département analyse principalement leurs comportements et fait du profiling.

ii) Alliances : la « sous-traitance » de l'intelligence économique à des cabinets

Alliances n'a pas mis en place une structure d'intelligence économique interne à proprement parler et fait appel à des cabinets de conseil externes. Brahim Skalli, directeur Stratégie et Partenariats, confie que si l'entreprise n'a pas de département d'intelligence économique formalisé en interne, il existe trois niveaux informels d'intelligence économique chez Alliances à ce jour. En interne, Alliances suit de près ce que font ses concurrents marocains en Afrique ; en externe, l'entreprise fait appel à des cabinets de conseil externes pour réaliser les études de marchés :

-- Avec des grands cabinets immobiliers (CBRE, JLL, Colliers notamment) qui ont des bureaux sur place et qui peuvent fournir des études de marché précises et détaillées ;

-- Avec des cabinets de conseil en stratégie qui réalisent des études de marché afin de renseigner l'entreprise sur les types de produits qu'attendent les consommateurs, les principaux opérateurs locaux, les coûts de construction...

Enfin, l'équipe de développement en Afrique, qui est constamment en déplacement, origine quant à elle les partenariats et les deals d'une part et fait de l'intelligence économique d'autre part : elle suit les marchés, les opérations qui sont réalisées, les principaux acteurs... Leurs sources d'informations proviennent principalement d'internet, de la presse, des rapports annuels, des assemblées générales et des présentations investisseurs de leurs concurrents.

iii) Saham Group : une intelligence économique qui repose principalement sur des

Pour Ghita Lahlou et Nadia Fettah, directrices générales chez Saham, leader africain⁷² des assurances, les bonnes opportunités d'affaires en Afrique sont peu nombreuses et il faut être présents sur le terrain pour obtenir l'information. Celles-ci proviennent du bouche à oreille, par les réseaux, des courtiers, des banquiers, des coactionnaires (les fonds d'investissement SFI, filiale de la Banque Mondiale, et Abraaj Capital qui sont très présents en Afrique). A titre d'exemple, Saham a racheté l'assureur rwandais Corar-AG à l'Eglise Catholique. De même, les réseaux ismaïliens sont très puissants en Afrique de l'Est, au même titre que les réseaux libanais en Afrique de l'Ouest. « Ce sont des microcosmes où il faut avoir ses entrées et c'est là que ce situe le coeur de notre intelligence économique, si nous pouvons l'appeler comme cela », déclare Nadia Fettah. Les deux directrices ont insisté sur le fait que la stratégie de Saham est très différente de la stratégie « artillerie lourde » des entreprises occidentales. Celles-ci payent très cher des cabinets de conseil pour réaliser des études de marché alors que les primes d'assurances dans certains pays africains sont faibles (dix millions de dollars au Kenya par exemple), ce qui ne permet pas de rentabiliser leur investissement.

En analysant les stratégies africaines de ces trois champions nationaux dans la banque, la promotion immobilière et les assurances, il apparaît que l'intelligence économique, formalisée ou principalement informelle, est très logiquement une source décisive pour la prise de décision dans ces grandes entreprises.

Brahim Skalli, directeur Stratégie et Partenariats d'Alliances, explique que l'intelligence économique est cruciale dans leur stratégie de développement. Alliances étudie en effet trois conditions indispensables au succès de la promotion immobilière en Afrique :

- Le financement doit être possible (crédits hypothécaires, crédits promoteurs notamment) ; - l'écosystème du foncier doit exister (cadastre, enregistrement, hypothèque, système juridique relatif au foncier, etc) ;

Après analyse de la carte de l'Afrique à la lumière de ces critères, Alliances effectue ses recherches en interne ou en externe pour identifier les pays qui remplissent les trois conditions suivantes :

- Les pays africains où sont implantées des banques marocaines car elles connaissent bien l'entreprise et son fonctionnement et permet de mettre en place rapidement un plan de financement si besoin ;

- Les pays qui ne présentent pas de risque politique : Alliances s'appuie sur les informations du Ministère des Affaires Etrangères français et marocain, la Coface, la garantie MIGA (dédiée à l'Afrique), les ambassades et les contacts à haut niveau sur place.

Sur ces pays, Alliances a identifié trois types de marchés : les marchés étroits (où le nombre de ménages solvables et la consommation de ciment sont faibles) ; les marchés prometteurs (ceux que l'entreprise va analyser de plus près et qui sont très porteurs) ; et les marchés complexes (Tunisie et Nigéria : même si ce sont des marchés importants, les risques le sont tout autant). « Au terme de ces recherches, en excluant la Tunisie et le Nigéria, nous réalisons que le marché potentiel dont on parle ne représente qu'une fois le marché marocain uniquement ! », conclue-t-il.

La stratégie de Saham Group en Afrique est quant à elle dictée par l'identification d'opportunités à maximiser et de menaces à minimiser. D'après Ghita Lahlou, il est

primordial d'avoir un réseau d'implantations, car considérer les pays africains pris séparément est trop risqué. Réfléchir en « réseau » permet de mutualiser et de minimiser les risques. Elle préconise d'identifier des « grappes », c'est à dire des compagnies africaines implantées dans plusieurs pays et dans qui pourraient être des cibles potentielles. Saham en a identifié trois, mais qui n'étaient pas vendeuses. Une opportunité exceptionnelle s'est présentée avec l'une d'elles (Colina) car l'entreprise a pu racheter les parts d'un actionnaire (personne physique) grâce à la mise en relation par un contact. Une fois un réseau constitué sur le continent, il devient plus facile d'acquérir des compagnies d'assurances isolées car elles peuvent être rattachées au réseau régional. Cette stratégie permet à Saham d'être en avance sur ses concurrents marocains sur le continent notamment, car il y a très peu de réseaux d'assureurs en vente.

L'intelligence économique est, dans la majorité des cas, strictement confidentielle et partagée avec très peu de collaborateurs : étant donné qu'elle sert à la prise de décision stratégique à très haut niveau, elle ne concerne dans la plupart des cas que les directions générales.

A l'exception près de BMCE Bank, qui partage une grande partie de ses travaux en intelligence économique avec le secteur privé marocain. BMCE Bank en effet un nombre important de travaux d'intelligence économique avec les opérateurs marocains. Tout d'abord, la banque publie annuellement la revue « Le Maroc en chiffres », qui consolide des données sur près de cinquante secteurs d'activité du Maroc. Cette revue est conçue en partenariat avec le Haut Commissariat au Plan, et est publiée et financée par BMCE Bank depuis 1963. Il y a également les publications de l'Observatoire de l'Entrepreneuriat ( www.ode.ma) dans lequel BMCE Bank partage de l'information sectorielle sur le Maroc. La banque organise également des conférences dans le but d'apporter de l'expertise aux entrepreneurs en leur offrant des espaces d'échanges pour qu'ils puissent dialoguer, apprendre et partager. A titre d'exemple, les deux dernières conférences organisées ont accueilli Daniel Cohen à Casablanca et Edgar Morin à Marrakech. En ce qui concerne l'Afrique, BMCE Bank partage ses publications annuelles « African Outlook ». Toutefois, l'entreprise ne partage ses veilles sur l'Afrique qu'avec ses partenaires africains et non pas avec l'ensemble des opérateurs marocains car elle considère que c'est de la connaissance stratégique. « Ce sont des outils puissants au travers desquels toute l'information à haute valeur ajoutée remonte », explique-t-il.

Pour Alliances et Saham Group, il n'est pas question de partager l'intelligence économique avec d'autres opérateurs : d'après Brahim Skalli, cette information est destinée à la direction générale et à l'équipe Afrique uniquement. Elle n'est pas partagée car considérée stratégique. Ghita Lahlou de Saham Group va plus loin encore : « nous ne partageons rien avec les autres opérateurs car ils sont potentiellement des concurrents. Nos recherches et notre stratégie sont classées secret défense ! ».

III. Des marges de progression réelles grâce à

A. Les défis à relever pour l'intelligence économique tournée vers l'Afrique

a) Enraciner l'IE dans la stratégie de développement des grandes entreprises

Les grandes entreprises marocaines réfléchissent à renforcer et à formaliser leurs systèmes d'intelligence économique dans le contexte de la mondialisation. Alliances, par exemple, cherche à la formaliser en trois pôles sous la direction Stratégie et Partenariats, qui auront chacun pour objectif de faire, d'après Brahim Skalli :

- Une veille macroéconomique au niveau de la direction de la stratégie suivant l'évolution politique, le PIB, les taux d'intérêts, la position du Maroc vis-à-vis des marchés extérieurs, la production de ciment, le niveau de liquidités du marché financier, le marché boursier...

- Une veille métier au niveau de chaque pôle d'activité d'Alliances. Elle doit suivre tous les projets en cours, ce qui est vendu ou non, à quel prix, quelle marge... Cette base de données existe déjà au niveau de du pôle « résidentiel haut de gamme et golfique » et l'entreprise souhaite la dupliquer sur son activité de logement social et de construction ;

- Une veille financière pour surveiller les communications financières des concurrents, les annonces de contrats, les projets de développement des concurrents, etc.

Chez Saham Group, la démarche de structuration de l'activité d'intelligence économique est plus balbutiante. En effet, la direction générale a pendant longtemps estimé que l'information qui provenait de la presse écrite ne représenterait pas des opportunités intéressantes car l'information n'est pas fiable ou les deals annoncés étaient souvent trop chers. Toutefois, le réalisme l'emporte : « nous sommes trois chez Saham à travailler sur le développement en Afrique. Compter uniquement sur nos réseaux et nos déplacements va nous coûter de plus en plus cher », dit Nadia Fettah. Dès lors, l'entreprise est en train de tester des bases de données et fait appel à un cabinet de conseil qui lui envoie des bulletins de veille presse

hebdomadaires. En tant qu'opérateur économique de taille aux ambitions panafricaines, le management de Saham se rend compte qu'il lui faut construire sa propre intelligence économique. « Nous le faisons, donc, mais de manière très modérée à ce jour avec l'espoir de structurer », ajoute-t-elle.

Face à la faiblesse de l'intelligence économique étatique en Afrique sous ses aspects de défense et d'influence, des efforts pour structurer une intelligence économique panafricaine ont été consentis dès 2009. L'un de ses principaux enjeux est de permettre aux entreprises et aux gouvernements de bénéficier d'informations fiables et partagées entre les pays africains. Cet effort est tout d'abord visible à l'échelle de l'Union Africaine : lors de sa tribune « L'Union Africaine en marche⁷³ », le président de la commission de l'UA J. Ping insiste sur le fait que « l'Afrique ne pourra résister aux défis de la globalisation qu'unie et solidaire ». Cette affirmation est également inscrite dans la résolution 464 de la 26^ème session ordinaire du conseil des ministres de l'UA, qui marque sa déclaration d'intention pour une intelligence économique panafricaine à travers « une seule entité d'intégration qui sera le point d'ancrage et le creuset où tous les États de la région élaboreront et mettront en oeuvre leurs politiques dans des domaines intégrateurs tels que les transports, les communications, l'industrie, l'agriculture (É) ». Le secrétariat de l'UA s'est engagé à sensibiliser les États membres pour la mise en place d'une stratégie d'intelligence économique à l'échelle du continent avec l'appui de la Banque Africaine de Développement et des organismes de coopération comme la Francophonie.

Pyramide de l'intelligence économique proposée à l'Union Africaine
Source : Cabinet de conseil en stratégie Knowdys

La Francophonie a vu l'intelligence économique inscrite à l'ordre du jour de sa 35^ème assemblée de la Conférence Permanente des Chambres Consulaires Africaines⁷⁴. Pendant cette réunion, les chambres consulaires ont réfléchi ensemble à l'utilisation de l'intelligence économique dans le développement d'opportunités d'affaires.

Cette réflexion a également été engagée au sein de L'Assemblée Parlementaire Francophone⁷⁵ quelques mois plus tard en déclarant que « les États et les entreprises sont amenés à adopter des attitudes offensives pour accroitre leur réactivité et assurer leur pérennité et leur compétitivité, tout en faisant preuve de réactivité et d'anticipation ». L'APF a sommé ses États membres de s'équiper en outils d'intelligence économique pour rattraper son retard. Enfin, l'APF a encouragé les États membres à recourir au réseau de la Francophonie pour le partage de l'information, la coopération et la recherche. Les organismes interétatiques jouent donc un rôle important dans la structuration d'une intelligence économique panafricaine.

⁷⁴ Réseau de coopération et de soutien aux chambres consulaires pour le développement du secteur privé sur le continent qui compte plus de cent organisations dans vingt quatre pays africains dans différents secteurs économiques

⁷⁵ Organisation qui réunit les représentants parlementaires de 77 parlements, (dont l'Afrique représente un tiers des effectifs avec vingt cinq pays membres), du Parlement Panafricain, de l'UEMOA et de la CEMAC

La sensibilisation des acteurs économiques à ce sujet est également un sujet important pour l'avènement d'une intelligence économique panafricaine, et surtout pour la fiabilisation, le partage et la structuration de l'information en présence. Les rencontres et conférences sur le sujet sont une composante incontournable de cette sensibilisation avec une fréquence moyenne de cinq manifestations par an en Afrique⁷⁶. Les cabinets de conseil en intelligence économique sont les auteurs de publications enrichissantes à ce sujet : pour ne citer que les plus gros cabinets africains, Global Intelligence Partners, Knowdys, Sopel, l'Organisation africaine de l'intelligence économique et Strageco enrichissent le débat et sensibilisent aussi bien les pouvoirs publics que les organisations privées. Enfin, les médias sont des acteurs centraux de l'intelligence économique : l'hebdomadaire Les Afriques possède des bureaux à Casablanca, Alger et Dakar et propose une chronique d'intelligence économique depuis 2009 ; les journaux en ligne et les sites spécialisés tels que Africa Intelligence contribuent à également à sensibiliser le public.

Ainsi, la mise en place d'une intelligence économique panafricaine au niveau de la veille informationnelle sur le continent permettrait-elle à tous les acteurs de bénéficier d'informations plus fiables possibles dans le cadre d'une économie mondialisée.

La question de la langue revêt une importance capitale dans l'intelligence économique : faire de la veille sur les pays anglophones et lusophones pour un pays qui ne maitrise pas la langue relève du défi. Comme le rappelle Abdelmalek Alaoui, 80% des productions d'intelligence économique sont en réalisées en français au Maroc, alors que 80% de l'information produite dans le monde est en anglais. Il est donc nécessaire de développer l'anglais, l'espagnol, l'allemand et le portugais dans les techniques de veille au Maroc afin de prendre en compte l'environnement informationnel dans son intégralité.

La question de la langue se pose également pour les entreprises marocaines qui se déploient en Afrique. En effet, celles-ci s'orientent en priorité vers les pays d'Afrique francophone du

fait de la langue et de la proximité culturelle. C'est le cas par exemple d'Alliances, pour qui l'anglais représente une vraie barrière pour leur implantation en Afrique anglophone au niveau des ressources humaines. Brahim Skalli, directeur Stratégie et Partenariats, s'explique : « dans notre métier, faire de la promotion immobilière c'est avoir des ressources humaines locales qui arrivent à piloter, lancer, construire, vendre et encaisser un projet. Or les cadres expatriés d'Alliances qui vont les encadrer sont des francophones et ils ne parlent pas forcément l'anglais ».

D'autres entreprises comme Saham Group tentent de s'adapter face à cette problématique en recourant à l'anglais et en organisant leurs implantations en régions. C'est surtout la culture anglophone ou lusophone, plus que la langue en elle-même, qui pose problème, car c'est une manière différente de faire des affaires. Comme l'explique Nadia Fettah, directrice générale déléguée aux finances et au M&A, « tout le monde chez Saham se met aux cours d'anglais et nous essayons de communiquer davantage en anglais. C'est un travail de longue haleine. Nous essayons aussi de ne pas tout gérer à partir de Casablanca : nous avons un hub à Abidjan qui chapeaute dix pays et nous sommes en train d'en mettre un en place à Maurice pour l'Afrique de l'Est et l'Afrique Australe. Le Nigéria et l'Angola sont suffisamment gros pour être gérés séparément ».

d) Apprendre à chasser en meute en Afrique : le rôle des clusters d'entreprises

Les clusters d'entreprise représentent un levier de compétitivité important pour les entreprises. Ils permettent d'améliorer les transactions, de partager les dépenses et de les réduire, de faire collaborer les entreprises et de favoriser les transferts de compétences et de technologies. La mutualisation de l'intelligence économique au sein de ces pôles de compétitivité pourrait être un atout certain pour les entreprises marocaines en Afrique pour « chasser en meute ». Ils permettraient notamment de mutualiser le cout d'acquisition de l'information entre tous leurs membres, qui est le premier obstacle à la mise en place de cellules de veille stratégique dans les entreprises. L'intérêt est également de se développer ensemble en Afrique à travers des opportunités qu'une entreprise ne pourrait pas saisir seule.

Néanmoins, cette pratique reste très peu répandue parmi les entreprises marocaines, qui se voient comme concurrentes sur le marché africain. C'est ce que déplore Nadia Fettah, directrice générale chez Saham Finances, « malheureusement, chacun y va de son côté. La diplomatie économique n'est pas coordonnée : par exemple, nous sommes très nombreux à être investisseurs en Côte d'Ivoire et au Sénégal ; pourtant personne n'a négocié de conventions fiscales ou de convention de non double imposition. Nous ne sommes pas bons pour nous coordonner et faire des opérations ensemble ». A titre d'exemple, elle explique que les grands groupes français sont tous assurés chez Axa au Maroc ; alors que les grands groupes marocains ne sont pas assurés chez Saham en Côte d'Ivoire. D'après elle, il faut mener une réflexion sur ce sujet car le blocage est principalement culturel. Abdelmalek Alaoui, président de l'AMIE, va plus loin : « Il faut réfléchir à comment nous allons agrandir le gâteau plutôt que de s'entretuer sur le petit gâteau dont nous disposons pour l'instant. (É) Chasser en meute veut dire que l'on va attaquer un gâteau beaucoup plus gros et mutualiser ce qui peut l'être pour faire des économies. Or, culturellement, il y a un vrai blocage ».

Il faut déplorer le fait que les fédérations professionnelles promouvant les secteurs d'activités marocains soient principalement centrées sur la protection anti-dumping et l'optimisation du dispositif de fiscalité, à défaut d'organiser des sorties communes en Afrique.

B. PME : développer l'accès à l'intelligence économique et le soutien financier

Le tissu économique marocain est formé à 90% de PME et de TPE. Or, l'intelligence économique, cruciale pour se renseigner sur la concurrence et pour assoir leur compétitivité, ne semble pas être une préoccupation pour elles aujourd'hui. Les conséquences peuvent être désastreuses, à l'image du secteur textile au Maroc dont les difficultés sont principalement dues au fait qu'elles n'ont pas su anticiper les accords multifibres⁷⁷ et su s'adapter face à la concurrence étrangère.

⁷⁷ Cet accord a régi le commerce du textile pendant 30 ans par la mise en place de quotas d'importation. Il pris fin en 2005 et en 2008 pour la Chine, beaucoup plus compétitive que le Maroc notamment, en raison du faible coût de sa main d'oeuvre.

En effet, rares sont les PME qui ont mis en place leurs propres systèmes d'intelligence économique en interne car les dirigeants ne perçoivent pas le retour sur investissement que pourrait leur apporter de tels dispositifs qui sont couteux à mettre en place. Driss Alaoui Mdaghri, l'une des personnalités pionnières de l'intelligence économique au Maroc, expliquait déjà en 2009⁷⁸ que le fait que les PME n'aient pas de cellules de veille est compréhensible, car il est nécessaire pour elles d'atteindre une taille critique avant de réfléchir à investir dans des outils de veille stratégique.

Dès lors, les PME ont besoin de l'appui des collectivités locales, des universités et organismes d'intelligence économique publics et privés afin d'accéder à de l'information à forte valeur ajoutée pour les aider dans leur processus de prise de décision. A. Moutawakil, président de la Fédération Chimie-Parachimie (FCP)⁷⁹ explique en effet que « au delà de l'aspect prospectif, les opérateurs ont des besoins concrets en information commerciale sur le triptyque produits, marchés et clients, sur la concurrence, sur les stratégies adoptées par les pays concurrents qui nous ont devancés sur le marché ». Ceci est crucial pour les entreprises dans une optique d'optimisation de leurs performances et de leur compétitivité.

La création de l'ANPME⁸⁰ en 2002 avait, dans sa mission de modernisation des PME marocaines, pour objectif de permettre aux entreprises d'accéder à de l'intelligence économique qualifiée. La structure a ainsi mis en place le programme « Yakada » en partenariat avec la Coopération Technique Allemande (GTZ), qui réalise de la veille concurrentielle, commerciale, technologique et environnementale (juridique, politique,etc.) pour les PME. Toutefois, cette aide ne suffit pas à elle seule à aider ces entreprises à s'adapter à un environnement en mutation.

Le Ministère de l'Industrie, du Commerce, de l'Innovation et de l'Économie Numérique a mis en place des mécanismes d'aides financières pour les PME :

- Le programme « Moussanada ti » promeut l'utilisation des nouvelles technologies dans l'activité des entreprises ;

- Le programme « Imtiaz » octroie des subventions d'investissements pour des PME innovantes, qui peuvent atteindre 20% de l'investissement (les subventions sont plafonnées à cinq millions de dirhams).

⁷⁸ Intelligence économique : la CGEM veut s'engager », l'Economiste, 02 juin 2009

A ces programmes devrait s'ajouter un soutien pour la mise en place opérationnelle de dispositifs d'intelligence économique au sein des PME, ce qui n'est pas encore le cas aujourd'hui.

Des initiatives privées ont également vu le jour et proposent aux PME de les assister dans la mise en place de cellules de veille à moindre cout pour collecter et organiser les informations qui concernent l'environnement de leur entreprise. Un outil d'intelligence économique pour les PME a ainsi vu le jour à l'initiative du cabinet de conseil en veille stratégique Cybion, qui a lancé, en partenariat avec Form'info+⁸¹, un « pack marocain pour la veille stratégique » appelé E-btikar. Le principe est d'offrir un accompagnement spécifique par un expert, comprenant une formation à la veille, un outil de collecte automatisé ainsi qu'un logiciel de surveillance. D'après Mounir Rochdi⁸², directeur général délégué de Cybion, E-btikar répond à un besoin réel des PME qui n'ont ni les ressources, ni le temps, ni les outils pour avoir une intelligence économique en interne. E-btikar leur offre une solution accessible, tout en leur donnant autonomie et indépendance pour gérer leur propre intelligence économique en interne afin de mieux connaitre la concurrence, de surveiller les fournisseurs dont elles dépendent, de mieux s'adapter à leur clientèle, de maitriser son environnement juridique et fiscal et de suivre les innovations sur leur marché. Par ailleurs, Cybion les sensibilise à la protection de leur savoir-faire, autre volet de l'intelligence économique qui n'est pas pris en compte par les PME, afin d'éviter le piratage⁸³. La menace est réelle : d'après une étude réalisée par Kapersky⁸⁴, le Maroc fait partie des pays les plus ciblés par les pirates informatiques⁸⁵, du fait d'un mauvais entretien des serveurs et de l'utilisation élevée de Windows XP, vulnérable aux virus.

⁸¹ Formation et accompagnement des entreprises sur des thématiques spécifiques

⁸² Intelligence économique et PME marocaines, Adil Cherkaoui, chercheur ès Sciences de gestion, Univestité Hassan II, 2 novembre 2011

⁸³ En août 2014, des hackers marocains ont piraté un fonds d'investissement sud africain

85 « Le Maroc parmi les pays les plus vulnérables aux virus informatiques », media24.com, 22 août 2014

b) La nécessité d'un soutien financier pour les PME à l'exportation en Afrique

Dans une perspective d'intelligence économique, la Fédération Marocaine de Plasturgie (FMP) a lancé une étude pour évaluer le potentiel d'exportation des PME marocaines en Afrique, dont l'une des conclusions est que le cout logistique et de fret à l'export grèvent la compétitivité des entreprises. La FMP a ainsi relevé la faiblesse voire l'absence de lignes maritimes régulières et compétitives et des couts élevés de magasinage dans les ports de destination. A ceci s'ajoute l'assurance à l'export, qui affecte aussi significativement la compétitivité des PME industrielles.

Des études similaires réalisées par Maroc Export ont démontré que des pays comme la Tunisie, la Turquie ou la Jordanie proposent des outils et du soutien financier aux exportateurs pour le fret via une prise en charge partielle ou totale de ce cout; et pour les frais de location de magasins de stockage dans les pays de destination.

En Tunisie par exemple, le Fonds de Promotion des Exportations (Foprodex) soutient les entreprises industrielles sur 30 à 50% de des couts, leur propose un prêt de trois ans avantageux et leur concède une bonification de dix points sur la partie subventionnée pour leurs échanges vers l'Afrique subsaharienne. Les exportateurs marocains, eux, ne reçoivent de subventions de Maroc Export uniquement pour des contrats signés pendant les foires promotionnelles, salons et rencontres B2B, alors qu'ils auraient grandement besoin de subventions pour le transport pour toutes leurs opportunités d'affaires.

Certaines PME marocaines exportent déjà timidement en Afrique. Il reste à leur donner les moyens de démultiplier leurs exportations. C'est ce que demande Mehdi Zouhir, directeur général de Buzichelli, une PME industrielle qui réalise un chiffre d'affaires de 80 millions d'euros dont la moitié en Afrique⁸⁶ : « les ministères de tutelle doivent prendre conscience de la nécessité d'accompagner des entreprises comme nous à l'export, car aller vers l'Afrique demande beaucoup de ressources et d'énergie ».

⁸⁶ Documentaire France 24, « Au Maroc, croissance économique rime avec Afrique », 23/11/2013

C. Le recours à d'autres leviers pour se développer efficacement en Afrique

Le secteur bancaire marocain joue un rôle essentiel dans les systèmes d'intelligence économique des entreprises, qu'elles soient des champions nationaux ou des PME. Les réseaux de filiales des banques marocaines en Afrique draine une quantité d'informations considérable sur les marchés, les opérateurs locaux et les consommateurs, et constituent pour elles un vivier informel d'intelligence économique non négligeable. Les réseaux développés par les banques marocaines sont en effet utiles pour les exportateurs à quatre égards :

- Financement : les banques marocaines connaissent les entreprises marocaines, ce qui peut être un atout car cela peut accélérer la mise en place de schémas de financement pour les exportateurs marocains ;

- Connaissance du marché : Les banques mettent en relation les entreprises marocaines avec des prestataires locaux. Dans le cas d'Alliances par exemple, leur partenaire bancaire marocain en Afrique les a mis en relation avec des entreprises dans la construction, des partenaires juridiques, des avocats et des fiscalistes qui ont grandement facilité leur entrée sur le marché.

- Garantie de paiements : Le cercle de réflexion marocain IRES⁸⁷ dont l'influence est reconnue à Rabat, a suggéré la mise en place d'un système de paiement entre banques : centrales sur le continent. L'objectif est de garantir le transfert des revenus du commerce et des investissements en cas de défaillance de paiement entre opérateurs au Maroc et en Afrique.

- Protection contre les risques non-commerciaux sur le continent : BMCE Bank a signé un partenariat avec la MIGA⁸⁸ qui s'applique à une centaine d'entreprises marocaines accompagnées par la banque dans leur développement en Afrique, et qui les protège contre (i) les risques de changement politique, de guerres civiles, d'émeutes et d'incendies, et contre (ii) les risques fiscaux et règlementaires telles que l'expropriation ou l'interdiction de rapatrier des dividendes.

- Détection d'opportunités d'affaires : les banques les mettent en relation avec les acteurs locaux. Comme l'explique Mamoun Tahri Joutei de BMCE Bank, les entreprises exportatrices marocaines ne souhaitent qu'une chose ; c'est d'être mises en relation avec des acteurs locaux pour dénicher des opportunités d'affaires. A cet égard, la conférence sino-maroco-africaine organisée par BMCE Bank en juin 2014 est à l'origine d'une cinquantaine de rencontres B2B entre entreprises marocaines, chinoises et africaines.

Ainsi, les banques ont un rôle important à jouer dans l'écosystème d'intelligence économique

des entreprises exportatrices. Cette relation unique permet aux opérateurs d'avoir des

avantages concurrentiels face aux opérateurs étrangers. En effet, pour l'entreprise

- Diminuer le cout du capital grâce à la baisse du délai moyen du recouvrement des

Le président du cabinet de conseil en intelligence économique Global Intelligence Partners nuance ce constat en expliquant que les banques ne peuvent pas être des pourvoyeurs d'information pour les cabinets de conseil pour des raisons de règles prudentielles qui les empêchent de remonter de l'information sur leurs clients.

Les entreprises marocaines réfléchissent à des partenariats avec des institutions ou des entreprises étrangères pour trouver des opportunités d'affaires en Afrique. Ceci peut venir du fait que les entreprises ont une capacité d'endettement limitée et qu'elles ont besoin d'un appui financier pour réaliser certaines opérations sur le continent. Brahim Skalli, directeur Stratégie et Partenariat chez Alliances, justifie cela en expliquant que « la capacité d'investissement et d'endettement d'Alliances étant limitée, nous ne pouvons pas nous engager seuls sur 25 pays. Coopérer avec ces structures multilatérales de financement signifie que l'on peut envisager ensemble le montage d'opérations plus importantes en Afrique ». Alliances s'est ainsi rapproché d'institutions multilatérales telles que la Banque Africaine de Développement, la BERD ou l'AFD pour réaliser des opérations conjointes sur le continent.

Un autre exemple probant est celui d'Attijariwafabank, première banque marocaine, et de Bank of China, qui ont signé un accord le 20 juin 2013 à Pékin pour encourager les échanges commerciaux et les investissements chinois en Afrique grâce à l'appui du Maroc pour la prospection des marchés des régions Afrique du Nord, UEMOA et CEMAC. D'après le directeur général d'Attijariwafabank, Omar Bounjou, la présence de la banque dans 14 pays africains et sa connaissance des marchés lui permet d'accompagner des opérateurs économiques étrangers sur ces géographies. Il est donc pertinent de mettre en place des partenariats win-win avec de grandes institutions asiatiques notamment ; ce qui explique le choix la banque de se rapprocher de la Chine, premier partenaire commercial du continent africain. Les synergies entre les deux banques sont conséquentes :

- Elles ont une dimension internationale (elles sont présentes à elles deux dans soixante cinq pays) ;

- Les deux banques possèdent des offres dédiées pour toutes les personnes, entreprises, organisations et gouvernements ;

- L'accueil ainsi que l'assistance aux clients en matière de commerce international :

Attijariwafabank et Bank of China ont développé un savoir faire en ce qui concerne l'accompagnement des opérateurs économiques et sont toutes les deux leaders sur leurs marchés ;

- L'accompagnement et le financement de projets d'investissements : la Chine et le Maroc étant parmi les plus gros investisseurs en Afrique, il est question de soutenir la dynamique d'investissement en plaçant l'expertise de chacune au service des investisseurs dans les marchés africains où les deux banques sont présentes.

- L'organisation de rencontres B2B : l'organisation de rencontres bilatérales vise à rapprocher et mettre en relation des hommes d'affaires chinois avec les opérateurs économiques dans les pays où Attijariwafabank est implantée. L'objectif de ces rencontres est d'aboutir à des investissements croisés et des JV sur le continent. Le Forum Afrique Développement a favorisé à ce titre plus de 3 000 rencontres B2B en deux éditions en rapprochant plus de 1 000 opérateurs économiques présents dans les pays où sont implantées les filiales d'Attijariwafabank.

- L'accompagnement des cadres expatriés de Chine et Afrique et vice versa : La banque chinoise peut s'appuyer sur le réseau de la banque marocaine pour mieux servir la communauté chinoise en Afrique (le nombre de chinois vivant sur le continent dépasse le million de personnes) ; et Attijariwafabank pourra apporter le réseau de Bank of China aux africains vivant en Chine.

Conclusion

Il apparait que l'intelligence économique représente bien un enjeu de premier ordre pour les entreprises marocaines en Afrique. Les champions nationaux ont conscience que, du fait de leur spécialisation dans les services, l'intelligence économique est centrale dans leur approche du marché africain. Mais contrairement à ce que laisse penser la littérature journalistique sur le sujet, l'IE n'est dans la majorité des cas ni formalisée ni structurée : elle ne porte pas ce nom auprès des acteurs qui la pratiquent.

Seuls quelques grandes entreprises comme la Royal Air Maroc, Maroc Telecom, BMCE Bank ou Attijariwafabank ont en effet réellement mis en place des dispositifs structurés avec des budgets dédiés pour la veille stratégique, la surveillance et la communication d'influence. Pour la grande majorité du tissu économique marocain, l'intelligence économique n'est pas une composante formelle de la prise de décision pour se développer en Afrique.

De plus, le gouvernement étudie, depuis une dizaine d'années, la possibilité de mettre en place une stratégie nationale d'intelligence économique au service du secteur privé mais rien n'est encore réellement fait à ce jour dans ce domaine. L'État comble partiellement ce déficit par une diplomatie sud sud dynamique dans le but de décrocher des opportunités d'affaires pour les entreprises marocaines en Afrique, mais ne met pas de dispositifs d'information et de veille stratégique à la disposition des entreprises en dehors d'évènements promotionnels à l'exportation.

Les entreprises marocaines ont vite intégré cette donne et adaptent leur manière de se renseigner sur le continent. Les sources de la veille stratégique sont pour elles leurs contacts locaux ; la surveillance de leur environnement règlementaire, juridique et fiscal se fait grâce aux informations recueillies auprès des réseaux bancaires marocains ; leur communication d'influence se fait avec l'appui de la diplomatie économique royale et de structures telles que Maroc Export. La proximité culturelle du Maroc avec l'Afrique est très importante dans ce contexte.

On retrouve ici une composante essentielle du tissu économique marocain, à savoir le pragmatisme et la grande capacité d'adaptation de ses entrepreneurs, qui ont recours à une

intelligence économique « à la marocaine ». Celle-ci leur donne un avantage unique sur le continent, malgré le fait que le gouvernement ne semble pas avoir véritablement pris la mesure de l'urgence à mettre en place une stratégie nationale d'intelligence économique. Celle-ci est en effet la seule à même de mutualiser un certain nombre de moyens informationnels et analytiques au service du tissu économique.

Bibliographie

Abdelmalek Alaoui (2009) « Intelligence économique et guerres secrètes au Maroc », Koutoubia, Editions Alphée

Ismail Regragui, « La diplomatie publique marocaine : une stratégie de marque religieuse ? », ed. l'Harmattan

C. Cohen (2004), « Veille et intelligence stratégiques », Editions Hermès-Lavoisier

Amine Dafir et Karima Haoudi, « la diplomation économique et l'insertion internationale de l'économie marocaine », International Journal of Innovation and Applied Studies ISSN 20289324 Vol. 6 No. 4, juillet 2014, pp. 850-859

F.J Aguilar (1967), « Scanning the business environment », ed. Macmillan

Harold L. Wilensky (1967), « Organizational Intelligence : knowledge and policy in government industry », New York Basic Books

Jean-Marc Oury (1994), « Economie politique de la vigilance », édition Calmann-Lévy

Humbert Lesca (1986), « Système d'information pour le management stratégique de l'entreprise », Ed. McGraw-Hill

Boujemâa Achchab et Driss Harrizi (2013), « Les défis de l'intelligence économique au Maroc », La revue Gestion et organisations 5, Holy Spirit University of Kaslik, p. 130 - 137

Grant Thornton (2013) « Le Maroc à la conquête de l'Afrique », Lettre d'information Regards n°3

BCG Focus: « The African Challengers : Global competitors emerge from the overlooked continent », 2010

McKinsey Global Institute (2012) « Africa at work : job creation and inclusive growth »

BAD, OCDE, PNUD (2014), « Les chaines de valeur mondiales et l'industrialisation en Afrique », Perspectives économiques en Afrique, édition de poche

Nezha Alaoui (2010) « Le Maghreb dans son environnement régional et international », Note de l'IFRI, Centre des Etudes Economiques

Philippe Clerc (2009), « L'intelligence économique au Maroc », Regards sur l'IE n°10

H.P. Luhn (1958), « A business intelligence system », IBM Journal of Research and Development

Guy Gweth, « Panorama de l'intelligence économique en Afrique », Africadiligence.com, 26 décembre 2010

Documentaire « Au Maroc, croissance économique rime avec Afrique - Intelligence Economique », France 24, 23 novembre 2013

« De Laayoune à Tombouctou, «Le Maroc se caractérise par son approche multidimensionnelle », Lematin.ma, 16 février 2014

Office des Changes (2014), « Les exportations du Maroc vers l'Afrique », site web officiel

« Maroc Telecom : Champion national à vocation panafricain », Finances News Hebdo, 25 avril 2014

Dominique Baillard, « Le prix des engrais phosphatés s'envole », rfi.fr, 04/05/2007

« Avec Matis, le Maroc veut rationaliser sa stratégie commerciale », Jeune Afrique, 2 juillet 2014

Ristel Tchounand, « Le Maroc, nouvel outil diplomatique du Maroc ? », Yabiladi.ma, 11 avril 2014

Agence Marocaine de Presse (MAP), « Le Souverain adresse un message à la 1ère conférence des ambassadeurs de SM le Roi », 30 août 2013

Discours royal à propos du capital immatériel, l'Economiste, Édition N° 4329 du 31/07/2014

« Racines africaines, feuillage européen », Omar Saghi, Tel Quel n°616, du 18 au 24 avril

« Le Maroc à l'assaut de l'Afrique : rôle de la diplomatie économique », Amine Dafir dans lesechos.fr, 29 juin 2012

Léopold Nséké (1 août 2013), « Relations économiques Maroc/Afrique subsaharienne: vers des investissements stratégiques », Afrique Expansion

« Morocco expands clout in sub-saharan Africa », Al Jazeera, Paul Adrian Raymond, 15 avril 2014

Paul Derreumaux, « Afrique francophone : le Maroc à l'offensive », Blog de Paul Derreumaux

Jean-Yves Cara (2014), « Mohamed VI l'africain », Observatoire d'Etudes Géopolitiques

Nabil Bayahya (2012) « Quand le Maroc économique se lance à l'assaut de l'Afrique », atlantico.fr,

Ayoub Lahrach, « Le gouvernement revoit sa copie sur le droit d'accès à l'information », lematin.ma, 01/08/2014

Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération, « Coopération bilatérale Maroc - Afrique », diplomatie.ma

Abdelmalek Alaoui, « Intelligence économique au Maroc : quelle ambition pour un Etat stratège ? », l'Economiste, 16 décembre 2012

« Intelligence économique et PME marocaines », blog de Adil Cherkaoui, 2 novembre 2011

« BMCE Bank signe avec MIGA pour garantir les investissements marocains en Afrique », La Nouvelle Tribune, 08 mai 2014

« Une vision pour l'Afrique », interview de Othman Benjelloun, Les Afriques, 10 juillet 2014

Annexes

A. Discours royal d'Abidjan

C'est avec un plaisir renouvelé que Je retourne en Côte d'Ivoire, un an, presque jour pour jour, après Ma visite d'Etat de l'année dernière. Ce laps de temps, aussi court soit-il, permet déjà de mesurer l'évolution importante que connait la Côte d'Ivoire, dans tous les domaines, grâce à l'action clairvoyante et déterminée du Président Ouattara et à l'engagement citoyen de l'ensemble des forces vives de ce pays.

C'est aussi avec une sollicitude toute particulière que Je M'adresse aux travaux du Forum économique maroco-ivoirien, qui constitue l'expression de Notre détermination à renforcer les relations entre nos deux pays, en imprimant une nouvelle dynamique à leur coopération économique. L'organisation, en Côte d'Ivoire, d'un tel Forum -pour la première fois en dehors du Royaume et sur une terre africaine - n'est pas le fruit du hasard. C'est, d'abord, le reflet de la qualité des relations entre nos deux pays, et l'expression de l'importance des liens politiques et économiques entre le Royaume et les pays de l'Afrique centrale et de l'Ouest. Ce choix est, aussi, une reconnaissance de l'importance de l'économie ivoirienne, et notre confiance en son avenir. Ce n'est pas sans raison que votre pays abrite l'une des bases industrielles les plus actives de la région, et l'une des plateformes de commerce les plus dynamiques. Désormais, à l'heure où les péripéties politiques font partie du passé, l'unité retrouvée et la paix rétablie sont, assurément, la grande force de la Côte d'Ivoire. Son passé économique florissant est un véritable avantage comparatif.

Le Maroc, comme la Côte d'Ivoire, assume pleinement sa vocation africaine, celle qui a toujours été la sienne, tout au long de son histoire. Aujourd'hui comme hier, les relations diplomatiques sont au coeur de nos interactions. Mais, à la faveur des mutations profondes que connaît le monde, leurs mécanismes, leur portée ainsi que leur place même dans l'architecture des relations internationales, sont appelés à s'adapter aux nouvelles réalités. Ainsi, auparavant la diplomatie était au service de la consolidation des relations politiques. Aujourd'hui, c'est la

dimension économique qui prime et constitue l'un des fondamentaux des relations diplomatiques. La coopération, hier basée sur la relation de confiance et les liens historiques, est, aujourd'hui, de plus en plus fondée sur l'efficacité, la performance et la crédibilité. L'efficacité donne toujours ses fruits. Elle est le gage de résultats tangibles, de progrès mesurables et de capacité à répondre aux attentes. Elle garantit la qualité et génère la confiance. La crédibilité veut que les richesses de notre Continent bénéficient, en premier lieu, aux peuples africains. Cela suppose que la coopération Sud/Sud soit au coeur de leurs

Dans son ouverture, l'Afrique continuera à développer ses relations fructueuses avec les pays avec lesquels elle a le plus de relations historiques profondes et le plus d'affinités. Mais, bien qu'ils constituent des atouts certains, ces liens, à eux seuls, ne suffisent plus. Ils demandent, désormais, à être accompagnés par une action crédible et un engagement constant. Il n'y a plus de terrain acquis, pas plus qu'il n'y a de chasse gardée. Ce serait une illusion de croire le contraire. Ce serait, également, une illusion de croire qu'il y'a des petits et des grands projets.

Tous les projets se valent, tant qu'ils sont pertinents et qu'ils se destinent au service du citoyen. A l'évidence, il y'a des projets d'importance nationale. Le Maroc est bien placé pour le mesurer, car nos propres projets d'infrastructure sont entièrement réalisés sur la base de l'expertise marocaine, depuis la conception, jusqu'à la réalisation et la mise en oeuvre, qu'il s'agisse par exemple d'autoroutes, d'électrification, de barrages, de ports ou d'aéroports Mais, Il y a aussi des projets qui, bien qu'étant de moindre envergure, revêtent une importance particulière. Car ils touchent directement les citoyens et visent à améliorer leurs conditions de vie quotidienne. C'est le cas du village de pêche que Nous lançons ici en Côte d'Ivoire. De tels projets participent à la création d'emplois et à l'essor des PME-PMI, qui représentent la véritable locomotive de développement du continent et la principale source de travail pour sa jeunesse.

L'Afrique est un grand continent, par ses forces vives, ses ressources et ses potentialités. Elle doit se prendre en charge, ce n'est plus un Continent colonisé. C'est pourquoi l'Afrique doit faire confiance à l'Afrique. Elle a moins besoin d'assistance, et requiert davantage de partenariats mutuellement bénéfiques. Plus qu'une aide humanitaire, c'est de projets de

développement humain et social, dont notre Continent a le plus besoin. L'Afrique ne doit pas rester otage de son passé, ni de ses problèmes politiques, économiques et sociaux actuels. Elle doit regarder son avenir avec détermination et optimisme, en exploitant tous ses atouts et ses potentialités. Si le siècle dernier a été celui de l'indépendance des Etats africains, le 21ème siècle devrait être celui de la victoire des peuples contre les affres du sous-développement, de

Une Afrique dynamique et développée n'est pas un simple rêve pour demain, cela peut être une réalité d'aujourd'hui, mais à la condition d'agir. C'est, donc, le temps de le faire ou de l'entreprendre. L'importance de l'action c'est qu'elle donne la crédibilité au travail politique et

L'Afrique doit, en effet, faire face à de nombreux défis qui menacent sa stabilité politique et entravent son essor socio-économique. Or, ces défis ne peuvent être relevés que par la coopération, la solidarité entre les peuples africains et le respect de la souveraineté et de l'intégrité territoriale des Etats. L'Afrique a donc vocation à bénéficier de toutes les potentialités dont elle regorge, sans pour autant vivre en autarcie. Elle doit multiplier les partenariats bénéfiques avec les nombreux pays développés qui marquent un intérêt constant, un engagement sincère et une implication substantielle en faveur de son progrès économique et de son développement humain. Elle doit bénéficier également des opportunités qu'offre la coopération triangulaire, en tant qu'outil novateur, facilitant la conjugaison des efforts et l'optimisation des moyens. A cet égard, le Maroc, qui a été pionnier dans ce schéma de coopération, est disposé à mettre au service des pays africains frères le capital de crédibilité et de confiance dont il jouit auprès de ses partenaires. Il est, en effet, de notre devoir collectif de faire en sorte que la mondialisation devienne une force positive pour le développement de l'Afrique. Le développement économique, le commerce et l'intégration régionale sont, à cet

Le développement durable du Continent africain exige que la créativité et le dynamisme du secteur privé se concentrent sur des domaines porteurs, comme l'agriculture, l'industrie, la

science et la technologie, et le développement des infrastructures. Cela reste tributaire de la libération des potentialités et du renforcement de l'initiative privée, ce qui présuppose l'existence d'un secteur public efficace, porteur et compétent. La démultiplication des partenariats public privé sud-sud et des transferts de technologie, revêt une importance clé dans ce sens. C'est dire que le renforcement des capacités institutionnelles des Etats africains, constitue un enjeu stratégique. La meilleure gouvernance, le progrès par le droit et la résolution pacifique des conflits, doivent être des priorités partagées. Grâce aux progrès du secteur bancaire, à l'urbanisation des populations, et à la hausse continue de la productivité du travailleur africain, l'Afrique voit chaque jour s'ouvrir à elle de nouvelles voies pour atteindre la prospérité des générations futures. Elle y aura d'autant mieux accès, lorsqu'elle parviendra à triompher de l'Afro-pessimisme, grâce à la libération des potentiels, intellectuels et physiques, des forces vives de tous les peuples africains. J'invite chacun de vous à imaginer ce que serait, alors, notre continent africain, libéré de ses pesanteurs. En souhaitant plein succès aux travaux de ce Forum économique, je fais pleinement confiance à votre pragmatisme et votre créativité, pour déboucher sur des résultats concrets, au bénéfice du développement de nos deux pays frères et de leurs régions respectives ».

B. Feuille de route de l'AMIE89

L'Association Marocaine pour l'Intelligence Economique a présenté, le 24 juin 2013, 16 propositions pour une stratégie nationale d'intelligence économique :

Proposition 1 : favoriser l'intégration numérique des acteurs de veille nationale à travers l'utilisation d'une plateforme de veille nationale unique de type « big data » intégrée et sécurisée : ce dispositif numérique permettra à tous d'accéder à tout.

Proposition 2 : conditionner graduellement l'attribution des budgets à la mise en ligne, au sein du système national de veille, des études, analyses et autres prestations intellectuelles à caractère économique et stratégique.

Proposition 3 : structurer un plan national de veille stratégique pour les acteurs existants afin d'organiser une couverture sectorielle transverse destinée à mettre à profit leur complémentarité à travers un effort de spécialisation.

Proposition 4 : lancer une mission de réflexion indépendante visant à déterminer l'image réelle du Maroc dans le monde qui permettrait de sélectionner les capteurs pertinents à surveiller.

Proposition 5 : mettre en cohérence les dispositifs de collecte d'information avec les dynamiques linguistiques mondiales, développer l'utilisation de l'anglais, de l'espagnol, de l'allemand et du portugais.

Proposition 6 : créer une chaire d'analyse stratégique transversale d'intelligence économique ouverte aux civils au sein du Collège Royal de l'Enseignement Militaire Supérieur (CREMS).

Proposition 7 : rééquilibrer les cellules de veille existantes au plan national entre veilleurs et analystes et favoriser la co-construction d'information enrichie.

Proposition 8 : créer un poste de chargé d'intelligence économique au sein de chaque cabinet ministériel et favoriser la création d'un poste de délégué à l'intelligence économique au sein des grandes entreprises.

Proposition 9 : organiser les chargés de veille publics et privés autour d'une logique de réseau avec planification de réunions périodiques permettant de coordonner leur action.

Proposition 10 : effectuer un diagnostic des pratiques liées à l'intelligence économique au sein des PME marocaines afin d'orienter les futures actions de formation et d'accompagnement.

Proposition 11 : créer une agence nationale de la cyber-sécurité chargée de proposer des dispositifs visant la protection des systèmes d'information de l'Etat et permettant d'en contrôler l'application.

Proposition 12 : créer une habilitation « défense » et « secret défense » pour les prestataires en intelligence économique nationaux qui seront dorénavant seuls habilités à traiter des sujets à caractère sensible et/ou stratégique pour l'état.

Proposition 13 : créer une filière nationale de recherche sur l'intelligence économique, la guerre commerciale et la cyber-délinquance, ayant pour vocation de former des compétences conscientes de l'importance des enjeux de l'IE qui mettront a profit leur talent au service de l'Etat.

Proposition 14 : lancer une mission indépendante permettant de cerner l'image du Maroc dans le monde, les attentes des médias et les mediums à investir pour assurer une meilleure efficacité médiatique.

Proposition 15 : créer une « task force » indépendante de communication politique et publique du Maroc à l'international, chargée de l'ordonnancement des priorités et de leur exécution par le déploiement de compétences et de talents sur le terrain informationnel.

Proposition 16 : réserver 10% de la publicité des annonceurs du Maroc au numérique et subventionner les éditeurs de presse à hauteur de 500.000 DH afin qu'ils effectuent leur transition numérique.

C. Méthodologie appliquée lors des interviews

L'objectif des interviews conduits est de récolter de l'information qualitative sur plusieurs

- Appui de l'Etat et du gouvernement dans le dispositif d'intelligence économique vers

- Avantages concurrentiels des entreprises marocaines et perception par les concurrents

Les questions étaient plus ou moins ouvertes selon la disponibilité de la personne interrogée.

La méthodologie de l'interview de Abdelmalek Alaoui diffère de celles des dirigeants d'entreprises dans la mesure où il peut apporter un éclairage et une vision plus globale sur les politiques publiques et privées d'intelligence économique. Le but était de comprendre avec lui :

- Quel est le rôle de l'Etat et du gouvernement dans le cadre d'un dispositif national d'intelligence économique ;

- Quelles sont les pratiques de l'intelligence économique dans le secteur privé ;

- Comment l'Europe, la Chine et les grands pays émergents perçoivent le développement du secteur privé marocain en Afrique.

D. Restitution des interviews

Président exécutif de l'Association Marocaine pour l'Intelligence économique et directeur du cabinet en stratégie et en intelligence économique Global Intelligence Partners, fondé en 2006 et basé à Rabat.

Les clients marocains voulant être accompagnés en Afrique représentent 30 à 40% de notre activité. Le gros de notre activité correspond aux clients africains qui font appel à nous notamment pour des problématiques d'image et de surveillance des réseaux sociaux. La grande majorité d'entre eux sont des pouvoirs publics qui font appel à nous pour plusieurs raisons :

3. Quelle expérience étrangère d'IE vers l'Afrique vous paraît la plus digne d'intérêt pour le Maroc ?

Très sincèrement, je pense qu'au delà des gimmicks que j'ai théorisées telles que « surveiller comme les chinois, analyser comme les français, agir comme les américains et partager comme les arabes », je pense que l'expérience chinoise est véritablement la plus intéressante pour nous. Tout d'abord parce qu'il y a une dimension politique très forte et parce que les chinois ont une « full spectrum approach ». En réalité, le diplomatique sert l'économique qui sert le politique qui sert l'humanitaire. Et puis il y a une stratégie de puissance ; je pense que le Maroc s'en est inspiré. Nous sommes un pays aux ressources relativement limitées, mais nous sommes parmi les plus actifs en matière de solidarité continentale en matière d'hôpitaux de campagne... La prééminence du politique et de la doctrine dans la stratégie chinoise se retrouve aussi dans la stratégie marocaine.

4. D'où tenez vous vos informations sur l'Afrique que vous communiquez à vos clients ?

5. Comment avez-vous mis en place ces relations avec vos contacts en Afrique ? La gestion des sources informelles est structurée dans notre cabinet.

- Il y a des têtes de réseau qui viennent d'associations d'anciens élèves des grandes écoles françaises. Les anciens de Sciences Po Paris représentent à ce titre la plus grande proportion de ministres en Afrique de l'Ouest par rapport à toutes les écoles du monde.

- Il y a aussi le fait d'être producteur de connaissance car les gens viennent vers vous plus simplement et plus facilement car ils pensent que vous êtes pertinent sur ce sujet.

- Il y a aussi le fait de connaître un client important, qui connaît des conseillers

- Il y a un phénomène d'irréversibilité injuste qui empêche les nouveaux entrants de pénétrer le marché.

J'ai la conviction que nous sommes des acteurs absolument inexistants en matière de production de connaissance. Ma mission pendant ce premier mandat à la tête de l'AMIE était d'être des précurseurs en produisant de la connaissance à caractère stratégique. La deuxième conviction forte que j'ai est que nous produisons beaucoup de documents au Maroc qui ont l'apparence de documents de stratégie, mais qui sont en fait documents de conviction. Ils reflètent une doctrine teintée de politique. Si vous regardez la carte de la production mondiale

de l'information, il y a trois acteurs majeurs dans l'intelligence économique qui sont les Etats Unis, l'Allemagne et l'Angleterre. Il faut d'ailleurs s'interpeller sur le fait qu'il n y ait pas une seule personne qui parle allemand au Maroc dans les pouvoirs publiques, ce qui explique l'incapacité à traiter l'information stratégique qui sort en allemand. En Afrique, deux pays produisent de la connaissance intéressante, ont des think tanks et des centres de recherche axés sur l'intelligence économique : l'Afrique du Sud et le Nigéria. Or ils sont loin d'être des amis du Maroc !

J'ai voulu, à travers le travail que nous avons réalisé à l'AMIE, fixer le cap de la stratégie puisque le gouvernement, de ce que je sais de son action, est face à l'urgence. Le seul qui fixe le cap sur des ambitions à moyen et long terme est le souverain ; or, de par sa fonction, il n'a pas vocation à drafter la stratégie ou à en assurer l'exécution. Il ne peut pas tirer un penalty et jouer au gardien de but juste après ! C'est antinomique.

Evidemment, certaines propositions de notre feuille de route paraissent éloignées des considérations quotidiennes du gouvernement. Simplement, que va-t-il se passer ? Du fait de la faiblesse de notre réflexion stratégique, dans 3 ans, des acteurs vont commencer à se pencher sur l'installation d'un big data gouvernemental que nous avons proposé dans notre feuille de route. Or cela sera déjà obsolète, nous serons peut être probablement déjà passés à autre chose.

La feuille de route avait pour objectif d'organiser la rupture en matière de production de connaissance ; et je dois dire que j'ai été très déçu par le suivi qui a été fait par les pouvoirs publics de cette feuille de route qui a été applaudie par la communauté scientifique ; le Conseil Economique et Social nous a auditionné officiellement pour en écouter les propositions. Certaines ont même été reprises dans le dernier document qui a été fait par la Commission de la Stratégie ; mais le Conseil Economique et Social reste un organe à caractère consultatif.

Nous avons 9 points de PIB au sein du conseil de l'administration de l'AMIE. Or, personne au sein de l'exécutif n'a eu l'idée de prendre son téléphone et de contacter l'association pour montrer son intérêt pour ce document de doctrine sur le futur de l'intelligence économique au Maroc. Une seule personne l'a utilisée : Moulay Hafid Elalamy, mais non pas du fait qu'il était ministre, mais du fait que nous le connaissions parce qu'il est membre de l'association et qu'il était intéressé.

Sur le principe, dès le moment où l'on dit qu'il faut inscrire le pays dans une démarche d'intelligence économique, tout le monde est d'accord, cela fait consensus. Dès le moment où l'ont parle d'opérationnalisation, le gouvernement ne réagit pas. Je ne mets pas l'Etat et

certaines de ses fonctions régaliennes en cause : aujourd'hui, l'armée, les services de sécurité et les services de renseignement sont aux standards internationaux. Mais il n'y a pas de partage de l'information entre le militaire et l'économique.

Il y a un seul niveau de partage d'information structuré et il se situe au niveau de la DSSI (Direction de la Sécurité et des Systèmes d'Information). Il porte sur un sujet particulier qui est la cyber-sécurité et le risque portant sur les installations critiques de la nation. C'est un organisme hybride puisqu'il est abrité par le Ministère de l'Industrie, du Commerce, de l'Investissement et de l'Economie Numérique et est dirigé par le Colonel Rabii. Ils ont été très bien formés par les suds coréens.

Nous sommes très bons en protection et cela de manière transversale. En revanche, il n'y a rien qui est fait pour anticiper. Je pense qu'il faut organiser la coercition pour le partage de l'information entre le public et le privé (c'était l'une des propositions de notre feuille de route). D'expérience, à chaque fois que l'on se réunit avec des acteurs publics et privés, la bonne volonté pour partager les informations s'arrête à la fermeture de la porte de la salle de réunion. L'une des mesures proposées pour obtenir une transversalité de l'information était justement que toutes les études produites par l'Etat soient plongées dans un intranet gouvernemental, et que les budgets ne soient pas reconduits si un ministère ne partageait pas. Mais cela n'a pas été fait.

Les modes d'organisation des départements d'intelligence économique sont très différents et dépendent des entreprises : on peut voir des entreprises industrielles (OCP) qui vont avoir des équipes de veille stratégique pour surveiller le métier, le marketing, le business, le politique ; les entreprises de services comme les banques (BMCE) vont moins surveiller le métier que le conjoncturel. Cela dépend aussi de la personnalité du dirigeant et de quelle importance il accorde à ce type de sujets. Il n'y a pas d'organisation idéale.

15. Quel est le degré de partage de l'information au sein des entreprises mêmes ?

Il y a de tout : j'ai vu un champion national des télécoms qui a 1 800 collaborateurs qui interviennent sur la plateforme de veille. L'expérience de Maroc Telecom est pour moi la plus intéressante en termes d'intelligence économique.

fait partie des BRICS,É Il y a peut être eu une petite crispation des sud africains au niveau de la place financière de Casablanca.

La Chine va délocaliser 80 millions d'emplois dans les dix années à venir. Il y a deux approches : soit nous restons dans l'approche protectionniste que je dénonce et qui consiste à dire que la Chine est une menace ; soit nous les voyons comme acteurs avec qui nous devons composer. Il faut être prudent. Dans le même temps, en 2002, la part d'exportations d'Afrique vers la Chine versus l'exportation de matières premières était environ de 50%-50%. En 2013, d'après l'ouvrage « Emerging Africa » de Steven Radelet, on est à 80%-20% en faveur des industries extractives. L'Afrique est en position de récupération de leurs matières premières (notamment de matériaux essentiels pour la fabrication de smartphones qui est aujourd'hui aussi précieux que le diamant en RDC).

L'Afrique fait la même taille que la Chine en termes de population et de taille, mais le facteur bloquant est que l'Afrique est constituée de 54 pays, soit autant de frontières et de droits de vote à l'ONU ; alors que la Chine, en tant qu'Etat nation, peut avoir une stratégie cohérente. Ma conviction est donc qu'il faut qu'on aille vers un marché unique africain.

19. Qu'en est-il donc Tarif Extérieur Commun de l'UEMOA et du marché unique ? Aujourd'hui il n'y a pas de leadership pour porter ces sujets. Il y a besoin d'un leadership pour favoriser l'intégration régionale. Il y aura besoin, à un moment ou à un autre, d'une conférence des arrières pensées entre le Maroc et l'Algérie. Quand on parle de moteur, on parle toujours de couple. Il y a besoin d'un couple pour faire marcher l'intégration africaine. Le pays le plus riche par son sous-sol et le plus riche par ses services sont condamnés à s'entendre et à dépasser leurs différends, qu'ils le veuillent ou non, pour devenir les moteurs de l'intégration régionale. Vous savez, il ne suffit de rien pour que tout bascule. Aujourd'hui, un changement de leadership en Algérie peut changer les choses très rapidement, en quelques mois. Je ne suis absolument pas pessimiste.

Il faut faire attention aux comportements moutonniers en Afrique. Beaucoup de gens ont vu de la lumière et pensent qu'il suffit d'entrer ; mais la réalité est beaucoup plus contrastée et complexe.

Je ne dis pas qu'il faut prendre son temps avant de se lancer sur le continent. Je dis qu'il ne faut pas y aller en pensant faire de la croissance tout de suite. Il faut y aller dans l'idée de s'enraciner sur le long terme. On ne peut pas aller en Afrique avec une logique de fonds d'investissement. Il n'y a d'ailleurs pas de fonds d'investissement dédié exclusivement au continent.

L'Afrique est une zone d'emportement, par exemple dans les années 2000 l'une des couvertures de The Economist titrait « the hopeless continent » alors qu'en 2012 le même magasine titrait « Africa rising ». La réalité est que nous ne pouvons pas passer d'un pessimisme endémique à un optimisme béat...

Directeur Stratégie et Partenariats d'Alliances, leader marocain de la promotion immobilière.

Tout d'abord, il faut savoir que le Maroc est un pays qui a connu une croissance forte en 2000-2010. Durant cette période, nous avons quasiment doublé le PIB et le SMIC ; et il y a eu beaucoup d'améliorations économiques. Avec la crise, nos principales sources de croissance et nos principaux donneurs d'ordres ont connu un ralentissement indéniable.

Depuis son accession au trône, Sa Majesté le Roi Mohammed VI a une vision stratégique concernant le développement des intérêts du Maroc en Afrique. Il a fortement encouragé le secteur privé à se lancer dans cette direction et a eu raison de le faire : le fait d'être déjà positionné sur un continent en forte croissance comme l'Afrique nous donne une longueur d'avance. Le continent va connaître une croissance de 5 à 10% sur les dix prochaines années d'après les chiffres de la Banque Mondiale et du FMI ; en termes de démographie, l'Afrique compte 1 milliard d'habitants depuis 2010 et nous allons atteindre deux milliard en 2050. Le potentiel et les besoins sont énormes.

L'immobilier était l'un des leviers de développement les plus importants ces dix dernières années en tant qu'un des principaux pourvoyeurs d'emplois et de croissance au Maroc (BTP, politique des grands travaux, infrastructures). Les logements sociaux ont ouvert un marché énorme de 30 milliards de dirhams qui se développe chaque année. Le besoin est énorme, certes, mais il reste qu'Alliance représente déjà 10% de parts de marché au Maroc sur ce secteur ; et les 6-7 plus gros opérateurs marocains se partagent 45% du marché. D'ici cinq ans, Alliances aura atteint sa taille de maturité et la croissance sera limitée sur le marché local. Ce positionnement du Maroc vers les pays africains a donc été judicieux. Les entreprises qui ont atteint la taille de champion national, c'est-à-dire celles ayant atteint leur maturité sur le marché local, ont besoin de relais de croissance en dehors du territoire si elles veulent voir leur chiffre d'affaires croitre de manière significative dans les années à venir.

Nous considérons que trois conditions doivent être réunies pour le succès de la promotion immobilière en Afrique :

1. Le financement doit exister (crédits hypothécaires, crédits promoteurs, capacité des

acheteurs à acheter des maisons et à s'endetter sur plusieurs années notamment),

En ce qui concerne les projets d'infrastructures, le besoin est énorme en Afrique et pour que cela fonctionne, il faut des commandes de l'Etat, des garanties par des agences multilatérales (garantie risque pays, garantie crédit, etc) et il faut un financement par des banques locales ou des partenaires.

2. A partir de là, comment procédez-vous pour identifier les pays d'Afrique où vous allez vous implanter ?

Lorsque nous analysons la carte de l'Afrique à la lumière des critères cités ci-dessus, nous regardons ensuite :

Sur ces pays, nous avons poussé notre analyse et identifié trois types de marchés :

- Les marchés étroits : le nombre de ménages solvables et la consommation de ciment y sont faibles. Nous devons faire attention à la manière dont nous pénétrons ces marchés car nous pouvons facilement les déstabiliser ;

- Les marchés prometteurs : ceux que nous allons analyser de plus près et qui sont très porteurs ;

- Les marchés complexes (Tunisie et Nigéria) : même si ce sont des marchés importants, les risques le sont tout autant. Si l'on prend l'exemple du Nigéria, la corruption y est endémique, le droit instable, le financement problématique et les marchés souvent donnés de gré à gré. Il faut réfléchir à la manière de pénétrer ces marchés, peut-être en trouvant un partenaire local, mais ce n'est pas une priorité.

Au final, en excluant la Tunisie et le Nigéria, le marché potentiel dont on parle ne représente qu'une fois le marché marocain uniquement !

3. Où êtes-vous implantés en Afrique aujourd'hui ? Par niveau d'avancement :

Oui, car les ressources humaines et les compétences sont un gros paramètre du développement en Afrique. Nous avons l'impression que l'on peut exporter les schémas marocains et les dupliquer, mais cela dépend fortement des ressources humaines.

Dans notre métier, faire de la promotion immobilière c'est avoir des ressources humaines locales qui arrivent à piloter, lancer, construire, vendre et encaisser un projet. Or il faut

trouver des gens capables de faire cela ailleurs, et les cadres expatriés d'Alliances qui vont les encadrer sont des francophones et ils ne parlent pas forcément l'anglais.

déploiement en Afrique ? Quels outils et canaux utilisez vous aujourd'hui ? Nous n'avons pas de département d'intelligence économique formalisé en interne, mais nous pouvons dire que nous avons trois niveaux d'intelligence économique à ce jour : - En interne, nous suivons de près ce que font nos concurrents marocains en Afrique, - Nous faisons appel à des cabinets de conseil externes pour réaliser les études de

- L'équipe de développement Afrique, qui est constamment en déplacement, origine les partenariats et les deals d'une part et fait de l'intelligence économique d'autre part : elle suit les marchés, les opérations qui sont réalisées, les principaux acteurs...

Il n'y a pas de budget spécifiquement alloué à l'intelligence économique. Nous finançons principalement un budget annuel pour les déplacements de l'équipe Afrique. Une fois qu'ils identifient l'opportunité et que nous avons un contact à haut niveau qui la confirme, nous lançons alors l'étude de marché. C'est un budget alloué en plus selon la validité ou non de l'opportunité. Ensuite, au niveau interne, nous faisons un suivi constant du développement des opérateurs marocains en Afrique. Nos sources d'informations proviennent principalement d'internet, de la presse, des rapports annuels, des assemblées générales et des présentations investisseurs des concurrents.

Nous avons réfléchi à cette question et notre volonté est d'organiser l'intelligence économique du groupe en trois pôles centralisés par la direction que je dirige (stratégie et partenariats) :

- Une veille macroéconomique au niveau de la direction de la stratégie suivant l'évolution politique, le PIB, les taux d'intérêts, la position du Maroc vis-à-vis des marchés extérieurs, la production de ciment, le niveau de liquidités du marché financier, le marché boursier...

- Une veille métier au niveau de chaque pôle d'activité d'Alliances. Elle doit suivre tous les projets en cours, ce qui est vendu ou non, à quel prix, quelle marge... Cette

base de données existe déjà au niveau de notre pôle « résidentiel haut de gamme et golfique » et nous souhaitons la dupliquer sur notre activité de logement social et de construction ;

-- Une veille financière pour surveiller les communications financières des concurrents, les annonces de contrats, les projets de développement des concurrents...

Pour l'instant, ils regardent de loin le déploiement du Maroc en Afrique. Leurs marchés de prédilection sont les pays anglophones ; les pays francophones ne faisaient pas vraiment partie de leur stratégie d'expansion, tout du moins dans le secteur immobilier. Pour l'instant, il n'y a pas d'interactions avec ces acteurs. Nous sommes en train de prendre de l'avance !

L'approche du Maroc sur les pays d'Afrique est très différente de celle des pays occidentaux. Contrairement à eux, nous n'allons pas dans ces pays pour leurs ressources naturelles. Nous y allons en tant qu'investisseurs et vendeurs ; alors que les pays occidentaux y vont principalement pour acheter de la matière première peu chère, la transformer et la revendre. Quant à nous, nous exportons la banque, les télécoms, l'immobilier.

Nous pensons qu'il y a une période d'acclimatation au marché pour rentabiliser nos investissements ; mais à terme, nous seront en position de first movers, et c'est la position idéale pour attaquer un marché.

Ils sont très présents sur la partir grands travaux, mais je dirais même qu'ils sont tellement gros que ce ne sont pas nos concurrents. Ils construisent à la fois une mine, l'autoroute qui y mène, la ville,... avec des milliards de dollars d'investissements. Nous ne jouons pas dans la même cour. Hier, le forum « China-Africa Investment Meetings » organisé par la BMCE Bank le 24 et 25 juin 2014 avait pour but de promouvoir un schéma de coopération sino-maroco-africaine dans laquelle la Chine apporte son savoir faire en termes d'infrastructures et de moyens, et le Maroc son savoir-faire en termes de pénétration des marchés, de services et de financements. Nous nous voyons plutôt comme complémentaires !

Responsable du département d'intelligence économique de BMCE Bank, l'une des plus grandes banques marocaines.

Le Département des Etudes et Documentation de BMCE Bank a été créé en 1959 par Dahir Royal, en même temps que la banque. L'une des premières missions du Dahir inscrit l'intelligence économique au coeur des préoccupations de la banque, en citant « la collecte, le traitement et la diffusion gracieuse d'information économique et financière à l'ensemble des opérateurs » (ambassades, ministères, universitaires, étudiants...).

Lorsque la banque a été privatisée en 1995, le président a demandé à ce que la mission de collecte et de diffusion de l'information continue. Ce n'est que dans les années 2000 que le Centre d'Intelligence Economique à proprement parler a été créé.

- Nous avons au préalable analysé les besoins des différents départements de la banque en termes d'intelligence économique et réalisons des travaux de manière récurrente pour y répondre ;

- Les autres entités de la banque peuvent également nous solliciter pour tout projet plus ponctuel de collecte et d'analyse d'information.

- La veille stratégique : Le but de cette entité est de devenir un gestionnaire de données économiques et financières et pas uniquement de données de presse papier. Lorsque j'ai intégré la banque en 2005, près de la moitié des travaux était consacrée à des traitements de journaux papiers, contre 5 à 10% aujourd'hui. Nous avons 55 ans d'expertise et avons recours à un outil automatisé de collecte et d'agrégation qui envoie quotidiennement des veilles ciblées aux départements concernés. Pour moi, la veille ne consiste pas uniquement en la détection et l'analyse de signaux forts et de signaux faibles. Je considère qu'un autre aspect fondamental de l'intelligence économique tient à la gestion des bases de données. Je pense par exemple au risque pays et à la notation des pays africains : cela correspond à du traitement de données à forte valeur ajoutée, car cela nous donne de la visibilité sur le continent. C'est aussi de la veille car nous voyons les pays évoluer : au bout de deux ou trois ans, nous pouvons alerter sur un pays qui s'améliore grandement ou un pays qui se dégrade fortement. Cela nous permet d'identifier des opportunités dans un pays ou chez un client ; et il faut maitriser le traitement de ce type d'informations à travers des logiciels statistiques notamment.

- L'analyse sectorielle et économique : l'analyse sectorielle est une analyse que la banque a toujours menée dans l'objectif d'analyser les risques d'une cinquantaine de secteurs de l'économie marocaine et d'accompagner sa politique commerciale. Au niveau de l'analyse économique, nous faisons de la modélisation et du suivi de conjoncture au Maroc et en Afrique. L'idée aujourd'hui est d'avoir un suivi économique, politique, culturel et financier de l'ensemble des pays africains et des meilleures cibles. Nous suivons actuellement environ 20-25 pays de très près sur le continent. Il y a une collecte qui se fait déjà automatiquement, et nous sommes en train de développer un axe important d'analyse de ces informations en Afrique.

- La connaissance territoriale : elle concerne exclusivement les régions marocaines. Nous avons mis en place un observatoire des régions qui réunit un ensemble d'informations régionales : les points d'intérêts autour d'une ville, la structuration du réseau BMCE et de ceux de la concurrence, etc.

- La connaissance de notre clientèle : nous analysons principalement leurs comportements et faisons du profiling.

Les banques marocaines implantées en Afrique apportent énormément aux entreprises qui veulent s'implanter. Il faut savoir que les entreprise ne veulent qu'une chose : être mises en relation avec les acteurs locaux car elles ne connaissent pas le marché. Les banques marocaines sont donc pour elles de formidables points de contacts pour trouver des opportunités d'affaires sur le continent.

Mardi dernier se sont par exemple tenus les « China Africa Meetings » organisés par la BMCE Bank, qui ont permis une cinquantaine de rencontres B2B entre clients marocains, africains et partenaires chinois. Notre rôle va donc au delà du financement de projets !

Je considère qu'il y a deux enjeux sur lesquels le Maroc se doit de développer une intelligence économique :

- Tout d'abord, pour défendre nos intérêts sur la question du Sahara marocain. C'est là qu'il faut développer une approche offensive d'intelligence en étant présents sur les réseaux sociaux et défendre notre intégralité territoriale. Nous parlons donc d'intelligence économique dans son aspect d'influence.

- Ensuite, pour prospecter des marchés étrangers : il faut un partenariat d'intelligence économique publique et privée pour aider les entreprises marocaines à trouver des débouchés en Afrique. C'est ce que commence à faire Maroc Export notamment. Et encore, la réponse n'est pas simple ni unique. Les contrats stratégiques de grande envergure ne sont pas concernés par l'intelligence économique mais par le soutien du roi : si nous considérons l'usine Renault à Tanger par exemple, fondamentale pour notre économie, nous nous rendons compte que seul le roi a pu garantir 50% de l'investissement alors que Renault avait l'intention de se retirer.

Je pense que l'Etat ne doit pas se disperser et se concentrer sur ces deux points. Il y a également le sujet de la sécurité informatique, de la culture de la confidentialité que nous

n'avons pas au Maroc, du passage d'une culture orale à une culture écriteÉmais c'est une autre histoire.

L'intelligence économique au niveau de l'Etat et du gouvernement doit-elle être défensive ou offensive ? Les deux ? Devons-nous y intégrer le renseignement ? En France, une bonne partie de l'intelligence économique provient du militaire. Doit-on faire de même au Maroc ? Il y a toute une réflexion à mener en amont.

Dans ce sens, je pense qu'il est nécessaire de préciser tous ces éléments et de procéder à des choix forts avec de décliner une charte nationale d'intelligence économique. Celle proposée

par l'AMIE a la mérite d'exister mais elle devrait éventuellement être encore plus spécifique pour accompagner l'action très ciblée de l'Etat et du gouvernement.

10. Comment est accueillie votre implantation en Afrique par les autres puissances régionales (Afrique du Sud, Nigéria), émergentes (Chine) et occidentales (France notamment) ?

Aujourd'hui, les entreprises marocaines se battent sur un continent qu'une bonne partie des entreprises françaises ont quitté car elles ne souhaitent plus gérer le risque pays en Afrique. Elles ont compris qu'elles devaient passer par des entreprises marocaines, qui ont cette approche différente et qui leur permet d'être plus performantes en Afrique.

En ce qui concerne la Chine, nous ne sommes pas leurs concurrents au vu de la différence de taille. Nous nous positionnons plutôt comme partenaires. L'objectif de la conférence sino-marocco-africaine organisée par BMCE Bank la semaine dernière était en effet d'initier des contacts entre les différentes parties prenantes pour mener des projets conjoints.

Ghita Lahlou (G.L), DG de Saham Santé et Saham Offshoring et de Nadia Fettah (N.F), Directrice Générale déléguée Saham Finances en charge des finances et du M&A.

G.L : Nous considérons tout d'abord qu'il faut atteindre une certaine masse critique pour se déployer en Afrique. Ensuite, il faut avoir un réseau d'implantations et ne pas considérer les pays pris séparément afin de mutualiser et de minimiser les risques. Les 54 pays pris isolément ne représentent rien en termes de marché et les opérateurs qui s'implantent dans un seul pays africain sont peu nombreux. Le risque pays est trop important pour placer toutes ses billes dans le même panier.

Il faut donc identifier des « grappes », c'est à dire des compagnies d'assurances africaines implantées dans plusieurs pays et dans lesquelles nous pourrions potentiellement investir.

Dans notre cas, nous en avions identifié trois, mais qui n'étaient pas vendeuses. Une opportunité exceptionnelle s'est présentée avec l'une d'elles (Colina) car nous avons pu racheter les parts d'un actionnaire (personne physique) grâce à la mise en relation par un contact.

A partir de là, nous avons réalisé que pour faire des deals en Afrique, il faut littéralement « être » en Afrique et ne pas être conseillé par des banques européennes. Voici ce qui se passe avec celles-ci : soit le deal a fait plusieurs fois le tour de la place, soit le prix est trop cher car des fonds ont déjà fait des propositions survalorisées donc ce n'est plus intéressant. Dès lors, nous faisons tous nos deals en direct à travers notre cellule de M&A en interne. Les deals se font ainsi très rapidement et dans la confidentialité la plus complète.

La seule raison pour laquelle nous faisons appel à une assistance extérieure est pour le financement de nos opérations : nous avons fait appel à JP Morgan pour notre levée de fonds qui a abouti à une augmentation de capital de 250 millions de dollars par la SFI et Abraaj Capital dans le but de financer nos opérations sur le continent.

Enfin, nous ne changeons rien au fonctionnement des entreprises que nous rachetons car en général, elles fonctionnent bien. Nous apportons de la valeur ajoutée par notre structure légère, du conseil par la holding et des synergies notamment. Par exemple, nous avons organisé des pôles régionaux au sein de Colina qui nous permettent de fonctionner avec des règlementations régionales spécifiques et de surmonter la barrière de la langue (nous sommes implantés en Afrique anglophone et lusophone notamment).

N. F : Nous connaissons bien notre sujet et sommes suffisamment sophistiqués pour apporter de la valeur en termes d'expertise, de bonne gouvernance, de gestion financière ; nous sommes aussi suffisamment jeunes pour ne pas être dogmatiques. Nous avons une capacité d'adaptation exemplaire car nous avons une mémoire de ce qu'était le marché marocain il y a 30 ans. Nous avons fait un saut qualitatif qui nous fait penser que nous pouvons apporter beaucoup à nos filiales africaines, mais sans le côté dogmatique allemand, français ou américain.

N.F. : La langue est un sujet, mais c'est surtout tout ce qu'il y a derrière qui pose problème : la langue c'est une culture et une façon de faire des affaires. Nous avons là un véritable challenge à relever car nous sommes dans cinq pays qui ne sont pas francophones. Même si l'Angola est un pays lusophone, la compagnie que nous avons rachetée était gérée par des suds africains donc c'est plus facile pour nous. Tout le monde chez Saham se met aux cours

d'anglais et nous essayons de plus communiquer en anglais. C'est un travail de longue haleine.

Nous essayons aussi de ne pas tout gérer à partir de Casablanca : nous avons un hub à Abidjan qui chapeaute dix pays et nous sommes en train d'en mettre un en place à Maurice pour l'Afrique de l'Est et l'Afrique Australe. Le Nigéria et l'Angola sont suffisamment gros pour être gérés séparément.

4. Comment êtes vous accueillis par vos concurrents internationaux sur le marché des assurances en Afrique ?

G.L : L'Afrique du Sud totalise 75% du secteur des assurances en Afrique (ils sont très présents en Afrique de l'Est et Centrale); et nous nous partageons les 25% restants avec les autres opérateurs. Il y a tout le temps des Sud Africains sur les deals, notamment au Nigéria et en Angola. Les marocains ont la même approche. Ce sont nos concurrents les plus sérieux.

Les entreprises occidentales, quant à elles, ont du mal à croitre en Afrique. Axa, par exemple, se pose des questions quant à sa stratégie africaine car ses coûts de structure sont énormes du fait du nombre élevés d'employés expatriés. Les entreprises européennes n'ont pas les mêmes réflexes et les mêmes approches que les entreprises marocaines ou sud africaines. Par ailleurs, l'Afrique ne représente qu'un petit marché pour elles (1 milliards de $ sur un total de 100 milliards de dollars pour Allianz par exemple). Pour Saham, c'est 50% de son chiffre d'affaires qui est réalisé en Afrique aujourd'hui.

Les entreprises chinoises et japonaises sont aussi présentes. Les fonds souverains chinois veulent se développer sur tous les secteurs en Afrique et notamment dans les assurances. Ils sont encore en retard par rapport à nous, mais ils commencent à s'y intéresser.

N.F : RMA Watanya était candidate au rachat de Colina et avait d'ailleurs beaucoup plus de chances que nous de l'emporter parce Bank of Africa (dont BMCE Bank est actionnaire, au même titre que BMCE Bank est actionnaire de RMA Watanya) et Colina avaient des participations croisées. Je pense que nous avons une agilité et une rapidité d'exécution remarquables. Nous avons racheté Colina en trois mois. Je pense que cela peut faire la différence car il y a peu d'opportunités sur le marché. Souvent, nous sommes dans une démarche proactive, c'est à dire que nous n'achetons pas des compagnies à vendre mais des compagnies que nous avons envie d'acheter : il faut déjà les convaincre puis agir rapide pour être les seuls acheteurs possibles. Par rapport aux assureurs marocains, nous avons juste un peu d'avance. Celle-ci fait qu'il y a très peu de réseaux à acheter aujourd'hui. Nous commençons à acheter des compagnies isolées que l'on rattache au réseau de Colina ; nous

avons un vivier de managers que l'on peut envoyer en Afrique. Nos confrères ont eu un peu plus de mal et ont mis un peu plus de temps là où nous sommes allés avant tout le monde, au moment de la crise en Côte d'Ivoire en 2010 où l'on nous prenait pour des fous.

Les suds africains quant à eux sont nos concurrents mais ils n'arrivent pas à monter vers le nord. Ils ne sont pas très bien accueillis en Afrique du Nord et de l'Est. Dans la mémoire des gens, les Afrikaners ont gardé une démarche colonialiste qui est très mal vécue par les populations noires d'Afrique anglophone ; et l'Afrique de l'Ouest est très éloignée de leur culture. Ils sont presque prêts à pactiser avec nous pour s'y implanter, ils pensent que notre histoire est intéressante.

G.L : Nous n'avons pas de structure d'intelligence économique en interne à proprement parler et nous ne partageons pas nos recherches avec nos collaborateurs : elles sont destinées à la direction générale.

N.F : Nous commençons à nous équiper en matière d'intelligence économique. Nous pensions que tout ce qui arriverait par ce biais ne représenterait pas des opportunités intéressantes pour nous car les deals annoncés sont souvent trop chers, ou l'information n'est pas fiable. Mais nous sommes réalistes, nous sommes trois chez Saham à travailler sur le développement en Afrique. Compter uniquement sur nos réseaux et nos déplacements va nous coûter de plus en plus cher/ Nous sommes en train de tester des bases de données et faisons appel à un cabinet de conseil qui nous envoie des bulletins de veille presse hebdomadaires. Nous sommes devenus un acteur suffisamment important pour construire notre propre intelligence

économique. Nous le faisons, donc, mais de manière très modérée à ce jour avec l'espoir de structurer.

G.L : Non, nous ne partageons rien avec les autres opérateurs car ils sont potentiellement des concurrents. Nos recherches et notre stratégie sont classées secret défense !

De même, nous ne mutualisons ni ne partageons pas d'informations avec le gouvernement. A ma connaissance, les ministères ne partagent rien.

N.F : C'est plutôt l'étape de demain ! Malheureusement, chacun y va de son côté. La diplomatie économique n'est vraiment pas coordonnée : par exemple, nous sommes très nombreux à être investisseurs en Côte d'Ivoire et au Sénégal ; pourtant personne n'a été négocier des conventions fiscales ou de non double imposition. Nous ne sommes pas bons pour se coordonner et faire des opérations ensemble. Au Maroc, tous les grand groupes français sont assurés chez Axa. En Côte d'Ivoire, les grands groupes marocains ne sont pas assurés chez nous ! C'est une réflexion générale à avoir, qui est plus culturelle qu'autre chose.

9. D'après vous, comment les gouvernements peuvent-ils accompagner les entreprises marocaines en Afrique ?

G.L : Le Ministère du Commerce et de l'Industrie joue un rôle très important. Pour l'instant, il cherche surtout à améliorer la compétitivité des entreprises sur des problématiques industrielles et sur le financement. Par ailleurs, la CGEM et les associations patronales essayent d'apporter un soutien ; les chambres de commerce travaillent ; les associations bilatérales créent une émulation.

Je dirais que la plus grosse problématique que doit régler le Maroc est le problème de change ; c'est très compliqué. On s'y heurte et c'est presque surréaliste : une fois notre levée de fonds terminée, nous avons du négocier pendant des mois avec l'Office des Changes pour ressortir cet argent et l'investir en Afrique, sous prétexte que le déficit budgétaire du pays ne permettait pas cette opération à ce moment précis. Il faut beaucoup d'énergie et de temps pour débloquer une telle situation. Par rapport à un pays complètement ouvert, investir à partir du Maroc est un véritable parcours du combattant.

N.F. : Je pense que le road show de SM le Roi en février dernier a fait beaucoup de bien aux opérateurs économiques marocains de manière générale. Saham n'est presque pas perçu comme marocains en Afrique car tous nos managers sont subsahariens. Cette diplomatie sud-sud nous aide plus à revendiquer notre image d'entreprise marocaine alors que nous avions plus tendance à être plus discrets sur la nationalité de notre capital pour être un opérateur local. Entre temps, nous avons unifié nos marques sous la bannière Saham, donc nous sommes plus visibles. Par ailleurs, cela se passe de mieux en mieux avec l'Office des Changes. Sur notre premier investissement dans Colina, c'était plus laborieux. Nous avons pris des engagements très forts que nous avons tenus, notamment en termes de remontée de dividendes et d'investissements étrangers. Sur les deux ans, nous avons fait rentrer plus de

450 millions de dollars d'investissements. Nous commençons à investir dans d'autres secteurs sur des montants beaucoup plus petits et sur des nouveaux business models, c'est normal qu'ils fassent preuve de plus de diligence.

Je tiens tout d'abord à remercier chaleureusement mon directeur de recherche Othman El Ferdaous pour sa disponibilité, son soutien et son apport lors de la rédaction de ce mémoire de recherche. Il a su me guider et me réorienter lorsque cela était nécessaire et je voudrais lui exprimer mon entière reconnaissance.

Je remercie également Abdelmalek Alaoui, président de l'Association Marocaine pour l'Intelligence Economique (AMIE), car son apport est crucial pour mon travail.

Enfin, je remercie infiniment les dirigeants des quatre entreprises que j'ai rencontrés : Ghita Lahlou et Nadia Fettah (Saham Group, assurances), Brahim Skalli (Alliances, immobilier et construction), Mamoun Tahri Joutei (BMCE Bank, banque) et Abdelmalek Alaoui (Global Intelligence Partners, cabinet de conseil en intelligence économique). Je les remercie pour leur disponibilité et leur franc-parler car ils ont accepté de partager nombre d'informations confidentielles dans le cadre de cette étude.

Quelle place occupe l'intelligence économique dans le déploiement des entreprises marocaines en afrique subsaharienne ?

I. LE CONTINENT AFRICAIN AU COEUR DE LA STRATEGIE D'INTELLIGENCE

II. LES ENTREPRISES MAROCAINES S'APPUIENT SUR L'INTELLIGENCE

B. DES INSTITUTIONS PRIVEES CHERCHENT A DEVELOPPER L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE AU

C. LES ENTREPRISES DOIVENT METTRE EN PLACE LEURS PROPRES SYSTEMES D'IE POUR SE

III. DES MARGES DE PROGRESSION REELLES GRACE A L'ENRACINEMENT DE

A. LES DEFIS A RELEVER POUR L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE TOURNEE VERS L'AFRIQUE 56

B. PME : DEVELOPPER L'ACCES A L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET LE SOUTIEN FINANCIER 61

C. LE RECOURS A D'AUTRES LEVIERS POUR SE DEVELOPPER EFFICACEMENT EN AFRIQUE 65