Memoire Online - Contribution du contrôle interne à la réalisation des objectifs d'un projet. Cas du fonds de soutien aux activités en matière de population et de lutte contre les ist/vih&sida(fosap) du Tchad.

Les opinions émises dans ce mémoire sont propres à son auteur et ne peuvent en aucun cas engager la responsabilité de l'UCAO/UUB ; par conséquent l'UFR Sciences Économiques et de Gestion n'entend ni les approuver, ni les désapprouver.

DÉDICACE

« J'aurais encore mieux fait si je parviens à faire mieux que mon père ».

REMERCIEMENT

J'adresse mes vifs remerciements à mon Directeur de Mémoire, Docteur Mamadou TOÉ pour la rigueur et la disponibilité dont il a fait montre tout au long de ce travail de recherche.

Je témoigne de ma gratitude à l'endroit de l'Administrateur/Gestionnaire du FOSAP, Monsieur Ramadane KARIFFENE qui n'a pas hésité un seul instant à accepter ma demande de stage et à me faire confiance pour le traitement des dossiers financiers aussi sensibles.

Je remercie Monsieur BRAHIM Tidjani Badaoui, Responsable administratif et financier ainsi que l'ensemble du personnel de FOSAP pour leur encadrement et leur esprit de collaboration, qui ont animé mon séjour parmi eux. J'ai beaucoup appris à travers vous.

J'exprime ma reconnaissance à tous les responsables de l'UCAO/UUB ainsi qu'à tous les enseignants et en particulier, à ceux de l'UFR/SEG pour la qualité irréprochable de l'enseignement dont nous avions bénéficié.

Je n'oublie pas l'apport combien important de l'Agence fiduciaire et de l'Assistance technique international auprès du FOSAP. Apport sans lequel je ne parviendrai à mieux comprendre le processus pratique de l'audit interne de l'Institution, j'en suis reconnaissant !

Je reconnais le soutien de MBAINDOLOUM Nékarnodji Isabelle, mère de mes enfants qui m'aide à les entretenir et à les garder.

A travers ce travail de recherche, j'adresse mon amour fraternel à YOADOUM Alexis, MANDET Yvette, NDEINGAR Thierry, MINGUEBEYE Eugénie, MENDA-ASSIM Diane, BETEL Bertin, NADJIATOLDET Nico et MO-ASSIM Benjamin.

J'adresse mes vives gratitudes à mon cousin DJASRABE Riradjim Belrangar et à mon oncle maternel NGAROYAL Mbaidedjim Christoph pour leur appui logistique déterminant.

Merci pour l'amitié et l'hospitalité de tous mes camarades qui ont cheminé avec moi durant toute l'année académique. Je pense particulièrement à KABORE Ablassé, IDRISS Mahmout Idriss, DJIMOTOMBAYE Jonathan, BARRO Zoumana, BALIMA Zakaria et ZANGRE Vincent.

Mes remerciements particuliers à TOGOZIA M'batna Augustin, NAPOPLEON Service, MASNANGRAY Djebé et DONGAR Mbailassem Bienvenu. Sans vous je serais dépaysé.

Enfin, à vous tous qui de près ou de loin avez contribué efficacement à ma formation, de peur qu'en essayant de vous citer je ne sois exhaustif, prière de vous reconnaitre dans cette expression et de recevoir ma profonde gratitude.

AVANT PROPOS

En Février 2000 à Conakry, en République de GUINÉE, les évêques de la Conférence épiscopale régionale de l'Afrique de l'ouest (CERAO), lors de leur assemblée plénière, ont pris la décision de créer l'Université catholique de l'Afrique de l'Ouest (UCAO). Cette décision fait suite à l'idée déjà nourrit au cours du symposium des conférences épiscopales d'Afrique et de Madagascar (SCEAM) tenu en 1983 à Kinshasa au Zaïre (actuelle République Démocratique du Congo). C'est pour répondre aux besoins en éducation et en instruction supérieure de qualité et pour donner un appui aux efforts des gouvernements de la sous-région par la formation des cadres de haut niveau que cette initiative a vu le jour.

L'UCAO compte au total huit (8) unités universitaires dont l'unité universitaire à Bobo-Dioulasso (UUB) qui a ouvert officiellement ses portes le 15 février 2006.

L'UCAO/UUB répond aux nouvelles exigences de l'enseignement supérieur en Afrique et dans le monde en adoptant le système pédagogique de l'enseignement Licence-Master-Doctorat (LMD). Les diplômes délivrés par cette institution sont reconnus par le Conseil Africain et Malgache de l'enseignement supérieur (CAMES).

Depuis la rentrée académique 2010-2011, l'UCAO/UUB est structurée en trois Unités de Formation et de Recherches (UFR) à savoir : L'UFR Sciences économiques et de Gestion, l'UFR Science et Techniques et l'UFR Sciences Juridiques, Politiques et Humaines.

L'année universitaire de Master II en Sciences de gestion est validée par deux (2) semestres dont un (1) de cours et d'évaluation sur table, et le second, consacré à la recherche dans un laboratoire, en cabinet ou dans toute structure nationale ou internationale de référence, pouvant mettre en contact, les étudiants avec le monde professionnel et leur permettre de vivre les réalités de la vie économique, politique, culturelle et professionnelle, autre que le monde théorique auquel ils ont évolué depuis lors.

Afin de répondre aux exigences en matière de recherche, nous avons effectué un stage académique de trois (3) mois au service financier du FOSAP sur le thème : « Contribution du Contrôle interne à la réalisation des objectifs d'un projet : Cas du Fonds de soutien aux activités en matière de population et de lutte contre les IST/VIH&SIDA (FOSAP) du Tchad ».

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SCHÉMAS

LISTE DES ANNEXES

SOMMAIRE

RÉSUME

Notre mémoire s'intéresse aux rôles et enjeux du dispositif de contrôle interne dans l'atteinte des objectifs d'un programme de développement, notamment celui du FOSAP. L'objectif principal de cette étude est de faire une analyse du niveau de contribution du contrôle interne mis en place par le FOSAP à l'atteinte des objectifs du projet de lutte contre le VIH&SIDA, financé par le Fonds Mondial de 2010 à 2014. Comme méthode d'approche, nous nous sommes servis d'un questionnaire de contrôle interne, d'un guide d'entretien, des documents de base ainsi que des observations directes pour la collecte des données. Les données collectées ont fait l'objet d'une analyse à l'aide du modèle SWOT (Strengths/Weaknesses-Opportunities/Threats).

Les résultats de l'étude montrent que le système de contrôle interne du FOSAP a de la peine à fonctionner normalement. Le manque de contrôle à priori chez les partenaires de mise en oeuvre a occasionné le non-respect des procédures d'utilisation des fonds et contribue à accumuler des dépenses insuffisamment justifiées. Le mécanisme de décaissement actuel est lourd et ne facilite pas la fluidité des opérations. A cela s'ajoute un système de décision très vertical. Aussi, les dispositions du manuel de procédure ne sont pas toutes adaptées à certaines zones rurales. L'insuffisance d'une implication du Comité directeur dans le suivi et la prise des mesures pour juguler les failles du système de contrôle interne, l'absence d'une cartographie de risques et d'un tableau de bord à l'usage de la direction ne permettent pas de faciliter une meilleure gestion.

Cette étude suggère donc l'implication du Comité directeur dans le suivi de la mise en oeuvre du Contrôle interne et l'allégement du processus de financement interne et externe du FOSAP pour une plus grande efficacité du programme.

Mots clés : Contrôle Interne, Objectifs, Gouvernance, Projet, VIH&SIDA, Audit Interne.

ABSTRACT

Our submission focuses on the roles and challenges of the internal control system in achieving the objectives of a development agenda, including that of FOSAP. The main objective of this study is to analyze the internal control of the contribution level established by the FOSAP to achieving the objectives of the project against HIV & AIDS, funded by the Global Fund from 2010 to 2014. As method of approach, we used an internal control questionnaire, an interview guide, basic documents and direct observations for data collection. The collected data were analyzed using the SWOT (Strengths/Weaknesses-Opportunities/Threats) model.

The results of the study show that the internal control system FOSAP has difficulty functioning normally. Lack priori control among implementing partners has resulted in the failure of funds operating procedures and helps to accumulate insufficiently justified expenditure. The current disbursement mechanism is cumbersome and do not facilitate the smooth flow of operations. Added to this is a vertical system of decision. Also, the provisions of the procedure manual are not all suitable for some rural areas. The lack of involvement of the Steering Committee in monitoring and taking steps to curb the flaws in the internal control system, the lack of a mapping of risks and a dashboard for use by the Management does not allow to facilitate better management.

This study suggests the involvement of the Steering Committee in monitoring the implementation of the internal control and the reduction of internal and external funding process FOSAP for greater program effectiveness.

Keywords: Internal Control, Goals, Governance, Project, HIV & AIDS, Internal Audit.

INTRODUCTION GÉNÉRALE

L'un des enjeux humanitaires soulevés dans les Objectifs du millénaire pour le développement est de combattre le VIH&SIDA, le paludisme et d'autres maladies. La pandémie du SIDA endeuille chaque jour des milliers de familles à travers le monde.

Afin de lutter contre cette maladie, le Tchad dont le taux de prévalence est de 3,3% (INSEED, 2005), bénéficie depuis une dizaine d'années d'un appui financier du Fonds mondial. Une des Organisations de développement en charge de la gestion de ce fonds est le FOSAP (Fonds de soutien aux activités en matière de population et de lutte contre le VIH&SIDA).

Cependant, dans le pays, la problématique de la bonne gouvernance se pose de plus en plus avec acuité aussi bien dans le système de l'administration publique que privée.

Après le lancement de l'opération « Opération Cobra » en 2011 par le Ministère tchadien de la justice et de l'assainissement public pour lutter contre la mal gouvernance et la déperdition des deniers publics, Afriquinfos (2012) rapporte que beaucoup de personnalités et hauts cadres du pays sont trainés devant la justice. En 2012, le Ministre de l'assainissement public et de la promotion de la bonne gouvernance lui-même est impliqué dans des affaires de détournement de fonds publics et en a fait les frais.

Du côté de l'administration privée et notamment au FOSAP, les audits comptables et financiers opérés chaque année ont relevé des insuffisances et des risques financiers liés au non respect des procédures de gestion (jusqu'en mars 2015, les comptes de 2013 n'étaient pas certifiés par l'audit externe). L'insuffisance d'une implication sérieuse du Comité directeur dans la surveillance du contrôle interne, la non-fonctionnalité de l'audit interne, le manque de plan de gestion des risques et des deadlines à l'usage de l'administration, ont entrainé des irrégularités dans l'établissement des documents financiers et programmatiques. En 2010, une subvention de plus de 25 310 752 210 FCFA (Plan de suivi et évaluation round 8 révisé phase 2 d'avril 2012) a été accordée au FOSAP afin de lutter contre le sida pour une période allant de 2010 à 2014. Compte tenu d'une part de ce volume de fonds colossal et des expériences passées liées aux mauvaises gestions de cette subvention, et d'autre part, de la rareté des ressources, observées depuis l'avènement de la crise économique et financière de 2008 qui a secoué les pays occidentaux (principaux pourvoyeurs de ressources financières), le donateur devient très regardant quant aux mécanismes de gestion de ces fonds. C'est alors que des dispositifs de contrôle ont été mis en place afin d'assurer un bon suivi des activités et une meilleure gestion des ressources. Parmi ces dispositifs, le contrôle interne occupe une place prépondérante.

Le dispositif de contrôle interne est défini par BAH (2006) comme « l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'Entreprise de manière ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées ». Vu sous l'angle managérial axée sur la gestion de l'information et de la communication, CAMPION (2000) voit dans le contrôle interne, une contribution à l'amélioration de la prise de décision. Cette dimension de gestion managériale de contrôle interne est appréciée par PRICEWATERHOUSECOOPERS (2007) comme « l'un des piliers d'un bon gouvernement d'entreprise ».

Malgré la mise en place du contrôle interne au FOSAP, on observe toujours des retards dans le traitement des dossiers financiers et dans la mise à jour des opérations financières. Les évaluations trimestrielles assorties des lettres de gestion relèvent les dépenses inéligibles ou insuffisamment justifiés. La performance du projet (niveau B2 en fin 2014) n'a pas toujours atteint le niveau escompté dans l'échelle d'évaluation convenu avec le bailleur de fonds.

C'est dans ce contexte que s'inscrit cette recherche sur le thème : « Contribution du contrôle interne à la réalisation des objectifs d'un projet : Cas du Fonds de soutien aux activités en matière de population et de lutte contre les IST/VIH&SIDA (FOSAP) du Tchad ».

La question principale à laquelle cherche à répondre ce travail est celle de savoir comment le dispositif de contrôle interne peut-il contribuer à l'atteinte des objectifs de ce projet ? Autrement dit, l'élaboration de ce dispositif de contrôle interne du FOSAP est-elle suffisamment inclusive pour susciter l'adhésion des acteurs et contribuer à l'atteinte des objectifs ? Aussi, ce dispositif actuel du FOSAP permet-il réellement de réduire les risques liés à la mise en oeuvre du projet ? Enfin, le dispositif de contrôle interne existant pourra-t-il servir de levier à l'amélioration de la performance du projet ?

L'objectif principal de notre étude est de savoir le niveau de contribution du contrôle interne mis en place par le FOSAP à l'atteinte des objectifs du projet de lutte contre le VIH&SIDA, financé par le Fonds Mondial de 2010 à 2014. Pour atteindre cet objectif principal nous devrons réaliser trois (3) objectifs intermédiaires. Nous procéderons d'abord à l'analyse de l'apport des acteurs du projet dans la mise en oeuvre du contrôle interne. Ensuite, nous examinerons le dispositif de contrôle interne dans la prévention et la gestion des risques du projet. Enfin, nous analyserons la contribution du contrôle interne à l'atteinte des indicateurs de performance du projet.

L'intérêt que revêt cette étude se situe aussi bien à un niveau managérial que scientifique.

Du point de vu managérial, cette étude contribuera à mieux cerner la question de gouvernance d'organisation sociale de développement, à situer la place et l'importance du contrôle interne dans la production des informations financières fiables et sincères, dans le respect des procédures administratives et financières ainsi que dans le suivi de la réalisation des activités selon les normes prescrites. Aussi, cette étude aidera-t-elle à améliorer les rapports organisation-bailleurs de fonds. Enfin, les résultats de cette étude constitueront une source et un outil que beaucoup d'autres organisations de développement pourront utiliser pour améliorer leur gouvernance.

Scientifiquement, notre étude contribuera à enrichir les différentes théories sur le contrôle interne, la gouvernance, la gestion des risques et à alimenter les prochaines recherches dans le domaine de contrôle interne des organisations sociales et de développement.

Pour mener à bien cette étude, nous allons adopter une démarche qualitative qui nous mènera à faire d'abord une revue littéraire sur le dispositif de contrôle interne, ensuite nous allons adresser un questionnaire et un guide d'entretien pour la collecte des données auprès des répondants sélectionnés. Cette démarche sera suivie d'une vérification des documents existants susceptibles de nous renseigner sur l'opérationnalisation des contrôles mis en oeuvre par le management. Enfin, sur la base d'observations pratiques, nous apprécierons la mise en oeuvre du contrôle interne de FOSAP. La méthode SWOT (Strengths/Weaknesses-Opportunities/Threats) sera utilisée pour l'analyse des données recueillies.

La première partie porte sur l'approche théorique du contrôle interne. Elle aborde dans un premier chapitre, le Cadre conceptuel de contrôle interne. Le chapitre 2 traitera du Cadre contextuel du contrôle interne et la Méthodologique de recherche.

La deuxième partie fait une analyse empirique du contrôle interne. Dans ce cadre, un exposé sur la connaissance du FOSAP est présenté au troisième chapitre. Le chapitre quatre fera une synthèse sur l'analyse critique du contrôle interne de FOSAP.

PREMIÈRE PARTIE : APPROCHE THÉORIQUE DU CONTRÔLE INTERNE

CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET THÉORIQUE DU CONTRÔLE

INTERNE

Au début du 21ème siècle, le monde des affaires (Société générale, ENRON, Worldcom...) a été secoué par un scandale financier qui va occasionner l'institutionnalisation du contrôle interne aux États Unis d'Amérique en 2002. Aujourd'hui on assiste à une expansion significative de ce dispositif. Ce concept est apprécié à tord ou à raison dans le milieu des organisations. Chose qui a amené beaucoup d'institutions et des professionnels à contribué à son éclairage et à énoncer les principes sur lesquels il se repose.

Section 1 : Concept et composantes du contrôle interne

Cette section traite d'abord du concept du contrôle interne en rapportant quelques définitions produites par les professionnels en la matière. Nous verrons ensuite les différentes composantes de ce concept et les objectifs qu'il vise au sein de toute organisation. Ensuite, nous placerons ce concept dans le contexte tchadien où la gestion d'une organisation se fait dans un environnement aussi complexe que risqué.

I. Concept de contrôle interne

L'Ordre des experts comptables français a définit dès 1977 le contrôle interne comme étant l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre, l'application des instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation des méthodes et procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci^1(*).

Cette définition est également partagée par les pays membres de l'OHADA^2(*), qui en l'an 2000, ont porté une attention sur ce qu'ils appellent « conditions favorables à la performance de l'entreprise » et ont relevé que le contrôle interne permet de favoriser l'amélioration des performances. MOTTOUL (2010) quant à lui, aborde ce concept en mettant l'accent sur son caractère interne pour une organisation, et l'assurance raisonnable qu'il apporte dans la maîtrise des risques qui menaceraient la réalisation des objectifs, la fiabilité des informations, la régularité des opérations, la protection des actifs.

Une définition par les objectifs est donnée par AZEBA (2009) en ces termes : « Le contrôle interne est l'ensemble des dispositifs choisis par l'encadrement et mis en oeuvre par les responsables de tout niveau pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités ; Ces dispositifs sont destinés à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organisation ; autrement dit, le contrôle interne est l'ensemble des moyens (quels qu'ils soient) utilisés par la gestion elle-même (interne) pour s'assurer de la maîtrise de son fonctionnement en vue de réaliser ses objectifs ». Les approches de MOTTOUL (2010) et d'AZEBA (2009) qui touchent la réalisation des objectifs d'une organisation s'inscrivent dans la droite ligne de notre recherche. Cependant, le caractère d'amélioration de performances, évoqué dans l'Acte Uniforme OHADA et par l'Ordre des experts comptables français nous servira de tremplin.

II. Composantes de contrôle interne

Les composantes de contrôle interne sont définis par un référentiel appelé le « COSO » et utilisé dans le cadre de la mise en place des dispositions relevant des lois : Loi Sarbanes-Oxley (SOX) aux États Unis ou Loi de sécurité financière (LSF) en France, pour les entreprises assujetties aux lois de ces pays. Ces composantes procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place dans une organisation : il s'agit d'abord de l'environnement de contrôle, impacté par les facteurs d'intégrité, d'éthique et de compétence du personnel, la philosophie des dirigeants et le style de management, la politique de délégation des responsabilités, d'organisation et de formation et aussi l'intérêt manifesté par le conseil d'administration et sa capacité à indiquer clairement les objectifs fixés. La deuxième composante relève de l'évaluation des risques et de leur importance et fréquence. Les activités de contrôle sont la troisième composante. Elles sont définies comme les règles et procédures mises en oeuvre pour traiter les risques. L'autre composante tient de l'information, la communication et le pilotage (contrôle de contrôle interne) du dispositif de contrôle interne. Enfin, le pilotage comprend les fonctions habituelles de gestion et de supervision et les autres tâches accomplies par le personnel permettant d'évaluer la qualité du système de contrôle interne. Son caractère évolutif mais pas figé amène le Contrôle fédéral des finances Russe (2007) à dire qu'un système de contrôle interne n'est pas un instrument que l'on met en place une fois pour toutes car de nombreux changements dans l'environnement peuvent rendre certains aspects de ce système inadaptés. C'est un système dynamique. Et comme tel, il doit être lui-même contrôlé, afin que soit évaluée dans le temps, son efficience et voir s'il est d'actualité.

III. Objectifs du contrôle interne

Il existe un objectif général et plusieurs objectifs opérationnels de contrôle interne. De manière générale, RENARD (2010) indique que : « Le contrôle interne concourt à la réalisation d'un objectif général que l'on peut décliner en objectifs particuliers. L'objectif général c'est la continuité de l'entreprise dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis ». Les objectifs opérationnels quant à eux, se résument en termes de fiabilité et de l'intégrité des informations financières. Ces objectifs sont résumés dans le principe de transparence qui, selon NZAKOU (2008), veut que les états financiers donnent une image sincère du patrimoine de l'entreprise, de sa situation financière ainsi que des résultats de sa gestion. Et que cette information soit compréhensible par les tiers. Les aspects principaux de ces objectifs sont rapportés par l'Ordre des experts-comptables français (2008) en termes de recherche de la fiabilité de l'information comptable et financière et en termes de recherche de la protection du patrimoine de l'entreprise. D'autres auteurs comme NZAKOU (2008), LÖNING et al. (2008) les abordent respectivement sous les aspects de respect des lois en vigueur, d'efficacité et d'efficience des opérations traduites dans le triangle de performance (schéma 1).

Schéma 1 : Triangle de performance

Source : LÖNING Hélène et al. (2008). Le contrôle de gestion : Organisation, outils et pratiques. 3è édition, Paris : Dunod, page 6

D'après ce triangle, la corrélation entre les objectifs du projet, et les objectifs et priorités de développement est mesurée par la pertinence du projet. L'efficience résulte de la gestion optimale des ressources mises à la disposition en vue de réaliser les activités. L'efficacité quant à elle, s'exprime par la comparaison entre l'objectif fixé et les résultats atteints.

La finalité du contrôle interne est donc de contribuer à limiter les risques. C'est pourquoi AZEBA (2009) rapporte : « le contrôle interne doit permettre d'éviter que les audits de conformité ne révèlent des failles ou des erreurs ou des insuffisances dues à l'absence de respect des textes législatifs et réglementaires ».

IV. Contrôle Interne et gestion des risques

Selon MOTET (2009), la norme ISO 31000 fournit un cadre général au Management du risque qui englobe la problématique de la sécurité et l'inscrit au sein des multiples préoccupations des organismes et des autres parties prenantes. Cette norme définit le risque comme l'effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs. C'est un événement probable ayant des conséquences, ajoute l'auteur de l'article. La gestion de ces aléas représente tout un processus allant de l'identification à la gestion finale. Bien que le risque zéro n'existe pas au sein d'une organisation, lorsque les aléas surviennent, il faut engager des actions correctives efficaces et conséquentes. C'est dans cette optique que MADERS et CLET (2005) évoquent qu'une grande partie du travail du chef de projet consiste à inventorier les aléas pouvant se transformer en facteurs de risques, à évaluer leur probabilité d'apparition et leurs effets sur le projet, puis à engager des actions préventives, évitant leur apparition et des actions curatives ou palliatives, limitant leurs effets. De nos jours, les organisations de développement sont exposées à des risques aussi variés que multiples. Outres les risques de catastrophes d'ordre naturel ou politique (terrorisme ou instabilité politique par exemple), de défaillances des systèmes, de fraude, des erreurs et d'actes non intentionnels, évoqués par COLBY^3(*), on peut noter des risques liés au suivi de la mise en oeuvre des activités et des procédures, et des risques liés au non respect des lois en vigueur. Leur gestion nécessite de les prioriser en fonction de leur importance. Et BACHELET (2011) d'ajouter, avec une analyse beaucoup plus directe que la criticité des risques obéit à la loi de Pareto. Il démontre que 20% des causes sont responsables de 80% des conséquences. Par conséquent, il est indispensable d'identifier ses risques critiques et de définir les réponses appropriées à y apporter. Cependant dans sa méthodologie, COURTOT (2006) évoque que soit adoptée la démarche de management des risques d'un projet basée en général sur un processus continu et itératif qui vise successivement, à identifier et analyser les risques encourus, à les évaluer et les hiérarchiser, à envisager les moyens de les maîtriser, à les suivre et les contrôler, et enfin à capitaliser le savoir-faire et l'expérience acquis dans ce domaine.

Section 2 : Gouvernance du système de contrôle interne

La notion de la gouvernance d'entreprise fait l'objet de plusieurs approches théoriques. Ces théories guident les parties prenantes dans leurs participations aux efforts de l'organisation et dans la réalisation des objectifs fixés. Les responsabilités de ceux-ci sont évoquées par MEIER (2009) lorsqu'il dit que « la gouvernance d'entreprise correspond à l'ensemble des principes et mécanismes d'orientation, d'évaluation et de contrôle qui influent sur la manière dont l'entreprise doit être dirigée, administrée et contrôlée. » Et l'un des éléments les plus tangibles et les plus normés des mécanismes de la gouvernance est le contrôle interne, diront HOWARD et ZUKIN (2006). Cette section donne une brève revue sur le Contrôle interne et la gouvernance d'organisation et présente les enjeux de ce dispositif dans un projet de développement.

I. Contrôle interne et gouvernance d'organisation

Le contrôle interne dans l'approche de gouvernance d'organisation a pris son origine, selon VAURS (2007) dans l'ampleur et la brutalité des crises actuelles qui ont amené les actionnaires et les autres parties prenantes de l'entreprise à exiger des Dirigeants qu'ils s'assurent que leur organisation est bien sous contrôle et le démontrent. CHARREAUX (2004) relève que La question de la gouvernance s'inscrivait ainsi dès l'origine dans une perspective de « régulation » du comportement des dirigeants, de définition des « règles du jeu managérial ». L'émergence du concept de gouvernance d'entreprise, selon BAKKOUR (2013), trouve des explications satisfaisantes dans la théorie de l'agence et la théorie des droits de propriété. Cet auteur relève que c'est ADAM SMITH qui a été, dès 1776, le premier à soulever la question de propriété en reconnaissant que dans les sociétés par actions, le management est assuré par les dirigeants et que les actionnaires se contentent de percevoir le dividende sans s'impliquer dans la gestion de l'entreprise. Il rapporte en outre que BERLE et MEANS (1932)^4(*), partant des scandales connus dans les grandes sociétés américaines à actionnariat diffus pendant la crise financière de 1929, évoquent que le problème de la gouvernance est né du démembrement de la fonction de propriété en une fonction de contrôle qui fait intervenir les systèmes d'incitation et de surveillance, censée être accomplie par les actionnaires, et une fonction décisionnelle supposée être l'apanage des dirigeants. Cependant, à travers la théorie contractuelle financière de la gouvernance, la régulation du comportement des dirigeants vis-à-vis de cette propriété actionnariale nécessite, à en croire CHARREAUX (2000), la mise sur pied d'un Conseil d'administration comme un instrument de discipline des dirigeants au service des actionnaires. Cette discipline sous-tend une surveillance effective du Conseil d'Administration, considéré pourtant par SHAKER et CUNNINGHAM (2004) comme l'aspect le plus difficile d'une bonne gouvernance d'entreprise. C'est pourquoi il faut, selon HASSID (2008), épouser la logique de gouvernance hybride d'entreprise au dépend d'une logique d'organisation. Cela signifie qu'au lieu de travailler seules, les organisations doivent apprendre à travailler ensemble pour la réalisation d'objectifs concertés. Cette approche de complémentarité et de cohérence institutionnelle est également partagée par CHARREAUX (2004). Selon ce dernier, c'est le facteur institutionnel politique qui relaie les conflits sociaux et détermine le cadre juridico-légal.

On s'aperçoit bien que la question qui se posait à l'origine était la régulation de la discipline du dirigeant à qui on a confié la responsabilité de gestion de l'organisation dans le but d'atteindre les objectifs fixés. Aujourd'hui, dans la nouvelle conception du contrôle interne, la notion de gouvernance d'entreprise inclut davantage les relations entre toutes les parties prenantes de l'institution. Et dans le cadre d'un projet social et de développement, elle inclut également les bénéficiaires finals, seuls capables de dire si oui ou non ils tirent satisfaction des interventions du projet.

Les auteurs de la théorie d'agence issue du modèle actionnarial de la gouvernance, vue la dimension « conflit d'intérêt » et « coût d'agence » qu'une organisation risque de subir par suite d'une relation contractuelle entre propriétaires (principal) du capital financier et dirigeants (agent) de l'organisation, essaient de mettre des jalons et suscitent la disposition d'une instance de gouvernance qui mette sur pied tout le dispositif nécessaire à une bonne gestion de l'organisation. Considérant les approches de JENSEN et MECKLING (1976), VAURS (2007) rappelle que le fonctionnement des entreprises est caractérisé par des rapports contractuels, et de relation d'agence lorsqu'une entreprise ou une personne confie la gestion de ses propres intérêts à une tierce personne. Cette dimension contractuelle est porteuse au sein de l'entreprise de conflits d'intérêts, qui sont facteurs de coûts. Ces conflits peuvent être exacerbés lorsque le dirigeant adopte un comportement contraire aux intérêts du groupe.

D'autres théories dites alternatives évoquent les principes sous-jacents, consignés dans la norme ISO 26000 que rappelle BOWENS (2011). D'après ces principes, la responsabilité sociétale consiste à rendre compte, à assurer la transparence, à adopter un comportement éthique, à respecter les intérêts des parties prenantes, et enfin à respecter les droits de l'Homme. Toutefois, TRÉBUCQ (2003) évoque que la latitude discrétionnaire du dirigeant ne doit pas être systématiquement limitée, mais bien au contraire étendue. Cela permet d'établir une organisation plus performante dans l'intérêt partagé des différentes parties prenantes et des différents groupes d'actionnaires.

II. Enjeux du contrôle interne pour un projet de développement

Ces enjeux se présentent en termes de raison d'être d'un système de contrôle interne efficace et de la valeur ajoutée que celui-ci procurera à l'organisation, du renforcement des relations de partenariat entre les acteurs sans perdre de vue le fait que le contrôle interne ne donne pas une garantie absolue quant à l'atteinte des objectifs d'un projet, d'où ses limites.

A. Rôle et enjeux managériaux du contrôle interne

Les partenaires financiers et les bailleurs de fonds sont de plus en plus exigeants et regardant sur le financement des organisations non gouvernementales (ONG). Ils exigent d'avantage de transparence dans la gestion à tous les niveaux du management de l'organisation. C'est pourquoi, les ONG, voulant maintenir la confiance des bailleurs de fonds tout en cherchant à atteindre leurs objectifs de manière efficace et efficiente, mettent sur pied des mécanismes de contrôles accrus via des outils et des instances de suivi et de contrôle des ressources. Attirant l'attention de ces ONG, Transparency international (2009) évoque qu'une mauvaise gouvernance met en danger la transparence, la responsabilité et l'intégrité des entreprises et aura permis que des abus soient commis impunément, notamment en matière de corruption. En revanche une bonne gouvernance permet d'obtenir la confiance des investisseurs aura-t-il ajouté. Le principe clé est de fidéliser les bailleurs de fonds actuels et d'en conquérir d'autres nouveaux financeurs. Aussi, ce dispositif contribuera-t-il à améliorer la gestion des projets et partant, à atteindre les objectifs en faveur des bénéficiaires. Il permettra en outre de justifier son mode de fonctionnement et de gestion, son niveau de frais de structures, ses coûts salariaux, sa politique de ressources humaines, ses procédures d'achat et de suivi régulier de l'exécution des activités. Lequel suivi aidera à corriger les imperfections et à améliorer la qualité de l'offre de service.

B. Limites du contrôle interne

Pour l'Autorité des marchés financiers (2005), le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société. La probabilité d'atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l'exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d'une défaillance humaine ou d'une simple erreur. Et le Commissariat au lobbying du Canada (2012) de préciser qu'en raison du facteur humain et de l'évolution de l'environnement interne et externe, il existe toujours un risque d'erreur attribuable à un manque de jugement ou de connaissances, ou à un mauvais alignement de la conception des contrôles sur les risques. Même en utilisant un système solide de contrôles internes, il peut être difficile de détecter une simple erreur, une collusion ou une fraude. Autant il est vrai que les systèmes de contrôles internes prennent appui sur la présomption de compétence et de bonne foi des intervenants, autant il faut être conscient des risques possibles. Il peut survenir de risques d'erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les processus de l'organisation et affectant l'efficacité des contrôles ; lorsque les collaborateurs interprètent les instructions de manière erronée ou ne remplissent pas bien la tâche qui leur a été confiée ; lorsque ceux-ci sont manqués d'attention conduisant à faire des erreurs ; lorsqu'un responsable ou un groupe de personnel, malgré la séparation des fonctions, agissent ensemble ou de manière isolée et dérogent de façon illégitime aux normes et procédures prescrites, par exemple pour en tirer un profit personnel ou afin de dissimuler la non-conformité de l'activité de l'organisation à certaines obligations légales. Ces considérations amènent le Contrôle fédéral des finances Suisse (2007) à penser qu'étant donné que toute structure de contrôle interne est essentiellement basée sur le facteur humain, elle peut être affectée par une erreur de conception, de jugement ou d'interprétation, par l'équivoque, la nonchalance, la fatigue ou encore la distraction. Parlant des incertitudes du monde extérieur, on se souviendra en avril 2008 à l'entrée dans la capitale Tchadienne des groupes armées hostiles au pouvoir en place à N'djaména. Cette tentative de prise de pouvoir par la force a occasionné des pillages et de saccagement des locaux, des matériels informatiques, des documentations ainsi que des meubles et autres biens du FOSAP. Comme pour dire qu'on aura beau mettre en place un dispositif de contrôle interne mais certains événements peuvent échapper aux contrôles ou à la compétence des dirigeants. L'imprévisible peut survenir et mettre en cause sa bonne application.

Conclusion du Chapitre 1

Le concept de Contrôle interne, né au début des années 2000 suite aux multiples scandales que le milieu financier a connus aux USA et en France avec la promulgation des lois, a gagné l'Afrique, malgré que la loi soit restée muette à ce sujet. Toutefois, plusieurs organisations sont amenées à mettre en place ce dispositif par l'édiction des principes et des règles de gestion et par des contrôles et vérifications. Compte tenu des limites de ce dispositif, au cas où des risques surviennent et qui essaient d'empêcher la réalisation des objectifs, des mesures adéquates doivent être prises pour les juguler. Afin de faciliter sa mise en oeuvre, une définition claire de ses objectifs et leur suivi par le Conseil d'administration devrait être un préalable.

CHAPITRE 2 : CADRE CONTEXTUEL DU CONTRÔLE INTERNE ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Le concept de contrôle interne a été rendu institutionnel en Occident par la promulgation des lois, notamment la loi SARBANES-OXLEY ACT (ou simplement le SOX) promulguée aux USA en 2002 et la loi de la Sécurité Financière (LSF), instaurée un an plus tard, en France. La réalité est tout autre dans les pays en voie de développement. Dans ce chapitre, la première section nous montre comment le contrôle interne est perçu dans le contexte tchadien. La deuxième section traitera de la méthodologie adoptée pour mener cette étude.

Section 1 : Contrôle interne dans le contexte du Tchad

Le contrôle interne est récent et complexe dans sa compréhension et sa mise en oeuvre. Ce dispositif peine à gagner l'adhésion des organisations, souvent gangrénées par la corruption et les détournements de fonds. Nous aborderons dans cette section comment ce dispositif est perçu et appliqué au niveau national.

I. Dispositif national de contrôle interne

Dans l'espace OHADA dont le Tchad fait partie, aucune loi ne règlemente institutionnellement le contrôle interne en dépit des malversations flagrantes observées dans la plupart des organisations tant publiques que privées. Ce concept de contrôle interne est récent dans le milieu des organisations avec l'arrivée des financements des systèmes des nations unies et autres bailleurs bilatéraux et multilatéraux. Toutefois, le fait pour les organisations et autres institutions d'édicter des principes ou des règles de gestion, d'effectuer de contrôle et vérifications, constitue un acte de contrôle interne. Dans les faits, diront NOIROT et WALTER (2009), aucune entreprise ne s'est jamais passée du contrôle interne, que ce soit au travers de la simple gestion des recettes et des dépenses, dont l'enregistrement séquentiel constitue pour l'entrepreneur le premier acte de contrôle interne de l'entreprise, ou dans l'entreprise artisanale où, les rôles et les responsabilités étant parfaitement définis, les contrôles avant la livraison du produit sont supervisés par le responsable de fabrication ou le chef de chantier. C'est pour cette raison, qu'en entreprise, le contrôle interne peut être facilement institutionnalisé, puisque la base existe de façon native dans toute structure, quelles que soient sa taille et sa nature.

II. Textes et exigences des bailleurs de fonds

Pour la Commission européenne (2014), un dispositif de contrôle interne est un préalable au financement de toute organisation ayant sollicité son aide. Elle stipule que : « l`absence de contrôles internes adéquats est un risque majeur. Faute de contrôle internes, il existe un risque réel que les fonds européens ne soient pas bien utilisés, de manière convenue dans le contrat. Des actifs peuvent se perdre, et la traçabilité des fonds n'être pas garantie ». Il est donc important de créer un environnement propice à une bonne disposition et application du contrôle interne. Cet environnement englobe l'intégrité, la déontologie et le comportement des cadres, le style de gestion de la direction du projet, le dévouement et la compétence de la direction du projet, la structure organisationnelle et l'attribution des responsabilités et de l'autorité, les politiques et pratiques en matière de ressources humaines. Il en est de même dans le cadre de la subvention du Fonds mondial. Dans ses directives pour l'audit annuel des comptes d'un programme, le Fonds mondial (2003) indique que les termes de référence de l'audit doivent préciser que l'auditeur soumettra une lettre de la direction à la fin de l'audit. Dans cette lettre on y inclura au moins les questions/éléments liés à l'évaluation du système de contrôle interne du programme avec un accent égal sur la capacité du système à fournir à temps aux gestionnaires des informations utiles sur la gestion correcte du programme et l'efficacité générale du système de contrôle interne à protéger les actifs et ressources du programme. La mise en place des instances de gouvernance (Comité directeur), des instances de coordination nationale (CCM), de l'appui international (Assistance technique internationale) ou d'une agence (Agence locale de fonds) sont également motivés. Aussi, pour le Fonds mondial, la subvention dans un contexte national à risque comme pour le cas du Tchad, appelle la présence d'une Agence fiduciaire. A côté de ses dispositions, des textes internes (manuel de procédure, plan de gestion des achats et des stocks, etc.), les dispositifs applicables sur le territoire national (code de passation de marché, code de travail etc.) doivent être pris en compte. L'une des exigences du Fonds mondial et non des moindres est le recrutement d'un Contrôleur ou d'un Auditeur interne. Cette condition est primordiale pour un programme qui prétend bénéficier de sa subvention.

III. Mesures organisationnelles de contrôle interne

Les activités de contrôle interne requièrent que des mesures soient prises pour se protéger adéquatement d'une part et assurer le suivi et la maitrise des risques d'autre part. Dans certaines organisations, afin de garantir la fiabilité des rapports financiers et programmatiques, des systèmes de vérification peuvent être instaurés à chaque stade de la chaine. La Commission bancaire et financière belge (2002) a énuméré les différentes mesures qui peuvent être prises pour assurer un contrôle interne adéquat. Elles peuvent être d'ordre général et/ou spécifique.

Parmi les mesures d'ordre général, il ya le contrôle hiérarchique, la séparation des fonctions, les contrôles croisés, la double signature, la vérification périodique des inventaires, la réconciliation des comptes, la justification des soldes, la tenue de registres de contrôle ainsi que les mesures visant à assurer la sécurité des personnes et des actifs.

De manière spécifique, on se focalisera sur la connaissance et la maîtrise des risques ainsi que sur l'intégrité et la fiabilité de l'information financière et de gestion. Les risques les plus fréquents sont les risques d'erreurs, de fraude et de détournement, il faut donc élaborer des politiques, faire des analyses précises, documenter et appliquer des procédures de leur traitement. En milieu associatif, la Commission communautaire française (2007) pense qu'il faut des contrôles appropriés à plusieurs niveaux : directifs (renfermant les politiques et procédures de contrôle mises en place), détectifs (permettant de détecter toute survenance d'un risque), préventifs (visant à prévenir la survenance d'un risque) ou correctives (permettant de corriger l'impact du risque survenu).

Section 2 : Méthodologie de recherche

Dans cette section, nous déclinons la méthode utilisée pour mener les investigations ainsi que les outils de collecte d'informations (I) et la méthode d'analyse du dispositif de contrôle interne de FOSAP (II).

I. Méthode d'Investigation

L'investigation est une recherche attentive et suivie jusque dans les détails. Elle est opérée auprès d'une population cible définit au préalable. Nous définirons dans cette section la population cible de notre étude et nous rappellerons la méthode adoptée et l'outil utilisé pour la collecte des données.

A. Définition de la population cible

Une population cible est l'ensemble des individus sur lesquels s'applique l'étude. Celle de notre étude est constituée de l'Administrateur/Gestionnaires et des autres responsables impliquées dans le contrôle interne du FOSAP. Le critère de choix du répondant est motivé par l'importance de sa responsabilité au sein de l'organisation.

B. Méthode de collecte des données

Pour le recueil des données nécessaires à l'étude, nous avons conçu un guide d'entretien et un questionnaire adressés aux différents responsables du FOSAP. A cet effet, quelques séances d'échanges ont eu lieu avec le responsable des ressources humaines, la Responsable de passation de marché et l'Assistant technique international en finance. En outre, les recherches documentaires et les observations directes sont utilisées dans le cadre de ce travail.

a. Enquête

L'enquête a été effectuée sur la base du guide d'entretien et d'un questionnaire, administrés à la population cible de l'étude (voir annexe 2 et 3). Le questionnaire est inspiré des travaux de recherche menée par OUATTARA (2005) ainsi que des questionnaires de contrôle interne élaborés par la Commission européenne (2006) et la Compagnie régionale des commissaires aux comptes français (2012). Il comprend des questions formulées sous forme affirmative qui nécessitent de cocher sous un oui ou un non en fonction des réalités de l'institution.

b. Étude documentaire

Elle nous a permis d'avoir une vue synoptique sur les questions relatives aux lettres de gestion adressées par le Fonds mondial à l'institution, aux documents comptables et financiers du FOSAP et de ses partenaires de mise en oeuvre, et aux rapports d'activités (rapports de progrès, rapports d'activités sur la riposte au SIDA au Tchad de 2010 à 2013, rapport d'atelier de renforcement de capacités du HCNC de décembre 2014).

c. Observation directe

Étant présent dans l'institution, nous avons observé directement les pratiques liés au contrôle interne. Nous avons utilisé les critères d'assiduité, d'aptitude et de disponibilité du personnel au travail, l'esprit de collaboration et de travail d'équipe. Le circuit d'approbation des documents comptables et financiers a également fait l'objet d'une observation critique.

Le tableau ci-après présente la démarche de recueil des informations que nous avons adoptée :

Tableau 1 : Démarche de recherche auprès des différents responsables

II. Méthode d'analyse des données

Afin de pouvoir mener une analyse méthodique des informations, au vu des données collectées sur le contrôle interne, nous ferons le diagnostic de l'institution. Cette analyse sera effectuée à l'aide d'un outil de diagnostic stratégique appelé le SWOT (Strengths/Weaknesses-Opportunities/Threats). C'est une matrice qui sert de support pour une démarche structurée de réflexion. Elle permet, selon BESSON et al (2010), aux entreprises, organisations ou cabinets de consulting d'exprimer leurs expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport à l'organisation ou le projet. Elle vise à identifier les stratégies qui maximisent le potentiel de forces et d'occasions et qui minimisent l'impact des faiblesses et des menaces. Le SWOT procède à une analyse interne (forces, faibles) et externe (opportunités, menaces) de l'organisation. C'est ainsi que pour rendre l'analyse plus étayée, nous ferons un test de conformité des forces. A la suite de test, si on observe des manquements, ceux-ci seront recensés dans la rubrique des faiblesses. Enfin, nous formulerons des recommandations en vu d'une remédiassions.

III. Difficultés de l'étude

La difficulté majeure que nous avons rencontrée pendant cette étude est l'indisponibilité d'une partie du personnel à nous recevoir et à répondre à nos questions. Ils évoquent les contraintes dues à la pression qui entoure la gestion de ce financement. Aussi, les documentations sollicitées ne sont pas toutes fournies pour exploitation. Compte tenu des suspicions qui entourent cette notion de contrôle interne, certains collaborateurs le voient toujours en mal malgré les explications fournies. Les tests de conformité sont vus comme un manque de confiance à leur égard. Cet état de choses n'a guère facilité nos recherches et nous a amené à prolonger notre période de stage de plus d'un mois par rapport à notre prévision. Autres difficultés et non des moindres, résident dans les moyens matériels et financiers pour les recherches. Compte tenu des retards dans le paiement des salaires au niveau national et même au niveau du FOSAP (deux mois d'arriérés de salaires), les activités économiques évoluent au ralenti, la stabilité sociale et mentale du personnel ont pris un coup et ne nous ont pas été bénéfiques. Du coup, nos moyens de déplacement et de communication, la disponibilité des collaborateurs et d'autres moyens de recherches sont fortement affectés.

Conclusion du Chapitre 2

Dans ce chapitre, nous avons relevé l'intérêt que constitue le contrôle interne pour un projet de développement. Il a toute son importance en termes de respect des procédures et de gestion de risques, de suivi des engagements et de respect de délai. Nous avons fait le lien entre projet et programme de développement et avons indiqué que la réalisation de ceux-ci doit avoir la contribution du contrôle interne qui, lui, aide à atteindre des objectifs stratégiques et opérationnels en termes de fiabilité et d'intégrité des informations financières, d'efficacité dans l'atteindre de résultat et en termes d'efficience de gestion des ressources. La protection, la sauvegarde du patrimoine et le respect des lois et règlements sont autant des objectifs à atteindre. Parlant de sa mise en oeuvre au niveau National, il faut noter qu'aucune loi ne règlemente institutionnellement le contrôle interne toute fois, aucune institution ne s'en est jamais passée. Les bailleurs de fonds, eux, indiquent que l'absence de contrôle interne implique un risque énorme de mauvaise gestion d'où son exigence.

DEUXIÈME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DU CONTRÔLE INTERNE

CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION DU FOSAP

L'objet de ce chapitre est de faire une brève présentation du cadre institutionnel dans lequel les travaux de la présente recherche ont été menés. La compréhension du cadre institutionnel est également importante dans les différentes analyses et implications du travail. Dans ce sens, le chapitre fait une présentation générale de la structure (section 1) et présente l'état de lieux sur la mise oeuvre du dispositif de son contrôle interne et décrit les mécanismes de financement de ses activités dans la section 2.

Section 1 : Présentation générale du FOSAP

I. Organisation du FOSAP

Tableau 3 : Fiche technique de la subvention

La structure du FOSAP est de type staff and line (hiérarchico-fonctionnelle). Elle repose essentiellement sur le principe hiérarchique d'unicité de la gestion et sur celui du recours à des organes de conseil composés de spécialistes (les responsables hiérarchiques bénéficient de l'assistance de conseillers pour des domaines d'activité précis). Les décisions stratégiques globales sont prises par l'Administrateur/Gestionnaire, les responsables fonctionnels sont là pour y contribuer et l'optimiser selon la spécialité liée au service de chacun. L'organigramme du FOSAP tiré de son Manuel de procédures administratives, comptables et financières du FOSAP de février 2013 se trouve en annexe 1 du document.

II. Création, but et objectifs du FOSAP

Le FOSAP est une institution de l'État tchadien, créée en 1994. Le 22/08/2006, un arrêté n°020/MEPC/SG/06 du Ministre des finances de l'économie et du plan l'a scindé en deux (2) unités indépendantes : Une unité chargée d'exécuter les activités financées par le Fonds mondial et la seconde, les activités financées par la Banque mondiale. L'unité financée par la banque mondiale est arrivée à termes en juin 2013. Celle financée par le Fonds mondial se poursuit grâce aux tours (round) de financement dont l'État tchadien bénéficie. Le FOSAP gère aujourd'hui un (1) programme composé de trois (3) projets notamment le projet de lutte contre le paludisme, le projet de lutte contre la tuberculose et le projet de lutte contre le VIH&SIDA sur lequel nous menons la recherche actuelle.

Le projet round 8 VIH&SIDA doit contribuer à atteindre les principaux buts suivants : Intensifier la prévention pour réduire les nouvelles infections ; réduire la morbidité et la mortalité dues au SIDA au Tchad d'ici 2014 et renforcer la coordination, le suivi et l'évaluation.

Les objectifs de ce projet sont entre autres : garantir la couverture et la sécurité transfusionnelle sur toute l'étendue du territoire ; élargir l'accès aux centres de dépistage volontaire (CDV) au niveau national ; élargir le programme de prévention de la transmission de l'infection à VIH de la mère à l'enfant ; améliorer la prise en charge des Infections sexuellement transmissibles (IST) ; améliorer et élargir la prise en charge médicale par les ARV et le suivi biologique ; prévenir et traiter les infections opportunistes (IO) sur toute personne infectée par le VIH et assurer le suivi biologique ; améliorer la coordination, le suivi-évaluation et la régulation des services. La mesure de l'atteinte de ces objectifs du projet peut se faire à travers quinze (15) indicateurs de résultats (annexe 4), trois (3) indicateurs d'impact et trois (3) indicateurs d'effet.

III. Apport du FOSAP dans la lutte contre le VIH&SIDA

Depuis sa création, le FOSAP intervient permanemment dans la lutte contre les maux qui affectent la population. Sa contribution dans la lutte contre le VIH&SIDA à l'échelle nationale reste remarquable. Grace à la subvention du Fonds mondial et de l'État tchadien, le projet couvre les activités de soin, d'information, de sensibilisation et de communication, d'équipement en matériels médicaux et de suivi et d'évaluation de la mise en oeuvre. Les domaines de prestation de service sont : la sécurité transfusionnelle, le dépistage et le conseil ; la prévention de la transmission de la mère à l'enfant ; le diagnostic et le traitement des IST ; la thérapie antirétrovirale (ARV) et le suivi biologique des porteurs du virus ; la prophylaxie et le traitement des infections opportunistes. A cet effet, sont menées les activités d'achat et de mise à disposition des personnes vivant avec le VIH, des antirétroviraux, des médicaments contre les infections opportunistes et des infections sexuellement transmissibles. L'achat des réactifs et des consommables, des appareils de CD4 et des appareils de charge virale etc. L'autre partie du financement est destinée aux activités de communication, d'information et de sensibilisation pour un comportement responsable. La Coordination, le suivi et l'évaluation ainsi que les dotations en équipements, autres achats et approvisionnements sont également couverts par le financement.

D'une portée nationale, le projet couvre la totalité des vingt et trois (23) régions du Tchad. Malgré quelques difficultés d'accession aux zones dont les pistes sont impraticables à certaines saisons de l'année, un grand effort est fait afin de desservir les formations sanitaires des grands centres, surtout en ARV et en détermine.

IV. Processus de financement du projet

Les principaux bailleurs de fonds du FOSAP restent l'État tchadien et le Fonds mondial de lutte contre le sida, le paludisme et la tuberculose. Selon le rapport d'activité sur la riposte au SIDA au Tchad de 2010 à 2013, la contribution annuelle de l'État Tchadien dans cette lutte sur le plan national se chiffre en moyenne à 2 milliards de FCFA destinée principalement à l'achat des ARV et des réactifs. Le financement du Fonds mondial reste et demeure un appui plus qu'important, car il compte pour plus de la moitié de tous les financements destinés à lutter contre cette maladie dans le pays. La convention signée entre le FOSAP et le Fonds mondial pour couvrir la période allant de 2010 à 2012 puis de 2013 à 2014 est de 38 585 993 Euros, soit environ 25 310 752 210 FCFA. Toute fois, la signature de la deuxième phase à elle seule, est convenue pour une enveloppe de 37 521 008 Euros soit 24 612 167 845 FCFA. Le mécanisme de ce financement commence d'abord par la soumission à un appel de financement du Fonds mondial par une instance de Coordination nationale appelée le CCM. Une fois que le pays est élu à la subvention, le CCM en accord avec le Fonds mondial désignent une ou plusieurs Organisations nationales ou internationales exerçant sur le territoire national, jugées capables et en fonction de leurs domaines d'intervention, comme RP, pour la gestion de ce fonds. Ceux-ci rendent compte directement au Fonds Mondial, sous la surveillance du CCM. Dans le cas d'espèce, le fonds transite du Fonds Mondial dans le compte bancaire du FOSAP qui se charge, à son tour, de le décaisser aux sous récipiendaires (SRs) qui exécutent une partie du financement et décaissent à leur tour, l'autre partie aux sous récipiendaires secondaires (SSRs) qui mettent également en oeuvre les activités de leur ressort. Ces derniers, dans certains contextes, décaissent enfin à leur tour aux organisations à base communautaire (OBC) pour mener certaines activités. Le schéma de financement, de décaissement et de justification du fonds se présente comme suit :

Schéma 2 : Circuit de décaissement et de justification du financement

A la lecture du schéma, la notation allant de A1 à A5 indiquent la hiérarchie de décaissement tandis que celles allant de B1 à B5, montrent la hiérarchie de justification. Il fallait à un moment donné, quatre (4) niveaux de décaissement avant d'atteindre le bénéficiaire final. Cependant, des cas de paiement direct peuvent s'effectuer par le FOSAP pour couvrir les activités de certains SRs ou SSRs. Les niveaux (A5) et (B5) concernent respectivement les retombés du projet sur les bénéficiaires ainsi que du feedback de ces derniers. Dans le cadre de sa subvention, le Fonds mondial adopte une technique d'évaluation basée sur les résultats.

V. Méthode d'évaluation de performance par le Fonds mondial

Le Fonds mondial évalue la performance du projet trimestriellement et après chaque phase. Une note générale est accordée à chaque projet de manière séparée. Cette évaluation tient compte de la conformité des résultats obtenus par rapport aux résultats escomptés, de l'efficacité et la ponctualité des débours aux partenaires de mise en oeuvre appelés SRs ainsi que de la mesure selon laquelle le PR a bien géré l'ensemble de la subvention.

L'échelle d'évaluation de la performance utilisée par le Fonds mondial se présente comme suit :

Les deux (2) dernières notes correspondent respectivement aux résultats insuffisants, mais potentiellement prouvés et aux résultats insuffisants et sans potentiel prouvé. Cette dernière mérite une attention particulière car, si la situation perdure, elle peut entrainer la suspension ou le non-renouvellement de la subvention. Pour chaque note attribuée, le Fonds mondial doit fournir une explication du choix de ladite note. C'est pourquoi l'évaluation des résultats du projet VIH de FOSAP qui a été menée en fin décembre 2014, rapportée dans la dernière lettre de gestion de février 2015, indique que la performance de la subvention est au niveau (B2) c'est-à dire que le résultat de l'ensemble de la performance est comprise entre 30 et 59%. Ce résultat s'explique par le faible taux d'absorption financière et un résultat programmatique peu reluisant. En effet, des irrégularités sont observées dans les procédures financières ayant entrainé la non-validation de certaines dépenses. La qualité des données programmatiques et le retard dans la réponse aux lettres de gestion ont fortement contribué à cette notation.

Section 2 : État du contrôle interne actuel du FOSAP

En présentant cet état des lieux, nous voudrons faire ressortir les différents organes, outils et procédures mis en place ainsi que les parties prenantes de ce dispositif. Enfin nous ferons ressortir les difficultés que nous avons rencontrées durant notre stage.

I. Organes internes actifs dans le dispositif de contrôle interne

Le FOSAP est doté d'un statut qui lui confère une autonomie, même s'il est rattaché institutionnellement au Ministère de l'économie et du plan. Pour réaliser ses objectifs, l'institution dispose des organes suivants qui jouent un rôle important dans la mise en place et l'application du dispositif de contrôle interne :

A. Comité directeur (CD)

Le Comité directeur examine et apprécie les problèmes posés par l'Administrateur/Gestionnaire, discute avec le Gouvernement et les bailleurs de fonds sur des éventuelles modifications des textes organiques. Il examine et approuve les rapports financiers et techniques du FOSAP, contrôle l'exécution des activités et lance l'audit annuel des comptes. Composée des cadres des représentants des différents ministères et d'ONG, cette instance donne mandat à la direction générale qui lui rend compte des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne.

B. Unité de Gestion de fonds (Direction générale)

Le principe 2 évoqué par le Comité de bale sur le contrôle bancaire (1998) spécifie que : « La Direction générale devrait être chargée de mettre en oeuvre les stratégies approuvées par le conseil, de définir des politiques de contrôle interne appropriées et de surveiller l'efficacité du système de contrôle interne ». Celle du FOSAP est l'organe d'exécution dotée des responsabilités dans l'élaboration des programmes d'activités et leur exécution. Placée sous l'autorité du Comité directeur, elle identifie et résout les problèmes relatifs à l'exécution du programme, le suivi de la qualité technique du programme, la réalisation des audits financiers annuels liés au programme conformément aux clauses du Fonds mondial. Elle est chargée de définir, d'impulser et de surveiller le dispositif le mieux adapté au FOSAP. Elle coordonne l'élaboration des rapports périodiques exigés par le Fonds mondial pour apprécier l'état d'avancement du programme..

C. Personnel du FOSAP

Le responsable financier, la chargée de passation de marché, le chef de personnel, le responsable de suivi et évaluation, la responsable GAS et l'auditeur interne sont directement impliqués dans le contrôle interne. Ils sont chargés de remonter les informations à l'Administrateur/Gestionnaire.

II. Acteurs externes aux prises avec le contrôle interne du FOSAP

Ces acteurs externes sont composés de l'ensemble des personnes ou institutions qui jouent un rôle dans le dispositif de contrôle interne du FOSAP. Ce sont :

A. Équipe de Gestion de porte feuille pour le Tchad

Cette équipe est basée à Genève en Suisse et effectue des missions de contrôle et de vérification au pays. Elle est consultée par le FOSAP pour sa non-objection par rapport à certaines questions dont le niveau de décision dépasse sa seule appréhension (recrutement à des postes clés, dépenses jugées nécessaires mais non budgétisée au départ etc.). Elle est représentée au niveau national par les Agents locaux du fonds mondial (ALF), chargés d'évaluer permanemment les capacités de mise en oeuvre du FOSAP et de ses SRs et de vérifier les résultats de programmes déclarés.

B. Agence de Gestion Fiduciaire (AGF)

L'Agence de gestion fiduciaire ou « l'agent financier », est un prestataire indépendant contractualisé par le Fonds mondial. Elle assure un rôle de contrôle des engagements et des paiements, de contrôle des décaissements vers les SRs, et contresigne l'ensemble des paiements. Elle apporte également un appui à la gestion financière et comptable du programme, à la préparation des différents rapports financiers requis, au renforcement des capacités de gestion administrative, financière et comptable du RP et des SRs. L'AGF est également amenée à appuyer le LFA et les auditeurs externes dans la réalisation de leurs missions. Elle est composée de quatre personnes (un chef de mission et son adjoint, un gestionnaire comptable et son adjoint).

C. Assistance technique internationale (ATI)

Un contrat d'assistance technique consiste à mettre à la disposition d'un bénéficiaire du personnel qualifié en vue d'un transfert de compétences et de technologies. Dans le cadre des subventions Round8 Fonds mondial au Tchad dont le FOSAP est bénéficiaire, trois (3) ATI (1 en finance, suivi et évaluation et 1 santé publique) sont recrutés. Ils jouent un rôle de veille pour le respect des directives convenues avec le bailleur de fonds.

D. Comité national d'éthique médical (CNEM)

Le CNEM est un organisme pluridisciplinaire à compétence consultative pour les sciences de la vie et de la santé, tournée vers le développement des sciences biomédicales. Il a pour mission de donner son avis sur les problèmes moraux qui sont soulevés par la recherche dans les domaines de la biologie, de la médecine et de santé, que ces problèmes concernent l'homme, les groupes sociaux ou la société toute entière.

E. Auditeurs externes

L'auditeur externe a pour mission d'exprimer une opinion professionnelle sur la situation financière du projet/programme à la fin de chaque exercice comptable et de s'assurer que les ressources mises à la disposition du projet/programme sont utilisées aux fins pour lesquelles elles ont été octroyées en vue de l'atteinte des objectifs de développement du Programme. L'audit de 2014 prévu pour mars 2015 n'a jusque là pas eu lieu. Quelques unes des raisons évoquées sont que l'ensemble des rapports financiers et des justificatifs en provenance des partenaires ne parviennent pas à temps au FOSAP. Aussi, la comptabilité du PR n'étant pas à jour.

F. Haut conseil national de coordination (HCNC)

Le Haut conseil national de coordination (HCNC) est une institution gouvernementale, chargée de coordonner l'élaboration et la mise en oeuvre des propositions aux différents Rounds du Fonds mondial. Son Instance de coordination nationale (ICN) appelée en anglais CCM (Country coordinating mechanism/) veille à ce que les interventions entre dans le cadre de la mise en oeuvre du Cadre de stratégie nationale (CSN) et à ce que les différents rapports et informations sur les financements soient transmis au Conseil national de lutte contre le Sida (CNLS) pour prise en compte dans les rapports périodiques de la riposte au Sida.

Ces organes sont interpellées par LE DAMANY (2012) : « Il ne suffit pas de créer des comités et de rédiger des procédures internes pour disposer d'une gouvernance de qualité ; ni de déclarer l'existence de règles et de procédures, mais il faut être en mesure de pouvoir démontrer que l'organisation mise en place est efficace en termes de contrôle interne et de gestion des risques ». D'où la nécessité de leur fonctionnalité efficace et coordonnée.

III. Outils du dispositif de contrôle interne du FOSAP

Les outils du dispositif de contrôle interne du FOSAP sont constitués des outils internes et des outils externes adoptés pour mener à bien les activités.

A. Outils internes mis en oeuvre par le FOSAP

Nous retenons d'abord le Manuel des procédures, complété par les notes de services et circulaires comme outil principal de gestion de l'organisation. Les fiches de collecte des données, les fiches de rapportage, le canevas de rapport (PU/DR) aux Fonds mondial, le cadre de performance du projet et le plan de suivi et évaluation de la subvention Fonds mondial sont mentionnés comme outils de gestion programmatique. Le plan de gestion des achats et des stocks (plan GAS) décrit la façon dont le PR (FOSAP) va gérer les achats et les stocks en conformité avec les exigences du Fonds mondial dans le domaine. Un autre outil important utilisé par le projet est le logiciel comptable TOMPRO. C'est un logiciel intégré comprenant la comptabilité générale, la comptabilité analytique, le suivi budgétaire, la gestion des immobilisations, les rapprochements bancaires et la gestion des Tiers. Il renferme les journaux comptables suivants : le journal des achats, les journaux de trésorerie, le journal de paie, le journal des opérations diverses. Le contrôle financier du FOSAP obéit au circuit se trouvant en annexe 5.

B. Outils nationaux adoptés par le FOSAP

Les textes nationaux viennent en complément des outils internes existant. Il s'agit du Code des marchés publics, institué par le Décret N° 503/PR/PM/SGG/2003 qui fixe les règles applicables à la préparation, la passation, l'exécution et au contrôle des marchés publics ainsi qu'aux sanctions administratives, à la prévention et au règlement amiable ou contentieux des litiges relatifs à ces marchés. Ce code complète le manuel des procédures du FOSAP. On note également le Code général des impôts édition 2006, applicable en ce qui concerne les impôts directs dus au pays ainsi que le Code de travail, institué par la LOI N° 038/PR/96 du 11 décembre 1996. Ce dernier régit les relations entre employeurs et travailleurs résultant de contrats de travail conclus pour être exécutés au Tchad. Bien d'autres textes et lois concourent à l'effectivité de ces dispositifs.

Conclusion du Chapitre 3

Ce chapitre nous a permis de faire un bref aperçu sur le FOSAP. Institution de l'État, créée en 1994 et placée sous la tutelle du Ministre des Finances de l'économie et du Plan, le FOSAP est l'un des récipiendaires principaux (RP) du Fonds mondial. Il gère aujourd'hui un (1) programme composé de trois (3) projets (composantes) notamment le projet de lutte contre le paludisme, le projet de lutte contre la tuberculose et le projet de lutte contre le VIH&SIDA. Ayant pour but de concrétiser la politique de population et le programme à moyen terme de lutte contre le SIDA au Tchad, le FOSAP a du plomb dans l'aile. Nous avons vu néanmoins son apport dans la lutte contre le VIH&SIDA et avons abordé comment les mécanismes d'obtention et de gestions des financements du Fonds mondial ont été mis en place.

CHAPITRE 4 : ANALYSE CRITIQUE DU CONTRÔLE INTERNE DE FOSAP

Ce dernier chapitre de notre travail se penche sur l'analyse critique du dispositif de Contrôle interne du FOSAP. A cet effet, sur la base des informations recueillies à travers le QCI, le GE, les observations directes et la revue documentaire, nous procédons à une analyse à base d'un outil d'analyse stratégique (le SWOT). A l'issu de cette analyse, nous formulons des suggestions pour une amélioration du dispositif de contrôle interne de l'institution.

Section 1 : Analyse stratégique du FOSAP

Cette analyse stratégique fera ressortir les forces et faiblesses du système, les opportunités qui s'offrent à l'organisation ainsi que les menaces qui pèsent sur elle. Pour ce faire, nous allons d'abord présenter l'évolution des résultats financiers et programmatiques de la subvention.

I. Évolution financière et programmatique de la subvention

D'après les données de l'atelier de renforcement des capacités du HCNC de décembre 2014, le montant total prévu pour la deuxième phase du projet (janvier 2013 à décembre 2014) est de 37 521 008 Euros soit 24 612 167 845 FCFA. En fin 2014, le projet est arrivé à mobiliser 57,59% de ce budget. Le taux d'absorption par rapport au décaissement est de 76,30%. Rapporté au budget global, ce taux ne représente que 43,94%. Cette performance est insuffisante. Toute chose étant égale par ailleurs, l'évolution des dépenses justifie celle des indicateurs de résultat, et vis versa.

La performance programmatique étant mesurée par l'évolution des indicateurs de résultat, les données de fin 2014 indiquent que sur un total de 14 indicateurs de résultat renseignés, neuf (9) n'ont pas atteint un seuil acceptable de réalisation qui est de plus de 60%. Seulement cinq (5) ont atteint plus de 80% de réalisation. Ces 5 indicateurs sur 14 représentent 35,70% de niveau satisfaisant. Les raisons de cette faible performance sont données à la page 30, au point ``E''.

Trois (3) indicateurs d'impact dont deux (2) relatifs à l'enquête sur la prévalence du VIH&SIDA, à l'enquête démographique et de santé (EDS) ne sont pas encore réalisés. Le troisième, relatif au pourcentage des enfants nés de mères séropositives, qui sont infectés par le VIH est réalisé à 9,5% au 31 décembre 2014. Ces indicateurs d'impact n'étaient pas renseignés en fin 2014 du fait des résultats insuffisants obtenus par le projet à la date buttoir, et compte tenu de son extension sans coût additionnel à fin 2015. Les trois (3) autres indicateurs d'effet qui devraient être mesurés eux aussi à travers l'EDS, n'ont pas encore été réalisés. Le dernier indicateur relatif au « Nombre d'orphelin et d'enfants vulnérables âgés de 5 à 17 qui reçoivent un soutien pour la scolarisation » n'est pas du tout renseigné.

II. Analyse interne du dispositif de contrôle interne de FOSAP

L'analyse du système de contrôle interne peut se faire à travers plusieurs outils notamment la grille d'analyse des tâches, le diagramme circulaire (Flow-chart), le questionnaire de contrôle interne (QCI), le guide d'entretien etc. Pour notre analyse, nous utilisons le QCI, le guide d'entretien, les observations directes et les études documentaires. En fonction des données recueillies, nous avons analysé les forces et les faiblesses du système. Nous avons procédé ensuite à un test d'application permanente des procédures de contrôle interne.

Schéma 3 : Démarche d'analyse interne du système de contrôle interne

A. Forces et faiblesses du système

L'analyse des forces et faiblesses est fondée sur les données recueillies à travers les observations, le QCI et le GE (voir annexe 2 et 3). Ces forces et faiblesses sont multiples. Celles qui sont ressorties ici ne sont que la partie simplifiée et objective à notre recherche.

Tableau 4: Forces et faiblesses du système

B. Test d'application permanente des procédures de contrôle interne

Nous procéderons à des tests d'application permanente des procédures d'achat, de passation de marché ainsi que de suivi et évaluation. Pour cela, nous allons opérer par choix au hasard de deux (2) chronos de chaque service parmi les multitudes existant. Les deux (2) premières opérations de chaque chrono (concernant les achats, les passations de marché restreint et les missions de supervision,) sont analysées. Ce test, bien que ne prenant pas en compte toutes les opérations effectuées, permet néanmoins de vérifier dans la pratique que les procédures instaurées sont appliquées. Les résultats de ce test de permanence des méthodes se trouvent à l'annexe 6.

Ce test relève au niveau des achats, une absence de la lettre de consultation restreinte, du numéro de référence et de procès verbal de réception au deuxième dossier. La comptabilisation des pièces comptables n'est pas faite. Pour la méthode de passation intellectuelle, les deux (2) dossiers sélectionnés au hasard ne comportent aucun numéro de référence complet. Dans nos processus de vérification, on a observé que dans le dossier de passation de marché relatif à un audit des comptes du FOSAP, ne figure pas le rapport dudit audit. Aussi, il n'y a pas un dossier d'appel à manifestation d'intérêt puisque le Fonds mondial lui-même à proposé une liste des cabinets d'audit, tirée de son répertoire. Pour le deuxième marché relatif à l'évaluation des indicateurs d'impact, il est prévu un montant d'environ 100 millions de FCFA. Ce marché n'a pas abouti pour non respect des procédures car selon les procédures, le Comité d'ouverture et de jugement des offres (COJO) devrait être associé au processus ; chose qui ne l'est pas. Parlant des marchés de fournitures et des travaux, sur les deux dossiers pris au hasard, les procédures sont biaisées pour faute de lettres de notification aux fournisseurs sélectionnés.

Concernant les missions de supervision, elles sont validées lorsque les cinq (5) éléments clés du dossier sont bien montés et disponibles. La première activité concerne la mission de formation des techniciens des unités de transfusion sanguine. Pour cette mission toutes les procédures sont respectées. Cependant, la deuxième mission ne fournit pas le rapport ni les termes de référence. Les dépenses liées à cette deuxième activité sont déclarées insuffisamment justifiées.

En somme, sur un total de six (06) dossiers testés, un (01) seul remplit les conditions requises soit 16,67%.

III. Analyse externe du FOSAP

Cette analyse retrace les opportunités qui se présentent au FOSAP et fait ressortir les principales menaces qui pèsent sur son système. Elle est basée sur les données du QCI et du GE.

Tableau 5 : Opportunités et menaces

Suite à ces analyses et compte tenu des informations recueillies à travers les entretiens et le QCI, on se demande comment le Contrôle Interne peut-il permettre au projet d'atteindre ses objectifs ?

Section 2 : Contrôle interne comme facteur de réussite du projet

Suite à l'analyse stratégique du FOSAP, on observe que beaucoup de dispositifs de contrôle interne sont mis en place. Cependant, le projet connait toujours de difficultés de mise en oeuvre. Ceci se matérialise par sa performance programmatique et financière peu reluisante. Ce qui nous amène à nous poser la question de savoir comment le dispositif de contrôle interne peut-il permettre au projet d'atteindre ses objectifs ?

I. Adhésion et contribution des acteurs à l'atteinte des objectifs fixés

Nous nous sommes posé une question de recherche qui est de savoir si l'élaboration des dispositifs de contrôle interne est suffisamment inclusive pour susciter l'adhésion des acteurs et contribuer à l'atteinte des objectifs du projet ? De prime à bord, nous remarquons que la gestion des informations au sein du personnel de FOSAP pose problème. Les informations relatives à tous les dispositifs mis en place ne sont pas partagées avec l'ensemble du personnel. Aussi, tous les employés ne sont pas satisfaits de leur travail. Ils évoquent les conditions de travail trop stressant (que d'exigences, des principes et des procédures ; trop de conditionnalités pour le décaissement) alors que plus de la moitié sont nouvellement recrutées et ne bénéficient d'aucun programme de formation adéquat sur le mode de financement basé sur le résultat et sur la connaissance même de la subvention. Il est donc indispensable d'intégrer un programme de renforcement de capacité et de fidélisation du personnel. Le temps de travail et non le temps au travail doit être de mise. Pour cela, il serait judicieux de mettre sur pied un mécanisme de gestion des heures de travail et le suivre d'effet. Le personnel doit au préalable participer à la fixation de ses objectifs et des critères de son évaluation. Cela permettra d'apprécier leur rendement. Il faut aussi renforcer les capacités des partenaires de terrain en gestion financière et programmatique afin de réduire les risques de production des informations financières non fiables. Le respect des délais de rapportage doit être intégré dans les pratiques de l'équipe de gestion. La question de gestion des risques doit impliquer tous les acteurs du projet. Il est important de développer à tous les niveaux de responsabilité au sein de l'institution, une intégrité sans laquelle l'application des procédures risque de prendre un coup. A chaque niveau et selon les tâches dévolues à chacun, ils doivent veiller et rendre compte spontanément des risques qu'ils découvrent ou dont ils sont à l'origine. L'esprit de travail d'équipe doit être développé.

II. Mécanisme de réduction des risques liés au projet

Afin de répondre à la question relative à l'effectivité du dispositif de contrôle interne à réduire les risques liés à la mise en oeuvre du projet, nous avons basé nos analyses sur les données recueillies. Il se trouve que le projet fait face à plusieurs risques alors qu'aucune cartographie ni un mécanisme de gestion adéquate de ces risques n'est élaborée. Le Comité directeur ne s'étant pas impliqué activement dans le suivi et la prise des mesures automatiques lorsque les faiblesses sont détectées dans le système de contrôle interne, constitue une faiblesse qu'il faut corriger.

La direction du projet doit élaborer une cartographie de risques avec délai de contenance, méthode de gestion et responsabilisation des acteurs. Au niveau financier, il faut redynamiser le service en redéfinissant clairement les taches et les objectifs (à court, moyen et long terme) afin que ceux-ci se sentent pleinement impliqués dans la gestion et la mise à jour des données comptables et financières. Nous soulignons ici le risque qu'un jour le projet soit appelé à rembourser les fonds qui seront déclarés inéligibles (actuellement, insuffisamment justifiés). Étant donné que le décaissement du PR aux SRs est fait sous forme d'avance à justifiée, le nombre important des dépenses insuffisamment justifiées que connaissent ces derniers est dû au manque de contrôle préalable. Il est important de réorganiser et rendre effectif le système de contrôle à priori des justificatifs par la décentralisation du contrôle ou la collaboration d'agents de vérification avec ces derniers. Aussi est-il important, une fois constater des anomalies dans les pièces justificatives ou les rapports financiers, de leur faire des feedback à temps opportun afin de corriger les imperfections. Ce qui éviterait le retard de décaissement de fonds. Toutefois, nous voudrons souligner que le système de vérification actuel (Contrôle du responsable administratif et financier, vérification de l'Assistant technique international, audits internes, audits externes, contrôle de routine de l'Agence fiduciaire avant et après validation des dépenses, vérification de l'Agent local de fonds, nombreuses missions de l'équipe du Fonds mondial etc.), bien que limitant les risque, rend très lourde la mise en oeuvre des activités et par conséquent, ne concourt pas à l'atteinte des objectifs fixés. La lourdeur liée à la complexité des circuits de vérification et de validation des dossiers avant l'exécution des dépenses reste et demeure un énorme goulot d'étranglement. Il faut revoir l'ensemble des mécanismes afin de les adapter aux contextes des milieux pour faciliter la mise en oeuvre. Le pays pourra revoir avec le Fonds mondial le mode, les conditions de financement et de suivi de l'exécution des projets/programmes qu'il finance afin de les rendre flexibles.

III. Contrôle interne comme facteur d'amélioration de performance

Les résultats du projet se situant en fin décembre 2014 au niveau (B2) donc non-satisfaisante. Ceci nous amène à nous demander si le dispositif de contrôle interne existant pourra servir de levier à l'amélioration de la performance du projet ?

Tout d'abord, en gestion financière, la multiplicité des étapes de décaissement et de justification des dépenses constituent en soit un goulot d'étranglement. Aussi, les lignes budgétaires sont éclatées aux plus petits détails (achat de stylo, achat de crayon, achat de règle etc.) au point que leur exécution et leur imputation connaissent d'énormes difficultés. Le circuit d'approbation des dépenses est trop long. Pour un simple achat de fourniture de bureau, il faut suivre trois (3) niveaux de vérification et d'approbation ce qui limite la fluidité des opérations et donc fait obstruction à la réalisation des activités dans le délai. Afin que le contrôle interne soit un dispositif d'aide à l'amélioration des performances du projet, il importe que les étapes de vérification et d'approbation préalables des dépenses soient appliquées seulement à des opérations nécessitant une ouverture à concurrence dans le cadre normal de passation de marché. Certaines dispositions du manuel de procédure, écrites sans prendre en compte les réalités sur l'ensemble du territoire national, devront faire l'objet de révision. Pour un vendeur se trouvant à des milliers de kilomètre des centres urbains, il est difficile voire impossible d'avoir de NIF et pourtant, le rejet des pièces justificatives émises dans ces ressors feront l'objet des inéligibles et donc seront remboursées à la clôture du projet. Ce qui défavorise la performance du projet. Il faut donc procéder à une révision des textes afin de prendre en compte ces contraintes.

Au niveau programmatique, l'équipe de gestion semble ne pas faire une lecture appréciée du programme. Les activités programmées surprennent quelques fois les différents services alors que les deadlines ne sont pas suivis. Il ya souvent de retard dans le rapportage et la transmission des rapports aux bailleurs et pourtant le respect des délais est une des conditions de décaissement de fonds. L'équipe de gestion programmatique reconnait une faiblesse dans la promptitude et la complétude des données, une faiblesse dans le rapportage sur la file active (non respect de canevas de rapportage). Ce qui induit le retard dans la mise en oeuvre et le rejet de certaines données programmatiques pour insuffisance de traçabilité. Les recommandations issues de l'audit externe ne sont pas suivies d'effets. Il faut donc élaborer un tableau de bord à l'usage de l'administration et des programmes afin de suivre périodiquement les prévisions et les réalisations des activités. Les dirigeants du projet sont interpelés par cette assertion de CHARREAUX et PITOL-BELIN (1985) « Tous les cadres ont intérêt à ce que la performance de l'entreprise soit bonne car l'évaluation de leur capital humain est conditionnée en grande partie par celle-ci ».

IV. Suggestions

Compte tenu des objectifs et des résultats obtenus dans le cadre de cette étude, nous formulons les suggestions suivantes :

1. Vu la lourdeur et la complexité du système, nous suggérons de réviser tous les mécanismes afin de les adapter aux contextes des milieux et faciliter la mise en oeuvre des activités.

2. Afin d'améliorer la compétence et la performance du personnel et partant, celle du projet, la nécessité des méthodes souples et des renforcements des capacités aideront à terme à réaliser les résultats escomptés.

3. Nous avons observé que la méthode de travail actuelle est beaucoup plus individualiste que collective. Il faut développer la culture de travail d'équipe.

4. Afin d'éviter le rejet d'un nombre important des pièces justificatives en provenance de ces partenaires de mise en oeuvre, il est important de réorganiser et rendre effectif le système de contrôle préalable des justificatifs par la décentralisation du contrôle ou la collaboration d'agents de vérification avec ces derniers.

5. Il est important, une fois constater des anomalies dans les pièces justificatives ou les rapports financiers, de faire des feedback à temps opportun aux partenaires de mise en oeuvre afin de corriger les imperfections constatées. Ce qui éviterait le retard de décaissement de fonds.

6. La lourdeur et la multiplicité des procédures de décaissement et de justification des dépenses nous amène à recommander la renégociation du système de partenariat avec le Fonds mondial en le ramenant à deux (2) niveaux au lieu de quatre (4) ou cinq (5) comme c'est le cas actuellement.

7. Depuis la première moitié de janvier jusqu'en mars 2015, le FOSAP n'a pas un auditeur interne. Un recrutement au plutôt d'un auditeur interne permettra d'assurer la permanence de contrôle interne et facilitera la gestion des risques liés au projet.

8. Pendant l'audit externe ou lors des vérifications de routine faites par le LFA ou l'AGF, il est difficile de retrouver les pièces justificatives faute de classement et pourtant celles-ci existent. Afin d'assurer la traçabilité et la confidentialité des informations financières, il serait souhaitable de former les Comptables à l'archivage des documents comptables et d'instaurer une procédure formelle de gestion de ces données.

9. Afin d'éviter à l'avenir, des pertes des données comptables et financières, nous recommandons au FOSAP de recruter un gestionnaire de base des données ou de contractualiser avec une institution spécialisée pour la mise à jour et la gestion de base des données du projet.

10. Dans un souci de rendre objectif les évaluations annuelles du personnel, il serait judicieux que chaque responsable hiérarchique à son niveau, définisse ensemble avec ses subordonnés, au début de chaque période, sur une base formelle, les objectifs à atteindre.

11. Il est important de réviser le manuel de procédures pour permettre de tenir compte des insuffisances observées.

Conclusion du Chapitre 4

Purement analytique, le dernier chapitre de notre recherche nous a permis de toucher du doigt les réalités de l'organisation. Suivant une démarche méthodique, nous avons collecté et analysé les données relatives au projet. Il en résulte que le projet connait assez d'insuffisances. Un travail de synthèse a abouti à faire des recommandations au FOSAP suivant l'analyse des forces et faiblesses, des opportunités et menaces. Nous relevons que la pérennité des subventions du Fonds mondial au FOSAP doit passer par une reforme du système de contrôle interne, un renforcement des capacités du personnel et une implication sans faille des différents acteurs du processus.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Ce mémoire a porté sur la « Contribution du Contrôle Interne à la réalisation des Objectifs d'un Projet : Cas du fonds de Soutien aux Activités en Matière de Population et de Lutte contre les IST/VIH&SIDA (FOSAP) du Tchad ». A cet effet, il s'est intéressé aux rôles et enjeux du dispositif de contrôle interne dans l'atteinte des objectifs du programme de cette institution.

Comme méthode d'approche, nous nous sommes servis d'un questionnaire de contrôle interne, d'un guide d'entretien, des documents de base ainsi que des observations directes pour la collecte des données. Les informations collectées ont fait l'objet d'analyse à l'aide du modèle SWOT.

Les résultats de l'étude montrent que le système de contrôle interne mis en place par le FOSAP a de la peine à fonctionner normalement. On observe un dysfonctionnement en termes de gestion du système d'informations au sein même de l'organisation et avec les partenaires de mise en oeuvre ainsi qu'avec le Fonds mondial. Une fois que les données comptables et financières parviennent au FOSAP pour analyse et approbation, le feedback ne se fait pas dans le délai requis afin de permettre aux partenaires de mise en oeuvre d'apporter des corrections nécessaires. Ce qui a pour conséquence la non-approbation des dépenses de la période. Au sein même de l'organisation, les informations relatives à tous les dispositifs mis en place ne sont pas partagées avec l'ensemble du personnel. Le mécanisme de contrôle de présence effective du personnel au lieu de travail et le système d'évaluation de leur performance n'est pas adapté. Au lieu de fixer les objectifs annuels au personnel, il est préférable que ceux-ci y participent à son élaboration et que les procédures d'évaluation de leur performance annuelle soient objectives. L'absence d'une cartographie de risques et d'un tableau de bord à l'usage de la direction est de nature à ne pas faciliter la gestion des risques et des deadlines dans le rapportage et la transmission des rapports et aux réponses des lettres de gestion adressées par le Fonds mondial.

Le manque de contrôle à priori des dépenses chez les partenaires de mise en oeuvre a occasionné des accumulations des dépenses insuffisamment justifiées dont la correction devient de plus en plus difficile à la fin de l'année fiscale. La lourdeur du système de vérification, de décaissement, d'autorisation et d'approbation des dépenses n'est pas de nature à faciliter la fluidité des opérations et l'atteinte des indicateurs de progrès. La non-adaptation des dispositions du manuel de procédure dans certaines contrées du territoire national a contribué à rejeter beaucoup des dépenses engagées dans ces zones limitant la performance financière du projet. Enfin, l'insuffisance d'une implication active du Comité directeur dans le suivi et la prise des mesures automatiques pour juguler les failles du système de contrôle interne, constitue une faiblesse qu'il faut corriger.

L'implication managériale de cette étude est qu'elle suggère un engagement actif du Comité directeur dans le suivi de la mise en oeuvre du Contrôle interne, propose un allégement du processus de financement interne et externe du FOSAP. Elle constitue une source et un outil d'amélioration de la gouvernance du FOSAP et ouvre une piste sur l'évaluation des risques et la capacité des organisations sociales de développement à y faire face. Cette étude jette aussi les bases sur la problématique de gouvernance d'organisation ainsi que sur la mise en place et la gestion des mécanismes de contrôle interne ainsi que sur l'évaluation permanente des risques de projets dans les pays en développement. Les recherches à venir pourront s'orienter vers la problématique du rôle du système de contrôle interne dans la mobilisation de ressources externes notamment les bailleurs de fonds internationaux.

Au bout de nos travaux, nous avons compris que dans le milieu professionnel, la discrétion et le respect du secret professionnel sont d'une importance indispensable. Le travail en équipe avec les collègues issus des connaissances et formations diverses, d'une éducation de base différente que nous, a été très éducateur. Nous avons retenu que le savoir vivre et le savoir parler ou répondre aux inquiétudes et aux préoccupations des uns et des autres représente un des secrets de réussite d'une vie professionnelle. Quant au respect de la hiérarchie, son importance n'est pas à démontrer. Nous avons enfin réalisé que la confiance entre collaborateur nait souvent dans le travail bien fait et à travers le respect mutuel entre collègues, et nous l'avons expérimenté. En somme, ce moment de recherche a été un grand laboratoire d'apprentissage pour nous.

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? SHAKER, F et CUNNINGHAM, A. (2004). Pratiques optimales de gouvernance d'entreprise : un ensemble d'outils à l'usage des cadres dirigeants de banques. 42 pages. Disponible sur : http://maktabatmepi.org/download/2992/538/CG%20Text%20-%20French (consulté le 10/08/2015 à 03h24)

? Transparency international. (2009). Renforcer la gouvernance d'entreprise pour lutter contre la corruption. Prise de position. 9 pages. Disponible sur : www.transparency.org (consulté le 10/08/2015 à 03h24)

? TRÉBUCQ, S. (2003). La gouvernance d'entreprise héritière de conflits idéologiques et philosophiques. Université Montesquieu Bordeaux IV (CRECCI), 29 rue de la Cape, rés.Biarritz Apt F/28 33200. Bordeaux, du 20 au 21 mars 2003. Page 6, Tél:05 56 02 64 61, fax: 05 56 37 00 25.

ANNEXES

Annexe 1: Organigramme du FOSAP

Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne

AFFIRMATIONS DES ENQUÊTÉS	OUI	NON
Il existe des mécanismes formels de contrôle interne du FOSAP	x
Les lois et règlements sont respectés par le personnel		x
Les barrières hiérarchiques sont oubliées en dehors du FOSAP	x
Le dispositif de contrôle interne actuel permet d'avoir une vue globale et des vues détaillées des risques du projet	x
Les auditeurs externes évaluent régulièrement le dispositif de contrôle interne du FOSAP	x
Il existe un système de doubles signatures de chèque	x
Les délégations de pouvoir sont accordées au personnel	x
Au cas où il ya double signature de chèque, elle se fait par rotation		x
Il existe un service d'audit interne fonctionnel au FOSAP		x
Le personnel du service d'audit interne reçoit une formation appropriée		x
Les délégations de pouvoir sont clairement définies, mises à jour régulièrement et diffusées au sein du FOSAP	x
Le service d'audit interne produit des rapports d'audit interne périodiquement		x
Dans la mise en oeuvre du projet VIH, le FOSAP bénéficie d'un service juridique permanant		x
Les fonds sont mis à disposition du FOSAP par le bailleur suivant les conditions prévues dans la convention	x
Les fonds disponibles FOSAP permettent de couvrir les activités dans le temps	x
Il existe un organe chargé de la mise en oeuvre des recommandations de l'audit externe		x
Les contrôles des exercices précédents ont révélé l'existence de nombreuses faiblesses de contrôle interne	x
Un processus systématique documenté existe pour répertorier et évaluer les risques		x
Le comité directeur joue un rôle actif dans le respect du dispositif de contrôle interne	x
Les réunions du comité directeur se tiennent périodiquement	x
Un rapport sur le contrôle interne est établi chaque année par la Direction du FOSAP		x
Au cas où un rapport sur le contrôle interne est établi chaque année par la Direction du FOSAP, il est présenté de manière formelle au Comité Directeur		x
Il existe un plan de carrière et de fidélisation du personnel		x
Les travaux de mise en oeuvre du projet sont inventoriés périodiquement	x
Les parties prenantes interviennent dans la mise en place du dispositif de contrôle interne du FOSAP	x
Il existe une cartographie des risques du FOSAP		x
La cartographie des risques est mise à jour de manière périodique		x
Les contrats de partenariat sont établis et dûment signés par le FOSAP et les partenaires de mise en oeuvre avant tout décaissement de fonds	x
Le Management du FOSAP communique bien avec l'ensemble du personnel	x
Il existe un tableau de bord à usage de la direction		x
Les risques liés au projet sont inventoriés régulièrement et donnent lieu à des actions de prévention et de régulation		x
Les informations relatives à la mise en oeuvre du projet sont partagées avec les parties prenantes	x
Le rapport d'audit externe est largement diffusé et les recommandations sont suivies d'actions	x
Les avis de l'Auditeur interne en matière de dispositif de contrôle interne sont pris en considération et suivis d'actions	x	x
Le dispositif de contrôle interne existant permet de couvrir la totalité des risques liés aux activités du FOSAP		x
Les rapprochements bancaires sont préparés périodiquement (vérifier les fréquences)	x
Les paiements et retraits par chèques sont toujours autorisés	x
Les chèques annulés sont marqués et gardés (si oui, vérifier quelques exemplaires de chèque)	x
Il existe un ordre d'émission de chèque toujours rempli et signé	x
Les procédures d'acquisition des biens décrites dans le manuel des procédures sont respectées	x
La petite caisse est gardée dans un endroit sûr	x
Un registre spécifique est utilisé pour les opérations de petite caisse	x
Les limites d'encaisse de la petite caisse sont toujours respectés (sinon citer les événements qui ont conduit à ce manque de respect du niveau de petite caisse à la partie commentaire)	x
La limite définie pour les paiements par la petite caisse est respectée	x
La comptabilité s'assure que toutes les pièces de caisse sont régulièrement saisies	x
Les dépenses de petite caisse sont toujours approuvées (vérification)	x
La comptabilité est régulièrement tenue et de manière chronologique	x
Les pièces comptables enregistrées sont automatiquement annulées pour éviter un double enregistrement	x
L'accès aux documents financiers est limité aux personnes autorisées	x
Il existe des contrôles hiérarchiques réguliers et inopinés de la caisse		x
L'accès aux archives est strictement réglementé		x
Les procédures d'achat obéissent à l'émission des demandes d'achats, à l'établissement des commandes, à l'autorisation des commandes et à la réception des biens ou services	x
Une comparaison quantitative et qualitative des biens ou services reçus avec les commandes est effectuée systématiquement	x
Toutes les pièces comptables sont bien conservées, classées dans un lieu sûr et leur consultation est aisée	x
Une comparaison entre bon de réception/commande/facture est effectuée systématiquement	x
Les procès verbaux de réception sont établis et signés par un comité d'achat	x
La comptabilité matière est tenue à jour par la responsable GAS	x
Pour chaque entrée ou sortie de stock, un bon est établi par la responsable GAS		x
Il existe une procédure d'inventaire physique écrite au service GAS		x
Le stock de produits pharmaceutiques fait l'objet d'un suivi régulier en quantités et en valeur	x
Tous les produits pharmaceutiques achetés sont contrôlés avant l'entrée en stock	x
Il existe un service de contrôle qualité qui approuve les produits pharmaceutiques avant leur réception	x
Le service de contrôle qualité s'il existe, travaille de manière indépendante		x
Le stock de médicaments est gardé dans un lieu sécurisé	x
Il existe une norme internationale de stockage de produits pharmaceutiques applicable au niveau du FOSAP	x
Le magasin dans lequel est stocké le médicament respecte les normes internationales	x
Le stock de médicaments existe de manière permanente		x
Le circuit de distribution des médicaments est fluide	x
Les documents relatifs à la gestion de stocks de médicaments sont bien classés	x
Les mécanismes de GAS sont documentés	x
Les processus d'achats et d'approvisionnements en médicaments respectent les normes prescrites	x
Le personnel chargé des achats et d'approvisionnement est disponible en quantité et en qualité	x
Les médicaments sont livrés dans le délai aux organisations sanitaires	x
Le FOSAP utilise un logiciel de comptabilité	x
Le logiciel allège le traitement des opérations comptables	x
Le logiciel offre un niveau maximum de sécurité des données	x
Les partenaires de mise en oeuvre utilisent le même logiciel comptable que le FOSAP		x
Les immobilisations mises à la disposition des partenaires sont régulièrement contrôlées	x
Les immobilisations mises à la disposition du FOSAP sont bien entretenues et fonctionnent normalement	x
La présence effective des immobilisations léguées aux partenaires est confirmée et documentée par le FOSAP	x
Les dispositions sont prévues en cas de disparition d'immobilisation mise à la disposition des partenaires pour le travail		x
Les livres ou autres documents comptables sont classés et conservés dans des lieux sûrs et protégés contre toute attaque malveillante		x
Les rapprochements de banque sont revus par le RAF pour s'assurer que toutes les écritures significatives passées par la banque et par le FOSAP sont apurées avant la clôture des comptes	x
Il existe un mécanisme de suivi de l'utilisation des fonds au niveau des partenaires	x
Il existe un mécanisme de rapatriement de fonds non justifiés ou des dépenses inéligibles, diffusés et compris des partenaires		x
Depuis le début du projet on a constatée au moins une perte de matériel de travail	x
Les conditions d'utilisation des biens (matériels et financiers) sont conformes aux spécifications	x
Le FOSAP dispose d'un reporting et d'états financiers fiables	x
Un système de vérification des enregistrements comptables existe	x
Des anomalies constatées lors des vérifications des enregistrements comptables sont automatiquement corrigées	x
L'inventaire comptable est tenu de manière régulière	x
L'inventaire physique des biens est assuré régulièrement	x
Le système comptable du FOSAP est sécurisé		x
Les données comptables son protégées contre les risques d'attaques malveillantes tous risques d'incendie ou de destruction		x
Les activités du FOSAP sont exécutées sur la base d'un budget prévisionnel	x
Un système de suivi régulier de l'exécution budgétaire est mis sur pied afin de suivre tout dépassement	x
Les dépassements du budget font l'objet d'une approbation préalable	x
Les écarts entre prévisions et réalisations sont justifiés	x
Une politique de cession ou de mise au rebut des biens immobiliers existe	x
L'entretien et la maintenance des biens immobiliers est assuré régulièrement	x
L'entretien et la maintenance des ordinateurs est assuré par un personnel qualifié ou une entité spécialisée contractualisant dans le domaine		x
Il existe un comité d'achat mis sur pied par le FOSAP	x
Toute demande d'achat est émise par un service en fonction d'un besoin exprimé	x
Les achats sont faits conformément au budget existant	x
Le processus d'achat décrit dans le manuel de procédures est respecté par le FOSAP	x
Le processus d'achat décrit dans le manuel de procédures du FOSAP est respecté par les partenaires de mises en oeuvre		x
Le plan comptable du FOSAP est conforme au plan comptable professionnel	x
La tenue de la comptabilité du FOSAP obéit aux normes internationales	x
Les imputations et les passations d'écritures sont assurées par des personnes différentes	x
Les inventaires physiques sont opérés régulièrement sur les immobilisations	x
Les immobilisations inventoriées sont marquées des étiquettes permettant de les identifier	x
Le personnel du FOSAP est formé à l'utilisation des extincteurs		x
L'organisation et le fonctionnement du FOSAP respectent les lois et règlements en vigueur	x
Le personnel du FOSAP est compétent et intègre	x
Le recrutement du personnel obéit au critère de compétence et de neutralité	x
Le FOSAP a souscrit aux assurances couvrant des risques des salariés (CNPS ou CNRT, Sociétés d'assurance et de réassurances)	x
Le personnel jouit d'un congé annuel selon la réglementation en vigueur dans le pays	x	x
Tout le personnel travaillant pour le FOSAP a un statut clairement défini et intégré dans l'organigramme	x
Il existe un système d'évaluation périodique du personnel	x
Les biens du projet sont couverts par les assurances (dire le genre d'assurance souscrite)	x
Il existe un plan de renforcement de capacité du personnel		x
Le plan de renforcement de capacité du personnel prend en compte tous les employés		x
Les résultats issus de l'évaluation du personnel conduisent à des actions conséquentes	x
Il existe un contrôle réciproque et de séparation des tâches	x
Il existe une définition claire des taches pour chaque personnel	x
Les dispositions du manuel des procédures consacrent une nette séparation des fonctions	x
Dans la pratique il n'existe pas de cumul de fonction (si cumul de fonction il y a, donner des raisons au niveau du commentaire)	x
Les informations relatives à tous les dispositifs mis en place sont partagées avec l'ensemble du personnel		x
Le personnel adhère aux lois et règlement en vigueur et respecte scrupuleusement sa mise en application	x
Le dossier du personnel est régulièrement tenu à jour (après une formation par exemple, il ya mise à jour du dossier de personnel)		x
Un dossier par personnel est constitué et tenu à jour		x
Les statistiques sur le taux de turn-over et de rétention du personnel sont constituées	x
Les employés sont satisfaits du FOSAP et de leur travail		x
Il existe un mode de recrutement du personnel documenté	x
Les procédures de recrutement sont mises à jours régulièrement		x
Le questionnaire d'entretien est périodiquement revu et mis à jour	x
Les enquêtes de moralité sont menées avant l'embauche d'un nouvel employé	x
Un programme de formation adéquat existe pour le personnel nouvellement recruté		x
Le plan annuel d'évaluation du personnel est respecté		x
Le personnel participe à la fixation du critère d'évaluation		x
L'environnement de travail est attrayant pour tout le personnel		x
Les employés travaillent au delà des heures normales de travail	x
Il existe un mécanisme de compensation des heures supplémentaires réalisées par les employés		x
Les ressources humaines ont les moyens pour vérifier les absences et retards au service	x
Il existe des textes qui prévoient des sanctions en cas des absences ou de retards répétés aux services	x
L'organigramme du FOSAP est connu de l'ensemble du personnel	x
Le personnel respecte la hiérarchie telle qu'établie dans l'organigramme dans l'exécution de leurs fonctions	x
Les collaborateurs rendent compte spontanément des risques qu'ils découvrent ou dont ils sont à l'origine		x
Le suivi et l'évaluation du projet est assuré selon le planning établi	x
Les données programmatiques en provenance des partenaires de mise en oeuvre parviennent à temps réel au FOSAP		x
Il existe un mécanisme documenté de contrôle qualité des données programmatiques à tous les niveaux de la mise en oeuvre	x
Il existe les moyens financiers, matériels et humains disponibles à temps réel pour les activités de suivi et évaluation	x
Les objectifs du projet sont bien définis et les indicateurs bien formulés et clairement définis	x
Un comité de pilotage suit l'avancement des activités et arbitre entre les objectifs, les ressources et les plannings	x
Les rapports programmatiques trimestriel et annuel sont toujours produits dans le délai convenu avec les partenaires		x
Le mode de financement basé sur le résultat est compris de l'ensemble du personnel de FOSAP		x
Les différents chefs de services du FOSAP contribuent à l'élaboration des différents rapports.	x
Le suivi et l'évaluation au niveau décentralisé est assuré par les partenaires qualifiés dans le domaine	x
Les partenaires de terrain bénéficient régulièrement des séances de renforcement de capacité en suivi et évaluation		x
Le mode de financement basé sur le résultat est compris de tous les partenaires de mise en oeuvre		x
Toutes les entités impliquées dans la mise en oeuvre ont une même lecture des objectifs et des indicateurs du projet	x
Le suivi et l'évaluation de la mise en oeuvre du projet sont assurés de manière régulière	x
Les entrées et les sorties du personnel sont contrôlées	x
Il existe un mécanisme documenté de contrôle des visiteurs et partenaires du FOSAP à l'entrée et à la sortie des locaux		x
Les visiteurs sont préalablement identifiés et enregistrés au vu d'une pièce d'identité valable par les agents de sécurité		x
Les visiteurs reçoivent des badges en échange de leurs pièces d'identités avant l'entrée dans un bureau du FOSAP		x
Les locaux du FOSAP sont sécurisés contre les risques d'incendie et d'autres risques		x
Un contrôle est opéré à l'entrée et à la sortie des locaux sur tout bien engin et toute personne étrangère au FOSAP	x
Il existe un système d'alerte d'incendie		x
Les extincteurs sont disposés dans les locaux en prévention des risques d'incendie		x
Le cas échéant, ces extincteurs sont fonctionnels		x
L'état actuel des locaux permet de sécuriser les biens et les personnes travaillant dans les bureaux		x
Les agents de sécurité sont équipés de matériels de travail nécessaires pour leur fonction		x
Les procédures financières mises en place sont respectées dans leurs applications par le FOSAP		x
Les recommandations issues de l'audit externe sont suivies d'effets		x
Le dispositif de contrôle interne est piloté par une structure du projet	x
La qualité des documents financiers produits par le FOSAP respecte les normes préétablies	x
Il existe un comité spécialisé sur les questions de risques liés au projet		x
Si le comité spécialisé sur les questions de risques lié au projet existe, il se réunit régulièrement		x
Il existe une cartographie des risques du FOSAP		x
Il existe un service d'audit interne au sein du FOSAP	x
Le responsable du service d'audit interne a une formation suffisante		x
Le service d'audit interne utilise des méthodes de travail appropriées (programmes de travail, dossiers bien tenus,...)		x
Les rapports du service d'audit interne sont suivis d'effets		x
Les mesures sont automatiquement prises lorsque les faiblesses sont détectées dans le système de contrôle interne		x
Les risques importants répertoriés sont couverts par des contrôles	x
Dans le processus de passation de marché, le principe de transparence est prévu par les textes du FOSAP	x .
Il existe des mesures de publication permettant de garantir la transparence de la procédure de passation de marchés	x
Les textes prévoient des mesures régissant les circonstances et les conditions dans lesquelles le pouvoir adjudicateur et les candidats peuvent entrer en contact durant la période de soumission Il existe des mesures interdisant les contacts entre le pouvoir adjudicateur et les candidats durant le processus d'évaluation	x
Il existe des mesures permettant de garantir la transparence de la décision d'attribution du marché	x
Les textes prévoient l'obligation de respecter les principes de non-discrimination et d'égalité de traitement de tous les candidats	x
Les textes contiennent des dispositions visant à garantir l'égalité d'accès à tous les candidats	x
Il existe des mesures visant à garantir un traitement égal et impartial des candidats	x
Les textes prévoient l'obligation de recourir aux procédures d'appel à la concurrence	x
Les différentes procédures d'appel à la concurrence prévues sont clairement décrites	x
Les textes prévoient l'existence de comités d'ouverture et d'évaluation	x
Les mesures excluant tout conflit d'intérêt sont prévues par les textes	x
Il est fait clairement mention dans les textes, des sanctions applicables: En cas d'infraction aux règles de passation de marchés (attribution non conforme aux règles prévues) En cas de fraude ou de corruption durant la procédure de passation de marchés	x
L'obligation de respecter le principe de l'offre économiquement la plus avantageuse est dûment mentionnée	x
Les critères à appliquer pour déterminer quelle offre est économiquement la plus avantageuse sont clairement indiqués (par exemple, s'agit-il automatiquement de l'offre au prix le plus bas, présentant le meilleur rapport qualité/prix, etc.)	x
Il existe des procédures claires quant aux règles de passation de marchés que le partenaire de mise en oeuvre est tenu de respecter	x
Il existe un mécanisme écrit permettant de vérifier et d'évaluer que la réglementation applicable par les partenaires de mise en oeuvre est respectée dans la procédure de passation de marché	x
Il existe des garanties afin d'assurer que les partenaires de mise en oeuvre respectent les principes suivants: - Transparence - Non-discrimination et égalité de traitement - Prévention de tout conflit d'intérêt - Emploi de procédures d'appels d'offres - Choix de l'offre économiquement la plus avantageuse	x x x x x

Annexe 3 : Guide d'entretien

Annexe 4 : Les indicateurs de résultat du projet

Annexe 5 : Circuit de contrôle financier du FOSAP

Annexe 6 : Résultats de test de permanence des méthodes

EB : Expression de besoin ; LCR : Lettre de consultation restreinte ; FP : Facture pro forma ; LM : Lettre de marché PVD : Procès verbal de dépouillement ; BC : Bon de commande ; BD : Bordereau descriptif ; DC : Demande de cotation ; FDV : Facture définitive valable ; BL : Bon de livraison : AMI : Appel à manifestation d'intérêt ; LRS : Liste restreinte des soumissionnaires ; DP : Demande de proposition ; PVOOT : Procès verbal d'ouverture des offres techniques ; RSCTE : Rapport de sous-commission technique d'évaluation ; PVER : Procès verbal d'examen de rapport ; PVOOF : Procès verbal d'ouverture des offres financières ; PVESCT : Procès verbal d'examen de sous-commission technique d'évaluation ; PVNC : Procès verbal de négociation de contrat ; CPS : Contrat de prestation de services ; RPS : Rapport de prestation de service ; O : Offre ; PVOO : Procès verbal d'ouverture des offres ; REP : Rapport d'évaluation des propositions ; LN : Lettre de notification ; PVR : Procès verbal de réception ; OM : Ordre de mission ; RM : Rapport de mission ; EPFM : État de paiement des frais de mission ; TR : Termes de référence.

TABLE DE MATIÈRE

* 1 Ordre des experts-comptables français. (2008). Les bonnes pratiques en matière de contrôle interne dans les PME. Cahiers de l'Académie, n°13. http://www.oec-paris.fr/documents/874_academie_n13.pdf

* 3 COLBY, E. La fraude et le contrôle interne - Première partie : l'importance des contrôles

http://www.cga-pdnet.org/Non_verifiableProducts/ArticlePublication/FraudInternalControls_F/ FraudInternalControls_p1_F.pdf

* 4 BERLE, A. et MEANS, G. The Modern Corporation and Private Porperty. Macmillan, New York, 1932