Memoire Online - Activités bancaires et responsabilité sociétale : enjeux et paradoxes

I- ACTIVITÉS BANCAIRES ET RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE : ENJEUX ET PARADOXES. UNE ÉTUDE APPLIQUÉE À LA BICEC

La fin des années 80 dans la plupart des pays de la zone CEMAC est marquée par une grave crise du secteur bancaire dont la manifestation la plus apparente a été la liquidation de plusieurs établissements de crédits. Plusieurs raisons ont permis d'expliquer cette crise. D'abord, une conjoncture économique dégradante du fait de la chute des cours des produits de base exportés par les pays de la sous-région et sur laquelle reposait leur économie. Ensuite, le fait que l'État ait joué un rôle d'actionnaire majoritaire dans ces banques a abouti à la transposition des problèmes des gouvernements à ceux des banques devenues fragiles. Enfin, on a également évoqué l'inefficacité du système de surveillance et la mauvaise gestion de ces banques.

Pour y remédier les autorités monétaires de la sous-région ont entreprises des réformes portant sur le renforcement du cadre réglementaire et prudentiel. On a surtout assisté à la libéralisation de l'activité bancaire ainsi qu'à de nombreuses restructurations du système bancaire. C'est ainsi que la Commission Bancaire d'Afrique Centrale (COBAC) voit le jour en 1993 en tant qu'organe supranational de supervision des établissements de crédits. Elle apprécie la santé financière de ces derniers afin de prendre les mesures correctives en cas de nécessité. C'est ainsi que dès l'année suivante, et avec la dévaluation du franc CFA, les banques commerciales de la zone CEMAC se retrouvent dans une situation de surliquidité donnant ainsi une présomption d'une bonne santé financière. Depuis lors, les choses ne semblent pas avoir changé, du moins jusqu'à la récente crise financière mondiale.

En effet, à travers la crise financière de 2008, on a observécomment un phénomène national né aux États-Unis, pouvait rapidement s'internationaliser pour devenir un phénomène mondial. On a surtout observé comment un phénomène né sur le marché boursier pouvait gagner tout le secteur financier et s'étendre sur l'ensemble de l'économie.Cette crise a montré les lacunes des grands acteurs du marché financier. Elle a surtout montré que tous les problèmes économiques et financiers des établissements de crédits ne pouvaient pas être résolus seulement de manière « macro » (le rôle que joue la COBAC Afrique Centrale), mais qu'il incombe à chaque établissement financier, de mettre sur pied, des dispositifs prudentiels pour se prévaloir de tels risques. Il importe donc pour nos établissements de crédits en général, et nos banques en particulier, de mettre sur pied des techniques de gestion qui assurent au mieux la couverture, non pas seulement du risque de faillite mais également du risque de perte de fiabilité auprès de l'ensemble de ses parties prenantes.

En d'autres termes, comme toute entreprise consciente qui exerce dans une société, les établissements financiers doivent désormais prendre conscience que la performance économique ne conduit pasobligatoirement au bien-être de la société et au progrès social.Face à la destruction del'environnement, la discrimination vis-à-vis de certains groupes sociaux, l'insécurité dans letravail, il devient nécessaire d'établir de nouvelles règles économiques, sociales etécologiques, contribuant à une meilleure entente entre tous les acteurs de la société. Et comme le soulignent si bien Allemand I. et Brullebaut B. (2007), il nes'agit pas seulement de l'élaboration de lois, mais d'une part de la multiplication d'actions volontaires,permettant aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause lacapacité des générations futures à satisfaire les leurs et d'autre part, de concilier la protection del'environnement naturel, le développement social ainsi que le développement économique. En bref les établissements financiers doivent désormais être « socialement responsables ». Ce qui signifie aux termes de la Commission Européenne (2001), non seulement de s'arrimer pleinement aux obligationsjuridiques applicables, mais aussi aller au delà et investir davantage dans le capital humain,l'environnement et les relations avec les parties prenantes.

Ainsi, la problématique de la Responsabilité Sociétale de l'Entreprise (RSE) autrefois propre à la firme, semble gagner une nouvelle sphère, mieux un nouveau champ d'application, celui des établissements financiers en général, et de la banque en particulier. La responsabilité sociale ou sociétale de l'entreprise est un principe largement répandu dans le corps social notamment celui du développement durable (Domergue F., 2014). D'après cet auteur, le concept de RSE est basé sur la dépendance mutuelle entre l'entreprise et la société. Il y a une interaction entre l'entreprise et les parties prenantes, l'entreprise et le gouvernement, l'entreprise et l'environnement, l'entreprise et l'éthique, et l'entreprise et l'avantage compétitif durable (Bowen H., 1953 ; StanwickP A. et StanwickS. D., 1998 : Maignan I. et Ralston D., 2002). La RSE agit sur quatre responsabilités : économique, juridique, éthique et philanthropique (Carrol A. B., 1999) et exprime l'opportunité pour les décideurs d'entreprises de réduire les coûts à long terme et de valoriser l'excellence de l'entreprise citoyenne (NormannR. et Ramirez R., 1993).

La responsabilité sociale de l'entreprise est un enjeu très actuel, mais il ne s'agit paspour autant d'un concept nouveau. Depuis les activités philanthropiques des sociétés industrielles visant à améliorer les conditions de vie et de travail jusqu'à la mise en valeur des dimensions économique, sociale et environnementale d'aujourd'hui la perspective de la responsabilité sociale de l'entreprise a évolué de façon considérable (Mekdessi S., 2007). D'ailleurs, comme le souligne Pasquero J. l'évolution des exigences de la responsabilité sociale de l'entreprise repose sur les acquis du passé.

Comme toute autre entreprise, la banque dans la réalisation de ses opérations de collecte et d'octroi de crédit, interagit avec une multitude de parties prenantes à qui elle doit rendre des comptes. Les activités de la banque étant essentiellement financières, la problématique du « socialement responsable »se pose avec acuité. En effet, bien qu'elles soient rentables, l'on aimerait savoir pourquoi les banques devraient « gaspiller » de l'argent aussi bien en interne qu'en externe pour la mise en oeuvre des activités à priori non génératrices de ressources additionnelles. Car reprenant Friedman M. (1970), «The Social Responsibility of Business is to Increase Profits». Pourtant la banque peut jouer un rôle remarquable dans la circulation du message de la RSE auprès de ses tiers.

En effet, comme l'a montré l'Agence Française de Développement (AFD), les banques constituent un vecteur de développement de la RSE dans les entreprisesclientes, notamment les PME.La promotion de la RSE auprès des banques vise doncà renforcer la politique RSE de la banque, mais aussià permettre une sensibilisation de ses clientes PME àl'adoption de meilleures pratiques (AFD, 2014). Vu sous cet angle, la banque constitue un double enjeu pour la mise en oeuvre des politiques RSE.L'exigence d'un comportement socialement responsable est de plus en plus pressantepour toutes les organisations.Dans plusieurs pays développés, le secteur bancaire est relativement concentré. Enconséquence, les institutions financières sont grandes, plus ou moins rentables et très visibles. Ces facteursexpliquent les attentes élevées tant du public que des gouvernements face à ces institutionspour qu'elles redistribuent à l'ensemble de la société une partie de leur richesse et qu'ellessoient à l'avant-garde du développement durable.

A l'échelle internationale, plusieurs programmes ont été établis en vue d'appuyer lesinstitutions du secteur bancaire dans la mise en oeuvre de leurs pratiques en matière deresponsabilité sociale. C'est le cas du Programme des Nations Unies pour l'Environnement (PNUE), reconnaissantl'importance du système financier dans la promotion du développement durable, et qui a émis en1992 la Déclaration des institutions financières sur l'environnement et le développementdurable. On peut également citer le cas de Global Reporting Initiative (GRI), qui est sans doute l'initiative la plus connue née en 1997 et affiliée aux Nations unies à titre de Centre de Collaboration du PNUE. Elle a pour mission le développement et la promotion de méthodesd'information comptable (reporting) sur le développement durable.

Seulement, ces initiatives sont propres à des contextes particuliers, notamment aux pays en voie de développement. Mais, dans notre contexte comme ailleurs, les institutions financières banquières sont de taille moins grandes mais demeures néanmoins rentables. Elles ont donc une image et une réputation certaine à protéger.La prise en compte des principes de Responsabilité Sociétale de l'Entreprise par les établissements financiers, devient donc une nécessité grandissante.Pourtant, dans le cas des Banques au Cameron et de la BICEC en particulier, l'implication dans les activités RSE n'est pas une priorité. Ce constat nous pousse donc à porter une attention particulière au thème suivant : activités bancaires et responsabilité sociétale : enjeux et paradoxes. Une étude appliquée à la BICEC.

Concilier la recherche du profit à la mise en oeuvre d'activités extra-financières est déjà l'objet de nombreux débats et controverses tant dans le milieu académique que dans le cadre professionnel. Mais ces travaux se sont pour la plupart limités au monde de la firme. Ce n'est que depuis la dernière décennie qu'ils prennent de l'ampleur dans le monde de la finance en général, et dans celui de la banque en particulier.

En effet, les banques ont été pendant longtemps tenues à l'écart de la problématique de développement responsable. Pour Eurogroup Consulting (2012), cela était dû d'une part au faible impact environnemental et écologique (faible utilisation des ressources naturelles, absence d'usines de transformation, ...) ; d'autre part compte tenu du niveau de régulation et d'encadrement de l'activité bancaire. Ces dernières années, les évolutions ont été nombreuses et la notion de développement responsable s'est progressivement étendue au secteur bancaire. Au départ, il s'agissait beaucoup d'une question d'image et d'affichage. Aujourd'hui, l'enjeu est devenu plus prégnant : le développement responsable est désormais un sujet qui touche à la stratégie, au business model et à l'humain qui compose la banque (Chen M.C., 2005).

Les actions RSE s'inscrivent dans le cadre des relations de la banque avec sonenvironnement, puisant dans les fondements à la fois de la théorie de la contingence, de lathéorie institutionnelle et de la théorie de la responsabilité sociale des organisations. Lathéorie de la contingence met en lumière la faculté d'adaptation de l'organisation considéréecomme un système ouvert à l'influence de facteurs de contingence, tels que les technologies,les types d'activités, de structures, de stratégies ou de taille (Lawrence et Lorsch, 1967). Les facteurs de contingence ainsi soulignés remettent au devant de la scène, les problèmes de gouvernance d'entreprise.

Quant à elle, la littérature sur la responsabilitésociale des entreprises traite abondamment des motifs pour lesquels les entreprises adhèrentou devraient adhérer à ce principe, surtout lorsque ce n'est pas une obligation légale. Laconception de la responsabilité sociale d'une entreprise ne fait pas l'unanimité. Pour Barnard A. (1958), laresponsabilité ne doit pas être imposée ou être arbitrairement déléguée aux organisations. Arguant dans le même sens et de manière plus radicale, Friedman M. (1970), "L'entreprise a une et une seule responsabilité sociale : utiliser sesressources et exercer ses activités destinées à accroître ses bénéfices, dès lors qu'elle respecteles règles du jeu, à savoir prendre part à une concurrence ouverte et libre, sans tromperies ni fraude". Selon la littérature sur la responsabilité sociale des entreprises, celle-ci peut êtreconsidérée en tant qu'une réponse organisationnelle au questionnement social (d'ordreinstitutionnel) auquel font face les entreprises.

Ces fondements théoriques et conceptuels soulèvent certaines interrogations du point de vue dumanagement stratégique. Les entreprises adoptent ou devraient adopter généralement despratiques dites responsables pour être perçues comme éthiques, pour gérer leurs relations avecla société ou pour tenir compte des enjeux sociaux dans le cadre de la gestion stratégique.Elles le font d'abord pour elles-mêmes, pour conserver leur légitimité et pour assurer leurpérennité et leur position socioéconomique. Mekdessi S. (2007) rappelle que la première étape pour qu'une banque conservesa légitimité auprès de la société comme du gouvernement est de se conformer aux exigenceslégales et réglementaires. Si les banques adoptent des pratiques en matière de responsabilitésociale des entreprises et d'inclusion sociale, la question est de savoir si elles y sontcontraintes ou si elles le font de façon volontaire.

Pour les banques qui le font volontairement, ca peut être dansle but de se démarquer, d'en retirer un avantage concurrentiel et d'en retirer ainsi une valeurajoutée.Pour celles qui le font uniquement pour se conformer à des exigences, il faudrait que des lois soient mises en place pour qu'une banque soit forcée à prendre en considération les conséquences sociales de sesactivités non seulement par rapport à ses actionnaires, mais aussi par rapport à ses autrespartenaires, au sens où l'entend Freeman (1984), incluant la société dans laquelle elle évolue.Dés lors, il serait nécessaire que soient mises en place, des règles de jeu capables de les influencer pour amener les entreprises, et notamment les banques, à se questionner et à êtreplus responsables socialement.

En effet, l'institution bancaire est une entreprise de secteur tertiaire, c'est-à-dire une firme fournissant des services. De par son statut « d'entreprise », il est par conséquent possible de parler de responsabilité sociétale d'une banque (Cayrol A., 2006). Toutefois, vu la nature de ses opérations, cette dernière, contrairement à d'autres entreprises, se joue plus au niveau indirect. C'est qu'on apprend des définitions du Council on EnvironmentalQuality^1(*):

- Direct effects, which are caused by the action and occur at the same time and place;

- Indirect effects, which are caused by the action and are later in time or farther removed in distance, but are still reasonably foreseeable.

Par exemple, il est important que la banque, en tant qu'entreprise de services, contrôle sa consommation de papier, son utilisation d'énergie, sa gestion des déchets, son recyclage de manière à réduire ses impacts environnementaux comme il est important qu'elle veille aux conditions sociales locales (tant en interne qu'en externe). Mais de tels engagements semblent à priori contradictoires aux objectifs de rentabilité financière des banques. Dans cette perspective, l'interrogation majeure de ce travail de recherche est la suivante : Quels enjeux la mise en oeuvre des activités RSE présentent-t-elle pour une banque comme la BICEC? En d'autres termes, que gagnerait la BICEC à être socialement responsable ?

· La BICEC intègre-t-elle les attentes des parties prenantes dans sa politique de gestion?

· Les activités RSE d'une banque comme la BICEC peuvent-t-elles avoir un impact sur sa performance (sociale et commerciale) ?

Ce travail effectue un rapprochement entre les activités bancaires et les activités de responsabilité sociétale. Il vise principalement à découvrir les enjeux de la mise en oeuvre d'activités extra-financières pour la BICEC. Pour ce faire, il nous faudra spécifiquement :

· Découvrir le degré d'implication de la BICEC dans la lutte contre la pollution ;

· Découvrir la nature de l'effet des activités extra-financièresde la BICECsurson image, sa réputation et sa différentiation.

Les débats actuels sur la protection de la couche d'ozone, le réchauffement climatique, le développement durable est soutenable, la scolarisation de la jeune fille et l'égalité des genres (...), font l'objet de nombreuses recherches dans tous les domaines de la science. Les sciences de gestion n'en font pas abstraction. Le thème que nous abordons dans ce travail de recherche a la particularité d'envisager rapprocher deux concepts généralement contradictoires : la performance financière et la performance sociale. Son importance est d'autant plus grande qu'il envisage s'appliquer au domaine bancaire.

De manière analytique, l'importance de ce travail de recherche se relève à trois grands niveaux :

Pour la banque, ce travail met en relief le caractère « rentable » ou « performant » des activités extra financières. Il va permettre à la BICEC et aux autres banques de se rendre compte du rôle que jouent les pratiques de RSE au sein des entreprises en général et des établissements financiers en particulier.

Pours les parties prenantes, il remet au devant de la scène, le rôle que joue cette catégorie de personnes (physiques ou morales) pour l'image et la réputation de l'entreprise. Il s'agit aussi bien des parties prenantes internes (salariés et actionnaires) que des parties prenantes externes (gouvernement, ONG, syndicats, société civile, concurrents, ...).

Pour la recherche en master banque, ce travail va significativement contribuer à enrichir la littérature sur les thématiques de performance sociale, de responsabilité sociétale, de théorie des parties prenantes, de performance commerciale et de performance managériale. Il a surtout la particularité d'aborder ces différents concepts non plus dans le domaine de la firme, mais surtout dans le domaine des établissements financiers, notamment de la banque.

Les recherches sur la thématique de la responsabilité sociétale des entreprises sont de plus en plus nombreuses à travers le monde. Certains travaux établissent d'ailleurs un lien positif entre RSE et performance de l'entreprise.Orlitzky M. et al. (2003), après avoir fait une synthèse de plusieurs études menées avant eux sur les interactions entre la RSE et la performance, ont révélé que dans la plupart des cas (pris dans différents contextes), on a décelé des liens positifs et aussi quelques liens négatifs et que par conséquent, on peut mesurer cette performance.

Il est à remarquer que la littérature empirique ne fait pas état d'un consensus sur la nature du sens du lien de causalité.L'examen des résultats des études existantes traduit pour une part l'influence de la RSE sur sa performance financière, et pour une autre part, le sentiment d'un lien fragile voire inexistant et quelque peu contrasté (Allouche J. et Laroche P., 2005). Mais ces résultats ont été constatés dans le champ plus général de l'entreprise industrielle et commerciale. Le présent travail s'interroge sur ce que serait cette relation dans le secteur financier, notamment le secteur de la banque.

Pour appréhender cet aspect de la relation, nous émettons comme hypothèse principale ou hypothèse générale (HG), l'idée suivante :

HG :Les activités extra-financières de la BICEC ont une influence sur sa performance

Mais, compte tenu du caractère polysémique et pluriel du concept de performance en sciences de gestion, nous allons uniquement nous focaliser sur la performance relationnelle (image et réputation) et la performance commerciale (notoriété, concurrence).

D'après Cheynel H. (2010), l'entreprise est dorénavant exposée à un véritable « risque de réputation ». Lesrésultats financiers sont oblitérés s'ils sont obtenus dans des conditions qui contreviennentaux règles déontologiques et environnementales considérées comme socialement exigibles.Et la crise, largement d'origine bancaire, rend encore plus aigue pour les établissementsfinanciers la question de leur image.On comprend aisément pourquoi Les banques accordent un grand soin à la publication des rapports annuels sur leDéveloppement durable, qui sont de plus en plus fournis. Des labels récompensent lesrapports jugés les meilleurs.

Le secteur bancaire se caractérise par la nature même des relations qu'il entretien avec ses clients (Fahd R., 2009). Ces relations reposent essentiellement sur la confiance permettant d'instaurer ou restaurer une bonne réputation des banques auprès du grand public.Domergue F. (2014) souligne d'ailleurs que la crise de 2008 a révélé une défaillance des banques en ce domaine, et qu'à la crise de crédit s'est ajoutée celle de la confiance. Par conséquent, l'image des banques s'est fortement détériorée, notamment auprès des clients actuels et potentiels. Ce secteur a vite compris ce malaise en réagissant par une stratégie de transparence et de communication, notamment par le biais de la RSE (Bratu D. et Jacquin M. P., 2007).

Les constats opérés ci-dessus ont été d'une forte empreinte dans les contextes américains et européens, brefs dans les contextes d'économies développées ou émergentes. Pour effectuer un parallèle avec une banque d'une économie en voie de développement, nous émettons les deux premières hypothèses spécifiques suivantes :

· HS1 : Les activités extra financières de la banque ont un impact sur son image et sur son risque de réputation ;

· HS2 : La communication RSE par la BICEC a une influence sur son image et sa réputation.

Domergue F. op cit.souligne qu'un niveau plus récent et plus puissant explique la grande importance que les entreprises françaises, à la suite de leurs homologues anglo-saxones accordent désormais à la RSE. Celle-ci est en effet sortie d'une sphère essentiellement éthique. La RSE véhicule des valeurs dont la portée est désormais économique, car se soucier du développement durable c'est s'éclairer auprès des parties prenantes sur les risques et les opportunités de long terme, en matière autant économique qu'environnementale. Pour « tacler » l'opportunité économique qu'offrirait la RSE, nous émettons la troisième hypothèse spécifique suivante :

· HS3 : La prise en compte des attentes des parties prenantes par la banque procure un avantage concurrentiel durable

Ce travail de recherche vise principalement à découvrir les enjeux de la mise oeuvre des activités extra financières pour la banque. Pour ce faire, nous devons opter pour une approche méthodologique qui nous permette de concilier activités RSE et avantage concurrentiel en milieu bancaire. La responsabilité sociétale de l'entreprise, bien qu'étant un concept suscitant un intérêt sans cesse grandissant, n'est plus un phénomène nouveau dans le monde de la recherche. Il n'est donc plus question de "comprendre", mais de "découvrir". Dans cette perspective, la rétention de la démarche quantitative est justifiée pour ce travail de recherche.

Cependant, en ce qui concerne le secteur de la finance, c'est un concept qui reste encore très peu étudier surtout corrélativement aux activités bancaires. Il demeure donc possible d'emprunter des bribes d'outils à la démarche qualitative lors de la collecte des données.Car tout au long de ce travail, il sera facile pour nous d'observer et de questionner de manière ouverte certains responsables hiérarchiques.

Ainsi, nous allons procéder en deux grandes étapes. Premièrement, nous allons parcourir l'essentiel de la littérature sur le concept de la RSE et les notions associées telles que le Développement Durable, la théorie des Parties Prenantes, les placements responsables entre autres. Nous allons également porter une attention particulière à la littérature existante sur les phénomènes de diffusion de l'information sociétale et de performance sociale. Une fois enrichis sur les concepts clés de la recherche, nous escomptons effectuer plusieurs descentes auprès des personnes ressources.

Pour ce qui est de la deuxième étape, dans le cadre de ce travail sur la RSE en milieu bancaire, les personnes ressources concernent aussi bien les instances dirigeantes de la banque cadre d'accueil que les parties prenantes (internes et externes). Nous allons donc procéder en deux phases. Premièrement, nous allons rencontrer les instances dirigeantes de la BICEC pour recueillir les informations sur les motivations à mettre sur pied ou non, les activités socialement responsables. Deuxièmement, nous allons nous rapprocher des parties prenantes aussi bien en interne (salariés et actionnaires) qu'en externe (clients, fournisseurs, état, ONG, syndicats, ...) pour nous enquérir de leurs attentes en matière de pratiques de RSE par leurs banques actuelles et potentielles.Autrement dit, l'approche de recherche de ce travail est une approche hybride ou mixte et la technique d'échantillonnage sera différente d'une catégorie de répondants à l'autre.

Par exemple, pour les instances dirigeantes et les parties prenantes internes, nous allons effectuer un échantillonnage probabiliste, car nous pouvons connaitre avec exactitude la population cible totale. Tandis que pour l'échantillon des stakeholders externes, il nous est presque impossible de connaitre avec exactitude la taille de la population cible. Dans cette perspective, nous allons opter pour la technique d'échantillonnage non probabiliste. Les types d'échantillonnage (par grappes, stratifié, boule de neige, ...) seront précisés plus loin dans le chapitre réservé à la méthodologie de la recherche.

S'agissant des outils de collecte des données, nous allons procéder par observation puis, par entretien auprès des instances dirigeantes de la BICEC à l'aide d'un guide d'entretien. Pour les parties prenantes, trois questionnaires distincts seront administrés :un aux parties prenantes externes, un autre aux salariés et un dernier aux actionnaires. Les données issues de ces outils de collecte vont faire l'objet d'une analyse distincte selon l'outil utilisé (analyse du contenu pour les guides d'entretiens et analyse des données dans le logiciel SPSS pour les questionnaires).

En effet, outre le tri plat, nous allons effectuer plusieurs tests de sélection et d'extraction des variables pertinentes, notamment des analyses de fiabilité, des tests de multi colinéarité, des analyses factorielles et des analyses en composantes principales. Pour les tests d'hypothèses proprement dits, nous allons réaliser des régressions linéaires simples et multiples selon les cas. Il n'est également pas exclu que nous performions des tests sur échantillons appariés.

L'ensemble du travail contenu dans ce mémoire portera sur deux parties libellées comme l'indique l'ébauche de plan.

CHAPITRE 1

L'objet de ce chapitre est de faire une présentation d'ensemble de la BICEC. Pour cela, il convient dans une première partie de faire l'historique et la genèse de cette institution ; puis, dans une deuxième partie de la situer dans son environnement

SECTION 1 : HISTORIQUE ET GÉNÉRALITÉS SUR LA BICEC

La Banque Internationale du Cameroun pour l'Épargne et le Crédit est issue de nombreuses restructurations qui ont affecté le secteur bancaire camerounais. Elle fait aujourd'hui partie des meilleures enseignes bancaires, mais comme tous les établissements du même secteur, elle doit subir la conjoncture et s'adapter. Dans la présente section, nous allons effectuer une brève historique de cet établissement financier avant de déboucher sur ses aspects les plus génériques.

La BICEC n'est pas née « BICEC », elle est le fruit de la restructuration d'un établissement financier qui a connu les effets néfastes de la crise économique. Nous allons dans un premier temps rappeler les origines de l'actuelle BICEC avac de nous attarder sur son évolution.

L'histoire de la BICEC remonte à l'époque de la réunification. En effet, elle est issue de la fusion- absorption de la BNCI (Banque Nationale pour le Commerce et l'industrie) du Cameroun Oriental par la BARCLAYS BANK appartenant au Cameroun Occidental. Cette absorption donne naissance le 27 octobre 1962, à la Banque Internationale du Cameroun pour le Commerce et l'Industrie (B.I.C.I.C.).

A sa création, la B.I.C.I.C, au capital de deux cent millions de francs CFA (200 000 000 F CFA), dont 25% sont détenus par l'État camerounais emploie près de 140 agents sur 4 agences.

Les années 80 marquées par la récession économique, la B.I.C.I.C., subira une importante restructuration.

En effet, la B.I.C.I.C. avait un portefeuille qui représentait deux situations : une partie saine qui a été reprise par le groupe des Banques Populaires (ensemble de grandes coopératives constituées en établissements bancaires dont le siège est à Paris), et une partie douteuse qui sera confiée à la SRC (Société de Recouvrement des Créances) pour recouvrement. Malheureusement, la restructuration ne sera pas suffisante pour sa pérennisation. Après 35 ans d'existence, elle fermera ses portes, suite au départ d'un de ses partenaires stratégiques : la B.N.P. (Banque Nationale de Paris), et au regard d'énormes difficultés auxquelles elle ne pouvait plus faire face.

Le conseil d'administration tenu le 14 mars 1997 prononce sa liquidation et donne naissance le 17 mars 1997, à la Banque Internationale du Cameroun pour l'Épargne et le Crédit (B.I.C.E.C) dont le Groupe des Banques Populaires détient plus de 51% du capital. Ledit groupe a pour mission de rentabiliser l'établissement financier tout en le préparant à la privatisation dans un délai de trois (03) ans.

L'évolution de la B.I.C.I.C. a été marquée par plusieurs mutations en ce qui concerne sa dénomination, son niveau d'activité, son effectif et surtout son capital social. La B.I.C.I.C. s'est affirmée comme leader des banques du pays, non seulement du point de vue de son vaste réseau de distribution, mais aussi de l'importance de sa clientèle qui ne cesse de s'accroître.

En 1970, le nombre d'agences est passé de 4 à 15, pour un effectif de 315 agents. En 1974, les intérêts camerounais sont portés à 35%, à la faveur d'une augmentation de capital. En 1978, L'Etat camerounais prend le contrôle majoritaire du capital avec 51% des actions. Le capital se présente donc ainsi :

Actionnaires	Pourcentages	Montants
État camerounais	51 %	1 530 000 000 F CFA
SFIO	24 %	720 000 000 F CFA
Barclays Bank	13 %	390 000 000F CFA
BNP	12 %	360 000 000 F CFA
Total	100 %	3 000 000 000 F CFA

La lecture du tableau ci-dessus montre qu'en 1978, l'État camerounais est majoritaire à la BICIC. Il y détient plus de la moitié du capital. Pourtant, les choses vont bien vite évoluer.

En 1981, le capital social est porté à quatre milliards de francs CFA (4 000000000 F CFA), le nombre d'agences passe de 15 à 35 et l'effectif de 315 à 1239 agents. Cependant, avec la crise économique des années 80 qui frappe l'économie camerounaise de plein fouet, la croissance fulgurante de la B.I.C.I.C. marquera un temps d'arrêt.

Ceci sera concrétisé par l'adoption d'un plan de restructuration en janvier 1991, avec pour objectif de rendre la banque plus rentable et de la préparer à la privatisation. Une aste compression du personnel va entraîner la réduction de l'effectif total à 947 agents et à la fermeture de dix (10) agences.

En 1994, la B.N.P, SFIO. et la BARCLAYS BANK se retirent du capital. La liquidation de la B.I.C.I.C. intervient le 13 mars 1997. La structure de l'actionnariat est alors revue comme le présente le tableau ci-dessous :

Actionnaires	Pourcentage	Nombre d'actions	Montants
État camerounais	79,98 %	239 940	2 399 400 000 F CFA
CFC	11,66 %	34 980	349 800 000 F CFA
CSPH	8,33 %	24 990	249 900 000 F CFA
Administrateurs	0,03 %	90	900 000 F CFA
Total	100 %	300 000	3 000 000 000 F CFA

À la lecture de ce tableau, on constate que la crise économique a « chassé » l'essentiel des investisseurs étrangers. Mais on va assister à un retour de ces derniers pour une restructuration avérée de l'établissement financier dont les objectifs de privatisation étaient déclarés.

Le 17 mars 1997, une nouvelle entité plus crédible, dénommée BICEC, voit le jour, avec pour vocation de reprendre les actifs sains et la totalité des dépôts de la défunte B.I.C.I.C, contrôlée généralement par le groupe des Banques Populaires de France à hauteur de 51% du capital et détenant 26 agences.

Jusqu'en 2006, la B.I.C.E.C., une société anonyme de type mixte, dispose de 27 agences reparties dans le territoire national, avec un effectif de près de 557 employés pour un capital de trois milliards de francs CFA (3 000 000 000 F CFA) réparti ccomme suit :

Tableau 1.3 : Répartition du capital de la BICEC 9 ans après restructuration

Actionnaires	Pourcentage	Nombre d'actions	Montants
Banque Populaire	51 %	156 000	1 560 000 000F CFA
Privés camerounais	19,50 %	58 500	585 000 000 F CFA
Personnel BICEC	5 %	15 000	150 000 000 F CFA
Banque Mondiale	7,50 %	22 500	225 000 000 F CFA
PROPARCO	7,50 %	22 500	225 000 000 F CFA
Autres	8,50 %	25 500	255 000 000 F CFA
Total	100 %	300 000	3 000 000 000 F FCA

Plus récemment, la situation de l'actionnariat a légèrement été revue, à la hausse pour la Banque Populaire et à la baisse pour l'État camerounais. Le tableau ci-dessous donne un aperçu de la structure actuelle du capital de la BICEC :

Actionnaires	Pourcentage
Banque Populaire	61,22 %
État camerounais	17,50 %
Personnel BICEC	5,00 %
PROPARCO	7,25 %
Istituto Centrale delle Banche Populari	1,50 %
Privés Camerounais	7,50 %
Autres	0,03 %
Total	100 %

En effet, la lecture du tableau ci-dessus montre que la structure du capital de la BICEC a connu une légère restructuration dans un passé récent.

La présente section a effectué la genèse de la BICEC de sa création à nos jours. Dans la prochaine section, nous allons porter une attention particulière à l'organisation de cet établissement financier, ainsi qu'à ses activités et aux résultats qui en découlent.

Dans cette section, nous allons tour à tour présenter la structure organisationnelle et les activités de la BICEC.

Comme toute entreprise bancaire, la B.I.C.E.C. a mis sur pied une organisation afin de mieux sécuriser, gérer et garantir les fonds placés par les clients. Cette organisation est faite autour de trois pôles : les pôles décisionnels, les pôles opérationnels et les réseaux. Ces différents pôles sont pilotés par des hommes et des femmes qui ne cessent d'adopter des stratégies pour :

- Offrir des produits et services répondant aux attentes d'une clientèle de plus en plus avisée et exigeante ;

- Manifester sa présence sur l'étendue du territoire Camerounais par la multiplication du nombre d'agences.

On comprend donc que le service prôné par la BICEC est celui de la proximité avec la clientèle. Cette proximité est assurée à travers les différents pôles que nous présentons ci-dessous.

Ils sont essentiellement constitués du Conseil d'Administration, de la Direction Générale et du Comité de Direction.

Le Conseil d'Administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de l'entreprise. Il a à sa tête un Camerounais. Les pouvoirs du Conseil d'Administration sont liés aux fonctions administratives. Le CA statue également sur toutes les autres questions qui dépassent les pouvoirs de la Direction générale.

La Direction Générale est chargée de mettre en application toutes les résolutions prises par le conseil d'administration. A sa tête se trouve un expatrié, son adjoint étant un Camerounais.

La Comité de Direction est l'ensemble constitué du PCA jusqu'aux Directeurs Régionaux en passant par la Direction Générale, le Sécretariat Général, la Direction du marché des Grandes Entreprises, la Direction de la Gestion des Engagements, la Direction de la Gestion du Parc Immobilier, la Direction de l'Organisation et de la Qualité Bancaire, la Direction des Affaires Juridiques et du Contentieux, etc ...

Il ressort de l'organigramme présenté en annexe, la répartition des responsabilités et des différentes tâches qui incombent à chaque responsable. Ceci permet d'éviter les différentes interférences et la violation du principe d'unité de commandement. Ainsi, les pôles opérationnels sont construits autour de trois grandes subdivisions : le Secrétariat Général, les Directions Centrales et les Départements.

Le Secrétariat Général dirige et coordonne les activités des entités ci-après :

- Le Département des Ressources Humaines (DRH) : Ce département s'occupe du recrutement, de la formation et du suivi du personnel. Il est composé de trois services à savoir :

- Le Département des Affaires Juridiques et du contentieux (DAJC) : Il s'occupe des affaires juridiques et toutes les relations entretenues avec le fisc. Elle aussi gère le patrimoine juridique et fiscal de la banque ainsi que le contentieux avec les clients.

- La Direction de la comptabilité et de la trésorerie (DCT) : elle s'occupe de la comptabilité de la banque. Elle a en son sein, le contrôle comptable bancaire, la comptabilité bancaire et la trésorerie.

Elle assure la gestion administrative de tout le réseau. Elle comprend les régions qui, elles mêmes ont en leur sein les agences. La BICEC, avec un réseau de 26 agences, est actuellement installée dans 5 régions à savoir : le Nord ; le Littoral ; l'Ouest ; le Centre/Sud/ Est ET le Sud-Ouest.

La direction du développement s'occupe de l'exploitation courante de la banque. Elle met un accent sur l'aspect commercial qui, consiste à prospecter la clientèle et à la fidéliser au travers de divers services (gestion de compte, crédit, vente des produits, etc...).

Elle s'occupe de tous les dossiers litigieux pour lesquels le client s'est avéré défaillant. Elle s'occupe également du recouvrement des créances litigieuses.

Son travail consiste à prévenir les risques, en s'assurant que le processus de décision défini par la banque est bien respecté. Il détecte les anomalies liées au fonctionnement des comptes et au remboursement des prêts accordés. Il suit la régularisation des anomalies et des dysfonctionnements constatés.

Dès la réception du dossier de prêt pour mise en place, il procède à un contrôle systématique de la délégation de pouvoir, de la validité des garanties et la mise en place du crédit.

Elle est chargée de l'étude complète des dossiers de crédit soumis à son appréciation. Cette tâche est réservée à l'analyste de crédit qui vérifie toutes les informations fournies par le commercial. Par ailleurs, il complète au besoin le dossier, émet son avis et le transmet à la hiérarchie pour prise de décision.

Cette direction s'occupe de la gestion et de la maintenance du matériel informatique de la banque, de la gestion de la messagerie interne, et du logiciel utilisé pour la gestion de la banque.

Cette direction s'occupe du traitement des chèques, des virements locaux et des transferts à l'étranger.

Il s'agit de la direction où nous avons effectué notre stage. Nous y mettrons un accent particulier. Nous présentons ci-dessous son organigramme.

Comme nous l'avons souligné plus haut, outre le secrétariat général et les directions centrales, les pôles opérationnels sont également construits autour des départements.

Il s'agit essentiellement du département du contrôle de gestion, de la logistique et de l'inspection générale.

Il s'occupe de l'élaboration du budget. Toutes les entités font part de leurs besoins, et il revient au contrôle de gestion d'élaborer le budget global de la banque afin de le présenter à la Direction Générale. Une fois le budget adopté par le C.A, il contrôle les réalisations et les prévisions. Ensuite, il analyse et interprète les écarts éventuels constatés, puis soumet son rapport à la Direction Générale.

- mesurer la performance et participer à l'élaboration de la gestion prévisionnelle de la banque ;

- mener des études de rentabilité relatives aux opérations, aux produits, aux clients et aux différentes unités de la banque ;

- d'assurer la confection mensuelle du compte de résultat et la préparation du compte de résultat prévisionnel ;

Ce département a une équipe constituée de chargés d'études qui ont pour rôle de : -

- mener des études qui permettront d'aboutir à une optimisation, une fiabilité et une mise à niveau des process contribuant à l'amélioration de la qualité des prestations du département.

Elle s'occupe de la gestion administrative des biens meubles et immeubles de la B.I.C.E.C. Elle regroupe quatre services :

Cette Direction s'occupe du contrôle et de la régularité des opérations, ainsi que de la sécurité des valeurs et personnes. Elle a également un rôle d'assistance technique. C'est le gendarme de la banque.

Nous venons, dans la présente sous-section, de présenter la structure organisationnelle de la BICEC. Dans la p^rochaine section, nous allons présenter ses activités.

Nous présentons d'abord les ressources et les activités de la structure avant de nous attarder sur sa situation dans son environnement.

Pour assurer son fonctionnement de manière efficiente et efficace, la BICEC dispose d'un ensemble de ressources qu' »il convient de présenter.

Il s'agit des moyens de fonctionnement mis à la disposition de l'entreprise pour la bonne marche de ses activités. Elles sont d'ordre financier, technique et humain :

Ils sont constitués des fonds propres de la banque, des dépôts à vue et à terme de la clientèle. Ces moyens permettent à la banque de jouer pleinement son rôle d'intermédiaire financier et d'effectuer diverses autres prestations auprès du public.

La B.I.C.E.C. dispose du réseau de distribution le plus étendu à l'heure actuelle au Cameroun, avec 5 régions et 36 agences dont la dernière en date est celle d'Ebolowa. Ces agences sont réparties comme suit :

Régions	Villes	Nombre d'agences	Lieu d'implantation
Littoral	Douala		Bonanjo, Bassa, Bali, Edea, Kribi
Ouest	Bafoussam		Dschang, Bafoussam, Bamenda, Nkongsamba, Bafang
Sud-Ouest	Limbe		Limbe, Tiko, Buea, Kumba, Mamfe
Centre/Sud/Est	Yaoundé		Yaoundé (Centre, Le Parc, Vallée), Sangmelima, Mbalmayo, Bertoua, Ebolowa
Nord	Garoua		Garoua, Kousseri, Maroua, Ngaoundéré

La B.I.C.E.C. est la première banque camerounaise à mettre sur pied la billetterie automatique depuis 1990. Sur le plan informatique, la B.I.C.E.C. dispose pour l'exécution de ses opérations bancaires, d'un parc informatique important fonctionnant en réseau de telle sorte que chaque employé dispose d'un poste de travail. Ce réseau permet de se connecter à toutes les agences du site par l'intermédiaire du réseau VSAT et des serveurs.

Grâce aux multiples formations et recrutements effectués par la Direction des ressources humaines, actuellement, la B.I.C.E.C. emploie 600 personnes, toutes catégories confondues.

L'ordonnance 73-27 du 30 août 1973 du Ministère des Finances relatif aux banques et sociétés financières à caractère bancaire, industriel, commercial, définit la banque comme « une entreprise ayant pour profession habituelle de recevoir du public, sous forme de dépôts, des fonds qu'elle emploie pour son propre compte en opérations d'escompte, de crédit ou en autre opération financière ». Répondant à cette définition, la B.I.C.E.C. offre à ses clients une gamme variée de services :

Les agents économiques en excédent de trésorerie ((ou à capacité de financement) ont la possibilité d'ouvrir des comptes d'épargne rémunérés au taux annuel de 4.25%, des comptes courants, des comptes de dépôt : dépôt à terme pour les personnes morales et bons de caisse pour les particuliers.

- Crédit à court terme d'une durée inférieure ou égale à 2 ans : le crédit à la consommation, le crédit documentaire, l'escompte des effets de commerce ;

- Crédit à moyen terme, d'une durée inférieure ou égale à dix ans : le revolving, le crédit d'investissement accordé aux entreprises pour l'acquisition des immobilisations, du crédit achat automobile ;

- Crédit à long terme, d'une durée supérieure à dix ans : ce type de crédit est réservé à l'habitat et à l'immobilier.

La B.I.C.E.C. effectue aussi des opérations de change, de virement, de transfert de fonds, de location de coffre-fort, de traitement de travellers chèques, des opérations monétiques (utilisation des cartes dans les transactions : carte VISA, carte plus, carte express).

Sur le plan informatique, la BICEC possède un système appelé "EAGLE", ce qui veut dire en français « l'aigle » de par sa capacité à couvrir le maximum d'opérations en temps réel et dans toutes les agences. Par ailleurs, la BICEC possède à travers le monde, un vaste réseau de correspondants tels que CITIBANK (New-York) ; NATEXIS (France)

Toutefois, la BICEC mobilise ses ressources pour exercer dans un environnement qu'il convient de présenter.

L'analyse de l'environnement externe de la banque pourrait être faite au travers de son marché, sa concurrence et l'architecture juridique sur lequel elle exerce.

Il s'articule autour de trois principales clientèles. Nous y distinguons le marché des entreprises, celui des professionnels ou PME/PMI et enfin celui des particuliers.

Le marché des entreprises comprend les entreprises publiques, les entreprises privées. Ce sont des personnes morales. La condition d'ouverture de compte entreprise ou compte courant est d'être immatriculée au registre du commerce et de déposer un minimum d'un million de francs CFA pour faire fonctionner le compte.

Le marché des professionnels concerne les PME et les PMI. Il regroupe des entreprises individuelles et les conditions d'ouverture de compte sont les mêmes que celle des entreprises.

Le marché des particuliers est, de loin, le marché le plus vaste de la banque. La BICEC dispose d'environ 150.000 clients particuliers. Dans ce marché, nous distinguons :

En ce qui concerne les particuliers, le montant minimum nécessaire pour l'ouverture d'un compte est de 200.000 FCFA. Hormis ces marchés traditionnels régulièrement rencontrés dans toutes les banques, nous notons cependant un marché de l'agriculture. Ce dernier prend progressivement de l'ampleur à la BICEC et son essor devient de nos jours incontestablement remarquable.

La concurrence se fait de plus en plus âpre sur le marché bancaire camerounais. Le fait que la B.E.A.C ait assoupli les conditions d'octroi d'agrément, que la concurrence internationale soit de plus en plus menaçante, et surtout l'avènement du marché boursier, font que de nouvelles banques frappent aux portes du marché bancaire camerounais.

L'architecture du système bancaire camerounais repose sur trois textes organiques.

Le premier est relatif à la convention de coopération monétaire entre la république du Tchad, du Cameroun, de la Centrafrique, du Congo et celle du Gabon signée à Brazzaville le 22 novembre 1972. Cette convention est complétée le 18 novembre 1990 par un texte créant la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale, en abrégé "C.O.B.A.C". Elle est chargée de veiller au respect, par les établissements de crédits, des dispositions législatives et réglementaires éditées par les autorités monétaires nationales, par la Banque des Etats de l'Afrique Centrale (B.E.A.C) ou par elles-mêmes et qui leur sont applicables. Elle sanctionne également les manquements constatés.

Le second est celui de l'ordonnance n°85/002 du 31 août 1985 relative à l'activité des établissements de crédits. Ce sont des organismes qui effectuent à titre habituel les opérations de banque.

Le troisième texte est régi par l'article 2 de la convention portant création de la C.O.B.A.C du 22 novembre 1990 stipule que les établissements de crédit comprennent les banques, les établissements financiers, les caisses d'épargne postale, les sociétés financières d'investissements et de participations. L'article 4 de la même convention stipule que les opérations de banques comprennent la réception des fonds du public, les opérations de crédit, ainsi que la mise à disposition de la clientèle des moyens de paiement et leur gestion. Aussi, les États se sont dessaisis de leur pouvoir individuel au profit d'une gestion commune de leurs intérêts en ce qui concerne les problèmes de la monnaie.

Au terme de cette section sur la structure organisationnelle et les activités de la BICEC, il apparait que la structure offre une gamme variée de produits et services financiers à un vaste réseau de clients qui vont de l'administration publique aux particuliers. Aussi, la BICEC opère dans in environnement concurrentiel certain.

Parvenu à la fin de ce chapitre, il y était question de présenter la structure d'accueil dans son ensemble. Pour ce faire, nous avons, dans une première section, effectué la genèse et l'évolution de la BICEC. Puis, dans une deuxième section, nous avons présenté les ressources de la BICEC, ses activités et son environnement fortement concurrentiel. Il ressort que pour se démarquer de la concurrence, la BICEC doit sans cesse proposer à sa clientèle, des offres aussi attrayantes les unes que les autres. Pour y parvenir, des investissements extra financiers ont été réalisé, notamment à travers des activités de responsabilité sociétale.

CHAPITRE 2

Le présent chapitre, purement théorique, a pour but essentiel d'effectuer une revue de la littérature sur le concept clé de la recherche qu'est la responsabilité sociétale. Dans une première analyse, nous allons présenter ce concept de manière globale, ses origines, ses domaines d'applications, ses contours, et les concepts qui lui sont rattachés. Puis, dans une seconde analyse, nous allons présenter les enjeux de la responsabilité sociétale pour les entreprises en générale et pour la banque en particulier.

SECTION 1 : APPROCHE NOTIONNELLE DE LA RSE

Dans cette section, nous allons premièrement retracer l'historique de la RSE, définir le concept, et présenter la théorie des parties prenantes. Par la suite, nous allons deuxièmement présenter les domaines d'application et les instruments de mesure de ce concept..

Nous retraçons d'abord l'histoire de la RSE, puis nous définissons ce concept aux contours multiples que nous abordons par la suite selon l'approche des parties prenantes.

On associe souvent la RSE au développement durable ou encore à la mondialisation, alors que cette notion a vu le jour bien avant ces phénomènes. En réalité, la RSE est apparue dès les années 1950' aux États-Unis, mais sa diffusion vers d'autres contextes s'est faite de manière décalée dans le temps. Nous allons dans ce qui suit nous intéresser à l'historique de ce concept et aux diverses acceptions auxquelles il a donné lieu.

Le thème de la Responsabilité Sociale des Entreprises n'est pas véritablement nouveau. À partir des années 1920, plusieurs dirigeants s'expriment publiquement sur leur responsabilité à l'égard de la société. Si aucune doctrine clairement formulée de la responsabilité sociale n'avait émergé à la fin de la décennie, les discours de l'époque sont très marqués par les concepts de « public service » et de « trusteeship » qui stipulent l'idée d'un contrat implicite, caractérisant la relation entre l'entreprise et la société (Heald, 1961, 1971).

Ces débats, bien que controversés, ont été mis en application par Henri Ford, surtout sur le plan interner avec l'instauration du salaire journalier minimum (principe du five dollars per day). Des discours et pratiques relatifs à la responsabilité sociale se développent ainsi de manière précoce dans le milieu des affaires. Au début des années 1930, notamment en 1932 le débat entre Berle et Dodd sur la question de la gouvernance d'entreprise (stakeholders versus shareholders) conduit aux premières réflexions sur la RSE. Mais ce n'est que dans les années 1950 que des efforts significatifs en matière de RSE voient le jour.

Dans son expression et dans son sens actuel, la RSE est essentiellement liée au contexte nord américain de l'après Deuxième Guerre mondiale (Charles et Hill, 2004). C'est l'ouvrage de Bowen en 1953 qui marque l'avènement du concept et le début de la recherche autour de lui (Carroll, 1999 ; Acquier et Gond, 2005 ; Locket et coll., 2006 ; Windsor, 2006). En effet, Bowen y pose les fondements de la responsabilité sociale de l'entreprise, même s'il y relève plus tard (en 1978), un caractère idéaliste et normatif faisant prévaloir deux principes. Le premier renvoie au fait que les hommes d'affaires ne doivent prendre que des décisions qui vont dans le sens des orientations et des valeurs souhaitées par la société. Le deuxième stipule que la prise en compte de préoccupations sociales par la firme doit se faire d'une manière volontaire. C'est donc H. BOWEN qui a fait passer ce concept dans l'ère moderne du management.

Si Bowen est reconnu dans la littérature comme étant le père de la RSE, Caroll (1999) signale que les idées qu'il a exprimées dans son ouvrage ne sont pas nées ex nihilo et qu'on en trouve la trace dans certains essais de la littérature managériale, notamment dans les années 1930' et 1940'. Notons tout de même qu'il est possible que la RSE, telle que formulée à l'époque par Bowen, repose sur les valeurs culturelles et managériales qui prévalaient à son époque. Le contexte ayant évolué, l'acception de la RSE a progressivement changé.

La RSE est devenue un thème de recherche à l'origine de l'émergence d'un nouvel espace académique, à savoir le courant « Business and Society » s'intéressant aux relations entre l'entreprise et son environnement sociétal (Acquier et Gond, 2005). Son influence s'est progressivement renforcée à travers le monde pendant les années 1960. Depuis lors, la responsabilité sociale de l'entreprise fait l'objet de nombreux débats entre chercheurs, praticiens, État, organisations non gouvernementales et autres acteurs de la société moderne.

Après avoir occupé les chercheurs américains et suscité quelques controverses émanant d'académiciens libéraux, la recherche sur la RSE diminuera d'intensité à partir du milieu des années 1980 et muera vers d'autres concepts comme la citoyenneté de l'entreprise ou l'approche par les parties prenantes (Caroll, 1999). Toutefois, cette pensée de Carroll, bien que séduisante, ne s'applique qu'au contexte américain. Elle va alors se heurter au nouvel ordre économique mondial établi, qui prône le libéralisme économique.

L'émergence de la grande entreprise au delà des frontières nord-américaines est à l'origine du regain d'intérêt que connait la RSE en ce début de siècle, en redevenant un phénomène de plus en plus présent sur la scène politique et économique.

En Europe, on a commencé à s'intéresser à la RSE dès le milieu des années 1990 suite aux actions des organismes de la société civile à l'encontre des entreprises ayant causé un tort environnemental (Shell, Total ...), social (Danone, Renault...) ou sociétaire (Parmalat, Vivendi...). D'un autre côté, le regain d'intérêt pour la question s'est accentué à partir du début des années 2000 aux États-Unis avec les faillites touchant de grands groupes américains (Enron, Arthur Andersen, Worldcom, Xerox...). C'est sans doute la raison pour laquelle Doh et Guay (2006) attribuent le regain d'intérêt pour la RSE à deux éléments : la montée de la société civile d'un côté, et les scandales financiers des grandes entreprises de l'autre.

I-1-2- Construction d'une définition du concept de responsabilité sociétale de l'entreprise

Rappelons tout d'abord que l'appellation RSE telle que dérivée de la littérature anglo-saxonne, ne se limite pas qu'à la simple responsabilité sociale, c'est-à-dire, qu'à la société. Elle va au delà de celle-ci pour intégrer l'environnement, les ONG et tous les autres partenaires directs et indirects de l'entreprise. C'est pourquoi on lui préfère de plus en plus l'appellation de responsabilité sociétale de l'entreprise.

Les définitions attribuées à la RSE sont variables selon les approches (volontariat ou légale) et les auteurs. Selon l'approche, la Commission Européenne (2001) a adopté une définition qui ménage les deux aspects fondamentaux de la RSE (contrainte et volontarisme) : « Être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables mais aller au-delà et investir davantage dans le capital humain, l'environnement et les relations avec les parties prenantes, cela suppose l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes ». En effet, dans son livre vert publié en 2001, la Commission Européenne, qui est devenue une référence dans les organismes internationaux et qui est évoquée dans la majorité des travaux sur la RSE, la définit comme : « l'intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec toutes leurs parties prenantes internes et externes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivités humaines,...), et ce, afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et investir dans le capital humain et l'environnement ».

Selon des auteurs comme Friedman M. (1962), cité par D'Arcimoles Ch-H. et Trébucq St. (2003), la responsabilité sociale de l'entreprise est d'accroitre ses profits. Cette proposition de Friedman repose sur les postulats de la « main invisible de Adam Smith », car pour lui, seules les forces du marché génèrent la richesse collective, ce qui n'est pas totalement acceptable dans le contexte actuel. Par exemple, dans des cas de fraudes comme Enron et bien d'autres, cette responsabilité envers les actionnaires n'a pas été respectée. Autrement dit, la RSE ne se limiterait pas à cela.

En effet, nombreux sont les auteurs qui s'opposent à cette vision étroite de la responsabilité sociétale de l'entreprise. Au contraire de la vision de Friedman, selon la théorie des stakeholders, il existe un contrat implicite entre l'entreprise et la société. Si ce contrat est rompu, l'entreprise perd sa légitimité et ne peut bientôt plus fonctionner. Ainsi, selon Freeman R. (1984), l'entreprise est responsable devant toutes ses parties prenantes.

Certaines définitions sont fondées sur des études de cas particuliers d'entreprises pratiquant la RSE. C'est le cas de la définition de Mc Williams A. et Siegel D. (2001) selon laquelle la RSE est l'ensemble des actions visant le bien social au-delà des intérêts de la firme et de ce qui est demandé par la loi. Mc Guire J. (1963) et Davis K. (1973) soutenus plus tard par Jones M. T. (1980), perçoivent la RSE comme la prise en compte par l'entreprise, de problèmes qui vont au delà de ses obligations économiques, techniques et légales et la reconnaissance par celle-ci, de ses responsabilités envers la société. Ces définitions semblent ne pas tenir compte des entreprises qui ne se conforment qu'au stricte minimum requis par la loi, parce que ne faisant face à aucune compétition sur le marché.

Carroll A. B. (1979) ne se contente pas seulement de limiter les champs d'action possibles de l'entreprise responsable car pour elle, « la CSR^2(*) intègre l'ensemble des attentes économiques, légales, éthiques et philanthropiques que peut avoir la société à l'égard d'une entreprise à un moment donné ». Suivant le même ordre d'idées que Carroll, Wood D.J. (1991) souligne que: « La signification de la responsabilité sociétale ne peut être appréhendée qu'à travers l'interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale, ces principes résultant de la distinction de trois niveaux d'analyse, institutionnel, organisationnel et individuel ». Les définitions proposées par Carroll et Wood vont plus loin que les approches précédentes en spécifiant les catégories d'analyse de la CSR et en systématisant les acquis des recherches antérieures.

Ainsi, nous pouvons résumer les définitions ci-dessus dans un tableau tiré des « fondements théoriques de la responsabilité sociale des entreprises », de Jean-Pascal Gond.

Types d'approches	Sources	Définitions
Agir au delà d'une responsabilité économique, contractuelle ou légale.	Jones (1980)	La responsabilité sociétale est « [l'idée] selon laquelle les entreprises, au delà des prescriptions légales ou contractuelles, ont une obligation envers les acteurs sociétaux »
Maximiser le profit pour les actionnaires	Friedman (1962)	« Rien n'est plus dangereux pour les fondements de notre société que l'idée d'une responsabilité sociale des entreprises autre que de générer un profit maximum pour leurs actionnaires »
Répondre aux attentes de la société de manière volontaire	Carroll (1979)	La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des organisations en matière économique, légale, éthique et volontaire, à un moment donné »
Respecter des principes se déclinant au niveau institutionnel, organisationnel et managérial	Wood (1991)	« La signification de la responsabilité sociétale ne peut être appréhendée qu'à travers l'interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale, ces principes résultant de trois niveaux d'analyse, institutionnel, organisationnel et individuel »
La performance sociétale comme intégration des approches de la RSE	Wartick & Cochran (1985)	La PSE est « l'interaction sous-jacente entre les principes de responsabilité sociale, le processus de sensibilité sociale et les politiques mises en oeuvre pour faire face aux problèmes sociaux »
La performance sociétale comme capacité à satisfaire les stakeholders	Clarkson (1995)	La PSE peut se définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les différentes parties prenantes de l'entreprise (définition construite)

De toutes les définitions et approches développées ci-dessus, nous pouvons définir la responsabilité sociale de l'entreprise comme la prise en compte par l'entreprise des variables extra économiques dans la réalisation de ses objectifs à long et moyen terme. C'est un processus d'amélioration, dans le cadre duquel, les organisations, les entreprises, les pouvoirs publics et les collectivités locales intègrent de manière volontaire, systématique et cohérente des préoccupations d'ordre social, environnemental et économique dans leur gestion au quotidien. En d'autres termes, une entreprise socialement responsable est celle dont l'atteinte des objectifs économiques est conjointe à l'intérêt collectif de toutes les parties prenantes et dans le respect des contraintes légales naturelles.

Après avoir défini la RSE, il importe de présenter ses principes théoriques.

La notion de la responsabilité sociale de l'entreprise est fondée sur l'idée que les entreprises doivent assumer des responsabilités qui vont au-delà de leur sphère d'activités directe. Du point de vue de l'entreprise, la RSE se traduit par « l'intégration volontaire de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes »^3(*). La théorie de la RSE se veut une réponse aux thèses défendues par plusieurs auteurs sur le pouvoir disproportionné dont disposent les entreprises et leurs managers dans nos sociétés modernes (Bearle et Means, 1932) cités par Bowen (1953) et Mills (1956). En effet, la RSE renvoie à une vision de l'entreprise dont la finalité n'est pas d'enrichir les shareholders (actionnaires), mais de concilier les intérêts opposés de tous les stakeholders (parties prenantes). Une entreprise socialement responsable adopte ainsi nécessairement une approche à long terme de ses objectifs, de sa stratégie et de ses bénéfices.

Le principe théorique de la RSE postule par ailleurs qu'un comportement socialement responsable n'est pas incompatible avec une meilleure performance financière. Cette attitude permet de créer un environnement institutionnel favorable à l'exercice des activités économiques de l'entreprise et contribue à l'acceptation volontaire des principes de RS. Notons aussi, qu'un comportement responsable de l'entreprise se traduit par une plus grande stabilité économique, sociale, et politique, et d'une diminution des critiques faites par la société civile aux entreprises privées.

Plusieurs tendances lourdes confirment la portée de la notion de RSE pour les entreprises. Le développement des filières de commerce équitable atteste par exemple de la sensibilité des citoyens-consommateurs à des facteurs non économiques mais plutôt d'ordre sociétal (Jacquot et Attarça 2006). Dans une certaine mesure, le succès grandissant des filières de produits biologiques relève de la même logique : besoins de sécurité er de transparence entre autres. Le développement des agences de notation sociale souligne également la prise en compte du comportement sociétale de l'entreprise dans les choix des actionnaires

La performance de l'entreprise n'est pas seulement jugée selon des critères financiers ou économiques, mais aussi selon des critères relatifs à son comportement sociétal. Les relations avec l'ensemble de ses parties prenantes deviennent alors une donnée objective dans l'appréciation de la performance. Différentes initiatives publiques donnent à la RSE un caractère stratégique pour les entreprises. A l'échelle internationale, le programme Global Compact, lancé par les Nations Unies en 2000 a pour objectif de promouvoir au sein des entreprises des pratiques respectueuses de l'environnement et des droits de l'homme. En 2001, la Commission européenne a publié un Livre vert visant à promouvoir la RSE.

Ces initiatives visent à faire prendre conscience aux dirigeants d'entreprises, de la présence d'acteurs autres que les actionnaires (shareholders), pouvant affecter et être affectés par les activités de l'entreprise. Il s'agit des stakeholders ou parties prenantes.

C'est dans le sillage des approches managériales de la Corporate Social Responsiveness (CSR) que le terme de stakeholders va se développer, à partir de la fin des années 1970 et du début des années 1980. Ces approches ont ceci d'original qu'elles rapprochent et font cohabiter des groupes aux intérêts contradictoires. A ce titre, on peut définir un stakeholders comme « n'importe quel groupe dont le comportement collectif peut affecter de manière directe le futur de l'organisation, mais qui n'est pas sous son contrôle direct » (Emshoff et Freeman, 1978)^4(*).

Le concept cosmopolite de stakeholders constitue une deuxième occasion de synthèse théorique majeure. Ce concept est doublement intéressant. Premièrement, il bénéficie d'une large diffusion au sein des milieux académiques. De plus, le concept de stakeholders apparaît aujourd'hui comme le concept fédérateur pour mener à bien une unification voire une refondation théorique du champ Business and Society (Freeman, 1994). Deuxièmement, le concept de stakeholders se distingue par son appropriation massive et inédite dans le champ des pratiques managériales (A. Acquier et F. Aggeri, 2008). Ainsi, le management des parties prenantes occupe une place centrale dans la conceptualisation et la mise en oeuvre de la RSE au sein des entreprises. Les stakeholders constituent alors un outil stratégique de management, car la prise en compte de leurs intérêts n'a d'importance que lorsqu'elle est associée aux objectifs de l'entreprise.

La question des parties prenantes pose la question de leur recensement. F. Lépineux (2003) propose ainsi de distinguer entre les parties prenantes sur la base d'une classification en catégories d'acteurs :

· les partenaires opérationnels (clients, fournisseurs avec, parmi ceux-ci, les sous-traitants, les banques dans la position de prêteur mais aussi en attente d'une stabilité et d'une solvabilité, les compagnies d'assurance dans les termes d'une confrontation au risque dont la substance se renouvelle profondément aujourd'hui) ;

· la communauté sociale (pouvoirs publics, organisations spécialisées de type syndicat professionnel, organisations non gouvernementales, société civile).

Le tableau ci-dessous recense et reprend de manière synthétique, l'énumération faite ci-dessus.

Tableau 2.2 : Tableau synthétique des parties prenantes et leurs attentes ou intérêts principaux

2. Freeman R. E. (1984), « Strategic Management : A Stakeholder Approach », éd. Pitman.

Cependant l'équivocité de la notion de RSE aboutit parfois à des situations paradoxales d'entreprises autoproclamées responsables, se félicitant de respecter les droits de l'homme, tout en interdisant les syndicats et toute forme d'expression collective. Il est en effet difficile, vu l'étendue de la notion de se prétendre socialement responsable ou labellisé RSE par quelque organisme que ce soit et prétendre satisfaire simultanément les attentes de chaque partie prenante.

De ce qui précède, on est enclin de penser que les débats et divergences d'approche, de compréhension, de contextualisation et de théorisation ne manquent pas. Il existe en sciences de gestion, une multitude de théories permettant d'appréhender les démarches et politiques RSE.

Dans cette sous-section, il était question de retracer la généalogie de la RSE depuis sa première formulation académique jusqu'à nos jours, afin d'en ressortir une définition consensuelle. Il en ressort que c'est l'américain Howard Richard BOWEN en est le père fondateur et que la RSE devrait revêtir plus un aspect volontaire que réglementaire. Ainsi, la prochaine sous-section va nous édifier d'avantage sur les domaines d'application et les outils qui permettent d'apprécier la RSE.

Si le problème de la mesurabilité des activités extra économiques des entreprises s'est généralement posé, celui de leur champ d'application se pose moins.

I-2-1- Champ d'application des activités extra économiques de l'entreprise

Les domaines d'application de la RSE sont multiples, mais par rapport à l'entreprise qui là réalise, on peut regrouper les activités de RSE en interne et en externe. Nous allons d'abord présenter les types ou niveau de RSE avant d'aborder les domaines de la RSE proprement dits.

D'une manière générale, il est accepté que la notion de RSE intègre globalement les deux critères normatifs suivants :

· Les firmes doivent honorer des obligations à l'égard d'une pluralité de groupes sociaux ;

· Les firmes doivent savoir réagir aux demandes sociales qui émanent de leur environnement.

Dans les deux cas, il s'agit de qualifier des actions de l'entreprise qui traduisent une forme d'engagement de celle-ci envers ses parties prenantes, et cela au-delà de ses obligations purement légales ou économiques.

La responsabilité sociale des entreprises a été abordée sous plusieurs dimensions et par plusieurs auteurs. Il convient tout de même de noter que ces dimensions de RSE présentent des similitudes et des complémentarités fortes d'un auteur à l'autre.

Dans une étude sur la pratique de la RSE, Johnson et Scholes (2000) identifient quatre types de positions responsables :

- Les entreprises qui considèrent que leur seule responsabilité est de garantir l'intérêt à court terme des actionnaires. Pour cette catégorie d'organisations, seul l'État est garant de l'encadrement juridique de la politique sociale de l'entreprise ;

- Les entreprises dont les dirigeants pensent qu'une position intelligente avec les autres parties prenantes sert à long terme les intérêts des actionnaires ;

- Les entreprises qui intègrent dans les buts et les stratégies, de façon explicite, les intérêts et les attentes des parties prenantes. Elles dépassent souvent les obligations légales. Pour les dirigeants de ces entreprises, la performance va au-delà des considérations financières ;

- Enfin, les entreprises qui ont pour ambition de transformer la société. Les considérations financières y sont reléguées au second plan et sont plutôt perçues comme une contrainte et non comme un objectif.

Cette approche bien qu'intéressante, ne nous permet pas de ranger une entreprise dans l'un ou l'autre niveau de RSE de façon explicite. A. B. Carroll rend cette classification plausible en définissant

A. B. CARROLL (1979) souligne que les activités de RSE englobent quatre grandes catégories d'obligations : économiques (être profitable, fabriquer des produits respectant des normes de qualité et de sécurité), légales (respecter les lois et les réglementations), éthiques (agir conformément à des principes moraux partagés au sein de la société), philanthropiques (agir avec bienfaisance et charité). La définition d'A. B. Carroll, considérée comme fondatrice des approches théoriques de la RSE, a été affinée par WOOD (1991) qui précise trois niveaux de responsabilité pour l'entreprise.

En effet selon Wood (1991), la responsabilité sociétale de l'entreprise présente trois niveaux. D'une part, la responsabilité de l'entreprise en tant qu'institution sociale : l'entreprise dispose d'une légitimité accordée par la société, elle doit utiliser son pouvoir économique qui découle de cette légitimité, dans un sens favorable aux attentes de la société, au risque de perdre ce pouvoir. D'autre part, la responsabilité en termes de conséquences (outcomes) de ses activités : ce sont les conséquences au niveau de ses parties prenantes primaires (acteurs concernés directement et profondément par les décisions de l'entreprise) ou de ses parties prenants secondaires (acteurs concernés indirectement par les décisions de l'entreprise). Enfin, la responsabilité individuelle et morale des dirigeants et des managers : ceux-ci doivent utiliser leur pouvoir discrétionnaire au service de la responsabilité sociétale de l'entreprise (dans le choix des stratégies de l'entreprise et dans les moyens de mettre en oeuvre ces stratégies).

L'approche de Wood est complémentaire à celle de Carroll. Chacune des formes de RSE proposées par Carroll (économique, légale, éthique et discrétionnaire) peut être déclinée selon les trois niveaux définis par Wood.

Capron et Quairel-Lanoizelée (2000) proposent de distinguer deux catégories de comportements ou de logiques stratégiques en matière de RSE^5(*). D'une part, les stratégies substantielles : l'entreprise modifie réellement ses objectifs, adapte ses méthodes de travail et son organisation de manière à répondre aux valeurs de la société et à la demande sociale. L'intégration entre les préoccupations sociales de l'entreprise et ses choix stratégiques économiques est forte^6(*). Elle peut découler d'une attitude proactive d'anticipation des demandes sociales ou d'une attitude réactive d'adaptation face à une pression sociale. D'autre part, les stratégies symboliques : l'entreprise s'approprie opportunément la notion de RSE mais sans les fondements de cette approche. Ce type de stratégie est centré sur l'image et sur la réputation. Cela passe par la politique de communication institutionnelle de l'entreprise, sa politique de communication commerciale ou encore les stratégies de discours de leurs dirigeants envers les parties prenantes. Leur objet est alors moins de prendre en compte certains enjeux sociétaux que de servir de support à une politique de communication externe ou de motivation du personnel.

Les niveaux de RSE tels que décrits par Capron et Quairel-Lanoizelée peuvent être qualifiés de génériques parce qu'elles englobent toutes les dimensions proposées par les auteurs précédents. Toutes les approches de la RSE proposées ci-dessus ont ceci de commun qu'elles débouchent toutes sur les deux grandes orientations de la RSE à savoir les dimensions obligatoires et volontaires de la RSE.

La Responsabilité Sociale de l'Entreprise peut être mise en oeuvre de plusieurs façons et ce dans plusieurs domaines. En ce qui concerne les pratiques de RSE proprement dites, la littérature distingue l'approche sociétale française de l'approche d'inspiration anglo-saxonne. Dans l'une ou l'autre approche de la RSE, les domaines d'application de la RSE ont deux grandes orientations ou dimensions à savoir : la responsabilité sociale interne et la responsabilité sociétale externe.

Bien qu'ils ne constituent pas les destinataires de référence, les parties prenantes internes sont les acteurs dominants du discours managérial (devant les actionnaires et les clients). Depuis une quinzaine d'année, le personnel est davantage présenté comme un partenaire, c'est d'ailleurs la raison pour laquelle on lui attribue une place notoire dans les études portant sur la performance partenariale des entreprises de l'ère contemporaine. L'intégration des membres de l'entreprise a fortement progressé à la fin des années 1990 (M. Attarça & T. Jacquot, 2006). En effet, ces évolutions confirment l'importance accordée à l'Homme au sein de l'organisation. Par exemple dans les grandes entreprises et dans certaines PME, on emploi désormais des termes plus valorisant, comme les notions d'Equipe et de Collaborateurs, pour substituer les notions de Personnel, employés ou de Salariés.

Ainsi, le « collaborateur » ne représente plus un simple potentiel à gérer, mais est plutôt perçu comme un acteur interne à former, bâtir, édifier et animer. En bref, la responsabilité sociale en interne a trait à plusieurs composantes de la GRH, notamment les conditions de travail, la politique de rémunération, le dialogue social dans l'entreprise, le climat social dans l'entreprise, la gestion des emplois et des compétences, le temps de travail, l'intégration des catégories fragiles, le principe de non discrimination selon l'âge, le sexe, voire l'appartenance tribale.

En externe, la responsabilité sociale a trait aux dimensions sociétales et environnementales. Les parties prenantes externes prennent également une importance grandissante dans le discours managérial. La progression significative des références aux partenaires économiques puis à la population et à la préoccupation environnementale illustre la volonté par les dirigeants d'entreprise, d'affirmer une légitimité sociale. Elle manifeste également la volonté de démontrer l'étendue du champ de la réflexion stratégique (la RSE s'inscrit dans une perspective de développement durable). Enfin, cette présence met en évidence la volonté de valoriser les acteurs dans le but de rechercher leur confiance, leur adhésion et d'orienter leurs comportements à l'égard de l'entreprise.

Ainsi la mise en de la RSE en externe, peut caractériser une dépendance ou bien une volonté d'associer certains acteurs à la réflexion stratégique. Deux grandes composantes auxquelles on peut associer les décisions stratégiques de l'entreprise vis-à-vis des parties prenantes externes sont la société civile et l'environnement. La responsabilité environnementale s'inscrivant dans la volonté de préserver l'environnement naturel (le souci du maintien des écosystèmes) voire de participer activement à l'écologie (lutte contre la pollution par exemple).

En bref, les domaines de la RSE en externe concernent essentiellement la consultation et la prise en compte des attentes des parties prenantes externes (État, société civile, banques et autres compagnies), la prise en compte de l'impact écologique des produits et services fabriqués et commercialisés, la limitation de la consommation d'énergie et des matières premières, la lutte contre la pollution, le recyclage des fournitures et des produits usés, la réduction des rejets et émissions dans l'eau, la contribution à la protection de la biodiversité et des écosystèmes, application du principe de précaution en matière de recherche scientifique et technologique.

Les domaines d'application de la RSE en interne et en externe, et selon le modèle (anglo-saxon et français) sont résumés en annexe. Il convient toutefois de noter que la maitrise des différents domaines vers lesquels les dirigeants d'entreprise peuvent orienter leurs démarches RSE n'est pas un acquis, encore faut-il qu'ils sachent comment instrumenter la RSE et avec quelle efficacité.

A la question « comment instrumenter la RSE ? », on trouvera difficilement une réponse immédiate qui soit acceptée de tous. Car les contextes de mise en oeuvre de RSE sont différents malgré la conjoncture actuelle de mondialisation (déphasage persistant entre les conceptions européenne et anglo-saxonne de la RSE). Les instruments dont dispose l'entreprise dans sa politique de responsabilité sociale, ont été regroupés en cinq catégories par Capron M. et Quairel L. (2004) et dans un rapport de la CNUCED^7(*). Par instruments de la RSE il faut entendre l'ensemble des dispositifs que mettent en oeuvre les différents acteurs (internes ou externes à l'entreprise) pour peser sur les décisions. Ces dispositifs sont présentés sommairement dans le tableau suivant :

Tableau 2.3 : Les Instruments de la Responsabilité Sociétale de l'Entreprise

Dispositif	Utilité	Exemple
Mise en oeuvre	Assister le manager à la mise en oeuvre des stratégies RSE au sein de l'entreprise. Autoévaluation et évaluation croisée avec d'autres PP.	- Système de management de qualité (ISO 9001 et 9004), - Système de management environnemental (ISO 14004), - Système de management de la sécurité (OHSAS 180001), - Guide méthodologique (AA 1000-SD 21000).
Prévention	Construire la crédibilité des représentations de l'entreprise et donner confiance aux parties prenantes.	- Codes de conduite - Certification sociale (SA 8000) - Labellisation
Communication	Communiquer sur l'impact social de son activité et sur la performance environnementale.	- Reporting social - Rapport de DD - Rapport Annuel - Bilan Sociétal / Bilan Social
Contrôle	Contrôler l'application des critères sociaux internationalement reconnus.	- Normes de performance (SA 8000) - Normes de certification (AA 1000) - Normes de gouvernance (OCDE) - Tableaux de bord
Évaluation	Aider au diagnostic des performances sociétales.	- Bilan sociétal - Notation sociétale - Indice social danois - SME key

Le tableau ci-dessus comprend au total cinq (05) catégories de dispositifs auxquels les entreprises peuvent recourir dans leurs démarches responsables. De manière sommaire, ces dispositifs sont universellement applicables, mais pris dans les détails, chaque société s'inscrit dans un exemple bien précis. Ce tableau aurait donc été construit sur la base de l'exemplarité^8(*), ce qui ferait de toutes ses rubriques (dispositif, utilité et exemples), et particulièrement celles sur l'utilité et les exemples des rubriques non exhaustives et sujettes à des critiques. Par exemple, les instruments d'évaluation, telles que définies, restent un mythe dans le contexte subsaharien en général, et camerounais en particulier.

Ce qui nous amène à nous interroger sur l'évaluation de la RSE au Cameroun en général et dans les établissements financiers en particulier.

SECTION 2 : ANALYSE THÉORIQUE DES ENJEUX DE LA RSE POUR LE SECTEUR BANCAIRE

Reprenant le point de vue partagé par T. Levitt (1958) et M. Friedman (1962), on est enclin de se demander pourquoi une entreprise dont l'objectif principal est de maximiser ses profits, engagerait des dépenses supplémentaires pour mettre en oeuvre une politique RSE. En effet, la mise en oeuvre d'une politique de responsabilité au sein de l'entreprise comporte des enjeux déterminants pour celle-ci, surtout dans le contexte actuel de mondialisation. Ces enjeux constituent une source majeure de motivation des dirigeants à s'engager dans des activités socialement responsables. Nous allons donc, dans une première sous-section, présenter les enjeux de la RSE pour l'ensemble des entreprises ; puis, dans une seconde sous-section, analyser les enjeux de la RSE pour la firme bancaire.

Les enjeux de la RSE pour l`entreprise sont multiples et relatives au milieu dans lequel elle opère, à son domaine d'activité et aux attentes de ses différentes parties prenantes entre autres. Dans leurs pratiques de RSE, les dirigeants d'entreprises sont généralement en phase avec le respect et la protection de l'environnement, le développement durable et la bonne santé de l'entreprise.

Selon J. IGALENS (2005) « l'enjeu premier est de pouvoir bien aligner l'ensemble des dimensions et donc ne pas les traiter de façon séparée. Il faut aussi se situer dans un contexte sectoriel. Car il ne faut pas que la RSE devienne un moyen de fausser la concurrence ». C'est-à-dire qu'il ne faut pas qu'une entreprise très en avance sur ces aspects sociaux et environnementaux soit pénalisée parce que ses concurrents n'en feraient pas autant. Prenons l'exemple de Nike qui, après des difficultés, est allé très loin dans la transparence. Les conditions de travail de certains de ses sous-traitants n'étaient pas conformes aux principes de sa Charte et cela apparaissait dans un rapport d'audit. Un consommateur a attaqué Nike pour publicité mensongère et a obtenu le bénéfice d'une transaction financière avantageuse. Du coup, Nike ne veut plus aller aussi loin dans la transparence. Aujourd'hui la responsabilité sociale est devenue un vaste sujet, très complexe, qui sollicite beaucoup de précautions de la part des entreprises. Une stratégie de RSE doit être mûrement réfléchie en amont comme le préconise à juste titre le MEDEF^9(*), mais aussi dotée des capacités requises en prévision de l'entrée en vigueur de la nouvelle norme ISO 26000^10(*).

Comme nous l'avons énoncé ci-dessus, les enjeux de mise en oeuvre de la RSE sont multiples et variés, les plus connus sont les enjeux managériaux, économiques, sociétaux et environnementaux. Locket et coll., (2006) distinguent aussi les enjeux théoriques et les enjeux idéologiques. P. Crifo et J-P Ponssard (2008) quant à eux, examinent les enjeux que prend la RSE sur quelques leviers classiques : décisions stratégiques, décisions opérationnelles, communication.

Nous allons tour à tour examiner les décisions ou enjeux stratégiques, les enjeux ou décisions opérationnelles, les enjeux managériaux et les enjeux économiques et sociétaux et leurs implications dans les pratiques de RSE.

II-1-1- Les enjeux stratégiques : préserver les intérêts à moyen et long terme

Le problème qui se pose ici est celui de la détermination de la stratégie à adopter vis-à-vis des exigences de responsabilité sociale. Cette stratégie peut se développer au niveau de la communication d'informations à caractère sociétal et l'entreprise pourra alors s'appuyer sur des outils existant à cet effet (les médias, internet, ou le reporting social). Il est notoire que les perspectives de croissance de marché jouent un rôle prépondérant pour justifier les choix d'investissement (P. Crifo et J-P. Ponssard, 2008)^11(*). Il est clair que la RSE s'inscrit tout naturellement dans un tel schéma : par exemple les questions relatives à l'énergie renouvelable, à l'obésité et à la nutrition ouvrent de nouveaux marchés et précipitent le déclin d'autres marchés.

Ainsi, l'innovation, perçue ici comme la capacité à anticiper les besoins futurs du marché, offre des opportunités de croissance en termes de revenus et d'emplois pour les firmes et les pays. C'est le cas, certes inversé, de quelques firmes de l'industrie automobile. En effet, le constructeur automobile Krysler envisage fermer une de ses branches en France. Le fait d'annoncer la nouvelle quelques mois à l'avance permet non seulement à l'entreprise de revoir ses stratégies en terme de coût (performance économique), mais aussi, de préparer psychologiquement ses employés afin d'éviter les effets néfastes d'un licenciement soudain (aspect sociétal).

Après les enjeux stratégiques qui concernent les intérêts de long et moyen terme de l'entreprise dans ses pratiques de RSE, viennent les enjeux opérationnels, qui sont d'un horizon plus rapproché et par conséquent, concernent les décisions tactiques et courantes prises par les dirigeants.

II-1-2- Les enjeux opérationnels : Responsabilité sociale et profit à cour terme

Selon M. Kramer et M. E. Porter (2006) c'est à ce niveau que se font les arbitrages en matière de conditions de travail, de sécurité, de sous-traitance... Ces arbitrages sont pris par le management intermédiaire : responsables d'unités, responsables logistique, directeurs d'usine, .... On peut penser que c'est à ce niveau qu'est ressentie de manière la plus forte la contradiction entre la RSE et le profit à court terme, profit mesuré et analysé dans toutes ses dimensions par les multiples outils du contrôle de gestion. C'est aussi à ce niveau que les objectifs opérationnels se retrouvent le plus directement dans les critères d'évaluation servant de base à l'établissement des parts variables de rémunération.

Les procédures et outils auxquels les entreprises peuvent avoir recours pour infléchir les décisions correspondantes sont encore peu analysés. Epstein et Cornelius (2003) proposent de s'appuyer sur des sustainable balanced scorecards^12(*) permettant d'inscrire les nouveaux enjeux dans les outils modernes de contrôle de gestion tels que les tableaux de bord. Une autre démarche consiste à recourir à l'exemplarité. L'exemplarité fait appel à la motivation intrinsèque des managers, satisfaction personnelle associée au fait de mettre en oeuvre des actes cohérents avec son propre système de valeur. On a, à cet effet, pu montrer que le fait d'être identifié par la collectivité pouvait favoriser l'engagement personnel.

En bref, la mise en oeuvre de la RSE engendre des coûts élevés à court terme, c'est-à-dire sur le plan opérationnel, mais constitue une source d'avantage concurrentiel sur le plan stratégique. Toutefois, les enjeux peuvent être analysés par rapport aux attentes et intérêts des parties prenantes de l'entreprise.

II-1-3 Les enjeux managériaux comme arbitrage entre critères économiques et extra économiques

Les enjeux managériaux de la RSE expriment les valeurs et le comportement des dirigeants concernant le style de management et l'esprit d'entreprise. Ils traduisent la perception que les managers se font de la RSE et sont fondés sur les motivations individuelles de ces derniers plutôt que sur des réflexions de groupe.

La tâche du manager n'est donc pas simple, car il doit piloter l'entreprise dans l'intérêt de toutes les parties prenantes. Cela suppose aussi d'arbitrer entre des critères économiques et d'autres critères qui ne sont pas toujours en « coalition » et qui ne sont généralement pas pris en compte dans les modèles traditionnels de management (croissance et profits par exemple). Le secteur de la construction en est un exemple récurrent. En effet, comment concilier les politiques de GRH actuelles des grands constructeurs automobile (contraction du personnel) à celles de protection de la couche atmosphérique (fabrication des véhicules à faible émission de CO₂).

L'enjeu de la mise en oeuvre de la RSE apparait donc assez compliqué et complexe au niveau des dirigeants pris individuellement. En effet, comment rechercher des profits en menant des activités extra économiques dans un marché intérieur sans frontières ?

Il semble que l'existence d'un lien positif entre la performance sociétale et la performance financière n'est pas remise en question par les praticiens, le problème étant celui de l'échéance ou de la date à laquelle la rentabilité commence à se matérialiser. A cet effet, F. DEJEAN & J-P. GOND ont collecté en 2003, les avis de quelques organismes internationaux et de quelques gérants de fons éthiques, sur le lien entre RSE et performance économique (voir tableau ci-dessous). Il en résulte que les actions socialement responsables constituent un enjeu économique important pour l'entreprise.

Les effets de la RSE sur la performance ont été analysés à plusieurs niveaux et par plusieurs organismes. Les plus importants ont été résumés dans e tableau ci-dessous :

Organismes	Citations
CSR Europe	« Pourquoi la CSR ? Les récompenses sont énormes. Il a été démontré que la CSR est une stratégie qui fonctionne. » Un encadré liste ensuite l'ensemble des bénéfices que la CSR est susceptible de procurer : performance financière accrue, des coûts de gestion réduits, un renforcement de la valeur de l'entreprise et de sa réputation, etc..
Business for Social Responsibility	Le document disponible sur le site Internet de l'organisme et intitulé « Introduction à la CSR » commence par détailler l'ensemble des impacts positifs susceptibles d'être générés par la CSR, au premier rang desquels figure l'idée d'un renforcement de la performance financière. A l'appui de chacun des impacts, un grand nombre d'études empiriques montrant l'existence d'un impact positif de la CSR sont citées.
Gérants de fonds éthique A	« une société qui est bien avec ses salariés, avec son actionnariat, avec ses clients, ses fournisseurs et puis avec tous les gens qui travaillent avec elle, doit normalement assurer des bases solides pour croître durablement et avoir des performances financières élevées ».
Gérants de fonds éthique B	« Je pense qu'une société qui gère de manière intelligente des problèmes sociaux et environnementaux est une société dans la quelle il y a une dynamique beaucoup plus forte, où les gens sont plus productifs, et cela a une influence énorme sur la rentabilité des sociétés. Pour le social c'est une évidence, une société qui est bien gérée sur le plan social ne peut pas faire autrement que d'avoir des bonnes performances, enfin on va dire des performances économiques au moins supérieures à ses concurrentes mal gérées, ça ne veut pas dire que ce sera extraordinaire mais ça sera supérieur, ça c'est tout à fait évident. ».
Gérants de fonds éthique C	« c'est un jugement sur des sociétés qui allonge leur durée de visibilité, c'est-à-dire qu'on pense que ce sont des sociétés qui se projettent non pas sur les résultats financiers des six mois prochains mais qui se projettent à long terme. Et comme nous on est des investisseurs très fondamentaux, comme ce qui nous intéresse c'est d'investir dans des sociétés qui ont des fondamentaux très solides, on pense que ça nous donne une vision plus complète de la société »

Source : Inspiré des travaux de Frederique Dejean et Gond Jean-Pascal (2003).

Au-delà des avantages économiques potentiels que les dirigeants reconnaissent à la RSE on assiste à un renforcement d'un ensemble de pressions qui contraignent ces derniers et convergent pour leur faire adopter un comportement socialement responsable. Ces transformations de l'univers des entreprises confèrent à la gestion stratégique de l'entreprise, des dimensions sociétales. C'est ce qui fera l'objet du sous-paragraphe suivant.

Les banques sont en général de grandes entreprises qui ont un fort impact sur le tissu économique. Leur métier les place au coeur des conséquences sociales et environnementales des activités des entreprises qui bénéficient de leurs concours. Il leur confère de ce fait une responsabilité particulière. Elles intègrent progressivement cette préoccupation à leurs pratiques depuis quelques années, pour répondre notamment à la demande de la société civile et des bailleurs de fonds. Nous montrons d'abord comment la RSE trouve son application dans le domaine bancaire avant de prêter une attention particulière à son apport au secteur de la finance.

L'engagement des banques se décline sous différentes formes : amélioration des conditions de travail en interne, réduction de l'empreinte écologique de l'entreprise, mécénat, philanthropie et/ou financement d'oeuvres sociales, partenariats avec des ONG, clients, institutions de microfinance..., offre de produits et services responsables : prêts verts, investissement socialement responsable (ISR), épargne solidaire..., maîtrise des risques environnementaux et sociaux des investissements. Un tel engagement serait bénéfique tant pour les actionnaires que pour l'ensemble des autres parties prenantes internes et externes.

Pour Allemand I et Brullebeaut B (2007), une politique de RSE visant à satisfaire les actionnaires, en tant que parties prenantes, comporterait trois axes : la transparence, la responsabilité financière et la gouvernance. Poussées par l'évolution du cadre règlementaire, comme les accords de Bâle II, toutes les banques aujourd'hui se sont structurées par rapport au risque, avec un département spécialisé dans la gestion des risques, des instances de maîtrise des risques, des comités de contrôle interne, une direction des risques. Comme le soulignent Marsiglia et Falautano (2005), les banquiers et les assureurs, à l'intérieur de leur rôle fondamental de gestionnaires des risques, peuvent choisir d'utiliser des modèles offrant une vision globale de l'articulation du système entre les différentes parties prenantes impliquées et ainsi prendre en compte les conséquences qui découleront de leurs actions. Se soucier des impacts économiques, sociaux et environnementaux de ses activités est une manière pour une entreprise de prévenir des risques qui peuvent à tout moment venir mettre en péril sa rentabilité ou son avenir.

Au niveau du management, le respect de la diversité dans l'équipe de direction s'inscrit dans le cadre d'une politique de responsabilité sociétale. La composition de la direction générale et celle du conseil d'administration peuvent ainsi être définies de manière à respecter la proportion entre les hommes et les femmes, ou tout autre indicateur de diversité.

Au niveau des salariés, l'entreprise doit reconnaitre aux termes de Novethic, que ses collaborateurs représentent sa première source de richesse. Ils garantissent non seulement la production d'un bien ou d'un service, mais peuvent également, placés dans des conditions favorables, améliorer la qualité des produits et des services, imaginer de nouvelles façons de travailler. "L'entreprise socialement responsable a pour objectif de prendre en compte les souhaits et valorise les intérêts de ses ressources humaines en tant que condition fondamentale de son acceptabilité sa cohésion et sa croissance"^13(*). Il en est de même pour les syndicats en leur qualité de représentants et de défenseurs des droits des salariés. En France, le pouvoir syndical et les revendications salariales sont importants, ils sont susceptibles d'influencer les stratégies de responsabilité sociale des sociétés françaises (Grand et al. 2005). La plupart des banques font état dans leur rapport annuel de développement durable d'accords syndicaux et soulignent leur souci d'établir un dialogue social.

Au niveau de la clientèle, la RSE évolue progressivement d'une variante philanthropique du capitalisme à des approches stratégiques pour gagner la confiance de leurs clients et celle de la société en général (Marsiglia et Falautano, 2005). Les auteurs mettent en évidence dans leurs travaux l'enjeu représenté par la RSE dans le contexte très compétitif des services financiers et d'assurance, la RSE pouvant être considérée comme un élément clé de création de valeur. La communauté financière est historiquement reconnue pour placer les considérations morales au-delà des obligations légales et opportunistes. La notion de confiance est extrêmement importante, les clients attendant des banques qu'elles soient vigilantes vis-à-vis des fonds qu'ils leur confient et de leur utilisation, notamment en les transformant en prêts (Green, 1989). Les banques ayant la meilleure visibilité sur leurs clients seraient celles qui développeraient et extérioriseraient le plus une image de développement durable (Branco, 2006).

Vis-à-vis des fournisseurs, il s'agit d'établir un nouveau type de contrat en établissant des relations à long terme. L'idée n'est plus d'obtenir le meilleur prix, en écrasant les marges de ses fournisseurs et en les changeant régulièrement, mais de bénéficier de produits ou de services de qualité constante, dans un bénéfice mutuel pour les deux parties. Le respect des engagements est une autre composante fortement mise en avant.

Pour les autres parties prenantes, s'inscrivant dans une démarche citoyenne, la politique RSE d'une entreprise vis-à-vis de la communauté (communauté locale, minorités) s'analyse par exemple à travers les politiques de mécénat ou les politiques de réduction des impacts sociétaux et de sponsoring. C'est le cas de la Barclays qui sponsorise officiellement le championnat de première division anglaise.

Cet engagement des établissements financiers en général, et des banques en particulier, est d'un apport substantiel pour les parties prenantes certes, mais également pour les banques.

Il importe avant tout, de souligner que la RSE revêt un coté non moins obligatoire à l'endroit des entreprises qui exercent en société. Le respect des normes anti pollution, le respect des droits de l'homme et des chartes de bonne conduite sont autant de facteurs qui révèlent que la RSE est mise en oeuvre avant tout, par respect de la réglementation en vigueur.

En interne, se joue la crédibilité d'un système de valeurs mises en avant comme ciment du collectif de travail. Ces valeurs ont longtemps été formalisées dans des « projets d'entreprises » (. Epstein et Cornelius ; 2003). Ceux-ci ont été complétés ou remplacés par des codes éthiques ou des recueils de principes de développement durable, nettement plus impératifs. Les salariés en souscrivant à ces textes marquent un engagement quasi contractuel à l'égard des valeurs de l'entreprise ou du groupe.

En externe, l'entreprise est dorénavant exposée à un véritable « risque de réputation ». Les résultats financiers sont oblitérés s'ils sont obtenus dans des conditions qui contreviennent aux règles déontologiques et environnementales considérées comme socialement exigibles. Et la crise, largement d'origine bancaire, rend encore plus aigue pour les établissements financiers la question de leur image.

Les banques accordent un grand soin à la publication des rapports annuels sur le Développement durable, qui sont de plus en plus fournis. En Europe, des labels récompensent les rapports jugés les meilleurs. Les rapports des grandes banques y sont d'ailleurs audités.

La RSE, en effet, est sortie d'une sphère d'ordre essentiellement éthique (Cheynel H., 2010). Pour l'auteur, on s'est avisé que l'harmonie sociale, la qualité de la relation clients et de la relation fournisseurs, la bonne acceptation par le tissu social environnant sont autant de valeurs à portée économique. Tel est le cas jusqu'au respect des normes environnementales qui témoigne d'une gestion prudente des ressources. De plus, se soucier du développement durable, c'est s'éclairer auprès des parties prenantes sur les risques et les opportunités de long terme, en matière autant économique qu'environnementale.

En bref, l'apport de la RSE est considérable tant pour les entreprises en général que pour les établissements financiers en particulier notamment les banques. La RSE permet surtout aux banques de légitimer leurs actions aussi bien en interne auprès des actionnaires et salariés qu'en externe auprès des clients, fournisseurs et autres membres de la collectivité civile.

Parvenu au terme de ce chapitre, il était question pour nous, de présenter les enjeux de la RSE pour les entreprises en général et le secteur bancaire en particulier. Pour ce faire, nous avons d'abord présenté l'éclosion du concept de sa genèse à nos jours. Puis, après avoir présenté ses instruments de mise en oeuvre et après avoir mobilisé les éléments de compréhension de la théorie des parties prenantes, nous avons mis en exergue, l'apport théorique de la RSE au domaine bancaire. Dans le prochain chapitre, nous allons, de manière empirique, vérifier les fondements et enjeux théoriques de la RSE dans le domaine de la banque.

CHAPITRE 3

Ce travail de recherche a pour objectif principal de découvrir les enjeux de la mise en oeuvre d'activités extra-financières pour les établissements bancaires en général et pour la BICEC en particulier. Le présent chapitre s'attèle à répondre à cet objectif. Pour atteindre cet objectif, nous y allons dans un premier temps rappeler le construit méthodologique qui nous a servi de guide lors des phases de collecte et d'analyse des données. Par la suite, nous présentons les principaux résultats de notre recherche en caractérisant les activités RSE de la BICEC suivi de leur impact sur la performance de cette institution.

SECTION 1 : DÉMARCHE D'IDENTIFICATION DES ENJEUX DE LA RSE POUR LE SECTEUR BANCAIRE

En effet, sur le plan théorique, il a été démontré que la RSE présente des enjeux et offre des perspectives indéniables aux établissements financiers. Aussi, la BICEC n'en faisant pas abstraction, nous allons analyser ce positionnement théorique sur la base de données empiriques. Pour ce faire, nous allons, dans la présenter section, rappeler la démarche adoptée et l'ensemble des techniques qui nous ont permis de constituer notre échantillon final.

Dans la présente sous-section, nous allons rappeler les différentes phases qui ont constituées les grandes lignes de notre approche méthodologique. Nous allons spécifiquement rappeler les étapes de collecte de données et les techniques d'échantillonnage. Mais il convient au préalable de rappeler brièvement les hypothèses de recherche et leurs bases respectives.

Cette sous-section commence sur un rappel en un rappel des différentes hypothèses de la recherche et débouche sur le choix d'une démarche méthodologique précise pour la suite de notre travail..

La problématique de notre travail de recherche est celle des enjeux des activités RSE pour la BICEC. En d'autres termes, nous nous interrogeons sur ce que la BICEC gagne ou gagnerait à mener des activités RSE dans un environnement caractérisé par une concurrence rude et sans cesse croissante.

En phase avec la problématique, nous émettons l'idée centrale selon laquelle « les activités extra-financières de la BICEC ont une influence sur sa performance ». Il s'agit en effet notre hypothèse générale soutenue par les hypothèses subsidiaires ou spécifiques suivantes :

· HS1 : Les activités extra financières de la banque ont un impact sur son image et sur son risque de réputation ;

· HS2 : La communication RSE par la BICEC a une influence sur son image et sa réputation ;

· La prise en compte des attentes des parties prenantes par la banque procure un avantage concurrentiel durable.

Ainsi, tels sont les hypothèses qui nous ont guidées tout au long de la rédaction de ce travail de recherche. Il importe maintenant de jeter un regard sur les techniques qui nous ont permis d'aboutir à la constitution définitive de notre échantillon.

Un travail de recherche, quelque soit le domaine, doit pouvoir répondre à trois questions épistémologiques fondamentales : Quoi ? Pourquoi ? et Comment ?^14(*) Dans le cadre de notre travail, nous avons déjà apporté une réponse à la première question, car il s'agit des activités extra financières de la BICEC.

S'agissant du « pourquoi », le cadre théorique (chapitre 2) et le champ d'application (chapitre 1) y ont déjà apporté des éléments de réponse. Quant au « comment » il s'agit de la démarche de la recherche que nous envisageons appliquer dans ce travail. Nous avons déjà souligné en introduction que la démarche méthodologique pour laquelle nous optons est de type hypothético-déductif. Elle consiste en l'émission préalable d'hypothèses que nous cherchons à valider ou à infirmer à travers l'analyse des données collectées auprès des différents répondants.

En général, la recherche en sciences de gestion est marquée principalement par deux grandes approches : une approche positiviste qui prône les méthodes quantitatives et une approche constructiviste qui repose sur les méthodes qualitatives. Le choix de l'une ou l'autre méthode n'est pas le fruit du hasard, il est fonction des objectifs poursuivis par le chercheur. Par exemple, la méthode qualitative est adoptée lorsque le but de la recherche est de comprendre un phénomène que l'on se propose d'étudier. Par contre, la méthode quantitative est plus appropriée lorsque l'objectif de la recherche est de quantifier et généraliser les résultats obtenus.

Ainsi, les concepts de responsabilité sociétale et de parties prenantes ne sont plus des phénomènes nouveaux dans le monde de la recherche en sciences de gestion. Ils ont déjà fait l'objet de beaucoup d'études dans plusieurs contextes. Ce qui écarte d'emblée, la possibilité d'adopter une démarche qualitative dans ce travail. De plus, les travaux sur les enjeux de la RSE ont pour la plupart porté sur l'approche quantitative. Nous devons donc, dans le présent travail, adopter une approche déductive pour découvrir le rôle de la prise en compte des attentes des parties prenantes sur la performance des établissements bancaires.

Le choix de la méthode quantitative tient principalement du fait qu'elle permet d'établir des relations entre les variables et apparait comme le moyen le plus efficace pour tester certaines hypothèses de recherche. C'est notamment le cas lorsqu'on veut analyser le lien de causalité qui existerait entre deux ou plusieurs variables (responsabilité sociétale et performance).

Plusieurs autres raisons sous-tendent le recours à l'analyse quantitative comme démarche méthodologique dans un travail de recherche. Nous les retrouvons de manière synthétique dans le tableau ci-après :

Recherche quantitative	Recherche qualitative
Tester une théorie par déduction	Développement de la théorie par induction
Tester des théories composées de variables	Construire une vision complexe et holistique
Mesurer à l'aide de chiffres	Expliquer avec des mots
Analyser, à l'aide de procédures statistiques, et déterminer si les généralisations annoncées par la théorie sont vraies	· Rendre compte de la vision des informateurs ; · Conduite dans un cadre naturel

En effet, conformément au tableau ci-dessus, nous avons opté pour la méthode quantitative parce qu'elle repose sur une analyse hypothético-déductive. Loin de construire une vision holistique et complexe des déterminants des pratiques comptables, cette approche nous aidera à tester la validité des théories existantes à travers des analyses statistiques afin de corroborer ou d'infirmer nos hypothèses.

Pour découvrir les enjeux de la responsabilité sociétale pour les établissements bancaires, nous avons jugé nécessaire d'interroger non seulement les salariés de l'entreprise, mais également les personnes externes à celle-ci pour deux raisons : l'analyse d'un tel lien du seul point de vue des salariés ne serait pas objective, car ceux-ci seraient juges et parties. Aussi, la notion de partie prenante ne se limite pas qu'aux seuls salariés, elle s'étend également à l'ensemble des stakeholders externes à l'entreprise.

Nous retraçons donc d'abord le chemin qui nous a permis de constituer l'échantillon des stakeholders internes avant de nous intéresser à la composition de l'échantillon des stakeholders externes.

La BICEC étant une entreprise de grande envergure, nous escomptions réaliser un échantillon représentatif de la population des employés de cette structure. Pour ce faire, nous ne pouvions pas sélectionner les employés au hasard (méthode probabiliste). Nous devrions donc nous adresser à des personnes dont les réponses pourraient contribuer effectivement à l'enrichissement des données en vue de la vérification des hypothèses et de l'atteinte de notre objectif. Ainsi, outre les responsables du service RSE, nous nous sommes adressés aux personnes ressources (chefs d'agences, cadres et employés) des différentes agences de la ville de Yaoundé.

Le tableau ci-dessous schématise et synthétise les différentes phases qui nous ont permis d'aboutir à la taille actuelle de notre échantillon des parties prenantes internes

Tableau 3.2 : Constitution de la taille de l'échantillon des stakeholders internes

Agences	Questionnaires			Taux de réponses
Agences	Administrés	Retournés	Exploitables	Taux de réponses
Yaoundé Centre	15	12	12	80,00 %
Yaoundé la le Parc	15	15	14	93,33 %
Yaoundé la Vallée	15	14	14	93,33 %
Omnisport	15	15	15	100 %
Biyemassi	15	15	14	93,33 %
Total	75	71	69	92,00 %

La lecture du tableau ci-dessus montre que nous administré cinq séries de quinze questionnaires par agence, pour un total de soixante-quinze questionnaires administrés. Dans l'ensemble, tous les questionnaires administrés n'ont pas été récupérés. Le délai de rédaction de ce travail étant atteint, nous ne pouvions plus patienter. Aussi, tous les questionnaires retournés n'ont pas été exploités, car certaines réponses aux questions clés de notre questionnaire n'ont pas été fournies.

Mais nous ressortons satisfaits d'ans l'ensemble, car nous constituons un échantillon de 69 prospects sur les 75 escomptés, soit un pourcentage de 92 %, largement au dessus de la norme statistique.

L'échantillon des stakeholders internes ayant été présenté, nous allons présenter celui des parties prenantes externes dans le sous-paragraphe suivant.

En général, dans un échantillonnage probabiliste, les unités de sondage sont tirées de manière aléatoire. Il peut s'agir d'un sondage aléatoire simple, d'un sondage statistique ou encore, d'un sondage stratifié. Dans les deux premiers types de sondage, la liste de toutes les unités constitutives de la population statistique est nécessaire. Ce qui n'était déjà pas possible pour l'ensemble des stakeholders externes, c'est la raison pour laquelle nous avons opté pour un sondage stratifié.

En effet, nous avons opté pour un sondage stratifié où chacune des agences prospectées représente une strate (un groupe homogène). Par la suite, nous avons effectué des tirages aléatoires au sein des différents groupes homogènes pour en constituer notre échantillon. Pour ce faire, nous avons recensé un ensemble de stakeholders accessibles, auxquels nous avons administré un questionnaire.

La constitution de l'échantillon des stakeholders externe a été très difficile. Car pour une première analyse, il nous a fallu définir les parties prenantes externes à retenir pour cette analyse. En effet, les parties prenantes externes constituent un ensemble très vastes de prospectés pouvant aller des clients et fournisseurs actuels, à l'ensemble des membres de la société civile, en passant par les ONG et l'État. Pour ce travail de recherche, nous avons décidé de nous limiter uniquement aux clients actuels des différentes agences de la ville de Yaoundé. Les raisons de ce choix sont multiples.

D'abord, nous pensons que pour un premier pas véritable dans le monde de la recherche, il serait risqué et prétentieux de vouloir couvrir l'ensemble des stakeholders externes de la BICEC. Ensuite, le facteur « temps » ne nous aurait pas permis de prospecter l'ensemble des différentes catégories de stakeholders externes. Nous nous sommes donc limités aux clients desdites agences, l'objectif étant d'obtenir une trentaine de questionnaires par agence à l'issue de l'enquête.

Il importe de rappeler que très peu de questionnaires ont été remplis sur place. Les clients étant presque toujours pressés, nous n'avons pas voulu les embarrasser et avons préféré leur remettre les questionnaires qu'ils n'avaient qu'à remplir à domicile et ramener à l'agence. Aussi, les questionnaires remplis pouvaient être déposés dans n'importe quelle agence BICEC de Yaoundé. Cette phase a duré six semaines.

Le tableau ci-dessous résume le processus de constitution de l'échantillon des stakeholders externes, notamment les clients prospectés.

Tableau 3.3 : Constitution de la taille de l'échantillon des stakeholders internes

Agences	Questionnaires			Taux de réponses
Agences	Administrés	Retournés	Exploitables	Taux de réponses
Yaoundé Centre	30	27	27	90 %
Yaoundé la le Parc	30	30	30	100 %
Yaoundé la Vallée	30	26	26	86,67 %
Omnisport	30	21	21	70 %
Biyemassi	30	30	29	96,67 %
Total	150	134	133	88,67 %

La lecture du tableau ci-dessus laisse paraitre que sur les 150 questionnaires administrés, 133 ont pu être exploités pour les besoins de notre étude. Soit un taux de réponse de 88,67 %, ce qui est significatif du point de vue statistique. On constate également que plus de quinze questionnaires administrés n'ont pas été retournés aux agences. Mais dans l'ensemble, nous ressortons satisfaits de la phase de collecte des données.

I-2- Opérationnalisation des variables et méthode de collecte et d'analyse

Dans la présente sous-section, il s'agit essentiellement de présenter l'outil de collecte des données, ainsi que les méthodes de collecte et d'analyse des données.

La collecte des données est une phase cruciale dans tout travail de recherche. Dans le présent paragraphe, nous allons dans un premier temps justifier le choix de l'outil de collecte des données auquel nous avons eu recours ; puis nous allons effectuer l'opérationnalisation de nos variables pour montrer la base sur laquelle le questionnaire a été élaboré.

Le questionnaire est un outil indispensable au recueil de différents types d'informations, notamment sur les comportements, les attitudes et opinions, les connaissances et sur des données sociodémographiques (âge, sexe, revenu, ...). C'est un ensemble de questions qui peuvent être des questions ouvertes, fermées ou les deux. En ce qui concerne notre questionnaire, nous avons utilisé en grande partie des questions fermées (dichotomiques et multiples) dans le but de faciliter leur codification et l'analyse ultérieure des données.

Nos questionnaires ont été administrés à un ensemble plus vaste de stakeholders, allant des stakeholders internes (les salariés) aux stakeholders externes (les clients). Pour ce faire, deux questionnaires distincts ont été attribués aux parties prenantes internes et externes.

Le questionnaire peut être administré de plusieurs façons. D'une part, le chercheur peut, pour une raison ou une autre, procéder par minitel ou par voie postale et dans ce cas, on dit que le questionnaire est auto-administré. D'autre part, le chercheur peut opter pour une administration par téléphone ou en face à face. Dans le cadre de notre travail, l'administration des questionnaires s'est faite en face à face qu'il s'agisse des stakeholders externes ou internes.

L'élaboration des questionnaires s'est faite sur la base de variables issues de nos hypothèses. Le sous-paragraphe suivant présente de manière synthétique, l'opérationnalisation des concepts de responsabilité sociétale. Opérationnalisation qui nous a d'ailleurs permis de concevoir et de formuler les questions de nos différents questionnaires.

Partant de notre hypothèse générale, nous avons opérationnalisé les concepts clés de notre recherche que sont la responsabilité sociétale et la performance de l'entreprise. Le résultat de cette opérationnalisation est contenu dans le tableau ci-dessous :

Concepts	Dimensions	Indicateurs	Auteurs
Responsabilité sociétale de l'entreprise	Interne	Climat social en entreprise	Une synthèse de la littérature sur le concept de la RSE Acquier et Aggeri (2001), David et al. (2005), Acquier et Gond (2005), Carroll (1999), CEE (2001), Mc Williams et Siegel (2001); Mc Guire (1963), Davis (1973), Wood (1991), Clarkson (1995), Capron et Quairel (2004), Freeman (1984)
		Parité Homme-femmes
		Équilibre régional de l'effectif
		Conditions de travail et de sécurité
		Hygiène et salubrité
		Processus/Profil de carrière
		Politiques de formation des employés
		Rémunération du personnel
		Affiliation du personnel à la CNPS
	Externe	Relations avec les fournisseurs
		Relations avec les clients
		Respect des délais
		Relations avec les autres tiers
		Activités philanthropiques (dons)
		Activités de sponsoring / mécénat
		Reporting sociétal
	Environne-mentale	Engagement dans le développement de la communauté locale
		Lutte contre la pollution
		Activités de protection de l'environnement
		Gestion des déchets et rejets
		Politiques de prévention et de gestion des risques environnementaux
	Économique	Impact sur la capacité de production	Doh et Guay (2006), D'Arcimoles Ch-H. et Trébucq St. (2003), Friedman (1962)
		Productivité des employés
		Horizon des retombées
		Maitrise des coûts de production
		Impact sur le chiffre d'affaires
		Rentabilité économique (profit)
Performance	Performance actionnariale	Remboursement des dettes	Jensen et Meckling (1976),
		Distribution des dividendes	Poulain-Rhem T. (2005)
		Market Value added (Valeur Boursière Ajoutée) et PER	Charreaux et Desbrières (1998), Martinet (2002)
		Total shareholder value	Lordon F. (2000)
	Performance partenariale	Valeur ajoutée économique	Lordon (2000),
		Valeur ajoutée	Remaud (2001), Steurer et al (2005),
		Résultat net
		Chiffre d'affaires

Le tableau ci-dessus nous a servi de base pour la construction de nos questionnaires respectifs. On y constate par exemple que la performance que les fruits de la performance de toute entreprise peuvent être partagés aussi biens entre les actionnaires qu'entre les autres stakeholders. Et une analyse plus approfondie de ce tableau laisse paraitre que la dimension économique de la RSE et la performance ont beaucoup d'indicateurs en commun.

Ainsi, après avoir opérationnalisé les variables, il ne reste plus qu'à préciser les méthodes d'analyse des données auxquelles nous pourrons recourir pour l'analyse et l'interprétation des données collectées via les questionnaires.

Les données collectées à l'aide des questionnaires seront premièrement codifiées pour une bonne lisibilité et pour faciliter leur insertion dans le logiciel d'analyse et de traitement des données que nous allons utiliser. La fiche de codification va d'ailleurs figurer en annexes pour une illustration de cette étape de la recherche.

Le logiciel d'analyse des données que nous avons retenu est le logiciel SPSS versions « SPSS 10 et 20 pour Windows ». En effet, le choix de ce logiciel tient au fait qu'il est le logiciel le plus approprié et recommandé en sciences de gestion. Aussi, il regorge de multiples tests qui satisfont nos ambitions, car nous allons effectuer plusieurs tests de vérification d'hypothèses.

En effet, outre le tri à plat qui va nous permettre d'observer la fréquence de certains phénomènes relatifs aux activités RSE de la banque, nous allons effectuer des analyses factorielles des correspondances. Celles-ci nous permettront d'extraire, d'un panier de variables relatives à la responsabilité sociétale de la BICEC, celles qui sont les plus pertinentes pour découvrir leur impact sur la performance de la banque.

Il existe une multitude test d'extraction des variables. Mais le choix d'un l'un ou l'autre outil n'est pas le fait du hasard. Dans le cadre de notre travail, nous retenons comme critère la nature des variables et le nombre d'items. En ce qui concerne la nature des variables il s'agit de connaitre si les variables sont nominales ou ordinales. Dans le cadre de notre recherche, nos variables sont pour l'essentiel des variables nominales. Dans cette perspective, les tests d'extraction les plus appropriés sont l'analyse factorielle des correspondances, l'analyse en composantes principales, le test Alpha de Cronbach entre autres. Mais le choix de l'un de ces outils dépendra du nombre d'items représentant la variable étudiée.

En effet, étant donné la multitude d'indicateurs de RSE contenus dans notre questionnaire, nous prévoyons qu'il sera nécessaire d'en extraire au moins un qui soit le plus pertinent. Pour ce faire, compte tenu de la nature de nos variables (variables nominales pour la plupart), nous allons réaliser des analyses factorielles des correspondances. L'indicateur le plus important sera celui le plus éloigné de l'origine.

Après avoir identifié les indicateurs les plus pertinents de nos variables respectives, il va falloir les rapprocher deux à deux conformément aux hypothèses spécifiques. Ce rapprochement va constituer le test d'hypothèse proprement dit.

En ce qui concerne les tests de vérification des hypothèses, le test le plus approprié pour les variables nominales est le test du Khi-deux. Encore faut-il que la taille de l'échantillon soit assez élevée et que les indicateurs retenus pour le test soient issus de questions elles-mêmes dichotomiques ou bimodales. Notre travail rempli les conditions d'applicabilité du Khi-deux, surtout en ce qui concerne le caractère nominal des variables et la taille de l'échantillon. Mais pour le nombre de modalités des variables, nous ne saurons prévoir le nombre de modalités des variables qui seront retenues dans la mesure où il nous faudrait d'abord disposer des réponses des prospects.

Cependant, lorsque que la réalisation du Khi-deux n'est plus possible, le test alternatif le plus indiqué est l'analyse de la régression. Notamment une régression linéaire qui pourra être simple ou multiple selon qu'on ait retenu une ou plusieurs variables explicatives respectivement.

Ainsi, les tests de vérification des hypothèses retenus dans le cadre de ce travail sont le Khi-deux et l'analyse de la régression, tandis que le test d'extraction des variables pertinentes est l'AFC. Nous pouvons donc nous livrer au traitement, à l'analyse et à l'interprétation de nos résultats.

SECTION 2 : ANALYSE DE L'INFLUENCE DES ACTIONS RSE SUR LE RENDEMENT DES ACTIVITÉS BANCAIRES

Cette section a pour objectif ultime de présenter les résultats empiriques de notre recherche. Pour ce faire, nous allons dans un premier temps caractériser les actions RSE et la performance de la BICEC ; puis, dans un deuxième temps, nous allons rapprocher ces deux concepts pour voir s'ils sont liés.

Pour apprécier les phénomènes de RSE et de performance à la BICEC, nous allons nous servir simultanément des questionnaires adressés aux clients et au personnel. Ceci nous permettra de rapprocher les points de vue afin d'en ressortir des conclusions objectives et vides de biais.

Pour mieux apprécier la responsabilité sociétale dans un milieu, il importe de vérifier son degré de notoriété dans ce milieu. Aussi, il a été demandé aux différents répondants s'ils sont au courant de l'existence d'un tel concept. Les résultats sont donnés ci-dessous :

Le tableau ci-dessus montre qu'en interne, la RSE n'est pas un concept nouveau pour plus de 82 % des prospects. Rappelons que les parties prenantes internes sont pour la plupart des chefs de service. Autrement dit, nous pensons que ce pourcentage, bien qu'élevé, n'est pas des plus satisfaisants dans la mesure où la totalité des PP internes doit être « éduquée » sur le concept de responsabilité sociétale pour une meilleure pratique des ressources humaines.

Mais, pour les répondants n'ayant pas encore entendu parler du concept de RSE, nous leur avons fait une brève présentation du concept pour qu'ils puissent répondre objectivement aux questions suivantes. Notamment sur les pratiques RSE de la BICEC.

Le tableau ci-dessus est la preuve qu'à 100 %, la BICEC mène des activités sociétales et responsables. Ceci peut être apprécié en interne à travers des variables comme la politique de recrutement (équilibre des genres, équilibre régional), la sérénité du climat social, les bonnes conditions de travail, d'hygiène et de sécurité, la justesse et la régularité des rémunérations, sans oublier la prise en compte des attentes des parties prenantes internes. En bref, la BICEC réalise des oeuvres sociales tant en interne qu'en externe.

Le tableau ci-dessus montre que la totalité des prospects rencontrés en interne s'accordent pour dire que la BICEC réalise des oeuvres sociales aussi bien en interne qu'en externe. En externe, la RSE de la BICEC peut être globalement appréciée à travers le tableau ci-après :

En effet, jusqu'à 91 % des répondants perçoivent clairement les actions sociétales de la BICEC. Ce qui, comme le montre le tableau suivant, peut constituer une variable importante de fidélisation et de pérennisation de la clientèle.

En effet, le tableau ci-dessus montre que les engagements sociaux de la BICEC peuvent lui être profitables dans la mesure où ils motivent plus de 80 % des clients rencontrés. C'est d'ailleurs ce qui a été découvert en interne sur le caractère constant et croissant des clients.

Le tableau ci-dessus montre en effet que les clients sont fidèles et croissants. Autrement dit, les activités RSE de la BICEC font de cet établissement bancaire, une structure digne de confiance.

En bref, plusieurs variables attestent de l'emprunte sociétale de la BICEC. Autrement dit, la BICEC est une entreprise socialement responsable. Cependant, il importe de savoir si cette responsabilité extra financière n'entame pas sa responsabilité financière. D'où la nécessité d'évaluer son niveau de performance.

En ce qui concerne la performance de la BICEC, elle ne s'apprécier globalement qu'à travers les réponses fournies par les employés. Autrement dit, seul le questionnaire des parties prenantes internes a été exploité pour évaluer la performance de l'entreprise. Mais avant toute chose, il importe de savoir si la BICEC évalue sa performance. Le tableau ci-après nous renseigne à cet effet :

Le tableau ci-dessus montre bel et bien que toutes les agences de la BICEC évaluent leur performance en vue de l'évaluation de la performance globale de l'entreprise. Aussi, cette performance est évaluée à travers un échantillon très grands d'indicateurs de la performance. Mais ceux qui reviennent fréquemment sont donnés dans le tableau ci-dessous :

En effet, conformément aux rapports financiers des exercices comptables, résultat net, valeur ajoutée économique et croissance de l'actif sont les indicateurs privilégiés d'évaluation de la performance à la BICEC. Aussi, l'évolution de ces indicateurs peut nous permettre d'évaluer la performance de l'entreprise.

Comme le montre le tableau ci-dessous, la performance de la BICEC est réelle dans la mesure où ses principaux indicateurs sont dans hausse dans près de 74 % des cas rencontrés. De plus, lorsqu'ils n'ont pas augmenté, il sont au moins resté constants dans le temps. En aucun cas ces indicateurs privilégiés n'ont conne de baisse ces trois dernières années. On admet donc que la BICEC est performante.

Mais il reste à découvrir si la RSE a une part des responsabilités dans le niveau de performance constaté à la BICEC jusqu'ici le premier tableau ci-dessous précise la raison globale de la performance sans cesse croissante de la BICEC.

En effet, la performance croissante de la BICEC est d'abord et surtout le fruit de nouvelles pratiques managériales (82,60 %) soutenue par de nouveaux indicateurs (17,40 %). Mais de manière globale, ces pratiques managériales peuvent être relatives à la mise en oeuvre des activités de responsabilité sociétale comme le montre le tableau ci-dessous :

En effet, le tableau ci-dessus montre que la plupart des employés pensent que les actions sociétales de l'entreprise ont un impact réel sur sa performance. Autrement dit, tout porterait à croire que des niveaux élevés de performance sont en partie explicables par la mise en oeuvre des actions RSE au sein de la structure.

Nous ne saurons conclure à cet effet sans effectuer les tests de vérification d'hypothèses. C'est sur ce point que nous nous attardons dans la sous-section suivante.

II-2- Analyse de l'incidence des activités RSE sur la performance de la BICEC

La présente section a pour objectif de vérifier (corroborer ou invalider) notre hypothèse générale selon laquelle Les activités extra-financières de la BICEC ont une influence sur sa performance. Il s'agit en d'autres termes de découvrir la nature du lien (positif, négatif ou neutre) qui existerait entre les actions RSE de la banque et sn niveau de performance.

Toutefois l'hypothèse générale ayant fait l'objet de scission en sous-hypothèses, la validation ou le rejet de celle-ci passe nécessairement par la validation ou le rejet des hypothèses spécifiques. Nous allons donc tour à tour vérifier nos hypothèses spécifiques pour conclure sur une influence possible de la RSE sur la performance de la BICEC.

II-2-1- Analyse de l'incidence des activités extra financières de la BICEC sur son risque de réputation

Ce paragraphe a pour objectif principal de vérifier notre première hypothèse spécifique selon laquelle : les activités extra financières de la banque ont un impact sur son image et sur son risque de réputation. Pour ce faire, nous avons identifié les items suivants dans le questionnaire des parties prenantes externes :

· « BICEC mène des activités RSE » comme indicateur de la mise en oeuvre de la RSE par la BICEC (variable indépendante) ;

· « RSE a une incidence sur la réputation » comme indicateur du risque de réputation et de l'image (variable dépendante).

Le choix du questionnaire des parties prenantes externes tient au fait que celui des PP internes peut contenir des biais provenant d'employés voulant à tout prix justifier le bien fondé des activités RSE de la BICEC.

Ainsi, comme nous l'avons souligné dans la première section de ce chapitre, a nature nominale et plurimodale de l'une des variables du test (notamment la variable explicative) exclue d'emblée la possibilité de recourir au test du khi-deux. Nous avons donc effectué une analyse de régression. Notamment une régression linéaire simple mettant en relation les activités RSE de la BICEC à son image et sa réputation.

Les résultats de ladite régression sont donnés dans les tableaux ci-dessous :

Le tableau ci-dessus montre que la valeur des résidus (0,562) est largement inférieure à celle de la régression (29,21). Autrement dit, l'analyse de la régression pour laquelle nous avons opté est statistiquement significative au seuil de 5 %. Les coefficients de régression sont donnés dans le tableau ci-dessous

La lecture du tableau ci-dessus montre que le béta standardisé (corrigé des erreurs) est de - 0,983 pour la relation entre les activités de responsabilité sociétale de la BICEC et son risque de réputation. Dans cette perspective, l'équation de régression à laquelle nous aboutissons est la suivante Y = - 0,983 X + 0,063. De plus, le seuil asymptotique de signification de 0,000 est la preuve que notre test est statistiquement significatif au seuil asymptotique de 0,05. Pourtant pour la constante, ce seuil est de 0.115, autrement dit, la constante est négligeable et peu significative dans notre équation de régression. Par conséquent, il est logique de conclure que les activités RSE de la BICEC réduisent le risque de réputation de la BICEC. Plus la BICEC mène des activités de responsabilité sociétale, plus son risque de réputation diminue.

Nous retenons donc notre première hypothèse spécifique selon laquelle : Les activités extra financières de la banque ont un impact sur son image et sur son risque de réputation.

Qu'en est-il de la nature du lien entre la communication RSE de l'entreprise et son image ?

II-2-2- Analyse de l'impact de la communication RSE sur son image et sa réputation

Ce paragraphe a pour objectif principal de vérifier notre deuxième hypothèse spécifique selon laquelle : la communication RSE par la BICEC a une influence sur son image et sa réputation. Pour ce faire, nous avons identifié les items suivants dans le questionnaire des parties prenantes externes :

· « Répondant au courant des actions RSE menées par la BICEC » comme indicateur de la communication RSE (variable explicative) ;

· « L'implication RSE de la BICEC motive la clientèle à plus de confiance » comme indicateur de l'image de la banque (variable dépendante).

Pour les mêmes raisons que celles évoquées ci-dessus et compte tenu de la nature plurimodale de la variable à expliquer, nous avons effectué une analyse de la régression. Cette régression met en relation la communication RSE et la confiance de la clientèle vis-à-vis des actions de la BICEC.

Le tableau ci-dessus montre que la valeur des résidus (3,851) est largement inférieure à celle de la régression (15,808). Autrement dit, l'analyse de la régression pour laquelle nous avons opté est statistiquement significative au seuil de 5 %. Les coefficients de régression sont donnés dans le tableau ci-dessous

La lecture du tableau ci-dessus montre que le béta standardisé (corrigé des erreurs) est de 0,443 pour la relation entre la commuication RSE de la BICEC et la confiance suscitée en la clientèle. Dans cette perspective, l'équation de régression à laquelle nous aboutissons est la suivante Y = 0,443 X + 0,088. De plus, le seuil asymptotique de signification de 0,000 est la preuve que notre test est statistiquement significatif au seuil asymptotique de 0,05.

Cependant, pour la constante, ce seuil est également significatif (valeur de 0.000), autrement dit, la constante n'est pas négligeable. Par conséquent, il est logique de conclure que la communication des actions de responsabilité sociétale ne suffit pas pour susciter plus de confiance des clients. Nous retenons notre deuxième hypothèse en précisant que : la communication RSE par la BICEC a une influence relative sur son image et sa réputation.

Nos deux premières hypothèses ayant été corroborées, on peut dire que l'hypothèse générale est vérifiée à 66,67 %. Pour être entièrement satisfaits, nous devons vérifier la troisième et dernière hypothèse spécifique.

II-2-3- Impact de la prise en compte des attentes des parties prenantes sur l'avantage concurrentiel de la BICEC

Ce dernier paragraphe a pour objectif principal de vérifier notre troisième et dernière hypothèse spécifique selon laquelle : la prise en compte des attentes des parties prenantes par la banque procure un avantage concurrentiel durable. Pour ce faire, nous avons identifié les items suivants dans le questionnaire des parties prenantes externes :

· « Partage de la valeur créée par la BICEC » comme indicateur de la prise en compte des attentes des parties prenantes (variable explicative) :

· « RSE comme outil stratégique concurrentiel » comme indicateur de l'avantage concurrentiel pour la BICEC (variable expliquée).

Nous avons une fois de plus réalisé une analyse de régression. Les résultats de cette analyse sont contenus dans les tableaux ci-dessous :*

Comme les tableaux précédents, le tableau ci-dessus montre que la valeur des résidus (2,189) est largement inférieure à celle de la régression (9,540). Autrement dit, l'analyse de la régression pour laquelle nous avons opté est statistiquement significative au seuil de 5 %. Les coefficients de régression sont donnés dans le tableau ci-dessous

La lecture du tableau ci-dessus montre que le béta standardisé (corrigé des erreurs) est de 0,932 pour la relation entre le partage de la valeur créée et l'avantage concurrentiel qui en résulte. Dans cette perspective, l'équation de régression à laquelle nous aboutissons est la suivante Y = 0,932 X + 0,029. De plus, le seuil asymptotique de signification de 0,000 est la preuve que notre test est statistiquement significatif au seuil asymptotique de 0,05. Pourtant pour la constante, ce seuil est de 0.065, autrement dit, la constante est négligeable et peu significative dans notre équation de régression. Par conséquent, il est logique de conclure qu'en partageant la valeur créée à l'ensemble des parties prenantes, la BICEC se procure un avantage concurrentiel substantiel dans son secteur d'activités. Plus la BICEC mène des activités de responsabilité sociétale, plus son avantage concurrentiel est considérable.

Nous retenons donc notre troisième hypothèse spécifique selon laquelle : la prise en compte des attentes des parties prenantes par la banque procure un avantage concurrentiel durable.

Parvenu au terme de cette section, il ressort, que la BICEC est un établissement financier socialement responsable, mais avec beaucoup de points à améliorer. Parallèlement à son empreinte RSE, la BICEC fait preuve de bonne performance globale. Des différentes analyses des hypothèses qui ont été faites, il ressort que nos différentes hypothèses spécifiques sont toutes vérifiées et validées, chacune d'une ampleure différente de l'autre. Par conséquent nous pouvons conclure sur la rétention de notre hypothèse générale en soulignant que « les activités extra-financières de la BICEC ont une influence positive et significative sur sa performance ».

En sommes, il était question, pour ce chapitre, de présenter la phase empirique de notre travail de recherche. Nous y avons dans une première section, présenté le construit méthodologique qui nous a permis d'atteindre notre objectif principal, celui de découvrir la nature du lien entre les actions de responsabilité sociétale de la banque et son incidence sur la performance. La méthode étant hypothético-déductive, nous avons opté pour une démarche quantitative. L'outil de collecte des données utilisé est le questionnaire. Les données ainsi collectées ont été analysées dans le logiciel SPSS. Il en ressort que nos hypothèses spécifiques sont toutes validées. Ce qui nous a permis de corroborer notre hypothèse générale en concluant sur une incidence positive et significative des activités sociétales sur la performance de la banque.

· Heald M., (1961), «Business Thought in the Twenties: Social Responsibility», American Quarterly, vol. 13, n° 2, p. 126-139;

· Heald M. (1970), The Social Responsibilities of Business: Company and Community, 1900-1960, Cleveland , Case Western Reserve University Press;

· Berle et Dodd (1932), For whom corporate managers are trustees ?, Harvard Law Review, 45 (7), May, p. 1145-1163;

· Charles W. et Hill I. (2004), International Business, www.academia.edu/4716993/ internationalbusiness_charles_w_i_hill;

· Locket A., et al. (2006), «Corporate social responsibility in management research: focus, nature, salience and sources of influence», Journal of management studies, Vol. 43, n°1, PP. 15-35

· D'Arcimoles Ch-H., Trébucq St. (2003), «Etude de l'influence de la performance sociétale sur la performance financière et le risque des sociétés françaises cotées (1995-2002)», Actes du Colloque interdisciplinaire La Responsabilité Globale de L'Entreprise : un nouveau modèle de régulation ?, Audencia Nantes. Ecole de Management, 16 et 17 octobre 2003, 54 p ;

· Mc Williams A. et Siegel D. (2001), «Corporate Social Responsibility: a theory of the firm perspective», Academy of Management Review, 26(1), p. 117-127 ;

· Davis K., (1973), « The case for and against business assumptions of social responsibilities », academy of management journal, vol. 16, n° 2, 1973, P. 312-322

· Jones T. M. et Wicks A. C., (1999), « Convergent stakeholder theory », Academy of management review, 24 (2), P. 206-221.

· Wood D. J. (1991). Corporate social performance revisited, Academy of Management Review, n°16, p. 691-718.

· Wartick S. L. et Cochran P. L., (1985), « The evolution of the corporate social performance model », academy of management review, vol. 10, n°4.

· Clarkson M., (1995), «A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance, academy of management review, vol. 20, n°1, P. 92-117.

· Gond, J.-P. et A. Mullenbach (2004), Les fondements théoriques de la Responsabilité Sociétale de l'entreprise, Revue des Sciences de Gestion, 205, Janvier/Fevrier. n°93 ;

· Pasquero J. (1980), « L'entreprise face aux pressions socio-politiques de son environnement », document de travail n° 80-100, IAE-IEC Grenoble.

· Global reporting initiative (1992), Environmental management accounting-purpose and progress, by Bennett M.D., Rikhardsson P.M. & Schaltegger S.;

· Global reporting initiative (1997), Sustainable measures : evaluation and reporting of ..., b Bennett M., Peter J. and Klinkers L.;

· Lawrence et Lorsh (1967), Organization and Environment : managing differenciation and integration, Boston, harvard Business School Press ;

· Doh J.P. et Guay T.R. (2006), «Corporate Social Responsibility, Public Policy and NGO Activism in Europe and the United States: an institutional-stakeholder perspective» Journal of Management Studies, Vol 43, n°1, pp.47-73;

· Berle A.A. et Means C.G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, MacMillan, New York ;

· Jacquot et Attarça (2006), La représentation de la responsabilité sociale des entreprises : une confrontation entre les approches théoriques et les visions managériales, www.researchgate.net

· Ernshoff J. R. et Freeman R. E., (1978), «Stakeholder management», working paper, Wharton applied research center.

· Acquier A. et Aggeri F. (2008), Une généalogie de la pensée managériale sur la RSE. Revue Française de Gestion, numéro de publication n°180, p 131 à 157 ;

· Lépineux F., (2003), «Dans quelle mesure une entreprise peut-elle être responsable à l'égard de la cohésion sociale ? ». thèse de doctorat nouveau régime ès sciences de gestion, conservatoire des arts et métiers LIPS, Tome 1.

· Stanford research institute (1963), Stakeholders Theory, Long Range Planning Service,

· Post, Preston etSachs (2002), Redefining th corporation : stakeholder management and organisational wealth, Stanford University Press, p.376;

· Johnson et Scholes (2007), Exploring corporate strategy, 8th Edition, Pearson, p.29-46

· Capron M. et Quairel-Lanoizelée F. (2004), Mythes et réalités de l'entreprise responsables, Edition La Découverte-Paris, résumé de l'ouvrage par Peyron V. (2005 - 2006), 26 pages ;

· Capron M. et F. Quairel-Lanoizelée. (2007), La responsabilité sociale d'entreprise. Repères la découverte 477, Paris ;

· Savage et Cataldo (1993), The january Effect and other Seasonal Anomalies : A Common Theoretical Framework, Jai Press, Stamford, Connecticut, p 24;

· Lewitt T., (1958), «The dangers of social responsibility», Harvard business review, Septembre-Octobre.

· Igalens J. (2003), « Etudes des relations entre les entreprises et les organisations de la société civile autour du concept de responsabilité sociale » Notes du LIRHE, n° 2003-1 ;

· Crifo P. et Ponssard J-P. (2008), « RSE et/ou performance financière : points de repère et pistes de recherche », Finance Durable et Investissement Responsable, Business Economics, Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS), cahier n°2008-15, p 6-14 ;

· kramer M. et Porter M. (2006), « Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility», Harvard Business Review, Vol 84, n°12;

· Epstein M. et Cornelius P. (2003). Corporate Governance and Capital Flows in a Global Economy , New York: Oxford University Press, 2003;

· Kaplan R. et Norton D. (1996). The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press: Boston, Massachussetts ;

· Zingales, O'Rourke et Hockerts (2002), Balanced scorecard and sustainability : state of the art, INSEAD;

· Déjean F. et Gond J. P., (2004), « Responsabilité sociétale de l'entreprise : enjeux stratégiques et méthodologiques de recherche », Finance contrôle stratégies, 57 (6) : 741-764.

· Marsiglia et Falautano (2005), Corporate sociale responsibility and sustainability challenges for a Bancassurance Company, The Geneva Papers, 30(3), 485-497;

· Grand B., Grill P., Rousseau P., Schneider-Maunoury G. (2005), "La responsabilité sociale des entreprises en Europe : une étude empirique", WP n°723 ;

· Green C.F. (1989), "Business Ethics in Banking", Journal of Business Ethics, vol. 8, n°8, p. 631-634 ;

· Branco M.C. (2006), "Communication of Corporate Social Responsibilty by Portugese Banks : A Legitimacy Theory Perspective", Corporate Communications : An International Journal, vol. 11, iss. 3, p. 232-248

· Cheynel, H. (2010). Responsabilité sociale d'entreprise (RSE) dans les entreprises bancaires, Observatoire des Métiers, des Qualifications et de l'Egalité Professionnelle entre les Femmes et les Hommes dans les Banques, 1-22 ;

· Bekolo Ebe B., (2010), Cours d'Epistémologie de la Recherche, Unité d'enseignement, Université de Douala, Ecole Doctorale ;

· Nkakleu R. (2010), Cours de Méthodologie de la Recherche : Méthodes Mixtes de la Recherche, Papier non publié, Université de Douala, École Doctorale ;

· Jensen M.C., Meckling W.H. (1976), « Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure », Journal of Financial Economics, vol.3, p.305-360 ;

· Poulain-Rhem T. (2005), L'impact de l'affectation du Free Cash Flow sur l'affectation de la valeur actionnariale : le cas de la politique d'endettement et de dividendes des entreprises françaises cotées. Finance Contrôle Stratégie, Volume 8, n°4, p 205-2 ;

· Charreaux G. et Desbrieres P. (1998), « Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale », Finance Contrôle Stratégie, Vol 1, n°2, p. 57- 88 ;

· Martinet A.C. (2002), « L'actionnaire et les formations des stratégies », Revue Française de Gestion, n°139 ;

· Remaud H. (2001), Modes de Gouvernance et « Création de Valeur » en Petite Entreprise : une application au secteur agroalimentaire du Languedoc-Rousillon ; U.M.R MOISA Place P. Viala - 34060 Montpelier cedex 1 - France ; 6^ème conférence de l'association internationale de management stratégique, FSA ;

* ¹Terminologie du Council on EnvironmentalQuality dans le National Environmental Policy Act of 1969 des Etats-Unis, disponible sur internet : http://ceq.eh.doe.gov/Nepa/regs/ceq/1508.htm#1508.8 ;

* ³ Livre vert de la Commission européenne sur la responsabilité sociale des entreprise (2001).

* ⁴ Freeman (1984) accorde la paternité de la notion de stakeholder à une note interne du Stanford Research Institute (SRI, organisme de recherche et de conseil) de 1963.

* ⁵Les auteurs font référence pour cette typologie à A. Savage et A. J. Cataldo : « a multicase investigation of environmental legitimation in annual reports », research paper, 1993

* ⁶ Capron et Quairel-Lanoizelée (2004) illustrent ce type d'intégration par les politiques de développement d'éco-conception (pneus par Michelin par exemple).

* ⁸ L'exemplarité consiste à partir des cas d'entreprises précis qui ont fait preuve de succès en matière de rentabilité dans leurs démarches RSE et d'inciter leur généralisation pour en ressortir des modèles et des grilles applicables à toute entreprise.

* ¹⁰ La norme ISO 26000 est une norme ISO en cours d'élaboration. Elle portera sur la responsabilité sociétale des organisations et devrait être publiée en 2010.

* ¹¹ Patricia Crifo et Jean-Pierre Ponssard (2008), RSE et/ou performance financière : points de repères et pistes de recherche, Laboratoire d'économétrie, Ecole Polytechnique.

* ¹² Le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1996) répond au double objectif de gérer les demandes des différentes parties prenantes de l'entreprise et traduire les stratégies en actions opérationnelles. La notion de sustainable balanced scorecard est une extension `naturelle' du Balanced Scorecard dans la mesure où ce concept reste ouvert à l'intégration de toutes les perspectives ou parties prenantes pertinentes, notamment la perspective environnementale et sociale. La référence à la RSE (ou à la citoyenneté d'entreprise) y est d'ailleurs explicite mais il faut attendre le début des années 2000 pour qu'une attention plus importante lui soit réellement consacrée (Zingales, O'Rourke et Hockerts, 2002).

* ¹⁴ Extrait du cours d'épistémologie de la recherche dispensé par Bekolo Ebe B. (2010) dans le cadre des enseignements en Master Recherche (DEA)

* ¹⁵ Cours de Méthodologie de la Recherche, Master II Sciences de Gestion, Nkakleu (2010)