|
Impact sur les recettes communales et sur les recettes du marché de la privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda en province Makamba au Burundi( Télécharger le fichier original )par Marc / Joselyne NIMBURANYA / NIYOKWIZIGIRA Université Martin Luther King - Burundi - Licence en gestion et administration des affaires 2012 |
IV.3. Analyse du marchéParmi les marchés qui sont dans le même secteur géographique que le marché de Mabanda, les principaux sont le marché de Mugina et celui de Musenyi. Aucun de ces marchés n'est géré par une société de gestion et leurs parts de marché sont faibles par rapport à celle du marché de Mabanda comme le montre le tableau no 17: Tableau 17 : Les services offerts par types de marchés et leurs parts de
Source : Tableau confectionné par les auteurs à partir des données de la Comptabilité de la Commune Mabanda. Les recettes de ces marchés périphériques sont en grande partie faites des taxes perçues sur les produits agricoles, sur les boissons et sur le bétail contrairement au marché de Mabanda qui, en plus de ces recettes, encaisse des frais de locations des places. En bref, les concurrents de la SOGEMMA sont des marchés de petite taille qui perçoivent en grande partie des taxes journalières alors que le marché de Mabanda perçoit à la fois des taxes journalières, mensuelles et annuelles. IV.4. Gestion des ressources humaines et la flexibilitéLa gestion des ressources humaines est une tâche qui nécessite plus de soin. En effet, le succès de l'entreprise est en grande partie fonction de la façon dont son personnel est géré. C'est grâce à lui que toutes les autres ressources sont utilisées avec efficience et efficacité. Ainsi, le manager doit tenir compte des besoins et intérêts variés de ses hommes et les amener à concourir à la réalisation des objectifs de l'entreprise (cultiver l'esprit d'entreprise au sein de l'organisation). Ce personnel est fait de travailleurs ayant des qualifications variées et engagés sous déverses formes de contrat. Les uns ont des possibilités de carrière, les autres n'en ont pas, d'où leur gestion exige la flexibilité. Il existe diverses sortes de flexibilité. La flexibilité du travail est l'un des moyens permettant a une entreprise de s'adapter aux évolutions de sa demande et de son environnement. Elle implique toutes les ressources de l'entreprise et en particulier son personnel, par ses modes de gestion des ressources humaines. La flexibilité du travail implique donc la remise en cause de l'organisation du travail au sein de l'entreprise ou de la société, afin de s'adapter aux contraintes du marché. Quant à elle, la flexibilité de l'outil de production est une tendance lourde de l'évolution industrielle. En effet, les acteurs économiques tendent à passer de la bureaucratie, mécaniste ou professionnelle (logique productiviste), voire de la technocratie (logique qualitative) à l'androcratie (adaptation à la demande). La flexibilité peut être quantitative, qualitative ou fonctionnelle. Ainsi, l'entreprise peut modeler à la fois les volumes de travail, le coût de main d'oeuvre et, dans certains cas, les activités. Selon T.Peter, « Cette flexibilité dépend non seulement de l'ensemble des pratiques de gestion du personnel (recrutement, formation, rémunération et conditions d'emploi), mais aussi des caractéristiques du type organisationnel telles que la structure, le rôle de l'encadrement intermédiaire et les conditions de régularisation et de relation dans l'entreprise »19(*). Le même auteur recommande aux dirigeants des entreprises de simplifier la structure hiérarchique, de réduire les règles bureaucratiques afin de développer des équipes autonomes et de faire participer tout le personnel aux événements qui touchent l'entreprise. Cette flexibilité adaptera l'entreprise à ses objectifs et aux conditions dans lesquelles elle vit. Elle la rendra plus dynamique et souple en l'ajustant aux changements environnementaux et aux correctifs éventuels à opérer dans ses objectifs. IV.4.1.Style de directionPour qu'une entreprise soit bien gérée, ses cadres doivent adopter un style de direction qui conduit les hommes vers la réalisation des objectifs. Pour que cela réussisse, le manager doit connaître les compétences de chaque membre du groupe qu'il est appelé à diriger pour y appliquer un style de direction adapté. En effet, comme le dit Frédéric TAYLOR dans sa Théorie de division du Travail et son principe de motivation, le comportement de l'homme peut être orienté de sorte qu'il soit favorable aux objectifs économiques de l'entreprise. Il existe deux principaux styles de direction qui sont celui de leader charismatique et celui de leader consensuel. Un leader charismatique exerce une très forte emprise sur les membres de la direction générale ainsi que les autres employés du groupe. Il a la réputation de réussir, de bien guider l'entreprise vers un avenir qu'il est le seul à connaître. Pour un leader charismatique, les échecs deviennent des tabous. Quant à lui, le leader consensuel s'efforce beaucoup plus derrière les membres de la direction générale. Il apparaît comme un coordinateur et un représentant de savoir faire des autres. De plus les actes posés par un manager dans l'exercice de ses fonctions dépendent en partie de sa personnalité. Les différents composants de la personnalité du leader sont le narcisse, la possession, la séduction et la sagesse. Le manager narcisse se considère comme tout puissant, invulnérable et immortel. Lorsqu'il réussit, il est souvent incapable de se trouver des successeurs et ne peut être renversé qu'après une révolution du palais. Le possessif est marqué par une très grande agression à posséder tous les objets de ses désirs. Il est souvent naturellement jaloux. Il ne tolère aucune résistance de la part de ses collaborateurs puisqu'il les considère comme tout objet qu'il possède. Le séducteur se caractérise par une recherche permanente et rarement satisfaite pour accaparer l'attention et les désirs d'autrui en vue d'un échange d'amour toujours renouvelé. Le sage entraîne la bienveillance et le respect d'autrui. Son agressivité au service de l'entreprise sert à lutter contre les concurrents. Ses collaborateurs le considèrent comme un père ou une mère qui protège les uns les autres et qui protège l'entreprise d'actions dangereuses de concurrence. En se référant à ces différents styles de direction, nous proposons à la direction de la SOGEMMA d'adopter le style de leader consensuel. Les managers de cette société doivent adopter ce style de direction participatif en consultant leurs collaborateurs dans la prise de décision. De plus, ces dirigeants devraient continuer à afficher un comportement sage car, plus le personnel de la société a confiance en eux, plus il exécute de son propre gré les directives qui leur sont proposées. * 19 Philippe de Woot et Gérard Koening, Management stratégique et compétitive, Marc Ingham, Bruxelles, p.367 |
|
