Memoire Online - Impact sur les recettes communales et sur les recettes du marché de la privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda en province Makamba au Burundi - Marc / Joselyne NIMBURANYA / NIYOKWIZIGIRA

Mémoire présenté et défendu publiquement en vue de l'obtention du grade de licencié en Gestion et Administration des Affaires

DEDICACES

REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, l'honneur nous échoit d'exprimer nos sincères sentiments de reconnaissance à tous ceux qui nous ont prêté main forte dans la réalisation de ce mémoire.

En premier lieu, nous remercions vivement le directeur de ce mémoire Dr Cyprien SINZOBAHAMVYA qui, malgré ses différentes occupations, a accepté d'assurer la direction de ce mémoire. Son encadrement et ses conseils nous ont permis de finaliser ce travail.

Nos remerciements s'adressent aussi à la Direction de l'Université Martin Luther King et à tout son personnel pour la formation dont nous avons bénéficiée à cette université.

Nos sentiments de reconnaissance s'adressent en plus au personnel de la SOGEMMA et de la Commune Mabanda qui a gentiment accepté de nous fournir les données qui ont contribué à la réalisation de ce travail ; nous leur disons merci.

Nous remercions également les membres du Jury qui ont humblement accepté de lire ce travail.

Nous ne saurions oublier de remercier nos parents, frères et soeurs, et toute autre personne qui, de près ou de loin, nous ont aidé tout au long de nos études.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET SCHEMAS

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION

1. Choix et intérêt du sujet

Les communes tirent une grande partie de leur revenu dans la gestion des marchés communaux. Malheureusement, cette gestion est souvent mal faite provoquant des pertes au niveau des recettes communales et un mauvais entretien des infrastructures de ces marchés.

En guise de réforme, une politique de privatisation de la gestion des marchés communaux a été entreprise pour tenter d'améliorer les recettes communales. Ainsi, après 7 ans de privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda, nous avons jugé bon de traiter un sujet portant sur l'analyse de l'impact de la privation de la gestion du marché communal de Mabanda.

- un intérêt personnel car, étant gestionnaire en formation, ce travail enrichira nos connaissances en matière de privatisation et ses effets. Il présente également un intérêt particulier pour nous dans la mesure où nous sommes ressortissants de cette commune;

- un intérêt pour la communauté car notre analyse pourra orienter les communes du pays dans leurs initiatives de privatisation de la gestion de leurs marchés. L'autre intérêt communautaire de ce travail est qu'il arrête des stratégies pouvant conduire à une gestion efficace de la Société de Gestion du Marché de Mabanda;

- un intérêt pour la science du fait que ce travail pourra éclairer les futurs chercheurs sur la privatisation et ses effets.

2. Délimitation du sujet

Notre sujet est du domaine de la gestion et se limite à la gestion des marchés communaux.

Dans l'espace, ce travail se limite à l'analyse de l'impact de la privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda.

Dans le temps, le présent travail traite la période allant de 2001 à 2003 et de 2005 à 2007 soit 3 ans avant et 3 ans après la privatisation de la gestion dudit marché.

3. Problématique

La commune est une entité publique décentralisée jouissant d'une autonomie de gestion. En plus du concours du gouvernement et/ou de diverses aides, la commune doit elle-même assurer son développement et faire face à ses charges.

Face à ces engagements, la grande partie des recettes de la commune provient des marchés communaux. Ainsi, la commune a intérêt à ce que leur gestion soit la meilleure possible afin de maximiser ses recettes. C'est dans cette perspective que le Burundi a entrepris une politique de privatisation de la gestion des marchés communaux qui permettrait une amélioration de leur gestion et de leur entretien. Ainsi, les recettes communales se verraient augmentées via la perception des contributions des sociétés de gestion de ces marchés.

Pour concrétiser cette politique, certains marchés communaux ont été réhabilités et leur gestion a été confiée à des privés. Cela a été le cas pour le marché communal de Mabanda dont la gestion a été privatisée en 2004.

Après 7 ans de privatisation de la gestion de ce marché, il importe de vérifier si cette privatisation a eu des effets positifs pour la commune et dégager d'éventuelles solutions appropriées. Ainsi, une série de question méritent d'être posées :

4. Hypothèses

H₁. La privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda a contribué à l'augmentation des recettes communales et à l'amélioration de la rentabilité de ce marché.

H₂. La Société de Gestion du Marché de Mabanda est en mesure d'adopter diverses stratégies pertinentes à même d'améliorer sa gestion.

5. Objectifs

Ce travail analyse l'impact de la privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda sur les recettes publiques et sur la productivité de ce marché et ainsi va permettre :

- aux gestionnaires de la SOGEMMA de juger la qualité de leur gestion et de prendre en compte les stratégies proposées dans le présent travail en vue d'une amélioration ;

- aux responsables de la commune de se référer à cette analyse pour juger de l'opportunité de privatiser d'autres marchés.

6. Techniques et méthodes

6.1. Techniques

Pour recueillir les données de notre travail, nous avons utilisé la technique documentaire et la technique d'interview.

Avec la technique documentaire, nous avons consulté divers ouvrages et mémoires sur la privatisation, les archives sur les finances de la commune, les bilans de la SOGEMMA, etc.

La technique d'interview a consisté à interviewer les gérants de la SOGEMMA et les cadres de la commune. Les premiers ont révélé leur appréciation concernant les activités de la société et les seconds nous ont livré leurs avis et considérations eu égard à la contribution de ce marché aux recettes de la commune.

6.2. Méthodes

La première méthode nous a permis de comparer la période d'avant et d'après la privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda au point de vue recettes publiques et rentrée de fonds dans les caisses du marché.

La deuxième méthode nous a permis de quantifier et chiffrer les résultats de notre recherche et de présenter ces résultats sous forme de graphiques, de tableaux et de schémas. Cela a rendu ces données chiffrées faciles à exploiter et à analyser.

7. Subdivision du travail

Notre travail est subdivisé en quatre chapitres précédés par une introduction.

Le premier chapitre contient la présentation de la SOGEMMA et le deuxième parle du cadre théorique sur la privatisation.

Le troisième chapitre traite l'impact de la privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda et le dernier chapitre propose des stratégies pour améliorer la gestion de la SOGEMMA.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE SUR LA PRIVATISATION

I.1. Définitions

Tel qu' apparu pour la première fois dans le dictionnaire en 1993, le mot privatisation était défini comme le fait de rendre privé plus spécialement en faisant passer une activité ou un secteur d'activités d'un statut de contrôle ou de propriété publique à un statut privé ^1(*).

De cette définition, il ressort que la privatisation peut concerner le contrôle de la société c'est-à-dire sa gestion ou la propriété de la société. Dans le premier cas, on aura une privatisation de la gestion, le patrimoine restant la propriété de l'Etat alors que, dans le second cas, il y a cession du patrimoine de la société.

Au sens large, la privatisation signifie confier la satisfaction des besoins de la population plutôt aux institutions privées de la société qu'aux pouvoirs publics^2(*).

La privatisation peut être également définie comme l'acte qui consiste à réduire le rôle du gouvernement, ou à augmenter le rôle du secteur privé, dans une société ou dans la propriété des moyens de production^3(*).

On peut rapprocher à la privatisation trois concepts à savoir la « désétatisation » la « dénationalisation »et « la déréglementation » :

- La désétatisation : Elle consiste à aménager et transformer les règles de gestion du secteur public et à introduire dans les entreprises, même possédées par l'Etat, des modèles de gestion privée. On vise plus spécialement le statut du personnel qui serait défonctionnalisé, la modification du contrôle de tutelle et le retour de l'entreprise à la soumission aux règles du marché.

- La dénationalisation : Elle consiste à son tour à privatiser les sociétés nationalisées, à transférer à l'actionnariat privé la participation de l'Etat et de soumettre l'entreprise aux droits communs des sociétés.

- La déréglementation : Elle signifie le fait de libeller certains secteurs vis-à-vis de l'Etat, à les placer dans un environnement concurrentiel et à alléger les contrôles s'exerçant sur les entreprises. On peut ajouter le réexamen de certains monopoles^4(*).

I.2 .Motivation de la politique de privatisation au Burundi

Parmi les raisons qui ont motivé la politique de privatisation au Burundi, on peut citer les suivantes :

- les entreprises publiques engloutissent des subventions et réclament des exonérations alors qu'elles ne sont pas rentables ;

- les entreprises publiques consomment la plus grande partie des crédits bancaires et des emprunts extérieurs du pays ;

- les sociétés mixtes ont démontré qu'elles sont mieux gérées que les entreprises appartenant à 100% à l'Etat^5(*).

Ces différentes raisons ont poussé le Burundi à fixer les principaux objectifs de sa politique de privatisation.

I.3. Objectifs de la privatisation

La privatisation des entreprises publiques au Burundi rentre dans le cadre de la politique globale de redressement économique initiée depuis 1986 à travers le Programme d'Ajustement Structurel avec le concours de la Banque Mondiale et du Fonds Monétaire International.

Dans le secteur des entreprises publiques le PAS consacre le désengagement de l'Etat dans ces entreprises.

- l'amélioration de la gestion et l'élimination du recours à l'interventionnisme de l'Etat sous forme de subvention, des augmentations du capital, exonérations fiscales et en contre -partie une meilleure contribution aux recettes à travers l'impôt et la taxe ;

- la recherche d'une meilleure rentabilité économique et financière à travers une productivité accrue ;

Les objectifs de la privatisation sont parfois classés par gradation selon les buts

poursuivis par les Etats. Ils sont brièvement présentés selon le tableau n°1 :

SOURCE : P.GUISLAIN, Les privatisations, un défi stratégique, juridique et institutionnel, De Boeck Université, 1^ère Edition, Bruxelles, 1995, p.34.

I.4. Conditions de succès de la politique de privatisation au Burundi

A partir de l'expérience en matière de privatisation, le Burundi a retenu comme mesures primordiales la création d'un environnement politique de nature à encourager le secteur privé, la création et le renforcement du marché financier, l'atténuation des coûts sociaux liés à la privatisation, une préparation adéquate, la capacité administrative, la transparence et un cadre macro-économique approprié.

I.4.1.Environnement politique de nature à encourager le secteur privé

L'environnement politique et juridique n'est souvent pas favorable à l'esprit d'entreprise. Face à cela, le Burundi a mis en place une législation commerciale adéquate. Il a revu certaines dispositions qui n'étaient pas favorables à la promotion du secteur privé dans l'ensemble des textes normatifs.

I.4.2.Création et renforcement du marché financier

Dans le processus de privatisation des entreprises publiques, on peut se heurter aux difficultés de trouver des acquéreurs ayant les capitaux nécessaires. Il importe donc de chercher à améliorer le marché monétaire et financier en mettant sur pieds une législation facilitant l'accès au crédit et en encourageant l'épargne intérieure.

I.4.3. Atténuation des coûts sociaux

La privatisation des entreprises publiques a, en plus de ses avantages, des effets sociaux pervers. Ainsi, pour la bonne réussite du processus de privatisation, il est nécessaire que l'Etat prenne en charge les conséquences négatives de cette politique notamment en payant les indemnités dues au personnel, en préparant les employés à accepter la privatisation et en procédant au recyclage ou reclassement du personnel déflaté suite à privatisation.

I.4.4. Préparation adéquate

Les objectifs et les priorités de l'Etat doivent être bien précisés et ces derniers doivent tenir compte de l'opinion publique. De plus, il faut expliquer et sensibiliser le public sur la nécessité de privatiser.

I.4.5. Capacité administrative

La préparation et la mise en application de la politique de privatisation des EP doivent être confiées à des gens compétents et à une structure administrative capable de bien mener cette politique. Au Burundi le Service Chargé des Entreprises Publiques, SCEP en sigle, a été mandaté pour promouvoir et superviser le processus de privatisation.

I.4.6. Transparence

Le processus de privatisation doit s'opérer dans la transparence totale. Pour cela, l'information sur les entreprises publiques à privatiser doit être diffusée et des mécanismes clairs doivent être mis en place pour rassurer les différents partenaires. Cela va créer un climat de confiance et l'opération de privatisation se réalisera bien.

I.4.7. Cadre macro-économique approprié

La règle d'or dans une économie libérale est la libre concurrence. Pour que la politique de privatisation soit couronnée de succès, le cadre macro-économique doit être favorable.

I.5.Méthodes de privatisation

Il existe un large éventail de méthodes de privatisation qui permet à chaque Etat d'élaborer une loi qui énumère les techniques à utiliser. Il appartient à chaque entreprise de faire un choix entre les différentes options.

Au Burundi, la loi a mis à la disposition du gouvernement diverses options qui rentrent dans les deux catégories de méthodes de privatisation ci-haut citées. Il s'agit de l'Offre Publique de Vente, l'Offre Privé de Vente des Titres, la mise à la disposition des privés des accroissements de capital, la cession ou apport d'actif, le rachat par la direction et les salariés, la restructuration de l'entreprise, la privatisation de la gestion et la location-gérance.

I.5.1.Offre Publique de Vente (OPV)

Elle consiste à vendre au public tout ou partie du capital social existant par le truchement d'un marché financier. Comme il n'ya pas de marché boursier, cette offre n'est possible que par l'intermédiaire des banques et institutions financières qui remplieraient ce rôle.

I.5.2.Offre privée de vente des titres

La vente des parts de l'Etat dans une entreprise publique est faite à un privé ou groupe de privés identifiables au préalable.

I.5.3. Mise à disposition des privés des accroissements de capital

Le capital social d'une société donnée est augmenté d'un montant déterminé et celui-ci est apporté par les anciens et/ou les nouveaux actionnaires privés. La part de l'Etat est aussi réduite et peut, à la limite, devenir minoritaire. Cette méthode est applicable à des entreprises requérant davantage de capitaux ou know-how (savoir faire) mais où l'Etat veut rester présent.

I.5.4. Cession ou apport d'actifs

La cession d'actifs (globale ou par groupe d'actifs) se fait par négociation directe avec les repreneurs après appel d'offre, le cas échéant. Cette méthode recouvre également les apports d'actifs (apport en nature) à une société (mixte par exemple) en création qui rémunère l'Etat par les actions. Elle peut être utile, dans le cas du Burundi, pour attirer les investisseurs privés à reprendre une entreprise défaillante, allégée de ses dettes.

I.5.5. Rachat de l'entreprise publique par la direction et les salariés

Il est également appelé par certains « Reprise de l'Entreprise par les Salariés »(RES). Cette technique consiste à créer un holding dont les actionnaires sont en majorité des directeurs et des salariés. Elle n'est possible que lorsqu'il ya un réel intérêt du personnel à participer au capital de l'entreprise.

La reprise de l'entreprise par les salariés rentre parfois dans les mécanismes de financement de la privatisation.

I.5.6. Restructuration de l'entreprise

La restructuration peut prendre diverses formes telles que l'éclatement de l'entreprise en plusieurs sociétés (avec ou sans holding) ou la séparation des diverses activités les unes étant des services publics ou des opérations complexes.

I.5.7. Privatisation de la gestion

Elle peut se faire sous forme de contrat de gestion, de cession à bail ou de concession d'exploitation.

I.5.8. Location-gérance

L'entreprise est gérée par un privé. Le gestionnaire privé assume l'entière responsabilité des risques commerciaux et financiers liés à l'exploitation de l'entreprise. Il ne retire donc le résultat de cette exploitation qu'après avoir versé un loyer à l'Etat propriétaire des actifs.

I.6. Principaux avantages et limites des méthodes de privatisation

Le tableau n^o2 fait ressortir les avantages et les limites des différentes méthodes de privatisation :

N°	Méthodes	Avantages	Limites
1	Rachat de l'Entreprise par les Salariés « RES »	-Continuité des missions -Moins de problèmes sociaux liés au licenciement	-Faibles capacités financières de salariés -Insuffisance de compétences techniques -Risque de statiques
2	Offre Publique de Vente « OPV »	-Plus de transparence -Meilleure concurrence	-Absence de marché financier -Difficultés d'expertise de la valeur de cession -Peu d'engouement pour les entreprises déficitaires -Insuffisance des repreneurs potentiels locaux
3	Offre Privée de vente (vente d'actions en gré à gré)	-Plus souple -Négociation directe avec le repreneur	-Risque de corruption
4	Cession d'actif	-Négociation directe avec le repreneur -Valable pour les entreprises structurellement déficitaires	-Difficultés de séparer l'actif du passif -Difficultés d'expertise des actifs
5	Privatisation des masses (distribution égale des coupons)	-Plus équitable	-Problème de solvabilité -Risque de distribution gratuité -Pas valable pour les grandes entreprises
6	Augmentation du capital par appel à l'actionnariat privé	-Plus fiable	-Seulement valable pour les entreprises bénéficiaires -Difficultés d'arbitrage entre les parts de l'Etat et celles privées
7	Démembrement (fragmentation, délutions, Rachat Conversion en Actifs Réels « RCAR »	-Mieux indiqué pour la création de la concurrence dans les grandes entreprises d'infrastructures	-Difficultés de trouver des repreneurs
8	Privatisation de la gestion (concession ou licence, location-gérance, affermage, exploitation en régie intéressée)	-L'Etat reste propriétaire du principal des investissements	-L'Etat doit continuer à entretenir les investissements -Le risque financier reste supporté par l'Etat -L'Etat ne dispose pas nécessairement des moyens suffisants de contrôle du contrat de gestion

SOURCE : GAHIMBARE Francine, La problématique de la privatisation de la filière coton au Burundi: Cas de la COGERCO, Université du Burundi, Faculté des Sciences Economiques et Administratives, Bujumbura, 1999, p.20

I.7. Critères de privatisation

Les objectifs de la privatisation ne peuvent pas être tous atteints. La réforme envisagée ne sera pas appliquée à toutes les entreprises publiques, le gouvernement devra établir le processus de privatisation de ces entreprises selon des critères définis à l'avance. Les critères retenus devront se fonder sur l'idée de redressement et d'adaptation de ces entreprises aux conditions du marché, les buts recherchés étant l'amélioration de la productivité, l'augmentation de la rentabilité et l'allégement du fardeau qui pèse sur les finances publiques.

Il faut être sûr, dès le départ, du but recherché (réduction des dépenses, améliorer l'efficience et la souplesse de fonctionnement), ensuite encourager les entrepreneurs, les investisseurs et les prêteurs locaux et étrangers et enfin, il faut prendre en considération la situation économique, la viabilité commerciale de l'entreprise gouvernementale concernée par la reforme^6(*).

Ces critères de privatisation peuvent être schématiquement présentés comme suit (Tableau n^o3):

Source : SCEP, « Politique sectorielle des réformes des entreprises publiques » juillet 1990, Janvier 1991, p.29

Le SCEP a retenu deux principaux critères à savoir la rentabilité et l'intérêt général. Les entreprises rentables dont l'intérêt général n'est pas évident peuvent être privatisées. Les autres pourront être réhabilitées ou liquidées.

Les entreprises produisant des services publics ou jouant un rôle indispensable dans le développement socio-économique du pays sont considérées comme stratégiques et épargnées par le processus de privatisation.

Une entreprise est dite « stratégique » quand il est délicat de la confier aux privés ou qu'elle produit des biens et services indispensables à la collectivité. Ainsi le critère stratégique tient au fait que l'Etat est obligé d'assurer des biens et services indispensables à sa population et que leur production n'intéresse pas les privés ou qu'ils ne peuvent pas le faire^7(*).

Cette incapacité des privés à assurer ces services tient au fait que la plupart d'entre ces services sont extrêmement coûteux alors qu'ils ne sont pas pécuniers pour inciter les privés à prendre le risque d'y investir. C'est notamment les services relatifs à la sécurité tels que l'armée.

I.8.Contraintes liées à la privatisation

Le processus de privatisation des EP peut se heurter à des contraintes. Parmi celles-ci figurent les faiblesses d'ordre général, les faiblesses des pouvoirs publics et la réticence des repreneurs.

I.8.1. Faiblesses d'ordre général

I.8.2. Faiblesses des pouvoirs publics

Les faiblesses qu'on peut relever en matière de privatisation chez les pouvoirs publics sont notamment :

- la mauvaise préparation et supervision de la mise en application des lois et des règlements en vigueur ;

- collaboration négative entre l'administration et le secteur privé due à la lourdeur du poids fiscal sur les entreprises privées et au fait que l'administration n'offre pas de facilités qui encourageraient la création et la croissance des entreprises privées ;

- faibles capacités techniques des représentants des pouvoirs publics en matière de privatisation notamment dans l'évaluation du patrimoine de l'entreprise à privatiser.

I.8.3. Réticence des repreneurs

En général, une entreprise non rentable ou dont sa rentabilité potentielle n'est pas démontrable n'attire aucun repreneur. Ainsi, le processus de privatisation doit commencer par les entreprises qui peuvent susciter l'intérêt des investisseurs privés.

De plus, pour que les actions soient à la portée des investisseurs nationaux, il faut opérer une certaine « atomisation » du capital. Cette minimisation du capital des entreprises à privatiser permettra aux investisseurs nationaux d'avoir le capital nécessaire pour acquérir ces entreprises.

I.9. Conclusion

Les institutions de Breton Woods à savoir le FMI et la BM préconisent un vaste programme de privatisation. Considérant que le secteur privé est capable de mieux gérer que l'Etat, ces institutions recommandent aux Etats membres de privatiser leurs entreprises. C'est dans ce cadre que rentre la privatisation de la gestion de certaines EP burundaises.

Dans ce travail, divers définitions et concepts sur la privatisation ont permis de mettre en exergue les différents objectifs visés par la privatisation tant pour l'Etat initiateur de ce processus que pour les acquéreurs de ces entreprises à privatiser. Au Burundi, la privatisation des EP permet notamment de diminuer l'incidence financière des EP sur le trésor public.

Pour que cette politique ait des succès, le Burundi a retenu diverses mesures permettant de faire face aux différentes contraintes liées à la privatisation à savoir les faiblesses d'ordre général, les faiblesses des pouvoirs publics et la réticence des repreneurs.

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA SOGEMMA

II.1. Historique du marché de Mabanda

Vers les années 1900, le centre de Mabanda n'était habité que par des villageois qui ne s'occupaient que de l'agriculture et l'élevage. Par après, il est apparu des commerçants asiatiques arabes et indiens qui s'y sont installes faisant le trafic de marchandises en provenance de la Tanzanie.

Par la suite, ils y ont construit des maisons qui servaient à la fois d'habitation et de boutiques. La population des alentours a suivi le pas et s'est orientée elle aussi vers le commerce. Ainsi, le centre de Mabanda est devenu un centre de négoce important où s'échangeaient divers articles comme les habits, le beurre, le sel, les produits agricoles, le bétail, etc.

Ainsi, le marché de Mabanda est devenu un carrefour des produits locaux, ceux provenant des autres communes tels que la commune Nyanza-Lac et les produits provenant de la Tanzanie.

Avant sa réhabilitation en 2004, le marché de Mabanda était rudimentaire. Comme infrastructure, il n'avait qu'un seul hangar réservé à la boucherie et les jours de marché n'étaient que Mercredi et Dimanche. Les recettes du marché étaient perçues par des collecteurs de marché et versées dans les caisses de la commune. Le marché était occupé par de modestes commerçants qui construisaient de petits kiosques ou de petits étals sur lesquels ils étendaient leurs marchandises. Les places libres étaient, quant à elles, réservées aux produits vivriers et articles divers.

II.2. Situation géographique du marché de Mabanda

Le marché de Mabanda se trouve en Province Makamba au chef lieu de la Commune Mabanda sur la RN3 qui lie Bujumbura et Makamba passant par Rumonge et Nyanza-Lac. Il est également au carrefour de cette route avec la route Mabanda-Mugina qui lie le sud du pays à la Tanzanie.

Cette situation géographique donne à ce marché une position privilégiée par rapport aux autres marchés de la commune. Il sert de carrefour à tous les produits provenant des autres marchés de la commune, des autres coins du pays et de la Tanzanie.

Par rapport aux autres marchés, il est bordé au sud par les marchés de Mugina et Musenyi, à l'Ouest par le marché de Muyange (Commune Nyanza-Lac), au Nord-Ouest par le marché de Kigamba, au Nord par le marché de Makamba et à l'Est par le marché de Buhinja.

Notons également qu'à ce centre de Mabanda se trouvent implantées les agences des banques BBCI, INTERBANK, une agence de la poste et une autre de la COOPEC, ce qui est un atout majeur pour le commerce.

II.3. Naissance de la SOGEMMA

La réhabilitation du marché de Mabanda a été financée à 95% par IDA par le prêt N° : IDA-3460 bu. D'après les conditions du bailleur, la commune devrait, à son tour, participer au financement du projet à hauteur de 5% de son coût total.

Pour mobiliser ces fonds, la commune a fait appel à la contribution de la population sous forme de souscription aux actions de la Société de Gestion du Marché de Mabanda qui allait être créée pour gérer ce marché après sa réhabilitation. Il était recommandé que la commune ne puisse aller au-delà de 20% du capital de la société dans le but de diminuer son poids dans la gestion de ce marché.

Finalement, la commune a participé au capital de la SOGEMMA à raison de 10% avec 80 actions d'une valeur de 50 000FBU chacune. L'autre groupe d'actionnaires est composé de personnes physiques avec 607 actions d'une valeur totale de 30 350 000FBU.

Les fonds nécessaires à la construction du marché s'élevaient à 570 048 064 francs Burundais et les travaux de construction ont débuté le 01/12/2003.

Les usagers de l'ancien marché se sont vu octroyés un terrain vide sur la colline Kinyami à peu près à 1 kilomètre du centre communal.

La fin des travaux était prévue le 31/7/2004. La date réelle de fin de ces travaux de construction du marché a été le 23/9/2004 et l'ouverture solennelle de ce marché est intervenue le 24/11/2004.

C'est dans ce cadre qu'en date du 12/01/2004 les deux groupes d'actionnaires (la commune Mabanda et les actionnaires privés), ont créée la SOGEMMA. La société est née le 14/01/2005 par acte N° : M097/2005 mais la gestion du marché par la SOGEMMA avait débuté le 24 novembre 2004.

II.4. Evolution administrative du marché de Mabanda et organigramme de la SOGEMMA

II.4.1. Evolution administrative

Avant d'être transformé, le marché de Mabanda était géré par la commune. La perception des taxes était assurée par des agents de la collecte uniquement les jours de marché à savoir mercredi et dimanche.

Les recettes collectées rentraient directement dans les caisses de la commune, raison pour laquelle les recettes des différents marchés étaient administrativement gérées par les autorités communales en l'occurrence le comptable communal.

Pour respecter les exigences du prêt qui a été octroyé au Gouvernement Burundais afin de transformer et moderniser le marché de Mabanda, sa gestion a été privatisée. La gestion des nouveaux bâtiments de ce marché a été confiée à la SOGEMMA et un contrat lui attribuant la gestion de ce marché fut signé entre lui et la commune. Ce contrat est d'une durée de 30 ans à compter du 24 novembre 2004. Dès lors, tous les jours sont des jours de marché, les principaux restant mercredi et dimanche.

II.4.2. Organigramme de la SOGEMMA

La Société de Gestion du Marché de Mabanda, SOGEMMA en sigle, est une société mixte à responsabilité limitée de droit privé.

Au sommet, elle est dirigée par l'assemblée générale des actionnaires suivie par le conseil d'administration de la société. Elle est quotidiennement gérée par un directeur-gérant nommé par le conseil d'administration délibérant à la majorité simple des voix exprimées.

En plus du département de direction, la SOGEMMA dispose de deux autres départements à savoir le département des finances (comptabilité) et le département d'exploitation technique.

Le département des finances a pour mission de percevoir toutes les sommes dues par les usagers du marché, suivre la trésorerie, bien placer les sommes perçues, veiller à une bonne imputation des opérations financières dans les comptes et déterminer le résultat de la société. A la tête de ce département se trouve un comptable qui est chargé de prévoir les budgets des différents exercices et suivre leur réalisation.

Le département d'exploitation technique est quant à lui chargé du maintien et du contrôle des équipements et infrastructures du marché.

II.5. Personnalité juridique et missions de la SOGEMMA

II.5.1. Personnalité juridique

La Société de Gestion du Marché de Mabanda est une société par actions à économie mixte de droit privé. Elle est régie par les lois et règlements en vigueur au Burundi comme la loi n° 1/002 du 6 mars 1996 portant code des sociétés publiques et privées ainsi que l'ordonnance ministérielle n° 540/084 du 26 février 1993 fixant les nouveaux taux d'amortissement.

II.5.2. Missions de la SOGEMMA

- l'exploitation et la gestion du marché de Mabanda, des installations et équipements connexes en qualité de concessionnaire fermier de ce service public communal ;

- effectuer toutes les opérations commerciales, financières, mobilières et immobilières se rattachant à son objet social^8(*).

II.6. Conclusion

Dans ce chapitre, il a été signalé que, au début, le centre de Mabanda était trop petit et moins peuplé. Avec l'arrivée de quelques commerçants asiatiques, le centre s'est progressivement développé et la population locale s'est elle aussi livrée au commerce. Ainsi, le marché de Mabanda est devenu un milieu commercial très important bien qu'il accusait un manque d'infrastructures.

En 2004, le marché a été réhabilité et sa gestion a été confiée à la SOGEMMA, qui, en contre partie, s'est engagée à payer chaque mois une redevance d'exploitation.

CHAPITRE III : IMPACT DE LA PRIVATISATION DE LA GESTION

DU MARCHE DE MABANDA

III.1. Analyse de la structure financière du marché de Mabanda

avant la privatisation de sa gestion

Avant la privatisation de sa gestion, le marché de Mabanda était sur un terrain d'environ 5.300 m². Comme bâtiment, le marché avait un seul hangar qui servait de boucherie. Autour du marché, des commerçants s'étaient eux-mêmes construit des kiosques en bois servant de boutiques.

A l'intérieur du marché, ses usagers réguliers avaient aménagé des étals sur lesquelles se vendaient différents articles. Il y avait également des places non couvertes réservées aux usagers occasionnels du marché. Aux alentours du marché, il y avait beaucoup de magasins, boutiques, bars, restaurants, moulins, etc.

Avant la privatisation de la gestion du marché de Mabanda, la comptabilité de la commune, qui était gestionnaire du marché, ne fournissait pas de données détaillées sur la structure financière du marché. En effet, les recettes issues de ce marché n'avaient pas de comptabilité propre à elles. Elles étaient enregistrées parmi les autres recettes communales sans être détaillées rubrique par rubrique. C'est le même cas pour les charges d'exploitation du marché qui étaient comptabilisées parmi les autres dépenses de la commune sans détails.

Toutefois, les données que nous a fournies le comptable communal, après avoir consulté les archives sur les recettes de la commune, nous ont permis d'analyser à quel point le marché de Mabanda contribuait aux recettes de la commune.

Au cours de la période 2001-2003 la part du marché de Mabanda dans les recettes de la commune peut être analysée à partir du tableau n^o 4 :

Années Libellés	2001	2002	2003	TOTAL 2001-2003	Moyenne annuelle
Recettes totales de la commune	36.177.680	36.886.100	29.705.498	103.739.876	34.579.958
Recettes totales provenant des marchés de la commune	19.895.150	21.039.850	19.193.150	60.128.150	20.042.716
Recettes totales provenant du marché de Mabanda	9.900.000	9.540.000	11.220.000	30.660.000	10.220.000
Part du marché de Mabanda dans les recettes totales des marchés	49,76%	45,34%	58,45%	-	50,9%
Part du marché de Mabanda dans les recettes totales de la commune	27,36%	25,86%	37,77%	-	29,5%

Source : Tableau construit par les auteurs sur base des données fournies par le comptable communal de Mabanda.

En comparant les recettes que la commune recevait du marché de Mabanda aux recettes totales des marchés puis aux recettes totales de la commune, on remarque que ce marché est d'une grande importance pour cette dernière. Il totalise à lui seul, en moyenne, 50,9% des recettes totales issues de tous les marchés et 29, 5% des recettes totales de la commune Mabanda.

Ce marché joue donc un rôle primordial dans l'économie de la commune, d'où un intérêt particulier devrait être porté sur sa gestion.

III.2. Analyse de la structure financière de la SOGEMMA

Les recettes de la SOGEMMA sont analysées à travers les comptes des produits et des charges d'exploitation ainsi que les bilans de la société.

III.2.1.Aperçu des recettes

Le tableau n^o5 nous montre, de façon récapitulative, les différentes recettes mensuelles attendues en cas de plein emploi du marché.

Source : Rapport de la commission chargée de la vérification et de l'authentification des recettes perçues au marché de Mabanda d'août 2006 à octobre 2007.

Ce total de 5.864.915 Fbu constitue une référence des recettes mensuelles que le marché de Mabanda devrait générer dans l'hypothèse du plein-emploi du marché. Ce montant pourrait même être dépassé si tous les emplacements dans les échoppes et les hangars étaient attribués et fonctionnels et si une attention particulière était portée sur la taxation surtout les jours principaux de marché (mercredi et dimanche).

III.2.2 Analyse des comptes des produits et des charges d'exploitation

Dans le présent travail, l'analyse des comptes des produits et des charges d'exploitation de la SOGEMMA porte sur les années 2005 et 2006. Les données y relatives pour l'année 2007 ne sont pas disponibles à la SOGEMMA suite à l'irrégularité de la comptabilité et surtout au fait que la commune Mabanda avait repris la gestion de ce marché.

	Recettes			Charges			solde
Années Mois	2005	2006	Total 2005-2006	2005	2006	Total 2005-2006	(Recettes -charges)
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre	2.701.250 3.040.100 5.616.560 3.581.460 4.231.730 4.387.090 4.684.860 4.958.660 4.951.470 4.135.450 4.486.830 4.404.810	3.815.220 3.856.190 4.606.220 4.036.760 4.532.050 3.648.870 4.264.900 5.185.440 5.489.580 5.301.100 5.462.570 5.236.650	6.516.470 6.896.290 10.222.780 7.618.220 8.763.780 8.035.960 8.949.760 10.144.100 10.441.050 9.436.550 9.949.400 9.641.460	768.030 2.771.700 1.926.260 1.847.210 922.350 1.065.310 1.468.650 1.789.880 1.835.401 1.601.050 2.025.330 2.798.880	926.280 1.181.210 1.096.436 1.590.140 3.287.053 1.418.190 2.684.510 1.179.210 1.116.300 1.204.200 1.114.682 1.639.300	1.694.310 3.952.910 3.022.696 3.437.350 4.209.403 2.483.500 4.153.160 2.969.090 2.951.701 2.805.250 3.140.012 4.438.180
Totaux	51.180.270	54.505.686	105.685.956	20.360.051	18.437.511	38.797.562
Caution	-	-	1.975.000
Redevances d'exploitation	-	-		17.648.200	18.493.200	36.141.400
Recettes et charges réelles d'exploitation			103.710.956	38.008.251	36.930.711	74.938.962	28.771.994
Moyenne annuelles			51.855.478			37.469.481	14.385.997
Moyennes mensuelles			4.321.286			3.122.457	1.198.833

Source : Tableau construit par les auteurs sur base des opérations du livre de caisse et du livre de banque de la SOGEMMA.

Pendant cette période, le montant des recettes brutes perçues a été de 105.685.956 Fbu. Toutefois, ce montant était surestimé car il intégrait les cautions qui avaient été payées par les bénéficiaires de certains emplacements du marché.

Ainsi, les produits réels d'exploitation sont obtenus en retranchant cette caution du total des recettes brutes. Les recettes d'exploitation ont été donc de 103.710.956Fbu de 2005 à 2006, ce qui donne une moyenne de 4.321.289Fbu de recettes par mois.

Cette moyenne mensuelle des recettes perçues montre que le marché de Mabanda n'est pas exploité de façon optimale car les recettes minimales devraient être de 5.864.915 Fbu en cas de plein- emploi du marché.

Pour l'année 2005, les recettes de janvier constituent un minima avec 2.701.250Fbu, cela est dû au fait qu'il y avait à peine deux mois que les activités du marché venaient de recommencer et que peu d'emplacements étaient occupés.

Avec le mois de mars de la même année, le nombre d'occupants du marché a augmenté et les recettes du mois ont battu le record de l'année (5.616.560 Fbu) à cause de cautions payées par des nouveaux bénéficiaires des emplacements. A partir de ce mois, les recettes mensuelles restent significatives (de 3.581.460 Fbu à 4.958.660 Fbu)

En 2006, les montants des recettes mensuelles n'ont pas connu de considérables variations. A partir du mois d'août, il ya eu une augmentation nette des recettes, celles- ci passant de 4.264.900 Fbu en juillet à 5.185.440 Fbu en août soit une hausse de 21,58%. Les recettes des 4 mois suivants, par ailleurs, sont restées supérieures à celles du mois d'août.

Cette augmentation a été due au fait que la commune, pour le compte de la SOGEMMA, a repris la perception des recettes du marché afin de s'assurer des recettes réelles du marché et ainsi exiger une redevance suffisante. Il n'y avait donc pas de tricherie et une attention particulière était portée sur chaque rubrique.

Pour ce qui est des charges engagées au cours des deux années, celles-ci ont totalisé 74.938.962 Fbu, soit une moyenne de 3.122.457 Fbu par mois. Déduction faite des redevances d'exploitation, les charges liées à l'exploitation du marché restent de 38.797.562 Fbu, soit une moyenne mensuelle de 1.616.565 Fbu.

Si on essaie de faire une analyse de ces dépenses pour les deux années et mois par mois, on remarque des hauts et des bas. Les courbes des charges ne suivent pas une allure régulière même pour des mois qui se suivent. Tantôt, le montant des dépenses baisse, tantôt il augmente en flèche comme l'indique le graphique n^o 1 :

En se référant aux dépenses des deux années, on remarque que le mois de mai 2005 et celui de mai 2006 ont constitué des mois extrêmes.

En effet, les dépenses de mai 2005 se sont élevées à 2.294.450 Fbu en y incluant la redevance d'exploitation de 1.372.100f alors que les dépenses de mai 2006 ont totalisé un montant de 4.828.153. Fbu en intégrant une redevance d'exploitation de 1.541.100 Fbu.

Pour les deux mois de la même période de l'année, l'écart des dépenses est de 2.533.703 Fbu, soit une augmentation de 110, 40%, ce qui est très énorme.

Même si la redevance d'exploitation avait augmenté de 169.000Fbu pour l'année 2006, une telle augmentation des dépenses ne saurait s'expliquer. Même la hausse des prix et l'augmentation du volume d'activité ne peuvent pas justifier cet accroissement des dépenses.

D' après le rapport de la commission citée plus haut, les dépenses d'exploitation de mai 2006 se répartissent comme suit :

L'analyse de ces dépenses fait ressortir que leur hausse s'explique par des dépenses exagérées relatives aux frais de mission, au frais de représentation, au petit outillage, à la location de main d'oeuvre et à la consommation de l'eau et électricité.

III.2.3.Analyse des bilans de la SOGEMMA (2005-2007)

Le bilan est un document de synthèse dans lequel sont regroupés, à une date donnée, l'ensemble des ressources dont a disposées l'entreprise et l'ensemble des emplois qu'elle en a fait^9(*). Le bilan se présente sous forme d'un inventaire, à une date donnée, de tous les actifs physiques ou financiers et de toutes les dettes de l'entreprise. Le bilan fournit, à un moment donné, la valeur de l'ensemble des biens réels et monétaires dont dispose l'entreprise^10(*).

Autrement dit, le bilan donne le montant des actifs de l'entreprises tandis qu'à son passif, les fonds ayant permis à cette entreprise de les financer sont détaillés en fonction de leur origine.

Pour ce qui est de notre travail, il convient de signaler que les données recueillies ne permettent pas de faire une bonne analyse bilancielle. En effet, Comme on l'a déjà signalé, la comptabilité de la SOGEMMA contient beaucoup de lacunes. La SOGEMMA n'a jamais utilisé le livre journal qui est fondamental pour toute société. Cela fait que l'actif et le passif des bilans de la SOGEMMA pour les différents exercices ne soient pas détaillés.

Toutefois, ces bilans qui apparaissent dans les tableaux no 7,8 et 9, bien que mal confectionnés, présentent des éléments qui nous permettent de poursuivre notre analyse.

No COMPTES

INTITULE

ACTIF (en FBu)

PASSIF (en FBu)

1000

1201

1202

2200

2222

4200

4401

4402

4650

5601

5701

5702

5801

1710

Capital marché

Résultat 2004

Résultat 2005

Immobilisation marché

Mobilier

Personnel

Compte courant BCDS

Prêt Emmanuel

Commune Mabanda

Banque SOGEMMA

Caisse tickets

Caisse quittances

Virement tickets

Cautions clients

28.502.403

1.224.000

620.000

253.040

100.000

190.470

401.640

40.850

3.920

10.080

35.610.000

-4.429.616

13.172.019

2.728.000

TOTAL BILAN

46.680.403

N° Compté	Intitulés	ACTIF (en FBu)	PASSIF (en FBu)
1000	Capital		35.610.000
1201	Résultat 2004		-4.389.121
1202	Résultat 2006		8.690.474
2200	Immobilisation marché	28.502.403
2222	Mobilier	1.224.000
2290	Mobilier table de reu	20.000
41 000 000	Clients intérieur marché	14.058.300
41 000 000	Clients pourtour marché	2.563.500
4200	Personnel	620.000
4400	Associés	1.663.140
4650	Commune Mabanda	17.867.303
5603	BBCI SOGEMMA	22.272
5604	Compte épargne	200
5701	Caisse tickets	85.110
5702	Caisse quittances	1.091.100
17,141, 000,000	Cautions Clients		10.231.000
6000	Charges			36.930.711
700	Produits			-54.505.686
				-17.574.975
TOTAL BILAN		67.717.328	67.717.328

No COMPTES	INTITULES	ACTIF EN FBU	PASSIF EN FBU
1000	Capital		35.610.000
1201	Résultat 2004		-4.389.121
1202	Résultat 2005		8.690.474
1203	Résultat 2006		17.574.975
1204	Résultat 2007		34.503.051
2200	Immobilisation marché	28.502.403
2222	Mobilier	1.224.000
2290	Mobilier de rue	20.000
41.000.000	Clients intérieur marché	27.396.300
41.000.000	Clients pourtour marché	5.127.000
4200	Personnel	620.000
4400	Associés	1.663.140
4650	Commune Mabanda	33.475.870
5603	BBCI SOGEMMA	2.598.646
5604	Compte épargne	200
5701	Caisse tickets	146.620
5702	Caisse quittances	2.842.100
5801	Virement de fonds		1.395.900
17.141.000.000	Cautions Clients		10.231.000
6000	Charges			20.477.426
7000	Produits			-54.950.477
				-34.503.051
TOTAL BILAN

L'analyse des bilans de la SOGEMMA fait ressortir certaines irrégularités. La numérotation et les intitulés de certains comptes ne se conforment pas au plan comptable national.

Comptes figurant dans les bilans		Les comptes réels
Numéro comptes	Intitulés	Numéro comptes	Intitulés
1201 1202 1203 1204	Résultat 2004 Résultat 2005 Résultat 2006 Résultat 2007	12	Report à nouveau
2200	Immobilisation marché	2214	Immeubles commerciaux et administratifs
2222	Mobilier	2224	Mobilier
4401 4402	Compte courant BCDES Prêt Emmanuel	441	Associés
4650	Commune MABANDA	469	Autres débiteurs divers
5601 5603 5604	Banque SOGEMMA BBCI SOGEMMA Compte épargne	56	Banque
5701 5702	Caisse tickets Caisse quittances	57	Caisse
41 41	Clients intérieur marché Clients pourtour marché	41	Clients

Source : Tableau construit par les auteurs après analyse des données des bilans

III.2.4.Analyse des résultats nets de la SOGEMMA (2005-2007)

Comme signalé plus haut, les produits et les charges d'exploitation de la SOGEMMA ne sont pas données en détail. Ainsi, les comptes de résultats de la SOGEMMA peuvent être analysés à travers le tableau n^o11 :

Source : Tableau construit par les auteurs sur base des données des bilans de la SOGEMMA.

Les produits d'exploitation de la SOGEMMA connaissent une légère hausse d'année en année. De 2005 à 2006, ils augmentent de 6,49% et de 2006 à 2007, il y a augmentation de 0,8% seulement. Ces augmentations sont très minimes alors qu'on est encore loin du plein-emploi du marché.

Rappelons que le minimum des recettes en cas de plein-emploi du marché a été, au début du chapitre, évolué à 5.864.915 FB par mois soit 70.378.980 Fbu par an.

Quant aux charges d'exploitation, elles vont en diminuant. En passant de 38.008.251 Fbu en 2005 à 36.930.711 Fbu en 2006, elles connaissent une légère diminution de 2,9%. De 2006 à 2007, elles diminuent significativement en passant de 36.930.711 Fbu à 20.447.426 c'est-à-dire une baisse de 44,6 %.

De ces constats, il ressort que le SOGEMMA a essayé de réduire ses dépenses durant ces 3 exercices mais que l'occupation du marché et le système de recouvrement n'ont pas été progressivement fait de façon rationnelle pour augmenter les recettes.

Pour ce qui est des résultats, ceux qui sont donnés dans les bilans sont à la fois des résultats comptables et nets. En effet, la SOGEMMA n'a cédé aucun élément d'actif immobilisés pendant cette période, raison pour laquelle il n'y a pas de résultats sur cession. De plus, suite aux problèmes de démarrage de ses activités, cette société a été exonérée de l'impôt durant les trois années.

Si on essaie d'analyser ces résultats de 2005 à 2007, on constate qu'ils varient d'année en année. Comme les produits d'exploitation ne varient que de façon légère, la principale cause de variation de ces résultats est l'importance des charges.

En effet, si les charges d'une entreprise augmentent, elles affectent négativement son résultat. Si elles diminuent, ce qui est le cas pour cette période, le résultat est positivement affecté.

Le graphique n^o2 montre de façon claire l'évolution des résultats de cette période :

Source : Graphique construit par les auteurs sur base des données du tableau 11

En effet, de 2005 à 2006, la courbe monte légèrement. Cela est dû au fait que, comme on l'a déjà signalé en haut, les produits d'exploitation ont augmenté de 6, 49% et que les charges d'exploitation ont diminué de 2, 9%.

De 2006 à 2007, la courbe monte en flèche. Le résultat augmente presque doublement passant de 17.574.975 Fbu en 2006 à 34.503.051Fbu en 2007. L'augmentation des produits d'exploitation, puisqu' elle est faible, ne peut justifier une si grande augmentation du résultat. La raison majeure est que les charges d'exploitation ont sensiblement diminué allant jusqu'à baisser de 44,6% de 2006 à 2007.

III.2.5. Etude de la rentabilité de la SOGEMMA

La rentabilité d'une entreprise est le rapport entre son résultat et le capital engagé pour l'obtenir.

III.2.5.1.Etude de la rentabilité financière de la SOGEMMA

La rentabilité financière mesure le taux de rémunération de l'investissement réalisé par les apporteurs des capitaux propres dans l'entreprise. C'est un indicateur très important pour une société car il éclaire les associés dans leurs décisions d'investissement.

Si ce rapport est positif et, s'il est supérieur au taux d'intérêt pratiqué sur le marché financier, les associés pourront injecter de nouveaux fonds dans l'entreprise car celle-ci n'a pas de difficultés à augmenter ses capitaux propres.

L'analyse de la rentabilité de la SOGEMMA tiendra compte des résultats nets de cette entreprise.

A partir des bilans de la SOGEMMA, on remarque que ses résultats nets augmentent d'année en année. L'exercice 2007 affiche un résultat net plus élevé que ceux des deux autres années à cause de la diminution significative des charges d'exploitation.

Le tableau n^o12 permet de dégager la rentabilité de la SOGEMMA par le rapport entre le résultat net et le capital propre engagé pour chaque exercice :

Source : Tableau construit par les auteurs à partir des données des bilans de la

A partir du précédent tableau, on remarque que le marché de Mabanda d'après la privatisation de sa gestion est financièrement rentable.

De 2005 à 2007, la rentabilité financière de la SOGEMMA augmente d'année en année ; elle passe de 42,18% en 2005 à 44,03% en 2006 puis à 60,01% en 2007.

Il importe de signaler que la SOGEMMA n'a pas distribué de dividendes aux associés pour ces 3 années considérées.

Quant à la rentabilité moyenne, elle est donnée par le rapport entre le résultat net moyen et les capitaux propres moyens. Le résultat net moyen de la SOGEMMA (2005-2007) est de :

En moyenne, de 2005 à 2007, la rentabilité financière du marché de Mabanda était de 50,73%.

III.2.5.2. Rentabilité économique

La rentabilité économique appelée aussi rentabilité des capitaux investis, rapporte le capital économique aux flux de résultats générés par l'exploitation. C'est donc un rapport entre un résultat avant frais financiers et après impôt (résultat économique net d'impôt) et les capitaux qu'il a fallu engager pour obtenir ce résultat^11(*).

Le calcul de la rentabilité économique de la SOGEMMA tiendra compte des résultats nets présentés dans le tableau n ? 13 et des capitaux engagés pour des trois exercices. Ces derniers peuvent être calculés à partir du tableau n ? 13:

Tableau 13: Capitaux engagés (Actif économique) de la SOGEMMA (2005Ì 2007)

Source : Tableau construit par les auteurs sur base des données des tableaux

Les chiffres montrent que les capitaux engagés par la SOGEMMA évoluent bien. De 2005 à 2006, ils augmentent de 47,6% en passant de 33.9488.79 FBu à 50.142.353 FBu. Ici, l' augmentation est significative à cause surtout des cautions clients qui sont passés de 2728000 FBu à 10.231.000 FBu. De 2006 à 2007, cette augmentation est de 35,05% car, ces capitaux sont passés de 50.142.353 FBu à 67.717.328 FBu à cause de l'augmentation des capitaux propres de la société.

Le tableau n°14 met en relief la rentabilité économique de la SOGEMMA de 2005 à 2007 :

Source: Tableau construit par les auteurs sur base des données des tableaux 12

A partir de ce tableau, on remarque que la SOGEMMA est économiquement rentable avec une moyenne annuelle de 42,98%.

III.3.Analyse comparative des situations d'avant et d'après la

III.3.1. Comparaison de la structure financière du marché de

Mabanda

Au début du chapitre, nous avons souligné qu'avant la privatisation de la gestion du marché de Mabanda, ce dernier n'avait presque pas d'infrastructures propres et que les recettes du marché provenaient essentiellement de la location des places et des droits d'entrée sur les produits agricoles.

Après la privatisation de la gestion de ce marché, les recettes sont de diverses origines. Elles proviennent notamment de la location des infrastructures du marché telles que les échoppes et les locaux occupés par la BBCI, de la boucherie (loyer), de la taxation journalière, de la taxation annuelle, etc.

III.3.1.1. Comparaison de ces situations du point de vue aménagement

Avant la réhabilitation et la privatisation de la gestion du marché de Mabanda, ce dernier n'avait qu'un seul hangar comme infrastructure et l'occupation du marché était désordonnée. Chaque usager du marché aménageait sa place à sa façon de sorte que la circulation n'était pas aisée à l'intérieur du marché.

Après la réhabilitation de ce dernier, des échoppes servant de magasins ont été construits autour du marché. L'intérieur du marché a été bien aménagé et les places bien délimitées. La SOGEMMA est dotée d'organes de gestion chargés d'aménager les places, d'entretenir le marché et d'assurer sa sécurité.

III.3.1.2. Comparaison des recettes du marché de Mabanda

Les recettes du marché de Mabanda avant et après la privatisation de sa gestion sont respectivement indiquées dans les tableaux n°4 et n°6.

Source : Tableau construit par les auteurs sur base des données des tableaux n^o

Ce graphique montre bien que les recettes du marché de Mabanda avant la privatisation de sa gestion sont nettement inférieures à celles d'après la privatisation de la gestion. Cela est dû au fait que le marché a été réaménagé et que la SOGEMMA a consenti plus d'effort que la commune dans la rentabilisation des places et dans la perception des différentes taxes. De plus, la perception et l'encaissement des recettes du marché par le personnel de la commune était sujette à des détournements plus fréquents comparativement à la gestion du marché par la SOGEMMA.

En effet, le contrôle des recettes du marché par la commune était difficile à opérer alors que la SOGEMMA est dotée d' un système de contrôle tant interne qu' externe limitant les détournements bien que ceux-ci subsistent encore .

III.3.1.3. Analyse comparative de la rentabilité du marché de

Pour que l'indépendance d'une entreprise et son patrimoine soient sauvegardés, trois conditions doivent être réunies à savoir la rentabilité, la solvabilité et l'équilibre financier.

· La rentabilité : Avant la privatisation de la gestion du marché de Mabanda, le capital propre du marché n'était pas connu avec exactitude, raison pour laquelle il est difficile de calculer la rentabilité de ce marché pendant cette période.

Après la réhabilitation et la privatisation de la gestion du marché, la comptabilité, bien que mal tenue, donne des éléments permettant de calculer la rentabilité de la SOGEMMA. Ainsi, comme calculé au point III .2.5, la rentabilité moyenne du marché de 2005 à 2007 est de 50,73 % et sa rentabilité économique est du même pourcentage. Cela montre que le marché de Mabanda après la privatisation de sa gestion est financièrement et économiquement rentable.

· La solvabilité : D'après le lexique de finances, la solvabilité traduit l'aptitude de l'entreprise à faire face à ses engagements en cas de liquidation, c'est-à-dire d'arrêt de l'exploitation et de mise en vente de ses actifs. Une entreprise peut être considérée comme insolvable dès lors que ses capitaux propres sont négatifs: elle doit en effet plus qu'elle ne possède. La solvabilité de l'entreprise est donc sa capacité d'avoir suffisamment d'actifs pour couvrir ses engagements.

· L'équilibre financier : Il ya équilibre financier lorsque les ressources durables financent entièrement les emplois stables et qu'elles laissent un excédent appelé fonds de roulement. Ce dernier doit en fait parvenir à financer les besoins à court terme qui n'ont pas été financés par les dettes à court terme et laisser un excédent de trésorerie pour faire face aux aléas d'exploitation.

Autrement dit, l'équilibre financier est atteint lorsque le niveau de trésorerie reste positif après le règlement de toutes les dettes devenues exigibles. L'équilibre financier est mesuré à l'immédiat et à terme.

- L'équilibre immédiat : il y a équilibre immédiat lorsque les avoirs en caisse et en banque couvrent les dépenses nécessaires à l'activité de l'entreprise comme le paiement des dettes fiscales, le remboursement des emprunts, le payement des salaires du personnel, etc.

Les données disponibles pour la période d'avant la privatisation de la gestion du marché de Mabanda ne permettent pas de vérifier cet équilibre. Après la privatisation de la gestion de ce marché, cet équilibre est vérifié. La SOGEMMA n'a pas eu de difficultés à honorer ses engagements à court terme. Son personnel est rémunéré à temps et cette société ne s'est pas endettée de 2005 à 2007. Il est vrai que la SOGEMMA n'a pas payé d'impôt durant les trois années analysées, mais cela n'a pas été dû à son incapacité d'honorer ses engagements. Elle a été exonérée d'impôt afin de bien démarrer ses activités.

- L'équilibre à long terme : Pour analyser l'équilibre à long terme d'une entreprise, il faut voir si l'entreprise est capable ou non de trouver des financements qui lui permettront de réaliser ses investissements.

Avant la privatisation, la commune n'avait pas tellement investi pour le compte du marché. Cet équilibre ne peut donc pas être analysé pour cette période.

Après la privatisation de la gestion du marché, l'équilibre financier à long terme y est car la SOGEMMA parvient à faire des investissements comme l'achat du matériel de bureau, le petit outillage pour la propreté, etc.

III.4. Développement du partenariat public-privé dans la gestion de la

SOGEMMA

III.4.1. Objectifs visés

Le nouveau mode de gestion des biens marchands tels que les marchés municipaux et communaux dans le cadre du partenariat public-privé vise comme objectifs globaux :

1. améliorer les recettes municipales ou communales perçues sur les équipements municipaux et communaux ;

2. développer un partenariat public-privé dans la gestion des services marchands communautaires ;

3. renforcer les capacités des communes dans le but d'assurer le suivi et la régularité de ce partenariat^12(*).

III.4.2. Objectifs spécifiques

Les infrastructures du marché dont la gestion a été privatisée doivent être exploitées conformément aux clauses du contrat ou suivant des conventions légales entre la commune propriétaire de ces infrastructures et la société gestionnaire de ce marché.

Ainsi, dans le contrat entre les deux parties, la commune laisse la gestion des infrastructures du marché à la société gestionnaire et celle-ci s'engage à lui payer régulièrement les redevances d'exploitation et/ou d'équipement.

Le bon partenariat public-privé vise qu'il y ait consentement entre les partenaires intéressés par la gestion du marché pour qu'il n'y ait pas de décision unilatérale qui nuirait l'une des parties ou les usagers du marché. A titre d'exemple, une décision de la commune Mabanda de suspendre les activités du marché un mercredi ou un dimanche coûterait cher à la SOGEMMA.

Les recettes collectées pendant la semaine-témoin des journées de mercredi le 13/12/2006 et de dimanche le 17/12/2006, qui a été organisée par la commission citée plus haut, nous permettent d'avoir une idée approximative des recettes encaissées par la SOGEMMA pour ces jours de marché.

Les recettes collectées pendant ces deux jours sont reprises dans le tableau n^o 15:

Journées

Articles taxés

Mercredi le 13/12/2006(en FBu)

Dimanche le 17/12/2006

(en FBu)

Total par article (en FBu)

-Huile de palme et choux

-Chargement des produits vivriers

-Kiosques

-Vente bière locale

-Vente bananes légumes

-Vente petit bétail (chèvre et mouton)

-Parking véhicules

-Vente poissons et ndagara

16 000

207 200

33 200

15 400

105 000

34 000

22 600

23 600

5 300

32 800

25 700

22 200

26 900

7 100

27 000

21 300

240 000

58 900

37 600

131 900

34 000

29 900

50 600

TOTAL

457 000

147 000

604 000

Source : Rapport de la Commission chargée de la vérification et de l'authentification des recettes perçues au marché de Mabanda d'août 2006 à octobre 2007.

Ce tableau montre qu'une cessation des activités du marché de Mabanda entraînerait une parte approximative à la SOGEMMA de 457 000Fbu pour un mercredi et 147 000Fbu pour un dimanche. De plus, on remarque qu'il serait plus coûteux à la SOGEMMA de cesser ses activités un mercredi que de le faire un dimanche.

De plus, une cessation des activités du marché mercredi et dimanche entrainerait une perte à la SOGEMMA de près de 604 000Fbu.

Signalons que ces montants constituent des minima d'après les collecteurs qui ont pris part à cette semaine-témoin.

III.5.Contribution de la SOGEMMA aux secteurs publics

La SOGEMMA, comme toute société productrice, contribue à l'économie nationale en créant de la richesse. Cette richesse est ensuite distribuée aux différents acteurs tant publics que privés.

Dans cette optique, la SOGEMMA devrait payer divers impôts à l'Etat notamment l'impôt sur le bénéfice, l'impôt professionnel sur les rémunérations, les taxes de transaction, etc. Cela n'a pas été le cas pour cette période. Ses contributions aux secteurs publics sont notamment les frais relatifs aux consommations en eau et électricité payés à la REGIDESO, les redevances d'exploitation payées à la commune, etc.

La création de la richesse d'une société s'analyse par le biais de la valeur ajoutée. La valeur ajoutée exprime la capacité de l'entreprise à créer des richesses dans ses activités économiques.

Elle représente une richesse créée par l'entreprise et qui peut ensuite être distribuée aux parties prenantes ou à l'extérieur de l'entreprise^13(*). La valeur ajoutée est la différence entre la production et les consommations de biens et services en provenance des tiers.

Les productions de la SOGEMMA sont notamment les frais issus de la location des places, de la location des échoppes, de la location du bloc BBCI, du loyer de la boucherie ainsi que différentes taxes tant journalières qu'annuelles.

Les consommations intermédiaires de cette société sont entre autres le petit outillage, la location de main d'oeuvre, l'achat du matériel et fournitures, les frais pharmaceutiques, les frais de communication (cartes pour communiquer), l'eau et l'électricité, etc.

Les charges d'exploitation de la SOGEMMA pour cette période n'étant pas détaillées, il n'est pas possible d'avoir le montant de ces consommations intermédiaires. De ce fait, il est impossible de calculer la valeur ajoutée de la SOGEMMA. La SOGEMMA contribue aux secteurs publics, notamment la commune Mabanda, à qui elle paie les redevances d'exploitation et la REGIDESO qui lui fournit en eau et électricité.

Afin de se faire une idée sur l'apport de la SOGEMMA aux secteurs publics, analysons la part qu'occupent les redevances d'exploitation payées par la SOGEMMA dans les recettes globales de la commune à partir du tableau n^o16:

Source : Tableau construit par les auteurs sur base des données de l'ISTEEBU

Ce tableau montre que le marché de Mabanda contribue significativement à l'économie de la commune avec une moyenne de 31,3% des recettes globales de cette dernière.

III.6. Conclusion

Le marché de Mabanda a joué et joue encore un rôle primordial dans la vie économique de la commune. Sa situation géographique fait de lui un point stratégique pour la population et une source importante de fonds pour la commune.

Après la modernisation des infrastructures de ce marché et la privatisation de sa gestion, les recettes dudit marché ont sensiblement augmenté et la somme d'argent que la commune reçoit de lui via les redevances d'exploitation est devenue supérieure à ce qu'elle percevait elle-même avant.

En effet, les recettes du marché avant la privatisation (2001-2003) s'élevaient en moyenne à 10.220.000 FBu par an. Après la privatisation (2005-2007), leur moyenne annuelle a été de 51.885.478 FBu. Ainsi, elles ont été multipliées par plus de 5.

De plus, les recettes de la commune issues de ce marché ont subi une augmentation de 76, 8% passant d'une moyenne annuelle de 10.220.000 FBu avant la privatisation à celles de 18. 070.700 FBu après la privatisation (voir annexe des redevances d'exploitation).

Toutes ces données permettent de confirmer la première hypothèse de notre recherche car, après cette privatisation, les recettes du marché ont sensiblement augmentés de même que les recettes communales issues de ce marché.

CHAPITRE IV : STRATEGIES D'AMELIORATION DE LA GESTION

DE LA SOGEMMA

Les problèmes rencontrés et relevés au cours de ce travail nous poussent à proposer, dans ce chapitre, des mécanismes préalables mais non exhaustifs pouvant aider à améliorer la gestion de la SOGEMMA.

Notre analyse porte sur l'environnement en vue d'arrêter des stratégies qui permettraient à la SOGEMMA de s'adapter aux multiples changements concurrentiels.

En plus, elle aborde la concurrence de la SOGEMMA, laquelle nous permet de déceler les forces compétitives de l'environnement dans lequel cette société opère notamment les concurrents existants, les menaces des entrants potentiels et le rapport de forces entre les clients et les fournisseurs.

Notre analyse se poursuit par une étude MOFF qui est celle des menaces, opportunités, forces et faiblesses ainsi que celle du marché.

Nous examinons par la suite la politique de financement de la SOGEMMA et la place accordée aux ressources humaines qui sont des éléments cruciaux dans l'accomplissement des tâches d'une société.

En dernier lieu, nous proposons certaines mesures de redressement que nous jugeons essentielles pour améliorer la gestion de la SOGEMMA et, ainsi, lui assurer un avenir prometteur.

IV.1.Analyse de l'environnement du marché de Mabanda

Pour qu'une entreprise survive et progresse, elle doit bien comprendre le monde qui l'entoure. En effet, l'environnement est à la fois porteur d'opportunités et de menaces.

Comme l'ont dit P.KOTLER et B.DUBOIS, « De nouvelles idées, de nouveaux produits et de nouveaux modes de communication et de distribution apparaissent continuellement, constituant autant d'opportunités pour les entreprises qui savent les anticiper ou s'y ajuster, mais aussi les menaces pour celles qui ne savent pas les anticiper »^14(*).

L'environnement rassemble donc tous les acteurs et forces externes à l'entreprise et susceptibles d'affecter la façon dont elle développe et maintient des échanges satisfaisants avec donc le marché-cible»^15(*).

Ainsi, la prise en compte de l'environnement est très importante pour une entreprise qui veut améliorer sa gestion et ainsi connaître davantage le succès.

L'environnement peut être divisé en trois sous-ensembles, à savoir, l'environnement socio-économique, l'environnement bancaire et financier ainsi que l'environnement légal.

IV.1.1. Environnement socio-économique

D'après certains auteurs comme Bruno et TYEBJEE, « l'environnement est considéré comme un réservoir de ressources dans lequel l'entreprise puise »^16(*).

En effet, l'existence de ressources environnementales abondantes constitue une situation de confort pour l'entreprise car, il sera plus facile pour elle de développer ses activités.

Du point de vue socio-économique, les principaux facteurs environnementaux sont la stabilité politique, l'accès à la mer, la disponibilité de main-d'oeuvre qualifiée, la disponibilité des infrastructures socio-économiques telles que les routes et les moyens de télécommunications, etc.

Au niveau social, le facteur qui importe le plus est la situation sécuritaire qui prévaut dans le pays et dans la région où l'entreprise est implantée.

Lors de la création de la SOGEMMA, en 2004, l'environnement socio-économique dans la province Makamba était peut favorable. En effet, la crise politique qui frappait le pays depuis 1993 persistait et avait laissé des séquelles dans l'économie et dans la population. La crise avait laissé un impact préjudiciable à l'agriculture, à l'élevage et au commerce. Le déplacement de la population suite à l'insécurité et le vol du bétail par des bandes armés avaient négativement affecté ces secteurs.

Les échanges commerciaux avec la Tanzanie ont diminué alors qu'auparavant, le marché de Mabanda était inondé de produits venant de la Tanzanie.

Depuis 2005, la situation sécuritaire s'est améliorée mais l'impact de cette crise laisse encore des traces au niveau de l'économie et des échanges commerciaux.

Malgré cet aspect politique néfaste, la SOGEMMA est confortée par la disponibilité d'infrastructures routières, la fertilité du sol de la région qui fait que les produits agricoles abondent le marché ainsi que l'abondance des produits venant de la Tanzanie et ceux du Lac Tanganyika situé à une vingtaine de kilomètres dudit marché.

En effet, beaucoup de routes lient le centre de Mabanda avec les autres communes limitrophes (Kibago, Vugizo, Makamba, Nyanza-Lac). De plus la RN3 passe par ce centre de même que la route qui lie le sud du pays avec la Tanzanie. Ces canaux de communication facilitent l'afflux des produits à ce marché.

IV.1.2.Environnement bancaire et financier

Toute entreprise doit trouver des fonds pour financer ses activités. Ainsi, l'environnement bancaire et financier joue un rôle capital dans la gestion d'une société.

Pour trouver de tels fonds, l'entreprise peut recourir à l'autofinancement ou au financement externe. Le choix de l'une de ces alternatives dépend notamment de la politique monétaire en vigueur. Celle-ci est tracée par la Banque de la République du Burundi, BRB en sigle, qui édicte par des circulaires, règles et lois de fonctionnement, la politique monétaire et de crédit.

En général, la règlementation monétaire et de crédit empruntée par la BRB est dite indirecte et cela à travers trois principaux instruments :

Pour ce qui est des relations entre les entreprises et les banques, celles-ci ne sont pas au bon fixe. En cas de crise socio-économique, le financement des entreprises par les banques n'est pas aisé. Comme l'affirme Carlo F.CATTANI, « les banques refusent de prêter à des entreprises car « elles sont perçues comme peu rentables et à risque »^17(*).

Selon KANGA BALLOU, « la plupart des banquiers vous diront que la quasi-totalité de leur contentieux est constituée par des problèmes de recouvrement avec les PME/PMI. Ainsi, pour les institutions de financement, la PME/PMI est plus souvent synonyme de risque faible compétence au plan de la gestion des promoteurs, etc. »^18(*).

Le problème de financement des entreprises par les banques est aussi aggravé par le fait que la plupart d'entre elles n'ont pas d'objectifs à long terme, que leurs structures organisationnelles ne sont généralement pas claires ainsi que leur incapacité à fournir les éléments comptables et financiers nécessaires pour négocier une ligne de crédit chez les banquiers.

Pour négocier un crédit bancaire, la SOGEMMA éprouverait presque le même problème puisqu'elle ne dispose pas d'objectifs à long terme et que les éléments de sa comptabilité ne suffisent pas pour convaincre les banquiers notamment en ce qui concerne sa solvabilité.

IV.1.3. Environnement légal

La SOGEMMA est une société mixte de droit privé. Elle est régie par les lois et règlements en vigueur au Burundi. Parmi ceux-ci, on peut citer la loi n^o 1/002 du 6 mars 1996 portant code des sociétés publiques et privées. Ce code est avantageux dans la mesure où il autorise d'être actionnaire avec peu d'argent. De plus, ce code amène du nouveau avec la levée de la limitation du capital, ce qui donne aux associés ou actionnaires la liberté de fixer le capital.

IV.2. Analyse de la concurrence de la SOGEMMA

L'environnement dans lequel une entreprise opère est fait de divers intervenants qui l'influencent comme nous le montre le schéma n^o1:

Afin de proposer de meilleures stratégies qui permettraient d'améliorer la gestion de la SOGEMMA, il importe de faire une analyse MOFF qui est celle des menaces, opportunités, forces et faiblesses.

IV.2.1. Menaces pour la SOGEMMA

Les menaces de la SOGEMMA sont notamment les mésententes entre elle et son bailleur qu'est la commune Mabanda, la diminution de la production agricole dans la région Buragane suite aux aléas climatiques et aux maladies des plantes comme le manioc (mosaïques) et la banane.

Le SOGEMMA est également menacée par l'émergence de petits marchés près de la frontière avec la Tanzanie qui font que beaucoup de produits surtout agricoles provenant de ce pays n'arrivent pas au marché de Mabanda.

IV.2.2.Opportunités pour la SOGEMMA

La SOGEMMA dispose de beaucoup d'atouts pour se développer. Le marché qu'elle exploite est géographiquement bien situé dans la mesure où il est sur des axes routiers stratégiques, près de la frontière avec la Tanzanie et non loin de la commune Nyanza-Lac fournisseur de poissons et d'huile de palme. De par cet emplacement géographique favorable, le marché de Mabanda attire beaucoup d'usagers venant de différents coins et des produits variés.

Au cas où le partenariat avec la commune Mabanda serait meilleur, la SOGEMMA pourrait également négocier la gestion des marchés périphériques de la commune tels que le marché de Mugina situé à 1 kilomètre de la frontière du Burundi avec la Tanzanie sur l'axe Mabanda-Kigoma.

IV.2.3.Forces de la SOGEMMA

Par rapport aux autres marchés de la commune, le marché de Mabanda occupe la place de leader avec une domination nette au niveau des recettes.

En plus de ses infrastructures modernes, ce marché a l'avantage d'être près des agences des banques et des microfinances qui sont celles de BBCI, de l'INTERBANK BURUNDI, de la Poste et de la COOPEC. Cela attire les commerçants car ils profitent de ces institutions financières pour épargner leur argent ou négocier le financement de leurs activités.

IV.2.4.Faiblesses de la SOGEMMA

La SOGEMMA a certes des chances de se développer. Toutefois, pour connaître le succès, elle doit affronter ses faiblesses et s'efforcer à y trouver une solution dans les brefs délais.

Ces faiblesses sont entre autres, la mauvaise tenue de la comptabilité, la non informatisation de ses services ainsi que le manque de contrôle rigoureux et régulier de la part, surtout, du conseil d'administration. L'autre faiblesse majeure est que son actionnariat est mal organisé.

IV.3. Analyse du marché

Parmi les marchés qui sont dans le même secteur géographique que le marché de Mabanda, les principaux sont le marché de Mugina et celui de Musenyi.

Aucun de ces marchés n'est géré par une société de gestion et leurs parts de marché sont faibles par rapport à celle du marché de Mabanda comme le montre le tableau n^o 17:

	Les principaux Clients (usagers du marché)	Services offerts	Part de chaque marché par rapport aux recettes totales des marchés de la commune	Observation
Marché de MABANDA	Les commerçants Mensualisés Les commerçants Journaliers Les commerçants ambulants	Les places en locations : Hangars Kiosques Les places non couverts	64%	Part de marché élevée
Marché de MUGINA	Les commerçants journaliers Les commerçants ambulants	Les places non couverts	16%	Part de marché faible
Marché de MUSENYI	Les commerçants journaliers Les commerçants ambulants	Les places non couvertes	9%	Part de marché faible

Les recettes de ces marchés périphériques sont en grande partie faites des taxes perçues sur les produits agricoles, sur les boissons et sur le bétail contrairement au marché de Mabanda qui, en plus de ces recettes, encaisse des frais de locations des places.

En bref, les concurrents de la SOGEMMA sont des marchés de petite taille qui perçoivent en grande partie des taxes journalières alors que le marché de Mabanda perçoit à la fois des taxes journalières, mensuelles et annuelles.

IV.4. Gestion des ressources humaines et la flexibilité

En effet, le succès de l'entreprise est en grande partie fonction de la façon dont son personnel est géré. C'est grâce à lui que toutes les autres ressources sont utilisées avec efficience et efficacité.

Ainsi, le manager doit tenir compte des besoins et intérêts variés de ses hommes et les amener à concourir à la réalisation des objectifs de l'entreprise (cultiver l'esprit d'entreprise au sein de l'organisation). Ce personnel est fait de travailleurs ayant des qualifications variées et engagés sous déverses formes de contrat. Les uns ont des possibilités de carrière, les autres n'en ont pas, d'où leur gestion exige la flexibilité.

Il existe diverses sortes de flexibilité. La flexibilité du travail est l'un des moyens permettant a une entreprise de s'adapter aux évolutions de sa demande et de son environnement. Elle implique toutes les ressources de l'entreprise et en particulier son personnel, par ses modes de gestion des ressources humaines.

La flexibilité du travail implique donc la remise en cause de l'organisation du travail au sein de l'entreprise ou de la société, afin de s'adapter aux contraintes du marché.

Quant à elle, la flexibilité de l'outil de production est une tendance lourde de l'évolution industrielle. En effet, les acteurs économiques tendent à passer de la bureaucratie, mécaniste ou professionnelle (logique productiviste), voire de la technocratie (logique qualitative) à l'androcratie (adaptation à la demande).

La flexibilité peut être quantitative, qualitative ou fonctionnelle. Ainsi, l'entreprise peut modeler à la fois les volumes de travail, le coût de main d'oeuvre et, dans certains cas, les activités.

Selon T.Peter, « Cette flexibilité dépend non seulement de l'ensemble des pratiques de gestion du personnel (recrutement, formation, rémunération et conditions d'emploi), mais aussi des caractéristiques du type organisationnel telles que la structure, le rôle de l'encadrement intermédiaire et les conditions de régularisation et de relation dans l'entreprise »^19(*).

Le même auteur recommande aux dirigeants des entreprises de simplifier la structure hiérarchique, de réduire les règles bureaucratiques afin de développer des équipes autonomes et de faire participer tout le personnel aux événements qui touchent l'entreprise.

Cette flexibilité adaptera l'entreprise à ses objectifs et aux conditions dans lesquelles elle vit. Elle la rendra plus dynamique et souple en l'ajustant aux changements environnementaux et aux correctifs éventuels à opérer dans ses objectifs.

IV.4.1.Style de direction

Pour qu'une entreprise soit bien gérée, ses cadres doivent adopter un style de direction qui conduit les hommes vers la réalisation des objectifs.

Pour que cela réussisse, le manager doit connaître les compétences de chaque membre du groupe qu'il est appelé à diriger pour y appliquer un style de direction adapté.

En effet, comme le dit Frédéric TAYLOR dans sa Théorie de division du Travail et son principe de motivation, le comportement de l'homme peut être orienté de sorte qu'il soit favorable aux objectifs économiques de l'entreprise.

Il existe deux principaux styles de direction qui sont celui de leader charismatique et celui de leader consensuel.

Un leader charismatique exerce une très forte emprise sur les membres de la direction générale ainsi que les autres employés du groupe. Il a la réputation de réussir, de bien guider l'entreprise vers un avenir qu'il est le seul à connaître. Pour un leader charismatique, les échecs deviennent des tabous.

Quant à lui, le leader consensuel s'efforce beaucoup plus derrière les membres de la direction générale. Il apparaît comme un coordinateur et un représentant de savoir faire des autres.

De plus les actes posés par un manager dans l'exercice de ses fonctions dépendent en partie de sa personnalité. Les différents composants de la personnalité du leader sont le narcisse, la possession, la séduction et la sagesse.

Le manager narcisse se considère comme tout puissant, invulnérable et immortel. Lorsqu'il réussit, il est souvent incapable de se trouver des successeurs et ne peut être renversé qu'après une révolution du palais.

Le possessif est marqué par une très grande agression à posséder tous les objets de ses désirs. Il est souvent naturellement jaloux. Il ne tolère aucune résistance de la part de ses collaborateurs puisqu'il les considère comme tout objet qu'il possède.

Le séducteur se caractérise par une recherche permanente et rarement satisfaite pour accaparer l'attention et les désirs d'autrui en vue d'un échange d'amour toujours renouvelé.

Le sage entraîne la bienveillance et le respect d'autrui. Son agressivité au service de l'entreprise sert à lutter contre les concurrents. Ses collaborateurs le considèrent comme un père ou une mère qui protège les uns les autres et qui protège l'entreprise d'actions dangereuses de concurrence.

En se référant à ces différents styles de direction, nous proposons à la direction de la SOGEMMA d'adopter le style de leader consensuel. Les managers de cette société doivent adopter ce style de direction participatif en consultant leurs collaborateurs dans la prise de décision.

De plus, ces dirigeants devraient continuer à afficher un comportement sage car, plus le personnel de la société a confiance en eux, plus il exécute de son propre gré les directives qui leur sont proposées.

IV.4.2. Contrôle

Comme nous venons de le signaler, un bon dirigeant doit faire participer ses collaborateurs à la gestion de l'entreprise. Dans ce cas, il doit avoir confiance envers ses subordonnés et leur confier la responsabilité de certaines tâches.

Toutefois, comme le souligne Henri FAYOL, un manager ne doit jamais ignorer que « la confiance n'exclut pas le contrôle ». Ainsi, le contrôle joue un rôle important dans la gestion de l'entreprise.

Suivant le déroulement des activités, il existe trois sortes de contrôle à savoir le contrôle « a priori », le contrôle cybernétique et le contrôle « a posteriori ».

Le premier contrôle se fait au niveau de la planification des activités, le second pendant l'exécution et le troisième au moment de l'évaluation des réalisations.

A la SOGEMMA, un contrôle rigoureux et régulier doit être exercé sur les percepteurs des différentes recettes.

De plus, le conseil d'administration de la SOGEMMA doit jouer convenablement son rôle et assurer un contrôle sur la direction de la société. De plus, la SOGEMMA doit contrôler ses dépenses pour diminuer ses charges.

IV.4.3. Communication

Pour que l'exécution des différentes activités d'une organisation soit cohérente et harmonieuse, le personnel doit être bien informé et doit maîtriser les changements éventuels à apporter car, mieux une information est transmise, mieux le résultat est réalisé.

« La communication occupe une place de choix dans n'importe quelle société car, elle évite de laisser diffuser ou de relayer des erreurs d'interprétation et elle met aussi au courant le personnel de l'entreprise aux véritables problèmes et fixe des priorités dans le cadre de leur prise de responsabilités »^20(*).

Dans la gestion de l'entreprise, la communication se fait également avec les tiers comme les clients, les fournisseurs, les banquiers, etc.

Pour la SOGEMMA, le personnel doit être informé sur les objectifs visés et sur la façon de les atteindre. Il doit être appelé, dans des séances de causerie, à maximiser l'occupation des places et à minimiser les dépenses.

Quant à aux relations avec les tiers, des causeries doivent être organisées avec les clients pour que ces derniers aident à diagnostiquer les dysfonctionnements au sein de la société. Ce serait une occasion également pour la SOGEMMA de conscientiser ses clients pour qu'ils soient réguliers dans leurs paiements et pour qu'ils aident surtout en ce qui concerne la propreté et la sécurité.

Cela éviterait également que la SOGEMMA prenne des décisions unilatérales sans consulter ses clients.

IV.5. Politique de financement

Pour qu'une entreprise se développe, non seulement ses produits ou services doivent être de qualité mais également elle doit avoir des ressources financières suffisantes.

Dans le même angle d'idée, Philippe de Woot et Gérard Koening disent ceci : « ainsi, une armée périt si elle n'a pas d'argent »^21(*).

Une entreprise qui a des ressources financières suffisantes devient facilement compétitive et puissante.

En effet, il lui est facile d'investir pour avancer avec la technologie et introduire de nouveaux produits, ce qui lui procure un avantage concurrentiel soutenu.

Face au besoin de financement, l'entreprise peut augmenter son capital social, s'autofinancer et/ou s'endetter.

Pour faire un choix de son mode de financement, elle doit tenir compte du coût et de l'impact de chaque alternative.

Par ailleurs, ces modes de financement peuvent s'analyser en deux catégories à savoir le financement interne et le financement externe.

IV.5.1.Financement interne ou autofinancement

Une entreprise adopte un mode de financement interne lorsque les fonds nécessaires pour financer ses activités ou ses investissements sont d'origine interne. Ces ressources sont celles que l'entreprise a elle-même créées par ses activités quotidiennes.

Il s'agit des bénéfices nets obtenus après déduction de l'impôt sur les résultats qui ne sont pas distribués aux actionnaires ou à l'exploitant et qui sont laissés à la disposition de l'entreprise.

Pour PEYRARD Josette, « l'autofinancement représente la richesse créée par l'entreprise. Il est constitué de sa ressource interne destinée à financer en tout ou partie les investissements, l'accroissement des besoins en fonds de roulement et à accroître les liquidités »^22(*).

Il existe deux sortes d'autofinancement à savoir l'autofinancement net et l'autofinancement brut ou global.

IV.5.1.1.Autofinancement net

L'autofinancement net est fait sous forme de report à nouveau, d'augmentation du capital ou de réserves. Il s'agit des bénéfices nets réalisés par l'entreprise au cours d'un exercice comptable et qui ne sont pas distribués aux actionnaires ou l'exploitant à la fin de cet exercice.

IV.5.1.2.Autofinancement brut ou global

Le financement interne global regroupe à la fois l'autofinancement net et certaines charges ne correspondant pas à un décaissement de fonds.

En effet, en plus des profits non distribués, il y a certaines charges qui diminuent le résultat de l'entreprise alors que les fonds qui y sont relatifs restent dans l'entreprise, constituant ainsi une augmentation des ressources financières pour l'entreprise.

Ce sont les charges non décaissables et les produits fictifs. C'est notamment les dotations aux amortissements, les dotations aux provisions pour risques et pertes dont l'échéance est à long terme telles que les provisions pour grosses réparations.

L'autofinancement est donc le total des ressources internes dégagées par l'activité de l'entreprise au cours d'un exercice donné et qui peuvent être consacrées au financement de l'investissement ou à l'augmentation des fonds propres.

Cette forme de financement a l'avantage d'être souple et rapide car l'entreprise ne se heurte pas au problème des formalités exigées par les banques ou autres établissements financiers et à celui du payement des intérêts (coût de l'endettement). L'autofinancement permet également à l'entreprise d'être autonome vis-à-vis des partenaires financiers que nous venons d'évoquer.

Bien que ce mode de financement soit avantageux, il ne manque pas d'inconvénients. A titre d'exemple, le fait d'ignorer ou de limiter la distribution des dividendes diminue la rentabilité d'une action et la valeur de celle-ci baisse.

De plus, une entreprise de petite ou moyenne taille qui opte pour ce seul moyen de financement verra ses investissements limités, ce qui limitera sa croissance.

En bref, le financement interne constitue une meilleure source de financement de PME/PMI car, ses avantages priment sur ses inconvénients. Toutefois, pour certains cas, ce mode de financement peut ne pas suffire à lui seul et l'entreprise concernée aura dans ce cas à recourir au financement externe.

IV.5.2. Financements externes

Pour se financer de l'extérieur, l'entreprise peut se confier aux banques, aux établissements financiers spécialisés, à des partenaires industriels et commerciaux ou recourir aux marchés des capitaux. Ces financements externes peuvent se répartir en ressources remboursables et en celles non remboursables. Les ressources externes non remboursables sont notamment les subventions et les participations au capital ; celles remboursables sont entre autres les crédits bancaires, les crédits contractés auprès des établissements financiers ou auprès d'autres partenaires de l'entreprise.

IV.5.2.1.Augmentation du capital par des nouveaux actionnaires

L'augmentation du capital par l'apport de nouveaux associés fait augmenter le nombre d'actionnaires. Le surnombre de ces derniers peut engendrer le risque de divergence dans la vision des objectifs de l'entreprise. Dans ce cas, le manager aura des difficultés à convaincre tous les associés sur les objectifs qui rendraient la société prospère.

IV.5.2.2 Crédits commerciaux à court terme ou de trésorerie

Les crédits à court terme sont accordés, soit par les banques, soit par les partenaires de l'entreprise tels que les clients et les fournisseurs. Ces crédits sont destinés à financer les besoins d'exploitation ou de trésorerie dans l'entreprise.

IV.5.2.3. Crédit à long et moyen terme

Les crédits à L&MT sont accordés par des établissements financiers spécialement dans le financement des investissements ou des activités de développement. Ils sont accordés pour financer les constructions, l'achat des équipements industriels, les projets d'exploitation, etc.

Parmi tous ces modes de financements, la SOGEMMA a opté pour l'autofinancement et plus précisément l'autofinancement net.

Ce choix n'est pas sans fondements dans la mesure où la SOGEMMA n'a généralement pas besoin de faire de lourds investissements. Elle investit en général dans les matériels de bureau et autres petits outillages comme les brouettes pour ramassage des immondices. Elle a également intérêt à informatiser ses services dans les meilleurs délais mais le coût y relatif ne serait pas très élevé.

Vu que le besoin d'investir à la SOGEMMA n'est pas élevé et que l'insuffisance de liquidités ne se manifeste pas dans une pareille entreprise qui perçoit de l'argent au jour le jour, ce mode de financement reste le meilleur. En plus de ce qu'on vient d'évoquer, l'attribution des dividendes ne serait pas trop perturbée.

IV.6. Proposition des mesures et possibilités d'amélioration de la gestion

de la SOGEMMA

Pour préparer un avenir sûr à une entreprise et la prévenir contre le risque à l'échec, il faut perfectionner ses méthodes de travail, créer de nouvelles ressources par de nouveaux produits ou services et minimiser ses charges. Face à ce défi, nous suggérerons à la SOGEMMA de mettre en application les mesures suivantes en vue d'assurer sa survie et la rentabiliser davantage.

IV.6.1. Planification des activités

Pour qu'une entreprise puisse se développer, elle doit réfléchir avant d'agir et anticiper pour prévenir. Ainsi, elle doit planifier ses activités.

En effet, les entreprises évoluent dans un environnement vaste, partiellement inconnu et qui change régulièrement. Pour s'y adapter, elles doivent essayer de surmonter les contraintes de cet environnement brutal et se préparer à l'avenir. Ainsi l'un des meilleurs outils pour y parvenir est la planification.

D'après J.Quidel, « consciemment ou non, toute communauté s'exprime à travers sa politique, ses stratégies et ses objectifs. Elle se dote des buts à atteindre. L'entreprise qui n'échappe pas à cette règle obtient généralement le succès lorsqu'elle sait judicieusement analyser et utiliser ces concepts »^23(*).

Pour planifier ses activités, l'entreprise évalue les répercutions de toute décision avant sa mise en application. Elle essaie d'éviter les dépenses et les risques inutiles, elle fixe les normes et les buts à atteindre en tenant compte de l'influence et de l'évolution de l'environnement dans lequel elle opère.

· La planification permet à l'entreprise de connaître ses points forts et ses points faibles

D'une part, la connaissance des ses points forts est une chose très importantes pour l'entreprise. Cette dernière pourra concentrer ses efforts sur les secteurs pour lesquels elle est mieux placée et ainsi profiter des opportunités à sa disposition pour s'étendre et se développer.

D'autre part, la prise de conscience de ses faiblesses l'amènera à éviter de prendre des décisions importantes dans un domaine que l'entreprise ne maîtrise pas.

La planification permet à l'entreprise de viser le long terme. Elle la prépare à saisir les opportunités actuelles et futures et à surmonter les menaces de l'environnement changeant dans lequel elle est contrainte de travailler.

La planification permet également d'adapter l'entreprise et de la rentabiliser davantage en prenant des mesures d'innovations sûres et calculées.

La planification est un cadre d'échange et de traitement des informations dans le but de prendre des meilleures décisions. C'est la collecte et le traitement des données et des informations afin de se fixer des objectifs et prévoir les moyens de les atteindre en connaissance de cause.

Par là, la planification apparaît comme un processus de communication des informations et des données au sein de l'entreprise. Grâce à elle, la coordination des activités est assurée de sorte que chaque responsable connaît sa tâche et ne s'ingère pas dans le travail des autres.

Pour clôre, la planification est d'une importance capitale dans la gestion d'une entreprise dans la mesure où elle permet de réduire l'incertitude dans la prise des décisions et dans leur mise en application. Elle assure aussi un contrôle « a priori » permettant à l'entreprise de s'orienter vers un avenir sûr.

IV.6.2. Mise au point des stratégies

« Le terme stratégie est beaucoup employé aujourd'hui dans les entreprises ; il exprime en fait deux idées bien claires : d'une part la volonté d'atteindre les objectifs qu'on s'est fixés ; d'autre part la disposition d'une marge de manoeuvre, donc de liberté, qui permet de choisir parmi les moyens disponibles ceux qui seront les plus aptes à faciliter la réalisation des objectifs, et ce à moindre coût»^24(*).

De ces affirmations, il ressort trois composantes d'une stratégie à savoir les objectifs qu'on fixés, le raisonnement et le choix des actions à mener pour atteindre ces objectifs.

La stratégie consiste à profiter au maximum de ses propres forces et des circonstances offertes par l'environnement, afin que la concurrence ne puisse empêcher l'atteinte des objectifs qu'on s'est fixés.

Selon P.KOTLER et B.DUBOIS, « Les entreprises qui gagnent réexaminent inlassablement leurs activités en les replaçant dans leur contexte d'évolution. Elles reconnaissent que l'environnement commercial est en perpétuelle mutation. De nouvelles idées, de nouveaux produits et de nouveaux modes de communication et de distribution apparaissent continuellement, constituant autant d'opportunités pour les entreprises qui savent les anticiper ou s'y adapter, mais aussi des menaces pour celles qui ne savent pas les anticiper »^25(*).

Dans le même angle d'idée, TUGRUL ATAMER et Roland CALORI définissent la stratégie d'entreprise comme « des décisions et des orientations concernant les objectifs (croissance, rentabilité, plus-value sociale), les activités ou les régions géographiques envisagées par le développement, les investissements majeurs à entreprendre, les propositions vis-à-vis des autres acteurs dans le système concurrentiel (conflit, neutralité, alliance, acquisition, cession,...)»^26(*).

En résumé, la stratégie consiste en un ensemble de choix judicieux visant le succès de l'entreprise et son adaptation aux fluctuations de l'environnement.

On distingue trois types de stratégies, à savoir les stratégies d'ensemble ou stratégies de base, les stratégies par domaine d'activité et les stratégies fonctionnelles (pour chaque fonction de l'entreprise).

Dans le présent travail, nous allons nous limiter à proposer les stratégies de base dans la mesure où la SOGEMMA n'a qu'une seule activité qui est la production et la vente de services et que ses fonctions sont trop restreintes pour appliquer des stratégies particulières à chaque fonction.

IV.6.2.1. Stratégies de base (pour l'ensemble de l'entreprise)

D'après Cuno PUMPIN, la stratégie de base est « un document de base propre à l'entreprise revêtant un caractère confidentiel »^27(*).Le caractère confidentiel de cette stratégie montre qu'elle est à la disposition des seuls cadres supérieurs de l'entreprise et leurs proches collaborateurs.

2° Marchés à prospecter (subdivision géographique, branches, groupe-cible) ;

3° Intentions premières concernant la position de l'entreprise sur le marché ;

6° Principes de la politique marketing (notamment la politique d'amortissement, la qualité, la politique de prix, la distribution) ;

12° Principes de la politique d'acquisition, de participation et de coopération »^28(*).

Partant de ces douze points, nous proposons à la SOGEMMA la stratégie de base suivante :

1^oProgramme des prestations : poursuivre l'exploitation du marché tout en incitant ses usagers à le fréquenter en masse les jours autres que mercredi et dimanche, notamment en réduisant les tarifs des taxes pour ces jours.

2^oMarchés à prospecter: négocier avec la commune la gestion des autres marchés de cette commune.

3^oIntentions premières concernant la position de l'entreprise sur le marché : veiller à l'augmentation de sa part de marché.

4^oPrincipes de la politique de croissance: veiller à une croissance continuelle de son chiffre d'affaires.

5^oPrincipes de la politique d'innovation : la SOGEMMA peut acheter un véhicule de transport des marchandises qui pourra être loué par les commerçants et ainsi faciliter l'accès des produits au marché de Mabanda, car il s'observe une certaine insuffisance de tels véhicules à Mabanda.

7^o Principes de la politique de production et d'approvisionnement : Faciliter davantage les usagers du marché en déployant des équipes de recouvrement sur les lieux de façon régulière ;

8^o Considérations fondamentales sur le financement : financement des activités par des fonds propres.

- renforcer le sentiment d'appartenance à l'entreprise : faire participer le personnel à la prise de décision, écouter les suggestions du personnel, etc.

- formation au début et en cours d'emploi surtout pour les agents de la collecte et du service comptabilité ;

- prendre des mesures de motivation du personnel notamment la participation au résultat de l'entreprise (accorder des avantages au personnel relatifs au résultat réalisé).

- système de communication efficace sur la façon de faire la collecte, les objectifs visés et les moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre ;

11^o. Politique de risque et de bénéfice: continuer à éviter de prendre des risques démesurés

12^o. Principes de la politique d'acquisition, de participation et de coopération :

- Nouer de bonnes relations avec la commune Mabanda, son bailleur, notamment en respectant les arrangements contractuels entre les deux parties ;

- coopérer avec les autres sociétés de gestion pour s'informer mutuellement sur les éventuels succès réalisés, les problèmes rencontrés et la façon de les surmonter.

IV.6.3. Augmentation de la capacité d'autofinancement

Dans la conclusion du point 4 de ce chapitre, nous avons souligné que, pour financer ses activités, la SOGEMMA a opté pour une politique d'autofinancement. Pour que cette politique réussisse continuellement, la SOGEMMA doit s'efforcer de relever sa capacité d'autofinancement.

En effet, « relever la capacité d'autofinancement, revient à augmenter le résultat net de la société, qui devient une source de fonds »^29(*).

Pour augmenter le résultat de la SOGEMMA, sa direction doit veiller à augmenter les recettes et à minimiser les dépenses.

- exploiter au maximum les places disponibles, les échoppes et les kiosques. A cet effet, les bénéficiaires des emplacements non opérationnels doivent les faire fonctionner, faute de quoi ces emplacements sont à attribuer à d'autres personnes qui ont les moyens de les rentabiliser ;

- améliorer le système de recouvrement, réattribuer à d'autres personnes les places de ceux qui ne sont pas réguliers dans le payement.

- faire un recouvrement forcé pour les clients qui ne veulent pas régulariser leurs dettes envers la SOGEMMA.

- utiliser rationnellement la main d'oeuvre afin d'en diminuer le nombre et, partant, le coût.

L'augmentation des recettes de la SOGEMMA et la minimisation de ses dépenses lui permettraient d'accroitre son résultat. Ainsi, la SOGEMMA pourrait grever sur le résultat net réalisé pour financer ses activités et ses investissements.

IV.6.4. Bonne tenue de la comptabilité générale

Dans ce travail, nous avons évoqué certains problèmes rencontrés dans la comptabilité de la SOGEMMA, notamment en ce qui concerne les produits et les charges.

Cela est un handicap pour la santé financière de la société, dans la mesure où il devient difficile de faire un contrôle approfondi suite au manque de détails dans les différentes opérations comptables. Il peut s'avérer difficile de détecter la mauvaise gestion ou d'éventuels détournements des recettes à une période donnée de l'année.

Suite aux lacunes constatées dans la comptabilisation des opérations, la clommission que nous avons évoquée a recommandé à la SOGEMMA de

« tenir la comptabilité de la société suivant les procédures légales, notamment l'usage des livres comptables exigés par la loi et que chaque opération soit assortie d'une pièce justificative »^30(*). Ainsi, il est notamment urgent pour la SOGEMMA de tenir le livre journal.

IV.6.5. Informatisation des services de la SOGEMMA

Afin de faire un bon suivi de ses clients et assurer sa bonne gestion, la SOGEMMA a intérêt à informatiser ses services surtout la direction et le service comptabilité. En effet, le suivi des clients de la SOGEMMA (usagers du marché) est fait sur des fiches et ceux-ci peuvent se perdre ou se déchirer. De plus, toutes les opérations comptables sont enregistrées à la main, ce qui n'assure pas la rapidité et la précision des opérations ainsi que la permanence des écritures.

Pour éviter tous ces problèmes de gestion, il importe pour la SOGEMMA d'informatiser au moins les services ci- haut cités.

IV.6.6. Mesures de recouvrement appropriées à la SOGEMMA

Le recouvrement est un ensemble d'actions menées pour percevoir des sommes dues. Cette opération doit attirer une attention particulière dans la mesure où, une fois mal organisée, elle suscite un impact négatif sur la rentrée des fonds de l'organisation ou sur les relations entre cette dernière et ses partenaires tels que les clients.

Un service de recouvrement bien organisé doit être à la fois vigilant et régulier. Dès qu'une dette devient exigible, un processus de recouvrement doit être déclenché.

Il existe 4 étapes de recouvrement à savoir, la pré-relance (avant l'échéance), la relance (à l'échéance), le recouvrement contentieux et la sous-traitance de recouvrement.

IV.6.6.1. Pré-relance

La pré-relance est une politique de recouvrement qui permet un encaissement rapide des sommes dues en accordant des réductions aux débiteurs qui payent avant échéance. Ces réductions sont faites sous forme de rabais, de remise ou de ristourne.

Toutefois, avant d'utiliser cette technique, l'entreprise devra réussir à convaincre ces clients que cette méthode n'est pas utilisée par doute de leur crédibilité de payer à l'échéance. De cette façon, elle aura évité qu'ils soient indignés par cette mesure, qu'ils ne soient pas réceptifs a cette mesure.

IV.6.6.2. Relance

Avec la relance, l'entreprise recouvre ses créances à l'arrivée du terme. Cette pratique doit se faire avec rigueur et attention car, certains clients peuvent ne pas payer suite à leur manque de volonté, à leur insolvabilité ou à leur faillite.

Pour ce fait, l'entreprise est toujours tenue à s'informer sur la situation financière de chacun de ses clients pour voir le mode de recouvrement lui approprié (la pré-relance ou relance) et collaborer avec l'administration dans le recouvrement.

A la SOGEMMA, une politique de recouvrement des impayés est à mettre en place pour contraindre les irréguliers à payer.

IV.6.6.3. Recouvrement contentieux

Les deux méthodes de recouvrement que l'on vient d'évoquer peuvent se solder par l'échec. Dans ce cas, les cadres de l'entreprise examinent les causes de non règlement de leurs clients.

La première étape du règlement contentieux consistera, dans ce cas, en une discussion entre l'entreprise et son client débiteur pour essayer de décrocher un règlement à l'amiable. Puis, le créancier adressera à son client insolvable une lettre de mise en demeure et ce dernier répondra par écrit.

Ainsi, le créancier exigera à son débiteur de s'engager par écrit à payer sa dette dans un délai limite. Si le payement n'est pas fait à la date butoir, le créancier pourra recourir aux juridictions compétentes, à savoir le tribunal du commerce ou les tribunaux de grande instance.

IV.6.6.4. Sous-traitance du recouvrement

La sous-traitance du recouvrement est un procédé par lequel une entreprise confie le recouvrement de ses créances à un autre service externe. Cette méthode de recouvrement est utilisée par des entreprises qui éprouvent des difficultés d'assurer elles-mêmes le recouvrement de leur dû.

Une entreprise peut recourir à cette méthode, soit pour éviter les coûts excessifs qu'un service de recouvrement interne exigerait, soit par manque de temps de suivre toutes les opérations de recouvrement.

A la SOGEMMA, la méthode de relance est la plus utilisée. Toutefois, la pré- relance est possible à condition que ses clients soient conscientisés sur les avantages de ce procédé. Quant à la sous-traitante, elle n'est pas utile dans la mesure où la SOGEMMA n'éprouve pas de problèmes majeurs dans le recouvrement ; en cas de nécessité, la SOGEMMA peut recouvrir au recouvrement contentieux.

IV.6.7. Formation du personnel

Pour rentabiliser davantage le travail de ses services, une entreprise a intérêt à organiser des ateliers de formation de son personnel avant et en cours d'emploi.

En effet, la formation donne des connaissances au personnel, améliore ses compétences en lui procurant de nouvelles techniques ou de nouveaux procédés. De plus, le recyclage est une sorte de rappel et éveille ainsi les connaissances déjà acquises ainsi que la volonté de chacun.

A la SOGEMMA, nous avons déjà suggéré que ses services soient informatisés. L'informatisation des services de la SOGEMMA nécessitera une formation en informatique du personnel existant pour éviter de nouveaux recrutements car, un personnel additionnel ne ferait qu'augmenter les charges de la société.

De plus, à la SOGEMMA, une formation des agents collecteurs est nécessaire pour qu'ils maîtrisent bien les procédés de la collecte et pour qu'ils soient conscientisés à éviter d'être corrompus.

Il est également urgent que le service comptabilité de la SOGEMMA puisse avoir une comptabilité saine.

La SOGEMMA a également intérêt à élaborer des prévisions budgétaires d'où une formation en la matière est nécessaire.

IV.6.8. Réorganisation de l'actionnariat de la SOGEMMA

Comme l'a souligné le rapport de la commission citée plus haut, « la situation des actionnaires de la SOGEMMA n'est pas bien connue par la direction de la société. Par contre, la commune possède une liste relativement exhaustive des actionnaires. Ne sachant pas le nombre exact des actionnaires avec les actions détenues, il devient aussi difficile de connaître le capital social actuel»^31(*).

Par ailleurs, le problème est devenu d'autant plus compliqué dans la mesure où la BCDES a vendu 190 actions sur 250 qu'elle détenait et que les personnes qui les ont achetées ne se sont pas fait inscrire à la SOGEMMA.

De plus, ces actions ont été vendues à 80.000 Fbu chacune, alors que la valeur initiale d'une action était de 50.000fbu francs burundais. Cette réévaluation de l'action cause un problème car elle n'est pas passée par l'Assemblée Générale des actionnaires.

Toutes ces situations exigent que les dirigeants de la SOGEMMA notamment le conseil d'administration et la direction, se réunissent, en collaboration avec les responsables la commune Mabanda, pour essayer de restructurer l'actionnariat de la société.

IV.7.Conclusion

Compte tenu des problèmes relevés dans la gestion de la SOGEMMA et eu égard à l'environnement changeant dans lequel l'entreprise opère, des mesures sont à prendre pour améliorer et pérenniser ses activités.

Parmi celles-ci, nous avons proposé à la SOGEMMA de planifier ses activités car la planification permet de connaître ses points forts et ses points faibles, d'envisager l'avenir avec sérénité et de prendre de meilleures décisions.

Nous avons également suggéré à cette société la mise au point des stratégies, l'augmentation de sa capacité d'autofinancement par l'augmentation des recettes et la diminution des dépenses, la bonne tenue de la comptabilité, l'informatisation de ses services, la prise de mesures de recouvrement appropriées et la formation de son personnel surtout comptable afin de lui procurer les compétences nécessaires.

Enfin nous avons souligné l'urgence pour la SOGEMMA de réorganiser de son actionnariat afin que ses actionnaires soient connus avec exactitude avec la valeur des actions de chacun d'entre eux.

CONCLUSION GENERALE

Ce travail consistait à analyser les effets de la privatisation de la gestion du marché de Mabanda. Il était question de vérifier si cette privatisation a amélioré les recettes du marché et si elle a permis une rentrée substantielle de fonds dans les caisses de la commune Mabanda. Après avoir analysé et traité les données recueillies, notre travail a fini par confirmer les deux hypothèses que nous avons posées à savoir «La privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda a contribué à l'augmentation des recettes communales et à l'amélioration de la rentabilité de ce marché » et « La Société de Gestion du Marché de Mabanda est en mesure d'adopter diverses stratégies pertinentes à même d'améliorer sa gestion ».

Après analyse des problèmes existants dans la gestion de la SOGEMMA et dans l'optique de contribuer à un bon avenir de cette société, nous avons suggéré quelques mesures qui permettraient à la société d'avoir une bonne gestion et de s'adapter aux changements de son environnement notamment avec l'informatisation de ses services et la formation de son personnel. La réalisation du présent travail n'aura pas été facile. Nous nous sommes heurtés à différentes contraintes qui sont entre autres :

- le manque de documentations suffisantes sur le sujet surtout pour plusieurs périodes ;

Enfin, le présent travail s'inscrit dans le cadre de la contribution à la recherche d'une gestion efficace et efficiente des marchés communaux et municipaux en général, et plus particulièrement du marché de Mabanda. Suite au manque de données qui couvrent plusieurs exercices de l'après privatisation de la gestion du marché, nous n'avons pu analyser que trois exercices avant la privatisation et trois exercices après cette privatisation.

Le commissaire aux comptes ayant commencé à revoir la comptabilité de la SOGEMMA pour les exercices 2008,2009 et 2010, nous suggérons à de futurs chercheurs d'épauler notre travail par une analyse des effets de la privatisation de ce marché tout en couvant l'ensemble des exercices jusqu'en 2011.D'autres recherches pourront également traiter comme sujet l'efficacité de la gestion de tous les marchés d'une commune par un seul opérateur économique.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

I. OUVRAGES GENERAUX

1. Cuno PUMPIN, Gestion stratégique de l'entreprise, in information n^o 76, banque populaire de Suisse, Genève, 1980.

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5. J.P.FILIPO et Compagnie, Pratique de direction commerciale et marketing, les éditions de l'organisation, Paris, 1981.

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9. P.GUISLAIN, Les privatisations, un défi stratégique, juridique et institutionnel, De Boeck Université, 1^ère édition, Bruxelles, 1995

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2. Règlement d'ordre intérieur du marché communal de Mabanda, SOGEMMA, Mabanda, 2004

1. BIZIMUNGU Alexis, Cours de stratégies de gestion, 2^ème Licence, Université Martin Luther King, année académique 2009-2010

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3. KANDEKE Aloys, Cours de Gestion Financière I, 2^ème candidature, UMLK, A/A 2007-2008

4. Séminaire atelier organisé par la « Mission d'Assistance aux Communes dans la mise en place d'un système de gestion privatisée des marchés et abattoirs, Bujumbura, octobre, 2005 ».

5. SCEP : Guide au processus de privatisation au Burundi, Bujumbura, Avril, 2000.

7. Rapport de la commission chargée de la vérification et de l'authentification des recettes perçus au marché de Mabanda d'aout 2006 à octobre 2007.

ANNEXES

1. Quel était le niveau des recettes du marché de Mabanda avant la privatisation de sa gestion?

2. Quel était le niveau des recettes totales des marchés de la commune avant la privatisation de sa gestion?

3. Quel était le montant des recettes totales annuelles de la commune avant la privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda?

5. Quel était le montant des fonds prévus pour la réhabilitation de ce marché ?

7. Quelles ont été les dates de début et de fin des travaux de construction de ce marché ?

9. Etes-vous satisfaits par les redevances d'exploitation payées par la SOGEMMA à la commune ?

10. En tant que partenaires, quel est le niveau de collaboration entre la commune Mabanda et la SOGEMMA.

11. Quelle est votre appréciation du niveau des recettes du marché de Mabanda d'avant la privatisation de sa gestion et celles d'après la privatisation de sa gestion ?

13. Comment appréciez-vous les recettes communales issues du marché de Mabanda d'avant la privatisation de sa gestion et celles d'après la privatisation de sa gestion

3. Quel a été le sens de variation des recettes du marché de Mabanda avant la privatisation de sa gestion et après cette privatisation ?

5. Y-a-t-il consentement entre la commune et la SOGEMMA dans la prise des décisions concernant le marché ?

6. Qu'est-ce qui explique le fait qu'il y ait eu une grande différence des dépenses pour différents exercices à une même période de l'année ?

B.RESULTATS SYNTHESES DES QUESTIONS POSEES LORS DES ENQUETES MENEES (Mai 2011)

Lors de notre recherche, nous avons interrogé les cadres de la commune Mabanda (l'administrateur, le conseiller communal et le comptable) ainsi que les dirigeants de la SOGEMMA.

I. Pour ce qui est des recettes du marché communal de Mabanda, des recettes totales des marchés et des recettes communales totales de la période d'avant la privatisation de sa gestion, le comptable communal nous a donné les chiffres y relatifs et nous en avons retenu ceux de 2001, 2002 et 2003 (voir tableau 1 du IIIème chapitre).

Sur la question de savoir l'initiateur de l'idée de privatiser le marché de Mabanda, il nous a été révélé que cette idée est venu du bailleur (IDA) et ce dans le souci de rentabiliser davantage le marché par une bonne gestion.

Pour réhabiliter le marché communal, il était prévu 570.048.064 francs burundais. Ce projet a été financé à 95% par IDA et 5% de ces fonds ont été donnés par les actionnaires privés.

Les travaux de construction du marché ont débuté le 01/12/2003 et ont pris fin le 23/09/2004.

Lors de notre enquête, nous avons également voulu savoir comment la commune, bailleur et actionnaire de la SOGEMMA, apprécie les activités de la SOGEMMA. A ce point, le cadres de la commune interrogés nous ont dit que la SOGEMMA ne veut pas travailler dans la transparence.

D'après eux, les montants des recettes que la SOGEMMA rend public ne sont pas réels et cela cause un préjudice à la commune car, la redevance d'exploitation est fixée en fonction des recettes perçues au marché.

Pour eux, la redevance d'exploitation, bien qu'elle ait été réévaluée à 2.000.000 FBU depuis 2008, devrait être supérieure car, le marché est suffisamment rentable. A défaut de ça, mieux vaudrait que la commune reprenne la gestion du marché. La commune n'est donc pas satisfaite par les redevances d'exploitation lui payées par la SOGEMMA. Pour ce qui est de la collaboration avec la SOGEMMA, celle-ci est au bon fixe n'eussent été ces inquiétudes qu'on vient d'évoquer.

Les recettes du marché de Mabanda avant et après la privatisation de sa gestion ont augmenté. Tel est également le cas pour les recettes communales issues de ce marché.

La commune Mabanda dispose d'une liste exhaustive des actionnaires de la SOGEMMA. Ceux-ci sont de deux groupes à savoir la commune elle-même et les actionnaires privés. Toutefois, le problème est que cette liste diffère de celle de la SOGEMMA qui est fausse aux yeux de la commune.

Partant de ces mésententes qui ont eu lieu entre la commune Mabanda et la SOGEMMA, ses cadres sont hostiles à une privatisation des autres marchés de la commune.

II. A la SOGEMMA, le nombre d'actionnaires n'est pas connu avec exactitude. La SOGEMMA dispose d'une liste d'actionnaires qui n'est pas actualisée surtout à cause de l'entrée de nouveaux actionnaires qui ont acheté certaines actions de BCDES. La SOGEMMA dispose de 30 ans pour exploiter et gérer le marché communal de Mabanda.

A la SOGEMMA, on affirme que, en comparant les recettes du marché avant et après la privatisation, il y a eu une augmentation nette de ces dernières. Ces variations ont été dues à la réhabilitation du marché qui a fait que les services offerts par la SOGEMMA sont nombreux et variés. La construction du marché l'a agrandi et la SOGEMMA fait louer des échoppes, kiosques, etc., cela n'était pas le cas avant la privatisation. L'autre cause est que, à la SOGEMMA, les détournements de fonds collectés sont moins fréquents par rapport à la situation d'avant la privatisation.

Les dirigeants de la SOGEMMA affirment qu'ils collaborent bien avec la commune mais que celle-ci est un peu réticente à l'égard de la SOGEMMA. Ils croient que la commune est hostile à leur égard parce qu'elle veut reprendre la gestion du marché.

La plupart des décisions prises par la commune à l'intention de la SOGEMMA sont consenties entre les deux parties sauf la hausse de la redevance d'exploitation qui a dû passer par la médiation d'une commission mandatée par le ministère.

Après analyse des recettes et dépenses de la SOGEMMA, nous avons voulu savoir pourquoi les dépenses varient de façon analogique, surtout pour des mois d'une même période de l'année.

La réponse en a été que cela dépend des niveaux d'activité ou des investissements qui se feraient à une période donnée.

Pour ce qui est des concurrents de la SOGEMMA, celle-ci affirme qu'ils sont des marchés de petite taille et qui ne pourraient trop inquiéter la SOGEMMA.

C. LES DIFFERENTES RECETTES MENSUELLES ATTENDUES AU MARCHE DE MABANDA EN CAS DE PLEIN EMPLOI DU MARCHE

Types d'aménagements

Nombre d'emplacements

Tarifs unitaires(en Fbu)

Montants mensuels en Fbu

Observations

-Echoppes de 4m x 4m

-Echoppes de 3,40 m x 3 m

-Echoppes de 3mx3m

-Echoppes de 3,40m x 3 m

-Echoppes de

3 m x 3 m

-Echoppes de 3 m x 3 m

19 24

20.000/mois

15.000/mois

10.000/mois

8.000/mois

200.000

360.000

390.000

120.000

Les échoppes de mêmes dimensions dont les portes sont situées sur les axes routiers extérieurs sont loués plus chers à l'intérieur du marché

Recettes échoppes

1.070.000

Source : Rapport de la commission chargée de la vérification et de l'authentification des recettes perçues au marché de Mabanda d'aout 2006 à octobre 2007.

Source : Rapport de la commission chargée de la vérification et l'authentification des recettes perçues au marché de Mabanda d'aout 2006 à octobre 2007.

Source : Rapport de la commission chargée de la vérification et de l'authentification des recettes perçues au marché de Mabanda d'août 2006 à octobre 2007.

Source : Rapport de la commission chargée de la vérification et l'authentification des recettes perçues au marché de Mabanda d'aout 2006 à octobre 2007.

Types d'activités

N^bres

Taxes annuelles unitaires(FBU)

Taxes annuelles totales(FBU)

Taxes mensuelles moyennes

en FBu

-Magasin

-Atelier de menuiserie

-Boutique

-Moulins

-Dépôts des produits BRARUDI

-Débits de bière de banane

-Ateliers de couture

-Salons de coiffure

-Salons vidéo

-Pharmacie

-Dispensaires

-Ateliers de soudure

-Dépôts des boissons et limonade BRARUDI

-Balances dépensées

-Ateliers de chaussures

-Restaurants

100

10.000

7.500

10.000

5.000

10.000

3.000

5.000

30.000

75.000

750.000

52.000

60.000

155.000

15.000

25.000

15.000

10.000

30.000

150.000

105.000

10.000

160.000

2.500

6.250

62.500

4.375

5.000

12.917

1.250

2.083

1.250

833

2.500

12.500

8.750

833

13.334

TOTAL

1.672.500

139.375

Source : Rapport de la commission chargée de la vérification et de l'authentification des recettes perçues au marché de Mabanda d'août 2006 à octobre 2007.

Années

Mois

2005

2006

TOTAUX

Moyenne annuelle

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aout

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

1.372.100

1.541.100

2.913.200

3.082.200

TOTAUX

17.648.200

18.493.200

36.141.400

18.070.700

Source : Tableau construit par les auteurs sur base des données des dépenses de la SOGEMMA.

* ¹ E.S.SAVAS, La privatisation pour une société performante, Chatan house publishers, 1990, p .14

* ⁴ NDABAHAGAMYE Illiminata, La privatisation, moyen de promotion de la bonne gouvernance des entreprises au Burundi, Indice de Développement Economique.

* ⁵ GAHIMBARE Francine, La problématique de la privatisation de la filière coton au Burundi : Cas de la

COGERCO, Université du Burundi, Faculté des Sciences Economiques et Administratives, Bujumbura, 1999, p.40

* ⁹J.BARREAU : Gestion financière : Manuel et application ,14^è édition, Dunod, Paris, 2005, p.131

* ¹⁰ L. LAVAUD : Comment mener une analyse financière, 2è édition, Dunod, Paris, 1978, p.40

* ¹² Séminaire atelier organisé par la « Mission d'assistance aux communes dans la mise en place d'un système de gestion privatisé des marchés et abattoirs, Bujumbura, octobre, 2005, .p.8

* ¹³ HUBERT de la Bruslerie : Analyse financière, information financière et diagnostic, 2eme édition, Dunod, Paris 2002, p.144

* ¹⁴ P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, 10^eme édition, publi-union, Paris, juillet 2002, p.172

* ¹⁵ P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, 6^eme édition, publi-union, Paris, mars 1991, p.42

* ¹⁶ NKESHIMANA J.Claude, la promotion de l'entrepreneurship comme nouvelle stratégie de développement économique: Cas des PME/PMI au BURUNDI, IDEC, Bujumbura, juillet 1999, p.19

* ¹⁷ Carlo F. CATTANI, cité par GAHUNGU Dieudonné dans La problématique du financement des PME

* ¹⁹ Philippe de Woot et Gérard Koening, Management stratégique et compétitive, Marc Ingham, Bruxelles, p.367

* ²⁰ NKESHIMANA Aline et BUKURU Désiré, Contribution à l'amélioration de la gestion de la Société Immobilière Publique : période 1999 à 2004, Université de Ngozi, Faculté de Gestion et Administration des Affaires.

* ²² PEYRARD Josette, Analyse financière avec exercices, 8^ème édition, Belgique, janvier 2001, p.69

* ²⁴ J.P.FILIPO et Compagnie, Pratique de direction commerciale et marketing, les éditions de l'organisation, Paris, 1981, p.158

* ²⁵ P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing management, 10^ème édition, publi-Union, Paris, Juillet, 2002, p.158

* ²⁶ TUGRUL ATAMER et Roland CALORI, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, Paris, 1993, p.3

* ²⁷ Cuno PUMPIN, Gestion stratégique de l'entreprise, in information n^o 76, banque populaire de Suisse, Genève,

* ²⁹ BASERUKIYE(P), Analyse du comportement de la Société Immobilière Publique (SIP) face au financement interne et externe de 1980 à 1990, Université du Burundi, Bujumbura, 1991, p.98

* ³⁰ Rapport de la commission chargée de la vérification et de l'authentification des recettes perçues au marché de MABANDA d'aout 2006 a octobre 2007.

* ³¹ Rapport de la commission chargée de la vérification et de l'authentification des recettes perçues au marché de MABANDA d'août 2006 à octobre 2007.

Impact sur les recettes communales et sur les recettes du marché de la privatisation de la gestion du marché communal de Mabanda en province Makamba au Burundi

IMPACT SUR LES RECETTES COMMUNALES ET SUR LES RECETTES DU MARCHE DE LA PRIVATISATION DE LA GESTION DU MARCHE COMMUNAL DE MABANDA EN PROVINCE MAKAMBA AU BURUNDI

DEDICACES

REMERCIEMENTS

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET SCHEMAS

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION

1. Choix et intérêt du sujet

2. Délimitation du sujet

3. Problématique

4. Hypothèses

5. Objectifs

6. Techniques et méthodes

6.1. Techniques

6.2. Méthodes

7. Subdivision du travail

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE SUR LA PRIVATISATION

I.1. Définitions

I.2 .Motivation de la politique de privatisation au Burundi

I.3. Objectifs de la privatisation

I.4. Conditions de succès de la politique de privatisation au Burundi

I.4.1.Environnement politique de nature à encourager le secteur privé

I.4.2.Création et renforcement du marché financier

I.4.3. Atténuation des coûts sociaux

I.4.4. Préparation adéquate

I.4.5. Capacité administrative

I.4.6. Transparence

I.4.7. Cadre macro-économique approprié

I.5.Méthodes de privatisation

I.5.1.Offre Publique de Vente (OPV)

I.5.2.Offre privée de vente des titres

I.5.3. Mise à disposition des privés des accroissements de capital

I.5.4. Cession ou apport d'actifs

I.5.5. Rachat de l'entreprise publique par la direction et les salariés

I.5.6. Restructuration de l'entreprise

I.5.7. Privatisation de la gestion

I.5.8. Location-gérance

I.6. Principaux avantages et limites des méthodes de privatisation

I.7. Critères de privatisation

I.8.Contraintes liées à la privatisation

I.8.1. Faiblesses d'ordre général

I.8.2. Faiblesses des pouvoirs publics

I.8.3. Réticence des repreneurs

I.9. Conclusion

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA SOGEMMA

II.1. Historique du marché de Mabanda

II.2. Situation géographique du marché de Mabanda

II.3. Naissance de la SOGEMMA

II.4. Evolution administrative du marché de Mabanda et organigramme de la SOGEMMA

II.4.1. Evolution administrative

II.4.2. Organigramme de la SOGEMMA

II.5. Personnalité juridique et missions de la SOGEMMA

II.5.1. Personnalité juridique

II.5.2. Missions de la SOGEMMA

II.6. Conclusion

CHAPITRE III : IMPACT DE LA PRIVATISATION DE LA GESTION

DU MARCHE DE MABANDA

III.1. Analyse de la structure financière du marché de Mabanda

avant la privatisation de sa gestion

III.2. Analyse de la structure financière de la SOGEMMA

III.2.1.Aperçu des recettes

III.2.2 Analyse des comptes des produits et des charges d'exploitation

III.2.3.Analyse des bilans de la SOGEMMA (2005-2007)

III.2.4.Analyse des résultats nets de la SOGEMMA (2005-2007)

III.2.5. Etude de la rentabilité de la SOGEMMA

III.2.5.1.Etude de la rentabilité financière de la SOGEMMA

III.2.5.2. Rentabilité économique

III.3.Analyse comparative des situations d'avant et d'après la

III.3.1. Comparaison de la structure financière du marché de

Mabanda

III.3.1.1. Comparaison de ces situations du point de vue aménagement

III.3.1.2. Comparaison des recettes du marché de Mabanda

III.3.1.3. Analyse comparative de la rentabilité du marché de

III.4. Développement du partenariat public-privé dans la gestion de la

SOGEMMA

III.4.1. Objectifs visés

III.4.2. Objectifs spécifiques

III.5.Contribution de la SOGEMMA aux secteurs publics

III.6. Conclusion