Memoire Online - La problématique du paludisme et la réponse du pouvoir public face à la gestion des fléaux sociaux et protection sanitaire; cas de la lutte menée au bas-Congo de 2007 à 2012

A toi ma regrettée maman Gérardine BUANGA, que la mort nous a arrachée inopinément alors que le monde des vivants avait encore besoin de tes conseils pleins de sagesse et de tendresse ;

La rive de la vie mène inévitablement vers la rivière de la mort et de l'autre rive, la couronne de la vie ;

ii. Epigraphe

Il doit avoir une vision inspirée et claire des changements qu'il veut faire et être prêt à y consacrer toutes ses énergies. »
De nos jours, la capacité de communiquer ses objectifs est indispensable pour susciter chez des collaborateurs éventuels l'enthousiasme nécessaire à la constance dans l'action.

iii. Dédicace

Merci d'avoir accepté d'être une mère à mes cotés et surtout de participer à mes rêves ;

A vous mes chers enfants : Claire-Alice NGOMA, Blaise-Merlin NGOMA, Pierre- Exodis NGOMA, Gédéon NGOMA ;

Que ma vision de l'excellence en toute chose soit pour vous un principe de vie ;

Que la détermination pousse chacun à bien méditer la parabole des talents et bannir la loi du moindre effort car le manager peut tout s'il veut oser sans avoir peur ;

Que ma conviction de transformer la famille soit pour vous un credo de tous les jours ;

iv. Avant Propos

A l'issu de notre deuxième cycle de formation en Management et Sciences Economiques, le présent travail est le couronnement des efforts conjugués de plusieurs personnes ayant consenti des sacrifices et des privations divers.

De prime à bord, nos remerciement vont au Professeur Docteur N'SAMAN-O-LUTU, promoteur et recteur de l'Université Catholique du CEPROMAD pour l'avoir mis à notre disposition.

Nous exprimons également notre gratitude très profonde au Directeur Général, le professeur Docteur N'KWIMI AKOL pour avoir assuré la direction de ce travail scientifique malgré ses multiples occupations.

Nous tenons à remercier de tout coeur le Doctorant Daudet GONDA-di-GONDA pour avoir voulu nous encadrer tout au long de l'élaboration du présent travail

Nos remerciements s'adressent aussi à tout le corps académique et scientifique de l'université du CEPROMAD pour toutes formes d'encadrement dont nous avons été bénéficiaires durant notre formation

Nous remercions les autorités de la Division provinciale de la santé et en particulier au Médecin Chef de service provincial de lutte contre le paludisme pour toutes les instructions et documentation qui nous ont permis de produire ce travail.

Enfin, que tous nos amis, camarades de promotion en général et en particulier l'oncle Jean-Marie MINGA, Eric MALENGO, Noé KADIMA, Mr LELO, Tity MANANGA, les Jumelles NSIMBA et NZUZI , Mamans BUEYA et BIENGA, Guy THOMBO, Jean-Claude KALENGA, Nadine NSUMBU , Sylvain KAMBETU ,LE Vieux Paul KUNGA et le jeune PATRICK trouvent ici l'expression de notre amour.

v. Sigles et abréviations

INTRODUCTION GENERALE

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

La crise économique dans laquelle sont plongés de nombreux pays africains a non seulement fait baisser des revenus déjà faibles et des conditions de vie déjà médiocres, mais elle a aussi porté un coup à la capacité du secteur de la santé à y faire face, en freinant les dépenses publiques des médicaments et des fournitures médicales.

C'est devant cette évidence et par rapport à la situation qui prévaut en République Démocratique du Congo que nous avons choisi le thème ayant des rapports étroits avec la problématique de la crise économique et celle de la protection de la population par le pouvoir public face à certaines maladies dont le paludisme.

C'est partant de cet objectif que se dégagent les motivations du choix et intérêt de la présente étude.

Notre formation de manager nous dispose naturellement à nous préoccuper sur la problématique de la gestion par le pouvoir public du fléau palustre.

De deux, notre qualité en tant que professionnel de santé nous dispose à parler mieux de notre secteur par rapport au problème récurrent du paludisme en République Démocratique du Congo et plus particulièrement au Bas Congo.

Enfin, la présente étude est d'une portée capitale dans la mesure où elle soulève la grande question du développement liée à la santé des populations ; car font remarquer plusieurs observateurs et analystes du développement ,que la capacité des gouvernements de faire face aux problèmes de santé des populations et de lutte contre les épidémies constitue des indicateurs objectifs d'évaluation des politiques en matière du développement durable.

D'ailleurs, estiment les analystes de la banque mondiale, parmi les indices de la pauvreté sont marqués le taux de mortalité infantile et la recrudescence de certaines maladies endémo-épidémiques qui sont déjà éradiquées dans d'autres mondes.

Cette étude est une brèche ouverte pour que quiconque s'évertue dans la recherche intellectuelle des solutions durables à la gestion par les gouvernements congolais qui se succèdent de ce grand phénomène sanitaire ; le paludisme qui tue des milliers et des milliers des congolais tout âge confondu.

2. REVUE DE LA LITTERATURE

Dans son mémoire de fin de cycle de licence en management et sciences économiques à l'UNIC MATADI au cours de l'édition 2011-2012 intitulé « Place du management dans la gestion de la santé, cas de la distribution des moustiquaires imprégnées dans la zone de santé rurale de SEKE - BANZA » ,Bienvenu MUNTU a mis en exergue les cinq fonctions du management selon FAYOL comme préalables dans le chef des dirigeants pour réussir une action d'intérêt public.

Le point de départ est une bonne planification qui tient compte des données disponibles pour fixer les objectifs avec une bonne maîtrise de la population bénéficiaire.

La détermination de la cible, la mobilisation des ressources en fonction des besoins et la participation communautaire sont des atouts majeurs pour atteindre les niveaux souhaités quant à l'impact de l'action.

Il termine par suggérer la nécessité impérieuse d'organiser un sondage de comportement des communautés avant la validation des plans locaux étant donnée la présence dans certaines communautés des pratiques et coutumes qui sont de nature à s'opposer à l'action publique en matière de santé(^1(*)).

Loin d'avoir marré dans le même sens que notre prédécesseur, notre étude a la particularité d'avoir interpellé l'opinion publique, le pouvoir étatique ainsi que les institutions privées par rapport à la gestion du phénomène paludisme face aux moyens mis en place dont le recours à la moustiquaire ; en soulevant la question de la gestion des contingences liées au comportement des populations face à ces moyens ou à cette technique proposée par l'OMS.

Il va de soi que le phénomène paludisme est une réalité avec laquelle les congolais commencent à s'accommoder et que pour la combattre, il faut des stratégies managériales appropriées.

3. PROBLEMATIQUE

L'Afrique en général et particulièrement la République Démocratique du Congo connait des sérieux problèmes de santé et parfois persistants notamment les maladies tropicales endémiques.

L'environnement comme nous l'avons si bien dit caractérisé par des crises économiques à répétitions qui ne peuvent permettre un assainissement planifié et conséquent n'a fait que favoriser la survie des vecteurs comme les moustiques.

- Comment peut-on entreprendre efficacement cette lutte en RDC et plus précisément au Bas Congo et à Matadi ?

4. HYPOTHESE DU TRAVAIL

Selon Madeleine GRAWITZ et PINTO, l'hypothèse d'un travail constitue la substance des réponses anticipatives aux questions soulevées à travers la problématique (2(*)).

Si alors l'amélioration de la santé est une fin en soi, des êtres humains en bonne santé dotés d'une solide formation, disposant des moyens conséquents et enfin appuyés par des programmes gouvernementaux budgétisés, le problème du paludisme peut trouver des solutions.

Concrètement, les stratégies managériales appuyées par le management par objectif qui implique la participation de l'Etat, des structures de santé, de la population ; lutter contre le paludisme serait gérer ses causes profondes avant de s'attaquer à ses conséquences car dit-on : Il vaut mieux prévenir que guérir et d'ajouter que gouverner, c'est prévoir.

5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

La méthodologie est une science par excellence qui étudie les démarches intellectuelles utilisées par un chercheur pour étudier un phénomène afin d'arriver aux résultats ou à une certaine conclusion.

5.1. Les méthodes

Selon le Professeur LONGANDJO dans un séminaire sur les méthodes scientifiques à l'Université de LUBUMBASHI estime qu'il ya un éventail des méthodes en sciences si bien que cette évidence constitue un problème pour le chercheur quant au choix à opérer facilement par rapport à son étude (^2(*)).

La première est la méthode analytique ; celle-ci nous a permis d'appréhender le paludisme comme un fléau et à l'analyser par rapport au comportement du pouvoir public et celui de la population victime de ses méfaits.

La deuxième est la méthode systémique : la systémique tient à présenter un problème dans sa dimension de totalité ou de globalité et de considérer la démarche vers l'aboutissement à une solution comme une chaîne de maillons qui s'interconnectent, qui s'imbriquent.

Une analyse managériale de la lutte contre le fléau palustre efficace implique une démarche rationnelle de participation responsable du pouvoir public en terme des lois, des mesures, des programmes, des budgets ;de l'engagement des structures de santé spécialisées, de la population et des partenaires privés ou officiels(ONG, Entreprises...)

5.2. Les techniques

- L'interview : c'est la technique la plus usitée par le fait qu'elle procède d'un simple dialogue ou conversation entre le chercheur et le sujet de l'enquête.

La présente technique nous a été utile dans la mesure où elle nous a permis de récolter les avis ou les opinions de plusieurs catégories des personnes intéressées par le fléau palustre.

- La technique documentaire : Par celle-ci nous avons dû constituer une banque riche des données théoriques, des écrits, des publications en management, en développement communautaire, en santé sur le paludisme.

- La technique d'échantillonnage : Nous avons constitué des échantillons sur des populations face à certaines dispositions matérielles du pouvoir public contre le paludisme.

- La technique l'observation participative : Nous sommes professionnel du secteur de la santé, notre expérience suffit amplement pour renseigner notre étude en toute objectivité.

- La technique d'observation indirecte : Nous vivons au Bas- Congo et sommes victimes jour et nuit des désastres en perte des vies humaines causés par le paludisme. Nous sommes prêts pour renseigner notre étude sur les constats faits par rapport aux moyens mis par le pouvoir public, à son comportement et celui de la population face à ce fléau.

6. DELIMITATION DU SUJET

Du point de vue de l'espace, nous parlons du fléau palustre au Bas-Congo avec comme siège des institutions sociales et provinciales à Matadi qui abrite le pouvoir exécutif provincial, l'Assemblée provinciale, les organismes publics de santé ; bref Matadi est le centrifuge du pouvoir public sur la gestion de la lutte engagée contre ce phénomène dans la province du Bas-Congo.

Dans le temps, nous sommes partis de l'an 2007 à 2012, soient six ans correspondant à l'attention provoquée par le fléau palustre dans la province du Bas-Congo et les résultats escomptés après la mise en oeuvre du plan stratégique 2007-2011 repris dans la période d'étude.

7. DIFFICULTES RENCONTREES

Mener une étude scientifique par le temps qui court en République Démocratique du Congo confrontée aux crises socio-économiques n'est pas une mince affaire.

Nous avons été confronté à des importantes difficultés d'ordre financier ; le pouvoir d'achat et nos maigres revenus partagés entre la survie et les études.

La deuxième difficulté est celle de la pauvreté de nos bibliothèques de Matadi nous obligeant de nous rendre à Kinshasa avec tous les frais liés au transport et au séjour.

8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction générale bouclée par une conclusion générale, notre étude est notre travail comporte deux parties comprenant chacune deux chapitres.

Dans la première partie qui parle des généralités, le premier chapitre s'attèle à la compréhension des sens des concepts de base repris dans l'intitulé du travail et le deuxième aborde le management public des fléaux sociaux.

Par ailleurs, dans la seconde partie qui procède à l'analyse managériale de la lutte contre le paludisme en RD Congo, le troisième chapitre s'attèle au contrôle du paludisme en République Démocratique du Congo suivi du quatrième qui présente la gestion du fléau palustre dans la province en proposant les stratégies managériales, leur application correcte dans la lutte contre le paludisme dans la province.

PREMIERE PARTIE :

INTRODUCTION

Deux chapitres sont développés dans cette première partie à savoir l'approche conceptuelle et théorique ainsi que celui des généralités sur le management public des fléaux sociaux.

Cette partie revêt une importance capitale dans la mesure où des notions fondamentales vont être développées afin de permettre une compréhension facile du sens des concepts principaux repris dans l'intitulé de l'étude et aussi de savoir l'évolution de la pensée du management.

A la lumière de notre thème, les différents concepts ci-après valent la peine d'être rendus explicites :

Enfin, les principes universels sur la gestion des fléaux sociaux vont être expliqués et enfin, un accent sera mis sur l'impact des politiques publiques.

CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUELLE ET THEORIQUE

Section 1. APPROCHE DEFINITIONNELLE

1.1. LE PALUDISME

Le paludisme est une érythrocytopathie (maladie des globules rouges du sang) due à un hématozoaire du genre plasmodium, transmis par un moustique du genre anophèle femelle infectée (^3(*)).

- Un partenariat diversifié agissant de concert pour atteindre des buts communs ;

- Des stratégies multiples visant à répondre aux besoins locaux de lutte antipaludique ;

- Une approche coordonnée visant à renforcer les soins de santé publics et privés.

1.2. POUVOIR PUBLIC

L'expression "pouvoirs publics" désigne le gouvernement et l'ensemble des services chargés de l' administration d'un Etat ou d'une collectivité territoriale. Elle peut aussi désigner plus spécifiquement telle ou telle administration.
La notion de "pouvoirs publics" ne s'applique que dans le cadre d'un Etat, à l'intérieur d'un territoire délimité dirigé par des institutions, dans les domaines politique, judiciaire, économique, ou social (^4(*)).

1.3. FLEAUX SOCIAUX

Un fléau social est un grand malheur d'origine naturelle ou humaine qui frappe et ravage une collectivité ; ce qui détruit, ravage.

Toute grande calamité ou souffrance ou encore chose néfaste, pénible ou très désagréable (^5(*)).

1.4. POLITIQUE PUBLIQUE

Les politiques publiques (ou stratégie publique) se définissent comme un ensemble d'actions coordonnées, mises en oeuvre avec pour objectif d'obtenir une modification ou une évolution d'une situation donnée. Les politiques publiques sont mises en oeuvre par les institutions publiques et les administrations publiques.

En d'autres termes, les politiques publiques sont une stratégie conduite par les institutions et administrations publiques avec un ensemble de moyens (humains, financiers et matériels) pour agir sur une situation structurelle ou conjoncturelle déterminée (infrastructure, santé, famille, logement, emploi, formation professionnelle, recherche, fonction publique, crise, déficit), afin d'atteindre un ensemble d'objectifs préalablement fixés (égalité, justice, santé publique, bien-être social, résorption de la crise, du déficit budgétaire) et dont l'évaluation est faite sur la base de la qualité et de l'opportunité de l'intervention publique (^6(*)).

1.5. MANAGEMENT

1.5.1. Définitions

Le mot management est un concept anglo-saxon qui s'emploie actuellement en français tout en sachant qu'il n'ya pas un terme français qui le traduit fidèlement.

Il se définit comme la manière de diriger, de gérer, d'organiser les activités, d'en fixer les objectifs afin de bâtir les stratégies dans le but ultime d'accroitre l'efficacité et la performance.

Nous pouvons donc dire en d'autres termes que le management est un processus qui consiste à dire aux autres comment ils doivent faire.

Signalons que le management s'applique à tous les domaines d'activités d'une organisation et que l'amélioration des résultats en constitue le souci permanent.

Plusieurs auteurs ont défini le management selon les écoles d'appartenance, ainsi nous pouvons citer quelques uns :

Peter DRUCKER a défini le management comme étant tout ce qui est nécessaire pour bien mener une affaire petite ou grande, indépendante ou non.

Il poursuit avec l'affirmation selon laquelle le but du management n'est pas seulement l'efficacité de la gestion mais aussi la production dans l'intérêt de l'homme, de l'économie et de la société (^7(*)).

ELTON MAYO et Abraham MASLOW définissent le management comme l'art de combiner les ressources tant matérielles, humaines que techniques ainsi que les facultés intellectuelles et morales pour atteindre les objectifs.

Henri FAYOL pour sa part souligne que le management est l'implication de la planification, l'organisation, le commandement et le contrôle des activités.

Bernard GALAMBAUD affirme que le management désigne le processus par lequel les résultats sont obtenus de façon efficace lorsqu'il écrit : « manager, c'est transformer le travail des autres en performance durable » (^8(*)).

Pour Mac NAMARA, le management est l'organisation du changement orienté vers la création des richesses à travers la satisfaction plus perfectionnée des besoins de l'homme.

Pour G.Terry et S.Franklin, le management est un processus spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion, de contrôle visant à déterminer et atteindre les objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et la mise en oeuvre d'autres ressources. Une définition qui résume les fonctions prédominantes du management.

Enfin, NSAMAN-O-LUTU définit le management comme : construire les choses de façon efficace, efficiente et performante.

C'est aussi une aptitude à faire exécuter un travail par quelqu'un d'autre de manière rationnelle avec implication d'un système de communication adéquat.

Il ajoute également que définir le management, c'est demander aux aveugles de toucher l'éléphant et le définir ; ce qui revient à dire que le management est une science pluridisciplinaire et une démarche qui se résume en quatre mots clés à savoir : l'efficacité, l'efficience, la rationalité et la performance ; c'est-à-dire atteindre l'objectif à moindre cout (^9(*)).

Le management est une discipline éclectique incluant certains aspects d'art et de science.

En tant que science, le management est constitué d'un ensemble des connaissances méthodiques systématiques, accumulées pour comprendre des vérités générales. Ces connaissances peuvent être coulées en principes, normes, lois, théorèmes et théories.

Le management est une science en ce qu'il consiste à étudier la manière d'accroitre l'efficacité et l'efficience des organisations à partir de l'analyse sur les manières d'exécuter les taches, les comportement des travailleurs et les stratégies à mettre en place pour les amener à réaliser les meilleurs d'eux-mêmes.

Le management développe des principes, des méthodes et des techniques qui peuvent être appris et contribuer à faire acquérir ou développer les compétences de manager.

Cette discipline n'est donc pas une science exacte comme les mathématiques, la chimie ou la physique ; elle est une science sociale dérivée de l'éclatement de la philosophie.

Certainement, le Bon Dieu a placé en chacun des talents sinon des capacités spécifiques qui le distinguent des autres.

Le management ayant pour cible l'homme avec ses talents et ses connaissances est de même une profession doublée de l'art.

Ce dernier exige des aptitudes et des talents particuliers à l'autorité naturelle, la capacité de jugement et le sens humain etc.

Il existe des gens qui n'ont pas suivi une formation classique de management mais qui ont réussi à diriger efficacement leurs organisations.

Ces cas poussent les chercheurs à conclure que le management est un art et que la performance de chaque manager ou dirigeant est liée à ses capacités innées et sa personnalité intrinsèque.

La réalité la plus fréquente à coté de nous est que la plupart des créateurs d'emploi et leaders des organisations sont ceux qui n'ont pas été à l'école du management.

Les exemples sont très éloquents dans nos milieux ou nous trouvons des personnes qui n'ont pas développé des connaissances en management mais qui ont réussi à diriger efficacement les organisations.

Aussi, le fait d'agir même lorsque toutes les données importantes font défaut constitue des exemples d'application de l'art de manager (^10(*)).

Ce qui revient à dire que certaines personnes possèdent des doigtés et des flairs dans les affaires ; des aspects artistiques qui leur confèrent un déterminisme et une émulation exemplaire.

Nous affirmons avec J.J SERVAN-SHEIBER que le management est en fin de compte le plus créateur de tous les arts, car c'est l'art d'organiser les talents en vue d'atteindre les objectifs et résultats escomptés.

Toutefois, s'il est établi que la science enseigne les connaissances, l'art enseigne les pratiques.

1.5.2. EVOLUTION DU MANAGEMENT

Le management remonte du début de l'humanité ; sur le plan empirique, il s'est inspiré des réalisations Egyptiennes, du peuple Hébreux, des Chinois, des Grecs et de la Bible.

Son évolution a donc suivi l'évolution historique des organisations car plusieurs auteurs s'accordent pour reconnaitre que l'existence des organisations remonte des périodes primitives les plus reculées.

C'est vers les années 1868 et 1870 que le terme management sera utilisé en Angleterre pour définir la conduite d'une entreprise.

Le premier auteur à avoir parlé du management fut TAYLOR, dans l'organisation scientifique du travail et est considéré comme le père du management en son temps.

Sur le plan empirique, chaque civilisation du monde ancien a laissé quelque chose sur le management par rapport à leur façon de voir les choses mais comme nous l'avons dit ci-haut, les apports les plus considérables viennent des peuples Egyptiens, des Hébreux, des Chinois et de la Bible.

La bible est la source de toutes les inspirations et les sciences entre autre le management. Le livre de Matthieu au chapitre 25 :14-30 nous présente la parabole des talents.

L'auteur nous présente les deux premiers collaborateurs qui ont fait montre d'un esprit managérial et qui ont fait la joie de leur maitre tandis que ne dis rien de spécial du troisième qui a fini par susciter la colère de son maitre par manque d'un esprit managérial et ne gagna rien de ce dernier.

Selon Matthieu, le maitre lui a arraché tout ce qu'il détenait au profit de ceux qui avait bien travaillé.

Constatons ensemble qu'il ya de similitude entre le comportement d'un vrai manager et celui de ces deux premiers serviteurs (^11(*)).

Nous pouvons évoquer en outre que si la tour de Babel s'était élevée jusqu'à provoquer le mécontentement de Dieu qui a délibéré de mettre fin à cet ouvrage, c'est toujours grâce à un esprit managérial dont étaient animés les initiateurs de la dite tour (^12(*)).

Dans l'Egypte antique de 4.000 à 2.000 avant Jésus-Christ, les grands travaux de construction étaient effectués et exigeaient plus ou moins deux millions des blocs pour un million d'hommes pendant 20 ans.

Sans planification, organisation, motivation, coordination, sélection et contrôle, un tel travail ne peut se réaliser

Ces genres de pratiques ne pouvaient provenir que d'une application du management puisqu'elle a nécessité de la planification, de l'organisation, de la coordination, de la communication, de la motivation, de la délégation du pouvoir et du contrôle, fonctions qui relèvent du management

Cinq cent ans avant Jésus-Christ, les chinois parlaient de la personnalité et du rôle du chef, celui-ci ne doit pas être loin de ceux qui exécutent ses ordres.

Ils ont mis en application les principes tels que l'organisation, la communication et le contrôle, les chinois ne pouvaient pas réussir l'autosuffisance alimentaire au regard du surpeuplement.

Au quinzième siècle avant Jésus-Christ, les Hébreux ont introduit l'idée de scalar principal qui signifie la notion de principe hiérarchique.

Cette conception mettait l'accent sur la notion du chef en d'autres termes, la notion d'échelle du pouvoir qui consiste à déléguer le pouvoir et la responsabilité au sein de l'entreprise, une des pratiques du management.

1.5.3. ECOLES DES PENSEES EN MANAGEMENT

Plusieurs écoles des pensées du management ont existé et continuent à être pratiquées par les organisations.

Dans le cadre de notre travail, nous avons retenu deux classifications : l'une de Bernard TURGEON, l'autre de Georges TERRY et Stephen FRANKLIN.

Notons qu'à ces différentes classifications nous ajouterons l'école de l'excellence de Thomas J.PETERS et Robert WATERMAN. Ces différentes écoles nous donnent une vision globale du management.

Reconnaissons qu'à travers l'histoire spécialisée en management, plusieurs théoriciens nous ont légué un riche héritage inhérent au comportement et surtout aux rôles joués par les gestionnaires (^13(*)).

Fréderic Winslow TAYLOR (1856-1915) de nationalité Américaine a été qualifié de père de cette école. Il pensait que la gestion et non la main d'oeuvre constituait un problème à l'industrie.

De sa part TAYLOR observait que les travailleurs croyaient que l'exécution rapide de leurs taches supprimait leur emploi.

Il appelait à une révolution mentale qui fusionne les intérêts des dirigeants et ceux des travailleurs en un tout gratifiant pour les deux parties.

TAYLOR avait demandé aux dirigeants et leurs collaborateurs d'avoir une compréhension sur la quantité et la qualité du travail à réaliser au cours d'une journée honnête de travail.

Il a ainsi considéré qu'il n'y a qu'une façon efficace d'accomplir chacune des fonctions placées sous l'égide d'un gestionnaire car celui-ci doit :

Cette école, qui historiquement est associée à des considérations économiques telles que les coûts, l'utilisation du temps et l'efficience n'a pas manqué de récolter des sévères critiques autour du travail en chaîne et la satisfaction attendue par l'employé qui sans doute serait restreinte.

Cette école qui privilégie les relations humaines est aussi appelée l'école de comportement dans la typologie de G.TERRY et FRANKLIN.

Le père de cette école est Elton MAYO et cette école est née des réactions au mouvement de management scientifique.

Elton MAYO et Fritz ROETHLISBERGER ont mené des célèbres études à l'usine de Hawthome Works of the western Electric Co en 1924. Ces recherches consistaient à déterminer les effets des facteurs environnementaux sur la productivité de la main d'oeuvre.

L'essentiel des résultats est que l'on ne découvrit aucune relation systématique.

Elton MAYO et ses collaborateurs sont appelés à étudier ce phénomène et ont tenté d'introduire des innovations entre autres : période de pause, dîners collectifs, semaine de travail raccourcie. Contrairement à leur attente, ces innovations n'ont pas produit des effets négatifs sur la productivité plutôt que positifs.

La publication de ces résultats en 1939 salua une ère nouvelle appelée l'Ecole des relations humaines dans laquelle les conclusions suivantes ont été tirées :

- L'organisation informelle dans le milieu de travail crée et renforce ses propres normes et codes de comportement.

Le père de cette école est le français Henri FAYOL (1845-1925), un des rares Européens à avoir étudié les organisations formelles lors du courant des pensées du management scientifique.

Dans son ouvrage intitulé « Administration générale et industrielle » publié en 1916, ce grand responsable d'une entreprise de charbon définit l'administration comme l'activité consistant à diriger des individus dans des contextes variés et ses principes.

Il subdivise les activités en six catégories dont : activités techniques, commerciales, financières, administratives, de sécurité et de comptabilité.

C'est dans les activités administratives qu'il va parler de cinq fonctions du management définies par cinq infinitifs qui sont :

- Organiser : construire une structure avec une définition claire des responsabilités et l'unité de commandement.

- Contrôler : pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes.

Les principes définis par FAYOL gardent encore leur valeur scientifique dans le management actuel.

Cette approche place l'accent sur les interdépendances des éléments constitutifs du système et entre les autres systèmes en interaction dans un environnement donné.

Une organisation comme l'entreprise existe en soi mais pour bien en comprendre le fonctionnement, il faut comprendre les éléments extérieurs qui l'affectent comme : la concurrence, les lois, les fournisseurs, les clients d'une part et d'autre part les éléments intérieurs comme des groupes qui la constituent, les diverses taches du gestionnaire et de chacun.

Elle est appelée école de contingence. L'apologiste reconnu de cette approche est R.P.LAWRENCE. Le terme contingence est perçu dans le sens de la dépendance.

Cette école part de la théorie systémique qui reconnait l'interdépendance des éléments constitutifs d'un système et cherche à saisir quel élément est sujet à quel facteur de l'influence dans l'organisation.

Lawrence invite les gestionnaires à utiliser des techniques et la philosophie du management qui correspondent aux circonstances comme il n'ya pas deux systèmes identiques mais au moins semblables.

Cette école s'inscrit en faux contre la jurisprudence qui se réfère aux jugements rendus par d'autres cours et tribunaux. Les adeptes de cette école affirment que la suprématie du leader dépend de trois facteurs à savoir :

Cette approche est la plus acceptée et la plus répandue comme une des méthodes du management.

La paternité de cette école est attribuée à William OUCHI qui s'est inspiré des théories de X et Y de DOUGLASS, Mc GREGOR pour en faire la théorie Z.

L'accent est mis ici sur la structure sociale puisque le mot AMAE désigne une tradition profondément ancrée dans la société japonaise et impliquant des rapports hiérarchiques dans la famille et dans la communauté sans exclure l'entreprise.

OUCHI affirme que les gestionnaires et autres dirigeants des entreprises japonaises reçoivent une formation en management au delà de leur carrière et continuent à suivre la formation pendant la carrière.

Il va sans dire que l'implication, la coopération, la confiance, l'amour, la motivation remarquée au sein de l'entreprise japonaise découlent selon lui de l'existence des conditions reprises ci- dessous :

En guise de confirmation de la performance enregistrée dans cette approche, James HIGGINS nous offre sept éléments caractéristiques du management japonais :

Au cours de la présente classification, six écoles vont faire l'objet de notre étude.

Cette approche s'intéresse à la gestion d'un système d'interrelations culturelles. Elle vise à identifier les différents groupes sociaux oeuvrant dans une organisation et à les adapter avec leurs relations culturelles dans le système social complet.

Cette école s'apparente à l'école des comportements ou des relations humaines qui ont tiré leur source dans l'application des sciences du comportement.

La recherche des solutions consiste à utiliser chaque fois une unité sociale où d'une façon idéale les membres communiquent et participent efficacement et s'engagent à contribuer à l'aboutissement vers un objectif commun.

Max WEBER, le père de la bureaucratie, Durkheim et Wilfredo PARETO sont les piliers de cette école.

Cette école de pensée managériale comprend plusieurs partisans dont les principaux sont les suivants : Hebert SIMON, Luther GULICK et Lyndall URWICK.

Cette approche managériale concerne plus les dirigeants dans la prise des décisions, étant donné leur apanage en cette matière.

La prise des décisions est un processus dans lequel le dirigeant se heurte devant un défi de décider ce qu'il faut faire et la façon de le faire.

La stratégie reste celle d'identifier les problèmes, les risques et les résultats prévisibles pour chaque possibilité. Il est accepté par tous que les aspects de l'activité humaine relèvent de la prise des décisions. Les tenants de cette théorie s'attaquent essentiellement à des décisions liées au diagnostic et aux prescriptions relatives à l'amélioration des communications, des incitations et des réactions des membres dans un groupe donné.

Cette école s'intéresse plus à l'étude de toute l'entreprise à travers l'examen des décisions au lieu de se concentrer uniquement à la prise des décisions.

La conceptualisation contemporaine des décisions concerne tous les domaines de la vie. Ainsi la préoccupation importante dans un cas quelconque consiste à appréhender la base de la prise de décision qui comprend l'ensemble des aspects.

D'importants individus pensent qu'une décision managériale porte non seulement sur ce qu'il faut faire mais également sur la manière et le moment raisonnable de le faire.

L'approche quantitative n'est pas différente de l'approche scientifique. Elle s'intéresse essentiellement à la prise de décision qui constitue la source d'inspiration des techniques à utiliser. Nous citons à titre d'exemple la théorie de simulation et la programmation linéaire.

Cette approche permet au manager de recourir aux méthodes quantitatives spécialement à la recherche opérationnelle pour résoudre les problèmes de gestion.

- L'optimisation ou la minimisation des moyens de production engagée par rapport au produit ;

- L'utilisation des modèles mathématiques pour la résolution des problèmes ;

Cette approche managériale était beaucoup utilisée dans le domaine de la planification et celle de la production. Actuellement, elle est d'une utilisation intense dans l'analyse financière, l'étude du marché et la sélection du personnel.

L'approche quantitative aide le manager à minimiser le risque, à multiplier les opportunités et à mieux réaliser la sélection du personnel.

Cette école est fondée sur les fonctions essentielles du management. Les tenants de cette école considèrent les fonctions fondamentales du management comme étant des sous activités de l'activité managériale proprement dite.

Ces fonctions sont : la planification, l'organisation, l'impulsion et le contrôle. L'école du processus de gestion constitue pour ses adeptes l'épine dorsale du management et un cadre idéal de gestion pour les novices.

- La planification : consiste à définir les objectifs et à déterminer les orientations à suivre ;

- L'organisation : permet la répartition des taches entre membres du groupe, l'identification et la mise en place des relations nécessaires ;

- L'impulsion : c'est l'incitation des membres à la réalisation des objectifs ;

- Le contrôle : vise à suivre la réalisation pour des corrections éventuelles et à vérifier que les activités sont conformes aux plans

Cette école fait une synthèse harmonieuse des toutes les écoles développées antérieurement avec un accent sur les ressources de base symbolisées par « six M » à savoir :

Comme les activités d'un manager ; planifier, organiser, impulser et contrôler sont les activités fondamentale de la gestion. Ainsi l'école du processus de gestion offre un cadre d'excellence non seulement pour le management mais également pour l'intégration des contributions intéressantes découlant d'autres théories des pensées.

A cette recherche s'ajoute même les ressources de base, l'objectif ultime étant de prendre ce qu'il ya de meilleur dans la pensée fondée sur la gestion managériale et de l'adapter à la gestion modifiée ou rénovée.

L'approche d'excellence est le fruit du travail de Thomas J.PETER et Robert WATERMAN. Cette approche a été introduite dans le management par la publication en 1982 de l'ouvrage : « In seaech of excellence » ou le prix de l'excellence.

Huit attributs caractérisant l'approche de l'excellence ont été ciblés après une sérieuse étude des entreprises à savoir :

Section 2. ROLE DU MANAGER

Mintzberg identifie dix rôles principaux du manager, qu'il regroupe en trois grandes catégories :

1.5.4. Les rôles de contact ou interpersonnels

Les rôles de contact ou interpersonnels correspondent à trois fonctions essentielles du manager :

Les deux premiers rôles sont explicites : le rôle représentatif consiste, notamment, à accomplir des fonctions officielles (discours de présentation de la société, accueil des personnalités de passage, déjeuné avec des clients importants) ; celui de chef est d'embaucher, de former et de motiver ses employés.

Le troisième rôle, celui de liaison, concerne la gestion du réseau de relations que s'est créé le dirigeant, au dehors et dans l'organisation, ainsi que le maintient de son propre système d'information.

1.5.5. Les rôles de décision

Les rôles de décision sont considérés par Mintzberg comme les plus importants et se répartissent en quatre activités :

En tant qu'entrepreneur, le manager cherche à améliorer la performance de son unité et à l'adapter aux changements de l'environnement, s'occupant de plusieurs projets différents à la fois (lancer une campagne de relations publiques, améliorer une mauvaise position de trésorerie, réorganiser un département faible ou surveiller une acquisition dans ses différents stades de développement).

En tant que gestionnaire, le manager réagit aux événements et aux changements qui échappent à son contrôle ou qu'il n'avait pas prévus (une grève, la faillite d'un important client ou la défaillance d'un fournisseur).

1.5.6. Les rôles d'information

- de propagateur (la transmission des informations essentielles à ses subordonnées) ;

- porte-parole (la communication publique des informations apparaît comme le centre nerveux de l'organisation).

Il ne peut pas tout savoir, mais il sait généralement plus qu'aucun autre membre de son équipe. La plupart de ses contacts se font avec ses homologues, il est le centre nerveux de l'organisation.

C'est ainsi que le dirigeant peut exploiter une importante base de données d'information. Le traitement de l'information est alors l'un des rôles clés de la fonction de dirigeant.

Pour remplir ses différentes activités, et notamment pour prendre ses décisions stratégiques, le manager a besoin de consulter des sources d'informations, à la fois en interne et en externe. Selon de nombreux auteurs, le réseau de relations du dirigeant constitue une des principales sources d'informations.

- Sources internes : Les réunions, les entretiens face à face, les discussions informelles, lecture de rapports internes, le téléphone, les déjeuners avec les membres de l'entreprise

- Sources externes : Les congrès, les lectures de journaux, les face à face, les associations professionnelles et les clubs de dirigeants, les déjeuners clients - fournisseurs, les déjeuners avec d'autres dirigeants / presse / politique / finances, les petits déjeuners et les dîners d'affaires, le téléphone, les voyage.

Le premier chapitre que nous voulons clôturer s'est attelé à mettre en relief le management comme générique de notre travail et présenter celui-ci comme la voie obligée des moyens théoriques efficaces de lutte contre le paludisme.

Chapitre II. GENERALITES SUR LE MANAGEMENT PUBLIC DES

Section 1. ROLE DU GESTIONNAIRE ET SON ENVIRONNEMENT

2.1.1. L'art d'être un bon gestionnaire

Le travail d'un gestionnaire repose sur trois dimensions : son savoir, son savoir-faire et son savoir-être. Un gestionnaire doit à la base posséder des connaissances du secteur ou de l'entreprise dans lequel il travaille, il doit également savoir comment gérer en jouant sur les différents axes traditionnels de gestion :

Le gestionnaire doit instaurer un climat favorable à la cohésion des membres, assurer la libre circulation de l'information et favoriser la contribution de toutes les parties prenantes à la réalisation des objectifs poursuivis.

2.1.2. L'environnement et le développement durable

Pour l'AFNOR en 2012, un Etat est dit durable si les composantes de l'écosystème et leurs fonctions sont préservées pour les générations présentes et les futures (^18(*)).

Dans cette définition, les composantes de l'écosystème incluent entre autres : les êtres humains et leur environnement physique, les plantes et les animaux.

Pour les êtres humains, ce concept sous entend un équilibre dans la satisfaction des besoins essentiels à savoir : les conditions sociales, environnementales, économiques et culturelles d'existence au sein d'une société.

Il s'agit du développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins.

Nous soulignons ici la notion des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d'accorder la plus grande priorité.

Parmi ces besoins essentiels, on retiendra les besoins indispensables de l'être humain en tant qu'élément de base vivant dans un environnement défini et que l'on appelle besoin primaires ou physiologique définis par MASLOW.

Pyramide de la hiérarchie des besoins selon les analyses sur la motivation selon A. Maslow (^19(*)).

2.1.3. Une nouvelle démarche : agir local, penser global

Le développement durable qui se veut réconcilier l'homme, la nature et l'économie à long terme a pour finalité d'assurer le bien être de tous les êtres humains qui vivent aujourd'hui et qui vivront demain sur la terre en harmonie avec l'environnement dans les quels ils évoluent.

- Maintenir l'intégrité de l'environnement pour la santé et la sécurité des communautés humaines et préserver l'écosystème qui entretient la vie ;

Ces trois rôles sont dévolus au pouvoir public et à la communauté toute entière.

Pour y arriver, l'on en appelle à la conscience individuelle et collective afin que chacun se fasse le souci de protéger le milieu où il vit et penser avec les autres de la même façon pour un environnement sain.

Trois piliers sont les ingrédients indispensables du développement durable : l'environnement, le social et l'économie

Section 2. LA POLITIQUE PUBLIQUE

2.2.1. Introduction

Les politiques publiques occupent une place centrale dans l'action de l'Etat. Elles constituent le principal moyen d'intervention des gouvernements. Elles leur permettent de se trouver au plus proche des préoccupations des populations à la tête desquelles ils ont été placés.

L'Institut des Hautes Etudes en Administration Publique (IDHEAP), institut suisse, définit les politiques publiques comme l'ensemble des décisions et des actions prises par des acteurs institutionnels et sociaux en vue de résoudre un problème collectif.

Yves Mény et Jean-Claude Thoenig, dans leur ouvrage « Les Politiques Publiques », nous proposent une autre définition : « programme d'action gouvernementale dans un secteur de la société ou dans un espace géographique » (^20(*)).

Ces définitions permettent donc de bien apprécier la place centrale des politiques publiques.

- Qu'est-ce qui amène un gouvernement, et plus généralement une autorité publique, à se pencher sur un problème, sur un thème en y consacrant une réflexion et, le cas échéant, en mettant en oeuvre une politique publique pour agir en la matière ?

- Dès lors, quand cette autorité décide d'intervenir, comment cela se met-il en oeuvre ?

2.2.2. Etapes de mise en oeuvre des politiques publiques

Les différentes étapes d'une politique publique nous montrent comment les autorités publiques interagissent avec leur population.

Selon les différents auteurs en matière de politique publique, le nombre précis d'étapes varie entre 4 et 6. Nous en retiendrons, quant à nous, 5 principales :

C'est l'étape première de toute politique publique. Elle en est la condition. La mise sur agenda correspond au moment où les autorités publiques prennent un problème, un thème en considération et l'inscrivent à court, moyen ou long terme comme l'une des actions qu'ils auront à mener.

Selon Larry N.Gerston , il existe trois conditions alternatives à la mise d'un problème sur agenda :

Les problèmes qui vont faire l'objet d'une mise sur agenda peuvent être de deux types différents.

Tout d'abord, il peut s'agir d'un problème tout à fait nouveau dont la portée et/ou l'intensité vont amener les responsables politiques à s'y intéresser.

A l'inverse, il peut s'agir d'un problème existant mais dont le traitement (voire l'absence de traitement) est remis en question.

Le rôle des responsables politiques est alors de requalifier le problème c'est-à-dire d'en redéfinir les causes et les responsabilités pour agir autrement (^22(*)).

Au-delà de cela, l'élément essentiel de la mise sur agenda, ce sont les acteurs.

Leur intervention va considérablement nuancer le processus. Tous ces acteurs ont des rôles différents dans la mise sur agenda et leur moyen d'action ne sont pas les mêmes.

- les citoyens : ils peuvent pousser à la mise sur agenda par la manifestation, la pétition, la menace de sanction électorale,...

- les associations et groupes d'intérêts : par les cercles d'influence, leurs carnets d'adresses, le poids qu'ils représentent,... ils vont défendre leurs intérêts auprès des responsables publics.

- le monde universitaire : centre de recherches, organisation de groupes de réflexion, production d'études en tous domaines,... Tout ceci peut influencer les décisions des responsables publics.

- les médias : leur rôle est considérable. Ils peuvent, par leur intérêt pour une cause et le relais qu'ils lui apportent, rendre ou non un problème public. Ils participent énormément à la sensibilisation de l'opinion publique.

- les gouvernements : par leur volonté d'agir ou pas, ils sont évidemment un acteur primordial. Il faut noter que l'immobilisme conscient d'un gouvernement peut être considéré comme un politique à part entière.

La mise sur agenda est donc fondamentale car elle est le point de départ de toute politique publique. Une fois le problème pris en considération, vient alors le temps de l'élaboration de l'action.

La mise sur agenda correspondait à la phase durant laquelle une question passait au stade de problème public. Dès lors il convient de rechercher des solutions à ce problème.

Dans la majorité des cas, la mise sur agenda résulte d'une mobilisation de certains secteurs de la société. Comme nous l'avons vu précédemment, cette mobilisation va prendre différentes formes en fonction du type d'acteurs qui va la mener.

Ainsi, celle des citoyens peut prendre la forme de manifestations ou encore de pétitions, celle des universitaires va être la production d'études dont les conclusions soulèvent l'existence d'un problème et celle des groupes d'intérêt va être de sensibiliser directement les responsables en jouant de leur poids (idéologique, économique,...), ou de leur réseau.

Pour les pouvoirs publics, la première action sera donc d'étudier les solutions proposées par les acteurs concernés (^23(*)).

Dans tous les cas, les solutions imaginées ou reprises par les responsables devront être confrontées et soumises aux acteurs avant décision.

Il s'agit ici d'un stade très délicat. En effet, il est fait de consensus, de compromis, de concertation,...

Une fois les solutions imaginées, le processus décisionnel est le moment où tous les acteurs (responsables politiques, groupe de pression, associations,...) vont se retrouver autour de la table.

L'unanimité étant très rare, il va falloir que chacun des acteurs soit prêt à faire certains compromis pour aboutir à des solutions efficaces. A ce titre, certaines questions mettent longtemps à être réellement traitées par un manque de consensus dans le processus décisionnel.

En effet, certains secteurs de la société peuvent avoir des intérêts à défendre et ainsi bloquer toute prise de position des pouvoirs publics.

Les exemples de ce type de comportement sont nombreux : en matière de politique environnementale, de la politique de santé et d'autres où l'on dénonce un manque à gagner.

Une fois donc ce consensus trouvé, vient le moment de la mise oeuvre de la politique publique.

Selon Mény et Thoenig, la mise en oeuvre d'une politique publique se définit comme « un ensemble d'activités individuelles et organisationnelles transformant des conduites dans le cadre d'un contexte prescriptif établi par une autorité publique mandatée » (^24(*)).

Plus simplement, on peut noter que la mise en oeuvre d'une politique publique repose sur deux « piliers » essentiels : un ensemble normatif et un système d'acteurs.

Le pendant normatif est constitué de l'ensemble des mesures prises par les pouvoirs publics pour règlementer certains comportements et activités. Cela va prendre la forme de lois, de règlements, de décrets,...

Le système d'acteurs est quant à lui composé de l'ensemble des personnes qui vont agir pour l'application de la politique publique. En fonction de l'échelle à laquelle a été décidée la politique publique, on va retrouver ce système d'acteurs à différents niveaux : national, régional, local,... Ils peuvent être publics ou privés.

L'évaluation est un point essentiel des politiques publiques. Sans cela, toute politique publique perd de son sens : la réponse à des besoins identifiés de certains secteurs de la société.

L'évaluation c'est d'abord mesurer l'efficacité d'une politique publique à l'aide d'indicateurs, d'outils dont la rigueur doit être le plus scientifique possible.

L'évaluation d'une politique se doit donc d'être plus qu'un suivi. C'est elle qui va permettre l'amélioration de la politique évaluée.

Les finalités de l'évaluation des politiques publiques sont multiples et relèvent tant de préoccupations sociales que politiques.

Dans le processus des politiques publiques, il faut noter l'existence de certaines limites, voire obstacles, au sein des différentes étapes comme au niveau de la mise sur agenda où à titre d'exemple les médias ont un poids énorme dans la prise en compte d'un problème par les responsables politiques notamment car ils constituent un relais important de l'opinion publique mais aussi car ils participent de la formation de celle-ci. En cela les médias peuvent parasiter le débat et ils sont un moyen relativement efficace de manipulation de l'opinion publique. Ils créent une représentation de la société qui peut être faussée par la défense de certains intérêts.

2.2.3. Protection sanitaire et lutte contre les fléaux sociaux

Si l'on s'attache à rechercher les compétences spécifiques des collectivités locales en matière de santé publique, c'est-à-dire celles qui leur ont été dévolues par les lois régissant l'intervention en santé publique, on s'aperçoit que ces compétences sont relativement peu importantes. La santé publique a été peu concernée par le transfert des compétences aux collectivités locales de la décentralisation, beaucoup moins que l'aide et l'action sociale par exemple.

Il est difficile de retrouver la logique qui a présidé aux choix qui ont été faits pour les compétences entre différents échelons du pouvoir public.

Secteurs et chefferies ont essentiellement conservé des compétences que les pouvoirs locaux exerçaient déjà assez largement en matière de salubrité publique et les départements se sont vus attribuer la responsabilité de quelques services. Quant aux provinces, elles n'ont pas de compétence spécifique en santé publique. Mais il convient de relever que les provinces qui représentent le niveau intermédiaire de la pyramide ont pour rôle de promouvoir le développement économique, social, sanitaire, culturel et scientifique de la province suivants les normes et directives émises par le pouvoir central.

La réglementation en matière du code de la santé publique prévoit des actions du pouvoir public en matière de :

- La salubrité des habitations, des agglomérations et de tous les milieux de vie de l'homme

- L'exercice d'activités non soumises à la législation sur les installations classées pour la protection de l'environnement

- L'évacuation, le traitement, l'élimination et l'utilisation des eaux usées et des déchets

- La lutte contre les bruits de voisinage et la pollution atmosphérique d'origine domestique

- La préparation, la distribution, le transport et la conservation des denrées alimentaires (^25(*)).

Dans la phase de mise en oeuvre de ces différentes interventions de santé, le pouvoir public doit utiliser le pouvoir de police représenté par la police d'ordre public local.

On distingue trois éléments certains composant d'une police d'ordre public local : la tranquillité, la sécurité et la salubrité publique.

- La police de la salubrité publique : Elle peut être définie comme la réglementation édictée en vue de protéger la santé des citoyens ; les mesures prises à l'avance afin de lutter contre les sources et les foyers d'insalubrité, les supprimer ou les réduire. S'y rattachent, entre autres, la police de la vente des denrées alimentaires, celle des abattoirs et celle des eaux stagnantes.

- La police de sécurité publique : Dans celle-ci, certaines interventions se rattachent à des préoccupations sanitaires : ainsi l'intervention de la commune en matière de secours médicaux d'urgence ou l'intervention à l'égard des malades mentaux dangereux.

- La police de tranquillité publique : La lutte contre le bruit s'y rattacherait.

- Les polices sanitaires spéciales : D'autres interventions de l'Etat se rattachent à des polices sanitaires spéciales comme (police des établissements dangereux incommodes et insalubres, police des cours d'eau non navigables ni flottables, police des débits de boissons, police du camping et caravaning) (^26(*)).

2.2.4. Du contrôle à la responsabilisation

- De l'état de bouc émissaire des couches populaires à la définition du public bénéficiaire

Les épidémies dans l'histoire se trouvent à l'origine d'un triple processus qui domine tour à tour les grands fléaux sociaux successifs (peste et choléra/syphilis et tuberculose, paludisme, sida...) :elles sont l'occasion et le support d'une réorganisation des pouvoirs sur la société : en premier lieu les pouvoirs urbains car ce sont la qualité de l'air, la promiscuité et l'aménagement de l'espace, en fait les conditions de vie et d'habitat des couches populaires, qui se trouvent incriminées quant aux conditions facilitant le développement de l'épidémie ; la réévaluation de la place de l'État intervient en second lieu car il est nécessaire de mobiliser des moyens à la mesure du fléau, pour limiter son expansion et gérer ses effets sur les populations.

La recherche de boucs émissaires du côté des classes populaires est un phénomène récurrent dans l'histoire des épidémies et autres grands fléaux sociaux : dès les choléras du début du XIXe siècle, l'infection des pauvres est désignée comme la cause du mal. La volonté d'agir spécifiquement en direction de cette population cible se trouve à la base de la constitution de l'hygiène publique : l'hygiène se construit sur l'évaluation des « fléaux sociaux » ; tous maux attribués à quelque zone inquiétante où la misère propagerait l'infection (^27(*)).

- Dramatisation et faiblesse des capacités publiques : l'appel à la responsabilisation

L'exagération de l'importance des fléaux aux fins d'impressionner l'opinion publique tend à produire une distorsion dans le rapport à la réalité de diffusion et de manifestation des épidémies.

La technique de la dramatisation dans le développement de l'hygiène publique se trouve à la base de la mise sur pied d'outils d'intervention se proposant d'agir conjointement sur le plan sanitaire et moral (création des programmes nationaux de santé spécialisés dans la lutte contre certaines grandes endémies locales comme le paludisme).

Nous retrouverons cette technique avec le paludisme, une maladie très vieille et pour laquelle la population est encore loin de s'approprier des moyens et mesures de luttes universels et la tension qui se développe entre les impératifs de santé publique et les libertés individuelles créent un trouble qui couvre partiellement la difficulté des pouvoirs publics à se doter des moyens d'intervention ,de diagnostic et de traitement adéquats. Cette tendance renvoie très directement à une faiblesse constitutive de l'État qui, malgré son monopole d'intervention sur les fléaux sociaux, laisse la place, en pratique, à l'initiative privée et à celle des collectivités territoriales.

Cela a été enregistré clairement pour ce qui est de la tuberculose et le sida. Ces éléments permettent de pondérer une vision trop manichéiste d'un État tout-puissant se servant des opportunités ouvertes par les épidémies pour étendre le champ du contrôle social.

D'autant que l'époque moderne se caractérise par une inversion de la logique de domination sur le terrain sanitaire et social : depuis le début du siècle s'expérimente un autre paradigme, celui de la responsabilisation et de l'autonomisation des usagers du système de santé qui doivent devenir capables de pratiquer l'autoprotection et l'auto-soin. À côté de cette évolution deux enjeux demeurent : la difficulté à réellement faire entrer dans cette problématique les personnes les plus précarisées, les plus désaffiliées et le rôle que jouent et pourraient jouer les mobilisations dites communautaires sur le plan des dynamiques collectives.

Section 3. MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES

2.3.1. Introduction

Se préoccuper du management, c'est chercher à répondre à une question simple mais souvent complexe à mettre en oeuvre sur la grande question : comment conduire et organiser une action collective efficace.

Historiquement, les états sont les premières grandes organisations concernées par des questions d'ordre managérial :

Depuis le 19è siècle, les progrès techniques et évolutions sociétales entraînent le développement d'entreprises et d'institutions publiques de plus en plus grandes et complexes.

Le management étant au carrefour des préoccupations pragmatiques et scientifiques afin de guider et théoriser l'action collective.

2.3.2. D'un management par les règles à un management intégré

Max WEBER (1864-1920), dans son étude sur le pouvoir et le gouvernement distingue trois grands types d'autorités légitimes :

- Autorité traditionnelle : liée au respect des coutumes établies (traditions, histoire, mythes et rites religieux)

- Autorité charismatique : liée aux qualités exceptionnelles et au rayonnement personnel de son détenteur

- Autorité rationnelle légale : liée au respect de règles formelles acceptées par tous, rationnellement établies en fonction des buts de l'organisation.

De sa part, Henri FAYOL met en évidence une opération négligée dans les entreprises et les ministères, la fonction administrative qu'il définit par les cinq fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

E.MAYO souligne le lien étroit entre les sentiments et les comportements, l'influence du groupe sur le comportement et la nécessité pour le manager de comprendre les facteurs de motivation.

2.3.3. Quels leviers pour le manager public ?

Le statut et la fonction de commandement des managers constituent toujours des leviers utiles pour permettre à ceux-ci de nouer des relations avec toutes les parties prenantes dans l'action.

Ainsi pour réussir son action, le manager public peut faire recours à quatre logiques dont :

- Une logique instrumentale : elle est basée sur la capacité du manager à inciter la coopération et à instaurer des rapports de force ; c'est le pouvoir statutaire.

- Une logique stratégique : le manager doit développer vis-à-vis de ses interlocuteurs des comportements fondées sur le contrôle des ressources et des zones d'incertitude ; c'est le jeu de pouvoir.

- Une logique fondée sur des valeurs : Se faire respecter du fait de sa position sociale ou son expertise, de la cohérence de ses comportements et de ses capacités à communiquer et faire adhérer ; c'est le pouvoir basé sur la légitimité et la confiance.

- Une logique fondée sur les sentiments : Donner envie à son entourage de vous suivre du fait de votre charisme, votre ascendance sur les autres ; c'est la pouvoir basée sur des capacités relationnelles.

L'approche managériale dans le cas d'espèce ne doit pas être analytique mais structurelle sinon conformiste ou appropriée.

En effet, nous avons eu dans l'optique d'une approche systémique à interpeller divers instances impliquées dans la lutte contre le paludisme.

Toutefois, toute proportion réunie ;l'approche managériale la plus indiquée s'inscrit dans la démarche du management situationnel ou celui des contingences qui consiste à résoudre un problème par des moyens appropriés en tenant compte des réalités du terrain tout en faisant des projections dans l'avenir qui n'excluent nullement des éventualités de tout bord.

DEUXIEME PARTIE :

INTRODUCTION

Le paludisme, connu depuis l'antiquité, reste un problème d'ampleur mondiale et demeure une préoccupation majeure de santé publique pour la RDC, et en particulier la province du Bas-Congo.

Selon le rapport mondial sur le paludisme, les pertes économiques liées au paludisme sont estimées à plus de 12 milliards de dollars américains par an à travers les pays affectés.

A la suite de la prise de conscience à l'échelle planétaire sur les conséquences sanitaires et socio-économiques de cette endémie, d'importants progrès ont été réalisés au niveau mondial depuis un certain temps. Ces progrès visent la mise en place des programmes de prévention et de traitement pour les personnes les plus touchées par cette maladie dévastatrice.

Au cours des deux dernières décennies, la charge du paludisme s'est alourdie en Afrique en raison de la résistance du parasite aux médicaments antipaludiques usuels et bon marché, de la détérioration des services de santé primaires et de l'apparition, chez le moustique, des souches résistantes aux insecticides utilisés pour lutter contre le vecteur.

Cette deuxième partie de notre travail comporte deux chapitres, le premier nous décrit les différentes stratégies et directives en matière de contrôle du paludisme en RD Congo et le second se penche sur un état de lieu de la gestion du fléau palustre dans la province du Bas-Congo en proposant les stratégies managériales pouvant conduire à la gestion efficace de ce fléau qui ne cesse de décimer les populations.

CHAPITRE III. LE CONTROLE DU PALUDISME EN REPUBLIQUE

3.1. DEFINITION

Le paludisme est une maladie du globule rouge due à un parasite, le Plasmodium.

L'infection se transmet habituellement par la piqûre de l'anophèle (moustique) femelle infectée. Le Plasmodium falciparum est l'espèce la plus répandue pratiquement partout en Afrique. Il est à l'origine de 98 % des cas de paludisme et responsable d'une morbidité et une mortalité importantes (^28(*)).

D'autres espèces, notamment le plasmodium malariae et ovale, sont responsables de 2% des cas. Le plasmodium vivax est très rare en Afrique, bien qu'en Éthiopie il représente 40% des cas de paludisme.

Le paludisme se manifeste cliniquement par une fièvre parfois accompagnée de maux de tête, de frissons, d'un affaiblissement général et d'une transpiration abondante. Les tableaux cliniques du paludisme vont des formes asymptomatiques de paludisme simple au paludisme grave.

3.2. EPIDEMIOLOGIE DU PALUDISME

Étude de la fréquence, de la distribution et des facteurs déterminants des problèmes de santé ou phénomènes liés à la santé de la population dans le but de maîtriser ces problèmes

Le niveau d'endémicité du paludisme en Afrique varie d'un pays à l'autre et parfois d'une région à l'autre dans le même pays.

Une pluviométrie élevée s'accompagne d'une forte transmission du paludisme, tandis que les endroits situés en altitude élevée et connaissant des températures basses tendent à être caractérisés par des taux transmission plus faibles.

Le Plasmodium falciparum ; plus fréquent dans notre pays et plus dangereux. Il est responsable des accès palustres graves qui engendrent les décès.

En 2004, on comptait 107 pays et territoires avec risque de transmission du paludisme avec environ 3,2 milliards de personnes vivant dans ces régions à risque.

Dans le rapport mondial sur le paludisme de 2005, il ressort que chaque année l'on enregistre :

§ Plus d'un million de morts (enfants essentiellement) avec 80% de morts en Afrique dont les 18 % des décès concerne les enfants de < 5 ans ;

§ Le paludisme représente 25 à 35 % des motifs de consultations ambulatoires ;

Quant à la femme enceinte, le paludisme est une cause importante de mortalité maternelle, anémie, poids faible à la naissance et de mortalité périnatale (^29(*)).

« Un mort toutes les 30 secondes » soient « 3000 morts par jour » à travers le monde

Source : Plan stratégique national de lutte contre le paludisme, PNLP, RDC, 2007-2011

3.3. LA RD CONGO, UN PAYS ENDEMIQUE

Le paludisme est la principale cause de Morbidité et de Mortalité en République Démocratique du Congo en ce que les données en sont très éloquentes.

Chez les enfants de moins de 5 ans soit les 18,9% de la population totale, le paludisme représente :

Les données des enquêtes les plus récentes ont permis la publication des quelques indicateurs.

Chez les enfants de moins de 5 ans, la prévalence de la maladie a été évaluée à :

3.4. SITUATION DU PALUDISME AU BAS CONGO

Le paludisme constitue la principale cause de morbidité et de mortalité et un important facteur de pauvreté en République Démocratique du Congo en général et au Bas Congo en particulier. En effet, la totalité de la population est exposée au risque paludique dont 100% vit dans les zones à paludisme stable, caractérisé par les faciès tropical.

Source : Plan stratégique national de lutte contre le paludisme, PNLP, RDC, 2007-2011

Le paludisme est toujours considéré comme la maladie prioritaire au Bas Congo.

3.5. MODES DE TRANSMISSION DU PALUDISME

· De la mère à l'enfant, si la mère n'a pas suivie la CPN au cours de laquelle elle doit recevoir le traitement préventif intermittent.

Il est à signaler qu'il existe un environnement favorable à la reproduction des anophèles ; celui-ci est constitué des facteurs suivants :

3.6. LE FARDEAU DU PALUDISME

Le paludisme tue un million de personnes chaque année, surtout les enfants de moins de 5ans.

Trois mille (3000) personnes meurent chaque jour de paludisme à travers le monde

Quatre vingt pour cent (80 %) des cas de paludisme et 90 % des décès par paludisme surviennent en Afrique.

Ces décès sont dus entre autres à l'insuffisance des systèmes de santé, la résistance du parasite aux médicaments et celle du vecteur aux insecticides

Environ 500 millions de personnes souffrent de paludisme chaque année, dont 75% dans les zones de transmission stable, 17% lors des épidémies, 8% dans les zones de faible transmission.

Le paludisme est responsable de 10% du fardeau de la morbidité en Afrique (^33(*)).

1. Chez l'enfant, le paludisme est responsable des cas d'anémie, des séquelles neurologiques de rretard de croissance et des décès.

2. Chez la mère, il provoque des avortements, des accouchements prématurés, des Mort-nés des faible poids à la naissance et des décès maternels.

1. L'Absentéisme scolaire (49/220 jours en moyenne) qui occasionne l'échec scolaire

2. Absentéisme au travail (10 jours si palu grave) avec pour conséquence ;la réduction de revenu et le risque de perte d'emploi

Ces décès surviennent souvent dans les 2 jours suivant l'apparition des symptômes

Seul ou associé à d'autres maladies, le paludisme tue un enfant toutes les 30 secondes,

Dans le pays d'endémie, les femmes enceintes courent quatre fois plus de risque des souffrir de paludisme, et un risque 2 fois plus grand d'en mourir.

Le paludisme frappe le plus fort pendant la saison des pluies au moment des semences et des récoltes.

Les études montrent que les familles touchées par le paludisme n'obtiennent que 40% des récoltes dont elles bénéficieraient si elles étaient en bonne santé.

Le coût direct et indirect du paludisme pour l'Afrique est estimé à 2 milliards de dollars US par an

Les pertes économiques dues au paludisme ont été estimées à 12 milliards de dollars US en 2000(^35(*)).

Dans les pays du Nord peu habitués à la maladie, les symptômes du paludisme passent souvent inaperçus et ne sont décelés que trop tard.

Genève, Bruxelles et Oslo ont connu récemment des flambées de "paludisme d'aéroport"

Les décès dus au paludisme pourraient être réduits de moitié au moyen des solutions abordables actuellement disponibles.

Nous pourrions obtenir beaucoup plus au moyen des médicaments, des outils et des stratégies existants

"Je propose qu'ensemble nous fassions reculer le paludisme. Non pas dans le cadre d'un programme vertical rénové mais en élaborant une nouvelle approche l'échelle du secteur de la santé pour lutter contre la maladie.

Pourquoi maintenant ? Parce que le moment s'y prête. Nous disposons maintenant de suffisamment de connaissances, de compétences et d'outils pour lancer un nouvel effort concerté."Dr Gro Harlem Brudtland, DG de l'OMS

Des stratégies multiples visant à répondre aux besoins locaux de lutte antipaludique

Une approche coordonnée visant à renforcer les soins de santé publics et privés

50% des ménages dans les districts cibles ont au moins une moustiquaire imprégnée d'insecticide,

25% des fièvres de l'enfant sont correctement prises en charge en utilisant l'approche PCIME

Réduction de la mortalité du paludisme de 50% par rapport au niveau de 2000(^36(*))

3.7. LE PALUDISME ET LES OMD

Le paludisme continue à peser de manière inacceptable sur la santé et le développement économique de plus de 100 pays à travers le monde4. Toutes les 30 secondes, un enfant meurt du paludisme et on estime à 350-500 millions, le nombre de cas annuels. Une lutte antipaludique bien conduite au niveau national est primordiale dans la poursuite des objectifs du Millénaire pour le développement. Le paludisme touche essentiellement les pays pauvres : 58 % des cas surviennent dans les 20 % les plus pauvres de la population mondiale. La conférence de consensus de Copenhague a classé les options de développement de tous les secteurs en fonction de leur coût , l'efficacité et les investissements dans la lutte antipaludique sont classée parmi les quatre premiers.

Le plan stratégique mondial se concentre sur les résultats qui sont atteints par différents systèmes de distribution dépendant du contexte local. De nombreux secteurs contribueront à la bonne exécution de ce plan et en retireront des bénéfices. Les secteurs concernés sont l'environnement, l'agriculture, la santé, l'éducation et les infrastructures. Il y a pourtant un important fossé à combler entre ce que l'on sait fonctionner même dans un environnement à faibles ressources et le niveau de la mise en oeuvre actuelle des programmes de lutte. Il faut néanmoins exploiter systématiquement toutes les opportunités qui se présentent pour la mise à disposition d'interventions au plan national.

Les experts du développement déclarent que : « une lutte anti paludique efficace conditionne l'atteinte de six objectifs du millénaire sur les huit »,et en le parallélisme :

- Objectif 1 : réduire l'extrême pauvreté et la faim : le paludisme appauvrit et par conséquent aggrave la faim

- Objectif 2 : Assurer à tous l'éducation primaire : le paludisme entrave la bonne éducation des enfants à cause de l'absentéisme qui engendre l'échec scolaire

- Objectif 3 : promouvoir l'égalité des genres et l'autonomisation des femmes

- Objectif 4 : réduire la mortalité infantile : le paludisme est la première cause de mortalité infantile

- Objectif 5 : améliorer la santé maternelle : le paludisme est l'une des grandes causes de mortalité maternelle

- Objectif 6 : combattre le VIH/SIDA, le paludisme et les autres maladies : le paludisme se retrouve parmi les trois principales endémies prioritaire du moment

- Objectif 7 : assurer un environnement humain durable : lutter contre le paludisme, c'est garantir un environnement sain à la population

- Objectif 8 : Mettre en place un partenariat mondial pour le développement (^37(*)).

Somme toute, la lutte contre le paludisme doit être une priorité si l'on veut atteindre les objectifs du millénaire pour le développement dont l'évaluation de 2015 se pointe à l'horizon.

3.8. HISTORIQUE ET ORGANISATION DE LA LUTTE CONTRE LE PALUDISME EN RD CONGO

A titre de rappel historique de la lutte antipaludique dans notre pays il est à retenir les temps forts ci-après :

ï Juillet 1998, lancement conjoint de l'initiative « Faire Reculer le paludisme » OMS, PNUD, UNICEF, BM et partenaires.

ï Création du fonds Mondial de lutte contre le VIH/SIDA, tuberculose et paludisme

ï Avril 2000, adoption par les chefs d'états et des gouvernements africains à Abuja (Nigeria) de la déclaration d'Abuja (la mise en oeuvre de l'initiative faire reculer le paludisme dans la région africaine de l'OMS.)

ï Février 2001, la RDC s'est engagé par une déclaration du gouvernement à s'approprier cette initiative FRP à l'issue du premier forum national de consensus organisé à cet effet et a adopté le document de stratégie de la croissance et de la réduction de la pauvreté (DSCRP)

3.9. LE PROGRAMME NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE PALUDISME

L'organisation de la lutte contre le paludisme en RDC a évolué d'abord comme un projet du ministère de la santé (Projet de Lutte Anti Paludique - PLAP de 1977 à 1982), ensuite comme un volet de la Lutte Anti Paludique (LAP de 1982-1998) au sein du Programme Elargi de Vaccination et de Lutte contre les Maladies Transmissibles de l'Enfance (PEV/LMTE) et enfin comme Programme National de Lutte contre le Paludisme (PNLP depuis 1998).

La politique de lutte antipaludique adoptée par le pays s'inscrit dans le cadre global de l'initiative « Faire Reculer le Paludisme » (FRP) et consiste en la réduction des souffrances et de la pauvreté causées par cette endémie. Elle se base sur la prise en charge de cas, la prévention, la surveillance et le partenariat. Le but poursuivi étant de réduire la morbidité et la mortalité due au paludisme au sein de la communauté et en particulier chez les enfants de moins de cinq ans et les femmes enceintes afin de contribuer à l'atteinte des objectifs du millénaire pour le développement.

La coordination de la lutte contre le paludisme dans la province du Bas Congo est assurée par la Division provinciale de la santé à travers son service provincial de lutte contre le paludisme qui fonctionne dans les installations de l'inspection médicale provinciale du Bas Congo.

Le service Provincial de lutte contre le paludisme au Bas Congo qui est l'émanation du PNLP central a vu le jour en 2004 par l'Arrêté Ministériel :N°1250/CAB./MIN./S.P./008/1998 du 22 juillet 1998, portant création, organisation et fonctionnement du PNLP en RDC (^38(*)).

Ce dernier a été mis en jour par l'Arrêté Ministériel n°1250/CAB/MI/S/094/YS/RM/2003 du 30 décembre 2003 portant organisation et fonctionnement du PNLP (^39(*)).

Consiste à définir la politique générale de lutte contre le paludisme, faciliter le partenariat avec les autres secteurs publics et privés, planifier et coordonner les activités de lutte contre le paludisme, assurer le plaidoyer de « Faire Reculer le Paludisme » pour l'appropriation par les différents partenaires et la mobilisation des ressources nécessaires pour la mise en oeuvre.

Consiste à adapter et à faire appliquer des stratégies garantissant aux habitants de la Province, particulièrement les enfants de moins de 5 ans et les femmes enceintes, une vie avec un moindre risque de contracter ou de décéder du paludisme et de contribuer ainsi à la réduction des pertes socio-économiques attribuables à cette endémie.

Conformément au système sanitaire de la RDC, le Service Provincial travaille en collaboration avec le 4^ième Bureau de l'IPS qui s'occupe de la lutte contre la maladie.

Le niveau intermédiaire où l'on trouve l'équipe cadre provinciale du PNLP coordonne les activités et apporte l'appui technique et logistique aux 31 zones de santé de la province.

Le niveau périphérique, zones de santé, constitue l'unité opérationnelle des activités de lutte contre le paludisme. A ce niveau le Médecin Chef de zone, Coordonnateur de l'Equipe cadre de zone est chargé d'intégrer les activités de lutte contre le paludisme dans celles des Soins de santé primaires.

1. réduire la morbidité et la mortalité dues au paludisme au sein de la communauté et en particulier chez les enfants de moins de 5ans ;

2. réduire la morbidité et la mortalité dues au paludisme chez les femmes enceintes ;

L'organisation technique du PNLP tourne autour des axes stratégiques suivants :

1) Renforcement du processus de planification participative à tous les niveaux, y compris le niveau communautaire ;

3.10. ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA LUTTE CONTRE LE PALUDISME EN RD CONGO

3.10.1. Prévention

- Gestion de l'environnement avec l'assainissement péri et intra domiciliaire (APID)

3.10.2. Prise en charge des cas

- Précoce (endéans 24 heures dès l'apparition des premiers signes de la maladie)

3.10.3. Prévention et prise en charge du paludisme pendant la grossesse

- Distribution gratuite des moustiquaires imprégnées d'insecticide à longue durée d'action (MILD)

3.10.4. La surveillance et riposte aux maladies

3.11. POLITIQUE NATIONALE DE LUTTE CONTRE LE PALUDISME

ï Contribuer à l'amélioration de l'état de santé de la population en général et plus particulièrement les enfants de moins de 5 ans et les femmes enceintes par la lutte contre le paludisme

ï Réduire la morbidité et la mortalité dues au paludisme au sein de la communauté et en particulier chez les enfants de moins de 5 ans

ï Réduire la morbidité et la mortalité dues au paludisme chez les femmes enceintes

ï 80 % des maisons dans les zones ciblées en pulvérisation intra domiciliaire d'insecticide rémanent sont couvertes;

ï 80 % des femmes enceintes bénéficient d'un traitement préventif conformément aux directives nationales ;

ï 80 % des patients atteints du paludisme bénéficient d'un diagnostic et d'un traitement conformes aux directives nationales à tous les échelons de la pyramide sanitaire ;

3.12. ATTENTES SPECIFIQUES ET CONCLUSION

Ø Application de la politique nationale dans les ménages, la communauté, les lieux de service et les établissements de soins.

Ø Vulgarisation de la politique à travers le plaidoyer auprès des décideurs, la mobilisation des acteurs de santé et la communication pour le changement de comportement

Ø Participation positive au partenariat privé public à travers la formation, la supervision, le suivi et évaluation ainsi que la mobilisation des ressources.

Au regard de ce qui vient d'être démontré dans ce chapitre, nous pouvons affirmer sans l'ombre d'un doute que le paludisme est un problème réel de santé publique, un frein au développement socio-économique et qu'il ya une nécessité d'agir ensemble et que nous devons agir dès à présent.

CHAPITRE IV. LA GESTION DU FLEAU PALUSTRE AU BAS

4.1. PRESENTATION DE LA PROVINCE DU BAS CONGO

La Province du Bas-Congo a une population estimée à 3.188.619 Habitants reparties dans 31 zones de santé comprises dans cinq districts sanitaires à savoir : Bas-Fleuve, Boma, Matadi, Cataractes et Lukaya.

- Au Nord-Ouest par la Province Angolaise de Cabinda et la République du Congo au Nord-est par le fleuve Tshiloango

- Au sud par le fleuve Congo qui la sépare de la République d'Angola dans la partie ouest ;

- A l'ouest la Province Angolaise de Cabinda et l'océan atlantique sur une zone littorale de 35 Km.

- par train : distance 366 Km ; Etat : Bon mais moins fréquenté par les voyageurs parce que le train des voyageurs n'existe plus.

Le climat est tropical et caractérisé par deux saisons : la saison de pluie qui part du 15 octobre au 15 mai et la saison sèche qui allant du 15 mai au 15 octobre.

La province compte 31 Zones de Santé, 28 HGR et 374 Aires de Santé reparties dans 5 Districts Sanitaires de la manière suivante : District de la Lukaya (6 Zones de Santé), District des Cataractes (10 Zones de Santé), District de Matadi (2 Zones de Santé), District de Boma (4 Zones de Santé) et District du bas-fleuve (9 Zones de Santé).

Plus de la moitié des Zones de Santé de la Province (19/ 31, soit 61%) ont une population inférieure à 100.000 habitants. Il s'agit essentiellement des zones rurales avec une faible densité. En ce qui concerne les HGR, 16 sur 28 soit 60% sont confessionnels. Le nombre d'Aires de santé passera de 374 à 384 avec le nouveau plan de couverture sanitaire des Zones de Santé (^41(*)).

v Situation épidémiologique de la Province

Ci-dessous la situation épidémiologique de la province au 31 décembre 2012 présentée par les principales pathologies en termes de morbidité et de mortalité selon l'ordre d'importance suivant le nombre des cas.

a. Selon la morbidité

b. Selon la mortalité

Remarquons ensemble que le paludisme tient la première place du profil épidémiologique de la province et déclaré par conséquent la principale cause de maladie et de décès dans la province. D'ou la nécessité d'être un souci majeur du pouvoir public.

4.2. BUT, OBJECTIFS ET AXES STRATEGIQUES DE LUTTE

D'ici 2015, les objectifs de développement du Millénaire, relatifs au paludisme devront être atteints. Le paludisme ne devra plus être la cause majeure de mortalité. Il ne devra plus faire obstacle ni au développement économique et social ni à la croissance, nulle part dans le monde en général et en particulier au Bas-Congo.

4.2.1. BUT

Le but du programme pendant la période du plan stratégique 2007 - 2011 de lutte contre le paludisme est de contribuer à l'amélioration de l'état de santé de la population de la République Démocratique du Congo en général et du Bas-Congo en particulier par la réduction du fardeau humain et socioéconomique dû au paludisme.

4.2.2. OBJECTIF

L'objectif visé est de réduire de 50% la morbidité et la mortalité spécifiques dues au paludisme d'ici 2011 sur l'ensemble du pays et au Bas-Congo en particulier.

4.2.3. AXES STRATEGIQUES

4.2.3.1. Axes stratégiques de base

- Renforcement des activités de prévention grâce à des méthodes appropriée de protection individuelle et collective les moustiquaires imprégnées d'insecticide et tous les autres matériaux susceptibles d'être traités, les pulvérisations intra domiciliaire d'insecticide rémanent, la destruction des gîtes larvaires et l'aménagement de l'environnement ;

- Amélioration de la prise en charge rapide et efficace des cas du paludisme à tous les niveaux de la pyramide sanitaire ;

- Renforcement de la préparation et de la riposte aux épidémies dues au paludisme.

4.2.3.2. Axes stratégiques de soutien

- Renforcement du processus de planification participative à tous les niveaux, y compris le niveau communautaire ;

4.3. RESULTATS ATTENDUS

- au moins 80 % des personnes à risque du paludisme dorment sous moustiquaire imprégnée d'insecticide ;

- au moins 80 % des maisons dans les zones a risque épidémique sont couvertes en pulvérisation intra domiciliaire d'insecticide rémanent ;

- au moins 80 % des femmes enceintes bénéficient d'un traitement préventif intermittent conformément aux directives nationales ;

- au moins 80 % des patients atteints du paludisme bénéficient d'un diagnostic et d'un traitement conformes aux directives nationales à tous les échelons de la pyramide sanitaire ;

- au moins 80% des épidémies dues au paludisme sont maîtrisées conformément aux directives nationales ;

- les données sur les principaux indicateurs de la lutte contre le paludisme sont régulièrement fournies (^42(*)).

4.4. LA LOGIQUE DE L'APPROCHE DU PLAN STRATEGIQUE

Le paludisme continue à peser de manière inacceptable sur la santé et le développement économique de la province. Toutes les 30 secondes, une personne meurt du paludisme et on estime à 350-500 millions, le nombre de cas annuels à travers les zones affectées par la maladie.

Mais les enfants ne sont pas les seuls en cause. Les femmes enceintes et les personnes vivant avec l'HIV présentent aussi des risques particuliers liés au paludisme. Le paludisme est une des causes principales de faible poids de naissance et ce facteur augmente le risque de mortalité durant le premier mois de la vie.

On estime qu'en RDC en général et au Bas-Congo en particulier que les dépenses consacrées au paludisme peuvent atteindre 40 % des dépenses du secteur de la santé et que 20 à 50 % des admissions hospitalières lui sont imputables (OMS et UNICEF, 2003).

Dans de plusieurs pays comme la RDC, le paludisme représente un obstacle majeur au développement économique et à l'amélioration du niveau de santé des populations. Une lutte réussie contre le paludisme apporte de multiples bénéfices en termes de prévention de la maladie et de réduction des pertes de productivité et des dépenses consacrées par les ménages au traitement de la maladie.

Une lutte antipaludique bien conduite est primordiale dans la poursuite des objectifs du Millénaire pour le développement.

Le plan stratégique national se concentre sur les résultats qui sont atteints par différents systèmes de distribution dépendant du contexte local.

De nombreux secteurs contribueront à la bonne exécution de ce plan et en retireront des bénéfices. Les secteurs concernés sont l'environnement, l'agriculture, la santé, l'éducation et les infrastructures. Il y a pourtant un important fossé à combler entre ce que l'on sait fonctionner même dans un environnement à faibles ressources et le niveau de la mise en oeuvre actuelle des programmes de lutte contre le paludisme. L'approche stratégique voudrait :

- Aider à améliorer rapidement l'accès à une prévention et à un traitement antipaludiques efficaces sur tout le territoire ;

- Améliorer la gestion des systèmes de soins de santé pour que les bénéfices immédiats puissent être consolidés à moyen et à long terme ;

- Maintenir le paludisme en position prioritaire dans l'agenda du développement en exploitant une évaluation basée sur les résultats obtenus ;

- Elaborer un agenda intégré de recherche, allant du développement de produits jusqu'aux stratégies de mise en oeuvre.

4.5. LE PARTENARIAT « FAIRE RECULER LE PALUDISME »

Le partenariat FRP a été lancé en 1998 à l'initiative du directeur général de l'OMS, du fonds des Nations unies pour l'enfance (UNICEF), de la Banque mondiale, du programme des Nations unies pour le développement et autres.

Tous les groupes ayant adhéré aux objectifs du plan stratégique mondial de FRP et qui contribuent à sa mise en oeuvre sont considérés comme partenaires.

Le partenariat s'est enrichi de nombreux membres et ils forment un fantastique rassemblement d'expertise, d'infrastructures et de fonds pour combattre la maladie. Le partenariat est formé des entités suivantes :

- Les organisations non gouvernementales et les organisations qui ciblent les communautés ;

4.6. SUIVI ET EVALUATION DES ACTIVITES

En vue de suivre et surtout d'évaluer les activités réalisées les systèmes ci-après sont utilités :

- Le système de suivi de routine ; il se fonde principalement sur les indicateurs relatifs aux intrants et au processus.

- Le système de surveillance « Faire Reculer le Paludisme » à travers les sites sentinelles

Les activités d'évaluation sont plus externes pour une meilleure objectivité. Sans être exhaustif, les évaluations sont réalisées par des organismes tel que l'OMS, le CDC, l'Ecole de santé publique à travers les enquêtes de base, dans les ménages, dans les formations sanitaires et dans les officines pharmaceutiques.

Nous nous servirons des données du système de suivi de routine pour présenter les avancés et progrès voire la situation du paludisme dans la province à la fin de notre période d'étude.

4.7. EVALUATION DE LA MISE EN OEUVRE DES STRATEGIES DE LUTTE CONTRE LE PALUDISME AU BAS CONGO

L'expérience des années 2000 à 2005 a montré que la concentration des efforts sur une période courte ne mène ni à un haut niveau de couverture, ni au stade de viabilité. Persévérer dans cette voie reviendrait à défendre un modèle contre-performant. C'est pourquoi, ce plan propose deux approches complémentaires :

1. Sur le court terme, une augmentation rapide de la couverture en interventions essentielles qui tirent un parti optimal des capacités locales, d'un appui technique renforcé et d'un meilleur financement des programmes de lutte antipaludiques ;

2. Une intensification du développement des capacités locales et des systèmes de santé pour consolider les résultats déjà obtenus à court terme.

Sept éléments stratégiques nécessaires à la mise en pratique de cette approche bidirectionnelle ont été identifiés. Ils sont décrits ci-dessous.

· Les trois premiers éléments concernent les modalités de prise du traitement préventif et curatif recommandé par l'OMS ainsi que le déploiement des stratégies de prise en charge des urgences et des épidémies.

· Les quatre éléments suivants expliquent l'action du partenariat pour que les ressources humaines et financières nécessaires restent disponibles, que les produits atteignent ceux qui en ont besoin, que l'engagement national et mondial pour la lutte antipaludique reste fort et que l'on intègre la lutte antipaludique à tous les secteurs.

4.8. LES INDICATEURS DE PROCESSUS EN FIN 2012 (44(*))

4.8.1. Couverture en PMA Paludisme

Graphique 1. Couverture des zones de santé en « paquet minimum d'activités » de lutte contre le paludisme au Bas-Congo.

4.8.2. Interventions de lutte par domaine

Graphique 2. Promotion de l'utilisation de moustiquaires imprégnées d'insecticide

Graphique 3. Application du Traitement Préventif à la Sulfadoxine Pyriméthamine chez les femmes enceintes

Le traitement préventif intermittent n'est appuyé que dans 11/31 zones de santé et les autres n'ont pas de moyens pour cette intervention par manque de partenaire d'appui aux activités de lutte contre le paludisme.

Cette graphique nous montre la couverture des zones de santé en termes de formation sur la politique de prise en charge et en approvisionnement en intrants de lutte.

Remarquons ensemble que ces écarts ne peuvent que causer un fossé entre les résultats attendus et ceux escomptés malgré les bonnes directives émises par le politique nationale.

4.8.3. La communication pour le changement de comportement en faveur en faveur de la lutte contre le Paludisme

La célébration des éditions de la Journée Mondiale du Paludisme (JMP) le 25 Avril de chaque année, date de l'adoption et la signature de l'accord d'ABUDJA relatif au fléau palustre dans le continent africain a été une grande opportunité pour des plaidoyers.

§ Organisation des émissions radio et TV à travers les chaînes de proximité

§ Implication des medias de la province. Toutes ces maisons de presse ont fait écho des problèmes du paludisme dans la province et des moyens pour lutter contre cette maladie.

§ Organisation des jeux des jeux publics et des théâtres forums ont été organisés sur le paludisme

Formation des relais communautaires sur le paludisme et diffusion des messages éducatifs par ceux-ci à travers les visites à domicile et les causeries éducatives dans les zones appuyées.

4.8.4. Le système de surveillance, monitoring et évaluation de « faire Reculer le Paludisme »

- Organisation hebdomadaire des réunions de la cellule technique provinciale de surveillance épidémiologique ;

- La réalisation des missions trimestrielles de supervision et monitoring des activités dans les zones appuyées ;

Nous signalons que la première activité a été réalisée avec plus de 80%, la seconde a été faiblement réalisée à moins de 50% et le troisième même nulle faute de financement, le programme ne dépendant que des partenaires extérieurs sans financement local.

4.8.5. Renforcement des capacités du personnel

Alors que la politique nationale de prise en charge des cas de paludisme a changé depuis l'adoption de la nouvelle politique de prise en charge des cas basée sur les combinaisons thérapeutiques à base d'artémisinine, seules 21 sur les 31 de la province soient 67,7%,les 10 autres n'ayant pas de partenaire d'appui qui s'intéresse aux activités de lutte contre le paludisme.

4.8.6. Situation du partenariat dans la lutte contre le paludisme dans la province

Pour organiser la lutte à travers les zones de santé, le service provincial de lutte contre le paludisme travaille avec les partenaires techniques et les bailleurs des fonds dans son rôle de coordination.

§ Les Centrales d'achat et d'approvisionnement en médicaments essentiels de Kisantu (CAAMEKI) et du Bas Congo Ouest (CAAMEBO).

- Partenaires/bailleurs de fonds et d'appui opérationnel aux zones de santé :

4.9. EVOLUTION DES PRINCIPAUX INDICATEURS

Pour suivre la mise en oeuvre des interventions retenues dans le cadre du plan stratégique et juger le niveau de performance réalisée, le programme national utilise des indicateurs de résultats, de processus et d'impact qui permettra d'apprécier l'état d'avancement des activités de lutte contre le paludisme dans une entité et d'en mesurer la portée et l'impact.

En analysant la courbe d'évolution des cas de paludisme pendant notre période d'étude, nous remarquons une évolution en dent de scie avec deux pics en 2009 et 2011.

La lecture à faire est que la tendance de 2007,année de début de mise en oeuvre du plan stratégique 2007-2011 se présente avec beaucoup de similitude à celle de 2012 alors que la courbe est ascendante en comparant 2007 à 2011,période qui correspond à ce plan quinquennal.

Etant donné la grande campagne de masse de distribution des moustiquaires dans la province en 2011 et qui a couvert l'ensemble des zones de santé, et vu l'influence de la MILD dans la réduction de la morbidité nous pouvons attribuer cette performance à la campagne de masse réalisée dans les 31 zones de santé car les résultats de 12 zones appuyées pendant les 5ans sont diluées par les zones non couvertes.

Graphique 6. Morbidité proportionnelle palustre de 2005 à 2012 au Bas Congo

L'analyse de cette graphique est presque la même que celle de la première avec la seule particularité de montrer la part du paludisme par rapport aux autres maladies.

Ce lourd fardeau du paludisme dont l'ensemble de la population est victime a connu une baisse de 6% en faisant toujours remarquer le pic des années 2009 et 2011 ainsi que l'évolution en dents de scie.

Graphique 7. Mortalité proportionnelle palustre de 2005 à 2012 au Bas Congo

La tendance de la mortalité est presque la même que celle de la morbidité et que les facteurs de succès sont attribuables à l'effort fait dans l'encadrement des prestataires par rapport à la prise en charge des cas conformément aux directives du programme.

L'on pense que cette baisse de 11% pouvait être plus élevée car l'analyse de la tendance en interne montre que les zones non appuyées ont des taux plus élevées.

Il s'agit de la proportion des cas de paludisme qui meurent dans les hôpitaux à la suite d'une hospitalisation pour cas de paludisme grave.

Puisque une grande partie des prestataires n'est pas formée et que les intrants ne sont pas rendus disponibles, la tendance est restée la même en comparant 2007 à 2012.

L'utilisation régulière et correcte de la MILD a fait ses preuves dans les pays qui ont appliqué cette stratégie de prévention à longue échelle, en ce que la morbidité diminue au moins de 50% lorsque toute la population est couverte à cause de son influence sur la protection individuelle et même collective.

La persistance dans la province des pratiques non conformes à l'utilisation correcte des MILD serait un facteur de nature à réduire le bénéfice de la MILD dans la province (utilisation des MILD dans les travaux de champs et d'élevage)

Le traitement préventif intermittent est consiste en l'administration de deux doses de Sulfadoxine-pyriméthamine aux femmes enceintes pour la prévention du paludisme étant donné les effets néfastes de cette pathologie sur la santé de la mère et du foetus.

Cet indicateur est restée la même pendant toute la période de l'étude et cela se justifie par le fait que seules 11 zones sur les 31 ont été approvisionnées en cette molécule ; les autres abandonnées à elles-mêmes.

4.1. 4.10. APPROCHES CRITIQUES

Forces	Faiblesses	Opportunités	Menaces
1. Couverture des zones de santé en « paquet minimum d'activités » de lutte contre le paludisme
· 11 sur 31 (35.4%) ont un paquet minimum d'activités complet avec l'appui du Fond Mondial	· 20 ZS n'ont pas eu d'appui aux activités de lutte contre le paludisme	· Ajout de 9 zones de santé pour bénéficier des appuis du Fond mondial au round 10 à partir de 2013	· Les interventions dans 11 zones
2. Offre et utilisation des services par domaines d'intervention (Promotion de l'utilisation de moustiquaires imprégnées d'insecticide, application du TPI chez les femmes enceintes, la prise en charge des cas)
· Distribution des MILD chez les enfants de moins de 5 ans et les femmes enceintes dans les 11 ZS appuyées par le Fonds mondial · Distribution de masse des MILD dans les 31 Zones de santé en 2011. · Bonne prise en charge des cas selon la politique nationale dans 11 zones seulement sur les 31	· Rupture fréquente des MILD dans les zones appuyées · Ruptures en médicaments antipaludiques dans les zones appuyées · 20 Zones de santé non approvisionnées en intrants de lutte	· Partenariat avec les centrales pour stocker et distribuer les médicaments et autres intrants dans les zones appuyées	Des problèmes fréquents dans la gestion des intrants dans les zones de santé Non respect de la gratuité des intrants dans certaines zones appuyées
3. La communication pour le changement de comportement en faveur en faveur de la lutte contre le Paludisme
· Célébration des éditions de la Journée Mondiale de lutte contre le Paludisme chaque année · Collaboration avec le secteur de communication et presse · Des activités de sensibilisation ont menés dans les 11 zones de santé appuyées par le FM grâce aux relais communautaires	· Insuffisance des moyens pour étendre les activités de sensibilisation à travers toute la province · Activités de communication non financée par les partenaires traditionnels	· Implication des autorités politico administratives
4. Le système de surveillance, monitoring et évaluation de « faire Reculer le Paludisme
· Bonne collaboration entre la coordination provinciale et les autres services de santé · Présence d'un charroi automobile pour la supervision des activités. · Présence d'un kit informatique pour la gestion de la base des données	· Activités de supervision faiblement financées · Non tenue des revues trimestrielles de consolidation et de validation des données · Manque des frais de fonctionnement du bureau provincial du PNLP · La reproduction des outils de collecte non financée	· Présence d'une équipe cadre provinciale avec un plan d'action qui intègre les aspects de lutte antipaludique · Tenue régulière des réunions hebdomadaires pour analyser les données épidémiologiques	Absence d'un logiciel de gestion des données de lutte
5. Renforcement des capacités du personnel
· Organisation des formations pour le renforcement des capacités des acteurs au niveau intermédiaire et périphérique des zones appuyées	· Absence d'un bon cadre de travail pour la coordination provinciale · Cadres et prestataires de 20 ZS non formés /recyclés sur le paludisme	· Présence des autres partenaires dans la province	Non prise en compte du paludisme dans le paquet d'intervention de certains partenaires d'appui aux zones de santé
6. Situation du partenariat dans la lutte contre le paludisme dans la province
· Insuffisance très remarquables des partenaires d'appui aux activités de lutte contre le paludisme dans la province	· 8 ZS n'ont jamais intégré le PMA paludisme faute de partenaire d'appui · 12 ZS ayant intégré partiellement le PMA ne sont pas recyclées	· Présence des autres partenaires dans la province	Prise en compte de 9zones de santé supplémentaires par le Fonds mondial en 2013

4.11. APPORT DU MANAGEMENT

Devant l'ampleur du fléau et au regard du comportement des acteurs concernés dans la lutte dont la population, le pouvoir public, les institutions privées ou internationales, le management loin sans faut ne paraît pas une panacée mais plutôt une démarche intellectuelle et rationnelle vers une issue favorable.

Nous pensons que l'approche managériale de Peter DRUCKER dont le management par participation passe pour la plus plausible fondée sur le regard aux deux types de management ;le management opérationnel qui relève des actions effectives entreprises par ceux qui sont engagés directement dans les opérations de lutte contre le paludisme(il s'agira ici d'évaluer les moyens mis en oeuvre, les ressources humaines, financières, matérielles, les programmes, les budgets et les objectifs à court, à moyen et à long terme).

Jusqu'en fin de l'année 2012, onze zones de santé seulement sur les 31 que comporte la province ont bénéficié effectivement des interventions du pouvoir public en matière de lutte contre le paludisme et la population concernée en témoigne, tandis que la différence en dit le contraire.

D'emblée, les moyens ou les ressources rendus disponibles : ressources humaines, financières, temporelles et matérielles posent des sérieux problèmes. Ils sont déficitaires et les différentes graphiques des indicateurs en sont très éloquentes.

Cependant, le management stratégique est fondé sur le management opérationnel pour faire des projections partant des insuffisances, des incohérences, des faiblesses constatées dans la mise en pratique des politiques publique en matière de gestion des fléaux.

Ci-dessus un schéma du tableau de bord - Les niveaux d'utilisation du management

Source : Module de formation en management des soins de santé primaires, CEMUBAC, Mini santé

Le management stratégique ne relève pas de la génération spontanée, c'est un management fondé sur la vision, sur l'avenir et surtout soulève la question des contingences prévisibles, visibles et imprévisibles.

Le management stratégique va axer ses démarches sur le changement par rapport à ce qui ne fait pas avancer les choses positivement vers les objectifs fixés.

Signalons par ailleurs que le processus de management dans sa forme ascendante telle que présentée par le schéma ci-dessous nous donnent trois niveaux de processus inhérents pour une gestion efficace et efficiente.

L'élaboration des stratégies et la définition de la politique qui relèvent du management stratégique doit être suivi d'un management opérationnel qui s'occupent de la mise en oeuvre à bon escient avec les supports logistiques et les technostructures nécessaires.

Source : Module de formation en management des soins de santé primaires, CEMUBAC, Mini santé

CONCLUSION GENERALE

Notre étude que nous avons l'honneur de conclure a porté sur la gestion du fléau palustre en temps que principal problème de santé dans notre pays et au Bas-Congo en particulier.

Comme nous l'avons dit dans notre introduction, le choix de notre thème de recherche se justifie non seulement par notre devoir de présenter un mémoire à l'issu de notre second cycle en management et sciences économiques, mais aussi et surtout par notre désir de contribuer au développement des communautés en ouvrant une brèche au tour de cette vielle maladie ; le paludisme à l'intention de quiconque s'évertue dans la recherche intellectuelle des solutions durables à la gestion de ce grand phénomène sanitaire et d'interpeller par la suite la communauté locale, nationale et les partenaires du développement pour la mise sur agenda du paludisme qui tue à chaque minute.

Au cours de ce modeste travail, nous avons d'abord expliqué les concepts de base de notre sujet de recherche ainsi que la théorie sur le management suivi des généralités sur le management public des fléaux sociaux ; nous avons présenté par la suite les normes et directives en matière de contrôle du paludisme en République Démocratique du Congo avant de chuter par l'état de lieu sur la gestion du fléau palustre au Bas-Congo en revenant sur les principaux résultats obtenus pendant notre période d'étude.

Les résultats de notre enquête révèlent que la couverture en interventions de lutte contre le paludisme est encore très faible suite d'une insuffisance ou d'une très faible disponibilité des ressources. Le paradoxe est que cette pathologie qui domine le profil épidémiologique de la province à plus de 50% des cas ne bénéficie pas d'une attention particulière du pouvoir public et même de la population qui est victime de ses dégâts en vue d'une mobilisation sociale et surtout des ressources nécessaires pour une réponse appropriée.

Le management en tant que clé de succès et de la réussite nous présente ainsi les principes et les stratégies susceptibles de rendre efficient, efficace et perspicace la lutte contre le fléau palustre dans le Bas-Congo avec un accent sur l'approche participatif.

Le management stratégique qui repose sur la vision devra toujours tenir compte des contingences en appuyant ses démarches sur le changement par rapport à ce qui ne fait pas avancer les choses positivement vers les objectifs fixés.

Un management opérationnel s'avère ainsi nécessaire pour suivre le processus et les procédures avec des actions concrètes pouvant aboutir à des résultats significatifs avec impact visible.

Face à ce tableau sombre et qui ne garanti pas l'avenir, il s'avère très nécessaire au pouvoir public ainsi que tous les acteurs du développement de se lever comme un seul homme pour voir désormais le paludisme comme un ennemi en face en vue d'une réponse appropriée notamment :

- L'allocation d'un budget conséquent pour une couverture totale de la province en matière d'interventions de lutte contre le paludisme de concert avec tous les partenaires du développement avec la pleine participation et implication de tous les secteurs concernés dans cette bataille.

- Enfin d'amener la population victime à s'approprier des moyens et stratégies de lutte de la politique du pays étant donné qu'ils ont prouvé leur efficacité dans des nombreux pays autrefois à très forte endémicité.

BIBLIOGRAPHIE

GERSTON Larry N., «Public Policy Making: Process and Principles», New York, M.E.

MENY Yves et THOENIG Jean-C, « Les politiques publique »s, Paris, PUF, 1989.

R.PINTO et M.GRAWITZ, « Méthodes de sciences sociales », 1ère Edition Dalloz,

II. COURS ET MEMOIRES

III. INTERNET ET AUTRES

Manuel de formation sur la prise en charge du paludisme, PNLP, RDC, 2005, Inédit

Module de formation en management des soins de santé primaires, CEMUBAC, Mini santé RDC ,2002

Plan provincial de développement sanitaire, Division provinciale de la santé Bas-Congo, RDC, 2011-2015

TABLE DES MATIERES

IN MEMORIAM...........................................................................................I

EPIGRAPHE .............................................................................................II

DEDICACE.............................................................................................. III

AVANT PROPOS......................................................................................IV

SIGLES ET ABREVIATIONS.........................................................................V

INTRODUCTION GENERALE........................................................................2

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET.....................................................................2

4. REVUE DE LA LITTERATURE................................................................3

5. PROBLEMATIQUE................................................................................4

6. HYPOTHESE DU TRAVAIL.....................................................................3

7. METHODOLOGIE DU TRAVAIL............................................................4-5

8. DELIMITATION DU SUJET.....................................................................6

9. DIFFICULTES RENCONTREES...............................................................6

10. SUBDIVISION DU TRAVAIL....................................................................7

INTRODUCTION PARTIELLE.......................................................................9

Section 1. APPROCHE DEFINITIONNELLE...................................................10

Section 2. ROLE DU MANAGER..............................................................24-26

Section 1. ROLE DU GESTIONNAIRE ET SON ENVIRONNEMENT...............26-28

Section 2. LA POLITIQUE PUBLIQUE.......................................................28-36

INTRODUCTION.......................................................................................40

CHAPITRE IV. LA GESTION DU FLEAU PALUSTRE AU BAS CONGO

CONCLUSION GENERALE.........................................................................71

BIBLIOGRAPHIE..................................................................................73-74

TABLE DES MATIERES.........................................................................75-76

* (¹) MUNTU, Place du management dans la gestion de la santé, cas de la distribution des moustiquaires

Imprégnées dans la Zone de santé rurale de SEKE-BANZA, Mémoire de licence, UNIC/MATADI,

* (2)R.PINTO et M.GRAWITZ, « Méthodes de sciences sociales », 1ère Edition Dalloz, Paris, 1964,

* (²) LONGANJO, Séminaire sur les méthodes de recherche, Faculté des Sciences sociales, UNILU, G2, 1995,

* (³) Module de formation sur la prise en charge du paludisme, PNLP, RDC, Version 2005, Inédit

* (⁷) MUTOMBO, Cours des questions spéciales de management, L1, UNIC/Matadi, 2012, Inédit

* (⁸) WOT, Cours de conjoncture des entreprises, L1, UNIC/Matadi, 2011, Inédit

* (⁹) NSAMAN-O-LUTU, Cours approfondi de management, L2, UNIC/Kinshasa, 2005, Inédit

* (¹⁰) MAMBA NDJILA, Cours de management approfondi, L1, UNIC/Matadi.2011-2012, Inédit

* (¹³ ) Bernard TURGEON, « La pratique du management »,2è Edition MC GRAW-

* (¹⁷) Module de formation en management des soins de santé primaires, CEMUBAC, Mini santé RDC,

* (¹⁸ ) MBUYU, Séminaire des questions approfondies de développement, L2, UNIC/Matadi, Edition

* (¹⁹) TSASA LUBENDO, Cours de psychologie médicale, G2, IST/BOMA, 1998, Inédit

* (²⁰) MENY Yves et THOENIG Jean-Claude, « Les politiques publiques », Paris, PUF, 1989, P 391.

* (²¹) GERSTON Larry N., «Public Policy Making: Process and Principles», New York, M.E. Sharpe,

* (²² )COBB R.W., ROSS M.H. , Agenda setting and the denial of agenda access , University Press of

* (²⁸) Manuel de formation sur la prise en charge du paludisme, PNLP, RDC, 2005, Inédit

* (³⁸) Arrêté ministériel N°1250/CAB./MIN./S.P./008/1998,RDC, du 22 juillet 1998

* (³⁹) Arrêté ministériel n°1250/CAB/MI/S/094/YS/RM/2003 du 30 décembre 2003

* (⁴⁰) Plan stratégique national de lutte contre le paludisme, RDC, 2007-2011

* (⁴¹) Plan provincial de développement sanitaire, Division provinciale de la santé Bas-Congo, RDC, 2011-2015

* (⁴²) Plan stratégique national de lutte contre le paludisme, RDC, 2007-2011

* (⁴³) Plan stratégique national de lutte contre le paludisme, RDC, 2007-2011

La problématique du paludisme et la réponse du pouvoir public face à la gestion des fléaux sociaux et protection sanitaire; cas de la lutte menée au bas-Congo de 2007 à 2012

B.P 768 KINSHASA XI

LA PROBLEMATIQUE DU PALUDISME ET LA REPONSE DU POUVOIR PUBLIC FACE A LA GESTION DES FLEAUX SOCIAUX ET PROTECTION SANITAIRE

i. In memoriam

ii. Epigraphe

iii. Dédicace

iv. Avant Propos

v. Sigles et abréviations

INTRODUCTION GENERALE

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

2. REVUE DE LA LITTERATURE

3. PROBLEMATIQUE

4. HYPOTHESE DU TRAVAIL

5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

5.1. Les méthodes

5.2. Les techniques

6. DELIMITATION DU SUJET

7. DIFFICULTES RENCONTREES

8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

PREMIERE PARTIE :

INTRODUCTION

CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUELLE ET THEORIQUE

Section 1. APPROCHE DEFINITIONNELLE

1.1. LE PALUDISME

1.2. POUVOIR PUBLIC

1.3. FLEAUX SOCIAUX

1.4. POLITIQUE PUBLIQUE

1.5. MANAGEMENT

1.5.1. Définitions

1.5.2. EVOLUTION DU MANAGEMENT

1.5.3. ECOLES DES PENSEES EN MANAGEMENT

Section 2. ROLE DU MANAGER

1.5.4. Les rôles de contact ou interpersonnels

1.5.5. Les rôles de décision

1.5.6. Les rôles d'information

Chapitre II. GENERALITES SUR LE MANAGEMENT PUBLIC DES

Section 1. ROLE DU GESTIONNAIRE ET SON ENVIRONNEMENT

2.1.1. L'art d'être un bon gestionnaire

2.1.2. L'environnement et le développement durable

2.1.3. Une nouvelle démarche : agir local, penser global

Section 2. LA POLITIQUE PUBLIQUE

2.2.1. Introduction

2.2.2. Etapes de mise en oeuvre des politiques publiques

2.2.3. Protection sanitaire et lutte contre les fléaux sociaux

2.2.4. Du contrôle à la responsabilisation

Section 3. MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES

2.3.1. Introduction

2.3.2. D'un management par les règles à un management intégré

2.3.3. Quels leviers pour le manager public ?

DEUXIEME PARTIE :

INTRODUCTION

CHAPITRE III. LE CONTROLE DU PALUDISME EN REPUBLIQUE

3.1. DEFINITION

3.2. EPIDEMIOLOGIE DU PALUDISME

3.3. LA RD CONGO, UN PAYS ENDEMIQUE

3.4. SITUATION DU PALUDISME AU BAS CONGO

3.5. MODES DE TRANSMISSION DU PALUDISME

3.6. LE FARDEAU DU PALUDISME

3.7. LE PALUDISME ET LES OMD

3.8. HISTORIQUE ET ORGANISATION DE LA LUTTE CONTRE LE PALUDISME EN RD CONGO

3.9. LE PROGRAMME NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE PALUDISME

1) Renforcement du processus de planification participative à tous les niveaux, y compris le niveau communautaire ;

3.10. ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA LUTTE CONTRE LE PALUDISME EN RD CONGO

3.10.1. Prévention

3.10.2. Prise en charge des cas

3.10.3. Prévention et prise en charge du paludisme pendant la grossesse

3.10.4. La surveillance et riposte aux maladies

3.11. POLITIQUE NATIONALE DE LUTTE CONTRE LE PALUDISME

3.12. ATTENTES SPECIFIQUES ET CONCLUSION

CHAPITRE IV. LA GESTION DU FLEAU PALUSTRE AU BAS

4.1. PRESENTATION DE LA PROVINCE DU BAS CONGO

v Situation épidémiologique de la Province

a. Selon la morbidité

b. Selon la mortalité

4.2. BUT, OBJECTIFS ET AXES STRATEGIQUES DE LUTTE

4.2.1. BUT

4.2.2. OBJECTIF

4.2.3. AXES STRATEGIQUES

4.2.3.1. Axes stratégiques de base

4.2.3.2. Axes stratégiques de soutien