La politique de prix de la société anonyme des brasseries du Cameroun à l'international: le cas de la zone CEMAC ( communauté économique et monétaire de l'Afrique centrale )

DEDICACE

La politique de prix de la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun à l'international : Le cas de la zone CEMAC

A mon frère aîné Joseph Henri IKORI à

YOMBO et son épouse Sylvie pour leur

soutien inestimable.

Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

La politique de prix de la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun à l'international : Le cas de la zone CEMAC

REMERCIEMENTS

Il nous apparaît opportun, avant de commencer ce Mémoire de fin de formation de témoigner notre profonde gratitude à tous ceux qui nous ont soutenu. A cet égard, nous adressons tout d'abord nos sincères remerciements à notre encadreur, le Dr Jean Paul AYINA, pour sa disponibilité, ses conseils avisés et son orientation de ce Mémoire.

Nos remerciements s'adressent aussi au Pr. Désiré AVOM pour avoir bien voulu superviser ce travail.

Nous remercions également l'ensemble du corps enseignant de l'IRIC, à travers son Directeur, M. Pierre Emmanuel TABI, sans oublier le Directeur des Etudes, le Pr. Jean-Louis ATANGANA AMOUGOU, le Secrétaire Général, le Pr. Charles FON ABI, ainsi que l'ensemble du personnel de cette institution universitaire dont la réputation est établie au niveau national et international.

Nous remercions tous nos camarades du parcours, Marketing International, ainsi que ceux des autres filières avec lesquels nous avons passé des moments exceptionnels marqués par un soutien et une affection mutuels.

Nous remercions nos frères et soeurs pour leur soutien multiforme et inestimable. Nous remercions nos oncles et tantes, ainsi que tous nos neveux et nièces qui, d'une façon ou d'une autre, nous ont apporté leur soutien indescriptible. Nous remercions également l'ensemble de nos amis qui ont toujours eu à nous renouveler leur réconfort.

Nous avons une pensée débordante pour notre feue mère bien aimée, Mme YOMBO née AGNOUNG Alice qui, malheureusement, ne lira jamais ce document parce que décédée le 21 Janvier 2010.

A tous, nous voulons sincèrement dire merci.

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

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AVANT- PROPOS

En marketing, le prix apparaît comme l'une des variables fondamentales en ce qui concerne notamment, son incidence sur la part de marché et la rentabilité des entreprises, étant donné que. le prix joue un rôle de tout premier plan dans le comportement d'achat. De nos jours, malgré l'importance de plus en plus croissante des variables telles que la publicité, la promotion et la force de vente, le prix demeure toujours un outil stratégique.

La définition du prix prend un aspect tout particulier lorsque l'on se retrouve dans un environnement international. Ceci s'explique par le fait que, au-delà des éléments qui entrent dans la définition de la politique de prix dans un marché domestique, l'on intègre d'autres aspects propres au marché international qui, résultent du degré d'internationalisation des entreprises. Le prix détermine le positionnement choisi, et, de ce fait, reste un pan essentiel pour l'entreprise, un domaine d'étude et de recherche en science de gestion. Ses implications sont diverses, dès lors que l'on se trouve en milieu international (économie, psychologie, éthique, droit, politique, etc.). Le présent Mémoire a pour but de cerner un certain nombre de ces questions en se basant sur l'expérience d'une entreprise camerounaise, à savoir la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun (SABC).

Ce travail de recherche est l'aboutissement d'un cycle d'études de Master en relations internationales dans le parcours, Marketing International. Il a été fait en vue de l'obtention du diplôme de Master Professionnel dans cette filière à l'Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC).

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LISTE DES ABREVIATIONS

ACP : Afrique Caraïbe Pacifique

APE : Accord de Partenariat Economique

BDL : Brasserie De Logone

BGI : Brasserie et Glacière Internationales

CAVINEX : Société d'exploitation Vinicole

CDC : Canada Dry Cameroon

CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale

DAJC : Direction des Affaires Juridiques et du Contentieux

DCGB : Directeur du Contrôle de Gestion et Budget

DG : Directeur Général

DGA-A : Directeur Général Adjoint Administratif

DGA-C : Directeur Général Adjoint Commercial

DGA-I : Directeur Général Adjoint Industriel

FAO : Food Agriculture Organisation

FED : Fond Européen de Développement

GATT: General Agreements on Traffics and Trade

IB : International Brewery

IDH : Indicateur de Développement Humain

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petite et Moyenne Entreprise

RCA : République Centrafricaine

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SABC : Société Anonyme des Brasseries du Cameroun

SAV : Service Après Vente

SDT : Société des Brasseries du Tchad

SIAC : Société Industrielle d'Afrique Centrale

SNI : Société National d'Investissement

SOBRAGA : Société des Brasseries du Gabon

SOCAVER : Société Camerounaise de Verrerie

UCB : Union Camerounaise des Brasseries

UE : Union Européenne

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Modes de présence en fonction du niveau de maitrise de la politique de

prix	33
Tableau 2 : Fiche d'identification de la SABC	48
Tableau 3 : Répartition du capital social de la SABC	49
Tableau 4: Portefeuille produit/prix de la SABC au Cameroun en 2010	73

Tableau 5: Evolution des ventes exports de la SABC en zone CEMAC de 2004 à 2010

en millions d'hectolitres et en pourcentages	75
Tableau 6 : Tarifaire de quelques produits de la SABC au Gabon en 2010	91
Tableau 7 : Données socioéconomiques des pays de la CEMAC en 2002	94

Tableau 8 : Taux de croissance du PIB en termes réels dans la CEMAC (En

pourcentage) 97

Tableau 9: Evolution de la consommation en zone CEMAC (en pourcentage) 98

Tableau 10: Matrice MOFF de la SABC en zone CEMAC................................104

Tableau 11: Evolution du chiffre d'affaires et du résultat net de la SABC en millions

de FCFA de 2004 à 2010 107
Tableau 12: Proportions des ventes exports de la SABC en millions d'hectolitres en

zone CEMAC de 2004 à 2010 108
Tableau 13: Principaux éléments constitutifs de la structure des coûts de la SABC 110

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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Détermination du prix optimal dans un marché en situation de monopole.

40
Figure 2: Détermination du prix optimal dans un marché en situation de concurrence

pure et parfaite. 41
Figure 3: Détermination du prix optimal dans un marché en situation de concurrence

imparfaite	42
Figure 4: Organigramme simplifié de la technostructure fonctionnelle de la SABC	53
Figure 5: Carte de la CEMAC	62

Figure 6 : Matrice BCG par cadrant du Portefeuille d'activités de la SABC de 2007 à

2010 en zone CEMAC 76
Figure 7: Evolution des ventes exports de la SABC en zone CEMAC de 2004 à 2010

en millions d'hectolitres 106
Figure 8: Evolution du chiffre d'affaires et du résultat net de la SABC en millions de

FCFA de 2004 à 2010 107

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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Tableau des marques, territoires et slogans des produits de la SABC

	142
Annexe 2: Variables influençant la politique de prix en milieu international	145
Annexe 3: Guide d'entretiens	146
Annexe 4: Rapports d`activités de la SABC de 2006 à 2010	148
Annexe 5: Attestation de recherche	161

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RESUME

Cette recherche a pour principal objectif de comprendre et d'analyser la stratégie d'internationalisation et les éléments qui influencent la politique de prix de la SABC à l'international notamment dans la zone CEMAC. Il a pour objectif secondaire, de comprendre la gestion du portefeuille produit dans un système concurrentiel et, le comportement d'achat des consommateurs de la zone CEMAC à l'égard des prix. La préoccupation centrale qui a guidé notre étude était celle de savoir si la politique de prix de la SABC permet à cette entreprise de faire face à la concurrence et d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé dans la zone CEMAC. Nous avons également voulu savoir quelles sont les principales contraintes de cette politique. Au cours de notre étude nous avons adopté à la fois la méthode hypothéticodéductive et la méthode analytique et descriptive. Comme moyens de collecte des données, nous avons utilisé la recherche documentaire et fait recours à un guide d'entretiens. Au terme de notre étude nous sommes parvenus aux résultats ci-après :

? La stratégie d'internationalisation de la SABC est l'exportation contrôlée, c'est-à-dire, celle qui repose sur les modes de présence à l'étranger qui favorisent la maitrise de la commercialisation.

? Le portefeuille produit et les comportements d'achat des consommateurs de la zone CEMAC influencent la politique de prix de la SABC dans un système concurrentiel.

? Les principales contraintes de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC dépendent de ses objectifs, de la structure de ses coûts, de sa gamme de produits, du comportement de la demande, du comportement de ses concurrents et de l'état du marché de la zone.

? La priorisation de la variables « prix » dans la stratégie de pénétration des marchés de la zone CEMAC comporte des limites.

De manière générale, il ressort de cette recherche que l'atteinte des objectifs de rentabilités des activités de la SABC dans la zone CEMAC, nécessite une vision d'ensemble qui intègre l'ensemble des variables du mix-marketing et les fonctions de l'entreprise.

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ABSTRACT

This study has as principal objective to understand and to analyze the strategy of internationalization and the elements which influence the pricing policy of the SABC in the CEMAC zone. It has as secondary objective, to understand the management of the portfolio produced in a competitive system and, the purchasing behavior of the consumers of the CEMAC zone towards the prices. The central concern which guided our study was the one to know if the price policy of the SABC allows this company to face competition and to affect the objectives that it settled in the CEMAC zone. We also wanted to know what the main constraints of this policy are. During our study we adopted at the same time the hypothetic deductive method and the analytical and descriptive method. Moreover, as a means of investigation, we used the document retrieval and fact recourse to a guide our inquiry. Our study has permitted us to arrive at the following results:

? The strategy of internationalization of the SABC is the controlled export, that is, the one which depends on the modes of representativity which favor the mastery of commercialization.

? The portfolio produces and the purchasing behaviors of the consumers of the CEMAC zone influence the price policy of the SABC in a competitive system.

? The main constraints of the price policy of the SABC in CEMAC zone depend on its objectives, of structure of its costs, its range of products, the behavior of the demand, the behavior of its competitors and the state of the market of the zone.

? The prioritization of the price variable in the strategy of penetration of the markets of the CEMAC zone has its limits.

Generally, this study brings out that, the attainment of the set objectives of profitability of the activities of the SABC in the CEMAC zone necessitates a global vision which integrates all the variables of mix marketing and the functioning of the enterprise.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE : APERCU DE LA POLITIQUE DE PRIX DANS LA STRATEGIE D'INTERNATIONALISATIONS DES ENTREPRISES ET STRATEGIE

D'INTERNATIONALISATION DE LA SABC 10

CHAPITRE 1 : LE PRIX DANS LA STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION DES

ENTREPRISES 12

SECTION 1 : RAISONS DE L'INTERNATIONALISATION ET CHOIX STRATEGIQUES DES

ENTREPRISES 13

SECTION 2 : POLITIQUE DE PRIX DES ENTREPRISES A L'INTERNATIONAL 28

CHAPITRE 2 : STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION DE LA SABC EN ZONE CEMAC

45

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SABC 45

SECTION 2 : INTERNATIONALISATION DE LA SABC EN ZONE CEMAC 57

CONLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 68

DEUXIEME PARTIE : POLITIQUE DE PRIX A L'INTERNATIONAL DE LA SABC DANS LA

ZONE CEMAC ET OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE 69

CHAPITRE 3 : POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC DANS LA ZONE CEMAC 71

SECTION 2 : POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC ET COMPORTEMENTS DES

CONSOMMATEURS 92

CHAPITRE 4 : EVALUATION DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC EN ZONE CEMAC

102

SECTION 1 : EVALUATION DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC ET PRINCIPALES

CONTRAINTES EN ZONE CEMAC 103

SECTION 2 : LIMITES DE LA PRIORISATION DE LA VARIABLE «PRIX » PAR LA SABC ET

RECOMMANDATIONS 115

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 125

CONCLUSION GENERALE 127

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Introduction générale

INTRODUCTION GENERALE

CHOIX ET PRESENTATION DU SUJET

De nos jours, les entreprises Camerounaises sont de plus en plus confrontées aux effets de la mondialisation qui se caractérise, entre autres, par l'ouverture des marchés internationaux aux échanges commerciaux. Avec la mondialisation, nombre d'entreprises camerounaises doivent faire face à une concurrence accrue sur le marché domestique. Etant donné que la mondialisation offre des opportunités, entre autres, celles liées à l'accès aux marchés étrangers. Plusieurs entreprises camerounaises envisagent l'internationalisation de leurs activités, afin de profiter de ces opportunités, et atteindre leurs objectifs en termes de rentabilité, de croissance, de rayonnement, d'expansion, etc. Pour réussir dans cette tâche, les entreprises camerounaises doivent tenir compte du comportement des consommateurs, étant donné que ceux-ci sont de plus en plus exigeants sur le rapport qualité/prix des produits qu'ils achètent.

Dès lors, la concurrence apparaît comme un phénomène auquel l'entreprise doit faire face, si elle souhaite élargir son marché pour atteindre de nouvelles cibles. Cette dernière se doit de déployer dans un premier temps, les variables de son marketing-mix sur son marché domestique pour mieux définir celui à adopter à l'international. Parmi ces variables que sont le prix, la place, la promotion et le produit, le prix apparaît comme une variable stratégique de l'entreprise à laquelle le consommateur est très sensible. Le prix communique au marché le positionnement visé, dans la mesure où il traduit indirectement la qualité perçue des produits. Pourtant, de nombreuses entreprises prennent cette décision essentielle de manière rapide, se contentant de s'aligner sur les prix des produits concurrents ou d'augmenter leurs coûts d'une marge prédéterminée. De plus, le prix est facilement et rapidement modifiable, alors que les changements en matière de produit ou de la distribution prennent du temps. Fixer des prix pertinents en milieu international relève d'un processus complexe. Il faut tenir compte des objectifs de l'entreprise, de sa politique marketing, des cibles visées et du positionnement choisi. Plusieurs facteurs entrent en jeu : l'entreprise, les clients, les concurrents, les contraintes des marchés étrangers et l'environnement marketing.

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Introduction générale

Dans notre étude intitulée La politique de prix de la SABC à l'international : Le cas de la zone CEMAC. Nous allons analyser la politique des prix de cette entreprise camerounaise précisément sur les marchés de la zone CEMAC, ainsi que les différents éléments qui influencent la définition de la politique de prix d'une entreprise camerounaise sur ces marchés.

Pour mieux comprendre les contours de notre sujet, il nous semble opportun de dégager l'intérêt pour ce sujet et les objectifs poursuivis.

INTERET DU SUJET

Notre intérêt pour cette étude est à la fois scientifique et académique.

Sur le plan scientifique, cette recherche nous permettra de voir si la politique des prix à l'international d'une entreprise peut lui permettre d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé sur un marché étranger. En outre, elle nous permettra d'identifier les difficultés qu'une entreprise peut rencontrer dans l'élaboration et le suivi de sa politique de prix sur un marché étranger.

Sur le plan académique, cette étude vise à enrichir nos connaissances sur le sujet, tant il vrai qu'elle pourra lever un pan de voile sur cet aspect quelque peu négligé de la politique marketing dans les pays en développements et pourrait, éventuellement, ouvrir un vaste champ pour les recherches ultérieures.

OBJECTIFS DU SUJET

Le sujet que nous traitons a pour objectif principal de comprendre et d'analyser la stratégie d'internationalisation et les éléments qui influencent la politique de prix d'une entreprise camerounaise : la SABC, à l'international notamment dans la zone CEMAC.

D'autres objectifs secondaires dérivent de cet objectif principal, à savoir :

? Comprendre la gestion du portefeuille des produits et la politique des prix dans un système concurrentiel ;

? Comprendre le comportement d'achat des consommateurs.

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Introduction générale

REVUE DE LA LITTERATURE

? Sur l'internationalisation des entreprises

Depuis longtemps, les politiques d'internationalisation sont au coeur des recherches en affaires internationales. L'internationalisation des entreprises n'est pas facilement explicable par une seule théorie, car, il s'agit d'un phénomène vaste et dynamique souvent réduit à la seule question de l'exportation.

KOTLER et DUBOIS définissent l'internationalisation comme « le développement des produits et services des entreprises hors des frontières nationales pour intégrer les marchés étrangers »¹. Ils définissent également l'internationalisation comme le processus d'adaptation des opérations de stratégie, de ressources et de structure d'une compagnie à l'environnement mondial afin d'améliorer sa performance.

Selon BILKEY et TESAR, l'internationalisation des entreprises est un processus progressif et séquentiel qui comporte quatre étapes à savoir : l'acquisition de connaissances et d'expériences, l'exportation, la création des filiales et l'établissement d'unités de production à l'étranger².

LAGHZAOUI voit dans l'internationalisation, un processus de connaissance du marché qu'une entreprise acquiert grâce à l'établissement de relations avec des acteurs étrangers³.

Mc DOUGALL, OVIAT et SHRADER mettent en avant la personne de l'entrepreneur pour expliquer la dynamique des entreprises nouvelles et internationales. L'entrepreneur démarre l'internationalisation avant même la création de l'entreprise et commence à créer des liens à l'international pendant la gestation de l'entreprise. Ainsi, l'idée d'effectuer des ventes à l'international fait partie du projet de création d'entreprise⁴.

¹ Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, Marketing management, 10^e édition, Paris, Publi-union édition, 2000, P.779.

² W BILKEY, et G TESAR, « The export behavior of smaller sized Wisconsin manufacturing firms », Journal of International Business Studies, Vol. 8, 1977, P. 93-98.

³ LAGHZAOUI, L'internationalisation des PME : pour une relecture en termes de ressources et compétences, Fribourg, Suisse, 2006.

3

⁴P.Mc DOUGALL, B.OVIATT & R.SHRADER, « A comparison of international and domestic new ventures», Journal of International Entrepreneurship, Vol. 1, 2003, P. 67-75.

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Introduction générale

Selon Patrick BORSSV, l'approche d'un marché étranger quant à la forme de présence constitue l'une des premières décisions stratégiques auxquelles doivent faire face les entreprises. Le juste choix des modes de présence conditionne, dans une large mesure, la pérennité des activités commerciales futures⁵.

Michael PORTER observe que les entreprises qui réussissent sur les marchés étrangers réalisent leurs avantages compétitifs à travers des actes d'innovation. L'innovation étant prise ici au sens large incluant entre autres, les nouvelles technologies et les nouvelles manières de faire les choses et qui se manifestent dans le design du nouveau produit, une nouvelle approche marketing, une nouvelle manière de mener la formation, etc.⁶

? Sur la politique des échanges commerciaux

Au 18^è siècle ADAM SMITH estimait que chaque pays a intérêt à se spécialiser dans la production pour laquelle les coûts de production sont les plus faibles. L'ouverture des frontières est alors bénéfique pour chaque pays. Cette théorie des avantages absolus repose sur l'hypothèse selon laquelle chaque pays est meilleur dans certains secteurs de production⁷.

David RICARDO généralise le modèle de SMITH avec la théorie des avantages comparatifs et montre que tout pays a intérêt à se spécialiser dans le secteur ou il dispose d'un avantage relatif. Avec le libre échange les prix des biens tendent à s'uniformiser⁸.

Pour TOLPER et SAMUELSON, l'accroissement du prix relatif du bien pour lequel le pays a un avantage comparatif augmente la rémunération du facteur de production qui est utilisé intensivement dans la production. La convergence dans les prix relatifs conduit aussi à une convergence dans les rémunérations des facteurs de production⁹.

Dans le nouveau paradigme de l'avantage concurrentiel proposé par Michael PORTER, l'efficacité doit laisser la place au dynamisme. Tout doit être mis en oeuvre

⁵ Patrick BORSSV, Le choix des canaux de vente à l'étranger, Paris, éditions hommes et techniques, 1975, P. 85.

⁶ Michael PORTER, The competitive advantage of nation, London, 1990

⁷ ADAM SMITH, Nature and causes on the wealth of nations, London, London edition, 1776.

⁸ David RICARDO, The principles of Political Economy and Taxation, London, Albemarle-street, 1817.

4

⁹ SAMUELSON et STOLPER, «Protection and Real Wage », Review of economies studies, Vol.9, 1941, P. 58-73.

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Introduction générale

pour favoriser la concurrence, le niveau d'exigence des consommateurs ne doit cesser de s'élever, tandis que l'amélioration des facteurs de base implique la sophistication et la compétitivité du système éducatif, le développement de la communauté scientifique et des infrastructures de qualité¹⁰.

? Sur la politique des prix à l'international

Pour Jacques JAUSSAUD, le mode de présence ne propose pas les mêmes conditions de mise en oeuvre des politiques de prix. Certains ont l'avantage d'offrir une bonne visibilité, au contraire d'autres forment un écran opaque¹¹.

Sur le même sujet, KOTLER et DUBOIS estiment que dans son processus d'internationalisation, l'entreprise doit définir ses objectifs et sa politique. Pour ce faire elle doit considérer trois problèmes à savoir : la part des ventes réalisées à l'étranger, le nombre de pays concernés et le type de pays concernés. Et en ce qui concerne la variable prix, ils proposent six étapes à savoir : la détermination de l'objectif, l'évaluation de la demande, l'estimation des coûts, l'analyse de la concurrence, le choix de la tarification et la fixation du prix¹².

Selon Moulay El Mehdi FALLOUL, la politique de prix est un élément du marketing-mix. Elle comprend la démarche de fixation d'un prix pour un produit ou celle relative à la fixation des prix au sein d'une gamme. La politique de prix n'est pas figée et peut évoluer en fonction des actions promotionnelles ou selon le cycle de vie du produit. Une politique de prix est un plan d'actions défini pour maintenir un certain niveau des ventes et marges de l'entreprise. Elle reflète la vision de la stratégie marketing par l'application du plan marketing¹³.

Pour Jean-Pierre VEDRINE, vendre à l'international implique des surcoûts qui peuvent être fatals à la pérennité de l'entreprise s'ils n'ont pas été correctement évalués.

¹⁰ Michael PORTER, op.cit.

¹¹ Jacques JAUSSAUD, «les stratégies de pénétration des marchés étrangers », cahier français N°253, 2010, P.75-86.

¹² Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, Op.cit., P. 463-465.

¹³Moulay El Mehdi FALLOUL, La politique de prix : un outil clé du marketing management, Paris, Dunod, 2006, P. 99-111.

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Introduction générale

Calculer son prix de revient export est la base du développement durable à l'international¹⁴.

Selon Patrick LEGOHEREL et Elisabeth POUTIER il faut prendre en compte les conditions concurrentielles à l'international comme sur le marché national dans la mesure où une entreprise ne peut se permettre de fixer un prix de vente sans prendre en compte la politique de prix de ses concurrents¹⁵.

Selon Robert J.DOLAN et Simon HERMAN le prix est un outil stratégique qui est fonction des objectifs marketings, de la valeur, des coûts et de la concurrence¹⁶.

? Sur la stratégie d'entreprise

Dans le cadre théorique, notre sujet s'insère dans la « théorie de l'avantage concurrentiel » de Michael PORTER développée en 1986 dans son ouvrage intitulé L'avantage concurrentiel. Dans cet ouvrage, PORTER montre comment les quatre pôles du losange (Facteurs de production - Demande - Stratégie, structure, rivalité - Industries apparentées) se renforcent mutuellement en se complexifiant, pour faire émerger un système économique régional extrêmement dynamique. Le type d'approche qu'il utilise permet de prendre en considération des environnements socio-économiques, technologiques et culturels différenciés tout en mettant l'accent, sur les stratégies et comportements évolutifs des différents agents.

Par ailleurs, Michael PORTER identifie trois stratégies de base de l'entreprise, à savoir : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de niche ou de focalisation¹⁷. La stratégie de domination par les coûts nous intéresse dans notre étude par ce qu'elle fait référence à la politique des prix.

A partir de cette revue de la littérature, on peut noter que le processus d'internationalisation des entreprises est au coeur des intérêts des études et recherches en affaires internationales. L'internationalisation des entreprises est un phénomène vaste et

¹⁴ Jean-Pierre VEDRINE, « La fixation des prix », Encyclopédie du management, Paris, Vuibert, 1992, P. 406-435. ¹⁵Patrick LEGOHEREL et Elisabeth POUTIER, « Optimisation des ventes dans les Services » Revenu management, Paris, Dunod, Mars 2011, P.55-57.

¹⁶ Simon HERMAN et Robert J.DOLAN, La stratégie prix, Paris, Dunod, Octobre 2005, P. 102-109.

¹⁷ Michael PORTER, Choix stratégiques et commerce, Paris, Edition Hommes et Techniques, 1976.

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Introduction générale

dynamique souvent réduit à la seule question de l'exportation, or il s'agit de la convergence des ressources disponibles au sein de l'entreprise, ainsi que de l'appui des politiques de développement permettant à une entreprise d'étendre ses activités au-delà de ses frontières nationales. Une bonne définition de la politique de prix sur la sphère internationale, amène l'entreprise à intégrer un certain nombre d'éléments de son micro et de macro environnement pour une rentabilité optimale de ses activités.

PROBLEMATIQUE

Notre préoccupation centrale dans cette recherche est de savoir si la politique de prix de la SABC permet à cette entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé pour cette zone, et quelles sont les principales contraintes de cette politique?

Cette préoccupation centrale comporte d'autres questions sous-jacentes à savoir :

? Qu'elle est la stratégie d'internationalisation de la SABC ?

? Comment la SABC gère-t-elle son portefeuille de produits et formule en

conséquence sa politique de prix en zone CEMAC dans un système concurrentiel ? ? Quels sont les comportements d'achat des consommateurs à l'égard de ces prix ?

? La focalisation sur la politique de prix ne constitue-t-elle pas une faiblesse à la

stratégie de pénétration des marchés de la zone CEMAC et à la démarche marketing

générale de la SABC ?

Toutes ces questions nous servirons à analyser la politique de prix à l'internationale de la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun. Cet ensemble de questions qui constitue notre problématique entraine nécessairement la formulation d'un certain nombre d'hypothèses, qui seront confirmées ou infirmées tout au long de notre recherche.

LES HYPOTHESES

Nous avons classé les hypothèses en deux catégories à savoir : l'hypothèse générale et les hypothèses secondaires.

Hypothèse générale : La politique de prix de la SABC à l'international lui permet d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé sur ses marchés de la zone CEMAC.

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Introduction générale

Hypothèse n°1 : La stratégie d'internationalisation de la SABC est l'exportation contrôlée c'est-à-dire, celle qui repose sur les modes de présence à l'étranger qui favorisent la maitrise de la commercialisation.

Hypothèse n°2 : Le portefeuille de produits et les comportements d'achat des consommateurs de la zone CEMAC influencent la politique de prix de la SABC dans un système concurrentiel.

Hypothèse n°3 : Les principales contraintes de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC dépendent de ses objectifs, de la structure de ses coûts, de sa gamme de produits, du comportement de la demande, du comportement de ses concurrents et de l'état du marché de la zone.

Hypothèses n°4 : La priorisation de la variables « prix » dans la stratégie de pénétration des marchés de la zone CEMAC comporte des limites.

DELIMITATION TEMPORELLE ET SPATIALE DU SUJET

Notre étude comporte une double délimitation à la fois temporelle et spatiale. S'agissant de la délimitation temporelle, notre étude s'étale sur la période 2000-2010. En ce qui concerne la délimitation spatiale, nous allons le plus nous appesantir sur les pays de la zone CEMAC à l'instar du Cameroun, du Gabon et de la Guinée équatoriale.

METHODOLOGIE

En ce qui concerne le choix méthodologique, il s'agit d'abord de la méthode hypothético-déductive puisque nous avons avancé des hypothèses que nous allons vérifier tout au long de notre étude. Il s'agit également, de la méthode descriptive et analytique, puisque nous allons décrire les faits que nous allons analyser par la suite.

PLAN

Notre recherche est divisée en deux principales parties. La première partie est un aperçu théorique de la politique de prix dans la stratégies d'internationalisation des entreprises et présente la stratégie d'internationalisation de la SABC en zone CEMAC.

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Introduction générale

La deuxième partie, quant à elle porte sur la politique de prix à l'international de la SABC dans la zone CEMAC en tenant compte des objectifs de l'entreprise.

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Première partie : Aperçu de la politique de prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises et stratégie
d'internationalisation de la SABC

PREMIERE PARTIE

APERCU DE LA POLITIQUE DE PRIX DANS

LA STRATEGIE

D'INTERNATIONALISATIONS DES

ENTREPRISES ET STRATEGIE

D'INTERNATIONALISATION DE LA SABC

« Toute entreprise, est à un certain moment, confrontée aux
pressions exercées par les facteurs externes, qui la poussent vers
l'internationalisation en opposition aux facteurs internes qui plaident
pour son maintien sur le marché national. »
ELIANE KARSAKLIAN
(Internationalisation des entreprises : Démarche et stratégies pour
vendre sur les marchés étrangers, Paris, Dunod, 2009, P. 64.)

L'internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise en dehors de son marché national. Elle peut s'exprimer soit par la présence d'unités de production dans différents pays, soit par la conquête de multiples marchés nationaux. L'analyse de données micro-économiques de commerce international fait ressortir que dans tous les pays du monde, développés ou émergents, la proportion d'entreprises directement engagées dans une relation internationale est très fortement minoritaire. De plus, la plupart des exportateurs n'ont qu'une présence extrêmement limitée sur les marchés mondiaux, en n'étant actifs que sur quelques marchés voisins de leur pays d'origine. Ainsi, de nouvelles pistes s'ouvrent pour la conduite des politiques économiques, en précisant les conséquences de l'ouverture commerciale pour chaque entreprise, en identifiant les difficultés spécifiques qui freinent l'internationalisation des firmes, ou en observant la nature de leurs choix stratégiques. La décision de s'internationaliser peut être motivée soit pour des raisons stratégiques, dans la mesure

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Première partie : Aperçu de la politique de prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises et stratégie
d'internationalisation de la SABC

où l'internationalisation permet de repartir les risques entre plusieurs pays et procure des avantages concurrentiels à l'entreprise. Soit pour des raisons liées au marché, à l'instar de la saturation du marché domestique, de la concurrence internationale ou de l'imperfection des marchés étrangers. Tout au long de son processus d'internationalisation, l'entreprise doit résoudre des problèmes relatifs au choix du ou des pays cibles compte tenu de leur attractivité, au choix des produits destinés aux marché étrangers (standardisation ou adaptation), au choix du mode de pénétration compte tenu d'un compromis entre la recherche d'une plus grande maîtrise des opérations et la nécessité de limiter les investissements requis.

La politique de prix en milieu international s'intègre entièrement dans la stratégie d'internationalisation de l'entreprise. Dans la pratique le prix est une variable clé du marketing mix et reste au coeur des préoccupations tant du producteur ou du distributeur que des motivations du client ou du consommateur. La détermination du prix de vente à l'international ne peut se faire qu'après avoir fixé les objectifs globaux de l'entreprise qui seront fonction de sa mission au long du chenal producteur-consommateur.

Cette première partie de notre étude se propose de présenter la place du prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises (Chapitre 1) et la stratégie d'internationalisation de la SABC en zone CEMAC (Chapitre 2).

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

CHAPITRE 1

LE PRIX DANS LA STRATEGIE

D'INTERNATIONALISATION DES

ENTREPRISES

La présence à l'international peut prendre plusieurs formes et se matérialiser par plusieurs stratégies possibles. Avant de s'internationaliser, l'entreprise doit franchir des étapes préalables indispensables à son développement international compte tenu du caractère séquentiel de la stratégie internationale. L'internationalisation est un processus qui se développe au fil du temps par une série de mouvements stratégiques qui ont trait au choix des pays cibles, au choix des produits et des services et finalement, au choix de la stratégie d'entrée et des modalités de développement de la présence internationale. Le prix est une variable du marketing-mix qui est pris en compte dans la stratégie d'internationalisation des entreprises. Le prix peut être défini comme étant le montant qu'il est nécessaire de débourser pour obtenir une certaine combinaison de produits ou de services aptes à satisfaire un besoin exprimé par un groupe de consommateur situé dans un cadre physique et psychique donné.¹⁸ L'approche du prix dans la sphère internationale est différente selon que l'on se place dans l'optique du producteur ou dans la conception du consommateur. Ce chapitre après avoir dégagé les raisons de l'internationalisation et les choix stratégiques des entreprises, va faire ressortir la place du prix dans la stratégie d'internationalisation.

¹⁸ Marc VANDERCAMMEN, Marketing : L'essentiel pour comprendre, décider, agir, 2^e édition, édition De Boeck Université, Bruxelles, 2006, P. 354.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

SECTION 1 : RAISONS DE L'INTERNATIONALISATION ET CHOIX STRATEGIQUES DES ENTREPRISES

Plusieurs facteurs commerciaux et industriels expliquent l'internationalisation des entreprises. Toute fois, le développement à international exige que les entreprises aient au préalable mesurées les risques et l'analysées les contraintes des marchés internationaux afin d'effectuer leur choix stratégiques.

1.1. FACTEURS DE L'INTERNATIONALISATION

Les facteurs de l'internationalisation des entreprises peuvent être regroupés en trois grandes catégories à savoir : les facteurs commerciaux, les facteurs industriels et les facteurs d'opportunité.

1.1.1. Facteurs commerciaux

L'internationalisation des entreprises peut s'expliquer par quatre facteurs commerciaux : l'étroitesse des marchés, la spécialisation de l'entreprise, la régulation des ventes et le cycle de vie international du produit¹⁹.

1.1.1.1. Etroitesse des marchés

L'augmentation du commerce mondial entraîne une concurrence des entreprises étrangères qui prennent des parts de marché et réduisent le marché national. Les entreprises nationales ont donc besoin de conquérir de nouveaux marchés. La dimension réduite du marché intérieur qui s'explique par la saturation du marché national et les difficultés de gagner des parts de marché supplémentaires est l'une des raisons commerciales qui peut pousser une entreprise vers les marchés étrangers. En effet, l'étroitesse des marchés se manifeste par l'exacerbation de la concurrence et les débouchés raréfiés ou en trop faibles croissances.

¹⁹Charles CROUE, « Les étapes de la dimension internationale », Revue des Sciences de Gestion, Orge, Direction et gestion des entreprises, 1995, N° 155, P. 35-45.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

1.1.1.2. Spécialisation de l'entreprise

Pour certaines activités spécifiques, le marché ne peut se limiter à un territoire national compte tenu du faible nombre de clients. Si l'entreprise est très spécialisée, le marché national à un potentiel insuffisant et l'entreprise va chercher à s'internationaliser. C'est le cas des PME qui ont tendance à occuper une niche qui est délaissée par les grandes entreprises. Pour les PME, l'internationalisation est souvent le prolongement naturel d'une stratégie de spécialisation. En effet, elle permet à ces dernières sans sortir de leur métier d'origine, d'éviter les risques de la spécialisation et d'offrir des perspectives de croissance. Certaines activités spécifiques exigent à l'entreprise de ne pas limiter son marché à son territoire national compte tenu du faible nombre d'acheteurs potentiels. C'est le cas de beaucoup de produits de luxes ou d'équipements sophistiqués.

1.1.1.3. Régulation des ventes de l'entreprise

Le ralentissement de la croissance économique dans un pays peut être en partie compensé, par des commandes en provenance de l'étranger dans des zones où les différentes économies ne se trouvent pas en phase. L'internationalisation permet alors de réduire les risques conjoncturels. Il en va de même pour les ventes saisonnières qui peuvent exploiter les décalages géographiques et climatiques pour réguler leur activité. Cette régulation permet une meilleure exploitation de l'appareil de production et une plus grande maîtrise des coûts. En définitive, l'internationalisation permet de répartir les risques, d'amortir les effets de la crise. Cela permet aussi de réduire les fluctuations de la demande.

1.1.1.4. Cycle de vie international du produit

Le produit vit depuis son lancement. Il y a différentes phases de cycle de vie du produit : la phase croissance, la phase de maturité (quand les ventes sont les plus élevées), et la phase de déclin. La durée de chaque phase dépend du type de produit. Raymond VERON a établi une correspondance entre le cycle de vie du produit et le stade de développement international²⁰.

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²⁰Raymond VERNON, « International Investment and International Trade in the Product Cycle », Quarterly Journal of Economics, Harvard, MIT Press, 1966, P. 190-207.

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? Stade 1 : lancement du produit et début de la croissance

Un produit nouveau est mis au point dans un pays technologiquement avancé (ex : Japon, USA). Le produit va d'abord être lancé sur le marché intérieur, qui bénéficie d'un pouvoir d'achat élevé. Ce produit chargé en technologie est cher au départ car il faut amortir les frais de recherche et développement (R&D), il est donc réservé à ce type de pays. Progressivement l'entreprise va exporter dans les autres pays qui sont au même stade de développement qu'elle (autres pays développés ayant un pouvoir d'achat élevé), ce qui lui permet d'amortir les frais de R&D.

? Stade 2 : fin de la croissance et début de la maturité.

Les pays dans lesquels le produit est exporté vont commencer à le fabriquer (à copier la technologie). L'entreprise innovatrice voit donc apparaître une concurrence étrangère.

? Stade 3 : produit en pleine maturité et amorce de déclin.

La technologie du produit se banalise car progressivement d'autres pays vont être à leur tour capable de le fabriquer. Il y a une concurrence accrue qui se fait par rapport aux prix. Les entreprises innovatrices qui avaient mis au point le produit peuvent soit améliorer le produit ou délocaliser leur production dans les pays où la main d'oeuvre est moins chère.

Par ailleurs, l'exportation permet de rallonger la durée de vie du produit dans la mesure où, les stades de développement économique, les structures économiques et les habitudes d'achat diffèrent d'un pays à l'autre.

1.1.2. Facteurs industriels

L'explication de l'internationalisation des entreprises peut se faire suivant trois facteurs industriels : la recherche d'économie d'échelle, l'abaissement des coûts de production et les facteurs d'environnement²¹.

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²¹Charles CROUE, op.cit.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

1.1.2.1. Recherche d'économie d'échelle

L'élargissement des débouchés permet à l'entreprise qui produit alors en plus grande quantité, d'abaisser ses coûts unitaires. Elle améliore alors sa compétitivité-prix qui peut induire de nouveaux débouchés. L'activité internationale permet aussi d'amortir les coûts de recherche développement indispensable à l'entreprise sur un plus grand nombre d'unités et permet à l'entreprise d'abaisser les prix de lancement.

1.1.2.2. Abaissement des coûts de production L'investissement à l'étranger permet :

? D'exploiter les opportunités offertes par les coûts avantageux des facteurs de production (matières premières, travail).

? D'accéder facilement à des ressources financières tant sur le marché national que sur le marché d'implantation.

? D'échapper à des réglementations contraignantes dans le domaine fiscal, social et de la protection de l'environnement attaché à l'activité marketing dans le pays considéré.

1.1.2.3. Facteurs d'environnement

Le décloisonnement des marchés rendu possible après 1945, par la mise en place du Système monétaire international et les accords du GATT, s'est traduit par un fort développement des échanges internationaux. La multiplication des accords de libre-échange, l'ouverture des pays d'Europe centrale et orientale mais aussi les brassages de population et une certaine mondialisation des goûts, contribuent à accélérer l'internationalisation. Cet environnement favorable aux stratégies d'internationalisation permet aux entreprises qui les adoptent d'accroître leur volume d'activité (effet-volume) et de pratiquer des politiques de marges différenciés selon l'élasticité-prix des différents marchés (effet revenu).

1.1.3. Facteurs d'opportunité

Comme facteurs d'opportunité nous distinguons : les demandes spontanées, la production excédentaire et la motivation du dirigeant.

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1.1.3.1. Demandes spontanées

L'exportation n'est pas toujours une démarche réfléchie. L'entreprise est souvent sollicitée spontanément lorsqu'on lui fait une offre pour exporter ses produits. Ces demandes se révèlent lors de manifestations commerciales, de rencontres fortuites de représentants d'entreprises ou de demande d'information par courrier ou autre. Ces sollicitations doivent inciter l'entreprise à adopter une démarche plus rigoureuse de vérification en aval de ces opportunités afin de déterminer si un marché viable existe. Dans ce cas l'entreprise exportatrice ne fait aucune démarche et on vient la chercher. Il faudra par la suite qu'elle ait une démarche plus structurée si elle veut exporter durablement. Il ne s'agit là que d'un point de départ.

1.1.3.2. Production excédentaire

Une surproduction pour le marché intérieur peut pousser l'entreprise à faire ses premiers pas à l'export. L'écoulement de stocks conçus pour le marché national et non absorbés peut être réalisé par le biais d'une exportation ponctuelle. Celle-ci peut alors être considérée comme le premier pas d'une véritable démarche d'internationalisation.

1.1.3.3. Motivation du dirigeant

C'est le cas surtout dans les PME. Des études ont montré que parmi les PME qui exportent, c'est souvent le dirigeant qui en a eu la volonté et la motivation. La formation du dirigeant, le fait d'avoir vécu à l'étranger, son goût pour l'innovation et le risque, son ouverture d'esprit, sont autant de caractéristiques d'un profil et d'un comportement propice à l'internationalisation. Ceci est d'autant plus vrai quand il s'agit d'une entreprise dans laquelle existe une forte relation entre la personnalité du dirigeant et les objectifs de l'organisation.

La démarche d'internationalisation conduit progressivement l'entreprise sur la voie du développement international. Ce processus débouche sur une démarche séquentielle à l'international très structurée qui doit conduire une entreprise à mieux appréhender son ou ses marchés à l'international. Pour se faire, l'entreprise devra effectuer des choix stratégiques afin de mieux définir son mix-marketing à l'international.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

1.2. CHOIX STRATEGIQUES A L'INTERNATIONAL

A l'international, le choix des marchés cibles de l'entreprise doit cadrer avec sa planification stratégique afin de mieux identifier les options stratégiques et les modes de présences à adopter à l'international.

1.2.1. Planification stratégique

Philipe KOTLER et Bernard DUBOIS définissent la planification stratégique comme « le processus qui permet à l'entreprise d'établir et de maintenir un lien étroit entre, d'une part, ses ressources et objectifs et, d'autre part, les possibilités offertes sur le marché. Il s'agit particulièrement de définir et de gérer les activités dans lesquelles la firme a choisi de s'investir. »²². A l'international, la planification stratégique met en jeu les domaines d'activité stratégiques (DAS), l'allocation des ressources aux différents domaines et la planification des activités.

1.2.1.1. Choix du Domaine d'Activité Stratégique (DAS)

Pour s'implanter à l'international, toute entreprise doit définir correctement son Domaine d'Activité Stratégique. Une définition du marché à pénétrer et étude de sa position concurrentielle représente un des fondamentaux d'une firme qui désire s'internationaliser. Elle doit cerner tous les rouages qui pourraient l'empêcher de réussir son implantation et étudier les situations, économiques, sociales et politiques du marché cible. Un diagnostic interne et externe lui permet de mieux placer sa réflexion, définir la bonne stratégie à suivre, et donc définir le Domaine d'Activité Stratégique à lancer sur tel ou tel marché.

Selon Derek ABELL, on peut définir un Domaine d'Activité Stratégique à partir de trois dimensions : la catégorie de la clientèle à laquelle on s'adresse, les besoins que l'on cherche à satisfaire et la technologie privilégiée²³. Par ailleurs, sur le même sujet, Theodore LEVITT montre l'intérêt de définir un métier selon les critères de marché

²²Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, op.cit., P.96.

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²³Derek ABELL, Defining the Business. The Starting point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980, Chapitre 3.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

plutôt que de produit ou de technologie, ceci dans la mesure où, les produits et les technologies sont éphémères alors que les besoins fondamentaux subsistent²⁴.

1.2.1.2. Allocation des ressources

Après avoir recensé les domaines d'activités stratégiques, l'entreprise doit les analyser et les évaluer afin de déterminer s'ils doivent être développés, exploités ou abandonnés. Pour mieux atteindre ses objectifs, l'entreprise se doit de définir les moyens et ressources nécessaires à leur réalisation qu'ils soient en interne ou en relation avec le marché extérieur. Deux célèbres systèmes de classification sont proposés par Boston Consulting Group (BCG) et General Electric.

Le modèle BCG ²⁵ est une technique d'analyse de portefeuille d'activités qui permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise. Deux axes d'analyse y sont utilisés :le marché dans lequel le critère retenu est le taux de croissance du segment sur lequel l'entreprise est présente avec ses différents produits ,et la position de l'entreprise sur le marché représentée par la part de marché relative qui est utilisée comme critère d'évaluation. Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits : Les vaches à lait qui sont des produits arrivés à maturité. Les étoiles qui sont des produits prometteurs pour l'entreprise. Les poids morts qui sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel. Les dilemmes qui sont des produits fortement concurrencés qui ne dégagent pas de profits.

Le modèle General Electric ou matrice Mac KINSEY reprend l'approche proposée par le Boston Consulting Group mais présente l'avantage d'offrir une gamme de choix stratégique plus importante pour l'entreprise. La position concurrentielle de l'entreprise est évaluée à partir d'un indicateur composite. Chacun de ces critères reçoit une note de distinction qui est ensuite pondérée en fonction de son importance respective. Cette méthode permet de donner une vision plus large de la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à une analyse BCG focalisée sur la part de marché de l'entreprise.

²⁴ Theodore LEVITT, « Le Marketing à courte vue », Encyclopédie du Marketing, Paris, Edition technique, 1975, vol.0, P. 11.

²⁵ Le modèle BCG est exposé en détail dans : Boston Consulting Group, Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité, Paris, Homme et technique, 1980.

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1.2.1.3. Planification des activités

Le porte feuille d'activités permet à l'entreprise d'atteindre un certain niveau de chiffre d'affaires et de profit dans ses marchés cibles. Le plus souvent, certaines activités devant être abandonnées, et l'entreprise doit se préoccuper de combler l'écart de planification stratégique à l'aide d'activités nouvelles.

Au premier d'entre eux, on trouve les opportunités de croissance intensive c'est-à-dire celles qui sont liées à l'activité actuelle de l'entreprise et concernent ses produits ou marchés existants. Igor ANSOFF a proposé une classification des différentes stratégies de croissance intensive à partir d'un tableau croisé produit/marché où il fait apparaitre quatre stratégies de croissance : la pénétration du marché, l'extension du marché, le développement du produit et la diversification²⁶.

En suite, apparaissent les opportunités de croissance par intégration, c'est-à-dire par développement ou acquisition de nouvelles activités liées à celle de l'entreprise. Trois possibilités sont envisageables : l'intégration en amont qui consiste à mieux contrôler les fournisseurs de l'entreprise, l'intégration en aval qui consiste à mieux contrôler les distributeurs des l'entreprise, et l'intégration horizontale qui consiste à mieux contrôler certains de ses concurrents²⁷.

Enfin, on distingue les opportunités de croissance par diversification qui sont appropriées lorsque le potentiel existant en dehors des domaines d'activité actuels est particulièrement attractif. Trois grandes approches sont possibles : la diversification concentrique qui consiste à introduire de nouvelles activités dont la technologie est complémentaire de son métier actuel, la diversification horizontale qui consiste à introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle même s'ils n'ont pas de rapport avec le métier actuel, et la diversification par conglomérat qui consiste enfin à introduire de nouvelles activités ayant peu de rapport avec la technologie destinées à de nouvelles couches de clientèle²⁸.

²⁶ Igor ANSOFF, Stratégie du développement de l'entreprise, Paris, Homme et technique, 1976.

²⁷ J.P DETRIE et B. RAMANANTSOA, Stratégie de l'entreprise et diversification, Paris, Nathan, 1983, P. 112.

²⁸ J.P DETRIE et B. RAMANANTSOA, op.cit., P.113.

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1.2.2. Choix des marchés

Le choix des marchés étrangers fait ressortir un certains nombres de problèmes et nécessite une évaluation systématique des différents marchés.

1.2.2.1. Problèmes liés au choix des marchés

En élaborant son plan d'internationalisation, l'entreprise doit définir ses objectifs et sa politique. Pour ce faire elle doit considérer trois problèmes²⁹ :

? La part des ventes réalisées à l'étranger sur le chiffre d'affaires total. Certaines entreprises souhaitent limiter leur activité dans ce domaine tandis que d'autres envisagent de vendre d'avantage à l'étranger que dans leur pays d'origine.

? Le nombre de pays concernés. Une entreprise au budget limité a le choix entre deux stratégies : ne s'adresser qu'à un tout petit nombre de marchés et les travailler en profondeur (concentration) ou bien pénétrer de nombreux marchés simultanément (diversification).

? Le type de pays concernés. L'attrait d'un pays dépend surtout de ses caractéristiques géographiques, démographiques, économiques et politiques. Une entreprise peut par ailleurs exprimer des préférences pour travailler dans telle ou telle région du monde. Souvent les pays limitrophes, géographiquement ou culturellement viennent d'abord à l'esprit car ils semblent plus accessibles.

1.2.2.2. Evaluation des différents marchés

Harper BOYD Jr et Sidney LEVY ont élaboré une procédure systématique d'évaluation des différents marchés qui repose sur cinq étapes³⁰ :

? Estimation du potentiel actuel. Ce travail s'effectue à partir de la documentation existante, complétée par des informations recueillies au moyen d'enquêtes.

? Estimation du potentiel futur. Il s'agit d'anticiper l'évolution des conditions économiques, politiques, culturelles et commerciales locales à travers les prévisions des experts.

²⁹Igal AYAL et Jehiel ZIF, « Market Expension Strategies in Multinational Marketing », Journal of Marketing, Printemps, 1979, P. 84-94.

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³⁰ Harper BOYD Jret Sidney LEVY, «New Dimensions in Consumer Analysis », Harvard Business Review, Nov-Dec, 1963, P. 129-140.

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? Prévision de la part de marché. Celui qui vend à l'étranger se trouve en concurrence non seulement avec les entreprises locales, mais également avec d'autres exportateurs. Ils doivent évaluer la manière dont les acheteurs apprécieront les avantages relatifs du produit, et de l'entreprise qui le fabrique.

? Prévision des coûts et des bénéfices. Les coûts dépendent de la stratégie envisagée par le vendeur pour pénétrer le marché. Après avoir évalué ses coûts, le vendeur les déduit du chiffre d'affaires de façon à dégager les bénéfices de l'entreprise pour chaque année de l'horizon prévisionnel.

? Estimation de la rentabilité des investissements. Pour estimer la rentabilité, il faut enfin rapporter les bénéfices aux investissements. Le taux de rentabilité doit être suffisant pour couvrir les objectifs habituels de rentabilité de l'entreprise, ainsi que le risque attaché à l'activité marketing dans le pays considéré.

1.2.2.3. Choix de l'option stratégique

L'entreprise qui désire s'internationalisée a le choix entre trois options stratégiques : la standardisation, l'adaptation et la standardisation adaptée³¹.

1.2.2.4. Stratégie de standardisation

Ici, il s'agit d'appliquer le même mix-marketing que celui mis en oeuvre sur son marché actuel ou dit de base. Cette stratégie est fondée sur l'hypothèse que les besoins des consommateurs de différents pays ont tendance à s'homogénéiser. Elle repose sur l'existence de segments homogènes à l'échelle internationale qui permettent à l'entreprise d'adopter la même politique marketing sur différents marchés géographiques. C'est une stratégie facile à mettre en place, elle permet de véhiculer une image uniforme de l'entreprise à l'échelle mondiale. Cependant, elle ne prend pas en considérations les spécificités des marchés locaux et par conséquent il y a un fort risque de ne pas pouvoir satisfaire correctement les besoins des consommateurs.

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³¹Christian WOLF, Sofie HILDINGSSON et Patrick VAN DER HONING, Standardisation vs Adaptation - International Marketing in Service Firms, Norderstedt Germany, Grin Verlag, 2011.

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1.2.2.5. Stratégie d'adaptation

L'entreprise adapte son mix-marketing en fonction du marché international sur lequel elle va étaler son offre. Elle s'intéressera aussi bien aux spécificités du pays qu'aux comportements et modes de vie du demandeur de produit ou service. Cette stratégie est centrée sur les spécificités des marchés locaux. Elle met l'accent sur les différences entre les consommateurs plutôt que sur leurs similitudes. L'avantage de cette stratégie, c'est qu'elle permet de mieux répondre aux besoins des consommateurs de différents pays. Par contre, il y a un inconvénient majeur, elle engendre des coûts supplémentaires qui peuvent être considérables.

1.2.2.6. Stratégie de standardisation adaptée

Ce concept s'exprime par une combinaison des deux premiers modes précités. L'entreprise n'adapte que quelques composantes de son mix marketing. Cette stratégie tient compte de la globalisation et aussi des contraintes du marché local ou domestique. Elle combine les avantages d'une politique de standardisation et d'une politique d'adaptation. Elle permet ainsi de répondre aux exigences des marchés locaux tout en limitant les surcoûts liés à une politique d'adaptation. Cette stratégie permet aux acteurs de rester compétitifs tout en satisfaisant les besoins des consommateurs locaux.

1.2.3. Choix du mode de présence à l'international

Pour s'installer sur un territoire autre que celui sur lequel l'entreprise intervient, elle se doit de choisir le mode de présence avec lequel elle va pratiquer son activité à l'international. Les modes de présence peuvent être regroupés en trois grandes catégories : la vente avec maîtrise complète de la commercialisation, la vente en coopération et la vente par intermédiaires.

1.2.3.1. Vente avec maîtrise de la commercialisation

Ce type de choix implique une connaissance précise du marché et donc un contact étroit avec lui, ce qui nécessite une présence effective et constante de l'entreprise ou de ses représentants. Cette contrainte génère des charges fixes importantes et donc des

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

risques supplémentaires. La rentabilité ne peut pas être espérée à long terme mais à moyen terme. On distingue³² :

s La filiale commerciale de distribution

Une filiale commerciale est une entreprise de nationalité locale possédant une personnalité juridique propre, distincte de la maison-mère. Elle agit sur le marché où elle est implantée en son nom propre, à son propre risque. Elle est donc indépendante et mène une politique commerciale conforme aux objectifs de la maison-mère qui l'a créée.

s La succursale

Juridiquement, elle est une implantation à l'étranger, ne disposant pas de personnalité juridique. Les fonctions peuvent être les mêmes que celles confiées à une filiale. Le rôle de représentation est généralement limité aux activités de prospection commerciale ou de représentation auprès des pouvoirs publics.

s L'agent commissionné

C'est un mandataire, c'est-à-dire qu'il agit au nom et pour le compte de l'exportateur. Il a le pouvoir de négocier en son nom mais c'est l'exportateur qui, du point de vue juridique, reste le vendeur. L'agent commissionné est indépendant. Il peut être une personne physique ou morale, disposant de sa propre force de vente. L'agent commissionné bénéficie en général d'une exclusivité sur une zone géographique précise. Il peut représenter plusieurs entreprises non concurrentes entre elles ou travailler pour une seule entreprise.

s Le représentant salarié

C'est une formule par laquelle l'entreprise exportatrice délègue d'une façon permanente un ou plusieurs commerciaux liés par un contrat de travail sur le marché étranger à conquérir. Ces salariés sont rémunérés par un salaire fixe auquel s'ajoute une commission sur les ventes réalisées.

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³² S. URBAN, Réussir à l'exportation, Paris, Dunod, 1990, P. 115-119.

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s La vente directe

On parle de vente directe lorsque l'entreprise réalise des ventes à l'étranger sans point d'appui sur le marché étranger. Elle s'occupe de l'acheminement des marchandises

jusque chez l'acheteur ainsi que des opérations de facturation et d'encaissement.

s La vente sur appel d'offre international

Le client fait connaître son besoin et les entreprises susceptibles de satisfaire ce besoin offrent leurs prestations de service. Le client choisit alors le moins cher.

1.2.3.2. Vente en coopération

Il s'agit de toutes les formules dans lesquelles un partage des risques et des responsabilités est mis en oeuvre par la voie contractuelle entre plusieurs entreprises. L'implication de l'entreprise exportatrice est moindre, de même que la maîtrise de sa politique commerciale. On distingue³³ :

s Les groupements d'exportateurs

On appelle souvent groupement d'exportateurs la mise en commun de moyens en vue d'une action collective sur un ou plusieurs marchés étrangers.

s La franchise

La franchise permet la création d'un réseau de vente à caractère exclusif. Le franchisé ne peut pas vendre d'autres produits que ceux de son franchiseur. Le franchisé va bénéficier du savoir-faire du franchiseur mais aussi de son image de marque. Il s'engage à se fournir exclusivement auprès du franchiseur, à respecter les normes de ce dernier et enfin à lui verser des royalties.

³³ Gérard LE PAN DE LIGNY, Exportation : aspect commercial, Paris, Dunod, 1979, P. 137-141.

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? Le portage

Il consiste pour une entreprise voulant aborder un marché nouveau, à passer un contrat avec une entreprise déjà installée sur le marché. Celle-ci va mettre à disposition du porté sa structure de commercialisation moyennant une rémunération.

? Les joint-ventures

Ce sont des accords conduisant à la création d'une structure de vente sur un marché étranger, le financement et le contrôle étant partagés. Le plus souvent cette structure a la forme juridique d'une filiale.

1.2.3.3. Vente par intermédiaires³⁴

Il s'agit de toutes les formules dans lesquelles la structure utilisée pour distribuer n'appartient pas à l'exportateur. Ceci implique que les décisions de politique commerciale sont prises par des tiers. L'implication de l'entreprise dans sa politique commerciale est donc faible puisqu'il s'agit en fait de sous-traiter la plus grande partie des opérations commerciales à l'étranger.

Après le choix du mode de présence, l'entreprise doit décider si elle veut ou non adapter son mix-marketing aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions.

1.2.4. Définition du mix-marketing à l'international

L'entreprise doit déterminer s'il faut, et jusqu'où, adapter le produit, la communication, la distribution et le prix aux différents marchés.

1.2.4.1. Produit

Pour attaquer les marchés étrangers, Warren KEEGAN et Jean-Marc DE LEERSNYDE ont identifié trois stratégies³⁵ qui concernent directement le produit : la stratégie d'extension³⁶, la stratégie d'adaptation³⁷ et la stratégie de création³⁸.

³⁴ Gérard LE PAN DE LIGNY, op.cit., P. 144.

³⁵ Warren KEEGAN et Jean-Marc DE LEERSNYDE, Marketing sans frontière, Paris, Inter Éditions, 1994.

³⁶ Cette stratégie consiste à introduire le produit à l'étranger sous sa même forme et de la même façon que sur

le marché national.

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1.2.4.2. Communication

Une entreprise internationale doit décider si elle adapte ou non à l'étranger la stratégie promotionnelle utilisée dans son marché domestique. En ce qui concerne le message, de nombreuses multinationales choisissent d'utiliser le même slogan partout en se contentant parfois de modifier les couleurs ou le design afin d'éviter les incompatibilités culturelles flagrantes. Parfois se sont les noms eux-mêmes qu'il faut modifier. Dans autres cas se, sont les campagnes elles mêmes qui varient selon les pays. Le mode de communication peut être le même que celui adopté sur le territoire national. Toutefois, l'aléatoire et les résultats des actions de communications entreprises ne sont pas facilement mesurables, et sont sujet de l'aléatoire dans un premier investissement du fait que, l'entreprise essaye d'adopter le marché et répondre à ses contraintes légales et culturelles pour mieux faire passer son message, et réussir à communiquer autour de son produit/service.

1.2.4.3. Distribution

Dans l'élaboration de sa stratégie de distribution, l'entreprise internationale doit considérer le circuit de distribution dans son ensemble, c'est-à-dire jusqu'au consommateur final. En milieu international, trois principaux intermédiaires s'intercalent entre le vendeur et l'acheteur. Le premier est le service international du vendeur qui supervise les différents canaux et constitue lui-même un des maillons du circuit. Le deuxième est formé par les canaux de distribution internationaux qui assurent l'acheminement des produits jusqu'aux portes des marchés étrangers. Le troisième, les canaux intra nationaux, qui prennent en charge l'écoulement des produits sur les marchés.

1.2.4.4. Prix.

Dans la plus part des cas, le prix d'un produit à l'étranger risque d'être plus cher que sur le marché domestique. Les droits, les coûts de transport, les marges des intermédiaires, les fluctuations de change sont autant de facteurs de hausse. Le prix

³⁷ Cette stratégie implique une adaptation du produit aux préférences ou coutumes locales, sans pour autant changer le soutient promotionnel.

³⁸ Cette stratégie revêt deux modalités : soit on élabore des produits à technologie simplifiée, soit on crée des produits entièrement nouveaux.

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apparaît comme l'un des quatre « P » les plus déterminants pour une entreprise souhaitant s'internationaliser, dans la mesure où, d'une part il reflète le positionnement choisi par l'entreprise, et d'autres parts, il impacte directement sur les ventes et la rentabilité commerciale de l'entreprise et donc par la même, sur sa performance dans le marché pénétré.

SECTION 2 : POLITIQUE DE PRIX DES ENTREPRISES A L'INTERNATIONAL

Les objectifs et les choix stratégiques en matière de prix dans l'entreprise sont en étroite cohérence avec la fixation des prix sur les marchés étrangers.

2.1. OBJECTIFS ET DETERMINANTS DE LA POLITIQUE DE PRIX A L'INTERNATIONAL

Selon Laurent MARUANI, avant toute chose, l'entreprise doit clarifier l'objectif qu'elle s'efforce d'atteindre à travers sa tarification. Si sa cible et son positionnement ont été clairement identifiés, le mix et donc le prix en découle logiquement³⁹.

2.1.1. Objectifs de la politique de prix à l'international

Cinq objectifs se substituent fréquemment à la politique de prix sur les marchés étrangers.

2.1.1.1. Objectif de maximisation du profit Cet objectif se décline en trois sous objectifs :

? Objectif de pénétration du marché : Un prix de pénétration doit permettre de stimuler la croissance d'un marché et de prendre des parts de ce marché à la concurrence. Cette politique de prix vise avant tout la pénétration forte et massive d'un marché étranger.

? Objectif de segmentation du marché : Une stratégie de prix reposant sur la segmentation du marché correspond à une volonté d'atteindre un segment du marché prêt à acquérir le produit à un prix élevé, car les consommateurs y attachent beaucoup de valeur.

³⁹ Laurent MARUANI, « Approche stratégique de la détermination d'un prix », Revue française de gestion, Jan-Fév., 1989, P. 1-9.

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? Objectif de maintien sur un marché : La volonté de maintenir un produit sur un marché induit une stratégie de prix qui vise à conserver les parts de marché de l'entreprise.

2.1.1.2. Objectif de survie

Lorsque l'entreprise est en position de surcapacité dans un environnement défavorable, survivre devient son objectif majeur. Pour maintenir ses employés en activité et diminuer les stocks, elle aura tendance à baisser les prix, en espérant que le marché réagira. Dans ce cas précis, La concurrence est impitoyable, la baisse des prix est due à la guerre au sein du secteur, et elle devrait pouvoir permettre à l'entreprise de survivre.

2.1.1.3. Objectif d'écrémage

Certaines entreprises préfèrent être leader en qualité plutôt qu'en volume. Elles adoptent un prix d'écrémage qui, pour chaque innovation valorise les efforts de recherche et la supériorité du produit par rapport à ses concurrents. Ici, le prix est très élevé et la cible est un segment limité à haut pouvoir d'achat qui est prête à le payer. Il faudrait donc avoir des produits haut de gamme ou technologiquement avancés.

2.1.1.4. Objectif de maximisation de la part de marché

Les entreprises qui cherchent avant tout la part de marché estiment qu'un volume de vente supérieur entraîne, grâce aux économies d'échelle, des coûts réduits et donc des profits plus importants. Plusieurs conditions doivent être réunies pour optimiser cette approche : le marché doit être sensible au prix, les coûts de production et de distribution doivent baisser fortement à l'unité lorsque le volume s'accroît, un prix bas doit décourager la concurrence d'entrer ou de se maintenir sur un marché.

2.1.1.5. Objectif de la recherche d'image

Une entreprise peut souhaiter avant tout défendre son image exclusive par une politique de prix élevés. Par ailleurs, les organismes publics et les organisations à buts non lucratifs poursuivent parfois d'autres objectifs qui les amènent à pratiquer un prix coûtant ou même sous valorisé lorsqu'il est subventionné ou encore social, destiné à faciliter l'accès au produit même pour les plus démunis.

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En résumé, nous pouvons admettre que les décisions de prix semblent généralement poursuivre deux objectifs majeurs à terme relativement court : soit des objectifs de rentabilité, soit des objectifs de conquête ou de stabilisation des parts de marché. Quel que soit l'objectif poursuivi, les entreprises utilisent le prix comme un outil stratégique.

2.1.2. Les déterminants de la politique de prix à l'international

La politique de prix est un élément déterminant de la stratégie de l'entreprise car le prix a des conséquences directes à la fois les résultats commerciaux et sur les résultats financiers. En milieu international on distingue plusieurs déterminants du prix.

2.1.2.1. Facteurs de fixation spatiale de prix

Ces facteurs sont ressortis par trois études principales qui appréhendent le processus de tarification à l'international et qui précisent que les déterminants de la décision de la variable prix sont multiples.

? Facteurs internes et externes

Selon la première étude datant de 1996 dite de Cavusgil, il s'agit de cinq facteurs principaux qui agissent directement sur la politique de prix. Le premier, relatif à la nature du produit et du secteur d'activité, ensuite le lieu de la production du produit, le mode de distribution adopté, les particularités du marché cible et les variations du taux de change⁴⁰.

? Intégration communautaire

Sujet traité par l'étude de GAUL et LUTZ réalisée en 1994, qui situe l'intégration communautaire comme une variable étroitement liée à la définition de la variable prix. En effet, les décisions stratégiques en termes de tarification à l'international sont très touchées par cette notion. Cette variable concernerait des pays regroupés en communauté à l'instar de ceux de la zone CEMAC. Les pays fortement intégrés

⁴⁰ MAYRHOFER et Agnès WALSER-LUCHESI, « La dimension Internationale dans la politique de prix », Revue Française du marketing, N°186, Paris, Ulrike, 2002, P. 23-24.

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peuvent se caractériser par une élasticité-prix positive et nettement moins de contraintes juridico-légales quant à leur intégration sur un nouveau marché.

? Elasticité de la demande

L'élasticité de la demande a été expliquée par USUNIER dans son étude en 1993. Il préconise que dans la politique de tarification à l'international l'entreprise doit prendre en compte les différences existantes au niveau de l'élasticité de la demande suivant le pays d'origine de fabrication du produit.

2.1.2.2. Commerce parallèle

Il y a du commerce parallèle à partir du moment où les gains d'arbitrage, c'est-à-dire les différences de prix nets pour un bien identique, sont supérieurs aux coûts d'arbitrage. Il est à noter que, lorsque la quantité de marchandises réexportée augmente, la croissance des gains d'arbitrage est plus forte que celle des coûts d'arbitrage. Le commerce parallèle est interdit, si l'on ne respecte pas le cadre réglementaire⁴¹.Pour toutes ces raisons, les fabricants ont intérêt à éviter, ou au moins à limiter les phénomènes de commerce parallèle. La seule parade efficace consiste en l'harmonisation des prix sur l'ensemble des marchés visés.

2.1.2.3. Situation concurrentielle et incidence du mode de présence

Une deuxième contrainte en matière de flexibilité de gestion en vue de maintenir la croissance et les marges de profit tient au comportement concurrentiel. Si la concurrence locale et internationale n'ajuste pas en permanence ses prix en fonction de l'augmentation des coûts, elle risquerait et cela même malgré l'utilisation d'une gestion sophistiquée, de subir des effets de l'augmentation des coûts sur les marges et de connaître par là même de sévères limites dans son efficacité⁴².

La fixation des prix dépend aussi de la nature du mode de présence à l'étranger. Certains modes n'autorisent qu'une maîtrise partielle, voire ne laisse aucune latitude d'agir sur les prix. Le tableau 1 récapitule l'incidence des modes de présence sur la politique de prix.

⁴¹ Acquittement des frais de douane, acquittement de la TVA, respect des normes et standards en vigueur lors de l'introduction des produits sur un marché.

⁴² MAYRHOFER et Agnès WALSER-LUCHESI, op.cit., P. 31.

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2.1.2.4. Choix de la monnaie et coordination internationale des prix

Le choix de la monnaie d'échange représente un rôle très important dans la détermination de la monnaie que l'entreprise va adopter pour suivre ses activités à l'export. Le taux de change et les fluctuations de la monnaie choisie sont des éléments à prendre en considération pour ne pas que l'entreprise soit lésée si toutefois le cours de change connait des variations. Beaucoup de changements ont été induit par la globalisation du tissu économique en plus de la mise en place des marchés économiques intégrés à l'instar de la zone CEMAC. Un concept nommé « corridor des prix » a été définit par SIMON et KUCHER en 1992 pour pouvoir répondre à la concurrence dans un marché international et permettre ainsi une optimisation de la définition du prix et l'uniformisation de ce dernier au niveau international par région se basant sur l'élasticité du prix et des coûts marginaux dans différents pays.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

Tableau 1 : Modes de présence en fonction du niveau de maitrise de la politique de prix

Mode de présence		Niveau de maîtrise de la politique des prix
·	Agent commissionné	Maîtrise forte des prix.
·	Importateur- Distributeurs	Bonne maîtrise négociée qui dépend du rapport de force de la marque sur le marché et de la nature plus ou moins contraignante du contrat.
·	Importateurs-Grossistes	Aucune maîtrise des prix de vente
·	Bureau d'achat	finaux.
·	Commissionnaire
·	Concessionnaire	Maîtrise négociée qui dépend de la nature du contrat et des rapports de force de la marque sur le marché.
·	Filiale	Maîtrise totale des prix.
·	Agents multicartes	Maîtrise des prix de vente jusqu'au
·	Agents exclusifs	niveau des distributeurs locaux.
		Maîtrise relative des coûts.
		Conseils et informations dispensés aux intermédiaires.

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Source: Bernhard ADRIAENSENS, Marketing International, Bruxelles, Solvay Brussels School of Economics and Management, 2009, Chapitre 4.

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2.1.2.5. Comportement des consommateurs du pays cible

En environnement international, les notions du coût et de sacrifice, la perception des prix et les déterminants culturels et nationaux orientent les choix des consommateurs.

? Notion du coût et de sacrifice : Elle traduit la capacité du consommateur à payer le prix d'un produit. Cette composante s'intéresse à l'attention et l'intérêt que porte le consommateur à la notion de prix. Elle est dans ce cas là expliquée dans un contexte péjoratif d'où la notion de sacrifice⁴³.

? Perception des prix : La perception du consommateur vis-à-vis des prix des produits qui lui sont exposés est influencée par l'analyse des produits concurrents.

? Déterminants culturels et nationaux : Le pays d'origine de la fabrication d'un produit peut justifier son prix dans l'esprit d'un consommateur. Nous distinguons dans ce sens les consommateurs patriotes qui préférèrent consommer les produits de leur pays d'origine plutôt que ceux d'un pays étranger. Dans les pays sous-développés nous constatons la tendance inverse. Le « made in » d'un produit peut jouer en sa faveur et par la même influencer la qualité perçue par le consommateur.

2.1.2.6. Le contrôle des prix par les autorités nationales

Si l'action des pouvoirs publics limite la liberté de gestion en matière d'ajustement des prix, le maintien des marges peut être définitivement compromis. Sous certaines conditions, la politique gouvernementale est une véritable menace pour la rentabilité des filiales étrangères. Un pays qui connaît de sévères difficultés financières et qui se retrouve au bord d'une crise financière aura tendance à prendre de telles mesures. Il peut arriver cependant qu'un régime de strict contrôle des prix favorise le maintien des marges des acteurs lorsqu'ils évitent de se concurrencer trop fortement. Cette arme utilisée parles pouvoirs publics peut s'avérer à double tranchant. Dans certains cas, les gouvernements, plutôt que de s'attaquer aux causes réelles de l'inflation et du déficit commercial extérieur, prennent des mesures palliatives telles que : le contrôle général des prix ou, l'encadrement sélectif des prix de certains produits. Quand les contrôles sélectifs sont mis en oeuvre, les entreprises étrangères sont plus vulnérables que les

⁴³Alain DEPPE, Marketing international, Université de Picardie, 2010, P. 104-105.

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entreprises locales, notamment si celles-ci n'ont aucune n'influence sur le processus de décision gouvernementale.

Le processus de fixation du prix en milieu international est un processus assez complexe qui peut se résumer dans l'annexe 3. Elle reprend synthétiquement les différentes variables à étudier pour optimiser la définition de son prix sur un marché étranger.

2.2. LA FIXATION DES PRIX A L'ETRANGER : METHODE ET DEMARCHE

Quel que soit l'objectif poursuivi, de plus en plus d'entreprises utilisent le prix comme un outil stratégique, qui prend en considération les coûts, les effets de la demande et de la concurrence ainsi que l'incidence de la valeur.

2.2.1. Stratégies de la politique de prix à l'international

Trois grandes stratégies sont utilisées en matière de prix en milieu international à savoir, l'adaptation polycentrique, la standardisation ethnocentrique et l'innovation géocentrique.

2.2.1.1. Stratégie de standardisation ethnocentrique

Cette approche consiste à fixer un prix unique dans le monde entier pour chaque produit. Le client absorbe les frais de transport et de douane. C'est une solution très simple, elle ne requiert aucune analyse des différents marchés. Pour inconvénient, il n'est pas tenu compte de la concurrence. De ce fait, cette solution ne contribue pas à la maximisation du profit sur chaque marché⁴⁴.Quand le marché est considéré comme une donnée unique quel que soit sa localisation, le choix du prix est donc appliqué sur l'ensemble des marchés de l'entreprise. Ceci vient en cohérence avec des orientations politiques axées sur la globalisation et la centralisation des décisions stratégiques de l'entreprise.

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⁴⁴ Bernhard ADRIAENSENS, Marketing International, Bruxelles, Solvay Brussels School of Economics and Management, 2009, Chapitre 4.

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2.2.1.2. Stratégie d'adaptation polycentrique

Partant d'un postulat qui considère que le trio offre-demande-production diffère d'un territoire à un autre, les entreprises désirant se positionner sur ces différences là se plient aux conditions spécifiques du pays et doivent s'y ajuster. Chaque filiale détermine ses prix au niveau jugé optimal selon la concurrence. Une telle politique ne nécessite ni contrôle ni coordination d'un pays à l'autre. La seule difficulté tient à la mise en place d'un système de prix de transfert au sein du groupe. Certaines entreprises peuvent tirer avantage de ces disparités de prix en achetant sur le marché où les prix sont bas pour revendre sur ceux où les prix sont élevés⁴⁵. Cette stratégie pose des problèmes d'arbitrage lorsque les disparités entre les prix des différents marchés locaux dépassent les coûts de transport et de douane.

2.2.1.3. Stratégie d'innovation géocentrique

L'entreprise ne fixe pas un prix unique, elle ne laisse pas pour autant une complète autonomie aux responsables locaux. Cette approche consiste à déterminer les paramètres communs à tous les marchés qui doivent être utilisés dans le cadre d'une décision de prix. Ces facteurs sont essentiellement les coûts locaux, le niveau des revenus, la concurrence et la stratégie marketing. Les coûts locaux auxquels sont ajoutés le retour sur investissement et les coûts de personnel déterminent le prix planché sur le long terme. A court terme, une entreprise pourrait néanmoins décider de suivre des objectifs de pénétration d'un marché et fixer les prix à un niveau inférieur à celui du coût complet, utilisant l'exportation pour s'établir sur un marché cible. Un autre objectif à court terme pourrait être d'évaluer la taille du marché à un prix donné qui dégagerait un bénéfice avec un approvisionnement en partie extérieur⁴⁶.

2.2.2. Méthode du coût complet

On distingue deux approches : celle qui prend en compte le coût historique comptable et celle qui considère le prix de revient⁴⁷.

⁴⁵ Bernhard ADRIAENSENS, op.cit, Chapitre 4.

⁴⁶ Bernhard ADRIAENSENS, ibid.

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⁴⁷ Thomas NAGLE et Reed HOLDEN, The Strategy and Tactics of Pricing, 3^e edition, Engle-wood Cliffs, Prentice-Hall, 1995, P. 99-103.

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2.2.2.1. Approche par le coût historique comptable

Le coût historique comptable se définit comme la somme de tous les coûts de production directs ou indirects et des frais généraux. Cette approche ignore complètement la demande et les conditions de concurrence sur les marchés cibles. Si le prix de revient, calculé à partir du coût historique comptable, convient, c'est uniquement le fait du hasard. Rien dans cette formule ne correspond aux paramètres liés à la concurrence et aux consommateurs qui sont pourtant des éléments importants d'une stratégie rationnelle de détermination d'un prix. Les seuls arguments en faveur de cette méthode sont sa simplicité, sa rapidité et sa facilité d'emploi.

2.2.2.2. Approche par le prix de revient

Dans cette approche, le prix est déterminé en fonction des coûts évalués pour le futur en fonction du niveau de production espéré. L'estimation des coûts se fait sur la base des coûts historiques et du volume de production. Dans la mesure où le volume de production dépendra du volume des ventes qui, lui, dépend des prix, les décisions de prix seront un facteur déterminant⁴⁸. Les prix concurrentiels peuvent être déterminés uniquement en analysant les niveaux de prix de la concurrence et ceux des produits de substitution sur les marchés cibles. Une fois les informations du marché recueillies, le prix de base ou prix auquel le consommateur acceptera d'acheter le produit peut être évalué. La détermination finale du prix de base pour un produit ne peut être faite qu'après avoir fixé les autres éléments du mix, en particulier les stratégies de produit et de distribution. Dans cette approche on part de l'hypothèse que :

Le Prix de Vente export = Coût de revient complet⁴⁹ + Marge.

Le coût de revient complet intègre le coût d'achat des matières et le coût de revient export en fonction des différents incoterms⁵⁰.

⁴⁸ Bernhard ADRIAENSENS, op.cit., Chapitre 4

⁴⁹ Les éléments constitutifs du coût de revient complet de la SABC sont donnés dans le Chapitre 4.

⁵⁰ L'Incoterm est une série de règles internationales visant à interpréter les termes commerciaux les plus couramment utilisés en commerce extérieur. Les incoterms visent les droits et obligations des parties à un contrat de vente en ce qui concerne la livraison de la marchandise vendue (voir annexe 2 : présentation des incoterms 2010).

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Il est également possible de fixer le prix en fonction non plus du coût total mais d'un coût partiel, le plus souvent le coût variable ou le coût marginal. Dans ce cas, l'entreprise peut fixer son prix de vente export de manière à couvrir les frais variables. A condition que, globalement, sur l'ensemble de son activité, les frais fixes soient couverts.

2.2.3. Approche par la demande

Deux méthodes sont principalement utilisées : les coefficients d'élasticités et le prix d'acceptabilité⁵¹.

2.2.3.1. Les coefficients d'élasticité

Cette méthode est issue de l'application de la théorie économique de la loi de l'offre et de la demande : on observe que sur un marché, lorsque les prix montent, les quantités demandées diminuent et inversement. Si l'entreprise connaît la courbe de demande de son produit, elle peut déterminer, pour chaque prix de vente possible, les quantités demandées par la clientèle. Cependant, cette courbe n'est que théorique. Son aspect dépend fortement du coefficient d'élasticité.

Elasticité prix = Variation relative de la demande / Variation relative du prix

Selon les produits, la réponse de la demande à une modification du prix varie sensiblement. En général, l'élasticité prix est négative (sauf pour les produits de luxe). En outre, elle est relativement réduite lorsque les consommateurs utilisent le prix comme un indicateur de qualité.

2.2.3.2. Le prix d'acceptabilité

Il s'agit dans ce cas de savoir si le prix envisagé par l'entreprise peut convenir aux consommateurs. L'entreprise va réaliser une enquête selon une méthode mise au point, dans les années 1950, par les chercheurs français STOETZEL⁵² et ADAM⁵³. Cette méthode se déroule en deux étapes :

⁵¹ Sidney BENNETT et J.B WILKINSON, « Price-Quantity Relationships and price elasticity Under in-Stone Expérimentation», Journal of Business Research, Boston, Kluwer, Janvier 1974, P. 30-34.

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⁵² STOETZEL, Le prix comme limite, dans la psychologie économique, Paris, Editions Raynaud, 1954.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

? Première étape : réalisation d'une enquête auprès d'acheteurs potentiels à qui l'on pose deux questions pour connaître. Le prix maximum au-delà duquel le produit est considéré comme trop cher et le prix minimum en-dessous duquel le produit est considéré comme de mauvaise qualité.

? Deuxième étape : analyse des réponses pour déterminer le prix psychologique par calcul et graphique.

Selon la stratégie retenue, on choisira dans la zone de référence un prix pour maximiser le profit ou le chiffre d'affaires, ou encore, un prix pour maximiser les ventes en quantités.

2.2.4. Approche par la concurrence

Cette méthode repose sur l'idée d'interdépendance en fonction de la structure du marché⁵⁴.

2.2.4.1. Le monopole

Ici, il n'y a qu'une seule entreprise sur le marché. Le prix qui maximise les profits est celui qui correspond à l'intersection de la courbe de coût marginal⁵⁵et de la courbe du revenu marginal⁵⁶. En situation monopolistique, le prix optimal pour l'entreprise sera d'autant plus élevé que la demande est peu sensible à une modification du prix.

Le prix optimal sera donc égal à :

Avec, e = élasticité prix; Cm = coût marginal unitaire ; le rapport T T correspond au

profit marginal.

⁵³ ADAM, Les réactions du consommateur devant le prix, Paris, Sedes, 1958. ⁵⁴Bernhard ADRIAENSENS, op.cit., Chapitre 4.

⁵⁵ C'est le coût unitaire de la dernière unité produite.

⁵⁶ C'est le revenu de la dernière unité produite.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

Figure 1 : Détermination du prix optimal dans un marché en situation de monopole.

Source : Alain DEPPE, Marketing international, université de Picardie, 2010, P. 74.

CM = coût moyen ; P = prix ; R = recette ; C = coût ; P^*= prix optimal ; Q = quantités ; Cm = coût marginal ; CM = coût moyen ; Rm = recette marginale ; RM = recette moyenne ; Q^*= quantités optimales.

Ce type de calcul s'avère pertinent dans l'hypothèse où l'entreprise peut verrouiller l'entrée de son marché.

2.2.4.2. L'oligopole

La fixation du prix dépend tout à la fois des réactions des concurrents et des perspectives d'évolution du marché. L'utilisation du prix dans ce contexte oligopolistique débouche graphiquement sur la représentation d'une courbe de demande courbée. Toute baisse de prix déclenchée par l'un des acteurs entraîne immédiatement d'autres baisses de prix chez les concurrents qui ne veulent pas perdre de parts de marché. Dans ce contexte, la demande devient peu à peu inélastique au prix et se stabilise à un niveau inférieur de prix. Les marchés à structure oligopolistique connaissent donc, de ce fait, une certaine stabilité des prix. Personne n'a intérêt de s'engager dans une guerre des prix en raison des pertes qu'elle entraîne.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

Les entreprises ont plutôt intérêt, pour rechercher l'équilibre, à utiliser la théorie des jeux⁵⁷.

2.2.4.3. La concurrence pure et parfaite

Cette situation est purement théorique et réunit un certain nombre de conditions (atomicité, homogénéité du produit, transparence du marché, fluidité et liberté d'entrée et/ou de sortir). L'acheteur est supposé parfaitement connaître le marché. Il recherche le prix le plus bas possible. Ce prix minimum résulte de la confrontation de l'offre et de la demande. Ce prix s'impose à l'entreprise qui n'a aucun pouvoir en la matière. Pour maximiser son profit sur le court terme, l'entreprise ne peut jouer que sur les volumes (quantités produites) ou sur les coûts. Elle est en effet, au prix de marché, censée pouvoir écouler toute sa production. Elle n'a donc pas intérêt à modifier son prix.

Lorsque la courbe de Coût marginal (Cm) coupe la droite de Recette marginale (Rm), le profit réalisé par l'entreprise est maximum

Figure 2: Détermination du prix optimal dans un marché en situation de concurrence pure et

parfaite.

Source : Alain DEPPE, Marketing international, université de Picardie, 2010, P. 77.

⁵⁷ Cet outil permet en effet, à une entreprise rationnelle, de choisir la meilleure stratégie de réponse possible aux projets supposés de la concurrence.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

2.2.4.4. La concurrence imparfaite.

L'entreprise, dans ce cas, dispose d'une certaine maîtrise dans la conduite de sa politique tarifaire. Elle n'a pas toujours intérêt à rechercher le prix le plus élevé. En effet, par le jeu du phénomène d'élasticité, la demande diminue quand le prix augmente. L'entreprise, de ce fait, ne pourra accroître les quantités vendues qu'en baissant le prix et elle doit s'interroger pour savoir si cela se traduira par une augmentation de la recette totale. Il lui faut calculer la recette marginale⁵⁸.

Figure 3: Détermination du prix optimal dans un marché en situation de concurrence

imparfaite

Source : Alain DEPPE, Marketing international, université de Picardie, 2010, P. 79.

2.2.5. Méthodes de fixation par la valeur

La valeur se rapproche de la notion d'utilité et peut se définir comme une aptitude à satisfaire un besoin. Le problème pour l'entreprise est de mesurer cette notion subjective. On utilise plusieurs méthodes : les sommes constantes, les attributs et les plans d'expériences⁵⁹.

⁵⁸ Supplément de la recette totale correspondant à l'accroissement d'une unité de la quantité produite.

⁵⁹ John FORBIS et Nixon MEHTA, « Economic value to the customer», Mc Kinsey Staff paper, Chicago, Mc Kinsey, 1979, P.1-16.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

2.2.5.1. Les sommes constantes

Dans cette approche, les produits sont présents sur le marché à un prix moyen. Le prix d'acceptabilité tient compte de la dimension psychologique. Il est déterminé par des enquêtes au cours desquelles on cherche à savoir quel est le prix qui est considéré comme crédible par rapport à la valeur perçue du produit par la clientèle cible. Une enquête sera réalisée pour inviter les consommateurs à répartir une somme de 100 points entre les produits au prorata de la valeur perçue. L'entreprise peut vendre à ce prix ou vendre moins cher.

2.2.5.2. Les attributs

Ici, on reprend la même démarche que précédemment mais le nombre de points sera réparti entre un certain nombre de caractéristiques (attributs) du produit. L'importance de ces caractéristiques peut être pondérée. Les attributs peuvent par exemple porter sur la résistance à l'usage, sur le coût d'utilisation ou sur la qualité du service après-vente.

2.2.5.3. Les plans d'expérience

Les études expérimentales visent à valider les hypothèses de relation causale que l'entreprise a elle-même conçues. Pour cela, elle comparera ses observations (ex : évolution des ventes) face respectivement à la mise en oeuvre d'une cause X et d'une cause Y (variables exogènes, indépendantes, explicatives). La difficulté réside dans le fait que parallèlement au changement intervenu dans la variable exogène testée (ex : changement de prix, de point de vente, de packaging), d'autres facteurs (non contrôlés et peut-être inconnus) ont pu évoluer et avoir une influence sur la variable dépendante testée. Les techniques mathématiques autorisent l'intégration dans l'expérimentation de plusieurs variables (prix, conditionnement, taille magasin, etc.) ayant chacune plusieurs modalités.

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Chapitre 1 : Le prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises

Au final, il ressort de ce chapitre que le développement à l'international des entreprises est un processus séquentiel. En effet, avant de se lancer sur un marché étranger, l'entreprise évoque plusieurs raisons justificatives toutes liées aux facteurs d'internationalisation qui sont d'ordres commerciaux, industriels et d'opportunité. Toute fois, les entreprises doivent adopter une démarche stratégique à l'international qui nécessite une planification stratégique des activités, le juste choix du ou des marchés, le choix de l'option stratégique et du ou des modes de présence adéquats, sans oublier la bonne définition du mix marketing à l'international. Les décisions en matière de prix à l'international tel que vues dans ce chapitre s'insèrent pleinement dans la stratégie d'internationalisation de l'entreprise. Pour fixer ses prix à l'international, l'entreprise doit d'abord déterminer ses objectifs, puis évaluer la réaction du marché à partir d'une analyse des courbes de demande. L'entreprise doit également estimer ses coûts pour différents niveaux de production et d'expérience, analyser la concurrence et choisir une méthode de tarification. Dans le chapitre suivant, nous présenterons la stratégie d'internationalisation de la SABC.

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

CHAPITRE 2

STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION

DE LA SABC EN ZONE CEMAC

La SABC a mis sur pied une organisation et des procédures qui cadrent bien avec le contexte et la nature de ses activités, tant sur son marché domestique que sur ses marchés étrangers, en mettant un point d'honneur sur sa politique marketing à l'international. Ce chapitre présente et analyse la stratégie d'internationalisation au sein de cette entreprise de production et de commercialisation de boissons hygiéniques. Avant toute chose, il nous semble nécessaire d'entrer en connaissance avec cette entreprise en présentant son historique, ses objectifs, ses missions, ses produits et son organisation (section 1). Par la suite, nous présenterons la stratégie d'internationalisation de la SABC en insistant sur le cas particulier de la zone CEMAC (section 2).

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SABC

Nous présenterons dans cette section les généralités sur la SABC et ses produits puis, nous nous intéresserons aux activités et à l'organisation de la SABC.

1.1. LA SABC ET SES PRODUITS

La connaissance de la SABC passe avant tout à travers son histoire, son statut juridique, la répartition de son capital, ses produits et ses objectifs.

1.1.1. Historique et statut juridique

1.1.1.1. Historique

La société Anonyme des Brasseries du Cameroun fut créée le 03 février 1948 à Douala (Koumassi) au Cameroun, avec un capital initial de 60.000.000 FCFA soit 60.000

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actions de nominal 1000 FCFA, toutes de la Société Française des Brasseries et Glacières Internationales.

La Société Anonyme des Brasseries du Cameroun est la première société qui fabrique des bières et boissons gazeuses au Cameroun. Elle décide de se doter de tous les moyens nécessaires à son expansion nationale. Ainsi, de 1948 à 1950, elle fait des études de marché qui aboutissent à la mise en vente le 03 Mars 1950 de la « BULL BEER », première bière fabriquée par elle et vendue à 35 FCFA la bouteille de 65 cl. Plus tard pour répondre à une demande de plus en plus croissante, elle créée :

· En 1955, deux usines de boissons gazeuses, dont l'une à Yaoundé dans le Centre et l'autre à Garoua dans le Nord.

· Le 1er juin 1966, la filiale SOCAVER (Société Camerounaise de Verrerie) à Douala spécialisée dans la fabrication des bouteilles en verres ;

· En 1967, deux usines de boissons gazeuses, l'une à Bafoussam dans l'Ouest et l'autre à Ombé dans le sud-ouest.

· En 1970, la filiale SATC (Société d'Application Technique) fabriquant des bouchons couronnes à Douala.

· Le 26 janvier 1979, la filiale SEMC (Société des Eaux Minérales du Cameroun) qui embouteille l'eau minérale naturelle « SOURCE TANGUI ».

· Le 14 mai 1986, la filiale Canada Dry Cameroon, spécialisée dans la fabrication des alcools mix.

· En 1988, pour la première fois un camerounais est nommé au poste de Directeur Général. Deux ans plus tard, en 1990, la BGI est rachetée par le groupe CASTEL qui devient le nouveau propriétaire de la SABC, au cours de la même année la SABC filialise la CAVINEX (Société d'exploitation Vinicole) qui fabrique des vins, et la Société d'Etude et de Publicité (SCOOP).

· En 1991, elle rachète et filialise l'International Brasserie (IB) spécialisé dans la fabrication de la bière MUTZIG. Dans l'optique de mieux contrôler le marché, la SABC décide de faire fusion avec la filiale IB, acquise deux ans plutôt et son capital passe de 60.000.000 à 11.083.630.000 FCFA. Au cours de la même année SCOOP et SATC sont mises en veilleuses.

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? En juillet 1994, la SNC Boissons Services est créée. C'est elle qui s'occupera de la distribution des produits des Brasseries du Cameroun et de la SEMC jusqu'au 30 avril 2005 date de sa fusion avec les Brasseries du Cameroun. La même année M. André SIAKA devient Administrateur Directeur Général de la SABC.

? Le 28 octobre 2008, le Groupe CASTEL achète et filialise SIAC ISENBECK afin de réduire au maximum la concurrence. Au cours de la même année, il y a fusion et absorption de CANIVEX par CDC.

? Janvier 2009, mise sur pied d'un Progiciel de Gestion Intégré MOVEX M3 qui va impulser un nouveau système de management.

? Janvier 2010, fusion et absorption de CDC par SIAC. En plus, l'activité de fabrication des casiers et des préformes faite jusque-là par SABC sera désormais conduite par SIAC.

1.1.1.2. Statut juridique

La SABC est une filiale du groupe CASTEL qui est constitué des sociétés juridiquement distinctes. En droit international des affaires, le problème la nationalité d'une société s'apprécie à chacun des composantes du groupe pris isolément. Le droit OHADA privilégie le critère du siège social à ceux de l'incorporation des resserves ou du contrôle pour la détermination de la nationalité des sociétés⁶⁰. S'agissant de la loi applicable, il privilégie la loi de constitution de la société et du siège social réel. Autrement dit, la SABC est une société anonyme camerounaise de droit camerounais par ce qu'elle a été constituée au Cameroun, lieu où se situe son siège social réel et statutaire. La fiche d'identification de la SABC fait ressortir les éléments caractéristiques de la SABC comme l'indique le tableau 2 ci-dessous.

⁶⁰ Plusieurs critères sont mis en avant pour déterminer la nationalité d'une entreprise. En effet, il est évoqué le critère du lieu principal d'exploitation, l'origine des capitaux ou la nationalité des dirigeants. Mais aussi, il est fait référence au siège social et au lieu de constitution de la société.

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

Tableau 2 : Fiche d'identification de la SABC

Raison Sociale :		Société Anonyme des Brasseries du Cameroun	Sigle :
S.A.B.C		Forme Juridique :
Société Anonyme		Siège Social :
Douala		Type de société :
Agro-alimentaire		Objet social :
Fabrication et distribution des boissons hygiéniques		N° de registre :
538		Capital social
11 083 630 000 FCFA		N° de contribuable
M024800000316X		Secteur d'activité
Secondaire		Date de création
03/02/1948		Effectifs au 20 mai 2010
2324		Localisation des marchés
CEMAC		Directeur Général
M. André SIAKA		Piliers
Performance, Responsabilité, Intégrité		Filiales
SOCAVER : Société Camerounaise de Verrerie SIAC : Société Industrielle d'Afrique Centrale SEMC : Société des Eaux Minérales du Cameroun

Source : www.lesbrasseriesducameroun.com

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1.1.2. Répartition du capital social entre actionnaires

Filiale des Brasseries et Glacières Internationales (BGI) du Groupe CASTEL, la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun travaille avec des partenaires réputés tels que COCA COLA, HEINEKEN, SABMILLER, et CALSBERG dont elle produit certaines de leurs boissons sous licence. Le capital social de la SABC est réparti entre les actionnaires nationaux et étrangers comme indiqué dans le tableau 3.

Tableau 3 : Répartition du capital social de la SABC

Actionnaires	Valeurs en F CFA		Pourcentages	CASTEL et FRERES
5 496 263 754	49,58%		ETRANGERS
2 153 549 309	19,43%		SNI
1 753 340 266	15,82%		HEINEKEN
97 234 351	08,77%		NATIONAUX
709 352 320	06,40%		TOTAL
11 083 630 000	100%

Source : Rapport du conseil d'administration, assemblée générale ordinaire du 20 Mars 2007.

Ce tableau montre que le Cameroun est le deuxième actionnaire de la SABC avec une part de capital de 22,22% reparti entre les nationaux (06,40%) et l'Etat du Cameroun qui est représenté ici parc la SNI (15,82%).

1.1.3. Les produits de la SABC

La présentation du, portefeuille produit de la SABC fait ressortir plusieurs gammes de produits à savoir les bières, les boissons gazeuses, les alcools mix, les sirops et l'eau minérale. La société anonyme des brasseries du Cameroun fabrique et commercialise sur le marché national et sous régional les produits suivants :

1.1.3.1. Bières

Nous distinguons ici les bières blondes et les bières brunes.

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

· Bières blondes⁶¹: »33» EXPORT, AMSTEL, BEAUFORT, BEAUFORT LIGHT, CASTEL BEER, MUTZIG, TUBORG, HEINEKEN, INSENBECK.

· Bières brunes : CASTLE MILK STOUT ET PELFORTH.

1.1.3.2. Boissons gazeuses

Nous distinguons ici la gamme « TOP », la gamme « COCA-COLA », la gamme « D'JINO », la gamme « SIROP », la gamme « SCHWEPPES », la gamme « MALT UP » et la boisson ORANGINA.

· La gamme « TOP » est constituée des produits: SODA WATER, TOP ANANAS, TOP CITRON, TOP GRENADINE, TOP ORANGE, TOP PAMPLEMOUSSE, TOP TONIC, VIMTO.

· La gamme « COCA-COLA » est constituée des produits: COCA-COLA, COCA LIGHT, FANTA ORANGE, FANTA POMELO, SPRITE.

· La gamme « SCHWEPPES » est constituée des produits: SCHWEPPES TONIC, SCHWEPPES SODA, SCHWEPPES GINGER.

· La gamme « D'JINO » : est constituée du produit D'JINO COCKTAIL DE FRUIT.

· La gamme « SIROP » est constituée des produits: SIROP GRENADINE et SIROP MENTHE.

· La gamme « MALT UP » nouvelle boisson maltée sans alcool comprend : MALT UP POMME, PECHE, DARK (pur malt).

1.1.3.3. Eaux minérales et Alcools-Mix

Les eaux minérales sont constituées des produits SOURCE TANGUI et AQUA BELLE (fabriquée et commercialisée à GAROUA).

Les Alcool-mix quant à eux sont constitués essentiellement de la gamme « BOOSTER » qui contient les produits : PINA COLADA, VODKA PAMPLEMOUSSE, WHISKY COLA, GIN TONIC.

⁶¹Les produits ISENBECK et VIMTO sont uniquement commercialisés par la SABC car ce sont des produits de la SIAC qui a été rachetée par les Brasseries. HEINEKEN est une bière importée provenant de la Hollande.

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1.1.4. Objectif de la SABC

Dans son rapport d'activité du 20 Mars, la SABC s'est fixée comme objectif de se maintenir leader dans le triangle national et de renforcer sa présence dans la sous-région CEMAC⁶². Il en ressort de cet objectif général que la SABC poursuit des objectifs subsidiaires en termes d'augmentation de part de marché, d'expansion et de notoriété. En effet, depuis 2008, elle s'est fixé un programme d'investissement triennal afin de renforcer son positionnement et la notoriété de ses produits. Ledit programme est subdivisé en plans triennaux qui définissent la politique générale : « être une entreprise performante de référence en Afrique Noire »⁶³ et ceci à travers des choix stratégiques basés sur : la qualité des hommes ; la qualité du système de gestion ; la qualité de la production et la qualité des relations avec les communautés. La SABC se donne les moyens de faire un saut qualitatif en améliorant son management. Selon le plan triennal de 2008 à 2011, 65 milliards sont alloués par la restructuration des sites de fabrication et l'acquisition des matériels plus performants de production. La SABC comme toute entreprise évolue dans un environnement qui influence son activité. Ce qui implique la prise en compte des différents éléments du marché dans l'élaboration de la stratégie à adopter tant sur son marché domestique que sur ces marchés étrangers. La structure organisationnelle de la SABC est élaborée de telle sorte de lui permettre à atteindre de manière optimale son objectif. Notre préoccupation dans le sous-paragraphe suivant est de présenter l'organisation et l'environnement de la SABC.

1.2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ENVIRONNEMENT EXTERNE DE

LA SABC

L'activité de la SABC lui impose un type d'organisation de proximité et une gestion centralisée pour atteindre ses objectifs. Cela passe aussi par la mise en place des politiques socio-économique et de l'analyse de l'environnement externe de la SABC.

1.2.1. Structure organisationnelle de la SABC

Selon Henry MINTZBERG, une organisation « est un ensemble relativement stable d'acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur

⁶² Rapport du conseil d'administration, assemblée générale ordinaire du 20Mars 2007.

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⁶³ www.lesbrasseriesducameroun.com

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

réalisation, recourent à une division du travail (une spécialisation des tâches) et à des modalités de coordination et de contrôle »⁶⁴. Dans le but d'être plus proche du consommateur, la SABC opte pour une structure par fonctions reposant sur des organes opérationnels.

1.2.1.1. Organigramme simplifié de la technostructure fonctionnelle⁶⁵

En effet, la Direction Générale délègue une partie de ses responsabilités à une technostructure fonctionnelle qui définit la cartographie et les règles de fonctionnement de la production. La production est faite par des opérationnels qui ne font qu'appliquer les règles et les instructions établies par la technostructure fonctionnelle. La SABC a donc une double structuration: fonctionnelle et opérationnelle.

La technostructure fonctionnelle est composée des différentes directions qui sont regroupées au siège social, tandis que les opérationnelles sont dans les différentes usines (Douala, Yaoundé, Bafoussam, Garoua et Bata) et les régions (Littoral; Centre, Ouest, Nord et Sud-ouest). L'organigramme de la SABC peut être simplifié comme le montre la figure 4.

⁶⁴Henry MINTZBERG, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, 2004, P. 53. ⁶⁵ Direction Générale Adjointe-Administrative de le SABC, 2010.

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

Figure 4: Organigramme simplifié de la technostructure fonctionnelle de la SABC

PDG

DG

DSI

DRH

DGA-A

DGA-I

DGA-C

Directions fonctionnelles

Directions opérationnelles

Source : Direction Générale Adjointe-Administrative de le SABC, 2010.

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1.2.1.2. Responsabilités et tâches assignées aux différentes directions

La SABC est placée sous la tutelle d'un conseil d'administration. Elle est dotée d'une structure qui présente une Direction Générale qui exécuter les décisions prises par le Conseil d 'Administration, propose les différentes orientations de l'entreprise, gère les affaires courantes et gère le personnel, le matériel, la production, la distribution etc. Ces missions s'étendent sur toutes les filiales de la SABC en l'occurrence : la SOCAVER, la SIAC, SOEGUIBE et la SEMC. Le Directeur Général est assisté dans ses missions de trois Directeurs Généraux Adjoints. En plus de ces adjoints, sont mises sous son autorité les directions suivantes : Direction du Système d'Information (DSI) et Direction des Ressources Humaines (DRH).

Toute la gestion administrative est mise sous l'autorité de Direction Générale Adjointe et Administrative (DGA-A). Cette dernière s'occupe de toutes les opérations financières et comptables de l'entreprise et des filiales, des relations publiques et contractuelles, de la gestion du contentieux et de la fiscalité. Elle supervise les directions suivantes : Direction du Contrôle de Gestion et du budget (DCGB), Direction financière (DF) ; Direction Audit (DA), Division Juridique et du Contentieux ; Division de la Fiscalité.

La Direction Générale Adjointe Industrielle (DGA-I) a pour mission principale de gérer toute la production. Elle veille sur la santé des usines ; la qualité des produits et la gestion de l'environnement. Elle a sous son autorité les directions suivantes : Direction des Equipements (DE) ; Direction des Achats (DDA) ; Direction Maintenance (DM) ; Direction Processus et Qualité(DPQ) ; Département de la Planification et de la Programmation (DPP) ; Département de l'Assistance Technique et Expertise (DATE) et les Directions Usines (DU).

La Direction Générale Adjointe-Commerciale (DGA-C), supervise toutes les activités commerciales issues de la distribution. Plusieurs directions sont placées sous son autorité : La Direction Exploitation et Logistique (DEL) ; Direction Commerciale (DC); Direction du Marketing (DM) ; La Direction Marque et Premium (DMP) ; les Directions Régionales (DR). Ces directions l'aident dans la distribution et la commercialisation des différents produits du Groupe Castel au Cameroun et dans la sous-région.

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1.2.1.3. Politique socio-économique de la SABC

Les entreprises aujourd'hui ne peuvent plus rester en marge des activités sociales et citoyennes. La SABC s'est très vite intéressée à l'action sociale et citoyenne. Investir dans le social et favoriser le recul du chômage relève des priorités de la SABC. C'est ainsi qu'elle est présente partout dans la vie socio-économique du Cameroun à travers ses oeuvres sociales et humanitaires. A côté du sponsoring des grands évènements (championnats sportifs nationaux, coupe Top, etc.), les opportunités d'emplois aux citoyens relèvent aussi de ses prérogatives socio-économiques de la SABC. Il suffit pour s'en convaincre de voir le nombre de points de ventes dans les villes du Cameroun pour estimer le nombre de personnes employées par région. Ainsi, au 20 mai 2010 la SABC comptait déjà 2254 employés (y compris ceux des filiales) toutes catégories confondues. Par ailleurs, l'ouverture par la SABC d'une école de Foot Ball traduit également sa volonté d'oeuvrer efficacement dans le social et surtout de participer à la formation et à l'éducation de la jeunesse camerounaise. Par cette école, elle contribue efficacement à l'insertion de beaucoup de jeunes dans la vie professionnelle.

En outre, sa contribution dans l'humanitaire est caractérisée par son engagement à seconder le ministère de la santé publique dans les actions caritatives surtout à l'égard de personnes délaissées, les orphelinats, les préventions du VIH/SIDA, le suivi des personnes malades du Sida aussi bien en internes que par des campagnes publicitaires. Pour cela, la SABC a dédié à certains de ces employés baptisés « cristallines » des missions spécifiques d'assistance. Le souci de la protection de l'environnement n'est pas en reste dans ses investigations. Elle y occupe depuis toujours une place importante dans ses activités. En effet, avant de reverser dans la nature, les eaux souillées issues de la fabrication, la SABC se charge de les assainir par des méthodes naturelles.

1.2.2. Environnement externe

Il s'agit ici de l'environnement technologique, institutionnel, démographique, culturel et concurrentiel de la SABC.

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1.2.2.1. Environnement technologique

La qualité reste la valeur sûre de la SABC. Les nouveaux produits lancés depuis 2006 (BEAUFORT LIGHT, PELFORTH EXTRA STOUT, CASTEL DE NOËL, SCHWEPPES GINGER ETFANTA FIESTA) ont bénéficié d'un excellent accueil à cause du label qualité qui les précède. C'est dans cette logique que la SABC a entamé le processus qui la conduira à la certification ISO 9001 / 2000⁶⁶ en 2008.

1.2.2.2. Environnement institutionnel

C'est l'ensemble des institutions publiques, des lois et règlements qui agissent sur le marché. Les entreprises brassicoles sont soumises à plusieurs contrôles : celles du Ministère du Commerce et celle du Service d'Hygiène et de Salubrité.

1.2.2.3. Environnement démographique

Cet environnement exerce une grande influence sur l'activité de la SABC dans la mesure où, l'augmentation des volumes des produits vendus est fortement liée à la croissance du marché (revenus, emplois, niveau de vie, conditions de travail). En outre, l'augmentation de la durée de vie due aux progrès en médecine multiplie le nombre de consommateurs.

1.2.2.4. Environnement culturel

Les agents du marché sont fortement influencés dans leur comportement par leur culture (ensemble de traditions, souvenirs collectifs, connaissances communes, croyances, valeurs, etc.). Nous remarquons la présence des produits brasseries dans tous les évènements qui arrivent dans la vie, que ce soit dans les mariages, les décès, les anniversaires, les baptêmes, les funérailles, etc. Mais la consommation de ces produits varie d'une région à une autre (pour le cas des bières, dans le Grand Nord, les consommations sont moindres comparées à celles du reste du territoire national du fait de la religion musulmane qui interdit la consommation d'alcool). Néanmoins, la non

⁶⁶La norme ISO/ 9001/2000 est une norme internationale de management de la qualité, qui traite des exigences en matière de système de management de la qualité (SMQ).C'est un outil internationalement reconnu de gestion efficace d'une entreprise ou d'un organisme qui amène une nouvelle vision de la qualité par l'intermédiaire de l'approche processus, en mettant l'accent sur les résultats à atteindre et les ressources (matérielles et humaines) à utiliser.

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

consommation de bières peut être aussi dû à une appartenance politique ou même ethnique.

1.2.2.5. Environnement concurrentiel

Comme dans tous les autres domaines, le volume des ventes de la SABC est, pour un produit déterminé, fortement influencé par le comportement de ses concurrents, notamment par la politique en matière de gamme de produits offerts, de prix pratiqués, de communication et de distribution. Sur le marché camerounais, la SABC a deux principaux concurrents directs : GUINNESS CAMEROUN et l'UNION CAMEROUNAISE DES BRASSERIES (UCB). A ces derniers viennent se greffer les produits brassicoles étrangers. Les concurrents indirects de la SABC sont les entreprises qui commercialisent ou fabriquent des produits de substitution.

La présentation de la SABC est un préalable qui nous oriente à mieux cerner sa stratégie d'internationalisation en zone CEMAC.

SECTION 2 : INTERNATIONALISATION DE LA SABC EN ZONE CEMAC

L'internationalisation de la SABC comme la plus parts des entreprises d'Afrique noire, s'est effectuée de manière séquentielle. La stratégie d'internationalisation de la SABC pour la zone CEMAC trouve son essence dans les fondements de sa présence à l'international.

2.1. FONDEMENTS DE L'INTERNATIONALISATION DE LA SABC

En zone CEMAC, l'internationalisation de la SABC est motivée par ses actifs stratégiques, son marché national et ses marchés étrangers.

2.1.1. Raisons liées aux actifs stratégiques

Le processus d'internationalisation engagé par la SABC est largement soutenu par ses actifs stratégiques à l'instar de son savoir-faire, de ses compétences distinctives et de ses moyens financiers.

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

2.1.1.1. Savoir-faire

Le savoir-faire est la connaissance des moyens qui permettent l'accomplissement d'une tâche qui implique les dimensions comme l'expérience, l'entrainement à résoudre des problèmes, la compréhension des limites d'une solution spécifique, etc. au départ de son internationalisation la SABC disposait d'un savoir-faire qui se matérialisait par plusieurs année expérience en matière de brassage à laquelle s'ajoute, l'acquisition de plusieurs licences auprès des grands groupes étrangers et l'acquisition de plusieurs filiales. Les Maîtres Brasseurs de la SABC sont alliées aux technologies les plus pointues pour proposer des produits au plus haut niveau de qualité. Chaque ingrédient, chaque étape d'assemblage font l'objet de toutes les attentions des Maître Brasseur. En ce qui concerne par exemple la fabrication des bières le savoir-faire des maîtres brasseurs de la SABC se matérialise à travers six étapes⁶⁷ : le maltage (germination puis séchage des grains d'orge sélectionnés), le brassage (mélange de l'eau et du malt), la fermentation (les levures sont ajoutées au brassin pour transformer le jus sucré en alcool et arômes), le chillage (refroidissement très rapide pendant lequel la bière se repose avant la filtration), la maturation (où la bière conservée à basse température se stabilise et s'affine) et enfin la filtration à froid.

2.1.1.2. Compétences distinctives

Le concept de compétence distinctive ou Coeur de compétence fut introduit dans le domaine du management par Coimbatore KRISHNAO PRAHALAD et Gary HAMEL dans un article paru en 1990 dans la Harvard Business Review. Ils avancèrent que « le coeur de compétence est un domaine d'expertise qui résulte de l'harmonisation de technologies et d'activités professionnelles complexes »⁶⁸. Les compétences distinctives de la SABC au début des années 1990 peuvent être mises en lumière par la qualité de ses équipements et la compétence de ses ingénieurs et de ses brasseurs. Ces derniers ont participés au maintien de la qualité supérieure des produits

⁶⁷ Données relevées au cours des entretiens passés avec les membres du département de la production de la SABC.

⁶⁸Coimbatore KRISHNAO PRAHALAD et Gary HAMEL, «The Core Competence of the Corporation», Harvard Business Review, Harvard, 1990.

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brasseries qui vaudra à la SABC l'obtention de la certification ISO 9001/2008 au mois de Mai 2010⁶⁹.

2.1.1.3. Moyens financiers

L'internationalisation de la SABC se justifie aussi par ses moyens financiers qui se matérialisent par l'évolution de son capital qui passe en 1991 de 60.000.000 à 11.083.630.000 FCFA du fait du rachat de l'International Brasserie (IB) spécialisé dans la fabrication de la bière MUTZIG. Au sens économique, l'engagement des capitaux de la SABC a favorisé l'augmentation de sa production et l'existence d'une production excédentaire susceptible de satisfaire les besoins d'autres marchés.

2.1.2. Raisons liées au marché national

Nous distinguons ici les raisons liées à la faiblesse du marché et à la conjoncture économique.

2.1.2.1. Faiblesse du marché national

Le marché intérieur camerounais est principalement marqué par un faible pouvoir d'achat de la population dans les villes et dans les campagnes. En effet, malgré la population qui caractérise le marché intérieur d'un pays, un marché national est porteur lorsque le revenu par habitant permet de soutenir la demande.⁷⁰ Ainsi, de nombreuses entreprises qui interviennent dans des marchés localement limité à une région n'aperçoivent pas des réelles opportunités de développement dans le marché national. Traditionnellement, les entreprises doivent commencer par asseoir leur position sur le marché local, avant d'envisager un développement international.⁷¹ Cependant, la faiblesse du marché intérieur camerounais peut être considérée comme une source de motivation poussant la SABC à rechercher de nouveaux débouchés à l'étranger, et trouver ainsi une alternative à la forte concurrence. L'internationalisation de la SABC peut ainsi se justifier par la difficulté de gagner des parts de marché supplémentaires suite à la situation concurrentielle agressive dont-elle fait face vis-à-vis de

⁶⁹ Rapport du conseil d'administration du 25 Mai 2011.

⁷⁰Olivier Eaton WILLIAMSON, Market and hierarchies : Analysis and Antitrust implications, Free Press, London 1975, P. 23

⁷¹Franck PATIN, L'internationalisation : un défi pour les compétences de l'équipe dirigeante d'une PME, Revue française de Gestion, Volume 31, numéro 1, Paris 2006, P. 34

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GUINNESS Cameroun, de l'Union Camerounaise des Brasseries (UCB) et des entreprises étrangères et des produits de substitutions.

2.1.2.2. Conjoncture économique

A partir de la fin 1986, le Cameroun est entré dans une longue phase de crise. Ainsi entre 1985 et 1995, le produit intérieur brut a chuté de 6,3 % par an, avec des taux de croissance négatifs -6,4% en 1987, -13,3% en 1988, -3,4% en 1989, -2,5% en 1990, - 5,8% en 1991, -4,0% en 1992, -3% en 1993⁷². Cette politique s'est traduite par la liquidation des entreprises déficitaires et la privatisation de celles réalisant des bénéfices. Les dépenses sociales (éducation, santé) ont été comprimées, les fonctionnaires ont connu des baisses importantes de leurs salaires (entre 50 % et 60 %) intervenues en janvier et novembre 1993. D'autres parts, la dévaluation du Franc CFA et la crise économique ont entrainé la baisse du pouvoir d'achat des populations, l'augmentation des prix des produits de la SABC et par transition la baisse de la demande. Cette conjoncture économique qui a eu pour conséquence de freiner le profit et la croissance peut justifier l'internationalisation de la SABC dans la mesure où, cette dernière permet à la SABC de compenser les effets de la crise par l'accroissement de sa part de marché, de se prémunir d'une conjoncture économique difficile et de limiter le risque de dépendance à l'égard d'un seul pays / marché.

2.1.3. Raison liées aux marchés étrangers

L'ouverture des marchés au commerce international et l'intégration communautaire sous régionale représentent des sources de motivation de la présence de la SABC à l'étranger.

2.1.3.1. Ouverture des marchés

La mondialisation et l'ouverture des frontières économiques, corollaire aux accords de l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC) et ceux du libre-échange, particulièrement avec l'entrée en vigueur des Accords de Partenariat Economiques (APE) entre les pays ACP et l'Union Européenne. De même, l'avènement de la nouvelle économie induite par la percée et l'impact des technologies de l'information

⁷²TOUNA MAMA, « L'Economie Camerounaise : un nouveau départ », Journal Repères, N° 028, Yaoundé , 27 juin 2007.

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et de la communication sur les échanges commerciaux, abaisse les frontières géographiques et intensifie la concurrence internationale.⁷³ Dans cet environnement en perpétuel mutation, la survie des entreprises passe par leurs efforts de compétitivité et la recherche de nouveaux marchés hors des frontières nationales. Dès lors, la SABC se devait de rechercher de nouveaux débouchés notamment dans la sous-région Afrique Centrale. Cette nouvelle donne a poussé la SABC à ne plus considérer le marché camerounais comme son seul marché mais, à se déployer dans des pays où se trouvent des clients potentiels et aussi les concurrents en commençant par les pays de la zone CEMAC.

2.1.3.2. Intégration sous régionale

Le développement du commerce international entre les pays a favorisé la mise en oeuvre des zones de libre-échange et des marchés communs en accord avec l'article 24 du GATT.⁷⁴ Généralement, ces accords régionaux se font entre pays voisin à l'exemple de la CEMAC qui théoriquement est un marché commun. Dans ce sens, les opportunités de développement international des entreprises camerounaises sont nombreuses dans la zone CEMAC en particulier et dans la sous-région Afrique Centrale en général. Dans la zone CEMAC, plusieurs pays sont reliés avec le Cameroun par des routes à l'exemple du Tchad, du Gabon, de la Guinée Equatoriale, de la République Centrafricaine ; de même, l'existence des ports à Libreville et Bata facilite l'approvisionnement de ces marchés avec des délais de livraison relativement courts. Cette intégration régionale impulsée par la CEMAC a contribuée en grande partie à accélérer l'internationalisation de la SABC. Cette nouvelle donne a conduit la SABC à mieux définir sa démarche stratégique en zone CEMAC.

Le développement international de la SABC a commencé par les marchés des pays géographiquement accessibles. La SABC ne pouvant effectuer des études de marché approfondies a dû recourir à l'évaluation de la taille du marché actuel et potentiel à travers la population existante. Dans ce sens, la population de la sous-région CEMAC, représente un important marché potentiel pour la SABC pour peu que la qualité de ses

⁷³ Patrick JOFFRE, Comprendre la mondialisation de l'entreprise, Economica, Paris 1994, P. 17

⁷⁴L'article 24 du GATT prévoit la conclusion d'accords régionaux entre pays ou groupe de pays permettant d'abaisser les barrières douanières et de développer les échanges commerciaux.

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produits soit améliorée et les normes de qualité respectées. En effet, le marché potentiel désigne la limite vers laquelle tend la demande lorsque l'effort marketing du secteur s'accroit vers l'infini, dans les conditions d'environnement données.⁷⁵ L'analyse du marché de la sous-région CEMAC prend en compte la population de ces pays comme consommateurs potentiels des produits de la SABC.

Figure 5: Carte de la CEMAC

Source : www.statistics-cameroon.cm

En effet, La sous-région CEMAC avec une population d'environ 38 161 000 habitants dont : Cameroun (20 millions), le Tchad (9,83 millions), la République Centrafricaine

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⁷⁵Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, op.cit., P. 151

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(3,8 millions), le Congo (3 millions), le Gabon (1 million) et la Guinée (531000)⁷⁶ constitue un important débouché pour l'écoulement des produits de la SABC. La capacité et le potentiel de développement de la SABC peut permettent à cette dernière de saisir ces opportunités environnementales et d'envisager sereinement une internationalisation réussie dans la sous-région. La capacité du développement international de la SABC dépend fortement du secteur d'activité dans lequel elle opère (secteur agroalimentaire) compte tenu des contraintes sous-régionales à savoir le financement, le respect des normes et standards de qualité, la compétitivité, etc.

2.2. DEMARCHE STRATEGIQUE DE LA SABC EN ZONE CEMAC

Nous présenterons respectivement dans cette sous-section la planification stratégique de la SABC, ses modes de présence, son option stratégique et son positionnement dans ce marché.

2.2.1. Planification stratégique et choix du marchés CEMAC

Afin de maintenir une cohésion entre d'une part ses ressources et objectifs et d'autres parts les opportunités du marché CEMAC, la SABC a défini sa planification stratégique pour ainsi procéder à un choix optimal dans ce marché.

Avant de se lancer à l'exportation de ses produits la SABC a dû évaluer l'attractivité de chaque pays membre de la CEMAC. Le domaine d'activité stratégique de la SABC est centré sur les besoins qu'elle cherche à satisfaire à savoir, les besoins agroalimentaires via la consommation des boissons hygiéniques. La planification des activités de la SABC est basée sur des opportunités de croissance intensive dans la mesure où ses activités à l'étranger sont liées à l'activité actuelle de base de son marché domestique (fabrication et distribution des boissons hygiéniques). Notre étude nous conduit à dégager que la SABC a optée pour une stratégie d'extension de marché dans la mesure où elle cherche à augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur le marché sous-régional de la CEMAC. Cela se justifie aussi par

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⁷⁶ ONUDI, op.cit.

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l'objectif de la SABC qui celui de renforcer sa présence dans la sous-région CEMAC⁷⁷.

S'agissant du choix de ses marchés étrangers, la SABC, en dehors de ses autres marchés étrangers, s'est concentrée en partie sur celui de la CEMAC dans la mesure où les caractéristiques géographiques, démographiques, économiques et politiques de ses pays se rapprochent de celles qu'elle rencontre au Cameroun.

2.2.2. Modes de Présence

Sur ses marchés de la zone CEMAC, la SABC dispose d'agents commissionnés, de représentants salarié, de filiales commerciales de distribution et d'une filiale industrielle.

2.2.2.1. Agents commissionnés

LA SABC dispose d'agents commissionnés en République Centre Africaine. L'agent commissionné, encore appelé agent commercial ou agent exclusif, est un représentant mandataire indépendant et permanent de l'exportateur, qui est le commettant, sur un territoire donné. La SABC a commencé son internationalisation par des ventes directes dans les pays de la CEMAC par l'acheminement de ses marchandises chez les acheteurs. Ce mode de présence a été motivé par la situation géographique du Cameroun dans la mesure où ce dernier est limitrophe avec tout les pays de la CEMAC. Par la suite, elle a optée dans certains pour le mode de présence d'agents commissionnés comme c'est le cas en RCA ; C'est-à-dire, des entreprises locales du pays d'accueil qui ont le pouvoir de négocier des contrats de vente au nom et pour le compte de la SABC.

2.2.2.2. Représentants salariés

Les représentants salariés de la SABC sont installés au nord du Congo Brazzaville et au Gabon pour un meilleur contrôle des activités de la SABC dans cette région⁷⁸. Le représentant salarié est une personne physique qui est liée à l'entreprise par un contrat de travail. Les produits de la SABC sont vendus dans pays de la zone CEMAC par des

⁷⁷ Rapport d'activité 2007 de la SABC.

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⁷⁸ Rapport d'activité 2008 de la SABC.

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représentants salariés, exception faite des produits commercialisés par les autres filiales du groupe CASTEL à l'exemple des produit « CASTEL » et « 33 EXPORT » qui sont commercialisés par SOBRAGA (Société Gabonaise des Brasseries). Exceptionnellement, la SABC peut vendre à ces filiales, les produits complémentaires que celles-ci n'ont pas. En dehors du marché camerounais, la SABC est présente dans tout les autres pays de la CEMAC. Les représentants salariés ont pour fonctions principales de prospecter mais aussi de vendre pour le compte de la SABC et d'informer cette dernière sur les caractéristiques et l'évolution des dits marchés. Ce mode de présence offre à la SABC l'avantage d'avoir une présence immédiate dans les marchés gabonais et congolais et d'avoir une plus grande maîtrise sur les prix.

2.2.2.3. Filiale commerciales de distribution

La SABC dispose d'une filiale de distribution au TCHAD⁷⁹.Une filiale commerciale de distribution est une société de nationalité locale, indépendante juridiquement de la maison-mère et contrôlée majoritairement par celle-ci. La SABC a mis sur pied au Tchad une filiale commerciale de distribution en Avril 2004 ceci dans l'optique d'effectuer des activités de prospections commerciales approfondies et d'avoir une meilleure visibilité auprès des pouvoirs publics du pays d'accueil. En outre cette filiale de distribution permet à cette dernière d'avoir un pied d'appuis en vue de faciliter l'acheminement de ses produits vers l'Afrique du Nord. Par ailleurs, il est a noté que la SABC par le biais de sa filiale du tchadienne effectue depuis 2007 des ventes en coopération avec la Société des Brasseries du Tchad (SDT). Ce mode de présence permet à la SABC d'avoir une présence permanente sur le marché tchadien.

2.2.2.4. Filiale de production

Depuis 2004, la SABC dispose d'une filiale de production du nom de SOEGUIBE (Société Equato-guinéenne des Brasseries) en Guinée équatoriale à Bata. La filiale de production assure la même fonction que la filiale commerciale, mais produit elle-même une partie ou l'ensemble des produits qu'elle revend. La SABC dispose au Cameroun, de 03 filiales de production⁸⁰ et de 05 usines de fabrication de boissons

⁷⁹ Rapport d'activités 2007 de la SABC.

⁸⁰ La SIAC (Brasserie INSENBECK, la Société des Eaux Minérales du Cameroun (SEMC) et la Société Camerounaise de Verrerie (SOCAVER).

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

gazeuses. En effet cette formule permet à la SABC un meilleur contrôle des ventes et la mise en place d'une plate forme organisationnelle qui lui permet d'approvisionner les marchés du Congo Brazzaville et de la RDC. Ce mode de présence permet à la SABC de garder une totale maîtrise de sa politique commerciale tout en rationalisant ses opérations de logistique. La filiale SOEGUIBE ayant la nationalité équato-guinéenne, les produits de la SABC sont dès lors considérés comme des produits nationaux. Son capital confiance et crédibilité s'en trouve ainsi renforcé. Par ailleurs SOEGUIBE permet à SABC de simplifier et de rentabiliser ses opérations logistiques, administratives, commerciales et financières.

2.2.3. Option stratégique et positionnement adopté

L'analyse des modes de présence de la SABC dans la zone CEMAC nous permet de conclure que la stratégie d'internationalisation de cette dernière est une stratégie d'exportation contrôlée. En effet, l'exportation contrôlée est une stratégie qui donne la possibilité à l'exportateur de vendre ses produits à l'étranger à travers des modes d'exportation contrôlée ou directe (vente directe, représentant salarié, agent commissionné, bureau de représentation, succursale et filiale commerciale) qui lui permettront de conserver une maîtrise totale ou partagée de la politique commerciale.

Sur ses marchés internationaux, la SABC a opté pour une stratégie de standardisation adaptée. Cela s'explique par le fait que cela lui permet ainsi de répondre aux exigences des marchés locaux, en fonction de la situation socioéconomique et politique de ces derniers, tout en limitant les surcoûts liés à une politique d'adaptation.

Cette stratégie permet à la SABC de rester compétitive tout en satisfaisant les besoins des consommateurs locaux. Suivant les pays auxquels elle s'adresse, la SABC peut apporter une adaptation sur certains éléments de son mix marketing à l'instar du produit en modifiant par exemple légèrement l'étiquetage comme c'est le cas en Guinée équatoriale ou en adaptant les opérations de promotions et de merchandising suivant les différentes cultures locales.

La SABC c'est fixée comme objectif de se maintenir leader dans le triangle national et de renforcer sa présence dans la sous-région CEMAC. Fort de cette exigence, elle positionne ses produits sur en zone CEMAC comme étant des produits de qualité

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Chapitre 2 : Stratégie d'internationalisation de la SABC

supérieur ; ce positionnement a une influence notoire sur les prix pratiqués sur ses marchés étrangers dans la mesure où les prix des produits sont relativement élevés compte tenu du prix pratiqué par les brasseries locales.

La stratégie de la SABC en matière d'internationalisation tel que vue dans ce chapitre s'intègre dans une logique séquentielle. Ce chapitre nous a permis de nous familiariser avec cette entreprise à travers son historique, ses produits, ses objectifs, sa structure organisationnelle, sa politique socioéconomique et environnementale. Il ressort ici que, l'internationalisation de la SABC trouve ses fondements à travers des raisons liées à ses actifs stratégiques, à son marché national et à ses marchés étrangers. D'autres parts, la politique d'internationalisation de la SABC, en particulier celle menée en zone CEMAC tient compte des opportunités commerciales de cette zone. De ce fait, la planification des activités de la SABC est basée sur des opportunités de croissance intensive, cette dernière en pratiquant plusieurs modes de présence dans cette sous-région, a adopté une stratégie exportation Contrôlée dans l'optique d'étendre son marché. Par ailleurs, la SABC privilégie une stratégie de standardisation adaptée et positionne ses produits, comme étant des produits de qualité supérieure.

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Conclusion de la première partie

CONLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

CONLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La première partie de notre étude consistait dans un premier chapitre à un aperçu de la place du prix dans la stratégie d'internationalisation des entreprises et dans un deuxième chapitre à une analyse de la stratégie d'internationalisation de la SABC.

Nous avons relevé que l'internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise en dehors de son marché national. Elle peut s'exprimer par la présence des unités de production dans différents pays, ou par la conquête de multiples marchés nationaux. Plusieurs facteurs commerciaux et industriels expliquent l'internationalisation des entreprises. Toute fois, le développement à l'international exige aux entreprises la mesure et l'analyse préalable des risques, des avantages et des conséquences. Pour se faire, une démarche rigoureuse de marketing international est requise. Par ailleurs, en dehors des autres variables du mix-marketing que sont le produit, la promotion et la place, le prix s'insère entièrement dans la stratégie d'internationalisation des entreprises. Le prix apparaît comme une variable stratégique à l'international à travers ses objectifs, ses stratégies, ses déterminants et sa fixation qui nécessite une démarche méthodique.

Dans l'ensemble, nous notons que la SABC est une entreprise camerounaise agroalimentaire qui fabrique des bières et des boissons gazeuses. Le développement à l'international de la SABC s'explique à travers des raisons liées à ses actifs stratégiques, à son marché national et à ses marchés étrangers. La politique d'internationalisation de la SABC en zone CEMAC saisie les opportunités offertes par cette sous-région. De ce fait, elle y mène une stratégie intensive basée sur l'extension de marché. Les produits proposés par la SABC sur ses marchés de la zone CEMAC répondent aux exigences de ces marchés tout en limitant les surcoûts liés à l'adaptation du produit (stratégie de standardisation adaptée). Cette première partie de notre étude nous permet de valider la première hypothèse de notre étude selon laquelle la SABC a choisi une stratégie d'internationalisation basée sur l'exportation contrôlée sur ses marchés de la zone CEMAC. Cet ensemble stratégique a pour effet d'impacter directement sur sa politique de prix dans cette zone.

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Deuxième partie : Politique de prix à l'international de la SABC dans la zone CEMAC et objectifs de l'entreprise.

DEUXIEME PARTIE

POLITIQUE DE PRIX A L'INTERNATIONAL

DE LA SABC DANS LA ZONE CEMAC ET

OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE

« Beaucoup de managers s'inquiètent de la complexité croissante de la
tarification. Mais d'autres ont une attitude différente, tournant l'arme
du prix à leur avantage. »
Jean-Pierre VEDRINE
(« La fixation des prix », Encyclopédie du management, Paris, Vuibert,
1992, tome 2, pp. 406.)

L'internationalisation permet à l'entreprise d'augmenter sa compétitivité. La compétitivité, C'est la capacité à résister à la concurrence. Cette compétitivité se construit sur deux plans : la compétitivité-prix dans laquelle les entreprises cherchent à agir sur leurs prix de manière à avoir un prix inférieur à celui de leurs concurrents, espérant ainsi que les consommateurs achèteront leur production de préférence à celle de leurs concurrents et la compétitivité structurelle ou hors-prix ou compétitivité produit, dans laquelle les entreprises cherchent à agir sur les caractéristiques du produit, caractéristiques capables de le faire vendre malgré un prix relativement plus élevé que celui des concurrents. La détermination du prix de vente en milieu international ne peut se faire qu'après avoir fixé les objectifs globaux de l'entreprise qui seront fonction de sa mission au long du chenal producteur-consommateur.

Pour mener à bien notre recherche, nous avons choisi la méthode d'interviews intensives des membres de la DAG-C (Direction Adjointe générale-Commerciale) de la SABC et l'étude documentaire. Ainsi, nous avons rencontrés et interviewés les principaux intervenants de la fixation des prix des produits de la SABC. Par conséquent, nous nous proposons dans cette partie de procéder à l'analyse de la politique de prix de la SABC sur ses marchés de la zone CEMAC par rapport aux objectifs de l'entreprise. Pour ce faire, nous présenterons au préalable la politique de

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Deuxième partie : Politique de prix à l'international de la SABC dans la zone CEMAC et objectifs de l'entreprise.

prix de la SABC dans la zone CEMAC (Chapitre 3). Ensuite, nous évaluerons cette politique par rapport aux objectifs poursuivis par cette entreprise (Chapitre 4).

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

CHAPITRE 3

POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC DANS LA

ZONE CEMAC

La politique de prix à l'international peut être définie comme une action qui consiste à fixer avec méthode le niveau d'un prix de vente pour chaque produit d'une gamme, par circuit de distribution et par couple produit /marché. Ce niveau de prix doit optimiser le volume de vente et la marge de vente pour chaque ligne de produit sur le marché étranger considéré en intégrant la dynamique économique et concurrentielle du marché⁸¹. Dans le cadre de sa stratégie internationale, la SABC doit fixer un prix de vente pour ses produits dans ses marchés étrangers. La politique de prix de la SABC en zone CEMAC est une décision essentielle, complexe et technique qui exige de sa part de la réflexion dans la mesure où, elle conditionne d'une part, le succès ou l'échec de sa politique commerciale et traduit d'autre part le positionnement de ses produits. La fixation des prix dépend fondamentalement des objectifs de l'entreprise : l'objectif de maximisation de la part de marché correspond en général à un prix relativement faible, tandis qu'un objectif de rentabilité induira un prix élevé sur un segment de marché relativement réduit⁸². La SABC pour fixer un prix de vente sur ses marchés étrangers est confrontée, en plus des difficultés habituelles relatives à la définition d'une politique tarifaire, à des contraintes supplémentaires et spécifiques liées à la nature de ses marchés dans la zone CEMAC. Ce chapitre après avoir présenté le portefeuille de produits et la politique de prix de la SABC en zone CEMAC (section 1), va mettre en lumière le rapprochement qui existe entre la politique de prix de la SABC et les comportements d'achat dans les différents pays de cette zone (section 2).

⁸¹ Charles CROUE, Marketing international, 4^e édition, Bruxelles, De Boeck Université, 2003, P. 469.

⁸² Guy AUDIGIER, Marketing et actions commerciales, 5^e édition, Paris, Gualino, 2007, P.87.

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

SECTION 1 : PORTEFEUILLE DE PRODUITS ET POLITIQUE DE PRIX DE LA
SABC EN ZONE CEMAC

Dans cette sous-section nous analyserons la politique de prix de la SABC et la concurrence en zone CEMAC pour ensuite visiter la formulation de sa politique de prix dans cette zone.

1.1. POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC ET CONCURRENCE EN ZONE CEMAC

La politique de prix de la SABC lui impose une gestion centralisée de son portefeuille d'activités, la prise en compte des actions concurrentielles et des principaux déterminants de cette politique en zone CEMAC pour l'atteinte de ses objectifs.

1.1.1. Portefeuille d'activités et politique de prix de la SABC

Après l'examen des différentes opportunités de croissance de ses activités en zone CEMAC, la SABC a pris des décisions au sujet de ses lignes de produits existants. Elle a évalué ainsi tous les domaines de son activité afin de décider lesquels maintenir, diminuer ou éliminer dans son portefeuille de produits. Le tableau 4 ci-après présente le portefeuille produit/prix de la SABC en 2010. La SABC ne commercialise pas toutes ses gammes de produits en zone CEMAC. Les principales gammes de produits qui font l'objet d'exportation sont les bières, les boissons gazeuses et l'eau minérale.

En effet, tous les gammes de produits précitées font l'objet d'exportation cependant, les produits qui sont commercialisés par une filiale du groupe CASTEL dans un pays d'accueil ne font pas l'objet d'exportation. C'est le cas par exemple des produits CASTEL BEER et "33"EXPORT qui ne sont pas commercialisés par la SABC au Gabon dans la mesure où, la SOBRAGA (Société des Brasseries du Gabon), filiale du groupe castel brasse ces produits.

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

Tableau 4: Portefeuille produit/prix de la SABC au Cameroun en 2010
(Sauf Nord et Est)

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PRODUITS

FORMATS	PRIX PUBLICS CONSEILLES	BIERES GRAND MODELE
AU COL		AU CASIER	Castel Beer ;"33"Export ; Beaufort Lager
65 CL	500	6 000	Mützig; Castel Beer; Beaufort light
65 CL	550	6 600	Amstel ; Tuborg; Isenbeck ; Pelforth; Castle Milk Stout
65 C	600	7 200	Heineken
65 CL	1100	13 200	BIERES PETIT MODELE
Castel Beer ; 33"Export ; Beaufort Lager
33 CL	300	7 200	Mützig; Castel Beer; Beaufort light
33 CL	350	8400	Amstel; Tuborg; Isenbeck; Pelforth; Castle Milk Stout
33 CL	400	9600	BIERES BOITES
33"Export boîte
33 CL	600	14 400	Heineken boîte
50 CL	700	16 800	BOISSONS GAZEUSES PET 150 et 125 CL
Djino cocktail
1,5 L	1 000	6 000	Top ; Coca -Cola; Fanta (orange /Fiesta) Sprite
1,5 L	950	5 700	Orangina
1,25 L	1 000	6 000	BOISSONS GAZEUSES PET 50 CL et 33 CL

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

Top ; Coca -Cola; Fanta (orange /Fiesta) Sprite	50 CL	400		2 400	Coca -Cola Light; Djino cocktail; TopSchweppes (Ginger/Tonic)
50 CL	500	3 000		Sirop menthe; Sirop grenadine
50 CL	700	4 200		Orangina
33 CL	400	4 200		BOISSONS GAZEUSES GRAND MODELE (GM)
Soda-water
65 CL	250	3 000		Djino cocktail ; Vimto
65 CL	400	4 800		Top ; Coca -Cola; Fanta (orange /Fiesta) Sprite
65 CL	350	4 200		BOISSONS GAZEUSES PETIT MODELE (PM)
Top ; Coca -Cola; Fanta (orange /Fiesta) Sprite
33 CL	250	6 000		Schweppes Soda Water; Schweppes Tonic Water; Schweppes Ginger
33 CL	300	7 200		Djino cocktail; Vimto; Malt up dark ; Malt up peche; Malt up pomme
33 CL	300	7 200		BOISSONS GAZEUSES BOITES
Coca -Cola boîte ; Fanta orange boîte Sprite boîte
33 CL	500	12 000		EAU MINERALE NATURELLE (Source tangui)
Source tangui
1.5 L	350	2 100		Source tangui
50 CL	200	1 200		ALCOOL MIX
Whisky Black; Gin Tonic
65 CL	500	6 000		Booster Piña Colada ; Booster Whisky Cola; Booster Vodka Pamplemousse Booster Gin Tonic
33 CL	300	7 200		Booster Vodka Pamplemousse
50 CL	500	6 000

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Source : SABC

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Les politiques de prix ont un impact considérable sur le résultat de l'entreprise. L'optimisation de la politique de prix consiste à prendre l'aspect stratégique du prix et donc le positionnement du bien d'ont-on veut définir la politique de prix dans le portefeuille d'activités, et à utiliser des tactiques fines pour mettre en place cette stratégie⁸³. Le tableau 5 présente l'évolution des ventes exports de la SABC en zone CEMAC de 2004 à 2010.

Tableau 5: Evolution des ventes exports de la SABC en zone CEMAC de 2004 à 2010 en millions d'hectolitres et en pourcentages

Années	2004	2005	2006	2007	2008	2009		2010	Ventes exports de bières
180049	121070	79442	46713	84796	66373	49867		Ventes exports de boisons gazeuses
11333	1187	15413	16402	18203	20261	16313		Ventes exports d'eau
30779	30704	19873	9425	14814	9682	11002		Total ventes exports
222161	152961	114728	72540	117813	96316	77182		Proportions Ventes exports de bières
81.0%	79.1%	69.2%	64.4%	72%	69%	64.6%		Proportions Ventes exports de boisons gazeuses
5.1%	0.8%	13.4%	22.6%	15%	21%	21.1%		Proportions Ventes exports d'eau
13.9%	20.1%	17.4%	13%	13%	10%	14.3%

Source : Auteur du mémoire à partir des données financières des rapports d'activité de la SABC de

2004 à 2010.

⁸³ Jean Marie DUCREUX et Maurice MARCHAND-TONEL, Stratégie : Les clés du succès concurrentiel, Paris, Editions d'organisation, 2004, P. 79.

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Le tableau ci-dessus montre que la proportion de ventes export de bières se situe en moyenne dans l'ordre de 71.3% durant la période 2004 à 2010.

Nous notons que la proportion de ventes des boissons gazeuses se situe en moyenne dans l'ordre de 6.4 % durant la période 2004 à 2006 et en moyenne dans l'ordre de 19.9% durant la période 2007 à 2010.

De même, nous notons que la proportion de ventes d'eau minérales se situe en moyenne dans l'ordre de 17.1 % durant la période 2004 à 2006 et en moyenne dans l'ordre de 12.6% durant la période 2007 à 2010.

Ce tableau montre que les bières constituent l'essentielle des ventes de la SABC en zone CEMAC. La vente des boissons gazeuses quant à elle a subi une hausse conséquente durant la période 2007 à 2010 tandis que durant la même période on assiste à une baisse substantielle de la vente de l'eau minérale.

Si nous considérons la période de 2004 à 2010 nous pouvons ventiler les activités de la SABC en dans une matrice BCG dans la zone CEMAC en 03 catégories.

Figure 6: Matrice BCG par cadrant du Portefeuille d'activités de la SABC de 2004 à 2010 en

zone CEMAC

VEDETTES Boissons gazeuses		DILEMME Eaux minérales	VACHES A LAIT Bières
POIDS MORTS ?

Part de marché (Position concurrentielles)

Génération de liquidités

Source : Auteur du mémoire à partir de l'exploitation des rapports d'activités de la SABC de 2004 à

2010.

Un produit vache à lait est un produit à part de marché forte sur un marché en faible croissance ou récession. Les produits vaches à lait contribuent généralement fortement aux bénéfices. Nous constatons que les bières (vaches à lait) ont le plus fort potentiel de vente et dégagent l'essentiel des ventes de la SABC en zone CEMAC (71.% en

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moyenne). La SABC a intérêt dans ce cas précis de maintenir les prix aussi élevé que possibles.

Un produit vedette est un produit à part de marché forte sur un marché encore en croissance ou ayant encore un potentiel de développement intéressant pour l'entreprise. Les boissons gazeuses (vedettes) quant à elle connaissent une croissance quelque peu régulière. Elles peuvent générer une forte croissance, mais elles ont besoin de ressources pour maintenir leur position sur le marché. La stratégie à adopter ici est de faire évoluer les prix en fonction de l'expérience de l'industrie afin de maintenir la part de marché.

Un produit dilemme est un produit à part de marché faible sur un marché en forte croissance pour lequel on peut s'interroger sur la pertinence de poursuivre la production en fonction des chances de croissance de la part de marché. Les eaux minérales (dilemme) correspondent à des activités à faible part dans un marché en forte croissance. Elles nécessitent des ressources pour améliorer leur part de marché relative si elles ne veulent pas se retirer du segment. La stratégie à adopter ici consiste à anticiper les baisses de prix.

Les stratégies évoquées dans cette sous-section n'ont de sens que si l'on cadre bien les activités de la SABC par rapport aux actions de la concurrence.

1.1.2. La politique de prix de la SABC dans un système concurrentiel

La politique de prix de la SABC tient compte de l'évolution du secteur agroalimentaire dans la mesure où, plus le secteur croît, plus les baisses de prix peuvent être importantes. Par ailleurs, si dans le secteur, la valeur de marché est moins forte, ni le leader, ni ses concurrents n'ont intérêts à baisser les prix⁸⁴. Le concurrent qui baisserait les prix gagnerait certes de la part de marché mais celle-ci ne se traduirait pas nécessairement par des coûts plus compétitifs. Nous pensons que les aspects tactiques des politiques de prix ne sont pas à négliger compte tenue de leurs conséquences immédiates sur la rentabilité. En effet, il est important de tenir le plus grand compte des interactions entre portefeuille d'activités en concurrence du fait que, les concurrents ont eux aussi un portefeuille d'activités. Par exemple, si les prix

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⁸⁴ Jean Marie DUCREUX et Maurice MARCHAND-TONEL, Op.cit, PP 83.

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des bières montent, la SABC et tous ses concurrents s'en trouveront mieux. A l'inverse, si les prix baissent, tout le secteur peut être affecté.

1.1.3. Déterminants de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC

Au-delà de son positionnement, la SABC utilise une méthode de fixation des prix qui tient compte du mode de présence, de l'action des autorités locales et de sa situation concurrentielle.

1.1.3.1. Incidence du mode de présence

Les entretiens passés avec les différents responsables du service export de la SABC, nous conduisent à considérer que le mode de présence à une importance significative sur la fixation des prix des produits dans la mesure où, il génère des coûts qui diffèrent fortement d'un mode de présence à un autre. Le mode présence de la SABC en zone CEMAC dépend de l'ampleur de ses investissements qui lui dépend fortement du mode de présence choisi pour chaque marché. La SABC s'efforce à cet effet à avoir un plus grand contrôle sur les prix en effectuant des investissements directs à l'étranger ; l'exemple est donné avec l'ouverture de la filiale de production SOEGUIBE à Bata en Guinées équatoriale et d'une filiale de distribution au Tchad.

1.1.3.2. Action des autorités locales

Dans la totalité des pays de la CEMAC, l'Etat réglemente les prix des boissons hygiéniques ceci afin de protéger les consommateurs, de lutter contre les tendances inflationnistes et de favoriser le libre jeu de la concurrence. Les autorités locales demeurent le plus souvent passives lorsque les modifications des prix s'effectuent dans les fourchettes qu'elles ont admises. Toute fois les brasseries locales se trouvent souvent en situation privilégiée par rapport aux entreprises étrangères. Les autorités locales des pays de la zone CEMAC ont une influence sur le niveau de prix pratiqués par la SABC et sur ses activités dans la mesure où le secteur agroalimentaire est un secteur stratégique dans la gestion du pouvoir politique. En effet, en 2008 la SABC a été contrainte d'augmenter de manière substantielle le prix de ses bières sur une décision du gouvernement gabonais qui ordonnait l'augmentation du prix des alcools pour limiter l'alcoolisme juvénile. Cet exemple montre à quel point les autorités locales peuvent influencer la fixation des prix.

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1.1.3.3. Autres variables influençant la fixation des prix

La fixation des prix sur le marché des boissons hygiéniques est régie par la loi de l'offre et de la demande. La SABC, pour fixer ses prix se base sur un ensemble de critères pour pouvoir réaliser de bons résultats quant aux prévisions de ventes définies. Les prix qui sont pratiqués sont définis en fonction des variables ci-dessous :

· Les prix psychologiques : des études de marchés se font généralement avant le lancement des nouveaux produits pour mesurer l'acceptabilité du consommateur quant à la nouveauté, sa perception mais aussi le prix « sacrifice » qu'il est prêt à céder pour consommer le produit offert plutôt qu'un produit de la concurrence.

· Les prix pratiqués par les concurrents : les prix des concurrents sont gardés en vue surtout pendant la période des promotions pour que l'entreprise puisse appliquer le bon prix en réponse à l'offre du concurrent.

· Le pouvoir d'achat des populations : le prix des produits proposés sur le marché sont appliqués aussi en fonction du trio revenu-produit-cible pour que chaque consommateur puisse consommer son produit en fonction de sa bourse.

· Les coûts de revient export.

· Les distributeurs des produits SABC : il s'agit d'un élément que la SABC essaye de maitriser au maximum parce qu'il s'agit d'un des terrains sur lequel les concurrents peuvent faire la différence. Plus la SABC accorde des marges aux vendeurs, plus ces derniers collaboreront avec elle et donc commercialiseront ses produits plutôt que celle des concurrents.

· Amélioration de la perception du consommateur : La SABC essaye d'être la plus présente possible dans l'esprit et le quotidien du consommateur avec des actions de sponsoring, des tombolas, des promotions en permanence avec ou sans occasion, des événements. Ceci dans le but d'influencer positivement la perception du produit, légitimer le prix appliqué et écarter la notion de sacrifice pour la remplacer par celui du plaisir.

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1.1.4. Comportement de la concurrence

L'analyse du comportement de la concurrence est un levier essentiel de la politique de prix à l'étranger dans la mesure où, les entreprises concurrentes prennent généralement des initiatives de hausse ou de baisse de prix qui entrainent des réactions du marché.

1.1.4.1. Hausse de prix

La hausse de prix des produits est une pratique qui peut entrainer le mécontentement des consommateurs, des distributeurs ou même des vendeurs de la SABC. Cependant, elle constitue un levier puissant lorsqu'elle est acceptée par le marché. Deux raisons sont invoquées pour justifier une hausse de prix⁸⁵.

La première est la répercussion de l'inflation des coûts. Une hausse de coût non compensée par un regain de productivité amenuise le bénéfice de l'entreprise qui ne révise pas ses tarifs. Souvent les entreprise accroissent leurs prix dans les proportions supérieures afin d'anticiper un accroissement du taux d'inflation.

La seconde raison est l'excès de la demande. Cette situation est susceptible d'engendrer des hausses de prix ou bien instaurer des quotas lorsqu'une entreprise ne peut satisfaire tous ses clients.

1.1.4.2. Baisse de prix

La SABC peut être poussée de baisser ses prix dans certaines circonstances, même si cela peut déclencher une guerre de prix avec ses concurrents. Trois raisons peuvent justifier cette attitude.

La première est une capacité de production excédentaire. Dans se cas, elle a besoin de ventes le supplémentaires qu'elle n'a pas obtenue à l'aide de son effort commercial habituel. La seconde est une baisse de part de marché due à une intensification de la concurrence. La dernière est la volonté de répercuter les baisses de coûts dans le cas où elle espère bénéficier d'économie d'échelle. Cette dernière stratégie comporte trois dangers : Le risque de dégradation d'image⁸⁶, le risque de solvabilité de la clientèle⁸⁷

⁸⁵ Erick MITCHELL, « How Not to Raise Price », Small Business Report, London, Nov 1990, P.64-67.

⁸⁶ En baissant ses prix, l'entreprise doit convaincre la clientèle que ses produits sont toujours de bonne qualité.

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et le risque financier⁸⁸.Par ailleurs, la SABC peut avoir besoin de baisser ses prix en période de récession économique, du fait que les consommateurs sont moins nombreux.

1.1.4.3. Réaction des concurrents

La SABC dans l'élaboration de sa politique de prix se préoccupe tout autant des réactions de la concurrence que de celles des clients. Les réactions des concurrents sont autant plus vives que leur nombre est limité, que le produit est homogène, et que les acheteurs sont compétents et bien informés⁸⁹

L'émergence d'un marché commun dans la zone CEMAC et d'un marché de plus en plus interconnecté à travers la globalisation ont lentement conduit à un processus de dérégulation progressive du commerce des Boissons hygiéniques et, en même temps, a donné lieu à une situation de concurrence différenciée. Nous relevons une concurrence à deux niveaux sur le marché de la SABC en zone CEMAC:

? une concurrence avec d'autres produits agroalimentaires considérés comme des produits de substitution et parmi lesquels il y a les produits agroalimentaires importés.

? une concurrence au niveau du sous-secteur, constitué par l'ensemble des organisations économiques qui offrent la même ligne de produits que la SABC.

Toute décision en matière de prix peut être à l'origine d'interprétation de la part des concurrents et de réactions d'autant plus vives que leur nombre est limité sur le marché. Avant toute modification de prix, la SABC mène des recherches approfondies pour prévoir les réactions des concurrents. Ces recherches se font généralement sur la base d'étude de la clientèle, des fournisseurs, des distributeurs qui sont en relation avec les concurrents susceptibles de réagir ou, avec l'analyse des réactions passées de la concurrence aux diverses réactions en matière de prix. Dans la totalité des pays de la CEMAC, l'Etat réglemente les prix des boissons hygiéniques ceci afin de protéger les consommateurs et de lutter contre les tendances inflationnistes.

⁸⁷ Un prix bas permet d'augmenter la part de marché mais rarement la fidélité.

⁸⁸ Une baisse de prix non suivie d'effet de volume affaiblit considérablement les finances.

⁸⁹ M. CHEVALIER et R. FENWICK, La stratégie marketing, paris, PUF, 1975, P. 136-152.

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1.1.4.4. Réaction de l'entreprise face à la concurrence

La SABC doit choisir la forme de réponse appropriée lorsqu'elle est confrontée à une modification de prix décidée par l'un de ses concurrents. Avant de prendre une quelconque décision elle a intérêt à savoir pourquoi le concurrent à modifié son prix, s'il a modifié son prix de manière temporaire ou permanente, si les autres entreprises vont réagir et quelle est la réponse la plus probable des concurrents dans chaque cas de figure. La SABC après cela pourra alors réagir de plusieurs façons :

? Maintenir ses prix. Elle s'engagera dans cette voie si elle voit qu'elle perdrait trop d'argent en alignant ses prix, que sa perte de part de marché restera limitée, qu'elle sera capable de la conquérir ultérieurement et que les clients fidèles lui resteront acquis.

? Maintenir ses prix en contre-attaquant sur d'autres terrains. Dans ce cas, elle pourra décider d'améliorer son produit, sa politique de service ou ses actions de communication de façon à contourner les comparaisons de prix effectuées par les consommateurs.

? Réduire ses prix. Dans ce cas, elle donne la priorité au maintient de sa part de marché. Une telle position se justifie si les économies d'échelle en matière de coût sont substantielles, si le marché est très sensible au prix et si la reconquête de la part de marché est difficilement envisageable.

? Augmenter ses prix et contre-attaquer sur le produit. C'est la forme de réponse la plus agressive, cependant elle nécessite d'énorme efforts publicitaires.

? Lancer une marque défensive. Une telle stratégie a pour avantage de préserver l'image de la marque de l'entreprise.

La décision finale que la SABC devra prendre pour réagir à une modification de prix décidée par l'un de ses concurrents, dépend de l'élasticité de la demande par rapport au prix, de l'étape du produit dans son cycle de vie, de son importance stratégique pour l'entreprise, de la relation coût/volume et de la capacité de production de ses concurrents.

Au-delà de la concurrence, nous distinguons plusieurs déterminants de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC.

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1.1.5. Diagnostic et défis à relever

En général, la SABC utilise à l'exportation le mode de transport maritime et les incoterms Ex-Work⁹⁰ et F.O.B⁹¹ (Free On Board). En zone CEMAC, elle pratique deux types de vente à savoir :

? La vente en emballages perdus c'est-à-dire que les produits sont facturés avec les emballages ;

? La vente en emballages consignés c'est-à-dire que les emballages doivent être remis.

Les produits qui sont vendus à l'export sont des produits hors-taxes et les paiements sont au comptant. La politique de prix de la SABC en Zone CEMAC est axée sur le prix de production du produit fini. En effet, le prix des produits de la SABC dépend principalement du coût des matières premières (malt, maïs, sucre, etc.), la SABC se doit donc de rechercher des marchés où les matières premières ont un rapport Qualité/prix attrayant.

Par ailleurs, le niveau de prix des produits de la SABC est en parfaite cohérence avec le positionnement recherché, l'image de marque, la cible, et la situation économiques des pays ciblés. La SABC établie ses prix en prenant en considération les variables psychologiques et la concurrence. Elle négocie ses prix de vente avec les distributeurs qui commercialisent ses produits de manière à s'assurer une marge bénéficiaire ces derniers sont tenus de respecter le positionnement de ses produits. Compte tenu de la rude concurrence dont elle fait face dans ces différents marchés de la zone CEMAC, la SABC a optée pour une stratégie de segmentation du marché qui sera réservée à la classe la plus favorisée vu le pouvoir d'achat en zone CEMAC.

⁹⁰Ce terme représente l'obligation minimale du vendeur. Le vendeur doit mettre à disposition ses marchandises en sortie de son usine à une date négociée. L'acheteur paye tous les coûts de transport, les frais de douane et supporte les risques liés au transport des marchandises jusqu'à leur destination finale.

⁹¹On dit qu'une marchandise est achetée ou vendue FOB quand celle-ci est achetée sans les frais de transport

et autres frais et taxes y afférant et sans les assurances pour cette marchandise. Par conséquent, quand on achète une marchandise à un prix « FOB », il faut ensuite qu'on paie son transport et les taxes ainsi que les frais

d'assurances pour ce produit.

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Le Responsable Export de l'entreprise suit un canevas préétabli. Des éléments comme les taxes et les droits de douane sont fixés sans que la SABC ne puisse agir dessus, elle concentre ses efforts en cherchant à maximiser ses bénéfices en négociant avec ses intermédiaires afin que ces derniers réduisent leurs marges.

Les ventes de la SABC en zone CEMAC se facturent en franc CFA, cela signifierait que le taux de change et ses variations constituent un problème négligeable lors de l'établissement du prix puisque les intermédiaires calculent leurs prix en monnaies locales⁹².

En ce qui concerne la gestion des prix et des tarifs, la SABC peut augmenter légèrement ses prix de vente tout en s'assurant que cela n'affectera en rien son image de marque. Le succès de l'entreprise sur ses marchés cibles passera par la maîtrise totale des prix pratiqués par ses intermédiaires au fil du temps.

Nous pensons que pour un meilleur contrôle de ses prix à l'étranger, la SABC doit se pencher sur quatre volets principaux à savoir :

? Multiplier et optimiser ses sources d'approvisionnement.

? Négocier des contrats à long terme avec ses principaux distributeurs afin de bénéficier de leur confiance.

? Optimiser son processus de production.

? Etablir des conventions avec des transporteurs et autres organismes de logistique.

L'importance que la SABC accorde à sa politique de prix est visible tant sur son marché domestique que sur ses marchés étrangers en particulier ceux de la CEMAC et sa formulation dépend des objectifs de l'entreprise.

⁹² Le taux de change et ses variations interviennent dans le coût de production lors de l'achat des matières premières. La SABC a donc un plus grand contrôle sur les prix finaux à l'étranger.

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1.2. OBJECTIFS DE LA SABC ET POLITIQUE DE PRIX EN ZONE CEMAC

La SABC pratique à l'étranger une politique de prix qui est en adéquation avec ses objectifs. Elle est élaborée par des responsables qui ont des tâches bien définies. Ces derniers fixent leur stratégie de prix pour les différents marchés étrangers, en tenant compte de la répartition des risques entre l'exportateur et l'importateur et en ne négligeant point le contexte inflationniste.

1.2.1. Objectifs de rentabilité des activités

Comme nous l'avons déjà dit, l'objectif global de la SABC est de se maintenir leader dans le triangle national et de renforcer sa présence dans la sous-région CEMAC. A cet effet, la politique de prix de la SABC en zone CEMAC a pour principale objectif la rentabilité de ses activités. Cet objectif peut être décomposé en deux sous-objectifs à savoir un objectif de maintien sur le marché et un objectif de segmentation du marché.

L'objectif ultime de la SABC sur ses marchés étrangers est d'assurer la rentabilité et la pérennité de ses activités, grâce à la satisfaction durable de ses clients. Cela passe par la mise en place d'un Système de Management de la Qualité conformément aux exigences internationales. Cette démarche repose sur une amélioration continue de l'ensemble de son organisation. L'internationalisation de la SABC s'est déroulée de manière séquentielle, progressive et sélective. Au début de son ouverture à l'international, elle a le plus fait face aux contraintes d'approvisionnement et de ventes à l'exportation. Cette ouverture lui a exigée une réflexion stratégique d'ensemble de sa politique de prix (niveau de risque accepté, niveau d'engagement financier désiré, niveau de contrôle des prix souhaité). Le choix d'un mode de présence à l'étranger, à partir de la prise en compte des capacités de l'entreprise va s'appuyer essentiellement sur les ressources et moyens que l'entreprise peut mobiliser et a un impact conséquent sur le prix pratiqué. La volonté de la SABC de se maintenir sur ses marchés de la sous-région de la CEMAC découle avant tout, de l'objectif global de l'entreprise à savoir « se maintenir leader dans le triangle national et de renforcer sa présence dans la sous-région CEMAC ». Au-delà de cet aspect, cette stratégie vise à conserver une présence en zone CEMAC afin de profiter des opportunités offertes par les marchés locaux. L'adoption d'un objectif de segmentation

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

de marché revient à limiter la demande aux seuls consommateurs qui veulent et peuvent s'offrir les produits de la SABC.

Au final, l'objectif poursuivi par la SABC en zone CEMAC est un objectif de rentabilité. Les décisions concernant la fixation des prix à la SABC sont déterminantes dans la mesure où le prix est l'une de ses variables stratégiques auquel dépend son positionnement, l'image de ses produits, et l'important de la clientèle à l'étranger.

1.2.2. Place de la politique de prix dans l'organisation globale de la SABC

La SABC a mise en place une organisation managériale qui accorde une très grande place à l'élaboration et la mise en oeuvre de sa politique de prix tant sur son marché domestique que sur ses marchés étrangers.

En effet, la politique de prix de la SABC tient avant tout compte de l'orientation de la politique générale de l'entreprise telle que élaborée par la Direction Générale. Toutes les autres directions sont mises à contribution dans la définition de la politique de prix par leur implication directe ou indirecte dans la structure de coûts des produits de l'entreprise. Le Directeur Général Adjoint Commercial a pour fonction de concevoir, de mettre en oeuvre et d'animer la politique commerciale et marketing de la SABC. Il est également chargé du développement commercial de la Guinée Equatoriale. La Direction Générale Adjointe-Commerciale (DGA-C) définie, justifie et propose une politique de prix des produits de l'entreprise en tenant compte de tous les flux d'informations qui émanent des autres directions. Au final c'est à la Direction Marketing (DM) qui est placée sous l'autorité de la DGA-C que revient le mérite d'élaborer la politique de prix de la SABC. Cette dernière est tenue de mettre sur pied une fiche de prix par produits et par gammes de produits qui sera acheminée pour approbation à la Direction Générale. Toutes éventuelles modifications de prix des produits de la SABC doivent être justifiée par la DGA-C et nécessite l'approbation préalable de la Direction Générale.

Au final la politique de prix occupe une place de choix au sein de la SABC dans la mesure où, les décisions en matière de prix sont des décisions stratégiques qui nécessitent au préalable la participation des autres directions et le consentement du comité stratégique de la SABC.

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

1.2.3. Principaux acteurs de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC

Au cours de notre étude nous avons identifiés six principaux intervenants de la politique de prix de la SABC à l'étranger : le Comité Export, la Direction Technique, le Contrôle de Gestion et de Budget, la Direction Financière, la Direction Marketing et le Président Directeur Général.

1.2.3.1. Le Comité Export

C'est le principal initiateur de la politique étrangère de prix de la SABC. Le comité Export a à sa tête le Directeur Générale Adjoint Commercial et fait intervenir la participation de toutes les directions sous son autorité. Ce comité a pour rôle de contrôler l'environnement politique, socioculturel, technologique et économique dans les différents marchés étrangers de l'entreprise. C'est généralement le DGA-C qui confirme le besoin de modifier le prix d'un produit ou d'une gamme de produit compte tenue des flux d'information projeté par les marchés étranger.

1.2.3.2. La Direction Marketing

La Direction Marketing est la pièce maitresse de la politique de prix à l'étranger au sein de la SABC car, c'est elle qui juge de la pertinence des informations transmises par ses différents services. Le Directeur Marketing est chargé d'élaborer la politique de prix de l'entreprise en étroite collaboration avec les autres départements à l'instar de la Direction Technique. Il est entre autre chargé de la promotion de l'image, de la visibilité de l'entreprise et des produits, du marketing mix, de l'élaboration et de la mise en place.

1.2.3.3. La Direction Technique

C'est elle qui précise les spécifications des produits concernés par la modification des prix. Elle a à sa charge le contrôle de la conformité du rapport qualité/prix par rapport aux spécifications requises. C'est aussi à elle que revient la gestion des modalités opérationnelles du prix, elle reçoit et analyse les propositions de la Direction Marketing et choisi celle à même de satisfaire le besoin exprimé. Elle joue à la fois un rôle technique et administratif. Le Directeur et ses assistants sont chargés du contrôle

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

technique de la structure et ont souvent recours à leurs ingénieurs et, plus rarement à des consultants extérieurs.

1.2.3.4. Le Contrôle de Gestion et du Budget

Le Contrôle de gestion s'assure que le prix fixé n'affecte pas négativement l'équilibre financier de l'entreprise. Il analyse les écarts mensuels entre prévision et réalisation. Cette analyse le conduit à encourager ou à émettre des réserves quant au prix à pratiquer. Les suggestions du contrôle tiennent aussi compte du cumul de prévision et de réalisation relativement au produit concerné.

1.2.3.5. Le Président Directeur Général

Son approbation est indispensable pour toute application de la politique de prix à l'étranger. Sa décision se fonde sur les avis préalables de la Direction Technique, de la Direction marketing, du Contrôle de Gestion et de la Direction Financière. Lorsque ces avis sont favorables, l'autorisation d'application de la politique de prix de la SABC est presque acquise sauf situation exceptionnelle attirant son attention.

1.2.3.6. La Direction Financière

C'est elle qui prend attache avec les établissements financiers, elle négocie les conditions de paiement et se remet souvent à sa banque pour la gestion des opérations financières internationales. Ici la fluctuation et le choix de la monnaie de transaction joue un rôle capitale dans la fixation du prix

Au total plusieurs personnes interviennent dans la politique de prix à l'étranger au sein de la SABC. De chacune d'elle dépend la définition d'une politique de prix optimale susceptible de garantir la rentabilité des activités de la SABC dans son marché domestique et dans ses marchés étrangers.

1.2.4. Stratégie de prix de la SABC en zone CEMAC

Les décisions relatives au prix sont souvent irréversibles car suivant le positionnement du produit, la baisse d'un prix contribue souvent à dévaloriser l'image du produit, interdisant toute hausse ultérieure. A la SABC, le prix joue un rôle central dans la détermination de la rentabilité car la rentabilité de la vente est fonction de la

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comparaison entre le prix de vente et le coût de revient. Lors de nos recherches, nous avons constatés que la SABC pratique une stratégie de gamme de prix sur ses différents marchés. En effet, la SABC offre en zone CEMAC une gamme de produit qui varie en fonction du budget des consommateurs. Cependant en tenant compte de l'ensemble de son marché, l'innovation géocentrique (Standardisation adaptée) apparaît comme la stratégie adoptée par la SABC dans la sous-région de la CEMAC dans la mesure où, les paramètre commun à tous les pays de la sous-région sont pris en compte et sont utilisés dans le cadre d'une décision de prix. Il s'agit essentiellement des coûts locaux, du niveau des revenus, de la concurrence et de stratégie marketing. Les coûts locaux auxquels sont ajoutés le retour sur investissement et les coûts de personnel déterminent le prix planché. Cette stratégie présente d'une part l'avantage de limiter les perturbations dans la perception du produit par le consommateur, en particulier en termes de positionnement de produit et d'autres parts celui de réduire le risque de détournement de trafic (commerce parallèle) dans la mesure où les écarts importants entre pays limitrophes peuvent créer des approvisionnements pirates.

1.2.5. Méthodes utilisées pour la fixation des prix à l'étranger

Pour fixer ses prix sur ses marchés étrangers, la SABC utilise la méthode du coût complet qui tient compte du prix de revient. Cette méthode prend en compte la concurrence et les consommateurs dans la mesure où l'estimation des coûts se fait sur la base des coûts historiques, du volume de production et de l'analyse des prix de la concurrence. En calculant ses prix de vente, la SABC rajoute à ses prix de revient des coûts additionnels directement ou indirectement liés à l'export tels que :

? Les coûts engendrés par la prospection commerciale : personnel dédié à l'export, voyages à l'étranger, participation à des salons locaux, échantillons, étude de marché.

? Les coûts liés à l'adaptation des produits : traduction (notamment en Guinée équatoriale), adaptation des composants et des emballages, certifications et autorisations de mise sur le marché.

? Les coûts liés à l'expédition sur place (dépendant de l'Incoterm): emballage spécial, transport, assurances, droits de douanes, taxes et frais liés à l'export/import, documents liés à l'export.

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? Les frais financiers : couverture des risques de non-paiement.

? Les coûts liés aux intermédiaires comme, par exemple, les commissions d'agents.

Les marges sont déterminées en tenant compte non seulement des prix pratiqués par la concurrence mais aussi dans des proportions acceptables par les consommateurs et les autorités locales.

1.2.6. Politique prix de la SABC au Gabon et en Guinée équatoriale

La vente des produits de la SABC au Gabon et en Guinée équatoriale dépend du mode de présence pratiqué.

1.2.6.1. Cas du Gabon

Au Gabon comme c'est le cas d'autres pays de la zone CEMAC la SABC procède à l'exportation contrôlée de ses produits par le biais de ses représentants salariés en effectuant deux types de ventes à savoir : la vente en emballages perdus et la vente en emballages consignés.

Les produits qui sont vendus à l'export sont des produits hors-taxes et les paiements s'effectuent au comptant. Le transport maritime est le principal canal par lequel les produits sont acheminés au Gabon. La SABC dispose d'une vingtaine de clients dont la plupart achètent les produits pour desservir le pays. Le rapport d'activité 2010 de la SABC montre que les ventes export en direction du Gabon représentent 10% des ventes de la zone CEMAC.

Au Gabon la SABC commercialise plusieurs gammes de produits, exception faite des produits du groupe CASTEL qui sont commercialisés par les brasseries locales. C'est le cas de la Société des Brasseries du Gabon (SOBRAGA) qui commercialise les bières `'33» EXPORT, CASTEL, BEAUFORT et les boisons gazeuses COCA-COLA, FANTA, SPRITE et DJINO. Le tableau 6 donne un tarifaire de quelques produits commercialisés par la SABC au Gabon en 2010.

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Tableau 6 : Tarifaire de quelques produits de la SABC au Gabon en 2010

PRODUITS	FORMATS		PRIX PUBLIC PAR UNITE EN FCFA	Bières
			MUTZIG
65 CL	1 100		INSENBECK
65 CL	1 100		AMSTEL
65 CL	1 100		TUBORG
65 CL	1100		PELFORT
33 CL	600		Boissons gazeuses (TOP)
65 CL	800
			Alcool mix
			BOOSTER PINA COLADA
33 CL	650		BOOSTER WHISKY COLA
33 CL	650		BOOSTER PAMPLEMOUSSE
33 CL	650		BOOSTER GIN TONIC
33 CL	650

Source: auteur du mémoire à partir des données des entretiens

En moyenne les produits des brasseries locales notamment ceux de la SOBRAGA ont des prix qui oscillent entre 500 et 600 FCFA pour les bières de formats 65 CL et entre 400 et 500FCFA pour les boissons gazeuses du même format. Nous constatons de ce fait que les prix pratiqués par la SABC au Gabon sont quasiment le double des prix de la SOBRAGA.

1.2.6.2. Cas de la Guinée équatoriale⁹³

En 2004, la SABC a procédé à l'ouverture de son usine SOEGUIBE en Guinée équatoriale en profitant ainsi des avantages d'une convention d'établissement qui l'exonère d'impôt sur les sociétés. La SABC industrialise la quasi-totalité de ses produits en guinée équatoriale. Les produits de la SABC font l'objet d'une stricte

⁹³ D'après les rapports d'activités de la SABC de 2006, 2007, 2008, 2009 et 2010

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réglementation des prix de la part des autorités guinéennes. Au-delà du pouvoir d'achat des populations et du prix pratiqué par les concurrents, la SABC doit aussi prendre en compte la fluctuation du prix des matières première dans sa politique de prix.

En effet, Après une série de progressions des ventes de + 49,3 % en 2006, + 34,0 % en 2007, puis + 13,8 % en 2008, puis + 31,9 % en 2009, la filiale de Guinée Equatoriale, a désormais dépassé le seuil de rentabilité. Au cours de son exploitation les principales matières premières ont subi des augmentations de prix (+7,9 % par rapport en 2007). Et, le coût de l'énergie a progressé de + 7,5 % la même année. Les autres coûts de production sont restés stables. Par conséquent, le prix de revient de l'hectolitre produit enregistre une hausse moyenne de + 4,5 % en 2008. Les autres charges d'exploitation ont connu quelques hausses, l'essentiel de celles-ci étant constitué des charges de maintenance du matériel (+ 14,6 %). Globalement elles se situent à + 7,7 % par rapport en 2008, mais elles sont en baisse de - 9,3 % à l'hectolitre, passant de 3 295 F/hl en 2007 à 2 989 F/hl en 2008.

De nouveaux produits ont été lancés par la SABC pour faire face à la concurrence toujours très vive en 2010. Les efforts sur les prix ont dû se poursuivre au cours de la même année 2010 afin de garantir les parts de marché de sa filiale SOEGUIBE. Dans ces conditions, le Chiffre d'affaires TTC a été de 10 753 Milliard de FCFA en 2010, soit une progression de + 22,8% par rapport à 2009.

La concurrence internationale étant de plus en plus forte, la SABC applique une démarche rationnelle et formalisée pour fixer ses prix sur ses marchés étrangers. Ces niveaux de prix doivent à la fois garantir la rentabilité à long terme de son activité et rassurer les consommateurs sur la valeur de leur dépense.

SECTION 2 : POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC ET COMPORTEMENTS
DES CONSOMMATEURS

Il nous a été difficile de trouver une étude chiffrée, réalisée par des organismes efficients dans le but de connaître le comportement d'achat du consommateur dans les différents pays de la zone CEMAC. Par conséquent, il apparaît comme judicieux de

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mener notre analyse en considérant les principaux indicateurs du comportement d'achat en zone CEMAC et les variables explicatives de ce comportement.

2.1. PRINCIPAUX INDICATEURS DU COMPORTEMENT D'ACHAT EN ZONE

CEMAC

Nous avons identifié trois principaux indicateurs du comportement d'achat des consommateurs en zone CEMAC à savoir, les caractéristiques des ménages, les caractéristiques socioculturelles et le pouvoir d'achat.

2.1.1. Caractéristiques des ménages

Notre analyse ici est basée sur une étude comparative des conditions et niveaux de vie des ménages dans l'espace CEMAC réalisée par Joseph Emmanuel MATA en 2008. En effet, les caractéristiques des ménages de la zone CEMAC peuvent s'apprécier à travers l'élasticité du PNB, l'écart de consommation et les conditions de vie.

2.1.1.1. Elasticité du PNB

Il ressort de cette étude que, l'élasticité du produit national brut par rapport à la consommation totale est plus élevée pour le Cameroun, suivie du Congo et enfin du Gabon. L'argumentation développée ici indique que les conditions de vie sont meilleures lorsque l'élasticité est faible dans le cas des biens alimentaires et lorsqu'elle est plus élevée dans le cas des biens durables et/ou de luxe. En considérant que dans l'ensemble de la consommation totale les biens de luxe et les biens durables ont la proportion la plus faible par rapport aux biens alimentaires, il en ressort que les conditions de vie des ménages sont meilleures au Gabon, puis au Congo et enfin au Cameroun⁹⁴.

⁹⁴ Joseph Emmanuel MATA, « Analyse comparative des conditions et niveaux de vie des ménages dans l'espace CEMAC », Université Marien Ngouabi Brazzaville, Congo, 2008.

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Tableau 7 : Données socioéconomiques des pays de la CEMAC en 2002

Pays	Poids du PIB/pays	PIB/tête	Taux de croissance	IDH	RN/tête en dollar	inflation	Espérance de vie	Taux de scolarisation		Dettes en% du PIB	Cameroun
0,52	741	4,1	0,499	560	2,9	48,4	48	90,4		Congo
0,11	788	4,6	0,502	700	2	48,2	48	195,5		Gabon
0,21	3585	-0,3	0,653	3553	0,1	52,9	83	53.6		RCA
0 ,06	323	-1	0,363	260	2,5	42,1	24	91,7		Tchad
0,09	229	9,7	...	...	5,2	...	...	56,5		Guinée Equatoriale
0,02	993	20,1	...	...	6	...	...	11,3		CEMAC
1	682,12	4,2	...	...	3	...	...	68,5

Source : CEAC-AC 2003, Administration nationale, FMI, BEAC (cité dans Incitants et blocage à
l'investissement des pays de l'espace CEMAC. MONKAM (2005).

2.1.1.2. Ecart de consommation

Cette étude montre que, les écarts de consommation entre les pays de la zone CEMAC, toute chose étant égale comme par ailleurs, est dû aux écarts du produit national brut⁹⁵. On remarque qu'une variation du PNB de 1 % entraînerait une variation de 0,48 % et 0,31 % entre respectivement le Cameroun et le Congo, le Cameroun et le Gabon alors que cette variation ne serait que de 0,28 % entre le Congo et le Gabon. La relation économétrique est positive. Or, la différence entre les données camerounaises et congolaises ou gabonaises est négative sur l'essentiel des observations. Ce qui implique que plus la différence du PNB/tête est grande, plus l'écart entre la consommation en faveur du Gabon et du Congo est important. Il en est de même entre le Congo et le Gabon. Le coefficient positif indique un écart en faveur du Gabon. Autrement dit, une augmentation de la différence entre le PNB des deux pays conduit à un écart de consommation en faveur du Gabon.

⁹⁵ Joseph Emmanuel MATA, Op.cit.

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2.1.1.3. Conditions de vie

Les résultats de cette étude montrent que la consommation immédiatement antérieure explique significativement la consommation totale pour les pays de la zone CEMAC, ce qui semble être un signe de bonne condition de vie en général. En effet, cela veut dire que la population a acquis certaines habitudes de consommation, habitudes qu'ils reproduisent d'une période à l'autre et, ceci ne peut se perpétuer que si les moyens financiers détenus par la population le permettent. Les résultats obtenus ici ne permettent pas de faire la classification entre les pays de la zone CEMAC. Cependant, on remarque toute fois que la variation du produit national par habitant n'influence pas la consommation totale pour le Gabon. On peut ainsi penser que les conditions de vie sont meilleures dans ce pays comparé aux autres.

De plus cette étude montre que les différentes consommations nationales évoluent dans le même sens que la consommation sous régionale. Aussi, malgré les disparités dans les revenus et les patrimoines, on peut donc dire que la sociologie, la psychologie et les habitudes des ménages nationaux, loin s'en faut, ne sont pas opposées à celle de l'ensemble de la sous région.

2.1.2. Caractéristiques socioculturelles

En zone CEMAC, il existe trois grands groupes religieux : les animistes, les chrétiens et les musulmans. On y dénombre aussi plus une multitude d'ethnies parlant presque autant de langues.

2.1.2.1. Caractéristiques ethniques

La zone CEMAC compte une multitude de groupes ethniques ayant des cultures différentes. Les principaux groupes sont 96 :

? Au Congo : Kongos (51,5 %), Tékés (17,3 %), Mboshis (11,5 %), autres (19,7%).

? En Guinée équatoriale : Fang 85,7%, Bubi 6,5%, Mdowe 3,6%, Annobon 1,6%, Bujeba 1,1%, autres 1,4%.

? Le Gabon compte près d'une cinquantaine d'ethnies, parmi lesquelles les Fang, les Mpongwè, les Mbédé, les Punu, les Bakota et les Obamba.

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⁹⁶ www.campagne-ardenne-export.

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· Au Tchad : Sara 27,7%, Arabes 12,3%, Mayo-Kebbi 11,5%, Kanem-Bornou 9%, Ouaddai 8,7%, Hadjarai 6,7%, Tetjile 6,5%, Gorane 6,3%, Fitri-Batha 4,7%, autres 6,4%, non-spécifiés 0,3%.

· EN RCA : Baya 33%, Beta 27%, Metjia 13%, Sara 10%, Mboum 7%, M'Baka 4%, Yakoma 4%, autres 2%.

Tous ces peuples, malgré leur diversité, partagent un fond démo-culturel commun, mais ils diffèrent en ce qui concerne leur culture et leur organisation socioéconomique et politique. Par conséquent, cela a une influence sur leur habitude de consommation. En ce sens, on peut distinguer trois grands groupes ethniques : les ethnies organisées autour d'un chef de village, les ethnies structurées selon le lignage et hiérarchisées autour d'un chef de clan et les ethnies nomades ou transhumantes, localisées plus à l'est et au Nord.

2.1.2.2. Caractéristiques religieuses

En zone CEMAC nous distinguons trois groupes religieux répartis dans l'ensemble des six pays de la zone⁹⁷:

· Congo : Chrétiens 50%, Animistes 48%, Musulmans 2%.

· Guinée équatoriale : Chrétiens (Catholiques en majorité).

· Gabon : Chrétiens 55%-75%, Animistes, Musulmans moins de 1%.

· Tchad : Musulmans 53,1%, Catholiques 20,1%, Protestants 14,2%, animistes 7,3%, athées 3,1%, autres 2,2%.

· RCA : Croyances traditionnelles 35%, Protestants 25%, Catholiques 25%, Musulmans 15%⁹⁸.

L'Animisme demeure très largement présent dans les pays de la zone CEMAC, malgré les avancées notables de l'Islam et du Christianisme. Les Caractéristiques religieuses ont une grande influence sur le comportement d'achat des populations. Si l'on considère par exemple le cas des produits de la SABC, les musulmans seront plus enclin à acheter les produits non alcoolique alors que dans leur grande majorité, les chrétiens et les animistes sont prédisposés à acheter ces produits.

⁹⁷ www.CEMAC.org

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⁹⁸ www.campagne-ardenne-export.

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2.1.3. Pouvoir d'achat

Le pouvoir d'achat des consommateurs est l'un des éléments indispensables dans l'élaboration de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC. En effet, avec un peu plus de 35 millions d'habitants et un PIB/Hab. d'environ $ 2.000, la CEMAC se présente aujourd'hui comme un marché en expansion. Depuis 2002, la croissance est tirée par la demande, notamment privée et extérieure.

Tableau 8 : Taux de croissance du PIB en termes réels dans la CEMAC (En pourcentage)

	2003	2004	2005	2006	2007		2008	Cameroun
4,0	3,7	2,3	3,2	4,0	3,7		République Centrafricaine
- 4,6	3,5	3,0	4,3	3,6	2,0		Congo
0,7	3,7	7,1	7,0	- 2,5	5,2		Gabon
2,7	1,4	3,0	1,3	5,1	1,9		Guinée Equatoriale
14,4	32,6	8,9	5,3	23,2	16,8		Tchad
14,3	33,7	8,6	0,3	1,8	- 1,4		CEMAC
4,2	6,6	3,7	3,2	4,7	4,1

Source : CEAC-AC 2008, Administration nationale, FMI, BEAC

Sur la période sous revue, la consommation finale est en forte hausse de près de 38%, passant de $ 18,6 milliards en 2001 à $ 25 milliards en 2005. Elle fait suite à la hausse du pouvoir d'achat des ménages qui s'explique par la création d'emplois (dans les grands travaux d'exploration pétrolière et de réhabilitation des infrastructures routières), la hausse des salaires dans certains secteurs d'activité, la fermeté des prix des produits. Sur les marchés intérieurs, des tensions inflationnistes sont relâchées, suite aux bonnes récoltes qui ont amélioré l'offre en produits alimentaires⁹⁹.

⁹⁹Rapport d'activités du Secrétariat Exécutif, exercice 2008.

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

Tableau 9: Evolution de la consommation en zone CEMAC (en pourcentage)

	2003	2004	2005	2006	2007		2008	Consommation Totale
4,5	3,0	4,8	4,2	2,5	3,4		Consommation privées
- 1,9	1,4	0,9	1,2	1,1	0,8		Consommation publiques
6,3	1,6	4,0	3,0	1,4	2,6

Source : CEAC-AC 2008, Administration nationale, FMI, BEAC

En 2008 la consommation globale a contribué pour 3,4 points à la croissance en raison du dynamisme de la consommation privée qui a participé à hauteur de 2,6 points.

Toutes ces informations sont de nature à apporter des régulations dans la politique de prix de la SABC.

2.2. VARIABLES EXPLICATIVES DU COMPORTEMENT D'ACHAT ET ATTITUDE DES CONSOMMATEURS DE LA SABC A L'EGARD DES PRIX

Le comportement d'achat des consommateurs de la SABC est profondément influencé par plusieurs facteurs que nous regroupons en Deux variables : variables individuelles et variables socioculturelles.

2.2.1. Variables explicative individuelles

Les décisions d'achat sont affectées par les caractéristiques personnelles de l'acheteur. 2.2.1.1. L'âge et le cycle de vie

Les produits de la SABC achetés par une personne peuvent évoluer tout au long de sa vie compte tenu que la gamme de produits dont dispose la SABC s'adresse à toutes les couches d'âges. A titre d'exemple, l'eau minérale « TANGUI » est indiqué pour les nourrissons, les boissons gazeuses sont indiquées pour la couche de population jeune et les bières sont indiquées pour les populations adultes. Les responsables de la SABC sont dans l'intérêt de savoir repartir la population selon la structure d'âge, connaître le revenu de chaque catégorie d'âge et ses besoins spécifiques, puis enfin cibler ses préférences.

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2.2.1.2. La profession et la position économique

Le métier exercé par une personne donne naissance à de nombreux achats. L'entreprise doit identifier les catégories socioprofessionnelles qui expriment un intérêt particulier pour ses produits. La position économique d'une personne détermine largement ce qu'elle est en mesure d'acheter. Cette position est fonction de son revenu (niveau, régularité, périodicité), de son patrimoine, de sa capacité d'endettement, etc.

2.2.1.3. La personnalité

Tout individu a une personnalité qu'il exprime à travers son comportement d'achat. La personnalité est une variable utile pour analyser le comportement d'achat, pour autant qu'on puisse la mesurer et la relier aux produits et aux marques. Un consommateur a alors tendance à choisir des marques dont la personnalité colle à la sienne. L'annexe 2 présentes un tableau des parfums, territoires et slogans des produits de la SABC.

2.2.2. Variables explicatives socioculturelles

Nous distinguons deux variables explicatives socioculturelles du comportement d'achat des produits de la SABC en Zone CEMAC : la culture et la classe sociale.

2.2.2.1. La culture

Les décisions des consommateurs des produits de la SABC sont fortement influencées par les éléments culturels. Dès la naissance, l'individu assimile un ensemble de valeurs de perception, de préférence et de comportement, qui lui sont transmit par sa famille et par différents groupes et institutions auxquels il adhère. De ce fait, l'homme grandit avec ces valeurs et les transmets à sa progéniture. Il existe, au sein de toute société, un certain nombre de groupes culturels qui permettent à leurs membres de s'identifier de façon plus précise à un modèle de comportement donné, et par extension, à un modèle de comportement d'achat.

2.2.2.2. La classe sociale

Toute société humaine met en place un système de stratification sociale ; Celui-ci est mesuré à l'aide de plusieurs indicateurs : profession, revenu, patrimoine, niveau d'instruction, etc. Les personnes appartenant à une même classe sociale ont toujours

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tendance à se comporter de façon plus homogène que les personnes appartenant à des classes sociales différentes. Les gammes de produit de la SABC sont établies de manière à être accessible à plusieurs classes sociales selon le niveau de leurs revenus.

2.2.3. Attitude des consommateurs à l'égard des prix

La sensibilité au prix est difficile à prévoir car elle est la résultante de nombreux facteurs tels que les revenus, les prix habituellement pratiqués sur le marché de l'entreprise, la Condition Socio Professionnelle, l'âge, etc. Les consommateurs africains en général et de la zone CEMAC en particulier accorde un intérêt particulier aux prix des produits. La SABC propose dans ses marchés de la zone CEMAC un niveau de prix qui est en adéquation avec son positionnement et qui tient compte de l'attitude des consommateurs. Les produits de la SABC sont des « biens normaux », c'est-à-dire, des produits dont la demande varie dans le même sens que la variation des prix. Des enquêtes quantitatives et qualitatives sont rarement menées en prévision de la réaction des acheteurs avant toute modification de prix. Les distributeurs de la SABC réagissent favorablement aux modifications de prix tant que cela n'affecte pas leurs marges bénéficiaires et les différents avantages auxquels ils ont droit. Le prix retenu par la SABC doit inciter les distributeurs à référencer le produit dans leur point de vente. Il doit donc être motivant pour eux, et leur permettre de réaliser des marges globales intéressantes.

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Chapitre 3 : Politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC

La politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC tel que vu dans ce chapitre s'insère dans sa stratégie d'internationalisation. Plusieurs acteurs aux tâches bien définies interviennent dans l'élaboration de la politique de prix de la SABC dans cette zone. La politique de prix de cette dernière dépend fortement du mode de présence qu'elle a choisi, du comportement des autorités locales, du pouvoir d'achat des populations, de l'attitude des distributeurs, du coût de revient export et de la perception des consommateurs. Il ressort ici que, le portefeuille de produits de la SABC a une influence notoire sur la politique de prix de la SABC. Par ailleurs, Dans la zone CEMAC, la SABC adopte une stratégie de gamme de prix ayant pour socle l'innovation géocentrique dans la mesure où cette dernière utilise les paramètres communs à tous les marchés dans le cadre d'une décision de prix. Pour la fixation de prix, elle a opté pour la méthode du coût complet qui tient compte du prix de revient. Le comportement d'achat des populations de la zone CEMAC peut être cerné par plusieurs indicateurs économiques à l'instar du PIB par habitant, du Revenu net par habitant, de l'IDH, du taux d'inflation, etc. Par ailleurs des caractéristiques socioculturelles viennent compléter la compréhension du comportement de consommation des populations de cette zone. Les variables explicatives du comportement des consommateurs des produits de la SABC relèvent des caractéristiques individuelles des consommateurs (âge et cycle de vie, profession et position économique, personnalité) et des caractéristiques socioculturelles.

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Chapitre 4 : Evaluation de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC.

CHAPITRE 4

EVALUATION DE LA POLITIQUE DE PRIX

DE LA SABC EN ZONE CEMAC

Par facilité ou par manque de maîtrise de ses coûts et du marché ciblé, beaucoup d'entreprises se contentent d'offrir à leurs prospects étrangers des prix qui sont soit identiques aux prix pratiqués dans le pays ciblé, soit augmentés d'un montant déterminé au hasard. La fixation optimale d'un prix à l'international est essentielle pour assurer une bonne rentabilité de l'entreprise, pour rendre les produits et services attractifs et pour en établir un positionnement adéquat sur le marché local¹⁰⁰. Pour fixer ses prix à l'étranger, la SABC tient compte de plusieurs paramètres tels que les surcoûts liés aux frais à l'export, le réseau de distribution, les prix pratiqués par les concurrents locaux, les prix acceptable pour les clients locaux et la stratégie de l'entreprise. Le prix comme nous l'avons vu précédemment est fonction du chiffre d'affaires et a un impact direct sur la rentabilité de l'entreprise et donc sur sa performance. Ce chapitre a pour principal objet d'évaluer la politique de prix de la SABC par rapport à ses objectifs globaux et spécifique et de faire ressortir les principales contraintes de cette politique dans la zone CEMAC (section 1). Il s'agit aussi de faire ressortir les limites de la priorisation de la variable prix par la SABC par rapport aux autres variables du marketing-mix en ce qui concerne la pénétration des marchés étranger et, d'apporter notre modeste contribution à travers quelques recommandations (section2).

100 Pierre DESMET et Monique ZOLLINGER, De l'analyse conceptuelle aux méthodes de fixation de prix, Paris, Economica, 1997, P. 98-101.

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Chapitre 4 : Evaluation de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC.

SECTION 1 : EVALUATION DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC ET
PRINCIPALES CONTRAINTES EN ZONE CEMAC

Nous évaluerons dans cette section la politique de prix de la SABC et, nous dégagerons les principales contraintes dont elle fait face dans la zone CEMAC.

1.1. EVALUATION DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC EN ZONE CEMAC

La matrice MOFF¹⁰¹ de la SABC permet de faire le diagnostic de ses activités en zone CEMAC et sa politique de prix dans cette zone a un impact sur les résultats obtenus et la compétitivité de cette dernière.

1.1.1. Matrice MOFF de la SABC en zone CEMAC

Plusieurs facteurs peuvent influencer la matérialisation des stratégies de la SABC en matière de politique de prix. Ces facteurs sont traduits en menaces, opportunités, forces et faiblesses. Notre analyse s'articule en deux paliers, celui interne qui englobe les forces et faiblesses propres de la SABC et celui externe qui concerne les opportunités et les menaces offertes par l'environnement en zone CEMAC.

Avant toute chose, nous rappelons qu'une force est une caractéristique interne positive que contrôle l'organisation, et sur laquelle elle peut bâtir dans le futur. Une faiblesse une caractéristique interne qui influe négativement et substantiellement au mauvais fonctionnement de l'organisation. Une opportunité est un fait, une réalité externe à l'organisation qui peut être utilisée pour apporter une solution substantielle à la mission de l'organisation. Une menace est un fait externe qui peut influencer négativement et substantiellement les performances de l'organisation.

101 Technique d'analyse qui permet l'identification des forces et des faiblesses d'une entreprise ou d'un projet, à la lumière des opportunités et menaces de l'environnement externe.

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Tableau 10: Matrice MOFF de la SABC en zone CEMAC

ENVIRONNEMENT INTERNE

FORCES

· Un large portefeuille produit de grande renommée.

· Une certification ISO 9001/2000.

· Politique socioéconomique orientée vers les activités sociales et citoyennes.

· Une forte liquidité.

· Utilisation des modes de présence en zone CEMAC favorisant la maitrise de la commercialisation¹⁰².

· Partenariat avec des entreprises réputées tels que COCA COLA, HEINEKEN, SABMILLER, et CALSBERG

· Leader incontesté de son marché national avec plus de 80 % de parts de marché et une activité répartie sur l'ensemble du territoire national.

FAIBLESSES

· Formalités engendrées par les missions jugées de trop lourdes par les collaborateurs terrain. · Prix élevés de ses produits par rapport à ceux de la concurrence. · la faiblesse de la communication et à la lourdeur des procédures administratives entre les différentes entités et le service export. · Ruptures de stock et l'insuffisance de la capacité de production. · Personnels peu qualifiés aux techniques du commerce international.

ENVIRONNEMENT EXTERNE

OPPORTUNITES

· La zone CEMAC est un vaste marché en plein expansion. · Adoption d'un régime douanier commun au sein de la sous-région CEMAC. · Interconnexion des différents marchés de la zone CEMAC par un réseau routier.

MENACES

· Multiples services d'impôts et taxes sur les entreprises de transformation et les entreprises commerciales. · Corruption et la mauvaise gouvernance. · Concurrence locale et étrangère et développement des stratégies défensives · Mesures de protection de la production locale dans les pays d'accueils.

Source : Auteur du mémoire

102 Rapports d'activités de la SABC de 2004 à 2006.

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Au vue de cette précédente analyse, nous pouvons constater que la SABC, bien que disposant de nombreux atouts et que demeurant, à ce jour, le leader incontesté de son marché domestique, se doit de veiller fortement à son environnement concurrentiel de la zone CEMAC. Nous pouvons également ajouter que le phénomène de l'ineffectivité de la pleine application des accords régissant le marché commun CEMAC¹⁰³ n'est pas à occulter dans la mesure où la SABC se doit de traité avec réactivité ses activités commerciales dans le but d'éviter les insuffisances légales et réglementaires de cette zone.

En analysant cette matrice nous pensons que la SABC peut orienter ses stratégies en matière de politique de prix en saisissant les opportunités du marché CEMAC tout en utilisant ses forces et en éliminant ses faiblesses.

1.1.2. Impact de la politique de prix de la SABC sur ses résultats

La politique de prix que la SABC pratique sur ses marchés étranger à une influence sur les résultats de cette dernière dans la mesure où elle influence les ventes et donc le chiffre d'affaires de l'entreprise. La politique de prix de la SABC à l'étranger va au-delà du volume des ventes et intègre le fonctionnement de l'organisation toute entière. Un retard de livraison ou une livraison de qualité douteuse par exemple peut être un facteur limitant pour les ventes.

La figure 7 fait l'état des ventes en millions d'hectolitres de la SABC en zone CEMAC de 2004 en 2010.

103 Nous faisons allusion ici aux accords relatifs à la libre circulation des biens et des personnes.

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Figure 7: Evolution des ventes exports de la SABC en zone CEMAC de 2004 à 2010 en millions

d'hectolitres

	250000 200000 150000 100000 50000 0					Ventes exports
		Ventes exports de bières Ventes exports de boisons gazeuses Ventes exports d'eau Total de ventes exports

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Années

Source : Auteur du mémoire à partir des données financières des rapports d'activités de la SABC de

2004 à 2010.

Nous pouvons dire qu'il y a une corrélation directe entre les ventes exports totales et les ventes exports de bières. Autrement dit, les bières apparaissent comme les produits qui dégagent le plus fort potentiel des ventes réalisés par la SABC en zone CEMAC. Les ventes exports de boisons gazeuses et d'eau influencent très peu les ventes exports totales. De même nous constatons que de 2004 en 2007 il y a une baisse croissante des ventes exports totales. Cette baisse est due d'une part à l'interruption des exportations vers la Guinées équatoriale en avril 2004 et à l'arrêt des achats de GUINEBEGA, suite à l'ouverture d'une usine à Bata, et d'autres parts à l'arrêt des exportations vers la filiale du Tchad à partir d'Avril 2006. Cette baisse contraste avec l'évolution quelque peu constante du chiffre d'affaires globale de la SABC de 2006 à 2010 comme le montre le tableau 11 et la figure 8 ci-dessous.

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Tableau 11: Evolution du chiffre d'affaires et du résultat net de la SABC en millions de FCFA

de 2004 à 2010

Années	2004	2005	2006	2007	2008	2009		2010	Chiffres d'affaires
172020	175139	163681	185189	209666	233481	277623		Résultats d'exploitation avant amortissements
10320	85458	34827	39296	47298	25452	66282

Source : Auteur du mémoire à partir des données financières tirées des rapports d'activité de la SABC

de 2004 à 2010.

Figure 6: Evolution du chiffre d'affaires et du résultat net de la SABC en millions de FCFA de

2004 à 2010

	300000 250000 200000 150000 100000 50000 0					Montants
		Chiffres d'affaires Résultats d'exploitation

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Années

Source : Auteur du mémoire à partir des données financières tirées des rapports d'activité de la SABC de 2004 à

2010.

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L'évolution constante du chiffres d'affaires de la SABC rend témoignage en partie de la bonne santé des activités de la SABC tant sur le plan national que sur le plan international. L'évolution en dents de scies suivie par le résultat est la conséquence des investissements engagés par la SABC au Cameroun avec la mise en place de nouvelles capacités de productions¹⁰⁴, en Guinée équatoriale et au Tchad avec respectivement la mise en place d'une filiale de production et d'une filiale de distribution.

D'autres parts le tableau 12 ci-dessous montre la faible proportion des ventes réalisées par la SABC en zone CEMAC.

Tableau 12: Proportion des ventes exports de la SABC en millions d'hectolitres en zone CEMAC

de 2004 à 2010

Années	2004	2005	2006	2007	2008	2009		2010	Ventes exports (1)
222161	152961	114728	72540	117813	96316	77182		Ventes totales (2)
4925583	4475768	4388008	4897493	5764888	5982105	6767138		Rapport (1)/(2) en %
4.51%	3.42%	2.61%	1.48%	2.04%	1.61%	1.14%

Source : Auteur du mémoire à partir des données financières tirées des rapports d'activité de la SABC

de 2004 à 2010.

Nous constatons que les ventes de la SABC en zone CEMAC sont de l'ordre de 1% à 5% de ses ventes totales. De plus, il y a une régression quelque peu constante de ces ventes. Nous pensons que, le faible volume de ventes réalisées par la SABC en zone CEMAC (hors Cameroun) est la conséquence de la forte pression concurrentielle que cette dernière rencontre sur ses marchés de cette zone. Au total, nous constatons que les activités de la SABC en zone CEMAC sont rentables.

1.1.3. Impact de la politique de prix de la SABC sur sa compétitivité

L'étude de l'impact de la politique de prix à l'étranger de la SABC en zone CEMAC sur sa compétitivité nécessite une comparaison avec les pratiques adoptées par la concurrence dans les marchés étrangers. Cette étude n'a pas été menée de manière

104 Une ligne d'embouteillage ainsi que 2 TOD de 4 750 hl à l'usine de Yaoundé, l'extension de la salle de brassage de l'usine de Douala, la transformation de la chaîne BG de l'usine de Bafoussam en chaîne mixte bière / BG.

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exhaustive compte tenu des difficultés d'accès aux informations. C'est la raison pour laquelle nous avons approché cet impact sur le seul angle des ventes réalisées par la SABC en zone CEMAC. Le tableau 12 ci-dessus montre l'évolution des proportions de ventes de la SABC en zone CEMAC en millions d'hectolitres de 2004 à 2010. Nous constatons que les ventes de la SABC ont subi une diminution quelque peu régulière pendant cette période exception faite de l'année 2008. Cette baisse du volume de vente de la SABC en zone CEMAC témoigne en partie les difficultés de cette dernière à maintenir sa part de marché en zone CEMAC et la rudes concurrences qui s'exerce dans ce marché. La baisse du volume des ventes de la SABC montre que la SABC doit fournir plus d'effort sur sa politique de tarifaire pour compenser ce faibles volume de vente et pour rester compétitive sur ses marchés étrangers en zone CEMAC dans la mesure où la politique de prix influence la demande et reflète le positionnement de l'entreprise.

1.2. PRINCIPALES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC

EN ZONE CEMAC

Ces contraintes sont d'ordres internes et externes.

1.2.1. Contraintes internes

Les principales contraintes internes de la SABC dans sa politique de prix relèvent de sa structure des coûts, de sa gamme de produits, et des objectifs de l'entreprise.

1.2.1.1. Structure des coûts

La structure des coûts définit la proportion de coûts fixes et de coûts variables engagés par une entreprise pour la production de biens ou la prestation de services. La structure des coûts de la SABC résulte de décisions à long terme et à des répercussions sur sa rentabilité et sur la marge de manoeuvre dont elle dispose pour faire face à des variations du volume de ses activités à l'étranger

La structure des coûts de la SABC à l'étranger est constituée du coût d'achat des matières premières, du coût de production, et du coût de revient export. Le tableau 13 présente les principaux éléments constitutifs de la structure des coûts de la SABC.

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Tableau 13: Principaux éléments constitutifs de la structure des coûts de la SABC

Coût d'achat des matières

Prix d'achat des matières + Frais directs d'approvisionnement + Frais indirects d'approvisionnement + Droits de douane en application des régimes douaniers suspensifs pour les matières importées

Coût de production

Coût de revient export

Coût d'achat des matières consommées

+ Frais d'adaptation technique ou commerciale + Charges directes de production

+ Charges indirectes de production

Coût de production export

+ Coût de fonctionnement du service export

+ Frais de prospection des marchés

+Frais de commercialisation

+Frais financiers

+ Frais de couverture des risques

+ frais d'élaboration des documents (en

fonction des Incoterms)

+Frais de pénétration sur le marché (en

fonction des Incoterms)

Source : auteur du mémoire

1.2.1.2. Gamme de produits

Dans la zone CEMAC, la SABC propose une gamme variée de produits à sa clientèle. On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu'ils fonctionnent de la même manière, s'adressent aux mêmes clients, ou sont revendus dans les mêmes types de points de vente ou zone de prix. Lorsque le produit dont il faut fixer ou changer le prix fait partir d'une gamme, on doit chercher l'ensemble des prix relatifs qui maximisera l'ensemble de toute la gamme. Cette recherche est difficile dans la

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mesure où les produits d'une gamme sont liés entre eux au niveau de la demande et des coûts, et sont soumis à des situations concurrentielles différentes¹⁰⁵.

1.2.1.3. Objectifs de l'entreprise

La politique de prix de la SABC en zone CEMAC comme nous l'avons vu s'intègre dans la stratégie d'internationalisation de celle-ci. L'une des principales contraintes de cette politique est de produire des objectifs cohérents avec les plans stratégiques de l'entreprise, réalisables dans le cadre des budgets disponibles, compatibles avec les forces, les limites et les autres contraintes économiques des autres fonctions de l`entreprise.

1.2.2. Contraintes externes

Les contraintes externes de la SABC dans le suivi de sa politique de prix relèvent particulièrement du comportement de la demande, comportement de la concurrence et de l'état du marché.

1.2.2.1. Comportement de la demande

La SABC dans l'élaboration de sa politique de prix doit prendre en compte la loi de l'offre et de la demande, l'élasticité de la demande, et le pouvoir d'achat des consommateurs.

1.2.2.1.1. Loi de l'offre et de la demande

L'évaluation de l'offre et la demande des boissons hygiéniques dans les marchés de la SABC en zone CEMAC, est l'une des contraintes qui relève une importance particulière en ce qui concerne l'élaboration de sa politique de prix. En effet, aspect essentiel de la théorie libérale, la loi de l'offre et de la demande¹⁰⁶ stipule que le marché¹⁰⁷ est régulé par deux comportements précis, celui de l'offreur et celui du demandeur, qui se déterminent par rapport à un indicateur, le prix. Le marché de la SABC est régulé par la flexibilité du prix : quand le prix diminue, la consommation

105 Daniel SOULIE et Henri TEZENAS, « La politique de prix de la firme multi-produits », revue économique, Paris, Economica, mai. 1978, P. 494-513.

106 L'offre et la demande désignent respectivement la quantité de biens ou de services que les acteurs sur un marché sont prêts à vendre ou à acheter à un prix donné.

107 Le marché est le lieu où se rencontrent l'offre et la demande.

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des produits augmente. Au contraire, lorsque le prix augmente, la consommation diminue ; certains consommateurs se détournent vers les produits concurrents.

1.2.2.1.2. Elasticité de la demande

L'élasticité de la demande mesure le degré de sensibilité de la demande d'un bien ou d'un service aux variations de son prix de vente (cette sensibilité est mesurée par « l'élasticité-prix ») ou aux variations des revenus des acheteurs concernés ou intéressés (cette sensibilité est mesurée par « l'élasticité-revenu »). La détermination de l'élasticité de la demande relève trois intérêts dans l'élaboration de la politique de prix de la SABC à travers :

? L'évaluation de l'effet d'un changement de prix. En effet, quand l'élasticité prix est nulle, La demande reste inchangée quel que soit le prix. Lorsqu'elle est négative, un changement de prix à la hausse est susceptible de provoquer une variation à la baisse des volumes de la demande (et inversement). Lorsqu'elle est positive les augmentations de prix accroissent la demande.

? L'évaluation de la nature des produits¹⁰⁸.

? L'évaluation de la demande des produits de la gamme par le biais de L'élasticité prix croisés. Cette dernière est définie comme le rapport entre le pourcentage de variation de la quantité demandée d'un bien A et le pourcentage de variation du prix d'un bien B, lorsque les biens A et B sont des biens dits « de substitution » ou des biens dits « complémentaires ».

? ¹⁰⁸Ernst ENGEL distingue trois catégories de biens : les biens inférieurs ; Il s'agit de biens de

mauvaise qualité auxquels les consommateurs préfèrent substituer de nouveaux biens lorsque leur revenu le permet dont le coefficient budgétaire diminue quand le revenu augmente (élasticité-revenu négative), et augmente quand son revenu baisse. Les biens supérieurs ; se sont des biens de luxe dont le coefficient budgétaire augmente quand le revenu augmente (élasticité-revenu strictement supérieure à 1). Les biens normaux dont le coefficient budgétaire stagne ou varie peu quand le revenu augmente dans une proportion inférieure ou égale à 1 (élasticité-revenu comprise entre 0 et 1).

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1.2.2.1.3. Pouvoir d'achat des consommateurs

C'est la quantité de biens qu'une unité monétaire ou une somme donnée permet d'acquérir. A l'échelon d'un pays, le pouvoir d'achat global est égal au revenu disponible brut. Sur le long terme, il croît au même rythme que le produit national brut du pays, mesuré en volume.

1.2.2.2. Comportement de la concurrence

Les conditions concurrentielles aident à fixer un prix optimal situé entre le prix plancher déterminé par les coûts et le prix plafond déterminé par la demande. Tout comme sur le marché domestique, très peu d'exportateurs peuvent se permettre de fixer un prix sur leurs marchés étrangers sans considérer les politiques de prix de leurs concurrents (actuels et potentiels) car celles-ci ont un impact sur le volume de ventes qui sera réalisé par l'exportateur. La tâche de la SABC est cependant plus complexe car elle doit faire une analyse des pratiques tarifaires des concurrents directs sur tous les marchés de la zone CEMAC (Voir Chapitre 3, Section 1). En effet, la SABC doit comparer à ses propres prix (au niveau du consommateur final) et structure de coûts, ceux des concurrents directs. Le prix souhaité peut se positionner à l'intérieur ou à l'extérieur de la fourchette (soit en-dessous, soit au-dessus des prix des concurrents).

1.2.2.3. Etat du marché

La politique de prix de la SABC en zone CEMAC dépend des mesures douanières, du dispositif légal et de l'état des infrastructures.

1.2.2.3.1. Mesures douanières

La CEMAC est une zone de libre échange depuis plus d'une décennie. Les principales mesures prises par les pays de la Communauté en matière de réforme du système douanier visent trois objectifs majeurs à savoir¹⁰⁹ :

? La simplification des procédures et du système douanier pour décourager la contrebande et la fraude, et se conformer à la réglementation internationale. En zone CEMAC, le Programme Général des Echanges (PGE) mis en place par la

¹⁰⁹CEMAC, 5e Rapport sur l'évaluation de l'application de la réforme fiscalo-douanière Décembre, 2002.

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plupart des pays consacre l'aboutissement du processus de libéralisation engagé depuis 1989. Il prévoit d'importantes mesures libératoires pour les importations : l'élimination totale des restrictions quantitatives et la suppression des licences d'importations. Ainsi et de manière générale, les pays de la CEMAC n'utilisent plus les restrictions quantitatives comme moyen de protection de la production locale.

? L'adoption d'un régime douanier commun au sein de la sous-région et l'élimination des distorsions pour l'égalité de traitement des entreprises en matière douanière. Pour marquer la préférence communautaire des produits industriels de la sous-région par rapport aux produits en provenance des pays tiers, le nouveau tarif douanier en vigueur en zone CEMAC comporte le Tarif Extérieur Commun (TEC) qui comporte quatre (4) taux correspondant à quatre catégories de marchandises. Le Tarif Extérieur Commun (TEC) comprend un droit de douane à l'importation et une surtaxe temporaire.

? La facilitation des procédures de dédouanement. Cette initiative qui vise à réduire les délais de dédouanement des marchandises à l'import et à l'export, est progressivement étendue dans les états membres de la CEMAC. Une autre mesure phare est l'informatisation du système douanier par l'introduction de SYDONIA qui est désormais effective dans cinq (5) des six (6) pays de la sous-région.

1.2.2.3.2. Dispositif légal

Globalement, les principes du droit matériel sont bien posés par la Convention de la CEMAC : interdiction des pratiques anticoncurrentielles à l'article 23.a et 23.b pour les ententes illicites et les abus de position dominantes, à l'article 23.c pour les aides publiques et par extension pour l'encadrement des opérations de concentration et des monopoles. Des règles sont précisées comme y invite la dite convention par règlements (cf. dispositif légal de la CEMAC)¹¹⁰.

1.2.2.3.3. Etat des infrastructures de transport

L'une des contraintes de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC réside sur l'état des infrastructures de transport de la sous-région.

¹¹⁰Dispositif institutionnel concurrence de la CEMAC, 2010.

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En ce qui concerne le transport maritime, il est marqué par une politique de libéralisation. Tous les pays de la sous-région ne sont pas dotés de ports maritimes. Il faut prévoir près de $ 4.000 pour le transport d'un conteneur de 20 pieds et $ 6000 pour un de 40 pieds entre l'Asie et l'Afrique centrale ; le voyage dure en moyenne un mois et demi ou deux mois. Les principaux transitaires et armateurs du monde sont présents dans la sous-région notamment les groupes MAERSK, SAFAMARINE, SAGA, etc.

En ce qui concerne le transport aérien, dans la sous-région, on compte 10 aéroports de classe internationale dont les infrastructures sont en mesure de recevoir des avions gros porteurs (3 au Cameroun, 2 au Congo et au Gabon, 1 en République Centrafricaine, au Tchad et en Guinée Equatoriale).

En ce qui concerne le transport terrestre, il est encore très peu efficace. Toute fois, à très moyen terme, les pays de la CEMAC achèveront un projet dont l'impact sera considérable pour le rapprochement des marchés : celui d'interconnecter les différentes capitales par un réseau routier de qualité. Actuellement, le Cameroun est relié par un réseau routier de qualité aux autres pays.

Au-delà des contraintes rencontrées par la SABC, la priorisation de la variable « prix » par rapport aux autres variables fait ressortir les insuffisances de celle-ci.

SECTION 2 : LIMITES DE LA PRIORISATION DE LA VARIABLE «PRIX »
PAR LA SABC ET RECOMMANDATIONS

Dans cette section, nous dégagerons les limites de la priorisation de la variable « prix » dans la pénétration des marchés étrangers et dans le marketing-mix de la SABC pour ensuite formuler certaines recommandations.

2.1. LIMITES DE LA PRIORISATION DE LA VARIABLE « PRIX » PAR LA SABC

Ces limites peuvent être mises en exergue à travers les difficultés que rencontrent la SABC dans sa politique de prix, le poids des autres variables du mix-marketing dans la politique de prix de la SABC et l'incidence du PGI MOVEX M3.

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2.1.1. Difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées par la SABC sur ses marchés de la zone CEMAC sont d'ordres internes et externes.

2.1.1.1. Difficultés internes

Les difficultés internes relèvent en général des problèmes de procédures et de communications entre le service export et les autres entités de l'entreprise. Le département marketing de la SABC rencontre souvent beaucoup de difficultés dans la mise en oeuvre des prévisions de vente des marchés étrangers en temps opportun dans la mesure où l'information recueillie par le service export sur les différents marchés étrangers n'est pas souvent analysées de façon systématique par ce dernier pour faciliter la prise de décision.

Par ailleurs, certains problèmes sont rencontrés au niveau du département de production. Ces problèmes concernent les ruptures de stock et l'insuffisance de capacité de production qui entraine le plus souvent l'interruption des exportations. Ces problèmes sont de nature à engendrer des interférences dans le suivi de la politique de prix de la SABC.

La direction générale de la SABC est l'organe suprême qui valide toute initiative de modification en matière de prix de vente des produits. Cette prérogative légitime a souvent des répercutions sur la politique de prix export du fait de la lenteur des procédures administratives lorsqu'il s'agit de résoudre des problèmes liés aux urgences et à l'absence de planification des besoins.

D'autres parts, la direction financière rencontre des problèmes liés à la perte des documents tels que les factures et les bons de commandes. Cette situation rend parfois difficile le suivi des relations avec les distributeurs. Il en est de même du choix de la banque de domiciliation des fournisseurs dans la mesure où, parfois ce dernier refuse de traiter avec la banque de la SABC.

Les problèmes internes de la SABC sont liés à la faiblesse de la communication et à la lourdeur des procédures administratives entre les différentes entités et le service export. Il n'en est pas de même des difficultés externes.

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2.1.1.2. Difficultés externes

Les difficultés externes sont liées aux problèmes que rencontrés par les responsables du service export avec les partenaires extérieurs.

La SABC rencontre des problèmes contractuels avec ses intermédiaires (distributeurs, transporteurs, consignataires, etc.). Les problèmes rencontrés ici sont liés au non respect des clauses du contrat marqué par le non respect des règles d'hygiènes et de sécurités, la non préservation des intérêts de la SABC et l'insuffisance du service attendu.

Le service export rencontre certaines difficultés avec les intermédiaires étrangers. Ces difficultés sont relatives à la communication et au moyen de communication utilisé ; c'est le cas des relations avec les intermédiaires de la Guinée équatoriale. D'autres difficultés sont liées au manque de sérieux de certains distributeurs qui transmettent parfois de mauvaises informations à la SABC. En effet, les distributeurs sont parfois retissant lorsqu'il s'agit de fournir à l'entreprise les informations complètes sur certains concurrents ; parfois d'autres surestiment ou sous-estiment leurs données sur les produits concurrents. Cette supercherie se trouve souvent mise à découvert par le résultat des enquêtes.

Nous relevons aussi des problèmes au niveau des relations avec l'administration des autorités locales. Ces problèmes tiennent principalement aux tracasseries et à la lenteur des procédures administratives. Avec les douanes par exemple nous notons les problèmes de corruption, les erreurs de tarification, et le manque de suivi des dossiers. Les problèmes précités sont pratiquement les mêmes avec les autres ministères qui interviennent dans le processus d'exportation mais ici il faut ajouter les informations contradictoires et le manque de diligence de certains responsables.

Au total, le service export de la SABC rencontre plusieurs difficultés dans le cadre de l'exécution de ses missions. Toute fois, ces difficultés sont d'une manière ou d'une autre contournées mais restent toujours présente lors des opérations d'exportations. Les difficultés sur citées fragilisent la rentabilité des activités de la SABC dans la mesure où les performances de la SABC sur ses marchés étrangers dépendent en partie du succès de sa politique de prix compte tenu des objectifs qu'elle s'est fixée.

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2.1.2. Poids des autres variables du mix-marketing dans l'atteinte des objectifs de la SABC en zone CEMAC

Les objectifs de rentabilités des activités de la SABC en zone CEMAC ne peut être réduite au seul apport de la variable « prix » dans la mesure où, le produit, la communication et la distribution influencent la politique de prix et la rentabilité des activités de l'entreprise.

2.1.2.1. Impact du produit

L'environnement physique englobe les aspects climatiques et météorologiques qui exercent une influence sur les modes de vie, les habitudes de consommation, les quantités achetées de certains produits, etc. La SABC doit se soucier de la pénurie des matières premières (malt, maïs, sucre, houblon) et du coût de l'énergie dans la mesure où elle doit s'attendre à des substantielles hausses qu'elle ne pourra pas facilement répercuter. Les variations de prix influencées par les caractéristiques particulières des produits alourdissent les coûts par les coûts supplémentaires causés par les difficultés de transport et de livraison y compris durée du transport.

2.1.2.2. Impact de la distribution

Le canal de distribution est le moyen permettant de rendre accessible aux consommateurs final le produit fabriqué. La SABC se rapproche de son marché cible par des intermédiaires qui peuvent mieux connaître les attentes des consommateurs et les évolutions ponctuelles ou générales du marché des produits de l`entreprise. Dans ce cas précis, le prix sera fonction de la longueur du circuit de distribution et de la stratégie selon le mode de distribution choisi (intensive, sélective, exclusive). Les objectifs de rentabilité de l'entreprise dépendent ici de l'ampleur des marges requises par les canaux de distribution et des prix spéciaux pratiqués (promotion, rabais, remise et escompte).

2.1.2.3. Impact de la communication

Afin de comprendre l'impact de la communication au sein de la SABC, nous devons avoir à l'esprit que cet élément particulier du marketing mix est utilisé pour pousser les publics cibles et les clients à acheter les produits de l'entreprise. La communication établit une relation avec les clients, tout en augmentant la notoriété de l'entreprise. De

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plus la communication permet à la SABC d'informer le public et la clientèle des actions entreprises par elle. A la SABC les budgets de communication sont pris en comptes dans la structure des structures des coûts de l'entreprise. A cet effet, la rentabilité des activités de la SABC dans ses marchés cibles passe aussi à travers la mise en place d'une bonne campagne de communication.

2.1.3. Prise en compte du PGI MOVEX M3

Les prix fixés par la SABC sont liés à la structure de coûts de l'entreprise ; le contrôle et la maîtrise des coûts sont des facteurs susceptibles d'assurer une fixation optimale des prix et de garantir des marges bénéficiaires satisfaisantes à l'entreprise.

Un PGI est un Progiciel de Gestion Intégré ou Enterprise Resource Planning (ERP) qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable, financière, mais aussi la vente, la distribution l'approvisionnement et le commerce électronique.

MOVEX M3 (Make, Move, Maintain) qui a été acquis par la SABC en 2009 est un PGI. C'est une suite intégrée d'applications collaboratives pour la conception, la gestion et le contrôle des activités de fabrication, de maintenance et de distribution. Il améliore l'efficacité des processus de ventes, de marketing, de logistique, de production, de finances et de ressources humain. C'est ainsi que la SABC gère avec MOVEX M3 les Brasseries du Cameroun et les filiales qui sont toutes en réseau. Le large champ d'application de MOVEX M3 permet ainsi de réduire les coûts et les risques en favorisant par là même une fixation optimale des prix. Le PGI MOVEX M3 montre que l'atteinte des objectifs de la SABC nécessite une vision d'ensemble qui intègre l'ensemble des variables du mix-marketing et des fonctions de l'entreprise.

Nous notons dans l'ensemble que les activités de la SABC dans la zone CEMAC sont rentables. Toute fois, cette dernière rencontre beaucoup de difficulté pour maintenir sa part de marché dans cette zone. Dans la sous-section suivante, nous nous proposons de formuler certaines recommandations à la SABC dans le suivi de sa politique de prix à l'international en vue d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixée.

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2.2. RECOMMANDATIONS

La finalité de toute étude est de proposer des solutions à un problème posé. Nous pensons que, la formation du personnel aux techniques du commerce international, la bonne maîtrise de la structure de coût, la fixation des prix, ainsi que d'autres recommandations d'ordres stratégiques et tactiques permettrons à la SABC d'atteindre de manière optimale, les objectifs de rentabilité de ses activités en zone CEMAC.

2.1.4. Formation du personnel aux techniques du commerce international

Les activités que la SABC mène à l'étranger en générale et dans la zone CEMAC en particulier, lui nécessite de disposer d'un personnel compétent préalablement formés aux techniques d'achats et de ventes à l'international. Cette formation se doit d'être continue compte tenu des modifications constantes du contexte international. Nous avons constaté au cours de notre étude que cela n'était malheureusement pas toujours le cas.

La SABC doit envisager une formation qui couvre tous les domaines du commerce international et doit s'adresser au personnel qui intervient directement ou même indirectement dans les activités à l'étranger. Cette formation pourra éventuellement se faire sur le terrain par des missions d'apprentissages ou encore, à travers des séminaires de formation et de recyclage.

En plus de cette formation, la SABC doit mettre à la disposition de son personnel une documentation pertinente, actualisée, disponible et suffisante qui permettra à son personnel d'être toujours informés sur les dernières évolutions, les nouvelles technologies et techniques du commerce international. En outre, cela permettra au personnel d'avoir un comportement conséquent en la matière, étant entendu qu'il disposera de l'information et des arguments permettant de mieux orienter leurs décisions.

2.1.5. Avoir une bonne maîtrise de la structure des coûts

La fixation des prix des produits de la SABC à l'étranger est basée sur la méthode du coût complet. A cet effet, la SABC doit avoir une très bonne maîtrise de la structure de coût de ses activités à l'étranger par la pratique d'une autocritique, qui lui permettra

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d'en tirer des conclusions pertinentes. Par exemple, l'acquisition d'un équipement doit se faire en prévoyant tous les aspects essentiels de la maintenance, ou encore, la SABC doit être à mesure d'évaluer le coût de la production d'un bulletin de paye ou d'une écriture comptable. Il est donc nécessaire que la SABC prête une attention sérieuse à toutes décisions susceptibles d'engager des coûts supplémentaires.

Dans les grandes entreprises comme la SABC, il est souvent assez difficile pour la direction générale d'avoir une vision précise du niveau des dépenses allouées au système d'information. Les coûts liés au système d'information sont censés être maitrisés par la Direction des Systèmes d'Information (DSI). Mais certains coûts sont souvent pris en charge directement par les départements métier. C'est cette partie qui échappe à la DSI et qui, la plupart du temps ne fait l'objet d'aucune traçabilité. La SABC a mis en place en 2009 une comptabilité industrielle à travers le Progiciel de Gestion Intégré MOVEX M3 pour gérer ces coûts. Mais la diffusion de cet outil vers tous les démembrements opérationnels de l'entreprise à l'étranger n'est pas encore effective.

Comme solution, nous proposons à la SABC de procéder à des démarches d'audit interne ou externe. Une autre voie serait de décider que toutes les dépenses de l'entreprise passent par la DSI, et de mettre en oeuvre les contrôles pour garantir l'application de cette procédure. Du côté de la DSI, nous recommandons de mettre en place une comptabilité analytique pour lui permettre de cerner précisément les coûts unitaires. Nous pensons qu'en optimisant la maîtrise de ses coûts, la SABC pourra avoir une bonne marge de manoeuvre sur sa politique tarifaire à l'étranger.

2.1.6. Fixation des prix

Les prix pratiqués par SABC sur ses marchés de la zone CEMAC doivent demeurer toujours attractifs pour qu'elle puisse conserver sa clientèle. La SABC doit veiller sur l'évolution des prix pratiqués par la concurrence ; c'est-à-dire mener une veille concurrentielle surtout en matière de prix. Ici il faut qu'elle tienne compte du prix psychologique qui sera le prix le plus acceptable pour sa clientèle dans la mesure où il tient compte de la quantité d'argent qu'un client est disposé à dépenser pour l'achat d'un bien. La SABC doit aussi essayer d'anticiper sur le cours de ses inputs (maïs,

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malt, sucre, énergie, houblons, etc.) afin de mieux contrôler les éventuelles répercutions sur le prix de ses produits.

2.1.7. Autres recommandations

L'analyse des résultats de cette étude nous amène à proposer des recommandations capables de conforter la notoriété et l'image de la SABC et celles de ses produits à l'étranger. Elles sont essentiellement d'ordre stratégique et tactique.

2.1.7.1. Recommandations stratégiques

Spécialisée dans la production et la commercialisation des boissons hygiéniques et évoluant ainsi dans un secteur fortement concurrentiel, la SABC devrait accroitre sa notoriété en se faisant bien connaître elle-même et en faisant connaître ses différents produits.

Au niveau de la communication, elle doit mettre en place et à exécution une politique de communication bien définie. De ce fait, le Département doit être doté d'un budget de communication conséquent, qui lui permet de renforcer la notoriété de la SABC et de ses produits dans la zone CEMAC.

En outre, elle doit mettre en place et assurer une maintenance préventive et corrective des usines dans le stricte respect des normes international afin de pouvoir bénéficier d'une autre certification international.

De même, elle doit disposer d'une capacité de production suffisante pour une couverture totale du marché CEMAC, tout en respectant les normes de fabrication pour une production de qualité. Et aussi, elle doit veiller à mettre en oeuvre un processus continu d'amélioration de tout vecteur de son image à l'étranger (mécénat, sponsoring, oeuvre caritatives, marketing sociétal, etc.).

2.1.7.2. Recommandations tactiques

Nos recommandations tactiques reposent sur certains éléments du mix de la communication à savoir : la publicité, la promotion des ventes et les relations publiques.

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? La publicité

La publicité constitue un mode de communication très public qui confère une légitimité au produit. Elle assure à l'entreprise une puissante couverture de son marché. De ce fait, la SABC doit prendre la mesure de son efficacité, mais également de ses limites et opter pour une campagne de publicité massive qui lui permettra et facilitera la construction d'une bonne image et le développement de sa notoriété.

? La promotion des ventes

La promotion des ventes est tout stimulant à court terme destiné à encourager l'achat d'un produit ou d'un service. Pour être toujours en contact avec ses clients et être en permanence dans leur esprit, la SABC devra multiplier les campagnes de promotion des ventes pour mieux faire connaître ses différents produits, stimuler la demande et accroître la fidélisation des consommateurs.

? Les relations publiques

Les relations publiques peuvent être définies comme toute action (évènement, manifestation) ayant pour but d'améliorer l'image d'un produit ou d'une entreprise. Pour entretenir de bons rapports et afficher une bonne image, la SABC devra veiller à la création d'un climat favorable en son sein et d'un climat de confiance entre elle et ses partenaires (grand public, groupes de pression, autorités locales, distributeurs, etc.).

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En définitive, ce chapitre nous a permis de savoir si la politique de prix de la SABC dans la zone CEMAC lui permet d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé dans cette zone, tout en faisant ressortir les principale contraintes dont-elle fait face. Il ressort à travers l'évaluation de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC que de cette dernière ne lui permet pas à elle seule d'atteindre les objectifs de rentabilités de ses activités qu'elle s'est fixé dans cette zone. Toutes fois, l'objectif de se maintenir sur le marché CEMAC bien qu'il soit atteint n'est pas encore acquis. En effet, la proportion des ventes de la SABC sur le marché CEMAC de 2004 à 2010 n'a cessé de baisser de manière régulière dans cette période. Ce chapitre révèle aussi que, la SABC fait face à de nombreuses contraintes d'ordres internes (structure des coûts, gamme de produits, objectifs de profitabilités) et d'ordres externes (comportement de la demande, comportement de la concurrence, état du marché) dans le suivi de sa politique de prix à l'étranger. Par ailleurs, nous avons fait ressortir les limites de la priorisation de la variable prix par rapport aux autres variables du mix marketing dans le cas de la pénétration d'un marché étranger en montrant que, les objectifs de l'entreprise sur ses marchés étrangers ne peuvent pas uniquement être atteint en se focalisant sur la variable « prix », mais en intégrant toutes autres variables. Pour se faires, nous avons élaboré plusieurs recommandations qui, nous l'espérons aiderons la SABC à optimiser sa politique de prix sur les marchés de la zone CEMAC afin d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé pour cette zone.

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Conclusion de la deuxième partie

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

La politique de prix à l'international de la SABC en zone CEMAC par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixé dans cette zone nous a permis d'une part, de voir comment la SABC formule sa politique de prix . En effet, il ressort ici que, le portefeuille de produits de la SABC dans un système concurrentiel influence les stratégies de prix. De plus les stratégies de prix tiennent compte des éventuelles réactions des concurrents dans le cadre d'une baisse ou d'une hausse de prix. En outre, nous nous sommes intéressés à la formulation de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC. Il ressort de là que, la SABC pratique une stratégie de gamme de prix dans chacun de ses marchés. Toute fois, lorsque nous considérons l'ensemble du marché CEMAC, elle applique une stratégie d'innovation géocentrique. Concernant la fixation des prix, la SABC utilise la méthode du coût complet qui prend en compte la concurrence, les consommateurs et un ensemble d'aspects micro et macro environnementaux de ses marchés étrangers. De plus, nous avons relevé ici que, le comportement d'achat des consommateurs de la zone CEMAC dépend principalement de leurs caractéristiques individuelles et des caractéristiques socioculturelles.

D'autres parts, l'évaluation de la politique de prix de la SABC sur le marché CEMAC par rapport à ses objectifs, fait ressortir une analyse des menaces, opportunités, faiblesses et forces de la SABC en zone CEMAC. L'étude de l'impact de la politique de prix sur les résultats et la compétitivité de la SABC montre que la politique de prix de celle-ci a elle seule ne lui permet d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé dans la zone CEMAC à savoir, ceux de rentabiliser ses activités tout en renforçant sa présence. En effet, la SABC fait face à des contraintes internes telles que, la structure de ses coûts, ses gammes de produits, et ses objectifs. Les contraintes externes quant à elles concernent, les comportements de la demande et de la concurrence, ainsi que l'état du marché. Nous avons fait par la suite ressortir les limites de la priorisation de la variable prix par rapport aux autres variables du mix marketing en montrant que, au-delà du rôle stratégique que joue la variable « prix », l'atteinte des objectifs de la SABC nécessite une vision d'ensemble qui intègre l'ensemble des variables du mix-marketing et de toutes les fonctions de l'entreprise. Nous avons par la suite formulé plusieurs recommandations qui mettent l'accent sur la formation du personnel de la

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Conclusion de la deuxième partie

SABC aux techniques du commerce international, et, sur la nécessité de la maîtrise totale de la structure des coûts et de la fixation des prix en insistant aussi, sur l'intensification de la communication à travers des recommandations d'ordres tactiques et stratégiques pour une atteinte optimale des objectifs de la SABC en zone CEMAC.

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Conclusion générale

CONCLUSION GENERALE

Les études théoriques et la pratique de la politique de prix à l'international montrent que la variable prix doit être placée au centre des préoccupations des entreprises qui désirent poursuivre leurs activités dans les marchés étrangers. Le mémoire étant une réflexion sur un sujet précis et actuel qui doit répondre à une difficulté que rencontrent les praticiens dans leur entreprise, il a été jugé nécessaire pour nous de porter notre choix sur le thème « La politique de prix de la SABC à l'international : Le cas de la zone CEMAC ». Cette étude a pour principal objectif de comprendre et d'analyser la stratégie d'internationalisation et les éléments qui influencent la politique de prix de la SABC à l'international notamment dans la zone CEMAC. Et pour objectif secondaire, de comprendre la gestion du portefeuille des produits et la politique des prix dans un système concurrentiel ainsi que, de comprendre le comportement d'achat des consommateurs de la zone CEMAC à l'égard des prix, tout en apportant notre modeste contribution à travers quelques recommandations. Pour bien appréhender ce thème d'importance capitale, les moyens d'investigation comme la recherche documentaire et les entretiens ont été utilisés. La recherche documentaire, qui nous a permis d'élargir le champ de compréhension sur la question, a été réalisée à partir des sources internes et externes à l'entreprise. Le recours à un guide d'entretien nous a permis de recueillir les informations nécessaires et indispensables à notre étude.

Nous avons commencé cette recherche par une introduction générale dans laquelle nous avons énoncé nos préoccupations (problématique). Notre préoccupation centrale était celle de savoir si la politique de prix de la SABC permet à cette entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé dans la zone CEMAC, et quelles sont les principales contraintes de cette politique? Les questions spécifiques auxquelles nous avons essayé de répondre tout au long des développements qui précédent sont les suivantes :

? Qu'elle est la stratégie d'internationalisation de la SABC ?

? Comment la SABC gère-t-elle son portefeuille de produits et formule en conséquence sa politique de prix en zone CEMAC dans un système concurrentiel ? ? Quels sont les comportements d'achat des consommateurs à l'égard de ces prix ?

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Conclusion générale

? La focalisation sur la politique de prix ne constitue-t-elle pas une faiblesse à la stratégie de pénétration des marchés de la zone CEMAC et à la démarche marketing générale de la SABC ?

Les résultats issus de notre étude confirment totalement ou non les hypothèses que nous avons formulées.

L'hypothèse n°1 confirme que la stratégie d'internationalisation de la SABC est l'exportation contrôlée c'est-à-dire, celle qui repose sur les modes de présence à l'étranger qui favorisent la maitrise de la commercialisation.

L'hypothèse n°2 confirme que, le portefeuille de produits et les comportements d'achat des consommateurs de la zone CEMAC influencent la politique de prix de la SABC dans un système concurrentiel.

L'hypothèse n°3 confirme que, les principales contraintes de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC dépendent de ses objectifs, de la structure de ses coûts, de sa gamme de produits, du comportement de la demande, du comportement de ses concurrents et de l'état du marché de la zone.

L'hypothèse n°4 confirme que, la priorisation de la variables « prix » dans la stratégie de pénétration des marchés de la zone CEMAC comporte des limites.

Cela nous conduit à apporter des réserves par rapport à l'hypothèse générale que nous nous sommes faites dès le départ en disant que, la politique de prix de la SABC en zone CEMAC pris individuellement ne lui permet pas d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé dans cette zone. L'atteinte des objectifs de la SABC en zone CEMAC nécessite une vision d'ensemble qui intègre l'ensemble des variables du mix-marketing et des fonctions de l'entreprise.

A la lumière de ce qui précède et pour une gestion efficace et efficiente de sa politique de prix à l'international et, pour l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixé dans la zone CEMAC, la SABC devrait prendre en compte et mettre en oeuvre les recommandations suivantes:

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Conclusion générale

? Former de manière permanente son personnel aux techniques du commerce international.

? Avoir une bonne maîtrise de sa structure de coûts

? Fixer ses prix en tenant compte du prix psychologique tout en anticipant sur l'évolution des prix de ses inputs (maïs, malt, sucre, énergie, houblons, etc.) afin de mieux contrôler les éventuelles répercutions sur le prix de ses produits.

? Renforcer sa politique de communication afin de conforter la notoriété de l'entreprise et celle de ses produits à l'étranger.

Toute oeuvre humaine est perfectible. Cet adage célèbre ne nous échappe pas. Notre modeste travail contiendrait certainement des lacunes et omissions inhérentes à la nature humaine. Que nos lecteurs ne nous en tiennent pas rigueur. En espérant que nos travaux contribueront à l'approfondissement des recherches sur la politique de prix en milieu international, nous espérons que les aspects non abordés ou partiellement abordés dans cette étude pourront ultérieurement faire l'objet d'approfondissement.

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Table des matières

TABLE DES MATIERES

DEDICACE I

REMERCIEMENTS II

AVANT- PROPOS III

LISTE DES ABREVIATION IV

LISTE DES TABLEAUX VI

LISTE DES FIGURES VII

LISTE DES ANNEXES VIII

RESUME IX

ABSTRACT X

SOMMAIRE XI

INTRODUCTION GENERALE 1
PREMIERE PARTIE : APERCU DE LA POLITIQUE DE PRIX DANS LA STRATEGIE

D'INTERNATIONALISATIONS DES ENTREPRISES ET STRATEGIE

D'INTERNATIONALISATION DE LA SABC 10

CHAPITRE 1 : LE PRIX DANS LA STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION DES

ENTREPRISES 12

SECTION 1 : RAISONS DE L'INTERNATIONALISATION ET CHOIX STRATEGIQUES DES

ENTREPRISES 13

1.1. FACTEURS DE L'INTERNATIONALISATION 13

1.1.1. Facteurs commerciaux 13

1.1.1.1. Etroitesse des marchés 13

1.1.1.2. Spécialisation de l'entreprise 14

1.1.1.3. Régulation des ventes de l'entreprise 14

1.1.1.4. Cycle de vie international du produit 14

1.1.2. Facteurs industriels 15

1.1.2.1. Recherche d'économie d'échelle 16

1.1.2.2. Abaissement des coûts de production 16

1.1.2.3. Facteurs d'environnement 16

1.1.3. Facteurs d'opportunité 16

1.1.3.1. Demandes spontanées 17

1.1.3.2. Production excédentaire 17

1.1.3.3. Motivation du dirigeant 17

1.2. CHOIX STRATEGIQUES A L'INTERNATIONAL 18

1.2.1. Planification stratégique 18

1.2.1.1. Choix du Domaine d'Activité Stratégique (DAS) 18

1.2.1.2. Allocation des ressources 19

1.2.1.3. Planification des activités 20

1.2.2. Choix des marchés 21

1.2.2.1. Problèmes liés au choix des marchés 21

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Table des matières

1.2.2.2. Evaluation des différents marchés 21

1.2.2.3. Choix de l'option stratégique 22

1.2.2.4. Stratégie de standardisation 22

1.2.2.5. Stratégie d'adaptation 23

1.2.2.6. Stratégie de standardisation adaptée 23

1.2.3. Choix du mode de présence à l'international 23

1.2.3.1. Vente avec maîtrise de la commercialisation 23

1.2.3.2. Vente en coopération 25

1.2.3.3. Vente par intermédiaires 26

1.2.4. Définition du mix-marketing à l'international 26

1.2.4.1. Produit 26

1.2.4.2. Communication 27

1.2.4.3. Distribution 27

1.2.4.4. Prix. 27

SECTION 2 : POLITIQUE DE PRIX DES ENTREPRISES A L'INTERNATIONAL 28

2.1. OBJECTIFS ET DETERMINANTS DE LA POLITIQUE DE PRIX A L'INTERNATIONAL 28

2.1.1. Objectifs de la politique de prix à l'international 28

2.1.1.1. Objectif de maximisation du profit 28

2.1.1.2. Objectif de survie 29

2.1.1.3. Objectif d'écrémage 29

2.1.1.4. Objectif de maximisation de la part de marché 29

2.1.1.5. Objectif de la recherche d'image 29

2.1.2. Les déterminants de la politique de prix à l'international 30

2.1.2.1. Facteurs de fixation spatiale de prix 30

2.1.2.2. Commerce parallèle 31

2.1.2.3. Situation concurrentielle et incidence du mode de présence 31

2.1.2.4. Choix de la monnaie et coordination internationale des prix 32

2.1.2.5. Comportement des consommateurs du pays cible 34

2.1.2.6. Le contrôle des prix par les autorités nationales 34

2.2. LA FIXATION DES PRIX A L'ETRANGER : METHODE ET DEMARCHE 35

2.2.1. Stratégies de la politique de prix à l'international 35

2.2.1.1. Stratégie de standardisation ethnocentrique 35

2.2.1.2. Stratégie d'adaptation polycentrique 36

2.2.1.3. Stratégie d'innovation géocentrique 36

2.2.2. Méthode du coût complet 36

2.2.2.1. Approche par le coût historique comptable 37

2.2.2.2. Approche par le prix de revient 37

2.2.3. Approche par la demande 38

2.2.3.1. Les coefficients d'élasticité 38

2.2.3.2. Le prix d'acceptabilité 38

2.2.4. Approche par la concurrence 39

2.2.4.1. Le monopole 39

2.2.4.2. L'oligopole 40

2.2.4.3. La concurrence pure et parfaite 41

2.2.4.4. La concurrence imparfaite. 42

2.2.5. Méthodes de fixation par la valeur 42

2.2.5.1. Les sommes constantes 43

2.2.5.2. Les attributs 43

2.2.5.3. Les plans d'expérience 43

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Table des matières

CHAPITRE 2 :STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION DE LA SABC EN ZONE CEMAC 45

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SABC 45

1.1. LA SABC ET SES PRODUITS 45

1.1.1. Historique et statut juridique 45

1.1.1.1. Historique 45

1.1.1.2. Statut juridique 47

1.1.2. Répartition du capital social entre actionnaires 49

1.1.3. Les produits de la SABC 49

1.1.3.1. Bières 49

1.1.3.2. Boissons gazeuses 50

1.1.3.3. Eaux minérales et Alcools-Mix 50

1.1.4. Objectif de la SABC 51

1.2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ENVIRONNEMENT EXTERNE DE LA SABC 51

1.2.1. Structure organisationnelle de la SABC 51

1.2.1.1. Organigramme simplifié de la technostructure fonctionnelle 52

1.2.1.2. Responsabilités et tâches assignées aux différentes directions 54

1.2.1.3. Politique socio-économique de la SABC 55

1.2.2. Environnement externe 55

1.2.2.1. Environnement technologique 56

1.2.2.2. Environnement institutionnel 56

1.2.2.3. Environnement démographique 56

1.2.2.4. Environnement culturel 56

1.2.2.5. Environnement concurrentiel 57

SECTION 2 : INTERNATIONALISATION DE LA SABC EN ZONE CEMAC 57

2.1. FONDEMENTS DE L'INTERNATIONALISATION DE LA SABC 57

2.1.1. Raisons liées aux actifs stratégiques 57

2.1.1.1. Savoir-faire 58

2.1.1.2. Compétences distinctives 58

2.1.1.3. Moyens financiers 59

2.1.2. Raisons liées au marché national 59

2.1.2.1. Faiblesse du marché national 59

2.1.2.2. Conjoncture économique 60

2.1.3. Raison liées aux marchés étrangers 60

2.1.3.1. Ouverture des marchés 60

2.1.3.2. Intégration sous régionale 61

2.2. DEMARCHE STRATEGIQUE DE LA SABC EN ZONE CEMAC 63

2.2.1. Planification stratégique et choix du marchés CEMAC 63

2.2.2. Modes de Présence 64

2.2.2.1. Agents commissionnés 64

2.2.2.2. Représentants salariés 64

2.2.2.3. Filiale commerciales de distribution 65

2.2.2.4. Filiale de production 65

2.2.3. Option stratégique et positionnement adopté 66

132

CONLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 68

Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Table des matières

DEUXIEME PARTIE : POLITIQUE DE PRIX A L'INTERNATIONAL DE LA SABC DANS LA

ZONE CEMAC ET OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE 69

CHAPITRE 3 : POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC DANS LA ZONE CEMAC 71

SECTION 1 : PORTEFEUILLE DE PRODUITS ET POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC EN ZONE CEMAC

72

1.1. POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC ET CONCURRENCE EN ZONE CEMAC 72

1.1.1. Portefeuille d'activités et politique de prix de la SABC 72

1.1.2. La politique de prix de la SABC dans un système concurrentiel 77

1.1.3. Déterminants de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC 78

1.1.3.1. Incidence du mode de présence 78

1.1.3.2. Action des autorités locales 78

1.1.3.3. Autres variables influençant la fixation des prix 79

1.1.4. Comportement de la concurrence 80

1.1.4.1. Hausse de prix 80

1.1.4.2. Baisse de prix 80

1.1.4.3. Réaction des concurrents 81

1.1.4.4. Réaction de l'entreprise face à la concurrence 82

1.1.5. Diagnostic et défis à relever 83

1.2. OBJECTIFS DE LA SABC ET POLITIQUE DE PRIX EN ZONE CEMAC 85

1.2.1. Objectifs de rentabilité des activités 85

1.2.2. Place de la politique de prix dans l'organisation globale de la SABC 86

1.2.3. Principaux acteurs de la politique de prix de la SABC en zone CEMAC 87

1.2.3.1. Le Comité Export 87

1.2.3.2. La Direction Marketing 87

1.2.3.3. La Direction Technique 87

1.2.3.4. Le Contrôle de Gestion et du Budget 88

1.2.3.5. Le Président Directeur Général 88

1.2.3.6. La Direction Financière 88

1.2.4. Stratégie de prix de la SABC en zone CEMAC 88

1.2.5. Méthodes utilisées pour la fixation des prix à l'étranger 89

1.2.6. Politique prix de la SABC au Gabon et en Guinée équatoriale 90

1.2.6.1. Cas du Gabon 90

1.2.6.2. Cas de la Guinée équatoriale 91

SECTION 2 : POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC ET COMPORTEMENTS DES

CONSOMMATEURS 92

2.1. PRINCIPAUX INDICATEURS DU COMPORTEMENT D'ACHAT EN ZONE CEMAC 93

2.1.1. Caractéristiques des ménages 93

2.1.1.1. Elasticité du PNB 93

2.1.1.2. Ecart de consommation 94

2.1.1.3. Conditions de vie 95

2.1.2. Caractéristiques socioculturelles 95

2.1.2.1. Caractéristiques ethniques 95

2.1.2.2. Caractéristiques religieuses 96

2.1.3. Pouvoir d'achat 97
2.2. VARIABLES EXPLICATIVES DU COMPORTEMENT D'ACHAT ET ATTITUDE DES

CONSOMMATEURS DE LA SABC A L'EGARD DES PRIX 98

2.2.1. Variables explicative individuelles 98

2.2.1.1. L'âge et le cycle de vie 98

2.2.1.2. La profession et la position économique 99

2.2.1.3. La personnalité 99

133

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Table des matières

2.2.2. Variables explicatives socioculturelles 99

2.2.2.1. La culture 99

2.2.2.2. La classe sociale 99

2.2.3. Attitude des consommateurs à l'égard des prix 100

CHAPITRE 4 : EVALUATION DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC EN ZONE CEMAC

102

SECTION 1 : EVALUATION DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC ET PRINCIPALES

CONTRAINTES EN ZONE CEMAC 103

1.1. EVALUATION DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC EN ZONE CEMAC 103

1.1.1. Matrice MOFF de la SABC en zone CEMAC 103

1.1.2. Impact de la politique de prix de la SABC sur ses résultats 105

1.1.3. Impact de la politique de prix de la SABC sur sa compétitivité 108

1.2. PRINCIPALES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE DE PRIX DE LA SABC EN ZONE CEMAC 109

1.2.1. Contraintes internes 109

1.2.1.1. Structure des coûts 109

1.2.1.2. Gamme de produits 110

1.2.1.3. Objectifs de l'entreprise 111

1.2.2. Contraintes externes 111

1.2.2.1. Comportement de la demande 111

1.2.2.1.1. Loi de l'offre et de la demande 111

1.2.2.1.2. Elasticité de la demande 112

1.2.2.1.3. Pouvoir d'achat des consommateurs 113

1.2.2.2. Comportement de la concurrence 113

1.2.2.3. Etat du marché 113

1.2.2.3.1. Mesures douanières 113

1.2.2.3.2. Dispositif légal 114

1.2.2.3.3. Etat des infrastructures de transport 114

SECTION 2 : LIMITES DE LA PRIORISATION DE LA VARIABLE «PRIX » PAR LA SABC ET

RECOMMANDATIONS 115

2.1. LIMITES DE LA PRIORISATION DE LA VARIABLE « PRIX » PAR LA SABC 115

2.1.1. Difficultés rencontrées 116

2.1.1.1. Difficultés internes 116

2.1.1.2. Difficultés externes 117

2.1.2. Poids des autres variables du mix-marketing dans l'atteinte des objectifs de la SABC en zone
CEMAC 118

2.1.2.1. Impact du produit 118

2.1.2.2. Impact de la distribution 118

2.1.2.3. Impact de la communication 118

2.1.3. Prise en compte du PGI MOVEX M3 119

2.2. RECOMMANDATIONS 120

2.1.4. Formation du personnel aux techniques du commerce international 120

2.1.5. Avoir une bonne maîtrise de la structure des coûts 120

2.1.6. Fixation des prix 121

2.1.7. Autres recommandations 122

2.1.7.1. Recommandations stratégiques 122

2.1.7.2. Recommandations tactiques 122

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 125

134

CONCLUSION GENERALE 127

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des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Table des matières

TABLE DES MATIERES 130

BIBLIOGRAPHIE 136

ANNEXES 142

135

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des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

A. Ouvrages généraux

· ADAM SMITH, Nature and causes on the wealth of nations, London, London edition, 1776.

· ANSOFF Igor, Stratégie du développement de l'entreprise, Paris, Homme et technique, 1976.

· Boston Consulting Group, Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité, Paris, Homme et technique, 1980.

· DEREK Abell, Defining the Business. The Starting point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980.

· DESMET Pierre et ZOLLINGER Monique, De l'analyse conceptuelle aux méthodes de fixation des prix, Paris, Economica, 1997.

· DETRIE et RAMANANTSOA, Stratégie de l'entreprise et diversification, Paris, Nathan, 1983.

· MINTZBERG Henry, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, 2004.

· PORTER Michael, The competitive advantage of nations, London, 1990.

· RICARDO David, The principles of Political Economy and Taxation, London, Albemarle-street, 1817.

B. Ouvrages sur le marketing

· ADRIAENSENS Bernhard, Marketing International, Bruxelles, Solvay Brussels School of Economics and Management, 2009.

· AUDIGIER Guy, Marketing et actions commerciales, 5^e édition, Paris, Gualino, 2007.

· CROUE Charles, Marketing international, 4^e édition, Bruxelles, De Boeck Université, 2003.

· DEPPE Alain, Marketing international, université de Picardie, 2010.

136

Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Bibliographie

· DUCREUX Jean Marie et MARCHAND-TONEL Maurice, Stratégie : Les clés du succès concurrentiel, Paris, Editions d'organisation, 2004.

· KEEGAN Warren et DE LEERSNYDE Jean-Marc, Marketing sans frontière, Paris, inter Éditions, 1994.

· KOTLER Philip et DUBOIS Bernard Marketing management, 10^e édition, Paris, Publi-union édition, 2000.

· KOTLER Philip et DUBOIS Bernard, Marketing management, 13^e édition, Paris, Pearson Education, 2009.

· PETROF John, Comportement du consommateur et Marketing, Sainte-Foy, Les presses de l'université de Laval, 1993.

· RONING Blach Le profil du consommateur -Edition HRNLTEE, Montréal,1977.

· VANDERCAMMEN Marc, Marketing : L'essentiel pour comprendre, décider, agir, 2e édition, édition De Boeck Université, Bruxelles, 2006.

C. Ouvrages sur l'exportation, l'internationalisation et la pénétration

des marchés étrangers

· BORSSV Patrick, Le choix des canaux de vente à l'étranger, Paris, éditions hommes et techniques, 1975.

· ELIANE KARSAKLIAN, Internationalisation des entreprises : Démarche et stratégies pour vendre sur les marchés étrangers, Paris, Dunod, 2009.

· HILDINGSSON, WOLF, et VAN DER HONING, Standardisation vs. Adaptation - International Marketing in Service Firms, Norderstedt Germany, Grin Verlag, 2011.

· JOFFRE Patrick, Comprendre la mondialisation de l'entreprise, Economica, Paris, 1994.

· KOMBOU Lucien, L'impact de la mondialisation des marchés sur le positionnement stratégique des entreprises camerounaises, Edition Saagraph et Friedrich Ebert Stiftung, Yaoundé 1998.

· LAGHZAOUI, L'internationalisation des PME : pour une relecture en termes de ressources et compétences, Fribourg, Suisse, 2006.

· LE PAN DE LIGNY, Exportation : aspect commercial, Paris, Dunod, 1979.

· MUCCHIELLI Jean-Louis, Les firmes multinationales : mutations et nouvelles perspectives, Paris, Edition Economica, 1985.

· SURBAN, Réussir à l'exportation, Paris, Dunod, 1990.

137

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des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Bibliographie

D. Ouvrages sur la politique de prix

· FALLOUL MOULAY EL MEHDI, La politique de prix : un outil clé du marketing management, Paris, Dunod, 2006.

· HERMAN Simon et J.DOLAN Robert, La stratégie prix, Paris, Dunod, octobre 2005.

· HOLDEN et NAGLE, The Strategy and Tactics of Pricing, 3^e edition, Engle-wood cliffs, Prentice-Hall, 1995.

E. Ouvrage sur l'analyse du comportement des consommateurs

· ADAM, les réactions du consommateur devant le prix, Paris, Sedes, 1958.

· STOETZEL, Le prix comme limite, dans la psychologie économique, Paris, Editions Raynaud, 1954.

II. ARTICLES DES JOURNAUX, REVUES ET AUTRES MAGAZINES

SPECIALISES

A. Généraux

· BENNETT et WILKINSON, « Price-Quantity Relationships and price elasticity Under in-Stone Experimentation», Journal of Business Research, Boston, Kluwer, Janvier 1974.

· BOIRAL Olivier et JOLLY Dominique, « Stratégie, compétitivité et écologie », Revue française de gestion, Paris, Août 1992.

· SAMUELSON et STOLPER, «Protection and Real Wage », Review of economies studies, Vol.9, 1941.

· TOUNA MAMA, « L'Economie Camerounaise : un nouveau départ », Journal Repères, Yaoundé, N° 028 du 27 juin 2007.

B. Sur le marketing

· LEGOHEREL Patrick et POUTIER Elisabeth, « Optimisation des ventes dans les Services » Revenu management, Paris, Dunod, Mars 2011, P.55-57.

· LEVITT Theodore, « Le Marketing à courte vue », Encyclopédie du Marketing, Paris, Edition technique, Vol.0, 1975.

138

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des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Bibliographie

C. Sur l'exportation, l'internationalisation et la pénétration des marchés

étrangers

· AYAL Igal et ZIF Jehiel, « Market Expansion Strategies in Multinational Marketing », Journal of Marketing, Printemps, 1979.

· BILKEY.W. et TESAR, « The export behaviour of smaller sized Wisconsin manufacturing firms », Journal of International Business Studies, 1977.

· CROUE Charles, « Les étapes de la dimension internationale », Revue des Sciences de Gestion, Direction et gestion des entreprises, N° 155,1995.

· JACQUEMIN Alexis, « International and multinational strategic behavior », Kyklos, Issue 4, Vol. 42,1989.

· JAUSSAUD Jacques, «Les stratégies de pénétration des marchés étrangers », Cahier français, N°253, 2010.

· Mc DOUGALL, OVIATT & SHRADER, « A comparison of international and domestic new ventures», Journal of International Entrepreneurship, Vol. 1, 2003.

· MONKAM, N. 2005. « Incitants et blocages à l'investissement des pays de l'Espace CEMAC, Annuaire Statistique pour l'Afrique, Volume 2, Mai 2005.

· VERNON Raymond, « International Investment and International Trade in the Product Cycle », Quarterly Journal of Economics, Harvard, MIT Press, 1966.

D. Sur la politique de prix

· MARUANI Laurent, « Approche stratégique de la détermination d'un prix », Revue française de gestion, Jan-Fév., 1989.

· MAYRHOFER et WALSER-LUCHESI, « La dimension Internationale dans la politique de prix », Revue Française du marketing, N°186, Paris, Ulrike, 2002.

· PARKER Philip, « Ententes sur les prix : les mécanismes », L'art du marketing, Paris, Village mondial, 1999.

· SOULIE Daniel et TEZENAS Henri, « La politique de prix de la firme multi-produits », revue économique, Paris, Economica, Mai. 1978.

· VEDRINE Jean-Pierre, « La fixation des prix », Encyclopédie du management, Paris, Vuibert, 1992.

139

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des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Bibliographie

E. Sur l'analyse du comportement des consommateurs

· BAYER, « Les choix des consommations des ménages : une question de revenu avant tout », Economie et statistique, Paris, Nov. 1991.

· BOYD Jr Harper et LEVY Sidney, «New Dimensions in Consumer Analysis », Harvard Business Review, Nov-Dec, 1963.

· FORBIS John et MEHTA Nixon, « economic value to the customer», Mc Kinsey Staff paper, Chicago, Mc Kinsey, 1979.

III. DOCUMENTS NON PUBLIES : RAPPORTS DE STAGES, MEMOIRE,
THESES, COURS EN MARKETING ET COMMERCE INTERNATIONAL.

· CEMAC ,5e rapport sur l'évaluation de l'application de la réforme fiscalo-douanière décembre 2002

· CEMAC, Code des douanes, août 2003

· CEMAC, Le système fiscalo-douanier en UDEAC/CEMAC

· CEMAC, Rapport d'activités du Secrétariat Exécutif, exercice 2005.

· CEMAC, Rapport d'activités du Secrétariat Exécutif, exercice 2008.

· CEMAC, Tarif douanier, 2008.

· Dispositif institutionnel concurrence de la CEMAC, 2010.

· HIND HANNAOUI, Marketing International et Interculturel : La « politique prix » dans sa dimension internationale, Mémoire de fin d'études en vue de l'obtention du diplôme de Master, Ecole Supérieure de Commerce de Toulouse, 2010.

· MATA Joseph Emmanuel, Analyse comparative des conditions et niveaux de vie des ménages dans l'espace CEMAC, Université Marien Ngouabi Brazzaville, Congo, 2008.

· NJANKE TATCHOU, Transports et échanges commerciaux dans les pays de la CEMAC, Université de Yaoundé II Soa CAMEROUN - Master II en Economie des Transports, 2008.

· NTOH Guy Samuel, La compétitivité et l'internationalisation des PME camerounaises face à l'ouverture des marches, Master en Marketing International, Institut des Relations Internationales du Cameroun, 2009.

140

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Bibliographie

· ONUDI, Rapport sur le renforcement des capacités de production et le potentiel d'exportation des Etats membres de la CEMAC, mars 2005.

· PERFORMANCES MANAGEMENT CONSULTING - ECDPM, Diagnostic organisationnel et institutionnel de la CEMAC, Tome 1, février 2006.

· RAMADAN, M, Internationalisation des PME dans un contexte de proximité : cas du partenariat euro-méditerranéen au Liban, Thèse de doctorat sous la direction de Nadine LEVRATTO à l'École normale supérieure de Cachan, Paris, 2008.

· Rapport d'activités 2004, Commission Economique pour l'Afrique, Bureau Afrique Centrale.

· Rapport d'activités de la première étape du processus d'intégration économique de la CEMAC 1999-2004, Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale, Secrétariat Exécutif.

· Rapports d'activités de la SABC de 2006, 2007, 2008, 2009 et 2010.

· ZMERLI, Déterminants du choix du mode de présence à l'étranger : cas de présence par l'investissement en Tunisie, Mémoire de DEA, Institut Supérieur de Gestion, université de Tunis III, 1998.

· ZOUAKOU Walid, Stratégie de prix de l'entreprise SAMHA, Mémoire de fin d'études en vue de l'obtention du diplôme de Bachelor, Ecole Supérieure de Gestion et de Commerce International de paris, 2010.

IV. SITES WEB

· http: // www.statistics-cameroon.cm

· http://www.dissertationgratuite.com

· http://www.leconomiste.com

· http://www.mémoireonline.com

· http://www.u-picardie.fr

·

141

http://www.wikipedia.org

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Annexes

ANNEXES

ANNEXE 1: TABLEAU DES MARQUES, TERRITOIRE ET SLOGANS DES PRODUITS DE LA SABC

1. Les bières

MARQUES			TERRITOIRE		SLOGANS	BIERES BLONDES
		Le football	« 33 » export, Supporter N°1 du football »
La différence positive			«One people, one beer »
La culture, la tradition			« L'excellence depuis 1952 »
Le Bien-être, l'esthétique, la mode, la beauté			« Faible en calories, riche en goût »
Musique, ambiance camerounaise			« La joie de vivre du Cameroun »
Perfection, progrès et partage			«Brassée et appréciée dans la tradition AMSTEL »
la classe et le raffinement			« Take it easy »
L'or			« Elle vaut de l'or »
International (tout ce qui a un caractère mondial)			« It could only be HEINEKEN »

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Annexes

BIERES BRUNES

Le caractère, la force La douceur

« Impossible n'est pas camerounais » «Parfaitement Doux... »

2. Les Boissons gazeuses

MARQUES		TERRITOIRE		SLOGANS
	Le succès et la reconnaissance	« Prends la vie du bon côté Coca Cola »
Tout ce qui est extrêmement ludique, qui touche aux plaisirs de la vie, entre amis, en groupe		« carrément Orange, carrément Fanta »
	Basketball	« Etanche ta soif »
	Divertissement et loisirs des jeunes urbains	« Sparkling Food »
L'excitation des sens
L'art des jeunes		« Une explosion de saveurs »
	Monde fantastique, monde d'enfants (mais pas enfantin !)	« Voyez la vie en Top ! »
		« Wake up your energy »

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Annexes

3. Les Alcools-mix

MARQUES	TERRITOIRES		SLOGANS
L'exotisme	« Goûtez à de nouvelles sensations »
Originalité	« Goûtez à de nouvelles sensations »
L'énergie	« Goûtez à de nouvelles sensations »
L'intensité	« Goûtez à de nouvelles sensations »

4. Les Eaux

MARQUES			TERRITOIRE		SLOGANS
		Santé, sport, famille	« Eau minérale naturelle, pure, légère,....un trésor pour la santé. »
			« l'eau à l'état pur »

Source : auteur du Mémoire

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Annexes

ANNEXE 2: VARIABLES INFLUENÇANT LA POLITIQUE DE PRIX EN MILIEU INTERNATIONAL

						Choix du mode de présence
			Choix de la stratégie à adopter : standardisation, adaptation, standardisation adaptée

		Fixation des quatre P

Place

Promotion

Produit

Prix

Contrôle des prix par les
autorités nationales

Nature du produit

Elasticité du prix

Déterminants
culturels

Coordination
internationale des prix

Choix de la monnaie
de transaction

Perception des prix
par les

consommateurs

Commerce parallèle et prix de transfert

Coût et sacrifice

Intégration
communautaire

Revenus des
consommateurs

Elasticité de la hhhhhjj

demande

Lieu de production

Offre concurrente

Secteur d'activité

Variables marketing : capital marque, points de vente, etc.

Source : Auteur du mémoire

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Annexes

ANNEXE 3: GUIDE D'ENTRETIENS

PLACE ET IMPORTANCE DE LA POLITIQUE DE PRIX AU SEIN DE
L'ENTREPRISE

· Organigramme de l'entreprise

· Domaines d'Activités Stratégique de l'entreprise

· Organisation interne de la fonction vente

· Date de création et évolution historique de l'entreprise : variation du capital, résultats, filiales, succursales, variations des investissements, autres.

· Activité de l'entreprise : produits fabriqués, activités diverses, autres.

· Place de la politique de prix dans l'organisation globale de l'entreprise : au niveau stratégique et opérationnel

· Différents responsables intervenant dans la politique de prix : nombre d'employés, qualifications, tâches assignées tant au niveau du siège que de celui des représentations.

LA POLITIQUE DE PRIX DANS LA STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION

· Eléments justificatif de l'internationalisation de l'entreprise : écoulement du surplus de production ? Saturation du marché domestique ? Opportunités des marchés étrangers ? Autres ?

· Option stratégique à l'international : standardisation ? Adaptation ? Standardisation adaptée ?

· Modes de présence à l'international

· Part des ventes à l'étranger

· Répartition des risques : incoterms choisis

· Objectifs de la politique de prix de l'entreprise à l'international : pénétration de marché ? Ecrémage ? Survie ? Maximisation de la part de profit ? Recherche d'image ?

· Stratégie d'internationalisation de la politique de prix choisie : Adaptation polycentrique ? Adaptation ethnocentrique ? Innovation géocentrique ?

· Différents prix pratiqués par produit dans les marchés internationaux

· Perception du niveau des prix pratiqués dans les différents marchés étrangers par les autorités locales: raisonnable ? Dumping ? Excessif ?

146

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Annexes

· Niveau de Contrôle des prix par les autorités locales sur les marchés étrangers : faible ? Acceptable ? Elevé ?

· Méthodes utilisées pour la fixation des prix à l'étranger : méthode du coût complet ? Approche par la demande ? Approche par la concurrence ?

· Degrés d'incidence du mode de présence dans la fixation des prix à l'étranger

· Situation concurrentielle de l'entreprise sur ses différents marchés étrangers

· Positionnement choisi à l'international

· Eléments justificatifs des variations des prix sur les marchés internationaux : Forces physiques ? Forces socioculturelles ? Forces politiques ? Forces légales ? Forces économiques ? Forces concurrentielles ? Forces de distribution ?

· Comment réagissent les consommateurs par rapport aux modifications de prix sur un marché étranger de l'entreprise : dans le cas d'une baisse ? Dans le cas d'une hausse ?

· Comment réagissent les concurrents par rapport à une modification de prix sur un marché étranger de l'entreprise : dans le cas d'une baisse ? Dans le cas d'une hausse ?

· Comment réagissent les intermédiaires par rapport à une modification de prix sur un marché étranger de l'entreprise : dans le cas d'une baisse ? Dans le cas d'une hausse ?

· Comment réagit l'entreprise par rapport à une modification de prix de l'un de ses concurrents sur un des ses marchés étrangers.

· Difficultés rencontrées dans la fixation des prix sur les marchés étrangers : difficultés internes et difficultés externes

· Contraintes légales et réglementaires sur les marchés étrangers et conséquences en termes de coûts

· Contraintes techniques (spécification, délais, stock...) sur les marchés étrangers et conséquences en termes de coûts

· Contraintes commerciales sur les marchés étrangers et conséquences en termes de coûts

· Autres contraintes sur les marchés étrangers

ELEMENTS COMPTABLES ET FINANCIERS

· Chiffres d'Affaires de l'entreprise sur 5 ans

· Chiffres d'Affaires réalisés dans chaque marché étranger sur 5 ans

· Résultats annuels de l'entreprise sur 5 ans

· Résultats annuels dans chaque marché étrangers sur 5 ans

· Evolution des prix par produit sur les marchés étranger sur 5 ans

· Evolution des charges totales sur 5 ans

· Bilan et comptes de résultats sur 5 ans

147

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Annexes

ANNEXE 4: RAPPORTS D`ACTIVITES DE LA SABC DE 2006 A

2010

SOCIETE ANONYME DES BRASSERIES DU
CAMEROUN
Société Anonyme avec Conseil d'Administration
Au capital de 11.083.630.000 F.CFA
Siège Social : DOUALA - B.P. 4036
R.C. DOUALA 538

ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE DU 20
MARS 2007
RAPPORT DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION

Nous vous avons réunis, conformément à la loi et à l'article 27 des statuts en Assemblée Générale Ordinaire pour vous rendre compte de l'activité de votre société au cours de l'exercice ouvert le 1er Janvier 2006 et clôturé le 31 décembre 2006, soumettre à votre approbation les comptes et le bilan de cet exercice arrêtés par votre Conseil d'Administration, et vous proposer l'affectation des résultats.

*

* *

Activité de S.A.B.C :

La Bière

Le marché de la bière enregistre une hausse de 2,9% au 31/12/2006. Cette progression est le fruit d'une forte agressivité commerciale des différents brasseurs dans un contexte économique toujours aussi difficile. Il est à noter que le marché des bières brunes est de nouveau en recul en 2006, alors que le marché des bières blondes retrouve le chemin de la croissance: - Bières Blondes: 3 635 130 hl, soit + 5,8%

- Bières Brunes : 431 623 hl, soit - 16,2 %

Sur un marché en hausse de 2,9 %, nos ventes (3 040 141 hl) en 2006 enregistrent une progression de 5,2% par rapport à la même période de l'année dernière tandis que nous retrouvons notre part de marché de 2004 à savoir 74,8% après une chute en 2005 (73,2%).

Notre progression supérieure à celle du marché s'explique par de multiples actions commerciales parmi lesquelles :

- Le lancement de 3 nouveaux produits :

· Juin 2006 : Beaufort light, avec 22 071 hl vendus, a été lancée pour répondre à une attente de bière légère chez nos consommateurs ainsi que pour attaquer la concurrence sur les bières premium.

· Octobre 2006 : Pelforth Extra Stout : Avec 5818 hl vendus lors de la phase de lancement, cette bière a été mise sur le marché pour profiter du potentiel du segment de marché des brunes, et aussi, bien sûr, pour recentrer notre concurrent Guinness sur son coeur de métier.

· Décembre 2006 : Lancement d'une bière évènementielle « Castel Bière de Noël » avec pour objectif de dynamiser le marché lors des fêtes de fin d'année.

- La mise en place d'opérations « concours capsules » :

· Février 2006 : Amstel Beer sur l'agence du Littoral

· Janvier / Mai 2006 : « 33 Export » en opérations ciblées dans 500 points de vente

· Octobre 2006 : Castel Beer sur les villes de Bafia et Saa

· Novembre 2006 : Tuborg Beer sur les villes de Douala et Yaoundé

- La mise en place d'une force de vente d'appui composée de 500 hôtesses chargées d'animer quotidiennement les plus gros points de vente du Cameroun.

Nos ventes à l'export au 31/12/2006 représentent 79 442 Hl, soit une baisse de 52,4% par rapport à 2005. Cette baisse s'explique par l'arrêt de l'exportation vers notre filiale du Tchad à partir d'Avril

2006.

A noter que nous avons repris la commercialisation de nos produits vers l'île de Malabo en Guinée Equatoriale (9363 Hl en 2006) suite à une insuffisance de capacité de production de SOEGUIBE. Enfin, grâce à un meilleur suivi de nos divers clients export notamment en RDC nous avons réalisé 17 510 Hl avec cette clientèle, soit une progression de 164,3% par rapport à 2005.

La concurrence est demeurée très soutenue tout au long de l'exercice 2006, spécialement dans le secteur des bières blondes, alors que les bières brunes

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

concurrentes ont vu leurs ventes et parts de marché en nette diminution.

Nos prévisions de ventes (hors export) pour l'exercice 2007 sont de 3 190 000 Hl, soit une progression de 5% par rapport aux réalisations de ventes 2006.

Les Boissons Gazeuses

Le marché des Boissons Gazeuses est encore en recul en 2006, -7,7% par rapport à 2005, pour un volume global de 1 421 723 Hl. Cette baisse s'explique par la hausse de tarif au 1er Janvier 2006 suite à l'instauration des droits d'accises sur les boissons gazeuses dans une conjoncture économique difficile. Les ventes SABC au 31/12/2006 sont de 1 251 556 Hl, soit -6,7% par rapport à la même période de l'année dernière, avec une progression de part de marché de 0,9% à 88%.

Les résultats par gamme se présentent de la manière suivante :

- BG SABC: 820 773 hl soit -3%

- BG Coca Cola: 444 315 hl soit -13,1%

A signaler la performance de Topamplemousse qui affiche une croissance de 10,5% !

Nos ventes à l'export se sont élevées à 15 413 hl (+107,7%). Elles ont été réalisées pour 37% sur le Tchad et 50% sur l'Europe et le Congo. A noter la reprise des exportations vers l'île de Malabo (2000 hl).

Notre budget 2007 prévoit des ventes de 1 340 500 Hl soit +7,1% par rapport à nos réalisations de 2006.

Les ventes et parts de marché de nos concurrents ont aussi régressé dans le secteur des boissons gazeuses. Pour les Sirops, le format PET 50 Cl, avec des ventes de 1902 Hl, a connu une progression de 7,6 %. L'eau

Les ventes de Source TANGUI représentent 450 875 Hl au 31/12/2006, soit une hausse de 4,9% par rapport à la même période de l'année dernière. Cette hausse, dans un contexte extrêmement concurrentiel avec l'avènement de plusieurs marques d'eau locales, s'explique par le programme d'actions commerciales mis en place tout au long de l'année ainsi que par la notoriété de la marque.

Les ventes à l'export représentent 19 873 Hl au 31/12/2006, soit -54,5% par rapport à 2005. Cette baisse s'explique par le très faible niveau d'activité de nos ventes formelles vers le Tchad.

Nos prévisions de ventes sur le marché intérieur pour 2007 sont de 465 000 Hl, soit une progression de +3,1% par rapport à 2006.

*

* *

Les effectifs sont restés stables pendant l'exercice 2006.

Les résultats financiers :

Les volumes vendus ont atteint 4.388.008 Hl pour l'année 2006, en recul de 0,2 % par rapport aux ventes de l'année 2005.

Le chiffre d'affaires HT, après déduction des remises et ristournes, et corrigé des variations de stocks, s'élève à 163.681 millions de francs, en recul de 0,7% par rapport à 2005. Ce chiffre d'affaires intègre l'activité de production et de vente des préformes à SEMC.

Concernant les charges, les coûts variables s'élèvent pour 2006 à 20.230 F/hl contre 20.030 F/hl pour 2005, soit une légère hausse de 1 %.

Cette hausse modérée est la conséquence essentiellement des prix de l'énergie dont l'augmentation globale a été de +6,7 %, et qui a entraîné subséquemment l'augmentation des prix des transports globalement de + 6,1 %. Ces augmentations ont été en partie compensées par une diminution des besoins en emballages de - 19,3 % par rapport à 2005.

Les redevances prennent en compte l'application de la redevance pour la Castle Milk Stout à compter du 2ème trimestre 2006. Les autres charges d'exploitation se sont élevées à 7.010 francs/hl pour 2006 contre 8.190 francs/hl pour 2005.

L'analyse de ces charges est la suivante :

? L'entretien du matériel a nécessité un recours moins important à l'achat de pièces de rechanges en raison d'une meilleure gestion de la maintenance, d'où une baisse de - 8,5 % de la consommation des Pièces de Rechange. Il en est de même du poste « Autres consommations » qui est également en baisse de - 4,4 % pour les mêmes raisons.

? Le recours à de fortes promotions pour soutenir le marché et pour contrer la concurrence qui avait été nécessaire en 2005 ne s'est plus répété avec la même intensité en 2006. La publicité est ainsi en baisse de - 16,0 %.

? L'appel à des prestataires externes a été limité ; les coûts des télécommunications ont été renégociés ; ce qui a permis une baise de - 7,7 % des prestations de services.

? Les frais de personnel enregistrent une hausse de + 4,2 % par rapport à 2005 correspondant aux augmentations normales de salaires, à quelques ajustements d'indemnités chez les employés ouvriers et à la prise en compte d'une prime sur objectifs.

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

- Les impôts et taxes diminuent sous l'effet de la fermeture au cours de 2005 de la SNC Boissons Services.

- Les pertes et risques d'exploitation ont été normalement couverts par des provisions, sans événements particuliers au cours de cet exercice 2006, et avec une diminution de la couverture des excédents d'emballages.

- Les frais financiers générés en début d'année par une trésorerie déficitaire ont été contenus grâce au remboursement par l'Etat en début octobre 2006 de tous les crédits d'impôts arriérés, soit 5.170 millions de F.CFA. Les produits financiers enregistrent la facturation des intérêts sur la créance de la filiale SOEGUIBE.

- Les autres produits prennent en compte les facturations supplémentaires aux Filiales qui font suite au contrôle fiscal et notamment l'augmentation de la prestation d'embouteillage à la Filiale CAVINEX.

Au global, les charges d'exploitation sont en baisse de - 17,2 %.

Le résultat d'exploitation avant amortissements s'établit ainsi à 34.827 millions de francs. Il représente 21,3 % du chiffre d'affaires HT. Il est en hausse de + 26,9 % par rapport à 2005.

Les amortissements sont de 8.462 millions et la reprise de provision pour les pénalités payées en 2006 sur le contrôle fiscal est de 500 millions. Il n'a pas été constitué de nouvelle provision pour le renouvellement du matériel en 2006, cette provision ayant atteint son maximum.

Les produits hors exploitation de 775 millions enregistrent essentiellement les ristournes non payées aux Clients de plus de deux ans. Tandis que les pertes hors exploitation sont constituées des pénalités sur le contrôle fiscal pour 594 millions et des moins values sur les sorties de matériels.

Après déduction d'un impôt de 11.052 millions de francs, qui tient compte d'une réduction pour réinvestissements de 99 millions avec le retour de cet avantage fiscal par la Loi des finances pour 2007, le résultat net se traduit par un bénéfice de 15.755.522.625 F.CFA.

2 - Tableau de Financement (annexe VI)

Les flux financiers de l'année ont été les suivants : Emplois 15.393 millions

Ressources 24.359 millions

Variation du Fonds de roulement + 8.966 millions Diminution du besoin en fonds de roulement 9.171 millions

Soit, une variation de la trésorerie de 18.137 millions qui passe de + 3.220 millions au 31/12/2005 à + 21.357 millions au 31/12/2006.

Proposition d'affectation du résultat :

Les résultats de SABC au titre de l'exercice ouvert le 1er Janvier 2006 et clôturé le 31 décembre 2006 sont détaillés dans les comptes et le bilan qui vous sont présentés. Le résultat net de l'exercice est un bénéfice net de 15.755.522.625 F.CFA.

Nous vous proposons, la réserve légale étant au plafond, d'affecter ce résultat comme suit :

- Bénéfice net 15.755.522.625 F.CFA

- Report à Nouveau des exercices antérieurs 576.499.575 F.CFA

- Bénéfice distribuable 16.332.022.200 F.CFA

- Affectation au Report à Nouveau 814.940.200 F.CFA

-Distribution d'un dividende 15.517.082.000 F.CFA Si vous approuvez cette proposition d'affectation et de répartition du résultat, le dividende global brut s'élèverait à 15.517.082.000 F.CFA, soit 14.000 F.CFA pour chacune des 1.108.363 actions composant le capital social, soit un montant net unitaire de 11.900 F.CFA pour les actionnaires résidant en France et un montant net unitaire de 11.690 F.CFA pour les autres actionnaires.

La date de mise en paiement de ce dividende pourrait être fixée à compter de l'Assemblée Générale.

Par ailleurs, nous vous rappelons que depuis 1985, et conformément aux dispositions de l'ordonnance du 29 Juin 1985, nous avons procédé à une réévaluation des immobilisations et comptabilisé dans les capitaux propres la plus-value constatée à cette occasion, qui a été portée au compte « provision spéciale de réévaluation ».

Nous avons réinvesti la totalité de la plus-value dégagée, et pratiqué les amortissements exceptionnels sur le complément de réévaluation des immobilisations. Les réintégrations fiscales ont été opérées telles que définies par la Loi au cours de chacun des exercices depuis 1985, et nous vous proposons de transférer la provision spéciale de réévaluation, devenue sans objet, pour un montant de 551.548.514 FCFA au compte de réserve générale (un transfert d'un montant de 14.441.206.509

F.CFA a déjà été effectué à la suite d'une décision de l'assemblée générale du 17 octobre 2002).

*

* *

Par ailleurs nous vous proposons de fixer à la somme de 110.000.000 F.CFA le montant global net des indemnités de fonction allouées au Conseil

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

d'Administration à compter de l'exercice 2006, et jusqu'à nouvelle décision de l'Assemblée. Conformément aux dispositions légales, vous aurez à statuer sur le rapport spécial de vos Commissaires aux Comptes.

* *

Le texte des résolutions a été tenu à la disposition des actionnaires durant les quinze jours ayant précédé cette réunion. Nous renouvelons à tous les membres de notre personnel nos remerciements pour leur travail et leur dévouement à la Société.

LE CONSEIL D'ADMINISTRATION

SOCIETE ANONYME DES BRASSERIES DU
CAMEROUN
Société Anonyme avec Conseil d'Administration au
capital de 11.083.630.000 F.CFA
Siège Social : 77 rue du Prince Bell - BP 4036 -
DOUALA - CAMEROUN
RCCM DLA/1948/B/0538

ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE DU 15
AVRIL 2008
RAPPORT DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION

Nous vous avons réunis, conformément à la loi et à l'article 27 des statuts en Assemblée Générale Ordinaire pour vous rendre compte de l'activité de votre société au cours de l'exercice ouvert le 1erJanvier 2007 et clôturé le 31 décembre 2007, soumettre à votre approbation les comptes et le bilan de cet exercice arrêtés par votre Conseil d'Administration, et vous proposer l'affectation des résultats.

*

* *

Activité de S.A.B.C :

La Bière

Le marché de la bière enregistre au 31/12/2007, une hausse de 9,2%. Cette progression est le fruit d'une forte agressivité commerciale des différents brasseurs dans un contexte économique en légère amélioration grâce notamment aux grands chantiers d'infrastructure routière.

Le recul des 2 brasseries SIAC et UCB entraîne une baisse du marché des bières blondes au profit des bières brunes qui gagnent 0,5%. Cette croissance est surtout due à nos 2 marques Pelforth et Castle Milk Stout qui connaissent une croissance de +142,9%. De

fait, le marché se décompose ainsi pour l'année 2007 :

- Bières Blondes : 3 947 525 Hl, soit + 8,6%

- Bières Brunes : 494 652 Hl, soit +14,6%

Sur un marché en hausse de 9,2 %, nos ventes (3.444.316 hl) enregistrent une progression de 13,3% par rapport à la même période de l'année dernière, et dans le même temps nous atteignons un niveau record de part de marché, à savoir 77,5%.

Notre stratégie commerciale de reprise de notre position de leader sur le marché nous est fortement bénéfique en 2007. En effet, nos actions commerciales toujours ciblées contre nos concurrents nous ont permis d'atteindre des niveaux de performance importants. Il est également à noter que notre stratégie commerciale est efficace car les options prises nous permettent de repousser les assauts de GUINNESS Cameroun qui, depuis 2007, a fortement accentué sa pression commerciale. Notre stratégie qui consiste à attaquer de front ce concurrent sur son coeur de marché avec notre gamme de bières brunes (Pelforth et Castle Milk Stout) et nos Alcools Mix (whisky black et Gin Tonic) porte ses fruits car non seulement d'une part, nous avons porté notre part de marché sur ce segment à 22,1% contre 13,2% en 2006 mais d'autre part, ce concurrent a été obligé de lancer 3 concours capsules en 2007 sur ses 2 marques, Guinness Stout et Guinness Smooth, et ainsi n'a pu nous attaquer sur le marché des bières blondes faute de moyens.

Enfin, par région, il est à noter que hormis l'agence du Nord, toutes nos agences affichent des progressions supérieures à 10%, avec une mention particulière à l'agence de l'Ouest (+16,8%) et l'agence du Littoral (+14,7%), qui sont stratégiques face à la concurrence.

Nos ventes à l'export 2007 représentent 46.713 Hl, soit une baisse de -40,6% vs 2006. Cette baisse s'explique par l'arrêt de l'exportation vers le Tchad qui représentait 52.658 Hl en 2006. Cependant, il est à noter que grâce à notre stratégie de développement sur la RDC et l'Europe, nous avons réalisé 17.887 Hl (+6,8%) sur ces pays.

D'autre part, nous avons repris depuis quelques mois l'exportation vers la Guinée Equatoriale (Malabo uniquement) et avons réalisé 28.827 Hl en 2007.

La concurrence est demeurée active mais a enregistré des baisses de volumes de ventes et de parts de marché, à l'exception de Guinness Cameroun.

Dans un contexte marqué par l'augmentation des principales matières premières (malt, maïs et houblon) et la hausse des tarifs au 1er janvier 2008 de

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

l'ensemble de nos bières, nos prévisions de ventes (hors export) pour l'exercice 2008 sont de 3.500.000 Hl, soit une progression de 1,6% par rapport aux ventes 2007.

Les Boissons Gazeuses

Le marché des Boissons Gazeuses, après une année 2006 en net recul (-7,7%) suite à la hausse de tarif résultant de l'application des droits d'accises sur les boissons gazeuses, connaît une nette progression en 2007, soit +8,3% pour un volume global de 1.539.152 Hl.

Les ventes SABC en 2007 sont de 1.388.014 Hl, soit +10,9% avec une progression de part de marché de 2,2% à 90,2%.

Les résultats par gamme se présentent de la manière suivante :

- BG SABC : 914.164 hl soit +11 %

- BG Coca Cola : 471.961 hl soit +10,2%

Il est à noter le bon comportement de la marque TOP Pamplemousse (+18,5%) sur ce marché, dû essentiellement à la chute de Spécial Pamplemousse de notre principal concurrent UCB.

Nos ventes à l'export sont en progression avec 16.402 Hl en 2007 (+9,1%). La Guinée Equatoriale, où nous avons repris la commercialisation, représente 7.579 Hl.

Il est à noter que nous avons procédé au 1er janvier 2008 à un réajustement de nos prix sur les gammes PET 150 cl et BG 30 cl.

Les ventes et parts de marché de nos concurrents sont restées quasiment stables à l'exception d'UCB dont les ventes de boissons gazeuses ont diminué de 39,2%.

Notre budget 2008, toujours dans un contexte marqué par l'augmentation des intrants et par le poids des droits d'accises, est de 1.450.000 Hl soit +4,5% par rapport à nos ventes 2007.

L'eau

Les ventes de Source TANGUI représentent 519.376 Hl soit une hausse des ventes de 16% vs 2006.

Cette hausse, dans un contexte fortement concurrentiel, est la résultante de notre campagne d'actions promotionnelles et d'une distribution agressive.

Cependant, il faut noter que le concurrent SEMME réaliserait plus de 100.000 hl en 2007. Dans ces conditions ce concurrent sera notre principale cible en 2008.

Nos ventes à l'export représentent 9.425 Hl dont 70% en direction du Tchad.

Nos prévisions de ventes sur le marché intérieur pour 2008 sont de 550.000 Hl soit une progression de +5,9%.

*

* *

Les résultats financiers :

Les volumes vendus ont atteint 4.897.493 Hl pour l'année 2007, en progression de 11,6 % par rapport aux ventes de l'année 2006.

Le chiffre d'affaires HT, après déduction des remises et ristournes, et corrigé des variations de stocks, s'élève à 185.189 millions de francs, en hausse de 13,1% par rapport à 2006. Ce chiffre d'affaires intègre l'activité de production et de vente des préformes à SEMC. Concernant les charges, les coûts variables s'élèvent pour 2007 à 20.680 F/hl contre 19.830 F/hl pour 2006, soit une hausse de 4,3 %. Cette hausse est la conséquence essentiellement des augmentations des prix des principales matières premières (+8,7%), notamment sur le malt et le houblon. Tandis que l'énergie, avec les efforts réalisés pour en réduire la consommation, et aussi grâce à la bonne tenue du prix du fuel et au moindre recours aux groupes électrogènes, a enregistré une baisse de - 1,5%.

Une réorganisation de la logistique transporteurs tiers et une meilleure répartition des plans de charge des unités de production pour l'approvisionnement des centres de distribution ont permis de réduire la facture des transports de - 5,0 %.

Les autres charges d'exploitation se sont élevées à 6.740 francs/hl pour 2007 contre 7.280 francs/hl pour 2006.

L'analyse de ces charges est la suivante :

? Les dépenses d'entretien du matériel ont pu être maintenues au même niveau que l'an passé, malgré une production en forte hausse.

? La publicité est en croissance de + 7,9 % par rapport à l'année précédente, mais a régressé en coût à l'hectolitre vendu, passant de 1.650 F/hl à 1.580 F/hl.

? Les prestations de services prennent en compte les besoins accrus en personnel sous-traitant pour assurer la forte hausse de la production. Divers projets de développement ont été lancés au cours de l'exercice dans plusieurs domaines : Certification ISO 90012000, Etudes environnementales, Etudes préalables à l'acquisition d'un ERP, Gestion électronique des documents, Refonte de la gestion des Ressources Humaines, etc.

? Les frais de personnel enregistrent une hausse de + 5,6 % par rapport à 2006 correspondant aux

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

augmentations normales de salaires, à l'évolution de la prime sur objectifs et à la légère progression des effectifs du fait de la nouvelle organisation commerciale en cours de mise en place.

? Les frais financiers, grâce à une bonne trésorerie, ont été très faibles. Les produits financiers enregistrent la facturation des intérêts sur la créance de la filiale SOEGUIBE, les intérêts reçus sur les placements de la trésorerie à court terme et les dividendes reçus des filiales

SOCAVER, SEMC, et CAVINEX avant la fermeture définitive de cette société le 31 août 2007.

Au global, les charges d'exploitation sont en augmentation de + 4,2 %. Le résultat d'exploitation avant amortissements s'établit ainsi à 39.296 millions de francs. Il représente 21,2 % du chiffre d'affaires HT. Il est en hausse de + 10,9 % par rapport à 2006. Les amortissements sont de 8.509 millions et les reprises de provision à long terme de - 111 millions. Le solde des comptes hors exploitation enregistre les soldes de certaines créances anciennes irrécupérables et les plus values sur certaines ventes de matériels sortis de l'actif. Après déduction d'un impôt de 12.314 millions de francs, qui tient compte d'une réduction pour réinvestissements de 417 millions, le résultat net se traduit par un bénéfice de 18.607 millions.

2 - Tableau de Financement (annexe VI)

Les flux financiers de l'année ont été les suivants : Emplois 25.647 millions

Ressources 27.822 millions

Variation du Fonds de roulement + 2.175 millions Augmentation du besoin en fonds de roulement - 2.927 millions

Soit, une variation de la trésorerie de - 752 millions qui passe de + 21.894 millions au 31/12/2006 à + 21.142 millions au 31/12/2007.

*

* *

SOEGUIBE

Après une progression des ventes de + 49,3 % en 2006, puis une nouvelle progression de + 34 % en 2007, la Filiale de Guinée-Equatoriale située à Bata, atteint désormais son seuil de rentabilité. Un accroissement des capacités de production a été mis en place en cette fin d'année 2007 afin de répondre à la progression attendue encore en 2008. Tout comme pour SABC, les principales matières premières ont subi des augmentations de prix (+ 5,1 % par rapport à 2006), tandis que le coût de l'énergie a été contenu à + 3,1 %.

Des achats d'emballages ont été nécessaires pour faire face à cette croissance des ventes. Les autres charges d'exploitation ont vu leur progression limitée malgré la forte croissance de l'activité.

Néanmoins, l'endettement est important et obère le résultat avec des charges financières lourdes s'établissant à 813 millions de francs en 2007. Les amortissements sont encore lourds pour ces premières années d'exploitation et s'élèvent à 1.429 millions contre 1.351 millions en 2006.

Compte tenu de ceci, le résultat d'exploitation ressort à + 62 millions de francs en 2007 contre une perte d'exploitation de - 668 millions en 2006. Dans ces conditions, le résultat net est un bénéfice de 49 millions pour 2007 contre une perte de 636 millions en 2006.

Proposition d'affectation du résultat :

Les résultats de SABC au titre de l'exercice ouvert le 1er Janvier 2007 et clôturé le 31 décembre 2007 sont détaillés dans les comptes et le bilan qui vous sont présentés. Le résultat net de l'exercice est un bénéfice net de 18.607.258.979 F.CFA.

Nous vous proposons, la réserve légale étant au plafond, d'affecter ce résultat comme suit :

? Bénéfice net 18.607.258.979 F.CFA

? Report à Nouveau des exercices antérieurs 814.940.200 F.CFA

- Bénéfice distribuable 19.422.199.179 F.CFA

? Affectation au Report à Nouveau 3.350.935.679 F.CFA

?Distribution d'un dividende 16.071.263.500 F.CFA Si vous approuvez cette proposition d'affectation et de répartition du résultat, le dividende global brut s'élèverait à 16.071.263.500 F.CFA, soit 14.500 F.CFA pour chacune des 1.108.363 actions composant le capital social, soit un montant net unitaire de 12.325 F.CFA pour les actionnaires résidant en France et un montant net unitaire de 12.108 F.CFA pour les autres actionnaires.

La date de mise en paiement de ce dividende pourrait être fixée à compter de l'Assemblée Générale.

*

* *

Conformément aux dispositions légales, vous aurez à statuer sur le rapport spécial de vos Commissaires aux Comptes.

Le texte des résolutions a été tenu à la disposition des actionnaires durant les quinze jours ayant précédé cette réunion.

Nous renouvelons à tous les membres de notre personnel nos remerciements pour leur travail et leur dévouement à la Société.

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

LE CONSEIL D'ADMINISTRATION

SOCIETE ANONYME DES BRASSERIES DU
CAMEROUN
Société Anonyme avec Conseil d'Administration au
capital de 11.083.630.000 F.CFA
Siège Social : 77 rue du Prince Bell - BP 4036 -
DOUALA - CAMEROUN
RCCM DLA/1948/B/0538

ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE DU 29 AVRIL 2009

RAPPORT DU CONSEIL

D'ADMINISTRATION

Nous vous avons réunis, conformément à la loi et à l'article 27 des statuts en Assemblée Générale Ordinaire pour vous rendre compte de l'activité de votre société au cours de l'exercice ouvert le 1erJanvier 2008 et clôturé le 31 décembre 2008, soumettre à votre approbation les comptes et le bilan de cet exercice arrêtés par votre Conseil d'Administration, et vous proposer l'affectation des résultats.

Activité de la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun "S.A.B.C." :

La Bière

Après une année 2007 à forte croissance (+9.2%), le marché de la bière enregistre une nouvelle progression sur 2008 (+5.9% à fin Décembre 2008) et ce malgré une hausse des tarifs de l'ensemble des brasseurs, conséquence de la flambée de prix des matières premières.

De tous les acteurs du marché, Les Brasseries du Cameroun enregistrent la plus forte progression avec +8.7%. Guinness Cameroun, grâce à des actions promotionnelles d'envergure sur les derniers mois, renoue avec la croissance (+6.5% à fin décembre) tandis que UCB (-16.2%) et SIAC (-14.9%) continuent de voir leurs ventes chuter sur 2008.

Les 2 segments de marché progressent de la manière suivante :

Bières Blondes 4 142 305 hl, soit + 4.9%

-

Bières Brunes 561 287 hl, soit + 13.5%

Au cours du 1er trimestre 2009, la tendance du marché est toujours à la hausse avec une progression de +13.9%. Cette forte progression s'explique par une forte agressivité commerciale des 2 principaux acteurs du marché, à savoir Guinness Cameroun et SABC.

A fin Décembre 2008, nos ventes (3 742 414 hl) enregistrent une progression de +8.7% par rapport à la même période de l'année dernière et notre part de marché passe de 77.7% en 2007 à 79.6%.

Grâce à notre stratégie tarifaire et nos actions commerciales, nous portons notre part de marché sur

les bières blondes de 85.6% en 2007 à 88.4% à fin Décembre 2008. Les 3 concurrents affichent des ventes en recul sur ce segment de marché.

Le segment des bières brunes, dominé depuis toujours par Guinness Cameroun, est un de nos objectifs stratégiques ; avec nos 2 marques de bières brunes nous avons conquis en 2008 14.4% de ce segment de marché contre 11.1 % sur l'année 2007. En effet, grâce au fort potentiel de ces 2 marques de bières brunes, et suite à l'attaque de Guinness Cameroun, nous avons contré avec une action promotionnelle sur le mois de décembre 2008 et avons atteint sur ce segment la part de marché record de 18.6% pendant cette période.

Enfin, par région, l'agence du Littoral continue sa progression (+8.7%), conséquence de l'agressivité des équipes commerciales sur cette région stratégique. Le Nord (+12.4%) et le Sud Ouest (+15.6%) progressent également fortement.

Notre plan de développement se situe au-dessus de nos prévisions à fin mars 2009. En effet, nous avons réalisé 1 031 246 hl sur le premier trimestre 2009 soit une progression de +19,1% de nos ventes vs la même période 2008 et 112,4% des objectifs.

La réforme de la distribution en cours mais aussi la nouvelle organisation commerciale contribuent largement aux résultats ci-dessus. De même nos actions promotionnelles sur les marques 33 export et Amstel nous ont apporté la croissance souhaitée sur ce 1er trimestre. Enfin l'apport de la marque Isenbeck (25 077 hl) est bien en deçà de nos attentes mais conforme au déclin que cette marque a connu depuis près de 2 ans.

Nos ventes à l'export à fin Décembre 2008 représentent 84 796 hl, soit une hausse de (+81.5%) vs même période 2007. Cette hausse s'explique par la reprise en direct des exportations vers Malabo suite à la saturation de l'usine de Bata fin 2007.

A fin Mars nos ventes à l'export continuent de progresser avec 19 451 hl vendus, soit une progression de +12.9%.

La concurrence est demeurée active mais UCB a enregistré des baisses de volumes de ventes et de parts de marché, alors que les ventes de Guinness Cameroun progressent, mais avec une part de marché qui reste stable.

Nos prévisions de ventes bières pour 2009 sont de 4 150 000 hl, soit une progression de 11 % vs 2008, grâce à l'intégration de la marque ISENBECK dans notre portefeuille de marque au 1er Janvier 2009 qui nous apporterait 175 000 hl en 2009, à la croissance économique du Cameroun qui devrait entraîner un gain de 100 000 hl et à notre dynamisme sur le marché et notre nouvelle organisation commerciale nous permettant de gagner 125 000 hl additionnels. Les Boissons Gazeuses

Le marché des Boissons Gazeuses, après une année 2007 en forte hausse (+8.3%), progresse de 3.1%

en 2008.

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

Au 1er trimestre 2009, l'embellie se poursuit avec une progression de +15.4%.

Les ventes SABC à fin décembre 2008 sont de 1 439 277 hl, soit +3.7% avec une progression de part de marché de 0.5% soit 90.7%.

Les résultats par gamme se présentent de la manière suivante :

- BG SABC : 837 259 hl soit +6.0 %

- BG Coca Cola : 455 124 hl soit +0.5%

- BG Schweppes : 12 975 hl soit -32.0%

Comme nous l'avons signalé dans nos précédents rapports, nous sommes fortement concurrencés par les « jus plats » vendus en sachet à bas prix sur les villes de Yaoundé et Douala, ce qui a pour conséquence la forte baisse (-12.3%) de petits modèles boissons gazeuses.

Nos ventes du 1er trimestre 2009, avec 413 651 hl, représentent 108.6% de l'objectif et se situent à +17.6% vs 1er trimestre 2008.

Ces résultats s'expliquent par une meilleure distribution de nos produits et par une implication plus forte de nos équipes suite à la réorganisation commerciale qui a mis un accent particulier sur le respect des prix.

Nos ventes à l'export en 2008 sont en progression avec 18 203 hl (+11%). La Guinée Equatoriale avec Malabo continue à représenter une forte opportunité. Sur le 1er trimestre, elles sont en forte progression (+34,7%) grâce notamment à notre travail sur le Congo (RDC).

Les ventes et parts de marché de GCSA sont restées quasiment stables et les ventes de boissons gazeuses d'UCB ont connu une baisse en 2007 (- 14.7%). La marque VIMTO connaît une progression de +10.9% essentiellement grâce à une extension de la commercialisation dans les

régions de l'Ouest et du Nord.. Comme pour la bière les ventes du 1er trimestre sont reprises dans celles de SABC.

Nos prévisions de ventes pour 2009 sont de 1 550 000 hl soit une progression de 7.7% vs 2008, grâce à l'intégration de la marque VIMTO dans notre portefeuille de marque au 1er Janvier 2009 qui peut nous apporter 30 000 hl en 2009, à la croissance économique du Cameroun qui devrait entraîner un gain de 40 000 hl et à notre dynamisme sur le marché et notre nouvelle organisation commerciale nous permettant de gagner 40 000 hl additionnels.

Afin d'améliorer notre rentabilité et attaquer la concurrence, nous allons repositionner la gamme Schweppes et lancer la marque Orangina cette année 2009.

L'eau

Les ventes de Source TANGUI en 2008 représentent 583 197 hl soit une hausse de ventes de +12.3%, conséquence d'une distribution toujours plus performante de la marque.

Nos ventes du 1er trimestre 2009 sont conformes à nos prévisions (101% de l'objectif) avec une progression de +12.1% vs 1er trimestre 2008.

Nos ventes à l'export sur 2008 représentent 14 814 hl soit +57.2%. A noter que la majorité de ces ventes est destinée aux forces armées françaises au Tchad.

Nos prévisions de ventes pour 2009 sont de 620 000 hl soit une progression de 6.3% vs 2008.

Face à une concurrence chaque jour plus forte sur le marché de l'eau, nous allons augmenter notre capacité de production en 2009 et continuer à accentuer nos actions commerciales.

*

* *

Les résultats financiers :

Le chiffre d'affaires HT, après déduction des remises et ristournes, et corrigé des variations de stocks, s'élève à 209 666 millions de francs, en hausse de + 13,2 % par rapport à l'exercice précédent.

La révision des tarifs de ventes bières au 1er janvier 2008, la croissance plus forte des ventes de Bières que celle des ventes Boissons Gazeuses ainsi que la hausse de la structure du canal livré au détriment du canal grossiste ont entraîné une augmentation du prix de vente moyen à l'hectolitre de + 6,6 %.

Concernant les charges, les coûts variables s'élèvent en 2008 à 21 850 F/hl contre 20 680 F/hl en 2007, soit une hausse de + 5,7 %. Cette dernière résulte des augmentations d'une part des prix des principales matières premières (+ 4,1 %), notamment sur le malt et sur le houblon, d'autre part et surtout, des prix de l'énergie qui ont progressé de + 15,1 %. Des achats importants d'emballages ont dû être effectués pour permettre de réaliser la forte croissance de la production, et aussi pour assurer le renouvellement du parc d'emballages. De même les transports ont subi une hausse des prix (+ 7,5 %) pour tenir compte de l'augmentation des prix des carburants.

Les autres charges d'exploitation se sont élevées à 6 160 francs/hl en 2008 contre 6 740 francs/hl en 2007, soit une diminution de la charge à l'hectolitre de - 8,6 %.

L'analyse de quelques postes de charges est la suivante :

? L'entretien du matériel a été renforcé afin d'atteindre les niveaux de production requis en attendant la mise en service de nouveaux équipements. La hausse de ce poste a été de + 13,7 %.

? La publicité est en baisse de - 10,9 % par rapport à l'année précédente, suite au report de certains programmes promotionnels.

? Dans un climat de tension sociale qui a culminé avec les mouvements de février 2008, et avec la célébration du 60ème anniversaire de SABC, des efforts ont dû être consentis en matière de salaires et les frais de personnel enregistrent une hausse globale de + 8,1 % par rapport à 2007.

? Les frais financiers ont été impactés par le recours à des crédits court terme plus importants que prévus. Les produits financiers enregistrent la facturation des intérêts sur la créance de la filiale

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

SOEGUIBE et les dividendes reçus des filiales SOCAVER, SEMC.

? Les autres produits enregistrent la forte progression de la production des préformes vendues à

SEMC.

Au global, les charges d'exploitation sont en diminution de - 0,5 %.

Le résultat d'exploitation avant amortissements s'établit ainsi à 47 298 millions de francs. Il représente 22,6 % du chiffre d'affaires HT. Il est en hausse de + 20,4 % par rapport à 2007. Les amortissements et les provisions à long terme se chiffrent à 11 232 millions de FCFA.

Après déduction d'un impôt de 12 040 millions de francs, qui tient compte d'une réduction pour réinvestissements de 1 413 millions, le résultat net se traduit par un bénéfice de 17 431 millions de francs. Les flux financiers de l'année ont été les suivants : Emplois : 44 770 millions

Ressources : 29 523 millions

Variation du Fonds de roulement - 15 247 millions Diminution du besoin en fonds de roulement : 1 516 millions

Soit, une variation de la trésorerie de : - 13 731 millions,

La trésorerie passe ainsi de + 21 142 millions au 31/12/2007 à + 7 411 millions au 31/12/2008. L'effectif permanent (+ 39 personnes) fait ressortir un renforcement de l'encadrement pour préparer la relève et maîtriser les opérations dans les différentes fonctions.

Par contre l'utilisation d'un volet important de main d'oeuvre occasionnelle (+ 58 personnes) permet de faire face à un niveau élevé de production et de pourvoir aux postes laissés vacants dans la perspective de l'intégration du personnel.

*

* *

SOEGUIBE

Après une série de progressions des ventes de + 49,3 % en 2006, + 34,0 % en 2007, puis + 13,8 % en2008, la filiale de Guinée Equatoriale, a désormais dépassé le seuil de rentabilité.

Tout comme pour SABC, les principales matières premières ont subi des augmentations de prix (+ 7,9 % par rapport à 2007). Et, le coût de l'énergie a progressé de + 7,5 %. Les autres coûts de production sont restés stables. Le prix de revient de l'hectolitre produit enregistre une hausse moyenne de + 4,5 %. Les autres charges d'exploitation ont connu quelques hausses, l'essentiel de celles-ci étant constitué des charges de maintenance du matériel (+ 14,6 %). Globalement elles se situent à + 7,7 % par rapport à 2007, mais elles sont en baisse de - 9,3 % à l'hectolitre, passant de 3 295 F/hl en 2007 à

2 989 F/hl en 2008.

Néanmoins, l'endettement est important et obère toujours le résultat avec des charges financières

lourdes s'établissant à 669 millions de francs en 2008.

Les amortissements restent stationnaires à 1 413 millions contre 1 429 millions en 2007.

Compte tenu de ce qui précède, le résultat d'exploitation ressort à + 358 millions de francs en 2008 contre + 62 millions en 2007.

Grâce à l'obtention de la convention d'établissement qui exonère SOEGUIBE pour 3 ans à partir de

2007 de l'Impôt sur les Sociétés, et après le retraitement des provisions et l'enregistrement de produits exceptionnels, le résultat net est un bénéfice de 3 063 millions pour 2008.

.

*

* *

Nous vous informons par ailleurs que le mandat d'administrateur de Monsieur Moïse MOUICHE vient à expiration à l'issue de la présente assemblée ; nous vous rappelons que les administrateurs sont rééligibles.

Le texte des résolutions a été tenu à la disposition des actionnaires durant les quinze jours ayant précédé cette réunion.

Nous renouvelons à tous les membres de notre personnel nos remerciements pour leur travail et leur dévouement à la Société.

LE CONSEIL D'ADMINISTRATION

SOCIETE ANONYME DES BRASSERIES DU
CAMEROUN
Société Anonyme avec Conseil d'Administration au
capital de 11.083.630.000 F.CFA
Siège Social : 77 rue du Prince Bell - BP 4036 -
DOUALA - CAMEROUN
RCCM DLA/1948/B/053

ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE
25 MAI 2011

RAPPORT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

Nous vous avons réunis, conformément à la loi et à l'article 27 des statuts en Assemblée Générale Ordinaire pour vous rendre compte de l'activité de votre société au cours de l'exercice ouvert le 1^er Janvier 2010 et clôturé le 31 décembre 2010, soumettre à votre approbation les comptes et le bilan de cet exercice arrêtés par votre Conseil d'Administration, vous proposer l'affectation des résultats et soumettre à vos délibérations les mandats de plusieurs administrateurs ainsi que le montant des indemnités de fonction.

Activité de S.A.B.C :

Après un début d'année difficile marqué par des ruptures de stocks de produits causées par une maîtrise

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

insuffisante de logiciel de gestion intégré M3, la situation s'est normalisée progressivement par la suite avec la mise en service de nouveaux équipements.

Sur le plan général, obtention de la certification ISO 9001/2008 de SABC au mois de Mai 2010. Elle intervient après celles de SEMC en 2008 et SOCAVER en 2009. Succès toujours grandissant de l'opération « Bourses Scolaires » initiée avec le soixantième anniversaire des Brasseries du Cameroun.

Sur le plan industriel pour la 1ère fois depuis des années, la production du mois de pointe (décembre 2010) a pu couvrir la demande commerciale. Les investissements ci-dessous y ont largement contribué : * Mise en service de 4 presses à casiers avec une capacité de fabrication journalière de 10 000 casiers * installation d'un pasteurisateur sur la chaîne BG de l'Usine de Bafoussam pour la rendre mixte

* mise en service de 2 centrifugeuses aux usines de Douala et de Yaoundé pour allonger les cycles de filtration et réduire les pertes en bière (freintes)

* toujours aux usines de Douala et Yaoundé, mise en service d'installations de dilution coupage après filtration bière et de filtres à maiches Meura 2001 en salle à brasser pour permettre le brassage à haute densité et augmenter par voie de conséquence la capacité de fabrication bière.

- Signalons également

* le démarrage des travaux d'implantation d'une nouvelle ligne d'embouteillage bière à Yaoundé dont la mise en service a lieu en ce mois d'avril 2011

* la poursuite des travaux de construction de la station de traitement des eaux usées de l'usine de Yaoundé. A noter également des investissements de modernisation à l'instar des 2 chaudières LOOS de l'usine de Douala et des grilles d'envoi bière à l'embouteillage aux usines de Douala et Yaoundé.

Enfin signalons la persistance des problèmes d'approvisionnement électrique dans toutes les usines et d'approvisionnement en eau aux usines de Yaoundé et de Bafoussam.

Sur le plan commercial

La baisse du taux des droits BG de 25% à 12,5% au 1er janvier 2010et l'augmentation du prix des bières au 1er janvier 2010.

Le lancement de nouveaux produits : Aquabelle, Malt Up et Orangina.

Le lancement de nouveaux packagings :

* Beaufort 33 cl verre perdu

* Beaufort Light 33 cl verre perdu

* Booster Vodka Pamplemousse 50 cl

* Nouvelle Boîte Heineken 33 cl et 50 cl

* Fanta avec étiquette

* Schweppes Ginger avec nouvelle étiquette et bouteille capy

Mise en service de 2 nouveaux centres commerciaux : Bonabéri et Yaoundé 2 / Duricam

Poursuite de la réorganisation de la distribution avec la mise en service de nouveaux camions TL.

Sur le plan administratif

Pour le calcul des patentes et licences, classification des bières comme boissons alcooliques.

Contrôle fiscal depuis le mois d'octobre 2010 de l'ensemble des sociétés du Groupe au Cameroun. Poursuite de l'implantation du logiciel de gestion intégré M3.

Recrutement d'un nouveau DRH (ex Guinness) qui a pris ses fonctions début janvier 2011.

La Bière

Le marché de la bière a connu pour la première fois depuis 5 ans une légère baisse (-0,3%), tout en restant au-dessus de la barre des 5 000 000 hl, soit exactement 5 090 882 hl.

Sur ce marché en légère régression, la SABC a plutôt connu une croissance, certes modérée, de

+1,6% alors que ses principaux concurrents, Guinness et UCB, enregistraient des baisses respectives de (-2,6%) et (-27,4%).

En conséquence, sur l'année 2010, la part de marché de la SABC est passée de 83,7% à 85,2%, soit un gain de 1,5%.

En ce qui concerne le 1er trimestre 2011, les données de ventes des concurrents ne sont pas encore disponibles, mais la tendance à la reprise en bières semble se confirmer.

Pour l'exercice 2010, nos ventes (4 564 429 hl) enregistrent une hausse de 1,6% par rapport à l'exercice précédent malgré une hausse de tarif d'environ 11% pratiquée en janvier 2010.

Ces résultats sont les fruits d'une politique commerciale dynamique alliée à une stratégie de distribution plus rationnelle privilégiant la distribution directe. Parmi les grandes actions menées dans ce sens, citons :

- la forte mobilisation des équipes commerciales sur le terrain,

3

- la grande promotion capsule « 33 » export,

- l'incentive Coupe du Monde,

- le désenclavement de l'Est Cameroun,

- la mise sur le marché de nouveaux camions de distribution.

Après un 1er trimestre très difficile, l'apport des investissements d'extension de capacité effectués au 2ème semestre dans les usines de Bafoussam, Douala et Yaoundé ont fortement réduit les tensions sur la disponibilité des produits, contrairement à ce que nous avions connu en fin d'année 2009.

Par région, signalons les bonnes ventes de la Région du Sud-ouest (+ 9%) suivies de celles du Centre (+5,3%) : en dehors des facteurs cités plus haut, la bonne tenue de la campagne cacaoyère et l'ouverture sur l'Est Cameroun ont largement contribué à cette performance.

Les ventes du 1er trimestre 2011 se situent à 1 144 304 hl, soit une progression de + 8,6% par rapport à la même période de l'exercice précédent et de +0,6% par rapport au budget 2011. Nous pouvons attribuer ces bons résultats à la poursuite de la stratégie commerciale axée sur des promotions ciblées et une plus grande disponibilité des produits.

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

Nos ventes à l'Export à fin décembre 2010 représentent 49 867 hl, soit une baisse de 33,1% par rapport à l'exercice précédent. Ceci est dû essentiellement à une forte baisse (-59%) des ventes vers le nord du Congo Brazzaville non compensée par la reprise des ventes (+57%) sur Malabo.

A fin mars 2011, nos ventes se situent à 12 532 hl, accusant une baisse de 8 ,9% par rapport à la ,même période de l'année dernière. Nous espérons renverser la tendance avec le regain d'activité sur

Malabo.

Notre principal concurrent a réalisé des ventes de 583 994 hl en 2010, soit une baisse de -2,8% par rapport à l'exercice précédent et une perte de part de marché (0,3%), ceci malgré leur hyperactivité sur le marché avec promo capsules sur toutes leurs marques.

A noter également qu'ils ont accru en cours d'exercice leur capacité de production. Sur le plan commercial, le segment des spiritueux a bénéficié d'importants investissements tout le long de l'année 2010.

Malgré le changement opéré au niveau de son management et de sa politique commerciale, les ventes de ce concurrent en 2010, à 170 416 hl, ont connu une forte baisse (- 27,4%) par rapport à l'exercice dernier. Les parts de marché ont suivi la même tendance, passant de 4,6% en 2009 à 3,3% en 2010. Les résultats du 1er trimestre 2011 semblent être mieux orientés avec la grande promotion capsules Kadji Beer.

Les Boissons Gazeuses

En 2010, le marché des Boissons gazeuses, avec 1 872 390 hl vendus, poursuit sa progression avec une croissance de +8,4% par rapport à 2009 qui affichait déjà une hausse de 12,5% par rapport à 2008. Tout comme en bière, les Brasseries du Cameroun ont largement contribué à la croissance du marché avec des ventes en augmentation de 11,4% par rapport à 2009. Comme conséquence, notre part de marché est passée de 93,8% en 2009 à 96,4% en 2010, soit un gain de 2,6%, tandis que nos 2 concurrents affichaient soit une baisse soit une stabilisation de leurs parts de marché.

Grâce en autre au maintien du taux réduit des droits d'accises sur les Boissons Gazeuses, la tendance observée en 2010 semble se maintenir sur le 1er trimestre 2011.

Les ventes de Boissons Gazeuses pour l'exercice 2010 se sont élevées à 1 804 934 hl, soit une progression de 11,4% par rapport à l'exercice 2009 avec une part de marché de 96,4% contre 93,8% en 2009 et 90,7% en 2008.

Les résultats par gamme se présentent de la manière suivante :

BG SABC : 1 259 048 hl, soit +12,6%

BG COCA COLA : 545 886 hl, soit + 9%

A noter, un fort développement du format PET avec une croissance +32,5% en 2010 par rapport à

2009 malgré les tensions de production observées tout au long de l'année.

Les ventes du 1er trimestre 2011, à 513 520 hl, connaissent une progression de +13,8% par rapport à la même période de l'année dernière.

Nos ventes à l'Export à fin décembre 2010 se situent à 16 313 hl, soit une baisse de 24,2% par rapport à 2009, qui s'explique surtout par la chute des ventes sur la Guinée Equatoriale.

Notre principal concurrent a réalisé des ventes de 68 933 hl en 2010 avec une régression de 60% par rapport à 2009. Cette contre-performance est due essentiellement à la quasi disparition de Malta Quench et à la baisse d'activité promotionnelle sur le Malta Guinness.

A la différence de la bière, UCB a pu maintenir ses positions en BG en 2010 avec des ventes de 40 431 hl, soit une progression de +4,3% par rapport à 2009 et une stabilisation de sa part de marché.

A noter, une forte relance du parfum pamplemousse (promotion capsules) et des formats PET.

L'eau

L'Eau Minérale Source Tangui poursuit sa forte progression avec 759 192 hl vendus en 2010, soit une progression de +17,2% par rapport à l'exercice 2009. Cette performance est la résultante du dynamisme de notre distribution, de la cohérence de notre campagne publicitaire (sponsor officiel des lions indomptables) et de la justesse de nos campagnes promotionnelles. Et ceci malgré la prolifération des eaux embouteillées qui envahissent le marché chaque jour.

A noter la bonne tenue de notre nouvelle eau Aquabelle lancée dans la région du Nord avec 13 698 hl vendus en 2010.

Pour le 1er trimestre 2011, la croissance des ventes des eaux (Source Tangui et Aquabelle) avec 206 026 hl continue d'être soutenue avec une hausse de 5,4% par rapport à la même période de l'exercice dernier. A noter qu'Aquabelle a réalisé 5 819 hl sur les 3 premiers mois de 2011.

Nos ventes à l'Export à fin décembre 2010 représentent 11 002 hl, soit une progression de +12% par rapport à 2009, qui s'explique surtout par la reprise de la vente vers la Guinée équatoriale.

Pour le 1er trimestre 2011, nos ventes à l'export, avec 2 549 hl, connaissent un léger ralentissement avec l'arrêt des ventes sur le Nord Congo.

5

Les Alcools Mix

En 2010, le marché des alcools mix représente 191 749 hl en progression de +1,6% vs 2009. 5 marques se partagent ce marché ; SABC avec 3 marques détient 68,8% de ce marché, Guinness détenant 31,2% avec 2 marques.

Les ventes SABC sont de 131 934 hl en progression de +9,2% par rapport à 2009.

Les résultats par gamme se présentent de la manière suivante :

. Alcools Mix SABC (Booster) : 17 895 hl, soit -1,5%

. Alcools Mix COCA COLA : 114 039 hl, soit + 11,1%

Il est à noter que pour diverses raisons opérationnelles, nous avons différé l'arrêt des références

Whisky Black et Gin Tonic de Coca Cola et que de fait le lancement de la gamme Booster a été différé sur la fin de l'année 2010 et sera effectivement développé sur 2011.

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Mémoire de Master professionnel en Marketing International. Présenté par Gervais Luc MOUKON à YOMBO. Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC). Université de Yaoundé II.

Annexes

Sur le 1er trimestre 2011, nos ventes sont de 12 182 hl soit une baisse de -48,5% suite aux ruptures sur la gamme Alcools Mix Coca cola et à un retard dans le lancement des formats 50 cl sur le marché.

Notre seul concurrent sur ce segment, Guinness, a réalisé des ventes de 59 815 hl en 2010 avec une régression de - 12% par rapport à 2009. Après un lancement très réussi de Smirnoff Ice en 2009,

GCSA malgré de multiples promotions capsules sur cette marque n'arrive pas à enrayer la chute de volumes de cette marque (-11,4% sur 2010).

*

* *

Les résultats financiers :

La Loi des Finances pour 2010 a introduit deux modifications importantes sur la fiscalité des boissons :

. la diminution du taux du Droit d'accises sur les Boissons Gazeuses, qui passe de 25% à 12,5%,

. la classification en Boissons alcooliques des Bières à la place de Boissons hygiéniques, entraînant la hausse des licences et des patentes.

La seconde modification a provoqué la dissolution de Canada Dry Cameroon (CDC) au 31/12/2009 au profit de SABC, les boissons distribuées par CDC (vins et alcool-mix) se trouvant désormais dans la même classe des boissons alcooliques que la Bière en ce qui concerne les patentes et licences.

Par ailleurs, les prix de vente des Bières ont été revus à la hausse au 1er janvier 2010 (de 50 F.CFA à 100 F.CFA la bouteille - prix public), tandis que les prix de vente des Boissons Gazeuses ont été réaménagés pour tenir compte de la baisse des Droits d'accises.

Le chiffre d'affaires HT, après déduction des remises et ristournes, et corrigé des variations de stocks, s'élève à 277 623 millions de francs, en hausse de + 15,9%. Cette hausse s'explique essentiellement par la progression des volumes vendus de + 8,0%, et la hausse des prix de vente HT moyens de + 7,9%.

Concernant les charges, les coûts variables s'élèvent pour 2010 à 22.360 F/hl contre 23.250 F/hl pour 2009, soit une diminution de - 3,8%.

Cette baisse est la résultante d'une baisse significative des prix des principales matières premières en partie compensée par une hausse des autres charges variables: Sur les principales matières premières, nous avons enregistré des baisses du prix du malt (- 18%), du

gritz de maïs importé (- 5%), du houblon extrait (- 19%), mais une hausse du prix du sucre (+ 6,1%).

L'énergie de production est restée stable en début d'année, mais a progressé sensiblement dans la seconde partie de l'exercice, la moyenne de l'augmentation annuelle étant de + 6,9%.

Des achats importants d'emballages ont été effectués pour faire face à la croissance de la production et assurer le renouvellement des emballages vétustes.

Les coûts de transports sont restés pratiquement stables, enregistrant une légère hausse de +1,3%.

Les autres charges d'exploitation se sont élevées à 7.780 francs/hl pour 2010 contre 6.750 francs/hl pour 2009,

soit une hausse de +15,3%. Par contre, en valeur absolue, l'augmentation est de + 22,7%.

L'analyse de cette hausse est la suivante :

- La forte demande en produits a nécessité une utilisation intensive du matériel de production et engendré par voie de conséquence un accroissement des consommations de pièces de rechange (+ 22,4%) pour en assurer la maintenance ;

- Les autres consommations, sous l'effet des mêmes sollicitations, sont en hausse de + 10,4% ;

- La publicité intègre une forte progression de la communication à travers les médias et des actions terrain d'envergure pour soutenir nos hausses de tarifs et développer nos ventes, soit une hausse de + 51,3% ;

- Les prestations de services tiennent compte d'un recours plus important à la sous-traitance pour assurer les fortes productions. Elles intègrent aussi les charges liées à l'implantation du nouvel outil de gestion intégré (ERP) : + 11,0 % ;

- Les frais de personnel : Après une année 2009 qui avait enregistré une forte croissance de la masse salariale à la suite de fortes revendications sociales, l'année 2010 a connu un retour à la normale avec une hausse modérée de + 3,3% ;

- Les impôts et taxes tiennent compte de l'augmentation des licences et patentes suite à la modification de fiscalité évoquée plus haut, ainsi que des droits d'enregistrement exceptionnels réglés sur la reprise des actifs de CDC : + 57,9 % ;

- Les frais financiers enregistrent les charges financières de l'emprunt de 18 milliards de F.CFA levé en fin juin 2009. Mais, ils sont compensés favorablement par les dividendes reçus de

SOCAVER, SEMC, et CDC sur l'exercice 2009. Toutefois, ils sont en baisse par rapport à la même période de l'année dernière qui avait enregistré à titre exceptionnel la distribution de CDC sur les exercices antérieurs à 2009 ;

- Les autres produits diminuent de - 60,9 % avec le transfert des activités de production de préformes et de production de casiers à SIAC à compter du 1er janvier 2010.

Le résultat d'exploitation avant amortissements s'établit ainsi à 66 282 millions de francs. Il représente 23,9% du chiffre d'affaires HT. Il est en hausse de + 61,6% par rapport à 2009.

Les amortissements sont de 11 132 millions contre 9 995 millions à la même période de l'année précédente. Les provisions L.T. couvrent les risques sur le contrôle fiscal en cours pour 2 063

M.FCFA et des risques sur la fiscalité pour l'affichage publicitaire routier pour 292 M.FCFA.

Le solde des comptes hors exploitation intègre le remboursement par SIAC de 1 450 M FCFA sur l'abandon de créances sous condition de retour à meilleure fortune accordé à cette société en 2008.

Après déduction d'un impôt de 22 869 millions de francs, qui tient compte d'une réduction pour réinvestissements de 983 millions de francs, mais qui

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Annexes

prend en compte aussi la nouvelle règle issue du dernier contrôle fiscal concernant le droit à déduction du différentiel de prix sur les achats d'emballages (engendrant une nouvelle avance d'impôt de 1 328 millions de francs pour cet exercice 2010), le résultat net se traduit par un bénéfice de 31 498 millions de francs. Les flux financiers de l'année ont été les suivants: Emplois : 49 221 millions

Ressources : 49 252 millions

Variation du Fonds de roulement + 31 millions Accroissement du besoin en fonds de roulement : - 12 336 millions

Soit, une variation de la trésorerie de : - 12 305 millions qui passe de + 23 404 millions au 31/12/2009 à + 11 099 millions au 31/12/2010.

Les ressources humaines:

L'analyse des effectifs (1.979 permanents et 56 temporaires au 31/12/2010) fait ressortir les principales tendances suivantes :

- Une légère augmentation des effectifs permanents de 3% en 2010 comparé à 2009, qui traduit la stabilisation de la structure ;

- Une augmentation plus importante du nombre de cadres nationaux pour une plus grande maîtrise des opérations et assurer la relève ;

- Une augmentation des effectifs des exploitations au détriment de ceux du siège, inversant la tendance de 2009 ;

- Une nette diminution (-64%) des effectifs du personnel temporaire, du fait du processus de stabilisation de M3 et du remplacement des postes vacants à l'organigramme ; - Au total, une baisse des effectifs globaux (permanents + occasionnels) de près de -2%.

*

* *

SOEGUIBE

Les ventes réalisées sur BATA, la zone continentale de la GUINEE EQUATORIALE, par SOEGUIBE, pendant que SABC continue d'approvisionner MALABO,

enregistrent une hausse de + 31,3% par rapport à la même période de l'année dernière et se situent à 275 397 hl.

De nouveaux produits ont été lancés pour faire face à la concurrence toujours très vive.

Les efforts sur les prix ont dû se poursuivre au cours de cette année 2010 afin de garantir les parts de marché de SOEGUIBE.

Dans ces conditions, le Chiffre d'affaires TTC est de 10 753 M FCFA, et progresse de + 22,8% par rapport à 2009.

Les charges sont contenues à leur niveau de l'année dernière mais les amortissements sont en progression du fait des investissements réalisés.

Le résultat d'exploitation atteint 476 M FCFA, contre une perte de 12 M FCFA en 2009.

Avec les avantages d'une convention d'établissement qui exonère SOEGUIBE d'impôt sur les sociétés, le résultat net est de 475 M FCFA.

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Nous vous informons par ailleurs que les mandats d'administrateurs de Madame Aïssatou YAOU, de Matignon Investissement et Gestion, et de Monsieur Guy DE CLERCQ, viennent à expiration à l'issue de la présente assemblée ; nous vous rappelons que les administrateurs sont rééligibles.

Par ailleurs nous vous proposons de fixer à la somme de 220.000.000 F.CFA le montant global net des indemnités de fonction allouées au Conseil d'Administration à compter de l'exercice 2010, et jusqu'à nouvelle décision de l'Assemblée.

Le texte des résolutions a été tenu à la disposition des actionnaires durant les quinze jours ayant précédé cette réunion.

Nous renouvelons à tous les membres de notre personnel nos remerciements pour leur travail et leur dévouement à la Société.

LE CONSEIL D'ADMINISTRATION

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Annexes

ANNEXE 5: ATTESTATION DE RECHERCHE

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