Memoire Online - Réseau social d'entreprise: discours éthique, entreprise nouvelle ?

Les outils RSE dernièrement apparus dans les entreprises pourraient être la manifestation d'une évolution de l'éthique dans le monde professionnel.

« L'Europe achève une étonnante, éclatante et déplorable carrière, léguant au monde, c'est a dire a la vie des êtres terrestres, le funeste présent de la science positive... ~ (Paul Valéry, 1943)

SOMMAIRE

Intéressés par les TIC ou Technologies de l'Information et de la Communication, nous souhaitions nous tourner vers les enjeux mis en place par l'intégration d'outils TIC dans les entreprises.

En faisant des recherches sur les différents outils, nous nous sommes rendu compte que la plupart étaient intégrés ou en cours d'intégration a un outil centralisateur : le RSE ou Réseau Social d'Entreprise. Un outil qui permettrait de gérer les communications, les échanges et la diffusion d'information, de soutenir les projets, de gérer et d'optimiser leur avancement a travers nombres de web part* dédiés. Un outil qui repenserait l'environnement de travail du salarié, non plus lié corps et âme à un bureau ou autre lieu physiquement délimité, mais enfin libre de transversalité numérique et physique.

Intéressés par la question de l'éthique, plus précisément l'éthique d'entreprise, les droits et devoirs de l'employeur et du salarié, nous avons pu découvrir un discours porteur de nouvelles valeurs pour l'entreprise, a travers cet outil révolutionnaire qui prendrait enfin en compte le salarié comme citoyen d'une entité professionnelle, avec la volonté de le positionner en tant qu'acteur indispensable au développement et a la pérennité de l'organisation.

Il est donc légitime, dès le départ de nos recherches, de nous demander si les préconisations et principes éthiques, qui génèrent la mise en place du Réseau Social d'Entreprise, qui revendique une certaine éthique, par le discours et par la volonté d'innovation, sont légitimes et légitimés par les actes. Le déploiement de ces réseaux professionnels s'engage à réorganiser le travail et ses principes managériaux autour d'un outil centralisateur.

Le RSE navigue-t-il, et dans quelle mesure, entre un discours et une réalité équitable ? Est-ce un véritable outil novateur et libérateur pour le salarié ? Celui-ci lui offre t'il, enfin, la possibilité de s'émanciper de son rôle de simple producteur de bénéfices ? Quelles sont les nouvelles contraintes liées a l'outil et sont-elles si différentes des contraintes classiques?

Notre démarche souhaite situer cette transformation du travail par l'outil, dans la transformation sociétale actuelle, formalisée par la Responsabilité Sociale et Environnementale (eh oui, RSE aussi) que nous tenterons de décrire.

D'abord dans une perception nouvelle de la citoyenneté par l'homme, ensuite dans la transformation des formes d'échanges initiées par l'apparition des mécaniques du web 2.0.

Nous verrons que le management d'entreprise tente de se redéfinir autour de ces nouvelles valeurs éthiques et citoyennes, pour porter un discours de management plus ouvert, plus a l'écoute, qui tend à valoriser chaque action du salarié et à mettre en avant ses compétences tout autant que ses connaissances, liées directement ou indirectement à sa profession.

Ainsi nous tenterons une approche interdisciplinaire de l'objet RSE, a travers trois grands axes : l'éthique*, le management et le design*.

Est-il possible que nous assistions aujourd'hui, a travers l'évolution de notre société et du regard de l'homme porté sur lui-même, à une évolution vers un monde du travail plus éthique, plus humain, à travers des principes managériaux nouveaux, dont le RSE est une résultante directe en terme d'outil technique, support de la construction de ces entreprises éthiquement responsables ?

Il nous a été donné l'opportunité de se saisir de l'ouvrage de Samuel Mercier qui s'est exercé dans son livre L'éthique dans les entreprises (2004) a formuler l'hypothèse d'une éthique formellement différente quand il s'agit de l'éthique globale (de la société occidentale dans laquelle nous évoluons) ou de l'éthique d'entreprise (l'organisation professionnelle dans laquelle nous travaillons).

Ainsi l'éthique, qui n'est pas la morale, a connu différentes appropriations et son épistémologie connaît plusieurs versions, de par les courants qui ont oeuvrés à sa définition.

Vu comme une discipline de gestion, comme un courant philosophique ou encore sociologique, comme une réflexion critique transdisciplinaire, l'éthique est véhiculée différemment selon les cultures occidentales.

La culture anglo-saxonne, très procédurière, voit l'éthique comme un ensemble de lois, propre à définir des situations clairement paramétrables. La culture française n'attache pas de limites visibles a l'éthique, d'oi une convergence beaucoup plus forte entre éthique citoyenne et éthique d'entreprise.

Néanmoins nos entreprises nationales formalisent leur charte d'éthique, ce qui donne naissance a des notions plus éloignées comme la responsabilité sociale de l'entreprise. Ainsi tout comme le fait Samuel Mercier dans son ouvrage, nous utiliserons le terme social traduit du contexte anglo-saxon de la définition du terme. «Il convient de noter que le terme anglo-saxon «social» est plus large que son homologue en français qui fait référence aux «partenaires sociaux» et non a l'ensemble des partenaires concernés par l'entreprise et par ses activités» (Mercier, 2004).

L'auteur nous invite a analyser différentes chartes ou codes d'éthique et démontre les limites de ces conventions éthiques formalisées, dans le sens où, bien souvent, les textes constituent des directives précises pour le salarié, beaucoup moins pour ceux qui le dirigent. Ceci contrairement à ce que l'éthique défend comme fondamentale : l'équité entre les parties concernées par la formalisation d'un code. Ainsi se pose la question de la légitimité de ce que le RSE apporte comme restructuration éthique de l'entreprise, celui-ci devant favoriser les échanges transversaux, décloisonner les hiérarchies et valoriser l'individu au même niveau que tous ses pairs, peu importe leur grade hiérarchique.

Dans la deuxième partie de son livre, il permet de clarifier le rôle des Ressources Humaines, qu'il rapproche des notions de management, d'éthique, de gestion et de management des hommes,... Ainsi, en listant toutes les missions RH et de management, (schémas p.70 et plus largement p.72) nous pouvons remarquer que beaucoup de ces missions reflètent des actions supportées par les outils RSE qui , de par la nouveauté managériale qu'ils véhiculent, sont censés amplifier la visibilité des principes de gestion auprès de l'ensemble des salariés. Pour Mercier, «les technologies de l'information et de la communication modifient la nature des relations entre les acteurs» et de fait, dynamisent la définition d'éthique. Il insiste sur le fait que «d'un point de vue stratégique ou instrumental, l'éthique est appréhendée comme un moyen en vue d'une fin qui est l'amélioration de la performance de l'entreprise». Il conclut sur l'idée qu'aucune preuve ne certifie que l'entreprise éthique est plus performante qu'une autre et qu'il faudra donc s'appuyer sur le schéma de réflexion inverse, c'est a dire de savoir si une entreprise non-éthique freine sa performance.

Dans L'éthique des situations de communication numérique, ouvrage réalisé sous la direction de Serge Agostinelli (2005), nous nous sommes intéressés spécifiquement au chapitre dédié à L'éthique des TIC dans le management des entreprises, réalisé par Claudine Batazzi.

A travers son analyse, elle rejoint une partie de nos questionnements et permet d'alimenter notre problématique en faisant écho à certaines hypothèses.

Tout d'abord elle met en parallèle les TIC et l'éthique, ce qui nous conforte dans l'idée que ces deux notions ont un lien intrinsèque et que, même si elles semblent en opposition, comme le suppose Batazzi au départ, elles ont néanmoins le devoir de cohabiter puisqu'elles sont censées servir ensemble salariés et employeurs. «Sans pour autant nous rallier a certains praticiens qui assimilent l'éthique en entreprise exclusivement comme un nouveau mode de management susceptible

d'accroître la rentabilité de l'entreprise ou tout au moins son image ou sa notoriété, nous admettrons aisément le caractère contingent de l'éthique. En effet celle-ci est fortement dépendante du contexte socioculturel au sein duquel elle évolue, s'inscrit inévitablement dans l'histoire des entreprises a l'instar des TIC. Mais qu'en est-il de la mise en relation des TIC et de l'éthique en entreprise ?» (Battazi, 2005). L'auteur présente également le concept d'éthique numérique qu'elle tend a décrire comme une notion naissante liée a l'introduction des TIC dans l'entreprise.

Tout comme dans l'ouvrage de Mercier, Batazzi s'applique a disséquer étymologiquement la notion d'éthique, tout comme elle met en parallèle éthique, morale et même déontologie. «C'est donc bien dans une acceptation pragmatique de l'éthique que s'envisage l'usage des TIC dans le management des entreprises même si les bases demeurent philosophiques» (Batazzi, 2005).

Les questions sur la possible fuite en avant des entreprises, voulant lier management et éthique en entreprise que se pose l'auteur peuvent trouver une réponse, du moins une piste de réponse dans l'ouvrage Science du management : épistémique, pragmatique et éthique, cité plus bas. En effet il paraît évident que l'entreprise n'a d'autres objectifs que le profit et la productivité. Partant de ce constat, ne doit-on pas considérer qu'il y a des entreprises qui décident d'outrepasser toute logique éthique et d'autres qui tentent, en respectant leur nécessité de profit, d'impliquer leur organisation, à travers leurs démarches, dans une logique de respect du salarié, de formalisation des droits et devoirs de chacun par le biais d'une charte éthique. De fait, cela permettrait à tous, de pouvoir se positionner en instaurant des TIC en adéquation avec cette charte ? D'ailleurs l'auteur dit «n'est-ce pas établir des conclusions quelque peu hâtives que de nier toute sincérité dans les réflexions éthiques des dirigeants d'entreprises (...) la langue de bois managériale n'est qu'une façon commode de désigner la pratique d'un discours dans lequel la forme et la communication l'emportent largement sur le message a transmettre» (Batazzi, 2005).

A la lecture de Sciences du management : épistémique, pragmatique et éthique (2007) ouvrage coordonné par Alain-Charles Martinet, on comprend mieux la notion de management, en tant que science, régie par des règles qui préconisent certains types de comportement.

L'essence de l'ouvrage, recueil de textes, peut se résumer par cette citation de Jean-Louis Lemoigne, auteur du chapitre 2, Transformer l'expérience humaine en science avec conscience : « Dans cette étrange aventure de la connaissance que passionne et qui passionne l'espèce humaine, les sciences de gestion ne sont-elles pas aujourd'hui chargées d'une responsabilité particulière, celle de l'exploration de ces confins dont les cartes n'ont pas encore été établies ?». Entendons ainsi que sans le management, l'entreprise court a sa perte, quelle qu'elle soit, que le management a un rôle éducatif, conducteur, centralisateur qui ne peut être remis en question. Les différents textes ont tous des références philosophiques et sociologiques, avec des auteurs comme Valéry, Crozier et Friedberg, Chatel, Comte-Sponville,...

Ce livre permet donc de comprendre les fondements du management, ce pour quoi il est né et ce pour quoi il agit. Si l'on en croit les différents écrits, Il faut donc considérer les sciences du management comme non-établies uniquement dans un souci de générer du profit en dirigeant avec intelligence des groupes de personnes centrés autour d'une réalisation commune, mais aussi comme une science permettant de mener la politique de civilisation de nos sociétés, dans le sens d'une régence intelligente des groupes d'individus, pour leur bien-être ainsi que celui de leur environnement.

Transposé au monde de l'entreprise et a l'instauration du RSE cette vision permet de comprendre l'essence des discours portant la nécessité d'utiliser cet outil et de transformer les organisations professionnelles dans leurs fondements, pour leur profit et celui de leurs salariés. Il faut convenir d'un discours jusque là positiviste et par les interviews que nous avons menées, comprendre comment ce discours se justifie ou s'annule par l'analyse de retours d'expérience.

La lecture de l'ouvrage incontournable de Donald A. Normann, The Design of Everyday Things (1988), permet de comprendre rapidement et de manière holistique ce que le design recouvre comme éléments a prendre en compte pour un objet, qu'il soit matériel ou immatériel.

Ainsi l'ergonomie doit être tout autant considérée que l'esthétique, le champ des usages doit être balayé dans son entièreté, l'intuititivité doit être considérée comme telle et ne pas dépendre d'une phase d'adaptation ou d'apprentissage. Pour Normann la technologie vient bouleverser la relation que l'on a a l'objet. Elle vient le complexifier, parfois ou souvent inutilement, alors qu'elle porte au contraire l'idée de simplification «the number of functions and required operations exceeds the number of controls : the design becomes arbitrary, unatural and complicated» (Normann, 1988).

Pour l'auteur, le concepteur ou designer se doit d'adopter un positionnement face a l'objet qui lui permette de percevoir le plus précisément possible l'écart entre les volontés de l'utilisateur et les possibilités d'actions. Ne jamais faire croire a l'utilisateur qu'il y a plus d'actions possible que celles réalisables et toujours penser a expliciter chaque commande visuellement. Le champ d'évaluation de l'utilisateur «the gulf of evaluation» doit être au plus près similaire au champ d'exécution «the gulf of execution».

- Visibilité : L'utilisateur doit comprendre l'état d'un objet et les possibilités d'interaction juste en le regardant.

- Un bon modèle conceptuel : cohérence dans la présentation des actions et leurs résultats.

- Une bonne cartographie : pouvoir aisément déterminer la relation entre les actions et leurs résultats, entre les contrôles et leurs effets, entre l'état du système et ce qui est visible de l'ensemble.

- Feedback : Pour chaque actions ou enchaînement d'actions, l'utilisateur reçoit / perçoit de nombreux et complets feedbacks.

Enfin Normann nous explique que l'inné et l'acquis de l'utilisateur ne doivent pas être pris en compte mais qu'il faut savoir faire naître un nouveau savoir subconscient inhérent à lui-même, qui relève de l'intuition d'utilisation. Ainsi il faut éviter de se référer a des connaissances bien précises, déclaratives qui finissent par donner des modes d'emploi interminables (et des temps de formation infinis, ndlr).

L'ouvrage Sciences du management : épistémique, pragmatique et éthique (2007), répond également à certaines de nos interrogations sur la notion de design. Cette lecture permet de mettre en évidence le rapport entre volonté, objectif et nécessité de représenter par des modèles systémiques les procédés qui permettent d'atteindre l'objectif, de porter la volonté.

Dans le chapitre 3, La nature des sciences de gestion, écrit par Armand Hatchuel, il est dit que la logique d'adhésion des salariés aux désirs et critères de changements des entreprises passe par l'esthétique des mécaniques affiliées à ces changements.

La question de l'opposition entre système organisationnel et système collaboratif est posée, notamment par le prisme de l'efficacité.

La prise en compte de l'individu en tant que tel est posée, en opposition a l'idée reçue de devoir effacer l'individu au profit du collectif. Collectif dirigé par un groupe restreint, ce qui pose les fondations du design du RSE.

A la lecture du Livre Blanc Les usages du web 2.0 dans les organisations (2011) de Patrice Letourneau, Luc Lespérance, Youni Shabah, Julian Gaudreault-Perron, nous retenons d'abord cette citation dès l'introduction : « L'objectif de ce document est d'abord d'informer et d'outiller le lecteur pour comprendre les changements fondamentaux occasionnés par l'intégration progressive des technologies web 2.0 au sein de la chaîne de valeur des organisations publiques et privées. Loin d'être uniquement technologiques, les défis liés a ces changements sont d'ordre culturel,

organisationnel, managérial et, bien sûr, ils sont liés également au développement de nouveaux usages collaboratifs qui font appel a l'organisation même du travail ~.

P.16 et 17 de ce livre blanc, nous retrouvons la cartographie des usages du web 2.0 qui peuvent être mis en parallèle avec les actions des ressources humaines relatées dans le livre de S. Mercier. On peut s'en servir pour rapprocher le travail de la formalisation de l'éthique d'actions conventionnelles en entreprise et leur continuité a travers l'instauration du RSE.

Ce livre blanc présente un benchmark sur les différents outils réalisés par des entreprises comme Innocentive, Imaginatik, sociétés qui mettent à disposition des RSE en mode SaaS*, ce qui permet de mettre en avant les principes fondamentaux que l'on retrouve dans les RSE aujourd'hui (messagerie, chat, identité, lien vers l'externe, valorisation des actions, management collaboratif,...), et la recherche d'un design qui tente de s'universaliser et qui porte explicitement les «stigmates» des RSP ou Réseaux Sociaux Privés (Facebook, Twitter,...).

Nous trouvons dans cette ouvrage l'idée d'intelligence collective qui peut aussi se traduire par le concept d'innovation ouverte, qui tend à favoriser la valorisation des individus (ou salariés) par leurs compétences, leurs actions et non plus par leur position hiérarchique.

Ainsi dans l'accompagnement a l'instauration de l'outil RSE dans l'entreprise, est préconisée la mise en place de groupes de travail ou groupes d'innovation qui caractérise l'utilisation d'outil comme le chat ou les groupes centrés autour d'un projet transversal, contrairement aux cloisonnements par pôle de spécialité de l'entreprise classique.

Le concept de Gamification est abordé. Même si ce mot ou concept est, d'une manière certaine, remis en question dans nombre de publications actuelles sur le web (on parle aussi de New Social Learning, terme défendu par Tony Bingham et Marcia Corner, 2011 ndlr), il décrit néanmoins l'influence des mécaniques de jeu pour le design et le développement des mécaniques d'usage des RSE. On le retrouve censément dans les principes de valorisation des compétences (badges) ou encore dans la codification des interventions des acteurs (je valide un commentaire en « l'aimant ~, en le « montrant à tous ») ; on caractérise des objectifs de production en terme de pourcentage de réalisation ce qui, implicitement ou explicitement, met en place un système de classement des salariés selon leurs taux de participation, de réalisations d'objectifs,...

Il est important de s'intéresser a l'idée soulevée qu'une entreprise installe un RSE aussi (surtout ?) pour mettre en action plus aisément des processus parfois coûteux ou lourds en terme de gestion humaine. La part de bénéfice pour le salarié (éthique de gestion des collectifs) et la nécessité de perfectionner la production globale de l'entreprise, sont des enjeux qu'il est incontournable d'aborder.

Selon ces différentes analyses littéraires, références de communication et de sociologie, croisées avec la philosophie de Peter Sloterdijk qui portera ensuite nos discussions, les outils RSE dernièrement apparus dans les entreprises, pourraient être la manifestation d'une évolution de l'éthique dans le monde professionnel.

Cette évolution de l'éthique tiendrait-elle à l'outil lui-même - c'est-à-dire à une dimension technologique -, à son adoption par les collaborateurs - une dimension sociologique -, ou encore à la gestion du système managérial ? Ces dimensions peuvent-elles cohabiter ? Quel est leur équilibre au sein des 4 groupes que nous avons interrogés ?

ÉTHIQUE ET CITOYENNETÉ :

TRANSFORMATION DE LA SOCIÉTÉ,
TRANSFORMATION DE L'ENTREPRISE.

A l'ère des nouvelles technologies, des modèles de communication qui se transforment, le monde du travail est remis en question par les salariés, par les managers, jusqu'à la gouvernance la plus haute de la pyramide hiérarchique des entreprises.

La pyramide de Maslow est mise en doute, de nouveaux concepts de management et d'architecture socioprofessionnelle voient le jour : management des idées, horizontalité des échanges, transversalité de l'information,... La société se transforme, évolue, avec des populations occidentales de plus en plus critiques envers leurs politiques mais aussi dans leur rapport au monde : bien-être, achat durable, éthique de consommation, responsabilité envers les générations futures...

Le monde du travail, constitué de ces hommes et femmes, est lui aussi impacté par ces changements. L'explication générationnelle est souvent mise en première position quand il s'agit de définir une nouvelle perception du monde du travail. Sylvain Hudelot, CIO chez Orange, affirme que les jeunes générations, qui représentent les nouveaux entrants de l'entreprise, ont une idée de la carrière professionnelle, une approche de leur implication envers le groupe, (l'entité travail) très différentes de celles de leurs parents et grands-parents. Pour lui, l'affirmation de soi a travers le travail n'est plus une condition sine qua non de leur bien-être ; l'acceptation de règles et de normes de conduite, d'exécutions de tâches, n'est donc plus un dogme et peut être remise en question a tout moment.

Aujourd'hui on s'attache donc moins a notre personne en tant que bon salarié d'une société, qu'à notre être qui se demande ce que peut lui apporter concrètement l'entreprise, les possibilités d'action qu'elle lui laisse et son adhésion a celles ci. Autre problématique nouvelle pour l'homme : mon train de vie personnel est-il en accord avec mon train de vie professionnel ? (et non l'inverse).

Bien sûr il s'agit ici d'idéal, pas forcément formulé par tous, mais c'est une tendance qui se développe massivement et qui est parfois en conflit avec la vision classique des dirigeants sur ce que doit être un salarié.

Ainsi, si l'on considère ces nouveaux questionnements, ces nouveaux moteurs qui relient le personnel et le professionnel autour d'une réalisation, d'une valorisation de l'être, coïncidant avec ses nouvelles volontés d'étant, au sein d'une globalité, connectée d'abord avec des valeurs fondamentales de bien-être, de respect de son existence et de celle des autres, on comprend le retour en force du concept d'éthique. Et ce, autour des produits de consommation (nourriture, habillement, produits d'entretien ou même tablettes de chocolat) mais aussi dans l'entreprise. Ce nouveau rapport à soi et au monde qui croît au sein de l'opinion publique pousse les Chefs d'états à formaliser dès 2002 (Sommet de la Terre de Johannesburg), La Responsabilité Sociétale ou Responsabilité Sociale et Environnementale.

A l'origine Soft Law (pas de sanctions juridiques clairement énoncées pour les entreprises qui ne respectent pas la RSE*) mais néanmoins nouveau guide pour les entreprises désireuses d'entrer dans une logique éthique a plusieurs niveaux (l'environnement, le citoyen, le monde des affaires), la RSE s'intègre en 2010 aux lois environnementales du Grenelle de l'environnement qui en découlent. Les entreprises du Cac 40 se voient alors dans l'obligation de respecter la RSE. Elle devient alors Soft Law en interne :«Les chartes, codes de conduite, et pactes sociaux sont des «formes de régulation» appelées communément Soft Law. En effet, par ces documents, des acteurs d'entreprises se placent en responsabilité face à la communauté sociale. Les acteurs se positionnent en situation de devoir faire ce qu'ils ont compris qu'on attendait eux. Il s'agit donc d'acteurs qui se constituent en sujets responsables de leurs actes. C'est une initiative unilatérale oi les acteurs se placent sous la contrainte de leur propre parole» (R. Huet, L'éthique en communication, 2010).

En France, elle engage les entreprises du territoire à respecter un certain nombre de valeurs dites éthiques autour de thématiques telles que l'environnement, l'environnement au travail, le salarié citoyen ou encore la responsabilité de l'employeur face a ses salariés,...

La responsabilité sociétale (le terme avait été initialement choisi pour éviter la connotation française du terme sociale, ndlr ) est donc adoptée en 2010, par 86 pays, et fait alors l'objet d'une norme, la norme ISO 26000 : «Inquiets des conditions de travail des salariés face aux pratiques de certains grands groupes» (wikipédia), des groupes de travail internationaux, fortement organisés autour de représentants d'entreprises, formaliseront la norme.

Cette prise de conscience est donc érigée en loi par nos institutions et engage des chantiers dans nombre de grandes entreprises, qui auront aujourd'hui tendance a dire qu'elles ont pensé le changement bien avant la RSE. On parlerait donc d'un courant éthique global qui a miraculeusement investi toutes les strates de la société, depuis la tablette de chocolat jusqu'à la gouvernance des multinationales.

Quel lien alors avec l'outil Réseau Social d'Entreprise ? Pourquoi, mis à part la similarité du sigle RSE, devrait-on faire un parallèle entre l'éthique et l'instauration du Réseau Social d'Entreprise, nouvel outil de centralisation des communications et des échanges pour l'entreprise ?

Qu'en est-il du concept de social ou societal que l'on retrouve dans la norme ISO 26000 et dans le sigle RSE ? On aura compris que les entreprises tentent de redéfinir leur propre système en le basant sur les mécaniques sociales (nous utiliserons ce terme, plutôt que celui de societal largement abandonné dans les discours d'aujourd'hui) des sociétés elles-mêmes (nous parlons des sociétés occidentales basées sur des principes démocratiques, capitalistes), au vu des transformations que celles-ci vivent. «Les exigences des consommateurs, des investisseurs, des salariés et plus globalement des citoyens, font apparaître une demande sociale croissante en faveur d'une plus grande intégration de l'éthique dans la vie des entreprises. Cette vague éthique est accompagnée par la transformation des pratiques de management : l'apparition, dans les grandes entreprises, de plusieurs mécanismes éthiques témoigne de l'importance des innovations introduites dans les systèmes de gestion» (Mercier, 2004).

C'est donc en redéfinissant leurs principes de management internes et externes que les entreprises tentent de réconcilier éthique citoyenne et éthique d'entreprise. Le management qui se veut nouveau, comme le management des «idées», -ou SMI (Système de Management des Idées) -concept mis en lumière par un dirigeant d'entreprise viennois, Siegfried Spahl, en 1974, (et que l'on retrouve dans l'interview d'IBM) repose sur le fait que l'innovation participative est bénéfique pour l'entreprise. Pour la mettre en marche, il faut que le manager collecte les idées de chacun, les mettent au jour et reconnaisse pour chaque idée novatrice, l'auteur de celle-ci au sein de l'organisation. Le simple fait d'ajouter idée à management permettrait aujourd'hui de saisir, voir justifier, la dématérialisation des savoirs et de fait, de rebooster une dynamique qui viendrait non plus de processus cloisonnés et linéaires car : «une organisation bien rôdée, c'est toujours l'aménagement d'une routine. La routine permet l'action automatique, dégagée des interrogations superflues, des remises en questions lourdes d'hésitations. La routine éloigne le besoin d'analyse» (Rodin, 2011)-. Mais cette dynamique viendrait de l'intelligence collective, portée par l'innovation technologique, au service de l'individu puis de l'entreprise. « Tous deux, March comme Mintzbergh, se demandent si la théorie des organisations ne devraient pas viser a une théorisation de l'activité collective plutôt qu'à une théorisation de la décision, l'organisation apparaissant comme un système d'action coopérative et une création dialogique continue» (Lorino, Sciences du Management, p.69). Le concept va jusqu'à décrier des systèmes managériaux plus classiques, forcément obsolètes de par leurs principes de hiérarchisation, sectorisation, découpage de l'entreprise en silos hermétiques,... Tout cela est gommé -et c'est, a priori, une révolution positive dans l'évolution de l'architecture de l'entreprise- pour être remplacé par une architecture plus humaine, qui permet la transversalité des échanges, l'innovation collective, la concentration des connaissances, le décloisonnement des métiers et enfin, le respect de l'individu en tant que citoyen de l'entreprise.

D'oi la formalisation explicite des ces principes managériaux dans les chartes d'éthiques.

Par quelles mécaniques le terme de social est-il injecté ou réinjecté dans la philosophie des entreprises ? Comment peut-on considérer le social comme concept novateur au sein d'une organisation ? Comment le RSE (Réseau Social d'Entreprise) permet cette mise en oeuvre ?

L'épistémologie de l'éthique et de la morale, via la lecture et l'analyse du livre de Samuel Mercier (2004) qui repose en partie sur la définition de l'éthique selon Jacqueline Russ (Evidences et Ethique, 1994) et sur le travail épistémologique de J.J. Wunenburger (19993), nous permet de différencier l'éthique de la morale. La morale reflète un concept d'éthique comme loi universelle érigée pour une raisonnabilité de l'humain, alors que l'éthique serait un cadre moral associé à un état, un groupe, une communauté, donc périmétrée au sein d'une organisation qui définit ses propres règles ou codes éthiques selon ce qu'elle est/représente, en adéquation avec la morale universelle (elle se différencie mais ne va jamais a l'encontre de la morale universelle).

La RSE amène donc les entreprises à formaliser les comportements dits éthiques en son sein, dans un principe de «légitimité sociale» (Mercier, 2004), via une charte d'éthique qui tend à définir les bons comportements et le meilleur système de management qui permet de répondre à ces bons comportements.

Comment le RSE permet a des entreprises d'organiser une nouvelle vision éthique de son organisation auprès des salariés ? Comment les technologies de l'information et de la communication portées par le RSE contribuent-elles a porter le discours d'éthique nouvelle que tente de mettre en place l'entreprise ?

Ce qui frappe dans les discours qui accompagnent la conduite du changement (c'est a dire la mission de transformation des usages quotidiens liés aux métiers de l'entreprise en intégrant le RSE comme nouvel outil de communication et d'information entre les salariés, mission générée par la gouvernance -la Direction- et portée par les «communicants» inter-métiers de l'entreprise : les Top managers, les Community Managers, la Direction des Services Informatiques ou DSI, les Ressources Humaines ou RH,...) c'est le peu de valeur donnée au design de l'objet dans son ensemble.

Ce qui porte et sous tend l'ensemble des discours, insiste principalement sur la finalité du RSE, mais rarement est fait écho de la maniabilité, de la visibilité, de la lisibilité. Tout ce qui permet de coordonner une finalité réellement efficace.

Ce qui marque la transformation des échanges dans nos sociétés hors cadre professionnel, est bien sûr la naissance du Réseau, le World Wide Web, la «toile d'araignée mondiale». Nous n'allons pas refaire l'histoire du web, mais il faut néanmoins pointer l'évolution vers le web 2.0 défini par Tim O'Reilly pour comprendre les principes fondamentaux de l'entreprise 2.0, celle qui repose sur des principes d'interactions, d'échanges, de partages de savoir, de productivité dématérialisée et supportés par des TIC* tels que le RSE. L'exemple le plus parlant est celui d'IBM. Je vous invite a lire l'interview de Pierre Milcent et Muriel Blondin réalisée dans le cadre de ce mémoire qui considère sa plateforme RSE comme l'outil de travail principal des salariés de l'entreprise. Cela amène ses concepteurs à penser déjà une prochaine version qui intégrera le cloud-computing* avec l'intégralité des outils bureautiques et administratifs utilisés pour toutes les tâches liées à la productivité.

La plupart des personnes que nous avons pu interviewer n'hésitent pas a faire un parallèle, en matière de design, entre leur propre outil RSE et les RSP ou Réseaux Sociaux Privées tels que Facebook, Twitter ou encore les RSPP ou Réseaux Sociaux Privés Professionnels tels que LinkedIn ou Viadeo. Véritables exemples, d'après les interviewés, en matières d'ergonomie et d'architecture de l'information. Ils citent aussi les outils (ou web parts*) qui contribuent à la centralisation et diffusion de l'information, a la communautarisation, ou encore a la navigation thématique, les systèmes RSS*, les principes de feedbacks synchrones et asynchrones.

Quel design de l'information pour le RSE ? Comment l'entreprise 2.0 prend-elle en compte le design de l'objet RSE ? Quels liens entre le design de l'objet RSE et la volonté de transformation des échanges de l'entreprise ? Quels sont les mécaniques portées par le design de RSE qui participent à la transformation du management, et donc aux changements du monde du travail ?

POUR UNE APPROCHE INTERDISCIPLINAIRE

Pour nous permettre de répondre aux questions qui émergent de ces constats, et vérifier notre problématique, nous souhaitons différentes approches. Le Réseau Social d'Entreprise, pilier central de notre réflexion, est donc lié à trois champs disciplinaires clés.

Tout d'abord, une approche anthropologique, philosophique et design de l'éthique.

Anthropologique pour essayer de comprendre l'apport de l'éthique dans l'intégration de l'outil RSE et les discours qui accompagnent cette mise en oeuvre censée favoriser les échanges transversaux, décloisonner les hiérarchies, valoriser l'individu. Discours qui tendent a remettre l'individu au centre en prenant en compte ses particularités ; un être unique, porteur de sens, de connaissance, de culture qui peuvent être bénéfiques pour son évolution dans l'entreprise et donc pour l'entreprise elle-même.

Considérant Platon, et donc l'anthropologie dans ses premières tentatives de définition de l'homme, elle est fortement liée à des principes métaphysiques, représentés par les émotions, l'âme et nos «pulsions» animales. Tel que Platon définit l'homme, dépendant de facteurs émotionnels et sensoriels tout autant que de sa raison, on peut penser a une approche freudienne de l'analyse anthropologique dans sa relation a l'éthique et cette voie nous intéresse peu ici.

On découvrira à travers les penseurs des temps modernes tels Descartes ou encore Rousseau une analyse anthropologique plus humaniste du rapport de l'homme a l'éthique.

L'approche nietzschéenne tend, elle, vers une anthropologie négative. Dans le Gai Savoir paru en 1882, Nietzsche prétend que, de toute évidence, la raison n'est pas une solution pour l'homme car elle le voue a rester un être instable, pire que l'animal, puisque conscient de sa condition relative, difficilement pragmatique et sans cesse remise en question par l'évolution de la société. Pour Nietzsche il est incontournable que les bonnes conduites, la morale, devraient être érigées par ce qu'il appelle des êtres supérieurs, les rares biens pensants qui ont réussi, grâce notamment à la pratique politique, a trouver l'équilibre entre animalité et raison. En confrontant son discours a celui d'Heidegger, décrit par Sloterdijk (1999), devient plus claire l'idée de Parc humain en opposition à la Clairière : «Contrairement a Heidegger, nous estimons possible de nous interroger sur le motif de la capacité humaine d'apocalypse. Nous devons mener l'exploration de l'être humain de telle sorte que l'on comprenne comment il est sorti dans la clairière et comment il est devenu sensible à la vérité. La clairière que le premier homme a vue lorsqu'il a levé la tête est la même oi se sont abattus les éclairs d'Hiroshima et de Nagasaki. C'est cette même clairière dans laquelle, dans la nuit des temps, l'homme a cessé d'être un animal dans son environnement et dans laquelle on entend a présent le bêlement des animaux fabriqués par les hommes. Ce n'est ni notre faute, ni notre mérite si nous vivons a une époque oi l'apocalypse de l'homme est quelque chose de quotidien.» (Sloterdijk, 1999). Nous sommes faits pour être libres, pensants et ouverts au changement mais nous sommes conditionnés a rester inférieur a une entité que ce soit la nature, puis les dieux, puis Dieu, puis l'Etat. Cela nous empêche d'ouvrir les yeux sur les barrières et contraintes que nous souhaitons dépasser, mais que nous ne souhaitons pas voir disparaître, de crainte d'être alors confrontés a notre véritable nature : une ambivalence qui ne peut être bien guidée que par la raison et l'amour de l'humanité, capacité que nous avons laissée à ces êtres supérieurs et bien-pensants.

L'éthique doit être forcément formalisée pour être respectée. Il est logique que des textes éthiques, pour chacun des «secteurs» de notre vie soient érigés : éthique citoyenne, mais aussi éthique d'entreprise et bien sûr éthique numérique. Le RSE, plateforme virtuelle dématérialisée, est forcément un nouveau monde. On parle de nouveaux usages, de dématérialisation des données (alors qu'il s'agit déjà de données numériques mais avec une partie concrète : le serveur), de transversalité et de pratiques collaboratives...

Tout ceci a l'air totalement nouveau, tellement révolutionnaire, il faut forcément le cadrer, le légiférer, via un code de bonne conduite, de bonnes pratiques : la charte d'éthique numérique.

Voilà l'employeur rassuré, son salarié n'est pas perdu, il ne risque pas, forcément inconsciemment, perdu dans son ambivalence homme/animal, d'utiliser a mauvais escient le RSE. Et si il le fait, c'est alors en connaissance de cause, donc forcément avec une intention mauvaise, d'oi la possibilité de le sanctionner.

Ainsi la vision anthropologique de l'éthique nous montre que celle-ci est fondée sur la régulation des actes du salarié dans l'entreprise. Qu'elle est forcément dictée par la hiérarchie, la direction, la gouvernance qui elle seule, peut savoir ce qui est bon pour le salarié, l'employeur et, in fine, pour l'entreprise.

Si l'on se réfère a l'école de Francfort*: «ils sont a l'origine de ce qu'on a appelé le courant critique de recherche sur les médias qui considère les moyens de communication de masse comme des instruments de pouvoir et de domination, produisant de la violence symbolique et une certaine uniformisation de la pensée des récepteurs», quels seraient leur commentaires et leur analyse du média RSE ? Peut-on vraiment croire à la portée éthique de ce TIC ? Nous pensons au contraire, que plus l'entreprise a besoin de baliser une pratique, une méthodologie, un processus par des critères d'utilisation, par des périmètres d'action, par des codes de bonnes conduites, des préconisations d'usages, plus elle tend a vouloir en contrôler l'utilisation.

Si il en est ainsi pour le RSE, comment alors, pouvoir valoriser et remettre l`individu au centre de l'organisation, le rendre indépendant de tout management écrasant si le simple fait d'utiliser le RSE est pour lui une contrainte encore plus forte que de ne pas interagir, de ne pas communiquer, et se faire oublier dans la masse entreprise.

Ainsi les discours qui portent les notions de nouvelles libertés liées a l'instauration du RSE et les codes éthiques qui y sont liés, portent la marque d'un déterminisme humain : ma liberté, aussi vaste soit-elle doit être délimitée par plus «sachant» que moi.

Le salarié vivrait donc comme une contrainte, et cela dépend de sa nature même, de devoir concevoir lui-même les limites de ses droits dans les usages de l'outil RSE .

Si l'on considère ces premières conclusions de Platon et Nietzsche, sans doute.

Si l'on considère ensuite Heidegger et sa démarche anthropotechnique cela est moins évident. Puisque nous sommes dotée de raison et capable de différencier le bien du mal par notre seule nature, il est possible que l'autocontrainte vienne s'ajouter a et renforcer celle émanant d'autrui. Nous parlerons alors de contrôle du salarié par la gouvernance et par lui-même.

L'éthique vient du grec ethos (moeurs) et de la racine latine de «morale», mores (Mercier, 2004). L'éthique est donc au départ, et dans sa portée philosophique (et contrairement a sa définition, empruntée à Mercier) intrinsèquement liée à la notion de morale.

La philosophie, pour analyser l'éthique d'entreprise, utilise le concept de méta-éthique. Celui-ci «désigne des concepts éthiques de base, de leurs présupposés épistémologiques et de leur signification, sous l'angle de la philosophie» (wikipédia).

La portée philosophique de l'éthique est l'un des vecteurs fondateurs de la Responsabilité Sociale et Environnementale. Ainsi la philosophie défend l'idée que l'entreprise se doit de définir sa stratégie productiviste en corrélation avec des valeurs fondamentales qui ne lui sont pas forcément propres au départ, mais émanant des valeurs universelles d'éthique.

Nous pouvons constater que le monde du travail subit effectivement une transformation dans sa prise en compte de valeurs éthiques dès lors qu'elle le formalise dans un code ou dans une charte, largement invitée à le faire (2000) puis obligée (2010) par les institutions mondiales.

L'homme, sujet fondamental de la philosophie dans son rapport a l'environnement, aux autres et a lui-même est le propre gardien des clés de la réussite du déploiement du RSE dans l'entreprise.

Les sciences du management se sont éminemment inspirées de différents courants philosophiques pour expliquer la mise en place du RSE, voire justifier sa raison d'être comme gardien de l'équité et de la raisonnabilité des individus au sein de l'organisation.

Considérons a présent l'éthique liée au design, ou l'éthique des objets. Celle-ci fait partie intégrante du design dans sa propension à valoriser le RSE comme outil novateur et positif pour une meilleure prise en compte de l'humain (le salarié) dans l'entreprise.

Si l'on se réfère aux écrits de Normann (1988) l'utilité et l'usabilité même de l'objet sont dépendants
de cette éthique du design. Nous entendons évidemment sa portée technique mais aussi et surtout,

en amont, sa conception, en tant qu'outil centralisateur du travail au quotidien du salarié. L'éthique de l'objet repose sur sa propension a être ce qu'il dit.

Ainsi il en va d'analyser ce qui fait un système CMS* : une partie visible par l'utilisateur et une autre, non-visible. Cette partie invisible sert avant tout a l'administration. Bien entendu a s'assurer que tout fonctionne, mais aussi, à voir comment cela fonctionne. Quelles interactions entre les salariés, quelles utilisations, à quelle fréquence, ~ La justification, outre la practabilité de l'outil (éviter les pannes, éviter les mauvaises usages dans leur technicité, les bugs, assurer les mises à jour) est aussi éthique : s'assurer que l'outil est utilisé pour ce qu'il est prévu de faire, à savoir les bonnes pratiques érigées en charte éthique numérique.

Deux discours s'affrontent alors : il faut une charte d'éthique pour permettre au salarié de comprendre les objectifs qu'il a le devoir d'atteindre et les droits inhérents a ce devoir. Il faut à l'employeur une charte d'éthique pour lui permettre d'avoir le droit de vérifier que celle-ci est respectée.

L'approche sociale et anthropotechnique du management et des sciences du management permettent de comprendre pourquoi, de nos jours, dans notre système français, occidental, le manager est voué à redéfinir ses fonctions. La nouvelle place du manager et les nouvelles règles de management portées par les chartes d'éthique et les nouvelles conventions de travail et d'échanges que le RSE met à disposition, proposent une définition du management qui se veut plus respectueuse, moins contraignante, moins dirigiste. Plus humaniste ?

On a vu, a travers l'analyse anthropologique de l'éthique que l'homme a cette propension (nécessité?) de se soumettre a une entité supérieure. Dans l'entreprise classique on a coutume de dire la Direction. Dans l'entreprise 2.0 on parle de Gouvernance, représentée par les managers. Malgré les concepts managériaux à connotations très positives qui naissent dans la mise en place des discours liés a l'intégration des plateformes RSE, il subsiste la supériorité d'une classe dirigeante de salariés, qui détient forcément les clés que le salarié en-deça de la limite ne peux pas ou ne saura pas maîtriser. Cette limite est définie par le titre professionnel : manager, directeur, responsable, chef exécutif etc...

Mais que nous dit l'anthropotechnie ? « Elle désigne un théorème philosophique et anthropologique de base, selon lequel l'homme lui-même est fondamentalement un produit et ne peut donc être compris que si l'on se penche, dans un esprit analytique, sur son mode de production. Si, selon la définition énorme qu'en donne Heidegger, la technique est effectivement un mode de dévoilement - une production, une mise au jour de l'étant sur la voie de l'utilisation d'outils de nature logique et matérielle-, le fait de se demander de quelle production est issu l'homme en tant que fait prend une signification inséparable de la vérité de cette nature»( Sloterdijk, 2004).

L'homme est ici le produit de l'entreprise, le salarié, le management est la technique qui lui permet d'être cet étant salarié, le RSE est son nouveau moyen de production.

Suivant cette transposition, un peu maladroite, on justifie le fait que le management à toute sa place dans l'entreprise et qu'il se doit effectivement de reconsidérer sa place et ses actions, non pas vers une disparition progressive de sa fonction mais dans une redéfinition de celle-ci, c'est a dire dans son approche et le service qu'il rend ou qu'il pense rendre au salarié.

Une technique se doit d'être facilitatrice, elle doit porter des solutions, accompagner le salarié. Non pas seulement dans son discours mais dans ses actes. L'outil RSE peut générer, chez le manager, une crainte déstabilisante : A quoi je sers si l'outil de production permet aussi de manager ?

D'abord, la plupart des RSE en France, s'interdisent, contrairement au Etats-Unis, la mise en place d'outils gestionnaires. La culture française, en ce sens, évite peut-être la part la plus sombre de l'outil RSE : un management par l'intelligence-machine, encore plus contraignante qu'un management par les hommes.

Le manager français doit peut-être simplement arriver a se dire qu'il ne détient plus la connaissance, qu'il n'est plus l'unique noyau centralisateur des savoirs et des préconisations pour mener a bien un projet.

Il doit alors penser accompagnement, moteur d'actions, contrôle des compétences et des évolutions. La restructuration se fera alors entre les ressources humaines et le management, qui ne doivent plus être cloisonnés mais porter entre leurs deux métiers, la réussite du salarié en tant que moteur individuel de la réussite et de la pérennité de l'entreprise, au sein d'un collectif qui porte les mêmes valeurs. «Les implications de cette évolution pour la gestion des ressources humaines. Dans ce contexte, l'organisation se doit d'être un lieu dans lequel les individus peuvent se développer. il faut trouver de nouvelles incitations pour attirer, retenir et motiver des collaborateurs de talent. L'entreprise cherche a faire converger ses besoins et valeurs avec ceux de l'individu. Ce processus d'échanges réciproques est au coeur des politiques éthiques des organisations. Cela implique tous les niveaux hiérarchiques : la direction générale (...), la direction des ressources humaines (...) l'encadrement (...). La dimension éthique est fondamentale dans les contrats psychologiques : plus la connaissance des attentes respectives de chacun est grande, plus la probabilité de trouver un terrain d'entente entre l'employeur et le salarié est élevée» (Mercier, 2004).

Par l'étude et l'analyse du recueil coordonné par Alain-Charles Martinet : Sciences du management : épistémique, pragmatique et éthique, (2007 - éd. Vuibert), on se rend compte du discours très positif et éloigné d'une éventuelle critique de la science du management, qui affirme qu'il ne faut pas uniquement considérer les sciences du management comme un outil destiné à diriger « avec intelligence ~ (Martinet, 2007) des groupes de personnes centrés autour d'une réalisation commune, mais aussi comme une science permettant de mener la « politique de civilisation » (Martinet, 2007) de nos sociétés. Il faut entendre ici une régence intelligente des groupes d'individus pour leur bienêtre ainsi que celui de leur environnement.

L'outil RSE se veut finalement porteur de cette ambivalence : nous vous offrons plus de libertés (ce que dit la gouvernance aux salariés) mais en contrepartie plus de contraintes et de règles. Nous répondons a vos besoins (ce qui conforte dans l'idée que le RSE répond bien a des besoins) mais nous devons restructurer l'entreprise et donc votre management pour continuer a maîtriser ce que vous ne pouvez pas maîtriser.

Le système managérial global repose sur des mécaniques similaires pour la plupart, les besoins du salarié sont eux aussi assez semblables : il a besoin de pouvoir communiquer plus facilement avec ses pairs, sans notions de hiérarchie mais sur la base d'objectifs projets, sans avoir le devoir infantilisant de référer tous ses faits et gestes au manager-administrateur.

Béni soit le RSE ! Le manager peut continuer a contrôler ses salariés, avec toute l'économie d'actions que lui confère l'outil RSE. A moins qu'il ne décide fondamentalement de changer sa politique métier...

Une analyse socio-technique du design de l'objet RSE, nous amène a discuter des solutions techniques qui transforment les codes d'échanges interpersonnels au sein de l'entreprise. Les possibilités synchrones d'échanges (le chat*, les marqueurs d'approbation, les mises a jour de statuts) et de récupérations d'informations (agrégateur*, tags*) transforment d'une part l'apprentissage au quotidien du salarié, et aussi sa mise a disposition a l'ensemble de l'entreprise. Avec le RSE et ses possibilités techniques, on peut savoir : qui vous êtes, comment vous êtes, où vous êtes, avec qui, pourquoi, pour combien de temps,... On sait si vous êtes disponible (agenda partagé), si vous êtes en congés, malade, ou si votre absence n'est pas justifiée (mais oi êtes vous alors ?!).

Il est vrai aussi que les rites d'échanges, limités antérieurement dans le temps et l'espace, disposent de moins en moins de frontières qui marquent un début et une fin à nos conversations. Sans vouloir faire d'anachronisme on peut citer Sloterdijk (1999) : «l'idée que tout ce qui est spatial déploie son essence dans le dimensionnel, et que l'être et le plan sont identiques, indiquent un effort pour comprendre en profondeur ce qui, seul, aménage a l'origine un espace».

Cette citation permet simplement de rappeler que l'ère des nouvelles technologies remet en question les idées de temps et d'espace qui sont pourtant des fondamentaux a l'être pour se représenter dans un tout, dans une globalité.

Cette approche nous permet également de mettre l'accent sur les conflits générationnels, expliquant et justifiant la plupart du temps la non prise en compte de l'ergonomie et de l'architecture intuitive, alors qu'aux vues des analyses de Normann, c'est tout le contraire qu'il faudrait faire pour faire converger toutes les cultures et les générations de la population d'utilisateurs.

Les notions de ludification ou gamification*, porteuses stratégiques d'émulation collectives (Cottong, Werbach, 2001 - Webographie), porteuses de valeurs managériales, gravitant autour du management des idées, servirait à valoriser le salarié, en le récompensant de sa contribution au réseau. Ces principes de Game Design, intégrés au RSE sont tout aussi intéressants d'un point de vue esthétique. L'analyse d'outils comme Ripple par exemple ou encore les solutions Cornerstone (cf webographie), nous laisse voir une esthétique d'autant plus éloignée du monde de l'entreprise que la gestion managériale automatisée est forte.

Le design de ces SaaS* contribuent également à un développement puissant des principes de tracking*, de gestion de l'humain par la gouvernance. Si l'on veut aller vers une transformation du management classique, vers un néo-management qui se situe entre le management par objectifs réalisés, par compétences nouvelles acquises et par le management des idées, il faut bien que le manager puisse suivre en temps réel et par une multitude d'outils analytiques, les échanges et l'utilisation du RSE, pour valoriser, in fine, qui de droit. Tel est l'argument. La partie immergée de l'Iceberg : les posts* publics, les conversations et forums ouverts, les agrégateurs* publics participent à cette visibilité. L'administration du CMS* fera le reste.

En France nous sommes encore un peu frileux par rapport aux pratiques RH et managériales migrées vers l'outil RSE. Cependant nous pouvons parier que d'ici a 5 ans, statistiquement (cf le compterendu de l'atelier ClubNet) le RSE français intégrera des outils d'évaluation comme il en existe dans la plupart des RSE anglo-saxons (nous verrons que chez IBM ces principes de gestion commencent à se développer).

Quant a aborder l'analyse anthropotechnique de l'homme (conformisme inné et positiviste), a l'avenir « elle sera le thème central de politiques anthropologiques et biologiques qui ne seront plus aussi inconscientes que cela. Dans de telles conditions, qui ne pourrait pas voir que l'heure a sonné pour une nouvelle philosophie, non classique, non néo-idéaliste, qui ne rêve pas hors des combats mondiaux et de la technique ? » (Sloterdijk, 1999).

Ainsi, de par le contexte présenté, l'analyse des différents facteurs qui oeuvrent à la mise en place du RSE dans nos entreprises, et a l'implication managériale dans cette mise en oeuvre, on peut se demander si le RSE en tant qu'outil de travail a part entière ne participe pas de manière totalement subjective a l'apparition d'un management éthique, a la transformation du travail. Si il n'est pas simplement un outil technique qui ne peut être que le reflet de la volonté des dirigeants en matière de politique d'entreprise, si le salarié n'est pas une fois de plus obligé d'adopter une nouvelle méthode de travail, simple exécutant qui ne peut, finalement, que respecter sous la contrainte, une volonté supérieure qui lui ferait croire alors à une liberté professionnelle illusoire.

Etre face a l'objet ou être avec l'objet est alors la question que doit se poser l'équipe de la conduite du changement, souvent la même a l'origine de la conception de l'objet RSE.

Être face a l'objet c'est, pour le salarié, vivre une fois de plus la contrainte d'une nouvelle politique managériale, qu'il n'a pas forcément souhaité sous cette forme (rapport entre discours et réalité), qui créé des efforts d'adaptation (comment le design est-il pris en compte ?), qui lui procure la sensation désagréable d'être observé (transformations managériales), et qui lui demande de se conformer a encore plus de règles qu'avant (principes de multiplications des chartes, règlement, codes,...). Être avec l'objet c'est comprendre et savoir pourquoi celui-ci est bénéfique pour lui, utilisateur. C'est être face a un système transparent (éthique d'employeur), dynamique, qu'il peut maîtriser grâce à son savoir et son intuition (principes de design), un outil qui répond réellement à ses besoins et qui facilite son quotidien (éthique et management). Enfin un outil qui ne devient pas un instrument de gestion, qui le contraindrait à ne plus dialoguer avec son manager (design et management) qu'à travers les résultats statistiques générés par l'outil RSE.

IBM, LE PRÉCURSEUR
ORANGE, L'EXCEPTION A LA RÈGLE SELON SES PAIRS
ALDES, VERS L'ADOPTION DU RSE

L'ADIRA,
POUR UNE INNOVATION GLOBALE DES ENTREPRISES EN RHONE-
ALPES

Le RSE est un outil technologique nouveau. Les analyses de retours d'expériences se font rares. Ainsi nous avons fait le choix d'aller a la rencontre de professionnels, acteurs de la mise en place de RSE dans leur entreprise. En France on comptabilise environ 50 % (Pierre Milcent - Atelier UDA Club Net Paris 2012) d'entreprises qui ont un RSE ou sont dans une démarche de mise en place d'un RSE. Même les chiffres sont vagues, de plus ils ne sont pas vraiment révélateurs.

Au cours de nos prises de contacts avec différentes entreprises, nous nous sommes rendu compte que la plupart des personnes interrogées sur l'éventuelle existence d'un RSE dans leur entreprise avaient du mal à faire la différence entre RSE et Intranet ; il faut décrire minutieusement les types d'outils et les usages pour s'entendre répondre la majorité du temps... «Aah, comme Facebook !» ou encore «ah non, hein, on envoie des mails pour communiquer ici!».

Finalement, à force de persévérance nous avons pu décrocher 4 interviews. Nous parlerons donc d'analyse qualitative du terrain. On peut retrouver le guide d'entretien ainsi que la trame des questions pour ces entretiens semi-directifs dans les annexes.

A travers les 4 interviews réalisées auprès de 3 entreprises (dont 2 du Cac 40) et une association de professionnels et universitaires, nous avons pu mettre en lien hypothèses et analyse de l'existant, pour tenter de mettre en lumière la problématique qui nous occupe ici.

Pendant les interviews réalisées pour ce mémoire, la question de la gouvernance de l'entreprise et son implication dans le contrôle des échanges et des usages, dans leur vision macro, a été soulevée. Pour IBM, la notion de contrôle est a éviter. Cependant, chaque année, la charte d'éthique numérique est présentée à tous les salariés et chacun se doit de la signer pour une nouvelle durée annuelle. Une phrase de Muriel Blondin a retenu mon attention, nous évoquions à ce moment là, le tracking : «Il y a effectivement la notion que, si les gens se connectent ça veut dire qu'ils travaillent». Nous avons abandonné les pointeuses et sommes passés au management par objectifs ou projets, ce qui a permis aux salariés de penser qu'enfin, ils pouvaient eux-mêmes organiser leur temps de travail. Néanmoins ce genre de remarque, les possibilités de tracking très fins données par l'outil, soulèvent la question de l'indépendance du salarié, et de la potentialité de vérification des temps de travail soi-disant abandonnée et surtout la portée éthique de ce type de tracking.

La conversation se termine ainsi : «en tant que CIO, et provider de ces outils, on nous demande d'être compliant on va dire, sur ces notions là, les règles de sécurité. Le manager ne peut pas se servir du fait que la personne soit connectée ou pas pour dire qu'elle travaille ou pas»

.... Mais peut-être qu'il en a très envie ? Peut-être que cette potentialité suffit à engendrer une pression constante sur le salarié qui utilise alors a outrance le RSE, qui n'ose pas se déconnecter plus tôt même si ses objectifs/jour ont été atteints ?

Pour ALDES, il est incontournable d'anonymiser les données trackées. Aucun problème pour Thomas Chejfec d'annoncer que le tracking existe. Mais il précise : «le principe éthique qu'on a pour la messagerie instantanée et qui s'applique aussi aux réseaux sociaux a mon sens, c'est l'anonymisation des données. Quand vous faites des statistiques sur les personnes et leurs modes de communication, vous traitez l'information et vous l'anonymisez, vous remplacez les noms et les prénoms par des numéros. Car intrinsèquement qu'est-ce qui vous intéresse ? C'est pas de savoir que c'est Anaïs et Thomas qui échangent le plus, c'est plutôt de savoir que vous avez une personne A et une personne B qui ont fait à elles deux, 25 % de la consommation globale de la messagerie du Groupe. Peu importe qui. De déceler de tels abus permet de recentrer les débats et de diffuser un message global».

Chaque entreprise rencontrée parle du salarié comme élément majeur de la mise en place du RSE. Les outils instaurés sont optimisés pour leur bien-être (Orange), ou pour faciliter leurs tâches quotidiennes (IBM). Les échanges permanents, la centralisation des savoirs : c'est une preuve de confiance pour la salarié, donc une démarche éthique de l'entreprise. IBM : «On a commencé a avoir une certaine liberté, confiance, donnée a l'utilisateur, qui peut alors publier son propre contenu et partager ses propres infos».

L'utilisateur serait donc a même de profiter d'un «lieu numérique» d'expression libre, dégagé de toute contrainte vis-à-vis de l'employeur ? Chez Orange, l'exception a la règle, la mise en place du RSE s'est faite de manière volontaire : «il existe 4 axes dans la stratégie d'Orange (...) là c'est le Collaborateur. Ainsi chacun est libre de s'inscrire ou non au RSE».

Et son utilisation aujourd'hui n'est pas obligatoire. Ceci s'explique sans doute par le caractère extraprofessionnel du RSE. A l'origine mis en place uniquement dans le but de réinstaurer le dialogue entre les salariés, il migre petit a petit vers des objectifs plus directement liés a l'environnement professionnel : «...(le RSE) ne se veut pas un outil RH, mais plutôt un outil d'expression et de collaboration».

La crise de 2008, chez Orange aura marqué les esprits. C'est une des raisons qui pousse Sylvain Hudelot et son équipe à mettre en oeuvre un processus d'expérimentations pour la mise en place d'un outil de communication dédié au salarié. La notion de «bonne conduite» revient alors a une entreprise qui se sait démunie de l'adhésion de ses salariés a sa politique managériale : «On ne pouvait pas faire pire que ce qu'on a connu il faut le dire, en matière de management, on était au bord du collapse. On s'est donc donné les moyens (...). Je crois fondamentalement que dans ce 21ème siècle, le primat de l'individu sera fondamental et les enjeux pour les entreprises seront (...)

de capter les individus, de veiller a ce qu'ils s'épanouissent au mieux. C'est relativement neuf, depuis 30/40 ans l'individu dans l'entreprise est une ressource». Le CIO d'Orange, dans son discours, porte donc l'idée que le RSE est le vecteur d'une transformation qui n'est pas du fait de l'entreprise mais bien du salarié. Sa démarche Réseau Social d'Entreprise, s'ancre donc fondamentalement dans le Social du sigle.

La vérité est tout autre pour des entreprises comme IBM qui ne voit dans le RSE, principalement, qu'une nouvelle forme de compétitivité pour l'entreprise : «On a eu dans notre entreprise, dans la formation pure de notre entreprise, ce qu'on appelle un globally integrated enterprise qui a permis d'améliorer cette collaboration transversale entre nos différentes entités. On s'est aperçu donc, qu'il y avait des choses qui étaient commune à un job : quelqu'un qui était dans une entité, qui performait le même boulot qu'une autre personne, mais dans une autre entité, mais l'important c'était ce même besoin, d'un point de vue accès applicatif mais aussi outil de collaboration. Il y a eu toute une étude pour regarder en profondeur comment les gens travaillaient, en fonction de leur job role, ce qu'on pouvait leur apporter de commun, et ce qui était unique a leur job, ou alors l'organisation».

Le message stipule donc clairement que le moteur fondamental du RSE s'appuie sur la notion de performance salariale. Pour se prémunir éthiquement, IBM met en place différentes stratégies comme les «social computing guidelines» qui intègrent les règles de bonne conduite au sein du RSE. Ainsi le salarié évolue dans l'entreprise 2.0 en connaissance de cause.

Pour prouver leur bonne foi et leur conscience sans ombre, les entreprises mettent pour la plupart, en ligne leurs chartes d'éthiques et chartes d'éthiques numériques. Que ce soit sur le site d'IBM ou celui d'Orange, on trouve en lecture publique ces textes qui régissent les bonnes conduites dans l'entreprise et l'entreprise 2.0.

Comment ne pas acter ainsi d'une prise en compte de l'individu par les entreprises ? Ce qu'il manque fondamentalement comme informations sont les droits et devoirs de l'employeur. Aucune explication sur la manière dont l'entreprise contrôle et surveille les échanges.

Chez IBM, on est finalement assez claire sur la partie managériale, mais pas sur le traitement des données : «Il y a effectivement des communautés via lesquelles on peut gérer un groupe de personnes sur des aspects projets purs, et puis on a un service, une fonction dans Connection qui s'appelle Activité. Elle permet vraiment de faire de la gestion de projet structurée. Ça évite, par exemple, d'avoir des échanges par mails systématiques entre un groupe de personnes. Il suffit de tout mettre dans Activité et ça va permettre de mettre à disposition des contenus qui sont directement liés au projet». Et puis l'entreprise sait se protéger de toute réflexion désobligeante quant a son éthique : «On a un correspondant Informatique et Liberté dans notre entreprise, qui est le délégué de la CNIL. Sa mission, en tant que CIL (Correspondant Informatique et Liberté,ndlr), c'est d'être le délégué de la CNIL pour toutes les problématiques relatives a la sécurité, a la protection des données, au respect de la vie privée des individus. Donc sur ce genre de sujet, comme pour le réseau social, il y a eu des revues éditées par le CIL, à disposition des utilisateurs, pour être sûr et démontrer qu'on restait dans un cadre légal et qu'il n'y avait aucun moyen, par exemple pour un manager, d'aller fliquer , enfin, d'aller par exemple chercher des traces d'authentification ou de présence de la personne via son Sametime ...».

IBM est un grand groupe, et les personnes qui m'ont reçu, d'excellents communicants. En ce sens, il a été impossible de sortir d'un discours clairement rôdé et sans aucune critique visible a l'égard du système RSE et le management qui l'accompagne.

Mais vu la culture d'entreprise, la mise en relation a l'outil, la forte communication autour de l'éthique, on sent une difficulté d'ouverture réelle pour le salarié.

Centraliser tous ces faits et gestes dans un outil unique tend a montrer qu'il est plus que jamais sous contrôle d'une Direction qui, sous couvert d'horizontalité et de décloisonnement, n'est même plus visible. Les Blue IQ Ambassador, censés délivrer la bonne parole et transformer les pratiques de chacun des salariés sont la marque d'une politique directive camouflée en grande messe pour le bien de tous.

La notion d'évangélisation utilisée pour définir la mission de ces Blue IQ Ambassador est forte. Extrêmement forte. Pierre Milcent souligne : «dans le sens américain du terme». Je l'ai entendu utiliser cette expression durant l'atelier ClubNet, puis lors de notre entrevue au siège d'IBM. Thomas Chejfec d'Aldès l'utilise aussi. Sylvain Hudelot d'Orange s'accorde a dire que c'est un terme approprié. Comment ne pas mettre la portée sémantique de ce terme en lien avec notre analyse de l'éthique a travers la vision nietzschéenne des rapports entre les hommes. Nous sommes face, plus que jamais à un double discours de la gouvernance, encore une fois : Soyez libres, mais nous allons vous dire, comment, pourquoi, et jusqu'ot).

Pour Orange, il s'agit d'externaliser le contrôle. L'éloigner, permet alors de l'oublier un peu, voire de s'en détacher en toute conscience. Comme si le fait de ne pouvoir le voir tend à démarquer la gouvernance de toute implication de contrôle stratégique de l'utilisation du RSE : «Orange Consulting est une filière, je crois, d'Orange Business Service (...) Ils sont un peu comme des externes, des consultants (...) Ils ont commencé réellement à avoir des statistiques intéressantes récemment (...) On a pu évaluer les intérêts, les usages».

Il est certain que le RSE n'est pas simplement un outil mis en place pour le bien-être du salarié. L'utopie est clairement inenvisageable pour des entreprises (et pour le salarié qui est fondamentalement éclairé sur ce point.) qui ont pour objectif principal la productivité, la pérennité compétitive, et l'optimisation des processus de travail pour répondre a ces deux premiers objectifs.

Selon Sylvain Hudelot, pour Orange, l'obligation d'avoir un RSE passe néanmoins par la nouvelle considération du travail par les salariés : «Le RSE correspond a un état d'esprit qui est dans l'air». Pour IBM il s'agit effectivement d'optimiser l'efficacité du salarié avant tout : «Aujourd'hui dans les manières de travailler a l'intérieur de ces process là (le RSE,ndlr), comment on peut les simplifier et intégrer cette notion de social qui devrait leur amener un gain de temps, et une collaboration beaucoup plus efficace. Donc, on avait créé ce système de Request for consultation, et certains groupes sont revenus vers nous, en nous demandant de l'aide, pour bien comprendre comment utiliser les différents outils qu'ils avaient a disposition au sein de leurs process de collaboration à eux. D'oi la création de ces fameux ambassadeurs, complètement passionnés par les sujets. Au détour d'une conversation, d'un groupe qu'on rencontre, on ne manque pas une seule seconde de leur rappeler qu'il y a des manières beaucoup plus simples et efficaces de travailler».

La vision de Thomas Chejfec, chez ALDES, marque la différence entre les entreprises ayant déjà adopté un RSE, dans une démarche plutôt agressive comme IBM, ou à vocation sociale, comme Orange. La vision de ce DSI est clairement plus objective sur les intentions managériales qui en découlent, et sur la transformation que le management doit vivre, s'il veut véritablement utiliser le RSE comme un moyen exponentiel de réussite de sa volonté de bonne conduite : «Pour être honnête, les mauvais managers vont avoir des soucis. Quand ils vont être confrontés à des salariés qui communiquent de l'information, qui donnent la ligne directrice que vous n'avez pas su donner, ça aura un impact négatif. Mais aujourd'hui, si vous êtes un bon manager, vous vous devez de donner une ligne directrice à vos collaborateurs et les deux ne sont pas opposés. Il y a ce que votre chef vous explique, qui est une déclinaison de la stratégie du Groupe. Si le Groupe va dans cette direction, et moi en tant que manager, je contribue à cet objectif stratégique en faisant différentes actions, et en délivrant des feuilles de route à mes collaborateurs. Ce qu'il se passe de manière transversale est autre chose. C'est la vie de la communauté, c'est la contribution dans le cadre de ces travaux et de l'objectif. Et ce n'est absolument pas contradictoire».

La crainte du manager de voir son contrôle s'amenuiser est réelle. Mais ce qu'il ne veut pas encore voir, ce sont les autres possibilités que lui donnent ses connaissances du management des hommes et de la gestion de projet. Le salarié ne veut plus être contraint de respecter des processus, obligés de les suivre, malgré parfois, leur incohérences d'actions. Néanmoins, il lui faut pouvoir saisir les objectifs de ses missions, comprendre oi il a réussi, et oi il a échoué, définir ses axes d'évolutions, parfaire des manques. Qui est mieux placé que le manager pour lui délivrer toutes ces clés de réussite ? «Mais tout repose ici encore sur la mise en place de monitoring d'utilisation. Au-delà, il y a le danger de déstructuration pour l'entreprise. Le top management va perdre quelque part sa main mise sur la dispersion des informations. Quand le top management fait du top-down, sur un réseau social, il a intérêt a faire du top-down avant que les populations transverses ne s'approprient l'information. A contrario de Link ou de la messagerie, vous êtes contraint d'avoir un community management quand vous avez un RSE : surveiller, recadrer, animer, ...».

Malgré les discours qui portent les notions d'horizontalité, de transversalité, le RSE ne déroge finalement pas à la règle du cloisonnement.

Ainsi chez Orange, les communautés d'experts, orientées R&D, ne sont pas ouvertes a tous : «Sur la méthode, il y a donc deux types de communautés, et les communautés d'experts, sur une vingtaine de secteurs, sur des projets 2020. La Direction souhaite que ces communautés existent. Elles ont des postures publiques et d'autres sont fermées.» Elles sont donc liées directement a la volonté de la

gouvernance et en aucun cas a l'esprit premier d'OrangePlazza : le volontariat. Comment expliquer alors deux types de fonctionnement parallèle pour un même outil, qui se veut porté par un discours fédérateur, unique, pour tous ? Peut-être que l'on peut trouver la réponse avec cette remarque d'IBM : «il y a eu cette notion d'approche, et par rapport a la manière de travailler, il y a eu la notion de Change management, d'adoption, d'éducation et de support, qui a été finalement abordée au travers des Blue IQ Ambassador et d'autres, des autres entités, qui s'y sont mises après. Il y a une notion de gouvernance malgré tout, qui a été mise en place par rapport à cette utilisation de l'intranet, et de ses nouveaux outils...(...). C'était des notions High level de gouvernance qu'on a mises en place».

Néanmoins, Sylvain Hudelot d'Orange, a une vision très moderne de la nécessité de transformation du management. Pour lui les nouvelles générations (on parlera de génération Y) ne veulent plus, refusent, d'être dépendantes d'un manager qui dogmatise son rapport au travail : «Voilà, et notre rôle a nous, c'est de trouver les compromis entre quelqu'un, par exemple de votre génération, anglophone, et puis un autre qui est français d'une cinquantaine d'années, avec une approche applicative claire : dis-moi a quoi je dois me contraindre, et j'irais. Et je lui réponds mais je ne veux pas te contraindre, je veux que tu me dises quels outils te servent!. C'est une gymnastique intellectuelle extrêmement différente. Et on s'est trouvé dans des moments de forte tension et de crise. En 2006, 2007, je me rappelle avoir été convoqué dans le bureau d'un haut responsable qui m'a dit, ça fait trois fois que je demande ça, je n'ai toujours pas mon schéma de lecture, ça ne va pas. J'avais de la chance, la réunion se déroulait a 4, dont un jeune de 25 ans, nouvel arrivant, l'autre de Londres, qui avait fait le déplacement, et qui lui ont dit: non mais ne t'énerves pas, on va te montrer. Et en fait ce sont ces gens là, qui n'ont aucun problème pour exister virtuellement, qui n'ont plus la timidité de se dévoiler, de s'exprimer qui ont mis la première brique. Cela l'a rassuré mais ça ne s'est pas fait sans mal. Moi mon métier c'est de rassurer, convaincre... Le schéma encore actuel de la plupart des entreprises ne correspond pas au schéma du réseau social. Et c'est là oi c'est difficile». Il révèle ainsi la portée sociétale, symbolique du RSE, qui est donc un vecteur fondamental du changement managérial, qui va dans le sens du salarié, non plus seulement de l'entreprise.

Chez Aldes, Thomas Chejfec, s'accorde a dire que la lenteur de la mise en place du RSE est dûe au conflit générationnel qui s'opère entre une Direction «vieillissante» et des collaborateurs «au fait des TIC». Selon lui, la cause principale de l'hésitation, encore palpable aujourd'hui de sa direction, a instaurer le RSE dans sa globalité est dû à la peur de la perte du système managérial top-down qui est, pour la direction d'Aldes, encore le moyen le plus fiable de maîtriser les enjeux internes et de vérifier que la machine fonctionne telle qu'ils l'ont décidée : «Ce que je veux dire c'est qu'il n'y a aucune tension en ce sens, et ce qui fait vraiment aujourd'hui obstacle a la mise en place d'un RSE, c'est uniquement la peur ancestrale de perdre du pouvoir. Si tout le monde se met à communiquer dans mon dos, je vais perdre du pouvoir... «.

Enfin, pour IBM, le RSE est le meilleur moyen pour juger des compétences et de la soif d'évolution de ces salariés : «Donc en créant des filières verticales, a travers par exemple la séniorité ou encore la certification, on a des programmes de certification junior, senior ; il y a des Distinguish engineer, des IBM fellows, donc c'est tout un mécanisme de valorisation par le haut, et l'enjeu pour nous, c'est d'être complètement porté par notre direction générale, au niveau Corporate, c'est a dire que tous ceux qui sont Subject Matters Experts doivent ou peuvent se mettre en avant, développer leurs capacités a dialoguer avec le client, le partenaire, puisqu'ils seront reconnus comme expert ou connaissant leur domaine, ce qui permettra a l'organisation de rayonner davantage. (...) Expertise Locator c'est typiquement ça, être capable de capter les expertises des individus, leur capacité a se propulser sur Internet.»

Deux alternatives s'offrent alors aux entreprises : répondre a des besoins ciblés (les audits chez Orange, Aldès, IBM, montrent qu'ils sont connus) par des outils que le RSE peut fournir, ou imposer des processus parfois encore plus lourds et contraignants, voir contre-productif.

La contrainte pour le salarié d'abandonner des usages qu'il maîtrise pour des usages qu'il ne connaît pas est souvent facteur de retard dans la mise en place d'un RSE global et complet. Les retours d'expérience, a travers ces interviews mettent en avant, a chaque fois, le conflit générationnel comme frein a l'optimisation de l'outil, et a une ouverture complète de ses services. Pour Pierre Milcent d'IBM ce conflit se pose sur la difficulté pour certains de comprendre les mécaniques de l'outil. Pour Sylvain Hudelot d'Orange, le rapport entre génération se traduit par une frilosité du design puisque les décideurs ne sont pas de la génération V.

Pour Thomas Chejfec, la contrainte de mêler, autour d'un même design, des générations très différentes d'un point de vue «connaissances technologiques», est une mise en danger pour l'optimisation du RSE. Il préconise Simply the best. Pour lui, qui saisit le design dans sa portée holistique (contrairement aux autres interviewés qui mélangent souvent design et graphisme et mettent a part les principes d'ergonomie et d'architecture de l'information, ainsi que l'aspect technique), il est incontournable d'aborder cette science dès le début du projet RSE.

Il faut penser utilisateurs de l'administration de la plate-forme jusqu'à la navigation entre les outils a disposition. Mieux vaut un outil simple et cadré, qu'une «surpopulation de web parts», comme c'est souvent le cas.

En effet, quand Pierre Milcent nous fait la démonstration du RSE d'IBM, l'impression est forte de sembler retourner dans les années 90. L'amoncellement de web parts, la navigation multi-entrées (je peux atteindre un élément de plusieurs manières, sans qu'une, de ces manières, ne soit forcément la meilleure ou la plus adaptée à la navigation en cours). On est face à un multi-fenêtrage, on n'a aucune notion d'espace et de temporalité. L'architecture, personnalisable car dynamique, ne répond de fait a aucune logique et même l'utilisateur, (c'est le cas pendant la démonstration de Pierre Milcent), hésite quand il recherche l'outil souhaité.

Chez Orange, il y a un réel souci d'ergonomie. Les 3 interviewés s'accordent a le dire, les utilisateurs le font fréquemment remonter aux Community Manager. Sylvain Hudelot explique que la grande erreur d'Orange porte sur le choix technique qui a été obligé, influencé par le besoin de sécurisation des données. En 2010, déployer un RSE a l'internationale demande une gestion sécuritaire particulièrement forte en termes de circulation des données. Ainsi, la solution retenue, SharePoint, alors la seule, parmi les 7 expérimentations effectuées pour déterminer la meilleure plateforme à pouvoir répondre a la demande de sécurisation de la gouvernance, qui, dans les axes d'innovation passe largement avant le confort utilisateur. Ainsi, ce qui est développé aujourd'hui en termes d'interface n'est plus supporté par SharePoint. Il a fallu travailler en lien étroit avec les équipes de développement externes pour permettre par exemple, l'intégration de Mur+, le nouvel outil décrit dans l'interview. Ainsi, la navigation, la reconnaissance des espaces, les interactions, ne répondent pas a des logiques ergonomiques, ce qui rend parfois difficile et long le temps d'adaptation des utilisateurs les moins intuitifs.

En ce qui concerne les principes de ludification défendus par nombre de prestataires SaaS, ils sont quasi-inexistants chez IBM, mis à part les badges. En même temps ce principe est décrit comme un fondamental c'est peut-être pour ça... Chez IBM on peut se permettre l'humour mais toujours dans un objectif didactique ou communicationnel.

Chez Orange, l'esthétique même de la charte du RSE, est beaucoup plus ancrée dans ce principe de gamification de l'objet. Les didacticiels en ligne sont sous la forme d'animation 3D, réalisés par une société de Serious Game. Les jeux-concours sont monnaies courantes, les évaluations utilisateurs sont faites via des quizs ou questionnaires. L'enjeu du jeu est présent, peut-être parce que le moteur

premier chez Orange était moins le management des salariés, et plus celui des hommes dans leur reéducation a l'esprit de corporation.

«C'est dans les chances qu'il peut saisir que vit le coeur humain. La chance est l'un des visages que nous montre la clairière»

Les acteurs de la conception, du déploiement et du contrôle de la bonne utilisation du RSE, d'après les principes dictés par les chartes d'éthiques numériques, s'accordent a dire qu'il est nécessaire d'impliquer les managers dans la conception de l'outil. Celui-ci doit être déployé sur la base du volontariat au départ pour prendre en compte les formations aux usages nécessaires, et la conduite du changement doit se faire dans un processus d'itération, engageant alors le principe de version bêta. On parle de stratégie digitale globale, de la conception à la mise à disposition.

Ainsi le CMS* doit être DCMS* et cette solution technique doit être prise en compte dès le début de la transformation de plates-formes 1.0 vers le 2.0. L'expérience d'Orange a ce sujet est frappante.

La question de l'utilité de l'outil malgré qu'elle soit, en France, a l'origine des freins de la gouvernance pour l'adopter, se confronte a la réalité de l'objet : Les 7 outils fondamentaux de management sont accessibles via la plupart des interfaces RSE proposées : planifier, diriger, contrôler, améliorer, organiser pour soi, organiser pour l'équipe.

Ainsi, au-delà des fondamentaux d'un outil qui se dit RSE : un annuaire enrichi et dynamique, une solution de publication, les solutions RH frileusement adoptées sont pour autant les vecteurs indispensables a l'accord des directions, pour mettre en place un outil qui réponde plus aux besoins de suivi de l'employeur, qu'aux besoins de facilitation des usages de production de l'employé.

A noter qu'au 1er janvier 2012, 50 % des entreprises du Cac40 disposent, oi sont dans une dynamique de RSE. On se rend compte qu'il faudra encore quelques années (5 ans d'après les statistiques prévisionnelles de l'ADIRA,) pour une généralisation de l'intégration du RSE en France.

Le bilan des concepteurs, malgré les préconisations des designers, est qu'il ne faut pas compter sur une intuitivité d'usage. La période d'adaptation est lente et difficile (compter 2 a 3 ans), demande des temps de formation parfois lourds à mettre en place et multi-supports (e-learning, présentiel, conférences internes,...). Pour les Community managers, l'usage est le révélateur, la technostructure fait la réussite.

Les outils classiques doivent être au minimum abandonnés et à minima, doivent se fondre dans un ensemble. D'oi l'importance au moment de l'évolution de penser l'ergonomie et le design. C'est donc ici la seule contrainte de prise en compte de ces outils.

La question du réseau ouvert sur le web, de l'interconnexion donc, soulève des contraintes liées a la sécurité des données pour les entreprises. Majoritairement, l'interconnexion se limite à des plates-formes comme Linkedln ou Tweeter, et le marquage de données externes. Par contre, la portabilité de l'outil (accès depuis n'importe quelle machine ou terminal type smartphone), est plus problématique.

Les principes éthiques sont pour la plupart des dirigeants la source, la justification, d'une politique d'éducation aux technologies de l'information et de la communication.

Enfin, tous s'accordent a dire que le RSE est un facilitateur d'échanges et de production.

Comme toujours, dans un principe de conception, puis de réalisation de celle-ci, ce sont les usages formulés qui font l'outil. Aujourd'hui nous sommes face a une technologie, des offres SaaS*, qui permettent de multiples formes de communication, d'échange, de partage des savoirs, de gestion de l'humain,... Mais sans l'homme l'outil n'est rien, comme un objet non-défini qui présente certains aspects non formulés ou formalisés.

Ainsi, sur la question des usages, il paraît évident que le management doit être le concepteur de ceux-ci, pour aller vers une véritable évolution du monde du travail. Il était incontournable d'analyser le modèle managérial d'un point de vue macro, pour comprendre depuis son anthropologie sociale* et sa représentation anthropotechnique*, l'impact qu'a le management sur l'évolution de l'outil. Qu'est-ce qu'un manager, qu'est-ce qu'il manage... Dans l'horreur managériale (Rodin, 2004), il est évident pour l'auteur que l'on connaît des dérives flagrantes en matière de management. L'explication serait a chercher dans les peurs et la soif de maîtrise dictatoriale du process jusqu'au savoir, d'où une mauvaise utilisation du concept de management.

Le management des idées* prône le néo-management* porté par des valeurs humanistes, pour celui qui souhaite abandonner le parc pour aller vers la clairière (Sloterdijk, 1999). Ces dispositifs fonctionnent dans de petites structures ou du moins laissent présager que le petit nombre a plus de chance d'arriver a de réels décloisonnements entre les métiers, à de réelles mises en oeuvre de l'élévation collective.

L'enjeu du RSE est donc de rendre accessible des moyens pour mettre en oeuvre cette nouvelle façon de marcher. Pour les grandes entreprises, à forte tendance corporate*, assimilées à de grands groupes, on ne peut malheureusement pas parler d'une transformation exclusivement positive. On sait que le propre des managers, dans ces cas de figure, est de prôner la transmission de valeurs par des termes très positifs pour faire oublier toutes les défaillances dues a l'oubli de l'individu en tant que tel : «la cave des archives peut-elle, elle aussi, devenir une clairière ? Tout indique que les archivistes ont pris la succession des humanistes. Pour ceux, et ils sont rares, qui cherchent encore dans les archives, s'impose l'idée que notre vie est la réponse confuse a des questions dont nous avons oublié oi elles ont été posées». (Sloterdijk, 2004).

En effet, l'outil RSE devient vecteur d'innovation, mais ne peut en aucun cas la porter à lui tout seul. Encore une fois il est une solution technique, non pas une solution éthique.

Maintes fois, dans l'histoire, l'entreprise a eu des velléités de devenir autre, plus humaniste par exemple.

L'entreprise 2.0 n'est qu'une nouvelle expression derrière laquelle on tente de masquer les dérives d'un système de plus en plus dur et stratégique.

Logique de profit, règne de l'actionnariat et des résultats a court terme, peu d'humanisme en somme... Dans l'exemple de l'Oréal, cité par Mercier (2004), toute la contradiction de sa démarche éthique repose sur deux principes simples : ériger une charte éthique au rang de leitmotiv global pour le Groupe, malgré les sites de productions localisés dans des pays qui lui permettent de ne pas répondre à ces mêmes lois éthiques. Comment se place le salarié face à cette contradiction ? Il comprend rapidement la mascarade, qu'il s'agit encore une fois d'une farce de communicant pour donner à voir, à lire, du beau, pour que management et émotion soient liés, comme savent le faire les publicitaires avec nos sensations (Rodin, 2011).

«Avec ce qui a été dit jusqu'ici, nous avons déjà rassemblé quelques éléments sur la situation historique de l'onto anthropologie* actuelle. Que cette vision, ce discours, cette forme de réflexion aient attendu notre époque pour pouvoir se former a l'issue des possibilités conquises par le 19ème siècle dans le domaine des sciences humaines, reflète le fait qu'une partie du genre humain actuel, sous la fraction euro-américaine, a intenté avec son entrée dans l'ère hautement technologique une procédure sur elle-même et contre elle-même, dont l'enjeu est une nouvelle définition de l'être

humain. Toute participation intellectuelle à cette procédure prend nécessairement le caractère d'un plaidoyer dans la querelle autour de l'homme» (Sloterdijk, 1999).

Et si ce mémoire n'était qu'une vaine tentative de dire simplement ceci : Le monde de l'entreprise ne pourra radicalement changer que si on l'y oblige, aucun outil technologique ne pourra être a l'origine de cette transformation. Nous vivons dans une économie capitaliste depuis plus longtemps qu'il n'en a fallu a des développeurs pour passer d'un web «traditionnel» a un web 2.0 et demain 3.0 (on réfléchit déjà au 5.0 dans les couloirs de TEdX). Seul un changement radical du système pourra amener l'entreprise a se repenser dans sa globalité. Des philosophes contemporains comme Patrick Viveret annonce la fin de cette économie, détruite par elle-même, comme l'avaient annoncé ses propres instigateurs. Attendons de voir...

Ainsi, l'idée d'une économie de la contribution implique que des pans entiers de nos sociétés soient a réinventer. Stiegler énumère certains besoins : «une politique éducative en relation avec le numérique, un nouveau droit du travail, un système politique dé professionnalisé, un monde de la recherche où professionnels et amateurs sont associés. Nous plaidons beaucoup pour cette figure de l'amateur, qui aime ce qu'il fait et s'y investit complètement.»

Reste, finalement, la question de l'argent. La valeur produite par les contributeurs, quel que soit le réseau, n'est pas toujours monétarisable, mais peut avoir un impact sur l'activité économique.

Ainsi, les articles de Wikipédia permettent a Bernard Stiegler d'écrire beaucoup plus vite qu'avant. «La puissance publique doit être en charge d'assurer la solvabilité des contributeurs. Quelqu'un qui a un projet intéressant doit pouvoir recevoir de l'argent. Cela s'inscrit dans le sillage de thèses classiques comme le revenu minimum d'existence, a ceci près que nous pensons que ces budgets doivent être pensés comme des investissements.» (Stiegler, TedX Paris, 2011).

Et a l'entreprise de reconsidérer son investissement. Doit-elle encore choisir la technologie comme béquille à ses manquements, parce que celle-ci nous apparaît encore comme solution, alors qu'elle n'en est qu'un simple vecteur ? Doit-elle continuer à formaliser des bons comportements, des codes éthiques, alors que sa nature même de gestionnaire de production intensive ne respecte pas, quel que soit le maillon de la chaîne, les principes éthiques fondamentaux et universels ?

Il est certain que Les outils RSE dernièrement apparus dans les entreprises sont la manifestation d'une évolution de l'éthique dans le monde professionnel. L'entreprise française se cherche. Elle a finit par se regarder, a travers les crises sociales et financières, s'apercevant qu'elle courait a sa perte. Mais qui du système et de ses représentants doit faire le premier pas ? Qui doit se sacrifier pour que l'autre s'en sorte ? Le RSE est une formidable transposition des innovations technologiques. Comme tous les outils que l'homme a dans les mains c'est a lui seul que revient le choix de son et de ses usages : au service de tous ou de quelques uns ?

ANNEXES DU MEMOIRE :

Dans votre entreprise, quels sont les outils et actions possibles proposés par le

Comment avez-vous réfléchi à sa conception ? (design, usages = fond et forme) Quel a été le cahier des charges de départ ?

Les préconisations incontournables ? Avez-vous eu des références, d'autres entreprises ? un audit ?

Existe-t-il un espace dédié à la formation ou le Co apprentissage ? Si oui, pouvezvous le décrire ? Si non, y avez vous déjà pensé ?

Le réseau est-il interconnecté ? S'il existe une charte d'éthique numérique, l'utilisation et les limites de l'interconnexion y sont-elles spécifiées ? Les RSP ? Quels sont les usages majeurs aujourd'hui ?

Quelle est la fréquence moyenne d'utilisation pour un employé ?

Comment l'entreprise vérifie t'elle l'utilisation du le RSE ?

Les employés sont-ils au courant des normes de tracking de leurs actions sur le réseau ?

Quels sont les contre-arguments les plus récurrents auxquels vous avez eu affaire pendant la période d'intégration du nouvel outil ?

Pouvez-vous nous décrire, narrer, raconter chronologiquement les étapes telles qu'elles ont été pensées et le contraste possible avec comment ça s'est déroulé ? Quel a été e temps moyen d'adaptation pour l'ensemble des salariés ?

Avez-vous l'impression d'avoir découvert un nouveau « réseau » au sein de votre entreprise ? de nouveaux collègues experts ?

Quels changements visibles, notamment sur le plan managérial, pouvez-vous me décrire ?

Avez-vous chiffré le ROI ? comment le calculez-vous ? Quels sont vos critères ? Quelles seraient, selon vous, les améliorations majeures à apporter à l'outil actuel ? Est-ce en projet ? en réflexion ?

Quelles sont les différentes strates d'intérêt utilisateur ? « nécessaire », « utile », « gadget », « bol d'air », « immergé pro ») ?

Existe-t-il une chate d'éthique ? Depuis quand ? Est-il possible de la transmettre ? Existe-t-il une charte d'éthique numérique ? Est-il possible de la transmettre ? Est-elle lié au RSE ou a exister avant / après ?

Quels ont été les arguments majeurs pour la mettre en place ?

Pourriez-vous résumer les fondements éthiques du RSE pour l'employeur et pour le salarié dans l'entreprise ? Y'a t'il d'autres spécificités dont vous souhaiteriez nous faire part ?

Atelier Rôle et usage des RSE :

Avantages et limites,

Son hégémonie est-elle justifiée ?

Compte-rendu de la rencontre professionnelle initiée par ClubNet, réseau de professionnels de l'entreprise numérique. Paris le 24 mai 2012

Table des matières

Les idées principales

Impliquer les managers et proposer une phase de découverte est incontournable pour une adoption de l'outil.

Les 7 outils fondamentaux de management sont accessible via la plupart des interfaces RSE proposées : planifier, diriger, contrôler, améliorer, organiser pour soi, organiser pour l'équipe.

Les fondamentaux d'un outil qui se dit RSE : un annuaire enrichi et dynamique, une solution de publication.

Au 1^er janvier 2012, 50 % des entreprises du Cac40 dispose où sont dans une dynamique de RSE.

Modèle de stratégie digitale globale pour la conception et la mise à disposition.

La nécessité d'un co-pilotage décloisonné des seuls métiers informatiques et communications

Prise en compte des métiers, de leurs spécificités liées au secteur d'activité de l'entreprise. Ne pas compter sur une intuitivité d'usage

Les outils « classiques » doivent se fondre dans un ensemble d'où l'importance au moment de l'évolution de penser l'ergonomie & le design.

Il faut mettre en place une politique d'éducation à l'information en lien avec une charte éthique numérique.

La grande innovation du RSE passe par l'intégration des outils de réalisations des tâches, comme les webex, les outils de bureautique,...

Ainsi il est important d'offrir tout autant des services basiques, que de la personnalisation de services pour un RSE performant.

Introduction par le représentant de ClubNet, Mr

Aujourd'hui, le RSE s'installe dans notre vocabulaire. Les (< grandes » entreprises, depuis 3 ans, ne sont plus dans une phase de découverte de l'outil, mais se posent la question de l'utilité de celui-ci et des contraintes fortes liées au changement pour les salariés, dans leurs méthodes de travail et de relation interpersonnelle au sein d'une structure professionnelle. Aujourd'hui il sera donc question, non pas de découvrir l'outil dans son ensemble, nous écarterons donc d'emblée l'aspect technique du RSE pour nous pencher sur l'impact organisationnelle et sa gouvernance ; ensuite les questions de l'usage et du contenu seront abordées.

Au Canada et plus largement dans la culture anglo-saxonne les analyses et retours d'usages montrent (et le continent américain est bien plus en avance que nous sur ces pratiques) que l'implication des managers d'une entreprise dans le développement de l'utilisation de l'outil est primordial pour une réussite au niveau macro de l'entreprise et ses filiales même.

Un travail de Benchmark que Mr Germain a pu consulter lors d'un voyage sur place montrent que, malgré certains discours, le RSE répond aux attentes en matières d'offres (< applications managériales » dans sa mécanique puisque si l'on compare les 7 fonctions de bases du management on les retrouve dans l'offre RSE des principaux prestataires et développeurs d'interfaces RSE. Le prochain challenge pour l'entreprise (si ce n'est déjà fait, que le RSE soit déjà installé ou en devenir), doit être une réelle réflexion sur l'humain (l'écosystème de l'entreprise, la représentation des personnes au sein du groupe, l'échange et la communication entre les personnes, ...) et de construire un RSE directement lié à une réponse à des besoins de l'humain et de la communauté au sein de l'entreprise.

Avec un regard sur l'outil encore très différent entre PME et grandes entreprises.

Au début de cette période le RSE était mal vu par la plupart des dirigeants et communiquant des entreprises, c'est un regard qui tend, depuis 2011, fortement à changer. Pour preuve, au 1er janvier 2012, 50 % des entreprises du Cac40 dispose où sont dans une dynamique de RSE.

Ce qui pouvait faire douter hier en matière de retombées économiques est prouvé aujourd'hui, notamment en terme d'amélioration de la productivité.

La problématique ne porte donc plus sur l'intégration dans les mentalités de l'existence d'un nouvel outil multitâches pour les entreprises mais plutôt sur les moyens et manière de mise en place du RSE, la manière de l'intégrer et de le développer. On parle entre autres, da charte numérique éthique, ou encore de la conduite du changement.

Il est primordial de penser « Stratégie digitale globale »* quand on décide de mettre en place un RSE : Une réflexion sur l'outil mais aussi une persuasion en amont des acteurs qui seront incontournables dans tout le processus du projet et permettront à celui-ci d'être viable. Il nous parle de « Sponsor » interne. Dans le cas d'EDF il s'agit de la DRH, du DSI et d'un représentant des Top Manager.

EDF s'est accordée un an de réflexion pour s'assurer un projet viable, répondant à des besoins, et ceux-ci validés par les sponsors, incluent dans la réflexion. C'est cette condition de co-pilotage qui a permis de valider la nécessité de création du RSE, elle s'est prolongée pendant la phase de réalisation et de déploiement, qui grâce à la bonne préparation en amont, n'aura duré que 6 mois chez EDF.

La nécessité d'un co-pilotage décloisonné des seuls métiers informatiques et communications, privilégiant le travail et la réflexion avec des représentants des métiers managériaux de l'entreprise.

Le 2^ème enjeu quand on décide d'intégrer un RSE, c'est la prise en compte des métiers.

3ème enjeu (post-conception) : Il est primordial que la conduite du changement se fasse
une fois que l'outil est disponible. C'est la grande différence avec n'importe quel produit
classique de l'industrie qui demande nécessairement des formations en amont, par exemple

une nouvelle machine d'usinage demandera des préconisations, formations, apprentissages avant même sa mise en service.

Le RSE ne répond pas à cette loi, et c'est bien normal d'ailleurs que certaines grandes entreprises ne suivent pas encore cette règle d'exception puisqu'elles calquent le processus d'intégration du RSE à un processus d'intégration d'outils ou méthodes plus classiques.

L'adoption d'un RSE dans une entreprise (même faisant partie des métiers liés aux TICS* comme le précisera Mr Milcent D'IBM) est de toute évidence un processus encore long aujourd'hui, et même si les RSP* (Réseaux sociaux privées) sont eux, totalement intégrés aux moeurs de notre population, il ne faut pas compter sur une intuitivité d'usage grâce à ces RSP, car l'environnement du RSE, qui est l'entreprise, génère plus facilement le rejet d'un changement que la curiosité et l'implication. Ainsi l'accompagnement des managers est primordial, incontournable et à envisager dès le départ de la conduite du changement car ils seront les ambassadeurs direct du produit.

L'utilisateur, notamment dans le cas d'outils nouveau et innovant, est la 1^ère source d'améliorations.

A EDF, l'outil a mis un an, voire un an et demi à atteindre un taux de fréquentation et un nombre d'utilisateurs « acceptables » ; et ce n'est pas fini...

L'expérience d'Alain Charton a montré que sur les 2 niveaux de managers (Top Manager et Middle Manager) les middle managers ont été les plus sceptiques et réfractaires.

Autre bonne pratique à retenir : Il vaut mieux mettre à disposition l'outil avec un temps dédié à l'expérimentation de celui-ci, sur un échantillon (les top managers), pour justement rendre visible les ajustements nécessaires et les modifications a apporter, ou encore l'éducation qui doit être pensée pour une optimisation de l'utilisation de l'existant.

Orange est un des précurseurs en matière de RSE, et a d'ailleurs été récompensé à plusieurs reprises pour leur outil. Selon Alain Garnier de Jamespot, Orange est une exception, néanmoins ils sont un modèle en matière de stratégie digitale*, pour le coup vraiment globale puisque Plazza* est un RSE internationale qui arrive a lier communauté professionnelle et communauté privée, hors d'une potentielle interconnexion avec les RSP tels que LinkedIn ou encore Facebook et Orange arrive à fédérer un nombre incessamment croissant d'utilisateurs, qui ont organisé les « Plazza Hours », rencontre qui permet un échange « dans la vraie vie » entre les membres d'une même communauté.

En 2006 une équipe de R&D permet à Orange de se rendre compte de l'évolution du nombre de connectés aux RSP. En 2009, avec Plazza, Orange sera la première entreprise française à disposer d'un RSE type « Web 2.0 ». Depuis le réseau a connu 7 évolutions offrant de nouvelles solutions en termes d'applications, d'échanges, ...

Le choix des partenaires et le Co-pilotage du projet ont été des facteurs essentiels pour la bonne conduite du projet et dans l'acceptation, l'intégration et l'utilisation du RSE. EN 2010 un choix d'unification inter-métiers a été décidé et Plazza n'a plus été un réseau qui permet d'atteindre des réseaux métiers mais un véritable Réseau (( Supra-métiers ».

C'est notamment par l'annuaire enrichi que les salariés du groupe peuvent entrer en contact, transfrontières.

Le RSE a été créé dans un contexte de crise économique et sociale qui a eu à l'époque un fort impact négatif sur l'image de l'entreprise, notamment des salariés vers la Direction.

Une des volontés de l'arrivée du RSE a été la revalorisation des salariés au sein du groupe. Le leitmotiv d'Orange : Représenter / Encourager / Motiver.

La période d'adaptation chez Orange aura bien durée 2/3 ans. C'est ce qu'il appelle le « temps voilé ». Même si cela semble être une « perte de temps » celui-ci sera forcément revalorisé sous d'autres formes, plus tard.

La conduite du changement a été menée en priorité avec les Top managers, c'est seulement ensuite que les middle managers ont été formé.

Ce qui est propre à Orange (et qui en étonne plus d'un, notamment parce que la méthode a fonctionné) c'est le principe de (( viralité » au départ du déploiement de l'outil :

> Décembre 2010 : L'outil fonctionne, il est vaguement annoncé mais sans communication stratégique.

> Septembre 2011 : Initiateurs et contributeurs spontanés viennent découvrir l'outil. > Janvier 2012 : Une communication forte, « classique », est lancée.

En janvier (avant même le lancement de la communication) le nombre d'utilisateurs était déjà en forte croissance. L'effet viral, le bouche à oreille, ont véritablement fonctionné.

L'entreprise Orange, qui a fait là un pari assez étrange, et qui en a récolté les fruits que la direction n'attendait pas vraiment, a-t-elle eu de la chance ?

Sylvain Hudelot en parle aujourd'hui avec un certain humour, mais à l'époque l'entreprise allait tellement mal que le pari a été relevé car rien ne pouvait être pire que la situation d'alors.

Il avance aussi l'exemple du SMS, tout le monde sait que l'usage n'a jamais été prévu par les sociétés des TICs mais que la fonction sms était juste un moyen de réglage technique, presque oublié au moment de la commercialisation des premiers mobiles. Ainsi Facebook a eu le même parcours ou presque... Pourquoi pas le RSE ? Peut-être que le modèle de l'appropriation intuitive par les utilisateurs ou les « cibles » eux-mêmes est un moteur suffisant pour intégrer un RSE et tous les changements qu'il apporte à l'entreprise, de manière un peu moins douloureuse... Le reste des intervenants est un peu plus sceptique sur cette théorie mais néanmoins on sent un certain respect pour Sylvain Hudelot.

Préconisation: L'usage est le révélateur, la technostructure fait la réussite.

Le RSE d'Orange aujourd'hui, c'est 30% de communautés liées aux pratiques « personnelles » comme le chant, la danse, ... et 70 % de communautés liées directement au milieu professionnel. Sur des initiatives purement spontanées des contributeurs.

Il ne faut jamais nier l'importance des intranets « ancienne génération » dans le
processus d'évolution, ils doivent être entièrement intégrés au RSE. Ainsi il ne faut pas

« changer » la newsletter, mais l'intégrer au RSE,... Néanmoins les outils « classiques » doivent se fondre dans un ensemble d'où l'importance au moment de l'évolution de penser l'ergonomie & le design.

Une interconnexion des réseaux doit être envisagée (contrairement à Orange, ce qui renforce l'idée du cas particulier, mais il serait intéressant de faire la comparaison entre, par exemple, le RSE d'IBM et celui d'Orange).

Ainsi un réseau se nourrit d'un autre. Par exemple pouvoir lier son LinkedIn à son RSE, pour interagir sur les news et pouvoir faire remonter plus aisément certaines informations. De plus cela facilite l'évolution de l'outil sans dénaturer l'interface ou en tous les cas la transformer à chaque innovation / besoin.

L'interconnexion permet de régler le problème latent de la « schizophrénie » de l'internaute : Avoir différents comptes sociaux cloisonnées avec une redite de l'information et une transmission difficile, donc une perte d'infos évidentes et un frein à la communication.

Quid des problématiques culturelles liées à l'environnement vie privée / vie publique ? En effet il lui semble difficile à l'heure actuelle de demander a un salarié de connecter des réseaux parfois plus fortement ancrée dans sa vie privée, ne serait-ce que selon le moment d'utilisation (sur le temps personnel) ou encore par les connexions qu'il a dans ces réseaux, à son réseau professionnel.

Pendant le WebCom 2012, objet de son voyage au Canada, il a pu remarquer que les RSE canadiens interagissent souvent avec des RSP, comme le fameux LinkedIn. Pour exemple, une entreprise qui se sert de l'interconnexion pour le recrutement. Une offre diffusée pendant 15 jours sur le RSE, qui ne trouve pas preneur en interne est automatiquement diffusée sur LinkedIn via les réseaux salariés.

La séquencialité de la vie qui connaît aujourd'hui des transformations, ne serait-ce qu'avec les RSP, amène à penser que ces questions de rejets de l'interconnexion pourront être dépassé d'ici quelques années par les salariés français.

Notamment l'éducation au respect de confidentialité de celles-ci, car il ne faut pas oublier qu'au delà de la difficulté d'acceptation de l'interconnexion par les salariés, se pose aussi pour l'entreprise la question de la confidentialité des données, et de la difficulté de résorber les fuites qui seront beaucoup plus facile si le réseau est ouvert et lié aux RSP.

L'enjeu des communicants, notamment de ceux qu'on appelle de plus en plus facilement les Community Manager*, porte sur l'éducation de ces nouveaux internautes.

IBM est aussi un précurseur du RSE en France, et comme Orange, à reçu différentes récompenses concernant l'outil.

En 2005 la R&D de l'entreprise s'intéresse à la formule RSE. En 2007 un groupe test d'utilisateurs va évoluer avec l'outil.

- Répondre à des enjeux stratégiques de plus en plus complexes, en permettant à chaque salarié de pouvoir détecter et contacter des experts métiers / compétences.

EN 2008, IBM mène la campagne de ce que Pierre Milcent nomme « l'évangélisation » (à prendre en version américaine) des salariés du groupe, notamment les managers : Un groupe de formateurs, présents localement, (en 2008 ils sont une 20aine, aujourd'hui 2000) qui se veulent des relais locaux de la conduite du changement pour montrer les usages, préconiser les bonnes pratiques,... Auprès des 300 Top managers, qui deviennent alors à leur tour les ambassadeurs du RSE auprès des salariés.

L'exemple de l'intégration des pratiques chez IBM : En 2012 le SIO* change. La personne qui arrive ne va envoyer ni mail ni courrier pour communiquer sur son arrivée, sa politique, ect... Elle va créer un blog, poster une vidéo sur le réseau,.. Cela fait aussi partie de la fameuse Stratégie digitale Globale. C'est du « haut » que doit venir l'exemple.

Il va de soi que la dimension sécuritaire est un des enjeux de la pérennité de l'outil et de son implication dans la performance des acteurs de l'entreprise. Il faut donc mettre en place une politique d'éducation à l'information en lien avec une charte éthique numérique.

Chez IBM il ya la volonté d'inscrire le RSE dans les pratiques quotidiennes, de remplacer les outils bureautiques classiques.

Si, au-delà de la phase de curiosité et de découverte, (l'aspect novateur de l'outil qui appelle forcément à une phase de découverte), il n'y a pas une réelle portée sur la simplification des processus de communication entre RSE et tâches quotidiennes, alors la résistance de l'utilisateur ne pourra être jamais totalement dépassé.

Ainsi il faut rendre incontournable l'utilisation du RSE et pour ce faire, intégrer mail, traitement de texte, mise en page document,...

La frontière entre intranet et RSE s'inscrit dans la mise à disposition de 2 outils fondamentaux :

- Un profil utilisateur dynamique et proposant une identification des personnes par grade sociale (profil métier, compétences,...- On dira aussi annuaire enrichi.

- Une solution de publication (public) donnée à tous les individus de l'organisation.

Il est important d'inscrire l'ergonomie dans la révolution de l'intranet professionnel. Pour une perception frappante, gardons en mémoire le principe de « wall » de Facebook qui marque un changement radical (le fameux 2.0) dans l'approche et le développement des TIC (Technologie de l'information et de la communication).

Après ces deux « offres » qui sont le squelette de l'outil on peut parler de :

- le social bookmarking*. Qui va au delà de la publication (souvent vient la compléter).

- Des espaces collaboratifs qui permettent de soutenir, approfondir, faciliter les tâches quotidiennes de travail. (cf l'évolution vers l'intégration des outils dont nous a parle P. Milcent d'IBM un peu plus bas).

- Des espaces documentaires : Au-delà du social bookmarking, c'est offrir l'accès simplifié, référencé et dynamique à des documents de l'entreprise.

- Un moteur de recherche : Pour l'annuaire, pour une recherche liée à des documents, communautés, pratiques,... Mais aussi (et c'est l'innovation) pour des recherches à l'externe (qui permet de bookmarker aisément).

Au-delà d'un inventaire des outils existants, il est d'abord primordial d'analyser les usages sans cesse renouvelés du web : dans 5 ans cela peut fonctionner dans l'entreprise. Evidemment on peut se dire que l'exemple du RSE est un cas spécifique, néanmoins l'usage fait l'outil et dans cet objectif il faut chercher des solutions pour répondre à l'amélioration de ces usages. Et le web offre de multiples formes d'outils, il faut ensuite réfléchir à leur possible adaptation.

Ce qui peut conforter dans cette idée que «tout peut encore être fait » c'est qu'aujourd'hui 90 % des échanges dans une entreprise sont informels, non régulé et la perte de lisibilité est énorme.

Cas pratique IBM, quelques exemples d'innovation en matière d'outils dédiés :

- Dans l'annuaire, les compétences sont spécifiés, plus que le métier ou le profil de poste afin de pouvoir pointer beaucoup plus facilement/rapidement les personnes qui peuvent nous aider/renseigner/...

Avec la web sémantique, qui s'amplifie et sa valeur ajoutée en matière de cartographie de l'internaute, on pourra aussi prochainement suivre les contributeurs et comprendre comment l'information se diffuse et vit à travers le réseau. On se rend compte aujourd'hui que les plus jeunes de l'entreprises (jusqu'à 45 ans environ) ont tendance à plus bookmarker que les plus âgés, néanmoins l'accroissement de rediffusion, de suivi, d'appropriation de l'info et de commentaires se fait par tous. Même si tout le monde ne contribue à l'évolution du contenu, la grande majorité en profite et rend utile son introduction dans le réseau.

Il est important de rappeler que les offres ou « bouquet d'offres » sont aussi dépendante (et il ne faut surtout pas l'oublier) des métiers et du secteur d'activité de l'entreprise. Un exemple frappant, RENAULT, secteur automobile, propose sur son RSE, pour les concessions, des spécificités documentaires, et des applications métiers techniques liées aux processus de l'atelier.

Le web offre une structure centralisatrice des applications, des tâches, des données. Il offre aussi un principe d'interactions synchrones, supportées par des solutions de communications multiples et adaptées à l'environnement et au type de « message » transmis. D'où les offres que l'on peut trouver dans un RSE, qui s'en sont inspirées :

Aujourd'hui ces outils nécessitent d'être complétés par ceux qui permettent de réaliser les tâches :

La dimension mobile qui répond à la dématérialisation des données, mais aussi à la mobilité croissante même au sein de la structure doit être pensée en amont. Il n'est pas évident de concevoir cette évolution, néanmoins si l'on veut penser un réseau à long terme, dans sa diversité, ne pas y penser dans la 1^ère phase de vie de l'outil c'est mettre en danger son évolution par la nécessité de refonte, de redéveloppement (perte de temps, retard dans l'innovation,...). On parlera d'information contextualisée.

Les utilisateurs du web se sont différentes couches d'appropriation de l'outil, d'utilisation, de compréhension, d'appréhension.

Ainsi il est important d'offrir tout autant des services basiques, que de la personnalisation de services pour un RSE performant.

- Penser aux compétences métiers - Aux niveaux et habitudes d'usages - Aux niveaux d'appropriation

Dans la phase d'intégration des outils il faut AUSSI respecter les ressentis des usagers, la fameuse critique de la frontière entre vie privée et vie publique.

Préconisation : Moins on fait attention à ces ressenti, plus la résistance au changement sera forte.

L'accompagnement est donc incontournable et indissociable d'une bonne prise en main de l'outil par l'ensemble de l'organisation

Pour que l'offre soit perçue comme telle il faut l'amener aux utilisateurs comme telle. On repense ici aux déploiement effectué par Orange et IBM avec cette appropriation « libre » offerte au futurs ambassadeurs (les top managers) avant une communication / formation qui ne vient que dans un second temps.

Préconisation : L'accompagnement doit donc se faire à des degrés différents selon qui se l'approprie, quand il se l'approprie, comment et pourquoi.

Sur le plan humain, le contexte de naissance du RSE chez Orange montre explicitement que la direction a cherché à offrir un nouveau souffle et une transformation du travail à ses salariés, dans une période ou le contexte économique et sociale de l'entreprise était plus que critique (baisse des ventes, secteur en crise, salaires, masse de travail, transformation ultra-rapide des métiers, privatisation, pression sociale avec des répercussions tragiques,...). Pour Sylvain Hudelot la socialisation qu'offre le RSE permet entre autre de (re)féderer les salariés, des les élever, de les (re)valoriser et l'introduction d'une sphère privée dans le cercle de l'entreprise, même si ça peut-être ressenti comme dangereux, permet aussi des échanges parallèles, positifs, hors cadres productifs. Et celui-ci en ressent l'impact positivement.

Je demande rapidement à P. Milcent d'IBM si le RSE n'est pas, dans cette vision, un vecteur pour une reconsidération de l'éthique d'entreprise, en lien avec une certaine éthique citoyenne hors cadre pro, et effectivement pour lui il s'agit de deux univers intrinsèquement lié. Le RSE c'est (ré)offrir de la liberté à son salarié. Donc lui (ré)offrir sa confiance, donc (re)valoriser sa place dans l'organisation.

S. Hudelot : Chez Orange on a compris que la valeur du salarié demandait une nouvelle dimension. Aujourd'hui il faut le considérer plus que la direction, que l'entité ; la Baseline de Plazza, le RSE d'Orange c'est : « le lien entre les collaborateurs ».

Le RSE, contrairement aux idées reçues n'est pas un destructeur de la hiérarchie.

Les individus savent faire intuitivement la différence entre RSE et RSP. Ainsi il en va de leur réputation dans l'entreprise que de contribuer positivement à l'enrichissement du réseau. S. Hudelot parle de la « crédibilité de la parole >> concept qui vient aussi du web et des pratiques collaboratives et communautaires.

Le RSE force à plus d'exactitude de l'info transmise puisque celle-ci est centralisé, archivé et analysé dans le même cadre.

Elle doit se faire dans une démarche de transformation du travail. Cependant le discours doit être différent de la « tactique >>, car le changement, la transformation, encore plus dans un grand groupe peut angoisser, faire peur.

On se rappellera que la démarche d'Orange est assez hétérodoxe, même si quelques convergences dans les démarches d'IBM, peuvent faire penser que l'innovation porte tant sur l'outil que sur les mises en oeuvre de son intégration.

Les réponses aux besoins doivent être levier, plus que la technologie ou les objectifs visés. Attention aux fausses valeurs, ou celles qui ne sont pas des moteurs fondamentaux pour tous.

Il faut prendre le temps de convaincre, prouver aux métiers qu'ils ne sont pas mis en danger.

Ne pas hiérarchiser les accès, mettre les outils sur le même plan car comme il a été dit plus haut, les besoins sont différents donc les solutions doivent l'être aussi, et offertes sur un même niveau d'importance (le penser aussi en terme d'ergonomie).

Anticiper les besoins futurs, récolter au plus près de chaque salarié les attentes. Et dans le choix des technologies ne pas condamner les capacités d'évolutions pour que celles-ci soient rapides.

Il y a une transformation et une naissance de métiers quand il y a RSE. La communication est le coeur de l'outil, les métiers en sont forcément impactés, tout comme les SI.

Des politiques éditoriales doivent être instaurées, tout comme il faut repenser la politique évènementielle.

Importance de mettre en place une charte interne du RSE, ou charte éthique numérique.

En 93 il part travailler aux Etats-Unis (secteur du web) et participe à la révolution du net. En 96, il fonde Arisem, éditeur de logiciel spécialisé dans le traitement de l'information sémantique. En 2005, il cofonde la société Jamespot avec l'idée de créer des outils de gestion orienté internaute au sens large. La Baseline : Intelligence. Daily. Jamespot s'adresse aux particuliers mais aussi aux professionnels pour la création de réseaux en mode SaaS. C'est aujourd'hui plus d'une 10aine de réseaux créés.

Alain Charton - Chef de Projet RSE EDF Pas d'information précises à ce jour.

Il est le Community Manager de Plazza, le RSE d'Orange. Responsable éditorial chez Orange, il est à la source du projet qui a vu le jour en décembre 2010. Plazza d'Orange est une véritable réussite, surtout pour une entreprise qui a connu une grande crise identitaire en 2008. Plazza c'est :

Passionné par le web social, il a précédemment fondé Amoweba (réalisation de logiciels). En 2000, il créé Social Computing, société spécialisée dans les domaines de l'information, les réseaux sociaux et l'intelligence collective. L'entreprise propose de la conception, gestion et réalisation de projets dédiés, prenant en charge l'aspect technique quand cela leur est demandé.

Social bookmarking : Faciliter le stockage, le classement, le partage et la recherche de liens.

Stratégie digitale : moments, fonctions, outils par lesquels vont passer les utilisateurs pour atteindre les objectifs fixés par la gouvernance.

Stratégie digitale globale : mettre en cohérence tous les moyens d'actions (web, mobile, couches du réseau, acteurs,...).

- Muriel toi tu avais prévu de nous donner, via ton support de présentation, l'historique qu'on a de notre intra et de son évolution c'est ca ?

- Ok donc je m'y connecte, comme tu n'as qu'une demi-heure de disponible je te propose de t'écouter en laissant tourner ta prèz, et de garder 5-10 mn à la fin, en fonction des questions d'Anaïs, s'il manque des infos. Moi je traiterai éventuellement les questions complémentaires d'Anaïs après, en fonction de ce qu'elle aura vu de ta prèz. C'est bon pour toi ?

Je peux peut-être vous poser quelques questions au départ, de manière un peu informelle sur la conception de l'idée, en tous les cas le starter qui a conduit justement à réfléchir à un..., un RSE...

- Chez nous ? (IBM offre des solutions pour leurs clients ndlr)... euh Muriel ?

- Alors (Muriel) notre intranet a beaucoup évolué, déjà il existe depuis 99 chez IBM ; c'était au départ un ensemble de sites intranet isolés, c'est à dire que les entités, au sein d'IBM, avaient ce qu'on appelle un corporate intranet, qui apportait des news plutôt génériques et qui était assez US centric...

(Pierre) plutôt américain dans son fonctionnement, ... très corporate, très corporate. (Muriel) et donc, à côté de ça, on s'est rendu compte qu'il y avait un ensemble d'entités d'IBM, les brands : Software Groups, Global services, etc... qui avaient besoin de communiquer pour leurs propres audiences, pour leurs groupes d'employés, et sont arrivés

finalement, ce que j'appelais des « sites satellites ». Chacun avait un peu son site intranet sans vraiment être connecté à ce qui se passait au niveau mondial. Ça c'était à la fin des années 90. Est venue ensuite l'idée d'un portail « Entreprise » qui devait reprendre un peu tous ces sites satellisés et les regrouper au sein d'un portail unique, ne serait-ce que pour créer un point d'entrée commun. C'est à dire que même si on donnait un lien d'accès par exemple sur des infos supplémentaires sur un autre endroit, le point d'entrée utilisateur se faisait depuis le portail. La beauté de ce portail c'est qu'on a été capable de le personnaliser : à partir du moment où j'étais moi, Muriel Blandin, connectée sur mon intranet, j'avais des notions de profil, d'informations de profil : à quel endroit je travaille, quel job role* j'effectue au sein d'IBM, mes centres intérets, et en fonction de ces trois éléments là on était capable

de distribuer de l'information aux différents portails et portlet, personnalisés. C'est à dire que j'avais des infos en regard de ces critères. Par exemple pour moi des infos CIO* parce que je fais partie du groupe CIO en France et que je suis localisée en France, etc... Donc c'était un mélange d'infos qui était.. « hiérarchisée » entre ma division, mon job role, mon lieu de travail, etc. Donc là on passe aux années... 2002 à peu près. Et on s'est aperçu finalement, que pour qu'un intranet* soit utile à un utilisateur c'est pas simplement du push d'informations qu'on cherche à avoir, mais c'est aussi un endroit par lequel je passe pour lancer mes différentes applications. Et là, on a commencé à lancer des applications outils headshare. C'est là que j'allais voir pour faire mes formations, c'est de là que j'allais déclarer mes congés, mes heures facturées aux clients... Il y a eu pleins d'applicatifs au sein d'IBM, qui faisaient passer leur point d'entrée au travers de l'intranet. Ce qui a généré cette idée de centralisation, de point d'entrée, je vois pas comment l'exprimer autrement. Ensuite notre équipe Research qui a commencé à arriver avec Blog, une notion de blog (2005, à peu près - Pierre), après on a eu une partie wiki... ça a été le début finalement de quelques éléments qui ont fait, eh bien, intervenir cette notion de partage d'informations, non plus par une entité, mais directement par l'utilisateur...

On a commencé à avoir une certaine liberté, confiance, donnée à l'utilisateur, qui peut alors publier son propre contenu et partager ses propres infos.

On peut donc dire que le cahier des charges, au départ, c'était véritablement essayer de centraliser, finalement, différents portails, axés sur une communication d'abord plus centrale et ensuite personnalisée...

Ensuite est venu en deuxième partie seulement, l'aspect contribution, participer à cette information, pouvoir l'échanger...

(Muriel) Ouais... Parce que je te vois pas... Attends je vais faire un find out...

(Pierre) J'y suis hein... Ah bah non, attends, je te dis ça... Je suis parti. Je vais me reconnecter bouge pas.

(Muriel) Non pas du tout. Totalement libre, c'est à dire soit la personne parlait des produits pour dont elle était responsable, ou alors c'était le blog d'un exécutif qui voulait s'adresser à sa population. Franchement on n'a eu absolument aucune gouvernance sur les thèmes à aborder, on a laissé libre choix aux employé. Surtout ne pas les forcer, c'était plutôt ceux qui avaient envie d'avoir un blog, en avaient la possibilité. Mais ce qui a toujours été très très présent au sein d'IBM c'est cette notion de confiance, puisqu'on a des valeurs au sein de l'entreprise qui tournent autour de la confiance et de la relation qu'on a avec nos clients, donc un état d'esprit qui est de... partage. Ce qu'on ne peut pas forcément trouver dans

d'autres entreprises. Moi récemment j'ai été impliqué dans un projet AXA, il sont très branchés hiérarchie, organisation, chacun est dans son silo on va dire et c'est très rare que ça partage entre les silos.

Ces valeurs de transversalité étaient établies avant que l'Intranet n'apparaisse ?

Oui. On avait mis en place entre 2002 et 2003 un Jam pour définir nos valeurs et de là est arrivée finalement cette notion de partage de l'information.

Est-ce que ce besoin, ou cette envie de mettre en lumière ces valeurs de l'entreprise, a un lien avec le déploiement du concept de « Responsabilité Sociale et Environnementale » institué en 2001, en France ?

(Pierre fait un signe d'approximation avec sa main, je comprends que c'est plus ou moins lié, mais pas forcément exprimé ainsi ndlr)

(Muriel) Non tout est lié en fait. On avait ce qu'on appelle des Business Conduct Guidelines donc des règles de conduite dans les affaires, qui jusqu'à 2007 ou 2008, ne comportaient pas forcément de règles sur comment agir, interagir avec les réseaux sociaux, par exemple, ce qui a été depuis, intégré. Donc l'évolution, cet historique là, finalement, a apporté au fur et à mesure de l'évolution de l'intranet, un cadre pour l'employé, une aide, des notions d'utilisation. Que ce soit en interne, ou en externe, des réseaux sociaux. Qu'il soit IBM ou non IBM. Puisque, évidemment, on a des populations chez nous qui ont un bénéfice à utiliser Linkedin ou Twitter et autres réseaux.

Et quand vous parlez d'accompagnement, est-ce sous forme d'atelier ou de didacticiel?

(Muriel) Alors principalement du volontarisme, puisqu'il y a des passionnés chez IBM qui ont aidés les uns les autres à comprendre ce que ça voulait dire, on a formalisé leur rôle sous le nom de Blue IQ Ambassador à l'époque. C'était un groupe d'environ 2000 personnes au sein d'IBM, qui avaient en fonction de leur groupe, pour mission d'aider les autres à comprendre ce que ça voulait dire d'être ou de devenir un peu plus social dans sa manière de travailler, de collaborer.

(Pierre) Je suis connecté sur le webmeeting, si tu veux on est en plein écran sur ta présentation.

(Muriel) D'accord. Alors, je vais juste passer rapidement. Alors ce que je partage c'est une présentation des faits génériques, qui raconte un peu l'histoire de l'intégration de notre Intranet avec connexion, puisque par rapport à ce que je te disais au début, on a commencé par les blogs. On a eu ensuite une notion de wiki et par la suite pleins d'autres petits éléments qui ont fait surface. Comment expliquer pour quelqu'un qui n'est pas d'IBM... Alors tous ces composants étaient un peu isolés, et donc on a eu Software Group, qui a regardé un petit peu tout ce qui se faisait dans ces différents outils, il s'est dit pourquoi pas utiliser le savoir de tous ces gens là (les entités) et d'en sortir un produit unique qui engloberait tous ces éléments. D'où la naissance de connexion.

(Muriel) ...en regardant ce que faisait BlogCentral, ce que faisait Wikicentral, et le reste, il y a eu création d'une combinaison pour donner un produit entier et complet, de A à Z, d'un point de vue « utilisation sociale ».

(Pierre et Muriel) Non. (Pierre) C'est pas forcément un audit, c'est un constat d'usage qui fait qu'on avait, comme disait Muriel, pleins de technologies a disposition en interne, chez IBM... Je te ferai voir le Tap qui heu... le fait qu'IBM fasse de l'innovation donne un outil collaboratif qui permet de tester les innovations via le réseau, ... A un moment donné on a cristallisé tous les besoins qui étaient agrégés autour des mécanismes d'échanges individuels, ce qu'on peut qualifier de réseau social et on a compris qu'on pouvait faire un tout, cohérent. La direction des logiciels, le Software Group, a décidé d'en faire une solution qu'on a ensuite décidé de commercialiser. On a donc fait un travail de collecte des besoins, regarder l'existant, utiliser le meilleur de ce qu'on avait, et puis construit une solution de toutes pièces.

(Muriel) ce qu'il faut comprendre c'est qu'il y a eu une transformation de l'entreprise qui a accompagné tout ça, transformation, évolution de la culture aussi. Pour comprendre ça, on peut regarder de manière transverse, comment les gens travaillent aujourd'hui et comment les gens travaillaient. On a décidé, finalement, d'éliminer les silos. Donc on a eu, dans notre entreprise, dans la formation pure de notre entreprise, ce qu'on appelle un globally integrated enterprise qui a permis d'améliorer cette collaboration transversale entre nos différentes entités. On s'est aperçu donc, qu'il y avait des choses qui étaient communes à un job : quelqu'un qui était dans une entité qui performait le même boulot qu'une autre personne, mais dans une autre entité, mais l'important c`était ce même besoin, d'un point de vue accès applicatif mais aussi outil de collaboration. Il y a eu toute une étude : regarder en profondeur comment les gens travaillaient, en fonction de leur job role, ce qu'on pouvait leur apporter de commun, et ce qui était unique à leur job, ou alors l'organisation.

(Muriel) Voilà. Sur l'Intranet, avec l'histoire de la personnalisation qui est arrivé en 2002- 2004, on a regardé à faire un profil qui soit sur la géographie, sur une organisation, sur un job role et des zones d'intérêts. Il y avait donc 5 champs qui permettaient de faire un cross sur de la distribution d'informations, qui apportait plus de pertinence par rapport à l'individu qui était concerné.

En terme de collaboration, justement, avez vous mis en évidence des manques ou des besoins qui n'étaient pas satisfaits dans l'entreprise «classique»?

(Pierre) Concrètement la messagerie instantanée c'est sans doute le besoin, qui par rapport aux autres organisations est monté le plus en puissance en ... mais c'est en lien direct avec notre distribution et notre couverture, on est.. une entreprise mondiale, et on interagit,... il y a une distribution des rôles et des fonctions - Muriel, a une fonction qui est Global Worldwide, elle a donc besoin d'interagir avec des gens qui sont en Inde, aux Etats Unis, qui sont ..

(Pierre) Voilà (rires) donc l'instantanéité de la communication, la mise en relation rapide et synchrone est primordiale. La dimension du chat par exemple est née quoi... il y a peutêtre 10 ans maintenant. Et culturellement on est une entreprise qui adhère complètement à cette instantanéité, cette forme de communication, donc c'est vraiment l'élément de

communication qui a été le plus marquant au début, qu'on ne trouve pas encore dans beaucoup d'entreprises. Car ce n'est pas forcément leur culture, elles sont pas encore complètement éveillées à ça. Et aujourd'hui, je ne pense pas dire de bêtise, Muriel, mais si on nous coupe la messagerie instantanée on est plus malheureux que si on nous coupe le mail.

(Murielle) Clairement ! En fait on a comme tout le monde une messagerie ou un principe d'e-mail classique one to one ou one to many, mais on a cette possibilité d'interroger rapidement ou de poser une question à quelqu'un qui peut être éventuellement en ligne, par cette messagerie instantanée. Et, en plus, on peut partager par les outils de collaboration interne type Connexion qu'on a mis en place, soit partagés au sein d'un blog soit via un bookmark, soit un document comme une présentation qu'on laisse à disposition, volontiers libre d'accès pour que les gens puissent la réutiliser. Il y a tout cette notion de partage culturellement qui a fait que, oui, on est vraiment ouvert sur plein de choses.

(Oui, on voit ce qu'elle est en train de faire, «webconférence et partage son écran», ...ndlr) (Muriel) Oui parce qu'en terme d'intrusion, on a des statuts: (icones vert/rouge/orange à gauche du nom, ndlr) par défauts qui montrent clairement si je suis disponible, donc en français c'est comme ça que ça s'appelle. A tout moment, quelqu'un peut t'envoyer un message, alors, si tu es en réunion, ce sera moins risqué,... Enfin, moi personnellement je me discipline énormément sur mon statut, puisque sinon on se fait happer par justement, des petites questions rapides, ... «est-ce que tu veux faire telle ou telle chose quoi»... Alors que tu es en pleine réunion et que tu ne peux pas répondre.

(Muriel) Pas du tout. Je pense que le comportement des gens au fur et à mesure, a servi a comprendre le concept de la messagerie instantanée. Personnellement je pense que c'est une notion de culture aussi, très souvent les gens posent leurs questions sans même dire bonjour, moi gentiment je leur dis d'abord « bonjour », si je suis disponible, enfin c'est tout un comportement, parce que c'est vrai que on peut vite se laisser déborder, à envoyer un message instantané toutes les 30». On ne travaillerai plus quoi...

Oui, c'est en ce sens que je vous pose la question aussi. Est-ce qu'il y a eu une utilisation, au départ, ou même aujourd'hui... un peu trop fréquente de l'outil, avec des conversations dans tous les sens, un remplacement du mail pas forcément justifié et intrusif,...

(Muriel) Après, tout dépend du contexte, tout dépend dans quel contexte tu utilises cette messagerie, personnellement je l'utilise pour des questions rapides, mais pas pour gérer complètement mon projet tu vois...Pour certaines réponses, confirmation, etc, je préfère avoir noir sur blanc un commitment de quelqu'un plutôt que un «oui» ou «non» par une messagerie instantanée. Par contre c'est très complémentaire, ça fait gagner un temps fou ! Par exemple tu cherches à faire une réunion, tu peux vérifier la disponibilité de chacun avant d'envoyer l'invitation qui risque du coup beaucoup moins d'être refusée puisque tu t'es renseigné avant.

Si je comprends bien, la connexion quotidienne au RSE est finalement incontournable

Il y a effectivement la notion que, si les gens se connectent, ça veut dire qu'ils travaillent. Donc il y a aussi la notion de culture d'entreprise d'IBM à comprendre derrière ça. Au-delà du RSE, en ce qui concerne Sametime: ça n'est pas parce que je ne suis pas sur Sametime que je ne suis pas connectée. Ça, c'est un élément qu'il faut apprendre, d'un point de vue ... culturel de l'employé. Le manager ne s'attend pas à voir tout le personnel connecté, dès 8h du matin.

Et justement du point de vue management, il n'y a pas une sorte de... peut-être de sensibilisation à faire de votre part vers les employés ? Certainement, enfin je m'avance peut-être un peu, mais peut-être que certains se sont demandés si cela n'allait pas, comment dire, les fliquer par une utilisation tracking... ?

Oui, si, il y a eu, on est quand même en Europe et , on va dire, en tant que CIO*, et provider de ces outils, on nous demande d'être compliant on va dire, sur ces notions là, on va dire les règles de sécurité. Le manager ne peut pas se servir du fait que la personne soit connectée ou pas pour dire qu'elle travaille ou pas.

(Pierre) On a un correspondant Informatique et Liberté dans notre entreprise, qui est le délégué de la CNIL. Sa mission en tant que CIL (Correspondant Informatique et Liberté. ndlr) c'est d'être le délégué de la CNIL pour toutes les problématiques relatives à la sécurité, à la protection des données, au respect de la vie privée des individus. Donc sur ce genre de sujet, comme pour le réseau social, il y a eu des revues éditées par le CIL, à disposition des utilisateurs, pour être sür et démontrer qu'on restait dans un cadre légal et qu'il n'y avait aucun moyen, par exemple pour un manager, d'aller «fliquer», enfin, d'aller par exemple chercher des traces d'authentification ou de présence de la personne via son Sametime ...

(Muriel) Non... Je n'en connais pas non plus... Il faut le savoir, nous avons une notion très forte de Terms & Conditions, au sein de chaque applications IBM. A partir du moment où on est nous, employés, d'accord avec l'utilisation de cet outil, on prend en compte tous les éléments qui sont concernés par cet outil. Donc on est conscients et d'accord que si on utilise w3 (le nom du RSE, ndlr) - avec le fait que notre profil est visible par tout le monde, on le sait. On prend cette notion de partager professionnellement, mais pas n'importe quoi non plus. Il n'y a pas de débordement, ... de.... Je ne sais pas comment dire ...

Alors c'est vrai que Pierre nous avait un peu parlé de ça et je crois que Orange vous rejoignait sur le fait qu'il est rare d'avoir des débordements du fait même de cette visibilité. ... On en a conscience en permanence...

(Muriel) Et puis quelque part c'est aussi ta réputation, si tu commences à dire, à râler sur tout ce qui bouge, entre guillemets à être visible publiquement, à être visiblement une personne qui râle, heu... excuse-moi mais la réputation est touchée, enfin les gens ne te font pas confiance. Bref, t'es plus traitée comme un expert.

(Muriel) Au niveau de cette fameuse présentation on voit que, comme toute entreprise, on a énormément d'information à transmettre et qu'on a une notion d'accès à l'information qui doit être relativement rapide de façon à ce que la personne ne perde pas de temps à chercher ces informations. A la question : «comment est-ce qu'on s'y est pris ? » Je répondrais tout simplement: en instaurant une certaine stratégie de collaboration, une stratégie qui a permis de préciser le contexte finalement, de se demander quels sont les outils dont j'ai besoin, en tant qu'individu, pour collaborer. Et est-ce que ces éléments là, - c'est sur le slide que je montre hein,-... à quel endroit ces éléments doivent être pour optimiser leur utilisation, à quel endroit je fais ces échanges, que ce soit au sein d'IBM, c'est à dire Internal Domain, ou en en externe, au nom d'IBM sur les www d'IBM. Ou encore, quand on aborde un contexte non IBM, la question est alors: «comment je dois moi, représenter IBM, par exemple sur Facebook, si je le représente, sur LinkedIn ou les autres réseaux». Quel est le comportement à adopter ?

(Muriel) Bien sür.... Donc il y a eu cette notion d'approche et par rapport à la manière de travailler, il y a eu la notion de Change management, d'adoption, d'éducation et de support qui a été finalement, abordée au travers des Blue IQ Ambassador et d'autres, des autres entités, qui s'y sont mis après. Il y a une notion de gouvernance malgré tout, qui a été mise en place par rapport à cette utilisation de l'intranet, et de ses nouveaux outils...

(Muriel) En fait c'est de savoir à quel moment tu utilises un blog versus à quel moment tu utilises une communauté, versus, à quel moment tu contactes ton service communication pour leur parler d'une success story. C'était des notions High level de gouvernance qu'on a mises en place. Par contre ce qui était très fort, c'est ce qu'on appelle Corporate Guidance, c'est les règles de conduite dans les affaires, c'est les règles à respecter lorsqu'on fait du réseau social interne ou externe. Ce sont les mêmes d'ailleurs qui sont publiées en interne ou en externe. Il s'agit de regarder comment on intègre les éléments entre eux, pour que par exemple de ma messagerie instantanée je puisse me connecter avec une personne et l'inviter dans mon réseau. En résumé toute l'intégration des technologies entre elles.

(Pierre) Muriel Corporate Guidances c'est ce qui est devenu Corporate IBM'ers ?

(Muriel) Oui c'est ça. Donc ça c'est la grande priorité. De là on a mappé évidemment les priorités de l'entreprise, donc les grands points de l'entreprise, qui étaient de faire évoluer notre entreprise vers une organisation beaucoup plus collaborative, d'établir cette notion de présence sur l'internet d'IBM, côté extérieur, c'est à dire -même si ce n'est pas pas leur job role- qu'il ne soit pas effrayés de parler au nom d'IBM à l'extérieur. C'est à dire que IBM leur fait suffisamment confiance pour dire: étant un Subject Manager Expert, vous savez de quoi vous parlez, et au nom d'IBM vous avez la possibilité de parler aux clients, ou en tous cas aux potentiels clients.

Cela a-t-il aidé à à la valorisation métier pour certains, qui avaient peut-être un certain complexe relatif à leur métier, leurs responsabilités, à l'extérieur ?

(Pierre) En fait la question d'Anaïs c'est si ça aide les gens à se propulser vers l'extérieur le fait d'avoir une présence visible externe.. En fait c'est le programme Expertise Locator je pense....pour moi...Qui...

(Pierre) En fait on développe cette capacité à pouvoir se mettre en avant mais en s'appuyant sur des compétences reconnues bien sür.

(Muriel) Via mon profil j'ai le choix de dire que je veux être impliquée, présente dans le monde extérieur. Si par exemple j'ai une notion de gouvernance, de gestion d'Intranet, que j'ai un article, une présentation qui parle de ce sujet là, je peux être amenée à être ajouté à cette page, en tant qu'experte, mais si je le souhaite. Il y aura donc mon nom, mon contact dans l'entreprise, mon mail, mon LinkedIn, mon profil sur ibm.com,... parce que j'ai déverrouillé ces informations depuis mon RSE. Encore une fois on laisse le choix à chacun de pouvoir être linké de cette manière et pour ceux qui sont clairement des experts externes, il y a tout un parcours de validation, avec le manager, sur la capacité de la personne à répondre à des extérieurs, ...

(Muriel) Oui, ça reste une demande volontaire, on est obligé quelque part, on en peut pas forcer une personne à être communicant... Mais ça vient tout seul en fait. C'est à dire que les gens reconnaissent le bénéfice qu'il y a à être propulsé à l'extérieur, ils le comprennent tout de suite.

Avez vous avez ressenti justement un changement chez certains, le fait d'avoir ainsi une autre, une nouvelle visibilité, qui sort même du cadre professionnel finalement ? Puisque n'importe qui, connecté sur le site IBM va pouvoir visiter ces différents profils d'experts ? Est-ce qu'il y a eu une prise de conscience finalement de la transversalité de la connaissance, des intelligences métiers ? Voire une remise en question pour certains du fait que la science, l'expertise, la connaissance n'était pas seulement maîtrisées par le haut ?...

(Pierre) Je pense que c'est inscrit d'une certaine façon dans nos gênes puisque chez IBM il faut bien comprendre qu'il y a deux grandes voies d'évolution professionnelle. Il y a les voies commerciales et puis il y a les voies techniques. Et dans les métiers commerciaux c'est vrai que la reconnaissance est facile, il suffit, entre guillemets, de faire des bonnes affaires, quelqu'un qui fait beaucoup de chiffre d'affaires, qui vend, qui a de gros dossiers, bon il est immédiatement identifié et reconnu comme performer. Dans le domaine technique c'est plus difficile parce que reconnaître la compétence et l'expertise des gens...elle peut être parfois cachée. Certains travaillent en sous-marin, ils sont très compétents mais on les voit peu, et chez IBM, avant même ces outils là, on a toujours essayé de tout temps, de mettre en avant, en valeur, la compétence technique. Donc en créant des filières verticales, à travers par exemple la séniorité ou encore la certification, on a des programmes de certification junior, senior ; il y a des Distinguish engineer, des IBM fellows donc c'est tout un mécanisme de valorisation par le haut, et l'enjeu pour nous, c'est d'être complètement porté par notre direction générale, au niveau Corporate, c'est à dire que tous ceux qui sont Subject Matters Experts doivent ou peuvent se mettre en avant, développer leurs capacités à dialoguer avec le client, le partenaire, puisqu'ils seront reconnus comme expert ou connaissant leur domaine, ce qui permettra à l'organisation de rayonner davantage.

C'est donc à la fois inscrit dans la façon dont on essaye de valoriser les individus. le RSP ça n'est ni plus ni moins qu'un support supplémentaire pour se valoriser à l'extérieur. Là, ou avant on avait beaucoup de mal, je veux dire, c'était très difficile avant les réseaux sociaux en général de contacter quelqu'un dans une entreprise sans appeler l'entreprise et passer par le standard. On voit maintenant qu'il suffit d'aller sur LinkedIn pour trouver le profil de quelqu'un et le contacter directement finalement. Donc ça change considérablement la donne. Et je pense qu'IBM depuis 2/3 ans, a très vite capté ça. Et plutôt que de mettre en place des barrières de protection pour éviter que la connaissance et la reconnaissance des individus soit identifiés à l'externe, a, au contraire, tenté de le promouvoir au maximum. Avec le risque effectivement que ceux qui sont très compétents, très reconnus, soit chassés entre guillemets et récupérés par des concurrents ou des clients. Mais, de toute façon, l'ordre des choses étant ce qu'il est, on évolue en phase avec notre temps. Donc, nous n'avons pas fermé les frontières, au contraire, on a développé ça et Expertise Locator c'est typiquement ça, être capable de capter les expertises des individus, leur capacité à se propulser sur internet.

(Muriel) Donc dans l'entreprise ce qu'on essaye de propulser par rapport à un individu au sein de l'organisation et d'une entreprise, c'est de gagner au niveau de la collaboration, c'est à dire l'ensemble des éléments qui font qu'un individu va partager avec une équipe voire l'extérieur, et que cela soit un gain pour tout le monde. Quand on push et qu'on leur dit, allez-y construisez votre réseau interne, construisez votre réseau externe, en suivant ces règles. Et malgré tout faites attention, puisque on vous regarde. Et de ce fait, la mentalité s'installe de manière assez simple. Quand on constate l'adoption aujourd'hui, des réseaux sociaux et leur utilisation on n'est pas à 100% des gens qui sont à fond sur les réseaux sociaux. On a quand même le noyau des Subject Major Expert qui, eux, sont très présents et très actifs, donc deviennent des influenceurs versus ceux qui vont juste regarder ce qu'il se passe, ou simplement l'utiliser en interne parce que le monde extérieur n'est pas forcément leur domaine. Donc ce qu'on a essayé de faire c'est donc d'avoir un mix entre Social computing guidelines (attachés aux règles de bonne conduite dans les affaires, les relations. ndlr), la prise en compte des spécificités culturelles, -puisqu'il en existe malgré tout-, pour certaines antennes internationales, via les geographic optimizations . On a l'exemple du Japon, avec qui la différence de culture est très très forte là-bas. Pour eux, si le Big Boss n'a pas son blog, les employés ne suivent pas, ils ne prendront pas du tout l'initiative, il faut qu'ils aient un leader pour les sortir de, pour les faire bouger.

(Pierre) C'est pas compliqué, au Japon, si ton manager ne fait pas, tu ne fais pas. J'ai connu quelqu'un qui travaillait sur un réseau social pour 3M, il a essayé d'identifier au Japon des gens qui étaient un petit peu des ambassadeurs comme on a fait nous chez IBM. Il a procédé par un envoi d'un courrier, une sorte de teasing à des personnes ciblés, et il avait fait ça au Japon comme dans d'autres pays et au Japon, en fait, les gens qui recevaient ce mail avaient demandé à l'envoyer d'abord au manager, pour voir ce qu'il en pensait et être capable de répondre. Car, seuls, il ne pouvait pas prendre l'initiative de répondre. Tu vois, la culture japonaise est comme ça, il faut demander une autorisation pour prendre une décision, mais une fois que l'accord est donné, ils vont se comporter normalement.

En Europe, en France, nous n'avons pas cette pesanteur. Même si on regarde un peu le management en se disant: « est-ce que je peux ou pas ». Mais je pense que dans notre culture européenne et occidentale, c'est quelque chose qui a complètement...c'est aplani d'après moi.

(Muriel) Nous le role model qu'on a, si par exemple notre role manager se sert de connexions, pour communiquer sur ces différents éléments, on s'en sert et on voit ça comme de la fierté, en se disant ben « le big boss il l'utilise aussi », c'est une zone de confort supplémentaire, c'est pas forcément parce qu'il le fait que je vais le faire, mais je le fais et si en plus lui il le fait c'est que c'est vraiment bien quoi.

(Pierre) Je lui ferais voir tout à l'heure la page de Gini* pour qu'elle voit un peu

(Murielle) ouais, ça c'était fabuleux ce qu'ils ont fait, elle est vraiment...impressionnante là dessus... Donc ce qu'on a mis en place, ce qu'il faut savoir c'est quand même des groupes, l'adoption, en fait, de ce genre de réseaux sociaux ou en tous cas de collaboration sociale au sein de l'entreprise. Pas forcément à l'extérieur mais finalement on a rejoint les deux mondes. Mais en tous cas en interne, on s'est aperçu qu'il y avait des groupes qui étaient intéressés par cette façon de travailler tout en revoyant leur process. Aujourd'hui, dans les manières de travailler à l'intérieur de ces process là, comment on peut les simplifier et intégrer cette notion de social qui devrait leur amener du gain de temps, et une collaboration beaucoup plus efficace. Donc on avait créé ce système de Request for consultation et certains groupes sont revenus vers nous en nous demandant de l'aide pour bien comprendre comment utiliser les différents outils qu'ils avaient à disposition au sein de leurs process de collaboration à eux. D'où la création de ces fameux ambassadeurs, complètement passionnés par les sujets. Au détour d'une conversation, d'un groupe qu'on rencontre, on ne manque pas une seule seconde de leur rappeler qu'il y a des manières beaucoup plus simples et efficaces de travailler.

Et cette transformation des méthodes de travail, comment elle a été ressentie, peutêtre et ensuite comment a-t-elle été actée ? Par les salariés, pour les salariés ou estce qu'il y a eu un questionnement d'abord de la gouvernance...

(Muriel) C'est venu par les salariés pour les salariés... La gouvernance a permis d'entériner des notions d'acceptations, et ensuite on place la solution, l'outil technique derrière en disant que c'est l'outil stratégique, et donc si c'est l'outil stratégique c'est à celui-là qu'il faut commencer à vous familiariser..

Et à propos de la charte qui lie les bonnes conduites sur l'intranet et les bonnes conduites des affaires: quand vous dites que les deux communiquent, c'est que finalement, le monde classique connaît une transformation, une évolution du fait de ces nouveaux outils collaboratifs...

(Pierre) Je vais rappeler à Anaïs en deux mots ce que sont les « Règles de conduite dans les affaires »: tous les ans chez IBM, les personnes qui sont en contact avec nos clients, avec l'extérieur signent des règles de conduite dans les affaires. Donc on s'interdit de dire des choses, on doit fonctionner toujours de façon honnête vis-à-vis de nos clients, on peut pas accepter des pots de vin... enfin tu vois des ...

C'est une sorte de charte d'éthique qui est renouvelée ou réactualisée tous les ans ... (Pierre) Oui ! elle est lue, connue et acceptée. Et depuis peu de temps, 2 ans maintenant, cette dimension des réseaux sociaux, donc de Social computing guidelines, est complètement intégrée, ça fait partie prenante des règles de conduite dans les affaires.

Donc quand on signe les règles de conduite dans les affaires, on signe aussi des règles de conduite à l'usage du RSE ?

(Murielle) Et donc dans cette notion d'intégration de ces guidelines, on tient compte des différentes générations au sein d'IBM. La moitié des gens chez IBM ont moins de 5 ans d'entreprise, il y a donc besoin de créer des modules d'éducation courts, long, spécifiques à une entité, de manière à mapper le plus de profils d'individus. Certains comprennent en quelques minutes et d'autres ont besoin d'une heure complète et d'autres encore, un workshop sur 2 jours. Donc tous les modules internes et externes ont été crées en fonction de l'utilisateur. Les formations sont proposés ou ajoutés sur le profil de l'individu pour les déploiement de carrière. Ça peut paraître anodin mais pour certains, être certifiés, pour avoir suivi toute la formation d'approche au social computing chez IBM, c'est un point d'entrée pour devenir un SMI* dans ce domaine là. On a aussi Digital IBM'ers, pour nous aider, nous accompagner à tous les niveaux en fait. Par rapport à un objectif précis à atteindre via les outils à disposition, on a une série de modules qui permettent de comprendre comment atteindre le but. Çà commence par : qu'est ce ça veut dire d'avoir une présence digitale, ensuite, quels sont les différents outils sociaux qu'on peut sélectionner, comment écouter ce qu'il se passe avant de partager, et enfin savoir comment publier, en son nom ou en tant qu'IBM'ers. On a aussi toute une prise de conscience du danger de la fuite, de la sécurité du réseau, et donc il y a une réorientation de cette formation...

On a donc intégré la notion de « connections » au sein de notre portail intranet, on peut renseigner nos twitter, linked in, etc... En fonction de nos choix, sur ces plates-formes de gestion privée ou professionnelle, ce qui permet aux gens d'utiliser les différentes possibilités de partage offerts par ces plates-formes externes, on peut ainsi gérer ses autres communautés, blogs, etc...

(Pierre) Il y a deux choses, il y a effectivement des communautés via lesquelles on peut gérer un groupe de personnes sur des aspects projets purs, et puis on a un service, une fonction dans Connection qui s'appelle « Activité ». Elle permet vraiment de faire de la gestion de projet structurée. Ça évite, par exemple, d'avoir des échanges par mails systématiques à un groupe de personnes. Il suffit de tout mettre dans tes « Activités » et ça va permettre de mettre à disposition des contenus qui sont directement liés au projet.

(Muriel) C'est vrai qu'au départ les applications n'étaient pas forcément liées, aujourd'hui elles le sont via W3, aujourd'hui tout se fait au travers du portail, ou presque.

(Muriel) Oui, tout est basé sur ton profil, donc ton W3 profil, qui est complémentaire à l'annuaire classique, interne. Le profil W3 est fait pour indiquer, par défaut, ton entité, ta géographie, ton job role. Par rapport à ces trois critères là, plus tes centres d'intérêts ce qui peut intéresser comme infos... On peut dire que depuis 4 ans on a vraiment cette volonté de travailler différemment, plus ouvert.

(Pierre) Et la remarque importante c'est que, effectivement, depuis le début de cette année, on a change de CIO. Gini Rometty, une femme, occupe le poste de patron d'IBM monde, elle s'est complètement impliquée dedans. Et ça a changé pas mal la donne, puisque du coup ça montre que l'exemplarité par le haut, invite finalement à avoir le même comportement.

Est-ce que pour les quelques minutes qu'il nous reste, Muriel, on peut avoir un rappel descriptif des outils? D'un point de vue strictement professionnel interne comme externe et d'un point de vue plus «réseau social,» donc plus particulièrement à destination des « Experts» ?

( Là-dessus je n'ai pas eu de réponse claire,... Pierre me montrera par la suite le fonctionnement de W3, mais je n'aurai aucun descriptif exhaustif des outils,..)

Dernier point, avant que vous ne partiez en rendez-vous, Muriel : quels sont les futurs besoins peut-être déjà clairement identifiés, pour l `évolution prochaine de l'outil ?

Alors si on peut balayer les champs contenus et technologies, ce serait parfait ! (Muriel) Aujourd'hui on a toujours des gens isolés, dans leur boîte mail, et donc l'intégration de la boîte mail au sein de W3, est un des éléments sur lequel on veut se diriger, le deuxième élément c'est ce qu'on appelle le Deviceless, c'est à dire qu'importe le support mobile ou embarqué, on cherche d'un point de vue technologique à ce que, quoi que soit le device que tu utilises, tu puisses accéder à la même expérience de W3. Aujourd'hui toutes nos applications sont en train d'être revues pour passer aisément en version mobile (Smartphone et Tablettes).

(Pierre) Il est `'59», Muriel, on ne veut pas te mettre en retard, merci de ta participation. Je rappelle que tu es Business Design Consultant.

La deuxième partie de l'interview porte sur la découverte de W3. C'est tellement rapide et basique «voici l'annuaire enrichi... là on voit mon statut...» que je n'ai pas appris grand chose sur les éventuelles caractéristiques innovantes du RSE d'IBM. Leur outil est optimal, mais pas original.

ITW 1 / Jospéhine Vuillard, Community Manager en alternance (M2 Management interculturel) Pour Orange Plazza

- Oui, donc on offre la possibilité à nos salariés de créer des communautés, autour de sujets variés, on les laisse s'approprier l'outil, nous avons un rôle d'accompagnateur, d'animateur auprès d'eux. Il y a vraiment de multiples possibilités et c'est à l'utilisateur de s'en rendre compte.

- Alors l'animateur souvent, c'est celui qui créé la communauté, c'est lui qui va agencer les web parts, le contenu, etc. Ça peut être des jeux concours, des quizs, ensuite les membres peuvent ouvrir des forums, jouer, mais ils ne peuvent pas modifier le contenu de la communauté.

- Comment définis-tu l'objectif d'Orange avec cet outil à disposition des salariés ?

- Avec sa création en décembre 2010, avec des expérimentations en amont qui ont assuré le déploiement de Plazza, Plazza s'inscrit dans la stratégie «Conquête 2015», et répond notamment à l'axe «Remettre les femmes et les hommes au coeur de la stratégie d'entreprise».

- Il existe 4 axes dans la stratégie d'entreprise d'Orange, il y a aussi «Le réseau», «L'international» et «le client». Là c'est «Le collaborateur» . Ainsi chacun est libre de s'inscrire ou non au RSE, qui ne se veut pas un outil RH mais plutôt un outil d'expression et de collaboration libre autour de sujets choisis. Dans la communication que nous gérons, il y a toujours quelqu'un qui est mis en valeur de par son projet, son initiative, ...

- Le retour utilisateurs indique-t-il que vous répondez à leur besoin de valorisation grâce à cet outil ?

- En partie oui. Il existe quand même 33 000 membres sur Plazza (pour 170 000 salariés monde, ndlr) et on essaye de répondre à chacune de leurs demandes, on a un échange avec les utilisateurs sur la perfectibilité de l'outil, on essaye de l'améliorer en s'appuyant sur leurs remarques, que ce soit la forme et le contenu de l'outil.

- Selon ce que tu connais de Plazza, les 5 axes étaient-ils déjà instaurés ou Plazza s'est s'est fait en même temps que leur conception ?

- Je suis arrivée en juillet 2011, donc c'est vrai que c'est peut-être une question à poser à Mr Hudelot (Interview 3 ndlr) plutôt.

- Nous sommes d'accord: sur Plazza, il n'y a pas d'outil dédiés particulièrement au travail ?

- D'accord, mais il n'y a pas, comme chez d'autres, des outils dédiés spécifiquement au management?

- Par exemple un planning de gestion de projet pour un manager, connecté à ses équipiers, qui peuvent renseigner leur progression jour après jour,... avec un espace d'échange entre le manager et chacun de ses collaborateurs, pour des feedbacks, commentaires, questions,...

- Alors pas du tout (sourire). Le RSE d'Orange ne répond pas du tout à ce besoin là, on a déjà d'autres outils pour le faire. Un autre aspect c'est que sur Plazza on a pas la hiérarchie de manière explicite, on ne connait pas le statut de la personne, on a son nom, son département, son adresse professionnelle, mais pas son statut hiérarchique. Après s'il souhaite le mettre dans le profil enrichi il peut, mais c'est vraiment pour pousser à de la communication transversale entre les équipes, entre les sites géographiques, et aussi entre les hiérarchies.

- Et cette volonté de n'inscrire aucun statut hiérarchique permet cette transversalité ? - Alors, on a toujours le moyen de le savoir, il suffit d'aller regarder dans l'annuaire qui est encore un autre outil, moi je n'ai pas ce réflexe, certains le font. Il m'est arrivé de répondre à une question d'un manager, je ne le savais même pas...

- Ben c'est vrai que... Déjà le tutoiement me paraît naturel, après je me suis dis «ah, c'était quand même un manager, j'aurai peut-être pas dü», mais finalement lui l'a aussi très bien pris, donc... Dans cet environnement de Plazza, on essaye d'effacer cette hiérarchie.

- Voilà... Décloisonnement, .... Si j'avais su que c'était un manager en face, j'aurai peut-être hésité à répondre, du moins je l'aurai fait moins spontanément.

- Je ne sais pas non, je n'irais pas jusque là. Ça reste des sujets que je maîtrise donc...

- M. Hudelot a accompagné l'une de ces communautés justement, donc il pourra sürement répondre, je sais juste qu'elles sont privées, il y a de l'échange de savoir, des questions/réponses, etc... Comme elles sont privées, je n'y ai pas accès...

- Alors on parle de communautés d'experts qui restent entre eux ? - Oui, entre eux.

- Je voulais savoir aussi, s'il existait des passerelles. Par exemple, je travaille au service Achats chez Orange et il faut absolument que j'obtienne des informations sur une entreprise, qui a fait l'objet d'un jeu-concours dans l'une des communautés de Plazza, ... je dis n'importe quoi, ce n'est qu'un exemple (sourire), comment je sais quelle personne contacter ?

- Oui, donc ça peut se faire grace au profil enrichi. Tous les mots clés, les définitions qu'on souhaite voir apparaître. par exemple en ce qui me concerne, il y aura, Plazza, Community Management, Traduction, Management interculturel, ... Je vais mettre ces mots-clés là, et ensuite dans le moteur de recherche, si quelqu'un tape «Traduction», j'apparaîtrai dans les réponses. D'où l'importance d'enrichir les profils, c'est vraiment une valeur ajoutée du Réseau.

- Bien, mais comment vais-je savoir, en cherchant par exemple Community Manager, que tu peux répondre à la thématique de ma question ? Y-a-t'il des recherches, et donc des tags plus particulièrement liés aux thématiques rencontrées sur le RSE ?

- Et bien c'est vraiment le profil enrichi le plus détaillé possible qui aidera à ça.

- Donc vous comptez de fait, sur l'implication des gens, pour que ça fonctionne de manière optimale ?

- Voilà. Et après c'est la mécanique de se dire, «si moi j'ai besoin de recherches précises, il faut qu'à l'inverse je précise au mieux les compétences que je peux apporter».

- Quelques questions sur l'interconnexion. Elle existe ? Ou tout se joue à l'interne ?

- Alors les utilisateurs peuvent tout à fait mettre les liens qu'ils souhaitent. Dans certains profils il y a le lien de leur Linkedln...

- Donc je clique dessus et j'arrive sur une page Linkedln, celle de leur profil ?

- Voilà. Ou des partages d'articles. Beaucoup d'utilisateurs sont fans, soit ils le mettent sur leur profil, qui est comme un Wall, soit seulement le lien. Donc oui l'interconnexion est là.

- Revenons aux forums de discussion, en 2 clics est-ce que j'en créé un ? Je peux créer une page pour poser une question ?

- Non, par exemple je cherche un traducteur polonais, je veux poser la question au Réseau parce que je n'ai aucune idée d'où chercher chez Orange...

- S'il s'agit d'une personne, je vais chercher par mots-clés, toujours par rapport au profil
enrichi, sinon par une recherche de communautés, et au sein de la communauté que j'aurai

sélectionnée, je poserais ma question. Ensuite si aucune communauté n'existe, on peut la créer. chacun est libre de créer sa communauté.

- C'est vrai que... Ou alors sur son propre profil, et là tous les contacts vont le voir, et plus on a de contacts et plus on a de chances d'avoir une réponse. Puis les contacts peuvent reléguer l'information. Il y a aussi un nouvel outil aussi le Mur+ et là c'est la même chose qu'un mur {Elle sous-entend Facebook pour le comparatif design. ndlr), on peut y inscrire la question et on peut rechercher des participants, soit c'est une publication «public», soit «privée» et là on personnalise l'accès. La paramétrage inclut une sélection par mots-clés et si je tape «polonais» tout ceux qui ont ce mot-clé sur leur profil seront sélectionnés. Même s'ils ne sont pas dans mes contacts.

- Tu aurais autre chose à nous transmettre de ton expérience de travail avec Orange Plazza ?

- Pour moi qui suis en apprentissage, Master 2 également. c'est une démarche et un outil qui l'accompagne que je ne connaissais pas, et grace à l'Observatoire des Réseaux Sociaux d'Entreprise, j'ai vu que beaucoup d'entreprises avait ce projet là ou l'avait déjà instauré.

Au sein d'Orange j'ai pu vivre beaucoup d'étapes, faire vivre l'outil, communiquer sur la démarche, et aujourd'hui essayer d'universaliser l'outil puisque les salariés sont de plus en plus nombreux à l'utiliser, donc à nous solliciter.

- Sur l'accompagnement que tu as fais, est-ce que tu as déjà pensé des axes d'améliorations, des outils qui ne sont pas déployés aujourd'hui ?

- Je pense qu'il y a de toute façon beaucoup beaucoup de choses, on essaye déjà de proposer beaucoup d'outils, le Mur+ vient d'une remontée des utilisateurs, en ce moment on fait aussi beaucoup d'évènements pour passer du virtuel au réel: les Plazza Hours, donc oui beaucoup de choses encore à faire. De toute façon personne ne veut la même chose au final, donc on essaye de répondre au plus grand nombre et puis... un exemple ? un like sur le mur serait une bonne chose. Sur les réseaux sociaux il y a beaucoup plus de visiteurs que d'acteurs... donc de mon point de vue de Community Manager c'est quelque chose qui manque, même pour moi, pour me permettre de valoriser de l'info que je trouve judicieuse. En tant qu'utilisatrice, c'est vrai que j'ai des camarades qui sont chez Orange et qui me disent « moi Plazza ça ne me sert à rien», peut-être qu'à ce niveau là il pourrait y avoir une communication plus locale, pour présenter l'outil et voir si ça répond au besoin des personnes.

- Après je suis complètement d'accord que ça ne peut pas servir à tout le monde, il faut vraiment avoir un objectif avant. Ça peut être parce qu'on a pas le temps, ça c'est la première réponse que tout le monde donne, mais justement c'est un gain de temps à long terme, il faudrait une communication plus locale.

- C'est effectivement un outil porteur humainement, certains retours font plaisir, déjà pour
leurs projets professionnels, ils ont pu rencontrer des personnes et sortir de derrière l'écran.
Il y a aussi le sentiment d'appartenance qui est aussi renforcé oui. C'est vrai qu'avec les

centres d'intérêt qui sont aussi présents, et ça, beaucoup de personnes l'apprécient. Pouvoir partager des passions avec des collègues ...

- Comme je le pense; peut-être l'ergonomie, Sylvain Hudelot pourra plus s'étendre sur ce sujet, on a choisi Microsoft SharePoint, et c'est vrai que ça freine beaucoup de personnes, qui ne sont pas à l'aise avec l'informatique, alors qu'il y a beaucoup de possibilités et quand on se l'ai approprié, c'est assez simple finalement. Mais c'est un frein au départ. C'est ma critique principale je pense.

- Le design après c'est assez subjectif. Il fallait aussi respecter la charte, après c'est plus subjectif...

ITW 2 / Yasmine Khalouch, Community Manager en alternance (M2 Management interculturel) Pour Orange Plazza

- Selon Sylvain Hudelot, la crise sociale de 2008 chez Orange a boosté la mise en place du RSE...

- Alors personne n'explique la création du Réseau simplement par la crise. Beaucoup de personnes ont un discours très simplificateur, en disant «et bien il y a eu cette crise et donc pour remettre de la confiance au sein du Groupe, le dirigeant a décidé de mettre un réseau social, comme ça les gens auront l'impression d'avoir la parole. Donc c'est pas juste ça, c'est sür que c'est un accélérateur.

- Donc les 5 axes, des expérimentations, la crise sociale, ce sont finalement les principaux moteurs de départ ?

- Clairement c'est un outil qui n'est pas très ergonomique, d'autant plus qu'on a l'habitude d'outils comme Facebook, ou encore tweeter, ou d'autres réseaux sociaux privées, qui sont eux beaucoup plus intuitifs. Pour Plazza ce n'est pas le cas et ça personne ne le nie. Pendant les expérimentations qui ont été faites, une seule solution technique a dû être retenue et c'est celle de Microsoft (Share Point), très certainement parce qu'il y avait un partenariat avec Microsoft. Mais aussi et surtout parce que c'est la seule solution qui soit sécurisée, c'est à dire, avec aucun risque de fuite, on a un réseau qui est étendu à l'international. Donc sécurité et confidentialité mais aussi d'un point de vue «capacité», en matière de stockage etc, c'était la seule solution envisageable. Ça s'est fait au détriment de l'ergonomie et aujourd'hui on lutte un peu pour remonter le niveau puisque la prise en main de l'outil surtout quand arrivent de nouvelles fonctionnalités. On se doit de le faire particulièrement bien, puisque les utilisateurs n'ont pas forcément la culture 2.0, ils ne sont pas encore dans cet esprit là. En plus d'un point de vue technique, ils sont au moins 50% qui n'ont jamais été sur un réseau social avant, et qui n'ont pas l'habitude de manier un outil

pareil, donc l'ergonomie est un obstacle. Il suffit je pense de faire un bon accompagnement à côté, et puis petit à petit ça viendra.

- On a une homepage de Plazza, c'est à dire un blog éditorial, une sorte de page d'accueil du RSE, avant même d'entrer dans son profil personnel, sur laquelle l'équipe Plazza publie des articles et des vidéos didacticielles, pour expliquer telle ou telle manipulation ou comment ajouter tel élément à sa communauté. On a un peu tout les niveaux d'accompagnement depuis les premiers pas avec des petites vidéos toutes simples pour expliquer comment créer des contacts. C'est la partie éditoriale. D'autre part on fait de l'accompagnement de communauté plus personnalisé, des gens qui nous contactent par mail, qu'on aide en fonction de leurs besoin. ils ont des objectifs de communication, on les aide donc à créer la communauté, à mettre en place les web parts dont ils ont besoin, ...

- Pour les 30 000 membres actuels, combien de Community Manager dédiés à Plazza ?

- Et bien, nous sommes 4. Et on est de plus en plus sollicités, c'est de moins en moins évident à gérer, on a donc en parallèle de l'information et de la homepage, des sessions en présenciel, par groupe de 10 environ, dispensées par Human Connect, qui est le prestataire qui a mis en place chez nous, la toute première solution SharePoint. Ce sont les techniciens de Plazza en quelque sorte, ils connaissent très bien l'outil. On a aussi des classes virtuelles, organisées à la demande. Un groupe de telle entité va nous contacter pour une création de communauté et la formation se met en place. Et enfin, le e-learning, mais là il s'agira de formations très complètes pour les membres simples et les animateurs de communautés de Plazza. Des formations d'une heure à peu près, pour leur apprendre à utiliser Plazza.

- On a des outils qui sont mis en place régulièrement, ensuite depuis 2010, il y a déjà eu 2 versions de Plazza, faites à partir des retours utilisateurs. Notamment le nouveau module de conversation de Mur+ lancé il y a un mois maintenant. Avant pour répondre à un post sur le wall d'un collègue on devait se rendre sur sa page, maintenant on peut répondre directement dans la publication. Après on en fait pas trop souvent, les utilisateurs risquent de se sentir perdus. Après avoir fait une formation, si ils doivent à nouveau passer par une phase d'apprentissage c'est contraignant. Donc il faut bien concentrer les évolutions pour que ça se passe au mieux.

- Oui, Orange Consulting qui est une filière, je crois, d'Orange Business Service, bref, une entité à part d'Orange. Ils sont un peu comme des externes, des consultants, en fait il y a trois personnes qui travaillent avec nous, et deux d'entre eux s'occupent plus particulièrement de la partie «analyse». Ils ont commencé réellement à avoir des analyses pertinentes récemment puisque le réseau social est né en 2010. Il a fallu laisser les gens commencer à l'utiliser, puis les habitudes d'usage arriver aussi. Il y a eu aussi cette année, un sondage qui a été réalisé par la R&D et un autre sur le thème du blog éditorial. On a pu évaluer les intérêts, les usages, et on constate que, très souvent, la plupart des utilisateurs nous reprochent l'ergonomie. D'autre part ils considèrent que l'accompagnement est plutôt bien mais pas assez connu, notamment en région et c'est ce sur quoi je suis en train de

travailler. Il y a aussi des gens qui, par curiosité, se créent un profil mais ne font rien d'autre parce qu'ils n'arrivent pas à définir un objectif d'utilisation. Il y a beaucoup d'utilisateurs dans ce cas de figure et je pense qu'il suffit de tirer quelques fils. en arrivant sur le réseau, en ajoutant quelques contacts, on va avoir des suggestions de contact, il faut regarder l'annuaire des communautés pour voir ce qui existe, et en tirant ainsi quelques fils à soi, la pelote vient... Le réseau social ça marche vraiment par effet de viralité.

La notion de profil riche est intéressante. Le terme prend tout son sens quand on fait l'effort de le remplir. C'est pas du tout pour tracker les personnes car Plazza n'est pas fait pour ça, ce n'est pas un outil RH et ça ne nous nous intéresse pas particulièrement d'avoir des infos sur les utilisateurs, c'est simplement pour eux en fait.

- Qu'est-ce qui ressort comme usage majeur du réseau et le temps passé ?

- L'usage a un peu évolué depuis la création, on le voit avec les communautés créées. On reçoit le nom des communautés qui sont créées, donc on sait ce que font les utilisateurs de l'espace «communauté». Au début c'était très axé extra-professionnel, avec des communautés très très actives comme «fan des livres», on appelle ça des «communautés passions», et c'est devenu de plus en plus professionnel. Pas tellement par l'esprit qu'on a donné mais plus par les utilisateurs eux-mêmes. Et aujourd'hui ça sert beaucoup à échanger soit au sein d'une même équipe qui se connaît déjà, soit au sein d'un pôle métier pour que les gens échangent leurs bonnes pratiques, leur veille. Aujourd'hui on a environ 40% de communautés «passion» et 40% de communautés «professionnel», alors qu'avant l'écart était beaucoup plus fort.

Pour le temps passé, comme c'est vraiment ancré dans la stratégie du Groupe (Conquetes 2015), il ne peut pas y avoir d'interdiction de la part de la gouvernance, après bien sûr que d'y passer trop de temps pour des loisirs extra-professionnels ça peut être problématique. Mais le temps passé sur Plazza, dans les limites du raisonnable, ne peut pas être controversé, et c'est sür qu'il y a beaucoup de gens pour qui la question du temps pose problème puisque les métiers peuvent être très prenant. C'est vrai aussi que les premiers pas peuvent prendre un peu de temps. La plate-forme n'est accessible que depuis le lieu de travail, à l'exception des personnes qui ont un poste mobile, donc les managers et les cadres (pourcentage ?, ndlr), ne sont pas en majorité, et on travaille donc à la création d'un accès mobile pour Plazza, ce qui permettra de développer l'usage puisque on pourra s'en servir hors du lieu de travail...

- Donc éviter le sentiment de «culpabilité» et offrir du temps de consultation plus libre ?

- Oui, cela dit c'est pour cela aussi qu'il y a de plus en plus de communautés professionnelles, ça permet en fin de compte de gagner du temps. Quand on a une question sur son métier, Plazza nous aide à y répondre aujourd'hui.

- Si on revient sur les blocages de l'utilisation, ça peut être quoi d'autre ? une appréhension?

- C'est possible, la culture 2.0 est toute neuve en France pour le milieu professionnel. En fait en France il y a un grand fossé entre la sphère privée et la sphère professionnelle, je pense que pour les gens, le réseau social est né dans la sphère privée et il y est associée de fait. C'est très difficile de leur faire comprendre qu'en réalité ils peuvent s'en servir pour un usage professionnel. D'autre part, ça prend du temps...

- Aucune crainte formulée sur le tracking, sur le fait de se sentir observé ou surveillé?

- On le sent pas tellement de notre côté. Il est possible que ce sentiment existe chez certaines personnes, mais on ne le sent pas car depuis le lancement des actions de communications qui n'ont pas été lancées tout de suite à l'ouverture du RSE, on a vraiment insisté sur l'aspect volontariat, confiance. Ce sont les deux principaux éléments mis en avant. J'ai l'impression que le message est passé, du moins je le sais pour le périmètre national.

- au sein d'Orange bien sür et au sein d'Orange Plazza aussi. Elles communiquent entre elles. Les utilisateurs de Plazza sont censés respecter la charte de Plazza mais aussi celle du Groupe. Par exemple les sujets de politique ou de religion sont proscrits ou en tous les cas, fortement déconseillés

- Bien sür, c'est mon domaine de spécialité, je suis en train de travailler là-dessus oui.

Ils ont été créées à l'initiative d'OBS (Orange Business Services), qui travaille beaucoup en transverse, notamment à l'international. Ils se sont dit «faire connaître le réseau social uniquement par le numérique, c'est bien, mais limité, donc on va créer des évènements réseau via le réel». Donc le slogan, c'est «Plazza, du virtuel au réel», et ça a beaucoup de succès, le premier évènement de ce type a eu lieu le 6 octobre dernier, donc à peu près un an après la création du réseau, à St-Denis Orange Stadium. Le principe porte sur la convivialité mais aussi des plots de démonstration pour expliquer les usages, soit de manière collective avec un animateur, soit de façon personnalisé, via le dialogue. Donc convivialité, démonstration et c'est ça qui fait le succès de cet évènement. Le principe c'est qu'OBS garde l'initiative, avec un sponsor du Comité exécutif. Ils nous sollicitent ensuite pour les accompagner, en donnant tous les éléments dont ils ont besoin. C'est important de dire que ce n'est pas la Direction qui gouverne, c'est bien par la transversalité que l'évènement naît et fonctionne.

- Tout à l'heure on a parlé de l'ergonomie, tu as des idées d'innovation ?

- Réalisables je ne sais pas. Alors je ne sais pas à quoi c'est dü mais on a une navigation assez lente, donc pour trouver dans les couches profondes on met un peu de temps. Je pense que c'est dü à la capacité peut-être limitée car le prévisionnel n'était pas fait pour 30000 utilisateurs. Sinon, d'un point de vue graphique c'est en train d'évoluer mais l'interfaçage, lui, est parfois très lourd, avec une multitude d'outils qui ne sont pas utilisés par tous. L'enjeu c'est de rendre performant les nouveaux usagers, de fait on devrait freiner un peu le nombre d'usages disponibles... On n'a pas une personnalisation hyper poussée. Sur les alertes oui, sur la hiérarchie de l'information à l'intérieur de la page oui. Mais on peut aller encore plus loin dans le «à la carte», qui est pour moi un enjeu majeur du RSE.

- Et bien sur ce que moi j'appelle le web 1.0, donc pas forcément conçu avec les utilisateurs. On avait quelque chose d'existant, qui était plutôt du top-down qu'on a fait évoluer par rapport aux exigences actuelles. On en est à la 4^ème voire 5^ème génération ce qui nous permet, à travers l'usage, de tordre l'outil pour la plus grande satisfaction des utilisateurs.

- Ça veut dire qu'on est constamment dans une dynamique d'évolution, depuis le début. On est dans une posture de dialogue, l'originalité de la démarche c'est qu'on a recensé en toute transparence l'ensemble des souhaits d'évolution, dans un tableau accessible à tous, et à chaque vague d'optimisation, on demande aux utilisateurs de se prononcer sur la priorisation à faire. Nous, selon des critères techniques et financiers, on valide ou non les souhaits exprimés. Typiquement là on a l'outil conversationnel qui correspond à une demande forte. Et dans la solution Microsoft il n'y avait pas cette solution là. Et on l'a pluggé sur Plazza aujourd'hui.

- Et puis quelque chose de beaucoup plus collaboratif. Avant c'était une approche qui ne se construisait pas autour de l'utilisateur. Un outil comme Bluekiwi a été constitué à partir de l'expression de l'utilisateur puis après on remonte. Alors que Microsoft Sharepoint on a dû le faire évoluer.

- Ce débat là à été tranché en 2009, après les expérimentations, avec des starts-ups, des entreprises comme Microsoft, des solutions sur étagère, d'autres depuis la R&D Orange. Donc expérimentation hétérogènes. Après, se pose la question de ce que l'on veut en faire. A l'époque c'est le mettre à disposition de 1700 collaborateurs à travers 44 pays. Et là on se pose la question de l'ergonomie mais également celle de la sécurité et des incidents potentiels à très haute échelle. BlueKiwi, potentiellement, ne pouvais pas répondre à cette demande là. Pas les épaules, pas l'expérience à l'international. Dans le cadre d'un RSE, les critères de décisions, sont des décisions d'entreprises. La satisfaction de l'utilisateur passe après la sécurité des données. On s'est donc retrouvés avec une première version qui a été décriée, mais on a répondu: «ok, dites-nous ce que vous attendez». De fait on tend vers l'usage, à travers un dialogue constant. Vendredi dernier, on lance un sondage sur la homepage: ergonomie, contenu, «quel est votre cheminement pour arriver sur votre profil» ? L'annuaire ou l'intranet? Et là on se rend compte que les gens ont des habitudes de consommation puisque pour 48 % d'entre eux, l'annuaire arrive loin derrière, ils arrivent par la homepage de l'intranet. Comme l'usage de Google pour aller sur Facebook. On sait qu'on a pas que des early adopters.

- Vos utilisateurs, parlent-ils d'un outil «loisir», «utile», «nécessaire»,... ?

- C'est hétérogène, on a tout le spectre de nos métiers qui touchent aux TICS. Il est très fortement utile pour des communautés ou la circulation des idées est vitale : marketeurs, chercheurs, métiers de l'information ou pour fluidifier les données les vendeurs, via les

communautés d'experts,... Et puis de l'autre côté on a des gens qui trouvent l'approche «partage de passion» il trouvent ça très intéressant, et d'autres encore qui se demandent ce qu'ils font là. Comme Facebook au départ : So what ?. On l'a pris tout de suite en compte, on a bien dit que c'est basé sur le volontariat.

On a aujourd'hui l'intégralité des réponses, pour autant on a bien 200 personnes qui s'inscrivent chaque semaine, on est toujours en croissance, c'est un évènement qui se répercute sur l'ensemble de la société. De façon confuse, les managers sentent bien qu'il se passe quelque chose, un peu du bout des lèvres, ils commencent à se mettre en place. On a des groupes projets sur le RSE. En plus d'avoir un profil enrichi, permet d'être sollicité sur tel ou tel projet, on peut ensuite contractualiser le temps passé sur le projet.

- Elle est pas exprimée comme ça. D'abord la confiance, ensuite le volontariat. On n'a pas de remontée d'abus de salariés qui passent trop de temps sur le RSE. La régulation se fait automatiquement. Dans notre Groupe les collaborateurs sont actionnaires, responsables, on a pas besoin de les infantiliser sur l'usage.

- On n'intervient pas sur la gestion propre aux équipes et au Groupe. Sur la méthode, il y a donc deux types de communautés, et les communautés d'experts, sur une vingtaine de secteurs, sur des projets 2020. La Direction souhaite que ces communautés existent. Elles ont des postures publiques et d'autres sont fermées. Ces communautés là font appel à nous pour arriver à manier l'outil au mieux. Par contre le travail au quotidien avec Plazza, non.

- Existe-t-il une réflexion de fusion entre les outils de gestions classiques et Plazza ? - Alors aujourd'hui on s'oriente sur un panel d'outils complets. Plazza pourrait dialoguer avec Communicator, qui est une messagerie instantanée. On se rend compte qu'on a une palette d'outils et on se dit qu'il peut y avoir une fusion des différents outils de communication ou de synchronicité. On a souvent plusieurs fenêtres ouvertes sur nos postes.

- Oui, après ils peuvent parfois se marcher dessus, donc ça fait aussi partie de l'enjeu. On parle alors de «Territoires d'expression». On se rend compte qu'on ne peut pas tout fusionner non plus, la granularité des différentes facettes évolue mais on doit garder des territoires différents. Le débat aujourd'hui nous traverse, certains se demandent pourquoi on ne passe pas par Facebook, mais non, car il y a «Sylvain Hudelot» sur Facebook avec sa famille, ses amis, il y a S.H qui est au sein d'une entreprise, S.H qui a une carrière professionnelle à travers les travaux qu'il publie,...

- Aujourd'hui le RSE est un phénomène de société et on le voit avec le nombre croissant de communautés professionnelles, alors qu'au départ on était clairement sur de la communautarisation extra professionnelle.

- Oui fondamentalement... Nous on pouvait pas faire pire que ce qu'on a connu il faut le dire, en matière de management, on était au bord du collapse. On s'est donc donné les moyens aussi de la prise de risque, et on a entamé la transformation. Je crois fondamentalement que dans ce 21^ème siècle, le primat de l'individu sera fondamental et les enjeux pour les entreprises seront, hormis les problèmes de générationnel, de capter les individus, de veiller à ce qu'ils s'épanouissent au mieux. C'est relativement neuf, depuis 30/40 ans l'individu dans l'entreprise est une ressource.

- Même si il ne se voyait pas comme ça, il y a aussi transformation de l'individu «salarié», de son regard sur son travail, qu'est-ce que je fais de mes 3/4 de temps de vie?

- Oui et là on atteint les limites, c'est que l'on a connu, c'est qu'à un moment on peut pas rivaliser sur cette guerre économique face à un certains nombre de pays, ça a été vu comme un échec qu'un certains nombre d'individus se sont dits «moi j'arrête là». Donc c'est quelque chose qui interroge en profondeur. C'est la première fois dans la société où les hommes se tuent dans le travail. Alors que le travail c'est normalement quelque chose qui réalise, là au contraire le travail est allé jusqu'à atrophier l'individu, et c'est tristement intéressant. On se rend compte que ceux qui font le choix de tout arrêter, sont en pleine maturité professionnelle et personnelle, des gens engagés dans les entreprises. Ceux-là mêmes qui étaient sur-engagés dans l'entreprise se sont dit «stop». Je pense que c'est un phénomène également en profondeur lié au système occidental. C'est un choix de recentrer l'axe sur l'individu. Est-ce un bon choix face à la guerre économique? Peut-être pas...

- En terme de respect de l'humain, recherche du bien-être recherche d'une certaine éthique. Mais on formalise, on dit clairement «l'entreprise est là pour faire de l'argent, et moi je suis là pour qu'elle fasse de l'argent». Rien que de permettre aux gens de le verbaliser, de le concevoir, de l'intégrer et d'être d'accord ou pas, ça amplifie cette démarche d'humanisation en quelque sorte.

- Oui mais vous faites partie d'une génération qui n'a pas la même vision, le même rapport...

- Oui ma génération est d'accord pour rester 4 ans dans une entreprise et aller ailleurs. C'est aussi lié à la structure du monde professionnel qui est plus accidentée qu'à l'époque de vos débuts de carrière.

- Exactement, on donnait de soi à une entité, maintenant c'est certainement plus sain, d'avoir une relation donnant-donnant, sur des bases claires, où l'individu à son droit de cité et de s'épanouir. On le voit aujourd'hui avec des gens de très haut niveau, très talentueux chez Orange, qui nous disent, mes priorités de vie c'est un travail intéressant, riche, international, qui me fait gagner suffisamment d'argent, mais ce n'est pas ma vocation première. Je veux pouvoir faire des breaks pour ma famille, pour m'épanouir, voilà ce qui m'intéresse. Ça change la donne. Le RSE correspond à un état d'esprit qui est dans l'air.

- L'enjeu des RSE serait alors, lié à une culture managériale française qui est encore très directive, très «archiviste», d'identifier et de comprendre les causes que l'entreprise veut défendre avec.

- Voilà et notre rôle à nous, c'est de trouver les compromis entre quelqu'un, par exemple de votre génération, anglophone, et puis un autre qui est français d'une cinquantaine d'années, avec une approche applicative claire : dis-moi à quoi je dois me contraindre, et j'irais. Et je lui réponds: «mais je ne veux pas te contraindre, je veux que tu me dise quels outils te servent!». C'est une gymnastique intellectuelle extrêmement différente. Et on s'est trouvé dans des moments de forte tension et de crise. En 2006, 2007, je me rappelle avoir été convoqué dans le bureau d'un haut responsable qui m'a dit, «ça fait trois fois que je demande ça, je n'ai toujours pas mon schéma de lecture, ça ne va pas». J'avais de la chance, la réunion se déroulait à 4, dont un jeune de 25 ans, nouvel arrivant, l'autre de Londres qui avait fait le déplacement, et qui lui ont dit: «non mais ne t'énerves pas, on va te montrer». Et en fait ce sont ces gens là qui n'ont aucun problème pour exister virtuellement, qui n'ont plus la timidité de se dévoiler, de s'exprimer qui ont mis la première brique. Cela l'a rassuré mais ça ne s'est pas fait sans mal. Moi mon métier c'est de rassurer, convaincre... Le schéma encore actuel de la plupart des entreprises ne correspond pas au schéma du réseau social. Et c'est là où c'est difficile.

- Disons que c'est une peur qu'ils expriment. En formation certains me disent «ben voilà je suis devant toi mais mon manager m'a dit `vas t'amuser'...» Il existe un à priori du côté des managers, une culpabilité du côté des salariés sur laquelle on doit travailler.

- Je m'appelle Thomas Chejfec j'ai 40 ans, je suis DSI du groupe ALDES, une société industrielle. Aujourd'hui la DSI du Groupe c'est environ 25 personnes, des prestataires, un budget de 3,8 millions d'€ pour un CA d'environ 200 millions d'€. Je suis DSI depuis 2007, avec une feuille de mission au départ, qui était de passer un SI France en SI internationale suite à la volonté d'intégrer l'ensemble des filiales européennes à notre périmètre informatique.

- Alors, Espagne, Italie, Hongrie, Allemagne, Belgique, Pays-Bas, et récemment en grand export Dubaï, Chine, Etats-Unis, Canada, Ile Maurice... La première phase a été de déployer sur les filiales Europe, en ce moment on entre dans la deuxième phase, c'est à dire, intégrer les filiales «monde»..

- Vous m'avez indiqué qu'aujourd'hui vous avez un intranet, pas encore de RSE ?

- Oui, on a aujourd'hui un intranet qui est vraiment très très sommaire, qui recense uniquement les grandes caractéristiques de chacune des directions métiers, par exemple pour le SI c'est simplement le catalogue de services, une présentation de l'équipe très sommaire.

- Donc de l'information créée du haut pour le bas... - Oui tout à fait, c'est vraiment du top-down.

- Est-ce que vous avez déjà étudié, fait une sorte d'état de l'art chez Aldes, en songeant à une éventuelle évolution de l'intranet ?

- Oui parce que l'intranet tel qu'il est sous sa forme actuelle n'est pas du tout pratique. Il est essentiellement, et pour des raisons technologiques, soumis à sa présence, sur le site principal du Groupe, puisque quand vous sortez de France, les temps d'accès sont assez déplorables donc ça facilite pas l'accès à l'information. On a essayé de regarder comment on pouvait à la fois améliorer cette technicité, et surtout comment on pouvait, avec ce qui se fait aujourd'hui, proposer des services un peu plus innovants.

- Alors des services innovants alors... Tout ça ça rejoint un petit peu l'aspect consumérisation, je ne sais pas si c'est quelque chose que vous voulez aborder mais la consumérisation c'est globalement «comment les particuliers vivent la technologie depuis chez eux et le décalage qui existe avec l'utilisation en entreprise». On a tous un accès un

internet, un téléphone mobile,... et on voit que l'entreprise, sur toutes ces technologies est plutôt à la traîne. On voit que les particuliers ont carrément tous un compte Facebook, à quelques exceptions près, mais on voit que ceux qui sont relativement jeunes ont tous un compte Facebook. Aujourd'hui ne pas avoir «de compte Facebook d'entreprise» c'est quelque chose qui met une certaine forme de barrière entre les entrants, les nouveaux entrants dans l'entreprise et le monde réel, donc on voit vraiment ce déphasage... Donc aujourd'hui si on a vraiment envie de donner un coup de jeune à notre entreprise, de mettre en place un réseau social c'est surtout pour tous les gains qui sont liés à ça. C'est à la fois se raccrocher au quotidien que l'on vit en tant que particulier, et aussi se dire que les modes de communications changent, les organisations sont de plus en plus plates, et la circulation de l'information de plus en plus transverse.

- Donc ça veut dire que vous réfléchissez à un intranet qui permettrait aux gens de pouvoir communiquer sur leurs métiers, de pouvoir introduire l'information qu'ils collectent sur leurs métiers, les expertises qu'on peut tous faire comme la veille informelle sur les clients ou les entreprises du même secteur... Est-ce que c'est aussi se développer sur des outils de gestion, sur de l'extra-professionnel ?

- Tel qu'on imagine aujourd'hui notre réseau social c'est de se dire on aura toujours cette couche...Heu...alors pas sous forme d'intranet parce que aujourd'hui les réseaux sociaux permettent de le faire, mais on aura toujours cette couche institutionnelle, c'est à dire toujours de l'information top-down qui existe pour une communauté globale. Quand on a un message du Président, celui-ci se publie dans un groupe qui est «Employés Aldes», tout le monde y a accès, donc potentiellement tout le monde voit ce message. On voit aussi un groupe «Manager» qui concerne les responsables hiérarchiques donc, voilà... Donc il y aura des groupes institutionnels comme on a aujourd'hui sur notre intranet des pages réservées pour chacune des directions. C'est la première chose. Ce qu'on veut surtout nourrir c'est les échanges. Et ça se voit surtout dans notre travail à l'international car on travaille de plus en plus dans un environnement où on a une «Corp» qui vient aider les filiales dans leur mode de fonctionnement. Aujourd'hui on a 7 filiales qui sont intégrées sur nos systèmes d'information et si on l'a fait c'est pas juste pour les mettre sur nos systèmes d'informations, mais bien parce que le business avait besoin de fonctionner de façon plus fluide avec le siège. Donc on a mis des systèmes d'informations identiques mais les modes de communications ne sont pas homogènes. Et donc on voulait créer du «liant» et pour créer du «liant» on se dit, il y a des groupes de travail sur un produit, la qualité de vie en entreprise, un groupe de veille sur le marché de Aldes,.. Tout ça justifie que l'on veut vraiment fonctionner par communauté et se dire, moi en tant qu'individu j'ai peut-être intérêt d'appartenir à «x» communautés parce que dans ces «x» communautés j'ai ma valeur ajoutée.

- Cette envie de changement et d'évolution vient, comme vous me l'avez dit
précédemment d'un état des lieux des modes de communication des particuliers, de

la transformation de l'appropriation de la technologie à la maison, et de la nécessitéde le transposer à une entreprise qui serait un «peu à la traîne». C'est un peu

péjoratif mais c'est en tous les cas le système lourd de l'entreprise qui fait que les choses s'installent de toute évidence moins vite que chez soi... Est-ce que au sein du Groupe lui-même vous avez déjà eu des démarches d'analyse de ces changements par le biais d'interview, d'échanges, avec la direction ou les salariés ?

- Oui, alors ce qu'on a fait dans ce sens là c'est que tous les ans on a un process qui est la détection des projets de l'année à venir. Dans ce cadre là, on a plusieurs directions fin 2010, début 2011 qui nous ont dit par exemple: «écoute j'aimerais bien que tu me trouve un système pour que je puisse communiquer aisément ou échanger des fichiers de façon la plus simple avec la Chine, les US, le Canada. J'ai aussi le Directeur des achats qui me dit «tu vois là on a ouvert un sujet transverse qui s'appelle `le prix des matières premières', on se nourrit par mail et fil de mail interposés, on ne trouve pas ça très pratique...». Donc on a recensé tous ces besoins en se disant que sur les 7 directions de Aldes, il y en a 5 qui ont une demande d'amélioration des modes de communication». Partant de ça la DSI qui fédère les projets informatiques de l'entreprise est arrivée avec un projet en disant, «voilà il y a une brique technique qui s'appelle RSE, qui permet de gérer votre besoin». Plutôt que d'arriver avec une solution toute packagée, on a mis tous les demandeurs autour d'une table et on a commencé à réfléchir en se demandant ce qui pourrait être fait pour améliorer notre communication. Qu'est-ce qu'on souhaiterait voir fonctionner, qu'est-ce qu'on aimerait changer, qu'est-ce qu'on aimerait créer, au regard de ce que l'on connaît de l'extérieur, sous-entendu Viadeo, LinkedIn, Facebook ou encore les pools, les GoogleDocs,... Donc on a synthétisé tout ça, on s'est basé sur le référentiel Uséo, qui s'appelle aujourd'hui Lecko, un référentiel qui permet de mesurer la maturité de l'entreprise à mettre en place un RSE. Il existe une cinquantaine de critères et sur ces 50 critères on a bien vu qu'on rentrait typiquement dans ce cadre là, on a entamé une démarche un peu plus construite, on a formalisé ça dans un document qu'on a fait remonter au Comité de Direction, et c'est là aujourd'hui où le bat blesse...

- Alors, aujourd'hui la population de Aldes c'est 1400 personnes, et si vous prenez les moins de 45 ans, c'est 60 % des effectifs. Si vous prenez vraiment la génération «Y», c'est 35 %. Alors moi je suis pas considéré comme génération «Y» mais j'ai un type de comportement face aux technologies qui s'y apparente ; c'est pour ça que les managers qui ont entre 40 et 55 ans, pour la plupart sont aussi sur cette veine d'échanges, de communautarité. Quand ils disent à leur Top management «attention, on est trop top-down, nos modes de communications ne sont pas adaptés, on ne permet pas la libre circulation de l'information», quand c'est 10%, 15% on s'en occupe pas. Mais quand on approche des 60%, le board commence à se dire «ouhouh, y'a un truc qui se passe!». Quand on remonte cette information, évidemment le board ce n'est pas des quadras ni des quinquas, ils sont plutôt dans la soixantaine... Et donc le bât blesse parce que eux ne sont pas du tout sur ce mode de fonctionnement, pas sur ce mode de gestion des ressources, de la relation hiérarchique. On a des directeurs qui sont très top-down, le chef c'est le chef, quand le chef se tait, on se tait, quand le chef parle on n'a pas le droit de parler.

- Exactement, donc il faut les amener très progressivement à prendre conscience des nouveaux usages, des nouvelles pratiques, des nouveaux modes de fonctionnement, en leur montrant ce que font d'autres entités, qui sont des références pour eux. On prend par exemple Somfy qui est un industriel avec lequel on travaille d'un point de vue business, ils ont un RSE en place et c'est sür que quand j'explique à mon DSI que Somfy, ont un RSE, et bien ça prend une autre dimension! Alors que quand je lui explique qu'il faut un RSE parce que c'est nécessaire, il m'écoute mais n'est pas persuadé.

- Et justement comment se justifie la Direction de ne pas entendre les retours d'analyses des besoins qui ont été fait chez Aldes? Que ce ne serait pas nécessaire pour aux salariés?

- Ils n'utilisent pas des contre arguments c'est plus insidieux que ça. Ils ne contrent pas. Ils expliquent simplement qu'ils ont besoin de temps pour mesurer ce qui se fait. Parce que, très clairement, quand vous prenez la déclinaison des objectifs stratégiques de l'entreprise, il y a des éléments liés à nos modes de communications, mais c'est vraiment en filigrane et il faut pouvoir le détecter. Il n'y a pas un objectif fort de dire «Dans notre stratégie d'entreprise, les modes de communications doivent s'aplanir», parce que ça ce serait très très facile d'enchaîner là-dessus. C'est plutôt «travaillons mieux avec nos filiales». Et il y a pleins de façons de le dire. Vous avez l'argument «Réseau Social» c'est à dire «avec un réseau social on communiquera mieux, on travaillera mieux». Travailler mieux, pour un industriel, c'est faire en sorte que les méthodes industrielles soient appliquées partout dans le Groupe. C'est une façon de mieux travailler avec les filiales aussi.

Donc il n'y a pas d'objectif stratégique fort en ce sens. Donc il y a une certaine forme «d'évangélisation», et s'il y avait un terme à retenir ce serait celui-là, ce rôle en temps que DSI je dois le tenir, ainsi que mes collaborateurs, auprès de la direction, parce que de toute façon, un jour ou l'autre, on sera obligé d'y passer. On a eu un cas à peu près similaire avec la messagerie instantanée. La messagerie instantanée, pour eux, c'est un «truc de jeunes». Ils pensent à Skype, MSN, ... On l'a mis en place, et aujourd'hui ce sont les premiers à l'utiliser. Le PDG fait ses comptes-rendus d'activités mensuels via notre messagerie instantanée. Avec vidéo et «slides» PowerPoint. Pourtant sur certaines technologies on est pas rétif mais celle-là ....

- Oui, et bien quand vous pilotez votre activité de façon top-down, vous êtes le chef et vous avez des couches hiérarchiques qui s'empilent avec une porosité qui est assez limitée. À partir du moment où vous entrez dans une circulation horizontale, et bien le chef globalement, est là pour donner la «grande direction» mais il a peu d'impact sur l'ensemble des choses qui se déroulent. C'est pas facile à saisir pour lui. Et c'est un peu cette perception qui fait que certains membres du Comité de direction ne souhaitent pas abonder dans ce sens.

- Et justement, à ce propos, puis je mettre un peu les «pieds dans le plat», vous n'êtes pas obligé de répondre ...

- Non, non, absolument pas. Il y aura effectivement une retranscription qui sera publiée dans le cadre du mémoire, donc à part une lecture au sein de l'université...

- Bien. Par rapport à la peur de cette perte de pouvoir, y a-t-il chez Aldes, des tensions entre la direction et les salariés qui justifient cette méfiance, ou est-ce la peur de la direction de perdre ses moyens, son pouvoir ?

- Non, non. Alors évidemment le contexte économique est ce qu'il est en ce moment, c'est un peu tendu pour tous les industriels, mais Aldes a toujours su mettre l'homme au coeur du dispositif. L'homme a une valeur forte chez nous, on a une gestion des équipes qui est très très bonne. Ce que je veux dire c'est qu'il n'y a aucune tension en ce sens, et ce qui fait vraiment aujourd'hui obstacle à la mise en place d'un RSE, c'est uniquement la peur ancestrale de perdre du pouvoir. «Si tout le monde se met à communiquer dans mon dos, je vais perdre du pouvoir»... Autre chose que l'on n'évoque pas souvent, c'est que l'on met de plus en plus d'outils en place mais on en enlève pas systématiquement.

- Tout à fait. Vous avez la messagerie. Et vous rajoutez dessus le RSE. Au final on a aussi une crainte et moi je l'ai aussi, c'est que les gens passent leur temps sur des moyens de communication et drivent leur activité en fonction de ce qu'il se passe sur ces moyens de communication. Les gens arrivent le matin, allument leur messagerie, de là ils regardent le boulot qu'ils ont à faire. Et ça c'est très mauvais. Il faut avancer par rapport à des objectifs stratégiques, par rapport à l'entretien individuel, vous avez des objectifs annuels, ça c'est la bonne méthode, alors que certains drivent leurs business par la messagerie.

Quand on a mis la messagerie instantanée en place, on a fait attention à ce qu'elle serve avant tout de «délestage» pour le mail. Dans mon cas c'est frappant, j'ai fait des statistiques sur ma boîte : 20% de messages en moins.

Donc l'idée c'est de se dire, faisons attention en mettant en place ce genre d'outil, il faut penser aux outils qui devront disparaître et savoir si c'est pertinent. Mettre un RSE en place, sert à trouver des pistes d'économies.. Pour toute la diffusion print ou encore les envois d'informations par mail, en Pdf, le RSE amène une économie de structure de l'entreprise. Les objectifs de communication, dans leur forme, ne seront plus les mêmes. Le online à la place du papier est une économie réelle et vient en remplacement de ce qu'on faisait avant. Mais si à côté du nouvel outil, on continue à faire la gazette papier ou à envoyer des mails d'information, on a tout raté...

- N'est-ce pas là une piste à évoquer à votre direction, un argument «massue» ?

- Oui mais cette gestion du changement c'est quelque chose qui sera instauré pendant la phase «projet». C'est à dire la façon dont on amène les gens à évoluer.

- Sur l'éthique, puisque dans mon mémoire j'ai trois axes d'analyse: le management donc la transformation du travail, la transformation des process, puis l'outil en luimême avec la technique, l'ergonomie, le design, et enfin l'éthique comme vecteur de la transformation du travail, comme sur l'ouverture que le RSE permet grace notamment aux outils installés... Qu'en est-il de l'éthique pour Aldes ?

- Pour Aldes, on a instauré une Charte d'éthique fin 2011, qu'on appelle Charte Comportementale. Donc il y a une charte informatique, une charte des achats, une charte de responsabilité sociétale. 3 chartes sur des domaines assez sensibles. On a des comportements à avoir, notamment avec les fournisseurs, dans le cadre des achats. Au niveau du système informatique il y a des choses très fortes en termes d'éthique, et enfin, d'une manière générale, des codes forts pour le règlement intérieur. Il n'y a pas une «vraie»

charte éthique, mais il y a quand même ces 3 axes qui sont assez cadrés sur un mode comportemental.

- Cela a l'air bien formalisé. La communication autour de ces formalisations comportementales, se fait de quelle manière au niveau de l'entreprise ?

- Les nouveaux entrants signent les documents qui leur sont transmis à leur arrivée. Il faut savoir qu'on a un parcours d'intégration chez Aldes. Quand vous entrez vous avez une semaine de formation, vous passez par quasiment tous les services, notamment une demi journée avec moi, et je présente un module qui s'appelle «initiation au système d'information du Groupe», une partie sur l'organisation informatique globale, sur les outils qu'on utilise, puis je finis par un quiz pour sensibiliser sur des situations, des cas qui peuvent arriver et la façon dont on doit réagir. Et ça, on le fait pour chaque service, pour vous initier aux modes de fonctionnement du Groupe.

- Donc une réelle prise de conscience des bonnes pratiques et du fonctionnement de l'entreprise.

- Il y a donc une charte qui est spécifique à l'informatique si j'ai bien compris ? - Oui.

- Et je suppose que vous avez formalisé des «bons comportements» et des préconisations d'utilisations qui décrivent, en ce qui concerne votre outil, le plus «transversal», les bonnes utilisations ?

- Oui, on parle de messagerie, de messagerie instantanée, d'échanges de fichiers, de courtoisie dans les échanges, de correspondant informatique et liberté, de CNIL, de droit de regard sur les informations, de la gestion des fichiers,... On essaye de responsabiliser les gens sur des comportements qui soient sains au niveau des systèmes d'informations.

- Pour revenir justement à l'état de l'art que vous avez fait, quel est votre regard sur ces systèmes que vous avez pu découvrir, analyser... ?

- Il n'y a pas une journée, où je ne me dis pas «dans cette situation, dans ce cas concret, si on avait eu le RSE en place, on aurait gagné en efficacité, en transparence, on aurait gagné en fluidité. Et je compare souvent avec la messagerie instantanée, le gain qu'elle a apporté, car quand on l'a mise en place, les gens ont progressivement vu l'intérêt de la chose. Aujourd'hui on utilise Link, un système de Microsoft, et aujourd'hui le verbe linker est entré dans les usages : «envoie moi un link, je vais te linker. Ça développe une certaine forme de comportement, on change nos usages. Aujourd'hui quand j'ai un de mes gars qui est chez lui, l'autre au siège, l'autre sur un site et que j'ai besoin de réunion, et bien je ne vais pas voir mon assistante pour qu'elle planifie un rendez-vous. Je regarde si les trois sont disponibles, je crée un pool et je link les 3 d'un coup et on se fait une conf. Ça change les usages et aujourd'hui avec les réseaux sociaux c'est pareil, on est super frustrés tous autant qu'on est parce qu'on se dit «mais bon sang si j'avais ce RSE j'avancerais plus vite». On le voit notamment dans la gestion de projet. C'est quelque chose d'inimaginable, moi je pilote à peu près 60 projets informatiques par an, je rêve d'avoir 60 communautés, parce que quand vous faites un projet, c'est quelque part une communauté qui vient se créer dans un espace-temps limité, pendant lequel on vient nourrir des réflexions, on a des enquêtes, des comptes-rendus,... Quand vous n'avez pas de RSE à titre d'exemple, que

vous débarquez dans un projet à 400jours/hommes au bout du 380^ème, et bien c'est «la grande brasse». Vous arrivez on vous dit : «tu n'as qu'à regarder c'est sur N46NT0»... Ok, mais c'est quoi pour quelqu'un qui ne connaît pas ? Et bien juste un répertoire partagé sur un serveur Windows. D'abord il faut trouver, puis on descend dans l'arborescence donc on perd la temporalité. Avec un RSE, vous arrivez dans une boîte, vous prenez un projet en cours de route, et si vous avez une communauté qui est liée à ce projet vous pouvez remonter une timeline, vous voyez tout ce qu'il s'est passé, et vous raccrochez les wagons beaucoup plus facilement. Et ça c'est tous les jours.

- Donc pour vous l'enjeu est clairement sur des questions de gain de temps, gain de productivité, et la fluidité de l'information ?

- D'après vous là encore, l'enjeu, au-delà de la réorganisation se situe sur l'innovation du travail, de la performance, plus que sur une facilité d'échange?

- Alors c'est pas l'incompétence, c'est le manque de discernement que pourraient avoir les utilisateurs. De se dire : «je partage de l'information dans mon groupe et je ne fais pas attention à la façon dont est constitué ce groupe». Ça, ça peut-être très critiquable. Aujourd'hui les RSE tels qu'on les imagine, dans un premier temps c'est interne mais on s'imagine très bien sur un autre déploiement d'intégrer les partenaires dedans, si demain vous publiez une information dans un groupe, dans lequel il y a un partenaire qui n'avait aucune légitimité à obtenir cette information, c'est plus que critique ! Il faut donc que les règles de communication soient bien fixées au départ.

- Donc une réelle éducation du salarié à l'usage de ces outils? - Tout à fait.

- Le tracking peut-il servir à réguler l'usage de la messagerie instantanée?

- Ce qu'il y a de bien avec le tracking, c'est qu'il permet déjà de vérifier que votre modèle de communication fonctionne, la deuxième chose c'est de pouvoir vérifier s'il y a des abus ou pas. A propos de ce discours frileux qui dit que les gens n'allaient plus travailler mais bavarder par exemple, je peux vous dire que sur 800 personnes qui ont la messagerie instantanée chez nous, j'ai 2 abus. 2 personnes qui se servent un peu trop de ça. C'est rien finalement.

- C'est à dire qu'ils l'utilisent pour autre chose que l'usage professionnel ?

- Voilà, mais bon, on ne peut pas aller contre les amours d'entreprise, c'est juste pas possible. Donc ce tracking permet de voir s'il y a trop de comportement «anormaux» et si c'est le cas, vous pouvez diffuser de manière officielle un message global, qui se base sur des comportements unitaires, en rappelant les bonnes règles de fonctionnement.

- Oui, le principe éthique qu'on a pour la messagerie instantanée et qui s'applique aussi aux
réseaux sociaux à mon sens, c'est l'anonymisation des données. Quand vous faites des

statistiques sur les personnes et leurs modes de communication, vous traitez l'information et vous l'anonymisez, vous remplacez les noms et les prénoms par des numéros. Car intrinsèquement qu'est-ce qui vous intéresse ? C'est pas de savoir que c'est Anaïs et Thomas qui échangent le plus, c'est plutôt de savoir que vous avez une personne A et une personne B qui ont fait à elles deux, 25 % de la consommation globale de la messagerie du Groupe. Peu importe qui. De déceler de tel abus permet de recentrer les débats et de diffuser un message global.

- Oui, et c'est efficace. Et quand on en viendra à intégrer un RSE, on anonymisera aussi.

- D'après vous le RSE ne permettra pas à la RH de vérifier et contrôler les échanges individuels donc ?

- Je sais que technologiquement on peut le faire. Mais je sais aussi qu'on en aura pas les moyens parce que ça nécessite des analyses trop fines et trop poussées pour pouvoir réellement comprendre ce qu'il se passe. Je vous donne un exemple. Si sur Google vous tapez «bien», vous obtenez 200 000 résultats, si ça se trouve sur ces 200 000 vous en avez 100 000 qui contiennent la phrase «moins bien». Ce qui change radicalement le sens ! Moi ce qui m'intéresse plutôt c'est par exemple de savoir combien de posts fait une personne par jour en moyenne. Sachant qu'on tape un mot par seconde en moyenne, une extrapolation de cette nature indique que, nos salariés, passent en moyenne 15 minutes par jour pour nourrir le réseau social. Sachant aussi qu'il y a toujours 10% de contributeurs, 10% ou un peu moins de plutôt diffuseurs et 80% de lecteurs. C'est plutôt ce genre d'analyse qu'il faut faire, la surveillance individuelle ne sert pas à grand chose. D'ailleurs on a proposé dans le projet RSE que les syndicats aient des groupes fermés et invisibles pour les rassurer sur leur liberté d'expression et d'échange. Ce qui correspond à l'esprit du groupe. Dans toutes les entreprises que j'ai connues les syndicats et comités d'entreprise étaient généralement indépendants de l'entreprise en termes de moyens : téléphone, messagerie, serveur, PC,... Chez Aldes c'est pas le cas. La DSI du groupe leur fournit les moyens de communication, c'est donc naturel que le RSE leur offre également un espace.

- Quels vont être pour vous les outils fondamentaux à déployer ? Et de fait, les outils classiques à faire disparaître ?

- Pour moi, quand le RSE va être déployé, c'est avant tout de pouvoir publier avec de l'information créée. L'idée ce n'est pas de véhiculer une information comme on pourrait twitter ou retwitter une information, sur le réseau social c'est : «je mets de l'information parce qu'elle créée de la valeur pour l'entreprise». Donc avant tout l'outil fondamental pour un RSE c'est : «je pose un document ou une information», ça c'est la base. La deuxième chose c'est de recevoir l'information. Et puis les outils annexes. Il y en a un qui est un fondamental c'est l'annuaire d'entreprise, pour le coup on est en train de le mettre en place et il sera effectif au mois de septembre, un annuaire worldwide et qui nous servira de base pour le RSE. A partir du moment où vous serez dans l'annuaire vous aurez un accès au RSE. Il y a les outils de pool qui sont utiles et efficaces, on s'en sert d'ailleurs, même s'ils sont plus basiques. Ou encore des fonctionnalités type Doodle pour accéder au calendrier des collaborateurs et planifier une réunion en connaissance de cause. Mais ce qu'on préfère, ce qui ressemble moins à un hold-up, c'est un petit sondage rapide sur plusieurs dates et ça roule tout aussi bien. Voilà pour les fondamentaux, et pour moi je le répète c'est : je donne de l'information, j'en récupère et j'échange via des groupes de travail. A travers

l'annuaire, ce que je n'ai pas dit, au-delà du nom et prénom c'est aussi les tags qui vont ressortir du RSE.

- Voilà. Quand je créé de la valeur sur mon RSE, ça vient alimenter mon nuage de tags et quand je cherche de la compétence je vais la chercher sur le RSE ou je vais la chercher sur l'annuaire. Là récemment j'ai eu le responsable des achats qui me dit qu'un de ses fournisseurs polonais vient dans l'entreprise mais il n'arrive pas à trouver de traducteur, le RH lui certifie que personne de l'entreprise ne parle polonais. Sauf qu'il est venu me voir et dans mon équipe j'ai une collègue qui est polonaise... Il a eu de la chance, mais avec le RSE, en quelques minutes il aurait pu avoir cette information. C'est donc ce genre de petit outil qui facilite la vie de façon drastique et cela en plus de la création de valeur par la publication, la diffusion, et la lecture de contenu, c'est formidable!

- Quand vous parlez de valeur, c'est de la valeur pour qui, sous quelle forme ?

- Quand je parle de «créer de la valeur», c'est enrichir le patrimoine informationnel de l'entreprise. Un exemple : Le Time to Machine. C'est comment je fais communiquer les équipements industriels les uns avec les autres, en me servant des systèmes d'informations. Si je suis dans une communauté qui s'appelle «Monitoring des produits Aldes» et que je lis un message d'un certain Tom, qui dit «on va entamer les essais, qui est disponible pour ça ?» en lisant ce post je me dis que je peux publier un document qui parle justement de ces essais. Et voilà j'ai crée de la valeur, en participant à une information et en la complétant avec les données que j'ai personnellement à disposition. Et tous vont pouvoir l'appréhender et pourquoi pas la repartager, sans se poser la question de savoir où chercher, vers qui aller, etc... La valeur c'est quelque chose qui permet à l'entreprise de progresser, d'évoluer de s'enrichir par la connaissance diffusée.

- Si j'essaye de résumer c'est donc créer de la valeur pour une meilleure performance du salarié et donc de l'entreprise. On a donc une valorisation qui passe obligatoirement par le salarié pour le salarié pour devenir ensuite un bénéfice pour le groupe ?

- Exactement, par exemple aujourd'hui on fait ce qu'on appelle des filed-tests. C'est à dire mettre un de nos produits en situation réelle, avec 2 personnes de l'informatique, 3 du marketing, 1 du service après-vente, qui doivent pour cela s'envoyer des instructions. Aujourd'hui la nécessité de se transmettre des documents impose l'envoi récurrent de mails, avec pièces jointes associées,... Au final le sentiment de communautarité n'apparaît pas. On se retrouve à un moment donné dans une salle, mais on n'a pas entretenu cet esprit. Le réseau social va pouvoir entretenir, du début du projet jusqu'à la fin, cet esprit communautaire par la centralisation de données qu'il permet. Moi c'est vraiment ces exemples qui m'incitent à faire progresser le projet de RSE.

- Un lien humain donc qui est fortifié, paradoxalement grâce à un outil virtuel.

- Tout à fait,sauf que les outils ne sont pas virtuels, ce sont vraiment des outils, point. Avant on avait du papier, maintenant le support est numérique, avec l'avantage d'être transmis en temps réel, multiplié, sauvegardé, disponible. Nous souhaitons mettre en place un groupe qui s'appellera «ID Innovation Centre», tous les informaticiens du Groupe auront la possibilité d'entretenir un débat perpétuel.

- Jusqu'à maintenant vous êtes, bien entendu, très positif sur le RSE ses usages et ses avantages. Pourrait-il avoir un rôle destructurant pour le salarié ?

- Effectivement le salarié peut risquer de se noyer dans cette masse de communication. La problématique est celle que j'évoquais tout à l'heure : la tendance de certains à driver le business par les outils qu'ils utilisent. Si le salarié s'abonne à 53 communautés, et que chaque matin il commence par lire chaque nouveau post de chaque communauté, c'est mal parti en terme de rentabilité! Mais tout repose ici encore sur la mise en place de monitoring d'utilisation. Au-delà, il y a le danger de destructuration pour l'entreprise. Le top management va perdre quelque part sa main mise sur la dispersion des informations. Quand le top management fait du top-down, sur un réseau social il a intérêt a faire du top-down avant que les populations transverses ne s'approprient l'information. A contrario de Link ou de la messagerie, vous êtes contraint d'avoir un community management quand vous avez un RSE : surveiller, recadrer, animer, ... C'est encore plus nécessaire que dans un environnement où on a un salarié qui parle à un autre. Le danger c'est que la communauté peut répandre un message de façon non contrôlée. Tout autant que le post d'un collaborateur qui décide de communiquer sur sa voiture à vendre, on ne peut pas y échapper. Ce n'est qu'un exemple parmi d'autres, il faut s'y attendre et le gérer, de toute façon si c'est par le réseau, c'est le mail, sinon l'affichette... Il faut donc éduquer le salarié à utiliser le bon vecteur au bon moment.

- Avez-vous déjà réfléchi au possible sentiment d'abandon du salarié par sa direction ? Transversalité, horizontalité, certains ne sont peut-être pas prêts ? Et quid de la paranoïa du web 2.0 pour certains qui pourraient se sentir contrôlés ou espionnés ? - Vous parlez au DSI ou au salarié ?

- Pour être honnête, les mauvais managers vont avoir des soucis. Quand ils vont être confrontés à des salariés qui communiquent de l'information qui donnent la ligne directrice que vous n'avez pas su donner, ça aura un impact négatif. Mais aujourd'hui si vous êtes un bon manager, vous vous devez de donner une ligne directrice à vos collaborateurs et les deux ne sont pas opposés. Il y a ce que votre chef vous explique qui est une déclinaison de la stratégie du Groupe. Si le Groupe va dans cette direction et moi en tant que manager je contribue à cet objectif stratégique en faisant différentes actions, et en délivrant des feuilles de route à mes collaborateurs. ce qu'il se passe de manière transverse est autre chose. C'est la vie de la communauté, c'est la contribution dans le cadre de ces travaux et de l'objectif. Et ce n'est absolument pas contradictoire.

- Pour la perte de repères du salarié cette fois ? - Heu, redites-moi ça ?

- Et bien, à certains salariés, la valorisation, la transformation des échanges, la participation à des flux d'information complémentaires, ne parle pas... Ils peuvent se sentir plus à l'aise dans des tâches d'exécutions, avec un management directif...

- Oui, mais c'est comme la messagerie instantanée, il y en a qui ne viennent pas sur la messagerie instantanée, parce que c'est pas leur truc, mais au bout d'un moment ils seront obligés de s'y mettre... Quand les entreprises n'avaient pas le téléphone, l'information se véhiculait par papier, on portait des notes de services en services. Quand le téléphone est arrivé certains ont continué à se déplacer et au bout d'un moment ont vu l'intérêt du

téléphone, puis après il y a eu la messagerie. Pourquoi l'utiliser alors que j'ai le téléphone... C'est simplement une histoire de génération et ça mettra le temps qu'il faudra mais vous n'avez jamais toute une population qui refuse un moyen de communication. C'est ce que je vous disais au début : ce moyen de communication vient parce qu'on sait que les gens sont prêts à l'utiliser. Je sais que 70% du personnel du groupe est capable d'utiliser le RSE parce que c'est dans leurs genes de l'utiliser, ça emmènera forcément les autres.

- Donc pour vous c'est de toute évidence un bon moyen de communication. Comme le téléphone a permis la synchronicité de l'échange, du feedback, le RSE est donc une évolution inévitable dans l'entreprise, cela deviendra un fondamental ?

- Elle est fondamentale cette transformation, mais vous avez des fondamentaux de base avant. C'est à dire que vous ne pouvez pas passer d'une entreprise sans ordinateur, sans messagerie, sans agenda partagé, sans intranet, à du RSE. Il faut évidemment que la structure ait un minimum de maturité. Il y a des étapes, des paliers. C'est une évolution logique.

- Donc pas de précipitation pour toutes les entreprises, on ne passe pas d'un intranet 1.0 à un RSE totalement interconnecté...

- Si l'on saute une génération ça ne me choque pas, qu'on en saute 2, 3 ou 4 là c'est plus difficile. Nous, par exemple notre intranet, c'est en gros, un Power Point posé sur un réseau. Donc c'est difficile même de parler d'un intranet 2.0. Mais passer d'un intranet presque inexistant à un RSE je l'envisage très bien.

- Pour revenir rapidement sur la potentielle mise en danger du statut de dirigeant que peuvent éventuellement craindre les managers : quand on a une information qui parfois, va plus vite que vous, une information capitale qui ne vient pas de vous, estce que l'on peut parler de «compétence» ? En permettant une transversalité des échanges, en offrant la possibilité à un salarié d'être potentiellement moteur direct de la diffusion de connaissances, quelle que soit sa hiérarchie, est-ce qu'on ne crée pas un nivellement nouveau du rapport Homme/Connaissance et Homme/Information au sein de l'entreprise ?

- Alors là vous faites sûrement allusion au fait que ça donne un pouvoir de communication à l'utilisateur c'est ça ?

- Oui sur ses compétences finalement. Il peut arriver qu'un jeune salarié arrivé depuis deux semaines ai des connaissances qui sont parfois supérieures à celle d'un manager expérimenté qui a lui, aujourd'hui, le pouvoir de diffusion...

- (Il hoche la tête pendant plusieurs secondes).. Et oui, mais c'est là où il faut faire des choix après et ... non, non mais c'est très sérieux ce que vous dites... Les meilleurs d'aujourd'hui sont les mauvais de demain. On est de toute façon amené à se faire dépasser par les évènements, si on ne cultive pas sa connaissance. Et ça c'est indéniable, donc effectivement avec les RSE, quand vous allez voir un petit jeune qui arrive, et qui n'ose pas s'exprimer en réunion et c'est souvent le cas au départ, demain sur un RSE, il parlera, et on va se rendre compte de la qualité de ses idées. Et bien oui, ça va effectivement mettre en exergue le fait qu'il y a d'autres personnes qui auraient peut -être du avoir cette idée avant lui. C'est le jeu.

- Et justement pour rebondir, peut-être que le conflit générationnel apparaît entre d'un côté, la génération Google, de l'autre une génération qui a une méthode d'appropriation de la connaissance qui est «plus classique», pensez-vous que ce conflit existe ?

- Alors c'est pas un conflit c'est une différence,... Il y a un... Il y a un «gros truc social» derrière, je m'explique. Je refais un peu l'histoire de France et d'Europe. 2^ème guerre mondiale, des millions de juifs tués par les allemands, qui ont entretenu des fichiers informationnels, quel juif dans quelle ville, etc... La génération de mon père a été traumatisée par ce fichage. Et là vous avez toute une frange de la population traumatisée par le simple fait d'ouvrir leur patrimoine informationnel. Leurs enfants sont partagés entre les deux, ils ont entre 45 et 55 ans, et c'est la génération des top managers d'aujourd'hui, et c'est des gens qui gardent encore les séquelles de leurs parents. Ils leurs disaient: «ne donne pas trop d'information, parle pas trop de toi, dis pas où tu habites, donne pas ton adresse, parce que tu sais moi quand j'ai connu la guerre, etc...». Comme tout enfant qui se respecte ils en ont rien eu à faire et ils ont véhiculé un petit peu d'information. Moi le premier qui fait partie de cette génération, j'ai un profil Facebook, un profil Viadeo, LinkedIn, je ne donne pas beaucoup d'informations mais quand même... Plus tard, on arrive à la génération «Y», la fameuse, c'est la génération qui est née avec un ordinateur dans les mains, qui n'a jamais connu la guerre, pas beaucoup le besoin. Les souvenirs de guerre ce sont ceux de leurs grands-parents, voire arrières grands-parents. Ils sont dans un monde qui n'a pas connu la guerre, donc au final il sont totalement transparents sur la façon dont ils communiquent parce que donner des détails, dans un monde virtuel, c'est pas forcément gênant. On se raccroche pas à un monde réel, je vais prendre un exemple tout bête... Quel exemple tout bête je vais pouvoir vous donner... Quand vous rentrez en contact avec des gens de manière physique, vous remettez en cause votre intégrité physique. Si vous vous faites agresser par la personne, vous vous sentez attaqué. Quand vous êtes sur un réseau, qu'il soit d'entreprise ou privée, quelque part vous êtes intouchable. Ou alors si vraiment vous voulez être touché, il va falloir faire des kilomètres, bref, une énergie folle à retrouver la vraie trace. Il y a cette sorte d'impunité «je publie de l'information mais avant qu'on me retrouve... ça va être un peu difficile».

Et ça, ça compte beaucoup dans la communication. Aujourd'hui quand on est un «Y» c'est quelque chose de tout à fait naturel, y compris sur son Skype de mettre un numéro de téléphone mobile : il n'y a pas si longtemps il existait encore les listes rouges pour le téléphone. Aujourd'hui... Tenez, je vais vous raconter une expérience vécue il y a peu. J'étais assis dans le train à côté d'une nana qui s'appelait Charlotte Prudhomme. Je ne la connaissais ni d'Eve, ni d'Adam, sauf que sur son billet il y avait son nom. Elle a téléphoné à son copain et par acquit de conscience, je vais sur Facebook et je tape son nom - dans le train hein...-. Et je tombe sur son profil, page non-protégée, numéro de téléphone, photos, etc.. Là vous saisissez qu'il y a vraiment un écart de comportement entre les générations (rires)... Tout ça pour dire que le point de vue générationnel est effectivement extrêmement présent, et que l'on est de toute façon pas égaux devant les outils RSE. Un quadra ou un quinqua il aura toujours plus de mal à se livrer sur un RSE qu'un jeune.

- Thomas Chejfec, bonjour, vous êtes donc administrateur de l'ADIRA, l'Association pour le Développement de l'Informatique en Rhône Alpes.

- Oui, c'est donc une association de professionnels, qui regroupe 500 membres. Une association qui a plus de 40 ans, qui a pour vocation de mettre en relation les professions liées aux systèmes d'informations. L'adhérent n'est pas une personne physique mais bien une société, dans laquelle cette société fait participer plusieurs de ses collaborateurs à la vie de l'association. On a à peu près, 250 sociétés qui sont utilisatrices, sous-entendu des gens qui sont dans des SI ou DSI. Vous en avez 230 qui sont des sociétés de services, donc qui viennent fournir de la prestation, de la solution informatique, et le reste des membres ce sont des universitaires et des juristes.

- L'ADIRA forte de ses 500 membres élit tous les 3 ans un Conseil d'Administration de 12 membres, qui sont généralement assez bien répartis entre les sociétés utilisatrices et les prestataires. J'en fait donc partie, nous élisons ensuite un Bureau, dans lequel je suis également secrétaire de l'association, sachant que la Présidente depuis 1 an 1/2 est Laurence Ponsonnet qui est en charge d'une partie des systèmes d'informations et des flux marchandises chez Casino. C'est donc quelque chose que l'on fait en dehors de notre temps professionnel, on y consacre pas mal de temps, pour faire vivre l'association le mieux possible.

- On a généralement des matinées thématiques qui sont organisées par des SS2I, par exemple, grand hasard, la dernière portait sur les RSE avec la société Jalios. Ce sont des matinées, des soirées aussi, et puis surtout des commissions, au nombre de 20, sur des thématiques différentes ; vous avez le Green IT, Cloud, Gouvernance S, Stratégies. Ce sont des réunions une fois par mois pour les 20 commissions qui travaillent à la publication de travaux de recherches, d'analyses, qui permettent d'enrichir la connaissance des participants à l'ADIRA.

- Et quels en sont les objectifs? Développer ses connaissances, créer un réseau,...

- C'est surtout développer les connaissances des acteurs des systèmes d'informations. Pour les DSI c'est appréhender, comprendre les nouvelles technologies des systèmes d'informations, et pour les SS2I de bien comprendre les besoins de leurs clients.

- Je suppose qu'il y a des entreprises dans l'association qui sont en concurrence directe par ailleurs? C'est étonnant non?

- Evidemment ! je sais que c'est off maintenant donc je vais vous le dire, quand vous avez
50 DSI dans une salle, si vous en ciblez un, vous êtes sûr que vous avez son prédécesseur
et son successeur qui sont dans la même pièce. C'est un microcosme local qui fait que les

DSI tournent et les SS2I tournent. C'est un drôle de mélange, mais c'est très enrichissant, ça permet vraiment d'échanger de manière très libre sur ce qui se passe en région.

- Cela ressemble finalement à la valorisation que l'on retrouve sur les réseaux sociaux cette valorisation par le réseau classique pourrait-on dire...

- Exactement et c'est pour ça qu'au mandat de Laurence Ponsonnet, celle-ci m'a chargé d'une mission: refondre le site web de l'ADIRA pour lui apporter une couche web 2.0 et la tourner vers du Social Networking où là on va réellement décliner cette relation physique qu'on a aujourd'hui à l'ADIRA avec une relation virtuelle via un réseau social dédié à ses membres. C'est donc un travail que l'on a entamé il y a 6 mois, le site web sera effectif au mois de septembre. A la Convention du 18 octobre 2012, nous présenterons le site web complet avec la couche réseau social où on expliquera à tous nos membres que les commissions peuvent publier le compte-rendu de leurs travaux, l'annuaire enrichi, créer des communautés, tout cela disponible sur Android et Iphone.

- Au sein de l'ADIRA quels sont les discours des entreprises clientes par rapport au RSE? Que peut-on dire de l'arrivée du RSE dans la sphère communicationnelle professionnelle française ?

- Alors le cap n'est pas encore franchi, ce qu'il faut savoir c'est que les DSI de la région Rhonalpine ont entre 40 et 60 ans. Donc on est encore dans une tranche générationnelle, nous, donneur d'ordre de l'information, qui n'est pas extrêmement sensibilisée à cette utilisation et certains CDSI n'en perçoivent pas encore la maturité. Les sociétés de service (SS2I) elles, sont un peu plus jeunes, et quelques unes ont mis le doigt dessus... Mais c'est qu'une question de temps, dans 5 ans le cap sera largement franchi, tous les DSI de la place lyonnaise, auront des projets dans les cartons. Quelques uns l'ont déjà mis en oeuvre, et certains n'y croient pas du tout. C'est comme partout, il y a une belle courbe de Gauss à faire mais c'est quelque chose de palpable...

- Votre discours sur le besoin et l'envie de transformation, est-il le discours majoritaire ?

- Oui, mais par contre l'erreur serait d'en faire un projet informatique. Pour moi le RSE doit être un projet global d'entreprise, qui doit potentiellement être leadé par la DRH ou par la communication. Par contre s'ils ne veulent pas y aller, la DSI est en droit de prendre ses responsabilités. Il faut de toute évidence essayer d'embarquer un maximum de gens. Dans mon entreprise on s'évertue à le faire, et on travaille avec la direction de la communication. Maintenant à l'ADIRA on le ressent. Quand on discute avec certains DSI, on a tous les cas de figure, on a des petites entreprises où la DSI c'est 3 personnes, donc la maturité n'est pas la même que dans une DSI où vous avez 200 personnes. La DSI de 200 Personnes, c'est une boîte de 10 000 employés derrière, et vous ne gérez pas 10 000 employés comme une PME de 30 salariés. Le RSE avec 30 employés c'est peut-être moins utile, moins incontournable, c'est très clair.

- Ce genre de réunion permet un éveil des consciences. C'est palpable, quand vous avez un échange qui se fait autour d'un produit, d'une technologie, on découvre le mode de fonctionnement des autres, on voit des concepts mis en situation concrète, donc on s'enrichit.

- Est-ce que vous prenez en compte l'impact du design, de l'ergonomie, de l'architecture... voire des des CMS utilisés ?

- Alors là dessus j'ai un avis qui est très tranché : aujourd'hui l'informatique n'est plus technique. Quand vous voulez mettre des solutions en place, il ne faut surtout pas que cela soit technique. Si c'est technique et compliqué pour l'utilisateur final c'est voué à l'échec. Disons que l'ergonomie est un point essentiel pour ce genre d'outil, non seulement pour l'utilisation mais aussi pour le développement. Si le CMS que vous utilisez est complexe, ça nécessite d'avoir des équipes de développement qui sont aptes à appréhender ce genre de technologies, donc il faut faire attention à ça. J'ai une devise c'est : Simply the Best.

- D'après vous, mettre en place un RSE c'est tout, tout de suite ou une démarche progressive ?

- Il est très difficile quand vous mettez en place des solutions de communication de se dire, on va faire un pock. Imaginez: vous voulez créer une communauté «projet». Vous vous rendez vite compte que vous ne pouvez pas cibler au départ seulement quelques personnes, car le projet dans son développement au sein de l'entreprise mobilise des personnes ou des groupes de personnes différents selon sa phase d'avancement, donc ça revient à tuer l'enjeu même de l'outil que de le délivrer partiellement en se disant que le faire progressivement c'est prendre moins de risque. C'est tout simplement faux.

- ll y aurait donc une intelligence du collaborateur, même hors génération «Y» qui fait que tout peut lui être livré en même temps, c'est par l'expérience qu'il se familiarisera ?

- Donc des communautés de testeurs, contrairement à une proposition d'abord faite pour la gouvernance, selon vous?

- A partir du moment où vous êtes dans une entreprise dans laquelle il y a beaucoup de communication transverse, vous ne pouvez pas limiter. Et puis c'est farfelu, d'un côté certains auront accès à un outil ultra-performant et puis les autres devront s'astreindre à un fonctionnement plus difficile. C'est n'importe quoi...

C'est comme la méthodologie «projet». Quand vous êtes dans le pilotage d'un projet, le Chef de Projet vous impose un mode de fonctionnement. Et vous le respectez. Et bien là c'est pareil. Quand vous êtes sur les réseaux sociaux ou que vous pilotez un projet par les réseaux sociaux, les personnes qui sont dans le projet sont obligées de s'y mettre. Et puis au bout d'un moment ça gangrène si ça ne se fait pas dès le démarrage. Donc effectivement il ne faut pas le rater, d'après moi... A la limite dans l'entreprise dans laquelle je travaille ou le RSE est encore en phase de conception, ce que l'on pourrait faire c'est d'abord le déployer au niveau du siège, puis en France, puisque c'est là où il y a le plus d'échange et puis pour les filiales internationales on voit plus tard. Mais les filiales quand elles vont voir ça elles vont dire «attendez, ouvrez-le nous !».

WEBOGRAPHIE

Cet article de Wikipédia permet d'identifier clairement la source, les raisons et les mécaniques d'instauration de la R.S.E par le ministère de l'écologie, de l'energie et du développement durable en 2010.

RSE orienté management, définit clairement comme un outil de gestion et de suivi de l'humain.

La formation et le développement

Le suivi des délais à respecter à des fins de conformité réglementaire Les objectifs/la performance des salariés

Les plans de rémunération

Les plans de succession et objectifs de carrière

Il nous explique comment les interactions sont modélisées via des mécaniques de jeu.

Il explique la mécanique de Ripple un fournisseur de support CMS qui re-design la structure de l'entreprise virtuelle en éliminant les hiérarchises et en privilégiant les échanges horizontaux, décloisonnées,...

Illustre aussi l'utilisation du mot «gamification», qui trouve un sens commun selon moi aujourd'hui : rendre attractif et ludique une expérience (le travail) qui ne l'est pas forcément ou qui n'a pas été vu, jusqu'alors comme lié à un environnement ludique et attractif ou pouvant fonctionner en intégrant ces principes.

Interview de Kevin Werbach (expert des TIC orienté business & interactions sociales) et Rajat Paharia (Fondateur de Bunchballs), à propos de la conception des mécaniques de ludification des interactions internes et externes des entreprises.

L'article qui traite en partie des mécaniques ludiques B to C («Business to Client») évoque

ensuite l'utilisation en interne dans les sociétés américaines. Rajat Paharia confirme que la «gamification» des process managériaux permet très simplement d'amplifier la compétitivité (de production pour des objectifs de vente par exemple ou sociale comme motiver les salariés et les récompenser quand il font du sport pour baisser le taux de maladies au travail), du moins de la visualiser clairement et par tous (B to E : «Business to Employee»).

>> Un résumé des textes de Peter Sloterdijk, lus pour ce mémoire Règles pour le parc humain et Domestication de l'être, Mille et une nuits, 2011, 186 p. http://1libertaire.free.fr/sloterdijk.html

>> «Votre entreprise est-elle conductrice», article de Bertrand Duperrin édité le 18 juillet 2012

Le Blog de Bertrand Duperrin est cité à plusieurs reprises dans cette Webographie.

Le sujet ici est la gestion de l'information par les entreprises, flux et contenu. B. Duperrin nous livre une courte réflexion sur la conception des mécaniques et leur transposition dans l'entreprise. Une réflexion sur les usages qui semblent se redécouvrir à travers les outils disponibles.

Ici il est question des RSE comme potentiel lien externe. En effet je ne parle pas énormément du B to C dans ce mémoire puisque ce qui m'interesse c'est l'impact de l'outil RSE sur le management et plus largement le monde du travail. Néanmoins il est intéressant de comprendre, à travers différentes lectures comme celle-ci, ce qui fait écho de l'externe vers l'interne, quelles mécaniques sont finalement similaires, quelles mécaniques externes impactent les mécaniques internes,... On remarquera que se pose néanmoins la question de la transformation de l'entreprise et du management, avec l'intervention de Richard

>> Présentation marketing des enjeux du RSE par le fondateur et CEO de Kimind, Société d'offres SaaS, d'accompagnement à l'intégration d'intranet et d'outils RSE (France et Int.)

Cette présentation, à recouper avec la synthèse de l'Atelier ClubNet sur les RSE permet de comprendre en quelque slide le discours positiviste qui accompagne la conception, le déploiement, l'offre du RSE.

Dans cet article, Bertrand Duperrin défend l'idée que le réseau social d'entreprise ne peut vivre s'il est basé sur la seule idée de volontariat pour son usage. Ainsi il démontre que l'intégration de l'outil doit se faire pour tous s'il on veut que la communication transversale soit réelle. Il rappelle également ce que doit proposer le design de l'objet en termes de fonctionnalité et d'objectif. Il cite quelques exceptions, pour ma part c'est l'exception d'Orange qui fait foi et qui me permet de rejoindre le point de vue de B. Duperrin.

Ici, il s'agit pour Bertrand Duperrin de démontrer l'importance que prennent les communautés dans l'entreprise via les RSE, et surtout que ces communautés n'en porte que le nom, puisqu'il s'agit vraiment de réorganiser, pour une entreprise, un manager, les échanges, les communications, les apprentissages, autour d'un noyau que tout le monde peut voir, enrichir, transmettre aux autres connectés.

B. Duperrin s'intéresse au modèle d'utilisation du RSE envisagé par les entreprises et appelle à soumettre un réel changement à l'accompagnement à l'intégration de l'outil qui ne doit pas rester déconnecté du travail mais bel et bien être son référent et son support sur les interactions, la gestion, l'information. Ainsi les salariés et le manager pourront juger des réels potentiels dictés par la communication qui accompagne l'intégration de l'objet, qui bien souvent ne dépassent pas le discours ce qui empêche la transformation positive du travail et au contraire peut parfois mettre le salarié dans une position encore plus désagréable face à ses obligations et l'enjeu inatteignable de la socialisation par l'outil.

>> Article sur le site Thot Cursus, qui présente l'article de Bertrand Duperrin, cité juste avant

Thot cursus est un espace d'informations et de ressources liés aux pratiques numériques sociales, d'apprentissage et de formation. J'ai pu m'en nourrir tout au long de ce mémoire ainsi que pour d'autres recherches universitaires et professionnelles.

Aujourd'hui appelé IBM Connection, la page wikipédia de ce logiciel permet de présenter ce qui fait les fondamentaux de l'outil RSE, dans la plupart des offres SaaS aujourd'hui.

Lors de l'atelier ClubNet (cf annexe p..) Pierre Milcent d'IBM a mis l'accent sur les possibilités de Datavisualisation données par l'outil, tant côté administrateur pour «gérer les flux», tant côté utilisateur qui peut alors mettre en forme graphiquement l'information qu'il consulte ou diffuse ou met à disposition.

Présentation succincte d'un livre sur le management qui veut mettre en lumière le fait que la nouvelle culture collaborative de l'entreprise n'est pas forcément adapteée à tous les individus d'autant plus après une culture managériale qui pendant longtemps a prôné l'individualisme et la compétition entre les salariés.

>> Découverte de l'approche constructiviste par Alex Mucchielli, avant de découvrir son livre : Nouvelle anthropologie de la communication http://communication.revues.org/index797.html

Présente le travail d'Alex Muchielli aux côtés de Claire Noy sur la contextualisation communicationnelle et l'approche constructiviste sur cette thématique qui permet de mettre en place un champ épistémologique des communications, et de présenter différentes méthodologies d'approche pour comprendre ces champs communicationnels.

Aujourd'hui on voit également se développer de plus en plus des Réseaux à destination des professionnels qui portent les valeurs du RSE : Décloisonnement, innovation collaborative, échanges intr-métiers du même secteurs,... J'ai pu essayer Muxi et Pearltrees. Muxi qui se veut hyperspécialisé, ne vit pratiquement pas et recrée les interactions peu enrichissante que l'on peut trouver sur Linkedin. Pearltrees se veut beaucoup plus communautaire et moins «pro» dans son approche et permet d'avoir en place un agrégateur thématique assez intéressant dans son design (navigation, architecture et représentation de l'info).

Les principes de badges, de récompense, de gamification de l'usage y sont abordés, tout comme l'énorme valeur ajoutée pour le manager en ce qui concerne la gestion d'équipe et la mise en relation des «partenaires projets».

>> A propos du livre Gabe Zichermann and Christopher Cunningham: Gamification by Design. Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps. O'Reilly, Sebastopol 2011.

Description de la «Gamification» comme l'utilisation du game design et de ses mécaniques dans un contexte non orienté «jeux». Critique

>> Présentation de Rypple, plateforme dédiée aux «communautés professionnelles» http://rypple.com/

Une vision presque utopique de l'apport du RSE dans l'entreprise et de la gamification, concept qui transformera positivement le monde du travail s'il est associé aux RSE.

>> Un peu hors sujet mais une vidéo qui fait partie de mes premières recherches http://www.ted.com/talks/luis von ahn massive scale online collaboration.html

Comment le créateur du Captcha arrive à soutenir la numérisation mondiale des livres avec son système anti-bot. Montre comment la collaboratif «sans intérêt personnel à le faire» fonctionne. Il nous parle ensuite de son projet Duolingo.

>> Observatoire des mondes numériques en sciences humaines http://www.omnsh.org/

>> Tous les articles de l'Observatoire des Réseaux Sociaux d'Entreprise http://www.esnbp.fr/

BIBLIOGRAPHIE

Les usages du web 2.0 dans les organisations, Livre Blanc, Patrice Letourneau, Luc Lespérance, Youni Shabah, Julian Gaudreault-Perron, Octobre 2011.

Sciences du management : épistémique, pragmatique et éthique, Martinet, coordonné par Alain Charles, 2007 - Ed. Vuibert.

Transversalité et coopération dans l'entreprise réseau, Didier Naud et Benoït Melet, 2008 - Ed. Demos.

L'éthique des situations de communication numérique, sous la direction de Serge Agostinelli, 2005 - éd. L'harmattan

L'éthique en communication, acte du coioque international « éthique et métaéthique dans les professions de l'information et de la communication », Denis Benoit, 2010 - éd. Universitaires Européennes.

La tyrannie technologique : Critique de la société numérique, C. Bigiani, G. Carnino, C. Izoard, Pièces et main d'oeuvre - Ed. L'échapée.

Anthropologie de la communication, de la théorie au terrain, Y. Winkin - Ed. du Seuil.

StratOges d'entreprises, fashions victimes ou fashion leaders ? B. Frémaux, C. Marcovici - Ed. Les Presses Paris Tech.

Ethique et solidarité humaine à l'àge des réseaux, P. Breton, C. Henry, H. Le Crosnier, P. Mathias, S. Missonnier, P. Pérez, V. Peugeot, P. Soriano - Préface de P. Musso - Ed. L'Harmattan.

Etude des communications : Approches constructivistes, A. Mucchielli, C. Noy - Ed. A.Colin

Règles pour le parc humain, suivi de la Domestication de l'être, Peter Sloterdijk, 1999 - Ed. Mille et une nuits

L'explosion de la communication, P. Breton, S .Proulx, 2012 - Ed. La découverte

GLOSSAIRE

La ludification consiste spécifiquement à prendre des éléments dans les jeux et à les mettre dans des systèmes qui, à la base, qui ne sont pas des jeux.

... ou Logiciel en tant que Service en français. renvoie à un modèle de logiciel commercialisé non pas sous la forme d'un produit (en licence définitive), que le client installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'application accessible à distance comme un service, par le biais d'Internet et du Web. Ces offres sont également hébergées et infogérées directement par leurs éditeurs, alors que les outils ASP sont en général confiés par leur auteur à un prestataire d'hébergement.

D'après le Petit dictionnaire du Design numérique, 2010 (International Council of Societies of Industrial Design - Traduit par l'APCI, 2002)

Le design est une activité dont le but est de présenter les multiples facettes de la qualité des objets, des procédés, des services et des systèmes dans lesquels ils sont intégrés au cours de leur cycle de vie. Il a pour objectif de mettre en lumière et d'assurer des relations structurelles, organisationnelles, fonctionnelles, sensibles et économiques (environnement, confort utilisateur, pérennité). On y retrouve l'idée d'éthique sociale de l'objet. Le design s'attache à des produits, services et systèmes conçus au moyen d'outils, d'une organisation et d'une logique impulsés par l'industrialisation. Le design regroupe donc un large éventail de professions dans lesquelles produits, services, graphisme, architecture intérieure et architecture ont un rôle à jouer.

Short for "Web Log" this term refers to a list of journal entries posted on a Web page. Anybody who knows how to create and publish a Web page can publish their own blog. Some Web hosts have made it even easier by creating an interface where users can simply type a text entry and hit "publish" to publish their blog.

LDAP est le protocole d'annuaire sur TCP/IP. Les annuaires permettent de partager des

bases d'informations sur le réseau interne ou externe. Ces bases peuvent contenir toute
sorte d'information que ce soit des coordonnées de personnes ou des données systèmes.

Les membres d'un réseau social d'entreprise (RSE) sont regroupés en communauté à des fins professionnelles et sont liés par plate-forme applicative réunissant les employés d'une entreprise, ses clients, ses actionnaires ou ses partenaires.

fiche ou profil enrichi : mise en valeur de l'expertise des collaborateurs et de ses centres d'interêts

mur de suivi d'activité : permet d'avoir une vision consolidée de l'activité de son écosystèmes (collègues, communautés, échange autour d'un thématique, etc.)

Un réseau social d'entreprise est équivalent à un réseau social «grand public « Les membres d'un réseau social d'entreprise sont généralement basés sur le flood inventoriant des carnets d'adresses, l'échange sur des projets, le partage de documents entre individus est impossible dans la même entreprise. A titre d'illustration sur ces entreprises étendues, on peut citer Redbull ou Disney

d'après le Ministère de l'écologie, du développement durable et de l'énergie

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable. La démarche consiste pour les entreprises à prendre en compte les impacts sociaux et environnementaux de leur activité pour adopter les meilleures pratiques possibles et contribuer ainsi à l'amélioration de la société et à la protection de l'environnement. La RSE permet d'associer logique économique, responsabilité sociale et écoresponsabilité.

Ce terme, fréquemment utilisé en marketing et community management, désigne la mission des acteurs du RSE qui a pour objectif de faire connaître, utiliser et intégrer l'outil, non pas de manière contraignante mais parce que l'utilisateur aura été convaincu de l'utilité de celui-ci. La définition de «Evangélisation» hors contexte marketing est (Wikipédia) : Amener par la prédication, par le livre, à accepter la doctrine évangélique; Faire accepter une doctrine ou une opinion quelconque.

Dans le discours d'IBM et celui du DSI anonyme, le terme est employé à plusieurs reprises et décrit comme un terme approprié (IBM). Par contre, nous sommes face à deux utilisations différentes. Pour IBM il s'agit d'évangéliser les salariés pour optimiser au quotidien l'utilisation du réseau et pour un maximum de tâches. Pour le DSI anonyme, il s'agit d'évangéliser la direction pour accélerer le processus d'adoption de l'entreprise, d'un RSE.

De l'anglais «mettre en commun», en entreprise ce terme désigne un groupement de personnes effectuant les mêmes tâches. Un pool virtuel est une communauté, un groupe de travail, une webconférence ou encore un chatroom créés spécifiquement pour des interactions, des échanges autour d'un projet, d'une problématique, d'un objectif communs.

Link est une solution de communication OpenSource. Cette solution permet de mettre en place la messagerie instantanée par exemple. Cette solution s'intègre à la messagerie Outlook, aux solutions Apple de messagerie, à différents systèmes de webconférence,...

La conf' peut prendre plusieurs significations. Cela peut-être une conférence téléphonique, une conférence par le biais de messagerie instantanée (type Link), ou une conférence «IRL» In Real Life.

Une timeline est une visualisation chronologique d'évènement. Les principes actuels de datavisualisation permettent des timelines interactives, ou encore thématiques, ou encore dynamiques,...

D'après Lexique d'information-communication, sous la direction de Francis Balle, édition Dalloz, 2006.

Mot anglais désignant le pistage discret des visiteurs de sites web et de leur navigation sur le site, soit en repérant l'adresse IP de l'ordinateur, soit en exigeant un log'in pour accéder au site, afin d'établir leur profil client. Le recours au tracking est également à la base du «peer to peer». Chaque internaute s'identifiant et acceptant de laisser accessible une partie de son disque dur pour que d'autres puissent télécharger les fichiers ainsi offerts.

D'après Bruno Rasle, Délégué Général de l'AFCDP (Association Française des Correspondants à la Protection des Données Personnelles) in Mag Securs 2009.

Pour lui, l'anonymat dans son acceptation stricte "consiste en la possibilité de suivre une personne unique dans la durée avec impossibilité de connaître sa véritable identité. Dans son acceptation plus large, l'anonymisation résulte de la suppression des données à caractère personnel. Dans les deux cas, la transformation est irréversible", précise-t-il. Il revient aussi sur une notion que le sénateur Yves Detraigne a défini dans son rapport, à savoir l'"hétéronymat. "C'est un concept à l'origine littéraire (Fernando Pesoa), qui correspond à l'invention par un écrivain d'une personnalité différente de la sienne, et qui possède un style et une vie propre". En conclusion, il définit l'anonymisation comme "l'art de rompre le cordon ombilical entre la donnée et une personne".

Les early adopters, sont des fanas de technologies qui essaient avant tout le monde les nouveaux programmes et les nouveaux gadgets.Plus exactement, le profil d'early adopter est surtout présent dans les produits high tech et dans l'informatique.

Les early adopters constituent souvent le premier marché d'un produit high tech en phase de lancement.

Outil qui permet de planifier un évènement en créant via des modèles prédéfinies des propositions de réunions, rendez-vous,... Et en demandant à chaque participant, via des cases à cocher, de donner leurs préférences. Il est également possible de laisser un commentaire pour chaque personne invitée à s'exprimer.

L'expression désigne un théorème philosophique et anthropologique de base selon lequel l'homme lui-même est fondamentalement un produit et ne peut donc être compris que si l'on se penche, dans un esprit analytique, sur son mode de production. Une production est une mise au jour de l'étant sur la voie de l'utilisation d'outils de nature logique et matérielle. En réalité l'homme, conçu comme une créature d'une espèce et comme matrice de chances d'individualisation, est une dimension qui n'existe pas, qui ne peut exister dans la nature ; elle ne s'est engendrée d'elle-même que sous l'effet rétroactif de prototechniques spontanées, au cours de très longs processus de formation ayant une tendance contrenaturelle.

La ludification consiste spécifiquement à prendre des éléments dans les jeux et à les mettre dans des systèmes qui, à la base, qui ne sont pas des jeux.

d'après Dictionnaire de l'information, S. Cacaly, Y.F. le Coadic, P.D. Pomart, E. Sutter, édition A. Colin, 2008

Ensemble de principes d'utilisation des techniques existantes et de pratiques sociales qui concourent à une redéfinition du web. Il vise à offrir une plateforme globale et ouverte de production, de partage et de stockage de l'information. Ces évolutions ne sont pas anodines. L'individualisation des usages et des contenus ainsi que la souplesse de l'interconnectivité laissent présumer d'importantes modifications dans la relation ubiquitaire de l'internaute à la réalité et à son environnement relationnel ; cela risque d'affecter profondément sa relation à l'espace et au temps. L'esprit «web 2.0» incite à mettre en place des outils/services favorisant ce que l'on peut appeler l'intelligence collective.

d'après Dictionnaire de l'information, S. Cacaly, Y.F. le Coadic, P.D. Pomart, E. Sutter, édition A. Colin, 2008

Action collective ou individuelle qui consiste à sauvegarder et organiser des signets ou des liens favoris vers des informations jugées intéressantes par un groupe d'utilisateurs pour une utilisation ultérieure. Alors que l'organisation de ces signets est généralement réalisée à l'aide d'une arborescence de dossiers thématiques, dans le cadre du social bookmarking cete organisation ou folksonomie se fait plutôt au travers de l'attribution de mots-clés, nommés aussi «tags». Ces tags sont librement atribués par les utilisateurs, c'est à dire qu'il n'y a pas de vocabulaire contrôlé. On considère que cette pratique de recherche collaborative améliore la capacité à retrouver des informations que l'on a déjà vue, à explouter des informations qui ont été jugées intéressantes par d'autres utilisateurs, à découvrir des personnes qui partagent les mêmes centres d'intêrets et permet de mesurer la popularité d'un signet ainsi que d'un thème.

d'après Lexique d'information-communication, sous la direction de Francis Balle, édition Dalloz, 2006.

Really Simple Syndication. Les fichiers dits «RSS» sont des fichiers de format Xml qui décrivent le contenu d'un site web. Ils sont utilisés pour rendre possible des flux RSS, c'est à dire le téléchargement sur des pages spécifiques des dernières mises à jour d'un site web, notamment pour les sites d'information. En pratique, un internaute peut, grace à un lecteur RSS, faire afficher sur la page de son navigateur, en fonction de ses préférences, les

nouvelles et alertes de plusieurs sites web. La notion de syndication décrit ainsi le procédéqui consiste à regrouper sur une même page les contenus repérés et téléchargés depuis

plusieurs sites distincts, à condition toutefois que ces sites proposent un «fil RSS». Un logiciel de flux RSS est donc un agrégateur de contenus gérés par l'internaute qui bénéficie ainsi d'une sorte de revue de presse actualisée.

d'après Lexique d'information-communication, sous la direction de Francis Balle, édition Dalloz, 2006.

Gestion des informations publiées dans le cadre d'un site web. Les Content Management System (CMS), sont des plateformes ou outils de conception et de mise à jour dynamique de sites internets qui permettent notamment, une communication adaptée de l'information

selon l'évolution des centres d'intêrets des usagers. L'architecture de l'information, le cycle de vie de l'information comme les espaces de travail collaboratif, peuvent être administrés directement par l'usager en fonction des droits qui lui sont attribués.

d'après Dictionnaire de l'information, S. Cacaly, Y.F. le Coadic, P.D. Pomart, E. Sutter, édition A. Colin, 2008

Du grec «to on» : l'être. En philosophie, c'est la partie de la métaphyique qui traite de l'être : c'est la science de l'être en tant qu'être (Aristote). Elle peut être centrée sur l'essence en tant qu'intelligible de l'être, sur la substance, qui n'a besoin que de soi-même pour exister ou sur l'existence, être là. En informatique, pour le web, l'ontologie est ramené au niveau d'une base de connaissance terminologiques et de leurs relations ; connaissances relatives à un domaine, agréées par une communauté de personnes et censées en faciliter le partage. Une ontologie a une taxonomie et un ensemble de règles d'inférence.

REMERCIEMENTS

Je tiens tout particulièrement à remercier Sébastien Allain, du Laboratoire de l'IREGE, qui a su m'apporter des conseils fondamentaux et des retours qui ont porté la réalisation de ces écrits, jusqu'à la dernière heure, pour cette première expérience de mémoire.

Je remercie Jacuqes Ibanez Buneo, Directeur de l'Irège, conducteur auprès du Master2 EIDI des travaux de mémoire, qui a été à mon écoute tout au long de mes recherches.

Je remercie Daniel Bouilhot, mon tuteur de mémoire, qui a su me donner des retours critiques et constructifs sur les différents écrits que j'ai pu lui transmettre au gré de mes recherches.

Je remercie mon entourage familial, et tout particulièrement mes correcteurs officiels : Martine, Majid et Stéphane.

Enfin, je remercie Kermit La Grenouille, sans elle les fous rires auraient été rares dans les instants les plus douloureux que peut procurer l'immense satisfaction de réaliser un tel travail.

Réseau social d'entreprise: discours éthique, entreprise nouvelle ?

SOMMAIRE

ÉTHIQUE ET CITOYENNETÉ :

TRANSFORMATION DE LA SOCIÉTÉ,TRANSFORMATION DE L'ENTREPRISE.

POUR UNE APPROCHE INTERDISCIPLINAIRE

IBM, LE PRÉCURSEURORANGE, L'EXCEPTION A LA RÈGLE SELON SES PAIRSALDES, VERS L'ADOPTION DU RSE

L'ADIRA,POUR UNE INNOVATION GLOBALE DES ENTREPRISES EN RHONE-ALPES

ANNEXES DU MEMOIRE :

Atelier Rôle et usage des RSE :

Avantages et limites,

Son hégémonie est-elle justifiée ?

Table des matières

Les idées principales

Introduction par le représentant de ClubNet, Mr

WEBOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE

GLOSSAIRE

REMERCIEMENTS

TRANSFORMATION DE LA SOCIÉTÉ,
TRANSFORMATION DE L'ENTREPRISE.

IBM, LE PRÉCURSEUR
ORANGE, L'EXCEPTION A LA RÈGLE SELON SES PAIRS
ALDES, VERS L'ADOPTION DU RSE

L'ADIRA,
POUR UNE INNOVATION GLOBALE DES ENTREPRISES EN RHONE-
ALPES