POUR L'OBTENTION D'UN
Réalisé par :
· Mme KACHER Zahia
Encadré par :
· Mr HADRI Samir
Remerciements
Je tiens à remercier mon promoteur Monsieur HADRI
SAMIR, Madame HAFFAF DELIA du service formation de l'E.P.B.
Tous ceux qui ont participé de près ou de
loin à la réalisation de ce modeste travail trouveront ici mes
remerciements les plus sincères.
Mme Z. KACHER
PROBLEMATIQUE
Avec les évolutions technologiques et techniques qui
provoquent un accroissement spectaculaire des besoins en ressources humaines
hautement qualifiées et l'évolution des modes de production qui
ont rendu l'adaptation au changement indispensable dans la plupart des emplois,
la formation est devenue un investissement stratégique pour les
établissements et organismes.
La formation est l'ensemble des actions qui permettent aux
organisations d'avoir le personnel le plus adapté pour accomplir les
taches qui lui sont confiées.
Les principes de la formation peuvent être
résumés comme suit :
· Former en étroite liaison avec l'acquisition de
la technologie et l'application des nouvelles techniques de travail.
· Former dans les délais relativement courts.
D'après Vatier : La compétence est la
conjonction entre « savoir, pouvoir, vouloir » être
compétent, c'est avoir les moyens physiques et intellectuels à
mettre en oeuvre ses connaissances, c'est enfin vouloir faire.
Sous l'angle psychologique, la formation tend à aider
l'individu et spécialement le travailleur, à travers une
réponse adaptée et autant que possible consciente, aux situations
les plus diversifiées dans lesquelles il se trouve placé.
Les organismes et établissements Algériens
savent plus au moins depuis longtemps gérer les ressources physiques qui
figurent à l'actif de leur bilan. Par contre, d'autres ressources
immatérielles comme les compétences techniques, les
capacités organisationnelles, la culture.... Leur font défaut et
font rarement l'objet de la réflexion au niveau stratégique.
« Juste à titre illustratif, une
enquête réalisée en 2007 par un bureau d'études
français auprès d'un échantillon de 400 cadres
algériens travaillants pour le compte d'entreprises multinationales.
« 12 % seulement se voient rester dans la même entreprise et
dans la même fonction, et 31% Dans la même entreprise mais dans une
fonction différente » apprend-on encore du commanditaire de
cette enquête M. Samir Toumi, directeur général de Team
Consulting International, un bureau d'études algérien
spécialisé en ressources humaines.
Près d'un tiers des cadres interrogés expriment
un décalage entre le poste occupé et celui décrit dans le
document d'embauche. 46 % n'ont pas bénéficié de formation
au sein de l'entreprise et 56 % n'ont pas eu d'information sur les
évolutions de carrière possibles. Cette enquête fait
ressortir que la première motivation de cette instabilité est la
course au salaire, citée chez 29 % des cadres interrogés,
devant les perspectives d'évolution (27 %) et devant le dynamisme
de l'entreprise (23 %) ».
Les chiffres présentés par l'enquête sont
très significatifs d'une économie émergente,
marquée par une quasi-inexistence d'une politique prenant en charge le
volet RH.
L'installation massive des entreprises multinationales, depuis
le début de l'année 2000 et la rareté des profils
recherchés, expliquent en partie l'instabilité de ces cadres qui
cherchent un meilleur salaire et plus de perspectives d'évolution.
Cette tension exercée sur les compétences et sur
certains secteurs d'activité économique a contraint ainsi les
patrons de certaines boites multinationales à se rabattre sur les
nouveaux diplômés, fraîchement sortis des grands instituts
de formation algériens.
Le problème reste toute -fois posée en raison
surtout de « l'obsession de certaines entreprises à chercher le bon
profil, de la politique des RH qui se résume au recrutement et à
l'élaboration de la partie salariale du business plan » »
précise l'étude.
Par ailleurs, 43% des cadres interrogés se disent peu
satisfaits du management de l'entreprise ; La question du management et du
marketing a en effet, été occultée pendant plusieurs
décennies.
Le contexte économique mondial a obligé
l'Algérie à se mettre à niveau en matière de
formation de cadres spécialisés dans ces deux domaines. Mais cet
effort se limite pour le moment à certains instituts et écoles de
formation qui ont choisi d'aller à la rencontre du monde
entrepreneurial.
Les entreprises ne disposent pas ou presque de suffisamment
d'informations sur les institutions de formation, restées distantes du
marché du travail en Algérie. » Extrait du journal
« le soir d'Algérie du 30/06/08 ».
Dans un monde en pleine mutation où l'entreprise est
appelée à jouer un rôle important dans le processus de
développement, pertinence, qualité, management, financement est
une corporation internationale et l'une des clés des ressources
humaines.
Il est impératif d'améliorer les méthodes
de recrutement et de perfectionnement du personnel, ainsi que les formations et
stages à tous les niveaux.
Les connaissances acquises par les salariés sur les
bancs des écoles, sont -elles suffisantes ? Si tel n'est pas le
cas, croit-on que la formation continue est un moyen pour combler ces
insuffisances ? Alors, comment l'action de formation est -elle
effectuée ? Et dans l'intérêt de qui ?
Enfin, quel est l'apport de ses réalisations sur
l'évolution de l'entreprise ?
En se tentant de répondre modestement à des
interrogations, nous avons opté à un travail partagé en 04
chapitres.
· Le premier chapitre consiste aux enjeux et objectifs de
la formation
· Le deuxième chapitre consiste à la
présentation de l'entreprise de l'EPB ;
· Le troisième chapitre verra la fonction de la
formation continue au sein de l'entreprise telle que voulue.
· Le quatrième chapitre verra à son tour la
fonction de formation continue au sein de l'entreprise telle que vécue.
Introduction générale
L'entreprise en tant qu'entité économique se
transforme en fonction des décisions prises par ses dirigeants et des
pressions de l'environnement, elle est appelée au cours de son existence
à faire face aux changements fréquents pour assurer sa croissance
et sa pérennité, ainsi; l'entreprise doit suivre continuellement
l'évolution technologique et préserver une place
privilégiée sur le marché pour faire face à la
concurrence qui est de plus en plus rude, tout en oeuvrant sur l'innovation et
sur une gestion efficace et optimal de ses ressources.
Toutes ces contraintes obligent l'entreprise aujourd'hui
à s'adapter à son environnement caractérisé par des
tendances économiques désorientées par la conjoncture
internationale. Cette adaptation ne peut se faire sans la prise en compte du
facteur humain en tant que source du développement car à
l'inverse des sources matérielles qui sont consommées par
l'activité de l'entreprise, les sources immatérielles ont la
particularité d'être aussi un facteur intégrant dans le
produit et service vendu, mais qui en outre ne disparaît pas, au
contraire enrichi le capital immatériel de l'entreprise par l'effet
cumulatif de l'expérience.
C'est à ce titre que les ressources humaines prennent
un caractère de permanence et deviennent un enjeu de stratégie et
de développement de l'entreprise qui essaie perpétuellement
d'adapter son personnel à l'évolution technologique en faisant
recours à la formation, qui, considérée l'un des outils de
gestion des ressources humaines les plus efficaces, qui permet ainsi aux
entreprises d'avoir un potentiel humain efficace.
Dans cette première partie, qui fait l'objet de notre
étude théorique, nous allons tout d'abord situé la
formation dans la fonction ressources humaines, puis passer aux sections
à une analyse exhaustive en étudiant les enjeux et les objectifs
de la formation continue dans l'entreprise, puis voir le plan de formation et
son processus de mise en oeuvre dans la quatrième partie .
C'est cette première partie qui va nous permettre de
mieux appréhender la formation exercée par l'entreprise tout en
la situant dans son environnement.
Définition de la formation
« La formation est considérée comme un
ensemble d'actions, de moyens, de méthodes, et de supports
planifiés à l'aide desquels les salariés sont
incités à améliorer leur connaissances, leurs attitudes,
leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l'organisation et ceux qu'ils leurs sont personnels, pour
s'adapter à leur environnement et accomplir leurs taches actuelles et
futures. »1(*)
Facteur d'ajustement et d'adaptation, la formation est aussi
un facteur de régulation social car elle peut être l'une des
clés de la réconciliation entre le social et l'économie,
dans la mesure où elle contribue à apporter aux salariés
des satisfactions professionnelles et à améliorer la performance
économique de l'entreprise. »2(*)
Alors, la formation peut être définie comme un
ensemble d'actions de développement qui met à la disposition des
individus tous les moyens nécessaires à l'accumulation de leurs
connaissances et l'amélioration de leurs compétences et
performances pour répondre aux exigences de leurs postes de travail et
aux évolutions internes et externes.
La formation continue désigne les moyens
pédagogiques offerts aux salariés, pour qu'ils développent
leurs synergies, leurs comportements, leurs compétences au travail.
Les actions proposées renforcent les aptitudes et les
vocations techniques et opérationnelles, elles enrichissent l'aptitude
et la personnalité en aidant a évolué vers des nouveaux
rôles.
Section 1 : Enjeux et
objectifs possibles
1.1. Enjeux de la formation
1.1.1. Du point de vue
stratégique
Des caractéristiques culturelles spécifiques,
valeurs, croyances, mythes...etc., règles vécues en commun par
les membres lui permettent de s'adapter à son environnement et favoriser
son intégration interne.
II est de l'intérêt de l'entreprise que le
salarié soit imprégné de la culture d'entreprise par le
biais de la formation.
La formation est constamment présentée dans les
projets d'investissement, le plus souvent elle sert comme un instrument d'aide
au développement. Elle n'a de sens que si elle est étroitement
intégrée à la stratégie mise en oeuvre pour
maintenir le cap de la compétitivité. Cependant, la formation est
et doit constituer un investissement au service de la stratégie de
l'entreprise.3(*)Ainsi,
l'entreprise intègre la formation dans les grandes orientations
stratégiques, tant pour acquérir une culture d'entreprise que
pour faciliter la réalisation des projets d'investissement.
1.1.2. Du point de vue social :
La formation a d'abord une finalité humaine de
transmission et de développement d'une personnalité qui se
forme4(*).
Les dysfonctionnements sont des troubles, des
anomalies constatées au sein d'une entreprise. La plupart du temps ils
constituent des goulots d'étranglement qui réduisent la
production ou la vente et influent considérablement sur la
rentabilité potentielle. L'apport d'un hiérarchique
opérationnel attentif s'avère précieux pour impulser une
action de formation qui peut être si l'observation est exhaustive. Un
correctif à l'anomalie constatée.
Forte de ses vertus mobilisatrices, la formation est
perçue aussi comme un signe de stabilité, de
sécurité et comme une promesse de promotion, ce qui fait d'elle
l'outil par excellence de la gestion des itinéraires d'emplois et de
gestion de carrière.
À ce propos, l'intégration d'une gestion
individuelle prévisionnelle affinera la profitabilité de la
formation, ceci pour la préparation des esprits à des
éventuels changements, de poste ou de promotion, afin de maîtriser
au mieux le facteur temps, surtout pour les cadres performants dont le
processus d'acquisition de leur services tendent a être lents et exige
une prospection très fine des propositions5(*).
Sur ce point, la formation contribue donc à la
résolution des dysfonctionnements aussi qu'à la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.
1.1.3. De point de vue du processus de
gestion :
Les trois grands processus de la gestion, à savoir la
finalisation, l'organisation et l'animation semblent influencés par la
formation continue des effectifs.
Pour le premier processus, de finalisation, l'atteinte des
orientations générales de l'organisation n'est
réalisée qu'avec une performance acquise des participants. ELIE
COHEN dit que « mieux on est formé, plus on est
performant » et sur sa contribution au processus d'organisation,
l'auteur démontre aussi l'apport de la formation en ce sens par trois
missions spécifiques6(*).
· Elle (la formation continue) assure le découpage
de l'entreprise en organes auxquels sont assignés des missions
spécifiques et des moyens susceptibles d'en permettre
l'exécution.
· Définie l'articulation entre ces
différents organes grâce à la mise en place des relations
hiérarchique ou fonctionnelle et des procédures qui
règlent leurs rapports mutuels.
· Consiste en la distribution des membres, de
l'entreprise entre les organes en leurs attribuant de façon plus aux
moins explicite une place, un rôle et un statut.
· C'est ainsi que la formation d'après l'auteur
contribue à la réunion des conditions dans lesquelles les membres
de l'organisation occupent leurs places et avec lesquelles ils sont
motivés et sensibilisés.
Au sujet de sa contribution au dernier processus
suscité, la formation constitue un dispositif de communication interne
tel que7(*) :
· Elle tend à valoriser les membres
présents dans l'organisation et le potentiel humain déjà
en place.
· Elle facilite la conciliation entre l'acquisition des
compétences nouvelles et leur application à la
réalité même de l'entreprise favorisant ainsi un processus
d'appropriation
· Elle fournit des occasions permettant de
« capitaliser » des compétences diffusées au
sein de l'entreprise et contribue ainsi à la structuration d'une part
essentielle des actifs immatériels accumulés par
l'organisation.
1.2. Les objectifs possibles de la
formation8(*):
En outre à ses enjeux, la formation a plusieurs
objectifs qui résument en deux axes :
1.2.1. Du point de vue de
l'organisation :
· Accroître la compétitivité de
l'organisation, par renforcement du potentiel technique et par ajustement des
savoirs ou du savoir faire des salariés, ce premier objectif permet
l'actualisation des rôles professionnels dans les postes de travail.
· Développer les compétences à
l'occasion d'une embauche, puis d'une mutation interne ou d'une promotion.
· Prévoir des circuits progressifs de
montée en connaissance pour adapter globalement les qualifications aux
besoins de l'organisation.
· Mettre l'accent sur les catégories du personnel
moins qualifiées, sur l'insertion des jeunes, sur les contraintes de
reconversion et sur les problèmes liés à certaines phases
de la carrière individuelle « crise de
maturité »
· Associer la formation à la communication pour
construire un climat de grande concertation.
· Montrer l'organisation dans sa globalité, en
expliquant ses diverses articulations, apprendre à maîtriser
certains outils d'analyse et d'action pour favoriser l'action collective.
· Faire progresser l'encadrement dans ses
compétences intellectuelles, sa culture, ses aptitudes à
manager.
· Préparer le long terme pour faire face à
toute perturbation qui peut affecter le fonctionnement de l'organisation.
1.2.2. Du point de vue des individus :
Certains objectifs de la formation sont liés aux
souhaits des salariés sans qu'il y est toujours opportunité pour
l'organisation. Ces objectifs se résument comme suit :
· Avoir une meilleure maîtrise de son
métier
· Se préparer à des changements
professionnels et des mutations internes.
· Mieux comprendre l'organisation où l'on
travail.
· Développer un savoir-faire dans le domaine des
relations, la gestion et du management.
· Se Permettre de se retrouver avec des collègues
et des amis dans un fonctionnement convivial et faire connaissances avec des
personnes nouvelles dans des espaces extérieurs au vécu
professionnel.
· Se former dans les semaines où l'individu veut
avoir des connaissances qui peuvent même être sans rapport direct
avec le travail.
Section 2 : Place et rôle de la formation
continue dans l'entreprise :
2.1. Place de la formation continue dans
l'entreprise9(*) :
Certaines entreprises y ont vu une charge sociale
supplémentaire, d'autres ont découvert un outil de gestion de
personnel et de régulation des tensions sociales, certaines enfin y ont
vu un instrument et un outil de développement.
Les premières, qui ont vu dans la loi, la manifestation
d'une nouvelle tracasserie étatique, ont tendance à avoir une
vision rétractive qu'offre la formation et par voie de
conséquence une conception rétractive de responsable de formation
et de son rôle.
Souvent pour ces entreprises, le responsable de formation est
un agent administratif et comptable destiné à contrôler
l'imputabilité des dépenses de formation au budget imparti
à cet effet.
C'est souvent le cas d'entreprises petites et moyennes dans
lesquelles la formation se faisait sur le tas et n'était ni
organisée ni budgétisée. La proximité des
individus, le caractère restreint des groupes permet de faire rapidement
le tour des besoins en formation.
Dans cette logique, le poste de responsable de formation
pourrait être l'une des attributions de la direction comptable et
administrative.
Les secondes faisant contre mauvaise fortune bon coeur, ont vu
en cette obligation de formation un moyen de gérer leur personnel, de
réduire les tensions sociales.
Cela a été souvent le cas des grandes
organisations du tertiaire. Ces entreprises ont beaucoup investi dans les
stages de relations humaines et de conduite des hommes. Dans cette perspective,
le poste de responsable de formation est alors un adjoint à la direction
du personnel.
Enfin, pour le troisième groupe, la loi est très
souvent venue entériner une situation de fait. Ces entreprises voient
dans la formation un outil de gestion et de développement, cela s'impose
à elle comme une évidence et une nécessité en
raison de leur particularité ou de leur position sur le
marché.
La formation continue en
Algérie10(*)
A présent, et depuis plus d'une dizaine
d'années, l'entreprise publique considérée locomotive du
modèle de développement et qui est encore en plein
restructuration, arrive difficilement à s'adapter aux mutations de
l'économie algérienne marquée par une récession
jamais vécue. Par conséquent, les entreprises arrivent
péniblement à prendre en charge la totalité de leurs
besoins et une partie du programme d'insertion dans la vie active
(apprentissage et programme de lutte contre le chômage.....)
Ainsi, une consolidation permanente des liens entre
l'école et le travail devrait faire de la priorité des
décideurs et délaisser la politique de « l'homme-
produit fini » qu'ils tendent à privilégier,
préférant aller « cueillir » sur le
marché du travail des profils de formation » produits des
institutions d'éducation et de formation » plutôt que
d'avoir à investir dans cette fonction.
Cependant, le secteur productif Algérien semble prendre
conscience que son développement repose autant sur les ressources
financières que sur les compétences et le comportement des
ressources humaines. Dès lors, l'entreprise devra intégrer
activement le facteur humain dans sa politique de développement surtout
avec cette conjoncture qui affecte sérieusement l'économie
nationale et que l'on résume à :
· L'ouverture à l'économie de marché
où compétitivité et
performance « règnent » en décideurs.
· Rétrécissement des ressources
financières et amplification des exigences du consommateur.
· La profonde mutation des techniques de production et
l'avènement des nouvelles technologies de l'information et de la
communication (NTIC) imposant un concept de productique peu évident pour
l'entreprise algérienne.
Conjoncture qui n'est pas sans conséquences sur la
gestion des ressources humaines ou hormis l'acquisition et la conservation du
facteur humain, aucun effort ne semble être consentit dans le sens de son
développement, pour trois raisons que B.Abdessalam et C.Abdelatif
développent comme suit :
· Les responsables d'entreprises ne sont tout simplement
pas convaincues de l'opportunité d'investir dans une fonction dont ils
ne voient pas les retombés immédiats.
· Les dirigeants ne disposent pas de moyens suffisants
pour mener de front la couverture de divers besoins alors ils tendent à
positionner la formation au dernier rang de leurs priorités.
· Les entreprise n'étant pas assurées de
perdurer dans une conjoncture caractérisée par l'absence de
perspectives claires en matière de politique économique, et en
conséquence par l'incertitude dés lendemain, les dirigeants se
préoccupent davantage de « gérer les affaires
courantes »
Comme déjà précitée, l'entreprise
algérienne évolue désormais dans un contexte nouveau, qui
favorise l'initiative et le travail d'équipe ne laissant aucune place
à l'improvisation et à la fuite des responsabilités, et
par comparaison avec la gestion des autres fonctions, il faut
reconnaître que la gestion de la formation si elle existe apparaît
archaïque, toutefois, cette anarchie qui règne dans sa gestion
n'empêche de penser à mettre en oeuvre des politiques de formation
aussi modestes soient- elles que des conditions élémentaires ne
soient pas encore réunies.
A propos, si la formation professionnelle a été
conçue dans une période de croissance pour être utiliser en
périodes de crises, l'entreprise algérienne se trouve plus que
jamais dans uns situation où la formation pourrait constituer l'un des
levier de sortie de crise, si elle est soigneusement adaptée aux besoins
réels de l'entreprise.
Enfin pour piloter la dimension humaine, l'entreprise doit
ouvrir des nouveaux espaces de négociation à tous les niveaux,
lesquels porteront impérativement et entre autres sur des
modalités d'acquisition et de développement des
compétences afin d'intégrer la formation dans le processus de
changement.
2.2. Rôle de la formation dans
l'entreprise11(*) :
En effet, de larges perspectifs s'ouvrent, car sous le poids
des habitudes scolaires et universitaires, les méthodes
généralement employées cantonnent la formation dans
l'entreprise dans des résultats très inférieurs à
ceux qu'elle pourrait espérer.
La nécessite de l'évolution technologique rend
la formation impérative pour permettre aux entreprises de se
développer.
« La formation doit jouer un rôle où le
relais entre le système éducatif traditionnel (école,
université) et l'entreprise ne fonctionne pas de façon
satisfaisante ».
La formation continue des cadres de l'entreprise a pour
rôle de développer leurs aptitudes au commandement et
d'améliorer leurs connaissances, aussi elle assure une meilleure
exécution du travail, et elle prépare le personnel à la
promotion.
L'Algérie, a légiféré à
travers la loi n° 97-02 du 31/12/97 portant loi de finances pour
1998 ; dans ses articles 55 et 56.
Section 3 : Exigences d'une action de formation
pertinente :
3.1. Qualité des formateurs
En même temps qu'on choisit les formateurs, il convient
d'étudier avec eux un cahier des charges (buts à atteindre,
à transmettre, temps nécessaire, axes et modalités
d'intervention) ; car les objectifs d'apprentissage influencent les choix
des pédagogues.
Tout dépend de l'importance respective des contenues
à faire connaître des compétences à modifier. Plus
il s'agit d'apprentissage technique, plus il faut chercher un formateur qui
maitrise les contenues et leurs enseignements ; plus il s'agit de
transformer les conduites, plus le formateur dois être orienté sur
les apprenants dans une position d'animation par exemple, il fournira leurs
évaluations personnelles, à travers les études de cas, des
discussions collectives, des jeux de rôle ou des mise en situation.
II y a des intérêts différentiels à
prendre des formations internes ou externes à l'organisation.
Les premiers peuvent être permanents ou
occasionnels ;
Dans le premier cas se sont des professionnels habiles
à présenter de façon pédagogique des contenus
variables ; Leurs coûts est moins élevé que celui de
ces prestataires extérieurs ; Ils peuvent intervenir sur des
chantiers organisationnels, par exemple, pour diffuser à de nombreux
groupes un module standard de formation (technique opératoire, maniement
informatique de base, réduction d'un contrat d'objectifs, gestion de la
qualité......etc.)Le risque est qu'ils finissent par fonctionner dans
la routine, en perdant leurs dons d'impact, d'exploitation ou de persuasion.
Dans le second cas, se sont des cadres ou des professionnels
à qui on demande de transmettre leurs connaissances, en vue de besoins
précis et de durée limitée ; c'est une façon
pour eux d'apprendre à mieux formaliser leurs idées, à
mieux communiquer avec un groupe, bref à développer leur
potentiel d'expression ; le risque est de ne pas les aider au
préalable, ou de ne pas vérifier qu'ils aient un minimum
d'aptitudes ; on ne peut pas transformer n'importe qui en formateur.
Les intervenants externes peuvent être d'excellents
pédagogues et des experts indispensables pour aborder certains
contenus ; mais leur coût risqué, il faut les choisir avec
rigueur, dans une profession qui reste trop peu réglementée.
3.2. Vocation de lieu de formation12(*) :
Voici un aperçu des avantages et inconvénients
respectifs à former les salariés à l'intérieur ou
en dehors de l'organisation :
3.2.1. Sessions intra
organisationnelles :
Avantages : C'est moins
coûteux ; c'est un moyen pour les participants de mieux se
connaître ; au travail quotidien ; le suivi est plus facile,
les résultats sont plus simples à évaluer.
Inconvénients : La
présence de responsable peu inhiber ; on presque de conserver
certaines habitudes, alors qu'il faudrait les transformer : d'aucuns
craignent d'être juger ou critiquée avec la peur que cela ait des
conséquences négatives sur leur évolution dans
l'organisation ; des conflits internes peuvent surgir ou se faire sentir,
sans qu'on ait les compétences de les gérer.
3.2.2. Programmes externes à
l'organisation :
Avantages : C'est une occasion
d'ouverture sur l'extérieur, de partage et de confrontation des
expériences. On se sent plus décontracté, moins
contrôler, c'est la situation que peu de gens soient
intéressés (techniques, domaines spécifiques).
Inconvénients : C'est
plus cher, on ne trouve pas toujours des programmes adaptés aux besoins
de l'organisation ; les produits proposés sont parfois peu
émouvant ou alors trop sensible aux modes ; quand les
salariés partent seuls ou à quelques uns ont du mal, au retour,
à introduire ce qu'ils ont appris dans leurs groupes d'origine.
L'accélération de l'innovation technologique a
créé des difficultés d'adaptation dans les organisations.
Cette accélération a changé l'état des rapports de
force, car elle a rendu vite dépassée la compétence des
salariés.
La formation dans l'entreprise couvre, les attitudes sociales,
la communication, le savoir faire technique ainsi que les attitudes
managériales organisationnelles des salariés. Elle a
été considérer durant les années 70 comme un
coût supplémentaire que l'entreprise devrait supporter, est
devenue un moyen vital et un investissement véritable que l'entreprise
devrait réaliser pour lui permettre de se développer sur de
nouveaux marchés, d'utiliser de nouvelles technologies et de pouvoir
répondre à ses objectifs stratégiques de
développement.
L'entreprise est dirigée par un conseil
d'administration. La mise en oeuvre des décisions de cette instance,
l'organisation et la coordination des missions de l'EPB, sont confiées
à un Directeur Général. Les activités de
l'entreprise sont réparties en plusieurs structures que l'on peut
regrouper ainsi :
Section 1 : Les directions fonctionnelles
Elles prennent en charge toutes les affaires administratives
de l'EPB, ce sont :
· La direction du management intégré et du
marketing.
· La direction des ressources humaines.
· La direction des finances et de la
comptabilité.
Se sont toutes les directions qui dirigent les affaires
administratives et financières de l'EPB, elles sont regroupées au
sein d'un nouveau siège situé à proximité
immédiate du port.
1.1. Direction du Management intégré et du
Marketing
Elle est chargée d'élaborer et de valider la
stratégie commerciale, et de superviser et veiller à
l'application des plans d'action à long et court terme de l'entreprise
.Elle est dotée à cet effet des départements
suivants :
· Étude,
· Commercial,
· Projets nouveaux,
· Communication,
· Planning et contrôle et du management de la
qualité, environnement et sécurité.
1.2. Direction des ressources humaines
Elle a en charge l'application des lois et règles
internes, gère les dossiers administratifs des personnels,
détermine en collaboration avec les autres structures les
évolutions d'effectifs et élabore et met en oeuvre la politique
de formation de l'entreprise par le biais du service formation.
II existe trois catégories de personnel :
· Le personnel permanent lié à l'entreprise
par contrat à durée indéterminée.
· Le personnel contractuel lié par un contrat
à durée déterminée.
· Le personnel appelé journalier qui est
recruté par shift en fonction des besoins.
La direction des ressources humaines comprend les services
suivants
· Personnel.
· OEuvres sociales.
· Paie,
· Formation
· Prestations sociales
· Affaires générales
· Communication
1.3. Direction des finances et
comptabilité
Elle a pour missions de veiller à l'application des
règles du PCN (plan comptable national), de définir la politique
financière de l'entreprise, et l'élaboration des budgets, bilans,
tableaux, comptes résultats et prévisions de
trésorerie.
Elle comprend les départements :
· finance,
· comptabilité
· contrôle de gestion et comptabilité
analytique
Section 2 : Les directions
opérationnelles
Ce sont les directions liées à toutes les
activités incohérentes aux prestations et productions fournies
par l'entreprise dans l'enceinte portuaire, ainsi que celles relatives à
l'aménagement et au développement des infrastructures et
superstructures de port.
· La direction domaine et développement
· La direction capitainerie
· La direction du remorquage
· La direction de la manutention
2.1. Direction domaine et
développement
Elle s'occupe de l'aménagement des infrastructures et
superstructures (constructions, réparations, démolitions,
aménagement) elle est constituée d'une direction
générale et des départements : assistance et
management qualité et environnement, gestion de projet, domaine,
assainissement.
2.2. Direction Capitainerie
Chargée de veiller à l'application du code
maritime et d'assurer la sécurité interne du port, ainsi que
certains ouvrages qui lui sont annexés.
Elle est dirigée par un commandant du port, et
organisée en deux départements :
· Le département police et sécurité
et
· Le département aide à la navigation
2.3. Direction du remorquage
Chargée de répondre aux besoins de remorquages
aussi bien en formalités administratives qu'en activités
opérationnelles Elle est dirigée par une direction
assistée par un chef de département d'armement et un chef de
département commercial.
Elle dispose pour ces tâches de cinq remorqueurs
affectés respectivement d'un équipage de sept marins, pour aider
les navires qui rentrent ou sortent du port, assurer au besoin des sauvetages
en mer, lutter contre des incendies...
2.4. Direction de la manutention et de
l'acconage
Toutes les activités inhérentes, au stockage,
l'emmagasinage, et transport intra- portuaire et autres manutentions
accompagnant le chargement ou le déchargement des navires.
Elle est organisée pour cela en quatre
départements :
· Le département commercial (statistiques et
facturation).
· Le département manutention.
· Le département acconage.
· Le département ressources humaines.
L'entreprise portuaire de Bejaia est dotée d'un service
formation assez performant, où l'importance accordée à
l'action formation par la direction et particulièrement par le
président directeur général est très grande, le
service est responsable de la définition et de la mise en oeuvre de la
politique de formation de l'EPB.
Section 1 : Place et rôle de la formation
continue :
Dans l'entreprise portuaire de Bejaia, la formation continue
est devenue un outil stratégique, Les exigences concurrentielles et la
modernisation technologique poussent au développement des
compétences des agents de l'entreprise car ils sont en contact permanent
avec les entreprises étrangères qui possèdent des
technologies de pointes, alors le savoir- faire est indispensable dont la
qualité dépend de la fonction formation.
On peut constater au sein de l'entreprise portuaire de Bejaia
que les exigences des postes sont très changeantes, et pour faire face
à ces variations et s'adapter aux nouveaux besoins, l'entreprise recourt
à son propre organisme de formation, mais aussi à des organismes
externes pour les formations les plus poussées et ainsi permettre au
personnel d'avoir sa place dans les nouvelles pratiques qui ne sont pas
toujours simples à maîtriser.
Le système de formation de l'EPB est très
complexe, car il lui faut concilier des objectifs généraux, des
besoins propres à chaque service et des demandes individuelles. On
constate que dans son fonctionnement courant, il a pour but d'améliorer
les pratiques professionnelles et la performance des équipes de travail.
Dans la cadre de la gestion prévisionnelle de l'entreprise, sa tache est
d'obtenir que les compétences des salariés soient de plus en plus
appropriées aux objectifs en aptitude et en flexibilité par
l'obtention de nouvelles certifications de qualité pour orienter
l'entreprise vers les finalités visées.
Section 2 : Types et modes de formation à
l'EPB :
2.1. Formation professionnelle
spécialisée :
Se sont toutes les actions visant à l'acquisition par
les agents de l'EPB d'une qualification permettant de répondre aux
exigences de toute nature, nécessaire à la maîtrise d'un
poste de travail déterminé.
2.2. Formation perfectionnement
professionnelle
Se sont toutes les actions qui visent à un
relèvement continu des niveaux des connaissances, des capacités
et une adaptation permanente des agents de l'EPB à leur poste de
travail. Ce type de formation qui touche toutes les catégories
professionnelles, peut être effectué et assuré à
l'intérieure comme à l'extérieure de l'entreprise à
chaque fois qu'une évolution technique et technologique des
procédures de travail intervient.
2.3. Apprentissage et stages pratiques :
L'apprentissage est un mode de formation professionnelle ayant
pour but l'acquisition, en cours d'emploi, d'une qualification professionnelle
initiale reconnue, permettant aux agents récemment recrutés
l'exercice d'un métier dans les divers secteurs de l'activité
portuaire.
2.4. Séminaires et journées
d'études :
Ce type de formation se caractérise par une
série de conférences dans les différents domaines de
l'entreprise portuaire, de gestion et de management .Il comprend un
échange d'information et d'expériences sur un thème
donné, afin de mieux maîtriser les nouvelles technique pour
pouvoir mettre à jour les connaissances liées à une des
fonctions de l'entreprise.
Définition du plan de formation
C'est la traduction opérationnelle et budgétaire
des choix du management d'une organisation sur les moyens qu'elle affecte, dans
une période donnée, au développement de la
compétence individuelle et collective des salariés.
Section 1 : processus du plan de
formation :
Avant de suivre le processus du plan de formation dans
l'entreprise EPB, je joins la mise en oeuvre du plan de formation tel qu'il est
sensé être suivi, en annexe. (A7 à A11).
En ayant fixé au préalable les objectifs de
l'entreprise, le service formation de l'EPB doit, par sa politique de
formation, assurer le maintien et l'adaptation continue des connaissances des
personnes aux besoins évolutifs de l'entreprise, Le travailleur doit
être adapté aux taches qui lui sont confiées.
Afin d'accomplir sa mission en ce sens, le service formation
suit une procédure de travail en matière de formation qui
s'achemine sur 7 étapes successives qui sont :
1.1. Identification des besoins en
formation :
Indispensable à la réussite de la formation,
l'indentification et l'analyse des besoins, est la première étape
d'une chaîne logique en vue de mener à bien un effort de
formation, elle consiste en la collecte et le filtrage des informations et des
besoins en formation au niveau de chaque direction.
A l'EPB, l'opération se fait à l'aide de 4
techniques que nous définissons ci-après. Leurs résultats
seront recopiés sur une fiche d'identification des besoins en
formation. Cette dernière (voir annexe) est un document sous forme d'un
tableau, rédigée par le directeur de la structure
concernée et son correspondant formation au troisième trimestre
de l'année en cours, enregistre la direction, nom et prénom de la
personne à former, la catégorie professionnelle, le besoin en
formation et la priorité à satisfaire.
Comme il est déjà dit, le service formation
à l'EPB défini 4 autres techniques qui aident à
l'indentification et l'analyse des besoins en formation et qui sont :
1.1.1. L'analyse de polyvalence :
Cette technique permet de préciser l'état
de polyvalence des travailleurs (leurs capacités à occuper
d'autres postes) et de savoir si l'équipe concernée dispose des
compétences nécessaires pour l'accomplissement des taches.
Effectué par le chef hiérarchique, après
l'observation de ses subordonnés pendant les heures de travail, et
évalue leur état de polyvalence.
Le chef hiérarchique renseigne les résultats de
son observation sur un document (tableau de polyvalence) (voir annexes
« 5 »).Ce dernier, paraphé par le directeur de la
structure concernée avant la fin du premier semestre de
l'année.
1.1.2. L'évaluation du
personnel :
Elle se fait sur la base de certains critères de
jugement de toutes les catégories professionnelles (cadre,
maîtrise, exécution) afin de déceler les écarts
existants entre l'agent et sont poste de travail et envisager une formation qui
convient et de voir les positivités et négativités des
personnes évaluées.
Pour se faire, le chef hiérarchique direct
établit des entretiens avec tous ses subordonnées et leur accorde
une note et une observation en ce qui concerne la quantité et la
qualité du travail, relation, sécurité, environnement.
L'évaluation bien précisés afin de voir les
positivités et négativités des personnes
évaluées tels que : quantité de travail,
qualité de travail, relations, sécurité, environnement, De
plus, l'évaluation des cadres s'interroge davantage sur d'autres
critères comme l'aptitude à communiquer, l'aptitude à
commander, l'esprit d'initiative et la responsabilité.
Les résultats de l'évaluation sont
synthétisés sur une fiche d'évaluation du personnel (voir
annexes « 6 ») une fois par année avant la fin du
premier semestre.
1.1.3. Analyse des changements :
Cette démarche consiste en l'analyse des effets des
changements des procédures de travail et les mutations au sein des
fonctionnements internes, afin de déterminer les besoins en formation
engendrés.
Est un document qui mesure et analyse l'effet des changements
des procédures de travail et les mutations au sein des fonctionnements
internes, afin de déterminer les besoins en formation qui
conviennent.
Cette opération s'effectue au sein des structures de
l'EPB par les correspondants formation à chaque fois que des changements
interviennent.
Les résultats de l'analyse seront exprimés sur
une fiche d'analyse des changements (voir annexes »1 »).
1.1.4. Analyse des dysfonctionnements :
Parfois, certaines lacunes interviennent et souvent engendrent
des dysfonctionnements de différente nature au sein des directions et
alternent la bonne marche de l'entreprise.
A cet effet, la technique d'analyse des dysfonctionnements est
effectuée par le correspondant formation de la structure
concernée de façon à définir la fréquence du
dysfonctionnement et détermine le type de formation nécessaire et
le personnel concerné pour combler les vides.
La technique d'identification des besoins en formation
exprimée sur une fiche (DRH.IMP.208) (voir annexes
« 3 »), est la synthèse des 4 techniques
précédentes.
Elle est la récapitulation des besoins en formation,
désigne la population et les priorités à satisfaire afin
de se préparer à toutes éventualités. Une fois
renseignée au niveau de chaque direction, la fiche susdite sera
transmise au service formation, ce dernier traduira les besoins en formation en
actions de formation qu'il valorisera sur plan de formation.
1.2. Élaboration du plan de
formation :
En premier, cette étape prend en compte les objectifs
de l'entreprise tels :
· Consolider et confirmer la certification ISO 9002.
94
· Préparer et mettre en place un système de
gestion environnemental.
· Maîtriser les techniques de manutention.
· Mettre à niveau le personnel marin.
Ainsi que les exigences de la conjoncture interne et externe
tel que les exigences des clients sur les délais.
Le service formation procède à
l'établissement du plan de formation où sont regroupées
toutes les actions de formation prévues (en fonction des
priorités qui répondent aux objectifs de l'entreprise),
l'effectif à former, la durée des formations, les styles de
formation et les budgets alloués à chaque action.
1.3. Validation et approbation du plan de
formation :
Dès son élaboration par le service formation, le
plan de formation sera validé par les directeurs des structures qui ont
exprimé leurs besoins et le P-DG, puis approuvé par le conseil
d'administration. Ce dernier donnera ou non son accord sur le budget qui sera
soumis.
Le service formation établit le budget de la formation
en fonction des faxes et facturations qu'il reçoit des organismes
formateurs liés parfois par des contrats avec l'EPB.
1.4. Mise en oeuvre (réalisation des
actions) :
Cette étape se fait d'une façon continue durant
toute l'année, toutes les actions mentionnées au plan de
formation doivent être réalisées par le service formation
en collaboration avec les directeurs des structures.
La réalisation de la formation (action de formation)
l'EPB se fait par des :
· Formation internes (sur site) : Sont toutes les
formations réalisées au sein de l'entreprise, elles peuvent
être sous forme de journées de sensibilisation, d'études ou
de séminaires dispensés soit par l'encadrement de l'entreprise,
soit par un formateur externe.
· Formations externes : la population
concernée par la formation est envoyée en dehors de l'EPB vers
les organismes formateurs.
1.5. Évaluation de l'efficacité de la
formation :
Cette étape du processus de formation s'impose afin de
connaître et d'évaluer l'apport de chaque réalisation et de
mesurer son effet sur l'accroissement du niveau des effectifs et des
populations concernées par la formation.
L'opération se fait au plus tard dans les six mois qui
suivent la mise en situation professionnelle (reprise du poste de travail par
le formé) par le chef hiérarchique, et cela par l'imprimé
d'évaluation(DRH.IMP.43) (voir annexe « 2 »),
distribué pour chaque personne formée.
Dans le cas d'un séminaire, l'évaluation se fait
sur la base d'un imprimé distribué par le service formation et
sur lequel le participant fait la synthèse de ce que leur a
été présenté lors du séminaire.
Ainsi, l'évaluation reste pour le service formation de
l'EPB un outil de penser les actions correctives à mettre en oeuvre et
celle à promouvoir.
1.6. L'enregistrement :
L'enregistrement se fait sous forme d'une fiche technique
où sont mentionné les thèmes, la durée, l'objectif,
le nom des participants, l'organisme formateur, lieu de formation ainsi que le
coût approprié à chaque formation.
A ce stade, ils existent 5 registres spécifiques aux
métiers portuaires, où sont enregistrées toutes les
formations réalisées pour une traçabilité et une
justification des dépenses de formation.
1.7. Diffusion des attestations, certificats et
diplômes :
A l'issue de chaque formation, l'organisme formateur
délivre des attestations et diplômes que le service formation
l'EPB procède en cette étape à leur diffusion aux
participants et au service du personnel pour classement dans les dossiers.
1.8. Le juridique à la formation professionnelle
continue
Les dispositions législatives et réglementaires
régissant la prise en charge de la formation continue sont
énoncées dans les textes en vigueur suivants :
1.8.1. La loi 90-11 du 21 avril 1990 relative aux
relations de travail13(*)
· Chapitre 1 : droit des
travailleurs
Article 06 : les
travailleurs ont droit à la formation professionnelle (et à la
promotion dans le travail).
· Chapitre 02 : obligations des
travailleurs :
Article 07 : les
travailleurs ont l'obligation de participer aux actions de formation, de
perfectionnement et de recyclage que l'employeur engage dans le cadre de
l'amélioration de l'hygiène et la sécurité.
· Chapitre 05 : formation et promotion en
cours d'emploi :
Article 57 : chaque
employeur est tenu de réaliser des actions de formation et de
perfectionnement en direction des travailleurs selon un programme qu'il soumet
à l'avis du comité de participation.
L'employeur est tenu également, dans le cadre de la
législation en vigueur, d'organiser des actions d'apprentissages pour
permettre à des jeunes d'acquérir des connaissances
théoriques et pratiques indispensables à l'exercice du
métier.
Article 58 : tout
travailleur est tenu de suivre les cours, cycles ou actions de formation ou de
perfectionnement organisés par l'employeur en vue d'actualiser,
d'approfondir ou d'accroître ses connaissances générales,
professionnelles et technologiques.
Article 59 : l'employeur
peut exiger des travailleurs dont les qualifications ou les compétences
le permettent, de contribuer activement aux actions de formation et de
perfectionnement qu'il organise.
Article 60 : sous
réserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit
à des cours de formation ou de perfectionnements professionnels peut
bénéficier d'une adaptation de son temps de travail ou d'un
congé spécial avec réservation de son poste de travail.
Article 61 : la
promotion sanctionne une élévation dans l'échelle de
qualification ou dans la hiérarchie professionnelle. Elle s'effectue
compte tenu des postes disponibles, de l'aptitude et du mérite du
travailleur. (Ce qui fonde la formation).
1.8.2. La loi 99-07 du 05 avril 1999 relative au
moudjahid et chahid14(*)
Article 38 : les
moudjahiddines, les veuves et les enfants de chouhada bénéficient
de la priorité dans la formation, l'emploi et la promotion.
1.8.3. La loi 97-02 du 31 décembre 1997 portant
loi de finances pour 199815(*)
Elle institue la participation obligatoire des organismes
employeurs au développement de la formation professionnelle continue.
Article 55 : les
organismes employeurs, à l'exclusion des institutions et administrations
publiques, sont tenus de consacrer un montant égal au moins à
0,5% de la masse salariale annuelle aux actions de formation professionnelle
continue.
A défaut, ces organismes employeurs, sont assujettis au
versement d'une taxe de formation professionnelle continue constitué par
la différence entre le taux légal de 0,5% et le taux réel
consenti aux actions de formation professionnelle continue dont le produit est
versé dans un compte d'affectation spéciale.
La taxe de formation professionnelle continue, n'est pas
déductible de l'assiette de l'impôt sur le revenu ou les
bénéfices et n'obéit pas aux règles
d'exonération édictée par la législation en
vigueur. La taxe est recouvrée comme en matière de versement
forfaitaire.
1) Le décret exécutif n°98-149 du
13 mai 1998 fixant les modalités d'application de l'article 55 de la loi
97-02 relative a la taxe de la formation professionnelle
continue.16(*)
Article 1 : sont soumis
à la taxe de formation professionnelle continue, les organismes
employeurs prévus par les décrets n° 82-298 et n°
82-299 du 4 septembre 1982 susvisés, à l'exclusion des
institutions et administrations publiques.
Article 2 : la taxe
ci-dessus citée est due lorsque les employeurs visés à
l'article 2 du présent décret n'ont pas consacré un
montant au moins égal à 0,5% de la masse salariale annuelle aux
actions de formation professionnelle continue.
Article 3 : les montants
dus au titre de la taxe susvisée sont déterminés selon
l'effort consenti par les employeurs aux actions de formation professionnelle
continue.
L'effort est apprécié en matière de
formation professionnelle continue, d'après le volume- horaire
consacré à la formation par catégorie
socioprofessionnelle.
Les quotités sont déterminées par les
services chargés de la formation professionnelle territorialement
compétents dans les limites de 0,5% de la masse salariale annuelle, pour
la taxe relative à la formation professionnelle continue.
Les modalités de détermination des
quotités sont fixées par l'arrêté du ministre
chargé de la formation professionnelle du 27 septembre fixant les
modalités de détermination de la quotité due au titre de
la taxe de formation professionnelle continue.
Article 4 : les services
chargés de la formation professionnelle territorialement
compétents délivrent au terme de chaque semestre aux organismes
employeurs, une attestation justifiant l'effort en matière de formation
continue en double exemplaires dont les modèles sont fixés par
arrêté du ministre chargé de la formation professionnelle,
retraçant les quotités retenues au titre de la période en
cours.
Un exemplaire d'attestation est déposé au moment
du paiement auprès de la recette des impôts. A défaut,
cette taxe est acquittée au taux plein.
Article 5 : le
recouvrement de la taxe de formation professionnelle continue obéit aux
mêmes règles applicables en matière de versement
forfaitaire.
Article 6 : les services
compétents de l'administration fiscale sont chargés du
recouvrement de la taxe.
Article 7 : le produit
de la taxe de formation professionnelle continue est versée au compte
d'affectation spéciale n° 302-90 intitulé « fonds
de promotion de la formation professionnelle continue «
institué par l'article 86 de la loi n° 97 6 02 du 31
décembre 1997 susvisée.
2) Le fond national de développement de
l'apprentissage et de la formation continue (FNAC)
A la contribution faite par les entreprises, s'ajoute celle
financée par le fonds national de développement de
l'apprentissage et de la formation, continue (FNAC) organisme crée par
le décret exécutif n° 98-355 du 10 novembre 1998.17(*)
Ce fond a pour mission essentielle de gérer les
ressources générées par la collecte des taxes et mises
à sa disposition et de financer les actions de formation, d'orientation,
d'études concourant au développement de la formation
professionnelle continue.
3) Les établissements de formation
professionnelle et organismes de soutien sous tutelle du ministère de la
formation et de l'enseignement professionnels.
v Les centres de formation professionnelle et
d'apprentissage/ voir décret exécutif n° 92-27 du 20 janvier
1992 portant statut type des CFPA.18(*)
Article 4 : dans le
cadre des dispositions légales et réglementaires, le centre a
pour mission : d'organiser dans un cadre conventionnel, à la
demande de l'état, des collectivités locales, des institutions
chargées de l'emploi, des organismes employeurs ou de toute autre
institution concernée par les questions liées à l'emploi
ou à la formation :
· Toute action de formation à la carte
· Toute action de reconversion et de recyclage des
travailleurs
v Les instituts nationaux spécialisés de
formation professionnelle (INSFP) voir décret exécutif n°
90-235 du 28 juillet 1990 portant statut type des instituts nationaux
spécialisés de formation professionnelle.19(*)
Article 4 : l'institut a
pour objectif, dans les branches professionnelles de sa
compétence :
· D'assurer la formation initiale et continue de
technicien supérieur ;
· D'organiser et d'assurer en fonction de
l'évolution du marché de l'emploi, dans les mêmes niveaux
ci-dessus, les stages de reconversion de professionnels exerçant dans
les secteurs d'activité de l'économie nationale ;
· D'apporter aux établissements, organismes et
entreprises, et à leur demande toute forme d'assistance technique et
pédagogique visant l'élévation du niveau de qualification
de personnels en activité.
v L'institut national de développement et de
promotion de la formation continue (INDEFOC) voir / décret
exécutif n° 90-288 du 29 septembre 1990.20(*)
Article3 : l'institut a
pour objet la fourniture d'une assistance pédagogique et technique aux
entreprises, structures, organismes et personnes concernées en vue de
promouvoir et de développer la formation continue.
Dans le cadre de ses missions, l'institut est
chargé :
· D'effectuer toute étude et recherche en vue de
l'amélioration et de l'adaptation des contenus, des méthodes et
des moyens pédagogiques appliqués à la formation
continue.
· D'élaborer, d'adapter et d'harmoniser, en
relation avec les administrations, les organismes et les entreprises
concernées, le contenu des programmes de formation ainsi que les
méthodes et moyens pédagogiques nécessaires à leur
enseignement.
· D'assurer, en liaison avec les entreprises et les
organismes publics ou privés concernés, le perfectionnement et le
recyclage des formateurs et des maîtres d'apprentissage.
· D'élaborer et d'étudier, en liaison avec
les entreprises, les organismes et les organes concernés, notamment les
unions professionnelles, les chambres de commerce et les commissions
professionnelles spécialisées.
· Les spécialités, contenus et
méthodes d'évaluation de la formation dispensées en
entreprise afin d'en permettre l'homologation, la validation et la sanction.
· De mettre en oeuvre, les mécanismes et
dispositifs d'homologation de programmes et de validation des acquis
professionnels et de formation concourant au développement et à
la promotion de la formation continue.
· D'effectuer des prestations de services liées
aux études de diagnostic et d'analyse des besoins de formation
d'élaboration des plans de formation et d'engineering
pédagogique.
· D'élaborer et proposer des plans types
d'équipement de structures de formation permettant une
réalisation au moindre coût.
· De mettre en place et gérer un système de
communication et d'information en vue d'identifier et d'animer un réseau
de compétences nationales et de capitaliser les expériences
cumulées dans le domaine de la formation continue.
· De définir et d'organiser, en relation avec les
organismes concernés et les organes du conseil national consultatif de
la formation professionnelle, la concertation en matière de formation
professionnelle et son adéquation avec l'emploi aux niveaux local,
régional et national.
v Le centre national d'enseignement professionnel
à distance (CNEPD) /décret exécutif n° 90-298 du 06
octobre 1990.21(*)
Article 3 : dans le
cadre de ses missions, le CNEPD doit :
· Entreprendre des actions de formation, de
perfectionnement et de recyclage et de délivrer les certificats y
afférents.
· Assister les organismes publics et les entreprises
conformément à la réglementation en vigueur dans les
actions de perfectionnement et de recyclage.
· Décret exécutif n° 01 419 du
20/12/2001 fixant les conditions de création, l'ouverture et le
contrôle des établissements privé de formation
professionnelle.22(*)
4) DIVERS
Arrêté ministériel n° 17 du 28 avril
2004 instituant les relations entre l'INDEFOC et les établissements de
formation professionnelle en matière de promotion et de
développement de la formation continue.
Circulaire ministérielle n° 49 du 29 janvier
portant sur le développement de l'information en matière de
formation continue.
Loi 06-24 du 26 décembre 2006 portant loi de finances
pour 2007 (la taxe revue à 1%).
La taxe a été revue à la hausse pour
encourager les employeurs à consacrer plus de formation pour leurs
salariés. 1% pour chaque taxe suite à loi citée
ci-dessus.
Le processus de mise en oeuvre du plan de formation à
l'EPB peut être schématisé ainsi :
Conclusion Primaire
Les activités du port sont d'intérêt
national et international par ses lignes régulières qui relient
Bejaia aux 05 continents. Le port de Bejaia jouisse d'une position
stratégique au centre de la cote Algérienne, et étend son
champ d'intervention même aux régions du grand sud.
Le système de formation de l'EPB est très
complexe car il lui faut concilier des objectifs généraux, des
besoins propres à chaque service et des demandes individuelles. On
constate que dans son fonctionnement courant, il a pour but d'améliorer
les pratiques professionnelles et la performance des équipes de travail
Dans le cadre de la gestion prévisionnelle de l'entreprise, sa tache est
d'obtenir que les compétences des salariés soient de plus en plus
appropriées aux objectifs en aptitudes et en flexibilité par
l'obtention de nouvelle certification de qualité pour orienter
l'entreprise vers les finalités visées.
Le service formation de l'EPB, avec tous les efforts
déployés et fournis par ses responsables et les correspondants
formation de toutes les structures a pu mettre à la disposition de
l'entreprise un personnel de haute qualification pouvant mener à bien
l'entreprise à l'atteinte de ses objectifs.
Cependant, le service en question, lui-même reste
au-delà de la critique précédente, le service formation de
l'EPB reste un outil stratégique dans les mains de l'entreprise et qui
s'efforce au jour le jour afin d'améliorer la qualité de ses
prestations et mettre à niveau tout le personnel de l'entreprise, et
cela on le constate à travers les évaluations des efforts de
formations en matière de formation continue et de l'apprentissage dans
le cadre de la taxe de la formation professionnelle depuis 2003. (Début
du traitement de la taxe).
Les contraintes du service formation, c'est sur les plans de
formations, qui se faisaient sur la base d'une identification des besoins
d'une formation par les correspondants formation chacun dans sa structure.
L'évaluation des compétences, n'étant pas
prise en considération pour se faire.
Pour ce faire, l'entreprise préconise utiliser
l'évaluation des compétences des fiches compétences comme
source de tout besoins en management des ressources humaines.
Conclusion Générale
« La formation continue constitue l'outil par
excellence de la gestion des emplois, est désormais un outil
stratégique, lequel au delà de l'adaptation et du
développement des compétences, vise l'anticipation des
évolutions de l'environnement et participe par cela, activement à
la détermination et la réussite des grandes orientations de
l'entreprise. »23(*)
Pour l'entreprise Algérienne et malgré qu'elle
capitalise un certain savoir durant son court parcourt, la situation de la
formation continue n'est pas euphonique, mais plutôt alarmante, car ces
entreprises en question, pourtant conscientes des nouvelles exigences de la
nouvelle économie et du contexte algérien qui s'ouvre à
l'échange libre international, adopte un comportement laxiste
vis-à-vis de la formation continue.
De ce fait, il est recommandé que la formation continue
doive concerner non seulement les jeunes recrues mais également, les
travailleurs en poste pour les remettre à niveau et les adapter en
permanence aux changements dans tous les domaines.
Des cycles de formation appropriés à chaque
population, en termes d'emplois et de niveau, en fonction des objectifs
visés par activité et des besoins identifiés, doivent
être mis en place à cet effet.
Pour les nouvelles recrues, de niveau cadre en particulier,
des cycles de formation obligatoires doivent être organisés pour
faciliter et accélérer leur intégration professionnelle au
niveau de leur d'affectation.
Le partenariat avec des institutions
spécialisées dans le management doit viser à faciliter et
créer les conditions requises pour changer de culture au niveau de nos
entreprises. Il doit, notamment avoir comme objectif de transposer des acquis
théoriques, des démarches et des outils méthodologiques
dans les pratiques professionnelles des managers et de leur faire
acquérir les compétences managériales requises pour
générer des innovations.
Il y a lieu de développer des relations avec les
universités et les institutions de formation nationales, doit constituer
un objectif essentiel à concrétiser, en particulier dans les
domaines de la recherche scientifique.
Des thèmes de recherches scientifique, en rapport avec
les préoccupations et les objectifs des différents secteurs
doivent être identifies et faire l'objet d'appels d'offres au niveau des
universités, afin que les propositions les plus adéquates et les
plus pertinentes soient sélectionnées.
Cette relation avec les universités doit être
organisée et instaurée de façon pérenne pour
assurer un flux permanent entre ces dernières et les entreprises, pour
notamment :
· faciliter l'organisation des stages pratiques des
étudiants et l'encadrement de mémoires de fin d'études sur
des sujets qui pourraient aider à résoudre des problèmes
ou à mettre en place des procédés techniques ou
technologiques innovants et plus performants. Des banques de thèmes de
recherche de niveau graduation devraient être mises en place à cet
effet par l'entreprise aux universités.
· Ces stages de fin de cursus universitaires pourraient
en outre, constituer des cadres de repérage des bons futurs
diplômés à recruter et d'échanges entre les
professeurs d'universités et les professionnels qui encadrent les
étudiants durant leur stage.
· Faire acquérir aux cadres des entreprises les
connaissances théoriques universelles en rapport avec les
évolutions scientifiques et techniques dans les domaines des
métiers des différents secteurs d'activité, selon des
modalités à définir en commun.
· Contribuer à l'enseignement dispensé en
apportant des connaissances expérimentées et des savoir-faire qui
permettent aux étudiants, de mieux se préparer à leur
insertion dans le monde industriel, d'une part et aux enseignements
d'identifier des créneaux de recherche ou d'approfondissement des
connaissances à développer, d'autre part.
En fin, la formation continue doit constituer un
investissement au service de la stratégie de l'entreprise, elle
s'affirme comme un précieux instrument accompagnateur et facilitateur de
la réussite des projets et challenges de l'entreprise, car elle
prévoit des circuits progressifs de montée en connaissance pour
adopter globalement les qualifications nécessaires aux besoins de
l'organisation.
Ouvrages
v J.M Peretti. « Ressources humaines et gestion
du personnel » 2ème édition. Vuibert, Paris,
1998, page 99.
v Meignant. « A manager la
formation » édition. d'organisation, Paris 1991, page
101.
v R.Sanitsaulieu ; « L'effet de formation
sur l'entreprise », Edition. Esprit, Paris 1994 ; Page
409 ;
v Cristal valiez « Encyclopédie de
gestion », Edition. Economisa ; Paris 1997 ;
Page1502 ;
v Elie Cohen ; « Encyclopédie de la
gestion » ; Edition. Economisa ; Tome II ; Paris
1997 ; Page 1576 .
v Pierre Laourt ; « Gestion des ressources
humaines » Edition. Eyrolles ; Paris 1991 ;
v A.S. Saveur & J.P. Lapra ; « La
fonction formation dans l'entreprise » ; Edition. Garnier, Paris
1984 ;
v A.S. Saveur & J.P. Lapra ; « La
fonction formation dans l'entreprise » ; Edition. Garnier, Paris
1984 ; Page 14 ;
v Pierre Laourt ; « Gestion des ressources
humaines » Edition. Eyrolles ; Paris 1991 ; Page
141-142.
Documents supplémentaires :
v Mémoire de d'étude (Licence en sciences de
gestion option : Management ; de Messieurs : Khamtache Djamel
eddine, Kheireddine Hakim ; Année 2002, Université de
Bejaia ;
v Guide méthodologique de la formation continue
(INDEFOC) « le cadre juridique de la formation ».
v B. Abdeslam & C. Abdelatif ; « La
réalité de la formation dans l'entreprise Algérienne, In
colloque « L'entreprise à l'heure de la GRH, pratiques et
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