L'impact de la règlementation prudentielle internationales sur les stratégies bancaires: cas des banques tunisiennes.

Les options stratégiques possibles pour les banques :

Différents concepts de l'analyse stratégique permettent d'appréhender les postures pouvant être adoptées en fonction du champ d'action retenu. Les premiers reposent sur les résultats d'une analyse de l'entreprise, en terme de forces et de faiblesses, et de son environnement, en termes d'opportunités et de menaces. Un second type de concept reprend le cadre des stratégies génériques de Porter (1982). ^129(*)

Les stratégies issues d'une analyse  « SWOT » 130(*) : 

Dans le cadre d'une matrice « SWOT », les objectifs d'une entreprise sur un champ stratégique doivent avoir comme origine la connaissance de la position compétitive occupée à un instant donné et celle de sa part de marché. Ce diagnostic en termes de « points forts & points faibles » est à croiser aux « opportunités & menaces » résultats de l'évolution de l'environnement.

La matrice SWOT et les stratégies qui en résultent de la confrontation entre les caractéristiques de la firme et les nouvelles conditions de l'environnement bancaire sont présentées dans la figure suivante :

Menaces Opportunités

Points forts

Stratégie de consolidation (éventuellement réorientation)

Stratégie offensive et de conquête

Points faibles

Désinvestissement, réorientation

Stratégie de réorientation

- La matrice SWOT et les postures stratégiques ^131(*) -

Les stratégies de conquête :

C'est une stratégie offensive qui est l'expression d'une volonté de puissance incarnée dans la durée. Cette stratégie doit avoir l'appui du conseil d'administration et présuppose l'implication totale de la direction générale de la banque. Cette alternative doit s'exprimer à chaque niveau de l'organisation. Les stratégies de conquête se sont exprimées dans différents domaines.

La conquête des particuliers et des professionnels : le premier volet a été la conquête des particuliers au cour des années 80. Ces derniers assurent l'alimentation de la banque en dépôts stables et représentent des débouchés pour une gamme de services et de produits. Cette clientèle a été délaissée au début des années 90 au profit d'activités plus rémunératrices comme le financement des activités de marché.

Dans une période plus récente, les banques ont étudié attentivement les spécificités du marché des professionnels (artisans, commerçants et professions libérales) pour déterminer les possibilités de développement. Toutes les catégories de professionnels ne présentent pas les mêmes attraits et les mêmes risques. Certaines banques se sont lancées dans des stratégies de conquête claire pour les catégories les plus attractives, d'autres ont élaboré une approche en terme de produits spécialisés.

La conquête des entreprises : le deuxième volet a été celui des entreprises, important élément de chaque économie nationale et surtout des économies émergentes.

Le développement du portefeuille entreprise a nécessité l'introduction de méthodes de gestion industrielle aussi bien dans l'organisation du travail que dans la planification à long terme, ainsi que dans l'adoption de nouvelles technique de marketing.

La conquête des activités de marché : c'est la troisième voie de conquête. Ces activités nécessitent la mise en place d'équipes et de technologies de haut niveau qu'il faut contrôler et coordonner. Si la taille n'est pas un facteur déterminant pour développer les stratégies de conquête des particuliers et des entreprises, pour les activités de marché elle prouve une marge de manoeuvre en termes de puissance d'intervention et de capacité à lever des capitaux. Ce phénomène s'est traduit par le développement de filiales de gestion d'actifs, l'acquisition de sociétés de bourse et par l'implantation sur les places financières internationales.

M. Zollinger, « une stratégie de conquête est exigeante »^132(*). En effet, une bonne assise dans le pays et les marchés d'origine, une bonne connaissance de ses compétences, et la capacité pour les exploiter ailleurs sont nécessaires pour réussir.

* ¹²⁹ Zollinger Monique : « Marketing et stratégie de la banque » - Edition DUNOD 1999 - p 181-182.

* ¹³⁰ SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats soit forces, faiblesses, opportunités et menaces.

* ¹³¹ Zollinger Monique : « Marketing et stratégie de la banque » - Edition DUNOD 1999 - p 182.

* ¹³² Zollinger Monique : Op.citée. p 184.