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MASTER
Mention « INGÉNIERIE DE LA SANTÉ
»
Parcours « Ingénierie pour le
vieillissement et
l'autonomie »
Mémoire de fin d'études
présenté pour l'obtention du
grade de Master
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Gestion des ressources humaines à la résidence
services séniors Terra Souleou :
Instaurer une dynamique du changement
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Présenté par
Océane RAFFNER
Maître de stage : Charlotte, Michel, Directrice adjointe,
Résidence Domitys Terra Souleou, La valette du var.
Guidant universitaire : Pascal, Staccini, Responsable du master
Ingénierie de la santé, Université Côte d'azur,
Nice.
Remerciements
Avant de commencer ce mémoire, je tiens à remercier
l'ensemble des personnes qui m'ont accompagné durant cette année
de professionnalisation :
Mes responsables de Master et enseignants Monsieur Pascal
STACCINI et Monsieur Jean-François QUARANTA pour la qualité de la
formation reçue.
Monsieur Rémi MARCAILLOU et l'ensemble des professeurs du
parcours « ingénierie pour l'autonomie et le vieillissement »,
pour la qualité des enseignements reçus m'ayant permis d'arriver
en entreprise avec de solides bases théorique.
Madame Marine PARENT, directrice de la résidence services
seniors Terra Souleou, et Madame Charlotte Michel, directrice adjointe pour
m'avoir accueillie au sein de leur résidence et formée au poste
de directrice adjointe durant une année.
Je remercie également tous les collaborateurs de la
résidence Terra Souleou, pour leur disponibilité et leur soutien
dans les projets réalisés.
Remerciements tout particuliers à ma famille et mes amies,
pour le soutien apporté durant cette année.
Sommaire
Remerciements
Sommaire
Condition de réalisation du stage
Liste des tableaux et des illustrations
Liste des abréviations Résumé et mots
clés
I. Introduction 1
II. Aegide-DOMITYS : 5
La résidence services séniors TERRA SOULEOU 5
II.A Le groupe AEGIDE-DOMITYS 6
II.B La résidence service séniors TERRA SOULEOU
11
III. Le concept de dynamique du changement en entreprise 14
III.A Les concepts clés du changement 16
III.B La motivation des individus 19
III.C La résistance au changement 21
III.D Les étapes clés du changement 23
III.E Le leadership 24
IV. La gestion des ressources humaines à la
résidence Terra Souleou 26
IV.A La démarche GRH 27
IV.B Le recrutement, la formation et la motivation du personnel
28
V. Mise en place d'un changement au sein d'un service. 33
V.A l'existant du service ménage 34
V.B L'existant du service ménage à la RSS Terra
Souleou. 36
V.C Accompagnement du changement par un plan d'action 37
V.D Les actions d'amélioration futures 43
VI. Conclusion & Perspectives 46
Stratégie documentaire
Références bibliographiques Annexes
Condition de réalisation du stage
Dans le cadre de ma formation en Master 2 ingénierie de
la santé (ISA), à l'université Côte d'Azur, je dois
réaliser un stage de six mois de mars à août 2023, dans le
cadre de mon contrat de professionnalisation. Ce stage doit être
considéré comme la mise en application des enseignements
reçus lors de cette deuxième année en Master 2 ISA, en
milieu professionnel. Il doit répondre à plusieurs objectifs :
· Objectif de formation : mettre en
pratique mes connaissances pour développer des compétences
professionnelles.
· Objectif pratique : savoir
gérer les ressources humaines d'une entreprise et les impliquer dans les
différents projets.
· Objectif personnel : améliorer
ma capacité de leadership et me positionner dans une équipe.
· Objectif professionnel : poursuivre
mon intégration dans le milieu professionnel.
Le résidence Terra Souleou m'a accueilli pour une
durée de 1 an où j'ai été encadrée par la
directrice adjointe Charlotte Michel et Madame Marine PARENT directrice. Au
cours de cette année j'ai évolué dans un environnement
professionnel et bienveillant. Pour réaliser mes missions, un
accès total aux ressources disponibles et aux outils métier de
l'établissement m'a été donné : accès direct
à la plateforme de gestion des ressources humaines de la
résidence, intranet, etc.
En tant qu'alternante adjointe de direction, rattachée
à la directrice adjointe et directrice, les principales missions qui
m'ont été assignées sont les suivantes :
Ø Mise en oeuvre d'une dynamique de changement par
l'amélioration des compétences des collaborateurs pour
répondre aux critères de leurs nouvelles fiches de poste et
spécifiquement le poste responsable ménage.
Ø Mise en oeuvre d'une mise à jour des
procédures qualité interservices pour maintenir un haut niveau de
qualité de service à la personne.
Liste des tableaux et des illustrations
Illustration 1: Histoire du groupe AEGIDE
.......................................................7 Illustration 2 :
Répartition du Capital d'AEGIDE SAS
.......................................................8 Illustration 3: Les
différentes branchent du Groupe AEGIDE-DOMITYS
.......................................................9 Tableau 1: Les
engagements de service DOMITYS
.......................................................11 Illustration 4: Le
modèle de persuasion de LEWIN
.......................................................17 Illustration 5: La
courbe d'engagement de Kübler-Ross
.......................................................18 Illustration 6 :
Pyramide de MASLOW .......................................................21
Illustration 7: Les processus définis de la résidence services
seniors Domitys Terra Souleou
.......................................................28 Tableau 2 :
répartition des tâches de la responsable ménage
.......................................................42
Liste des abréviations
AFNOR : Association Française de NORmalisation.
CDD : Contrat à Durée
Déterminée.
EHPAD : Etablissement d'Hébergement pour personnes
âgées dépendantes.
ERP : Etablissement Recevant du Public.
GEPP : Gestion emploi et parcours professionnel
GHR : Gestion des ressources humaines
GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.
HAD : Hospitalisation A Domicile.
HCR : Hôtel, cafés, restaurants.
INSEE : Institut national de la statistique et des
études économiques
PDCA : Plan,DO,Check,Act
PDG : Président Directeur Général.
QVT : Qualité de vie au travail.
REX : Retour d'Expérience.
RSS : Résidence services seniors.
SAP : Service A la Personne.
SNRA : Syndicat National des Résidences pour les
Aînés
SST : Santé, Sécurité au Travail.
SYNERPA : Syndicat National des établissements,
Résidences et services d'aides à domicile
privées pour personnes âgées.
TMS : Troubles Musculosquelettique.
Viseha : Vie seniors et habitat
Résumé et mots clés
1
I. Introduction
2
Actuellement, la France compte 68 millions d'habitants dont 15
millions ayant plus de 60 ans. L'INSEE estime la population des plus de 60 ans
à 24 millions en 2060. La majorité des séniors vivent
actuellement à leur domicile en autonomie ; on estime à 20% les
plus de 85 ans en perte d'autonomie.
En France de nombreuses solutions d'hébergements
existent pour les séniors autonomes, en perte d'autonomie ou
dépendants. La plus connue est l'établissement
d'hébergement pour personne âgées dépendantes
(EHPAD) offrant aux personnes âgées dépendante une prise en
charge médicale et sociale. On retrouve également
l'hébergement familial pour les seniors autonomes mais
nécessitant une assistance dans la vie quotidienne.
Depuis le début des années 2000 une nouvelle
forme d'hébergement existe, s'adressant aux seniors autonomes. Les
résidences services seniors (RSS) et les foyers logements. Ce type
d'hébergement répond à un besoin d'adaptation des
logements privés aux seniors. En France 6% des logements privés
sont adaptés aux personnes âgées. Autrement dit 94% des
logements peuvent se révéler dangereux et favoriser l'isolement
des séniors.
Dans le cas d'un maintien à domicile en
résidence services seniors, il y a une forte attente des
résidents sur la partie services. Pour répondre au mieux aux
attentes des seniors, nous avons besoins de ressources humaines qualitative et
quantitative.
« Parler de Ressources Humaines, ce n'est pas
considérer que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont
des ressources » J-M. PERRETI 2011.
Le terme de ressource humaine est apparu au XXème
siècle. Avant les termes main d'oeuvre et ouvriers, courant dans le
monde de l'industrie.
Au XIXème, la France est dans une période
d'industrialisation de son territoire demandant une quantité de
main-d'oeuvre importante. Les grandes entreprises du secteur industriel
élaborent de nouveaux postes dits « chef du personnel
» ou « service du personnel ». L'objectif de cette
fonction est l'augmentation des rendements par le contrôle de la
qualité du travail effectué. L'entreprise est focalisée
sur les objectifs de productivité durant cette période. Nous
sommes dans une organisation scientifique du travail, popularisée par
Frederick TAYLOR. Il y a d'un côté la conception et de l'autre
l'exécution des tâches. Durant cette période, les ouvriers
ne développent et ne valorisent pas leurs compétences.
3
Après la 1ère guerre mondiale, la
situation économique du pays oblige les entreprises à revoir
leurs politiques de recrutement et d'embauche. Durant cette période les
salaires sont bas, le travail est peu réglementé et le turn-over
important. La fonction « responsable du personnel »
est mise en place d'abord par des grands groupes tels que Michelin
puis par les institutions. Le rôle du responsable du personnel devient
:
Ø L'organisation et le contrôle du travail
Ø La gestion des conflits
Ø La rémunération
Ø La fidélisation des meilleurs collaborateurs
Fin des années 1990 on ne parle plus de «
personnel » mais de « ressources humaines
». Début des années 2000, la gestion des ressources
humaines en entreprise va être régie par de nouvelles lois,
encadrant de manière plus précise le travail en entreprise et
plus particulièrement le service à la personne :
· La loi dite « 2002-2 » de modernisation
sociale, elle définit de manière plus restrictive le licenciement
économique, et renforce le contenu du plan social avec par exemple
l'obligation d'une autorisation pour les résidences services
séniors.
· En 2005, La loi de programmation pour la
cohésion sociale du 18 janvier, dit « loi Borloo », permet un
cadrage de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) en entreprise. L'objectif du gouvernement est de
redonner une place centrale à l'emploie. Cette loi a pour objectif
d'éviter les licenciements, de gérer le personnel de
manière qualitative (compétences) plutôt que quantitative
et d'anticiper au mieux les risques pour assurer l'employabilité des
salariés et éviter le recours à des plans de sauvegarde de
l'emploi.
Le gouvernement définit la GPEC de la manière
suivante : « la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est une méthode pour adapter à court et moyen
termes les emplois, effectifs et les compétences aux exigences issues de
la stratégie des entreprises et des modifications de leur environnement
économique, technologique, social et juridique. »
· 4
Les ordonnances Macron de 2017, modifie la GPEC au profit de
la gestion emploi et parcours professionnel (GEPP)
Parmi les objectifs de la GEPP, on retrouve les points
suivants qui font écho au contexte actuel de recrutement et
d'amélioration des compétences en entreprise.
L'accompagnement au changement incluant les formations
ciblées au sein de l'entreprise pouvant être demandées par
un collaborateur ou imposées par l'employeur.
L'amélioration de la qualité de vie au travail
avec la formalisation des demandes de formations des collaborateurs lors des
entretiens professionnels.
On estime aujourd'hui, en France que le secteur du service
à la personne, ne va pas cesser de croître pour répondre au
besoin d'une population souhaitant de plus en plus rester à domicile. Le
contexte social actuel rend la gestion des ressources humaines complexe et
difficilement prévisible. Le management des ressources humaines
réalisé majoritairement par la direction dans le domaine du
service à la personne ne cesse d'évoluer dans un contexte social
ou les attentes des collaborateurs sont diverses et multiples.
Les politiques gouvernementaux en lien avec les ressources
humaines et la formation des collaborateurs, nous amène à la
réflexion suivante au sein de la résidence services seniors :
En quoi l'instauration d'une dynamique de changement
au sein de la résidence Domitys Terra Souleou permet d'améliorer
les compétences des collaborateurs ?
Pour répondre à cette problématique,
nous nous appuierons sur diverses méthodes de management et de formation
existante.
Dans un premier temps, sera défini le lieu de
l'alternance (résidence services seniors) et ses
spécificités. Dans un deuxième temps, seront mises en
lumière les connaissances actuelles sur les dynamiques de changement en
entreprise. Dans un troisième temps, seront détaillés le
management et la mise en place d'une dynamique de changement au sein de la RSS
Terra Souleou. Dans un quatrième temps, nous étudierons sous la
forme d'un Plan Do Check Act (PDCA) la mise en place d'une dynamique de
changement au sein de la RSS. Dans un cinquième et dernier temps, nous
conclurons, pour répondre à la problématique
précédente.
5
II. Aegide-DOMITYS :
La résidence services
séniors TERRA
SOULEOU
6
II.A Le groupe AEGIDE-DOMITYS Histoire brève
Le groupe français AEGIDE dont le siège social
se situe à Paris, a été fondé en 1996, par trois
hommes Jean-Marie FOURNET, Didier JALOUX et Frédéric WALTHER. Ils
rassemblent à eux trois des compétences transverses : gestion
hôtelière, restauration, maîtrise d'ouvrage et promotion
immobilière.
Le groupe se concentre durant trois années sur la
valorisation d'actifs immobiliers avec la promotion immobilière et la
maitrise d'ouvrage.
En 1998, la société AEGIDE réalise
l'audit d'une résidence services seniors dite d'ancienne
génération. Lors de cet audit, plusieurs non-conformités
sont mises en avant. Les services proposés ne sont pas adaptés
à la population senior, et le personnel n'est pas qualifié. Le
Groupe va chercher à répondre aux besoins du secteur en
développant un nouveau concept de résidence services seniors.
En 2001, la première résidence services seniors
du groupe ouvre ses portes. AEGIDE en assure la conception, la construction et
la commercialisation puis l'exploitation est confiée à la
nouvelle filiale du groupe : DOMITYS.
Le groupe est dès ses débuts
fédérateurs pour la population senior, leur permettant dès
2015, de gérer l'exploitation de 50 résidences services seniors.
Cette même année, l'ancien PDG du groupe est nommé
Président du SYNERPA RSS. Cela appuie au niveau national, la haute
qualité de service dont le groupe fait preuve auprès des
seniors.
En 2018, AEGIDE-DOMITYS participe avec le groupe AFNOR
à la mise en place d'un label qualité Vie Seniors et Habitat
(Viseha). Cela permet à l'entreprise une reconnaissance des
compétences dans les résidences services seniors auprès
des institutions.
Le groupe poursuit son développement jusqu'en 2023. Une
nouvelle présidence est nommée et le cap des 4000 collaborateurs
est franchis. L'objectif principal du groupe est de permettre aux
7
seniors de vivre en autonomie dans un environnement
sécurisant, mais la gouvernance donne également une orientation
financière aux futurs objectifs.
Illustration 1: Histoire du groupe AEGIDE
Le modèle de gouvernance et de stratégie du groupe
est un modèle « classique » d'actionnariat, nous faisons le
choix de ne pas la présenter en détail, dans l'objectif de
pertinence du mémoire de fin d'étude.
Stratégie d'entreprise
La stratégie de l'entreprise est guidée par la
gouvernance du groupe. Elle se constitue de trois entités actionnaires
ayant chacune une composante indispensable pour faire grandir la marque
AEGIDE-DOMITYS.
En premier, la Société JMF conseil qui
possède aujourd'hui 15% des parts de l'entreprise et regroupe les
fondateurs du groupe.
8
En deuxième le groupe NEXITY, opérateur
immobilier. Il permet la construction du parc immobilier et possède 18%
des parts de l'entreprise.
En troisième, AG2R LAMONDIALE, groupe d'assureurs
spécialisé dans la protection sociale et patrimoniale en France.
Il donne au groupe une grande visibilité et de nombreux partenariat. Ces
derniers possèdent 67% des parts. En conséquence, ils sont
actionnaire majoritaire du groupe.
Illustration 2 : Répartition du Capital d'AEGIDE
SAS
Les différentes branchent du groupe
La première branche du groupe est celle de la promotion
immobilière. Cette partie du groupe AEGIDE, conçoit et
développe les terrains constructibles. Ils sont aussi les maîtres
d'oeuvres de la constructions des RSS pour en définir leurs
implantations et leur agencement.
La deuxième branche du groupe englobe la
commercialisation immobilière. Elle est représentée par la
marque Domitys Invest. Cette partie est chargée de trouver des
investisseurs particuliers ou institutionnels pour vendre les bâtiments
construits.
La troisième branche est celle de l'exploitation des RSS.
Elle permet l'exploitation des résidences avec une visions à long
terme. Cette branche représentée par la marque DOMITYS sera
présenté plus en détail dans la suite de ce
mémoire.
Enfin, les 3 branchent citées précédemment
sont assistées par les fonctions supports du
groupe.
9
Illustration 3: Les différentes branchent du Groupe
AEGIDE-DOMITYS
En 2019, les fondateurs du groupe en association avec les
équipes, modélisent le projet Grandir Ensemble 2019-2023.
L'objectif du projet est de rendre accessible le concept de résidence
services seniors au plus grand nombre.
AEGIDE-DOMITYS, pour réaliser cela veut renforcer le
maillage territorial du groupe et trouver de nouveaux partenaires
institutionnels. La confiance des partenaires institutionnels s'appui sur les
chiffres clés du groupe (investissement, chiffres d'affaires,
dépense) mais également sur la qualité des services
apportés aux personnes âgées.
Les engagements qualité
Le Label VISEHA (vie senior et habitat) est le 1er
Label qualité des résidences services seniors. Il a
été développé par deux syndicats professionnels du
domaine. Le Syndicat National des Résidence avec services pour les
ainées (SNRA) et le SYNERPA RSS (Syndicat National des
établissements, résidences et services d'aides à domicile
privées pour personnes âgées). L'ancien PDG du groupe
AEGIDE-DOMITYS, Jean-Marie FOURNET été le président du
SYNERPA RSS. Cela a permis au groupe de s'inscrire dans une démarche de
qualité de service supérieur.
10
Les engagements Domitys pour le bien être des seniors
sont évalués tous les 2 ans suivant une grille
d'évaluation par une société externe
accréditée par l'AFNOR. Il existe 6 critères dit « de
confiance » dans lesquels sont répartis 18 engagements de services.
Nous en citerons 4, les autres sont détaillés dans l'annexe 1.
Les critères de confiance
|
Les engagements de services
|
Un habitat et un environnement sécurisé
|
Des espaces de vie intérieurs et
extérieurs
adaptés, respectueux de l'environnement,
propres
et confortables, favorisant le bien être
des résidents.
|
|
Services et sérénité
|
Service de restauration respectueux des choix
et besoins
spécifiques.
|
|
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Accompagnement
|
Gestion locative facilitée.
|
|
|
Lien social, rencontre et partage
|
Activités quotidiennes adaptées au
résident, favorisant le lien social
|
|
|
11
Personnel disponible 7 jours sur 7 pour accompagner le
résident dans sa vie quotidienne
Tableau 1: Les engagements de service DOMITYS
La mise en place des engagements DOMITYS nécessite une
équipe en résidence qui soit adaptée à la mise en
place des nombreux services évolutifs, pour cela le groupe à mis
en place la formation au coeur des parcours des collaborateurs.
Les engagements de formation du groupe
Le groupe a inscrit au sein de sa politique qualité
les engagements de formation des collaborateurs. Chaque collaborateur lors de
son arrivée bénéficie dans sa première année
d'exercice, de formations lui permettant de répondre aux mieux aux
besoins des séniors.
Depuis 2020, le groupe a mis en place une branche formation
des collaborateurs « DOMITYS CAMPUS » pour permettre aux
collaborateurs de se former tout au long de leur carrière au sein de
l'entreprise. Cela permet des évolutions de poste ou des changements en
accord avec les attentes des collaborateurs.
II.B La résidence service séniors TERRA SOULEOU
La résidence service séniors « TERRA
SOUELOU » située à la valette du var dans le
département du var (83) est en activité depuis décembre
2018. Elle fait partie de la branche exploitation du groupe AEGIDE-DOMITYS.
Le concept de résidence services séniors est
comme son nom l'indique, la mise à disposition de services nombreux et
variés au sein d'un cadre sécurisant pour la population
âgée et autonome. Nous présenterons l'agencement
général de la résidence pour rendre compte du concept
DOMITYS ainsi que l'organigramme comprenant la direction et les
différents services pour situer la gouvernance au sein de la
résidence. Puis nous développerons les objectifs qualité
2023 mis en place au sein de la résidence durant cette année de
professionnalisation, en accord avec les objectifs du projet groupe. Nous
terminerons par le développement d'un des objectifs qualité de la
résidence en lien avec le thème de mémoire de fin
d'étude.
12
II.B-1 Agencement structurale de la résidence
La résidence services séniors « Terra Souleou
» se présente de façade comme un immeuble d'appartement
allant du studio au T3. Au sein de cet immeuble, on compte 120 appartements
réparti du Rez-de-jardin au 4ème étage.
Au Rez-de-chaussée, nous trouvons un hall d'accueil
desservants les espaces communs suivant, accessible à tous les
résidents
· Un bar ;
· Un salon ;
· Un restaurant ;
· Un salon de coiffure ;
· Un atelier d'activités créatives ;
· Un salon d'esthétique ;
· Un salon de détente (lit hydro massant)
· Une piscine intérieure et un sauna
· Un patio extérieur.
· Au rez-de-chaussée, se situe au niveau
administratif :
· Le bureau de la direction
· Un Back office où se situent les bureaux
II.B-2 L'organisation de la gouvernance
La direction est représentée en la personne de
Madame Marine PARENT depuis 2020. Ancienne adjointe de direction au sein de la
résidence, son expérience passée lui permet de mettre en
place des actions en ayant la connaissance des besoins à la fois des
résidents et des collaborateurs.
Madame Charlotte Michel est Directrice adjointe de la
résidence depuis 2021. Elle a anciennement exercé des fonctions
similaires à son poste actuel, dans le domaine du service à la
personne. Madame Michel apporte au binôme de direction, son
expérience en matière de réglementation du service
à la personne et en gestion des ressources humaines.
La gouvernance de l'établissement est récente
mais s'implique chaque jour pour augmenter la qualité des services
apportés aux résidents et avoir la meilleure qualité de
vie au travail possible pour les collaborateurs.
Pour cela, elles mettent ensemble en place la politique
qualité et RSE au sein de la résidence.
13
II.B-3 Politique qualité et RSE
La démarche qualité permet à
l'établissement d'accroitre ses performances et d'impliquer les
collaborateurs dans la réalisation des objectifs. Elle doit être
formalisée et mise en avant au sein de l'entreprise pour que tous,
usagers comme collaborateurs puissent en prendre connaissance. C'est en ce sens
que, la politique qualité fait partie intégrante du
Système Management de la Qualité (SMQ) d'une entreprise. Elle va
permettre de délimiter le champ d'action de l'établissement et de
montrer l'engagement de la direction dans l'atteinte des objectifs et de la
démarche d'amélioration continue, tout en impliquant au mieux le
personnel.
La démarche qualité du groupe sur laquelle
s'appuie celle de la résidence, est présentée au chapitre
précédent précisant les engagements de services du groupe
qui garantisse la qualité des prestations par la certification AFNOR
« Résidence services seniors ref.233 » (II.A).
Une fois la démarque qualité groupe mise en
application en résidence, le siège laisse libre les
résidences de mettre en place 3 objectifs qualités qui sont
orientés RSE en lien avec la situation géographique. L'une de mes
premières missions annexes en parallèle du thème de ce
mémoire fut la création en équipe et la diffusion de la
politique qualité et RSE de la résidence. Elle comprend les 3
objectifs suivant, centrés sur le territoire (cf annexe 1) :
? Centrer nos partenariats avec des entreprises locales.
? Favoriser les liens intergénérationnels.
? Sensibiliser les collaborateurs et
résidents aux objectifs qualité.
Ce dernier objectif est central, il implique de faire
intervenir plusieurs principes du changement indispensable dans le management
d'une entreprise
14
III. Le concept
de dynamique
du changement
en entreprise
15
Dans la société du XIXème siècle,
les progrès technologiques s'accélèrent et modifient les
comportements humains. Ces innovations demandent à l'homme de s'adapter
aux changements de manière rapide. Il existe, au sein des entreprises,
différents domaines de changement (organisationnel, technologique,
humain), engendrant de nombreuses dynamiques de changement.
De manière général, la notion de
changement renvoit à la définition commune suivante «
état de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique »
Le petit ROBERT.
Une autre définition est donnée en application
au changement dans une entreprise, « le changement est un
phénomène interactif entre des acteurs, un système et un
environnement. Ce phénomène est déclenché par un
stimulus provoquant un écart, un décalage, une rupture ou un
déséquilibre ».S.raynal. En d'autres termes, une action de
changement est une situation répondant à un besoin qui engendre
des modifications.
Dans le domaine du service à la personne, le concept
de dynamique du changement est de plus en plus utilisé, pour
répondre aux attentes des populations séniors. Depuis quelques
années, il est observé une augmentation de l'âge des
entrées en établissement médicosociaux et une augmentation
des demandes d'hospitalisation à domicile. En 2019, on comptait 128
milliers de séjours HAD icontre 154 milliers en 2020 hors cas
COVID .Cette conjoncture prend source, dans les progrès de la science
pour la santé, permettant de vivre plus longtemps dans de meilleures
conditions physiologiques.
Il y a une augmentation de la population seniors autonome.
Les besoins évoluent, on passe d'un besoin de prise en charge
médicale lourde en institution à des besoins de services annexes
à la santé (ménage, restauration, activité,
sécurité à domicile, services divers). Les
résidences services seniors, gérées par des structures
privées commerciales, essayent de répondre à ces nouveaux
besoins de services démocratisés depuis les années 2000.
La législation réglemente cette activité de service
à la personne depuis la loi du 28 décembre 2015, relative
à l'adaptation de la société au vieillissement aussi
appelée la loi AVS.
Cette loi a deux objectifs principaux dans le domaine du service
à la personne :
Le premier objectif est la distinction des services non
individualisables (loyer et charges) des services individualisables (les
services souscrit). Cela permet de réglementer l'activité et de
différencier la part service à la personne qui donne entres
autres un avantage en crédit d'impôts aux seniors.
16
Le deuxième objectif est la création d'un
conseil des résidents permettant aux résidents de participer aux
décisions prises sur la gestion des services fourni.
Les différents changements dans la législation
et la société obligent les résidences services seniors
(RSS) à s'ancrer dans une dynamique de changement pour
rester compétitive sur le marché et répondre aux attentes
des résidents. Cela demande aux entreprises du secteur un ancrage dans
une démarche d'amélioration des compétences
des collaborateurs qui sont les principaux acteurs du service à
la personne.
III.A Les concepts clés du changement
« Pour s'améliorer il faut changer. Donc pour
être parfait il faut changer souvent » Winston Churchill.
La littérature offre de nombreux concepts liés
aux changements, qui permettent de comprendre les évolutions entrepris
au sein des entreprises. Dans cette partie, nous mettrons l'accent sur deux
modèles différents et complémentaires. Le modèle de
changement par la persuasion de LEWIN, traitant de la résistance au
changement, et la courbe de l'engagement de Kübler-Ross, traitant de
l'acceptation du changement.
Le modèle de changement par la persuasion «
le bloc de glace »
Le modèle de Lewin (1951) dans la conduite du
changement est construit dans l'objectif de lever les résistances
potentielles aux changements. Le moyen pour y arriver est l'accompagnement des
collaborateurs en trois phases d'instincts.
La première phase nommée « le dégel
» cherche à répondre aux besoins d'explication du groupe.
Elle sert à démontrer l'utilité du changement et trouver
les arguments adéquates pour faire adhérer les parties prenantes
aux changements. La gouvernance joue un rôle de démonstrateur et
de communication important dans cette phase d'explication des changements. Le
fait d'adhérer à un changement commence pour LEWIN par
l'explication du changement et la démonstration de son utilité
pour le groupe.
La deuxième phase, nommée « le mouvement
» inclut le groupe comme acteur du changement. Un changement est
réussi s'il est mis en action par les salariés. Il y a un besoin
d'être acteur du changement pour le réaliser. Cette mise en
mouvement permet à chacun d'apprendre son rôle, ses nouvelles
habitudes de travail ou les nouveaux comportements à adopter. La
gouvernance à un
17
rôle d'assistance lors de cette phase, pour accompagner
au mieux les salariés dans leurs nouvelles prises de fonction, leur
nouveau lieu d'exercice ou l'utilisation de nouveaux logiciels
métier.
La troisième et dernière phase nommée
« le regel » permet de consolider le changement pour en faire une
nouvelle norme. Il faut évaluer les bénéfices des
changements et ajuster les modifications. Le rôle de la gouvernance est
ici d'assouvir le besoin de reconnaissance des salariés en
renforçant les engagements pris.
Le modèle de changement par la persuasion est positif
au sein d'un groupe, les acteurs de l'organisation deviennent la force motrice
du changement.
Illustration 4: Le modèle de persuasion de
LEWIN
La courbe d'engagement de Kübler-ROSS
Elisabeth Kübler-Ross publie en 1959, ses travaux sur
l'acceptation du changement par les individus. Elle fait un comparatif avec les
étapes réalisées par les individus lors du deuil. Il
existe quatre phases d'assimilation du changement : le choc, la remise en
question, la remobilisation et l'engagement.
La première est l'étape du choc, engendrant des
réactions diverses chez les individus. Il existe trois réactions
majoritaires matérialisées sous la forme du déni, de la
colère et de la peur. Cette première étape doit laisser
libre les individus de s'exprimer sur ce qu'ils ressentent par rapport au
changement futur.
La deuxième étape, est celle de la remise en
question. Cette phase permet à l'individu de conscientiser le changement
à venir et les actions mises en place pour réussir ce changement.
Durant cette phase, les individus ont une tendance au relâchement. Ils ne
cherchent pas à s'impliquer dans le changement mais ils vont regarder le
changement se faire. On associe souvent cette phase à un état
dépressif de l'individu.
La troisième étape de ce « deuil »
est la remobilisation. Le changement est accepté dans cette phase et
l'individu commence à s'intéresser de manière positive au
changement pour en devenir acteur.
La quatrième et dernière étape de la
courbe de l'engagement est comme son nom l'indique, l'engagement. Le changement
est accepté et intégré par l'individu comme une nouvelle
norme ou habitude.
La manière dont Kübler-Ross démontre les
étapes pour s'engager dans le changement, ne fait pas apparaitre de
temporalité des étapes. Chaque individu étant
différent, tout comme chaque changement. Il est impossible de
prévoir la durée d'une étape en amont. Il est avant tout
indispensable de construire un argumentaire au changement qui fasse sens pour
les individus. Cela rejoint le concept de motivation des individus
développé par certains psychologues.
18
Illustration 5: La courbe d'engagement de
Kübler-Ross
19
III.B La motivation des individus
Le terme motivation prend racine dans le mot latin «
movere » signifiant être en mouvement. La motivation fait
référence à la source poussant une personne à agir,
selon ses raisons, ses intérêts, ses besoins. La motivation d'un
individu peut être positive, négative ou neutre. Dans cette
partie, nous détaillerons deux concepts différents des causes de
motivation.
La théorie des relations humaines
En 1932, le philosophe et chercheur en management, Elton
MAYO, publie ses recherches sur la théorie des relations humaines. Il
part d'une entreprise utilisant une organisation scientifique du travail pour
comprendre les relations entre les ouvriers et la productivité en
entreprise. Il fait le constat suivant : les employés ne sont pas
motivés par la rémunération ou les facteurs environnant
mais par des facteurs relationnels. En d'autres termes, les salariés ont
besoin d'autonomie dans l'exécution des tâches pour se sentir
impliqués dans l'entreprise. La notion de leadership se met en place,
avec la capacité des dirigeants à communiquer le sens de la
mission aux ouvriers.
20
La pyramide des besoins
En 1970, le psychologue Abraham MASLOW publie dans son livre
« Motivation and personality », sa théorie de la motivation
applicable à tous les domaines. Il explique la théorie suivante
:
Si les besoins fondamentaux sont assouvis à un niveau
satisfaisant pour l'homme, alors il est motivé pour combler d'autres
besoins. Cette théorie est représentée par la pyramide de
MASLOW. Cette pyramide est divisée en quatre strate de besoins à
satisfaire.
La première strate qui compose la base de la pyramide
représente les besoins physiologiques de l'homme, indispensable à
sa survie. On prend par exemple l'alimentation et le sommeil.
La deuxième strate est représentée par
les besoins de sécurité de l'homme. Ce besoin de
sécurité va motiver l'individu à exercer une
activité donnant lieu à une rémunération pour
satisfaire les besoins matériels tel que le logement.
La troisième strate est plus complexe. Elle est
apparente chez l'homme quand les deux premières strates sont
satisfaites. C'est le besoin d'appartenance, que l'on retrouve dans le
modèle de Lewin. L'appartenance à un groupe et le besoin de lien
social est très présent.
La quatrième strate est celle du besoin d'estime.
L'homme a besoin de se sentir estimé dans les tâches accomplies
pour garder une motivation intacte dans la réalisation de ses
projets.
La cinquième est dernière strate est
difficilement atteinte par l'homme, c'est le besoin d'auto-actualisation. Il
est retrouvé dans des postes en entreprise ou dans une vie
créative avec une acceptation des faits.
21
Illustration 6 : Pyramide de MASLOW
Les recherches de E. MAYO et A. MASLOW donnent une vision
différente de l'organisation du travail, dans laquelle le personnel
n'est plus un exécutant mais une ressource. Les collaborateurs ont des
besoins sociaux important pour s'épanouir au travail, si les besoins des
collaborateurs et leur motivation ne sont pas considéré des
situations de résistance peuvent se mettre en place.
III.C La résistance au changement
« Si vous pensez que c'est possible ou si vous pensez
que ce n'est pas possible, dans les 2 cas vous avez raison » Henry
Ford.
Nous venons de détailler les sources de motivation des
individus indispensables à la bonne conduite du changement. Or, 70% des
changements impulsés dans des entreprises au niveau organisationnel
n'aboutissent pas (Capgemini Consulting 2009). La littérature propose
que l'avortement des changements en entreprise soit en lien avec la
résistance des individus au changement.
La résistance au changement se définit de
manière générale comme « l'expression implicite ou
explicite de réactions négatives ou défensives face au
changement, ou de forces restrictives qui s'opposent à la
réorganisation des façons de faire et à l'acquisition de
nouvelles compétences 1».
1 Autissier D, Vandangeon-Derumez I, Vas A. Chapitre 19.
Céline Bareil et André Savoie. In: Conduite du changement :
concepts clés. Paris: Dunod; 2018. p. 187?95. (Stratégie
d'entreprise; vol. 3e éd.).
22
Il existe trois types de réaction à une
situation de changement, en entreprise. Le premier type, concerne 10% des
individues du projet. Ce sont les proactifs, ils sont favorables au changement
et vont permettre de fédérer l'équipe. Le deuxième
type, concerne 80% des individus. Ce sont les passifs. Ils n'ont pas d'avis sur
la situation à venir. Les passifs sont dans l'attente de
résultats pour se sentir sécurisées et intégrer le
changement. Le troisième type concerne les individus résistant au
changement, les opposants qui concernent 10% des individus. Ils sont
opposés au changement pour diverses raisons que nous allons
détailler.
Les causes de résistance au changement
· Les causes individuelles
Les travaux de Céline Bareil publiés en 2002,
définissent 4 points clés de la résistance d'un individu
au changement.
En premier l'individu peut créer une résistance
au changement si son intérêt personnel est
menacé plutôt que celui du groupe, cela est inhérent
à l'homme et la société. En deuxième, le stress est
un facteur engendrant un manque de confiance en soi pour les
hommes, qui causera une résistance dans l'amélioration des
compétences ou l'apprentissage de nouvelles compétences. En
troisième, la peur de l'inconnu causée par une
perte de repère, peut être source de résistance au
changement, l'individu va actionner un mécanisme de défense
contre la peur : la résistance. En quatrième et dernière
cause individuelle de résistance au changement, La perte de
contrôle du système actuel vers un nouveau
système. L'individu a besoin de garder un certain contrôle pour
garde une impression de contrôle sur les changements à venir.
Les causes individuelles de résistances au changement
sont nombreuses dans la société. On essaye de déterminer
un changement collectif pour que l'individu s'ancre dans le changement. Il est
donc nécessaire de déterminer les causes collectives potentielles
de résistance au changement.
· Les causes collectives
Elles ont été définies dans le
modèle de changement par la persuasion de Lewin (1951). Chaque
système fonctionne suivant un ensemble de normes, de valeurs, de rites
communs. Un système, ou groupe d'individus, trouve que le changement est
un risque de déstabilisation du système établie. Cela
crée alors une résistance au changement de la part du groupe.
23
La dimension de collectif est non négligeable dans la
mise en place d'un changement. Cette dimension collective de résistance
au changement sera approfondie au sein de la résidence Terra Souleou.
La littérature nous montre d'autres causes de la
résistance au changement plus abstrait.
· Les causes propres au changement
Alain Rondeau (2002) présente les facteurs de
résistance en lien avec la mise en place d'un changement. Le changement
se doit d'être en lien avec les problématiques actuelles de
l'entreprise pour être compris et mis en place à la fois par la
gouvernance et par les collaborateurs. Un collaborateur, ne s'intègre
pas à un projet s'il ne fait pas sens pour lui. Le manque d'information
peut devenir une source de résistance au changement.
Pour éviter, la création de résistance au
changement, il est primordial de définir un projet de changement tel une
feuille de route.
III.D Les étapes clés du changement
Les étapes clés du changement, se
modélisent comme les étapes d'un projet. Il nous faut
créer une feuille de retour suivant la méthode PDCA
utilisée lors de la mise en place d'une amélioration continue. Il
y a quatre phases de mise en place du changement.
La première phase est appelée «
définition du changement ». Cette phase permet de définir
les raisons amenant à un changement. Il faut pouvoir expliciter la
situation présente et la situation idéale voulue. Dans cette
étape, il faut définir l'intensité du changement
souhaité. Nous modifions des moyens, techniques, structures ou une
stratégie globale voir les valeurs de l'entreprise. La définition
de l'intensité va permettre de cibler l'objet du changement.
C'est-à-dire des outils de travail, des méthodes de travail, une
organisation du travail ou des objectifs d'entreprise. Une fois
l'intensité et l'objet du changement définit, il est important de
définir dans quelle dimension ce changement aura lieu (organisationnel,
hiérarchique, transversal). Il faut garder en objectif premier la
recherche de définition du changement dans cette première
étape. Il faut alors une justification précise de ce changement
auprès des équipes de terrains.
24
Cette première étape, va servir à situer
l'action dans le temps et à afficher les valeurs du changement en
montrant que la direction est porteuse de ce changement. Cette étape est
clé dans l'évitement de la résistance au changement car
elle permet de rassurer les acteurs.
La deuxième étape est celle de « la mise en
application ». Il faut donner à apprendre au collaborateur en
l'associant au processus de changement. On place le collaborateur dans une
position d'appropriation du changement. Pour cela il faut mettre à
disposition durant cette phase tous les outils indispensables à la
réussite du changement. Dans cette phase, il faut également
former les acteurs sur leurs savoirs, savoir-faire et savoir être actuels
et futurs. Souvent cette phase du changement est en lien avec les plans de
formation des entreprises. La formation permet de véhiculer efficacement
les valeurs fondamentales d'une nouvelle culture organisationnelle. Cette mise
en place doit ensuite faire l'objet de retours d'expériences des
collaborateurs pour ajuster le changement aux contraintes des postes.
La Troisième étape est celle de «
l'évaluation de l'impact du changement ». Dans cette étape,
on prend en considération les points de vue des acteurs du changement.
Identifier les forces en faveur du changement et celles s'y opposant. Il faut
négocier avec les individus pour trouver un équilibre entre le
changement attendu et le changement réalisé. Dans cette
étape, il faut identifier les leaders, les décideurs et les
relais d'opinion du groupe. Cela crée une stratégie des
alliés pour que le groupe adhère au changement par
l'intermédiaire d'un individu.
La quatrième est dernière étape du projet
de changement est « l'amélioration ». En effet une fois le
projet défini et impliquant les collaborateurs, cette étape
permet de mettre en place des actions correctives. Pour illustrer, la mise en
place d'une nouvelle procédure ne réussit jamais à la
première version, car des éléments complémentaires
sont apportés par les collaborateurs de terrain lors des mises en
pratique pour l'améliorer.
Nous avons vu la mise en place du projet du changement et
surtout l'impact de l'implication de la gouvernance. Elle se doit d'être
leader dans la dynamique du changement, mais le leadership est une
compétence pouvant se révéler en chaque collaborateur et
cette compétence permet de grand changement quand elle est mise en place
par un individu plutôt qu'une direction.
III.E Le leadership
25
Les travaux de KOTTER (1996) ont mis en avant l'importance du
management dans la conduite du changement et celle des leaders. La conduite du
changement permet de former les managers à devenir les relais des
explications et du déploiement du changement sur le terrain. Le leader
est souvent associé au manager, or les deux ont des missions
différentes et complémentaire lors d'une mise en place du
changement.
Manager c'est, se former à la conduite du changement de
manière individuel et déployer un changement collectif dans son
équipe.
Être leader c'est définir une stratégie du
changement et construire le programme du projet. Le leader doit incarner le
changement pour y faire adhérer.
Le leader lors de la création d'une dynamique de
changement, fait des hypothèses tout au long du projet, sur les porteurs
potentiels du changement, les attentiste et les freins au changement. Il existe
deux types de leaders, les leaders porteurs qui accélèrent le
changement et les leadeurs freins qui peuvent bloquer un changement. La
stratégie lors d'une dynamique de changement et de s'appuyer sur un
leader porteur qui pourra rallier les attentistes au projet en les rassurants
sur les avantages et les bénéfices du changement.
Le modèle V.I.E
Le modèle V.I.E de Victor Vroom explique qu'il faut
promouvoir, lors d'un changement, l'utilité, les valeurs et l'envie de
la même manière. Si les trois facteurs sont réunis alors le
leader va pouvoir motiver les collaborateurs en agissant sur les trois
facteurs. Ce modèle est souvent utilisé pour la motivation
individuelle.
La résidence services séniors Terra Souleou est
éloignée du modèle V.I.E avec un leadership non
déployé auprès des services mais gardé par la
gouvernance de la résidence. Ce management vertical, ne permet pas de
mettre en place des projets concret qui aboutissent. Les collaborateurs ne
pouvant pas se sentir impliqué dans la mise en place des projets. Cela
nous amène à définir l'organisation managérial
actuel de la résidence TERRA SOULEOU.
26
IV. La gestion des
ressources humaines à la
résidence Terra Souleou
27
Le management des ressources humaines (RH) de la
résidence services séniors Terra Souleou, est défini par
« la charte d'engagement sur la gestion prévisionnelle des emplois
et compétences » du groupe AEGIDE-DOMITYS publié en 2016.
Cette GPEC est défini par la gouvernance du groupe.
La gouvernance du groupe, se constituait au moment de la
rédaction de la charte des trois fondateurs. Didier Jaloux,
Fréderic Walther et Jean-Marie Fournet.
L'objectif de cette charte est double. Le premier objectif est
l'accompagnement des salariés dans leur parcours professionnels et le
deuxième objectif est l'adaptation de l'entreprise aux changements
sociétaux rapide.
IV.A La démarche GRH
La démarche de GRH concerne l'ensembles des pratiques
et outils qui sont mis en oeuvre pour administrer, mobiliser et
développer les ressources humaines de l'entreprise.
La démarche comme vu en introduction est
opérationnelle par l'administration du personnel mais également
fonctionnelle par les actions mises en place dans l'amélioration des
compétences des salariés, le recrutement ou la formation.
Nous axons la démarche GRH de la résidence Terra
Souleou sur l'aspect fonctionnelle de la résidence. Pour une meilleure
compréhension de la gestion des ressources humaines, il est important de
définir les processus au sein de la résidence.
28
Illustration 7: Les processus définis de la
résidence services seniors Domitys Terra Souleou
Au sein de la résidence Terra Souleou, le pilotage de
l'établissement, le management des RH et la qualité et gestion
des risques sont décidés par le binôme de direction. Les
processus de réalisation sont appliqués par la commerciale, la
responsable accueil et son équipe ainsi que la direction. L'ensemble de
la résidence est appuyé par les processus supports piloter par la
responsable restauration, la responsable ménage, le chargé de
maintenance et la direction.
IV.B Le recrutement, la formation et la motivation du personnel
Le recrutement
Le recrutement est une étape clé dans la gestion
des ressources humaines. Elle permet de définir un besoin de
l'entreprise et de mener une recherche de compétences adéquates
aux missions des postes à pourvoir. Au sein de la résidence
services seniors, le recrutement commence par la définition des besoins
de l'entreprise permettant de publier par la suite une offre d'emploi.
La gouvernance d'établissement a la charge de
l'étape de définition des besoins de recrutement. Le siège
met à disposition différents outils, d'aide à la
décision, dans le processus de recrutement. Il y a les fiches de poste
qui définissent les savoirs, savoir-faire et savoir-être
nécessaire, qui est un outil classique est obligatoire lors d'un
recrutement et les grilles d'adéquations aux postes.
29
. La suite des étapes de recrutement
(pré-sélection des candidatures, entretien d'embauche,
intégration) sont mises en oeuvre par les responsables
de services. C'est dernier sont accompagnés par la direction, s'il le
souhaite, lors des entretiens d'embauches. Il est mis à leurs
disposition un outil « fiche d'adéquation au poste » pour les
guider, dans les éléments essentiels à déceler dans
un profil.
Cette étape de recrutement est importante en termes de
management. Elle permet de passer d'un management directif (= prises de
décision exclusivement pas la direction) à un management
délégataire de la direction. Les responsables de services ont une
décision à prendre pour leur équipe et se sentent
pleinement intégrés dans la vie de l'entreprise, cela permet
d'accroître le sentiment d'appartenance et la motivation salariale.
Lors de la mise en place du recrutement au poste «
chargé d'accueil en CDD », nous avons mis en place ce type de
management. Nous avons défini en équipe de direction les missions
importantes du poste, permettant ensuite de rédiger et de publier une
offre d'emploi sur diverses plateformes. Les étapes suivantes ont
été mener en autonomie par la responsable de service. La
direction a fait le choix en toute confiance de menées l'embauche du
profil choisi par la responsable accueil. Il s'est avéré que le
profil choisi, n'était pas en cohérence avec les attentes du
poste. La responsable accueil, avait fait le choix d'un profil humain et
empathique au détriment des missions administratives du poste. Nous
avons donc mis en place un retour d'expérience (REX) sur cette embauche,
avec la responsable accueil.
Le REX, nous a permis d'identifier nos erreurs pour un
meilleur recrutement futur. La première erreur repérée est
le recrutement dans l'urgence. Nous avons privilégié un
recrutement rapide pour permettre une continuité de service, engendrant
un recrutement moins qualitatif. Notre deuxième erreur
repérée est la non prise en compte du profil de la responsable
accueil. L'équipe de direction réfléchie en termes de
compétence or la responsable de service réfléchi en termes
d'adaptabilité à l'équipe et à la population
seniors. Cela n'a pas permis le recrutement d'un profil compétent au
poste. Nous avons mis en place une action corrective rapide. Les futurs
entretiens pour une embauche au poste « chargée d'accueil en CDD
» ont été réalisés par la responsable accueil
accompagnée de la direction. Cette mise en place a permis de se rendre
compte des attentes des deux parties et de sélectionner un profil
adapté aux attentes général. Nous avons changé de
type de management au profit d'un management participatif qui permet de
développer
30
l'intelligence collective au sein de la RSS. Ce type de
management permet de développer les conduites de changement plus
aisément, chaque partie prenante est impliqué dans le
processus.
Cette étape de recrutement une fois effectuée,
nous amène sur une étape importante au sein de l'entreprise
DOMITYS. L'étape de formation des collaborateurs.
La formation
La formation ne possède pas de définition
précise, mais elle prend source dans le mot formé. On peut alors
définir la formation comme telle « l'action d'un formateur
s'exerçant sur une ou plusieurs personnes en vue de les adapter
techniquement, physiquement et psychologiquement à leurs futures
fonctions. »2. L'INSEE définit également la
formation comme « une forme d'apprentissage à la fois
organisé et institutionnalisé »3. En d'autres
termes, il existe des formations formelles et non-formelle suivant
l'activité de formation planifié et organisée.
Au sein de la RSS, la formation commence par un
parcours d'intégration du collaborateur. Ce parcours
d'intégration se réalise sur la première semaine de prise
de poste du salarié. Durant cette semaine, il lui est
présenté son service et son poste de travail avec les
informations indispensable à intégrer, puis un temps
d'échange de trente minutes à une heure est mis en place avec
chaque responsable de service (restauration, ménage, commercial,
maintenance, accueil et direction). Ce temps d'échange a deux objectifs
:
Le premier objectif est la compréhension des
interactions intra-service et inter-service, permettant de comprendre
l'importance de chaque mission et de définir la bonne communication
entre les services.
Le deuxième objectif est l'intégration du
collaborateur avec les équipes, permettant une intégration
sociale du collaborateur dès sa première semaine. On fait
naître chez le collaborateur un sentiment d'appartenance, permettant
d'appréhender les interactions futures.
Nous avons mené au mois de novembre 2022, un
contrôle de la réalisation des parcours d'intégration.
Parmi les 25 collaborateurs de la résidence, douze collaborateurs
avaient réalisé leurs parcours d'intégration, soit 48 %.
Les services n'ayant pas réalisé les parcours
d'intégration sont des services en tension, soit le service
ménage et le service restauration. La directrice de la résidence,
m'a chargé de la planification de parcours d'intégration non
réalisé et de la mise en
2 OMSAC [Internet]. [cité 3 août 2023]. Formations.
Disponible sur :
https://www.omsac.org/formations
3Définition - Formation Insee [Internet].
[cité 3 août 2023]. Disponible sur:
https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c2161
31
place des futurs parcours d'intégration pour les
nouveaux collaborateurs. A ce jour, au mois d'août 2023, chaque
collaborateur arrivé, depuis nombre 2022 , a effectué son
parcours d'intégration. Il y a 2 collaborateurs du service ménage
qui n'ont pas réalisé leurs parcours d'intégration, car la
continuité de service ne pouvait pas être respectée en
leurs absences à ce jour.
Ce parcours d'intégration permet une continuité
de service et une intégration facilitée du collaborateur dans
l'équipe. Nous avons remarqué une meilleure communication
inter-service avec cet outil et des collaborateurs fidèle à
l'entreprise dès leurs périodes d'essai.
A la suite de ce parcours d'intégration, des formations
obligatoires sont réalisées par les collaborateurs dès
leur première année d'exercice. C'est une volonté de la
direction de la RSS, de former au plutôt chaque collaborateur. Ce sont
des formations axées sur leurs postes et l'accueil du public. Ils vont
recevoir une formation incendie ainsi qu'une formation Santé
Sécurité au travail (SST) pour préparer au travail en
établissement recevant du public (ERP). Les formations pour la prise de
poste sont majoritairement en lien avec la bientraitance et la
compréhension de la population senior.
Les agents de maîtrise, au poste de responsable de
service (ménage, accueil, restauration, maintenance)
bénéficient à leurs prises de fonction d'un encadrement,
par un tuteur métier régional qui les accompagnent dans les
missions futures.
Des formations supplémentaires peuvent être
demandées par les collaborateurs dans l'année, s'il souhaite
maîtriser certains outils ou approfondir leurs connaissances. De plus, le
siège met à disposition des salariés en entreprises, une
plateforme nommée « EDMILL » de formation interne sur les
logiciels utilisés en résidence, les objectifs qualités et
leurs mises en place en résidence et les institutions existantes dans le
médico-social.
A ces formations, sont ajoutées les formations internes
dans l'objectif de monter en compétences des collaborateurs.
Pour que les collaborateurs montent en compétences, il
faut une motivation salariale ou personnelle
32
La motivation des collaborateurs
La pyramide des besoins de MASLOW, présenté
précédemment nous définit les besoins personnels des
salariés qui peuvent les motiver. Au sein de la résidence Terra
Souleou, il est observé deux types de motivation. La motivation
matérielle et la motivation altruiste.
La motivation matérielle. Les collaborateurs viennent
travailler dans l'objectif de percevoir une rémunération pour
subvenir à leurs besoins ou envie. Cette motivation matérielle
est observée à tous les niveaux hiérarchiques de
l'entreprise. Lors d'entrevue, les collaborateurs expriment une recherche de
sens, dans les tâches accomplies qu'ils ne trouvent pas ou plus les
poussant vers ce type de motivation, avec la possibilité de quitter
l'entreprise si de meilleures conditions s'offrent à eux ailleurs. La
gouvernance groupe, pour fidéliser les collaborateurs via ce type de
motivation à mise en place, des primes soumis à la
réalisation d'objectifs pour les responsables de services « agent
de maîtrise » et la direction « cadre ». Une prime de
300€ par trimestre pour les agents de maîtrise est mis en place,
repartie sur 2 à 3 objectifs. Ce type de management conforte les
collaborateurs dans cette motivation personnelle liée à la
rémunération.
La motivation altruiste. Les collaborateurs travaillant avec
« de l'humain » ont un haut niveau d'exigence en termes de
satisfaction résident. Certains collaborateurs, se sentent
impliqués dans la bonne santé des résidents. Leurs
motivations à venir travailler se retrouvent dans la motivation à
aider son prochain.
33
V. Mise en place d'un
changement au sein
d'un service.
34
Le service ménage de la résidence a
bénéficié de la mise en place d'un changement
organisationnel en réponse à l'écart constaté entre
les attendus du groupe et les actions mises en place en résidence.
V.A l'existant du service ménage
Au sein du groupe DOMITYS, le service ménage
représente l'image du groupe. Le personnel est employé dans la
réalisation du nettoyage des espaces communs et au service des
résidents pour des actions de nettoyage des appartements ou de
blanchisserie.
Les espaces communs sont soumis à des procédures
strictes de nettoyage dans l'objectif de diminuer les risques bactériens
et fongiques. Les équipes s'appuient sur le document « protocole
entretien des espaces communs ORAPI ».
Le nettoyage des appartements, occupés par les
résidents, est réalisé comme prestataire4 ,de
service par DOMITYS. Depuis l'entrée en vigueur de la loi n°
2015-1776 du 28 décembre 2015, relative à l'adaptation de la
société au vieillissement (ASV), les activités
exercées auprès des personnes âgées et des personnes
handicapées ou atteintes de pathologies chroniques en mode prestataire
relèvent du régime de l'autorisation délivrée par
les conseils départementaux.
Au sein des résidences en exploitation, l'organisation
du service ménage a de cesse d'évoluée depuis la
création de Domitys.
En effet, la gestion du service ménage était
assurée par l'adjointe de direction au sein des résidences puis
par les directrices adjointes avant la mise en place de responsable
ménage. L'équipe ménage exerçait des missions
exécutives et des tâches à responsabilités
modérées suivant les résidences. On citera pour exemple :
les inventaires produits, la vérification des parties communes.
En 2022, le groupe a fait le choix de mettre à jour les
postes de responsables de service en résidence. Le poste de responsable
ménage, en exemple, est une réponse à la charge de travail
de gestion du service ménage par la direction. La première fiche
de missions comprenait des missions de planification et de contrôle
réalisable après une courte formation. Une nouvelle version de la
fiche de fonction « responsable ménage » fut mise en place en
nombre 2022. C'est une fiche de
4 Définition prestataire : Le particulier
achète une prestation effectuée à son domicile par un
intervenant salarié de l'organisme.
35
missions plus dense et qui regroupe des missions complexes
associées au poste et à la nouvelle rémunération en
lien avec la grille de salaires de la convention HCR.
A ce jour, le service est nouvellement défini par les
critères du groupe de la manière suivante :
Un responsable ménage pilote
l'équipe suivant des missions définies dans la fiche de poste.
Parmi les missions, nous retrouvons quatre points suivants, indispensables au
pilotage du service :
1. Assurer le management hiérarchique de l'équipe
ménage.
Le responsable ménage encadre l'équipe en
établissant et gère les plannings du service. Il pilote certains
processus RH, dont le recrutement, la formation, l'évaluation,
l'animation de son équipe.
2. Organiser et coordonner la gestion quotidienne du service.
Il contrôle la qualité du travail quotidien et
met en place des actions de correction, en lien avec le plan de pilotage de la
résidence. Il développe les connaissances des process DOMITYS
auprès de son équipe.
3. Connaitre, gérer et planifier les activités de
service à la personne (SAP).
Le responsable a la charge de la mise en place des plans
d'aide à l'autonomie ou des prises en charge ponctuelle en cas
d'accident de la vie. Il se doit de connaître la réglementation
SAP et de la faire appliquer par son équipe.
4. Garantir la sécurité et la mise en oeuvre de la
démarche qualité.
L'objectif est la mise en oeuvre de la démarche
qualité de l'établissement dans le service, permettant une haute
qualité de service. Il se doit de mettre en place des actions
correctives lors de l'enregistrement des réclamations en lien avec son
service. Une écoute client est mise en place pour répondre aux
besoins et aux exigences potentielles.
Les agents de service ménage
géraient, par la responsable ménage, sont garant de la
réalisation des tâches qui leur sont confiées.
En cas d'absence du responsable ménage, la
direction prend le relais du pilotage pour assurer une
continuité de service au résident.
36
Pour une meilleure compréhension du service, se trouve
annexe 3, le processus de gestion du service ménage.
V.B L'existant du service ménage à la RSS Terra
Souleou.
Nous avons procédé de manière
systémique dans la réalisation du bilan de l'existant du service.
Une veille documentaire a été réalisée ainsi qu'un
audit organisationnel.
Il a été mis en lumière les
défaillances suivantes. Les procédures et processus
organisationnel du service sont mis en application mais, non formalisées
par la responsable ménage et la direction. On parle ici des
procédures suivantes :
· Procédure « Gestion du service »
· Procédure « réalisation des
petits-déjeuners »
· Procédure « Mise en place d'un appartement
séjour découvert/séjour temporaire »
Des processus :
· Processus « gestion du linge résident
»
· Processus « mise en place du petit-déjeuner
»
· Processus « gestion du linge plat »
L'audit organisationnel du service a mis en exergue, une
gestion du service par la directrice adjointe qui se substitue à la
responsable ménage en poste depuis avril 2022, sur des tâches de
planification ou d'organisation du service. Notre but est de comprendre les
raisons de ce fonctionnement. Des échanges informels
réalisé avec la direction sur le poste et le profil actuel de la
responsable ménage, ont permis d'identifier une défaillance lors
du recrutement. Le profil de la responsable ménage ne correspondait pas
à la fiche de poste et à la grille d'adéquation au poste.
La direction a fait le choix de prendre le parti-pris de la motivation de la
collaboratrice dans l'apprentissage de nouvelles missions.
La collaboratrice était déjà
présente au sein de la structure sur un poste d'astreinte de nuit dont
les missions principales sont le nettoyage des espaces communs et
l'intervention d'urgence de nuit auprès des résidents. Ce poste
de nuit, ne permettait pas d'appréhender les missions de jour sur un
poste d'agent de ménage et donc de responsable ménage.
Cette défaillance de recrutement entraîne une
difficulté de mise en place des missions du poste. La direction a mis en
place des actions sur le deuxième trimestre 2022, pour pallier le
défaut de recrutement. La responsable ménage a
réalisé une intégration en binôme sur une autre RSS
de la région, durant une semaine pour l'aider dans la prise de poste. Il
a également été mis en place un
37
accompagnement hebdomadaire par la directrice adjointe pour la
prise en mains des missions et 14h de temps administratif par semaine
dès le mois de septembre 2022, pour lui permettre de réaliser les
tâches à son rythme. On remarque, un accompagnement important qui
est déployé par la direction, mais qui reste insuffisant pour la
collaboratrice en novembre 2022.
Des échanges formels et informels ont
été réalisés avec la responsable ménage pour
déterminer si des actions supplémentaires devaient être
mises en place et déterminer les motivations professionnelles de la
collaboratrice.
Ces échanges ont démontré une
intégration réalisée, mais non-efficace, lors de
l'intégration en région, elle confie « je n'ai pas vu de
mission de responsable, ils étaient en sous-effectif donc j'ai
effectué des tâches ménagères ». Cette
information est importante et permet de comprendre les appréhensions de
la collaboratrice dans la prise de son poste à responsabilité.
Les motivations professionnelles de la collaboratrice ont
évolué négativement sur le troisième trimestre
2022.A la prise de poste, elle était motivée par la prise en main
de nouvelles missions et la gestion d'une équipe, on peut associer cette
motivation à la strate auto-actualisation de la pyramide de MASLOW, le
plus haut niveau de motivation. Cette motivation a diminué par les
conflits internes du service. L'équipe en poste a rejeté le
management de la collaboratrice du fait de son poste précédent de
nuit et par conséquent de sa non-connaissance du service ménage.
En novembre 2022, la responsable ménage avait pour unique motivation
professionnelle, la rémunération.
Ce bilan de l'existant est le point de départ dans la
mise en place d'une dynamique de changement au sein du service. Une fiche
projet est mise en plan pour répondre au besoin de refonte du service,
donnant lieu à un plan d'action réalisé par l'adjointe de
direction en alternance qui par la suite pilotera le projet de refonte du
service.
V.C Accompagnement du changement par un plan
d'action
Le projet de changement s'articule en deux étapes
clés, correspondant aux nécessités mises en
évidence dans le bilan de l'existant :
Dans un premier temps, l'amélioration des
procédures et processus actuels impactant le service pour mettre en
place un cadre de travail indispensable dans la réalisation
concrète des taches. Dans un deuxième temps, dans l'objectif
d'amélioration continue et de réponse aux attentes du poste de
38
responsable ménage, il s'agit de développer les
compétences de la collaboratrice et de déterminer le type de
management à appliquer à l'équipe.
Le changement ne se décrète pas. Il repose sur
un plan d'action et des objectifs clairs défini dans la fiche projet.
Impulser une nouvelle dynamique implique un travail sur 3 axes :
l'organisation, le management, les professionnels.
V.C.1 Axe 1 : Définir une nouvelle organisation
du service.
L'organisation du service ne permettait pas à
l'équipe de comprendre son rôle au sein de l'entreprise et de
réaliser les missions suivant les procédures établies,
mais non formalisées.
Nous avons commencé par un cadrage du service avec des
réunions de service hebdomadaire animé par la responsable
ménage et l'adjointe de direction en alternance, d'une durée de
trente minutes, en remplacement des réunions hebdomadaire,
réalisé par la directrice adjointe. L'objectif des
réunions est la communication intra-équipe. Nous
développons avec l'équipe les changements à venir et les
raisons des changements. Nous écoutons leurs avis consultatifs dans la
mise en place des futures procédures et processus. La responsable
ménage devient par ce biais, l'interlocuteur privilégié de
l'équipe ce qui permet de réorganiser le service en
matière de gestion documentaire. Les réunions permettent de faire
adhérer l'équipe au changement et de se positionner dans
l'équipe.
Les procédures et processus
La partie V.B précise les défaillances du
service dans la gestion documentaire expliquant les problèmes
rencontrés dans le service. Il fut nécessaire de remanier le
« BOOK QUALITE » du service ménage, dont chaque employé
du service possède un exemplaire.
Dans un premier temps, la responsable ménage fut
formée à l'utilisation du « Book Qualité service
ménage », pour comprendre la nécessité de formaliser
les procédures. La continuité de service demande qu'une action
puisse être réalisée par n'importe quelle personne
dépendante ou non du service.
Dans un deuxième temps, nous avons, en comité
de pilotage du projet, réfléchi à la mise en place des
nouvelles procédures. Cette réflexion nous a amenés
à prendre en compte les contraintes du poste et du service sur certaines
actions. Il m'a ensuite été demandé de formaliser
39
les procédures puis une validation des
procédures a été faite par la responsable ménage et
la direction.
Dans un troisième temps, au mois d'avril 2023, lors
des réunions hebdomadaires, nous avons présenté, une
procédure par semaine et formé l'équipe. Le lissage sur
plusieurs semaines, nous a permis d'améliorer les procédures en
fonction des retours des collaborateurs et de solidifier les acquis de
l'équipe.
Dans un quatrième et dernier temps, nous avons
évalué la mise en pratique des procédures. Le constat fut
:
· Un suivi des procédures petit-déjeuner
par 75 % du service. Ce pourcentage s'explique par le non-nettoyage des parties
communes par certains collaborateurs lors du suivie de la procédure
« mise en place des petits-déjeuners ».
· Une mise en place des appartements Séjours
temporaire / séjours Découverte de 87 %. En cause, des documents
manquants non fournis, par la responsable ménage ou le service
accueil.
Les autres procédures n'ont pas été
évaluées dans leurs mises en place par manque de temps, c'est une
mission de la responsable ménage pour le troisième trimestre
2023. Dans la démarche d'amélioration continue du service, il est
indispensable de faire un suivi régulier de la mise en application des
procédures pour éviter les erreurs pouvant entraîner des
réclamations conséquences d'événements
indésirables.
V.C.2 Axe 2 : Former la responsable ménage au
management d'équipe
La responsable ménage lors du bilan de l'existant du
service, est considérée comme un agent d'entretien par les
équipes et non une responsable. Lors de l'audit des pratiques en lien
avec la fiche de fonction « responsable ménage » aucune
mission n'était réalisé par la responsable. A l'aide d'un
rétroplanning de GANTT (annexe 5), nous avons établi un programme
de formation interne de la responsable ménage à son poste. Ce
programme de formation interne, fût inclus par la direction sur le plan
de développement de compétences de la responsable ménage,
pour l'année 2023, par la direction. En effet, l'objectif est de
répondre aux attentes des nouvelles fiches de postes dès la fin
du troisième trimestre 2023.
40
Nous avons commencé par trouver son type de management
d'équipe. La responsable ménage à une équipe
autonome qui ne nécessite pas un management directif. L'équipe
aime être considérée et valorisée dans les actions
réalisées. Il fallait mettre en place un management participatif.
La responsable ménage a appris à communiquer avec son
équipe de manière positive, pour augmenter la motivation des
collaborateurs. En se plaçant dans cette posture, l'équipe put
comprendre le rôle de manager et s'intégrer dans les projets de la
résidence.
En parallèle, nous avons formé la responsable
ménage sur ces missions. Le projet fut complexe à mettre en
oeuvre, le profil de la collaboratrice ne correspondant pas au profil du poste.
La collaboratrice est passée par toutes les étapes de la courbe
de KÜBLER-ROS.
Le choc
L'entretien professionnel réalisé en janvier
2023, a permis d'échanger avec la collaboratrice sur les attentes du
poste et la situation actuelle. Nous avons conclu en accord avec elle,
qu'aucune tâche de responsable n'était réalisée
à ce jour et par conséquent un plan d'action devait être
mis en place. L'étape du choc fut concrète au moment de l'annonce
des objectifs trimestrielle de la collaboratrice. Les émotions de la
collaboratrice ont laissé place à l'angoisse d'une situation non
contrôlée. La mise en place d'un rétroplanning a permis
d'aider la collaboratrice à s'intégrer dans le projet de
changement du service. Elle se sentait accompagnée et en
conséquence rassurée dans la mise en place de la suite des
évènements.
La remise en question
Cette phase de remise en question a oscillé le long du
projet de formation de la responsable ménage. Elle se manifeste par un
refus d'assister au temps de formation, une non-réalisation des missions
déjà acquise et une fuite devant les responsabilités. Dans
l'objectif de pallier ce type de comportement humain, il fut indispensable de
cadrer la monter en compétences de la collaboratrice et d'effectuer un
suivi des objectifs. Pour ce faire, chaque jeudi, un courriel était
envoyé à la responsable ménage intégrant les
tâches à réaliser en autonomie sur les temps administratifs
et les temps de formation en ma présence. Il était demandé
par la suite un retour oral ou écrit sur les missions
réalisées ou non et les raisons, pour ajuster par la suite la
formation. De plus, les entretiens trimestriels permettent un suivie
quantitatif des objectifs dans la réalisation des actions avec des
documents de contrôle.CF ANNEXE
La remobilisation
41
La remobilisation est une étape intérieure
à l'individu, sur laquelle, aucun impact extérieur ne peut
être fait. La collaboratrice était remobilisée par la
réussite des objectifs et la prise de confiance sur le poste. Cette
période fut visible dans le service au mois d'avril et mai 2023.
L'équipe était en confiance et disponible vis-à-vis de la
responsable ménage montrant la maîtrise de ses compétences
au service.
L'engagement
L'engagement de la collaboratrice est mis en avant par son
engagement dans la mise en place de nouvelle procédure et processus.
Elle est aussi reflétée par sa force de proposition dans la mise
en place d'action pour la résidence. On prendra ici l'exemple de la mise
en place d'offres promotionnelles pour augmenter le chiffre d'affaires de la
RSS.
Une fois cette étape de formation de notre plan
d'action mise en oeuvre. Nous avons proposé à la collaboratrice,
lors d'un entretien trimestriel, de prendre le poste en autonomie au 1er
juillet 2023. Nous restions en appui durant le mois de juillet 2023, dans un
objectif d'une autonomie complète au mois d'août 2023. Elle nous a
fait part de son engagement sur la suite des événements lors de
cet entretien.
Dans la partie III. De ce mémoire, nous faisions
référence à la motivation des collaborateurs. Nous avons
commencé ce projet avec une collaboratrice motivé uniquement par
la rémunération, faisant évoluer sa motivation au cours du
projet. Les moyens développés pour permettre à la
collaboratrice de prendre le poste ont été insuffisants. Au
1er juillet 2023, elle nous a fait part de sons envie de quitter le
poste, n'étant plus en accord avec sa vision future du travail. A ce
jour, nous n'avons aucune visibilité sur un nouveau recrutement à
mener au poste de responsable de service ménage.
L'absence d'une responsable de service nous a amenés
à gérer le service d'une autre manière en incluant les
agents de ménage dans leur management.
V.C.3 Axe 3 : créer une dynamique de groupe
entre professionnels.
Le management des collaborateurs travaillant avec de
l'humain, lors de mon arrivée était faussé par
l'attachement de l'équipe envers les résidents. Les
collaborateurs étaient sollicités par mail sur leurs boîtes
professionnelles en dehors des heures de travail. La pose des congés
était faite
42
de manière désorganisée avec un passage
par la direction avant le responsable de service. En lien avec la directrice
adjointe, nous avons donc remis en place un cadre professionnel stable en
rappelant et communicant sur l'importance des règles d'utilisation du
courriel professionnel pour éviter un surmenage des équipes, la
procédure à respecter lors des demandes de congés
permettant de restaurer une cohésion d'équipe forte.
La responsable de service fut absente sur une longue
période du 1er juillet au 16 août 2023, pour des
raisons personnelles. Cette situation dégradée a impacté
le service de manière négatif et positif. L'impact négatif
fut une augmentation de la charge de travail pour les collaborateurs et une
perte de repères en matière de management. L'impact positif fut
une cohésion de groupe renforcé avec une dynamique de groupe
ajustée aux besoins du service.
La direction pour pallier les missions orphelines, repris en
charge le service ménage en termes de management. Les tâches
opérationnelles furent déléguées à
l'équipe ménage sur la base du volontariat. Dans un premier
temps, une liste des tâches de manager et des tâches
opérationnelles fut mise en place.
Listes des tâches
|
Management
|
Opérationnelles
|
Gestion des plannings collaborateurs, des
absences
collaborateurs et demandes
ponctuelles (congés,
récupération,
interrogations).
|
Auto-contrôle des espaces communs
|
Contrôle de la réalisations des interventions
ménage.
|
Inventaire et réception produits et linges plats.
|
Gestion des achats du service (produits,
consommables,
linges plats)
|
Contrôle des mises à blanc des
appartements
permanent et temporaire.
|
Gestion des non-conformités et réclamations.
|
Questionnaire de satisfaction client dans
la
réalisation des interventions
|
|
Tableau 2 : répartition des tâches de la
responsable ménage
Dans un deuxième temps, une réunion
d'information fut réalisée pour informer l'équipe
ménage de l'absence prolongée de leur responsable. Durant cette
réunion, nous avons défini les taches pouvant être
réalisées par l'équipe, celles
déléguées à la direction et celle
déléguées aux services annexes (restauration, accueil
animation, maintenance).
43
Nous avons procédé de manière
systémique. L'adjointe de direction en alternance, prend en charge les
missions de managements de l'équipe et l'équipe les missions
opérationnelles. Les services annexes se répartissent, les
demandes ponctuelles telles que, mettre en place des devis, agencement des
espaces communs, nettoyages des communs (atelier, restaurant, salon...).
Nous avons fait le choix d'un management participatif dans
cette situation en mode dégradé pour deux raisons :
· La situation de continuité de service en mode
dégradé est pour les collaborateurs une source d'angoisse pouvant
donner lieu à une résistance au changement défini dans le
chapitre III, suivant des causes collectives. L'équipe en place
maîtrise les process du service, permettant l'autonomie du service sur
les fonctions opérationnelles. Un management participatif, permet de
renforcer les liens entre collaborateurs et de créer des liens
collaborateurs-manager.
· Le management participatif est défini par un
socle de communication dans la prise de décision pour le service. Les
décisions importantes, comme la délégation des
ménages résidents, la réception et la commande de linge
plat ainsi que les audits de propreté des communs et du service
ménage auprès des résidents furent
déléguées sur la base du volontariat. Cette communication,
permet de trouver une ligne directrice dans le service, en permettant au
manager d'ajuster les missions en fonction des remontées de terrain, par
exemple sur la durée nécessaire d'une tâche ou le besoin
d'effectuer une tâche à plusieurs.
Le management participatif a permis au service de garder un
cadre de travail sans ressentir une augmentation de la difficulté des
missions confiées. Une nouvelle dynamique de travail, c'est mis en
place, avec des actions correctives en autonomie dans le service. En exemple,
nous pouvons prendre, la mise en place d'un cahier de communication interne au
service pour réaliser et contrôler la mise à blanc des
appartements.
V.D Les actions d'amélioration futures
Les actions de conduite de changements proposées dans
cette partie sont complémentaires des actions actuellement
mobilisées, pour le changement au niveau managérial du service
ménage,
44
de la résidence services seniors Terra Souleou. Les
actions actuelles, ne sont pas suffisantes pour permettre au service de
fonctionner en autonomie en l'absence de la direction. L'objectif de la suite
de ce projet est l'adhésion de l'ensemble des acteurs au remaniement du
service. Nous centrerons notre approche sur les acteurs interne du service, il
faudra par la suite inclure les acteurs externes, représenté par
les différents services de la résidence et les familles des
résidents.
Dans le cadre du projet de refonte du service ménage,
nous constatons en août 2023, un risque limité à la
conduite du changement au vu de l'implication des collaborateurs du service.
Parmi les quatre agents de ménage, seulement un ne s'implique pas dans
le projet, en raison d'un projet professionnel futur en dehors de la RSS.
La mise en place des indicateurs de suivi
La RSS a en sa possession un plan de pilotage interne,
pouvant être alimenté par les différents chefs de service.
Ce plan de pilotage est actuellement mis à jour chaque trimestre
à la suite des auto-évaluations des services. Aucun indicateur de
suivi ne fait le lien avec ce plan de pilotage. Il est indispensable de mettre
en place des indicateurs de suivi pour le service ménage. Parmi les
indicateurs de suivi proposé à la direction, ceux en lien avec
l'équipe ménage sont les suivants :
· Nombres de refus mensuel de prestation ménage
par les résidents / Nombre de prestation ménage mensuel
réalisés. (Indicateur qualité de
service)
· Nombre de salariés subissent des TMS/nombre de
salariés total. (Indicateur sur la QVT)
· Nombre de résidents ayant souscrit à un
pack ménage/nombre de résident total. (Indicateur de
rentabilité).
Les indicateurs permettront de vérifier
l'effectivité de la mise en oeuvre et l'atteinte des objectifs. Les
éventuels écarts donneront lieu à des plans d'actions de
suivi.
Amélioration du climat social et la qualité
de vie au travail
Les collaborateurs du service ménagent, mais
également des autres services, ont fait part d'un climat social stable
en résidence mais fragile. Ce climat social précaire entraine des
conséquences sur la motivation des professionnels et altère le
bon fonctionnement des projets interservices. Les salariés ont un
ressentiment négatif sur l'écoute des chefs de service et de la
direction malgré une
45
réunion du personnel chaque trimestre et des points
hebdomadaires avec les équipes et la direction. Ce climat social est une
cause parmi d'autres dans la démission de 2 collaborateurs sur 24. Cette
situation s'explique par le peu d'ancienneté des équipes
nécessitant un management directif de la part de la direction, laissant
une faible marge de manoeuvre dans la prise de décision, au chef de
service. De plus, la direction actuelle étant au même niveau que
les autres collaborateurs deux ans auparavant, est confronté au rapport
de forces direction-collaborateurs plus que dans d'autres entreprises.
Une action pour permettre l'amélioration du climat
social, serait d'améliorer la qualité des temps d'échanges
inter-service et direction-service. Le management actuel de la part de la
gouvernance de la résidence, est consciente du besoin d'autonomie des
collaborateurs dans la réalisation des missions. Déléguer
certaines tâches de supervisions au responsable de service permettre de
modifier progressivement le management de la direction. Il faut travailler sur
la présentation de l'erreur et l'accompagnement dans la
résolution de problème.
Les actions de prévention sont également
essentielles dans la QVT au travail et le climat social. Nous proposons une
action de mise à jour et de communication sur le document unique
d'évaluation des risques professionnels, à ce jour non connue des
salariés. Une collaboration avec la médecine du travail est
proposée dans l'objectif de réalisation atelier sur les postures
et le soulagement des TMS.
Tutorat des responsables de service
Le siège a mis en place depuis janvier 2023, des
tuteurs métiers pour chaque poste de responsable en résidence il
existe un tuteur métier par région permettant à tous de se
former au poste de responsable ou d'améliorer ses compétences. Il
serait utile de mettre en place au sein de la résidence, une
sécession pour chaque responsable avec le tuteur métier
associé au poste. Cette formation permettrait de contrôler la mise
en pratique des procédures et processus et d'améliorer la
qualité de service de la résidence Terra Souleou.
Ces actions ne pourront pas devenir concrètes sans
l'implication de la direction dans l'amélioration continue de la
qualité.
VI. Conclusion
46
& Perspectives
47
Ce travail dans ses limites de temps, ne peut être
abouti dans une démarche de gestion de projet. La mise en place des
indicateurs et le contrôle des actions s'effectueront par la responsable
ménage et la gouvernance de la résidence dans le troisième
trimestre 2023.
Il met en relief la difficulté de gestion des
ressources humaines au sein de la résidence services seniors Terra
Souleou. La montée en compétences des collaborateurs ne peut
être réalisée sans l'utilisation des outils
adéquates et nécessite un engagement de la direction
développé. Mettre en oeuvre une montée de
compétences des collaborateurs au sein d'un service, comme le service
ménage, nécessite un équilibre entre les exigences
suivantes :
· Une gouvernance impliquée dans la
démarche d'amélioration des compétences collaborateurs.
· Une motivation des collaborateurs dans une potentiel
montée en compétences.
· Des moyens matériels et humains suffisamment
mis en oeuvre pour développer les talents.
· Une communication claire et réalisable sur les
projets de la résidence.
La résidence services seniors Terra Souleou est un
établissement recevant un public autonome et dépendant. Ce
publique exigent est en recherche constante de service qualitative et
quantitative. Les services devant répondre aux exigences des
résidents, se doivent d'être de qualité constante. La
direction est un chef d'orchestre de cette qualité de service attendu,
du fait du management exercé au sein de l'entreprise et de la politique
de recrutement interne. Le besoin de monter en compétences de la
responsable ménage est une illustration d'un haut niveau de service
demandé par la direction de la résidence et la gouvernance du
groupe. La mise en place d'une dynamique de changement au sein du service
ménage rend compte de la difficulté des relations humaines au
sein d'une entreprise. Il est essentiel pour former un personnel de
définir un cadre d'action et d'impliquer les professionnels à
chaque étape de réalisation. Cette démarche permettra
à l'équipe d'adhérer au projet futur et de se sentir
acteur des changements.
A chaque étape de ce projet, nous nous sommes
confrontés à des résistances au changement de la part des
collaborateurs. Ceci fut une opportunité de créer un lien
inter-équipe par la communication et les réponses aux
interrogations. Un collaborateur en confiance est un collaborateur qui se sent
inclus dans la vie de l'établissement et adhère au projet.
La mise en place d'une dynamique de changement au sein d'un
service est un challenge, de par les différents aspects du changement.
Les changements organisationnels, humains, documentaire, sont autant de sources
de conflit avec les équipes. L'enjeux du projet, fut de trouver
48
un positionnement juste vis-à-vis de l'équipe en
place et de la manager, permettant à chacun de s'exprimer sur les
besoins de son poste et ces besoins relationnels en entreprise.
Aujourd'hui, le service ménage n'est pas autonome,
malgré un déploiement important de la montée en
compétence au sein du service. En cause différents facteurs
humains et temporels. En effet, nous ne pouvons anticiper, les envies futurs
des collaborateurs ainsi que leurs états d'esprits au moment de la mise
en place d'action. A ce jour, la responsable ménage poursuit son plan de
développement, en semi-autonomie avec l'accompagnement de la directrice
adjointe. La dynamique de changement mise en place, lui a permis
d'acquérir de nouvelles missions et de manager à nouveau son
équipe en autonomie.
L'amélioration des compétences au sein d'un
service, permet de cibler les points sensibles dans l'organisation et
l'exécution des tâches. La dynamique de changement, s'ancre dans
un besoin profond de remaniement d'une équipe ou d'un servic. C'est un
outil concret utilisé au sein des situations en tensions permettant de
garder une neutralité en inspectant uniquement les fait. Elle demande un
engagement de la direction et un suivie de chaque étape du projet de
changement.
La dynamique de changement permet une mise en lumière
des alliés au sein des équipes et des personnes ne souhaitant pas
évoluer. Cette situation de changement permet de « trier » les
profils en fonction de leurs motivations, à créer de la
valeur.
Ce projet a permis à chacun de trouver sa place au sein
de l'équipe, de consolider les connaissances et de valoriser le travail
fourni sur cette année. Pour la suite, l'enjeu de la résidence et
de faire de ce changement une situation pérenne. Une manière de
réaliser cela est de réaliser un suivi et une
traçabilité des actions de l'équipe ménage et sa
responsable.
Ce projet de dynamique de changement pour réaliser une
montée en compétences d'une salariée, pourrait devenir
dans le futur, un exemple à suivre dans la montée en
compétences des différents chefs de service au sein de la
résidence.
A ce jour le domaine du service à la personne et plus
précisément des résidences services seniors,
bénéficie d'une forte croissance. Nous pouvons donc
prévoir des évolutions prochaines des fiches de postes,
entrainant de nouvelles modifications des missions des collaborateurs qui
pourraient être centrées sur la gestion des services avec les
institutions publique, à ce jour reforme
49
le domaine du service à la personne en fusionnement les
SSIAD et les activités de services à la personne pour de
meilleurs financements.
50
Stratégie documentaire
La stratégie de recherche documentaire, est
basée sur une méthode systémique comme en première
année de Master. Cette méthode a permis de contextualiser le
problème en recoupant les données existantes par une
méta-analyse.
Dans un premier temps, on s'est appuyé sur les
connaissances reçues des enseignements du master 1 et master 2 ISA que
nous avons recoupée aux connaissances de terrains en matière de
management et gestion des ressources humaines. Dans un second temps, nous avons
affiné la recherche, en centrant la requête sur les mises en place
de dynamique de changement en entreprise. Cette étape a permis une
identification du besoin de la résidence et d'effectuer une étude
sur le service ménage.
Par la suite, les sources documentaires (intranet,
bibliothèque universitaire, moteur de recherche) ont été
déterminées suivant des requêtes effectuées par
mots-clefs déterminés à l'étape deux, pour
interroger les sources.
Les mots-clefs choisis : dynamique de changement,
motivations salariales, formation, management.
À partir des différentes sources, une
sélection des documents utiles a été faite. La
sélection s'est effectuée par année, en s'appuyant
majoritairement sur des documents ayant été publiés dans
les 5 dernières années. On retrouve des documents en version
numérique, des ouvrages ou des documents interne d'entreprise.
Des documents utiles, ont été extraites les
informations essentielles pour répondre à la problématique
de ce mémoire. Le traitement des informations, a fait naître une
organisation des idées et de la démarche d'étude du
sujet.
51
Références bibliographiques
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changement: concepts clés 50 ans de pratiques issues des travaux des
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Buttet L. Enjeux et facteurs clés de succès de
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délégatif [Internet]. [cité 22 août 2023].
Disponible sur:
https://www.manager-go.com/management/styles.htm.
Support de cours :
Nathalie RONZIERE
Management du changement et dynamique d'équipe Master 1
ISA, 2022
Nathalie RONZIERE
Management de l'excellence Master 1 ISA, 2022
Nathalie FOURNET Management des RH Master 2 ISA,
2023
Rémi MARCAILLOU
Les différentes formes de prise en charge de la personne
âgée dépendante Master 2 ISA, 2023
I
Annexes
II
Sommaire des annexes
Annexe 1: Les engagements de service DOMITYS III
Annexe 2: Grille de compétences - suivi de mission
Tutorat - Responsable ménage IV
Annexe 3: Processus générale de la gestion du
service ménage VI
Annexe 4: Fiche projet VII
III
Annexe 1: Les engagements de service DOMITYS
Annexe 2: Grille de compétences - suivi de
mission Tutorat - Responsable ménage
IV
V
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Grille de mp-ete nce s - Suivi de mission Tutorat
Responsable Ménage
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Firlu inrcrycniim SAP punctudk
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x
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Non rnaitnsé
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If IL'Ll L UIILTS L71LiUn NON SAP
puCLtucLJL
|
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w
|
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Nun rn:iilrisr
|
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KSkci IL1[C n2sidr 1b IA aware: Ms infur
1L's
JS
|
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|
x
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Nun rnaitrisa Nun rnaic isi
Ficheaulucumnik npaLT win:mums
l rcurn:nu. inG.7rres RSS
Non rnNitrisé
rtlaitrii4
Non mitrisé
PriocitE I Prim-ilk 2 PriorLt6 3 Prcriaiurei : Finoina
JaailIl
rr
Rili ithisserie
Sürxr Paek gi2ou Jusuerie
Devis e
Mode Up Crarloit RSS et doeurnrnr ure LTnL'
irriri{e rapitea ta mmu 1L Mork 'rift. 2 Prioriti 3
Prixiaiouls i liexoina Jiearill~x
4
iiroiRe SD.ST Priori rilk 2 Prioritu 3 Prkiaiouls i 1l
rrxoina kiwi!
i ~~dV( liyl
Dlacmncol yuuJllL'
A~L%LL" LTpLTat{N R' L;`55 eta104.-tlrrr7rls
WLTn L's
k3r3
Meal Yagr appal' mcrrl SL ST
Fiche inkgrariLm Jrirtsidunt UST
Non forrrdlisbe
atm mise eri i Lb I
Preload& rrntrclicu mineger Prioriti 1 Prim-ilk 2
Prioriti 3 Pri+tiaiuin i liexoina Jclarrllex
NI IN
ProrucoLe entrcticn L3paLL Luminuns
Okril
·L
Funrrc#177;liec iL rialiner
Pruropole exErceine cspaces Lunlmlmx PLC
JF`iche' tales et skurie
|
Priuril I
|
Priorité 2
|
Priuriln 3
|
Nr&iwüüs r Reeruilrt
délaillk
|
|
J
· Lches Puduits
|
x
x
|
|
|
Furni111.oc a rL211L3LT
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rule secure: clic pr+arluit
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Funrnaiicei n ré81iue7
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I.urirs
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l'riurit I
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Plioriti 2
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Priüriei€ 3
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PriThiuüs I llauiuw Lklaillés
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omwssarkes s d1 tcr n cs preslilwns a
RrT
|
z
|
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Non rnai[nsk
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Ceenai.aca.ci
dL iarirs
|
s
|
|
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Non rnaitnsé
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VI
Annexe 3: Processus générale de la
gestion du service ménage
VII
Annexe 4: Fiche projet
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ID
4oM ITY$
Vidrt l. , irI-,rr
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FICHE PROJ ET
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Page 113
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Manager le changement da Semice
ménage
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CHEF DE PROJET
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Prdncm. Nenen Fer1tfibn,
SeAlCd- Pie M. Mail
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rpceane raffner Afernavtte, Elin9Cfior5
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ES ACTEURS rcor17,46 de dotage-
4 oupe(s) de
travail.--,
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Gh'LII) il' t PRO-IL? ;'
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Pr*ndm, No
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FCMCfien, SerurG@
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Poste té..
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Marine. PARENT
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Dredrine de residence
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Charlotte, MICHEL
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Diredrice adjointe de résidence
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Responsable service ménage
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LE CONTEXTE, LE CADRE REDLEM ENTAIRE
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Contexte
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La responsable ménage en poste depuis un an
n'OSt pay aulO i.iiie dans la réalisation de ses
missions
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Cadre reglementaire
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Nomes. néglernr3ntaire ild.Q :
- Gode du travail
- Gode duservite a la personne
a Normes externes (bonne pratiques) :
a Grille d'évaluation EMERSON
a Pratoc le ORAPI
a HCrrne& interne& :
- Fithe de pe te
- Grille d'auto-évaluation
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Objectif printipal
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L'objectif du projet est d'eviter les dysfonctionnements
eu sein du service
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Objectif satondaire
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- Former la respOns-able menage
- Formaliser les procédures
- rr1cll'C en place une Dohsrr} d ccu pc.
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LE PERIMETRE DU PROJET
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Përirnétre géographique : La
résidence Terra Souleou : plus précisément la lingerie, le
bak office. les inventaires.
Périrnetre fürlttibrinel : le logiciel
interne de gestion PRÙC I AP, Excel
VIII
ID
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DOM ITYS
rirrt ri, I +,
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FICHE PROJET
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Page 2J3
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Manager le changement du service
freinage
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LES FACTEURS DE RISQUE I DE RÉUSSITE
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Facteurs de risque
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Facteurs de neuteite
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- objectif pas clairement défini au prés
des
equipes
- 5lrategie de communication non
adaptée.
- Manque de suivi du projet
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- Implication et motivation du personnel
- Soutien de h direction
générale
- Objectifs et stratégie dairmenl
défini
- EchéanGes des étapes
luxées
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LES ETAPES DE MISE EN [EuwRE Du PROJET
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CALENDRIER
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étape 1 réaliser un bilan de l'existant
:
4 Faire un état des lieux : description
honnête et objective fondée sur le.-
observations et audits menés
Il va nous permettre de décrire l'état
actuelle du processus de gestion du service ménage. Il nous permettra
aussi de définir les contraintes techniques du projet
Le bilan de l'existant sera renseigné sous forcie
de cartographie des processus.
La cartographie permettra ainsi de structure le tableau
de bord selon une vision
systémique. afin d'identifier les points forts et
les points faibles de chaque processus lié au service ménage.
Pour ensuite connaitre les moyens humains et techniques é mettre en
place.
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De septembre 21322 décembre 2422.
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Etape 2 : analyser les causes tcopitj
Les causes des défaillances au sein du service
sont nombreuses_ II faut donc effectuer une recherche des causes racines, pour
cela l'outil de brainstorming peul étre utiliser. En incluant 2 groupes
de travail pour avoir l'avi& interne de l'équipe et l'avis externe
des services connexes.
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Janvier 2023
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Etapo a : identifier les actions
d'amélioration et les valider
Pour identifier lés actions é partir dU
btaiIStOrr1Ifg nous pouvons effectuer une priorisalian des anions.
Pour chaque cause ayant une attente, une action sera
proposée et en attente de uafdation par le groupe projet. Ces actions
seront parla suite priorisses selon les besoins du service.
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Janvier 2023
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Étapo 4 : mettra en OEuvre les actions selon le
cale ruine r défini
Pour chaque action une Fiche action est mise en place
dans le plan de pilotage de la RSS
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Tout au long du
projet de janvier é
juin
2023
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Eta pus 5 communiquer autour du projet et des actions
mises en OEuvre
Avec une réunion hebdomadaire et des mails de
point infus.
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Tbut au long du
projet de
Septembre 2022 Ê 2°"t
2021
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IX
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FICHE PROJET
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Page 313
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|
Manager le changement di service
ménage
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Etapos 6 suivre et eaaluer Détermination des
indicateurs
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LES LIVRABLES
Fiche projet
Cart graphie du processus
Diagramme de GANTT
Audit organisationnel
Audit flash du respect des proc&dures
Procédures: petit-dbjeuner, blanchisserie,
gestion desereiae
Fiche de poste
RE99OIJRCES Sl}ECi iOLJES NECESSAiPES ALI
PROJET
Humains :
Direction
Responsable menage Ingénieur
qualité
Physique
Postes informatiques Téléphone
Internet
Logicielrlicence
Relais, borne WIFI
|
OMO : Octobre 21:122(Version 1)
|
Sigrlaturià du
e11131 d pre iet
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Mise a jour :
Decerehre 2022 (version2)
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FIvrier2.023 (version 3)
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i
X
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