II- Les pratiques de contrôle de gestion
Plutôt qu'une approche statique des pratiques de
contrôle de gestion dans les CSPF centrée sur quelques outils
génériques en matière de contrôle de gestion
(calculs de coûts, budgets, tableaux de bord), il nous semble
préférable pour comprendre le fonctionnement du contrôle de
gestion dans ceux-ci de développer une approche du système de
pilotage de la performance qui soit plus large (incluant la formulation des
objectifs stratégiques, l'identification des chaînes de
causalité, la détermination des niveaux de performance, le
système incitatif d'intéressement) Meyssonnier (2015). Cette
approche globale et ouverte en matière d'instrumentation de gestion est
plus à même de saisir la diversité des dispositifs de
contrôle qui concourent à la mise sous tension de ces
entités sportives. Elle est tout à fait compatible avec
l'approche de Simons (1995) qui distingue les usages diagnostique ou interactif
des leviers du contrôle. La référence n'est donc plus
à trouver dans le contrôle de gestion classique d'Anthony (1965)
centré sur la modélisation financière mais au niveau du
système global de pilotage de la performance de Ferreira et Otley (2009)
qui garantit que les choix du business model seront mis en oeuvre dans les
processus opérationnels. Nous nous
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
situons donc dans une approche de type Performance
Measurement Systems (PMS) plus que dans une approche de type Management Control
Systems (MCS) si on reprend la classification des cadres de
référence théoriques de la recherche en contrôle de
gestion de la PME de Garengo, Biazzo et Bititci (2005). L'étude du
contrôle de gestion va aussi changer de perspective, elle ne va pas
être statique (en coupe) mais dynamique (en processus) et elle ne se fera
plus en prenant en compte le critère quantitatif de la taille mais le
critère beaucoup plus qualitatif du moment dans le cycle de vie de
l'entreprise (Condor 2012). Ceci amènera naturellement à
s'intéresser aux effets de seuils et aux ruptures dans le fonctionnement
interne lié à la croissance des Club Sportifs. Greiner (1972) a
mis en évidence l'apparition de seuils organisationnels dans le
développement de l'entité. Son analyse a été
reprise ensuite notamment par Adizes (1991) et Godener (2002). La distinction
en cinq phases, voire plus, intervenant systématiquement dans la
trajectoire de croissance des PME, utilisée par Churchill et Lewis
(1983) et beaucoup d'autres auteurs, est aujourd'hui très
contestée (Phelps, Adams et Bessant 2007 ; Levie et Lichtenstein 2010)
car les constations empiriques sur la structure organisationnelle et le
comportement général des Clubs sportifs ne sont absolument pas
convergentes. Cependant, pour ce qui relève spécifiquement du
contrôle de gestion, les trois étapes de la structuration du
contrôle de gestion permettant de passer du fonctionnement informel et
peu instrumenté à un fonctionnement moyen avec mise en place de
procédures formalisées et d'outils de contrôle de gestion
dédiés et ensuite à la taille intermédiaire avec
délégation des responsabilités et mise en place d'un
système de contrôle global, semblent assez naturelles.
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