L'analyse de contenu est un ensemble d'instruments
méthodologiques de plus en plus raffinés et en constante
amélioration s'appliquant à des « discours »
extrêmement diversifiés et fondé sur la déduction
ainsi que l'inférence. Il s'agit d'un effort d'interprétation qui
se balance entre deux pôles, d'une part, la rigueur de
l'objectivité, et, d'autre part, la fécondité de la
subjectivité (Bardin, 1977). L'analyse de contenu s'organise autour de
trois phases chronologiques : la préanalyse, l'exploitation du
matériel ainsi que le traitement des résultats,
l'inférence et l'interprétation.
4.1- La préanalyse
Il s'agit de l'étape préliminaire d'intuition et
d'organisation pour opérationnaliser et systématiser les
idées de départ afin d'aboutir à un schéma ou
à un plan d'analyse. Dans cette étape nous avons
concrètement regroupé nos données retranscrites selon la
nature des informations collectées.
Cette phase a trois missions : le choix des documents à
soumettre à l'analyse, la formulation des hypothèses ainsi que
des objectifs et l'élaboration des indicateurs sur lesquels s'appuiera
l'interprétation finale. Ces missions ne se succèdent pas
obligatoirement de manière chronologique mais sont très
liées les unes aux autres. La préanalyse ambitionne d'organiser
l'information mais elle est composée, elle-même,
d'activités non structurées et « ouvertes ». Pour mener
à bien ses trois missions plusieurs étapes traversent la phase de
la préanalyse :
· Le choix des documents, où on prend contact avec
divers matériaux possibles pour déterminer celui (ou ceux) qui
sera (ou seront) le mieux à même(s) de correspondre aux
différents critères en jeu (Robert & Bouillaguet, 1997) ;
· La lecture flottante pour faire connaissance avec les
documents à analyser en laissant venir à soi les impressions et
certaines orientations ainsi que pour délimiter le champ
d'investigation, construire l'objet de la recherche (Robert & Bouillaguet,
1997). Nous avons procédé à d'innombrables lectures et
relectures de nos entretiens retranscrits afin
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
de mieux comprendre ce qui était dit et ce qui voulait
être dit. Cet exercice a été fait tout en se
remémorant l'entretien afin de se souvenir et d'intégrer les
émotions, la gestuelle ainsi que les réactions des
interviewés ;
· Le repérage des indices et l'élaboration
des indicateurs, où il s'agit de choisir les indices contenus dans le
corpus en fonction des hypothèses (si celles-ci sont
déterminées) et de les organiser systématiquement sous
forme d'indicateurs précis et fiables (Bardin, 1977).
Cette phase nous a permis en pratique de surligner les
différents outils utilisés mais aussi les pratiques de
contrôle de gestion et les particularités dans chaque
entretien.
· La préparation du matériel, où on
accomplit notamment les opérations de découpage du corpus en
unités comparables, de catégorisation pour l'analyse
thématique, ... Il s'agissait pour nous de détacher des parties
d'entretiens de leur tout originel et de les regrouper par idées.
4.2- L'exploitation du matériel
L'opération de catégorisation a consisté
en l'élaboration d'une grille de catégories, c'est-à-dire
des rubriques rassemblant des éléments ayant des
caractères communs sous un titre générique, et en la
classification des données du corpus dans celle-ci. Nous avons
regroupé les informations reçues selon diverses catégories
(Outils utilisés, existence d'un contrôle, absence de
contrôle) que nous définissions au fur et à mesure en plus
de celle déjà définit. Lors de cette phase, les
données brutes sont traitées de manière à
être significatives et valides.
Cette phase de l'analyse de contenu est certainement la plus
intéressante puisqu'elle permet, d'une part, d'évaluer la
prospérité du dispositif, et, d'autre part, la valeur des
hypothèses.
En analyse de contenu, l'inférence est un type
d'interprétation contrôlée lors de laquelle on accomplit
« une opération logique par laquelle on tire d'une ou de plusieurs
propositions (en l'occurrence les données établies au terme de
l'application des grilles d'analyse) une ou des conséquences qui en
résultent nécessairement. Il s'agit donc de justifier la
validité de ce qu'on avance à propos de l'objet
étudié en exposant les raisons de la preuve » (Robert &
Bouillaguet,
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
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FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
1997, p. 32). Pour Bardin, « les résultats
acquis, la confrontation systématique avec le matériel, le type
d'inférences obtenues peuvent servir de base à une autre analyse
ordonnée autour de nouvelles dimensions théoriques ou
pratiquées grâce à des techniques différentes »
(Bardin, 1977, p. 100).
En définitive, cette partie nous a permis de mettre en
avant les particularités du schéma méthodologique que nous
avons choisis, influencé par les schémas méthodologiques
des recherches antérieures ayant une similitude avec notre sujet ; nous
avons également mit un accent sur notre positionnement ainsi que la
vision globale de la méthodologie de notre étude. Il en ressort
que l'approche méthodologique pour laquelle nous avons opté est
qualitative, l'outil de collecte des données choisit est l'entretien
semi-directif et la méthode d'analyse est l'Analyse du contenu
simple.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DES SPECIFICITES DU
CONTRÔLE DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL
CAMEROUNAIS
Les recherches ont démontré que la fonction
contrôle de gestion est un outil indispensable au pilotage de la
performance et à la prise de décision dans l'entreprise (Anthony,
1965). Cependant, d'autres recherches portant particulièrement sur les
clubs sportifs professionnels de football démontrent que cette fonction
est quasi-inexistante (Abi Azar, 2011). Notre étude, les moyens mis en
place ainsi que la méthodologie adoptée ont été
mises en place afin de ressortir les spécificités du
contrôle de gestion au sein des clubs sportifs professionnels de football
camerounais, en s'interrogeant sur le rôle du contrôleur de
gestion. Ce chapitre sera donc dessinée tour à tour à
présenter les résultats de nos entretiens ainsi que la
portée et les limites de notre étude.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
SECTION I : LES SPECIFICITES DU CONTRÔLE
DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL
CAMEROUNAIS
La méthode de recherche adoptée nous a conduit
à mener des entretiens semi-directifs centré avec des
représentants de Clubs Sportifs Professionnels de football et tout
membre participant de manière active à la gestion et au pilotage
de l'activité de gestion de ces clubs sportifs recensés. La
retranscription et l'analyse de ces données nous ont permis d'en
ressortir divers points que nous allons présenter dans la suite. Il en
ressort donc que deux formes de contrôles sont pratiqués selon les
facteurs de contingence des CSP en présence.
I- Le contrôle de gestion formel dans les Clubs
Sportifs
Professionnels
Le contrôle des activités et le domaine du
contrôle de gestion qui en découle sont plutôt
corrélés à la phase d'industrialisation de la fin du XIXe
siècle et surtout du début du XXe siècle. Tout
système d'information d'aide à la gestion d'une performance doit
tenir compte des contraintes et des opportunités de l'environnement
économique, des orientations stratégiques des entreprises, des
contraintes de structure des organisations. Ainsi de nombreuses pressions et
évolutions ont fait émerger un contrôle de gestion avec des
objectifs plus larges, des démarches et des outils diversifiés.
Au fur et à mesure de la mise en exergue des différentes
fonctions de l'entreprise et de l'importance des interdépendances entre
les quatre pôles de la gestion : production - commercial - finance -
ressources humaines, les gestionnaires étendent leurs demandes aux
outils du contrôle de gestion. Ces outils de contrôle de gestion
qui caractérisent le contrôle de l'organisation, il est
qualifié de formel car faisant partie des procédures et du
fonctionnement de l'entreprise mais aussi, étant « universel »
dans le domaine de la gestion. Malgré leurs types, les CSPF choisissent
indépendamment des moyens à leur disposition d'utiliser les
outils classiques de gestion et de les adapter à leur taille. C02 «
le contrôle de gestion a un faible impact sur la performance de notre
club » ; comme facteur de contingence au choix des outils de gestion
à utiliser, l'activité semble aussi influencer le
modèle
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
de contrôle choisit, le club de C02 exerçant
dans le domaine du sport spectacle, a choisi de décomposer ses documents
de gestion afin d'avoir des informations aussi précises que possible ;
cette initiative lui permet de suivre l'évolution de son club dans le
championnat camerounais de football et de prévoir les dépenses
futures ainsi que l'orientation que doit prendre ces dernières. C12 a ce
propos : « j'effectue toujours un contrôle sur les charges de
l'entreprise, les bénéfices également et c'est ce qui me
permet d'orienter mes prospections par rapport aux services. On se rend compte
parfois que les services qui gonflent le chiffre d'affaires ne rapportent pas
réellement grand choses, mais nous restons optimiste pour l'atteinte de
nos résultats fixés au préalable avec le concours du Top
management » ceci vient conforter nos propos concernant le suivi de
l'évolution de l'activité mais aussi la corrélation entre
le type
d'outil mit sur pieds et la nature de l'activité ; C09
« le contrôle de gestion m'aide dans
l'optimisation des
ressources et la prise de décision, mais également à
adapter la stratégie qui siée. » La manière dont
le suivie des documents est effectué varie d'une situation à
l'autre, bien que la finalité soi la même : la maitrise de ses
couts. Il en ressort tout de même que les CSP classiques et ceux dit
modernes pratiquent un contrôle minutieux qui grâce aux
modèles classiques de gestion et aux outils de gestion pourront essayer
de maitriser leurs coûts.
L'activité de C12 l'oriente vers une
spécification du contrôle à mettre en place, ce qui
permettra d'évaluer au mieux les résultats afin de faire une
analyse de la rentabilité permettant d'améliorer ses choix de
gestion. C01 « Avec le tableau de bord et l'analyse des budgets, je
peux garantir au dirigeant l'atteinte des objectifs », tout comme C05
qui quant à lui soulève le problème de cumul de fonction
du dirigeant « le top management est submergé et ne parvient
pas à déléguer les tâches » ; D'autres
outils encore sont mis en avant autres que les budgets et cahiers de charge.
C06, C07 et C10 tiennent tous à utiliser les procédures comme
outil de contrôle de gestion.
Concernant l'utilisation des budgets, C01, C05 et C11
à ce sujet « J'effectue un tableau pour calculer tous mes
coûts de production, toutes mes charges accessoires ainsi que mon prix de
revient ce qui me permet de déterminer mes prix de vente et mes
bénéfices ». Certains CSPF choisissent aussi d'utiliser
les méthodes du reporting afin de démontrer fidèlement les
opérations réalisées. Malgré la situation, certains
font le choix de ne pas avoir de réelle cellule
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
qui s'occupe du contrôle de gestion ; C02 « je
suis perplexe quant à la présence d'un contrôle de gestion
au sein des clubs sportifs » malgré sa situation,
C02 a volontairement fait le choix d'utiliser un tableau de
mesure des performances et d'évaluation de l'équipe ; la vision
de celle-ci étant de rapidement développer la confiance entre le
staff technique et le top management. Malgré son type, on ne saurait
l'assimiler à une entreprise à proprement parler, même si
les avis restent mitigés et font en sorte qu'en dehors de la vision
classique, il utilise tous les documents de gestion classiques (Tableaux de
bords, budgets etc...). Plusieurs facteurs de contingences déterminent
donc les pratiques du contrôle de gestion dans les CSPF ainsi que le
choix des outils et des spécificités mises en place afin de
piloter au mieux selon l'environnement interne, externe, les contraintes
organisationnelles ainsi que le niveau d'étude. Et c'est à ce
niveau que le contrôleur de gestion fait parler tout son savoir-faire.
