Libéralisation du marché des assurances et la motivation du personnel. cas de la sonas/dpi

OCTOBRE 2021

UNIVERSITE DE LUBUMBASHI

FACULTE DE SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
DEPARTEMENT DE GESTION
B.P : 1825
LUBUMBASHI

Libéralisation du marché des assurances et motivation du
personnel. Cas de la SONAS/Dpi Lubumbashi

KITINGI KWABENE Toussaint

Travail de fin de cycle présenté et défendu en vue de l?obtention de grade de licencié en gestion de ressources humaines

OCTOBRE 2021

UNIVERSITE DE LUBUMBASHI

FACULTE DE SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
DEPARTEMENT DE GESTION
B.P : 1825
LUBUMBASHI

Libéralisation du marché des assurances et motivation du
personnel. Cas de la SONAS/Dpi Lubumbashi

KITINGI KWABENE Toussaint

Travail de fin de cycle présenté et défendu en vue de l?obtention de grade de licencié en gestion de ressources humaines

Directeur : Prof. MWANIA WA KOSIA JOSE

I

EPIGRAPHE

L'Entreprise n'est plus définie parce
qu'elle produit, mais par la façon dont
elle organise et gère ses relations internes

Charles Goldfinger

II

DEDICACE

A l'éternel Dieu, ma lumière et mon salut, le soutient de ma vie et mon refuge, au temps de souffrance et de joie. L'intelligence et la science t'appartient. C'est pourquoi mes études et moi-même sommes consacrés à toi seul.

A vous mes parents André KITINGI et Elisée KABIONA, vous qui m'avez aimé, vous qui m'avez enseigné le chemin de la vérité, vous qui vous bâtiez jour et nuit en contribuant largement à notre formation intellectuelle afin que nous soyons des hommes capables et utiles dans la société, trouvez en celui-ci l'expression de ma profonde gratitude.

A vous mes frères et soeurs : Samy KASONGO; Anita KITINGI ; Emilie KITINGI ; Colette KITINGI, Medard KIKOMESHA,... Je vous dédie ce travail de fin du cycle, pour tant des sacrifices et des privations que vous avez consenti au profit de votre frère. Qu'il soit pour vous un fruit de vos sacrifices et surtout un vrai model à suivre.

A vous monsieur REHAN MAHONO chef de service à l'office congolais de contrôle, pour votre si grande volonté manifestée à mon égard, pour l'accomplissement de ce dit travail.

Je vous dédie ce travail, fruit de vos conseils et sacrifices.

III

REMERCIEMENTS

La réalisation d'un mémoire peut se comparer à un iceberg, car tout comme lui on ne voit qu'une petite partie, alors qu'il y a beaucoup plus. À la fin de cette épreuve, il n'y a qu'un seul nom associé au mémoire, mais une panoplie de personnes se cache sous cette réussite. Comme pour un iceberg, où seulement la pointe est apparente tandis qu'une énorme partie se cache au-dessous. Cette tribune me permet de remercier les personnes qui m'ont permis de me tenir hors de 1' eau lors de la réalisation de mon mémoire.

Nos sincères remerciements s'adressent de prime à bord au Professeur MWANIA WA KOSIA José qui, malgré ses multiples occupations a accepté d'assurer la direction de ce travail en lui donnant le fond et la forme d'un travail scientifique. Qu'il trouve en celui-ci l'expression de ma profonde gratitude.

Notre gratitude s'adresse au doyen de la faculté, le professeur MALEMBA N'SAKILA ; au corps professoral ; aux chefs de travaux et assistants et autres membre du corps académique, trouvez-en celui-ci l'expression de ma profonde gratitude.

A vous monsieur NGADO MBELO Yannick trouvez-en celui-ci l'expression de ma profonde gratitude.

A vous tous compagnons et combattants de lutte, je vous remercie de vos conseils et remarques apportés à ce dur labeur.

IV

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE I

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

REGISTRE DES TABLEAUX, FIGURES ET GRAPHIQUES VI

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS VII

NOTE DE SYNTHESE VIII

INTRODUCTION GENERALE 1

1. Phénomène observé 1

2. Question de départ 3

3. La revue de littérature 3

3.1. Revue de littérature théorique 3

3.2 Revue de littérature empirique 7

4. Problématique de la recherche 9

5. Hypothèses 9

6. Objectifs de la recherche 10

7. Méthodologie de recherche 11

a. Méthode de collecte des données 11

b. Techniques de collecte des données 12

Méthodes et techniques d'analyse des données 13

c. Technique d'analyse des données 14

8. Choix et intérêt 14

a. Choix du sujet 14

b. Intérêt du sujet 14

9. La délimitation du sujet 15

Du point de vue spatial : 15

Du point de vue temporel 15

10. Subdivision du travail 16
CHAPITRE I CADRE CONCEPTUEL ET PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE 17

SECTION I CADRE CONCEPTUEL 17

I.1.2 DEFINITIONS DES CONCEPTS DE BASE 17

SECTION II PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE D'INVESTIGATION 27

1. Dénomination, historique et objet social de la SONAS 27

V

2. LA SITUATION GLOBALE DU MARCHE DES ASSURANCES 29

Conclusion partielle 33

CHAPITRE II CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE 34

1. Historique de la motivation 35

2. Typologie de la motivation au travail 35

3. Théories de la motivation 36

a. Les théories des besoins 37

b. La théorie de l'autodétermination 46

c. Les théories de processus 47

d. La théorie des objectifs 50

4. Les outils de motivation des salariés 51

a. Outils financiers 51

b. Outils non financiers 52

CHAPITRE III TRAITEMENT DES DONNEES ET DISCUSSION DES RESULTATS 55

III.1. Définition de la population et échantillon de l'étude 55

III.2. Présentation des variables 55

III.3. Méthode d'analyse de données 56

III.4. La collecte des données 58

III.5 ANALYSE ET TRAITEMENT DES DONNEES 59

III.5.1 CARACTERISTIQUES SOCIO DEMOGRAPHIQUE DES ENQUETES 59

III.5.2. ANALYSE DES DONNEES AYANT TRAIT A LA LIBERALISATION DU

SECTEUR D'ASSURANCE 65

III. 6 INTERPRETATION ET DISCUSSION DES RESULTATS 70

III.6.1 INTERPRETATION 70

III.6.2 RAPPROCHEMENT DES RESULTATS AUX HYPOTHESES 70

III.6.3 DISCUSSION DES RESULTATS 71

III.7. PROPOSITION DES QUELQUES PISTES DE SOLUTION 72

CONCLUSION GENERALE 74

BIBLIOGRAPHIE 76

VI

REGISTRE DES TABLEAUX, FIGURES ET GRAPHIQUES

Figure 1 : Théorie de l'engagement au travail 7

Figure 2 : modèle explicatif 10

Tableau no2 : Définition du concept Performance 18

Figure no 3 : processus de motivation 23

Tableau no3 : La matrice SWOT 31

Figure n° 4: facteurs de motivation 46

Figure no 5: Le modèle VIE 48

Figure no6 : La séquence psychologique du processus de motivation 49

Tableau n°4: répartition des enquêtés selon leurs sexe 59

Figure illustratif n° 7: Le genre des enquêtés 60

Tableau n°5: Analyse descriptive de la variable âge des enquêtés 61

Graphique n° 1: Analyse descriptive de variable âge des enquêtés 61

Graphique n°2 : Etat matrimonial 62

Tableau n°7 : Niveau d'étude de nos enquêtés 63

Graphique n°3: Niveau d'étude de nos enquêtés 63

Tableau n° 8: Expérience professionnelle et Catégorie socioprofessionnelle 64

Tableau n°9: Tableau représentant trois premières questions de notre questionnaire d'enquête

sur les pratiques de rémunération et récompenses. 65

Tableau n° 10: Tableau représentant trois questions du questionnaire d'enquête sur les

pratiques de rémunération. 66

Tableau n° 11: appréciation des enquêtés sur leur motivation dans la concurrence. 67

Graphique illustré n°4 : Appréciation des enquêtés sur leur motivation dans la concurrence 67

Tableau n° 12: Opinion des enquêtés sur le retard de paiement 68

Graphique illustratif n°5: Opinion des enquêtés sur le retard de paiement 68

Tableau n° 13: Opinion des enquêtés sur l'impact de la libéralisation des assurances 69

Graphique illustratif n°6: Opinion des enquêtés sur l'impact de la libéralisation des assurances

69

VII

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

> SONAS : société nationale d'assurance

> DPI : direction provincial d'impôts

> ARCA : autorité de régulation et de contrôle des assurances

> S.T : satisfaction au travail

> I.T : intention de quitter le travail

> E.O : engagement organisationnel

> IMMOAF : immobilier africain

> E.I.V/V.I.E : Valence, Instrumentalité, Expectation.

VIII

NOTE DE SYNTHESE

La libéralisation du marché d'assurances a perturbé le budget de la SONAS. Avec la libéralisation le salaire et les différentes primes des agents ont aussi sensiblement diminués, l'irrégularité salariale a été amplifiée surtout par cette dernière. Les concurrents sont devenus nombreux et cela a impacté négativement sur la motivation du personnel à la SONAS. Cette étude a démontré que la motivation du personnel à la SONAS a été impactée et amplifiée par la libéralisation du secteur d'assurance négativement et donne comme conséquences à la SONAS/DPI : -La démotivation du personnel; - l'insatisfaction au service ; - irrégularité salariale ; - insuffisance salariale ; - manque de confiance à la clientèle.

Pour ce qui concerne l'indemnisation, la SONAS est lente et cela profite aux concurrents qui profitent de cette faille. La lenteur de l'administration judiciaire l'OPJ occasionne une diminution de notre performance financière qui touche même la motivation des fonctionnaires. La déclaration tardive de sinistre est l'une des raisons de la libéralisation de ce secteur et la perte de la clientèle est observée suite à cette libéralisation. Au même moment il a été constaté qu'il y une pléthore des agents donc sureffectif qui ne contribuent pas à la performance financière de la SONAS. nous avions suggéré à la SONAS, de tenir compte de l'environnement concurrentiel actuel et placer les employés à la première place de la productivité et de la performance de la société; Considérer l'aspect de la motivation du personnel comme un facteur capital de la réussite de la SONAS ; Adapter une culture de communication entre les employés dans le cadre de facilitation de la réalisation de la mission que s'est donnée la SONAS ; Adapter un langage tenu aux employés à partir des contraintes, des défis, des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des employés ; Faire de rotation des employés en fonction de leur tâche pour rendre ceux-ci plus motivant et le rendre polyvalent et plus professionnel en matière des services d'assurance ; Renforcer la politique de la motivation surtout sur l'aspect de « promotion » qui n'est presque pas considéré et enfin d'Adapter son personnel à la libéralisation.

Mots clés : la libéralisation, assurance, motivation du personnel

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INTRODUCTION GENERALE

La fonction des ressources humaines occupe une place primordiale au sein des entreprises tant publiques que privées. Ces dernières sont confrontées à des problèmes d'ordre différents, notamment ceux liés à l'allocation des ressources financières, matérielles et humaines. La problématique de gestion des ressources humaines est de bâtir un modèle de gestion de ressources humaines en mesure d'attirer les meilleures compétences, les fidéliser et les motivés au service de son développement durable et de sa compétitivité nationale et internationale qui est une préoccupation majeure pour toute entreprise.

La motivation semble être aujourd'hui l'un de facteur de compétitivité essentiel capable de répondre aux besoins des dirigeants. Donc, définir une politique de rémunération qui déclenche la motivation des salariés est une préoccupation centrale de gestion des ressources humaines. Cette politique et ses pratiques déterminent directement le mode d'optimisation de ressources humaines. Définir cette articulation entre rémunération et motivation est une nécessité pour toute fonction de gestion de ressources humaines dans l'entreprise d'aujourd'hui.

1. Phénomène observé

Au cours d'une conférence de presse organisée le jeudi 28 mars 2019, à Kinshasa, le management de l'Autorité de Régulation et de Contrôle des Assurances (ARCA) en République Démocratique du Congo, a informé l'opinion publique tant nationale qu'internationale de l'octroi d'agréments et autorisations à une première vague de six sociétés privées pour l'exercice des activités d'assurance et de courtage d'assurance sur le territoire congolais. Il ressort notamment du communiqué de presse afférent à cette annonce, qu'à juste titre « une nouvelle ère s'ouvre pour un secteur des assurances plus dynamique et inclusif, contribuant de manière effective au développement socio-économique de la République Démocratique du Congo ». Cette décision a ainsi matérialisé, pour la toute première fois, les dispositions pertinentes du « nouveau » code des assurances promulgué en mars 2015, qui consacrent la libéralisation du secteur des assurances.

En effet, ce secteur a été longtemps caractérisé par un monopole étatique consacré par une Ordonnance-loi de juin 1967 au profit de la Société nationale d'assurances (SONAS), jadis qualifiée d'entreprise publique à caractère technique et commercial. Au fil

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des années, celle-ci était devenue à l'instar d'autres entreprises publiques un « canard boiteux », incapable de répondre vis-à-vis des citoyens de devoirs dont elle était investie à la lumière de ses attributions monopolistiques, à savoir la gestion de « toutes les opérations d'assurances ». Durant près de cinquante années, la SONAS a gérée de manière presque « calamiteuse » les opérations d'assurances, avec pour conséquence une corrosion progressive et quasi-totale de la confiance du citoyen dans les opérations d'assurance. Aucun congolais n'était motivé à souscrire une police d'assurance en vue de se prémunir contre la survenance d'un risque social (évènement heureux ou malheureux), dans la mesure où la SONAS presqu'en faillite n'était jamais au « rendez-vous » pour faire sa part conformément à un éventuel contrat d'assurance, à savoir payer l'indemnité convenue en cas de survenance d'un sinistre.

La libéralisation « effective » du secteur des assurances telle qu'annoncée à l'opinion publique en date du 28 mars 2019 a ainsi sonné le glas du monopole étatique confié à la SONAS, qui devrait désormais faire face à la concurrence sur le marché des assurances, en compétition équitable avec d'autres opérateurs privés.

Vus la parution de la concurrence dans ce secteur, toute entreprise normale qui cherche à atteindre la performance usera de toute politique ou stratégie motivationnelle pour booster son personnel à mettre en oeuvre leurs compétences afin d'atteindre de manière efficace et efficiente ses objectifs assignés et à gagner le marché face aux concurrents

Nous avons constaté durant notre observation à la SONAS/DPI LUBUMBASHI, lors de notre interview avec les différents agents de l'agence, mise à la disposition de notre enquête. Qu'il y a une démotivation du personnel, une irrégularité de la rémunération, il y a un retard en matière de paiement de salaire de sept mois, dont 5 mois de l'an passé (de juin à octobre 2020) et deux mois de l'an en cour ( soit avril et mai 2021), et le travailleurs ne sont pas satisfaits de leurs services parce qu'il y a des arriérées de salaire. Nous avons 70% de nos enquêtés à l'agence de la SONAS DPI sur SENDWE qui ne reçoivent pas leurs primes d'ancienneté.

Le problème se présenterait comme suit une situation d'avant où la SONAS était dans le monopole et ne fournissais aucun n'effort pour motiver son personnel a mieux faire son travail et de pousser la société vers l'atteinte de ses objectifs et une situation d'arrivée où la SONAS se retrouve dans la concurrence. C'est donc suite à ces préoccupations

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que nous sommes permis d'étudier cette thématique « la motivation du personnel à la SONAS après la libéralisation du secteur d'assurance : cas de l'agence DPI ».

2. Question de départ

La question de départ constitue une étape importante dans la recherche scientifique, puisqu'elle est souvent confrontée elle-même à des multiples questions. C'est la question que presque tous chercheurs se posent¹.

Pour ce qui cadre avec notre sujet nous avons comme question de départ celle de savoir « La libéralisation du secteur d'assurance a-t-elle oui ou non boostée la motivation du personnel à la SONAS? ».

3. La revue de littérature 3.1. Revue de littérature théorique

Frederick Taylor (1965-1915) dans son ouvrage « principes d'organisation scientifique des usines » considère que la seul motivation du travail des ouvriers est de nature financière, en tant qu'agents rationnels cherchant à maximiser de manière consciente leurs gains monétaire. A chaque tache correspond un temps d'exécution.

Alors qu'Elton Mayo (1880-1970), pour lui la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques. Il a montré que les conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver ou démotiver les ouvriers.

Pour Abraham Maslow (1908-1970), la motivation est fondée sur la satisfaction des besoins hiérarchisés, d'après la pyramide des besoins dont il est concepteur

¹Laki m'bayo,l' art de confectionner un travail scientifique, Lubumbashi, P.U.L, 2004,p.34

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Les individus tentent de satisfaire leurs besoins les uns après les autres. Pour motiver un salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires mais également ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités.

Frederick Herzberg (1923-1970) de son côté, il fait une analyse motivationnelle sur deux axes : les facteurs d'hygiène et les facteurs de motivation. Les facteurs d'hygiène sont le salaire, les conditions de travail, la sécurité et le statut. Les facteurs de motivation sont la responsabilité des taches, la reconnaissance de la hiérarchie, l'évolution de carrière et l'autonomie.

La satisfaction des facteurs d'hygiène son nécessaire pour éviter la démotivation mais influence peu la motivation. Le non satisfaction des facteurs d'hygiène entraine une attitude négative à l'emploi. Pour développer la motivation des salariés, il faut agir sur les facteurs dits de motivation.

Victor vroom, la plupart des théories sur la motivation expliquent par quoi les individus sont motivés. En 1964, vroom développe une théorie dite'' théorie des attentes'' qui cherche à expliquer pourquoi les individus sont motivés ou non. L'idée de base est qu'un individu ne fournira un effort si cet effort lui permet d'avoir une récompense et que cette dernière est valorisante à ses yeux. La théorie des attentes repose sur trois concepts :

? L'expectation : est la probabilité qu'un individu porte sur ses chances de réussite compte tenue de ces capacités (suis-je capable de réaliser la performance qu'on demande d'accomplir ?)

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? L'instrumentalité (utilité) : est la probabilité pour un individu qu'un effort permette d'accéder ou non à la récompense (que vais-je obtenir si je réussis à réaliser cette performance ?)

? La valence : est la valeur attribuée par un individu à la récompense. Il ne suffit pas qu'il y ait récompense, il faut que l'individu souhaite réellement l'obtenir (est ce que ma récompense qu'on me propose pour réaliser cette performance est celle que je souhaite réellement obtenir ?

Ces trois dimensions forment un système d'ensemble et détermine conjointement la motivation de chaque individu. Si l'une de ces trois attentes est absente, c'est la motivation qui est inexistante. Ainsi, le salarié ne sera pas motivé s'il pense qu'il ne peut pas réussir à réaliser la performance qu'on lui demande d'accomplir. De même, il y a démotivation lorsque le salarié pense que la récompense est insuffisante. Quels sont les leviers de la motivation des salaries ?

Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les entreprises à trouver les moyens pour motiver les salariés dans le travail. Deux types de leviers peuvent être utilisés : les leviers monétaires et les leviers non monétaires.

1. Les leviers monétaires : la rémunération est une des bases d'une politique de ressources humaines qui vise à motiver le personnel sur le plan individuel et collectif. L'individualisation des rémunérations est initiée dans les années 1990. Elle s'est développée, notamment chez les cadres. Elle permet de fidéliser les salariés par des avantages immédiats (salaire élevé, avantages en nature...) et différés (stocks options...). La rémunération collective permet de rémunérer les progrès collectifs. Elle utilise les dispositifs comme la participation, l'intéressement ou le plan épargne d'entreprise.

2. Les leviers non monétaires : agissent sur la motivation individuelle (étendue des responsabilités, autonomie dans le travail, reconnaissance de la hiérarchie, évolution de carrière, formation...) et collective (groupes de projets, visioconférences, Intranet..).

La relation motivation des salariés performance de l'entreprise est difficile à établir. La motivation des salariés est une condition nécessaire pour améliorer la performance économique (augmentation de la productivité) et sociale (diminution du taux d'absentéisme et du turn-over) de l'entreprise.

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Toutefois, la motivation des salariés n'est pas une condition suffisante pour assurer la compétitivité et la pérennité de l'entreprise. Elle ne constitue qu'un levier de la performance parmi d'autres. Quelle est la différence entre la motivation et l'implication ?

La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins, en revanche, l'implication concerne l'attachement du salarié à son entreprise. Elle traduit l'adhésion du salarié aux valeurs de celle-ci. Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui mais il le décide lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de l'entreprise. La motivation et l'implication des salariés intéressent l'entreprise car elles peuvent être des facteurs de performance.

John Stacey Adams (1963) dans les années 60 avec les travaux réalisés en 1963,1965. La théorie de l'équité organisationnel Adams explique que l'individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution de son travail (outComes) est en ligne avec sa contribution (inputs), on est dans la première phase du processus de comparaison, c'est alors on peut se développer la question d'écart entre le salaire d'estime et le salaire perçu.

Si l'individu est en situation d'insatisfaction, l'iniquité qu'il va chercher à réduire ou à éliminer. Cette tentions lui permet de déclencher son comportement vers un but. On dit alors que cet individu est motivé car il déploie des efforts pour réduire ou éliminer le sens d'iniquité qui l'aime.

L'individu évalue le rapport entre les avantages qu'il obtient de son emploi comme le salaire, les promotions les conditions du travail, la reconnaissance, le statut, l'intérêt des taches réalisées... et les contributions qui comprennent la formation détenue le niveau de compétence, les efforts réalisent les performances, l'expérience professionnelle détenue.

Crie et Ladwein (2002), par la théorie d'engagement au travail ils démontrent par une illustration que l'attachement des individus à l'organisation dépend du degré de satisfaction, ainsi une plus grande satisfaction au travail sera associée à une plus faible intention de quitter. Certains éléments de profil personne tels que l'âge, le sexe, le niveau de scolarité, le statut hiérarchique, le secteur d'activité et l'appartenance syndicale exerçant une influence significative sur la satisfaction au travail influenceraient significativement sur l'engagement

² D. Crie et R. Ladwein, complaint letters and commitment theory : an empirical approach in mail-order selling, journal of targeting, measurement et analysis for marketing,11,1,45

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organisationnel ainsi que sur l'intention de quitter. La figure ci-après illustre la théorie de l'engagement au travail de Crie et Ladwein (2002)².

Figure 1 : Théorie de l'engagement au travail

Satisfaction au travail (S.T)

Profit individuel

Intention de quitter (I.T)

Engagement
organisationnel
(E.O.)

Source : Dominique Ecrie et Richard Ladwein 2002

Le comportement de réclamation pourrait intervenir dans la théorie de voice, la réclamation est une réponse à une insatisfaction, et l'on distingue la réclamation simple qui a pour objectif de communiquer son insatisfaction, la recherche des repartions ; o, distingue également boycott personnel ayant pour objectif de rompre toute relation. Nous découvrons que lus le travailleur se sentira engagé dans l'organisation, plus il aura tendance à réclamer.

Il existe une relation entre l'intensité de l'insatisfaction et le type de réponse lié, ce comportement : plus l'insatisfaction augmente plus le départ semble probable, plus les réclamations verbales s'accroissent et plus la fidélité diminue et à un niveau des seuils quand l'insatisfaction dépasse un certain niveau, les travailleurs tendent de quitter l'organisation, pour une insatisfaction faible, les travailleurs ne sont pas motivés pour partir. Et si l'insatisfaction est d'ordre moyen, certains utiliserons la réponse verbale pour tenter d'obtenir réparation. C'est interaction qu'elle admet entre les trois aspects dans l'arrangement. Le contexte, ce n'est pas seulement une barrière à l'action, mais est essentiellement appliqué dans sa production (Brauweretal, 1997).

3.2 Revue de littérature empirique

SEBA NGOY (2012-2013) dans son mémoire de licence en gestion des ressources humaines intitulé : « la motivation du personnel et la réalisation des objectif d'une entreprise minière » cas de la MCK 2012. Qui a démontré que la motivation du personnel a un impact sur la

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production et la réalisation des objectifs au sein de cette entreprise dont l'encadrement des travailleurs ne doit pas être mis à l'écart.

RAMDAS LIOMEZ (2007-2008) Dans son étude dans une entreprise publique intitulé : « étude de facteurs de motivation de l'employé : Qui considère la motivation comme un facteur indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise comme une source efficace pour améliorer la compétence de l'employé.

CAMILE ROY DUMESNIL(2016) « Les facteurs influençant la satisfaction au travail et la performance du personnel en contact en contexte touristique »

Son travail se concentre sur les facteurs influençant la satisfaction au travail ainsi que la performance, des éléments clés dans la gestion des ressources humaines. Il vise à identifier les facteurs humains et 1' aspect organisationnel qui ont un impact sur la satisfaction au travail et la performance. Pour ce faire, des questionnaires ont été distribués à tout le personnel en contact du Parc Safari et à leur gestionnaire. L'aspect dyadique de cette recherche permet de saisir la perception du personnel en contact et la façon dont les membres sont perçus par leur gestionnaire. Des analyses de corrélations et de régression linéaire ont été effectuées afin d'identifier les facteurs qui influencent la satisfaction au travail et la performance. Ces analyses ont permis de constater que la perception du soutien organisationnel influence grandement la satisfaction au travail. Ce résultat permet d'orienter les décisions des gestionnaires d'entreprises touristiques afin de rendre leurs employés plus satisfaits dans leur travail et ainsi profiter des bienfaits qui en découlent comme la qualité de la relation avec la clientèle, l'intention de demeurer dans l'entreprise et la recommandation en tant que bon employeur.

MBUYI LUVUA GRACE (2015-2016) Dans son travail de fin de cycle en gestion des ressources humaines dénommé : « la motivation des employés dans une entreprise publique : cas de la SNCC 2016. Considère la motivation comme l'élément clé de la réussite d'une entreprise. En effet la ressource la plus important d'une organisation est son personnel.

BISIMWA NYANGE (2009-2010) qui tout au long de ses recherches dans une entreprise publique dans son travail : « l'incidence de la motivation des agents sur la maximisation des recettes dans une entreprise publique : cas de la DGRAD/KATANGA 2004-2009. Considère la motivation comme le point sur lequel il faudra penser pour amener les agents à obéir aux ordres et maximiser selon le temps fixée car c'est grâce à la motivation que l'homme se donne corps et esprit pour réaliser l'objectif de lui.

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Particularité de l'étude

Nous n'ignorons pas que cette même étude a déjà été effectuée par d'autres chercheurs, qui ont parlés de la motivation du personnel d'une manière générale, la particularité de notre recherche se basera sur la libéralisation des assurances qui a créé la concurrence dans ce secteur, a-t-elle un impact positif ou négatif sur la motivation du personnel a la SONAS.

4. Problématique de la recherche

SEM (2016-2017) définit la problématique comme étant la construction d'un problème de recherche. C'est la question qui donne au travail la structure, les concepts fondamentaux et les idées générales qui inspirent l'analyse.

Pratiquement, comme le dit le professeur SEM, dans cette partie de notre travail, il est question de formuler les principaux repères théoriques de notre recherche. Cela nous conduit donc à formuler notre question de recherche principale :

? Quelles sont les répercussions de la libéralisation des assurances sur la motivation du personnel à la SONAS ?

5. Hypothèses

Pinto et Grawitz (1964) définissent 'l'hypothèse'' comme étant des propositions des réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de l'étude formulées en termes tels que l'observation et l'analyse. Pour ce qui est de notre étude, plusieurs causes peuvent être données pour expliquer la problématique.

L'hypothèse étant une réponse provisoire qui peut être affirmée ou infirmée, nous pouvons dire que, la libéralisation du secteur d'assurance a des répercussions sur la motivation du personnel a la SONAS, voici quelques répercutions :

- La démotivation au travail, - Les irrégularités dans la paye, - Insuffisance salarial, - L'insatisfaction au service.

L'objectif général de cette étude est d'analyser les répercussions de la libération du secteur d'assurance sur la motivation du personnel a la SONAS /DPI.

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Modèle explicatif

Figure 2 : modèle explicatif

Variable indépendante Variable dépendante

La libéralisation du secteur d'assurance

La motivation du
personnel a la SONAS

Source : notre conception basée sur la documentation Tableau n^o 1 : Opérationnalisation des hypothèses

Variables	Indicateurs
Variable explicative	Existence d'autres sociétés d'assurance
La libéralisation du secteur d'assurance
	La concurrence
	La compétitivité créée par la concurrence
	Multiplicité des prix selon chaque compagnie
	Crédibilité envers la clientèle
	Qualité de service rendu aux bénéficiaires
Variable expliquée	La démotivation du personnel
La motivation du personnel a la SONAS
	L'irrégularité de la rémunération
	L'insatisfaction du personnel
	Manque de promotion

Source : notre documentation

6. Objectifs de la recherche

Nous nous sommes assigné deux objectifs pour notre recherche qui porte sur la motivation du personnel à la SONAS après la libéralisation du secteur d'assurance: Objectif général et opérationnel de l'étude.

a. Objectif général

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b. objectif opérationnel de l'étude

Pour atteindre notre objectif général, nous allons utiliser un questionnaire d'enquête qui est un ensemble des questions que nous aurons à présenter à notre échantillon que nous avons tiré.

7. Méthodologie de recherche

a. Méthode de collecte des données

La réalisation d'un travail scientifique exige une démarche méthodologique empruntée par le chercheur pour arriver à atteindre les objectifs, le terme méthode se définit comme une démarche rationnelle de l'esprit pour arriver à la connaissance ou à la démonstration d'une vérité. Il ne s'agit que d'un ensemble d'opérations intellectuelles permettant d'analyser, de comprendre et d'expliquer la réalité.

? Méthode d'enquête

La méthode d'enquête peut être définie comme une méthode de recueil de données primaires à partir d'un questionnaire administré à un échantillon issu d'une population ciblé. Elle peut prendre diverses formes telles que le sondage politique, un essai clinique, une étude transversale.

Cette méthode nous sera utile, en nous permettant de construire notre questionnaire d'enquête et de recueillir les données qui seront exprimées sous une forme statistique basées sur la motivation du personnel.

? Méthode descriptive

En nous servant de la définition de N'da Paul(2002) « nous pouvons indiquer que la méthode descriptive consiste à décrire, nommer ou caractériser un phénomène, une situation ou un évènement de sorte qu'il apparaisse familier »³. Cette méthode nous a aidés dans la description du champ de travail et de notre unité d'enquête pour mieux appréhender les différentes réalités qui s'y trouvent.

³ N'da P., Méthodologie de la recherche, de la problématique à la discussion des résultats, Ed. Universitaires de Côte d'Ivoire, Abidjan, 2002, p.19

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b. Techniques de collecte des données V' L'entretien

Est une technique qui consiste aux jeux des questions et réponses. Nous avons opté pour cette technique également dans la mesure où qu'elle a été utilisée sous forme des questions posées aux personnels de l'agence de la SONAS/DPI.

V' Technique d'échantillonnage

Dans le cadre de notre étude, nous avons utilisé la technique d'échantillonnage probabiliste de sondage non exhaustif.

Selon Chirouze (2010), cette technique consiste à tirer au sort l'échantillon dans la population à étudier en donnant à chaque élément de celle-ci une probabilité connue, non nulle, d'être sélectionné.

V' La taille de l'échantillon

Certains chercheurs déterminent de façon approximative la taille de l'échantillon dont ils ont besoin pour réaliser leurs recherches, en fonction des intrants de temps et de moyens matériels, financiers et humains dont ils disposent pour la recherche.

L'agence DPI a en son sein 15 fonctionnaires, d'où 10 soit 67% de l'ensemble de l'effectif sont des hommes et 5 fonctionnaires soit 33% de l'ensemble de l'effectif sont des femmes. Etant donné le nombre réduit d'agents disponibles à la SONAS suite à la COVID-19, nous avions réussi à nous entretenir avec 11 fonctionnaires dont 3 femmes qui nous ont accepté et répondues aux questions que nous leurs avons administré. Notre population statistique ou la taille de notre échantillon est de 11 fonctionnaires.

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Méthodes et techniques d'analyse des données

? Méthode analytique

La méthode analytique « consiste à décomposer l'objet d'étude en allant du plus complexe au plus simple. Cette méthode recherche le plus petit composant possible, l'unité de base des phénomènes, AKTOUF(1993)⁴

? Méthode quali-quantitative

Dans notre étude relative à la libéralisation des assurances et la motivation du personnel nous pensons que pour éviter de violer les exigences scientifiques d'élaboration d'un travail scientifique, la collecte des données nécessaires, leur analyse et la rédaction d'un travail doivent être rendues possibles grâce à l'utilisation des outils de recherche scientifiques à savoir les méthodes et les techniques. Par cette dernière (méthodologie), l'observateur peut s'engager davantage pour tenter de comprendre en profondeur la vie d'un groupe, il s'intègre à ce dernier en participant à ses activités, tout en s'efforçant de faire oublier son statut (BERTIER, 2007). Pour cette étude nous faisons recours à la méthode quali-quantitative.

? Méthode statistique

L'analyse statistique est celle qui s'effectuée pour toutes les recherches axées sur l'étude des corrélations entre phénomènes susceptibles d'être exprimés en variables quantitatives. Dès lors, elle s'applique généralement aux recherches menées dans une perspective d'analyse causale et s'impose dans tous les cas où les données sont recueillies à l'aide d'enquête par questionnaire. Cependant, elle nous sera avantageuse à la précision et la rigueur du dispositif méthodologique quant aux objectifs et à la puissance des moyens informatiques ayant permis de manipuler très rapidement un grand nombre de variables.

? L'analyse de contenu thématique des entretiens

(becker et murphy, 1998), est une analyse relative à un thème, à une lecture analytique qui vise, par l'étude des constantes thématiques et le retour des motifs à dégager la cohérence d'un univers imaginaire et l'intention profonde d'un écrivain. Idée sur laquelle porte une réflexion, une oeuvre, ou autour desquels s'organise une action.

⁴AKTOUF O., Méthodologie des sciences sociales et approche qualitatives des organisations, PUO, Québec 1993, p.23

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(Becker et murphy, 1998) l'outil de traitement des données est un élément d'une activité utilisée, comme moyen, comme instrument de dépouillement ou de traitement des données récoltées jugées utiles et susceptibles à l'accomplissement d'un travail scientifique. Dans le cadre de ce présent travail, nous allons faire recours l'analyse thématique pour traiter les données qualitatives.

c. Technique d'analyse des données ? Technique documentaire

Elle est définit par le professeur Adrien Ngasha MULUMBATI(1990) comme étant une technique qui consiste à établir et à analyser les documents pour arriver à déterminer les phénomènes dont les documents sont ou portent des traces.⁵

Cette technique nous permettra d'être en contact direct avec les ouvrages et les documents qui cadrent avec notre sujet d'étude par un procédé de lecture.

8. Choix et intérêt

a. Choix du sujet

Selon le professeur Adrien NGASHA MULUMBATI(1990), le choix d'un sujet, sa délimitation ainsi que l'intérêt qu'il présente pour la recherche sont conditionnés par les facteurs tels que la formation intellectuelle et des motivations profondes qui préoccupent les chercheurs dans un domaine précis. Voilà pourquoi nous avons été motivés :

? Par le souci d'élargir nos connaissances dans le domaine de ressources humaines plus particulièrement sur la motivation du personnel.

? Par le souci de con&tribuer à la recherche des solutions pouvant améliorer la situation de la motivation du personnel.

b. Intérêt du sujet

L'intérêt est dicté par deux mobile dit W.BECKER(2004) l'un social et l'autre strictement scientifique6.

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? En termes d'intérêt social :

La société congolaise en général et celle du haut-Katanga en particulier est caractérisée par un taux élevé d'analphabétisme. Ce phénomène empêche les membres de ladite société de comprendre les grandes théories rudimentaires qui alimentent la question de nos recherches.

En effet, il nous revient de permette aux membres de la société de comprendre en termes simples et claire l'essentiel de notre question de recherche.

? En termes d'intérêt scientifique :

La présente investigation devra fournir aux chercheurs et à tous ceux intéressés, un arsenal des données et/ou d'informations utiles à des fins multiples. Elle constituera en outre un ajout à la théorie déjà existante à ce sujet. C'est bien là un volet de l'intérêt social et scientifique de notre travail.

9. La délimitation du sujet ? Du point de vue spatial :

Cette étude sera menée au sein de la société nationale d'assurance précisément dans l'agence de la direction provinciale de l'impôt SONAS/DPI LUBUMBASHI situé au numéro 1822 de l'avenue Sendwe dans la commune Lubumbashi, en face de l'hôpital Sendwe.

? Du point de vue temporel

Notre recherche s'étend sur une période d'une année, soit nous considérons plus particulièrement la période 2019. La période a la quelle a eu la libéralisation effective du secteur d'assurance.

⁶W. BECKER, Recherche scientifique : théorie et pratique, éd. PUL. Lubumbashi 2004 p7

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10. Subdivision du travail

Hormis l?introduction et la conclusion notre travail comportera trois chapitres :

? Chapitre 1. Cadre conceptuel et présentation du champ empirique ? Chapitre 2. Cadre théorique de la recherche

? Chapitre 3. Traitement des données et discussion des résultats

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CHAPITRE I CADRE CONCEPTUEL ET PRESENTATION
DU CHAMP EMPIRIQUE

SECTION I CADRE CONCEPTUEL

Dans l'élaboration d'un travail scientifique, il est important d'évoquer avant tout propos, le cadre conceptuel et théorique. Car chaque discipline dispose d'une terminologie qui lui est propre et qui lui permet d'appréhender son objet d'étude selon ses spécificités. Par ailleurs, la signification des concepts peut variée d'un auteur a un autres. C'est dans cette optique que nous allons définir ici les concepts de base et connexes tel qu'ils seront utilisés tout au long de notre travail.

I.1.2 DEFINITIONS DES CONCEPTS DE BASE

La saisie des concepts est très importante tant pour la clarté de l'exposé que pour la fixation de l'optique dans laquelle nous entendons aborder ce sujet, cela nous permet d'éviter leur erreurs d'interprétation, donc toues les équivoques éventuelles. C'est ainsi que chaque concept est important dans le sens approximativement avec l'objet de notre étude. De ce fait, nous voulons aider le lecteur du présent travail à s'imprégner de la véritable portée de nos réflexions. Ces concepts sont repris ci-dessous :

a. L'Assurance

L'assurance est une opération par laquelle une partie, l'assuré se fait promettre, moyennant une rémunération (prime ou cotisation), pour lui ou pour un tiers en cas de réalisation d'un risque, une prestation par une personne, l'assureur, qui prenant en charge un ensemble de risques, les compense conformément aux lois statistiques. L'assurance est techniquement une opération par laquelle un assureur organise en mutualité une multitude d'assurés exposés à la réalisation des certains risques et indemnise ceux d'entre eux qui subissent un sinistre grâce à la masse commune et moyennant des primes collectées (cotisations) (LWAMBA, 2019). Les assurances en soi constituent des opérations financières et commerciales basées sur la dispersion des risques et la garantie d'une indemnisation en cas de survenance d'un risque assuré. Au-delà de leurs aspects purement techniques, elles constituent un facteur nécessaire de sécurité dans le déroulement de transactions quant aux commerçants, aux personnes comme aux biens transportés et aux tiers. C'est un bien de

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consommation de première nécessité qui permet aux commerçant, industriels, hommes d'affaires et à tout homme d'entreprendre des opérations qui ne sont pas exemptés des risques mais dont la réalisation leur est bénéfique. (LWAMBA, 2019)

b. La libéralisation

La libéralisation est un ensemble des mesures tendant à faciliter le développement des échanges. Il s'agit d'un système économique décrivant du libéralisme, qui est un contrat d'idées, qui tend à instaurer politique et économique laissant une plus large part à la liberté individuelle. La libéralisation est un processus contrôlé par l'Etat, qui aboutit à l'ouverture pure et simple d'un marché (qui était jadis monopolisé), a beaucoup d'autres opérateurs pour la vente des mêmes produits avec une large possibilité de diversification, provoquant la concurrence loyale. La libéralisation des services publics se caractérise donc par l'ouverture à la concurrence, plus ou moins grande selon le degré de cette libéralisation. Celle-ci diffère de la privatisation car cette dernière désigne la vente par l'Etat au secteur privé de tout ou partie (c'est alors une privatisation partielle) d'un capital d'une entreprise publique.

c. Performance

Il existe plusieurs types de performance, raison pour laquelle le tableau qui suit présente seulement les définitions qui nous importent dans ce travail parlant sur la motivation du personnel qui est l'un de facteur phare de la performance. La performance implique pour une entreprise un suivi régulier des résultats obtenus afin de permettre au management de l'optimiser. Lorsqu'il s'agit de la performance d'un titre financier, celle-ci peut être analysée par rapport au taux de rendement obtenue, mais aussi, en fonction de la valorisation du capital (Mataf, 2019)

Tableau no2 : Définition du concept Performance

Concepts	Auteurs	Définitions
Performance	Olivier M. (2009)	La Performance renvoi aux résultats obtenus par une entreprise au sein de son environnement concurrentiel, lui permettant d'augmenter sa compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capacité à influencer les autres.

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	Lapenu (2004)
Performance		Par contre, La performance économique désigne le
économique		niveau quantitatif et qualitatif des résultats obtenus par une entreprise en matière de climat social, comme le bien-être au travail des différentes catégories de salariés et le comportement des dirigeants et des cadres à l'égard de leurs subordonnés.

Source : notre documentation

d. La motivation

1. Définitions de la motivation

Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la première fois, semble-t-il, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). De façon classique.

De manière plus simple, la motivation consiste à dire qu'il s'agit d'un comportement actif orienté vers un but :

· Ce qui incite la personne à agir (besoin) ;
· Caractère dynamique (action) ;
· Ce qui soutient l'action en cours (but).

Pour les spécialistes de la question, on retient que selon Bertrand Poulet, la motivation peut être définie simplement comme « ce qui fait agir un individu pour un mobile ». Quant à Wood Man, il propose une définition plus explicite du concept ; « le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d'une manière spécifique, orienté vers un objectif ».

Selon BERGERONS Louis en 1986 : « La motivation est comme une force intérieure, poussant l'homme à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu'il le perçoit. Il s'agit donc d'une optimisation de l'effort vers un but précis et non d'une simple dépense énergie.

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Selon Claude LEVY-LEBOYER la motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d'un résultat donné, donc d'une performance :

+ Le choix de l'objectif ou encore l'acceptation par l'individu d'un objectif qui lui est assigné ;

+ La décision, souvent implicite qui concerne l'intensité de l'effort que cet individu va consacrer à atteindre cet objectif ;

+ La persévérance dans l'effort au fur et à mesure qu'il se déroule et en fonction des retours d'information sur ses résultats par rapport à l'objectif à atteindre.

Selon RICHARD et Déci en 1975 : « la motivation est l'ensemble des éléments qui permettent à un individu d'adopter un comportement efficace en entreprise, ce dernier s »engage alors de manière totale, volontaire et naturelle dans la réalisation de ses taches. Véritable enjeu du monde de l'entreprise, aux côtés d'autres motivations plus ou moins proche, comme l'épanouissement personnel au travail, la motivation des salariés joue un rôle déterminant dans l'efficacité d'une entreprise et donc son développement économique.

Selon Pierre LEVASSEUR : « la motivation est l'état d'une personne qui choisit de faire un effort en vue d'accomplir une tache, puis choisit de fournir une certaine quantité d'efforts pendant un certain temps ».

Il existe ainsi une pléthore de définitions de la motivation au travail ; mais de l'analyse des définitions ci-dessus énoncées, il ressort les éléments qui suivent :

+ L'existence des « besoins » : l'individu est spontanément motivé, c'est-à-dire qu'il ressent fondamentalement des besoins qu'il cherche à satisfaire. Ces besoins physiologiques (qui agissent sur la personne) et psychologiques (qui agissent en lui-même) sont donc les raisons qui induisent l'action de l'individu ;

+ L'existence des « objectifs » : il n'y a pas d'individu motivé en soi, il n'y a que celui motivé pour quelque chose ou pour un « mobile ». Cela signifie que l'action engagée par le besoin de l'individu est toujours dirigée vers l'atteinte d'un objectif ;

+ La motivation est un phénomène personnel : dans les différentes définitions ci-dessus citées, on remarque l'emploi au singulier des termes « individu », « personne ». Etant donné que tous les hommes n'ont pas forcément les mêmes problèmes et ne ressentent pas le même problème de la même manière, ils ne peuvent ni avoir des besoins

? La motivation intrinsèque aux stimulations : ici les salariées sont motivé grâce à la

sensation forte qu'il éprouve dans ses activités professionnelle ;

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identiques, ni ressentir le même besoin avec la même intensité. Les besoins étant alors individuels, il va de soi que la motivation soit aussi individuelle ;

Prenons l'exemple des athlètes qui veulent faire partie de l'équipe de leur pays, leur travail commence pendant de longues années avant d'y parvenir.

La motivation comporte donc un choix à la base. Et ce choix détermine les actions et leur durée.

La motivation ne peut pas être mesurée directement. Il faut donc l'inférer à partir d'observations quantifiables de l'organisme. Il y a principalement trois possibilités pour mesurer le « quoi » et le « comment » du comportement :

V' Observation du comportement : par exemple, la durée d'un comportement.

V' Mesure des indicateurs physiologiques : l'activité du coeur pendant le comportement. V' Questionnaires : poser des questions sur la raison d'un comportement.

Toutes les méthodes doivent suivre les principes de l'objectivité de la recherche.

2. Les sources de la motivation

Etre motivé, c'est essentiellement avoir un objectif, décidé de faire un effort pour l'atteindre et persévérer dans cet effort jusqu'à ce que le but soit atteint. En effet, il existe deux sources de motivation :

? La motivation intrinsèque : La motivation intrinsèque signifie que l'on pratique une activité pour le plaisir et la satisfaction que l'on en retire. Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu'elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l'activité elle-même sans attendre de récompense ni chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité.

Selon (Richard M. Ryan et Edward L. Déci, en 2000) Disent qu'il existe trois sortes de motivation intrinsèque :

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? La motivation intrinsèque à la reconnaissance : ici l'individu effectue ses activités pour

le plaisir d'apprendre de nouvelles choses ;

? La motivation intrinsèque à l'accomplissement : ici l'individu a le sentiment de relever
les défis.

La motivation intrinsèque provient donc de l'intérieur de l'être humain. Les sources intrinsèques sont : les valeurs, les besoins, et les croyances. Son but est d'être le meilleur.

? La motivation extrinsèque : La motivation extrinsèque provient de l'extérieur de l'être humain, elle se définit comme suit ; le sujet agit dans l'intention d'obtenir une conséquence qui se trouve en dehors de l'activité même ; par exemple, recevoir une récompense, éviter de se sentir coupable, gagner l'approbation sont des motivations extrinsèques.

Selon ses trois auteurs (Richard M. Ryan et Edward en 2000), il existe différents formes de motivation intrinsèque :

? La régulation externe : le comportement dépend de récompenses matérielles ou de

sanctions placées sous le contrôle d'autrui ;

? La régulation introjectée : l'individu intériorise les contraintes qui étaient, à l'origine
externe. On a donc un début, internalisation de pressions externes, sans que l'on peut parler d'autodétermination ;

? La régulation par identification : dans cette situation le comportement devient valorisé
par l'individu et le perçoit comme choisi.

Les sources de la motivation extrinsèques sont : l'environnement lié aux conditions de travail, les règles et les normes présentes dans l'organisation.

Aujourd'hui, ces deux sources de motivation doivent être combinées. Si l'on prend le cas d'une personne qui peut être motivée par des sources intrinsèques (elle aime son travail, se sent valorisée), en changeant certaines conditions extrinsèques comme le milieu de travail, on peut modifier son niveau de motivation.

Cependant, plusieurs recherches disent que les récompenses ou toute autre forme de motivation extrinsèque « tuent » la motivation intrinsèque. Il ne faut pas pour autant arrêter de donner des récompenses, mais simplement faire attention de ne pas diminuer la

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motivation intrinsèque en donnant des bonbons à quelqu'un qui n'en a pas besoin pour accomplir ce qu'il aurait accompli sans aucune autre forme de récompense.

3. Processus de la motivation

Le processus de motivation est définit comme un besoin qui se fait sentir et crée une tension, une action se crée donc pour diminuer la tension.

Quand l'action atteint son but, le besoin est satisfait et la tension est réduite.

Figure no 3 : processus de motivation

	Tension réduite
Besoin insatisfait
Tension	Besoin satisfait

Action désorienté vers un
objectif

Objectif atteint

Source : Processus de motivation : BERGERON, J-L, CONTE, N JACQUES, J, BELANGER « les aspects humains de l'organisation ». Boucherville, GAETAN MORIN Editeur, 1979, p 104

4. Quelques théories sur la motivation

? Satisfaire les besoins pour motiver A. La théorie des besoins de Maslow

En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l'existence de besoins répartis en cinq catégories, qu'il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide : - Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par l'intermédiaire de la rémunération.

- Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) qui peuvent être satisfaits notamment en développant l'employabilité des individus.

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- Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d'appartenance, notamment par la culture d'entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales...

- Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l'implication des individus, le management participatif, l'empowerment des individus...

- Les besoins d'accomplissement. Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière...) et l'empowerment qui permettent à l'individu de se sentir utile et compétent.

B. La théorie ERG d'Alderfer

La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à cause de la structure très hiérarchisée des besoins. En réponse, Alderfer (1969) propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la hiérarchie mais qui stipule également que c'est la sensation de besoin qui motive l'individu au travail. Alderfer recense trois types de besoins :

- Les besoins d'Existence. Ce sont les besoins primaires, physiques.

- Les besoins de sociabilité (Relatedness). Ce sont les besoins de relations interpersonnelles.

- Les besoins de développement (Growth). Ce sont les besoins de création, de réalisations significatives, d'utilisation et d'amélioration des compétences.

Alderfer n'impose pas de hiérarchie dans l'apparition des besoins même si on constate une certaine progression dans leur développement. Toutefois, son modèle résiste mieux que celui de Maslow à l'épreuve des faits étant donné qu'il est moins strict dans sa structure.

C. La théorie des besoins de McClelland

Toujours dans l'optique selon laquelle c'est la volonté de satisfaction d'un besoin qui motive les individus, McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un des trois besoins qu'il a recensés prédomine chez chaque individu et influe sur sa motivation. McClelland propose trois catégories de besoin, sans aucune hiérarchie :

- Le besoin d'affiliation : C'est le besoin de s'associer à d'autres personnes.

- Le besoin d'accomplissement : C'est le besoin de relever des défis, d'atteindre des objectifs. - Le besoin de puissance : C'est le besoin d'avoir de l'influence sur ses pairs, d'être capable de les motiver vers un objectif précis.

La personnalité de chaque individu est marquée par la prédominance d'un des trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.

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? Rendre le travail plus intéressant pour motiver D. La théorie bi-factorielle d'Herzberg

Suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire à l'absence d'insatisfaction au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe unique allant d'insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue donc : « Les facteurs situés sur l'axe de la satisfaction. Ils sont également appelés motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel» Les facteurs situés sur l'axe de l'insatisfaction. Herzberg les appelle également facteurs d'hygiène ou d'ambiance. On recense la rémunération, les conditions de travail, les relations dans l'entreprise (supérieur, collègues)...

Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la réussite, la considération, l'autonomie, les responsabilités, l'avancement. Il propose donc le concept d'enrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail :

« L'élargissement horizontal du travail. Il consiste à confier davantage de tâches à l'individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La polyvalence, la flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont des réponses appropriées ». L'étendue des tâches ou l'enrichissement vertical du travail. Il consiste à déléguer à l'individu un niveau plus élevé d'autonomie et de responsabilités dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique. Il faut toutefois rappeler qu'Herzberg a été fréquemment critiqué car il « confond » la motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de désigner « un état émotionnel agréable ou positif résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences au travail » (Locke, 1976, p.1300).

E. La théorie des caractéristiques du travail d'Hackman et Oldham

Dans la lignée d'Herzberg qui encourage à agir sur le contenu du travail pour motiver l'individu, Hackman et Oldham (1976, 1980) proposent le modèle des caractéristiques du travail. Ils identifient cinq caractéristiques du travail qui déterminent ce qu'ils appellent le Potentiel de Motivation d'un Emploi (PME), qu'il convient de maximiser : « La variété des compétences nécessaires pour occuper cet emploi ; » L'identité de la tâche :

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plus un emploi est segmenté en tâches opérationnelles, moins l'identité de chacune de ces tâches est grande ;

- L'importance de la tâche, qui désigne l'impact du travail réalisé pour l'entreprise ;

- L'autonomie qui renvoie au sentiment de responsabilité ressenti par le salarié dans la réalisation de ses tâches ;

- Le feed-back qui rappelle le besoin qu'à l'individu d'être informé sur les conséquences de ses réalisations, sur ses résultats.

Le potentiel de motivation d'un emploi sera donc fonction de ces cinq caractéristiques.

? L'application managériale des théories centrées sur le contenu du travail se trouve
dans l'incitation à agir sur le contenu du travail, en donnant aux individus des missions plus épanouissantes, plus valorisantes et moins mécaniques leur permettant de déployer davantage de compétences et de ne pas être démotivés par un travail routinier dont ils ne perçoivent pas la finalité et sur lequel on ne leur prodigue aucun retour.

? Motiver en fixant des objectifs

F. La théorie de la fixation des objectifs

La théorie de la fixation des objectifs a été énoncée par Locke en 1968 puis

reprise plusieurs fois par la suite. Elle stipule que la motivation au travail d'un individu sera

plus importante si des objectifs lui sont fixés.

Selon Locke et afin d'optimiser son efficacité, un objectif doit revêtir plusieurs aspects :

- Être clair et précis, spécifique (cela facilite son atteinte) ;

- Être difficile mais réaliste (il constitue alors un défi motivant) ;

- Être accompagné d'un feed-back quant à son atteinte ;

- Être accompagné d'un soutien pour l'atteindre ;

- Avoir été établi en faisant participer tous les collaborateurs impliqués ;

- Être accompagné de récompenses lors de son atteinte.

Pour Locke, la difficulté de l'objectif renforce le niveau d'effort fourni et la

persistance de celui-ci. En outre, si l'objectif est spécifique, il permet de concentrer l'attention

et les efforts de l'individu, ce qui lui permet de développer des stratégies afin d'optimiser son

travail. L'individu guidé par un objectif est ainsi plus performant qu'un individu livré à lui-

même.

Il convient de rappeler que la théorie des objectifs connaît des limites notamment :

- Si l'objectif est trop difficile à atteindre, certaines personnes risquent de se démotiver.

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- Les individus qui n'ont pas un fort besoin de réalisation ou d'accomplissement seront moins motivés par la fixation d'objectifs que les autres. - Plus une tâche est complexe et plus elle

demande d'interactions entre individus, moins la fixation d'objectifs sera efficace.

- La simple fixation d'objectifs ne suffit pas à motiver les individus, il faut pour cela qu'ils soient engagés, impliqués dans l'objectif.

SECTION II PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE D'INVESTIGATION

Etant donné que la SONAS/DPI oeuvrant dans la Ville de Lubumbashi dépend de la SONAS provinciale, nous voulons ici, présenter sa situation géographique, son historique, ses missions, ses objectifs et son mode de fonctionnement.

1. Dénomination, historique et objet social de la SONAS

1.1. Dénomination

Créée par l'ordonnance loi no66/622 du 23 novembre 1996 d'une entreprise d'Etat dénommée, la société nationale d'assurance, en sigle SONAS. Cette entreprise acquiert du pouvoir public un monopole du marché des assurances en vertu de l'ordonnance loi no 67/240 du 02 juin 1967 par conséquent, toutes les sociétés étrangères qui fonctionnaient au pays entant qu'assureurs (Charles le jeune, IMMOAF) devenaient de simples courtiers de la SONAS.

Actuellement la SONAS est régie par l'ordonnance loi n°78/002 du 26 janvier 1978 portant statut d'une entreprise publique dénommée Société Nationale d'Assurance. Cette dernière est le premier organisme à avoir porté le titre de société d'Etat.

1.2. Historique

1.2.1. Historique des assurances et de la SONAS

La naissance du besoin d'assurance, comme conçu aujourd'hui était exclue dans la société primitive à organisation familiale ou tribale. Car, la solidarité dans ces groupes sociaux garantissait la sécurité de tous les membres. Il faudra attendre le relâchement des liens familiaux ou tribaux et l'essor de l'individualisme pour voir germer l'idée d'assurance. Les premières assurances naquirent sous la forme d'assurance maritime, ce fut la conséquence de l'expansion du commerce maritime dans les faits italiens de la méditerranée (Florence-15 Gene) cette assurance s'est rependue ensuite en Espagne, au Portugal et dans les pays nordiques. L'assurance terrestre date du XVIIe siècle. Elle apparut en Angleterre sous la forme d'assurance contre incendie, conséquence du grand incendie de Londres en 1666 qui détruisit 13.000 maisons dans 400 rues en 4 jours. Au XXe siècle, l'assurance se développe

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remarquablement : des branches pratiquées dans le passé progressent fortement et des nouvelles formes d'assurance naissent. Exemple : l'assurance contre le vol contre la grêle, contre la moralité des animaux, contre le risques de guerre, contre les bris des machines, assurance aérienne, assurance des responsabilités et tant d'autre branches l'assurance se développe remarquablement : des branches pratiquées dans le passé progressent fortement et des nouvelles formes d'assurance naissent. Exemple : l'assurance contre le vol contre la grêle, contre la moralité des animaux, contre les risques de guerre, contre le bris des machines, assurance aérienne, assurance de responsabilité et tant d'autres branches.

1.3. Evolution historique de la SONAS

L'assurance a été rependue en Afrique par les colonisateurs comme fût le cas d'Europe par les Italiens. En république démocratique du Congo par les belges (les colonisateurs). Les 1ères années l'indépendance du Congo, l'assurance fut pour le Congo produit d'importation. Ces assurances étaient contractées par l'intermédiaire des courtiers auprès des sociétés d'assurance étrangères. C'est à la création de SONAS que la population congolaise a connu l'assurance, sauf quelques évolués avaient les moyens pour souscrire la police d'assurance avant l'indépendance. Seuls les étrangers pouvaient s'assurer auprès des compagnies d'assurance de leurs pays d'origine représentées au Congo soit par des agents généraux ou par des courtiers tous les courtiers des sociétés étrangères étaient organisés dans une structure économique répondant aux aspirations coloniales de l'époque. Au Congo, de 1960 à 1965 le secteur d'assurance échappait au contrôle des pouvoirs publics.

C'est à partir de 1965, avec la stabilité politique et l'ordre étant rétablit, il a été possible de concevoir un programme de redressement économique dont le but était d'assurer l'assainissement des finances publiques, la stabilisation des prix ultérieurs et le redressement de la SONAS.

1.4. Objet de la SONAS

L'objet de la SONAS consiste à assurer toutes les opérations d'assurance, de coassurance, de réassurance, de gestion immobilière, ainsi que les opérations financières et d'investissements qui s'y rattachent.

En résumé, l'action de la SONAS est d'assurer la sécurité contre les risques éventuels sur l'économie congolaise, sur les patrimoines nationaux, et les intérêts individuels, cette sécurité permet à toute personne ayant souscrit la police d'assurance, de vivre sans crainte en cas de sinistre. L'action de la SONAS repose essentiellement sur les objets clés suivant :

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A) Dès à l'échelle de la population, le besoin de garantie de son fonctionnement ou

moyen d'assurance ; B) Confier au congolais, dans le souci du contrôle de l'économie nationale, la gestion de l'exploitation du marché des assurances et des immobilières ; C) Procéder à l'accroissement de l'économie nationale en faisant usage à l'épargne par l'exploitation des assurances ; D) Créer à court terme et à moyen terme un générateur des ressources de l'Etat.

2. LA SITUATION GLOBALE DU MARCHE DES ASSURANCES

La République Démocratique du Congo, constitue un vaste marché en termes d'assurances. Ce marché, très prospère durant la période coloniale, ne semble plus fonctionner normalement et à perfection. Et bien de reproches sont adressées à la société nationale d'assurances. Certaines sont globales et générales alors que d'autres sont techniques.

2.1. Dysfonctionnement du marché d'assurances

Il y a des caractéristiques inhérentes aux marchés des assurances dans les pays du tiers monde, tiers monde constitué des pays sous-développés et à faible revenu. Parmi les raisons qui font que l'assurance n'est pas très développée dans le tiers monde en général et en RDC en particulier, on peut citer entre autres avant de les passer rapidement en revue, l'existence de la famille agnatique, la résistance à pratiquer l'épargne, le niveau de vie peut élever, les manque d'informations, des objections des principe ainsi que des codes d'investissement très laxistes qui ne permettent pas un contrôle rigoureux de sociétés étrangères.

En effet, la notion de la famille est très forte en Afrique en général et en RD Congo en particulier. Quand le sens de la famille est à ce point, chaque individu y trouve certaine tranquillité en ce qui concerne son avenir, celle de ses enfants et de sa femme. Cette solidarité n'est pas la même parfois si pas souvent contraignante. Il s'agit d'une contrainte sociale qui oblige non pas juridiquement mais tout à fait socialement chaque individu envers l'autre membre de son clan. Les liens entre les collatéraux et envers les ascendants et les descendants sont très serrés. En somme, la solidarité assure la solidarité du groupe et personne ne peut s'y soustraire. Chaque membre a des droits et des obligations à l'égard de sa famille et en cas de besoins, c'est elle qui intervient (LWAMBA, 2019).

Bien plus, trop peu des gens sont informés de l'intérêt et de l'utilité des assurances ainsi que des possibilités qui leur sont offertes. Aussi trouvent-ils inopportune de parier un risque probable à venir. En outre, le simple fait dépenser à un risque pousse les gens

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à croire qu'on veut le précipiter. Il peut donc leur arriver de refuser le dommage-intérêt verset à titre d'indemnisation pour la perte des membres utile dit à la faute d'un tiers ou le versement du capital prévus en cas de décès. Ces prestations sont considérées comme étant immorales dès lors qu'on peut y voir une main noire (LWAMBA, 2019).

2.2. Les raisons de libéralisation du secteur d'assurance

L'apport majeur de la libéralisation du secteur d'assurances est de le soustraire du champ unique des entreprises publiques avec toutes ses exigences exorbitantes du Droit commun. Relevant alors d'un domaine mixte avec des règles de jeu préétablies, l'Etat Congolais peut alors renforcer le contrôle car les privés sont plus faciles à gérer que les publics. La mise au point d'une commission spécialisée devant se charger du contrôle de ce secteur serait alors nécessaire pour surveiller la concurrence car une concurrence illimitée tue la concurrence, aussi le faible finit par s'éliminer. Ce qui nous pousse à parler de l'apport négatif majeur qui est le manque de contrôle qui engendrerait une concurrence libre, la clientèle appartenant à celui qui sait la capter et la conserver, les assureurs malhonnêtes peuvent alors s'en servir pour se faire des montants faramineux et se sauver.

La création de l'emploi, l'instruction des assurés sur leurs droits et obligations du fait de la compétition, le déclin du dirigisme contractuel renforcé, le renforcement du pouvoir judiciaire et tant d'autres avantages ne sont pas en reste.

2.3. Les avantages de la libéralisation du secteur d'assurance

Les assurances-vie en RDC sont soumises à un régime de monopole par l'Etat, mais dans le cadre de ce travail et au regard de défis à relever, la libéralisation de ce sous-secteur doit permettre la création d'un esprit de compétitivité entre différentes compagnies. Chacune d'entre elles, devra pour sa survie faire le meilleur d'elle-même afin de fournir des meilleures prestations tant au niveau du personnel du cadre environnement du travail que de celui de la clientèle. La présence de plusieurs compagnies d'assurances-vie doit concourir non seulement à l'accroissement des provisions mathématiques mais également à l'amélioration de la qualité de la prestation. Cette dernière, devra susciter l'engouement de la population à souscrire d'avantage car en cas du sinistre, l'assureur s'acquitte normalement de ses obligations. Sa crédibilité en dépend dans cet environnement où plusieurs compagnies se font concurrence et chacune ayant besoin de la clientèle de l'autre pour sa vie. Donc la libéralisation de ce sous-secteur peut favoriser l'émulation à la hauteur des enjeux.

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2.4. Les inconvénients de la libéralisation

Perte de la clientèle et pléthore d'agents ou sureffectif, baisse des recettes, perte de crédibilité, beaucoup des compagnies concurrentes.

2.5. Analyse SWOT de la SONAS/ DPI

La matrice SWOT fournit les informations en vue d'affectation des ressources et des capacités dans un environnement concurrentiel, dans lequel l'organisation opère. Le modèle peut être utilisé comme un instrument pour inventer et choisir la stratégie et est également applicable dans n'importe quelle situation de prise de décisions, l'objectif désirable étant clairement défini (MUSEWA, 2014)

Tableau no3 : La matrice SWOT

Forces	Faiblesses
- La couverture d'une grande partie d'assurance automobile à Lubumbashi - L'agence est fréquentée par des clients fidèles	- Couverture des assurances automobiles provinciales seulement ; - Non-respect d'indemnisation en cas de sinistre (dans le délai prévu) - La crédibilité est réduite
Opportunités	Menaces
- Il y aura diversité des assurances dans les jours à venir ; - la restructuration par des nouvelles formations pour affronter la concurrence ; - La transparence financière issue de rapports rédigés à chaque trimestre	- Avec la libéralisation du secteur d'assurances, les nouvelles compagnies d'assurances de renommée internationale même, deviennent nombreuses dans le pays et province du Haut-Katanga, qui va constituer une perte de certains clients de la SONAS

Source : notre conception sur base des informations fournies

La première étape de cette matrice est l'identification des Forces (Strengths =S), les Faiblesses (Weaknesses =W), les Opportunités (Opportunities = O), les Atouts et les Menaces (Threats =T). L'analyse de l'environnement interne et externe fait partie intégrante de ce processus. (MUSEWA, 2014)

2.6. Analyse PESTEL DE LA SONAS

L'analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légale) est un outil d'analyse stratégique de l'entreprise, dont l'objectif est d'encourager les créateurs d'entreprise à adopter une démarche globale pour construire la stratégie de leur future entreprise pendant la rédaction de leur business plan.

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Définition de l'analyse PESTEL

L'analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l'entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l'environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Légal. (Manktelow, 1995)

Les 6 composantes de l'analyse PESTEL à la SONAS

L'environnement Politique : intervient à deux niveaux : national par l'intermédiaire des décisions prises par le gouvernement en place (politique fiscale, subvention) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire). Dans le cas de la Société nationale des Assurances, il s'agit d'une organisation paraétatique profitant du privilège du pouvoir public et ayant bénéficié du monopole sur le marché des assurances jusqu'à dernièrement. Cependant, elle n'est pas épargnée comme toutes les institutions dépendant du pouvoir public des défaillances politiques que connait notre pays de façon général.

L'environnement Economique : comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d'achat et les dépenses de consommation des clients et fournisseurs. L'environnement économique dans lequel évolue la SONAS ne lui est pas favorable. De façon général, les assurances couvertes par la SONAS et faisant son marché sont orientées vers les entreprises et les peu de personnes qui ont suffisamment de moyens ou des activités pouvant être couvertes par la société. Cette situation s'expliquer par le fait que la grande partie de la population vit dans les conditions de revenu trop faible, ne pouvant pas accéder aux services d'assurance grâce à cela. L'organisation a essayé d'atteindre toutes les couches de la population, même les plus démunies en instaurant l'assurance scolaire pour les élèves afin de garantir les risques qui peuvent surgir soit en route en allant ou en rentrant de l'école ou soit à l'école pendant la récréation.

L'environnement Social : il est important de s'intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure familiale, composition religieuse) comme aux modes et aux tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits.

L'environnement Technologique : correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.

L'environnement Ecologique : définit l'ensemble des ressources naturelles qui influencent

l'activité de votre entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l'activité économique (pénurie des matières premières, cout de l'énergie) et celles

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qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante de l'Etat dans la protection du patrimoine naturel).

L'environnement réglementaire et législatif : influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d'une société. Deux composantes sont déterminantes pour les entreprises : propriété industrielle et le droit du travail.

L'utilisation de l'analyse PESTEL est indispensable car un changement de l'environnement macro-économique d'une entreprise peut lui être fatal. En effet, les entreprises ne peuvent pas l'influencer et leurs seules armes sont donc l'anticipation de l'adaptation.

Conclusion partielle

Nous voici au terme de ce premier chapitre qui avait pour titre « cadre conceptuel et présentation du champ empirique ». Nous sommes partis d'une idée de définir les concepts clés, aussi de donnés quelques éclaircissements selon différents auteurs.

Hormis les notions sur les concepts clés de notre sujet d'enquête, nous avons données les sources de la motivation ainsi que son processus.

Nous avons présenté notre unité d'enquête qui est la SONAS, commençant par sa création, son historique, sa situation géographique, son objet social, et enfin nous avons analysé son environnement interne et externe, par le modèle d'Harvard SWOT

Nous aurons plus de lumière dans le chapitre suivant, où il sera question de donner les théories explicatives de notre thème de recherche.

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CHAPITRE II CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

Aujourd'hui, la situation économique évolue, et les entreprises s'internationalisent pour trouver une population active capable de travailler à moindre cout, les frontières sont désormais ouvertes, la concurrence est de plus en plus rude. Les dirigeants imposent donc à leurs salaries des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre, et les stratégies de ces entreprises sont de plus en plus élaborées et nécessitent une grande mobilisation des salariés.

Actuellement, les entreprises découvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont effectivement compris que les hommes peuvent représenter un avantage compétitif à leur organisation.

En effet, S'il existe plusieurs méthodes permettant aux entreprises de mesurer et de gérer d'autres éléments d'actif, comme le capital matériel et le capital financier, on ne peut en dire autant du capital humain. Faute d'outils, il peut arriver que les dirigeants n'obtiennent pas le rendement qu'ils attendent de leurs collaborateurs. Il ne suffit pas d'avoir des employés satisfaits pour accroitre le rendement ou augmenter la productivité individuelle ou la rentabilité de l'entreprise. Il faut aller au-delà de l'engagement pour permettre aux employés de se réaliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le principal facteur de la performance individuelle au travail.

En effet, la motivation est la préoccupation constante des managers. Les questions qui se posent et sur lesquelles de nombreux chercheurs se sont penchés sont comme suit : qu'est-ce qui pousse l'employé à entreprendre et à réaliser son travail ? Pourquoi les employés reçoivent les meilleurs salaires et fonctionnent dans de bonnes conditions mais leur rendement n'est pas proportionnel à ce qu'ils reçoivent ? Ou encore, comment expliquer que deux employés placés dans les mêmes conditions mais ne réagissent pas de la même manière?

La motivation n'est ni un trait de personnalité indépendant du contexte, ni une conséquence quasi-automatique d'un bon management ou d'une organisation adéquate. Il s'agit de la résultante de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus. La motivation n'est pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question. Il est évident que les managers et les gestionnaires s'inquiètent alors de la motivation quand

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rien ne va plus : absentéisme, démissions, baisse de production, baisse des ventes... ils doivent donc se situer, reconnaitre chez soi comme chez les autres les éléments motivateurs.

1. Historique de la motivation

D'après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il est d'après Carriere J « très difficile de retracer l'histoire du concept général de motivation ». Mais la motivation n'a pris de sens propre qu'avec l'histoire de l'organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du métier que le travailleur exerce dans l'atelier.

Les historiens pensent que ce type d'organisation basée sur le savoir-faire artisanal donne une grande importance à la motivation intrinsèque. C'est plus tard que la motivation prend la forme contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l'histoire et ce compte tenu des mutations, des croyances, des modes de vie et des relations sociales surtout dans la sphère du travail. (ellul J)

La conception de la motivation évolue parallèlement à la conception que l'on fait de l'homme et de son rôle dans la société : Si la conception de l'homme se réfère à ses besoins de base comme l'argent afin de s'offrir ce qu'il désire, on parle donc de l'homme économique. Il s'agit de motiver les besoins primaires des individus. Si on se penche sur le rapport entre personnes dans le milieu du travail, c'est le caractère de l'homme qui est mis en évidence.

La conception de la motivation va changer davantage en faisant appel au sentiment d'appartenance et aux normes du groupe. Si on considère les êtres humains sous l'angle de leur besoin de réalisation, on évoque une conception de la motivation ou l'organisation doit se mettre au service de l'individu et leur faciliter la tâche. On mise donc sur la capacité intrinsèque des humains qui consiste à atteindre des objectifs élevés.

La taxinomie de la motivation distingue en général quatre types de motivation de l'individu dans son travail. Il s'agit de :

2. Typologie de la motivation au travail

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? La motivation finale : Elle se définit comme l'énergie qu'un acteur tire du résultat qu'il vise, à raison des avantages que cette finalité revêt à ses yeux. C'est l'objectif même qui intéresse l'individu et qui l'incite à agir. Pour ce dernier, seul compte-le résultat ;

? La motivation instrumentale : c'est l'art et la manière qui comptent, et le résultat est avant tout l'expression de cette perfection technique. Pour un individu dont la motivation peut être classé dans cette catégorie, c'est son intérêt pour le savoir-faire ou la technique de production qui peut le pousser à l'action ;

? La motivation de survie : c'est celle qui préside aux actes sans lesquels aucun autre acte ne serait envisageable ; il s'agit de survivre avant tout. A ce propos, le cas d'un individu en situation d'essai ou de stage probatoire a la Fonction Publique, est peut-être un exemple. Tout ce qui préoccupe cet agent, pour le moment, c'est de réussir son essai ou son stage et de conserver son emploi ;

? Enfin, la motivation obsessionnelle : c'est la motivation finale endogène et radicale. C'est
celle qui idéalise, conduit à tous les sacrifices et « déplace les montagnes ». Le but est l'essentiel, mais devient une obsession. C'est la situation ou l'individu est tellement passionné pour le résultat à telle enseigne que la fin justifierait les moyens.

Il est important de souligner que cette taxinomie ne prétend pas que ces types de motivation existent à l'état pur chez un individu ; en d'autres termes, chaque personne n'est pas caractérisée d'une catégorie de motivation. Bien au contraire, toutes les espèces de motivation existent chez l'individu, créant ainsi des conflits au sein même de ce dernier et aussi dans les entreprises.

Toutefois, selon les auteurs de cette classification de motivation, même si toutes les formes de motivation sont bonnes, des lors que leur usage est équilibre, il n'en demeure pas moins que les deux formes principales restent les motivations finale et instrumentale.

3. Théories de la motivation

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile, de s'intéresser à quelques théories de la motivation afin de tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

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a. Les théories des besoins

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté de satisfaire entièrement les besoins. Les théories les plus connues sont celles de Maslow, alderfer, McClelland, d'Herzberg,etc.

o LE MODELE HIERARCHIQUE DE MASLOW

Le modèle hiérarchique des besoins, dû à Abraham Maslow est sûrement le plus connu en France. En fait, Maslow ne s'est intéressé à la motivation au travail qu'à la fin de sa carrière, et ce sont, en réalité, des psychologues du travail qui ont appliqué ses propositions théoriques aux problèmes de la motivation dans les organisations. Le propos de Maslow était de montrer que la trame de toute vie humaine est constituée par la quête incessante de nouvelles satisfactions concernant ceux de nos besoins non exaucés. En d'autres termes, l'ensemble de nos conduites serait guidé par la satisfaction de besoins qui caractérisent tous les êtres humains et qui sont donc instinctifs, biologiques et fondamentaux. Maslow distingue cinq groupes de besoins : besoins physiologiques, qui visent à assurer la survie, le gîte et le couvert; besoin de sécurité, d'être protégé contre toute menace ou danger ; besoins sociaux, appartenir à des groupes, avoir des amis, être en position de recevoir l'affection des autres; besoin d'estime, d'être apprécié et respecté par les autres et besoin de se réaliser, de « devenir de plus en plus ce qu'on est, de devenir tout ce qu'on est capable d'être », selon l'expression de Maslow lui-même. Et le besoin de se réaliser peut se concrétiser différemment selon les individus, pour les uns, par exemple, à travers leur réussite professionnelle, pour d'autres, en tant que père ou mère de famille, pour d'autres encore, à travers des activités caritatives.

L'originalité du modèle de Maslow concerne la manière dont il présente les liens qui existeraient entre ces différents besoins sous la forme d'une pyramide. A la base, les besoins physiologiques, ensuite, les besoins de sécurité qui constituent ensemble les besoins fondamentaux. Puis, dans un ordre croissant, les besoins sociaux, d'estime et, tout en haut de la hiérarchie, l'actualisation de soi.

Cette structure pyramidale permet de concrétiser l'idée selon laquelle chaque besoin est motivant jusqu'à ce qu'il soit satisfait, et cède alors son tour au besoin suivant, en allant vers le sommet de la pyramide. L'intérêt d'une telle conception vient de ce qu'elle concilie l'existence de différences entre les individus parce que leurs besoins sont situés à un

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niveau inégal de la pyramide, avec l'existence de besoins fondamentaux identiques et organisés selon la même séquence pour tous.

Le modèle de Maslow repose donc sur trois hypothèses :

1) Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant un des besoins fondamentaux.

2) Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus élémentaires et ne passent au besoin suivant, dans l'ordre hiérarchique, qu'une fois satisfait le besoin situé plus bas.

De ce fait, il existe une relation négative entre la force motivante d'un besoin et son degré de satisfaction et entre la satisfaction d'un besoin et la force motivante de celui qui se trouve plus haut dans la hiérarchie.

3) Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau, ont une priorité absolue sur tous les autres. Ce qui explique qu'un nombre plus restreint de personnes se trouve mobilisé par la satisfaction des besoins de niveau élevé, en particulier par la réalisation de soi. De toutes manières, ce besoin, le plus haut de la hiérarchie, n'est jamais complètement satisfait.

Comment peut-on appliquer ce modèle hiérarchique aux situations de travail ? Ceux qui ont un salaire insuffisant ou qui ont le sentiment de ne pas avoir assez de sécurité dans leur emploi vont chercher avant toute autre chose à satisfaire ces besoins fondamentaux. Inutile de tenter de les mobiliser en leur offrant, par exemple, la possibilité d'accroître leur estime de soi.

Par contre, ceux qui ont réussi à obtenir de quoi vivre décemment, eux et leur famille, vont attacher de plus en plus d'importance aux relations interpersonnelles, aux marques d'estime, voire, ensuite, aux occasions d'acquérir des compétences et de les utiliser pleinement.

De même, on peut supposer que, en montant dans la hiérarchie, les cadres seront mis en mouvement par des ressorts différents en ce sens qu'ils vont chercher à satisfaire des besoins d'ordre plus élevé.

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Bref, ce modèle, s'il se vérifiait, fournirait une manière ingénieuse de concilier l'existence de besoins identiques pour tous et de sources de motivation différentes pour chacun, en fonction de sa situation personnelle. Mais il ne suffit pas qu'une théorie soit ingénieuse pour qu'elle soit validée. Et le bilan expérimental est très négatif.

Les très nombreuses recherches effectuées dans les années 70 n'ont pas prouvé que cinq besoins indépendants les uns des autres suffisent à faire le tour des sources de la motivation au travail. Aucune non plus n'a vérifié la corrélation négative qu'implique le modèle de Maslow entre la force d'un besoin et sa satisfaction; aucune, enfin, n'a confirmé l'existence d'une structure hiérarchique des besoins.

Il faut pourtant rendre justice à Maslow. Tout d'abord, le modèle qu'il propose a souvent été décrit d'une manière trop simpliste, rendue encore plus schématique par le recours à un dessin de la «pyramide».

Le modèle est trop souvent interprété comme si à un moment donné toute l'énergie individuelle n'était régie que par la satisfaction d'un besoin, et un seul, et comme si cet état de dépendance continuait jusqu'à ce que le besoin soit comblé.

En réalité, Maslow décrit tous les comportements comme relevant de plusieurs sources de motivation et chaque besoin comme étant partiellement satisfait, donc plus ou moins source de motivation.

Par ailleurs, Maslow n'a jamais réellement voulu proposer un modèle de motivation destiné à être testé expérimentalement ; et il a seulement utilisé son expérience clinique ainsi que ses réflexions personnelles pour élaborer une conception philosophique de la nature humaine.

En fait, l'accent mis sur le besoin de se réaliser, qui ne ferait surface qu'une fois tous les autres besoins satisfaits représente sa contribution majeure. D'où l'apparente imprécision de son modèle théorique. En effet, avant de fonder une stratégie motivationnelle sur les idées de Maslow, il aurait fallu apporter des réponses qui manquent et qui rendraient la théorie vérifiable. Sur quelle échelle de temps se déploie la hiérarchie ? Comment, concrètement, passe-t-on d'un besoin à un autre ? Est-ce qu'il est possible de monter et également de descendre les échelons de la hiérarchie ? Il faudrait aussi, plus concrètement, réconcilier ce modèle avec des faits facilement observables.

Maslow explique la motivation par des sources intrinsèques à l'individu, il perçoit le développement des besoins en fonction du développement humain.

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Comment, par exemple, penser que les besoins physiologiques peuvent cesser d'être motivants alors qu'ils se renouvellent constamment puisque nous avons besoin quotidiennement de nous nourrir et de nous vêtir ? Comment accepter l'idée qu'un besoin satisfait disparaît alors que nous pouvons observer la manière dont, par exemple, comme l'ont montré Hall et Nougaim, un premier succès vient relancer l'ambition et le désir de réussir encore plus, encore mieux ? Au total, il faut accorder à Maslow le mérite d'avoir été le premier à proposer une analyse des ressorts de la motivation, mais reconnaître que le modèle qu'il propose, et qui n'était d'ailleurs pas conçu pour être appliqué aux situations professionnelles, ne permet pas d'expliquer comment se développe la motivation au travail, ni de rendre compte des différences interindividuelles concernant les sources et l'intensité de la motivation.

D'après Maslow, l'individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d'une pyramide.

Rien n'autorise à dire que le fait de passer d'un besoin à un autre entraîne un changement de comportement dans le travail, ni comment on peut, sur le terrain, mesurer la

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o LE MODÈLE «E R G» D'ALDERFER

La théorie de Maslow a suscité plusieurs critiques, pour paliers à ses faiblesses d'autres auteurs ont proposés de nouveaux modèles conceptuels et empiriques. Notamment Alderfer (théorie ESC) qui avance qu'il existe trois catégories de besoins :

? Les besoins d'existence : ils s'allient aux deux premiers niveaux de besoins de

Maslow, et correspondent dans une organisation aux besoins d'obtention de bonnes conditions de travail et d'avantages sociaux.

? Les besoins de sociabilité : ils désignent en organisation le besoin des individus
d'entretenir des relations intimes avec leurs semblables, de partager leurs sentiments et émotions, et de la réciproque de la part des autres. On retrouve ces besoins dans le désir d'échange, de communiquer en général et de former des groupes. Ces besoins correspondent aux deux autres échelons de la pyramide de Maslow ; appartenance et estime.

? Les besoins de croissance : pour Alderfer, ces besoins englobent la recherche de défi
encore le désir de s'adonner à des activités propres à développer la créativité. Ils sont semblables aux besoins d'actualisation de Maslow.

Cette théorie entre en contradiction avec celle de Maslow qui présente une progression dans les besoins à satisfaire. Alderfer quant à lui reconnait que la frustration d'un besoin peut amener la régression dans l'ordre des besoins à satisfaire.

Alderfer ne présente pas une nouvelle théorie des besoins, mais plutôt un réaménagement de celle de Maslow. Sa contribution a surtout permis de montrer que l'ordre de la satisfaction des besoins n'est pas nécessairement progressif, et que l'on peut également chercher à satisfaire plusieurs besoins à la fois.

Le modèle d'Alderfer n'a pas fait l'objet de recherches aussi nombreuses que celui de Maslow, probablement parce que, malgré l'intention de son auteur, les deux schémas partagent le même défaut, dû à l'imprécision de la notion même de besoin. En outre, aucun des deux modèles ne précise s'il est possible de créer des besoins, et ne permet d'affirmer que certains besoins sont plus motivants que d'autres, ce qui rendrait ceux qui en sont animés plus productifs et plus ardents au travail.

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force des besoins et leurs degrés de satisfaction, de manière à ajuster une politique de personnel.

Autant de questions sans réponses qui font que ces deux théories représentent des étapes intéressantes, mais dépassées, de l'étude de la motivation au travail. Le problème reste posé : le concept même de besoin et la définition de la motivation comme la force visant à le satisfaire suffisent-ils à rendre compte de l'ensemble du processus motivationnel ?

o LE MODÈLE DES BESOINS MANIFESTES DE MURRAY

Une autre théorie fonde la motivation sur l'existence de besoins. Elle est due à Murray et elle a été considérablement développée par Atkinson et par McClelland. Comme dans le schéma de Maslow, les besoins sont, pour ces auteurs, les moteurs de la motivation; mais la ressemblance s'arrête là.

D'une part, parce qu'il s'agit de modèles qui se concentrent sur un petit nombre de besoins très spécifiques et d'autre part, parce qu'ils adoptent une vue beaucoup plus flexible de la motivation puisqu'ils admettent qu'un individu peut être animé simultanément par plusieurs besoins motivants, et que c'est la force relative de ces divers besoins qui caractérise chacun d'entre nous.

Surtout, les besoins sont considérés comme acquis et pas innés, en ce sens qu'ils sont activés par les contacts avec le milieu extérieur. En d'autres termes, et contrairement à ce qu'a cherché à prouver Maslow pour qui les besoins sont universels, chaque individu pourrait être caractérisé par une sorte de «profil de besoins», profil susceptible d'évoluer au fil des expériences, et besoins capables de déterminer les comportements. Bien que Murray ait distingué 20 besoins différents, quatre d'entre eux ont été considérés, par lui-même, puis par Atkinson et par McClelland, comme réellement importants dans le cadre des comportements organisationnels,- les besoins de réussir, - d'affiliation, -d'autonomie et- de pouvoir.

Le besoin de réussir représenterait un facteur important du succès professionnel, notamment chez les cadres. Il implique, chez ceux qui en sont animés, un fort désir d'assumer des responsabilités, d'avoir un retour d'information sur les résultats obtenus et d'affronter des risques de difficulté moyenne. Ce dernier point est particulièrement original

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parce qu'il est fondé sur l'idée que le besoin de réussir se combine presque toujours avec une forte crainte de l'échec.

D'où le souhait chez ceux qui en sont animés, de se confronter à des tâches suffisamment difficiles pour qu'elles donnent, lorsqu'on les surmonte, le sentiment de réussir, mais pas exagérément périlleuses, de manière à ne pas avoir à faire face à un risque d'échec trop important. McClelland a tenté de montrer que c'est l'éducation qui développe, chez le jeune enfant, et chez l'adolescent, le désir de réussir et que des séminaires de formation, qu'il a d'ailleurs essayé d'implanter en Inde avec peu de succès, peuvent également contribuer à les stimuler chez l'adulte.

Le besoin d'affiliation implique un fort désir d'être accepté par les membres d'un groupe, parce que cela rassure et soutient, ainsi qu'une tendance au conformisme vis-à-vis de la culture de ce groupe et un intérêt réel pour les opinions et les sentiments des autres.

Les personnes qui sont animées par ce besoin seraient, plus que les autres, sensibilisées par des environnements organisationnels bien structurés parce qu'ils leur apportent le cadre et le soutien social qu'ils recherchent.

Le besoin d'autonomie implique le désir de travailler seul, à son propre rythme, et sans être gêné par des règles trop contraignantes. Les individus qui ont un fort besoin d'autonomie s'adapteraient mal aux conditions particulières à la grande organisation traditionnelle.

Le besoin de pouvoir concerne le désir d'influencer les autres, de les diriger et de contrôler l'environnement extérieur. McClelland différencie, sur ce point, deux orientations, l'une vers les individus, désir de dominer autrui sans forcément exercer une autorité institutionnelle et l'autre vers les groupes, désir d'avoir un rôle de leader officialisé par l'organisation.

Pour séduisante que soit cette analyse, peu de recherches ont tenté de la valider sur le terrain. On peut toutefois noter que Steers a observé une plus nette relation entre satisfaction et performance chez les cadres ayant un fort besoin de réussir. Pour eux, le plaisir d'avoir réussi serait une réelle récompense, en elle-même. Il n'en reste pas moins très difficile de mesurer de manière fiable ces différents besoins, encore plus de démontrer que les formations destinées à les stimuler sont réellement efficaces. D'une manière plus générale, la

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réussite professionnelle dans des professions très qualifiées ou dans des postes appartenant à des niveaux élevés de la hiérarchie est déterminée par un si grand nombre de facteurs,-aptitudes,- personnalité, - compétences...-, qu'il semble un peu puéril d'affirmer que ceux qui ont envie de réussir réussissent et que ceux qui souhaitent le pouvoir, l'exercent bien... Ceci dit, l'inverse, qui peut être vrai, reste à démontrer.

Si on ne valorise pas la réussite, pourquoi ferait-on des efforts pour l'atteindre? Mais, même dans ce cas, il faudrait mieux savoir comment se développent l'envie de réussir et le désir de pouvoir. Les données existantes font penser que ce ne sont pas là simplement des caractéristiques individuelles, mais plutôt le résultat d'expériences spécifiques auxquelles chacun réagit en fonction de sa personnalité et de ses valeurs propres. Une enquête effectuée en France auprès de cadres dirigeants nous a permis de montrer que l'ambition professionnelle se construit au cours de la carrière, qu'elle s'appuie sur les résultats obtenus, notamment sur les premiers succès, et qu'elle dépend fortement des informations sur ses propres qualités et des marques d'estime que vous donnent les autres.

o LA THEORIE DE MCCLELLAND

Toujours dans l'optique selon laquelle c'est la volonté de satisfaction d'un besoin qui motive les individus, McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un des trois besoins qu'il a recensés prédomine chez chaque individu et influe sur sa motivation. McClelland propose trois catégories de besoin, sans aucune hiérarchie :

? Le besoin d'affiliation. C'est le besoin de s'associer à d'autres personnes.

? Le besoin d'accomplissement. C'est le besoin de relever des défis, d'atteindre des objectifs.

? Le besoin de puissance. C'est le besoin d'avoir de l'influence sur ses pairs, d'être capable de les motiver vers un objectif précis.

La personnalité de chaque individu est marquée par la prédominance d'un des trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.

o

Concernant Herzberg, il distingue deux types de besoins inhérents à l'homme. Les besoins lies aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose

LA THEORIE DES FACTEURS DE HERZBERG

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afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction.

- Les facteurs d'hygiène, qui sont des facteurs lies aux besoins physiologiques, ne

peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l'insatisfaction s'ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l'administration de l'entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l'emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la

vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).

- Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d'accomplissement,

la reconnaissance de l'accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité, la promotion.

Pour Herzberg, l'inverse de la satisfaction (motivation) n'est pas l'insatisfaction, mais bien un point neutre appelé simplement absence de satisfaction. Les facteurs de satisfaction sont surtout lies au contenu des taches, tandis que les facteurs d'insatisfaction sont lies au contexte dans lequel s'accomplit le travail. Enfin si l'on veut que les employés passent du point de neutralité au point de satisfaction et de motivation, il faut mettre l'accent sur le contenu des taches.Herzberg recommande d'enrichir le travail pour qu'il suscite les facteurs de motivation.

L'enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l'élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d'autonomie, à confier des taches plus complexes, a permettre à chacun de construire une expertise.

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Figure n° 4: facteurs de motivation

INSATISFACTION

POINT NEUTRE

SATISFACTION

Facteurs de motivation, relies au « contenu »

de la tâche :

- Réalisation

- Considération

- Travail lui-même

- Responsabilité

- Avancement

- Croissance

Lorsque ces facteurs sont présents, les

employés sont très satisfaits.

Source : (Locke, 1976, p.1300).

Facteurs d'hygiène, relies au « contexte » de

la tâche :

- Politiques et gestion

- Supervision reçu

- Relations interpersonnelles

- Salaires et bénéfices

- Conditions de travail

- Sécurité d'emploi

Lorsque ces facteurs sont convenables, les

employés cessent

L'absence d'insatisfaction et de satisfaction, rendement « neutre » également, c'est-à-dire convenable, ordinaire, moyen, soit juste assez pour ne pas perdre l'emploi.

Résume de la théorie des deux facteurs.

Il faut toutefois rappeler que Herzberg a été fréquemment critique car il « confond » la motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de designer « un état émotionnel agréable ou positif résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences au travail ». (Locke, 1976, p.1300)

b. La théorie de l'autodétermination

Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de l'autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l'individu est motivé par trois types de besoins : l'autonomie, le sentiment d'être compétent et l'appartenance sociale. Le besoin d'autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu'a l'individu de sentir qu'il agit librement. Selon le degré d'autonomie dans le choix, l'individu sera donc plus ou moins motive.

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L'individu est particulièrement motive lorsqu'il agit parce qu'il trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu inferieure lorsqu'il choisit ses actions pour la contrepartie qu'il en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s'il ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le lien entre ses actions et leurs conséquences.

c. Les théories de processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l'autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motive ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motive ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

o LA THEORIE DES ATTENTES OU LE MODELE VIE

Parmi les théories de processus, la théorie EIV de Vroom, psychologue en comportement organisationnelle, il considère que la motivation résulte de trois variables :

* E = Expectation : L'individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable d'accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l'environnement de son travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).

* I = Instrumentalité : Il s'agit du rapport entre la performance et ce qu'on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) a une meilleure rémunération, a une reconnaissance du chef, a une promotion.

* V = Valence : C'est la valeur attribuée à l'individu au résultat qu'il a produit.

Toutes ces variables (Valence + Instrumentalité + Expectation) se combinent pour déterminer la motivation au travail. Claude LOUCHE présente l?articulation de ces trois composantes du modèle VIE de la manière suivante :

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou contribution.

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Figure no 5: Le modèle VIE

Source : Claude LOUCHE (2002), p.73

Ces trois variables une fois réunies conduisent à la motivation. Par exemple, il n'y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n'est pas rétribuée d'une façon ou d'une autre. Il n'y aura pas non plus de motivation si l'individu ne valorise pas sa tache au-delà de la rétribution qu'il en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la tache). Il n'y aura toujours pas de motivation si l'individu n'accorde pas de valeur a la rétribution qu'il reçoit (par exemple, un Individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

o LA THEORIE DE LA JUSTICE ET DE L'EQUITE

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail « outcomes » est en ligne avec sa contribution « inputs ».

- La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière

(reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, sentiment d'accomplissement).

- La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par
d'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

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La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou des salaries d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

La théorie de l'équité pose donc comme principe que chaque individu compare son ratio (contribution/rétribution) à celui d'un individu qu'il identifie comme comparable. La motivation est la conséquence des tensions que provoque une situation d'iniquité. La théorie d'Adams met à cet égard l'accent sur des dimensions importantes de la vie organisationnelle : la comparaison à autrui. Toutefois, elle présente de nombreuses zones d'ombre : quel est le salarié qui va être pris par l'individu comme référence ? Selon la cible retenue, la différence entre les rapports change tout à fait. N'y a-t-il pas des facteurs (la responsabilité par exemple) qui sont à la fois contribution et rétribution...

Ces deux théories psychologiques du processus : la théorie des attentes et la théorie de l'équité, qui proposent des modelés explicatifs du comportement au travail, sont généralement établies sur la séquence suivante :

Figure no6 : La séquence psychologique du processus de motivation

MOTIVATION

CONTRIBUTION

FEED-BACK

RETRIBUTION

SATISFACTION

La séquence psychologique du processus

Si l'on suit la théorie de Maslow, la rémunération est un facteur de motivation pour les personnes à qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (s'alimenter, se

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d. La théorie des objectifs

Dans le cadre de la théorie des objectifs créée par Ed Locke, la motivation proviendrait d'objectifs conscient auxquels adhère un employé. Un objectif est ce qu'un individu désire atteindre consciemment. Il va de soi que les objectifs doivent être fixés par le travailleur, ou du moins le travailleur doit être en accord avec les objectifs qu'on a fixé.

Cinq propositions découlent du rapport entre l'objectif et le comportement :

? Plus les objectifs sont élevés, plus la motivation est grande.

? Le principal effet des récompenses promises par suite d'un rendement supérieur est qu'elles amènent l'employé à se fixer des objectifs plus élevés.

? Les objectifs précis et élevés ont plus d'influence sur la motivation que les objectifs généraux.

? Les directives venant de la direction n'ont d'effet que si elles sont d'abord acceptées par les subalternes, et traduites en objectifs clairs et précis.

? La rétroaction (feed-back) sur les résultats n'augmente la motivation que si elle amené l'individu à se donner des objectifs de plus en plus élevés.

La plupart des propositions énumérées plus haut se confirme. Ainsi, il faut accepter que les objectifs sont motivants et que participer a les élaborés contribue à les accepter. Apres un succès, les gens auront tendance à augmenter leurs objectifs et à les diminués après un échec. Notons aussi que les objectifs faciles, tandis que les objectifs trop difficiles ne motivent pas du tout et peuvent même pousser au découragement.

Cette théorie connait actuellement un très grand succès dans les organisations, principalement du fait qu'elle est éminemment facile à appliquer, ou du moins le pense-t-on.

Notre résumé sur les théories de la motivation

Il existe une grande variété de théories sur la motivation, plusieurs explications peuvent être tirées ; Tout d'abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération n'est ni la seule ni la principale source de motivation.

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vêtir) qu'elles ne satisfaisaient pas auparavant. Donc, à ce titre, la rémunération n'est motivante que pour les bas salaires.

Pour Herzberg, il classe la rémunération dans les facteurs d'hygiène qui n'ont pas d'impact sur la motivation. La rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à d'autres facteurs de motivation : la rémunération peut être perçue comme une reconnaissance du travail fourni (Maslow : estime des autres), comme une réponse à une expectation (théorie EIV) ou comme un signe d'un traitement juste et équitable (Adams). Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d'ordre psychologique ; ils sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-même :

- Relation aux autres : estime des autres (Maslow), reconnaissance de l'accomplissement (Herzberg), justice et équité par rapport à ses pairs (Adams).

- Relation à soi-même : estime de soi (Maslow), sentiment d'accomplissement, progression individuelle et responsabilité (Herzberg), sentiment d'autodétermination (théorie de l'autodétermination), perception du résultat atteint grâce à l'effort fourni (théorie EIV).

4. Les outils de motivation des salariés

Motiver les équipes est au coeur des préoccupations des dirigeants et managers. Pour autant, leur tâche n'est pas aisée, tant la motivation relève d'un processus complexe. De nombreux outils -financiers ou non- ont été créés pour aider en tenant compte à la fois de la contribution des salaries, des stratégies et des objectifs de l?entreprise.

a. Outils financiers

? Les primes et avantages en nature

Pour beaucoup de salaries, la rémunération peut être divisée en deux parties : une partie fixe et une partie variable. Pour motiver un commercial, cette partie variable est par exemple calculée en fonction de ses résultats, du chiffre d'affaires qu'il permet à l'entreprise d'encaisser. On parle alors de prime.

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V' L'actionnariat des salariés

Pour les sociétés par actions (dont société anonyme), un autre moyen de motiver les salaries peut consister à les associer au développement et aux bénéfices de l'entreprise. L'idée consiste à les doter d'une double casquette, associe et salarie, en leur attribuant des actions de l'entreprise.

V' La participation et l'intéressement

La participation des salariés aux résultats consiste à leur distribuer une partie des bénéfices réalisés par l'entreprise. Obligatoire dans les sociétés emploient au moins 50 salaries, elle constitue une option intéressante pour les entreprises de plus petite taille.

L'intéressement est assez proche de celui de la participation, à ceci près qu'il est facultatif.

Ainsi, l'entreprise qui met en place un intéressement fait acte de volonté pour inciter ses salaries à être collectivement plus performants s'ils veulent être associes au résultat global de l'entreprise.

V' Les avantages sociaux

De plus en plus d'entreprises proposent à leurs salaries un véhicule de fonction, un téléphone mobile ou encore un ordinateur portable. Ces avantages en nature représentent un intérêt non négligeable pour votre salarie s'il peut également les utiliser a titre prive.

b. Outils non financiers

La rémunération n'est pas la seule attente des collaborateurs, des conditions de travail idéales sont nécessaires. Ceci passe par de nombreux points :

> Les locaux : l'entretien, la sécurité, le matériel, l'agencement, les pièces dédiées aux salaries (cuisine, salle de sport, crèche...),

> L'ambiance de travail entre les collaborateurs mais également avec la hiérarchie (liberté de parole, écoute, échange...),

> Un aménagement des horaires de travail possible voir une autonomie dans les plages horaires de travail (télétravail, aménagement du travail selon les contraintes clients...),

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> Une écoute attentive des attentes... ;

> La confiance et la communication : une communication bidirectionnelle (allant dans les deux sens) permet une politique de « dialogue ouvert ». Le feedback représente l'élément majeur de la communication. Il ne suffit pas de s'exprimer. Il est primordial que l'interlocuteur ait pu faire part à travers son dialogue de sa bonne compréhension de la situation. Plus la stratégie de l'entreprise sera transparente, plus les collaborateurs se sentiront en confiance. Ils s'exprimeront alors plus librement et leur motivation n'en sera que plus importante et plus renforcée ;

> La recherche de responsabilité : lorsque le chef d'entreprise délègue des taches, les collaborateurs se sentent plus responsabilises et s'épanouissent à travers leur plus grande implication ;

> La reconnaissance qui passe aussi par :

o La connaissance du salarie et éventuellement de son histoire familiale et donc de ses contraintes quotidiennes ;

o Les remerciements : il faut savoir dire merci, tant du cote du salarie, que du cote de l'employeur. Une mission menée à terme, un nouvel équipement accorde, une liberté prise exceptionnellement sur un horaire...

o Les formations : l'apprentissage de nouvelles compétences est un véritable levier de motivations pour les salaries. Elles permettent de développer leurs compétences, et donc de les valoriser ;

> Contrôle et autonomie : Accroitre le contrôle dont dispose l'individu sur la mission dont il est charge, c'est lui donner plus d'autonomie pour organiser son travail et pour prendre certaines décisions le concernant, et donc une plus grande responsabilité sur le travail à accomplir. Cela intensifie son implication vis-à-vis de l'organisation ;

> La gestion par objectifs : définir des objectifs clairs, précis et réalistes. Des objectifs élevés qui présentent un défi, sont un moyen de motivation ;

> La participation à la décision : elle comporte différents niveaux, mais même à son niveau plus bas elle suppose à véritable engagement de l'employé ;

> La mise en place d'une relation sociale harmonieuse : ceci consiste à être proche de ses salaries et les connaitre tous, les considérer comme une personne, un être humain et non un numéro ou un outil de travail, ainsi il faut reconnaitre sa valeur, et valoriser son travail.

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? La mise en place des systèmes clairs et bien définis : système d'évaluation, de mobilité ou de carrière en utilisant les outils adéquats tels que : l'entretien annuel d'évaluation, les fiches d'appréciation...

? Développer les compétences : par la formation, le coaching ou l'expérience directe.

? Booster l'implication de chacun, au quotidien : le manager peut intervenir par petites touches grâce à des actions simples et efficaces sans pour autant avoir besoin a de grands moyens : Enjoliver le décor (thème, luminosité, plantes...), Tenir ses engagements (ce qui est dit est dit. Vous devez respecter votre parole et vous montrer exemplaire sur les règles internes de l'entreprise).

? Motiver en créant un sentiment d'appartenance : créer un sentiment d'appartenance, renforcer les liens entre les salaries pour créer un esprit d'équipe, promouvoir des relations affectives.

? Les cercles de qualité : largement utilises au Japon, ils consistent à former des petits groupes (5 à 10 personnes) de volontaires animés par le supérieur hiérarchiques en vue d'apporter des solutions aux problèmes qu'ils rencontrent au travail.

Entre le développement des compétences, la gestion par objectif, la communication... le manager a le choix de quantité à mobiliser son personnel. Les plus efficaces ne sont pas nécessairement les plus complexes.

Conclusion partielle

En définitive, ce chapitre supra achevé portait sur l'approche théorique de la recherche basée sur la motivation du personnel. Cependant, il était constitué en quatre points essentielles dont un brève historique de la motivation ; la typologie de la motivation ; les différentes théories motivationnelle (axées sur les théories des besoins ; théories l'autodétermination ; les théories de processus) ; les outils de la motivation et enfin nous avons terminé par une la conclusion partielle.

Ce qui nous conduit à notre dernière partie du travail pour première présenter les résultats de notre étude, passer au traitement et en fin discuter le résultat obtenue.

⁷ Joseph YAO ; Méthode d'études et de recherche en sciences économiques et sociales, éd. Le Harmattan, Paris 2005. p179

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CHAPITRE III TRAITEMENT DES DONNEES ET

DISCUSSION DES RESULTATS

III.1. Définition de la population et échantillon de l'étude

Certains chercheurs déterminent de façon approximative la taille de l'échantillon dont ils ont besoin pour organiser leur recherche en fonction des intrants de temps et des moyens matériels, financier et humains dont ils disposent pour la recherche.⁷

Un recensement de l'ensemble de la population concernée est la plupart du temps irréalisable. Bien souvent la population est trop vaste pour être enquêtée dans sa totalité. Dans de tels cas, les enquêtes de sondage permettent d'obtenir des informations sur une population en n'interrogeant qu'une fraction de celle-ci, c'est ce qu'on appelle l'échantillon. Plus celui-ci ressemble à la population d'étude, plus il est possible d'extrapoler à cette population les résultats obtenus pour l'échantillon.

L'agence DPI a en son sein 15 fonctionnaires, d'où 10 soit 67% de l'ensemble de l'effectif sont des hommes et 5 fonctionnaires soit 33% de l'ensemble de l'effectif sont

des femmes. Etant donné le nombre réduit d'agents disponibles à la SONAS suite à la
COVID 19, nous avions réussi à nous entretenir avec 11 fonctionnaires dont 3 femmes qui nous ont accepté et répondues aux questions que nous leurs avons administré. Notre population statistique ou la taille de notre échantillon est de 11 fonctionnaires.

III.2. Présentation des variables

Les variables suivantes nous permettent d'analyser les répercussions de la libéralisation du secteur d'assurance sur la motivation du personnel de la SONAS/DPI se trouvant dans la ville de Lubumbashi :

Le genre : cette variable nous permettra de mesurer la probabilité de défaut selon qu'il s'agisse d'un homme ou d'une femme, ses appréciations par rapport à la mesure de libéralisation du secteur d'assurance en RDC ;

L'âge : la variable âge va nous renseigner sur la tranche d'âge des agents enquêtés ;

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Etat matrimonial : par cette variable, nous chercherons à comprendre l'état civil des employés de la SONAS DPI. ;

La fonction : la variable fonction va nous renseigner sur le poste qu'occupent les agents enquêtés ;

? L'expérience professionnelle ; Niveau d'instruction.

III.3. Méthode d'analyse de données

La méthodologie est une discipline scientifique ayant pour objet l'étude des méthodes effectivement suivies par chaque science particulière. Notre démarche est quali-quantitative et est appuyée par d'autres méthodes telles que :

1. Méthodes

a) Méthode analytique

Selon Daniel (2001), après avoir collecté les données nécessaires, la dernière étape est de les affecter là où elles peuvent donner une réponse appropriée au problème de l'étude. L'analyse des données est un ensemble de techniques d'exploitation des informations contenues sur le questionnaire. Pour les données que nous avons eues, nous avons utilisé la méthode analytique.

Pour mieux traiter les données qui ont été collectées par questionnaires, cette méthode nous a facilité l'analyse afin d'évaluer les facteurs et les origines de la libéralisation du secteur d'assurance et ses répercussions sur la motivation du personnel de la SONAS/DPI.

b) Méthode historique

Le recours à cette méthode nous a été très bénéfique dans la mesure où elle nous a permis de comprendre d'une part l'évolution des assurances dans notre pays et de la libéralisation des assurances en RDC.

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c) Méthode statistique

L'analyse statistique est celle effectuée pour toutes les recherches axées sur l'étude des corrélations entre phénomènes susceptibles d'être exprimés en variables quantitatives. Dès lors, elle s'applique généralement aux recherches menées dans une perspective d'analyse causale et s'impose dans tous les cas où les données sont recueillies à l'aide d'enquête par questionnaire.

Cependant, elle nous a été avantageuse à la précision et la rigueur du dispositif méthodologique quant aux objectifs et à la puissance des moyens informatiques ayant permis de manipuler très rapidement un grand nombre de variables.

2. Techniques de recherche

a) La technique d'observation

Cette technique nous a permis d'observer comment les clients de la SONAS sont considérés par leur assureur en cas de risque ou d'accident et aussi elle nous a permis d'apprécier le service rendu par d'autres maisons d'assurances. On observe le comportement des clients par rapport à la qualité de service qui leur est rendu en cas de sinistre surtout en automobile.

b) La technique documentaire

Cette technique nous a été utile du fait que ce n'est que par la consultation des travaux (ouvrages, thèses, mémoires, publications scientifiques, sites internet) déjà effectués dans le passé et proportionnels à la question sous-étude qu'on peut parvenir à assoir un état de la question mettant en exergue le non-conformisme du travail. Ces travaux nous ont non seulement permise d'enrichir et mûrir notre réflexion mais aussi et surtout de dégager l'originalité de notre travail en matière de libéralisation du secteur d'assurance et la motivation du personnel.

Celle-ci nous a permis de faire un entretien avec les responsables de la SONAS/DPI et certains clients. Cette technique d'interview nous a facilitée donc l'accès aux

c) La technique d'interview ou d'entretien libre

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informations relatives à notre sujet d'étude et surtout celles cadrant avec la démotivation qui s'observe depuis la libéralisation du secteur d'assurance.

d) La technique d'échantillonnage

Etant donné que notre population n'était pas dense, nous avions opté pour ce dernier afin d'extraire un échantillon au sein d'ensemble qui est notre champ empirique.

Il s'agit ici, d'une portion des individus qui sont ciblés par le chercheur comme devant être interrogé sur base des critères objectivement valables.

3. Approche quantitative

L'approche quantitative vise à recueillir des données observables et quantifiables reposant sur le principe qui consiste à décrire, à expliquer, à contrôler et à prédire en se fondant sur l'observation de faits et événements positifs, c'est-à-dire existant indépendamment du chercheur, des faits objectifs.

Cette approche s'appuie sur des instruments ou techniques de recherche quantitatives de collecte de données dont en principe la fiabilité et la validité sont assurées. Elle aboutit à de données chiffrées qui permettent de faire des analyses descriptives, des tableaux et des graphiques, des analyses statistiques de recherche entre les variables ou facteurs, des analyses de corrélation ou d'association (Coutelle, 2005).

Dans le cadre de notre étude, cette approche nous a permis de rapprocher les propositions théoriques de la réalité, de confronter nos hypothèses aux différentes réalités socio-économiques sur terrain.

III.4. La collecte des données

Pour collecter les informations nous avons utilisé la méthode d'enquête par questionnaire et la technique d'interview et d'entretien. Les questionnaires d'enquêtes aux fonctionnaires constituant notre échantillon, a été en français dans le bus de faciliter la communication. Les questions étaient fermées pour sécuriser les enquêtes aussi les personnes enquêtées.

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III.5 ANALYSE ET TRAITEMENT DES DONNEES

III.5.1 CARACTERISTIQUES SOCIO DEMOGRAPHIQUE DES ENQUETES

Cette partie de notre travail présente certaines caractéristiques socio-démographiques de nos enquêtés ainsi que les commentaires y afférent selon les réalités vécues sur terrain. Il s'agit : du sexe, de l'âge, l'état civil, du niveau d'instruction, etc.

1. Le genre de nos enquêtés

Dans certaines recherches on montre que le sexe constitue un de facteurs pour opter d'adhérer à une compagnie d'assurance. Il est donc important d'étudier ce facteur et de voir également son influence sur la motivation u personnel, surtout au niveau de la SONAS. D'où la présentation ci-dessous de la répartition des enquêtés selon leurs sexes :

Tableau n°4: répartition des enquêtés selon leurs sexe

Sexe	Fréquence	Pourcentage
Masculin	8	73
Féminin	3	27
Total	11	100

Source : secrétariat de l'agence DPI

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Figure illustratif n° 7: Le genre des enquêtés

100%

le genre des enquêtés

27%

73%

Masculin Féminin Total

Commentaire

Il ressort de ce tableau et graphique illustré que 73% de nos interviewés sont des hommes soit 8 personnes et 27% de ces derniers sont des femmes.

Nous remarquons que l'effectif des hommes est plus élevé que celui des femmes.

La variable sexe nous a été utile dans mesure où les hommes et les femmes sont partout présents dans l'organisation et que la question de la motivation n'épargne personne.

2. L'âge des enquêtés

L'âge est l'une des variables pouvant nous renseigner sur l'existence possible

d'un personnel en âge de travailler au sein de la SONAS, car la motivation du personnel, l'une des sources de la performance d'une entreprise dépend de l'âge des employés. Nous présentons dans le tableau ci-dessous la répartition des enquêtés de l'agence DPI selon leurs tranches d'âges.

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Tableau n°5: Analyse descriptive de la variable âge des enquêtés

Tranche d'âge	Fréquence	Pourcentage
Moins de 25 ans	0	0
26 à 35 ans	1	9
36 à 45 ans	3	27
46 à 55 ans	5	46
56 et plus	2	18
Total	11	100

Source : questionnaire d'enquête

26 à 35 ans

36 à 45 ans

46 à 55 ans

Moins de 25 ans

56 et plus Total

120

Analyse descriptive de la variable âge des enquêtés

Fréquence Pourcentage

100

80

60

40

20

0

Graphique n° 1: Analyse descriptive de variable âge des enquêtés

Commentaire

Ce tableau et graphique illustré ci-haut, nous montre que les agents de la SONAS agence DPI, ayant fournie des informations à notre questionnaire, ont un âge supérieur à 35 ans avec un pic de fréquence entre 36 et 55 ans qui est de 26%.

Ces chiffres s'expliques comme suit : les effectifs les plus élevés trouvables dans les tranches d'âge allant de 35 à 55 ans sont dus au fait que dans les services publics sa fait plusieurs années sans le recrutement jusqu'à nos jours.

3. Etat civil de nos enquêtés

L'état civil est l'un de facteurs pouvant être à la base de se positionner par rapport à une compagnie d'assurance. Mais aussi pour la motivation du personnel de

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l'entreprise, il y a lieu de constater la charge familiale de chaque agent par rapport à ses besoins. Si le secteur d'assurance est déjà libéralisé, il y a lieu d'observer aussi des perturbations financières de la part des agents mariés plus que ceux qui sont célibataires.

Tableau n⁰6 : répartition des enquêtés selon l'état civil

Etat civil	Fréquence	Pourcentage
Célibataire	1	9
Marié	8	73
Veuf (Ve)	2	18
Total	11	100

Source : nos entretiens.

120

Etat civil des nos enquêtés

100

80

Fréquence Pourcentage

60

Célibataire Marié Veuf (Ve) Total

40

20

0

Graphique n°2 : Etat matrimonial

Commentaire

On remarque que la majorité des agents, au regard du tableau et du graphique illustratif sont mariés, soit 73% et cela n'empêche qu'on les interpelle sur la qualité de leur travaille, 9% de l'ensemble de nos enquêtés sont célibataire et sur 100% des répondants seul 18% sont des veufs (ves).

4. Niveau d'étude de nos enquêtés

Nous savons bien que le niveau d'étude détermine la qualification dans le processus de recrutement et de promotion dans les entreprises, nous allons catégoriser nos

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enquêtés selon leur niveau d'études pour voir si le niveau d'étude peut être à la base de la motivation du personnel sur leur rémunération au sein de la SONAS/DPI.

Tableau n°7 : Niveau d'étude de nos enquêtés

Niveau d'étude	Fréquence	Pourcentage
Universitaire	7	64
Cycle d'orientation	3	27
Secondaire	1	9
Post universitaire	0	0
Total	11	100

Source : nous même sur base du questionnaire remplie par les agents de la SONAS/DPI.

120

Niveau d'étude de nos enquêtés

Fréquence Pourcentage

Universitaire Cycle

d'orientation

Secondaire Post

universitaire

Total

100

80

60

40

20

0

Graphique n°3: Niveau d'étude de nos enquêtés

Commentaire :

En considérant le tableau et graphique illustré ci-haut, nous constatons que la plupart des agents de la SONAS soit 64% sont universitaires et le reste sont des agents ayant subi un cycle d'orientation (27%) ou le diplôme secondaire (9%).

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1. Expérience professionnelle et catégorie socioprofessionnelle

Tableau n° 8: Expérience professionnelle et Catégorie socioprofessionnelle

Expérience professionnelle			Catégorie socioprofessionnelle
Moins de 5ans	0	0	Cadre	2	18
5 à 10 ans	1	9	Agent de maitrise	7	64
10 à 15 ans	4	36
Plus de 15 ans	6	55	Agent d'exécution	2	18
Total	11	100	Total	11	100

Source : nous même sur base du questionnaire remplie par les agents de la SONAS/DPI. Commentaire

En lisant le tableau et graphique illustré, on obtiens le résultat suivant : Sur les 11 personnes constituant notre échantillon, nous avons trouvé un total de 9% des personnes qui ont l'expérience professionnelle de 5 à 10 ans, 36% de personnes qui ont l'expérience professionnelle qui varie entre 10 et 15 ans, 55% des personnes qui ont l'expérience professionnelle qui varie entre 15 ans et plus.

Pour ce qui est de la catégorie socioprofessionnelle : nous avons trouvé 18% des personnes qui sont des cadres, 64% des personnes qui sont des agents de maitrise et en fin 18% qui sont des agents d'exécution.

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III.5.2. ANALYSE DES DONNEES AYANT TRAIT A LA LIBERALISATION DU SECTEUR D'ASSURANCE

1. Présentation des variables sur les pratiques de rémunération

Tableau n°9: Tableau représentant trois premières questions de notre questionnaire d'enquête sur les pratiques de rémunération et récompenses.

Votre salaire suffit de couvrir vos besoins ?			Votre salaire, conforme-t-il avec vos efforts au travail ?			Pensez-vous que votre salaire est équitable par rapport à vos collègues du même secteur ?
Rubrique	Eff	%	Rubrique	Eff	%	Rubrique	Eff	%
Oui	4	36%	Oui	3	27%	Oui	2	18%
Non	7	64%	Non	8	73%	Non	9	82%
Ça dépend	-	-	Ça dépend	-	-	Ça dépend	-	-
Total	11	100%	Total	11	100%	Total	11	100

Source : Nous-même sur base du questionnaire d'enquête. Commentaire

Dans ce tableau représentant les trois premières questions du questionnaire d'enquête sur les pratiques de rémunération et récompenses.

? Pour la première question : sur l'ensemble de notre échantillon, nous avons trouvé 7 personnes soit 64% qui nous ont affirmés avec certitude que leur salaire ne suffit pas de couvrir leurs besoins et 4 personnes soit 36% qui ont affirmées que leurs salaires permettent de couvrir leurs besoins.

? Pour la deuxième question : sur l'ensemble de notre échantillon, nous avons trouvé 8 personnes soit 73% qui ont affirmés que le salaire qu'ils perçoivent ne pas conforment aux efforts fournis en entreprises et 3 personnes soit 27% de notre échantillon nous ont affirmés que le salaire qu'ils perçoivent et conforme aux efforts fournis.

? Pour la troisième question : sur l'ensemble de notre échantillon, nous avons trouvé 9 personnes soit 82% qui ont affirmés que leur salaire n'est pas équitable par rapport au salaire

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de leurs collègues du même service et 2 personnes soit 18% qui ont affirmé que le salaire est équitable par rapport au salaire de leurs collègues de même service.

Tableau n° 10: Tableau représentant trois questions du questionnaire d'enquête sur les pratiques de rémunération.

			Quand vous réussissez très
Etes-vous satisfait de votre			bien dans votre travail, la			A votre avis ces récompenses
salaire ?			direction vous remet en			occupent-elles une part
			général des récompenses			importante dans la constitution
			monétaires ou autre ?			de rémunération ?
Rubrique	Eff	%	Rubrique	Eff	%	Rubrique	Eff	%
Oui	2	18%	Oui	5	45%	Oui	4	36%
Non	9	82%	De fois	6	55%	Non	7	64%
Total	11	100%	Total	11	100%	Total	11	100%

Source : Nous-même sur base du questionnaire d'enquête Commentaire

Dans ce tableau représentant les trois questions du questionnaire d'enquête, sur les pratiques de la rémunération, nous déduisons ce qui suit :

? Pour la première question : sur l'ensemble de notre échantillon, nous avons trouvé 9 personnes soit 82% qui nous ont affirmés qu'elles ne sont pas satisfaites du salaire qu'elles perçoivent et 2 personnes soit 18% qui ont affirmés qu'elles sont satisfaites de leurs salaires. ? Pour la deuxième question : sur l'ensemble de notre échantillon, nous avons trouvé 6 personnes soit 55% qui nous ont avoué que, quand elles réussissent très bien dans le travail elles reçoivent en général des récompenses, et enfin 5 personnes soit 45% nous ont avoué que de fois elles reçoivent de récompenses liées à leurs activités.

? Pour la troisième question : Sur l'ensemble de notre échantillon, nous avons trouvé 7 personnes soit 64% qui nous ont affirmés que les récompenses reçues occupent une part importantes dans la constitution de la rémunération et 4 personnes soit 36% de l'échantillon ont affirmé le contraire.

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2. Etes-vous motivé à votre service après l'apparition de la concurrence dans le secteur où vous oeuvré ?

Tableau n° 11: appréciation des enquêtés sur leur motivation dans la concurrence.

Opinion	Fréquence	Pourcentage
Oui	4	36
Non	7	64
Total	11	100

Source : nous-mêmes sur base du questionnaire d'enquête

Graphique illustré n°4 : Appréciation des enquêtés sur leur motivation dans la concurrence.

120

Appréciation des enquêtés sur l'apparition de la concurrence

Oui Non Total

Fréquence Pourcentage

100

80

60

40

20

0

Commentaire :

En lisant le tableau ci-haut et le graphique illustré, nous constatons que la majorité des fonctionnaires de l'agence DPI SONAS, soit 64% ne sont pas motivés de leur service après la suppression du monopole de leur société, c'est-à-dire que la démotivation du personnel s'est amplifiée avec la libéralisation du secteur des assurances.

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3. Avez-vous constaté une irrégularité de paiement de votre rémunération après la libéralisation ?

Tableau n° 12: Opinion des enquêtés sur le retard de paiement

Opinion	Fréquence	Pourcentage
Oui	9	82
Non	2	12
Total	11	100

Source : nous même sur base du questionnaire d'enquête.

Graphique illustratif n°5: Opinion des enquêtés sur le retard de paiement

120 100 80 60 40 20 0
		Opinion des enquêtés sur le retard de paiement
				Fréquence Pourcentage
		Oui Non Total

Commentaire

Il ressort de ce tableau et graphique ce qui suit : sur l'ensemble des enquêtés soit sur 100% de l'échantillon 82% ont constaté des arriérés dans leur paiement.

Nous remarquons qu'à l'issue du tableau et graphique illustré ci-haut que la société nationale d'assurance a des problèmes de paiement envers son personnel

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4. Peut-on dire que la libéralisation des assurances a impacter la motivation du personnel à la SONAS?

Tableau n° 13: Opinion des enquêtés sur l'impact de la libéralisation des assurances

Opinion	Fréquence	Pourcentage
Impact positif	3	27
Impact négatif	8	73
Total	11	100

Source : nous même sur base du questionnaire d'enquête

Graphique illustratif n°6: Opinion des enquêtés sur l'impact de la libéralisation des

assurances

120

Opinion des enquêtés sur l'impact de la libéralisation

impact positf impact négatif Total

Fréquence Pourcentage

100

80

60

40

20

0

Commentaire

Selon opinions des agents de la SONAS/DPI concernant l'impact de la libéralisation des assurances sur la motivation du personnel, il ressort ce qui suit : sur l'ensemble de notre population représentative 73% soit 8 personnes sur 11 ont affirmé l'impact négatif de la libéralisation des assurances sur la motivation du personnel et 27% ont dit le contraire.

Compte tenu des réponses obtenues sur base du questionnaire administré à nos enquêtés, nous constatons que la libéralisation des assurances à la SONAS/ DPI a eu un impact négatif sur la motivation du personnel. C'est-à-dire que cette dernière a des répercussions sur la motivation du personnel à la SONAS.

Concernant l'irrégularité salariale qui a trouvé plus de sens juste après la libéralisation du secteur d'assurance, 82% soit 9 sur 11 personnes de notre échantillon se

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III. 6 INTERPRETATION ET DISCUSSION DES RESULTATS III.6.1 INTERPRETATION

La présente phase consiste à donner un langage aux données récoltées, en reliant les données recueillies aux hypothèses formulées au départ et à la problématique de recherche. Nous recourons pour cette phase d'analyse, aux analyses compréhensives et explicatives qui nous permettrons sur base des thèmes obtenus, de rendre premièrement compte du rapport entre les résultats obtenus et les éléments qui entrent en ligne de compte dans la motivation du personnel à la SONAS/DPI après la libéralisation des assurances.

Eu égard aux résultats chiffrés trouvé ci-haut au travers les différentes questions posées à notre échantillon lors de notre entretien, et au regard de la problématique ainsi que aux hypothèses proposaient, la libéralisation des assurances a des répercussions ou conséquences négatives sur la motivation du personnel à la SONAS/DPI.

La population représentative de notre étude affirme que la motivation du personnel à la SONAS a été impactée et amplifiée par la libéralisation du secteur d'assurance négativement et donne comme conséquences à la SONAS/DPI :

- La démotivation; - l'insatisfaction au service ; - irrégularité salariale ; - insuffisance

salariale ; - manque de confiance à la clientèle.

III.6.2 RAPPROCHEMENT DES RESULTATS AUX HYPOTHESES

Dans le cadre d'une étude scientifique, il s'avère indispensable de faire un rapprochement des résultats réalisés aux hypothèses émises avant de les vérifiées.

Pour notre première hypothèse La démotivation. Nous disons qu'à la lumière des entretiens réalisés avec les personnes constituant notre échantillon, nous avons réalisé qu'à la société nationale d'assurance que les fonctionnaires se trouve dans la démotivation, qui est un résultat de nos respecter des indicateurs de la motivation. Plus de la moitié de notre échantillon soit 10 personnes sur 11 ne sont pas motivés. Et réclame leur prime.

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trouvent dans l'arriéré du mois de juin à octobre 2020 et le mois d'avril et mai, la période de notre enquête, sans salaire ce qui affirme l'hypothèse émise sur l'irrégularité.

L'insuffisance salariale, sur l'ensemble de notre échantillon, nous avons trouvé 7 personnes soit 64% qui nous ont affirmés avec certitude que leur salaire ne suffit pas de couvrir leurs besoins et 4 personnes soit 36% qui ont affirmées que leurs salaires permettent de couvrir leurs besoins.

Pour ce qui concerne l'équité, sur l'ensemble de notre échantillon, nous avons trouvé 9 personnes soit 82% qui ont affirmés que leur salaire n'est pas équitable par rapport au salaire de leurs collègues du même service et 2 personnes soit 18% qui ont affirmé que le salaire est équitable par rapport au salaire de leurs collègues de même service.

A partir de cette vérification, Nous disons que l'hypothèse1, 2 et 3 sont vraisemblable, donc traduit la réalité sur les répercussions de la libération du secteur d'assurance sur la motivation du personnel à la SONAS/DPI.

La vérification de l'hypothèse étant faite, nous disons que ces hypothèses sont vraisemblables à l'exception de l'hypothèse 4 qui ne se pas vérifiée.

III.6.3 DISCUSSION DES RESULTATS

A la lumière de résultats obtenus sur terrain au niveau de l'étude que nous avons réalisée sur la motivation du personnel après la libéralisation des assurances. Nous pouvons dire que nos hypothèses avancées précédemment ont été vérifiées et affirmées.

Nos résultats font ressortir que la libéralisation a impacté négativement sur la motivation du personnel à la SONAS, agence DPI.

Lorsque nous regardons le pourcentage des répondants dans notre échantillon. La libéralisation à affecter négativement la motivation du personnel à la SONAS/DPI, eu égard à la question posée aux fonctionnaires sur l'impact de la libéralisation sur la motivation du personnel, plus de 70% de l'ensemble de notre échantillon ont affirmé que la libéralisation des assurances a un impact négatif sur la motivation du personnel. Autrement dit, les données retrouvées sur le terrain sont similaires (identiques) à ce que nous attendions. La motivation des employés est un élément clé de la réussite d'une entreprise, nous avons pensé comme GRACE MBUYI qui dit que la ressource la plus importante dans une entreprise

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est son personnel. Alors que le personnel de la SONAS est dans la démotivation amplifiée par la libéralisation

III.7. PROPOSITION DES QUELQUES PISTES DE SOLUTION

? Aux dirigeants de la gestion administrative de la SONAS :

- Ils doivent tenir compte de l'environnement concurrentiel actuel et placer les employés à
la première place de la productivité et de la performance de la société;

- Considérer l'aspect de la motivation du personnel comme un facteur capital de la
réussite de la SONAS ;

- Adapter une culture de communication entre les employés dans le cadre de facilitation
de la réalisation de la mission que s'est donnée la SONAS ;

- Adapter un langage tenu aux employés à partir des contraintes, des défis, des enjeux et
des attentes de plus en plus exigeantes des employés ;

- Faire de rotation des employés en fonction de leur tâche pour rendre ceux-ci plus
motivant et le rendre polyvalent et plus professionnel en matière des services d'assurance ;

- Renforcer la politique de la motivation surtout sur l'aspect de « promotion » qui n'est
presque pas considéré ;

- Adapter son personnel à la libéralisation.
? Aux personnels de la SONAS

- Intégration de leurs objectifs personnels à ceux de la SONAS,

- Faire partie et avoir une place dans le processus de la prise des décisions dans la gestion

de la SONAS ;

- Partager et participer les mêmes risques, considérer la société comme la leur

- S'adapter aux changements multiples très remarquables dans un contexte économique

qui ne cesse d'accroitre actuellement.

- Avoir un amour de l'entreprise, la considérer comme la leur ;

- Octroyer des services d'une façon rapide et d'une qualitative.

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Conclusion partielle

Dans ce dernier chapitre qui arrive à terme, nous avions de manière exclusive, présenté les résultats de nos investigations faites à la SONAS. A cet instar, nous l'avions subdivisé en sept sections, notamment :

Premièrement par la présentation de la population, deuxièmes celle de la présentation des caractéristiques sociodémographiques des enquêtés, la troisième section présente les méthodes d'analyse des données relatives à la libéralisation du secteur d'assurance, la quatrième section renferme la collecte des données, cinquièmement nous avons vue l'analyse et traitement des données, la sixième section a portée sur l'interprétation et la discussion de résultats, et la dernière section à portée sur la proposition des quelques pistes de solution en guise de recommandation et comme tout chapitre nous avons finis par une conclusion partielle.

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CONCLUSION GENERALE

Après une analyse approfondie, nous voici au terme de notre étude qui portait sur " la motivation du personnel à la SONAS juste après la libéralisation des assurances. Étant un travail de longue haleine, le choix de ce sujet n'est pas un fait du hasard, il est le résultat d'une longue réflexion muri sur le motif de notre choix d'élargir nos connaissances dans le domaine de gestion de ressources humaines et plus précisément sur la motivation du personnel qui est un des outils indispensable d'une société.

En ce qui concerne notre préoccupation essentielle, elle consistée à relever les répercussions de la libéralisation des assurances sur la motivation du personnel à la SONAS, nous avions cherché à connaitre si la libéralisation des assurances à impacter négativement ou positivement la motivation du personnel à la SONAS.

Dans le cheminement, la question centrale de notre enquête a été focalisée sur les avantages et inconvénients de cette libéralisation des assurances rendus effective en 2019, sur la motivation du personnel à la SONAS, agence DPI.

Les hypothèses afférentes à cette préoccupation ont estimé que la libéralisation du secteur d'assurance, est venue amplifier la démotivation à la SONAS/DPI, la crédibilité vis-à-vis de la clientèle a diminué, la concurrence s'accroît de la part des autres compagnies qui veulent mieux faire que les services étatiques, dont sont les privées qui deviennent de plus en plus crédibles. Cela impact négativement le budget de la SONAS et créée une insatisfaction au service, une démotivation du personnel, ainsi que les irrégularités salariale.

Mais en vrai dire les recettes ont diminué depuis la libéralisation de ce secteur.

La libéralisation du marché d'assurances a perturbé le budget de la SONAS. Avec la libéralisation, le salaire des agents a aussi sensiblement diminué surtout les différentes primes. Les concurrents sont devenus nombreux et cela a impacté négativement sur la performance financière de la SONAS.

Notre étude a démontré que les gens ne viennent pas souscrire à l'assurance pour plusieurs raisons : Manque de la culture des assurances et cela impact négativement le budget ; la sous-information, l'Etat ne s'y implique pas totalement ; et cela affecte le budget de la SONAS.

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Pour cette étude nous avons fait recours à la démarche quali-quantitative. L'utilisation d'une grille d'analyse pour traiter des informations quantitatives, comme le contenu d'un entretien et des documents financiers de la SONAS (portant sur le salaire, la prime et avantage sociaux de fonctionnaires), nous a permis de faire des liens à deux niveaux. Au niveau de chaque entretien, les relations entre les éléments qui étaient mises en évidence, de manière à reconstituer la structure de l'entretien et, par là le système de représentation et d'action de la personne interviewée (enquêtée). Au niveau de l'ensemble des documents financiers et autres y afférents, des comparaisons ont été faites, des convergences et divergences étaient également mises en évidence de manière à faire apparaître les logiques sociales implicites, qui, en l'occurrence pourront être elles-mêmes saisies par l'outil de la typologie.

Grâce aux méthodes et techniques d'analyse et selecte de données telles que interview, méthode comparative, méthode quali-quantitative,

Nous sommes parvenus à étaler nos investigations sur trois chapitres hormis introduction et la conclusion à savoir :

Le premier chapitre comme: cadre conceptuel et présentation du champ empirique, nous sommes partis d'une idée de définir les concepts clés aussi de donné quelques éclaircissements selon différents auteurs sur les concepts clés de notre étude, entre autre la motivation du personnel, la libéralisation des assurances et enfin de représenté notre champ empirique qui est la Société Nationale d'Assurance plus précisément à l'agence DPI.

Dans le deuxième chapitre qui est le cadre théorique de la recherche, la théorie qui soutient notre étude est la théorie des organisations sur la motivation du personnel soutenue par plusieurs auteurs qui nous a permis de comprendre notre phénomène étudié dans la gestion de ressources humaines.

Et le dernier chapitre qui porté sur le traitement des données et discussion des résultats obtenue, nous avons fait des interprétations avec des données récoltées dans l'entreprise, dans le département de la gestion du personnel à l'agence DPI.

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BIBLIOGRAPHIE

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? Mémoires

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- RAMDAS LIOMEZ (2007-2008) étude de facteurs de motivation de l'employé

- CAMILE ROY DUMESNIL(2016) « Les facteurs influençant la satisfaction

au travail et la performance du personnel en contact en contexte touristique - MBUYI LUVUA GRACE (2015-2016 la motivation des employés dans une

entreprise publique : cas de la SNCC 2016

- BISIMWA NYANGE (2009-2010) l'incidence de la motivation des agents sur la maximisation des recettes dans une entreprise publique : cas de la DGRAD/KATANGA 2004-2009.

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