Memoire Online - Les difficultés de recrutement chez Ethias. Est-ce un problème particulier ou commun aux entreprises du secteur des assurances en Belgique?

Mémoire présenté en vue de l'obtention du grade de
Master en Gestion des Ressources Humaines, à finalité spécialisée

REMERCIEMENTS

Certaines personnes ont rendu possible l'élaboration de ce mémoire. Au préalable, je tiens à

Madame Annie Cornet, ma promotrice, a accepté de me guider malgré ses nombreuses préoccupations. Je la remercie pour sa disponibilité et ses précieux conseils.

Je remercie Mesdames Delphine Suttor et Sabine Hausser, mes deux lectrices, pour leur

Merci à toutes les personnes que j'ai eu la chance de rencontrer à l'occasion des différents

Enfin, une pensée particulière à mon compagnon et à toute ma famille, pour leur soutien et

SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Nous vivons dans un monde où le taux de chômage est sans cesse en augmentation. De nombreuses personnes qualifiées sont désespérées car leur recherche d'emploi s'avère toujours vaine. Paradoxalement, des difficultés de recrutement s'observent dans bon nombre d'entreprises.

Ce dernier sujet a été abordé par différents auteurs scientifiques en raison de son caractère singulier. Par ailleurs, comme le souligne Pierre-Eric Sutter, «c'est une situation difficilement tenable du point de vue socio-économique: manque à gagner pour l'entreprise mais également surcharge de travail pour les salariés environnant le poste à pourvoir» (2007, p. 35).

En Belgique, tout comme ailleurs dans les pays voisins, les services publics de l'emploi (le Forem en Belgique, le pôle emploi en France, etc.) s'intéressent également à cette problématique. Comme l'atteste le Forem dans une étude d'analyse du marché de l'emploi «Si beaucoup d'entreprises parviennent sans trop de difficultés à pourvoir à leurs postes, pour certains métiers, professions ou fonctions, les difficultés existent. Soit les entreprises ne trouvent pas de candidat présentant le profil adéquat, soit le délai de recrutement est jugé trop long» (Le Forem, s.d.a, p. 6).

Mais, aussi bien les auteurs scientifiques que les organismes publics se sont toujours concentrés sur les secteurs où les difficultés sont particulièrement avérées, en proposant des issues qui pourraient aider ceux-ci à refaire surface. Ainsi, les secteurs qui connaissent peu de difficultés sont mis de côté, abandonnés à leur propre sort. Ce mémoire se propose d'apporter des pistes de solution aux difficultés auxquelles sont confrontés les professionnels du recrutement d'un de ces secteurs délaissés: le secteur des assurances. Nous estimons qu'il mérite une attention particulière en raison de son importance capitale dans nos sociétés.

Ce travail de recherche sera structuré en quatre chapitres. Dans le premier, nous tenterons de situer notre problématique dans un contexte socio-économique et présenterons une revue de littérature qui guidera notre analyse. Ensuite, nous définirons la démarche méthodologique adoptée au sein de cette analyse. Le troisième chapitre, qui constitue la partie centrale de ce travail, présentera les profils difficiles à recruter par les entreprises du secteur des assurances, les causes de ces difficultés et les actions déjà mises en place pour y remédier. Enfin, nous clôturerons cette étude par une phase de discussion dans le quatrième et dernier chapitre qui nous permettra de revenir sur nos hypothèses et de proposer quelques pistes de solution pour faire face aux difficultés rencontrées au vu des divers facteurs explicatifs et en nous inspirant des apports scientifiques.

CHAPITRE I : CONTEXTE

Ce chapitre sera divisé en deux sections principales. Notre mémoire portant sur les entreprises du secteur des assurances en Belgique, il nous parait judicieux, dans un premier temps, de nous familiariser avec celui-ci. La première partie de ce chapitre permettra donc de découvrir brièvement les différents acteurs et organes présents dans ce secteur de même que les opportunités d'emploi qu'il offre. Nous essayerons ensuite, dans un second temps, de mobiliser les apports scientifiques de différents auteurs qui nous serviront de fondement à la compréhension et à l'interprétation de notre objet de recherche.

I. Marché des assurances

Avant d'entrer dans le vif du sujet, voyons pour commencer en quoi consiste l'assurance et pour quelles raisons les compagnies d'assurances méritent une attention particulière dans notre société actuelle.

La définition la plus classique de l'assurance a été apportée par J. Hémard en 1958 et reprise par le «CRISP». Bien qu'elle ne soit pas récente, elle reste pertinente et génère un consensus. En effet, après un tour sur le web, on se rend vite compte qu'elle rejoint la vision du grand public. La voici :

L'assurance est une opération par laquelle une partie, 1'assuré, se fait promettre, moyennant une rémunération, pour lui ou pour un tiers; en cas de réalisation d'un risque, une prestation par une autre partie, l'assureur, qui prenant en charge un ensemble de risques les compense conformément aux lois de la statistique (CRISP, 1959, p. 3).

En effet, l'homme est sans cesse confronté à différents types de risques durant toute sa vie : maladie, accident, vol, catastrophes naturelles etc. L'assurance est le service qui va permettre de couvrir ces risques. Le risque, dans le jargon des assurances, renvoie à un événement incertain et aléatoire qui pourrait se réaliser indépendamment de la volonté d'une personne ou d'un groupe et dont on craint, entre autres, les répercussions financières (Wikifin, 2013). Ainsi, lors de la survenance dudit événement, l'assureur fournira une prestation et ce, en échange de la perception d'une cotisation ou prime. Cette prestation peut être destinée à un individu, une association ou encore une entreprise, de petite ou grande envergure. Une compagnie d'assurances est donc une société d'importance majeure lorsque l'on désire se protéger soi-même, protéger sa famille, son entreprise ou encore ses biens contre les aléas de la vie.

En Belgique, le secteur des assurances occupe une place de choix dans l'économie. En 2014, il a encaissé 28.9 milliards d'euros, soit 7.3% du produit intérieur brut (Assuralia, s.d.a). Constitué non seulement des compagnies d'assurances mais également d'autres entreprises ou indépendants, il occupe environ 46.600 personnes (Assuralia, s.d.b).

C'est un secteur que Philippe Colle, administrateur délégué de l'union professionnelle des entreprises d'assurances, présente comme passionnant. En effet, pour lui, «collaborer à la recherche de solutions à des défis sociétaux, d'une part, et rencontrer les nouveaux besoins et attentes du consommateur, d'autre part, sont source de satisfaction et de motivation» (Assuralia, s.d.a, p. 7). En outre, certaines assurances sont rendues obligatoires en Belgique par le législateur; ce qui confère d'autant plus de poids au secteur.

A. Acteurs et organismes de régulation

1. Acteurs et activités

Les contrats d'assurances sont proposés au public par une distribution multicanal : soit directement par les compagnies d'assurances, soit par des intermédiaires d'assurances, soit par les institutions de crédit (Anne Vincent, 2013). C'est donc un secteur qui regroupe trois types d'acteurs et qui est organisé en plusieurs branches d'activités groupées en deux catégories: vie et non-vie (NBB¹, s.d.).

Pour Anne Vincent (2013), l'assurance-vie porte sur des personnes et offre deux types de garanties (en cas de décès et en cas de vie) ; quant à l'assurance non-vie, elle offre une indemnisation en cas de sinistres. Plus précisément, les assurances-vie correspondent aux assurances de personnes, abstraction faite des assurances des dommages corporels, et les assurances non-vie renvoient aux assurances de biens et de responsabilité ainsi qu'aux assurances des dommages corporels (FFSA², s.d.).

2. Organes de régulation

Divers organismes assurent le bon fonctionnement du secteur des assurances en Belgique. Il s'agit notamment :

? de la Banque nationale de Belgique (BNB) et de l'Autorité des Services et Marchés Financiers (FSMA), qui assurent le contrôle prudentiel (Anne Vincent, 2013) ;

? de « l'Ombudsman des assurances », qui est le service de médiation en cas de litige entre un consommateur et une entreprise ;

? et de l'union professionnelle des entreprises d'assurances, « Assuralia », qui représente pratiquement toutes les compagnies d'assurances belges et étrangères présentes sur le marché belge et défend les intérêts de la profession.

B. Métiers de l'assurance

Le secteur des assurances offre une diversité de familles de métiers. L'observatoire de l'évolution des métiers de l'assurance en distingue quinze, en tenant compte des évolutions technologiques ayant bouleversé l'organisation des entreprises au cours de ces dernières années. En effet, grâce à la révolution numérique et à l'informatique, de nouveaux métiers ont été créés (community manager, web compaign manager, web disigner, etc.), tandis que d'autres ont connu de profondes modifications (travail en réseau, passage des documents papier en version électronique, stockage et partage des informations, etc.) (Le Forem, s.d.b). Ces familles de métiers peuvent être réunies en trois sous-groupes:

Parmi toutes ces familles, certains métiers sont très prisés. Tout d'abord, ceux qui ont un lien avec la clientèle; ceux-ci représentent d'ailleurs la majorité des recrutements. Ensuite, viennent les gestionnaires puis les fonctions spécialisées dans le domaine du risque, du contrôle interne et de la finance qui veillent de manière efficiente à la solvabilité de l'entreprise (David Ninnot, 2013).

La répartition des effectifs présentés par l'observatoire de l'évolution des métiers de l'assurance en 2013 confirme cette tendance. Même si les données dont nous disposons concernent la France, il faut noter qu'elles ne sont pas éloignées de la réalité belge (les données disponibles renvoyant à la Belgique datent de 2005 et sont donc incomplètes). En effet, la distribution et le développement commercial occupent 32.2% des effectifs, suivis de la gestion des contrats ou prestations avec 24.8%, des systèmes d'information avec 7.2% et du pilotage économique, comptable et financier avec 5.8%.

II. Cadre théorique

Cette partie rassemble un corpus de textes scientifiques sur lequel sera basée l'analyse de notre problématique. Elle sera articulée autour de deux thèmes fondamentaux: le recrutement et la marque employeur. Ces deux concepts étant particulièrement vastes, notre objectif n'est pas de les développer d'une manière exhaustive mais d'aborder les points essentiels qui interviendront dans l'analyse postérieure.

A. Le recrutement

Le recrutement est un des composants essentiels de la gestion des ressources humaines. Thomas Vilcot le considère comme étant «le poumon de la stratégie de l'entreprise, porteur d'oxygène, de sang neuf, pour mieux permettre le mouvement» (2013, p. 32).

C'est un concept très vaste qui concerne, d'une part, des candidats que les entreprises détectent et attirent par des actions de recrutement spécifiques et, d'autre part, des collaborateurs que les entreprises souhaitent conserver et faire évoluer. Pour Pierre-Eric Sutter (2007), il consiste à trouver un candidat qui possède des compétences correspondant à un poste à pourvoir.

Le recrutement est une fonction partagée au sein d'une entreprise, affirme Yannick Fondeur (2013). Même si ce sont généralement des membres du département des ressources humaines qui doivent assurer son application, Fondeur souligne le fait que d'autres personnes sont susceptibles d'intervenir dans le processus. Buyens et al. confirment cette assertion en énonçant que «tout comme les autres activités RH, le recrutement et la sélection de personnel ne sont pas l'affaire d'un seul acteur» (s.d., p. 23). C'est, selon eux, une fonction effectuée par les professionnels du recrutement et de la sélection en collaboration avec les managers opérationnels, des consultants externes, des collaborateurs de l'organisation, etc.

1. Processus de recrutement

La démarche de recrutement est une activité structurée qui se décompose généralement en plusieurs phases successives partant de l'expression du besoin jusqu'à l'intégration du candidat retenu. En d'autres termes, elle correspond à un cycle qui débute par l'ouverture d'un poste et prend fin quand un candidat adéquat exerce sa fonction de manière satisfaisante (Buyens et al.,s.d.). Charles-Henri

Besseyre des Horts le décortique en une suite logique d'étapes qui se résument selon cet ordre : «demande de recrutement, définition du poste et du profil, choix des canaux de recrutement, choix des sources du recrutement, campagne de recrutement, sélection des candidatures, décision d'embauche et intégration» (1990, p. 61).

Elles représentent le sourcing qui est, selon Fabienne Autier «la phase amont de recherche et d'entrée en contact avec les candidats» (2009, p. 8). Les auteurs s'accordent sur différents modes de sourcing qui peuvent être groupés en deux catégories selon Charles-Henri Besseyre des Horts (1990) : les sources internes utilisées uniquement par les entreprises et en lien avec leurs collaborateurs actuels et les sources externes mobilisées aussi bien par les entreprises que par les futures recrues.

Au niveau de l'affichage interne, il est important de fournir un retour aux collaborateurs dont les candidatures n'ont pas été retenues et ce, afin d'éviter les frustrations. Comme le souligne Charles-Henri Besseyre des Horts, le recours aux sources internes doit être accompagné de l'information la plus complète possible, car «il peut parfois provoquer plus de déception que de motivation réelle pour le personnel» (1990, p. 66).

Buyens et al. (s.d) nous éclairent sur la cooptation ou recommandation, très en vogue dans les entreprises actuellement. Leurs études montrent que les collaborateurs sont de plus en plus impliqués dans le recrutement en proposant activement des candidats au sein de leur propre réseau. La cooptation représente pour les auteurs une approche proactive du recrutement, avec de nombreux avantages. Un bonus ou une prime symbolique est souvent octroyé aux collaborateurs afin de les inciter à recommander des candidats. Cependant, ils mentionnent que c'est un canal qui ne favorise pas la diversité et qui peut engendrer une certaine frustration si le candidat présenté par un collaborateur n'a pas été retenu.

En ce qui concerne les sources externes, des études récentes dans des pratiques de recrutement montrent que les demandeurs d'emploi ainsi que les recruteurs professionnels dans le besoin de personnel se tournent de plus en plus vers internet et ce, pour des raisons de coût, de commodité et d'efficacité (Elfi Furtmueller et al., 2011). Alain Gavand (2013) confirme cette prédominance d'internet en énonçant que les méthodes de recherche ont évolué ces dix dernières années conduisant vers un recrutement Web 1.0, basé sur les jobboards & CVthèques, et un recrutement Web 2.0, tourné vers les réseaux sociaux (voir infra).

La sélection des candidats est une tâche délicate ; elle doit être basée sur des critères objectifs, justes et équitables afin d'éviter la discrimination (Agnès Ceccarelli, 2012), qui est punissable par la loi. Différents éléments permettent aux recruteurs d'effectuer leur sélection parmi les candidats: C.V. et lettres de motivation, entretiens, tests de sélection, recommandations, références auprès d'anciens

employeurs. Certains modes de sélection sont bien sûr plus déterminants que d'autres selon le domaine d'activité et la fonction (Garner et Lutinier, 2006).

Le CV intervient dans la phase de présélection et est utilisé comme support lors de l'entretien (Fabienne Autier, 2009). Il fournit généralement des informations sur l'état civil, la formation, l'expérience et les hobbies des candidats et représente un sésame permettant aux candidats de décrocher un entretien avec les recruteurs. Il est souvent accompagné de la lettre de motivation qui n'est pas obligatoire mais qui constitue un outil indispensable pouvant jouer en faveur des candidats si elle présente des détails percutants.

L'entretien constitue une phase très importante dans la sélection. Selon Emmanuelle Marchal, il a la primauté sur la multitude de repères dont disposent les recruteurs pour juger les candidats car «il permet de puiser des indices imprévus dans l'histoire professionnelle ou personnelle des candidats» (1999, p. 43). Il peut se compléter par une série de tests de sélection permettant de donner un caractère objectif à la sélection. Agnès Ceccarelli soutient cette idée en énonçant que «la compétence est mesurable objectivement grâce aux résultats des tests psychotechniques, permettant l'évaluation des candidats avec le plus de rationalité possible» (2012, p. 7).

Les travaux de Fabienne Autier (2009) permettent de mettre en évidence quatre méthodes, qui incluent quasiment tous les paramètres de sélection:

Ces méthodes sont utilisées lors des entretiens et consistent à interroger les candidats sur des questions qui les amènent à décrire des situations professionnelles concrètes qui démontrent qu'ils détiennent les compétences requises pour la fonction. Les recruteurs utilisent le CV ou d'autres documents comme base d'investigation et peuvent parfois demander «les coordonnées des référents professionnels que l'entreprise pourra contacter afin de vérifier la véracité des informations fournies et recueillir un jugement sur les compétences et la motivation réelles de la personne» (Fabienne Autier, 2009, p. 10). Thomas Vilcot (2013) nous éclaire sur une de ces méthodes : la méthode SAR (Situation-Action-Résultats), qui consiste à amener le candidat à décrire une situation à laquelle il a été confronté, les stratégies qu'il a mises en oeuvre et les résultats tangibles qu'il a pu obtenir.

Elles rassemblent les tests de personnalité et d'aptitude. Les premiers renseignent sur les qualités et défauts du candidat et «recueillent des informations sur des comportements que le futur salarié serait supposé mettre en oeuvre dans une situation donnée» (Fabienne Autier, 2009, p. 10). Pour Belanger et al. (1988), les traits de personnalité à prendre en compte sont: introversion/extraversion, contrôle interne /externe, dominance/soumission, confiance en soi et sociabilité. Thomas Vilcot met l'accent sur l'utilité et la fiabilité de ces tests qui viennent «enrichir l'entretien, servir de base à un

échange plus complet qui gagne tant en richesse qu'en profondeur» (2013, p. 71). Les tests d'aptitude, quant à eux, mesurent le potentiel intellectuel des candidats de manière générale ou celui lié à un poste particulier. Ils permettent de mettre en évidence la compétence verbale ou la capacité à connaître le sens des mots et de manier le vocabulaire, la fluidité verbale ou la capacité de générer des mots ou des phrase, l'aisance numérique ou la capacité à calculer rapidement et sans erreur, le raisonnement par induction, la mémoire, la rapidité de perception et la visualisation spatiale (Belanger et al., 1988).

Fabienne Autier (2009) les présente comme étant plus couteuses et ayant un caractère non scientifique. Elles fournissent des informations sur la personnalité du candidat et ce, en se basant sur l'écriture (graphologie), la date de naissance (numérologie et astrologie) ou encore les traits du visage (morphopsychologie).

Elles permettent d'étudier les comportements effectifs des candidats via des situations de jeux de rôle et de simulation qui se rapprochent de la réalité de leur futur poste. Pour Fabienne Autier (2009), certaines personnes qui apparaissent comme des moutons à cinq pattes grâce à leur CV fabuleux peuvent se montrer décevants sur le terrain. Ces méthodes de mise en situation sont donc plus équitables et limiteraient, selon elle, les biais dans la sélection des candidats. En effet, «elles donnent une bonne indication de ce que le futur salarié fera effectivement en situation de travail» (Fabienne Autier, 2009, p. 16).

En dehors de toutes ces méthodes, nous soulignons que certaines entreprises tiennent également compte des compétences orthographiques des candidats dans la sélection. Elles sont définies par Christelle Martin Lacroix comme «la capacité à orthographier sans faute et à utiliser correctement la grammaire et la ponctuation» (2014, p. 3). Les travaux de l'auteure révèlent que les fautes d'orthographes commises par un candidat entrainent une perception négative des capacités intellectuelles et de certains traits de caractère de celui-ci et affectent donc la décision de rejeter ou non sa candidature.

Par ailleurs, les recruteurs soulèvent l'importance que les candidats partagent les mêmes valeurs que leur employeur. Nous tenons à préciser néanmoins que «les jugements basés sur des valeurs ont une dimension arbitraire car ils se fondent sur des caractéristiques subjectives et ne sont donc pas appropriés pour évaluer des candidats selon un jugement légitime» (Thévenot, 1992, cité par Agnès Ceccarelli, 2012, p. 8).

La phase d'intégration clôture le processus de recrutement et se révèle cruciale car elle constitue un enjeu pour les entreprises. En effet, une nouvelle recrue qui ne se sent pas accueillie et bien intégrée pourrait manifester l'envie de quitter l'entreprise. Cette situation engendrerait des coûts liés à un échec de recrutement et ternirait l'image de l'entreprise. C'est donc tout bénéfique pour les entreprises de mettre en place des outils adéquats afin de suivre le candidat embauché. Pour Pierre-Eric Sutter (2007), l'intégration est une occasion pour la nouvelle recrue de trouver sa place au sein de l'organisation et pour l'entreprise, un moyen d'apprécier les talents du recruteur. Les travaux de Buyens et al. révèlent les bénéfices d'une bonne intégration ou socialisation pour les entreprises. Pour les auteurs, une intégration optimale des candidats permet aux entreprises de «compter à terme sur une satisfaction plus grande de leurs collaborateurs, sur une rotation moindre au sein de leur personnel et sur une meilleure productivité» (s.d., p. 7).

Quant au processus d'intégration, Fabienne Autier évoque, par exemple «la désignation d'un parrain, l'organisation de sessions d'information et de rencontre avec les cadres dirigeants, des réunions régulières avec le supérieur hiérarchique direct» (2009, p. 17).

2. Zoom sur les réseaux sociaux

Les réseaux sociaux font désormais partie de notre vie quotidienne et comptent des centaines de millions d'utilisateurs de par le monde. Tandis que certains les considèrent comme un effet de mode, d'autres s'en servent pour rester en contact avec leurs proches et relations. Par ailleurs, on assiste à la polémique du recrutement via les réseaux sociaux. Mais qu'entend-on réellement par réseaux sociaux et quelles aides peuvent-ils concrètement apporter aux recruteurs dans leur quête de perles rares pour leurs entreprises et clients ?

Fondeur et Lhermitte (2006) les décrivent comme des entités formées d'un ensemble d'individus et des relations qu'ils entretiennent les uns avec les autres, directement ou indirectement. Fallery et Girard (2009) les classent selon trois objectifs : socialisation, réseautage et navigation.

a. Rôle

Les travaux réalisés par différents auteurs permettent de mettre en exergue divers rôles endossés par les sites de réseaux sociaux, notamment ceux de socialisation et de réseautage (Facebook, LinkedIn, Viadeo), dans le recrutement.

D'abord, ils sont reconnus complémentaires et non substituables aux autres canaux de recrutement. Fondeur et Lhermitte (2006) affirment qu'un des bénéfices attendus de la mobilisation des réseaux sociaux est l'obtention d'informations moins formelles, plus subjectives, mais supposées plus fiables. Selon Dubois et Pelletier, «les réseaux sociaux sont une gamme d'outils additionnels dont dispose le recruteur pour mieux communiquer avec les candidats potentiels» (2011, p. 15). Fallery et Girard renchérissent en énonçant que «l'e-recrutement transactionnel et e-recrutement relationnel ne sont pas opposés, ils sont même complémentaires» (2009, p. 10).

Ensuite, certaines entreprises les utilisent à des fins de prospection. Il y a des personnes chargées de recruter des profils rares et LinkedIn et Viadeo leur permettent de repérer des chercheurs passifs (Benraiss-Noailles et Viot, 2012), qui ne réagissent pas aux annonces. Fallery et Girard (2009) confirment cette idée en énonçant qu'effectivement, certaines personnes inscrites sur les réseaux sociaux ne sont pas forcément en recherche active et qu'elles constituent des candidats potentiels, qualifiés de «proactifs», qui présentent des profils de compétences.

Enfin, les plateformes en ligne permettent aux organisations de créer une marque employeur (voir infra) et de gérer leur e-réputation (Fallery et al, 2013), car recruter, c'est aussi véhiculer les valeurs de son entreprise et faire la promotion de son business.

b. Utilité différente

Même si les recruteurs n'engagent pas activement des candidats directement via les réseaux sociaux, ceux-ci occupent de nos jours une place importante dans le recrutement. Néanmoins, il faut savoir qu'ils n'ont pas tous la même utilité et les auteurs ont jugé utile de le soulever.

Les plateformes de réseautage (LinkedIn, Viadeo, etc.) permettent aux recruteurs d'en savoir un peu plus sur les candidats et ils y trouvent des éléments pouvant confirmer ou infirmer les informations du CV. Comme le soulève Fabienne Autier «les entreprises qui se livrent à une vérification systématique des informations estiment que plus de 40 % des CV seraient gonflés, voire faux» (2009, p. 9). Ces réseaux offrent également une variété de profils et la possibilité de débaucher certains profils rares. Ils permettent aussi aux entreprises d'améliorer leur visibilité afin d'attirer les meilleurs candidats.

Les plateformes de socialisation, quant à elles (Facebook,...), présentent plus un caractère privé ou encore personnel des candidats ; elles sont donc moins considérées comme un véritable canal de recrutement. Alain Gavand le rappelle bien en énonçant ceci : «Pour l'heure, Facebook est davantage un réseau social personnel ou favorisant la communication des entreprises, qu'un média de sourcing» (2013, p. 50). Ils sont tout de même un endroit privilégié permettant aux entreprises de mettre en avant leur marque employeur.

3. Difficultés de recrutement

Le recrutement n'est pas toujours une tâche facile. Il constitue un véritable challenge pour les recruteurs qui sont souvent confrontés à des obstacles qui rendent difficile leur mission.

a. Causes

Différents facteurs peuvent être à l'origine des difficultés de recrutement dans les entreprises. Pour Thomas Vilcot, ils trouvent souvent leur origine dans l'une de ces trois assertions : le recruteur en difficulté «ne sait pas ce qu'il cherche, ou, à contrario, ses critères sont trop précis et souvent discriminants, il recherche un profil qui n'existe pas, la forme d'organisation du travail et/ou de management de son entreprise n'attire pas les nouveaux talents d'aujourd'hui!» (2013, p. 45). Les deux premières assertions reflètent bien ce à quoi on assiste de nos jours. Les managers d'entreprises sont de plus en plus exigeants et sont toujours à la recherche du mouton à cinq pattes : un candidat type au profil atypique. Fabienne Autier énonce, elle, les attentes de plus en plus grandissantes des candidats: «les employés quelque soit leur qualification et malgré un taux de chômage élevé, sont de plus en plus exigeant sur les niveaux de rémunération, les conditions et le rythme de travail» (2009, p. 9). Les travaux de Garner et Lutinier (2006) reprennent les facteurs précités et passent en revue beaucoup d'autres que les recruteurs évoquent souvent. Il s'agit notamment :

b. Solutions

Plusieurs auteurs proposent quelques issues qui pourraient contribuer à contrer le phénomène de difficulté de recrutement.

Pour Garner et Lutinier (2006), il faudrait solliciter de l'aide auprès des cabinets de recrutement ou des intermédiaires publics ou privés pour avoir des conseils ou être assisté dans le choix des canaux de diffusion de l'offre et dans la sélection des candidats, surtout pour les contrats à durée indéterminée. Aussi, il est vivement conseillé de redéfinir le contrat de travail en proposant des horaires de travail plus flexibles et des salaires plus attractifs en cas de difficulté. Le recours à une diversité de canaux reste également une voie à préconiser. Alain Gavand le confirme en évoquant un «sourcing multicanal, c'est-à-dire une utilisation simultanée ou alternée de différents canaux de recherche de candidats» (2013, p. 312) afin de multiplier les chances de tomber rapidement sur le candidat adéquat. Les études de Buyens et al. précisent que pour les profils difficiles, il est bénéfique d'opter plutôt pour «des sites de recrutement spécialisés ou pour les sites des services régionaux de l'emploi (Forem, VDAB, Actiris) qui sont également efficaces au niveau local» (s.d, p. 9). Concernant la mobilité géographique, Thomas Vilcot (2013) invite les recruteurs à offrir aux futurs candidats des dispositifs incitatifs afin de les encourager à se déplacer vers les emplois à pourvoir. Quant à l'attractivité des secteurs d'activité, Fabienne Autier (2009) conseille aux employeurs de mettre en oeuvre des actions de communication novatrices et de susciter chez les candidats l'envie de faire partir de leurs collaborateurs. Les études de Buyens et al. (s.d.) proposent de privilégier le «campus recruitment» (aller à la rencontre des jeunes diplômés dans les écoles et universités), un canal jugé efficace pour des fonctions critiques et surtout pour se démarquer positivement des autres. Ils

préconisent également la participation aux salons de l'emploi, jugés avantageux car permettant d'être visible et de nouer des liens avec des travailleurs potentiels.

Conclusion partielle

Comme dirait Pierre-Eric Sutter (2007), et comme nous avons pu le remarquer tout au long de cette partie, le recrutement ne constitue pas une action improvisée. C'est une démarche réfléchie et structurée basée sur un plan d'actions bien spécifique. Il constitue un important investissement et engendre des coûts qui, selon Alain Gavand sont «encore mal évalués et très souvent sous- estimés» (2013, p. 28). Il représente aussi un véritable challenge pour les recruteurs qui sont souvent soumis à des contraintes et confrontés à des obstacles qui rendent leur mission difficile. Même si le processus de recrutement fait intervenir plusieurs acteurs, les recruteurs ont une part de responsabilité plus grande que les autres. Ils sont appelés à être de véritables experts authentiques, rapides et flexibles, capables «d'exploiter de manière créative les nouvelles tendances et technologies» afin d'attirer les candidats adéquats (Buyens et al., s.d., p. 43).

B. La marque employeur

Aujourd'hui, «de nombreux métiers restent pénuriques faute d'attractivité ou par pure méconnaissance», soutient Thomas Vilcot (2013, p. 25). Pour être vues et pour pouvoir attirer les candidats tant en quantité qu'en qualité, les entreprises sont invitées à se démarquer de leurs concurrents. Cette différenciation passe principalement par la marque employeur qui consiste à «appliquer les principes marketing au domaine des ressources humaines pour valoriser sa différence et, ainsi attirer tout autant que retenir les talents de l'entreprise» (Alain Gavand, 2013, p. 38 à 39).

C'est un concept qui vise deux cibles, candidats et collaborateurs, et qui réunit quatre dimensions dont Agnès Duroni (2012) fait mention : l'attractivité, la réputation, l'engagement des salariés et la différenciation.

1. Développer sa marque employeur

Le développement de la marque employeur passe par le déploiement d'outils de communication et de marketing efficaces. Les messages véhiculés visent à promouvoir la culture et les valeurs de l'entreprise et à communiquer sur «l'ensemble des bénéfices possibles qu'un employé potentiel associe au fait de travailler dans [cette] organisation spécifique» (Berthon et al., 2005, cités par Condomines et Hennequin (2014), p. 3). A cet effet, Condomines et Hennequin invitent les entreprises à aborder des informations qui tournent non seulement autour de leur identité, de leur offre par rapport à la concurrence, de leurs attentes vis-à-vis des salariés mais aussi de la rémunération offerte, des plans de carrière et de formation, de leur responsabilité sociétale afin «de mettre en avant une identité forte, originale, réelle et non seulement de mettre en avant des valeurs ou des promesses évidentes et communes» (2014, p. 3) Nous soulignons qu'il est important que les messages tenus

soient honnêtes, authentiques et reflètent la réalité des entreprises sans quoi la marque employeur est inefficace (Maxwell et Knox, 2009, cités par Jeannette Etcheu, 2013).

De multiples outils permettent aux entreprises de «communiquer en interne et en externe le message selon lequel elles représentent un lieu attractif, distinctif de ses concurrents et où il fait bon travailler» (Lloyd, 2002 ; Lievens, 2007 ; Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2011 ; cités par Belvaux &Maclouf, 2013, p. 4). En dehors des réseaux sociaux énoncés plus haut, les études de Charbonnier-Voirin et Vignolles (2014) mettent en avant les réseaux sociaux internes, des sites intranet, des plateformes d'échange, des communautés professionnelles qui permettraient de répondre aux questions des collaborateurs et de les tenir informés des nouvelles de l'entreprise de même que des actualités RH. En ce qui concerne la communication externe, les deux auteurs relèvent le bouche à oreille, les outils de publication (blogs et YouTube), les actions dirigées vers les étudiants (forums, intervention, évènements), etc.

Notons que tant les entreprises que les collaborateurs ont leur part de responsabilité dans la mobilisation des outils externes.

Ils sont considérés par Charbonnier-Voirin et al. (2014) comme des ambassadeurs, appelés à faire la promotion de leur entreprise à l'extérieur, en informant les candidats potentiels sur les conditions et pratiques de l'entreprise, grâce au bouche à oreille considéré comme «un puissant outil de communication» ainsi qu'à leur interaction sur les médias sociaux. Leur intervention dans le management de la marque employeur est déterminante car «les candidats potentiels se baseraient en priorité sur les communications interpersonnelles et les avis des employés pour évaluer les

opportunités d'emploi, et ce avant la communication institutionnelle» (Collins et Stevens, 2002, cités par Charbonnier-Voirin et al. 2014, p. 4).

2. Plus-values de la marque employeur

Les travaux de Charbonnier-Voirin et Vignolles (2014) nous éclairent largement sur les bénéfices attendus d'une bonne politique de la marque employeur. Selon eux, elle permettrait aux organisations de faire face à la concurrence, au turn-over élevé, au besoin fort de recrutement et de nouvelles compétences rares. Une distinction peut se faire entre ces bénéfices selon que l'on considère les candidats ou les collaborateurs.

Selon Jeannette Etcheu «un employé qui part n'amoindrit pas uniquement le capital humain mais également la productivité de l'entreprise» (2013, p. 2). Les entreprises ont donc tout intérêt à retenir leurs collaborateurs car selon elle, la recherche, la sélection et le développement des compétences de ceux-ci représentent un coût.

La marque employeur est un levier important permettant de réduire les coûts liés au turn-over et au processus de recrutement (Kapoor, 2010, cité par Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2014). Elle est un gage de rétention et de fidélité des collaborateurs. Ces derniers, étant fiers d'appartenir à une entreprise qui a une bonne réputation et qui présente une image positive et attractive, ne rechignent pas à diffuser des messages gratifiants en faveur de leurs employeurs.

Conclusion partielle

Face aux difficultés de recrutement, à la problématique du turn-over et aux coûts liés au processus de recrutement, les entreprises se soucient de plus en plus de leur image et mettent tout en oeuvre pour être «un employeur de choix» parmi tant d'autres. Multipliant les stratégies et misant sur des outils de marketing de plus en plus innovants, leur but est d'être vues et surtout d'attirer les

meilleurs candidats et de les retenir. La marque employeur se révèle donc fondamentale dans cette quête d'entreprise idéale ou il fait «bon travailler». Mais, est-elle véritablement le facteur de choix des candidats? Ceux-ci ne sont-ils pas plus attentifs à d'autres paramètres? Si Belvaux et Maclouf reconnaissent le salaire comme étant le «noyau de l'attractivité des salariés pour une entreprises» (2013, p. 12), nous restons tout de même perplexe devant ces deux questions car les études qu'ils ont menées laissent apparaitre une forte corrélation négative entre le salaire et la marque employeur. En effet, «les individus acceptent de réduire leurs prétentions salariales en échange d'un poste dans une entreprise connue et attractive» (Belvaus et Maclouf, 2013, p. 11).

CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE

I. Hypothèses et terrain de recherche

A. Hypothèses

Pourvoir un poste en entreprise exige la mobilisation de certaines ressources (matérielles, humaines) et le respect d'un délai déterminé à l'avance. Un délai de recrutement trop long entraine des répercussions sur la finance de l'entreprise, sur la satisfaction des clients et éventuellement sur la santé du personnel. Il mérite donc d'être considéré.

Au cours de notre stage chez Ethias cette année, nous avons constaté que pour certains types de postes (voir infra), les recruteurs ont des difficultés à trouver des candidats conformément aux échéances prévues. Ces postes, malgré le fait qu'ils ne représentent pas un pourcentage élevé dans les profils recrutés par an, pourraient tout de même affecter la finance et le bon déroulement des activités de l'entreprise. Cette situation a retenu toute notre attention et nous avons décidé d'en faire l'objet de ce travail de fin d'études. Les difficultés de recrutement de ces profils seraient-elles propres à Ethias ou plutôt communes à toutes les entreprises du secteur des assurances en Belgique? Seraient-elles liées à la rareté des profils? À l'attractivité du secteur? Ou tout simplement à la marque employeur de ces entreprises? Autant de questions auxquelles nous tenterons de répondre eu égard à la littérature et aux différents entretiens menés.

B. Terrain de recherche et échantillonnage

Pour comprendre les difficultés de recrutement rencontrées par Ethias, nous avons opté pour une approche qualitative basée sur des entretiens semi-directifs. Cette manière de récolter l'information nous parait appropriée car elle «laisse libre cours aux choix de réponse des enquêtés, avec leurs mots et des détails faisant sens selon eux» (GERS³, 2014).

1. A la rencontre des entreprises

Dans l'objectif de mieux connaitre le secteur des assurances et les différents métiers qu'il propose mais également de pouvoir nous situer quant à la démarche à suivre pour cette étude, nous nous sommes tournée tout d'abord vers le service public de l'emploi et de la formation en Wallonie, «le Forem». En effet, celui-ci réalise souvent des études sur le marché de l'emploi et présente des statistiques sur les métiers en tension dans différents secteurs de la Wallonie. Cependant, compte tenu de la spécificité de notre mémoire, le Forem nous a redirigée vers une statisticienne travaillant pour lui au service d'Analyse du Marché de l'Emploi et de la Formation (AMEF) et qui a récemment réalisé des études sur l'assurance, la finance et les banques en Belgique. Visant toujours le même objectif, nous avons également contacté l'union des entreprises d'assurances «Assuralia» et nous avons eu

l'opportunité de rencontrer un conseiller en ressources humaines. L'entretien avec ces deux personnes⁴ nous a été particulièrement bénéfique car les documents qu'elles nous ont procurés et les sites web auxquels elles nous ont renvoyée nous ont beaucoup aidée à rédiger la première partie du chapitre I étant donné que la littérature sur l'assurance en Belgique est quasi inexistante.

Ensuite, des entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès des recruteurs de trois grandes entreprises leaders du secteur des assurances: AG Insurance, AXA et Belfius. Afin de faciliter le travail d'analyse des données et de bien circoncire l'objet de notre recherche, un même canevas de questions a été utilisé pour l'ensemble de ces entretiens⁵, qui ont duré chacun approximativement une heure de temps et ont été réalisés aux mois de mai et juin 2015. Quant à Ethias, nous avons réalisé nos entrevues avec les deux responsables du recrutement durant notre stage.

Le secteur des assurances est constitué certes d'une multitude d'entreprises, mais pour des raisons de faisabilité et au vu du temps qui nous était imparti nous avons décidé de nous focaliser sur les entreprises ayant une part de marché importante et une main d'oeuvre conséquente de par leur taille, soit les concurrents directs d'Ethias.

Voici un aperçu de ces différentes entreprises en ce qui concerne leur histoire, leur taille, leurs activités, leurs clients et l'organigramme du service recrutement.

Il s'agit d'une société belge qui existe depuis 1824. Elle offre des produits d'assurance-vie et non-vie aux particuliers, aux indépendants, aux PME et aux grandes entreprises. Elle est aussi une

compagnie spécialisée en pensions complémentaires. La distribution de ses produits se fait via ses partenaires (courtiers, agents FINTRO et agences BNP Paribas Fortis et bpost banque). Elle compte plus de 4000 travailleurs et dispose de trois sites au total : Anvers, Bruxelles et Charleroi. Avec plus de 3,5 millions de clients, elle représente le leader de marché pour le secteur des assurances en Belgique. La société appartient au groupe d'assurances belge Ageas, son principal actionnaire à l'heure actuelle.

En 2015, AG Insurance a reçu, pour la troisième fois consécutive, le label «Top Employer», un certificat de qualité mettant à l'honneur les entreprises se singularisant par l'excellence de leur gestion des ressources humaines. Plusieurs critères ont été déterminants dans l'octroi du titre: les conditions de travail, la rémunération des employés, les opportunités de carrière, les formations proposées, etc.

Six recruteurs travaillent au sein d'AG Insurance et se chargent du recrutement et de la mobilité interne. Ils recherchent des candidats chaque année pour des postes fixes ainsi que pour les postes ouverts pour intérimaires: gestionnaires de sinistres non-vie, gestionnaires vie, profils IT, marketing, communication, etc. Ces recruteurs disposent chacun d'un portefeuille par profil et engagent approximativement 250 personnes par an, dont 150 gestionnaires.

Il s'agit d'un groupe international français issu de la fusion de plusieurs compagnies d'assurances, la plus ancienne remontant à 1817. En 2013, sur base de son chiffre d'affaires, AXA est reconnue comme le numéro un mondial de l'assurance. La société s'adresse tant aux particuliers qu'aux entreprises et propose des services en matière d'assurance, de prévoyance, d'épargne et de transmission de patrimoine. Notons que le groupe exerce des activités bancaires dans certains pays. Aux côtés de Ping An Insurance (Chine), de China Life Insurance (Chine) et d'Allianz (Allemagne), elle est l'une des plus importantes sociétés d'assurance au monde. En Belgique, AXA compte approximativement 4000 courtiers, 700 agents bancaires et 4100 collaborateurs, tous au service de quelque 2,9 millions de clients.

Au sein du département des ressources humaines chez AXA coexistent trois entités qui se chargent du recrutement :

? Une équipe recrutement : elle regroupe des personnes qui s'occupent de tous les engagements à durée déterminée et indéterminée.

? Une équipe mobilité interne : ses membres assistent les collaborateurs qui sont à la recherche d'un autre poste, soit parce que le poste qu'ils occupent n'existera plus, soit parce qu'ils ont des ambitions différentes ou l'envie de travailler ailleurs.

? Une équipe HRM opération : elle rassemble des employés qui s'occupent des stagiaires (étudiants stagiaires ou 1^er emploi payé mais pas beaucoup) et des intérimaires (niveau employé administratif).

Il faut noter que le recrutement des tops exécutifs est toujours confié aux chasseurs de têtes et que l'équipe recrutement et mobilité interne emploie une dizaine de personnes avec en tête un externe engagé sous un contrat de remplacement depuis le 01/01/2015.

Créée en 1919, elle était connue à l'origine sous la dénomination SMAP (Société Mutuelle des Administrations Publiques) dans la partie francophone du pays et OMOB (Onderlinge Maatschappij der Openbare Besturen) du côté néerlandophone. C'est une société qui a été fondée par un groupe d'administrations communales et provinciales et qui s'adressait au départ uniquement au secteur public et aux entreprises publiques. En 2000, la SMAP a élargi ses services aux entreprises privées et au grand public. Elle est devenue Ethias en 2003. C'est une société anonyme qui offre différents produits d'assurance-vie et non-vie à ses clients particuliers, entreprises et collectivités. Elle emploie plus de 1800 salariés et dispose de 41 bureaux répartis sur les différentes provinces et villes de Belgique.

Ethias dispose d'une direction des ressources humaines (présente à Liège et à Hasselt) au sein de laquelle deux responsables (l'un francophone, l'autre néerlandophone) assurent au quotidien la fonction du recrutement. Une centaine de candidats sont engagés chaque année (86 en 2013 et 125 en 2014) pour des postes de gestionnaires, de conseillers à la clientèle, de commerciaux, d'actuaires, de juristes, etc. Ils engagent pour des contrats à durée déterminée, des contrats à durée indéterminée, des contrats de remplacement et des contrats d'indépendants.

Héritière de plusieurs compagnies, elle est une référence en matière d'assurance en Belgique. Sa création remonte à 2012. Elle est la continuité d'une longue tradition d'assurances remontant au début du XXe siècle, avec les AP assurances et Dexia Insurance Belgium. Belfius se présente comme un réseau d'assurances multicanal et multimarque. La société propose des produits d'assurance-vie et non-vie destinés aux particuliers, aux entreprises, aux indépendants, au secteur social et au secteur public. Son siège social se trouve à Bruxelles.

Le recruteur que nous avons rencontré travaille en collaboration avec une autre personne. Tous deux s'occupent du recrutement et de la mobilité interne pour Belfius Insurance, qui emploie environ 1100 personnes. Ils se font souvent aider par des cabinets de recrutement et engagent un peu moins de 200 personnes/an (interne+externe) pour des postes de gestionnaires, de spécialistes en risque en informatique, en business control, des profils marketing, des juristes, etc.

2. A la rencontre des employés

En outre, pour s'assurer que les difficultés de recrutement d'Ethias ne sont pas liées à des conditions de travail pénibles ou encore à une ambiance pesante et désagréable dans les différents services, nous avons souhaité rencontrer quelques employés afin de récolter leur avis sur le sujet. Pour

nous faciliter la tâche, «l'Employee Relation manager» a mis à notre disposition une série d'entretiens dénommés «entretiens d'étonnement⁶». Ils sont réalisés avec les nouvelles recrues quelques mois après leur entrée en fonction chez Ethias et abordent précisément les questions qui nous intéressent. En effet, lors de cette entrevue, l'ERM évoque avec les nouveaux employés l'idée qu'ils se faisaient d'Ethias et la réalité du terrain, leur intégration au sein de l'équipe, etc. L'objectif est de voir si ces personnes ont été bien accueillies, si elles s'épanouissent dans leur travail et si elles partagent le mode de fonctionnement d'Ethias.

II. Limites de notre démarche

La principale limite de cette étude tient à la petitesse de notre échantillon. En effet, nous nous concentrons essentiellement sur la problématique du recrutement dans quatre compagnies d'assurances, à savoir Ethias, Axa, Belfius et AG Insurance, délaissant ainsi bon nombre de compagnies. Cela dit, bien que restreint, cet échantillon nous semble néanmoins pertinent dans la mesure où il renvoie, de par la taille des entreprises concernées, aux principaux acteurs du secteur des assurances en Belgique.

Par ailleurs, il nous semble qu'il aurait été judicieux de mesurer l'attractivité du secteur des assurances en allant à la rencontre de futurs employés potentiels: les étudiants en marketing, en communication, en informatique, en actuariat ou encore en ingénierie, autant de profils qui posent problème aux recruteurs. Ainsi, il aurait été intéressant de les interroger sur leurs aspirations professionnelles, leur perception du secteur des assurances, leurs craintes vis-à-vis de celui-ci, etc.

CHAPITRE III : ANALYSE EMPIRIQUE

Ce chapitre, qui représente le coeur de notre mémoire, sera divisé en quatre sections. La première section permettra de passer en revue les pratiques de recrutement et de sélection chez Ethias et dans les autres compagnies d'assurances. Nous verrons ensuite, dans la seconde section, les différentes difficultés auxquelles est confronté le secteur des assurances et les causes de ces difficultés. La troisième section nous éclairera sur les actions et techniques mises en place pour contrer ou du moins réduire ces difficultés. Nous clôturerons par les conditions de travail au sein d'Ethias et l'image qu'elle renvoie selon ses collaborateurs.

Des extraits d'entretiens issus de notre rencontre avec les différents acteurs du recrutement viendront étayer nos propos tout au long de ce chapitre. Nous tenons à préciser que nous ne garderons que les extraits jugés pertinents pour confirmer nos affirmations et ce, afin d'éviter toute redondance.

I. Aperçu de la procédure de recrutement dans les compagnies d'assurances

Que ce soit chez Ethias ou dans les autres compagnies d'assurances, le recrutement suit quasiment la même procédure, de l'expression du besoin jusqu'à l'embauche du candidat adéquat.

A. Expression du besoin

Le recrutement dans ces compagnies est en partie basé sur une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. En effet, chaque fin d'année, les responsables des différentes directions communiquent aux Ressources Humaines leurs besoins relatifs au personnel pour l'année à venir. Ce sont des engagements planifiés qui tiennent compte des départs en pension, en prépension et des nouveaux postes créés au sein de l'entreprise. Les recruteurs font également face à des engagements non prévus liés aux démissions, licenciements, aux congés de maternité et maladie, ainsi qu'aux charges de travail supplémentaire.

«Nous avons chaque année un business plan au niveau du nombre de personnes à engager et nous savons s'il y aura une diminution d'effectifs dans un département ou s'il faudra plutôt prévoir une augmentation suite à un projet en cours. Parfois, il faut rectifier le tir car il y a des choses que nous n'avons pas prévues : démission, maladie, maternité...».

Contrairement aux autres compagnies qui font plutôt des prévisions annuelles, chez AXA, les engagements prévus se font chaque trimestre et reflètent moins la réalité.

«Concernant les planifications, celles-ci sont faites par les managers et transmises à l'équipe recrutement généralement chaque trimestre. Ces prévisions ne sont pas toujours réalistes, elles sont à 50% correctes et élaborées par chaque unité en fonction de son plan business en collaboration avec son business partner. Elles sont faites sur base des départs en pension, de la fin des contrats à durée déterminée, du risque de démission (baisse de motivation et d'implication)».

Nous précisons que chez AG Insurance, les démissions font partie des engagements planifiés ; une estimation est faite sur base des données des années précédentes. C'est aussi la seule société qui n'engage pas pour un contrat de remplacement.

«Nous engageons généralement pour des contrats à durée indéterminée. Nous ne remplaçons pas les personnes qui tombent malade ou qui partent pour un congé de maternité. Dans de rares cas, on fait appel à des intérimaires mais disons que ce n'est pas systématique».

B. Canaux de recrutement

Avant d'activer un ou plusieurs canaux et de commencer la recherche de candidats, les compagnies d'assurances rencontrées élaborent d'abord une description de fonction qui renseigne sur les compétences requises et les responsabilités du nouveau collaborateur. Cette tâche n'incombe pas uniquement les recruteurs mais mobilise d'autres acteurs : manager, business partner, etc.

«Chez nous, les descriptions de fonction sont génériques ; elles ont été rédigées par les managers RH et par les consultants Hay pour peser la fonction. Au niveau de la description en termes d'offre d'emploi, le business partner, en collaboration avec le manager, personnalise la description correspondant à la fonction recherchée en ajoutant les compétences souhaitées».

«Il faut savoir que les descriptions de fonctions ne sont pas uniformes pour les sociétés d'assurances. Chez nous, elles sont élaborées par les managers ; ces derniers suivent les conseils des recruteurs car ils ont tendance à utiliser des thèmes spécifiques et techniques difficilement décodables par les candidats. Un expert talent, par exemple, ça ne dit pas clairement grand-chose au public ; ce dernier peut être recruteur, il peut être formateur; ça dit quelque chose pour la société mais pas pour les gens. Les recruteurs traduisent donc des fonctions génériques en fonctions ouvertes au marché».

Ce sont des entreprises qui accordent une attention particulière au développement de carrière de leurs collaborateurs et donc, privilégient la mobilité interne. Ainsi, chaque poste vacant dans toutes ces entreprises est d'abord publié en interne pendant quelques jours avant d'être publié en externe. Chez Axa, par exemple, 60% du recrutement est effectué en interne.

Le premier canal externe utilisé par toutes ces compagnies c'est leur site internet qui leur permet de recevoir des candidatures spontanées et d'autres concernant les offres d'emplois publiées. Ces compagnies essaient aussi de constituer une réserve active de recrutement en participant aux salons de l'emploi et aux jobs days. A l'exception de Belfius, elles utilisent aussi les réseaux sociaux et des Jobboards (Stepstone, Ictjob, Insurance boulevard).

«Pour l'instant, nous travaillons beaucoup avec des bureaux, donc du coup, ce sont eux qui publient nos postes vacants sur Stepstone, sur LinkedIn et ainsi de suite».

Ce sont des entreprises qui ont également recours à des cabinets externes et à des chasseurs de têtes pour certains profils (voir infra).

C. Sélection des candidats

Le processus de sélection des candidats suit différentes étapes dans les compagnies d'assurances. Il commence avec le tri des CV et se termine par un deuxième entretien.

1. Tri des CV

Pour la majorité des recruteurs, le diplôme et les compétences linguistiques sont les éléments de base qu'ils regardent en premier sur un CV. Ils soutiennent aussi qu'en fonction des spécificités du poste, l'expérience de la personne pourrait intervenir.

2. Présélection téléphonique

Pour toutes les compagnies, à l'exception de Belfius, elle est la deuxième étape de sélection des candidats. En effet, quand un candidat présente un profil intéressant ou correspondant à un poste, les recruteurs téléphonent à celui-ci pour mieux le connaitre en lui posant une série de questions portant sur ses études, son expérience professionnelle, ses objectifs, son intérêt pour la société, etc.

«Elle nous permet d'avoir plus de détails sur le CV du candidat et de faire un check linguistique. Pour les candidats qui ont beaucoup d'expérience, nous faisons un check salarial pour voir si leurs aspirations salariales rentrent dans nos barèmes».

Les candidats qui font bonne impression après cette étape sont invités à passer une série de tests de chez eux et sont ensuite convoqués pour un entretien en face à face. Chez Belfius, après l'étape du tri des CV, les candidats sont directement convoqués pour un premier entretien.

3. Tests de sélection

Avant l'entretien, Ethias envoie aux candidats un test de personnalité, de motivation et de raisonnement abstrait à remplir en ligne. AG Insurance envoie, elle, un test de personnalité de motivation, de raisonnement verbal et numérique. Quant à Axa, les candidats sont soumis uniquement à un test de personnalité.

Ethias soumet deux autres tests aux candidats lors de l'entretien. D'abord, ils sont confrontés à un test de raisonnement verbal et numérique, qui permettra de mesurer leurs aptitudes professionnelles et leur capacité à traiter efficacement des données chiffrées. Ensuite, il est demandé aux candidats de préparer une rédaction en une page qui permettra de vérifier leur structuration d'idées et de venir confirmer ou infirmer certains traits de personnalité ressortant des tests

Dans les quatre entreprises, le recrutement des cadres se fait selon une procédure de sélection un peu différente. En effet, ils peuvent être soumis à un «assessment» après les différents entretiens en cas de doute sur leur profil.

«Pour des fonctions cadres, il y a juste des tests de personnalité et de motivation. Il y a ensuite l'entretien RH/business et puis il peut y avoir encore un assessment. L'assessment est passé par un candidat en cas de doute».

«Notre processus de sélection est très light, il n'y a pas de tests, sauf pour les cadres où il y a un assessment qui est plus large que les tests psychotechniques. Il permet de mettre les personnes en situation et on analyse les compétences de base indispensables à la fonction mais aussi indispensables dans le cadre de notre leadership model».

4. Entretiens

Dans les compagnies d'assurances, les candidats sont généralement convoqués à deux entretiens. Il y a tout d'abord un premier entretien avec le chargé de recrutement. L'objectif est de vérifier les connaissances, compétences, motivation et l'adéquation des candidats aux valeurs de l'entreprise.

«Lors de l'entretien, on essaie de vérifier si les candidats possèdent certaines compétences de base et valeurs. Sont-ils des team players? Sont-ils orientés résultats, responsables, ouverts au changement, communicatifs? Ce sont des compétences qui sont indispensables et qui sont liées à notre modèle, et ça se check dans l'entretien. D'abord, on va voir si la personne en parle d'elle-même; si oui, c'est déjà un point positif. Ensuite, on demande aux candidats de retourner un peu en arrière et de donner un exemple concret qui témoigne qu'ils détiennent bel et bien les compétences évoquées».

Un 2^ème entretien est ensuite organisé en présence du manager ou du responsable hiérarchique du département dans lequel le poste est vacant, afin d'évaluer les compétences techniques des candidats. Chez Axa, il se peut qu'il y ait un seul entretien ou encore trois, selon le poids de la fonction.

«Après le premier entretien, un rapport est rédigé et envoyé au hiring manager. Parfois, certains managers demandent à voir tous les CV. Le manager fait son choix lui-même et invite les candidats qu'il veut voir et décide ensuite du candidat avec lequel il souhaite continuer. Des fois, il n'y a qu'un seul entretien. Il se peut qu'il y ait 3 entretiens car si c'est une fonction importante, le N+2 voit également les candidats. Les managers posent alors des questions plus techniques».

D. Décision d'embauche

Chez Ethias, tout comme dans les autres compagnies d'assurances, c'est aux managers que revient la décision finale. Ce sont eux qui choisissent le candidat adéquat en fonction de sa compatibilité avec le poste à pourvoir, de sa réussite aux différents tests (uniquement pour les cadres chez Belfius) et de son adhésion aux valeurs de l'entreprise. Les recruteurs apportent leur expertise aux managers et leur prodiguent des conseils susceptibles de les guider dans le bon choix.

«Les managers ne sont pas au courant des CV qui rentrent. On leur donne une liste très filtrée, ils ne voient pas tout le boulot qui est derrière; nous avons un rôle de support, d'experts. Parfois, on cherche quelqu'un de très expérimenté mais on tombe sur quelqu'un qui ne l'est pas. A partir de là, il faut discuter avec les managers afin de savoir s'ils sont disposés à proposer un coaching de formation.

III. Les difficultés de recrutement

A. Chez Ethias

Comme énoncé plus haut, chez Ethias, les engagements se scindent en deux volets : engagements non prévus et engagements prévus. En principe, la réserve de recrutement constituée activement permet de pourvoir les différents engagements non prévus sans aucune difficulté. Ce sont les engagements prévus qui posent problème aux recruteurs.

Chaque année, ces derniers engagements sont gérés dans un fichier Excel qui constitue un tableau de suivi des recrutements.

«Il représente la base qui sert à définir le budget de recrutement, à faire le suivi du plan de recrutement collectif et à vérifier quelle personne n'est pas encore remplacée».

Ce fichier comprend, entre autres, le titre de la fonction, la date d'affichage, la date théorique de clôture et la date effective de clôture.

Comme le montre l'extrait ci-dessus, pour chaque poste à pourvoir les recruteurs se fixent un délai théorique (DT) allant de 9 à 17 semaines. C'est le délai optimal requis pour trouver le candidat adéquat. Ce délai se détermine comme ceci :

Malheureusement, dans certains cas, le recrutement n'intervient pas dans le délai théorique mais plutôt dans un délai effectif (DE), comme le montre bien notre extrait. Pour obtenir le délai effectif on procède comme suit :

Selon nos critères, un recrutement qui n'est pas bouclé dans les délais théoriques n'est pas efficient. Un poste est donc difficilement pourvu si aucun candidat n'a été trouvé à la date théorique de clôture. Le cas du «teamleader 2» de notre extrait est même alarmant: un retard de 30 semaines!

En 2013, chez Ethias, pour une soixantaine de postes, plus de 30% d'entre eux ont été difficilement pourvus et en 2014, sur 45 engagements prévus, les recruteurs ont eu des difficultés à trouver des candidats dans les temps pour plus de 20% des fonctions.

Eu égard à la situation actuelle, Ethias ne rencontre des difficultés que pour peu de postes. Mais ce qui a suscité notre intérêt pour le sujet, c'est d'une part, le temps consacré par les recruteurs pour certains de ces profils et d'autre part, le fait qu'un poste non pourvu est un manque à gagner pour l'entreprise, une surcharge de travail pour les collègues et forcément une baisse de productivité pour l'entreprise. Cela ne doit donc pas être pris à la légère.

Après analyse des tableaux de suivi des engagements prévus de 2013 et de 2014, nous avons pu identifier, en collaboration avec les recruteurs, les profils les plus problématiques. Il s'agit notamment des actuaires tarificateurs, des acquisitions campaign managers, des business analysts, des IT data architects, des préventeurs, des responsables bureau et des web compaign managers.

Comme Elfi furtmueller et al. l'ont souligné: «Sometimes a job title has multiple meanings, like an architect can design buildings or computer software» (2011, p. 247) Nous avons donc jugé utile d'expliquer, en quelques mots , en quoi consistent les missions attachées à ces différents postes ainsi que les connaissances requises pour les occuper⁸. Cet exercice en valait la peine car il a permis de constater que la majorité des profils difficiles appartient aux «métiers coeur» et sont donc stratégiques pour Ethias.

Pour les recruteurs de chez Ethias, plusieurs facteurs sont à la base des difficultés de recrutement. Il s'agit notamment du niveau d'expérience exigé, du package salarial moins attrayant que dans d'autres secteurs et du problème de proximité entre le lieu de travail et le lieu d'habitation. En outre, les recruteurs mentionnent la rareté de certains profils, la notoriété d'Ethias (surtout dans le nord du pays) et les exigences des managers quant aux compétences que devraient posséder les candidats potentiels.

«Parfois, les managers sont exigeants ici en interne ; ils cherchent le mouton à cinq pattes comme on dit et ils ne sont pas dans l'optique de prendre un minimum de critères pour ensuite former la personne choisie. Ils demandent un profil déjà rare et en plus de ça, ils veulent que le futur employé soit néerlandophone. Par ailleurs, certains managers modifient la description du profil recherché au fur et à mesure des entretiens parce qu'ils n'étaient pas clair dès le début, ou alors parce que le contexte a évolué, et ça c'est compliqué».

Les études menées par le service public wallon de l'emploi et de la formation «Le Forem» énoncent quasiment les mêmes raisons, à savoir un manque de mobilité des candidats et les «aspects qualitatifs» (diplômes requis, expérience nécessaire, langues à maîtriser). Elles évoquent également des mauvaises conditions de travail et une pénurie de main d'oeuvre (Le Forem, s.d.c). Quant à l'Union professionnelle des entreprises d'assurances «Assuralia», elle n'a encore effectué aucune étude concernant les difficultés de recrutement dans le secteur des assurances.

Concernant le package salarial évoqué par Ethias, il est important de souligner qu'il y a un salaire minimum interprofessionnel fixé par des conventions collectives de travail pour l'ensemble des secteurs en Belgique (CSC⁹, s.d.a). Cependant, chaque entreprise ou secteur peut payer un montant supérieur ou offrir en plus du salaire minimum des avantages extra-légaux comme des chèques repas, une voiture de société, une assurance groupe, une assurance hospitalisation, etc. (CSC, s.d.b). Une étude menée en 2012 par le Service Public Fédéral (SPF) Economie, PME, Classes moyennes et Energie montre clairement que certains secteurs offrent réellement une rémunération au-dessus de la moyenne nationale en Belgique. Voici en chiffres dix secteurs dans lesquels les salaires sont les plus élevés. Le secteur des assurances se place en huitième position.

Secteurs les mieux rémunérés		Salaire mensuel brut moyen (€)	Pourcentage au-dessus de la moyenne nationale
1	Industrie pétrochimique	4.736	53%
2	Activités des sièges sociaux; conseils de gestion	4.477	44%
3	Recherche et développement scientifiques	4.040	30%
4	Programmation, conseil et autres activités informatiques	4.009	29%
5	Industrie pharmaceutique	3.984	28%
6	Industrie chimique	3.966	28%
7	Activités des services financiers, hors assurance et caisses de retraite	3.961	28%
8	Activités auxiliaires de services financiers et d'assurances	3.926	27%
9	Transports aériens	3.872	25%
10	Production et distribution d'électricité, de gaz, de vapeur et d'air conditionné	3.869	25%
Sources :(SPF Economie, PME, Classes moyennes et Energie, 2012)

B. Dans les autres compagnies d'assurances

Les concurrents d'Ethias se fixent également des délais pour chaque recrutement. Ce délai est de 12 semaines maximum chez Axa et de 40 jours en moyenne chez Belfius. Quant à AG Insurance, ce délai n'est pas le même pour toutes les fonctions.

«Nous avons un délai communément appelé chez nous E-time, qui est de 8 semaines maximum pour les postes de gestion, qui coure depuis la demande de la fonction jusqu'à la signature du contrat. Pour les fonctions cadres, l'E-time est de 16 semaines». Extrait d'entretien, recruteur chez AG Insurance.

Dans 80% des cas, le recrutement chez Axa est un succès. Dans les deux autres compagnies, cela dépend fort du type de profil recherché.

«On ne respecte pas toujours les délais. Chaque année, on y arrive à une semaine près, Il y a des postes pour lesquels la procédure de recrutement dure des mois. Cela dit, avec l'équipe on a travaillé ces trois dernières années sur ces E-time. Pour deux ou trois postes, ça foire complètement dès le début».

«Les délais c'est toujours ASAP (As Soon As Possible) avec en moyenne 40 jours. Mais il y a des postes qui restent ouverts un an, deux ans, il y a des profils qui posent vraiment problème».

Les profils pour lesquels les concurrents d'Ethias vont au-delà du délai fixé sont forts semblables. Chez Axa, il s'agit des profils relatifs aux risques, à la finance, au big data et à l'actuariat. Dans les deux autres entreprises, on retrouve, tout comme chez Axa, des profils d'actuariat et de risques ainsi que des profils de product management. Chez Belfius, les business analysts posent également problème aux recruteurs. Et chez AG Insurance, il y a en plus des experts en communication qui ne sont pas faciles à trouver.

«Pour les profils difficiles, nous avons des experts en communication qui travaillent sur tout ce qui est digital ; ils font du digital marketing. C'est un métier assez récent sur le marché, ils gèrent Facebook, la manière de référencer son site sur internet, etc. C'est plus que du community management. Nous avons aussi tout ce qui est product management, des fonctions d'actuariat et du risque management».

L'analyse du marché de l'emploi effectuée en 2014 par le Forem identifie les métiers de la finance (analyste financier) et ceux liés aux technologies de l'information et de la communication (développeur informatique, analyste informatique, web développeur) comme étant particulièrement

critiques. Quant à l'actuariat, il est présenté comme peu ou pas connu (Le Forem, s.d.d). Les autres profils mentionnés n'apparaissent dans aucune étude menée sur les métiers en pénurie et les fonctions critiques en Belgique par le Forem.

Dans deux des compagnies d'assurances, Axa et Belfius, la notoriété est le premier facteur explicatif de ces difficultés. En effet, les deux compagnies sont plus connues comme banques que comme sociétés d'assurances. Les recruteurs des trois entreprises ont évoqué à l'unanimité le problème de langues (pour certains postes, il est important d'être bilingue, de s'exprimer correctement en français et en néerlandais (; les deux langues courantes de la Belgique)) et les difficultés liées à la fonction elle- même : soit c'est un métier récent, soit il n'y a pas beaucoup de candidats qui possèdent le profil. AG Insurance soulève en plus de ces raisons la situation économique, qui fait que les candidats, quand ils sont bien quelque part, ne veulent plus quitter, le problème de proximité, qui fait que les gens bougent difficilement (les candidats n'acceptent pas facilement les emplois qui se situent à plusieurs kilomètres de leur domicile) et les exigences des managers.

«Pour les raisons, il y a la concurrence, les managers qui sont exigeants et la proximité. Aussi, je crois que la situation économique fait que les gens, quand ils sentent qu'ils sont bien quelque part, ne vont pas prendre le risque d'aller autre part. Les étudiants en informatique il y en a de moins en moins, les étudiants en actuariat il y a de moins en moins. La connaissance des langues (néerlandais-français) reste un point d'attention, d'autant que les écoles en humanité de plus en plus ont donné le choix aux étudiants de prendre une langue à coté de leur langue maternelle. Il y en a beaucoup qui prennent anglais et espagnol. Du coté néerlandophone, le français ne va pas non plus; là on a un problème qui va se manifester les années à venir».

III. Les actions entreprises face aux difficultés

Les différentes compagnies d'assurances déploient des efforts et multiplient diverses stratégies afin de réduire les difficultés de recrutement auxquelles elles sont confrontées.

Pour les emplois de remplacement, Ethias privilégie la candidature des juniors, en particulier ceux qui ont un diplôme de baccalauréat en droit ou en assurances afin de leur permettre d'acquérir une première expérience et de constituer une cellule mobile au sein de l'entreprise. Ces jeunes sont souvent envoyés dans différents départements pour renfort et constituent pour les recruteurs un vivier fondamental dans lequel ils peuvent facilement trouver des candidats adéquats en cas de difficulté. Cette stratégie est également déployée chez AG Insurance qui mise, elle, sur de jeunes diplômés en informatique.

«En IT, on est une des seules sociétés qui n'a pas de difficultés. Pourquoi? Parce qu'on a changé notre politique il y a quelques années en misant très fortement sur les jeunes diplômés, en n'embauchant que les jeunes diplômés et en disant "ok, on va faire l'investissement, on va les former, on va les faire évoluer", plutôt que d'ouvrir un poste en It et parfois d'attendre un an avant d'avoir quelqu'un qui se démarque. Ça a été un changement de mentalité au sein du département IT, ça change complètement la manière de travailler et donc maintenant ça fait quatre ou cinq ans qu'on embauche entre quinze et vingt diplômés par an».

Les quatre compagnies d'assurances accueillent chaque année des étudiants pour des stages académiques. Chez AG Insurance et Ethias, ce sont des étudiants toutes filières confondues. Belfius en accueille en finance et en actuariat. Quant à Axa, un programme de stagiaires actuaires a été mis en place. Pour les recruteurs, l'accueil de stagiaires constitue un moyen efficace de créer une réserve de candidatures.

Toutes les compagnies d'assurances soutiennent que la participation aux jobs days leur permet d'être visible et d'avoir un contact privilégié avec des étudiants considérés comme collaborateurs potentiels. A l'exception de Belfius, qui y est moins présente, faute de temps et de personnes, les autres y participent activement. Axa invite néanmoins à bien les choisir, car même s'ils ne sont pas toujours payants, c'est toute une journée ou une demi-journée de travail qui leur est consacrée. En plus de ces jobs days, le business d'AG Insurance donne des cours d'assurances techniques aux bacheliers en finance et assurance dans quelques hautes écoles en Belgique.

«Il faut être présent dans les écoles ; plus nous sommes présents, plus les gens gardent notre image. Il faut faire connaitre et positionner la marque. Avant, c'était le poste qu'on mettait en avant, aujourd'hui, c'est la société. Il faut montrer que c'est une société stable, qu'il y a des opportunités».

Extrait d'entretien, recruteur chez AG Insurance. Médias sociaux-site internet-visibilité

Les différents médias sociaux mobilisés par les recruteurs sont notamment LinkedIn et Facebook. A l'exception de Belfius, au moins un de ces médias intervient dans le processus de recrutement des autres compagnies d'assurances.

«A partir du mois d'octobre, on va commencer à travailler avec les réseaux sociaux; le service de la communication va nous aider pour reprendre une plus grande visibilité. On n'est que deux personnes pour les recrutements et donc, c'est un peu juste ; on ne peut pas s'occuper de la communication, on a besoin d'un support à ce niveau-là».

Ethias utilise spécialement LinkedIn pour débaucher les candidats, car selon les recruteurs, il faut aller chercher les profils rares qui ne vont pas postuler d'eux-mêmes.

«On essaie d'aller sur LinkedIn, parce qu'on sait qu'ils ne vont pas postuler spontanément, ils sont déjà rares, donc ils ne vont être super ouverts aux marchés».

AG Insurance et Axa utilisent également LinkedIn pour publier les offres d'emploi et pour rechercher des candidats. Ils encouragent tous les deux leurs collaborateurs à partager les différentes offres sur les médias sociaux pour qu'elles puissent atteindre un large panel de candidats potentiels.

«On demande aux travailleurs de republier les annonces et ça arrive petit à petit, on organise des réunions pour montrer aux travailleurs comment utiliser ces réseaux. On leur demande de faire un share, un like. Les jeunes connaissent mais les plus de quarante ans, il faut leur dire qu'il faut aller».

Le recruteur de AG Insurance a soulevé que les réseaux sociaux permettent non seulement de publier des postes vacants mais aussi de faire de la publicité afin de rendre l'entreprise visible et attrayante. Chez eux, les collaborateurs représentent des ambassadeurs à qui il faut donner la parole; la société les sensibilise et les incite à parler de l'entreprise, à publier des events..., et ce à travers des réunions et des vidéos sur YouTube.

Le site carrière des entreprises joue un rôle fondamental dans le recrutement. Les recruteurs soutiennent qu'il représente le c anal privilégié de publication des offres d'emploi. AG Insurance a

évoqué qu'il représente également le canal de communication de l'identité visuelle de l'entreprise. Toutes les compagnies d'assurances en possèdent un.

Au niveau de la rémunération, il y a une grille salariale prévue par la convention collective du travail du secteur. Cependant, chaque compagnie essaie de se démarquer en offrant un peu plus aux candidats.

«Au niveau de la rémunération, il y a un barème du secteur mais le barème d'AG est supérieur. Pourquoi ? C'est un choix. Pour toutes les sociétés d'assurances, je pense que le barème c'est le minimum».

Ethias n'offre pas de voiture de société, par exemple, mais elle essaie de compenser par des primes mensuelles. Les responsables sont également en train de réfléchir afin de mettre sur pied un «plan cafétéria». Axa envisage la même chose à partir du 1^er octobre prochain.

«Package, voiture, ce sont des choses pour lesquelles on cherche des solutions. Parfois, on compense la voiture par du package, on essaie de trouver des solutions originales, comme par exemples des primes mensuelles qu'on ajoute au package, des trucs réactifs. De façon proactive, on travaille avec la société Hudson, qui offre des tests informatiques mais qui travaille au niveau de la stratégie compensation and benefit, qui essaie de revoir notre système de rémunération, de manière plus flexible avec des incentives, des sortes de «plans cafétéria», des choses à la carte».

Selon Axa et Belfius, il n'y a pas une énorme différence au niveau de la rémunération car chaque entreprise essaie de s'aligner aux autres.

«Au niveau du package salarial, c'est fort général, parallèle avec les autres assurances (13ème mois, chèques repas, transports en commun qui sont remboursés...). Souvent, on est dans la même marge que les autres acteurs sur le marché, il n'y a pas une énorme différence au niveau du package».

AG Insurance et Ethias ont soulevé les exigences des managers comme un des moteurs des difficultés de recrutement. Ethias a évoqué également l'imprécision de ceux-ci dès le départ concernant le profil recherché. Les deux entreprises mettent en place des mesures destinées à répondre à ces deux problèmes. Ces mesures consistent notamment à discuter avec les managers et à les amener à revoir leurs exigences quant aux compétences des candidats.

«Les business partners essaient de travailler avec des managers pour qu'ils essaient de bien formuler leurs besoins. Nous avons aussi une fiche de profil au niveau du recrutement que les managers remplissent pour must have, c'est-à-dire qu'ils mentionnent les compétences que les candidats doivent avoir. Nous travaillons à ce que ces compétences soient réduites, tout le monde ne peut pas tout avoir».

«Quand on reçoit l'appel du manager qui nous dit qu'il veut ouvrir un nouveau poste, on prend toujours le temps d'aller chez lui pour en discuter, pour lui demander ce qu'il recherche. En tant que recruteur, on voit ce qui se passe à l'extérieur, sur le marché de l'emploi. Le rôle du recruteur, c'est d'être transparent et de dire que le mouton à cinq pattes est rare ; c'est de dire que ce qu'on recherche n'est pas réaliste, qu'il y a des barèmes salariaux et qu'il faut se plier à ce que l'on trouve sur le marché.

Le recruteur d'AG Insurance a également affirmé conscientiser les managers sur la nécessité de miser sur les talents en interne, en investissant en formation et coaching au lieu de laisser un poste ouvert pendant un an ou deux. Une anticipation peut être aussi une solution idéale à proposer aux managers, selon AG Insurance.

«On a un poste ouvert pour le moment, qui est en fait une anticipation d'une pension. La personne va partir en pension l'année prochaine, on est déjà un an en avance. Le management a dit : "ok, on va commencer petit à petit à chercher et si on peut avoir quelqu'un pour la fin d'année on le prend. On a encore six mois l'année prochaine; qu'il y ait un doublon et comme ça la personne pourra être formée". Voilà, c'est un exemple de poste difficile où on prend le temps et pour lequel le management est assez strict sur les compétences recherchées».

Diverses autres actions sont déployées par les compagnies d'assurances afin d'attirer les talents. La première s'inscrit dans une vision de flexibilité et d'autonomie des travailleurs. Ainsi, chez Ethias et Axa il y a le projet de New World Of Work (NWOW), qui est un projet en cours. AG Insurance et Belfius offrent déjà aux employés la possibilité de faire du télétravail un à deux jours/semaine.

«Nous sommes en plein dans le NWOW ; toute personne a le droit de travailler un ou deux jours à la maison, Axa a prévu tout ce qu'il faut pour travailler à la maison (ordinateur, casque spécial, etc.). La moitié des travailleurs en marketing et toutes les personnes d'assurances-vie sont déjà depuis six mois dans ce système-là. Les ressources humaines commencent le 04/05. Axa compte déménager car dans le NWOW il n'y a pas que le télétravail mais il y a également le Flex Desk, c'est-à-dire que tout le monde se met ou il veut en arrivant au boulot».

«Le petit quelque chose qu'on offre c'est qu'on est très ouvert au travail à domicile ; deux jours par semaines les gens peuvent travailler chez eux, ça donne quand même une certaine flexibilité sur le marché puis qu'il n'y a pas encore énormément d'entreprises qui le font»

La deuxième action entreprise par Axa et Ethias permet de nouer des liens avec les personnes possédant les profils difficiles à recruter. Ainsi, Axa a donné ses bâtiments l'année dernière pour une journée sur les data science organisée par le président de la communauté belge de data sciences. C'est une communauté très importante, un des profils difficiles à trouver pour Axa. Selon le recruteur, cette journée a permis de créer des contacts privilégiés avec cette communauté et de renforcer les liens et la crédibilité d'Axa auprès de cette communauté. Ethias, elle, organise souvent des journées qui réunissent les professionnels en actuariat et les étudiants en mathématiques.

«Pour les profils rares, on a organisé des journées en entreprise ici, chez nous. Les gens viennent discuter de leur métier pour essayer de créer des envies de parcours chez les jeunes mathématiciens. Ces journées donnent l'envie aux gens de faire l'actuariat et après, ils nous reviennent parce qu'ils ont Ethias en tête en premier lieu».

La dernière stratégie qu'adoptent les compagnies d'assurances consiste à recourir aux cabinets externes et aux chasseurs de têtes en cas de difficulté. Elles avouent que c'est leur dernier recours, qu'elles se tournent vers eux quand toutes leurs recherches demeurent infructueuses.

«Parfois, on a tout essayé et il n'y a pas beaucoup de candidatures qui sont rentrées. Parfois, le niveau est assez élevé ou on sait très bien que le profil va se retrouver auprès de la concurrence, donc c'est plus facile pour un bureau externe. Mais c'est plutôt la dernière solution, on a tout essayé et rien trouvé».

IV. Ethias, un employeur modèle ? Point de vue des collaborateurs

Cette partie nous fournira des informations sur l'image globale que renvoie Ethias, les outils et efforts qu'elle mobilise pour favoriser la bonne tenue des postes de travail ainsi que les rapports sociaux en son sein. Elle sera inspirée d'avis d'une trentaine de collaborateurs, engagés entre 2013 et 2014, qui livrent leur étonnement sur divers points : vue de l'entreprise, description de fonction, communication, outils de travail, compétences et formations, ressources humaines.

Tous les collaborateurs ont été agréablement surpris par l'image d'Ethias. Pour eux, leur conviction n'a fait que se confirmer en entrant chez Ethias. Ils la décrivent comme étant une société fort humaine, assez familiale et offrant une ambiance chaleureuse. Ils ont fait part du confort et de la bonne intégration dont ils ont bénéficié dès leur entrée en fonction.

«Ethias correspond à l'idée que je m'en faisais ; fort humain pour une grosse société».

«Société assez familiale, je suis très bien intégré au sein de mon équipe».

La plupart des collaborateurs de chez Ethias trouvent leurs tâches quotidiennes en adéquation avec la description de fonction et n'ont donc eu aucune surprise. Un petit nombre la juge fort générale, vague à la limite, et quelques-uns ont été confrontés à un changement de poste ou ont dû effectuer les tâches afférentes à un autre poste.

«La description de fonction est fidèle à ce qu'on m'avait dit à l'entretien, aucune surprise».

«Ça correspond, sauf qu'en tant que Business Analyst, je fais beaucoup de tâches de Business Relationship Manager et ce n'est pas valorisant».

Pour remplir convenablement leur fonction, il est indispensable pour les collaborateurs Ethias de disposer du matériel adéquat et innovant. Néanmoins, tandis que certains trouvent leurs outils de travail parfaits, d'autres soulèvent que les leurs méritent une rénovation. D'autres encore relèvent une carence et souhaiteraient avoir des outils supplémentaires.

«L'IMS est horrible et archaïque, il m'a fallu du temps pour m'y habituer».

«Je pense qu'il manque un bon outil pour gérer les dépenses et le budget ; Contana¹⁰ et contrôle de gestion n'ont pas les mêmes informations».

La bonne tenue des postes passe également par la mise en oeuvre de compétences aguerries. Ethias accorde donc une place importante à la formation et au développement des compétences de ses collaborateurs. Ces derniers ont souligné que des formations sont souvent organisées non seulement pour maitriser les spécificités du poste de travail mais également pour améliorer leurs aptitudes personnelles. En outre, ils apprécient le fait de pouvoir faire une demande individuelle pour participer à une formation de leur choix.

«J'ai suivi des formations d'analyse de crédit, de financement d'infrastructure et de team building».

«Actuellement, je souhaite suivre une formation sur les soft skills et le leadership».

La majorité des collaborateurs a fait part d'une bonne communication avec leurs supérieurs hiérarchiques, les RH et leurs collègues. Ils ont témoigné d'une bonne ambiance, d'une atmosphère chaleureuse et conviviale dans les équipes.

Les membres des RH sont reconnus comme étant disponibles, accessibles, ouverts et apportant rapidement des réponses à toute question ou requête qu'on leur adresse. Les collaborateurs ont souligné également la qualité de l'accueil et du suivi dont ils ont bénéficié en entrant chez Ethias.

«La communication est nickel ici, on fait des réunions mensuelles où on explique ce qu'on attend, assez souple, ***¹¹ est très accessible».

«Très bon accueil et très bon suivi ; super qu'il y ait des RH accessibles car chez ***¹²c'était par internet». Extrait d'entretien, collaborateur 2.

CHAPITRE IV : DISCUSSION

Ce dernier chapitre de notre mémoire, sans doute le plus important, sera articulé autour de deux parties. Dans la première partie, nous essayerons de voir si le recrutement dans les compagnies d'assurances est bien ordinaire et nous reviendrons ensuite sur les différentes hypothèses formulées en nous inspirant de nos lectures et de l'analyse du matériel empirique. La seconde section, désireuse d'apporter un regard neuf sur les pratiques actuelles de recrutement chez Ethias, sera constituée d'exhortations et de recommandations.

I. Retour sur nos hypothèses

1. Processus de recrutement

Le recrutement dans les compagnies d'assurances n'a rien d'extraordinaire. Il reste fidèle à la procédure classique énoncée par Charles-Henri Besseyre des Horts (1990), qui va de la demande de recrutement à l'intégration de la nouvelle recrue.

La procédure reste quasi identique dans les quatre compagnies, excepté la sélection des candidats, qui est beaucoup plus importante dans certaines entreprises que dans d'autres. Parmi les différentes méthodes mises en avant par Fabienne Autier (2009), seules les méthodes prédictives ne sont pas utilisées. Les méthodes informatives et de mises en situation (uniquement pour les cadres) sont à l'honneur. À l'exception de Belfius, toutes les compagnies mobilisent également les méthodes par tests. Ethias, elle, va encore plus loin. En plus des entretiens et des tests, les candidats sont soumis à une rédaction manuscrite d'une page qui rappelle les compétences orthographiques évoquées par Christelle Martin Lacroix (2014).

Nous avons soulevé dans le cadre théorique que «les jugements basés sur des valeurs ont une dimension arbitraire car ils se fondent sur des caractéristiques subjectives et ne sont donc pas

2. Difficultés de recrutement

B. Hypothèses de recherche

Une question nous vient à l'esprit à ce niveau. Existe-t-il suffisamment d'offres de formation pour pouvoir faire face à la demande de ces profils ? Nous parlons notamment des profils d'actuaires, de big data, d'informatiques et de finances.

Le Forem n'offre aucune formation dans ces différentes filières. Il fait part néanmoins des centres de compétences formant en informatique: Techno.bel, TechnocIté, Technofutur TIC (s.d.e). Le site emploi «ictjob», spécialiste du marché de l'emploi IT en Belgique, fournit aussi une liste détaillée d'universités, de hautes écoles et de centres de compétences spécialisés dans le domaine de l'informatique. Une recherche sur le web permet d'avoir un aperçu des quelques écoles et organismes spécialisés dans les trois autres matières ici en Belgique. L'objectif visé est tout d'abord de diriger les recruteurs vers les endroits où ils pourraient dénicher ces profils difficiles. Ensuite, cette liste leur donnera une idée quant aux organismes pouvant offrir des formations adaptées aux collaborateurs qui souhaitent se reconvertir. Nous précisons que la liste n'est pas exhaustive.

Tout d'abord, nous tenons à préciser que l'attractivité n'est qu'une dimension de la marque employeur ; les deux concepts ne sont pas des synonymes. Les autres dimensions concernent la réputation, la différenciation et l'engagement des salariés, comme énoncé dans le cadre théorique.

Comme Thomas Vilcot l'a souligné, les entreprises qui rencontrent des difficultés pour trouver un candidat à un poste ont une «forme d'organisation et /ou de management qui n'attire pas les talents d'aujourd'hui» (2013, p. 45) Grace à la marque employeur, ces entreprises disposent de divers techniques et outils leur permettant de valoriser leur différence et d'ainsi attirer et retenir les talents (Alain Gavand, 2013). Ces outils et techniques sont constitués notamment des réseaux sociaux (internes et externes), des sites carrières des entreprises, des plateformes d'échanges, du bouche à oreille, des outils de publication, des actions dirigées vers les étudiants, etc. Les compagnies d'assurances ne sont pas inconscientes de la portée de la marque employeur. Elles mobilisent plusieurs de ces outils afin de se donner une image positive et de montrer aux candidats qu'elles sont un employeur de choix.

Malgré tous ces efforts, cette deuxième hypothèse se confirme aussi car la majorité des compagnies d'assurances (Axa, Belfius et Ethias) est encore confrontée à un problème de réputation ou de notoriété (surtout en Flandre pour Ethias et Axa), qui allonge les délais de recrutement. Pourquoi ? Nous l'avons évoqué dans le cadre théorique, les collaborateurs sont les ambassadeurs de

leurs entreprises et leur intervention dans le management de la marque employeur est déterminante car «les candidats potentiels se baseraient en priorité sur les communications interpersonnelles et les avis des employés pour évaluer les opportunités d'emploi, et ce avant la communication institutionnelle» (Collins et Stevens, 2002, cités par Charbonnier-Voirin et al. 2014, p. 4). Néanmoins, à l'exception d'AG Insurance, qui informe, forme et encourage ses salariés à partager les offres d'emploi sur les réseaux sociaux, à parler de leur job, de leur entreprise et des avantages dont ils bénéficient, des évènements auxquels ils participent, sur le web et autour d'eux, les trois autres entreprises impliquent moins leurs collaborateurs.

«En général, on recrute encore assez facilement, ça aide d'être numéro 1 sur le marché, ça aide d'avoir une bonne réputation, ça aide d'avoir 4000 membres du personnel qui font aussi la publicité de la société et qui attirent aussi beaucoup de gens».

Comme l'a souligné Fabienne Autier (2009), l'une des causes des difficultés de recrutement concerne les attentes de plus en plus grandissantes des candidats qui, quelque soit leur qualification et malgré un taux de chômage élevé, sont de plus en plus exigeants sur les conditions et le rythme de travail. Une entreprise qui est connue pour une ambiance de travail morose et pesante n'attire guère les candidats, même si elle offre un niveau de rémunération élevé par rapport à ses concurrents. Une étude menée par le Forem en juillet 2015 sur les métiers en pénurie et les fonctions critiques en Wallonie évoque également les mauvaises conditions comme cause des difficultés de recrutement (Le Forem, s.d.c). Les informations fournies par nos différents entretiens d'étonnement infirment cette troisième hypothèse. En effet, Ethias est connue et décrite comme étant une entreprise familiale offrant des conditions de travail satisfaisantes et un environnement de travail chaleureux et convivial. D'ailleurs, le problème de package salarial moins attrayant évoqué par un des recruteurs d'Ethias ne peut constituer un frein au recrutement eu égard aux données de la littérature car les travaux de Belvaux et Maclouf ont montré que «les individus acceptent de réduire leurs prétentions salariales en échange d'un poste dans une entreprise connue et attractive» (2013, p. 11).

Pour conclure cette partie, rappelons que les difficultés auxquelles sont confrontées les compagnies d'assurances ne sont pas uniquement dues à la rareté des profils et à la marque employeur. AG Insurance et Ethias nous ont fait part des exigences des managers qui sont souvent très élevées par rapport aux compétences des candidats potentiels. On peut constater que cette attitude des managers rejoint les propos de Thomas Vilcot qui soutient que le recruteur en difficulté a «des critères trop

précis et souvent discriminants ou alors qu'il recherche un profil qui n'existe pas» (2013, p. 45). Un des recruteurs d'Ethias a d'ailleurs soulevé que les managers ont leur part de responsabilité car ils sont toujours à la quête du moutons à cinq pattes, alors que tout le monde ne peut pas tout avoir et qu'il faudrait qu'ils revoient leurs critères quant aux compétences que devraient posséder les candidats. Nous précisons par contre qu'Ethias prône la diversité et ne fait cas d'aucune discrimination dans la sélection des candidats. D'ailleurs, il existe une cellule «plan RH» au sein de la direction des ressources humaines qui est dédiée, entre autres, au développement de la politique de diversité sous tous ses aspects (sexe, âge, origine, etc.).

Garner et Lutinier (2006) ont également soulevé la localisation géographique de l'emploi, qui n'encourage pas les candidats qui habitent loin à se déplacer, et la concurrence avec d'autres entreprises comme sources des difficultés de recrutement. Ces deux facteurs ont également été confirmés par AG Insurance et Ethias. Par ailleurs, étant donné que la Belgique rassemble deux grandes communautés : une francophone et l'autre néerlandophone, le bilinguisme des candidats devient essentiel dans la sélection pour certaines fonctions. Or, la plupart des postulants ne sont pas bilingues, ce qui pose un véritable problème aux recruteurs.

II. Recommandations

L'objectif de ce mémoire n'est pas uniquement de comprendre les difficultés de recrutement dans les compagnies d'assurances et les actions entreprises par celles-ci pour faire face à ce phénomène. Il s'intéresse avant tout au cas d'Ethias et se propose de suggérer des pistes d'actions pouvant l'amener vers un recrutement optimal car, nous l'avons déjà mentionné maintes fois, un recrutement qui n'intervient pas dans les meilleurs délais reste un problème important.

Cette partie sera consacrée aux points forts de la politique de recrutement et de rétention du personnel d'Ethias, dans un premier temps, et essayera, dans un second temps, d'apporter quelques conseils aux recruteurs afin de les accompagner vers un recrutement moins ardu des profils difficiles à dénicher.

A. Aperçu de la situation actuelle chez Ethias

Ethias est une entreprise avec de fortes valeurs humaines au sein de laquelle travaillent des personnes qui accordent beaucoup d'importance aux bonnes relations. En effet, la manière dont le recrutement est pris en charge montre clairement ce côté relationnel remarquable. Les candidats qui ont la chance de passer l'étape du premier entretien en gardent sûrement un bon souvenir car les recruteurs sont disponibles, organisés et très accueillants. Cela contribue indirectement à la réputation d'Ethias ; ce qui est confirmé par Thomas Vilcot (2013) pour qui, un candidat heureux et satisfait, même s'il n'a pas été retenu par la suite, parlera toujours de son expérience autour de lui. Au-delà de

la qualité de l'accueil, les candidats non retenus pour un poste ont toujours le privilège d'avoir un retour par mail les informant que malgré tout, leur candidature sera conservée pour un poste correspondant au mieux à leurs compétences. Ethias essaie donc de rester en bons termes avec ces derniers, ce qui donne une certaine qualité à la réserve de recrutement et permet de gagner du temps pour certains postes.

Nous l'avons énoncé antérieurement, pour pouvoir recruter les talents, il faudra tout d'abord les séduire. Ce jeu de séduction passe par le déploiement d'outils et d'actions bien spécifiques. Ethias privilégie tout particulièrement la rencontre avec les étudiants et les demandeurs d'emploi. L'objectif premier est d'établir un contact privilégié avec des personnes présentant les profils recherchés mais c'est également un excellent moyen de faire connaitre sa marque et de véhiculer une image positive.. Les recruteurs d'Ethias mettent en avant la société. Et ce ne sont pas que des allégations. En effet, l'année dernière ils ont été présents à de multiples événements :

Ethias passe par des CDD (jeunes diplômés) et des stages (une cinquantaine chaque année) pour offrir une première expérience, inculquer ses valeurs à certains candidats et se positionner dans leur esprit comme un employeur de choix. Pour Fabienne Autier, les stages et les CDD constituent «des vecteurs d'identification, de mise en situation et donc de possibles prérecrutements de candidats» (2009, p. 17). Pour l'année académique 2014-2015, 53 stagiaires (dont ceux présentant des profils souvent difficiles à recruter) issus des filières suivantes ont été intégrés à différents services.

Toujours dans la même optique, Ethias organise souvent des journées entre professionnels et étudiants (surtout en mathématiques) afin d'inciter ces derniers à poursuivre dans les filières dans lesquelles il existe des difficultés de recrutement (actuariat).

Concernant les dispositifs incitatifs dont Thomas Vilcot (2013) a fait part, Ethias y travaille. Nous rappelons les propos d'un des recruteurs: «De façon proactive, on travaille avec la société Hudson, qui offre des tests informatiques mais qui travaille au niveau de la stratégie compensation and benefit, qui essaie de revoir notre système de rémunération, de manière plus flexible avec des incentives, des sortes de plan cafétéria, des choses à la carte». Quant aux horaires flexibles, au cours de notre stage, un projet NWOW était en cours visant l'aménagement du temps (flexi-time) ainsi que des espaces de travail (flexi-desk) de tout le personnel.

Nos entretiens nous ont fait savoir que les recruteurs ont une connaissance plus large sur le marché de l'emploi ; ce sont des experts qui doivent amener les managers à être réalistes sur les compétences que devraient avoir les candidats pour chaque poste. Le recruteur d'Ethias nous l'a dit, un travail est en train de se faire à ce niveau-là avec les managers car «tout le monde le peut pas tout avoir». Thomas Vilcot le rappelle d'ailleurs aux recruteurs : il est important «d'oeuvrer pas à pas pour permettre à votre client interne de s'éloigner du profil idéal rêvé, communément désigné sous l'appellation syndrome du mouton à cinq pattes» (2013, p. 82).

Rappelons-nous, le recrutement ne consiste pas uniquement à attirer des candidats mais il concerne aussi des collaborateurs que les entreprises souhaitent conserver et faire évoluer. Bien entendu, un collaborateur qui ne se sent pas bien intégré, valorisé, détendu et satisfait des conditions de travail n'hésitera pas à démissionner. Cette situation sous-entend une mauvaise image de l'entreprise et provoquerait une augmentation des coûts liés au recrutement. Heureusement, chez Ethias, les démissions sont rarissimes. En effet, c'est une entreprise qui enregistre un haut taux de rétention car elle accorde beaucoup d'importance à l'intégration ainsi qu'au bien- être de ses employés.

Parmi les différentes solutions proposées par les auteurs pour contrer le phénomène des difficultés de recrutement, Ethias applique déjà une majorité d'entre elles. En ce sens, nous ne pouvons que conforter la compagnie. En dehors des solutions déjà évoquées, Garner et Lutinier (2006) ont soulevé le recours aux cabinets de recrutement. Si nous retournons à la page 30, «l'extrait

du tableau de suivi des engagements prévus de 2014» montre clairement qu'Ethias fait appel à des bureaux de recrutement ; ce qui constitue d'ailleurs le dernier recours pour les compagnies d'assurances d'après nos entretiens.

B. Recruter le bon candidat au bon moment

Comme nous pouvons le constater, Ethias déploie des efforts notables pour se démarquer positivement en tant qu'employeur. Néanmoins, quelques difficultés subsistent encore au niveau du recrutement. Cette étude a montré que cette compagnie d'assurances n'est pas la seule à faire face à ce problème ; c'est plutôt général mais à des degrés différents. D'après nos lectures et les différents entretiens réalisés, nous nous demandons toujours à ce niveau de l'analyse ce qu'Ethias pourrait faire en plus de toutes les actions déjà mises en place.

La première idée qui nous vient à l'esprit découle des propos du recruteur de chez AG Insurance que voici : «En général on recrute encore assez facilement ; [...] ; ça aide d'avoir 4000 membres du personnel qui font la publicité de la société et qui attirent aussi beaucoup de gens». Ethias pourrait également réduire les difficultés auxquelles elle est confrontée en impliquant ses collaborateurs dans le processus de recrutement à travers son site carrière et les réseaux sociaux. Il serait intéressant d'intégrer au site carrière de petites vidéos de personnes parlant de leur job et des conditions de travail au sein d'Ethias. A notre époque, les réseaux sociaux ont une place cruciale dans le recrutement. Une offre d'emploi qui est partagée par plusieurs personnes sur différents réseaux permettra d'augmenter la visibilité d'Ethias et d'attirer plus de candidats. Malheureusement, ce n'est pas le cas actuellement chez Ethias. En voici la preuve :

Nous avons suivi pendant deux semaines approximativement (04/04/2015-15/04/2015) ces offres publiées sur le site internet d'Ethias. Durant toute cette période, aucun partage n'a été fait sur les réseaux sociaux.

Tout comme AG Insurance, Ethias pourrait conscientiser les collaborateurs sur les bénéfices des réseaux en se servant des séances de formations ou de petites vidéos informatives à diffuser par exemple sur sa plateforme interne «Oasis». L'implication des collaborateurs peut également passer par la cooptation que les auteurs présentent comme une approche proactive du recrutement, avec de nombreux avantages. Pour Pierre-Eric Sutter, elle permet «de récolter des CV de qualité car les salariés savent parler de leur entreprise et des postes à pourvoir mieux que quiconque» (2007, p. 91). Ces derniers se servent de leur cercle de famille, de leur cercle d'amis, de leur réseau professionnel, de leur réseau alumni¹³ pour permettre à l'entreprise de débaucher des personnes ayant le profil souhaité rapidement.

Selon les auteurs, le rôle du recruteur a évolué ces dernières années. Pour Thomas Vilcot(2013), il n'est plus uniquement publieur d'annonces sur les Jobboards. Il est devenu, selon l'auteur, également animateur de communauté et doit donc «apprendre à utiliser les réseaux sociaux et à communiquer la réalité des postes» (2013, p. 190).

Tout comme chez AG Insurance, nous conseillons aux recruteurs de créer une page «emploi et carrière» sur LinkedIn et Facebook qui servira non seulement à publier les offres d'emploi mais également à répondre aux questions et aspirations des demandeurs d'emploi, car comme Fabienne Autier l'a évoqué, «lors d'un recrutement, l'entreprise cherche à identifier si le profil du candidat est approprié,[...]; le candidat cherche, lui, à apprécier l'intérêt de la mission qui lui est proposé, la réalité des conditions d'emploi et les opportunités de développement auxquelles il aura accès» (2009, p. 7).

Ethias est la seule société à soumettre les candidats à des tests de raisonnement abstrait, numérique et verbal. Il est vrai qu'elle pense objectiver la sélection des candidats en multipliant les tests et en optant pour des épreuves de plus en plus sophistiquées. Mais il faut savoir que ces méthodes sont sources de stress pour les candidats qui pourrait avoir des répercussions sur les résultats ; soit positivement soit négativement selon Fabienne Autier (2009). Aussi, une petite enquête auprès des candidats durant notre stage nous permet d'affirmer que ceux qui ont déjà passé les mêmes tests deux

ou trois fois ailleurs réussissent forcément mieux que ceux qui les affrontent pour une première fois. De plus, ce sont des tests qui ne sont pas organisés par fonction mais plutôt par niveau d'études. A-t-on besoin des mêmes compétences pour toutes les fonctions ? Absolument pas ! Garner et Lutinier (2006) le confirment d'ailleurs car pour eux, certains modes de sélection sont plus déterminants que d'autres selon le domaine d'activité et la fonction. Nous conseillons donc à Ethias de prendre ces tests avec beaucoup de précaution pour ne pas passer à côté des plus méritants.

Etant donné que nous sommes en Belgique, la connaissance parfaite du français et du néerlandais est obligatoire pour exercer certaines fonctions. Néanmoins, ces deux langues sont des options dans les écoles et universités belges. Les candidats bilingues sont donc rares ; ce qui représente un problème pour les recruteurs. La seule solution serait d'offrir aux candidats des formations internes en langue ou alors de financer ceux qui souhaitent prendre des cours de langue. Ethias pourrait également réserver des espaces de travail en Flandre aux travailleurs francophones pour qu'ils y travaillent de temps en temps et vice versa afin de favoriser l'apprentissage informel.

Pour clore cette partie, nous aimerions évoquer l'avantage pour Ethias de collaborer activement aveles services publics de l'emploi. Comme soutiennent Buyens et al. pour les profils difficiles, il est bénéfique d'opter plutôt pour «des sites des services régionaux de l'emploi qui sont également efficaces au niveau local» (s.d, p. 9). En Belgique, ces services sont:

? la VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding) pour la Flandre ? l'Actiris pour la Région de Bruxelles-Capitale

? et le Forem (l'Office wallon de la formation professionnelle et de l'emploi) pour la Wallonie

En réalité, ces services offrent aux entreprises l'opportunité de créer gratuitement leur espace personnel où elles peuvent publier des offres d'emploi, faire la promotion de leur entreprise et accéder à une diversité de profils de demandeurs d'emploi venant de toutes les régions de la Belgique. Le plus intéressant c'est que pour chaque emploi publié, ces services font déjà un premier tri et ne présentent aux entreprises que les candidats remplissant les exigences de la fonction.

Ce sont des services qui fournissent également des conseils et qui aident les recruteurs à trouver et choisir le bon candidat.

CONCLUSION

Le recrutement est une fonction essentielle dans une entreprise. Ce mémoire nous a révélé qu'il est «le poumon de la stratégie de l'entreprise, porteur d'oxygène, de sang neuf, pour mieux permettre le mouvement» (Thomas Vilcot, 2013, p. 32). Il représente un investissement sensible pour les entreprises et son échec entraine des coûts (Alain Gavand, 2013). Pour cette raison, plusieurs études s'y intéressent en vue d'amener les responsables des ressources humaines vers un recrutement efficient, innovant et accompli. Dans le même ordre d'idées, nous avons voulu appréhender les difficultés de recrutement chez Ethias et voir si celles-ci lui sont propres ou plutôt communes à toutes les entreprises du secteur des assurances, un secteur de choix en Belgique de par son poids économique et social.

Nous nous sommes penchée sur trois concurrents d'Ethias, à savoir AG Insurance, Axa et Belfius ; trois grandes compagnies leaders du marché des assurances en Belgique. Les informations issues de la rencontre avec les professionnels du recrutement de ces différentes entreprises révèlent que les difficultés sont omniprésentes dans tout le secteur. Différentes raisons ont été soulevées comme étant à l'origine de ces difficultés. Il s'agit notamment de la notoriété des entreprises, de l'émergence de nouveaux métiers, de la rareté de certains profils et des problèmes linguistiques.

Conscientes des enjeux d'un recrutement hors délai, les compagnies d'assurances ne baissent pas les bras devant ces difficultés. Elles déploient diverses actions et stratégies afin de se démarquer positivement et d'attirer les meilleurs candidats. Parmi ces actions, on distingue, entre autres, la rencontre avec des étudiants et des demandeurs d'emploi, un pré-recrutement via des stages et des CDD ou encore la présence sur les réseaux sociaux.

L'objectif premier de ce mémoire est de permettre à Ethias de trouver des candidats adéquats dans les meilleurs délais pour tous les postes. En considérant les données de la littérature et celles récoltées lors de nos entretiens et en les mettant en parallèle avec la politique de recrutement actuelle chez Ethias, nous nous sommes demandée ce qu'Ethias pourrait faire de plus pour éviter les difficultés actuelles. Nous espérons vivement que les quelques conseils que nous lui prodiguons ici pourront lui être bénéfiques. Le recrutement représente un enjeu majeur pour toute entreprise. Il doit être entrepris avec tact et professionnalisme. Chaque acteur a sa part de responsabilité mais il appartient aux recruteurs de mener la danse afin de contourner les obstacles. Nous encourageons donc les recruteurs d'Ethias à impliquer davantage les collaborateurs dans le processus de recrutement, à être actifs sur les réseaux sociaux, à prendre les tests de sélection avec beaucoup de précaution, à persuader les managers de privilégier la formation interne et l'apprentissage informel quant aux langues et à collaborer avec les services publics de l'emploi en Belgique.

Cette étude vise à combattre les difficultés de recrutement chez Ethias; mais un échec de recrutement coûte aussi cher qu'un poste non pourvu. Par conséquent, ne vaut--il pas mieux prendre

un peu plus de temps afin de trouver le candidat qui sera fidèle à l'entreprise pendant des années ? Nous terminons ce mémoire sur cette question qui reste en suspens et qui mériterait également d'être investiguée.

BIBLIOGRAPHIE

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ANNEXES

Annexe 1-guide d'entretien : Recruteurs

Annexe 3-guide d'entretien d'étonnement : collaborateurs Ethias

Par rapport au matériel, aux outils et aux ressources que nous mettons à votre disposition, quelque chose a retenu votre attention et vous a étonné positivement et /ou négativement ?

Concernant l'utilisation de vos compétences et la gestion générale de celles-ci au sein de notre entreprise, il y-a-t-il des points qui auraient retenu votre attention, qui vous auraient étonné positivement et/ ou négativement ? Quels sont-ils ?

Depuis le moment ou vous avez postulé au sein de notre entreprise, jusqu'à maintenant (accueil, engagement, accompagnement par les ressources humaines), il y a-t-il des éléments qui vous ont étonnés positivement et/ou négativement ?

Pour conclure, il y a-t-il des points que nous n'avons pas mentionnés qui vous auraient étonnés, que ce soit positivement ou négativement ?

Annexe 4-Profils difficiles chez Ethias

Le contenu de ce tableau provient des différentes descriptions de fonctions fournies par Ethias.

Profils	Niveau d'étude et connaissances	Missions
Actuaire tarificateur	Formation universitaire en actuariat Connaissances approfondies en statistiques et en informatique	Développer et assurer la tarification des produits d'assurances IARD¹⁴, assurer leur rentabilité et compétitivité
Acquisition campaign manager	Master en marketing/communication ou bac avec 3-5 ans d'expérience Bonne connaissance des techniques de marketing et de communication, du monde des médias, du néerlandais et de l'anglais	Mise en oeuvre des campagnes de marketing on/offline afin d'acquérir de nouveaux clients
Business analyst	Master en informatique, gestion, économie ou expérience de 3 ans dans une fonction similaire Bonne maitrise de l'anglais technique, connaissances exigées en Technologies de l'Information et de la Communication	Analyse, modélise, formalise, rédige les demandes du business Travaille en collaboration avec le business project manager et participe au plan du déploiement du projet
IT data architect	Master en data management, ou avec une orientation en IT ou équivalente Connaissance de l'architecture d'entreprise et des standards de modélisation des données présents sur le marché	Participe à la définition et à la mise au point de l'architecture de l'information et des données
Préventeur	Ingénieur Posséder un esprit didactique, des compétences en gestion de projet et être à l'aise avec les outils informatiques et bureautiques.	Analyser et évaluer les risques dans certains dossiers, contrôler le suivi des risques potentiels.
Responsable bureau	Bonne maitrise du marché de l'assurance, capacités managériales avérées, excellences	Responsable de l'efficience commerciale du bureau et relais direct entre les conseillers clients

TABLE DES MATIERES

*Remerciements* *Introduction générale* *Chapitre I : Contexte* I. Marché des assurances				1 3 4 4
	A.		Acteurs et organismes de régulation	5
		1.	Acteurs et activités	5
		2.	Organes de régulation	5
	B.		Métiers de l'assurance	6
II.			Cadre théorique	7
	A.		Le recrutement	7
		1.	Processus de recrutement	7
			a. Demande de recrutement	8
			b. Définition du poste et profil	8
			c. Sources du recrutement	8
			d. Campagne de recrutement	9
			e. Sélection des candidats	9
			f. Choix du candidat et décision d'embauche	12
		g. Intégration	12
		2.	Zoom sur les réseaux sociaux	12
			a. Rôle	13
			b. Utilité différente	14
		3.	Difficultés de recrutement	14
			a. Causes	14
		b. Solutions	15
	B.		La marque employeur	16
		1.	Développer sa marque employeur	16
			a. Entreprises	17
			b. Collaborateurs	17
		2.	Plus-values de la marque employeur	18
			a. Niveau candidats	18
			b. Niveau collaborateurs	18

I. Aperçu de la procédure de recrutement dans les compagnies d'assurances 25