B-UNE ORGANISATION DU TRAVAIL LACUNAIRE
Davantage encore que l'inopérationnalité de
l'organigramme, les modes d'organisation de travail et les procédures de
gestion des ressources humaines sont lacunaires et déficientes à
la commune de Dibombari, nous pensons notamment :
1-Aux procédures d'évaluation et
d'avancement
Les agents de la commune de Dibombari ne sont pas
évalués, les avancements en échelon se faisant pour la
plupart sur la base des notations arbitraires ne reposant sur aucun
critère objectif.
2-A la gestion administrative du personnel
3RR. Blake, J.S.Mouton, classe les styles de
managements selon le degré d'intérêt pour les hommes, selon
eux le style laisser aller calibré 1.1 est un des plus mauvais
style
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La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
L'administration du personnel est l'activité qui assure
la gestion de la carrière de l'agent depuis l'embauche jusqu'au
départ de l'agent de la commune et parfois au-delà (assistance
pour constitution des dossiers de retraite).
C'est une activité de support indispensable pour les
autres fonctions, car elle fournit toutes les indications de base de l'agent et
sur l'évolution de sa situation administrative et contractuelle. De
même, il est très difficile de motiver les salariés pour
améliorer leurs resultats, ou de leur demander d'adhérer aux
objectifs de la commune si on n'a pas une maitrise parfaite de leur situation
professionnelle. Dans cette logique, on devrait normalement trouver à
l'unité des ressources humaines des communes chargé d'administrer
quotidiennement le personnel:
-Les documents concernant le recrutement, la demande d'emploi,
le CV, les certificats de travail, les copies des diplômes, les courriers
précédent l'embauche, et le contrat de travail.
-Les évolutions de carrière en termes de fonctions
occupées et la rémunération.
-Les incidents de présence (fiche de présence),
congés, attestations maladie, santé, mutuelle. -Les formations
suivies et les appréciations de performance.
-Les correspondances diverses et en particuliers les documents
concernant les sanctions ou mises en garde.
-Les divers pour les autres informations à
caractère professionnel.
C'est également ces informations qui devraient aider ce
service à établir les documents officiels, de veiller à ce
que les registres légaux soient correctement tenus et assister les
agents pour la préparation et la reconstitution de leur carrière
pour bénéficier du paiement de la retraite.
Par ailleurs, dans certains organismes sérieux, ce
service garde un contact avec les retraités après leur
départ en organisant des rencontres à titre de reconnaissance.
Dans les communes, une telle organisation est totalement
absente à cause de la non responsabilisation et autonomisation des
unités des ressources humaines. Voilà pourquoi, il est
très fréquent de voir les agents et les retraités de la
commune abandonnés à eux-mêmes dans la constitution des
divers dossiers sociaux (diverses allocations, prise en charge maladie, pension
retraite). L'organisation interne du travail ne permettant aucune
traçabilité pour le suivi de ces dossiers.
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3-Aux procédures administratives de traitement des
dossiers
Les dossiers ne suivent pas le canevas administratif par ce
que l'organigramme communal n'est pas respecté. Le constat qui s'y
dégage est alarmant, nombreux sont les chefs de service ou
d'unité qui pourtant nommés à des postes de travail n'ont
aucune responsabilité, ni autonomie, les dossiers ne leur sont
cotés que très rarement. Cela engendre le désoeuvrement de
ces agents qui pendant les heures de service préfèrent aller
s'abriter sous les arbres ou des bancs publics. Cela peut se vérifier
dans plusieurs communes de la localité.
A titre d'illustration, le bureau des affaires
générales où j'ai effectué mon stage n'était
presque pas fonctionnel et l'unité des ressources humaines n'avait
qu'une vue approximative sur ses missions liées au
recrutement, à l'évaluation des
compétences, au plan de formation ou au suivi de la
carrière
administrative du personnel.
4-Aux procédures disciplinaires
La familiarité entre l'exécutif communal et les
agents communaux est un handicap sérieux aux mesures disciplinaires,
toutefois les rares dossiers disciplinaires montés, le sont de
façon hasardeuse sans implication des services compétents et
aboutissent pour la plupart au non-lieu pour absence de procédure
régulière. Car lorsqu'un employeur envisage de prendre une
sanction contre un agent fautif, la procédure à respecter exige
des étapes préalables :
? Effectuer une enquête sur les circonstances de la faute
commise ; ? Accorder la possibilité à chaque agent fautif de se
défendre ;
? Faciliter la participation des syndicats ou des organes de
représentation du personnel à la prise de décision ;
? Décider de la sanction à imposer selon la
gravité de la faute ;
? Solliciter le visa des autorités de tutelle en cas de
licenciement pour les agents communaux ; 4-Aux procédures de
tenue et d'archivage des dossiers
Plusieurs bureaux manquent de classeurs, les archives sont tenues
de façon anarchique dans les conditions d'insécurité
totale.
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5- Aux procédures d'aménagement du cadre du
travail
La gestion des ressources humaines dans les
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La majorité d'agents communaux travaille dans un cadre
non décent, qui ne peut aucunement favoriser leur épanouissement.
Les bureaux sont inconfortables, n'ayant pas de climatiseurs, d'ordinateurs, ni
de classeurs à documents. En outre, plusieurs employés communaux
sont obligés de partager des bureaux exigus ;
6-Aux procédures de communication
interne
Les réunions du personnel qui sont un cadre
d'information, de concertation, de décision, d'échange, de
formation, d'éducation, d'évaluation et de communication sont
très rares, ce qui crée une fracture informationnelle et un vide
communicationnel perceptibles, source de frustrations. Le moyen de
communication le plus usuel étant descendant (l'affichage)
Pourtant une bonne politique de communication aura pour
rôle :
· D'améliorer la productivité et
l'efficacité au travail en incitant les agents à fournir un
meilleur rendement qui augmente l'efficacité de la commune ;
· D'effectuer les changements en contribuant à
orienter les efforts de l'exécutif communal dans le sens souhaité
;
· De prévoir et d'éviter les tensions trop
fortes, car le manque d'information ou une information insuffisante crée
des rapports tendus entre les agents. Par contre une communication qui transmet
des renseignements véridiques et suffisants diminue le stress et
entretient des relations propices au travail entre tous les agents de la
commune ;
· De répondre aux besoins des agents et maintenir
un bon moral, car ces derniers peuvent faire connaitre leurs besoins par le
biais de la communication et l'exécutif communal peut mieux y
répondre ;
· De permettre à chaque agent de se situer dans
l'organisation en connaissant parfaitement les attentes de l'exécutif
communal et des critères de leur évaluation ;
· De lutter contre le cloisonnement professionnel par
l'isolement engendré entre l'exécutif communal et les agents
communaux suite à un climat d'antagonisme ;
· D'échanger et faire circuler l'information
entre le personnel communal et les aider à mieux accomplir les
tâches ainsi qu'adhérer aux sous-objectifs qui sont
formulés pour atteindre l'objectif commun.
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8-Aux procédures de gestion prévisionnelle
des emplois
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La gestion des ressources humaines dans les
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La gestion prévisionnelle des effectifs et des
compétences est inexistante dans la majorité des communes,
pourtant ,c'est une démarche d'ingénierie des ressources humaines
qui consiste à prévoir les besoins en nombre d'emplois, en
effectifs et en compétences qui correspondent au mieux aux objectifs
d'activités et de résultat que la commune s'est fixés
à un terme donné. Cette gestion prévisionnelle s'inscrit
dans une dimension stratégique .Elle suppose de se projeter sur
l'évolution de l'organisation, des emplois, les recrutements, les
départs, les mouvements internes, la formation, le développement
des compétences, la détection des potentiels.
Cette absence d'organisation à des conséquences
dévastatrices sur l'efficacité du service communal. Ce constat
est l'apanage de la majorité des communes dont le fonctionnement est
embryonnaire, floue et généralement non formalisé
même lorsque les organigrammes existent, ceux-ci sont très
partiellement appliqués. Cette faible ou mauvaise structuration des
services entraine par ailleurs la couverture partielle des missions
dévolues aux communes.
Toutefois, cette politique de gestion de compétences
hasardeuses est également tributaire de l'absence d'un statut de l'agent
communal.
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