Memoire Online - La gestion des ressources humaines dans les collectivités territorriales decentralisées: un gage au developpement du Cameroun. Cas de la commune de Dibombari

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

A mon défunt père, KWEDI Benjamin, pour tes valeurs de probité, d'humilité, d'intégrité, et du culte de l'effort.

A mon cher frère LABEAU Fleurville pour ton apport financier inestimable sans lequel ce projet n'aurait jamais été réalisé.

A mes collègues et amis de la Sous-Préfecture, de la Commune et du Tribunal de Première Instance de Mbanga pour vos encouragements.

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Ce travail est l'aboutissement de soutiens multiformes de plusieurs personnes, ainsi qu'il nous soit permis de leur témoigner toute notre reconnaissance.

Nos remerciements vont tout d'abord à l'endroit de Chief Frédéric NGUIME EKOLLO Maire de la commune de Dibombari qui a bien voulu nous accueillir dans sa commune pour ce stage professionnel.

Nos remerciements s'adressent également à tout le personnel de cette commune pour leur marque d'hospitalité et particulièrement à notre encadreur monsieur NGILA JENGOU Antony Moise, chef d'unité des ressources humaines.

Nous témoignons une très grande déférence à Madame Emilie ALAKL tutrice à l'INEAD Vitrolles de France qui fort de son expertise, a bien voulu diriger ce travail, ainsi qu'à tout le personnel enseignant de cette institution de formation.

Toute notre gratitude va enfin à l'endroit de Monsieur BASSILEKIN Georges Magloire Emmanuel, Administrateur Civil Principal, Sous-préfet de l'Arrondissement de Mbanga pour avoir répondu promptement à nos multitudes sollicitations dans le cadre de ce projet d'étude.

Nous ne saurons terminer sans avoir une pensée pieuse pour madame DJIOMO née NDAMOU Elise, haut commis de l'Etat, receveur municipal de la commune de Dibombari décédée dans la nuit du 10 juillet 2015 des suites d'un accident de circulation, pendant notre stage.

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CIFFADDEG : Centre International de Formation Appliquée en Démocratie, Développement Ethique et Gouvernance.

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N° de série	Titres	Pages
I	Tableau du nombre d'agents par catégories d'emploi	27
II	Graphique de la situation du personnel permanent par catégorie	28
III	Graphique du personnel ayant bénéficié d'une formation financée par la commune depuis 2009	31
IV	Graphique de la répartition du personnel par service	32
V	Graphique de l'organigramme de la commune de Dibombari	34
VI	Tableaux de quelques données du compte administratif 2014 de la commune de Dibombari	44
VII	Graphique des préalables au recrutement	49
VIII	Graphique du processus de sélection d'un candidat au recrutement	50
VIIII	Tableau des compétences transférées	Annexe 1P 73
X	Figure de la situation géographique de la commune de Dibombari	Annexe 2P76
XI	Tableau des effectifs du personnel permanent à la commune de Dibombari	Annexe 3P77
XII	Tableau de la situation des postes pourvus conformément à l'organigramme	Annexe 4P80
XIII	Une trame de fiche d'évaluation du personnel communal	Annexe 5P83
XIIII	Une trame de fiche de suivi du personnel communal	Annexe 6P84
XV	Tableau de quelques mesures de contrôle des absences	Annexe 7P85

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XVI	Tableau des conditions administratives du recrutement du personnel communal	Annexe 8P86
XVII	Tableau du degré d'autonomisation par catégories d'emploi	Annexe 9P87
XVIII	Tableau d'affectation du personnel par poste de travail avec plan d'organisation des effectifs	Annexe 10P88
XVIIII	Questionnaire adressé aux managers des ressources humaines de la commune de Dibombari	Annexe 11P94
XX	Questionnaire adressé aux personnels communaux	Annexe 12P97
XXI	Tableau de synthèse du questionnaire adressé aux managers des ressources humaines de la commune de Dibombari	Annexe 13P99
XXII	Tableau de synthèse du questionnaire adressé aux personnels communaux	Annexe 14P100
XXIII	Trame d'une fiche de poste	Annexe 15P101
XXIIII	Trame d'un livret accueil	Annexe 16P102
XXV	Tableau de proposition d'un plan de formation 2016 à la commune de Dibombari	Annexe 17P103
XXVI	Une fiche de poste type	Annexe 13P105

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RESUME

Dans l'accomplissement de ses activités, l'Etat peut employer deux méthodes distinctes de décentralisation, selon qu'il souhaite mettre en lumière l'aspect fonctionnel ou insister sur le paramètre territorial .La première méthode consiste pour l'Etat à transférer une partie de ses compétences à un service doté de la personnalité juridique et de l'autonomie administrative et financière, c'est la décentralisation technique, à titre d'exemple, on citera le cas des universités d'Etat, spécialement dans les missions d'enseignement et de recherche. La seconde méthode repose sur le critère spatial, l'Etat transfère une partie de ses attributions à des entités territoriales juridiquement distinctes de lui notamment les communes et les communautés urbaines, ayant des organes dirigeants propres, capables d'agir par elles-mêmes et disposent des budgets propres.

Le terme transfert signifie ici que l'Etat se dessaisit de certaines compétences et ressources au profit des collectivités territoriales décentralisées.

C'est dans cette logique que s'agissant des ressources humaines, l'article 19 de la loi N° 2004-17 du 22 juillet 2004 d'orientation de la décentralisation au Cameroun stipule « Les collectivités territoriales recrutent et gèrent le personnel nécessaire à l'accomplissement de leurs missions, conformément à la législation en vigueur ».

La présente étude s'attachera donc à analyser comment ces ressources humaines sont gérées à la source dans une commune rurale comme celle de Dibombari et l'impact de cette gestion sur le développement de la localité, étant donné que la mise en place de la décentralisation au Cameroun a été conçue comme un véritable processus de développement local permettant de libérer les énergies locales afin de booster la croissance économique pour un développement équitable et harmonieux de l'ensemble du territoire.

Pour réaliser cette étude intitulée « la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun, cas de la commune de Dibombari », nous y avons effectué un stage au cours duquel nous avons utilisé une approche qualitative et quantitative avec des enquêtes, les entretiens, les observations, les questionnaires, les constats de terrain, et les recherches théoriques.

Cela nous a permis, non seulement de situer la problématique et le cadre de l'étude mais aussi de faire un état des lieux sur la gestion des ressources humaines dans cette commune. Etat des lieux qui a laissé transparaître une inadéquation en termes de besoins réels exprimés et de la quantité et qualité du personnel utilisé. Les recrutements du personnel faisant l'objet de plusieurs pesanteurs propres à l'environnement socio-économique des pays sous-développés.

Par ailleurs, à cette carence s'ajoute les problèmes liés à l'organisation structurelle et au management physique et psychologique du personnel. Ce management tatillon des ressources humaines entraîne un manque d'efficacité qui plombe inexorablement le développement de cette

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localité et partant du Cameroun, car au vu des études comparées dont nous ferons référence dans cette étude, ce problème semble être général à toutes les collectivités territoriales. La normalisation dans ce secteur est donc appelée de tous voeux

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There are two types of decentralization that the state can use to realize its activities, according to what it wants to lighten its functional aspect or to be focused on its territorial parameters.

The former method consist in a transferring a part of his competences to a service endowed

with legal personalities and with administrative and financial self-government; this is technical decentralization, for example the state universities with the mission of teaching and research.

The later method belongs to the spatial criterion; the state transfers a part of its assignment to territorial entities endowed with proper organs which enable them to acting dependently.

The word «transfer» here means the state government yields some of its competences and resources for the benefit of decentralized territorial councils.

It is in this way that, according to the human resources article 19 of the law N° 2004-17 of July 2004, leading to the decentralization in Cameroon, stipulates that the territorial council should recruit and rule the staff to accomplish their mission according to the legal process.

The present «study» is based on the analyses of how these human resources are managed at the source in the rural council such as Dibombari and the impact of this management on the growth of the locality.

We know that the implementation of decentralization in Cameroon was conceived as a real process of local development, intending to enhance the possibilities of a locality in order to stimulate economic growth for an equal and harmonized development of the whole country.

To realize this work in titled «Humans resources management in the decentralized territorial collectivities: a pledge to development of Cameroon. Case of the municipality of Dibombari. We went to the council of Dibombari where we spend sufficient time in a work-placement, conducting a lot of investigations, making many observations and posing many questions; all of which allowed us to produce theoretical research.

This gave us not only the possibility to situate the problematic and the field of study, but also to give a report on the management of human resources in that council. A report which showed considerably inadequacy in the terms of the real needs and number of quality of workers.

The recruitment of staff was shown to be the main problem in developing countries. On other hand, to this lack of human resources is added the problem of structural organization and the physical and psychological management of workers.

This frail management of human resources leads to a lack of efficacy which subsequently impedes the development of that locality and consequently of the whole of Cameroon; because in view of the comparative research that will be mentioned in this study, these problems seem to be general to all the territorial collectivities.

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au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Introduction générale	....11
Première partie : le cadre de l'étude, la problématique, et l'approche Méthodologique	15
Chapitre 1 : Le cadre, la problématique et le contexte et de l'étude	17
Section 1 : Le cadre de l'étude	17
Section 2 : La problématique .	.18
A- Les hypothèses de recherche	19	B- Les objectifs de l'étude
19
Section 3 : Le contexte de l'étude	20
Chapitre 2 : L'approche méthodologique	21
Section 1 : La recherche documentaire	21
Section 2 : Les travaux de terrain	23
A- L'échantillonnage	.23		B- La collecte des données
.23
Deuxième partie : L'état des lieux de la gestion des ressources humaines au sein de la Commune de Dibombari	25
Chapitre 1 : Le diagnostic obtenu après enquête sur le terrain	.27

Section 1 : Le constat d'un déficit qualitatif et quantitatif en matière de ressource humaine.........27

Section 2 : Une inadéquation confirmée entre effectif et besoins réels de la commune ...29

l'agent communal . Section 1 : Un grave déficit de formalisation des modes d'organisation causant des problèmes	32
D'opérationnalité	32
A- un organigramme existant mais inopérationnel	33
B- Une organisation de travail lacunaire 35
Section 2 : Un corpus juridique et légal insuffisamment élaborés	39
A- L'absence de statut du personnel communal	39	B- Le rôle de la tutelle insuffisamment rempli
..40

Section 3-Les conséquences de ce manque de formalisme sur la motivation des agents 41

Troisième partie : La normalisation de la gestion des ressources humaines au sein de la

Commune de Dibombari : gage de développement de la localité .........46
Chapitre 1 : L'urgence d'une dotation de compétences adaptées aux besoins réels

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De la commune Section 1 : Le processus de recrutement des agents communaux et le degré d'autonomisation Par catégorie d'emploi 48	.48
A- La transparence du processus de recrutement	48
1- Les étapes préalables	.48	2- La sélection
49
B- Le degré d'autonomisation par catégorie d'emploi 51

Section 2 : Le renforcement des capacités requises pour des actions efficaces de la commune

de Dibombari sur le terrain 51 A- La mise sur pied d'une véritable évaluation des compétences 51 B- La nécessité de la formation permanente des agents communaux 53 Chapitre 2 : Les mesures organisationnelles appropriées pour une opérationnalité efficiente Sur le terrain 56 Section 1 : Les mesures organisationnelles proposées 56 A- La mise en application sans délai de l'organigramme type communal et des principes
Efficaces de gestion 56
B- Le rôle déterminant de la tutelle ..57
Section 2 : Le Budget et planning prévisionnels des actions à court terme	58
A- Le Budget prévisionnel	58	B- Le Planning prévisionnel
..62
Section 3 : Le Résultat attendu 63
Conclusion générale 65
Bibliographie	68
Annexe 70
Table des matières	71

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au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

La décentralisation au Cameroun n'est pas une nouveauté. Mise en place par les autorités britanniques à partir des années 1920 à l'Ouest du pays, les « Native Authorities » ont pu gérer les affaires locales avec une certaine autonomie tant qu'elles n'interféraient pas avec les intérêts des colons. A côté des « local authorities » du Cameroun occidental, l'administration française a introduit la notion de commune en 1941 par la création des « communes mixtes ». Elles deviendront par la suite Commune Mixte Rurale (CMR) ou Urbaine en 1945.

En 1955, à l'occasion d'une redéfinition des conditions de mise en place de la décentralisation en Afrique de l'Ouest et en Afrique Centrale, sont créées des Communes de Moyens Exercices (CME) et de Plein Exercice (CPE) en fonction de leur capacité financière. Les conseillers sont toujours élus et l'exécutif local nommé par l'administration.

Plusieurs statuts existent alors en 1960 à la veille de l'indépendance du pays :

La Constitution du Cameroun francophone du 4 mars 1960 précisait dans son article 46 que « Les collectivités locales de l'Etat du Cameroun sont les provinces et les communes (...). Elles sont dotées de la personnalité morale et jouissent d'une autonomie financière ».

Entre 1961 et 1974, compte tenu du statut fédéral de l'Etat, deux systèmes s'opposent entre une gestion centralisée en zone francophone et l'application des principes de l' « Indirect Rule » en zone anglophone. Avec l'unification du territoire, la loi du 5 décembre 1974 portant organisation communale va mettre un terme à cette dualité pour imposer le modèle oriental.

Préoccupé par la construction d'une union nationale et d'un pouvoir politique fondé sur un parti unique, le Cameroun va abandonner pendant 20 ans toutes idées de décentralisation.

Pourtant, la grave crise économique des années 1990 va entraîner de fortes évolutions sociales et politiques alors que les institutions communales disposaient déjà d'une histoire et de quelques compétences.

Afin d'échapper à un retour au fédéralisme réclamé par les représentants des populations anglophones et sous la pression des bailleurs internationaux (Fonds Monétaire International,

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Banque Mondiale, Union Européenne et France) dans le cadre de l'Initiative PPTE2, la Constitution du 18 janvier 1996 a proclamé le Cameroun comme un « État unitaire et décentralisé ». Le principe d'autonomie des collectivités territoriales est inscrit à l'article 55 alinéa 2 :

« Les collectivités territoriales décentralisées sont des personnes morales de droit public. Elles jouissent de l'autonomie administrative et financière pour la gestion des intérêts régionaux et locaux. Elles s'administrent librement par des conseils élus et dans les conditions fixées par la loi ».

Après les « années de braise » en 1990 et le difficile passage vers une plus large démocratisation de la vie politique, la décentralisation apparaît, ou est présentée, comme la clef qui permet d'assurer, par la délégation de compétences et l'instauration d'une démocratie de proximité, un certain équilibre politique, la paix sociale et le moyen de favoriser le développement. Les bailleurs internationaux soutiennent voir conditionnent leurs interventions à cette forme d'organisation de l'Etat avec pour objectif d'améliorer l'efficacité de l'aide et d'obtenir par le bas ce qui n'a pas été possible par le haut.

Dans une conception avant tout axée sur le développement et l'efficacité de l'aide extérieure et afin de donner corps aux documents stratégiques de l'Etat du Cameroun, les lois de décentralisation sont rapidement adoptées peu après l'élaboration du Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté (DSRP en 2003).

En effet, trois lois du 22 juillet 2004 fixent le cadre général avec la définition des orientations, les statuts et compétences des communes, les statuts et compétences des régions. Deux lois du 10 juillet et du 15 décembre 2009 organisent respectivement le régime financier des collectivités locales et la fiscalité locale.

En quantité, 50% des compétences mentionnées dans la loi de 2004 relative aux communes sont transférées (annexe 1 P 73).

Et pour rendre effective cette décentralisation, trois principales sources de financement ont été retenues, il s'agissait :

- Des revenus de la fiscalité locale (produits des impôts et taxes transférés) à travers la loi

N°2009/019 portant fiscalité locale promulguée le 15 Décembre 2009 par le Président de la République.

- Des dotations de l'Etat par le transfert des ressources et des compétences. L'argent transféré par l'Etat sert en gros à l'achat du paquet minimum pour les écoles primaires, la construction et la réhabilitation des cases communautaires, la construction et l'aménagement des points d'eau, l'entretien routier, la construction et la réhabilitation des centres, les aides et les secours divers.....

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Un autre aspect de cet appui est la dotation générale de la décentralisation qui vise à équilibrer le niveau de développement des collectivités.

Pour le législateur camerounais, la démocratie et le développement économique sont alors au niveau local des principaux indicateurs du succès de la décentralisation.

Cependant, au-delà de l'arsenal juridique déployé et des missions nobles, la décentralisation ne peut se concrétiser au niveau local que si elle est accompagnée d'une bonne gouvernance, ce qui exige une administration locale performante, animée par des ressources humaines bien structurées, compétentes, motivées et attachées au principe de rigueur, de probité, d'excellence, capable de porter les idéaux d'émergence du Cameroun en 2035.

Il s'agit là d'un pari qui ne saurait être gagné sans l'élaboration et la mise en oeuvre d'une politique cohérente et efficace de gestion des ressources humaines des collectivités territoriales décentralisées. Ce qui suscite une interrogation majeure dans le contexte camerounais, celle de savoir si la gestion actuelle des ressources humaines dans nos communes répond aux normes d'une administration de développement telle que pensée dans le processus de décentralisation ?

La réponse à cette problématique sans être laconique interpelle quelques constats dans le mode actuel de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées qui est plus ou moins empirique influencé par plusieurs facteurs liés à l'environnement socioéconomique et systémique propre aux pays sous-développés.

L'objectif de notre étude est de démontrer sur le plan théorique et pratique la relation étroite qui existe entre une saine et bonne politique de gestion des ressources humaines et le développement d'une localité dans le cadre de la décentralisation. Pour ce faire, au-delà de la thématique, nous avons choisi la commune de Dibombari comme cadre parmi les communes que compte le Cameroun (première partie).

Afin de démontrer le gap qui existe entre politique de gestion des ressources humaines existant et satisfaction réelle des besoins des populations, un état des lieux était tout indiqué(deuxième partie),cela a révélé une gestion des ressources humaines approximative corollaire d'une administration inefficace, improductive, incapable de soutenir les actions de développement. Il était donc question de proposer les solutions capables de rationaliser et de normaliser la politique des ressources humaines dans cette commune(troisième partie)

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PREMIERE PARTIE : LE CADRE DE L'ETUDE, LA
PROBLEMATIQUE ET L'APPROCHE
METHODOLOGIQUE

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Dans cette première partie intitulée «le cadre de l'étude, la problématique et l'approche méthodologique », nous nous attarderons sur l'environnement de la commune de Dibombari ainsi que le but de notre étude dans un premier chapitre. Le second chapitre étant essentiellement consacré aux canaux méthodologiques utilisés pour mener cette étude.

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