Memoire Online - Les outils d'adaptation d'une démarche agenda 21 local pour la ville de Niamey au Niger

Annexe A : Outils nécessaires pour la mise en oeuvre d'un agenda 21 local Outil 1a: identification des acteurs

Ressources nécessaires

Stylos, fiches de travail pour les participants et tableau à feuilles mobiles

Justification et remarques

Pour identifier les acteurs clefs, les regrouper et déterminer à quel niveau ils pourraient s'impliquer

(Elaborer un plan de participation du grand public) et comprendre les processus de mise en oeuvre, le premier pas à franchir consiste à dresser la liste complète des acteurs clefs.

Démarche

D'abord, demander aux participants de remplir la fiche de travail. Ce serait une bonne idée de diviser le groupe en sous-groupes de travail pour l'analyse des acteurs (exemple, l'administration, les ONG, le secteur privé, etc.). Faire lire aux participants leurs réponses jusqu'à recueillir toutes les propositions. Utiliser le tableau à feuilles mobiles pour restituer les réponses de chaque groupe et les reporter ensuite sur une fiche de travail.

Questions clés	Liste des acteurs
? Qui pourrait tirer des bénéfices ou être négativement touché par ce projet de planification ?
? Qui devrait être impliqué, vu sa fonction stratégique officielle ?
? Qui devrait être impliqué de par son contrôle sur les ressources importantes ?
? Qui a le pouvoir d'entraver ou de bloquer la mise en oeuvre (exemple, groupes d'activistes, groupes de pression, organismes d'exécution, les groupes vulnérables) ?
Commentaires

Ressources nécessaires

Stylos, fiches de travail et tableau à feuilles mobiles

Justification et remarques

Aidera à l'évaluation des acteurs et à la formation des groupes d'acteurs, ainsi qu'à l'élaboration du plan visant à impliquer le public.

Démarche

Utiliser la liste proposée dans l'outil 1 pour remplir la matrice ci-dessous. D'abord,

demander aux participants de remplir la fiche de travail. Ce serait une bonne idée de diviser le groupe en sous-groupes de travail (exemple, l'administration, les ONG, le secteur privé, etc.). Faire lire aux participants leurs réponses jusqu'à recueillir toutes les propositions et discuter des différences d'appréciation. Utiliser aussi bien le tableau à feuilles mobiles que les fiches de travail pour noter les réponses des groupes.

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Acteur	Description des intérêts majeurs	Description des contributions potentielles clés	Evaluation des partenariats Sont-ils : A=Essentiels : Sans leur inclusion, le processus va échouer, B=Importants : Sans les partenariats, le processus est limité et la mise en oeuvre remise en cause C=De moindre importance : Bon à avoir
			Actuel	Potentiel
Administration : Municipale, Régionale, Nationale, Coutumière etc.
Entreprises
ONG, GIE, GPF etc.
Medias
Services techniques
Projets
Autres

La fiche de travail ci-dessous sera remplie par le comité de suivi pour avoir une idée sur la volonté de différents acteurs à accompagner ce projet vers un avenir certain.

Questions	Réponses
Questions	oui	Non
Les acteurs sont-ils prêts à collaborer et sont-ils animés d'une ferme volonté de travailler ensemble ?
Les groupes d'acteurs à qui l'on demande de participer sont-ils crédibles, bien organisés et capables de défendre leurs intérêts de façon efficace ?
Tous les secteurs sont-ils représentés (par exemple les femmes et les hommes, le secteur formel et le secteur informel, le secteur public et le secteur privé, les groupes traditionnellement marginalisés, les ONG, etc.) ?
Tous les acteurs pensent-ils que le processus est juste ? Existe-t-il des procédures et règles de base adoptées ?
Les citoyens ou les organisations de la société civile envoient-ils leurs meilleurs représentants participer au programme ?
Les institutions ou les entités de pouvoir clés (par exemple, la chambre de commerce, les organisations syndicales, les ONG locales et les groupes minoritaires) ont-ils accepté d'appuyer et de respecter les recommandations sorties du processus adopté et de s'y conformer ?
Des efforts ont-ils été consentis pour assurer une gestion efficace du processus de planification ?
Des démarches ont-elles été entreprises pour favoriser de petites réussites tout au long du processus ?
Des démarches ont-elles été entreprises pour vérifier si les acteurs mettent l'accent moins sur des

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intérêts personnels étroits que sur les intérêts plus généraux à l'échelle de la collectivité locale au cours du processus ?

Si la réponse à une de ces questions est «NON», demandez pourquoi et énumérez les raisons. Réfléchissez sur la façon de résoudre chaque question et examinez la possibilité de réussite du processus sans la satisfaction de cette condition essentielle. Enregistrez votre travail en bas.

Outil 1d : Fiche de travail pour élaborer un modèle de termes de références pour les acteurs

Utilisez les réponses obtenues à ces questions pour élaborer des termes de référence que tous les participants peuvent signer.

Quelles sont les tâches essentielles pour programmer les réunions ? Elaborer un ordre du jour ? (Exemple, qui va le faire ? Comment l'ordre du jour sera-t-il validé ?) Quelles activités seront conjointement entreprises?

Quels sont les rôles et responsabilités des participants tout au long du processus (exemple, apporter du leadership, apporter de la représentation crédible et capacité à exprimer Clairement les intérêts des mandants, assister aux rencontres en s'y préparant au préalable, mener toutes les actions issues des rencontres et ateliers) ?

De quelles informations aura-t-on besoin et quelles sont les normes établies pour la collecte et le partage de l'information ? Le projet reposera-t-il sur des travaux déjà effectués et sur la connaissance et l'expérience des participants ? Comment rassembler toutes ces Informations ? Sera-t-il nécessaire de mener des recherches complémentaires ? Quelles sont les ressources à apporter par chaque participant ? Quelles sont les méthodes de prise de décision, y compris la résolution et l'examen des Conflits ?

Quels accords existe-t-il sur la façon dont les résultats du processus A21L seront intégrés dans les activités de planification de la municipalité ? Quel est le protocole de communication ? entre les membres ? Avec les mandants des membres ? Avec les médias ? Quelle stratégie est adoptée pour accepter de nouveaux membres dans le processus ou en exclure d'autres - Quand et comment ? Les participants ont-ils identifié des représentants suppléants ?

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Outil 1e : Questions à prendre en compte lors de l'identification des acteurs

Comment la localité dans son ensemble le plus vaste possible sera-t-elle informée et invitée à participer au processus A21L ? Quel est le niveau d'extension requis pour une planification et une mise en oeuvre Satisfaisantes ? Tous les acteurs appropriés ont-ils été identifiés ? Y a -t- il un échantillon représentatif d'acteurs, d'institutions et de groupes locaux de la localité? Est-ce que les groupes traditionnellement sous-représentés sont impliqués (groupes de femmes ?des personnes âgées)? Qui a les qualifications, l'intérêt, la volonté politique, la crédibilité et/ou l'engagement pour effectuer le travail nécessaire? Qui d'autre devrait être impliqué (demander au `'groupe des acteurs" les autres acteurs qui devraient être autour de la table)? Toutes les parties qui devront être impliquées dans la mise en oeuvre de tout plan ont-elles été invitées? Quels rôles et responsabilités seront-ils donnés à quels participants à chaque étape du processus de planification stratégique ? Comment le consensus sera-t-il atteint? Comment les idées seront-elles communiquées à la localité et comment le feedback se fera-t-il?

Outil 2a: Table des matières comme guide pour la collecte des données de base

Ressources nécessaires		Variables
Justification	et	Tous les besoins d'informations identifiés dans la table des matières détaillée ci-dessous
remarques		sont importants pour élaborer un A21L. Néanmoins des limites et contraintes telles que le temps et l'argent, pourraient représenter des freins à la quantité d'informations pouvant être collectée. Faites preuve de stratégie dans la collecte des données. Examinez la table des matières détaillée et réfléchissez sur les questions suivantes :
		-Quelle information peut être plus importante pour documenter l'élaboration d'A21L
		-Comment cette information peut-elle être collectée (exemple, recherches, questions aux experts).
		Quelques méthodes de collecte de données parmi les plus fréquentes sont décrites ci-dessous.
démarche		a. Examiner la table des matières déclinée ci-dessous. b. Collecte de données de source secondaire - Etude documentaire et revue de la littérature.
		3. Menez une étude documentaire et une revue de la littérature pour vous assurer que vous n'êtes pas en train de reprendre un travail déjà effectué. Prenez des données qui ont déjà été collectées.
	4. Collecte de données de source primaire - Enquêtes, groupes de discussion (publique ou entre experts), Observation directe. Elaborer des outils d'enquête et des questions centrales de recherche pour les ateliers. 5 .Elaborer des enquêtes auprès des acteurs stratégiques de la ville
I. Informations générale sur la ville 1.1Données physiques générales 1.2Caractéristiques démographiques, Socioculturelles et dynamiques spatiales 1.3Conditions de vie des populations et manifestations de la pauvreté à l'échelle du territoire 1.4Les différents secteurs d'activités de l'économie du territoire 1.5Chômage, Salaires et accès à l'emploi II.L'accès aux services sociaux de base et aux ressources

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2.1- Accès aux ressources naturelles

2.2- Accès à l'eau Potable et à l'assainissement

2.3- Accès à l'électricité, au transport et télécommunications

2.4- Accès à l'éducation

2.5- Accès aux sports et aux loisirs

III. Santé publique

3.1- La santé publique dans le territoire

3.2- Cartographie des risques de propagation des maladies au niveau du territoire

3.3- État des lieux et impacts des maladies sur l'économie du territoire et les dépenses des ménages

IV. L'habitat et l'accès au foncier

4.1- Situation de l'habitat dans le territoire

4.2- Sécurité foncière et cadre législatif, institutionnel et réglementaire

4.3- Planification, Aménagement du territoire et politique de logement

V. Environnement : Changements climatiques, risques naturels et environnementaux

5.1 La situation de la gestion des ressources naturelles et construites

5.2 Les risques liés aux différentes formes d'utilisation des ressources

5.3- Les principales questions environnementales du territoire

5.4- les changements climatiques et leurs manifestations

5.5- Les risques naturels et environnementaux liés aux changements climatiques

5.6- le cadre législatif et réglementaire de la gestion environnementale

VI. Le cadre de vie et la gestion des déchets

6.1- La caractérisation des déchets

6.2- Les filières locales de collecte des déchets (conditionnement, transport, élimination, les acteurs de la filière) 6.3- Le système de valorisation et d'élimination des déchets

VII. Genre et conditions de vie des couches vulnérables

7.1- Situation économique et sociale des femmes et des couches vulnérables

7.2- Vulnérabilité des femmes et des groupes démunis par rapport à l'accès aux services sociaux de base et aux

ressources

7.3- Genre et accès aux pouvoirs et aux services de base du territoire

VIII. Gouvernance et Cadre institutionnel

8.1- Mécanismes de gestion du territoire

8.2- Situation politique et répartition des pouvoirs

8.3- Évaluation de la gouvernance du territoire (Performances, Équité, Représentation, Efficacité, Responsabilité et

Participation)

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Ressources nécessaires		Stylos, fiches de travail pour les participants, tableau à feuilles mobiles.
Justifications	et	Une analyse FFOM est un résumé des principales forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM) de la collectivité dans la poursuite du processus A21L. Ces informations
remarques		fournissent une base pour la mise en place de la démarche A21L. Pour cette raison, l'analyse FFOM est peut-être l'outil analytique le plus important à utiliser dans l'étape du profil environnemental
démarche		L'analyse FFOM peut être effectuée par le biais d'enquêtes ou d'un atelier structuré avec le groupe de participants. Il y a de nombreuses manières de mener cet exercice sous forme de panel des partenaires. Le groupe peut être scindé en quatre groupes de travail, par exemple, en assignant à chacun la tâche de remplir indépendamment une fiche de travail dans une fourchette de temps donnée. Les résultats de chaque groupe sont alors débattus et intégrés aux données du groupe principal. Autrement, chaque participant pourrait individuellement remplir une fiche de travail en se servant des résultats récapitulés sur le tableau à feuilles mobiles placé au milieu de la salle. Une enquête publique pourrait être également menée en se servant des questions ci-dessous.

Principales questions	Liste des forces
Prendre en compte chaque domaine dans lequel la collecte de données a été effectué (social, économique, culturel, politique, environnemental) poser les questions suivantes :
a. Quelles sont les politiques menées par les autorités locales pour une gestion rationnelle des ressources ? b. Quel est le degré de confiance des administrés vis-à-vis des élus ? c.Quelles ressources peuvent devenir une force si elles bénéficient d'une gestion rationnelle ? d. Quel est le niveau d'éducation des populations qui puisse favoriser la mise en oeuvre de ce projet ?etc.		Énumérer les trois principales forces sur lesquelles il faut miser. a Où peut-on enregistrer les plus grands changements ? b. Quels sont les plus faciles à pérenniser ?

Principales questions	Liste des faiblesses	Pour chaque catégorie d'analyse de données, identifier les faiblesses liées au développement durable:
	a. Quelles responsabilités peuvent limiter l'accomplissement du développement durable? c. Quelles sont les plus grandes faiblesses ou problèmes de la collectivité (se rappeler de ce qui a déclenché le processus de planification) ? c. Quels sont les problèmes rencontrés par les différents acteurs (ASC, ONG, Services techniques, GIE etc.) dans leurs rapports avec l'administration locale et avec les autres entités du gouvernement ? d. Quels sont les besoins et les contraintes qui limitent l'accomplissement des initiatives de ces acteurs ?

Citer les plus grandes faiblesses à réduire
1. Quelles sont celles qu'on ne peut pas changer (écarter ces dernières) ?			2. Où peut-on réaliser les plus grands changements ?

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Principales questions

Liste

d'opportunités

Les opportunités concernant chaque type d'analyse peuvent être vues de différentes manières.

a. Quelles opportunités y a-t-il pour maximiser, accroître, ou promouvoir les forces existantes qui ont été identifiées ?

b. De quelles améliorations ou appui les faiblesses identifiées pourraient elles bénéficier ?

c. Quelles opportunités externes à la collectivité locale peut-on identifier pour chaque catégorie ? etc.

Etablir la liste des trois principales opportunités à exploiter.

1. Quelles sont celles dont on ne peut pas bénéficier (écarter ces dernières) ?

2. Où peut-on réaliser les plus grands changements?

3. Quelles sont les plus faciles à réaliser?

Principales questions

Liste des

Menaces

Les menaces se rapportent aux forces internes et externes à la collectivité qui menacent ses ressources, ses opportunités, ou ses valeurs. Le but de cette analyse est d'identifier des menaces, puis d'anticiper sur la prévention, la réduction ou la minimisation des impacts négatifs potentiels.

a. Qu'est-ce qui menacer les forces identifiées ?

b. Qu'est-ce qui menace la réalisation des opportunités identifiées ?

c .Quelles faiblesses menacent de s'aggraver et dans quelles circonstances ? etc.

Citer les trois principales menaces à écarter ?

1. Quelles sont celles qu'on ne peut pas écarter (ignorer ces dernières) ?

2. Où peut-on réaliser les plus grands changements?

3. Quelles sont les plus faciles à prendre en charge ?

Ressources nécessaires		Tableau à feuilles mobiles, Stylos/crayons, pour les participants et magnétophone.
Durée nécessaire suggérée		45 minutes
Justification et commentaires		Le processus d'élaboration de la vision est important d'autant plus qu'il donne aux participants la possibilité de réfléchir sur les questions d'A21L et de parvenir à une même compréhension. Néanmoins, les ateliers tenus pour élaborer une vision peuvent constituer une débauche inutile d'énergie. Gardez toujours à l'esprit que la vision n'est pas un outil analytique mais plutôt un repère.
Démarche		Voir les étapes ci-dessous
1	Revue de l'Analyse FFOM et du travail fait auparavant		10 minutes
2	Demander aux participants de réfléchir rapidement sur la façon dont ils aimeraient voir l'avenir de la collectivité.		2 minutes de silence
3	Demander aux participants de penser aux aspects économiques, sociaux et environnementaux de cet avenir (par exemple, les emplois, la gestion rationnelle		2 minutes de silence.

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	des ressources, la cohésion sociale la réduction de la pauvreté, etc.)
4	Poser cette question : Que voyez-vous de différent par rapport à la situation actuelle ?	1 minute de silence.
5	Demander aux participants de noter sur des feuilles distinctes des mots ou des phrases descriptives qui expriment bien leur vision du développement durable de la localité	5 minutes de prise de notes
6	Demander aux participants de lire leurs descriptions à haute voix. S'il y a plusieurs idées ou s'il s'agit d'un grand groupe, demander à chaque participant(e) de lire à haute voix ses trois idées les plus ingénieuses. Une fois qu'une idée aura été lue, l'afficher au mur (ou tableau d'affichage) afin que tous puissent la voir.	10 minutes, suivant la taille du groupe et l'importance des contributions/idée s.
7	Regrouper les idées similaires et discuter	15 minutes.
8	Obtenir un accord sur les thèmes et demander à un membre du groupe « d'élaborer » une ou deux formulations de la vision qui seront validées au cours d'ateliers/réunions ultérieurs. Ne pas essayer de finaliser la formulation de la vision au sein d'un groupe. Si la participation de personnes extérieures au processus a été sollicitée, utiliser leurs idées lors de la rédaction de la vision.	A compléter entre les ateliers/réunions réunions/ateliers
9	Utiliser cet exercice pour lancer l'analyse des questions/objectifs

Outil 3b: Travailler avec les problèmes et les Objectifs : Cet outil permet d'évaluer tous les problèmes et de leur trouver une place dans le processus.

Ressources nécessaires	Tableau à feuilles mobiles, Stylos/crayons, magnétophone, fiches de travail pour les participants
Temps nécessaire approximatif	1 journée.
Justification et Commentaires	Les objectifs sont l'essence même d'un bon plan. Ils fournissent les critères de conception et les critères d'évaluation. Ils représentent les éléments essentiellement importants aux yeux des individus. La liste des objectifs doit être dressée de façon claire et détaillée, mais ne doit comprendre que les éléments fondamentaux pour réaliser la vision de l'A21L .Il est recommandé de lister les idées que le groupe peut influencer ou contrôler. Les objectifs doivent être SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et inscrits dans le temps.) Il faut noter qu'il serait nécessaire que les acteurs se concertent avec leurs groupes, leurs entreprises ou organisations après avoir esquissé un ensemble d'objectifs.
	1. Réfléchissez sur l'A21L à partir des questions suivantes «Quels sont les problèmes cruciaux auxquels notre collectivité est confrontée?» Ecrivez seulement un problème par carte (affichette) puis affichez-le sur un tableau, Outil 6a.1. 2. Regroupez les problèmes similaires sous le même sous-titre (par exemple, production agricole, emploi, inondations, gouvernance etc). Eliminez les descriptions doubles. Permettez aux participants de s'expliquer de temps à autre mais n'encourager pas la discussion. 3. Identifiez des groupes de problèmes prioritaires - utilisez un exercice de classement simple comme le vote multiple à l'aide des points - Donnez à chaque participant 3 à 6 choix de réponse et demandez leur de les repartir entre les problèmes auxquels ils correspondent le mieux 4. Evaluez et analysez les problèmes en commençant par ceux qui sont prioritaires. Voir l'exemple 1 suivant 5. Cause Effet Résultat (CER). l'outil 6a-2.Intégrez les problèmes dans une brève définition d'objectifs. Les objectifs ont un verbe d'action et un sujet

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XVIII

Pour dresser une liste d'objectifs qui tient compte de la vision formulée et de la réalité de l'environnement social,

économique, politique et environnemental vous pouvez poser les questions suivantes: Pourquoi voulons-nous

entreprendre l'A21L ? Quel fut l'élément déclencheur? Quelles sont les opportunités qui se dégagent? Quels sont les problèmes de développement durable auxquels nous sommes confrontés? Qu'est ce qui pourrait être affecté positivement par les actions développement durable? Quel défi important, pour nous, l'A21L peut-il relever dans notre localité? D'une façon réaliste, quel résultat pouvons-nous atteindre dans les années à venir (3 à10; 10 à 20)? Quelles faiblesses doivent être surmontées?

Outil 3b-2: l'outil d'analyse des relations Cause - Effets - Résultats (CER)

Comprendre les relations systémiques de cause à effet et les résultats attendus, demeure une action critique de l'évaluation des problèmes. Cette réflexion permet de mettre en lumière les causes des problèmes actuels et les raisons qui font qu'ils représentent des barrières permanentes face aux résultats attendus.

Quel est le problème existant? Identifiez la cause principale de ce problème en faisant la distinction entre cause et symptômes. Posez la question suivante : «Est-ce que ceci est la cause fondamentale ou existe-t-il un effet plus profond?» jusqu'à identifier clairement le problème. Ecrivez les réponses sur des cartes (affichettes) et affichez-les sur le mur en les reliant à l'aide de flèches.

Identifiez les effets potentiels de ce problème. Posez la question suivante: «Comment savoir que cet élément représente un problème?»Et «pourquoi constitue-t-il un problème?». Continuez de poser la question « comment » jusqu'à épuiser toute les questions possibles sur cet aspect .Ecrivez les questions sur des cartes puis affichez-les sur le mur en les reliant à l'aide d'une flèche.

Revoir les derniers résultats des étapes 1et 2 .Est-ce qu'ils représentent les résultats que vous attendiez? Quelle serait la situation finale souhaitée?

Une fois les problèmes traduits en objectifs et hiérarchisés sur une liste, assurez-vous que chaque objectif est bien compris en posant les questions suivantes: Est-ce que l'objectif s'articule à la vision? Est-ce que les efforts nécessaires pour la réalisation des objectifs sont bien compris? Est-ce que les objectifs se complètent?

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XIX

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XX

Ressources nécessaires		Stylos, fiches de travail pour les participants, tableau de conférence
Temps nécessaire estimé		20minutes
Justification Commentaires	et	Les objectifs constituent le point central de tout plan. Ils définissent les priorités de développement durable et sont une base sur laquelle des actions sont menées en fin de compte. Avant la conception et la discussion des options stratégiques, il est nécessaire de trouver ce qui est important pour les principaux acteurs. La priorisation des objectifs permet aux parties prenantes de réfléchir plus généralement sur le sujet en question. En leur demandant de tenir compte de tous les objectifs, on éloigne les participants de la tendance à penser uniquement à leurs objectifs ou aux actions spécifiques qu'ils aimeraient voir se réaliser. La priorisation des objectifs devrait aider à orienter les prochaines étapes dans le processusA21L, en développant de meilleures options stratégiques et en amenant les parties prenantes à avoir une conception plus large d'A21L. Tout cela contribuera à établir un consensus, ce qui permettra également d'identifier très tôt les risques de conflits afin que cela soit intégré dans le processus de façon effective.
		Ecrire chaque objectif sur du papier grand format. En dessous de l'objectif, donner une brève description du changement qui pourrait avoir lieu avec la démarche A21L. Afficher ces feuilles par ordre alphabétique devant la salle. - Rappeler à tous les participants qu'ils doivent classer les objectifs parce que (s'ils sont bien construits), ils reflètent ce qui est important pour eux et pourquoi ils mettent en oeuvre un processus A21L. Les choix stratégiques ou actions ne représentent que la façon d'obtenir un impact sur ce qui est important tel qu'indiqué dans les objectifs - Rappeler aux participants que les classements ne sont pas définitifs et qu'il n'y a pas de réponses justes ou fausses - Lire à haute voix les objectifs et la brève description des changements potentiels qui pourraient s'effectuer à travers la mise en oeuvre d'une démarche A21L. - Fournir à chaque participant trois à quatre «points» (ayant du scotch au dos). - Demander aux participants de venir devant la salle et de placer leurs « points » près de l'objectif (les objectifs) et le changement potentiel qu'ils pensent être le plus important dans une démarche A21L. (s'il y a un problème de « vote stratégique », vous pouvez leur demander d'indiquer d'abord sur un bout de papier l'endroit où ils mettront leurs points, de remettre celui-ci et de placer ensuite leurs points sur le mur). Les résultats peuvent être discutés au sein du groupe immédiatement, ou emportés et analysés pour discussion lors de la prochaine réunion

Outil 3d : Elaboration de l'option Stratégique et Outils d'évaluation Outil 3d-1 : Création des options stratégiques

Ressources nécessaires	Stylos, cartes et feutres pour les participants, tableau de conférence, ruban
Durée nécessaire suggérée	10-30 minutes pour le brainstorming ²⁵; 30 minutes à 2 heures pour la discussion
Justification et remarques	L'identification des options stratégiques par la conception et le choix de la meilleure action ou l'ensemble d'actions, constitue l'élément-clé de la planification stratégique. Créer les meilleures actions est l'ultime moyen de réaliser les objectifs au niveau local - L'exécution du plan à travers ces actions concrètes constitue tout ce pour quoi les étapes antérieures du processus ont été conçues pour permettre aux instances de planification de travailler. Soyez créatifs et ouverts d'esprit
Démarche	Suivez les étapes décrites ci-dessous.

Emporter une liste finale des actions et des options stratégiques pour l'organiser et l'apprêter en direction de la prochaine rencontre.

²⁵ Brainstorming ou remue-méninges est une technique de collecte d'idées pour la résolution des problèmes sous la direction d'un animateur

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXI

? Y a-t-il un ordre à suivre pour les actions ? Doit-on entreprendre certaines actions avant d'autres ?

? Y a-t-il des actions qui s'excluent mutuellement ou le temps de réalisation des actions pose-t-il

problème (par exemple si en réalisant une action on ne peut plus réaliser une autre) Objectifs multiples

? Ces actions peuvent-elles être conçues pour contribuer à d'autres objectifs (par exemple, diversité
économique, réduction de la pauvreté, opportunité d'emploi convenable, autosuffisance, durabilité environnementale) ?

? Quels sont les effets à long terme ? Quel impact cela aura-t-il sur les générations futures ?

? Y a-t-il des déchets et de la pollution ? Les déchets peuvent-ils être réutilisés ou recyclés ? Peuvent-

? Cette action aura-t-elle des impacts indésirables ou inéquitables (prendre en compte les personnes
marginalisées, les pauvres, les jeunes, les enfants, les femmes, les entreprises locales, l'environnement) ?

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXII

Retourner dans le groupe et améliorer davantage le regroupement, recueillir des feedbacks supplémentaires et confirmer.

Ressources nécessaires	Stylos, cartes et feutres pour les participants, tableau de conférence, rubans
Temps nécessaire estimé	20 minutes pour la mise en place ; 1 à 2 heures pour l'évaluation et la discussion
Justification et Commentaires	Avant d'évaluer les options stratégiques en rapport avec les préférences ou les valeurs des parties prenantes, toutes les conséquences des options stratégiques proposées au regard des objectifs du groupe ont besoin d'être établies au mieux en fonction de la capacité du groupe et des ressources disponibles. Un tableau des conséquences ou des objectifs par la matrice des options stratégiques constitue une méthode efficace pour organiser l'information et permettre une évaluation technique des opinions. Il permet également que les options stratégiques et les éventuels compromis soient identifiés, révisés, discutés, ce qui facilite la définition d'options pour la construction d'un consensus. Une fois que les informations sont collectées et que la matrice est remplie, une méthode appelée analyse de la «dominance technique» peut être appliquée. Cette analyse peut aider à démontrer si une option stratégique est dominée par d'autres, en se fondant sur son impact réel sur les objectifs souhaités. Dans l'exemple de la matrice ci-dessous, l'option stratégique A permet d'atteindre, soit les mêmes réalisations, soit des réalisations de moindre importance par rapport aux autres options stratégiques, en examinant son impact sur l'ensemble des objectifs ; par conséquent, celle-ci peut être éliminée et ne plus être considérée par le groupe comme une priorité.
Démarche	1. Revoir les options stratégiques proposées 2. Revoir les objectifs approuvés 3. Revoir et valider les informations dans le tableau des conséquences collectées à travers l'avis des experts dans le comité technique des experts. Envisager d'inclure les réponses aux questions suivantes : - Quels sont les impacts probables de ce projet ou de cette action sur les objectifs - comment les indicateurs sont-ils affectés ? - Quelles sont les principales incertitudes ou informations-clés manquantes ? - Y a-t-il des études ou des travaux supplémentaires qui pourraient être effectués ? - pour fournir un aperçu/une information-clé sur la manière dont l'option stratégique aurait un impact sur les objectifs ? - L'avis des experts peut-il donner un aperçu/une information-clé sur les impacts potentiels d'une option donnée ? 4. Voir si l'une des options stratégiques est « dominée ». 5. Eliminer les options stratégiques techniquement dominées ou les options stratégiques que le groupe s'accorde à ne pas poursuivre. Supprimer également les options stratégiques « pratiquement dominées » que la localité est incapable de pour suivre à cause de certaines contraintes à cause de son cout exorbitant par exemple. 6. Réévaluer les options stratégiques et développer de nouvelles options plus efficaces sur la base de l'évaluation - après avoir rempli les données-clés manquantes si nécessaire

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXIII

Objectifs de l'option stratégique Option stratégique A	Statut quo	Option stratégique B	Option Stratégique C
Objectifs A
Objectifs B
Objectifs C
Etc.

Fiche de travail pour l'évaluation des options stratégiques (NB : demandez aux participants de remplir les colonnes marques et commentaires)

Avec l'information collectée à partir des fiches de travail d'évaluation des options stratégiques, les meilleures options basées sur l'évaluation seront retenues.

- La recherche d'un débat ouvert et sans ambigüité doit être poursuivie de façon claire par les autorités ;

- Les acteurs doivent, tout en défendant leurs points de vue, respecter ceux des autres et accepter la

- Les animateurs du débat tout en évitant de diriger directement les débats, doivent encourager les participants à concilier ambition et réalisme afin d'aboutir à la formulation d'une vision commune qui puisse apporter ses fruits c'est à dire la réalisation des objectifs fixés par la démarche A21L à mettre en oeuvre ;

- Les organisateurs des débats ainsi que les membres du comité de suivi des travaux doivent être,

au préalable, formés aux techniques de conduite des discussions entre des groupes sociaux diversifiés et aux attentes parfois divergentes.

Pour encourager la localité dans son ensemble à participer à la planification des processus, il faut prendre en compte les actions suivantes :

- Assurer le transport aller-retour entre les domiciles et le lieu où se tiennent les rencontres.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXIV

- Tenir les rencontres près des habitations et du lieu de travail des participants au lieu de les obliger à

- Choisir un local « neutre » ne présentant aucune menace pour les rencontres

- .Cibler les représentants de toutes les opinions, de tous les groupes et âges, y compris les

- Organiser les sessions par professions/secteurs, groupes sociaux ou genre pour permettre aux

- Envisager la possibilité d'organiser les sessions à des jours différents et à des heures variables.

- Annoncer les rencontres bien en avance et envoyer des rappels lorsque les dates se rapprochent

- Envoyer des invitations directes et personnelles aux groupes et aux individus.

- Initier d'autres types de rencontres en dehors du format traditionnel de réunions (par exemple visites

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXV

Ressources requises	Stylos et fiches de travail au choix
Estimation du temps nécessaire	Selon le besoin
Justification et commentaires	Les cadres de planification d'actions et les fiches de travail décrivent en détail les actions à entreprendre comme composantes des options stratégiques choisies. Ils offrent une disposition logique et claire pour la compréhension de chaque action : qui la fera ? Quand ? et Pourquoi ?
démarche	Suivre les étapes pour la planification des actions et ensuite choisir une fiche de planification d'actions qui satisfait le plus vos besoins. L'utiliser pour décrire dans le détail les actions sur la liste des options stratégiques choisies auparavant.

Etape 1 Dresser la liste et comprendre clairement les tâches et actions qu'implique la stratégie choisie

Etape 2 Pour chaque action, dresser la liste des acteurs, organisations et individus qui doivent être impliqués et les tâches dont ils seront chargés. Indiquer leurs noms avec précision.

Etape 3 : Préciser les ressources requises pour finaliser l'action (exemple, personnes, finances, équipement, informations), confirmer le financement, et s'assurer que tous les autres préalables sont satisfaits.

Etape 4 : Préciser l'échéancier de chaque action, y compris les apports financiers et autres ressources

Etape 5 : Identifier les risques, les vides et les liens faibles dans le plan d'action ainsi que les moyens de les résoudre (exemple, des actions et des tâches pour lesquelles il n'y a pas de personne/organisation responsable clairement identifiée, absence de financement ou manque d'autres ressources-clés, capacités limités, etc.) Etape 6 : Réitérer les engagements de chaque partenaire (exemple, tel que précisé dans les accords de mise en

oeuvre de partenariat, les programmes d'activités sectorielles, les budgets, etc. y compris la participation aux

Etape 7 : S'accorder sur un mécanisme de coordination (essentiel lorsque plusieurs actions sont impliquées) et décrire celui-ci. Cela pourrait impliquer une personne ressource existant ou une organisation qui prendrait les commandes ou la création d'un nouveau poste ou organisation avec un rôle de coordination. Le mécanisme de coordination (exemple, rencontres régulières) devraient servir à suivre la progression, y compris la réalisation à temps des tâches, l'adhésion aux budgets, et le respect des termes retenus en matières de norme de réalisation et de qualité.

Etape 8 : s'accorder sur un mécanisme de suivi d'impacts et le décrire. Ce mécanisme se focalise sur les impacts du projet plutôt que sur le processus de mise en oeuvre.

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Ressources requises	Stylos et fiches de travail
Estimation du temps nécessaire	selon le besoin
Justification et commentaires .	Cela est bien connu, le simple fait d'essayer d'imposer un changement peut engendrer ses propres problèmes : les acteurs et le personnel peuvent se montrer peu coopératifs si le changement leur est imposé, de même que le manque de capacités ou de connaissances de la technologie-clé peuvent hypothéquer un plan. L'Analyse sur le Terrain des Forces n'est qu'un moyen systématique de prendre en compte les forces qui influencent le plan d'action, en veillant à développer les forces positives, à réduire ou à écarter les forces négatives et à changer la direction des forces négatives en forces positives
Démarche	1. Identifier les forces qui pourraient avoir un impact sur votre plan d'action. 2. Les classer par ordre d'importance 3. Elaborer des stratégies pour prendre en charge ces forces et les mettre à contribution dans le but de favoriser une mise en oeuvre positive du plan

Schéma : processus de validation et de consécration des plans d'actions du projet A21L

Présentation des plans d'actions au comité de pilotage par le Comité technique et Groupes de travail

Large diffusion des plans d'actions par les biais de la presse et l'envoi aux acteurs de la ville

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Outils 5 : Outils de Suivi et Evaluation Outil 5a : Elaboration d'un cadre de suivi

Ressources requises	Déterminées tout au long du processus
Estimation du temps nécessaire	Déterminées tout au long du processus
Justification et commentaires	Le suivi est un processus continu (quotidien, mensuel, annuel) sur une base routinière de collecte d'information sur tous les aspects d'un projet ou d'un programme. Il devrait être un processus concerté avec toutes les parties prenantes impliquées dans certains aspects : collecte, évaluation, revue, etc. Il est utilisé pour : Informer l'instance de prise de décisions sur la mise en oeuvre du projet Analyser la situation actuelle ; Identifier les problèmes et trouver des solutions ; Découvrir les tendances et les modèles. Le programme de suivi devrait régulièrement collecter des données sur les mesures de performance qui sont les indicateurs. Dans certains cas (notamment là où le recours à l'avis d'expert ou à des données par personne interposée est imposé par la mesure), il pourrait y avoir du temps et des opportunités de collecter des données pour des mesures de performances non précisées précédemment, mais directes.
Démarche	1. Répondre aux questions-clés ci-dessous relatives au suivi 2. Pour chaque objectif stratégique déterminé, développer une matrice similaire à celle indiquée ci-dessous 3. préciser la source des données, la périodicité de la collecte, et le format de la documentation, ainsi que les termes de communication, le stockage et l'accessibilité des résultats en complétant la matrice de suivi.

Un cadre de suivi a-t-il été complété en utilisant les objectifs originaux ?

Quelles sont les incertitudes qui sont en train d'être prises en charge à travers le programme ?

Comment seront-elles communiquées ? Comment les résultats seront-ils utilisés et par qui ?

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Directeur ou Responsable du personnel
Objectif du projet (critère de suivi)	Mesure des performances	Mesure de base	Période 1	Période 2	Période 3	Période n

Source de données
Périodicité de la collecte de données
Méthode de collecte de Données.
Parties impliquées et Responsabilités (collecte, gestion, évaluation)
Format de documents
Résultats : lieu de conservation, plan de communication, accessibilité

Ressources requises	Déterminées à travers le processus
Estimation du temps nécessaire	Déterminées à travers le processus
Justification et commentaires	Les évaluations doivent être entreprises de façon concertée, soit à travers une (des) agence (s) de mise en oeuvre, soit en coordination avec un expert externe. Des experts externes peuvent fournir une nouvelle perception et une nouvelle expérience au projet. Le but devrait être d'améliorer le projet et de promouvoir l'apprentissage
Démarche	Utiliser les questions ci-dessous pour orienter la préparation, la recherche et la production de rapport. Utiliser l'outil 5a comme moyen structuré d'obtenir des informations supplémentaires à partir d'un large échantillon d'acteurs

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	Enoncé de l'évaluation	Niveau d'adhésion	commentaires
Pertinence et efficacité	Le plan d'action a été exécuté de manière satisfaisante	Faible Moyen, Elevé
	Le plan d'action a permis d'atteindre de manière adéquate les objectifs énoncés	Faible, Moyen, Elevé
	Des ressources suffisantes ont été mobilisées pour exécuter le plan d'action	Faible, Moyen, Elevé
	Le leadership et les compétences des individus et organisations impliqués étaient suffisants	Faible, Moyen, Elevé
	Les partenariats et les réseaux créés dans le processus A21L seront soutenus et consolidés	Faible, Moyen, Elevé
	Les impacts négatifs, aussi bien prévus qu'imprévus, ont été traités de manière adéquate	Faible, Moyen, Elevé
	Les résultats peuvent être consolidés	Faible, Moyen, Elevé
Efficience	Les ressources ne pouvaient pas être utilisées différemment ou substituées pour produire davantage de résultats pour les mêmes coûts	Faible, Moyen, Elevé
	Les mêmes résultats ne pouvaient pas être atteints si on avait consenti moins d'argent et d'efforts	Faible, Moyen, Elevé
	Un plan d'option stratégique n'aurait pas produit les mêmes résultats ou de meilleurs résultats à moindre coût	Faible, Moyen, Elevé
	Les ressources ont été gérées de la façon la plus efficiente possible pour atteindre les objectifs.	Faible, Moyen, Elevé

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Outil 5d: Ensemble des Tâches à exécuter par le comité de suivi technique

Etablir des relations de travail et développer une compréhension partagée du suivi des performances

Définir une stratégie claire de production de rapport/stratégie de responsabilisation

Procéder au Suivi et à l'appui conseil sur les mécanismes de capitalisation de projet

Procéder au Suivi et à l'appui conseil sur l'exécution, les conditions de contractualisation, et les partenariats

Procéder au suivi et à l'appui conseil sur les aspects techniques liés à l'exécution du projet

Procéder au suivi et à l'appui conseil sur l'ajustement et la planification du projet

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Elaborer les Plans de travail Annuel (PTA), les rapports de missions et d'évaluation des performances

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ANNEXES