Memoire Online - Analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole en RDC, cas du Programme de Relance de l'Agriculture dans la Province Orientale(PRAPO )

Un jour, l'âne d'un fermier est tombé dans un puits. L'animal gémissait pitoyablement pendant des heures, et le fermier se demandait quoi faire. Finalement, il décida que l'animal était vieux et le puits devait disparaître de toute façon, ce n'était pas rentable pour lui de récupérer l'âne. Il a invité tous ses voisins à venir et à l'aider.

Ils ont tous saisi une pelle et ont commencé à enterrer le puits. Au début, l'âne a réalisé ce qui se produisait et se mit à crier terriblement. Puis, à la stupéfaction de chacun, il s'est tu. Quelques pelletées plus tard, le fermier a finalement regardé dans le fond du puits et a été étonné de ce qu'il a vu. Avec chaque pelleté de terre qui tombait sur lui, l'âne faisait quelque chose de stupéfiant. Il se secouait pour enlever la terre de son dos et montait dessus. Pendant que les voisins du fermier continuaient à pelleter sur l'animal, il se secouait et montait dessus. Bientôt, chacun a été stupéfié que l'âne soit hors du puits et se mit à trotter!'

II. In Memoriam

A Mon meilleur ami Matthieu NGAMBUNDA KINAKA, qui m'a abandonné seul dans la lutte et la matérialisation de nos rêves. Il est immortalisé dans mon coeur et son nom restera gravé pour toujours dans toutes mes publications à venir.

III. DEDICACE

A l'Eternel Dieu, pour son grand amour et sa grâce dans ma vie et dans mes études ;

A ma chère Maman YAKOTO POMA Marie, pour m'avoir éduqué et donné le goût de l'étude afin que je sois ce que je suis. Elle sera toujours une source d'inspiration pour moi. ;

A mon petit frère Jimmy KOGADA NGAMBI, pour sa ferme volonté de me scolariser jusqu'à l'obtention du diplôme de Licence. Je lui serais infiniment reconnaissant ;

A ma meilleure amie Frédérique BINETTE, que j'ai rencontrée sur le chemin de la vie et qui contribue significativement dans ma vie. Je ne l'oublierais jamais, car elle a une place dans mon coeur.

IV. avant-propos

Nous nous intéressons à l'analyse critique des méthodes de la planification, de suivi et d'évaluation de programme de relance de l'agriculture dans la province Orientale. En 2007 nous avions évalué le projet champ école paysanne au plateau de Bateke ; ce projet, a été initié par la FAO et accompagné par le CADIM. Et les résultats de l'enquête avaient montré quelques négligences dans la prise en compte des attentes des paysans par les planificateurs du projet champ école paysanne, malgré la participation des paysans à l'atelier de planification.

Suite à cela, nous avons pensé analyser les méthodes de planification, de suivi et d'évaluation des interventions des organismes spécialisés des Nations Unies dans le secteur agricole en République démocratique du Congo. Car des nombreuses études ont démontré que les faiblesses des nombreux programmes résident dans leurs méthodologies de la planification.

L'élaboration de ce travail n'aurait pas été menée à bonne fin si nous n'avions pas bénéficié du concours multiforme de certaines personnes de bon coeur. Nous tenons à leur rendre ici les hommages mérités.

Au niveau académique, nous remercions tout particulièrement le secrétaire général académique GABY BOMOLO, pour sa compréhension dans nos préoccupations ;

Nous disons également merci à notre directeur, professeur MANYA André Médard pour son dynamisme et son esprit d'ouverture.

Nos remerciements s'adressent aussi à notre co-directeur de mémoire, ingénieur Bienvenu MOKILI pour son soutien très apprécié ainsi que pour son écoute, sa patience et ses judicieux conseils.

Nos sentiments de reconnaissances se manifestent encore à l'égard du Secrétaire général administratif GILLES ITOKO, pour sa sympathie.

Nous félicitons chaleureusement les membres du corps professoral de l'IFAD, pour l'enseignement de qualité qu'ils nous ont transmis.

Notre reconnaissance s'exprime à l'endroit de plusieurs lecteurs pendant la rédaction de ce mémoire, assistant BAAFO (IFAD), Frédérique BINETTE (Université de Québec à Montréal), maman SABINA, assistante de l'académique (IFAD), pour leurs judicieuses corrections.

Merci à mon frère WELE ALIGO Félix, Assistant à la Faculté de Droit de l'UNIKIN, pour ses pressions et ses encouragements à la rédaction de ce mémoire.

Nos remerciements vont également à l'endroit de notre grande soeur Pasteur Mamie NZONDOMIYO, pour l'amour de nous vêtir en bourgeois le jour de notre défense ;

Merci à Brunette BOTEMBE, pour son appui financier dans mes études et dans mes projets.

Nos vifs remerciements concernent aussi nos frères et soeurs biologiques, WELE PAPAY, WELE YETI Rachel, WELE PATRIC, KONGE YAKOTO Grandi, WELE KULUMBA, WELE MAO,WELE DINGLE,WELE MBANGO Yves, WELE ZONEWINA Jolie, WELE FISTON,WELE WEBI bienvenu, WELE FULU,WELE ELO,WELE FLORENCE,WELE AMEDE,WELE HERNE, etc.

Nous remercions aussi nos collègues étudiants que nous avons côtoyés pendant les dernières années, notamment Ceux de l'UNIKIN, MAMONA GLADIS, ZEBO MONDIA, KABAMBA MATAND Natalie, VENGO Julio, BONGOLO Fifi, LUENGA Géromé, AWALY, MATAMA Niclette, BANGO Niclette, MIRIAM, LISASI Nancy, NGILASE PABLEAU, BILA DIDIER.

Grand merci à notre famille de Kinshasa, ANNY YANGANI, PAPY MORONI, KOKO VULUFE, Tantine HEMERENCE, Tantine Marie Josée MENDES, MAMAN ANTO YAWASO, PAPY BONDOKO, MALOU VULUFE,SHIKO NYONGOLO,VIRGINI,MICHELE LIPASO,LIDIE,DALIDA BENDE etc.

Enfin, nous disons merci à notre pasteur Jacques KOVUNGBO ENGENGE, ancien SHADRAC KALONJI, ancien FALANGA, etc.

LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

ONU : United Nations organizations, en français, Organisation des Nations Unies

INTRODUCTION GENERALE

1. CONTEXTE

« Le développement !» Voilà le rêve le mieux partagé de tous les peuples du monde. On en parle dans tous les forums à travers le monde et tout dans notre société ... ne se justifie plus que par ce rêve : les peuples se font la guerre, on signe des accords, on crée des organismes, on forme des alliances... toujours en vue de la réalisation de la forme que ce rêve prend dans l'âme de chaque peuple.^1(*)

Il est par ailleurs tout à fait flagrant que si ce rêve fait l'unanimité entre les peuples, le désaccord reste presque total sur les voies à emprunter pour sa concrétisation.

En effet, le développement reste un rêve, un mythe et plus souvent, ses objectifs semblent s'éloigner les uns des autres, même si l'idée juste et humaniste de l'aide au développement a fait son chemin. De l'aide alimentaire des pays de l'abondance aux pays de la faim ...

Depuis quelques années, les problèmes de développement sont caractérisés par une nouvelle vision : celle de la réalisation des objectifs du millénaire pour le développement (O.M.D). Le premier de ces objectifs est d'éliminer l'extrême pauvreté et la faim, pauvreté que le Comité d'aide au développement (C.A.D) de l'O.C.D.E définit comme « l'incapacité d'une personne ou d'une famille à se procurer des ressources suffisantes pour satisfaire ses besoins économiques et sociaux de base. Cette pauvreté résulte du fait que ces personnes ne sont pas en mesure d'avoir un emploi sûr, qu'elles rencontrent des difficultés à commercialiser leur produits ou services et qu'elles sont sujettes à discrimination en raison de leur invalidité, leur ethnie ou leur sexe »^2(*)

Par contre, l'Afrique sub-saharienne regroupe 750 millions d'habitants en 2005, dont les deux tiers sont des ruraux vivant dans des villages de moins de 2 000 habitants Ces ruraux se consacrent encore en majorité principalement à l'agriculture et à l'élevage dans le cadre d'unités familiales aux structures sociales diverses. Peu productives par actif, ayant souvent du mal à assurer en permanence la sécurité alimentaire des familles, elles peinent pour dégager des ressources monétaires permettant d'assurer un niveau de vie décent à leurs membres et pour s'adapter aux diverses évolutions (notamment à une croissance démographique qui est la plus rapide de la planète). L'avenir des agricultures familiales africaines reste préoccupant, après plus de cinquante ans d'aide au développement,... ^3(*)

Le résultat de l'aide au développement dans le secteur agricole en République démocratique du Congo est également décevant, au point que certains analystes politiques s'affrontent encore sur l'efficacité de l'aide au développement. A ce sujet, les propos de SOLAGES sont des plus éloquents : « Ce résultat paraît n'être conforme ni aux promesses des théoriciens, ni aux intentions affirmées par les discours officiels, ni d'ailleurs à toutes les analyses et à toutes les critiques des pays en développement».^4(*)

La République Démocratique du Congo dispose de plus de 80 millions d'hectares de terres arables dont moins de 10 % sont actuellement exploitées. La diversité des climats, appuyée par un important réseau hydrographique, permet de pratiquer une gamme variée des spéculations agricoles. Les étendues d'herbage et des savanes sont susceptibles de supporter un élevage de plus ou moins 40 millions de têtes de gros bétail. Les forêts tropicales qui occupent 135 millions d'hectares, soit 52 % du territoire, constituent une réserve importante de biodiversité et des terres aménageables. Alors que le potentiel d'irrigation est évalué à 4 millions d'hectares, actuellement cette pratique est encore modeste. Elle est confinée à la production industrielle de la canne à sucre et dans une moindre mesure à la riziculture. Le potentiel halieutique, se trouvant dans les parties congolaises de l'Océan Atlantique, du Fleuve Congo et l'ensemble des lacs est estimé à 707.000 tonnes de poissons par an.^5(*)

Malgré tous ces potentiels agricoles, suivi des différentes interventions de l'aide au développement depuis l'indépendance jusqu'à nos jours, la performance du secteur agricole reste très faible, les terres agricoles mises en valeur ne représentent qu'environ 3,3% de la superficie du pays, les productions agricoles sont en régression constante. L'agriculture représente 49,5% du PIB de la RDC et elle constitue la principale source de revenu, surtout chez les pauvres. L'agriculture continue d'être le secteur de l'économie qui fournit le plus d'emplois, elle occupe 47% des hommes et 53% des femmes. L'environnement naturel est favorable à la production agricole. Mais ces producteurs sont actuellement en grande majorité très pauvres. Ils sont incapables de satisfaire même leurs besoins alimentaires.^6(*)

La pauvreté et la marginalisation des paysans atteignent aujourd'hui une ampleur qui hypothèque fortement leurs possibilités de se développer. Ces déséquilibres sociaux constituent un facteur constant d'instabilité sociale et politique qui entrave la participation effective des paysans au développement du secteur agricole et à l'amélioration de leurs conditions de vie.

Cependant, les paysans peuvent participer significativement au développement du secteur agricole et à l'amélioration de leurs conditions de vie que par les programmes d'investissements et de développement dans le secteur agricole. Malheureusement, des nombreux programmes se réalisent dans le secteur agricole sans une réelle implication des paysans à la recherche des solutions à leurs problèmes.

Actuellement, il n'existe pas ou peu d'information systématique des évaluations ex-ante ( avant réalisation des programmes)des programmes de développement locaux qui permette de développer un dialogue cohérant entre les gouvernements des pays en développement et les bailleurs de fonds sur ce sujet.^7(*) Hors l'Etat congolais pouvait avoir la base des données sur les besoins des paysans de chaque coin du pays après les évaluations ex-ante. Et ces données pouvaient à tout moment permettre au ministère de plan de discuter avec les différents bailleurs de fonds qui veulent investir dans le secteur agricole. Cette discussion devait se baser sur les besoins prioritaires des paysans que les bailleurs de fonds doivent prendre en compte.

De ce qui précède, John MADELEY spécialiste international des questions ayant trait aux domaines de l'environnement et du développement affirme : « Une multitude d'êtres humains souffrent de la faim parce qu'ils sont trop pauvres pour cultiver ou acheter la nourriture dont ils ont besoin [...].la recherche de véritables solutions à ces problèmes ne compte pas parmi les priorités de la communauté internationale ni parmi celles d'un grand nombre de gouvernements nationaux »^8(*)

Par contre, C'est l'Etat qui est le premier acteur du développement, c'est lui qui trace les grandes orientations du développement et met des moyens adéquats pour résoudre les différents problèmes de sa communauté, conformément aux aspirations des petits peuples. A cet effet, AMADOU-MATHARR M'BOW, cité par le professeur L.TUAREMBA affirme : « le développement ne peut être qu'endogène puisqu'il doit précisément tenir compte de l'ensemble des éléments qui constituent le visage particulier de telle ou telle société en lui donnant une allure ou un style qui n'est à nulle autre »^9(*)

Malheureusement pour la RDC, le développement du pays est assuré par les organismes de développement. Ces derniers planifient, suivent et évaluent des programmes et projets qu'ils initient eux -mêmes, sans des études préalables et systématiques sur les besoins réels des paysans par le ministère du plan, qui joue actuellement le rôle de sapeur-pompier auprès des organismes internationaux. Actuellement, il n'y a que les organismes spécialisés des Nations Unies qui viennent en aide aux paysans congolais par l'approche projet ou programme.

Par exemple, l'Organisation des Nations Unies pour l'alimentation et l'agriculture, mieux connue sous l'acronyme « FAO » (« Food and Agriculture Organization », en anglais) et le Fonds international de développement agricole, connu également sous l'acronyme « FIDA » sont à ce jour les organismes internationaux qui interviennent significativement dans le secteur agricole dans notre pays. Or, malgré leurs interventions dans ledit secteur, la pauvreté « extrême », semble perdurer auprès des producteurs (paysans) congolais, ce qui n'est pas sans soulever de nombreuses interrogations à cet effet.

C'est dans cette logique que le programme de relance de l'agriculture fut initié par le FIDA dans la province orientale. Ce programme a comme priorité le désenclavement des bassins de production et l'efficience des marchés par la construction et le renforcement du pouvoir de négociation des producteurs. Comme objectifs : Rétablir la capacité de production des ménages d'agriculteurs et de pêcheurs, en vue d'améliorer durablement les moyens d'existence des populations rurales, l'accès facile aux services sociaux, y compris la couverture de leurs besoins alimentaires et la réduction de l'impact de la pauvreté.

2. ETAT DE LA QUESTION

Dans le cadre de ce travail, nous relevons quelques études qui ont été menées dans ce domaine afin de démontrer leurs limites et prouver l'originalité de notre recherche.

Le Standish Group publie... des études sur le management de projets qui révèlent qu'en 2000, seuls 28% des projets ont réussi à atteindre les objectifs fixés dans le budget et les délais. Si la tendance semble positive, en 1994 le taux de réussite était à 14%, le taux de non réussite des projets reste très inquiétant voire alarmant. 23% des projets ont totalement échoué (projets annulés avant leur terme ou jamais mis en production), les 49% restants représentent les projets «avec challenges», qui ont dépassé les budgets initiaux, été livré en retard ou avec moins de fonctions que prévu.^10(*)

Rachel Blackman parlant des projets de développement, a relevé les causes des échecs des nombreux projets soulevées par le Standish Group en ces termes : « Parfois, les projets de développement échouent parce qu'ils sont mal planifiés et ne tiennent pas compte de certains facteurs importants, en particulier les besoins et les opinions des dépositaires d'enjeux ».^11(*)

Quant à la Banque mondiale, très peu de projets sont bien conçus, il est raisonnable que le développement soit compromis.

Le même organisme cite les problèmes liés à la conception et la planification des projets ou des programmes qu'il a évalués, il s'agit notamment du manque de consensus sur les objectifs entre les parties prenantes et l'équipe de gestion de projet, de la détermination insuffisante des parties prenantes, de l'absence de planification opérationnelle détaillée lot par lot, du flou dans la chaîne d'autorité, des coordonnateurs de projets n'étant pas assez autonomes des institutions et de la hiérarchie institutionnelle locale, de la rareté des ressources humaines et matérielles, du faible niveau de « feedback » et de l'absence de mécanismes de contrôle et de détection des problèmes, de l'analyse insuffisante des risques et de l'absence de mesures de contingence, d'une bureaucratie administrative nationale tatillonne et des processus de gestion de projet codifiés par le bailleur de fonds qui ralentissent l'exécution des tâches.

Le programme des Nations Unies pour le développement, en sigle PNUD, en conformité avec la problématique de la planification des projets ou programmes relevée par la Banque mondiale, stipule : Une bonne planification, associée à un suivi et une évaluation efficaces, peut jouer un rôle fondamental dans l'amélioration de l'efficacité des programmes et projets de développement ».^12(*)D'une part, une bonne planification aide à se concentrer sur les résultats pertinents à atteindre, alors que le suivi et l'évaluation des projets permettent de tirer des leçons des réussites et des échecs passés d'autre part. Elles fournissent les informations nécessaires à la prise des décisions afin que les initiatives actuelles et à venir contribuent à améliorer la vie des populations.

Mais pour ce qui concerne les causes des échecs des nombreux programmes réalisé dans le secteur agricole en RDC, les planificateurs de l'actuelle politique agricole donnent des précisions sur les programmes qui ont été réalisés dans le secteur agricole par les organismes internationaux en collaboration avec le gouvernement depuis 1966 jusqu'à 2003.

En effet, le plan intérimaire de relance agricole de 1966-1972, échoua faute de prise en compte des facteurs ci-après : la participation régionale (pas des représentants), la cohésion nationale, les moyens très indirects de dialogue avec les producteurs agricoles, la faiblesse de l'administration, l'absence de volonté politique.

Le Programme Agricole Minimum de 1980-1981, échoua à cause de la politique désastreuse de "nationalisation" appelée "Zaïrianisation".

Le Plan de relance agricole de 1982-1984,échoua faute de conception ;le Programme d'Autosuffisance Alimentaire (PRAAL ) de 1987-1990,Ce programme n'a pu atteindre les objectifs fixés, en raison de l' insuffisance de l'encadrement, absence de suivi du programme par l'autorité centrale... ; le Plan directeur du Développement Agricole et Rural de 1991-2000, échoua faute de prise en compte des hypothèses et condition préalable du programme ; le Programme National de Relance du Secteur Agricole et Rural « PNSAR » 1997-2000, ce programme échoua faute de prise en compte de « condition préalable » ; le Programme triennal d'appui aux producteurs du secteur agricole de 2000-2003,Cependant à la fin du programme, l'évaluation ex post des stratégies appliquées révèle l'absence d'impact sur le développement de différents sites d'intervention.^13(*)

A la fin de ces analyses, les planificateurs de la note de l'actuelle politique agricole affirment avec nous : « Tous ces efforts n'ont pas conduit à la relance du secteur agricole. Les résultats enregistrés n'ont pas pu assurer la sécurité alimentaire, ni contribuer à l'éradication de la pauvreté ».^14(*)

Alors ils soutiennent que « la lutte contre la pauvreté passe essentiellement par la relance du secteur agricole, auquel on reconnaît, une capacité de création d'emplois que l'on ne retrouve pas dans les autres secteurs. En effet, il est démontré qu'une augmentation de 10 % de la production agricole peut se traduire par une diminution de 7 % du nombre de personnes vivant sous le seuil de la pauvreté » ^15(*)

L'organisation des Nations Unies pour l'alimentation et l'agriculture (FAO), pendant la journée mondiale de l'alimentation en 2006, reconnaît que : « Seuls les investissements dans le secteur agricole associés à un soutien à l'éducation et à la santé permettront d'inverser la tendance. Les principaux investissements devront venir du secteur privé, les investissements publics jouant un rôle crucial, en particulier compte tenu de leur effet d'incitation et de stimulation sur les investissements privés ».^16(*)

Le même organisme argumente : des nombreuses études ont montré que la croissance agricole réduit la pauvreté et la faim davantage que la croissance urbaine ou industrielle. Par exemple, le seul groupe de pays à avoir réduit la faim dans les années 90 a été celui qui a vu croître son secteur agricole. Les chiffres des 30 dernières années montrent que ces pays qui ont investi et continuent d'investir le plus dans l'agriculture (secteur public et privé réunis) enregistrent désormais les niveaux les plus bas de sous-alimentation. ^17(*)

Les différentes études menées par les multiples auteurs traitant du secteur agricole cités dans ce travail, cherchent a priori la promotion du secteur agricole. Or, dans leurs démarches, ces derniers ont surtout présenté la situation alarmante de la population congolaise, la place qu'occupe l'agriculture dans l'économie et pour le développement de la République Démocratique du Congo, la mise en valeur des différentes potentialités naturelles, les causes des échecs des programmes réalisé dans le secteur agricole, et ont démontré la nécessité de la prise en compte du secteur agricole comme le secteur prioritaire des investissements pour l'éradication de la faim en République Démocratique du Congo et dans le monde.

En ce qui concerne les étapes de gestion des programmes relatifs à la planification, au suivi et à l'évaluation, les auteurs cités dans ce travail ont surtout évoqué la synergie qui existe entre ces trois étapes pour la réussite d'une quelconque ouvrage., Or, les auteurs n'ont pas fait preuve d'une analyse critique de la performance de ces trois étapes à partir de leurs méthodes, et ils n'ont pas cherché à découvrir les causes qui sous-tendent la faiblesse des programmes qui se réalisent dans le secteur agricole en République Démocratique du Congo par le Fonds international de développement agricole.

Une telle démarche est surtout valable dans le domaine de « marketing » où il s'agit de faire la promotion, la publicité d'un produit quelconque dans le but de capter l'attention des usagers et de susciter le besoin auprès du consommateur. Or, dans le domaine de la recherche des solutions au problème de développement d'une nation pauvre comme la République Démocratique du Congo à partir du secteur agricole, il est plus pertinent de procéder d'abord par la recherche des éléments qui se trouvent à la base des échecs des nombreuses interventions dans le secteur agricole. Et par la suite, déployer des stratégies pour remédier à cette situation.

Ainsi, les lacunes retrouvées dans la littérature en ce qui concerne les causes des échecs des nombreuses interventions dans le secteur agricole des pays en développement, nous poussent à approfondir notre compréhension sur les étapes de la planification, de suivi et de l'évaluation des programmes mis en oeuvre dans le secteur agricole en République Démocratique du Congo.

3. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

Si l'on peut se féliciter du fait que , la FAO et le FIDA sont à ce jour les organismes internationaux qui interviennent significativement dans le secteur agricole dans notre pays, dans le but de réaliser le premier objectif du millénaire pour le développement d'ici 2015, mais on comprend moins le fait que très peu des projets ou programmes réalisés dans le secteur agricole en RDC aient été déclarés réussit. Alors que l'essentiel des missions principales de ces deux organismes spécialisés des nations unies consistent à réduire la pauvreté et assurer la sécurité alimentaire des paysans par l'approche projet ou programme dans le secteur agricole.

Malgré les échecs des différents programmes relevés par les planificateurs de la politique agricole, les mêmes aventures se répètent avec les différents programmes que nous trouvons sur le terrain dans le secteur agricole. A cet effet, il semble que, le programme de relance de l'agriculture dans province Orientale initié par le FIDA n'a pas entraîné les effets escomptés en ce qui concerne les revenus des producteurs (groupe cible direct.) d'abord et celui de son environnement(les bénéficiaires indirectes des interventions) ensuite, mais aussi la couverture des besoins alimentaires et l'accès plus facile aux services sociaux.

Cependant, la spécificité de ce travail repose sur sa façon d'aborder la problématique des programmes initiés dans le secteur agricole par le FIDA, tout en se basant sur l'analyse critique des méthodes de planification, de suivi et d'évaluation desdits programmes. Car l'expérience montre que la majorité des programmes de développement ou d'accompagnement des paysans de notre pays échouent, non pas faute des moyens, mais surtout en raison de l'utilisation des méthodes inappropriées de planification de projets.

C'est pourquoi les méthodes de planification, de suivi et d'évaluation des programmes ou projets de développement doivent être compatibles aux capacités intellectuelles des bénéficiaires. Et la pratique de l'approche participative dans le processus de planification, de suivi et d'évaluation.

A cet effet, dans le cadre du présent mémoire, nous nous efforçons de découvrir des pistes de réponses à la question suivante : quelles sont les causes à l'origine de l'écart entre les résultats escomptés au sein de programme « de relance de l'agriculture » et les résultats réels ? Notamment en ce qui concerne l'augmentation des productions agricoles, la couverture des besoins alimentaires, l'accès plus facile aux services sociaux et par le fait même, du revenu des agriculteurs. Cependant, les différentes littératures dans ce travail démontrent que, les échecs des nombreux programmes résident au niveau de leurs planifications.

Dès la planification, il est recommandé de préparer le système de suivi et ses indicateurs, ceci est dans le but de vérifier au moment de la réalisation du projet, l'état d'avancement des activités et des moyens financiers affectés. Et cela doit se faire par rapport aux aspirations de la population cible qui était prévu dans le plan du programme et à partir des objectifs spécifiques et des résultats attendus. Mais il ne suffit pas seulement de faire le suivi pour la réussite du programme, car l'évaluation nous permet encore d'apprécier le programme par rapport aux indicateurs et surtout en fonction de ce qui était suivi et planifié.

La viabilité des actions planifiées dans le cadre des projets de développement doit être minutieusement considérée, particulièrement lorsqu'il s'agit d'un secteur vital tel que le secteur agricole. À cet effet, l'approche mise en exergue doit être appropriée au regard des paysans, qui sont majoritairement analphabètes et ayant un faible taux de scolarité.

Ainsi, les méthodes et les approches de planification, de suivi et d'évaluation conçues et élaborées par les intellectuels doivent être adaptés à la réalité du secteur agricole et des producteurs potentiels. Cette adaptation peut se faire facilement par la participation effective des parties prenantes au processus de la planification.

Comme ce travail s'inscrit spécialement dans l'analyse critique des méthodes de la planification, de suivi et d'évaluation du programme «de relance de l'agriculture » initié par le FIDA, nous sommes censés citer quelques méthodes de la planification, de suivi et d'évaluation les plus utilisées par les organismes tant nationaux qu'internationaux. Mais pour éviter la redondance, nous renvoyons le lecteur au deuxième chapitre pour plus des détails sur les différentes méthodes utilisées par les organismes qui interviennent dans le secteur agricole.

Le secteur agricole a été très largement étudié. De nombreuses recherches ont effectivement démontré l'impact de l'agriculture dans le processus du développement de la République Démocratique du Congo et de la réduction de la pauvreté. Néanmoins, peu de recherches ont été réalisées sur la critique des méthodes de la planification, de suivi et d'évaluation des interventions antérieures de FIDA dans le secteur agricole en République Démocratique du Congo.

Ainsi, la problématique de la présente recherche concerne l'analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation de programme de relance de l'agriculture par le Fonds international de développement agricole dans la province Orientale.

La pertinence de cette recherche revêt dans sa capacité à développer une compréhension plus riche du contexte de gestion de projet ou programme de développement auprès des bénéficiaires de programme « de relance de l'agriculture » de FIDA dans la perspective d'en dégager des suggestions visant l'amélioration des pratiques. Dans une perspective plus vaste, le développement du secteur agricole contribue certainement au développement général de la nation congolaise.

Est-ce que les parties prenantes de Prapo ont-elles été associées dès la planification, en passant par le suivi, jusqu'à l'évaluation du programme ? Si oui, à quelle degré de participation (homme et femme)?

Le Prapo avait il utilisé des méthodes de suivi et d'évaluation qui répondaient aux contextes paysans et du secteur agricole en RDC ?

4. HYPOTHESE ET OBJECTIFS

4.1. Hypothèse

Les réponses intuitives provisoires qui précèdent sont en fait construites sur une série d'hypothèses implicites qu'il convient d'expliciter après la vérification pour être confirmées ou infirmées.

A cet effet, ce travail part de l'hypothèse selon laquelle les parties prenantes du programme de relance de l'agriculture n'ont pas été bien associées dès la planification, en passant par le suivi, jusqu'à l'évaluation. Le degré de la participation des parties prenantes n'était pas significatif.

Question sur les méthodes de suivi et évaluation du programme de relance de l'agriculture : les systèmes de suivi et d'évaluation dudit programme n'étaient pas clairement définis du point de vue implication des parties prenantes. Et la méthode d'évaluation ex-ante du Prapo ne répond pas aux contextes du secteur agricole de la RDC.

· Le personnel ne recevait pas du tout des commentaires sur la performance du programme, enfin le programme ne faisait pas l'objet d'examens réguliers pour s'assurer qu'ils contribuaient à la stratégie organisationnelle dans son ensemble.

4.2. Objectifs

4.2.1. Objectif global :

Ce présent travail a pour objectif général de critiquer les méthodes de la planification, de suivi et d'évaluation du programme de relance de l'agriculture et de déceler les faiblesses du programme de relance de l'agriculture au niveau de planification. Car la faiblesse des nombreuses interventions réside entre autre dans leurs méthodes de la planification.

4.2.2. Objectifs spécifiques :

· Critiquer la méthode de la planification du programme de relance de l'agriculture à partir des analyses des résultats des recherches.

· Critiquer la méthode de suivi à partir du rapport de suivi du programme de relance de l'agriculture

· Critiquer la méthode de l'évaluation ex-ante à partir du rapport d'évaluation du programme de relance de l'agriculture

· Critiquer et discuter sur l'approche participative de la planification, de suivi et d'évaluation axée sur le résultat du développement.

5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

5.1. Choix du sujet

La complexité des situations agricoles dans l'Afrique d'aujourd'hui ne peut être saisie par des jugements simplistes^18(*) En effet, l'avenir des agricultures familiales Congolais reste préoccupant, malgré les programmes d'aide au développement déployés depuis près de cinquante ans dans le secteur agricole en République démocratique du Congo.

C'est d'ailleurs ce qu'affirme René Dumont dans son ouvrage L'Afrique noire est mal partie. Les paysans font face à des bouleversements majeurs successifs, et leur marginalisation est croissante. Les conséquences se répercutent tant sur les plans économique, environnemental, politique qu'humain. Ainsi, pour remédier à la croissance de la pauvreté et des inégalités, pour éradiquer la malnutrition et les risques chroniques de disette, pour favoriser un accès à des services sociaux de qualité aux populations africaines, urbaines comme rurales, il est primordial qu'une véritable volonté politique s'instaure au niveau national et international.

Or, il se fait remarquer que les différentes interventions de la FAO dans le secteur agricole n'arrivent pas à satisfaire les producteurs et les consommateurs des produits agricoles. Voilà pourquoi nous avions choisi ce sujet, dans le but surtout de porter un regard critique sur les différentes méthodes relatives à la planification, au suivi et à l'évaluation du programme « de relance de l'agriculture ».dans le district de Tshopo, province Orientale.

5.2. Intérêt du sujet

L'intérêt de notre sujet d'étude découle de sa pertinence sociale au regard du contexte agricole congolais. En République Démocratique du Congo, le problème agricole est un problème de première nécessité puisque près de 70% la population nationale est paysanne.

Nous limitons le sujet de notre recherche à l'exploration de trois secteurs : économique, social, et scientifique.

Sur le plan économique, le résultat de ce travail permettra à la FAO de découvrir la cause de la faiblesse de ses différentes interventions dans le secteur agricole. A cet effet, ledit organisme pourra reformuler son intervention dans le but de maximiser le rendement des producteurs dans le secteur agricole pour augmenter leurs pouvoirs d'achat, afin de relever l'économie du pays à partir de l'agriculture. Car il est démontré par l'actuelle politique agricole « qu'une augmentation de 10 % de la production agricole peut se traduire par une diminution de 7 % du nombre de personnes vivant sous le seuil de la pauvreté »^19(*) ;

Sur le plan social, la reformulation des interventions de la FAO va permettre l'amélioration du bien-être de la population congolaise ce qui pourrait entraîner une diminution de la faim et de la pauvreté. Mais il faut aussi savoir que l'alimentation est l'un des besoins primaires de l'homme, et la production agricole a été l'une des premières activités humaines. Ainsi, l'agriculture a été l'objet d'enjeux importants parce qu'il fallait assurer d'abord la « sécurité » alimentaire, ce qui a donné lieu, à travers les siècles, à une réglementation constante, et dans la mesure où les produits agricoles constituaient une ressource essentielle, faisant l'objet de conflits d'appropriation. Ces deux préoccupations restent d'actualité dans le monde d'aujourd'hui où la famine continue d'être un mal endémique.^20(*) Enfin,

Sur le plan scientifique, le résultat de ce travail servira à d'autres chercheurs dans le domaine agricole, surtout les planificateurs, les évaluateurs et les gestionnaires de programmes. Ces derniers pourront se référer aux résultats de notre recherche et ils pourront publier certains articles portant sur la mise en place de meilleure planification, de suivi et d'évaluation axés sur le résultat du développement.

6. DELIMITATION DU TRAVAIL

6.1. Délimitation temporelle

En 2005 le FIDA avait pris l'initiative d'initier avec le gouvernement Congolais le programme « de relance de l'agriculture dans le district de Tshopo, province Orientale » (PRAPO) qui fut accompagné jusqu'à nos jours par des nombreux partenaires locaux. C'est dans ce contexte que nous avions choisi de limiter notre travail de recherche à la réalisation des programmes de relance de l'agriculture au cours de la période 2005 à 2009.

6.2. Délimitation spatiale

Plusieurs provinces de la République Démocratique du Congo sont à vocation agricole. Or, la FIDA a privilégié la Province Orientale et spécifiquement le district de Tshopo, pour la mise en oeuvre de son programme de relance de l'agriculture.

Considérant le champ d'intervention dudit programme dès son implantation que nous avions choisi la province Orientale, précisément le district de Tshopo comme notre circonscription d'étude.

7. METHODES ET TECHNIQUES

Le professeur J.BAAMBE, cité par J.WALEGE, dit: « l'expérience quotidienne nous apprend que nous ne pouvons pas attraper un moustique avec un filet de chasse car il risque de s'échapper à travers les mailles, il en est de même pour l'approche des phénomènes sociaux, leurs explications requièrent des méthodes et techniques appropriées ».^21(*)

C'est dans cette logique que nous avions utilisés les méthodes et les techniques propres à l'analyse critique des méthodes de la planification, du suivi et de l'évaluation dans le secteur Agricole que nous présentons dans la section suivante.

7.1. Méthodes

Dans ce travail, nous avons utilisé trois méthodes, notamment, approche historique, approche systémique, méthode comparative.

7.1.1. Approche historique

Cette approche historique permet, d'une part, à décrire le bilan critique des investissements dans le secteur agricole en République Démocratique du Congo et, d'autre part, à explorer la manière dont elle a été argumentée et critiquée par les différents groupes sociaux concernés (État, producteurs, experts et chercheurs). Elle nous permet également de faire une analyse du passé, présent et une projection par rapport à l'évolution du secteur agricole ; elle contient donc une dimension diachronique.^22(*)

7.1.2. Approche systémique

L'approche systémique se distingue des autres approches par sa façon de comprendre les relations humaines. En effet, la personne n'est pas le seul élément analysé dans la démarche. L'intervenant accorde aussi une importance aux différents systèmes dont elle fait partie (familial, professionnel, social, etc.). Cette personne est influencée à la fois par ses intentions, celles des autres, et celles des possibilités du milieu et/ou du système.

C'est dans ce sens que cette approche nous a permis d'étudier les relations d'interdépendances entre chaque intervenant dans le programme de relance de l'agriculture. En effet, par le biais de ce système nous avons compris que la réussite du Prapo dépendra des conjugaisons des efforts de chaque partie prenante dans le système (Programme).

Il sied de comprendre que dans le cadre de cette approche, l'intervenant s'intéresse aux règles de vie, aux processus de rétroactions, aux buts recherchés, aux mécanismes d'équilibre et aux pressions vers le changement. Il observe les modalités de communication, la concurrence, le niveau de différenciation et d'engagement au sein du système.

7.1.3. Méthode comparative

L'analyse comparative, qui se traduit par la comparaison des résultats obtenus pour chacun des cas, a été réalisée. La clé du succès de cette méthode réside dans la capacité à analyser les données selon plusieurs perspectives (Eisenhardt, 1989).^23(*) L'idée générale de cette méthode est de « forcer les chercheurs à aller au-delà de leur impression initiale, spécialement par l'utilisation structurée de différentes perspectives» (Eisenhardt, 1989).

Ainsi, l'analyse comparative nous a permis d'identifier les similitudes et les différences qui existent entre les méthodes de la planification, du suivi et d'évaluation du programme de relance de l'agriculture dans la province Orientale, et le résultat actuel après quatre ans de réalisation.

7.2. Techniques

La technique est un ensemble d'outils d'investigation scientifique. Il s'agit, des instruments primordiaux aux services de la méthode auxquels un chercheur recours pour la collecte des données sur le terrain.

Ø La technique d'observation nous a permis d'examiner le niveau de la production agricole venant de la province orientale, mais aussi la contribution actuelle dudit province dans la réduction de la pauvreté et de l'insécurité alimentaire.

Ø La technique documentaire quant elle, nous a permis de consulter les ouvrages, les articles, les thèses et les mémoires de recherche, les rapports de suivi et d'évaluation, les codes, les guides sur le secteur agricole et le DSCRP (document stratégique de croissance et de réduction de la pauvreté), les documents relatifs aux politiques agricoles de la RDC, mais aussi les documents de la planification du programme de relance de l'agriculture.

8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Pour une démarche logique, le présent travail se subdivise en trois grandes parties, outre l'introduction générale et la conclusion. Dans la première partie nous traitons de revue de la littérature ,dans cette même partie nous avons deux chapitres, dont le premier parle de l'approche analytique et explicative des concepts ; le deuxième chapitre aborde l'état actuel de la sécurité alimentaire et Bilan critique des Investissements dans le secteur agricole en RDC ; La deuxième partie étudie le programme de relance de l'agriculture, dans cette seconde partie, le troisième chapitre traite la Présentation du programme de relance de l'agriculture ; en fin le quatrième chapitre Coste sur l' Analyse et discussion ; la troisième parie propose un dossier programme.

Comme nous avons fini avec l'introduction générale, parlons maintenant de revue de la littérature qui constitue la première partie de notre travail.

PREMIERE PARTIE : REVUE DE LA LITTERATURE

Après avoir exposé l'introduction générale, cette première partie vise à expliciter et préciser les variables étudiées dans le cadre de ce travail. D'abord dans le premier chapitre, nous avons utilisés l'approche analytique et explicative des concepts opératoires, afin de permettre au lecteur de bien circonscrire le contexte de la recherche. Et il sera question, dans le deuxième chapitre de présenter l'état actuel de la sécurité alimentaire et un bilan critique des Investissements dans le secteur agricole en RDC.

CHAPITRE 1 : APPROCHE ANALYTIQUE ET EXPLICATIVE DES CONCEPTS OPERATOIRES

L'approche analytique et explicative des concepts opératoires de ce premier chapitre, est développée pour répondre à deux objectifs précis. Dans un premier temps, une explication peu approfondie sur quelques concepts clés et autres, notamment : développement et aide au développement, Secteur agricole, intervention, Projet et gestion du cycle de projet, Programme et gestion de programme. Dans un deuxième temps, une explication et une analyse très approfondie des concepts, tels que : planification, suivi et évaluation. Et cela dans le but d'émailler les relations qui existent entre les divers éléments de la problématique de recherche, mais cette démarche permet également au lecteur de mieux saisir la compréhension du chercheur par rapport au phénomène étudié.

SECTION 1. PLANIFICATION

Dans cette section, nous faisons l'analyse approfondie du concept planification. Ce concept figure parmi les concepts opératoires de notre sujet de mémoire.

1.1. La vicissitude du concept Planification

Le concept planification fait toujours peur, en tel enseigne que certains intellectuels le mystifient jusqu'à pousser les gens à parler de « Mythe » alors que c'est une réalité.

Dans les pays en voie de développement, le terme planification est un mystère ; un concept mystérieux qui évoque de grands travaux, des modèles mathématiques. Cela fait penser à des projections de l'évolution de l'économie de leurs pays, car faisant appel à des statistiques, des programmes et des importants chantiers abandonnés, appelés « éléphants blancs ». Mais n'ayant apporté aucunes améliorations notables des conditions de vie ou de bien être de la population.^24(*)

1.2. Historique de La Planification

Selon, le prof. ZOLTAN KENESSEY, cité par le C.T. KAHUSU, dans son livre : « le processus de la planification économique ». Selon lui, l'être humain et la planification sont de vieux amis, dans ce sens qu'ils sont nés ensemble. La fabrication des outils durant la période de la pierre taillée impliquait déjà un effort de la planification de l'acte économique. Donc la planification existe avec l'existence de l'homme.

Définie comme mode d'organisation à l'avance, la planification est un large attribut humain. Certains aspects de la planification peuvent avoir existé pour maintenir le système organisation, de production, de défense. La construction de pyramide dans l'ancienne Egypte, les Etats Incas, Mayas, Chine, Inde.

Cependant la distance entre les activités de la planification des sociétés anciennes est très large et s'explique par les niveaux de culture de ces hommes, il est à noter que les efforts de la planification menés à cette époque, ne sont pas les mêmes aujourd'hui, car les anciennes sociétés n'étaient pas bien structurées.

L'histoire de la planification dans le monde est caractérisée par le fait qui s'agit d'une activité du 20e siècle et qui est large diffusion en Europe-Asie-Afrique et en Amérique.

A l'origine, certains pays préféraient les termes : programmation, projections à la place de la planification aujourd'hui on utilise les termes planification économique, planification du développement. La planification du développement a l'avantage apparent de se référer au processus socio-économique comme un tout, tandis que la planification économique s'intéresse sur les aspects économiques, sur la croissance économique. La planification du développement est beaucoup plus globale et englobe la planification économique. Il englobe les secteurs sociaux, culturels et économiques, etc. La planification économique apparait avoir une connotation réduite à l'aspect économique de l'économie seulement.^25(*)

1.3. Définition de la planification

En général, il y a beaucoup des polémiques autour de la définition du terme « planification ». Il y a dans la littérature, de nombreuses définitions et ces définitions dépendent de l'idéologie à laquelle on adhère. Chaque auteur définit selon son environnement, selon son idéologie.

La définition varie selon qu'on se trouve dans un environnement à orientation capitaliste, socialiste ou mixte.

A cet effet, La planification en tant que processus de réflexion et de conception concerne l'avenir. C'est en soi le fait de réfléchir avant d'agir. Et selon l'OMS, elle consiste à prendre les décisions d'exécution avant l'exécution et prendre les décisions d'évaluation avant l'évaluation.^26(*)

La planification est aussi définit comme un exercice d'anticipation qui permet, à travers une analyse des tendances d'évolution des différents paramètres de développement de la société, de prévoir l'avenir de cette dernière dans un horizon temporel plus ou moins long (3 à 5ans). C'est une action volontariste qui, s'appuyant sur la vision globale, fixe un objectif et détermine des actions pour y parvenir.^27(*)

Pierre LAROUSSE définit la « la planification » comme une science qui a pour objet l'établissement des programmes économiques, comportant non seulement l'indication des objectifs à atteindre, mais également un état prévisionnel des diverses étapes du financement et de la réalisation du programme et éventuellement la description de la structure des organismes à créer en vue de cette réalisation. ^28(*)

Selon Aaron WILDAVSKY, la planification c'est le fait d'être capable de contrôler le futur par les actions réalisées dans le présent, le plus on contrôle le futur, le plus on peut dire avoir planifié effectivement.^29(*)

D'après, Y. Soler, La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management de projet. Elle permet de : définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, coordonner les actions, maîtriser les moyens, diminuer les risques, suivre les actions en cours, rendre compte de l'état d'avancement du projet. La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les différents acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet. Planifier optimise ainsi les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité.^30(*)

Quant à Michel Godet : « ce qui se conçoit bien s'énonce clairement » c'est la raison pour laquelle parmi les multiples définitions de la planification nous retenons celle de KL. ACKOFF (1992) cité par M. Godet : « la planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d'y parvenir »^31(*)

En fin le CRDI stipule que La planification de programmes peut aller des activités destinées à déterminer ce qui doit être fait au jour le jour jusqu'à la planification stratégique. Elle devrait être constante dans le cas d'un projet ou d'un programme et tenir compte de ce qu'une organisation doit faire pour créer ses produits et services ainsi que les ressources dont elle a besoin pour ce faire.^32(*)

Qui dit planification de programmes dit anticipation et, de ce fait, plusieurs questions se posent en parallèle. Qui servons-nous ? À quelle demande répondons-nous et à quel prix ? Quels sont nos objectifs ? Que faut-il faire pour les atteindre ? Qui le fera ? Comment ? Combien de temps cela prendra-t-il ? Combien cela coûtera-t-il ? Comment saurons-nous si nous avons atteint nos objectifs ? Et ainsi de suite.

La planification de programmes comporte de nombreux niveaux et se définit dans le temps. Elle peut être à court, moyen ou long terme. Dans le contexte d'une évaluation, cependant, il est important de déterminer dans quelle mesure le plan est clairement communiqué et utilisé en tant qu'instrument de gestion. Il faudra pour ce faire avoir des plans écrits.

C'est dans cet esprit que P. DICKER (1959) cité par M. Godet écrit : « un plan à long terme est avant tout une volonté d'agir en vue de modifier le cours des évènements avec profit » En pratique, pour se rapprocher de ce futur désiré, il faut se doter des stratégies, c'est-à-dire un ensemble de règles de conduite.^33(*)

Donc, comme nous l'avions dit là-dessus, parmi toutes ces définitions, nous nous adhérons à la définition de KL. ACKOFF (1992) cité par M. Godet .Car dans sa définition, il a émaillé deux concepts clés de la planification.

Pour ce faire, l'auteur à définit la planification d'abord comme « l'effet de concevoir un futur désiré », en suite « mettre en place des moyens » pour parvenir à ce futur désiré. Le premier aspect montre : quand nous planifions, nous devons déjà avoir en tête « le prototype » de ce que nous désirons. Et comme nous avons déjà le prototype, nous devons affecter des moyens capable de réaliser le prototype concus.si non, nous allons aboutir à un mauvais résultat malgré la conception du prototype. C'est le deuxième paramètre de la définition. Dans le contexte de la définition de cet auteur nous comprenons que l'avenir ne doit pas seulement être subit mais aussi voulu.

1.4. Nécessité de Planifier

1^er. Raison : le besoin de pallier à la carence des connaissance ( des études ou des analyses) pour informer les agents économiques sur le contexte de leur action ou pour garantir une prise de décision éclairée. Il faut donc collecter l'information pour le bien être de la population. En tout état de cause, les études (de faisabilité, de rentabilité) doivent précéder l'investissement.

2em. Raison : la caution à l'obtention du crédit, aides ou ressources extérieures où les bailleurs des fonds exigent leur utilisation dans le cadre d'un plan de développement. Pour terminer le succès de l'exécution du plan pour atteindre les objectifs que l'on s'est assignés exige que tout le monde soit mobilisé ou se sente lié par celui-ci (plan) et c'est le travail que doivent faire les organes de sensibilisation, encadrement et mobilisation des masses populaires.

1.5. Les Concepts de Base en Planification

1.5.1. Le plan :

Le plan est d'abord le document qui détermine pour une période donnée, le schéma de développement économique, social, durable et culturel d'un pays.

Selon François PHILIZON, le plan est un ensemble cohérent d'objectifs particuliers en fonction desquels il s'agit d'organiser le plus rapidement possible les moyens dont on dispose. La cohérence est l'une des caractéristiques essentielles de la planification dans ce sens qu'elle s'oppose au gaspillage.^33(*)

Le plan est un tableau d'ensemble d'actions programmées tandis que la planification est un processus social, politique, économique, technique intégrant toutes les opérations de la conception du plan jusqu'à son évaluation.

Donc le plan est un ensemble des programmes et projets cohérant contenant dans un document.

1.5.2. Intervention

Une intervention peut être définie comme un projet ou un programme réalisé dans un secteur donné, dans le but de résoudre les problèmes prioritaires de ce secteur. Pour ce faire, le PNUD définit le projet comme une intervention intervenant pendant une période déterminée, d'un ensemble d'activités planifiées et qui sont mutuellement en relation entre elles pour atteindre un but déterminé.

La raison d'être d'une intervention est de traiter des besoins, des problèmes ou des enjeux qui sont considérés comme prioritaires dans un contexte donné et qui ne peuvent pas être traités plus efficacement par une option alternative.

C'est au stade de la programmation qu'il faut justifier la raison d'être de l'intervention. Au stade de l'évaluation, il convient d'en rappeler les principaux éléments ou de les reconstruire si les documents de programmation sont imprécis.

1.5.3. Le projet

L'introduction du concept projet dans notre vocabulaire, vulgaire comme scientifique, nous vient du mot latin « projectum» de « projicere", Le préfixe pro signifie qui « précède dans le Temps» et le radical « jacere » signifie «jeter ». Depuis, la gestion de projet s'en est approprié le terme et en a fait une expression d'un sens moins riche, invariable, mais nettement plus précis. Tel que défini par le PMI ((PMBOK), 2000,) : « Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique." Paradoxalement, selon la littérature scientifique de la gestion de projet, cette définition ne correspond que partiellement à la définition généralement acceptée.^34(*)

Pour Michel EMERI, un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau. Cette réalisation est unique, elle est éphémère, il faut un certain temps pour la réaliser.^35(*)

Selon Wysocki Une séquence d'activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d'atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l'intérieur d'un cadre temporel, d'un budget et en respect de spécifications.^36(*)

Pour la commission européenne, un projet est un ensemble d'activités visant à atteindre, dans des délais fixés et avec un budget donné, des objectifs clairement définis.^37(*)

La définition de la commission européenne met en exergue quatre éléments pour parler d'un projet. Le premier élément est « activité », le deuxième élément est « les délais », le troisième élément est « le budget », enfin le quatrième élément est « objectif ». La présence de ces quatre éléments est indispensable pour parler d'un projet.

Nous adhérons complètement à cette définition de la CE, car dans un projet il faut la présence de ces quatre éléments interdépendants. On ne peut pas parler du projet sans les activités, car c'est l'ensemble des taches à réaliser qui forme les activités.et les activités s'exécutent pour la réalisation des résultats entendus dans la logique d'intervention. Et une fois les résultats entendus sont réalisés, cela va amener à l'atteinte des objectifs spécifiques, qui sont les objectifs originaux et opérationnels du projet. Et c'est grâce aux objectifs spécifiques que les bénéficiaires trouvent le bien fondé du projet pour la réalisation de leur problème.

En dehors des activités, nous avons le budget et ceci, est un moyen financier alloué à un projet pour la réalisation des activités. Et lorsque les activités sont réalisées correctement il y a atteinte des objectifs spécifiques. Car les activités sont là pour l'atteinte des objectifs.

Le troisième élément est les objectifs, aucun projet ne peut être efficace sans la présence des objectifs. Les objectifs dans un langage purement technique c'est le résultat à atteindre, hors ces résultats se définis une réponse au problème des bénéficiaires du projet. C'est pourquoi les objectifs doivent être là au moment même de la conception du projet.

Il ne suffit pas seulement avoir des objectifs, mais il faut que ces objectifs soient clairement définit. Quand nous parlons des objectifs clairement définit, nous nous attendons aux indicateurs objectivement vérifiables dès la planification, et qui va vous permettre de comprendre si vous avez atteint vos objectifs tel que définit ou pas. Enfin, le dernier élément est le délai, un projet ne rêvait pas un caractère permanent. Par conséquent la durée doit être clairement définie. Car le fonctionnement des différentes ressources dans le projet sont fonctions de la durée. La date du début et de la fin doivent être précisée. Sans aucune précision au niveau de la durée du projet, les ressources seront utilisées irrationnellement.

Même si nous adhérons à la définition de la CE, mais quelques élément ont été exclu dans cette définition. A la place du « budget » qui est une ressource financière parmi tant d'autres ressources, la commission européenne aurait dû parler des « ressources ». Par ce que dans un projet il y a la conjugaison des différentes ressources, notamment : matérielle, financière, humaines, l'information... mais dans la définition de ce dernier, il y a seulement une seule ressource, comme si avec le budget seulement qu'on pouvait réaliser le projet et atteindre les objectifs tel que définit.

Les objectifs, les domaines et l'échelle de projets de développement peuvent être très variés. Les petits projets peuvent nécessiter que de faibles investissements financiers et ne durer que quelques mois tandis que des projets de grande envergure peuvent mettre en jeu des millions d'euros et s'étaler sur plusieurs années. Compte tenu de cette diversité, il est important que la Gestion du Cycle de Projet favorise l'application souple des modalités/règles standards de travail.

Les projets peuvent être classés par finalité et par activité, mais dans le cadre de ce travail nous allons seulement étudier et classifier le projet par finalité et non par activité.

Nous étudions dans ce point quelques grands types de projets: le lancement d'un produit nouveau, l'amélioration de la productivité, les aménagements sociaux, les projets collectifs et les projets de développement.

Leur originalité tient d'abord au fait que nous cherchons à mesurer la rentabilité d'un produit qui n'existe pas encore. Par ailleurs, il est possible dans le cas d'un développement dans une entreprise déjà créée que l'activité nouvelle absorbe une part de charges déjà existantes .Ceci va entraîner quelques difficultés de mesure. Une de leurs particularités essentielles tient au passage de l'idée au pro duit (génie industriel et techniques marketing)

Pour aboutir au produit, il sera nécessaire de définir les caractéristiques du bien (ou du service), de son marché et de son processus d'élaboration. Le point le plus sensible est souvent représenté par le marché du pro duit (validité des prévisions commerciales). Ceci pose le problème de l'adaptation de la capacité de production et de son évolution par la montée en production.^38(*)

Leur finalité tient au fait que l'entreprise cherche à mesurer l'opportunité du changement d'un équipement, et non la rentabilité de l'équipe ment (problème de la catégorie précédente). De ce fait, la rentabilité du produit peut rester bonne et le changement d'équipement s'avérer mauvais (et inversement). Le produit est connu, la demande déjà appréciée. Toute la difficulté réside dans le calcul des coûts et notamment l'intégration correcte des changements induits par le nouvel équipement 1; le coût de la formation, de la nouvelle organisation, ainsi que la surcharge administrative. Il faudra généralement tenir compte de la valeur de l'équipement ancien (cas de cession). Tout remplacement de matériel important peut s'assimiler à ce type de projet, dans la mesure où le remplacement ne se fait pas à l'identique. Le problème est alors de savoir quand remplacer l'équipement.

Ce type de projet combine des éléments de figures antérieures: le changement de dimension du marché (type A) et le changement d'équipe ment (type B). La finalité de ce type de projet est le changement de taille de la production à partir d'une modification de la demande. Il s'agit donc de déterminer une nouvelle capacité optimale de l'investissement. Parmi leurs particularités, nous retrouverons les points sensibles précédents: L'incertitude du nouveau marché, l'intégration du coût du changement technologique. Le problème déjà soulevé de répartition des charges entre ancien et nouveau devient plus aigu

Le terme social a un double sens ; il peut signifier ce qui concerne le personnel d'une entreprise ou la nature collective du projet, dans le sens de national (ou encore public).

Dans le premier cas, nous trouvons les investissements relatifs aux conditions générales de vie dans une entreprise (équipements administra tifs de toutes sortes). Ils sont nécessaires à toutes les catégories de projets. Et à ce titre, ils doivent être intégrés aux investissements directement productifs (en totalité ou par un mécanisme de répartition). Néanmoins ils peuvent faire l'objet d'une étude spécifique. Ils sont destinés alors à obtenir une meilleure intégration du personnel (point de vue interne 1) ou même simplement une meilleure image de marque (point de vue externe).

Dans ce cas, l'étude de leur rentabilité ne peut être menée qu'avec des indicateurs propres, par exemple la diminution du « turn over» ou l'amélioration du rendement du travail. Le terme de rentabilité sociale a également fait son apparition. Dans le second cas, nous avons tous les projets d'aménagement (d'infra structure) ou de façon générale tous les projets publics de substitution à l'initiative privée. L'étude de ces projets ne devrait être analysée que du point de vue de la collectivité (internationale, nationale ou régionale) par opposition à celui plus étroit d'un agent. Seule l'évaluation économique peut rendre compte de l'opportunité (ou du choix) de ces projets (cf. supra, critères économiques). Cette approche est par exemple celle d'EDF! GDF Les coûts sont également un point sensible, en raison de leur ampleur et souvent de leur caractère novateur. La rentabilité est calculée sur le très long terme (Taux Interne de Rentabilité calculé sur 60 ans pour le tunnel sous la Manche). ^39(*)

A côté de ces grands projets, nous trouvons de plus en plus une catégorie intermédiaire de projets, publics (réalisés par une collectivité locale) mais ayant les caractéristiques d'un projet d'entreprise (réalisation d'un service). Ce type de projets ne vise pas la rentabilité mais exige une autonomie de fonctionnement (parfois obligatoire dans le cadre européen). Il s'agit de projets de services locaux donc de dimension modeste. Citons le cas des projets de médiathèques, de service de proximité ou de services aux entreprises. Autrefois, ces projets étaient peu évalués en raison de leur caractère public et local (seule l'existence préalable de fonds décidait de leur réalisation). Or aujourd'hui avec la plus grande autonomie locale face à de plus larges possibilités de réalisation, une réflexion sur l'utilisation des fonds est devenue indispensable. La particularité de l'évaluation de ces projets locaux tient souvent au montage financier qui va intégrer plusieurs partenaires.

Ces projets peuvent concerner toutes les catégories précédentes, mais avec une composante particulière dans la finalité, qui est celle du développement. Etant donné l'ampleur des problèmes, seules quelques remarques seront formulées pour indiquer les points qui nous semblent essentiels:

La transposition des techniques mises au point dans des pays n'ayant pas atteint le même niveau de développement (à l'Ouest comme à l'Est);

Le problème de greffe du projet sur le lieu d'implantation avec des risques plus élevés de rejet (particulièrement en milieu rural);

Le développement comme facteur propre, c'est-à-dire ayant un coût spécifique lié à sa finalité et qu'il est important d'isoler, pour par exemple des questions de modalité de financement ou de contrôle des coûts.

Souvent dans ce type de projet, il est prévu d'atteindre en quelques années un niveau de production maximal à partir d'inputs classiques (avec malheureusement souvent un faible taux de réussite). Il serait au contraire intéressant de faire apparaître le coût du développement à part, en plus des coûts classiques de production, comme c'est par exemple fait pour la formation. Ceci permettrait peut-être de mieux effectuer le suivi et l'évaluation ex post de ces projets.^40(*)

1.5.4. Rapport entre projets, programmes et politiques:

Un projet correctement formulé devrait émaner du bon équilibre entre les priorités de l'organisme financeur en matière de politique du développement et les priorités de développement du partenaire. Dans le cadre de ces priorités, les antennes exécutives du gouvernement ou d'organismes non-gouvernementaux définissent les grandes lignes nécessaires à la mise en oeuvre de décisions de politique. Ces grandes lignes sont souvent baptisées programmes, et, à l'instar des projets, ils peuvent varier considérablement en ce qui concerne le domaine et l'échelle. La définition du programme dépend essentiellement de la façon dont les autorités responsables décident de le définir.

Se concentrer sur une partie du secteur de la santé (par ex.: un programme de soins de santé essentiels);

Consister en un ensemble de projets ayant un thème/point focal commun (par ex.: programme de liens universitaires ANASE-UE);

1.5.5. Le cycle de projet

Le projet étant un ensemble d'activité, ayant des ressources limitées, avec des objectifs précis, réalisé dans un temps déterminé, a aussi ces différentes phases qu'on doit bien gérer. Jusqu'à présent il n'y a pas de consensus quant aux phases du cycle de projet. Car chaque organisme à ces cycles de vie des projets, selon leur inspiration et motivation. Nous voyons que l'UE parle du six phases dans le cycle de projet ou programme. Tandis que la Banque mondiale s'accroche aussi aux six phases mais ces phases sont différentes de celles de l'EU. Quant à la FAO, ce dernier parle du 7 phases. Et le cycle standard de PMI, mise sur quatre phases. Donc, jusqu'à présent, il n'y a pas d'attente quant au modèle type du cycle de projet.

Malgré cette divergence, nous définition quand même « le cycle de projet » et « la gestion du cycle de projet » selon les différents auteurs et les différents organismes.

En effet, le cycle de projet est un moyen de considérer les principaux éléments que les projets ont en commun et la façon dont ils s'articulent entre eux. La définition précise de ce cycle et de ses étapes varie selon les organisations. ^41(*)

Pour Rachel Black man, le processus de planification et de gestion des projets peut être dessiné comme un cercle.^42(*) Hors le cercle est un cycle qui tourne au tour de lui-même, et revient à la fin à la position initiale. Donc si nous comprenons bien sa définition, nous disons que le cycle des projets est un ensemble de processus de planification et de gestion des projets.

Selon la commission européenne, pour parler du cycle de projet, il faut voir La planification et la mise en oeuvre des projets, suivent une séquence bien établie, qui débute par une stratégie convenue, qui mène à l'idée d'une action donnée, qui est ensuite formulée, mise en oeuvre, et évaluée en vue d'améliorer la stratégie et les interventions futures.^43(*)

La Commission Européenne, en 2005définit le cycle de projet comme la succession des phases de vie d'un projet, depuis le cadre de programmation d'où émergent les prémisses de l'idée initiale jusqu'aux activités d'évaluation qui suivent son exécution. L'idée de cycle fait référence à la répétition des phases d'un projet à l'autre et au fait que les leçons tirées de la dernière phase d'un cycle (l'évaluation) sont censées inspirer et influencer les projets suivants. Mais il est bien évident qu'aucun projet individuel n'est censé tourner en rond, puisque ses étapes s'enchaînent linéairement dans le temps.^44(*)

1.5.6. La gestion du cycle de projet

La définition de la gestion du cycle de projet dépend aussi d'un organisme à un autre. Par conséquent, nous donnons les définitions qui cadrent à notre travail.

La commission européenne définit la gestion du cycle de projet comme une expression utilisée pour désigner l'activité de gestion et la prise de décision pendant le cycle du projet (y compris les missions, rôles et responsabilités, documents clés et choix de décisions).^45(*)

Pour Mostafa YAHYAOUI, la Gestion du cycle de projets est un ensemble de concepts, de techniques, d'instruments et de pratiques qui permet à des gestionnaires du cycle de projets de les faire évoluer au travers des divers phases du cycle propres à chaque projet et ce, sur base de décisions faites en connaissance de cause...^46(*)

Quant à Rachel Blackman, la gestion du cycle de projet (GCP) est le terme donné au processus de planification et de gestion des projets, des programmes et des organisations. Il est largement utilisé dans le secteur opérationnel et il est de plus en plus utilisé par les organisations de développement.^47(*)

· les projets appuient les grands objectifs de la politique des bailleurs de fonds et de ses partenaires au développement;

· les projets correspondent à une stratégie convenue et soient pertinents par rapport aux problèmes des groupes/bénéficiaires ciblés;

· les projets soient réalisables, ce qui veut dire que les objectifs sont réalistes compte tenu des contraintes liées à l'environnement et aux capacités des acteurs impliqués; et

· les avantages générés par les projets soient durables. Pour faciliter l'obtention de ces résultats,

ü requiert la participation active des parties prenantes clés et vise à promouvoir l'appropriation locale;

ü exploite l'approche du Cadre Logique (ainsi que d'autres outils) pour réaliser un certain nombre d'analyses clés (y compris celles des parties prenantes, des problèmes, des objectifs et des stratégies);

ü incorpore les critères clés d'appréciation de la qualité à chaque étape du cycle du projet; et

ü requiert la fourniture de document(s) clés de bonne qualité à chaque phase (avec concepts et définitions largement utilisés), pour appuyer une prise de décision éclairée.

La gestion du cycle de projet s'articule autour d'un cycle de projet, ce qui assure que tous les aspects du projet sont pris en compte. Une valeur fondamentale de la méthode de GCP est que les aspects du projet sont réexaminés tout au long de son cycle. Cela assure que tout changement intervenu sera inclus dans la conception du projet. En conséquence, les projets sont plus susceptibles de réussir et d'être durables.^48(*)

1.5.7. Le gestionnaire de projet et le gestionnaire du cycle de projet

Un gestionnaire de projet est responsable des activités qui mènent aux résultats lors de la phase d'exécution. En revanche, le gestionnaire du cycle de projets doit s'assurer de la bonne gestion de chacune des 6 phases du cycle de projets en formulant les termes de référence pour chaque phase et en vérifiant la qualité de la gestion de chaque phase. ^49(*)

1.5.8. Programme et Gestion de programme

La vicissitude de ce terme pour nous les techniciens de développement est que chaque individu dans la société parle du programme. Et là chacun emploi ce dernier selon son inspiration ou sa vision, hors pour nous ce terme à une grande portée que les gens des « cafe du commerces » sont loin de comprendre vraiment le fonds.

Considérant, cette grande difficulté, nous essayons d'expliciter le concept programme en profondeur, et cette fois selon les experts en la matière.

Le concept programme a également plusieurs définitions et pour définir le terme programme, il faut voir plus l'aspect objectif. Car la plupart des programmes poursuivent l'atteinte des objectifs. A cet effet, chacun (école, auteur, organisme, institution) à sa façon de voir le terme programme.

Le Petit guide, fruit de l'expérience accumulée par le Conseil scientifique de l'évaluation dans son activité prescrite par le décret du 22 janvier 1990, défini le concept programme de cette manière :

« Le terme programme désigne, en principe, une séquence d'action limitée dans le temps et, surtout, définie précisément dans ses moyens et ses objectifs opératoires (on parlera, par exemple, d'un programme de 20 000 stages pour chômeurs de longue durée) ».^50(*)

Le programme est aussi défini comme un ensemble cohérent et structuré d'objectifs, d'activités et de ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles, regroupés pour offrir des produits et des services particuliers qui satisfassent les besoins ciblés d'une population prédéterminée ».^51(*)

Selon la C.E., le Programme est une Série de projets ayant un objectif global commun.^52(*) La commission européenne commente encore de manière beaucoup plus précise et enlève certaine ambigüité sur ce concept dans son document de méthode de l'aide des lignes directrices de gestion du cycle de projet en ce terme :

Le programme Peut avoir plusieurs sens, soit: (i) un ensemble de projets réunis dans le cadre des objectifs globaux; (ii) un ensemble d'initiatives/de services en cours soutenant des objectifs communs (soit un programme de soins de santé de base); ou (iii) un programme sectoriel, défini par l'organisme étatique responsable (cf. un programme de santé sectoriel). ^53(*)

Pour MUNDER (1977) cité par Mohamed Hamid, le programme est un exposé des buts et des objectifs d'une organisation, associée à la description d'une situation et un exposé des problèmes et des situations envisagées.^54(*)

Le centre de recherche pour le développement intégral, en sigle CRDI, pour cet organisme le programme est un Groupe de projets, services et activités connexes destinés à atteindre des buts précis.^55(*)

LA C.E défini encore le programme comme un ensemble d'interventions homogènes, regroupées pour atteindre des objectifs globaux. Il est délimité en termes de calendrier et de budget et placé, le plus souvent, sous la responsabilité d'un comité de pilotage. ^56(*)Un programme homogène est constitué de projets parallèles et similaires. L'évaluation d'un programme homogène peut procéder par synthèse d'évaluations de projets ou par extrapolation à partir d'un échantillon de projets.

Chen (2005) cité par STÉPHANIE MONGIAT (dans son mémoire de maitrise), définit un programme comme un système ouvert et systémique, composé d'un ensemble de ressources (humaines, matérielles et financières) et de moyens (interventions, activités) appelés intrants. Il est mis en oeuvre à l'intérieur d'un processus en interaction avec son environnement pour atteindre des objectifs liés de près ou de loin à l'amélioration du bien-être de sa clientèle dont les résultats rendent compte du degré de transformation atteint.^57(*)

Nadeau (1990) cité GABRIELA FALERO, pour cet auteur le concept programme est un ensemble d'activités qui regroupent pour leur réalisation des ressources humaines, matérielles et financières afin de produire des services particuliers à une population dans le but d'en changer l'état. ^58(*)

Pour Jean-Philippe Leboeuf dans son article sur le management de projets, Un programme est une collection de projets. Ces projets doivent être accomplis dans un ordre précis pour que le programme puisse être considéré comme terminé. L'objectif d'un programme est plus large que celui d'un projet isolé. Au contraire des projets, les programmes peuvent avoir plusieurs buts.^59(*)

Tandis que Pour Bibeau et Plante (1988) cité encore par GABRIELA dans Legendre (1993), un programme est un ensemble cohérent, organisé et structuré d'objectifs, d'activités et de ressources, justifiés sur la base des besoins à satisfaire dans une société, un milieu ou une collectivité et placé sous la responsabilité d'une ou de plusieurs personnes.^60(*)

1.6. Typologie de la planification

Les différents types de la planification se dégagent à partir de l'analyse, de l'évolution et de l'expérience de la planification à travers le monde, selon mode de l'intervention de l'Etat ou de sa politique dans la gestion du pays. Selon des objectifs de la planification de développement et de l'approche de la planification utilisée.

1.6.1. Planification économique

Quand on considère le mode d'intervention de l'Etat dans la gestion de l'économie du pays, il se dégage 3 types de la planification :

Ici l'Etat intervient directement dans la gestion de l'ensemble de l'économie nationale. Il s'agit de type de la planification dite : centralisée, planifiée ou collectiviste. On trouvait cela en URSS jusqu'avant la perestroïka, et dans les pays de l'Europe de l'Est. Donc l'intervention de l'état va jusqu'à la gestion courante de l'économie à travers les entreprise (publiques) pour fixer les objectifs à atteindre comme la quantité des intrants à produire, le niveau de salaires et des prix, le volume des interventions. Etc.

Le gouvernement influence activement et directement l'évolution de l'économie du pays à travers un organe central de planification (cas de soviet suprême en URSS), un ministère du plan au nom du patri voir URSS qui procède à l'allocation des ressources en fonction des besoins du plan.

Donc la planification oriente les investissements, ici, la planification oriente les investissements vers les projets efficaces de développement, on contrôle la rentabilité du projet et son effet sur l'ensemble de la vie du milieu concerné et de la vie nationale. Ce type de la planification freine ou bloque les initiatives au sein des entreprises, (c'est-à-dire qu'il ne développe pas une classe d'entrepreneur) la créativité n'existe pas car on regarde l'état. Et la production met à la disposition de l'économie nationale envie de la consommation locale des produits des mauvaises qualités généralement.

Son avantage est qu'à tout moment la production est là et à bas prix souvent car imposé par l'Etat.

L'état se limite à indiquer les orientations fondamentales souhaitées, à créer les conditions favorables à la réalisation des objectifs de décisions dans le sens souhaité ou indiqué par le plan. C'est le libéralisme, l'état se limite seulement à indiquer, il crée la bonne condition incitant à produire, pour tirer les investissements dans un secteur donnés, mais laisse la liberté aux investisseurs de décider.

L'état intervient indirectement dans les décisions des agents économiques : les ménages, les entreprises, l'administration publique à travers la règlementation et les mesures fiscales, monétaires et autres qui poussent ces derniers à se comporter selon les directives du plan. L'état offre des avantages fiscaux qui incitent librement les investisseurs à opérer librement leurs choix, dans le sens indiqué par le plan.

Ce type de planification est d'application dans les pays capitalistes où domine la primauté de l'initiative privée dans l'organisation de l'activité économique. La planification joue un rôle indirect mais important dans le processus de développement, car elle oriente les investissements. L'état y joue un rôle indicatif en offrant aux agents économiques le loisir de prendre des décisions dans le sens souhaité par le plan, des mesures fiscales comme remise des impôts, exonération pour le plan, des remises des impôts, exonération pour les investissements dans le secteur jugé prioritaire et régions jugées prioritaires.^61(*)

Elle est issue de la combinaison de 2 types précités mais, cette planification est donc impérative pour les actions initiées dans le secteur public (la RDC a une planification impérative), mais elle est aussi indicative pour les actions qui touchent le secteur privé. Cette planification est une combinaison du type indicatif et impératif.

Ce type de planification est de mise dans les PVD où il y a des interventions de l'Etat remarquables à coté de celles du secteur privé peu développé.

Ce type constitue le début de la planification surtout dans les pays à économie mixte. On concentre les efforts sur quelques bons projets capables d'entrainer le développement d'un secteur où de l'ensemble de l'économie nationale.

Elle divise l'économie du pas ou l'économie à planifier en secteurs principaux considérés comme clé ou capable d'entrainer le reste de l'économie nationale. Ici on peut retenir par exemple le secteur minier et dans ce cadre, on peut opérer le choix des minerais à exploiter. Il faut arrêter une priorité. Ici il y a développement de l'idée des « pôles de croissance » on peut concentrer les investissements importants sur le secteur agricole et compter sur ses effets positifs en disant que son développement va entrainer le développement d'autre secteurs de l'économie national. Car il a été démontré que la croissance de la reproduction agricole peut améliorer l'approvisionnement des manufactures en matière premières et réduire la dépendance du pas vis-à-vis des biens alimentaires importés.

Il faut noter que l'efficacité de la planification sectorielle exige un réseau développé des relations intersectorielles qu'on ne trouve pas dans les pays en voie de développement mais très avancées dans les pays développés. Elle est utile pour le pays où l'appareil statistique est encore rudimentaire de promouvoir le développement de celle-ci. Car sans statistique, il n'y a pas de développement.^62(*)

C'est la vraie planification pour les pays en voie de développement, il est souhaitable de faire la planification sectorielle. La planification macroéconomique est celle qui couvre la totalité ou l'ensemble des secteurs de la vie nationale du pays. C'est la forme la plus évoluée de la planification, la méthode consiste à déterminer d'abord l'objectif principal ou global du plan à savoir : « le taux de croissance à atteindre ». L'objectif doit être chiffré : par exemple 4%, un autre indicateur de taux de croissance du niveau de vie et de référer au taux d'accroissement démographique. Il est préférable que le taux de croissance du niveau de vie soit supérieur au taux d'accroissement démographique, mais généralement dans nos pays sous-développés, il est souvent inferieur. Ce qui pose de problème d'alimentation de la population.

Si nous trouvons dans un plan un objectif de 40% de taux de croissance, il s'agit de la planification globale :

· On calcule généralement le montant de l'épargne ou de l'investissement à réaliser pour atteindre cet objectif. Ce type de plan permet de déterminer le régime de l'économie nationale qui peut être un régime (socialiste, capitaliste, libéralisme concerté)

Bref : ces objectifs de portée générale(ou global) concernent l'économie dans son ensemble.

Notons que ces 3 types de planification sont partiels et on peut les appliquer séparément que lorsque le problème à résoudre a été correctement identifié. Pour choisir le type de planification, il faut d'abord identifier vos problèmes, sont -ils conjoncturels ou structurels ? Par exemple, s'il est établi que le problème crucial de l'économie congolaise est celui de l'équilibre de sa balance des payements, on peut recourir à une planification macroéconomique. Car le déséquilibre de la balance des transports, il faut recourir à une planification sectorielle.

Il faut noter que le diagnostic de l'économie permet d'identifier la nature des problèmes à résoudre. S'il est démontré que les problèmes de l'économie sont multiples et indépendants, on recourt à la planification macroéconomique.

Les plans de développement sont établis pour une durée d'une période déterminée. Plusieurs facteurs expliquent (la durée permet de comprendre la nature et la complexité des problèmes à résoudre) les différences des durées des plans de développement d'un pays. (La première caractéristique de plan est qu'il a une durée). Il s'agit de considère d'abord des impératifs internes d'ordre administratif ou politiques. Mais, il y a aussi des facteurs externes.

On tient compte de la nature des problèmes à résoudre par le plan, des données techniques. Il y a aussi des considérations d'ordre politiques. Notons aussi que les problèmes structurels exigent des solutions avec un plan de longue durée.^63(*)

1.6.2. Planification du développement

En général, toute planification est un processus qui se déroule en 3 étapes ou phases successives qui sont les mêmes dans tous les pays (en RDC, en France, Russie) il s'agit de :

Cette étape concerne l'élaboration, la préparation (du plan) ou la conception du plan.

La préparation consiste à faire le diagnostic de l'économie à planifier pour identifier la nature et les causes des principaux problèmes à résoudre qui freinent le développement du pays. Les problèmes doivent être bien connus sinon on risque de poser un mauvais diagnostic. Cette phase porte généralement sur l'établissement des bilans macroéconomique, sectoriels et régionaux.

Les bilans macroéconomiques portent sur l'examen de l'évolution des agrégats macroéconomiques comme le PIB, le déficit du budget national, de balance du commerce extérieur, les prix des biens, les salaires, le taux de change, le taux d'intérêt, etc. Et pour permettre de porter un jugement sur l'efficacité des différentes politiques utilisées en matière fiscale et des prix.

Il s'agit de la mise en oeuvre ou la réalisation de toutes les actions prévues dans le plan. Donc l'exécution du plan intéresse la plupart des citoyens d'un pas qui doivent y apporter un concours actif (c'est-à-dire savoir mobiliser les énergies des personnes autour de grands projets publics). Il faudra aussi dénoncer tous les méfaits qui se produit sur le projet en chantier (ex : vol du ciment, vol de carburant etc.)

L'exécution du plan nécessite la mise en plan des structures et une organisation efficace. Les structures d'exécutions à créer sont par exemple : économiques, une entreprise, une coopérative, unité de production où certains projets c'est-à-dire pour réaliser tel projet, il faut la mise en oeuvre dans notre coin d'une usine.

L'organisme central de planification doit surveiller et évaluer constamment l'état d'avancement des projets et programmes inscrits au plan. Il doit apprécier la valeur et qualité du résultat obtenu sur le terrain et déceler les goulots d'étranglement afin de proposer la recommandation pour leur résolution éventuelle.

Il faut éviter en planification l'utilisation du terme contrôle car il est coercitif et policier, ainsi parle-t-on d'évaluation. Mais nous savons que le plan est une loi et entant que tel on doit poursuivre les transgresseurs au succès des objectifs définis.

L'organisme central de planification doit procéder à des évaluations trimestrielles, semestrielles ou annuelles des états d'avancement du plan sur terrain pour garantir les chances de sa réussite.^64(*)

1.6.3. Planification de projet ou programme de développement

Dans ce point, nous analysons les différents types de la planification de projet ou programme de développement utilisées par les organismes internationaux du développement.

A cet effet, nous misons sur la planification stratégique, la planification structurelle, la planification organisationnelle, la planification opérationnelle, et la planification financière.

Une stratégie est une approche ou un plan général. Donc la planification stratégique est la planification générale permettant la bonne gestion d'un processus. La planification stratégique vous sort des activités quotidiennes de votre activité ou de votre projet. Elle vous fournit un aperçu d'ensemble sur ce que vous faites et où vous allez. La planification stratégique apporte de la clarté à ce que vous voulez faire et à la manière dont vous allez y arriver, en comparaison d'un plan d'action qui ne concerne que les activités quotidiennes.^65(*)

La planification stratégique vous permet de répondre aux questions suivantes :

· A quoi devrions-nous allouer nos ressources ? Quelles devraient être nos priorités ?

C'est seulement une fois que vous aurez répondu à ces questions que vous pourrez répondre à celles qui suivent :

Un plan stratégique n'est pas quelque chose de rigide. Cependant, il vous y apporter les paramètres à partir desquels vous allez travailler. C'est pourquoi il est important de :

· Etablir votre plan stratégique sur une réelle compréhension de l'environnement extérieur

· Utiliser le travail que vous avez déjà réalisé pour améliorer votre compréhension de l'environnement extérieur et de vos capacités, de vos forces et de vos faiblesses

Le développement d'un plan stratégique n'est pas quelque chose qui peut se faire d'une manière ad hoc, lors d'une réunion classique de planification ou lors d'une réunion du personnel. Cela demande une planification soignée afin que ce plan soit bien développé et qu'il le soit de manière intelligible. Lorsque vous développez ou que vous révisez un plan stratégique, vous déterminez des paramètres qui influenceront le travail de votre organisation, généralement pour une durée de deux ou trois ans ou même plus. Il est donc important de consacrer suffisamment de temps et d'énergie au développement de votre plan stratégique.^66(*)

La planification structurelle (quoi faire ?) consiste à fractionner le projet en tâches élémentaires, préciser le contenu exact de ces tâches et regrouper ces tâches dans une structure correspondant à la stratégie de gestion envisagée pour la réalisation du projet. La planification structurelle doit produire trois types de résultats :

On appelle souvent « lotissement structuré du travail » (Work Breakdown structure - WBS) le processus et le résultat de la planification structurelle. On désigne aussi le résultat par les expressions « organigramme des tâches » et « structure de fractionnement des tâches »^68(*)

La planification organisationnelle (qui fera quoi ?) consiste à choisir les personnes et les organisations pour réaliser les tâches ainsi identifiées; leur expliquer leur rôle dans le projet et définir les relations entre elles et avec les autres intervenants.

Trois considérations principales devraient inspirer l'action du chef de projet au moment où il effectue cette assignation.

1. Il est impératif que la responsabilité de chaque tâche soit assignée à une seule personne ou à un seul organisme; si cela semble difficile et que deux intervenants (ou plus) réclament à bon droit la responsabilité d'une tâche, il est préférable de procéder à un découpage plus poussé jusqu'à ce que chacune de ses parties puisse être confiée logiquement à un seul intervenant.

2. Il ne suffit pas d'assigner la tâche à un intervenant; il faut aussi, obligatoirement, que le chef de projet obtienne son accord à l'exécuter à l'intérieur des contraintes budgétaires et autres et s'assure que le mandat confié est bien compris.

3. Le nom de l'intervenant responsable doit être ajouté à la fiche de tâche et celle-ci communiquée à l'intervenant.^69(*)

Pour mieux organiser ces projets, toute organisation doit choisir la façon dont ces ressources seront gérées. Il existe plusieurs types de structures. Entre autre, on trouve :

La structure fonctionnelle possède les trois caractéristiques suivantes : La responsabilité du projet est confiée à un service ou à une division fonctionnelle, dont le directeur choisit normalement le chef de projet parmi ses subordonnés. Le chef de projet se rapporte à un cadre fonctionnel de ce service ou de cette division. Les collaborateurs immédiats du chef de projet, les membres de l'équipe de projet, sont habituellement choisis dans le même service. Ce sont souvent les subordonnés du chef de projet.

La structure fonctionnelle est bien adaptée à la gestion d'un projet qui présente l'une ou l'autre des caractéristiques suivantes : La nature du projet correspond bien au domaine principal ou exclusif de spécialisation ou de responsabilité du service auquel on en confie la gestion. Les autres fonctions ou services de l'entreprise sont peu ou pas impliqués dans le projet. L'entreprise réalise plusieurs projets comparables et aucun en soi n'a en lui-même de très grande importance stratégique.

La structure Task Force Pour mieux réaliser un projet important ou d'envergure, une entreprise peut se donner une structure de gestion temporaire, ad hoc, de grande visibilité, de type commando, généralement nommée TASK FORCE, qui présente certaines particularités. La Task Force convient lorsqu'une entreprise doit réaliser un très petit nombre de projets importants (idéalement, un seul), de longue durée (six mois au minimum), d'une importance stratégique significative et de nature multidisciplinaire.

La structure par projet peut être vue comme la juxtaposition ou le fonctionnement parallèle de quelques équipes de structure de type commando. Dans ce cas, la responsabilité des projets est confiée à des groupes autonomes, dont chacun gère l'ensemble de ses ressources. Le projet n'est pas rattaché à un service, mais à un chef de projet qui est un cadre de haut niveau. L'équipe de projet est formée de personnes choisies par le chef de projet et affectées au projet à plein temps pour la durée de ce dernier ou de l'une de ses principales phases. Lorsqu'un projet se termine, sa structure administrative est dissoute et le personnel est affecté à un autre projet.

La structure matricielle peut être vue comme un ensemble de structures en Task Force permanentes, appliquées de façon systématique à plusieurs projets multidisciplinaires réalisés simultanément et consécutivement, en coexistence et en coopération avec la structure fonctionnelle normale de l'entreprise. Dans la structure matricielle, un cadre de très haut niveau est responsable de tous les projets réalisés par l'entreprise: c'est sa seule responsabilité. La structure matricielle convient bien à une organisation qui réalise des projets tout en exerçant régulièrement des activités fonctionnelles ou encore, à une entreprise qui réalise principalement des projets, mais dans laquelle on souhaite regrouper les spécialistes en unités disciplinaires. Certains bureaux de génie-conseil, par exemple, fonctionnent régulièrement en structure matricielle. Cette structure convient aussi pour la réalisation simultanée de projets multidisciplinaires importants, mais pas assez importants pour justifier l'adoption de la structure de type commando.

On clôture le sujet de la planification structurelle, mais sans oublier de parler de la stratégie de gestion des parties prenantes. Ces dernières sont constituées des personnes qui sont affectées positivement ou négativement par les activités ou le résultat final du projet. Elles y ont quelque chose à gagner ou à perdre. Elles ont un intérêt direct ou indirect, réel ou présumé dans le projet. Cela inclut les gens qui travaillent sur le projet, ceux qui l'influencent et les autres qui seront ultimement affectés par le projet.

La planification opérationnelle (quand faire quoi ?) consiste à déterminer la durée des différentes tâches, l'agencement des tâches les unes avec les autres et établir un calendrier prévisionnel de réalisation indiquant le moment où chacune devra être exécutée, compte tenu des échéances imposées. L'ordonnancement des tâches s'effectue généralement à l'aide d'un logiciel.

· La méthode GANTT : Elle fait ressortir la durée des tâches du projet par rapport aux dates d'exécution.

· Les techniques PERT/CPM : Ce sont des techniques algorithmiques de coordination des activités et des ressources nécessaires pour mener à bien un projet en respectant certaines contraintes de temps ou de ressources financières.

· La méthode du chemin critique : C'est une forme de réseau de priorité qui montre les relations séquentielles entre les différentes activités d'un projet à l'aide d'un réseau. Elle permet d'identifier le chemin critique du projet, soit la suite la plus longue des activités reliées entre elles dans le réseau. Toute activité retardée sur le chemin critique retardera la fin du projet.^70(*)

La planification détaillée des activités de contenu est une activité relativement simple. La démarche à suivre est semblable à celle de la planification des activités pour chaque résultat intermédiaire : il faut détailler toutes les sous-activités nécessaires pour atteindre la réalisation de l'activité en question. Si nécessaire, l'on peut même ajouter un niveau supplémentaire de détails (des « sous-sous-activités»). Cependant, un plan trop détaillé doit être évité. Le niveau de détails approprié est difficile à décider d'avance et dépend du moment dans le cycle de projet. Au moment d'identification la description des activités doit permettre de proposer un ordre de grandeur du budget. A la fin de la formulation, le détail dans la description des activités doit permettre l'élaboration d'un budget exact.

Au moment où l'exécution du projet démarre la description des activités doit permettre :

une estimation adéquate des moyens financiers et humains ainsi qu'un calcul précis des coûts

Comme il a déjà été dit, ces activités de gestion sont nécessaires pour soutenir et gérer les activités de contenu. Nous distinguons ci-après cinq groupes d'activités de gestion qui concernent chacun un aspect spécifique de l'intervention :

· activités liées au processus d'information (au sein de l'intervention, et entre l'intervention et son environnement)

Les activités dans ce domaine peuvent être considérées comme des efforts pour guider les activités de contenu. En d'autres mots, chacune des activités de contenu peut être abordée sous l'angle de chacun des cinq aspects de la gestion. (Temps, finance, qualité, information, organisation du personnel). ^71(*)

Ce schéma montre également que chaque aspect de gestion influence directement le contenu des activités et aura à partir de ce moment un impact sur l'efficacité et l'efficience de l'intervention.

La planification de l'aspect « temps » (on parle souvent d'échelonnement) concerne les décisions qui doivent être prises en fonction du facteur temps. Le facteur temps intervient dans les décisions concernant les délais de réalisation, la date de commencement d'une activité et la question de savoir si plusieurs activités seront (pourront être) réalisées simultanément ou pas.

ü déterminer le temps nécessaire pour chaque activité et pour l'intervention dans sa totalité ;

ü relier l'exécution des activités au calendrier (parallèlement ou consécutivement à d'autres activités) ;

ü suivre la réalisation des activités selon le cycle de gestion (voir plus haut). Contrôler la mise en oeuvre des activités suivant le cycle de gestion (voir plus haut).

Elle porte sur la planification financière de toutes les activités qui coûtent de l'argent et/ ou produisent un revenu.

ü fixer les activités et procédures de la gestion financière (budget, comptabilité, caisse,) ;

ü planifier les liquidités de l'intervention (dépenses et recette en fonction du calendrier),

ü suivre la réalisation des activités de la gestion financière selon le cycle de gestion (voir plus haut)

Il existe une abondante littérature sur les techniques spécifiques de la gestion financière, aussi bien sur la planification financière au sens strict que sur l'évaluation financière et économique d'une intervention.

La gestion de l'aspect « information »est importante, aussi bien au sein de l`intervention-même que pour ses relations avec son environnement :

au sein de l'intervention elle-même, chaque membre produit et reçoit des informations qui doivent être diffusées aux autres d'une part, d'autre part, chacun est dépendant de l'information des autres ;

l'intervention est sensée fournir de l'information (par exemple: des rapports et programmes) à son environnement et dépend souvent pour son développement des informations venant de l'extérieur.

· Dans cette optique, la planification de l'aspect « information » porte sur :

ü la planification de la production et de la distribution au sein et en dehors de l'intervention) de toute l'information (nécessaire concernant les activités de l'intervention ;

ü la planification de l'identification de l'information externe nécessaire et de la façon de l'obtenir

ü fixer les procédures de productions, de distribution et d'archivage de cette information ;

ü suivre la réalisation des activités de gestion de l'information selon le cycle de gestion.

La gestion de l'information est devenue très importante ces dernières années. Il existe peu de techniques spécifiques concernant la gestion de l'information, sauf dans le domaine des systèmes de documentation et d'archivage.

La gestion de la qualité du projet a comme objectif de garantir que la qualité du projet corresponde aux exigences définies au préalable.

Il est important que les exigences relatives à la qualité de l'intervention soient formulées clairement (=dans des termes mesurables) de sorte qu'une appréciation objective soit possible. Le cadre logique nous fournit des indications sur la qualité requise des objectifs et résultats intermédiaires et sur la façon de la vérifier (colonne des indicateurs objectivement vérifiables et les moyens de vérification).

La planification opérationnelle des activités de contenu définit les exigences relatives aux activités.

Un suivi régulier des indicateurs objectivement vérifiables et des activités sera cependant insuffisant pour garantir la qualité de l'intervention. D'autres mesures doivent y être ajoutées portant, entre autres, sur le suivi et les suppositions.

ü la collecte d'informations concernant l'exécution des activités de contenu et de gestion (sont- elles exécutées comme prévu ?)

ü la collecte d'informations sur l'obtention des résultats intermédiaires (est-ce que le projet va atteindre les résultats comme prévu

ü le suivi de l'évolution des suppositions faites au moment de la planification

ü la formulation des recommandations et des mesures pour garantir la qualité de l'intervention

ü l'organisation des activités d'évaluation suivre la mise en oeuvre du contrôle de la qualité selon le cycle de gestion.^72(*)

La planification de la gestion du personnel a comme but d'assurer que toutes les tâches et responsabilités puissent être exécutées de façon appropriée par les personnes responsables.

ü la définition de l'attribution des tâches et responsabilités (au sein de l'organisation et dans sa relation avec l'environnement),

ü la motivation du personnel et la constitution des équipes de travail (team building),

Les interventions dans le domaine du développement sont souvent des initiatives uniques dans ce sens qu'elles se fixent une série d'objectifs particuliers dans un environnement particulier. Par conséquent, il n'existe guère des modèles organisationnels dont on peut s'inspirer pour la définition de la structure de l'intervention.

En plus, une intervention peut changer de caractère pendant la période de son exécution de sorte qu'une structure flexible, qui puisse s'adapter facilement aux changements, est nécessaire.

La détermination de la structure de l'intervention doit se baser sur l'identification de relations logiques parmi toutes les activités identifiées. Plusieurs « logiques » peuvent être utilisées pour déterminer cette structure, par exemple :

organisation selon des relations géographiques (p.ex. : secteur Nord, secteur analyse et préparation, secteur exécution, secteur évaluation),

organisation selon les « produits » (résultats intermédiaires) que l'intervention doit réaliser,

Dans les interventions de développement, on recommande de suivre la dernière logique (organisation selon les résultats intermédiaires) comme première logique dans laquelle une autre logique peut éventuellement s'insérer.

Une fois que la structure d'intervention a été bien déterminée, l'on peut procéder à la répartition des tâches et responsabilités (regroupement logique des activités dans des fonctions ayant chacune une certaine responsabilité). Cette description de fonction servira de base à l'établissement de profils pour le recrutement du personnel.

La planification financière (pour combien ?) consiste à évaluer le coût de chaque tâche et les coûts indirects afférents au projet; vérifier si le budget octroyé par le promoteur est adéquat et le répartir entre les tâches et les intervenants; prévoir les mouvements de trésorerie durant la réalisation du projet. La planification financière consiste donc à évaluer le coût d'exécution de chaque tâche. Dans plusieurs projets, une grande partie du coût d'exécution provient du coût des ressources humaines qui sont affectées à la tâche. L'évaluation du coût d'exécution de chaque tâche sera donc basée en grande partie sur une évaluation de la quantité de ressources humaines nécessaires pour l'exécution de la tâche telle que planifiée. Cette évaluation est souvent mesurée en personnes-jours ou en personnes-heures. ^73(*)

L'utilisation de l'outil informatique dans la planification de projet : l'informatique a facilité la tâche aux gestionnaires et planificateurs pour mieux gérer leurs projets tout en réalisant un certain nombre de tâches dans un intervalle de temps très court et cela en utilisant le logiciel Microsoft Project, qui exige le suivi et le respect d'un certain nombre de règles pour pouvoir le manipuler ; d'autre part ce dernier nous fournira des résultats très pertinents dans un laps de temps très court. D'autant plus que la modification des données est prise en compte pour l'ensemble des éléments du projet de manière automatique.

SECTION 2 : SUIVI OU MONITORING D'UN PROGRAMME OU D'UN PROJET

2.1. Suivre et piloter son projet ou programme

Si les activités de planification déterminent où l'on va et comment on y va, les activités de pilotage et de suivi de projet permettent d'identifier où l'on en est (constat) et où l'on en sera réellement (projection, par anticipation, sur la fin du projet) ; on sait en effet que des aléas viennent perturber le déroulement du projet et que le taux de progression n'est jamais celui qu'on a prévu : ainsi les actions régulières de suivi de projet atténuent-elles l'effet de ces aléas.

Plus ce suivi sera rigoureux et plus les indicateurs du tableau de bord seront pertinents, meilleure sera la qualité de la décision pour ramener le projet sur la trajectoire de la réussite. Un bon suivi de projet tient en la disponibilité d'informations fiables et à jour. Ces indicateurs, éventuellement outillés et automatisés, remontent des alertes au chef de projet, mais ce dernier, avec son équipe, à la responsabilité de les interpréter et de prendre les décisions pour déclencher les actions qui s'imposent.^74(*)

Piloter et suivre son projet, dans une démarche classique, consiste à suivre et analyser les écarts par rapport à un plan préétabli ; dans un projet agile, piloter signifie s'adapter en permanence pour mieux progresser vers l'objectif que l'on s'est fixé. Quel est, selon la démarche, le choix des indicateurs ; quelles sont les modalités de suivi et de reporting, et la fréquence de ces activités ?

2 .2. Quels indicateurs suivre

La stratégie de suivi et de pilotage est définie à chaque projet, en fonction de sa taille ou de sa criticité, du nombre d'acteurs ou encore du contexte contractuel : processus de suivi, indicateurs retenus, rôles, fréquence de collecte et de diffusion, mode de communication. Bien évidemment, la démarche adoptée, qui se caractérise par une approche soit prédictive, soit agile, et par une formalisation plus ou moins outillée du planning, va impacter les modalités de suivi du projet. Les indicateurs de contrôle et les outils de pilotage varient selon la stratégie retenue pour la planification et la conduite du projet dans son ensemble.

Néanmoins, quatre questions sont communes à tout chef de projet soucieux de piloter son projet : « Quelle quantité de travail avons-nous réalisée à ce jour ?»; « Quelle quantité de travail nous reste-t-il à réaliser ? » ; « Qu'avons-nous dépensé ? » et « Combien allons-nous dépenser en tout ? », si nous voulons réaliser ce qui a été défini...

Dans une approche classique, le chef de projet focalise sur le suivi du délai et du budget, en particulier parce qu'une démarche prédictive s'attache à respecter ce qui a été figé dans le planning de départ. Mais le tableau de bord, outil de contrôle et de suivi, ne se limite pas à la surveillance des délais et du budget. Il comporte également des indicateurs relatifs à la performance réalisée, à la qualité de cette performance et au suivi des risques.

2.3. La performance

La performance d'un projet à un instant est la part de l'ensemble des travaux qui a été réellement réalisée : « Qu'avons-nous produit, à ce jour ? » La difficulté réside dans la valorisation de cette performance ; on peut dénombrer un nombre d'activités réalisées, un nombre de fonctionnalités ou d'exigences développées et validées, un nombre de points de fonction ou de cas d'utilisation implémentés...

La technique phare de suivi de performance est celle de la Earned Value Management System (EVMS) ou technique de la valeur acquise, standardisée depuis les années 1980 par le Département of Energy, le Département of Défense et la Nasa, aux États-Unis. La technique de la valeur acquise, décrite dans le PMBOK du PMI, définit précisément les indicateurs pour contrôler, outre les coûts et les délais, la performance réalisée. Dans un premier temps, on observe, puis on compare par rapport à ce qui a été planifié et budgété, et enfin, on anticipe la fin du projet.

2.4. La qualité

Mesurer la performance est une chose, évaluer la qualité de cette performance en est une autre. Il n'est pas dit que les activités réalisées ou les fonctionnalités développées remplissent les critères d'évaluation ou satisfassent le client !

On peut distinguer la qualité perçue et la qualité intrinsèque d'un produit. La qualité perçue est celle que l'on mesure en observant la conformité du produit aux attentes et/ou aux exigences exprimées ; en appréciant l'ergonomie d'une application ou encore en testant ses performances. (Si un utilisateur attend le résultat d'une requête, le temps de réponse doit être rapide, si l'on veut lui apporter confort et efficacité ; cela ne veut pas dire que tous les traitements de l'application doivent être rapides, mais ceux qu'il perçoit par ses interactions avec l'application doivent l'être.) La qualité intrinsèque est moins visible mais à un impact sur la robustesse, l'évolutivité ou la maintenance d'un produit : existe-t-il du code dupliqué ou du code « mort » jamais sollicité ? Y a-t-il du code complexe, du code qui ne vérifie pas les cas d'erreurs ou mal testé ? Ces défauts ne sont pas systématiquement « perceptibles » par l'utilisateur mais peuvent dégrader la qualité globale d'un produit, satisfaisant toutes les fonctionnalités et ayant une excellente ergonomie.

Le contrôle qualité, défini comme l'effort de détection des défauts, peut être déclenché après les développements, considérant que, pour effectuer ces contrôles, les activités de codage doivent être achevées. Mais il peut être également mené dès les premiers développements afin de dépister et de corriger au plus tôt d'éventuelles anomalies. Là encore, la stratégie, classique ou agile, organise différemment ces activités.^75(*)

Un certain nombre d'indicateurs liés à ces aspects qualité doivent donc également être intégrés à la liste des indicateurs de suivi du chef de projet : nombre de non-conformités, nombre de demandes de changements dans les exigences, nombre de tests, leçons apprises...

2.5. Les Risques

L'objectif de la gestion des risques est d'anticiper sur le déroulement du projet et de prendre des décisions sur les actions à mener. Comme l'effet de surprise peut être désagréable, on anticipe et on imagine les scénarios catastrophes, en identifiant les risques et les menaces qui pourraient compromettre le succès du projet.

2.5.1. Les Risques que l'on peut rencontrer dans un projet ou programme

· Les risques techniques : liés au domaine fonctionnel, à la stabilité des exigences, aux technologies mises en oeuvre, à la complexité des interfaces, aux exigences de performance, au niveau de qualité requis...

· Les risques externes : liés aux sous-traitants et aux fournisseurs, aux réglementations, au marché, aux clients (disponibilité, circuits de validation)...

· Les risques organisationnels : liés aux ressources, aux dépendances du projet, au financement, aux priorités...

Les risques de management du projet : liés aux estimations, à la planification, à la maîtrise des techniques de management, à la communication, à la méthodologie utilisée...

2.6. Comment suivre les indicateurs

Un suivi rigoureux du projet s'appuie sur un relevé régulier des mesures. Le choix des indicateurs est déterminé, si cela n'a été fait au niveau de l'organisation, à chaque début de projet. Leur pertinence doit être appréciée en fonction de la taille et de la maturité de l'équipe projet, de la demande du client, du comité de pilotage et du comité de projet, des enjeux du projet pour l'entreprise, des risques identifiés, de l'environnement contractuel du projet ou encore des outils utilisés.

Ainsi, le chef de projet et l'équipe déterminent les éléments qui doivent figurer dans leur tableau de bord, outil indispensable de pilotage du projet. La collecte des informations ne peut se faire que sur la base d'un consensus au sein de l'équipe. Il se peut que tout le monde ne joue pas le jeu, en particulier dans une équipe traditionnelle, qui n'a pas été sensibilisée à la notion de performance et de résultats collectifs. Qui ne s'est pas senti « fliqué », en devant fournir précisément le détail de ses heures consommées ?

La collecte est par conséquent souvent laborieuse, souvent manuelle ou peu automatisée, la consolidation se révélant, de surcroît, souvent lourde. Par exemple, chaque membre de l'équipe doit préciser, pour chaque activité dont il a la responsabilité, si elle a démarré, a avancé ou est terminée, et estime le « reste à faire » associé à ce pointage. Au final, le chef de projet doit avoir une visibilité sur les activités qui auraient dû démarrer, celles qui auraient dû se terminer, les activités supplémentaires qui se sont avérées nécessaires.

Un effort significatif doit, par conséquent, être consacré à la sensibilisation des équipes pour fournir cette information. Il est idéal de recueillir les informations de l'équipe quotidiennement. En effet, cela ne prend que quelques minutes pour faire le point sur le travail effectué et fournir une information fiable. Et ce, quelle que soit l'approche adoptée pour conduire le projet. Cela prendra davantage de temps le vendredi soir ou le lundi matin, pour se remémorer le travail réalisé et le temps passé sur la semaine qui s'est écoulée, avec des données qui ne pourront être qu'approximatives.

2.7. La stratégie de Tests

Un chef de projet doit, avec son équipe, se poser deux questions : « Comment s'assurer que le produit est conforme aux attentes du client ? » et « Appliquons-nous les bonnes pratiques pour livrer un produit de qualité ? ». À partir de là, il doit définir quelle stratégie de test, vérification et validation doit être mise en place.

Il faut définir la stratégie en amont du projet afin de déterminer l'organisation à mettre en place, les outils à installer ou les ressources à prévoir. Bien évidemment, elle « colle » aussi à l'approche retenue quant au déroulement du projet. Deux approches, radicalement différentes, sont envisageables : l'une, traditionnelle, consiste à mener tous les tests d'intégration et de validation en fin de cycle de vie par une équipe dédiée ; l'autre, agile, intègre les activités de tests au développement du produit.

1. Traditionnellement, la recherche de défauts s'effectue dans une phase dédiée après la phase de développement ; les défauts sont enregistrés dans un outil consacré à la gestion des anomalies, puis corrigés par la suite ; certains défauts peuvent être détectés dans le cycle de développement, mais ils sont généralement corrigés ultérieurement. Le raisonnement qui sous-tend cette approche est le suivant : pour tester, il faut avoir codé ; afin de ne pas perdre de temps en tests inutiles menés sur des versions intermédiaires de l'application, qu'il faudrait rejouer à nouveau, cette activité est planifiée en fin de projet. L'inconvénient en est que, si l'on a pris du retard dès le début du projet, la phase de tests sera sacrifiée, faute de temps et de budget, les tests bâclés, les failles rapidement « colmatées » et le produit final mis en production dans un état de qualité plus ou moins satisfaisant.

2. Il en va tout autrement avec la stratégie agile puisqu'on intègre le test dès le démarrage du projet, et non dans une phase dédiée. En effet, on considère que la détection et la correction tardives des défauts coûtent beaucoup plus cher que lorsqu'ils sont détectés à leur source (principes du pair-programming). La recherche de défauts est initialisée dès les premiers développements et est permanente tout au long du projet ; la correction des défauts est une activité parallèle aux développements, qui s'effectue dans chaque itération; cela répond à l'objectif de disposer d'une application toujours opérationnelle, même en cours de réalisation.^76(*)

2.8. Suivre les risques

· Recenser et caractériser les risques : cette activité doit être menée collectivement et de façon itérative, car la liste des risques n'est pas définitive au cours du projet : certains risques peuvent apparaître, d'autres disparaître.

· Analyser et valoriser les risques : il s'agit de qualifier et hiérarchiser les risques en fonction de leur probabilité d'occurrence et de leur impact sur les projets s'ils se concrétisent ; on établit ainsi une liste hiérarchisée selon la criticité de chaque risque : la criticité est fonction de la probabilité d'occurrence et de la gravité du risque. Une fois analysés, les effets de chacun de ces risques sur le budget (dépassement), sur le délai (retard), sur le niveau de qualité (dysfonctionnement ou taux élevé d'anomalies) ou sur le périmètre (exigence non satisfaite) doivent être évalués.

Formaliser les risques : une liste de risques est dressée à partir d'une fiche individuelle élaborée pour chaque risque rappelant tous les éléments des étapes d'identification et d'analyse.

Planifier les réponses aux risques : élaborer des actions pour améliorer les opportunités favorables et réduire les menaces.

Surveiller et maîtriser les risques : suivre les risques, surveiller et identifier les risques nouveaux, exécuter les plans de réponse aux risques et évaluer leur efficacité.

L'objectif est de déterminer les actions qui atténueront ou éventuellement feront disparaître les menaces affectant le projet. Il existe plusieurs stratégies de réponse aux risques :

L'évitement consiste à éliminer la menace, en apportant par exemple des compétences externes supplémentaires si un risque lié aux ressources a été identifié, ou en supprimant une exigence si elle a généré ce risque.

Le transfert consiste à détourner vers un tiers (sous-traitant, autre département) l'impact négatif et la responsabilité de le gérer (exemple : risques financiers).

La réduction consiste à « jouer » avec la probabilité d'occurrence et la gravité du risque ou encore avec les différentes variables du projet afin de les amener à un niveau acceptable (le maquettage, le prototypage ou les tests sont des moyens de réduire les risques).

L'acceptation consiste à ne rien faire et parer les impacts du risque, s'il se concrétise, en puisant dans une provision pour risques si elle a été prévue (budget de réserve, délai surestimé).

La surveillance consiste à lancer des actions, si l'on atteint un seuil d'alerte prédéterminé, afin d'enrayer le risque.

D'un projet à l'autre, on retrouve souvent les mêmes risques ; voilà pourquoi il est indispensable de mener cette gestion collectivement, chacun apportant son éclairage en fonction de ses expériences passées. Il est également recommandé d'organiser la capitalisation autour des risques eux-mêmes et des actions menées. Le chef de projet peut se constituer une base de risques et l'alimenter à chaque projet ; s'il existe un PMO au niveau de l'organisation, celui-ci consolidera les éléments de tous les projets pour les mettre ensuite à la disposition de tous les chefs de projet. C'est un gain de temps et cela évite le risque de ne pas avoir anticipé une menace !

2.9. La façon de présenter ces indicateurs

Dans l'intérêt de toutes les parties prenantes - l'équipe, en premier lieu, qui réalise le produit, le client qui a commandé et paie le produit, la hiérarchie qui a des impératifs de contrôle de gestion -, l'avancement d'un projet doit être connu et visible en permanence. Le reporting doit s'effectuer avec le souci de la transparence.

Il ne sert à rien de vouloir « dissimuler » un mauvais indicateur ; plus tôt il est détecté, plus vite il est analysé, et plus rapidement le problème est traité. D'autant que les solutions peuvent être trouvées plus facilement lorsque plusieurs personnes sont associées.

C'est dans un esprit collaboratif que l'équipe communique sur les résultats ; elle doit être en confiance pour afficher des indicateurs plus ou moins positifs selon les périodes. Le dialogue est encouragé pour trouver des solutions adaptées.

Permanente, honnête, la communication doit également être claire, synthétique et compréhensible par tous : un rapport d'avancement récapitule l'information recueillie et présente les résultats de l'analyse. Une page recto qui consolide l'ensemble des informations recueillies peut suffire pour un premier niveau de lecture, le détail étant disponible pour celui qui souhaite approfondir la lecture. L'information présentée combinera textes, diagrammes, tableaux, pictogrammes... Le mode de calcul des indicateurs doit être expliqué, les chiffres ne devant donner lieu à aucune interprétation.

· l'avancement technique, exprimé en pourcentage ou en nombre de fonctionnalités développées ;

· l'écart en coût et en délai, au moment du point d'avancement et à l'achèvement du projet ;

· l'estimation du reste à faire, en nombre de fonctionnalités, en jour/homme ou en point ;

· le nombre de tests rédigés, passés ; le pourcentage de tests passés avec succès ;

· les faits marquants depuis le dernier rapport, les décisions prises, les actions mises en oeuvre...

Il n'est pas nécessaire de multiplier inutilement le nombre d'indicateurs, ce qui rendrait laborieuses l'élaboration puis la lecture du rapport.

2.10. Le Pilotage du projet

Disposant de tous ces éléments d'aide à la décision, le chef de projet et son équipe doivent régulièrement anticiper les conditions de la poursuite du projet. Dans une démarche traditionnelle, le travail est planifié à l'avance ; le suivi et le pilotage consistent à contrôler que le projet se déroule conformément aux plans initiaux.

Tout écart constaté dans la performance, les coûts, les délais ou la qualité donne lieu à une série de mesures correctives visant à éviter que le projet ne s'enlise davantage. Des scénarios sont alors élaborés, puis soumis au client, à un comité de pilotage ou toute autre instance d'arbitrage. Ces scénarios peuvent envisager l'ajout de ressources, le décalage d'une activité, le report d'une fonctionnalité, l'acquisition d'un nouvel outil, le recours à une expertise extérieure...

Mais, bien trop souvent, les contrôles, notamment qualité, surviennent trop tard dans le projet ; on entre alors dans une démarche curative, parfois trop tardive. Dans un projet agile, on préfère effectuer ces contrôles le plus tôt possible et au fil de l'eau. On se trouve alors dans une démarche d'amélioration continue et l'on parle d'adaptations plutôt que de mesures correctives, rendues nécessaires par les observations faites au cours du projet. Cette démarche reconnaît l'apprentissage comme une évidence à chaque étape d'un projet pour améliorer et fiabiliser les pratiques à l'étape suivante. Le test driven développement et l'intégration continue s'inscrivent d'ailleurs dans cette démarche.

L'opportunité de mesurer l'avancement du travail réalisé et de noter toutes les actions nécessaires pour aider l'équipe à atteindre ses objectifs est donnée par le Daily stand-up meeting ou Scrum quotidien d'un projet agile.^77(*)

2.11. Quel est le principe du Daily stand-up meeting

La réponse de Jean Tabaka, agile coach chez Rally Software Development, Colorado. Les équipes agiles créent un vrai consensus autour d'un sentiment commun de l'engagement. Le Daily stand-up meeting joue un rôle essentiel pour aider l'équipe à apprécier son engagement. À la différence d'un e-mail, une réunion en face à face rassemblant l'équipe donne ce sentiment commun de l'engagement.

Voici comment il apporte une vraie valeur ajoutée à l'équipe : chaque jour à heure fixe, l'équipe se retrouve pour une courte réunion très ciblée. Chaque membre de l'équipe rend compte de trois informations essentielles pour suivre l'avancement par rapport à l'objectif de l'itération :

1) « Qu'ai-je fait hier ? » ou « Quelles sont les tâches sur lesquelles je m'étais engagé hier, lors de notre dernière réunion, et que j'ai réalisées ? » Là, l'équipe aide chaque membre quant à la façon d'être meilleur dans l'estimation de son travail quotidien.

2) « Que vais-je faire aujourd'hui ? » ou « Quelles sont les tâches sur lesquelles je suis susceptible de m'engager aujourd'hui ? » À ce moment-là, les membres de l'équipe s'entraident pour déterminer rapidement s'ils pourront réellement honorer leur engagement. Ils savent qui peut apporter de l'aide et qui pourrait fournir une information utile.

3) « Ai-je des difficultés ? » ou « Pour être en mesure de faire tout ce que je peux dans le sens de l'objectif de l'itération, comment ce problème doit-il être traité ? ». Lorsqu'un membre de l'équipe fait état d'une difficulté, il aide le chef de projet, le coach agile, le scrum Master, ainsi que toute l'équipe, à prendre conscience que l'engagement est en danger. Quelque chose génère une perte de temps ou un gaspillage des ressources. Ou bien la charge de travail suppose trop d'allers retours d'une tâche à l'autre, de production documentaire ou de validations.

Durant la réunion, qui dure un maximum de quinze à vingt minutes, le scrum Master enregistre les éléments communiqués par les membres de l'équipe et est en mesure de mettre à jour, en temps réel, le burn down chart et le task board de l'itération. Les décisions prises concernant des actions à mettre en oeuvre sont également enregistrées et font l'objet d'un traitement spécifique après la réunion. La communication orale, privilégiée par rapport aux outils plus ou moins sophistiqués, et la participation de tous aux réunions de planification et de suivi facilitent ainsi la visibilité et la coopération.

La rétrospective est également l'occasion pour l'équipe de s'interroger sur ses bonnes et mauvaises pratiques ; cette revue, menée à chaque fin d'itération, permet en effet à l'équipe de dresser le bilan pour bien comprendre son processus et analyser l'origine des anomalies ou des dysfonctionnements, sans attendre la fin du projet. Des adaptations sont alors apportées au processus, en fonction des leçons apprises.

Le pilotage par les risques (risk driven development) s'inscrit aussi dans cette démarche. À partir du moment où l'on accepte la grande part d'incertitude dans le projet et où l'on entrevoit la nécessité de s'adapter en permanence, on intègre la gestion des risques dans toutes les pratiques du projet au point de la rendre transparente. Ainsi, en sélectionnant, à chaque itération, les fonctionnalités ou les composants à développer en priorité, en fonction aussi du nombre de risques qu'ils permettent d'atténuer ou de supprimer, l'équipe avance, pas à pas, en sécurisant l'étape franchie.

L'approche agile de la gestion des risques poursuit les mêmes objectifs qu'une démarche classique, mais considère la gestion des risques comme une part intrinsèque du cycle de vie du projet. Les risques sont continuellement repérés et pris en charge par tous les membres de l'équipe au travers des différentes réunions de planification, de suivi et de bilan.

On ne trouve pas de plan formel de management des risques dans un projet agile ; l'identification des risques est permanente (chaque jour, à chaque itération) et le résultat est formalisé sur les tableaux blancs, ce qui donne une grande visibilité à chacun. Au cours des réunions quotidiennes ou lors du lancement d'une itération, les risques sont traités soit comme des obstacles à lever, soit comme des risques réels et sont alors analysés comme tels. À la différence d'une approche classique, l'ensemble de l'équipe détermine, beaucoup plus fréquemment, les actions à mener pour réduire les menaces. Le suivi des risques est intégré dans l'agenda des réunions de bilan de fin d'itération ; la liste est alors actualisée, et les modifications qui en résultent sont prises en compte dans la planification de l'itération suivante.

Si, comme Thierry Cros1, on considère que la cause principale des facteurs de risques est l'absence de communication entre les acteurs du projet, on comprend aisément l'intérêt d'une gestion « agile » des risques : tests automatisés systématiques, démonstrations au client et feedbacks permanents, différents niveaux de planification avec participation de l'ensemble de l'équipe aux différentes réunions...

2.12. Ce qu'il faut retenir

Le pilotage d'un projet s'appuie sur un suivi régulier et rigoureux d'indicateurs dont le choix dépend de l'approche retenue.

Néanmoins, quelle que soit l'approche, ces indicateurs doivent aider le chef de projet à répondre à quatre questions : « Quelle quantité de travail avons-nous réalisée à ce jour ? », « Quelle quantité de travail nous reste-t-il à réaliser ? », « Qu'avons-nous dépensé ? » et « Combien allons-nous dépenser en tout ? ». La performance - le travail réalisé -, la qualité de ce travail, le coût et le délai de réalisation ainsi que les risques sont les principaux indicateurs de suivi.

La technique de la valeur acquise fournit les bases d'un suivi de la performance, du coût et du délai ; les tests, les revues et les audits permettent de mesurer la qualité ; et une gestion des risques continue donne les moyens d'en atténuer, voire d'en supprimer, les effets négatifs.

Les indicateurs retenus constituent le tableau de bord du chef de projet pour piloter son projet ; le reporting sur ces indicateurs est un moyen de donner aux différents acteurs une visibilité sur le déroulement du projet. Le pilotage du projet dans son ensemble, c'est-à-dire le choix des indicateurs, les modalités et la fréquence de leur suivi, les supports de communication, la stratégie de tests, la gestion de la documentation, est conditionné par l'approche retenue : une approche prédictive ou une approche agile.^78(*)

SECTION 3. EVALUATION DE PROJET OU PROGRAMME

Dans cette section, nous définitions le concept évaluation selon les différents auteurs, les différents organismes, et les différentes écoles. La controverse de l'évaluation, etc. Cela est dans le but de donner la lumière au lecteur sur la complexité de l'évaluation.

3.1. La controverse du concept évaluation

3.1.1. Une logique d'évaluation porteuse de sens

Evaluer, c'est se poser la question du sens. Cette étude certes philosophique, pose une question de valeur, c'est-à-dire une démarche essentiellement qualitative. L'évaluation des pratiques est donc avant tout un jugement dans les champs décisionnels et non pas de l'ordre de sanction ou du contrôle.^79(*)

Il semble important de s'interroger également au statut que nous accordons à l'erreur. Une erreur est considérée à tant qu'acte involontaire, inadapté à une situation. Il peut s'agir d'une opinion, d'une parole non conforme à la réalité, d'une tache mal réalisée, d'un geste inadapté... Dans un cadre pédagogique l'erreur relève du processus du processus normal d'apprentissage. Elle est recherchée et utilisée comme support de régulation des acquisitions. Chaque situation analysée à partir de l'erreur se doit être décortiquée pour en comprendre l'origine et le déroulement afin de concevoir et adapter des solutions. En ce sens, l'évaluation permet de savoir si les objectifs sont atteints, sinon pourquoi et quelles sont les mesures correctives à mettre en oeuvre.^80(*)

3.1.2. Évaluation : un ensemble des concepts contradictoire ?

L'évaluation est devenue une science. Elle utilise des méthodes issues des différents domaines tels que les statistiques, l'épidémiologie, la sociologie ou l'anthropologie. Elle érige son travail théorique sur des bases plus large que la seule maitrise d'un catalogue de techniques.^81(*)

Les définitions peuvent paraitre contradictoires. « Porter un jugement sur » est une action quantitative et qualitative qui permet, du point de vue du décideur, de juger de la cohérence, de l'utilité de la pertinence, de l'efficacité et de l'efficience de l'action. La cohérence juge en fonction de l'adéquation entre le but, et les actions entreprises. L'utilité fait référence à la pertinence du dispositif. L'efficacité se juge en termes de nombre de personne ayant bénéficié du dispositif. L'efficience se calcule en termes de cout au regard du service rendu. Elle remplit alors sa fonction « d'aide à la décision » et s'apparente en ce sens à l'audite.^82(*)

Mais dès lors qu'elle dit aussi permettre d'améliorer l'action et revendique de la rendre plus efficiente et plus cohérentes, elle participe à l'action et devient partie prenante de celle-ci. Elle perd à lors la neutralité distanciée que certain disent être le signe d'une vrai e évaluation et s'intègre au management. De ce flou initial, par rapport à ce qu'est ou ce que n'est pas l'évaluation, découlent de nombreuses autres contradictions.

Sur le plan pédagogique l'évaluation est toujours un sujet délicat qui renvoie à la question de la réussite. De l'erreur et aux pratiques pédagogiques. Les élèves ou les étudiants y porte une attention particulière. L'évaluation quel que soit sa forme, catalyse souvent les tensions, les questions, voire les conflits.la réticence que l'on constate à l'évaluation de pratiques professionnelles trouvent souvent leurs origines dans le vécu lors de l'apprentissage. S'interroger sur les modalités, les acteurs et les conséquences des évaluations permet de revenir à l'étymologie du mot « évaluer » à savoir « extraire de la valeur ».^83(*)

Cette évaluation connotée positivement devient alors pour les élèves une aide à l'apprentissage quelle régule. Pour les professionnels, elle est source de satisfaction et de motivation.

L'évaluation de projets est formative si elle est participative ou si elle procède de l'autoévaluation.

3.2. Définition de l'évaluation de Programme

Si l'évaluation a connu diverses définitions à travers son évolution, les théoriciens et les praticiens actuels s'entendent tous sur la définition suivante: l'évaluation de programme consiste à décrire la nature et la qualité d'un programme, au moyen d'une cueillette systématique de données, en vue de porter un jugement et ainsi d'envisager les décisions qui s'imposent concernant sa programmation future. Ainsi, l'objectif est de décrire systématiquement, de porter un jugement ou des conclusions évaluatives et finalement, de formuler des recommandations.^84(*)

3.2.1. Son évolution

Il est plus aisé de comprendre la définition actuelle de l'évaluation de programme si on la situe dans une perspective temporelle. Plusieurs théoriciens ont développé des typologies qui obtiennent un certain consensus. C'est dans cette perspective que nous avons' décidé de retenir la typologie développée par Bouse et Bowe (1999), compte tenu qu'elle situe l'évaluation de programme dans une perspective tant historique qu'épistémologique. Ces auteurs rattachent l'évolution du domaine aux quatre grands courants de pensée du positivisme, du constructivisme radical, du modernisme et finalement, de la démocratie délibérative.

Les premiers praticiens en évaluation de programme se sont inscrits dans la tradition de la recherche scientifique en sciences sociales. Campbell (1974, 1982) et Shadish, Cook et Leviton (1995), tenants du positivisme accordent une importance aux évidences et qu'ils résument l'acte d'évaluer à celui de mesurer. La percée du constructivisme radical, dont Guba et Lincoln (1989) sont les principaux tenants, permet d'enrichir la description initiale du programme en intégrant les points de vue des différents détenteurs d'enjeux (stakeholders). Les valeurs, opinions, points de vue, nuancent donc les évidences recueillies. L'ingérence de l'état dans le processus évaluatif, cause de nombreux affrontements entre l'État et les différents détenteurs d'enjeux, conduit à un positionnement post-modernisme de l'évaluation de programme. Celui-ci est soutenu par des théoriciens tels que Stromach et MacLure (1997). La démarche évaluative adopte alors une perspective de reddition de compte. Finalement, la perspective démocratique délibérative (Bouse et Bowe, 1999) émerge peu à peu afin d'offrir un contrepoids à l'ingérence de l'État. Elle envisage de transmettre une information solide, honnête et objective aux citoyens (Chelimsky, 1998) en respectant des principes d'inclusion, de dialogue et de délibération (Bouse, 2004). Plus spécifiquement, l'inclusion implique que tous les détenteurs d'enjeux associés au programme soient intégrés au processus d'évaluation, alors que le dialogue assure que l'ensemble des points de vue soit présenté et représenté. La délibération, quant à elle, assure la gestion des éventuels conflits qui pourraient émerger de la confrontation de valeurs et de l'interprétation des résultats. La démarche évaluative vise à produire un jugement fondé et argumenté en plus de tenir compte du contexte précis dans lequel se déroule l'évaluation.

3.2.2. Ses fonctions

Ces différents développements auront permis de cerner deux grandes fonctions à l'évaluation de programme, soit la reddition de compte et la gestion du programme. La première découle de l'obligation de répondre de l'exercice d'une responsabilité ayant été conférée à un ministère ou à un organisme et inclut les opérations de vérification, de gestion axée sur les résultats et d'agrément. La seconde, la gestion des programmes, consiste à la mise en oeuvre de tous les moyens humains et matériels d'un organisme ou d'une entreprise pour atteindre les objectifs préalablement fixés et fait référence à l'évaluation et au pilotage (monitoring).

3.2.3. Cas d'une intervention ponctuelle

L'évaluation ex ante est réalisée avant l'adoption ou avant la mise en oeuvre de l'intervention et constitue une aide à sa conception. Elle vise à améliorer la conception de l'intervention dans la mesure où elle transpose les leçons des expériences passées dans le cadre de la nouvelle intervention.

L'évaluation en cours ou en fin de mise en oeuvre vise à dégager les leçons des premières années de mise en oeuvre de l'intervention et à ajuster le contenu de l'intervention en cours aux réalités du terrain et/ou à l'évolution du contexte. Elle inclut souvent un bilan des réalisations achevées et une analyse des premiers résultats directs et impacts obtenus. Elle vise à améliorer l'intervention en cours et ses conclusions peuvent s'appuyer sur des observations de terrain.

L'évaluation ex post est réalisée directement après ou longtemps après l'achèvement de la mise en oeuvre. Elle se préoccupe principalement de vérifier les impacts obtenus, d'identifier et de juger les impacts inattendus et d'apprécier la durabilité des bénéfices de l'intervention.

Elle permet d'observer les changements réels sur le terrain et, si le délai n'est pas trop long, de les analyser pour estimer ceux qui sont attribuables à l'intervention.

L'évaluation ex post vise souvent à rendre compte aux institutions qui ont alloué les ressources. Elle aide également à transférer l'expérience acquise dans d'autres pays ou secteurs. ^85(*)

3.2.4. Cas d'une suite d'interventions

Beaucoup d'interventions sont organisées par cycles successifs et présentent une relative continuité d'une période à l'autre.

On constate souvent qu'un nouveau cycle débute alors même que l'intervention du cycle précédent n'a pas encore produit tous ses effets.

3.3. Le moment, le mode de réalisation et la nature de l'évaluation.

3.3.1. L'évaluation selon le moment de réalisation

· la revue à mi-parcours permet de suivre et, éventuellement, réorienter l'action ;

· l'évaluation finale prend place à la fin de l'action, elle examine les résultats et permet d'en observer les conséquences à court terme ;

· l'évaluation ex post se situe nettement après la clôture de l'action et s'intéresse aux effets à moyen ou long terme (impacts).

Attention : dans certaines organisations, le concept d'évaluation ex ante est utilisé pour désigner l'étude de faisabilité d'un projet.

3.3.2. L'évaluation Selon le mode de réalisation

· l'auto-évaluation assistée réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans l'action évaluée, avec l'appui d'un expert extérieur ;

· la revue interne effectuée par un agent relevant de la structure responsable de l'action, mais n'ayant pas été impliqué dans la conception ou la mise en oeuvre de celle-ci.

· l'expertise évaluative pratiquée lorsque l'administration souhaite obtenir un bilan et des recommandations dans un délai court ;

· l'évaluation externe qui implique un recours à des consultants extérieurs (du secteur privé), ce qui favorise un regard neutre et neuf. Elle est toujours souhaitable compte tenu des enjeux financiers, stratégiques et opérationnels.

3.3.3. L'évaluation Selon la nature de l'exercice

3.4. Champ de l'évaluation

Le champ central de l'évaluation correspond au contour précis de l'intervention qui est soumise à l'évaluation. Le champ est défini selon des dimensions variées telles que le territoire de référence, la période considérée, le cadre réglementaire...

3.5. Rédaction des termes de référence d'une évaluation de programme

Les termes de référence (qu'on peut appeler aussi « cahier des charges ») constituent l'élément central de l'évaluation ou de l'autoévaluation, aussi bien pour les commanditaires que pour l'évaluateur. Les termes de référence précisent l'objet de l'évaluation, posent les questions évaluatives et les critères qu'on souhaite privilégier. Pour réaliser ou demander une évaluation, il est important de constituer ce cahier des charges qui doit contenir les éléments suivants :

3.5.1. Présentation du Programme

3.5.2. Objectifs de l'évaluation

Objectifs généraux de l'évaluation : Présentation des motivations et enjeux de l'évaluation ;

Objectifs détaillés : Présentation des critères sous lesquels examiner l'action (Cf. critères classiques de l'évaluation)

3.5.3. Objets de l'évaluation :

3.5.4. Composition de l'équipe d'évaluation :

3.5.5. Calendrier et déroulement de la mission

3.5.6. Forme du rendu

3.5.7. Budget de l'évaluation

3.5.8. Date de remise de l'offre technique (en cas d'appel d'offres)

SECTION 4. NOTION DU DEVELOPPEMENT ET DU SECTEUR AGRICOLE

Dans cette section, nous parlons du concept développement, la raison d'être de cette section est que nous ne pouvons pas parler des projets, programmes, planification, évaluation, suivi, sans faire allusion au concept développement. Car toutes ces actions ont pour finalité le développement.

4.1. Le développement

Pour bien s'intégrer dans la logique de ce travail, il est important de clarifier ce qu'on entend par développement. En effet, le concept développement explique beaucoup des choses à la fois, sa définition dépend des écoles et des idéologies dont les auteurs appartiennent. Il sera imprudent et irréfléchi pour nous de donner une seule définition du développement, car le risque de se perdre au débat est très élevé.

Sur ce, nous proposons trois définitions inspirées de Commission du Sud, ONU, ACDI. Le choix de ces trois définitions est fonction de notre appartenance à l'école du développement. Mais à la fin de ces trois définitions, nous avons défini le développement selon nous.

Pour la commission du Sud, Le développement est un processus qui permet aux êtres humains de développer leur personnalité, de prendre confiance en eux-mêmes et de mener une existence digne et épanouie. C'est un processus qui libère les populations de la peur du besoin et de l'exploitation et qui fait reculer l'oppression politique, économique et sociale. C'est par le développement que l'indépendance politique acquiert sons sens véritable. Il se présente comme un processus de croissance, un mouvement qui trouve sa source première dans la société qui est-elle même en train d'évoluer. ^86(*)

Quant à l'ONU, Le droit au développement est un droit inaliénable de l'Homme en vertu duquel toute personne humaine et tous les peuples ont le droit de participer et de contribuer à un développement économique, social, culturel et politique dans lequel tous les droits de l'Homme et toutes les libertés fondamentales puissent être pleinement réalisés et de bénéficier de ce développement. ^87(*)

Tandis que l'ACDI défini le développement comme Processus à long terme, visant au départ à combler les besoins de base les plus fondamentaux des personnes-nourriture, eau potable, bonne santé, abri. Il comprend la possibilité d'obtenir une éducation et de gagner sa vie dans une société où les droits de la personne sont respectés et où les femmes aussi bien que les hommes peuvent participer à part entière à la vie de leur collectivité. Par ailleurs, il comprend l'édification de l'infrastructure nécessaire pour offrir les services essentiels à tous et favorise la croissance économique en faveur de l'ensemble de la population et une économie qui encourage l'innovation et respecte l'environnement. (ACDI)

En fin, selon nous, le développement est un processus de conscientisation et de changement de mentalité de l'homme dans tous les secteurs de la société, pour quitter le stade des conditions de vie moins humaines aux conditions de vie plus humaines.

4.1.1. Développement Participatif

On a longtemps considéré le développement comme une sorte de transfert effectué de haut en bas, offert aux populations supposées en retard. Or, il s'avère de plus en plus que le développement est tout autre chose : il ne verse pas sur un groupe humain, mais il peut provenir que lui-même, même s'il est aidé.

Là où un développement rural s'affirme et persiste, c'est lorsqu'il s'effectue dans les petits gouvernements locaux ou régionaux où chacun offre son apport, où l'on décide et travaille ensemble pour atteindre les objectifs du groupe lui-même s'est fixé. Et l'un des caractères de ces groupes, c'est l'existence et la pratique d'une réelle participation.^88(*)

Participer, c'est prendre part à quelque chose, s'associer à quelque chose... ou encore recevoir sa part de quelque chose...

· La participation formelle : pour obéir, pour éviter une sanction, pour gagner quelque chose ;

· La participation imitative : pour faire comme les autres, ce genre de participation risque de se diluer vite en lassitude ;

· La participation responsable : qui est celle d'un caractère libre et volontaire, personnellement motivé à participer. La participation dont on parle ici est évidemment la participation responsable.

4.2. Le secteur agricole

Le secteur agricole comprend l'agriculture, la pêche et l'élevage. A cet effet, avant d'analyser le secteur agricole, définissions d'abord ces trois éléments qui constituent le secteur agricole en RDC.

· Agriculture : agriculture, ensemble des activités concernant la domestication des plantes et des animaux, destinées à tirer de la terre des productions utiles à l'homme, notamment sur le plan alimentaire.89(*)

· Elevage : Élevage, activité visant, par l'entretien, la reproduction, l'amélioration et l'utilisation d'animaux domestiques, à la satisfaction de besoins d'ordre matériel, alimentaire notamment, mais également d'ordre symbolique, psychologique ou religieux.

4.2.1. Importance de l'agriculture pour le développement

Pendant longtemps, les économistes ont considéré que le principal rôle de l'agriculture était de donner des bras aux secteurs industrialisés et que, à ce titre, elle était une condition préalable au développement. Mais, en insistant sur le fait que c'était la seule contribution importante de l'agriculture, ils en ont négligé d'autres fonctions substantielles. L'agriculture et l'alimentation L'agriculture a une fonction aussi importante que celle de fournir de la main d'oeuvre à d'autres secteurs: celle de nourrir la population active urbaine en expansion. Autrement dit, elle doit être en mesure de produire des excédents. Ce n'est possible qu'en augmentant la productivité - en effet, alors que les besoins en nourriture s'accroissent, moins de gens travaillent dans l'agriculture. Autrement dit, une «révolution agraire» doit avoir lieu en même temps que l'industrialisation. Les pays en développement ne peuvent pas dépendre de l'importation de denrées alimentaires, surtout aux premiers stades de développement, ces biens étant en général plus onéreux que ceux produits dans le pays, en raison des coûts de transports et des structures monopolistiques du marché.

Au cours de l'industrialisation, la demande de produits agricoles s'accroît avec la hausse du PIB par habitant. Selon la loi d'Engel, lorsque le revenu s'accroît, la demande de ces produits n'augmente pas autant que celle d'autres biens. Il n'empêche que, dans ce cas, la demande de produits agricoles augmente. De plus, la forte expansion démographique dans la plupart des pays en développement contribue à l'accroissement de cette demande. Si l'agriculture ne produit pas assez pour y répondre, il y aura des risques d'inflation, laquelle peut freiner le développement («inflation structurelle »). Ce n'est qu'en maîtrisant ces risques - en aidant l'agriculture autant que le secteur moderne - que l'industrialisation aura de bons résultats.^90(*)

4.2.2. Contribution du secteur agricole à l'économie nationale

La RDC est un pays à vocation agricole en ce que près de 70 % de sa population vit en milieu rural et dépend essentiellement de l'activité agricole. Le potentiel de ce secteur, décrit plus haut, le dispose à jouer un rôle important dans le développement socioéconomique du pays.

De manière paradoxale, la RDC enregistre, depuis plusieurs années, une forte régression de ses performances agricoles au point de ne plus être en mesure de répondre ou satisfaire la demande alimentaire intérieure. Quand bien même sa contribution au produit intérieur brut (PIB) ait été de 30 %, 34 %, et 52 % et 49,5 % respectivement en 1985, 1990, 1995 et 2005, le secteur agricole congolais est dans une situation désastreuse. Il y a lieu de noter que la part des principaux produits agricoles dans la valeur des exportations a été de 9,4 % et 17 % respectivement en 1990 et 1995 (NgandaAfumba, 2005). Cette évolution ne témoigne pas d'un véritable dynamisme du secteur agricole ni de la transformation structurelle.^91(*)

CHAPITRE 2 : METHODES DE PLANIFICATION, DE SUIVI ET D'EVALUATION DES INTERVENTIONS DES ORGANISMES DE DEVELOPPEMENT

Dans ce chapitre nous expliquons chaque méthode de planification, de suivi et d'évaluation que les organismes internationaux utilisent souvent pour faire le choix du projet ou programme. Mais aussi pour suivre et faire des jugements de valeur afin d'en dégager les limites.

SECTION 1. METHODES DE PLANIFICATION DES INTERVENTIONS

En effet, toutes les méthodes ci-dessous, sont les méthodes de la planification de projet par objectif, en sigle (pipo, ppo, pppo, zopp, ACL...).mais chaque auteur explique ces différentes méthodes selon son appartenance, mais néanmoins il existe des points communs dans tout ce qu'ils dégagent.

A effet, L'abréviation PIPO signifie : Planification des Interventions Par Objectifs. D'autres dénominations sont souvent utilisées pour la même méthode ou des méthodes similaires :

1.1. Importance de la méthode de planification

La méthode sert essentiellement, au cours des phases de programmation, planification et formulation, à planifier des interventions de type projet ou programme sur un temps donné selon des objectifs ou résultats à déterminer. Elle sert de référent au cours de la mise en oeuvre et de l'évaluation. Utilisée avec plus de flexibilité, elle peut se révéler être un outil intéressant de communication, de clarification et concertation entre parties prenantes intervenant sur une même action.^92(*)

1.2. Planification de projet orientée objectif(PPOO)

Dans ce point nous allons faire quelques résumés de la planification de projet orientée objectif. Cela veut dire que nous présentons de manière générale le PPOO. Entre autre la définition, le but, le déroulement général d'un atelier de planification.

1.2.1. Définition :

La PPOO est un outil pour la planification, la mise en .oeuvre et l'évaluation de projets. Mais c'est aussi un outil qui favorise le processus participatif. Cette méthode permet de visualiser les discussions et les décisions prises par le groupe avec lequel vous travaillez. La seule contrainte est que les personnes doivent être capables de lire et écrire. Cependant, si vous modifiez légèrement les outils vous pourrez aussi l'utiliser avec des personnes illettrées. Vous pouvez également les combiner avec les méthodes utilisées dans les Evaluations participatives rurales (EPR).^93(*)

1.2.2. But :

La planification de projet orientée objectif tend à intégrer la planification et la mise en oeuvre de manière à améliorer la communication. La planification ne peut être un succès que s.il s'agit d'un processus d'équipe. Les méthodes traditionnelles de communication, telles que les réunions au cours desquelles tout le monde est assis autour d'une table, et discute d'une ébauche de plan, prennent beaucoup de temps et se terminent souvent sans résultats satisfaisants.

Le travail d'équipe est un élément central de l'approche PPOO, mais c'est aussi le plus difficile à mettre en oeuvre. Le PPOO permet de transformer le processus de planification d'une simple .technique. En un véritable .changement d'attitude. La valeur de cette approche d'équipe réside dans l'utilisation par les membres de l'équipe de leurs connaissances, leur savoir-faire et leur expertise au maximum de leurs possibilités.

De plus, l'équipe entière participe à la prise de décision concernant ce qui doit être entrepris, et la façon de le faire. Ceci génère un engagement vis-à-vis de la mise en oeuvre, de telle sorte que les membres de l'équipe participent davantage à l'exécution du projet.

1.2.3. Qui doit participer à l'atelier de planification ?

Les participants doivent être choisis parmi les personnes qui seront impliquées ou affectées par le projet... Votre premier atelier ne doit pas être trop important, probablement 5-6 personnes au maximum. La taille maximale, une fois que vous avez acquis de l'expérience, est d'environ 15 personnes. Avant de lancer l'atelier, il peut être utile d'examiner l'ensemble du processus avec un ou deux collègues. Cela vous donnera une idée de la complexité du projet, et de la manière de diriger cet atelier spécifique.

1.2.4. Le déroulement général d'un atelier PPOO

· Trouver quelles parties sont impliquées ou affectées par la situation et quelle évolution vous semble probable.

· Réaliser à quels problèmes vous faites face et comment ils interagissent.

Il est rarement possible de changer tout ce que vous voudriez. Aussi vous devez :

Quand vous avez choisi la stratégie, vous devez concevoir le projet dans ses détails. Vous devez :

· Définir les résultats qui doivent être obtenus pour que l'objectif soit atteint.

· Inventorier ce dont vous avez besoin pour atteindre les résultats : .quelles activités doivent en fait être développées.

Quand vous avez décidé de ce que vous voulez faire, vous devez estimer combien de temps le projet doit durer. Vous devez :

Si vous devez mettre en .oeuvre votre projet en vue des activités que vous avez définies et dans le temps que vous vous êtes fixé, vous devez :

· Identifier quels sont les moyens dont vous avez besoin (ressources humaines, matériel, etc.).

· Programmer vos activités dans le bon ordre et dans les temps (dates limites).

· Etre d'accord sur une Organisation de projet qui répondra aux besoins de votre projet (résultats). (voir la section intitulée .Organisation. dans .D'une bonne idée à un projet réussi.).

1.3. Planification de projet par objectif (PPO)

1.3.1. Introduction

La problématique de la durabilité des impacts positifs des projets de développement entrepris dans le cadre des coopérations au développement reste posée. Nombreuses sont les pensées, les critiques et les remèdes proposés pour améliorer la qualité des interventions et la viabilité des produits qu'elles engendrent.

Fort de son expérience et consciente de la médiocrité des résultats des actions déjà entreprises, l'agence allemande d'assistance technique (GTZ) réagit pour proposer et adopter au début des années 80, un modèle systématique de planification des projets dans le but de remédier au problème majeur de la planification qui demeure « la préparation insuffisamment systématique des interventions ».

Cette méthode de gestion appelée ZOPP en allemand (Ziel-OrientierteProjekt-Planung),

GOPP en anglais (Goal Oriented Project Planning) et PPO ou PIPO ou encore PPOO en français (respectivement Planification des Projets par Objectifs ou Planification des

Interventions par Objectifs ou encore Planification des projets orientée vers les Objectifs), a pour fondement principal, l'approche du cadre logique et pour originalité d'établir des liens entre les moyens et les fins sur la base d'analyse préalable des causes et des effets grâce en particulier au Meta plan (c'est la phase d'analyse).

Le PCM GROUP (2002) confirme nos propos en ces termes « dans les années 70 début 80, l'agence allemande de développement GTZ, consciente des faiblesses fondamentales du cadre logique, lui ajoute la phase d'analyse et y introduit la technique visuelle (panneaux muraux et cartons de couleurs, colle etc.) appelée Meta plan».^94(*)

Les résultats obtenus avec cette méthode font qu'une grande partie de la coopération internationale l'utilise pour la planification des projets.

1.3.2. Historique

Le Deutsche GellsellschaftfürTechnischeZusammenarbeit (GTZ) ou Agence allemande d'assistance technique, est l'instrument de coopération technique de la république fédérale d'Allemagne.

En tant qu'agence gouvernementale, son rôle est de mettre en oeuvre la politique de développement et de coopération technique internationale du gouvernement fédérale afin de contribuer à améliorer durablement les conditions de vie des populations dans les pays du Sud et de l'Est et de stabiliser leurs bases d'existence naturelle. Elle est actuellement présente dans 126 pays d'Afrique, d'Asie, d'Amérique latine ainsi que dans les pays en transition de l'Europe orientale et de la CEI.

Fondée en 1975, la GTZ a lancé au début des années 80, la technique de planification des projets par objectifs (PPO), où le cadre logique est un outil important.

Dans les années 80, la GTZ a élaboré et introduit la planification des projets par objectifs (ZOPP), un système de planification inspiré du "Logical Framework" (Cadre logique) provenant des États Unis. Les aspects essentiels en étaient les méthodes de communication (ateliers, animation, visualisation) et de planification (analyse des parties concernées, des problèmes et des objectifs, schéma de planification du projet) dans le cadre d'ateliers interdisciplinaires réunissant les représentants des parties prenantes.

Dans les années 90, le canon de la méthode ZOPP a été assoupli (mais avec maintien des principes de communication) suite à des critiques lui reprochant un caractère pseudo participatif et de ritualisation qui produisait des résultats difficiles à expliquer.

Le FIDA (2001) explique ces propos en notant que « Ces critiques ont incité la GTZ à redéfinir et assouplir la PPO en 1996. Elle est aujourd'hui vue comme une orientation favorisant la qualité des processus de planification. Les procédures et instruments peuvent être choisis en fonction des exigences d'une situation donnée. D'autre part, on a réduit l'importance donnée à la planification dans les instruments de gestion des projets de la GTZ, compte tenu des difficultés rencontrées dans l'attente des processus de transformation sociale ».

De nos jours une grande partie de la coopération internationale utilise cette approche pour la planification des projets, y compris des grands organismes comme la Banque mondiale. Ce qui nous amène à conclure logiquement que cette méthode s'adapte aussi bien aux petits qu'aux grands projets. Grâce à la PPO et spécialement à la matrice de planification, dont la logique se retrouve dans tous les documents de projets pertinents, la GTZ est parvenue à rendre ses instruments de gestion des projets compatibles.

Pour réussir la PPO, il est capital de savoir qu'elle se déroule avec un certain nombre de principes dont les plus importants sont les suivants :

Ø L'un des principes fondamentaux de la méthode PPO est celui de la participation. La PPO s'appuie en effet sur une démarche de planification participative, transparente et orientée vers les besoins des partenaires et des groupes cibles.

Selon le FIDA (2001), cette participation peut revêtir la forme d'ateliers, de consultations, d'analyses ou d'évaluations, d'utilisation des techniques de diagnostic participatif.

Ø La PPO implique un grand nombre d'intervenants dans la procédure et favorise la concertation entre acteurs afin de mieux énumérer et de contrôler les facteurs externes. Les groupes d'intéressés à consulter sont notamment les donateurs, les administrations nationales et locales, les organismes de tutelle et les organismes de recherche/vulgarisation, les ONG, les organisations locales et celles du secteur privé, les théoriciens/militants indépendants, les personnels d'autres projets en cours et, surtout, les bénéficiaires potentiels ou effectifs.^95(*)

La GTZ (2002) souligne à ce propos que les principaux éléments des projets planifiés selon la PPO, sont élaborés sous une forme intelligible dans le cadre d'un travail en équipes avec les personnes concernées.

Ø Un autre principe de la méthode étant celui de la diversité des opinions. En effet, l'hétérogénéité des profils des représentants au sein des groupes formés pendant les ateliers, est un atout pour le débat et la discussion.

Ø La PPO est basée sur des techniques favorisant la communications continue entre les différents intervenants par l'intermédiaires d'une part de la phase d'analyse et d'autres parts par des outils comme la technique visuelle dite METAPLAN (techniques de communication utilisant des cartons de couleurs différentes, des feutres et de grandes feuilles de papier brun pour visualiser, analyser et mémoriser les idées et les informations émergeant lors d'ateliers)^96(*)

1.4. Planification des Interventions Par Objectifs (PIPO)

1.4.1. Origine et postulats de base

Née dans le milieu industriel pour planifier la production, cette approche a ensuite été appliquée aux projets d'entreprises privées puis introduite dans le milieu du développement. Elle s'appuie largement sur le courant de l'école de la planification stratégique (Mintzberg, 1999). Cette approche a été développée dans les années 80 par la GTZ (agence de coopération allemande) alors devenue entreprise privée pour la mise en oeuvre de ses projets, comme une méthode de planification participative (avec les populations ciblées par l'intervention). Elle s'appuie sur une modélisation linéaire de la réalité, selon laquelle chaque cause conduit à une série de conséquences, et sur une analyse et une sélection restreinte de problèmes à résoudre sur un terme fixé.

Très critiquée en interne comme en externe, pour l'utilisation mécaniste et faussement participative qui en a été faite, elle a été largement flexibilisée au moins par son instigateur la GTZ, afin d'être considérée plutôt comme un cadre général orientateur plutôt qu'une série d'outils prescrits et d'étapes obligatoires. Cette nouvelle approche remet les acteurs et leurs perceptions (des problèmes, des besoins ressentis, de la qualité des interventions) au centre d'un processus de planification présenté comme un processus de négociation itératif et non définitif.

1.4.2. Description de la méthode PIPO

La première étape consiste à définir la problématique (analyse du contexte, des acteurs) sur laquelle la réflexion va être menée.

Les individus, groupes et institutions qui ont un rapport avec la problématique sont identifiés et caractérisés afin de déterminer leurs intérêts et points de vue sur la question. Les relations et le positionnement de ces acteurs avec un éventuel projet sont également soumis à l'analyse. Les parties prenantes concernées par la problématique sont alors réunies pour une réflexion commune au cours d'un atelier de planification. Une pré-analyse peut être menée afin de mieux cibler les problèmes posés et faciliter la réflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut également être utile pour préciser l'éventail des acteurs.

Une analyse des principaux problèmes est réalisée en commun à l'aide de petites fiches (brainstorming). Les participants annotent un problème par fiche selon des règles préétablies. Celles-ci sont visualisées sur un tableau et débattues entre tous. Une hiérarchisation des problèmes au travers de relations de causalité (causes à effets) permet de constituer un arbre à problèmes dont les racines sont constituées des causes du problème central et les branches comme les conséquences négatives. Certaines méthodes proposent de retenir dès cette étape un problème principal. Cette démarche doit être rétroactive : chaque étape de la démarche doit pouvoir alimenter les étapes antérieures (de nouveaux acteurs, de nouveaux problèmes, etc...). Les liens de causalités sont vérifiés.

La situation future résultant de la résolution de chaque problème identifié est décrite sur une fiche : les états négatifs sont traduits en états positifs souhaitables. Les fiches sont visualisées sur un tableau. Seules les solutions de résolutions de problèmes envisageables par le projet sont retenues. Cet exercice permet de traduire les problèmes en objectifs et les liens de causalités en liens fin - moyens. Un arbre à objectifs est donc constitué, débattu et validé. Certains objectifs non souhaitables peuvent être éliminés. La validité des liens fins- moyens sont vérifiés.

L'arbre à objectifs permet de faire apparaître différents groupes d'objectifs ou « clusters », qui constituent des alternatives ou stratégies pour résoudre le problème sélectionné. Une ou plusieurs alternatives potentielles sont retenues pour constituer les stratégies du projet, en fonction de critères tels que les compétences, les priorités des bénéficiaires, les ressources disponibles (ressources humaines, technologie, budget,...), la probabilité de succès, la faisabilité politique, économique, politique, sociale, la pérennité etc.

La chaîne d'objectifs retenue constitue la base de la logique d'intervention. Cette logique et les débats entre participants autour de la justification de cette logique sont transposés et résumés dans une matrice qui tente de reprendre sur une page :

Différentes écoles s'affrontent sur la forme et le contenu de cette matrice : un projet peut-il prétendre à plusieurs objectifs spécifiques ? À plusieurs objectifs globaux? Les indicateurs doivent-ils exclusivement être quantifiables et objectifs ?

1.4.3. Recommandations pour son application concrète

Ce qui doit surtout être assuré est une utilisation critique et souple de cette méthode. La planification ne saurait être définitive, la réflexion doit être permanente et itérative. Chaque étape permet de questionner les précédentes. Il faut en permanence rester vigilant sur les besoins des différents acteurs et sur l'évolution du contexte afin d'y adapter les stratégies. Un excès de formalisme dans la rédaction et formulation des problèmes peut rapidement devenir un frein à la participation de tous les groupes. Cette méthode de planification est avant tout un outil de débat et de négociation autour d'une problématique. Un grand soin doit dès lors être apporté à l'animation afin de bien tenir compte des caractéristiques des personnes présence (niveaux d'alphabétisation, modalités d'expression culturelles, etc.). Cependant, il est indéniable que le choix d'une méthode ne saurait être neutre (méthode écrite, etc.) tout comme le choix des parties mises en présence lors de cet exercice, mais certaines adaptations restent possibles. Le recours à un animateur externe peut se révéler intéressant et utile pour faciliter l'expression de tous les participants.

Il est recommandé de ne pas dépasser une quinzaine de personnes. Toutefois, les travaux de groupes restent souhaitables lorsqu'il s'agit de grands groupes. Différents moments de réflexion peuvent alors être prévus. Il nous semble pertinent de rester prudent face aux dérives mécanistes dans l'utilisation de cette méthode, dont le succès est également à l'origine des critiques virulentes dont elle fait aujourd'hui l'objet. Cette approche doit pouvoir permettre de mobiliser les connaissances, les savoir-faire et l'expertises des différentes parties prenantes, autour d'une démarche structurée et systématique. Elle peut être source de motivation dans la mesure où l'exercice fait participer l'ensemble des personnes sur la prise de décisions concernant ce qui doit être entrepris. Elle permet d'avoir une réflexion stratégique autour des actions à mener et de leurs orientations/implications, entre personnes qui peuvent avoir des référentiels différents.

Elle favorise les échanges de points de vue, les débats autour d'une situation et des interrelations entre acteurs et événements. Elle permet par la négociation de trouver des terrains de compromis tout comme de s'accorder sur un vocabulaire commun. Elle repose néanmoins sur une approche très linéaire de la réalité (une cause produit un effet) et une lecture négative de celle-ci (une succession de problèmes). Il convient donc de bien prendre en compte les perceptions des parties concernées (et donc d'en débattre) dans la mesure où une réalité identifiée comme problématique peut ne pas être perçue comme telle par certains acteurs (qualité de l'eau, pratique culturelle de mutilation, etc.).

Comme toute modélisation, et ceci doit rester à l'esprit des utilisateurs, cette approche est particulièrement simplificatrice (choix de quelques problèmes et liens.

1.4.4. Conditions d'utilisation

Dans les années 80, la GTZ a formé des « armées » d'animateurs PIPO. La connaissance de la méthode est importante mais les compétences suivantes nous semblent tout aussi primordiales :

· Compétences en animation / concertation pour pouvoir tenir compte des points de vues des différentes parties prenantes,

· Rigueur et capacités de synthèse pour traduire les interventions des participants,

· Connaissance des contextes d'interventions pour pouvoir décoder certains non-dits au cours des ateliers.

Il est souhaitable de disposer de 3 à 4 jours pour développer l'exercice dans son ensemble. Ce temps ne tient compte que du temps de l'atelier. Un temps supplémentaire est nécessaire pour identifier les parties prenantes, et diagnostiquer la problématique du projet / programme. Cette approche peut être utile tout au long du cycle du projet /programme.

Les coûts de l'utilisation sont essentiellement liés aux frais d'organisation des ateliers, et aux coûts des compétences humaines. Un minimum de formation (critique) sur ces outils semble indispensable.

1.5. Analyse (ou Approche) du cadre logique (ACL)

1.5.1. Qu'est-ce que l'ACL?

L'ACL est une méthode d'analyse et un ensemble d'outils destinés à faciliter la planification et la gestion d'un projet. Elle fournit un ensemble de concepts intégrés, utilisés comme les éléments d'un processus itératif destiné à faciliter l'analyse structurée et systématique d'une idée de projet ou de programme.

L'ACL doit être considéré comme une «aide à la réflexion». Elle permet d'analyser et d'organiser l'information de façon structurée, de sorte que les questions importantes soient posées, que les points faibles soient identifiés et que les décideurs soient en mesure de prendre des décisions éclairées fondées sur une meilleure compréhension de la raison d'être du projet, des objectifs visés et des moyens grâce auxquels ces objectifs vont être atteints.^97(*)

Il faut distinguer l'ACL, qui est un processus analytique (comprenant l'analyse des parties prenantes, l'analyse des problèmes, la fixation d'objectifs et le choix d'une stratégie), de la matrice du

Cadre Logique (MCL) qui, tout en nécessitant également l'analyse des objectifs de la stratégie et des risques potentiels, constitue le produit de la méthode d'analyse.

La matrice du Cadre Logique compte quatre colonnes et quatre lignes (ou plus), qui résument les éléments clés suivants:

· la hiérarchie des objectifs du projet (description du projet ou logique d'intervention);

· les facteurs clés externes influençant la réussite du projet (hypothèses); et

· la méthode de suivi et d'évaluation du projet (indicateurs et sources de vérification).

1.5.2. Le cadre logique

Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et utilisé depuis lors par de nombreux organismes différents.

Cette méthode implique la mise en forme des résultats d'une analyse de manière à présenter de façon systématique et logique les objectifs d'un projet / programme. La mise en forme doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d'objectifs, indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du projet / programme, susceptibles d'influencer sa réussite. Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une matrice (le « cadre logique ») qui décrit les aspects les plus importants d'un projet / programme.

Le cadre logique s'est avéré utile pour les personnes chargées de la préparation et de la mise en oeuvre de projets. Il leur permet de mieux structurer et formuler leur réflexion et de l'exprimer d'une façon claire et standardisée. Si les politiques sont mal conçues, ou si la logique « ne tient pas », le cadre logique devrait en révéler les contradictions, bien qu'il ne soit pas en mesure, à lui seul, de concevoir de meilleures politiques.

Le cadre logique n'est donc qu'un outil pour améliorer la planification et la mise en oeuvre. Toutefois, un outil, aussi bon soit-il, ne peut pas, à lui seul, garantir des résultats positifs. La réussite d'un projet / programme dépend de nombreux autres facteurs, tels que la capacité organisationnelle de l'équipe ou des organismes responsables de la mise en oeuvre.

L'élaboration d'un cadre logique comporte deux étapes, qui se déroulent progressivement dans les phases d'Identification et d'Instruction du cycle de projet :

A. L'étape d'analyse : durant cette étape la situation existante est analysée pour développer une vision de la « situation future souhaitée » et sélectionner les stratégies à utiliser pour y parvenir. L'idée clé est que les projets / programmes sont conçus pour résoudre des problèmes rencontrés par des groupes cibles / bénéficiaires, femmes et hommes, et répondre à leurs besoins et intérêts.

· l'analyse des stratégies (comparaison de différentes options en réponse à une situation donnée)

B. L'étape de planification : durant cette étape l'idée de projet se traduit en un plan opérationnel pratique, prêt à la mise oeuvre. C'est à cette étape que le cadre logique est élaboré, et que les activités et ressources sont définies et intégrées dans leurs calendriers respectifs.

Cette approche doit pouvoir permettre de mobiliser les connaissances, les savoir-faire et l'expertises des différentes parties prenantes, autour d'une démarche structurée et systématique. Elle peut être source de motivation dans la mesure où l'exercice fait participer l'ensemble des personnes sur la prise de décisions concernant ce qui doit être entrepris. Elle permet d'avoir une réflexion stratégique autour des actions à mener et de leurs orientations/implications, entre personnes qui peuvent avoir des référentiels différents. Elle favorise les échanges de points de vue, les débats autour d'une situation et des interrelations entre acteurs et événements. Elle permet par la négociation de trouver des terrains de compromis tout comme de s'accorder sur un vocabulaire commun.

Elle repose néanmoins sur une approche très linéaire de la réalité (une cause produit un effet) et une lecture négative de celle-ci (une succession de problèmes). Il convient donc de bien prendre en compte les perceptions des parties concernées (et donc d'en débattre) dans la mesure où une réalité identifiée comme problématique peut ne pas être perçue comme telle par certains acteurs (qualité de l'eau, pratique culturelle de mutilation, etc.).

Comme toute modélisation, et ceci doit rester à l'esprit des utilisateurs, cette approche est particulièrement simplificatrice (choix de quelques problèmes et liens de causalité, choix de quelques perspectives d'acteurs) et ne saurait rendre compte par la seule matrice de toute la complexité de l'environnement d'une intervention. Cette matrice n'a de sens que lorsqu'elle naît d'un débat entre acteurs et d'un échange de perspectives. La matrice résultante résume un projet mais ne permet pas sans l'analyse de contexte et d'acteurs qui y est associée à appréhender une réalité complexe.

8Enfin l'intérêt d'une méthode d'analyse cartésienne, logique et rationnelle peut être limitée pour réfléchir, planifier et appréhender les effets de certains projets qui touchent aux dynamiques sociales et politiques collectives et aux comportements, attitudes et opinions des individus (changements de comportements, d'attitudes psychologie des individus, etc.). En ce sens, elle peut apparaître comme très techniciste (peut-on tout planifier ?).

Enfin, une démarche de planification est en soi une tentative de contrôle sur les évènements, afin de minimiser les risques (indicateurs, hypothèses). Elle peut sembler cohérente dans le cadre d'une production industrielle mais plus illusoire, dans le cadre d'un projet de développement qui se déroule dans un environnement complexe sur lequel il n'a pas prise (dynamiques locales, nationales, jeux d'acteurs). Elle induit jusqu'à attribuer des résultats qui minimise l'importance de l'environnement extérieur et des acteurs. La planification s'inscrit plus dans une démarche managériale qui est souvent mise en opposition aux démarches plus intuitives : « leadership is doing the right thing, management is doing things right ». Un des risques de la méthode, réside dans l'importance démesurée que l'on peut finir par accorder à la planification au détriment de la réflexion et du questionnement permanent sur l'évolution du contexte. Elle peut devenir démotivante et déresponsabilisant.

Son association à d'autres méthodes et outils de diagnostic et de planification doit permettre de lever certains de ces inconvénients.

SECTION 2. METHODES D'EVALUATION DES INTERVENTIONS

L'inscription des projets dans la stratégie de l'organisme et de satisfaction des bénéficiaires constitue une question centrale et d'autant plus complexe qu'elle comporte de multiples dimensions, à la fois financières (allocation de ressources), humaines (prise de décision, jeu des différents acteurs, poids des représentations) et techniques... Comment s'assurer que les projets correspondent bien à la stratégie de l'organisme et au besoin des bénéficiaires ? Comment organiser la concurrence ou la complémentarité entre projets ou programmes au sein de l'organisme ? Sur quels critères fonder le choix des projets ou programmes à retenir ou à abandonner ? A quelles méthodes et outils recourir pour piloter les choix ?

Le souci de répondre à toutes ces questions amenés les concepteurs des projets et programmes de procéder d'abord par l'analyse financière et économique des projets. A cet effet, l'analyse économique donne naissances aux différentes méthodes d'évaluation, notamment :
· Analyse de cout, analyse des effets, analyse cout-efficacité, analyse cout utilité, analyse cout bénéfice. Finalement le ministère de la coopération française au développement résume toutes ces méthodes en deux principales méthodes : « méthode des effets et méthodes des prix de références »

Les différentes méthodes d'évaluation que nous présentons dans ce travail, s'applique généralement au moment de l'évaluation « ex-ante ». Son utilisation en ce moment est pour permettre aux concepteurs de retenir « un bon projet » ou encore pour faire « un bon choix du projet ou programme d'investissement ayant pour but le développement »t.

2.1. Méthodes d'évaluation financière

Les analyses financières et économiques prennent des perspectives ou points de vue différent(e)s. L'analyse financière implique l'examen des activités et des flux de ressources des agents principaux ou groupes d'entités séparément. L'analyse économique quant à elle, examine l'impact sur la collectivité (l'économie) dans son ensemble.

L'analyse financière permet la quantification des intérêts des agents principaux, la vérification de la solvabilité et de la viabilité à plus long terme du projet, et aide à concevoir les mécanismes de recouvrement des coûts envisageables. Elle prépare le terrain pour l'analyse économique, une fois que les cash-flows des agents ont été consolidés dans un seul cash-flow.

Dans ce point nous précisons les étapes importantes, puis nous examinons quelques problèmes particuliers.

L'évaluation financière d'un projet se décompose en trois grandes phases de travail:

La séparation des deux premières s'explique par la nécessité d'envisager au départ le projet sous l'angle de la création de richesses au sens de la comptabilité nationale (cf. infra). Le financement introduit une finalité nouvelle indispensable à la réalisation du projet, la recherche des fonds, mais aussi une autre mesure des résultats. La troisième phase est destinée à mettre en valeur les différents résultats et les stratégies mises en oeuvre pour assurer la réussite du projet. Différents points de vue pourront être présentés tant au niveau des agents (les apporteurs de capitaux, les utilisateurs, les fournisseurs...) que des spécialités impliquées (technique, juridique, sociale...).

Les phases de référence sont celles des études préalables et de la préfaisabilité. Le point central, qui n'est pas forcément principal, est le calcul de la rentabilité avant financement (pour des projets directement productifs). L'indicateur le plus sophistiqué utilisé (aujourd'hui banalisé) est le taux interne de rentabilité (TIR). Le TIR permet de juger de l'acceptabilité financière des hypothèses ou variantes du projet, soit en raison de seuils prédéfinis (normes ou contraintes), soit par simple nécessité (viabilité financière). Plusieurs allers et retours sont ainsi nécessaires entre éléments de données ou d'hypothèses et tableaux de résultats.

les comptes prévisionnels de résultat (analytique et de comptabilité générale);

Un certain nombre d'études complémentaires seront nécessaires dans la mesure où cette phase peut se réaliser dans le cadre d'une étude sommaire ou détaillée. A partir d'une étude sommaire, il faudra compléter l'évaluation dans les domaines insuffisamment traités comme la montée en production ou le BFR. L'inflation et la fiscalité devront normalement être complètement intégrées à la fin de cette phase (voir problèmes transversaux).

les variantes techniques (procédés techniques ou capacité à installer en fonction de la dimension du marché à affronter) sur lesquelles il faudra effectuer un choix en principe irréversible, celui de l'investissement à réaliser à un moment donné;

les hypothèses de simulation, effectuées dans le cadre des différentes variantes et destinées à tester leur viabilité ainsi qu'à mettre en oeuvre des stratégies de réalisation.

Les phases de référence seront celles des études complémentaires (sources de financement), de préfaisabilité. Le calcul de rentabilité reste l'élément de référence (pour des projets directement productifs). Mais d'une part, nous changeons d'optique, car c'est la rentabilité des capitaux propres qui est recherchée. D'autre part, nous introduisons une nouvelle préoccupation qui est l'équilibre financier.

Le résultat recherché est l'obtention du meilleur financement (ou montage financier), compte tenu des finalités précédemment décrites et des différentes contraintes (normes et usages). Cet aspect de l'évaluation a pris de l'ampleur ces dernières années, avec notamment la prise de conscience du fait que le montage financier peut mieux faire vendre un projet, que son coût global. Nous pourrons alors parler d'ingénierie ou de marketing financier.

Les documents et informations nécessaires à la réalisation de cette phase sont:

les différentes sources de financement (subventions, emprunts, augmentation de capital...).

Le document de travail de référence est un tableau de financement provisoire permettant de déterminer en cascade, au fur et à mesure, les différentes solutions, à partir des besoins calculés, année par année. Nous verrons comment la programmation linéaire peut nous être d'un certain secours.

Jusqu'au dernier moment, la situation du financement peut être améliorée par des montages plus affinés, notamment par une meilleure étude des relations du projet avec ses clients et ses fournisseurs. Par ailleurs, l'étude de sensibilité précédemment entreprise peut être poursuivie dans son aspect financement:

Dans cette phase, il faudra d'abord reprendre presque tous les documents comptables précédents qui sont des documents de travail pour leur donner un caractère plus définitif. Ainsi nous intégrerons les données du financement au compte de résultat. Le tableau de financement lui-même sera repris à partir de la nouvelle marge brute d'autofinancement. Des comptes nouveaux sont établis, par exemple le bilan. Les principaux ratios de performance seront calculés (version simplifiée et adaptée des principaux indicateurs d'analyse financière 1) et comparés à ceux du secteur ou de la concurrence.

Une étude complémentaire est entreprise, celle de l'analyse mensuelle de l'activité qui débouchera notamment sur la trésorerie à court terme au moins pour la première année d'exécution du projet qui est généralement spécifique (importance des investissements, démarrage des emprunts...). Il se peut que cette étude remette en cause des données antérieures (nouvelles charges financières par exemple). Dans ce cas, nous aurons avantage à commencer cette étude complémentaire le plus tôt possible. L'analyse des risques est présentée globalement, c'est-à-dire à partir des éléments avant et après financement. Il importera à ce stade de regrouper et de pondérer les différents risques encourus par le projet. Les risques sont identifiés par une approche très large touchant tous les « éléments » qui sont en relation avec le projet, par un processus d'internalisation (impact sur les objectifs du projet). Ils ne sont donc pas tous d'origine financière, même si leur impact est de nature financière. Par ailleurs, cet impact n'est pas toujours mesurable. Par exemple, la personnalité du dirigeant est à l'évidence un élément qui conditionne la réussite du projet.

Cette analyse devra permettre la détermination des stratégies de réalisation du projet et éventuellement aider aux différents choix qui devront être effectués. Elle pourra déboucher sur la mise en place d'un tableau de bord spécifique facilitant les suivis de gestion.

En conclusion, il est possible de considérer trois approches dans l'élaboration évaluation.

De la confrontation entre les deux premières approches, naissent à la fois le niveau de risque et les stratégies de réalisation. Les stratégies élaborées sont alors testées sur le plan de leur réalisation financière effective. Nous sommes donc en présence d'un processus d'optimisation réalisé en deux phases (avant et après financement).

2.2. Méthodes d'évaluation économique

L'analyse économique fournit des informations précises sur la contribution réelle du projet à la Nation dans le contexte international ainsi que des effets du projet sur l'économie domestique.

Avant de réaliser des analyses économiques, on devrait intégrer les facteurs cruciaux qui permettent d'assurer le succès du projet.

Avant de demander une analyse économique, particulièrement celle des effets, on devrait d'abord essayer de déterminer quelles sont données disponibles ainsi que le temps et les moyens qu'une telle analyse exigeraient.

Pour l'évaluation économique des projets, il existe plusieurs méthodes que nous allons citer en titre d'information, mais dans le cadre de notre travail nous allons miser sur deux méthodes dont l'une, la méthode des effets et la méthode des prix de références. Ce choix est fonction de la méthode d'évaluation ex-ante utilisé par le FIDA pour retenir le PRAPO.

2.2.1. Les méthodes d'évaluation ex-ante des interventions

Comme nous l'avions déjà signalé, dans le cadre de ce travail, lorsque nous parlons des interventions, nous nous attendons au projet ou programme de développement ou d'investissement. C'est pourquoi nous analysons maintenant les méthodes d'évaluation ex-ante ci-dessous :

· Analyse de cout : dans cette méthode, l'évaluateur se préoccupe que des couts pour choisir le projet qui minimise les couts ou plus simplement pour voir face à un seul projet possible si ses couts rentrent bien dans les contraintes budgétaires.

· Analyse des effets : dans cette méthode on se préoccupe des effets des projets. Et si on est en présence des plusieurs possibilités, on choisit la modalité qui permet d'atteindre le plus grand nombre d'effets possibles. Cette méthode d'analyse est également appelée méthode d'impact

· Analyse cout-efficacité : dans cette méthode les conséquences des projets sont appréhendées en terme d'unités physiques (les plus appropriées possibles), sans que l'on aille jusqu'à leur évolution et leur homogénéisation au sein d'une échelle des valeurs unique.

· Analyse cout-utilité : cette fois ci, on ne se contente plus d'appréhender les résultats du projet en terme d'unités physiques, mais on affecte des « utilités » à ces unités physiques.il y a ici une différence de degré d'avec l'analyse précédente dans la mesure où on peut déboucher sur des diagnostics plus pertinents.

· Analyse cout-bénéfice : dans cette méthode les résultats sont appréhendés en termes monétaires de telle sorte que des comparaisons puissent intervenir avec les autres quels que soient leurs domaines d'intervention.^98(*)

Comme nous avions déjà signalé ci-haut, Certains auteurs parlent de deux méthodes d'évaluation, par exemple le ministère de la coopération et du développement de la France dans son ouvrage sur la méthodologie de la planification : analyse critique des méthodes d'évaluation des projets, distingue deux principales méthodes d'évaluation, notamment « la méthode des effets et les méthodes des prix de référence ». Et ce sont les deux méthodes qui nous intéressent dans le cadre de ce travail par rapport aux autres méthodes d'évaluation que nous avons cité. Le choix de ces deux méthodes est fonction de la méthode utilisée par le FIDA pour faire l'évaluation économique du programme de relance de l'agriculture dans la province Orientale, dans le But surtout de faire un bon choix du projet.

Méthode des effets

La méthode des effets a été utilisée assez systématiquement et ce bien sur seulement depuis que le calcul économique a rendu possible la détermination des effets d'un projet dans les pays où les pouvoirs publics ont essayé de réaliser des projets importants, à fortes retombées ; les effets qu'auraient ces projets sur le contexte économique étaient alors très intéressants à prévoir : selon le sens et volume de ces effets, des modifications pouvaient être apportées au projet initial, une extension ou une réduction voire une annulation envisagées.

Sans remonter tout une historique, on peut dire que, avant la deuxième guerre mondiale, les projets d'aménagement de la vallée du Tennessee aux USA ont été étudiés selon la méthode des effets, pour essayer de faire apparaitre les principales conséquences de la réalisation des aménagements sur les industries américaines.

Apres la guerre, un certain nombre de pays ont utilisé plus ou moins spontanément la méthode des effets et ce, dans des buts très différents. Rappelons simplement en Asie, les travaux de la commission du Mékong et en Amérique Latine, les études d'industrialisation du Minas Gérais...

La méthode des effets, comme son nom l'indique, s'efforce de simuler concrètement l'insertion du projet envisagé dans l'économie nationale, en essayant de déterminer les différentes « perturbations » (effets) apportées par cette insertion à l'économie.

Pour cela, elle s'appuie sur deux évidence vérifiées dans tous les pays, quel que soit leur niveau de développement, à savoir que :

Les théoriciens de l'économie ont appelé ces constatations de bon sens du nom de « principe d'accélération » dans le premier cas et de « principe de multiplication » dans le deuxième. La méthode des effets reprend simplement ce concept en distinguant bien :

D'une part, les projets complémentaires du projet que l'on veut évaluer et qui sont obligatoirement liés.

Par exemple : un projet de conserverie de tomates lié au projet envisagé de culture de tomates industrielles.

L'ensemble du projet étudié et des projets qui lui sont liés constitue la GRAPPE DE PROJETS du « manuel d'évaluation des projets selon la méthode des effets » rédigé par MM. Chevel et Gall. On retrouve là l'application du principe d'accélération. Le projet n'est possible que si l'on développe dans certains secteurs constituant des goulots d'étranglement un appareil productif complémentaire.

D'autre part, les possibilités de production existantes dans un certain nombre de secteurs qui permettent de développer la production de ces secteurs, sans nécessiter pour autant la réalisation de nouveaux projets.^99(*)

Par exemple : il sera possible de fournir les engrais nécessaires à la culture des tomates industrielles envisagée par le projet étudié simplement par une augmentation de la production des usines d'engrais déjà existantes dans le pays. On retrouve cette fois l'application du principe de multiplication.

La méthode des effets permet une approche fine de la réalité sociale. Cependant, elle comporte un inconvénient dans la diversité même des indicateurs et la difficulté de les synthétiser par une appréciation unique. De plus son application exige des statistiques, et une structuration de la comptabilité nationale.

Méthode des prix de références («Shadow prices»)

L'approche des méthodes des prix de références parait doc être une méthode de bon sens pour ainsi dire aussi vielle que le monde. Il faut voir toutefois que, dans la littérature traitant du développement économique et social, l'utilisation des méthodes des prix de référence est relativement récente, puisque datant en gros des années 1950. L'introduction de ces méthodes dans la littérature du développement a été faite à cette époque par des organismes de financement c'est- à- dire des banquiers et de plus, souvent, par des organismes de financement extérieurs au pays.

Au départ, le raisonnement était extrêmement simpliste et le banquier s'attachait essentiellement aux possibilité qu'offrait le projet de rembourser le prêt accordé ; puis, petit, des complications sont apparues, rendant les méthodes des prix de référence de plus en plus sophistiquées. C'est l'histoire de cette sophistication croissante qui va être brièvement rappelée maintenant.

· Au départ, les banquiers extérieurs faisaient de simples calculs en prix de marché intérieur et si le projet était financièrement rentable, c'est-à- dire si les avantages et les couts exprimés les uns et les autres en prix de marché conduisaient à un bénéfice, le projet devait être réalisé. Quelques considérations sur les possibilités de récupérer des devises à travers le projet soit par une réduction d'importations, soit par une croissance des exportations permettaient de conclure.

Par la suite, les économistes sont apparus. Pour eux, cette façon d'opérer ne tenait pas suffisamment compte de la réalité des pays en voie de développement dans lesquels les systèmes des prix de marché ne semblent pas toujours correspondre à des prix économiques...

Enfin, depuis 1965, l'évaluation des projets selon les méthodes des prix de référence a été repensée par les universitaires et par un certain nombre d'organisations, peut-être plus philanthropiques que les banquiers d'origine...

Les méthodes des prix de référence cherchent simplement à calculer le bénéfice apporté par le projet envisagé. Elles ont base le principe économique élémentaire qu'un projet est bon si les « avantages » si les avantages qu'il apporte mesurés en première analyse par ces recettes sont supérieurs aux « couts » entrainé mesurés en première approximation par les dépenses.

Les méthodes de prix de référence ne cherchent donc pas à savoir comment le projet s'intègre dans l'économie nationale, mais simplement se force de dire si les avantages du projet sont supérieurs à leurs couts et, en conséquence, si le bénéfice étant positif le projet peut être raisonnablement réalisé.^100(*)

La méthode des prix de référence est certes simple, mais elle a un inconvénient principal : la difficulté de choisir et justifier les prix de référence et donc des coefficients correcteurs. De plus, son application exige une quantité et une qualité de données statistiques qui correspondent peu aux possibilités réelles d'informations dans les pays en voie de développement (PVD) .C'est ce qui semble avoir favorisé l'émergence de l'approche par la méthode des effets.^101(*)

Avec la chute des prix des matières premières, de nouvelles approches se développent. La principale critique formulée à l'égard des méthodes prix de références, est l'approche utilisée lors de la formulation des projets. En effet, l'identification des projets de développement suivant cette approche est essentiellement fondée sur des données physiques ou techniques, qui parfois ne tiennent pas compte des réalités sociales et humaines (approche Top down).surtout dans les milieux paysans où le taux de scolarité est très faible, lorsqu'il n'y a pas participation paysanne, les réalités sociales et de l'agriculture paysanne ne seront pas maitriser par les planificateurs.

Les nouvelles approches dites « participatives » ou encore « Bottom to up » accordent plus de place aux bénéficiaires des actions. On parle de plus en plus de satisfaction des besoins essentiels, l'expression gestion du cycle de projet (GCP) en anglais Project cycle management (PCM) est issue de cette approche.

SECTION 3. METHODES DE SUIVI DES INTERVENTIONS

Le suivi peut s'appliquer à toutes les activités administratives, mais aussi d'un programme. A cet effet, deux principales méthodes de suivi existent :

3.1. Le suivi de processus

· les activités: en quoi les contributions physiques, les prestations des structures et l'implication des bénéficiaires permettent la réalisation des activités? sont-elles adaptées? faut-il les réorienter?

· les résultats: en quoi les effets engendrés par l'emploi de ces contributions correspondent aux résultats escomptés? sont-ils conformes? faut-il les réajuster?

· la gestion: en quoi les ressources financières, humaines et techniques correspondent aux besoins des activités et de résultats du projet? sont-elles mobilisées en temps utile, suffisantes et adaptées? faut-il les reconsidérer?

Certaine littérature résume cette méthode comme ceci : le suivi du processus mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints ; ceci inclut l'utilisation des données saisies, l'information sur le progrès des activités et la façon dont les activités sont menées.^102(*)

3.2. Le suivi de l'impact

Ce type de suivi se concentre sur les progrès accomplis concourant à la réalisation de son but global et sur les changements intervenus, en particulier par rapport aux groupes cibles.

La participation de toutes les parties prenantes, notamment des bénéficiaires du projet, au processus de suivi garantit l'intégration du point de vue de la communauté dans le projet, renforce l'engagement de chacun, contribue au développement des compétences et favorise la recherche commune de solutions. Elle est également un excellent moyen pour renforcer la communication entre les différents niveaux d'intervention du projet, par exemple entre les structures administratives et la population.

Le raisonnement pour le suivi suit un certain nombre de questions qui constituent un type de liste de contrôle.

En fin, certains auteurs font la synthèse de cette méthode en une seule phrase : « Le suivi de l'impact examine l'impact des activités du projet sur les objectifs. »

Tous les systèmes de suivi devraient incorporer à la fois un suivi des processus et un suivi des impacts.

SECTION 4. METHODE DE SUIVI ET EVALUATION PARTICIPATIVE

4.1. Une Approche Participative au Processus d'évaluation : Concepts et Alternatives

Auparavant, les activités d'évaluation n'étaient pas systématiquement comprises dans les programmes de développement. De nos jours, l'évaluation fait partie de la plupart des programmes. La plupart des directeurs ou coordinateurs de programmes sont d'accord sur le fait que les évaluations sont à la fois nécessaires et importantes pour les aider à prendre de bonnes décisions sur la façon dont les stratégies d'un programme doivent être renforcées. Cependant, les évaluations ne répondent pas toujours à leurs attentes. Souvent, des méthodes d'évaluation sophistiquées sont utilisées ce qui mystifient le processus d'évaluation et rend hostile le personnel du programme. Un problème répandu partout dans le monde est la sous-utilisation des résultats d'évaluation.^103(*)

4.1.1. Fonctions du suivi et de l'évaluation

Les évaluations de programmes devraient remplir deux fonctions importantes. Premièrement, les résultats d'une évaluation de programme devraient fournir aux responsables de programmes et aux bailleurs de fonds des informations sur la façon dont les ressources sont utilisées et sur la mesure dans laquelle les objectifs et les activités prévues par le programme ont été réalisés. Deuxièmement, une évaluation devrait amener à l'élaboration de leçons qui aideront le personnel du programme à améliorer l'exécution du programme à l'avenir.

Il y a une multitude de façons de mener une évaluation de programme. Les directeurs de programme doivent choisir la méthode qui est la mieux adaptée à leurs besoins. Le choix de la méthodologie d'évaluation la plus appropriée exige une réflexion sur les questions suivantes :

· Laquelle est nécessaire : Une évaluation de résultats ou une évaluation de processus?

· Quelle doit être la priorité : Identifier les faiblesses ou développer des leçons pour l'avenir?

Nous allons considérer quelques-unes des différences entre les réponses éventuelles à ces trois questions suivant une approche traditionnelle d'évaluation ainsi qu'une approche participative.

4.2. Exécution de programme suivant un Plan directeur ou un Processus d'apprentissage continu : Deux façons de concevoir l'évaluation d'un programme.

4.2.1. La mise en pratique d'un programme par l'approche «Processus d'apprentissage continu»

L'approche méthodologique de l'évaluation présentée dans ce manuel est basée sur la notion d'un « processus d'apprentissage continu » vise un programme en cours d'exécution. Cette approche diffère considérablement de celle basée sur le « plan directeur » qui est l'approche traditionnelle et toujours la plus utilisée. Dans les deux approches, l'orientation au suivi et l'évaluation de programme est fondamentalement différente. Il est important de comprendre la différence entre les deux et pourquoi cette méthodologie-ci est basée sur le processus d'apprentissage continu.

Dans cette approche traditionnelle à l'exécution d'un programme, les objectifs et les activités sont définis au départ dans un « plan directeur » qui définit comment le programme devrait être réalisé. Selon ce plan, un calendrier de mise en oeuvre est établi. Le suivi et l'évaluation servent surtout à déterminer dans quelle mesure les activités et les objectifs ont été accomplis à temps. Ce sont surtout des informations quantitatives qui sont recueillies pour vérifier le nombre d'activités accomplies. Par exemple, des informations pourraient être collectées sur «le nombre de personnes formées dans le secteur de la santé» et «le nombre de réunions communautaires qui ont eu lieu» comparées au nombre prévu. Dans cette approche, il n'y a pas de système structuré pour comprendre pourquoi les activités ont été accomplies ou non, ni la façon dont elles ont été menées. Il n'y a pas non plus un système qui fournit du feed-back continu relatif au plan directeur, de façon à pouvoir les modifier pour améliorer le fonctionnement du programme. Une autre caractéristique de cette approche est que d'habitude les directeurs de programme qui ont la responsabilité d'assurer le suivi et l'évaluation du programme. Les résultats de ces activités de suivi leur permettent de fournir à leurs supérieurs des rapports sur le progrès accompli aux objectifs du plan directeur.

Une façon alternative de concevoir la réalisation de programmes, qui est souvent plus appropriée et à la fois plus efficace pour les programmes de développement est l'approche basée sur un «processus d'apprentissage continu». Dans cette approche, de même que pour l'approche basée sur un plan directeur, les objectifs et les activités d'un projet sont définis au départ et un calendrier d'exécution est développé. Dans ce cas-ci, les activités de suivi et d'évaluation portent non seulement sur la mesure dans laquelle les activités ont été accomplies, mais aussi sur comment elles ont été réalisées. Dans cette approche, des mécanismes sont développés pour aider le personnel du programme à tirer des enseignements de façon continue à partir des succès ainsi que des problèmes rencontrés pendant la réalisation des activités afin d'améliorer le programme dans l'avenir. Par exemple, dans une activité de suivi et d'évaluation, il serait important de savoir non seulement combien de réunions communautaires ont eu lieu, mais aussi d'identifier les aspects positifs et problématiques de ces réunions. Dans cette approche, les activités de suivi et d'évaluation peuvent comprendre la collecte d'informations quantitatives, mais la priorité est donnée à la collecte d'informations qualitatives, celles qui décrivent le processus de réalisation de chaque type d'activité. Par exemple, des informations peuvent être collectées sur le «nombre d'agents de santé formés», mais aussi sur la «qualité de leur formation», sur les «réactions des participants sur l'utilité du contenu de la formation» et sur «la façon dont les stagiaires ont utilisé ce qu'ils ont appris» dans leur travail avec les communautés.

Basées sur les informations recueillies, les «leçons apprises» sont formulées et intégrées dans le plan d'action du programme. Des modifications aux activités du programme peuvent être faites continuellement suivant les leçons formulées pendant toute la période d'exécution du programme. Dans cette approche, non seulement les directeurs de programme sont engagés dans les activités de suivi et d'évaluation du programme, mais aussi tous les échelons du personnel du programme. Les agents de terrain et les membres de la communauté ont un rôle important à jouer en fournissant leurs observations à propos des activités réalisées et leurs suggestions sur la façon de les améliorer. Les leçons formulées par le personnel de programme doivent aider les directeurs de programme à prendre de meilleures décisions pour ajuster la stratégie, les activités et le budget du programme.

4.2.2. Qui devrait participer à une évaluation ?

Dans une approche, à l'évaluation de programme dirigée par les experts, un ou plusieurs évaluateurs venant de l'extérieur ont la responsabilité entière de la conduite de l'évaluation y compris : la définition des objectifs de l'évaluation, l'élaboration de la méthodologie de l'évaluation, la collecte et l'analyse des données, et la formulation de leurs propres conclusions et de leurs recommandations concernant le programme. Beaucoup de gens considèrent que l'utilisation des évaluateurs venant de l'extérieur assure que l'évaluation sera plus «objective».

Cependant, dans beaucoup de cas, lorsque la responsabilité de l'évaluation d'un programme est déléguée aux «spécialistes» de l'extérieur la relation qu'ils établissent avec le personnel du programme est très hiérarchique, semblable à celle d'un docteur avec son patient. Dans ce cas, le personnel est souvent exclu du processus d'évaluation qui reste secret et mystifié, ce qui le rend les méfiants et mal à l'aise. L'utilisation de techniques sophistiquées de collecte et d'analyse de données, renforce l'idée que l'évaluation doit dépendre des experts. Fréquemment, les résultats de ces évaluations ne sont pas compris par le personnel du programme et/ou faisable dans le contexte de leur travail. Tous ces facteurs peuvent contribuer au manque d'intérêt et même à rendre hostile le personnel vit à vis de l'évaluation.

Dans l'approche traditionnelle, souvent les «experts» en évaluation rejettent la participation du personnel dans l'évaluation de leurs propres programmes. Dans beaucoup de cas, lorsque la responsabilité de définir l'orientation d'une évaluation est déléguée aux experts, le personnel se froisse d'avoir été exclu et par la suite il rejette ou il critique «les conclusions et les recommandations des évaluateurs».

Dans une approche participative à une évaluation de programme, le coordinateur de l'évaluation, venant souvent de l'extérieur du programme ou de l'organisation, travaille en étroite collaboration avec les «exécutants et collaborateurs» du programme sur toutes les phases du processus. Les exécutants et collaborateurs du programme sont ceux qui sont directement concernés par les résultats de l'évaluation. Ce sont ceux qui, plus tard, prendront les décisions et utiliseront les informations issues de l'évaluation.

Exactement qui sont ces intéressés variera selon la situation ou l'évaluation. Dans chaque cas, les organisateurs de l'évaluation devront décider qui sont les intéressés appropriés et dans quelle mesure certains ou tous devraient participer. Mobiliser un grand nombre de personnes concernées plutôt qu'un petit nombre n'est pas nécessairement une bonne chose. De plus, il est important de se rappeler que toutes les personnes concernées ne seront pas nécessairement intéressées ou libres de participer à cet exercice qui prendra beaucoup de temps.

Dans une approche participative, le coordinateur de l'évaluation collabore avec les exécutants du programme pour définir : les objectifs, développer la méthodologie, recueillir et interpréter les informations et formuler les conclusions et les recommandations de l'évaluation. Dans cette approche, le rôle du coordinateur n'est pas seulement de structurer et de faciliter chaque étape du processus, mais aussi de contribuer en tant que membre à part entière de l'équipe d'évaluation.

Dans l'approche participative, le rôle des exécutants de programme est : de partager leurs expériences à partir de leur travail avec le programme, de participer à la collecte d'informations sur l'exécution du programme, de travailler avec l'équipe d'évaluation pour analyser à la fois les données recueillies et les expériences décrites, et de formuler des conclusions à propos de la stratégie et des résultats du programme. Dans cette approche, on peut considérer que la qualité de l'évaluation sera meilleure dans la mesure où les résultats reflètent à la fois la vision subjective des exécutants de programme et celle plus objective de l'évaluateur externe. Une évaluation participative est basée sur l'hypothèse que d'un part la participation des exécutants de programme assure que l'évaluation portera sur les questions qui leurs sont pertinentes et d'autre part leur donnera le sentiment d'appropriation des résultats.

On a vu que la participation des exécutants conduit à une plus grande utilisation des résultats de l'évaluation par ceux qui prennent les décisions et par ceux qui les appliquent. De plus, l'approche participative constitue une expérience de d'apprentissage pour le staff du programme et leurs collaborateurs qui sont impliqués. Cette méthode renforce leurs compétences dans le domaine de l'évaluation des programmes également. De plus, elle augmente leur compréhension de la stratégie de leur propre programme, ainsi de ses forces et des faiblesses. Un autre avantage de l'évaluation participative est que le processus basé sur le travail d'équipe peut contribuer à améliorer la communication entre les exécutants de programme qui travaillent à des niveaux différents du programme.

4.2.3. Évaluation des résultats ou évaluation du processus ?

Le plus souvent la nécessité de réaliser une évaluation est issue des exigences des agences de financement pour responsabiliser d'une part les exécutants du programme. Traditionnellement, les évaluations ont porté sur la mesure des résultats quantifiables de la réalisation du programme (par exemple, le nombre d'ateliers de formation réalisée ou le nombre de latrines construites). Les évaluations des résultats sont largement utilisées surtout pour savoir combien des activités prévues, ont été réalisées. Cependant, les directeurs de programme et les agences de financement se sont rendus compte de plus en plus qu'il ne suffit pas seulement de quantifier le nombre d'activités accomplies. Il est également important que les évaluations révèlent les succès et les problèmes rencontrés pendant le processus d'exécution des activités. Pouvoir quantifier quelque chose ne veut pas dire qu'on la comprend.

Contrairement à l'évaluation des résultats, l'évaluation du processus vise surtout le processus d'exécution des activités pour analyser la façon dont les activités ont été menées afin de décider comment elles peuvent être améliorées. Par exemple, comment les différentes activités ont-elles été réalisées? Quels sont les problèmes qui se sont posés pendant le déroulement des ateliers de formation et comment ont-ils été résolus? Que pensent les agents du terrain et les membres de la communauté par rapport à l'utilisation des latrines? Au cours d'un processus d'évaluation, des informations quantitatives peuvent être recueillies sur le nombre d'activités réalisées, mais l'accent est mis sur la collecte d'informations qualitatives.

L'orientation de la méthodologie de l'évaluation participative telle qu'elle est présentée dans ce manuel est celle d'une évaluation de processus de programme.

La méthodologie proposée a pour but de produire des résultats sous forme de données qui répondent aux besoins des directeurs, des agences de financement et des agents de terrain à propos de la réalisation d'un projet ou programme. Les directeurs de programmes doivent décider, au départ, s'ils veulent réaliser une évaluation de résultats, une évaluation de processus ou les deux.

Pour beaucoup de gens, le but d'une évaluation d'un programme est d'identifier ce qui n'a pas bien marché. Beaucoup d'évaluations portent donc sur l'identification des insuffisances et des faiblesses dans l'exécution d'un programme. Etant donnée la nature des programmes de développement, ils rencontrent tous des contraintes et dans tous il y a des faiblesses. Une évaluation qui se limite à disséquer et ensuite à décrire de tels problèmes est peut-être valable, mais elle tend à susciter un sentiment de découragement chez le personnel de programme et elle ne les aide pas nécessairement à améliorer leur programme.

La méthodologie d'évaluation participative décrite dans ce manuel inclut l'identification de problèmes d'exécution mais met l'accent sur l'élaboration de leçons apprises basées à la fois sur les aspects problématiques et les réussites dans le processus d'exécution du programme. Du début à la fin, l'approche adoptée dans l'évaluation répond à la question : «Que pouvons-nous apprendre à partir de ce que nous avons déjà accompli pour nous permettre d'améliorer le programme à l'avenir?»

Les exécutants de programme peuvent faire une contribution importante au processus d'évaluation en se référant à leur expérience au sein du programme.

Dans une évaluation l'accent ne doit pas être mis sur l'identification des problèmes et des insuffisances, mais plutôt sur la formulation des leçons apprises pour l'avenir, basées à la fois sur les succès et les difficultés.

Le processus d'évaluation participative peut contribuer à améliorer la communication entre le personnel du programme aux différents niveaux d'exécution du programme.

Implication des communautés aux activités de suivi et d'évaluation

A.1. La raison de l'implication des membres de communauté dans les activités d'évaluation

La participation des communautés à l'évaluation des programmes de santé et de développement est importante pour plusieurs raisons.

Tout d'abord, leur participation devrait assurer que le point de vue subjective, des membres de la communauté, soit reflétée dans les résultats et les recommandations de l'évaluation.

En deuxième lieu, la participation des membres de la communauté dans les activités de suivi et d'évaluation (S&E), peuvent progressivement développer leurs compétences dans ce domaine. Dans n'importe quel effort visant à renforcer la capacité d'une communauté à gérer des programmes locaux de santé et de développement, des compétences en S&E en sont un élément important.

Troisièmement, les activités d'évaluation peuvent stimuler l'acquisition de connaissances de la part des membres de la communauté relatives à l'exécution d'un programme communautaire. De la même façon que la participation des exécutants de programme dans les activités d'évaluation peut stimuler l'apprentissage organisationnel, de même la participation de la communauté dans l'évaluation de programmes communautaires peut stimuler l'apprentissage communautaire. Grâce aux activités d'évaluation, les communautés peuvent systématiquement analyser leur expérience avec les programmes communautaires et formuler des leçons pour l'avenir.

A.2. Participation de la communauté à l'évaluation

· Assure que la vision subjective de la communauté est reflétée dans les résultats de l'évaluation · Développe les compétences des membres de la communauté en S&E

· Stimule l'apprentissage de la communauté dans le cadre de la mise en exécution de programmes communautaires

Dans la méthodologie de l'évaluation participative à sept phases, le rôle des membres de la communauté en tant qu'interviewés est très important bien que limité. Au moyen des interviews approfondies, les différentes catégories de membres de la communauté sont priées de donner leur opinion à propos :

Dans les évaluations participatives réalisées dans le passé, ce type d'information recueillie à travers les interviews des membres de la communauté, s'est avéré très important. Dans les évaluations futures, l'implication des membres de la communauté en tant qu'interviewés continuera à être un élément important. Mais au-delà de leur rôle d'interviewé, «Comment les membres de la communauté peuvent-ils être plus actifs dans le suivi et l'évaluation de programmes communautaires ?»

Dans ce point-ci nous allons tout d'abord aborder les obstacles à une plus grande participation communautaire dans la méthode d'évaluation présentée dans ce manuel, et ensuite je vais décrire d'autres façons dont la communauté peut participer dans les activités de S&E de façon continue lors de l'exécution d'un programme.

Etant donné la façon dont la méthodologie d'évaluation participative est élaborée, il y a quatre raisons principales pour lesquelles il ne me semble pas faisable d'inclure les membres de la communauté dans l'ensemble du processus compris dans les sept phases.

Le manque de temps : Le processus d'évaluation en sept phases prend entre trois et quatre semaines à réaliser. Pour les membres de la communauté, le plus souvent c'est trop de temps pour eux à passer loin de leurs responsabilités communautaires et familiales.

La nécessité de savoir lire et écrire : Le processus d'évaluation dépend en grande partie de la capacité des participants à lire et à écrire. Y faire participer des personnes illettrées ou semi-lettrées, serait sans doute très frustrant pour elles.

Une tâche d'analyse intense : Le processus d'évaluation de trois ou quatre semaines implique un travail d'analyse intense. Même le personnel de développement trouve le processus d'évaluation mentalement fatigant. Il ne serait pas réaliste d'attendre la participation active des membres de la communauté dans l'ensemble du processus, d'intense activité cérébrale.

Thèmes de l'évaluation : Dans l'approche systémique proposée dans la méthodologie de l'évaluation, tous les aspects de la mise en application du programme sont examinés, y compris les questions administratives, logistiques et de gestion. Beaucoup de ces questions n'ont pas de pertinence directe pour les membres de la communauté et leur participation ne serait pas appropriée.

Pour plusieurs raisons, à mon avis, il n'est pas recommandé d'essayer d'impliquer les membres de la communauté en tant que partenaires à part entière dans ce processus d'évaluation en 20 étapes. Je recommande plutôt, d'identifier des moyens par lesquels les communautés peuvent participer aux activités de S&E d'une manière plus continue.

La discussion qui suit traite de trois questions concernant la participation de la communauté dans le suivi et l'évaluation (S&E) :

· Quand est-ce que les membres de la communauté doivent-ils être impliqués dans les activités de suivi et d'évaluation?

· Quelles méthodes peuvent être utilisées par et avec les membres de la communauté dans les activités de suivi et d'évaluation?

A. Ceux qui devraient participer aux activités de suivi et d'évaluation au niveau communautaire

Dans les programmes de santé et développement, les différentes catégories de membres de la communauté devraient être impliquées à la fois dans les études préliminaires et dans l'organisation des activités du programme. De même, divers groupes d'exécutant du programme de la communauté devraient participer à l'évaluation des activités au niveau de la communauté. Selon les activités à évaluer, les différentes catégories d'intéressés qui pourraient être impliqués dans les activités de suivi et d'évaluation (S&E) peuvent comprendre :

Les activités de suivi et d'évaluation devraient assurer que les voix de tous les groupes de la communauté soient entendues.

B. A quel moment les membres des communautés devraient-ils participer aux activités de suivi et d'évaluation?

Les programmes de santé communautaire doivent chercher à engager les membres de la communauté à participer aux activités d'évaluation de façon continue. Ils peuvent être impliqués :

Au cours de chacune de ces étapes, des approches différentes peuvent être utilisées pour encourager la participation de la communauté aux activités de suivi et d'évaluation.

C. Quelles approches et méthodes peuvent être utilisées par et avec les membres de la communauté dans les activités de suivi et d'évaluation?

Quatre approches assez différentes sont utilisées pour impliquer les membres de la communauté dans les activités de suivi et d'évaluation. Dans chaque approche, le degré de responsabilité assumé par le personnel de développement et les membres de la communauté varie. Les quatre approches sont décrites dans le texte qui suit et sont résumées dans le tableau 6.

Les communautés peuvent jouer plusieurs rôles différents dans le suivi et l'évaluation des programmes communautaires :

L'approche utilisée le plus fréquemment pour engager les communautés dans les activités de suivi et d'évaluation est celle où le personnel de développement décide quelles données recueillir, il crée des outils simples de recueil d'information et il forme les membres de la communauté sur la façon d'utiliser ces outils. Des exemples d'outils sont :

Un tableau dans lequel les accoucheuses traditionnelles enregistrent les naissances et les morts

Un tableau sur lequel les agents de santé communautaire inscrivent les cas de diarrhées, les traitements utilisés et les résultats

Généralement, une fois que les membres de la communauté ont recueilli ces données, les techniciens de développement ont la responsabilité de les analyser et de formuler des conclusions. Dans quelques cas, les membres de la communauté analysent les données eux-mêmes et tirent leurs propres conclusions. Dans beaucoup de cas, ce type de participation n'est plutôt superficiel et pas particulièrement utile ou significatif pour les membres de la communauté eux-mêmes. Bien que le rôle de la communauté soit limité dans cette approche, leur participation au recueil de données aide les exécutants de programme à suivre les activités communautaires.

Une deuxième approche à la participation de la communauté dans le suivi et l'évaluation est celle où des personnes extérieures interviewent les membres de la communauté pour comprendre leurs opinions. Cela est fait à travers des interviews individuelles ou de groupe ou à travers des discussions. De telles interviews peuvent avoir lieu soit au début, soit au milieu, soit à la fin des activités d'un projet. Quelques exemples comment cette approche peut être utilisée sont :

· Les interviews de groupe pourraient-être menées avec des femmes qui font partie de la communauté pour recueillir leurs avis sur des activités d'un projet de santé maternelle.

· Les interviews individuelles pourraient-être menées avec des chefs communautaires pour connaître leur avis un projet de santé enfantine et la mesure dans laquelle ils y ont participé.

C.3. Les communautés analysent et tirent leurs propres conclusions en utilisant les instruments RAP et APA

Une troisième approche comprend l'utilisation d'exercices et d'outils visuels simples par les agents de développement avec les groupes des membres de la communauté pour les encourager à analyser leur propre situation, leurs priorités, etc.... Ces techniques, RAP et APA sont des méthodes de Recherche et d'Action Participatives (RAP) ou d'Apprentissage Participatives et d'Action (APA). Elles sont utilisées pour stimuler l'apprentissage à la fois des membres de la communauté et des agents de développement.

Permettre aux membres de la communauté d'exprimer leurs avis et leurs priorités pour l'avenir

Permettre aux agents de développement d'écouter et de dialoguer avec les membres de la communauté pour mieux comprendre leur vie, leurs perceptions, leurs problèmes et leurs priorités.

Une variété d'activités de RAP/APA ont été développé à des fins différents. Ils peuvent être utilisés pour les activités de suivi et d'évaluation à des moments différents : au début de la réalisation du projet, pendant et à la fin. En comparaison avec la deuxième approche (voir ci-dessus), la participation des membres de la communauté est plus grande lorsque les activités de RAP/APA sont utilisées. Ces instruments exigent que les membres de la communauté prennent davantage de responsabilité pour analyser leurs propres idées et tirer leurs propres conclusions pour l'avenir.

Quelques-unes des activités de RAP/APA, qui peuvent être utilisées avec les groupes communautaires pour suivre et évaluer les activités à ce niveau-là, sont énumérées ci-dessous. Quelques-unes peuvent être utilisées comme des activités de pré- et de post- recueil de données, avant et après que les interventions du programme aient été réalisées.

Carte communautaire : pour comprendre les perceptions de la communauté à propos de leur environnement, de leurs ressources naturelles et humaines, des problèmes et des ressources dont ils disposent.

Répartition graphique (courbe ou secteur) des tâches et du temps journalier par genre : pour comprendre les tâches et l'emploi du temps journalier des femmes et des hommes.

Classification des problèmes de santé : pour comprendre comment les membres de la communauté classifient les problèmes de santé communautaire en termes de fréquence, gravité, etc.

Arbre de problèmes : pour comprendre les idées des communautés sur les causes et les conséquences de problèmes prioritaires de santé.

Schéma du corps : pour comprendre la perception de la communauté sur les différentes parties du corps et leur fonctionnement.

Calendrier des aliments : pour comprendre la disponibilité des aliments pendant les différentes saisons de l'année

Etude de cas cliniques : pour connaître les stratégies adoptées par les membres de la communauté face aux différents problèmes de santé décrits dans de courtes études de cas

Jeux de rôle et histoires : pour stimuler l'analyse de groupe de situations problématiques liées à la santé, décrits dans des sketchs ou des histoires.

Visites d'observation guidées/commentées : pour comprendre comment les membres de la communauté perçoivent les ressources et les problèmes de leur environnement.

Les techniques RAP/APA sont utiles non seulement pour recueillir des informations et comprendre les réalités et les avis d'une communauté, mais aussi pour stimuler une discussion sur l'action qui devrait être prise. Une étape finale importante dans l'utilisation des techniques RAP/APA est de discuter des actions que les communautés elles-mêmes et les agents de développement peuvent entreprendre pour résoudre les problèmes et les besoins révélés par ces exercices.

Une dernière approche à la participation des communautés au suivi et à l'évaluation est celle où les communautés définissent leurs propres critères pour évaluer les activités et les programmes communautaires et utilisent ces éléments pour réaliser leurs propres évaluations des activités communautaires. Eventuellement les groupes communautaires peuvent définir eux même les critères pour évaluer les différents aspects des programmes tels que :

Dans cette approche, l'objectif à long terme est de permettre aux communautés d'être capables de développer et de mener des activités de suivi et d'évaluation elles-mêmes. Au départ, un appui considérable est demandé de la part des agents de développement pour aider les membres de la communauté à développer leurs compétences en matière de suivi et d'évaluation.

Deux exemples des types de critères que les communautés pourraient définir elles-mêmes pour évaluer les activités communautaires menées.

Comité de Santé Villageois (CSV) : Les agents de développement pourraient facilement demander aux membres du comité de santé de définir les critères pour évaluer l'efficacité de leur propre comité. Sans parler de «critères» en soi, les membres du comité pourraient être priés de définir les caractéristiques d'un «comité de santé qui fonctionne bien» et d'un «comité de santé qui ne fonctionne pas bien». Pour déterminer dans quelle mesure leur comité fonctionne bien ou non, ils pourraient se rencontrer régulièrement pour discuter des caractéristiques de leur comité comparées à leur définition d'un comité efficace.

Exemples de critères définis par la communauté pour évaluer l'efficacité des CSV (Comités de Santé Villageois) :

Agents de Santé Communautaire (ASC) Les membres de la communauté pourraient être priés de définir leurs attentes vis à vis des ASC, c'est à dire ce qu'ils voudraient qu'ils fassent. Ils pourraient décider eux-mêmes comment ils vont évaluer le travail des ASC et avec quelle fréquence.

Exemples de critères définis par la communauté pour évaluer la performance des ASC :

a) informer 100% des femmes ayant des enfants de 0-23 mois, des jours de vaccination dans le village

Définir l'efficacité d'un groupe : Un groupe communautaire peut décider que deux caractéristiques-clés du «fonctionnement efficace d'un groupe» sont :

Juger de l'efficacité d'un groupe : Pour juger de la «participation aux prises de décision», les membres de la communauté pourraient estimer leur propre efficacité sur une échelle de un à cinq :

Dessiner une échelle de cinq points, soit par terre soit sur une feuille de papier flipchart, chaque membre du groupe indique son appréciation, soit en utilisant un petit caillou (mis par terre) soit un stylo-feutre (sur le papier flipchart). Une fois que tous les membres ont inscrit leur opinion, les résultats de l'évaluation sont discutés et le groupe décide comment travailler ensemble de façon plus efficacement à l'avenir Si les leaders de la communauté sont suffisamment encadrés, s'ils peuvent apprendre à faciliter ces types d'exercices d'évaluation eux-mêmes.

Tous les projets/programmes devraient viser à augmenter progressivement la capacité des leaders et des membres de la communauté pour qu'ils puissent développer et animer des activités d'évaluation eux-mêmes.

Une plus grande participation des membres de la communauté aux activités de suivi et d'évaluation exige davantage d'efforts de la part des agents de développement pour développer la capacité des membres de la communauté.

L'efficacité de pratiquement toutes les activités de suivi et d'évaluation, réalisées soit avec, soit par les communautés dépend en grande partie des compétences d'animation de groupe des agents de développement ou des membres de la communauté.

Les programmes peuvent envisager une série de différentes activités de suivi et d'évaluation portant sur les différents aspects de la mise en application du programme et réalisées à des moments différents. Les membres de la communauté n'ont pas nécessairement besoin d'être impliqués dans toutes les activités d'évaluation.

Les méthodes et les instruments de suivi et d'évaluation développés pour être utilisés avec les communautés doivent être simples. En même temps, ils devraient stimuler l'analyse en critique chez les membres de la communauté.

Il n'y a pas de recette précise sur la façon de développer des activités de suivi et d'évaluation et de les utiliser auprès des communautés. La créativité et l'expérimentation continue sont nécessaires pour développer des approches et des instruments qui sont utiles à la fois pour les communautés elles-mêmes et pour les exécutants de programme.

Avant une évaluation compréhensive de programme (décrite au Chapitre III), des activités d'évaluation complémentaires peuvent être menées avec les communautés, et les résultats de ces activités peuvent être incorporés aux efforts d'évaluation globale.

· Les méthodes et les instruments pour mener le suivi et l'évaluation devraient produire des informations qui non seulement contribuent à l'apprentissage organisationnel mais aussi encouragent l'apprentissage communautaire.

Dans plusieurs pays, l'expérience nous a montré que certaines contraintes associées aux méthodes d'évaluation traditionnelles peuvent être surmontées grâce à la méthodologie participative décrite dans ce manuel. Il y a certaines caractéristiques-clés de la méthodologie qui semble contribuer à son efficacité.

En encourageant la participation des exécutants de programme (les utilisateurs de l'information et ceux qui prennent des décisions) dans toutes les phases de planification et de réalisation de l'évaluation, ils peuvent se sentir plus à l'aise lors de l'évaluation et s'en approprier les résultats.

Grâce à l'usage de techniques simples de recueil et d'analyse de données, toutes les catégories d'exécutants de programme peuvent participer et développer des compétences de base dans la collecte des données.

L'évaluation met l'accent sur l'élaboration des enseignements tirés à partir de l'exécution du programme, les membres de l'équipe d'évaluation peuvent analyser plus ouvertement les réalisations et les contraintes rencontrées.

La participation des exécutants de programme de différents niveaux comme membres de l'équipe d'évaluation peut contribuer au développement de relations plus ouvertes au sein de l'équipe pendant l'évaluation, et ce sentiment accru de collaboration peut continuer au-delà de l'évaluation.

Le coordinateur externe apporte de l'objectivité et des compétences dans les méthodes de recueil de données et dans la facilitation de groupe. Il/elle dirige le processus et également participe comme un membre de l'équipe. Les évaluateurs internes apportent à l'évaluation leur connaissance approfondie du programme et leur désir de découvrir comment améliorer leur programme.

Basées sur les résultats de l'évaluation, les membres de l'équipe élaborent des recommandations pratiques et concises liées à chacun des composants du programme. La participation des exécutants de programme dans cette tâche, aide à s'assurer que les recommandations sont réalistes et faisables.

L'évaluation ne prend pas fin avec la formulation des enseignements. Une dernière étape dans le processus est le développement d'un plan d'action révisé qui incorpore les enseignements tirés au cours de l'évaluation.

Ceux qui ont fait partie des équipes dans les évaluations précédentes partagent l'avis que leur participation au processus entier d'évaluation a augmenté à la fois leur compréhension des composants et stratégies du programme et leurs compétences en matière d'évaluation de programme.

Chaque évaluation participative est l'occasion pour le coordinateur d'explorer des façons alternatives de structurer le processus et de renforcer les compétences des participants.

Dans le feedback reçu de ceux qui ont utilisé la méthodologie d'évaluation participative décrite dans les chapitres précédents, certains ont regretté que les membres de la communauté ne fussent pas pleinement impliqués dans le processus d'évaluation. Plusieurs ont demandé comment leur participation pourrait être accrue. Il est vrai que dans la méthodologie d'évaluation présentée dans ce manuel, le rôle des membres de la communauté est relativement limité. Dans la méthodologie l'accent est mis sur la façon dont les exécutants de programme peuvent être impliqués dans les activités d'évaluation qu'ils élaborent et mettent en application.

CHAPITRE 3 : ETAT ACTUEL DE LA SECURITE ALIMENTAIRE ET BILAN CRITIQUE DES INVESTISSEMENTS DANS LE SECTEUR AGRICOLE EN RDC

Dans ce deuxième chapitre nous avons deux sections, notamment, état actuel de la sécurité alimentaire en R D C : diagnostic et perspectives ; et bilan critique des investissements dans le secteur agricole: évolution et perspectives

SECTION 1 : ÉTAT ACTUEL DE LA SECURITE ALIMENTAIRE EN R D C : DIAGNOSTIC ET PERSPECTIVES

Situation générale de la sécurité alimentaire

On reprend ici les informations présentées dans le rapport général des Ateliers Thématiques Nationaux tenus à Kisangani du 07 au 09 mai 2002 - Atelier no 2: Sécurité alimentaire dans un contexte de crise (OCHA, 2002). "La production agricole est encore traditionnelle et accuse une tendance générale à la baisse depuis 1998, estimée globalement à -20% pour les céréales; à -12% pour les racines et tubercules et à -6% pour les légumes. Le cas le plus frappant est celui du manioc qui est la culture de base d'autant plus qu'il occupe #177; 50% de terres arables et couvre 70 à 80% des apports nutritionnels des Congolais. D'une façon générale, on estime que la production de cet aliment de base a chuté de plus de 20% à cause des maladies et des parasites. La tendance générale de toutes les activités de pêche est à la baisse. On note une diminution très sensible du nombre d'embarcations qui en moyenne est passé d'une pirogue pour deux pêcheurs avant la guerre à une pour six pêcheurs aujourd'hui. La disponibilité du matériel de pêche a également connu une baisse notoire variant de 25 à 60%. Le parcours a baissé de 400 à 50 km d'une façon générale. La baisse moyenne de production est estimée à 45%. La tendance générale de la production animale est aussi à la baisse.

A partir de 1999, la production de manioc, produit principal de l'économie des ménages, a chuté de plus de 20 % à cause de la pression des maladies et d'insectes nuisibles.

D'une manière générale, depuis le début des années 1990, le taux de croissance annuelle moyenne de la production vivrière (2 %) est resté inférieur à celui de la croissance démographique (3,3 %). Concernant la production animale avant les années 90, le cheptel national comprenait plus d'un million de bovins, 725 000 porcins, 700 000 ovins, 2 500 000 caprins et près de 15 millions de volaille. Depuis l'aggravation de la crise socio-économique ces chiffres seraient en constante régression. En effet, la production locale de viande au cours de dix dernières années est évaluée entre 70.000 et 95.000 tonnes. En 1994, le sous-secteur de l'élevage a produit 84.000 tonnes de viande, représentant ainsi 5,5 % des besoins estimés à 1.512.000 tonnes. Cette disponibilité correspond à une moyenne de 20 Kg de viande/tête d'habitant/an, alors que la norme internationale est de 36Kg/tête/an. Quant à la production de poisson, elle est en moyenne d'environ 220.000 tonnes par an, soit 30 % du potentiel (707.000 T). Cette production correspond à une disponibilité moyenne annuelle de 5,2 Kg par tête d'habitant, disponibilité nettement inférieur à la norme qui est de 13 Kg par tête d'habitant par an. Dans des conditions ci-dessus décrites, les besoins non couverts hypothèquent la sécurité alimentaire de la population.

Ces bilans se trouvent sur le site web de la FAO, la dernière année étant 2000. A partir du bilan, on peut déduire la consommation apparente par tête et par jour. Ci-après figurent les consommations exprimées en calories et grammes de protéines (Tableau 1). On peut constater que la situation est plus ou moins normale jusqu'en 1992-93 et qu'elle se dégrade continuellement depuis lors pour atteindre seulement 1514 calories et 24.3 g de protéines en 2000. On peut se demander comment une population survit avec seulement 1500 calories par jour et 24 g de protéines? A noter que le même bilan indique une consommation de 288 kg de manioc par tête et par an en 2000, soit 15.959.000 t pour le pays, ou 859.5 calories (57%) et 4.9 g protéines par jour. Pour les mêmes années, les céréales donnent 274 calories (18%) et 7 g de protéines. Ceci confirme encore le poids énorme du manioc dans l'alimentation de la population (Goossens et al. 1994), (Goossens, 1996), (Kankonde et Tollens, 2001).

N.B.: La consommation de graisse va de 24.0 g en 2000 à 34,3 g en 1961Dans ce contexte, l'incidence de la mosaïque africaine du manioc, et surtout le type de gemini virus très virulent de l'Afrique de l'Est, combiné à celui de l'Afrique de l'Ouest depuis longtemps endémique, se fait sérieusement sentir au niveau de la production (et des prix du manioc). Heureusement qu'il y a les projets manioc avec la FAO, l'USAID, l'INERA, SECID, l'IITA et d'autres partenaires pour introduire et diffuser des variétés résistantes, mais on doit noter qu'il faut au moins une dizaine d'années pour remplacer les variétés existantes, étant donné la lenteur de la multiplication par boutures. Un des symptômes de la rareté (cherté) du manioc sur les marchés pendant certaines périodes est qu'il arrive que le prix de la farine de maïs, et même celui du riz, coûtent moins cher ou autant que la farine de manioc

Les importations alimentaires ont été importantes pour la sécurité alimentaire de Kinshasa depuis les années 1980 (Goossens et al. 1994), surtout pour les céréales (blé, riz) et les produits congelés d'origine animale (poisson et viande). Ces derniers sont particulièrement importants et avoisinent 200.000 t par an, surtout le poisson congelé (chinchard, mpiodi). Mais avec la guerre et la crise économique, on a importé moins de produits d'origine animale, surtout le poulet. C'est particulièrement la société ORGAMAN, depuis longtemps leader dans ce domaine, qui a vu son chiffre d'affaires diminuer au profit de nouvelles sociétés d'origine libanaise (CONGO FUTUR, SOCIMEX), qui importent également beaucoup de produits secs, la farine de blé et le riz. Ils importent plus de 100.000 t de farine de blé, au détriment de la

MIDEMA dont les moulins de blé à Matadi ne tournent qu'à 40% de leur capacité. Et ceci malgré le droit de douane de 35,60% qui frappe les importations de farine de blé.

Les importations de riz ont fortement augmenté, notamment suite aux bas prix qui

On trouve les baguettes de pain (150 à 200 g) partout à Kinshasa et à l'intérieur du pays, à des prix défiant toute concurrence: 200 FC, soit à peu près 4 US$. Le pain est devenu omniprésent et est la réponse immédiate à la faim, ne demandant aucune préparation ou cuisson, et se conservant plusieurs jours. Nous ne disposons pas de données fiables sur les importations de blé et de farine de blé, mais nous pouvons affirmer qu'elles augmentent sans cesse. Et on peut se demander comment les grandes boulangeries à Kinshasa, qui dominent le marché du pain (B.K.T.F., UPAK, SOKITE M, VICTOIRE etc.) s'en sortent? On peut conclure que le total des importations (en calories) n'a probablement pas diminué, mais la composition a changé: plus de céréales, moins de viande de bonne qualité (poulet, viande bovine), autant de mpiodi (poisson) et plus de 5ième quartier (abats). Mais avec la décimation du cheptel reproducteur (bovin, ovin, caprin) à l'intérieur du pays, et même au Bandundu, la consommation de viande est devenue très rare. Le plus souvent, quelques petits morceaux dans la sauce peuvent suffire.

Au courant de la décennie 90, le volume de la quasi-totalité des produits exportés a connu une forte baisse. Dans le secteur des mines, les exportations du cuivre, principal produit d'exportation, sont tombées de 379.700 tonnes en 1990 à 31.037 tonnes en 1997. Seul le volume exporté du diamant à presque doublé sur la période, passant de 2.600 tonnes en 1990 à 4.009 tonnes en 1997. Cette tendance baissière a également caractérisé les produits agricoles exportés.

Quant aux exportations des produits manufacturés, elles sont demeurées insignifiantes.

Les produits primaires d'origine minérale et agricole dominent donc la structure des exportations du pays qui subit l'évolution des cours mondiaux. Après la chute de la production du cuivre, le diamant est devenu la principale pourvoyeuse des recettes d'exportation dont il rapporte plus de 54 %. Dans l'ensemble, ces recettes, évaluées à 1.400 millions de dollars US en 1997, ne représentent que 64 % de leur niveau de 1990 alors que les termes de l'échange n'ont, cessé de s'améliorer depuis 1991. Le secteur des exportations se trouve donc dans un état précaire qui rend le pays vulnérable aux chocs extérieurs. Pour le moment, le Gouvernement travaille sur un programme de diversification des capacités d'exportation.^104(*)

La faiblesse des circuits de commercialisation des produits agricoles constitue une des grandes contraintes au développement du secteur agricole. Avec des voies et moyens de communications généralement dégradées, le producteur rural parvient difficilement à placer ses produits sur le marché. En plus de ces contraintes physiques, il fait face à une série de tracasseries portant sur des prélèvements fiscaux de natures diverses. Quand c'est l'acheteur qui fait le déplacement dans les zones les moins enclavées, les prix sont dictés et d'un niveau de rémunération généralement bas.

Malgré son énorme potentiel agricole, la RDC fait face à un déficit alimentaire de plus en plus aigu. Les principales causes de cette crise alimentaire étant entre autre, l'abandon de l'activité de production à cause des troubles socio-politico-militaires, le manque d'investissement dans le secteur, le manque d'intrants agricole et la faiblesse de la capacité technique des différents acteurs. Cet état de fait a entrainé des importations massives de produits agricoles, ainsi le volume des importations des principaux agricole est passé de 146 million USD en 1975 à presque 300 million USD en 2004.

D'après le graphe ci-dessous, la RDC est devenue un importateur net en 1987. A partir de cette date, le déficit de la balance commercial agricole ne cesse d'augmenter jusqu'à atteindre environ 270 million USD en 2004 soit 10 fois la valeur de 1987^105(*)

Pour augmenter la production et assurer la sécurité alimentaire, le pays se heurte à de multiples contraintes :

Dans un pays aussi grand que l'Europe de l'Ouest, il n'existe que 600 km de routes pavées, souvent en mauvais état. Des 10 capitales provinciales, seulement une est liée à Kinshasa par route. Plus de la moitié des producteurs agricoles vivent à plus de 8 heures d'un centre de commercialisation15. L'inefficience de la commercialisation, les tracasseries policières, les prélèvements illicites et les coûts excessifs de transport réduisent considérablement les prix au producteur. Selon la Banque Mondiale (Revue du secteur agricole 2006), l'état de délabrement des infrastructures de transport, notamment des voies de dessertes agricoles, contribue pour près de 50% au prix à la consommation des produits alimentaires.

La pénurie d'intrants agricoles et vétérinaires constitue une contrainte importante pour la relance de la production. Il s'agit notamment de la conservation et de la production des semences de qualité et des variétés modernes. Une grande partie de la population rurale a perdu ses outils agricoles. Les animaux sont souvent l'objet de vol. Avec un système de production essentiellement de subsistance, la recapitalisation de l'agriculture se fait difficilement.

Parmi les figurent des facteurs structurels importants liés aux insuffisances institutionnelles. Le recensement du personnel du MAPE révèle que les effectifs globaux s'élèvent à environ 18,50016 agents, dont 15% environ du personnel total et plus de 50% des cadres supérieurs sont employés par les services centraux. Les services aussi bien à l'échelle centrale qu'au niveau des structures déconcentrées du Ministère se trouvent dans un état de délabrement avancé, victimes d'une paralysie relevant de facteurs institutionnels, humains, financiers, logistiques et matériels. Les facteurs institutionnels portent essentiellement sur la structure du Ministère (incohérences des attributions et dispositions réglementaires), tandis que les contraintes humaines portent sur la qualité des ressources humaines et sur la motivation des agents. Les services des contraintes majeures

Ministère de l'agriculture ne reçoivent pratiquement plus de budget de fonctionnement depuis 1999. En 2003, aucune des structures centrales du Ministère n'a reçu de ressources pour fonctionner. Les agents sont incapables de mener en réalité une quelconque activité en direction des producteurs parce que dépourvus de moyens logistiques et matériels pour ce faire. Toutes les structures manquent du minimum d'équipement depuis plusieurs années, surtout les Inspections provinciales et territoriales. Ceci résulte dans un appui inexistant en organisation et structuration du monde rural, un approvisionnement déficient en intrants et un système d'informations rural inopérant17.

Récemment, les interventions de développement se sont concentrées dans les zones périurbaines et les régions à forte densité de population.

Dans ces zones, des problèmes fonciers se posent, qui peuvent limiter l'accès à la terre des producteurs. Ces différentes contraintes contribuent à maintenir encore une grande partie de la population dans les cultures d'autosubsistance et à la rendre plus vulnérable.

SECTION 2 : INVESTISSEMENT DANS LE SECTEUR AGRICOLE: EVOLUTION ET PERSPECTIVES

La plupart des agriculteurs sont de petits exploitants. En tant que groupe, ces hommes et ces femmes sont les principaux investisseurs du secteur agricole. Mais ils souffrent généralement d'insécurité alimentaire; c'est-à dire que leur accès à l'alimentation est en règle générale insuffisant ou précaire. Lorsqu'ils sont en mesure de tirer des bénéfices de leurs activités agricoles, ils peuvent nourrir leurs familles pendant toute l'année et réinvestir dans leurs exploitations sous forme d'achat d'engrais, de semences de meilleure qualité et d'équipements de base. Les petits producteurs se heurtent à une multitude d'obstacles indépendants de leur volonté: absence de crédit, précarité de la propriété foncière, mauvaise qualité des transports, faiblesse des prix et relations commerciales insuffisantes avec les agro-industries au dernier maillon de la chaîne - sans compter les phénomènes naturels tels que sécheresse, inondations, ravageurs et maladies.

Dans le secteur après-récolte, qui comprend essentiellement la commercialisation et la transformation privées, l'estimation des investissements repose sur les coûts unitaires types des investissements dans la capacité de commercialisation et de transformation et sur des hypothèses quant à la part de la production agricole qui entre dans les circuits commerciaux.

L'aide étrangère à l'agriculture et au développement rural n'a cessé de diminuer. Au cours des 20 dernières années, elle a accusé une chute vertigineuse - passant de plus de 9 milliards de dollars EU par an au début des années 80 à moins de 5 milliards de dollars EU à la fin des années 90. Et pourtant, 854 millions d'êtres humains continuent à souffrir de sous-alimentation dans le monde.

Les données disponibles ne permettent pas de décomposer les investissements privés étrangers en catégories. Il est peu probable cependant que la production agricole primaire ait reçu une part importante des investissements privés internationaux. A supposer que les secteurs liés à l'agriculture soient visés, les investisseurs internationaux s'intéressent davantage à la fourniture d'intrants, à l'agro-industrie et à l'exploitation des forêts et des pêches.

Les raisons qui expliquent le déclin de l'aide extérieure à l'agriculture sont les suivantes: résultats en général médiocres de certains types de projets agricoles; complexité et coût des prêts à l'agriculture; influence des groupes de pression en faveur de l'agriculture et de l'environnement dans les pays développés; concurrence des prêts pour l'ajustement structurel dans les années 80; réduction du personnel agricole spécialisé dans les organismes d'aide extérieure (von Braun et al., 1993) et jusque récemment, baisse des prix des produits de base agricoles sur les marchés internationaux. Par ailleurs, une partie de cette baisse traduit l'élimination progressive de programmes dont les résultats ont été médiocres, tels ceux concernant l'aménagement rural intégré et le crédit agricole. L'élimination des investissements non performants freine l'endettement des pays, élargit la marge de manoeuvre pour des initiatives privées et augmente l'efficacité globale du portefeuille de créances. C'est probablement dans le domaine du financement de l'irrigation que la réduction de l'aide extérieure a eu les conséquences les plus néfastes pour la production agricole.

La part de l'aide extérieure réservée au soutien direct de la production vivrière pourrait encore diminuer, les donateurs continuant de se concentrer sur les questions sociales et écologiques. A long terme, ces préoccupations supplémentaires devraient cependant avoir des retombées positives sur la production agricole.

Un ensemble de processus politiques et d'effets sociaux attendus détermine d'ordinaire les investissements publics dans le secteur agricole. Dans les pays les plus pauvres, la majeure partie des investissements publics dans l'agriculture est financée par des sources extérieures. Les statistiques ne ventilent pas toujours les dépenses publiques par origine, intérieure ou étrangère, si bien qu'il y a des risques de comptages doubles. En outre, une grande partie des investissements qui soutiennent le secteur agricole passe par l'intermédiaire d'autres ministères, à savoir les ministères de la santé, de l'éducation, et des travaux publics. Par exemple, les routes rurales absorbent au Ghana trois fois plus d'investissements publics que ne le fait directement le secteur agricole.

Selon les données disponibles, les dépenses publiques destinées à l'agriculture ne représentent d'ordinaire qu'un pourcentage modeste du total et - bien que la distinction soit floue - les investissements publics ne constituent qu'une faible part des dépenses publiques consacrées au secteur agricole.

On peut donc voir que les dépenses allouées à l'agriculture sont, dans de nombreux cas, mal réparties, plutôt qu'insuffisantes. La réaffectation de subventions inefficaces et d'autres dépenses improductives, permettrait d'accroître les investissements publics dans l'agriculture et, dans de nombreux pays, de fournir équitablement des services publics dans les zones rurales.

Les réformes budgétaires visant à une plus grande efficacité des dépenses publiques dans l'agriculture devraient reposer sur un certain nombre de principes:

Ø financer davantage de services producteurs de croissance; supprimer progressivement les subventions qui ont atteint leur objectif (ou qui sont inefficaces) et cibler le reste sur des objectifs spécifiques de développement en les rendant dans le même temps transparents;

Ø augmenter la mise en place de biens publics et privatiser la fourniture de biens privés;

Ø recouvrer le coût intégral des biens et services fournis par l'Etat au profit de particuliers (certains médicaments à usage vétérinaire, conseils de vulgarisation spécialisés, services collectifs pouvant être répartis entre les utilisateurs); et Rationaliser l'élaboration du budget

En 1991, la plupart des pays occidentaux ont décidé de suspendre la coopération directe avec la République Démocratique du Congo à la suite des massacres commis au Campus universitaire de Lubumbashi. Outre le gel de la coopération bilatérale, le Fonds Monétaire International et la Banque Mondiale ont rompu leurs relations avec la République Démocratique du Congo respectivement en 1992 et en 1993, en raison de l'accumulation des arriérés de paiement de la dette extérieure et de l'absence de volonté politique de mettre en oeuvre des réformes économiques. D'où l'arrêt du déboursement de tous les crédits d'ajustement structurel. C'est ce qui explique également la chute de l'aide publique au développement qui est passé, selon les données disponibles, de 862 millions de dollars US en 1989 à 298 millions en 1994 puis à 123 millions en 1998

En réalité, cette aide n'a représenté en moyenne que 25,9 % du total renseigné. Car, l'aide alimentaire et les secours d'urgence se sont chiffrés en moyenne à 74,1 % des flux de la période. Ceux-ci ont eu la particularité d'être gérés directement par les organisations non gouvernementales qui continuent du reste à jouer un rôle dynamique dans la production des services sociaux (santé et éducation) et depuis peu dans le micro-crédit. S'agissant des concours au titre de la coopération technique liée aux projets d'investissement, ils se sont inscrits en hausse. Ils ont représenté en 1996 21,2 % du total de l'aide reçue, 28,8 % en 1997 et 32,5 % en 1998. Cette remontée s'explique par la nécessité comprise de certains partenaires bilatéraux et multilatéraux de mettre en oeuvre quelques projets de réhabilitation en raison de la dégradation avancée des infrastructures économiques et sociales. Quoique la tendance soit à la baisse dans tous les pays, l'aide publique au développement en faveur du pays diminue pour trois raisons :

l'attentisme des donateurs à cause de la situation de guerre que connaît le pays depuis 1998 ;

les difficultés de reprise de dialogue avec la communauté financière internationale au sujet particulièrement des arriérés de la dette extérieure.

Le stock de la dette extérieure de la République Démocratique du Congo a atteint 13.535 millions de dollars US à fin décembre 1999, alors qu'il se chiffrait à 9,6 millions de dollars US en 1990. Il se répartit comme suit :

La dette bilatérale à moyen et long terme représente 70 % du stock, contre 18,7 % pour la dette multilatérale (hors FMI) et 3,9 % pour la dette envers le FMI. Ces dettes ont financé essentiellement les appuis à la Balance des paiements (importations des produits pétroliers et des équipements) ainsi que les programmes de stabilisation et d'ajustement structurel.

Le service de la dette s'est chiffré à 7.600 millions de dollars US en 1999 (soit 121,2 % du PIB) alors qu'il était à 2.300 millions de dollars US (soit 30,2 % du PIB) en 1990. Rapporté aux recettes publiques et aux recettes d'exportations, le ratio du service de la dette est passé respectivement de 249,7 % et 98,6 % en 1990 à 2.287,6 % et 536,3 % en 1999. Sur la même période, il a représenté successivement 345.118 % des dépenses de santé et 80.828 % des dépenses de l'éducation en 1990. La capitalisation des échéances non honorées à des taux très élevés explique pour plus de 40 % la progression du stock de la dette.

A ce jour, il est clairement établi que la dette extérieure du Congo n'est pas soutenable. Le pays est éligible au mécanisme des Pays Pauvres Très Endettés (PPTE).

Il y a plusieurs manières de prévoir les besoins d'investissement agricoles futurs. Il faut examiner à la fois les aspects quantitatifs et qualitatifs. Ces deux aspects sont étroitement liés car les investissements de meilleure qualité - c'est-à-dire ceux qui génèrent un plus grand volume de profits pour un capital donné - peuvent réduire le montant total des investissements nécessaires pour réaliser un accroissement donné de la production vivrière. Ni l'un ni l'autre ne peuvent être examinés sans prendre en compte le secteur public, qui est un élément catalyseur permettant de stimuler les investissements privés en créant des économies extérieures aux investisseurs privés. Les investissements publics sont donc largement disproportionnés comparés à leur part dans le total des investissements, mais ils peuvent également avoir des effets néfastes. Moins sensible aux forces du marché, l'investissement public peut continuer malgré de faibles niveaux d'efficacité. Cela entraîne un gonflement inutile de l'investissement global et tient à l'écart des investissements privés, potentiellement plus efficaces.

DEUXIEME PARTIE : LE PROGRAMME DE RELANCE DE L'AGRICULTURE

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE FIDA ET DE PROGRAMME DE RELANCE DE L'AGRICULTURE DANS LA PROVINCE ORIENTALE

SECTION 1 : LA PROVINCE ORIENTALE

1.1. Situation physique

A. Localisation

La Province Orientale est située au Nord- Est du pays et s'étend du 1 er parallèle Sud au 5ème parallèle Nord et du 23ème au 31ème méridien à l'Est du Greenwich. Elle est limitée par la république Centre Africaine et le Soudan au Nord, les provinces du Nord- Kivu, du Maniema et du Kasaï Oriental au Sud, l'Ouganda à l?Est et la Province de l?Equateur à l?Ouest. Sa superficie est de 503.239 Km2, soit le 1/5 de la superficie totale du pays.

B. Relief

La Province orientale est caractérisée par un relief peu varié sauf dans sa partie orientale. On remarque trois zones de relief qui se succèdent de l'Ouest à l'Est Une plaine qui s'étend au Sud-Ouest dont l'altitude est comprise entre 200 et 500 m et qui se situe dans la cuvette centrale, District de la Tshopo. Les plateaux des Uélé dans les District du Bas et du Haut-Uélé avec l'altitude variant entre 500 et 800 m. Les plateaux de Kibali - Ituri dans les territoires de Faradje, Watsa et Mambasa, et dont les altitudes dépassent varient entre 1000 et 1500 m. Les plateaux très accidentés (altitude allant de 1400 à 2450 m), entrecoupés des vallées profondes à l?Est de la Province et dominés par la chaîne de Monts Bleus dont le sommet culmine dans le massif d'Aboro, entre les territoires d'Itumu et de Mahagi. Ils s'abaissent à l'Est par un escarpement sur le Graben du lac Albert et de la rivière Semliki (618 à 700 m d'altitude).

C. Climat

L'on rencontre trois types de climat dans la Province Orientale : Climat équatorial continental : sans saison sèche déterminée, cette zone équatoriale englobe la quasi-totalité du District de la Tshopo et s'étend jusqu'au Sud des Uélé. Climat de transition entre le climat équatorial entre le climat équatorial et le climat à saison sèche marquée : Buta, Bambesa, Poko, Aketi, Rungu, Wamba, Watsa, Mambasa et une partie de Irumu et de Djugu. Climat Tropical : ce climat est localisé dans la partie Nord des uélés et s'étend jusqu'à l?extrémité Nord de la Province Orientale : Territoires de Bondo, Ango, Dungu, Niangara, Faradje, Aru, Mahagi et une partie de Djugu et Irumu. Ce climat est caractérisé par une saison sèche marquée.

D. Température

La moyenne régionale des températures annuelles de la Province Orientale se situe autour de 23,9° C avec un maximum de 30° C et un minimum de plus ou moins 19°C.

E. Pluviométrie

Des précipitations abondantes sont enregistrées dans le Sud- Ouest de la Province où elles atteignent une hauteur maximale de 2000 mm/ an à Yahuma. Cette hauteur décroît vers l?Est et atteint sa plus faible valeur au Lac Albert 1100 mm/an.

F. Sols

Les principaux groupes de sols rencontrés dans la Province Orientale appartiennent au groupe des sols tropicaux ferralitiques riches en fer et en alumine. Ces sols sont décrits comme suit :

Ce district comprend principalement des ferra sols, reconnus comme sols pauvres. Ces sols, riches en argile mais faibles en réserve minérale, présente une pédogenèse quasi arrêtée et peuvent avoir une certaine fertilité sous la forêt dense. On distingue des ferra sols sur roches non différenciées. La partie Sud-Ouest du Territoire d?Aketi est couverte par des ferra sols des plateaux de type yangambi. Des ferra sols ne sont rencontrées que dans le Territoire de Poko et sont réputées bons ou moyens sols au point de vue de fertilité.

Le Haut-Uélé renferme principalement des ferra sols et des Ferri sols sur roches non différenciés. Les premiers occupent la quasi-totalité du District. Ces deux types de sols se retrouvent dans les Territoires de Dungu, Faradje, Niangara et Watsa ; Tandis que les Ferri sols dominent dans les territoires de Rungu et de Wamba, notamment dans la vallée de Nepoko. D?une façon générale, ce sont ces deux derniers Territoires qui détiennent les meilleurs sols (les hygroferrisols sur roches schisteuses, et les hygroferrisol sur roches basiques dont la qualité est dite respectivement bonne et très bonne).

L'Ituri comprend une gamme variée de types de sols offrant des possibilités de pratiquer plusieurs sortes de cultures. On y trouve des ferra sols et des Ferri sols provenant des assises non différenciées (comme des granites, schistes et les basaltes), des Kaolisols à horizons sombres, des terres noires tropicales sur alluvions et aussi des sols bruns tropicaux sur alluvions. D'une façon plus générale, L?Ituri semble être, en matière des sols, le District le mieux doté de la Province orientale.

Les grands groupes dominants des sols dans la Tshopo sont des ferra sols et les Ferri sols sur roches non différenciées, les ferra sols des plateaux de types de Yangambi, les arreno-ferralsols sur sable de type Salonga et les sols tropicaux récents. Ces derniers ainsi que les ferra sols sont réputés sols à aptitude agricole moyenne.

G Végétations

La Province est subdivisée en trois zones phyto- géographique : la forêt, la savane et la végétation hétérogène d?altitude. Forêt : les forêts de la Province Orientale sont du type équatorial dense et humide. Ces forêts couvrent le Sud- Ouest (Tshopo) et la partie Sud des Uélé ainsi que l'Ouest de l'Ituri sur une superficie d'environ 350.000 Km².

Des forêts marécageuses où périodiquement inondées, occupent des superficies importantes dans les Territoires d'Ubundu, Opala, Isangi, Yahuma et Basoko. Ce sont des forêts ombrophiles, sempervirentes, caractéristiques du climat Af. Sur les plateaux domine la forêt hétérogène semi-caducifoliée à ScorodophleusZenkeri. En bordure de la cuvette, s'étendent des vastes peuplements homogènes ou subhomogènes à CynometraAlexandril dans sa partie orientale et à GilbertiondendronDewevrei dans sa partie centrale.

Savane : Située au Nord de la forêt équatoriale, elle couvre grosso modo le Nord des Uélé et l'Est de l'Ituri (ce sont surtout les régions à climat Aw). On y trouve aussi des galeries ou des lambeaux forestiers très secondarisés au fur et à mesure qu'on avance vers le Nord.

Végétation hétérogène d'altitude : caractérisée par des parties ombrophiles de montagnes de forêts de bambous et de formations herbeuses ou des savanes zambéziennes. La zone de haute altitude est couverte de savanes nues ou facilement arbusives. Dans la plaine u lac Albert et de Semliki, ce sont des savanes arborescentes.

D'une façon générale, le District de la Tshopo et l'Ouest de l'Ituri sont des régions forestières. Le Sud des Uélé constitue une zone de transition entre la forêt et la savane. Le Nord des Uélé et l'Est de l'Ituri sont recouverts par la savane de faciès variables en fonction de l'altitude (Dungu, Faradje, Niangara, Mahagi et Djugu).

1.2. Agriculture dans la province orientale

Dans la province Orientale, la population agricole était estimée à 6,1 millions de personnes (soit 92% de la population totale) et la production agricole était estimée en 1996 comme indiqué dans le tableau suivant :

En ce qui concerne le secteur de l'élevage, excepté quelques rares élevages modernes de gros bétail, l'ensemble de cheptel de la province est conduit selon le système traditionnel (divagation de bêtes, races non améliorées, etc.). Toutefois, dans le district de l'Ituri, l'encadrement assuré jadis par le BPI a permis à certains éleveurs d'améliorer la conduite de leurs élevages. La province orientale est la première productrice de viande bovine du pays. En 1993, les statistiques de l'élevage indiquaient 325 000 têtes de bovins, 74 000 têtes d'ovins, 630 000 têtes de caprins ,1 140 t pour les porcins, 1 318 pour la volaille alors que la production de poisson fut de 23 942 t.

1.3. Économie de la province Orientale

A cause de la richesse de ses ressources forestières, une dizaine de grands exploitants forestiers sont présents dans la Province Orientale mais l'impact sur la création d'emplois au niveau local est faible. La province dispose d'énormes ressources touristiques, entre autres 39 sites de renommée mondiale, mais qui ne sont pas suffisamment exploités à cause des difficultés d'accessibilité. C'est aussi une des provinces les plus riches en ressources minières (or, diamant, fer et pétrole).

Mais, l'agriculture reste l'activité principale des ménages. Celle-ci est tournée essentiellement vers l'agriculture vivrière dont les principales productions sont : le manioc, la banane plantain, la patate douce et le riz. L'agriculture pérenne, bien qu'en régression, y est aussi pratiquée avec le café, le cacao, l'hévéa, et le palmier à huile. L'élevage du gros bétail (particulièrement en Ituri) et du petit bétail avec la pêche sont aussi des activités très pratiquées par la population..

Section 2 : Fonds international de développement agricole (FIDA)

2.1. Qu'est-ce que le FIDA ?

Le FIDA est une institution financière internationale et un organisme spécialisé des Nations Unies qui a pour mission d'éradiquer la pauvreté et la faim dans les régions rurales des pays en développement. C'est la seule institution qui a mis exclusivement l'accent sur le développement des petites exploitations.

La décision de créer le FIDA a été prise en 1974 à la suite des graves sécheresses et crises alimentaires qui avaient frappé l'Afrique et l'Asie au cours des années précédentes. Lors de la Conférence mondiale de l'alimentation, en 1974, les dirigeants mondiaux sont convenus qu'»un fonds international... devrait être créé immédiatement pour financer des projets de développement agricole».

Le FIDA compte au total 165 pays membres: 22 membres de l'OCDE, 12 membres de l'OPEP et 131 autres pays en développement. Le FIDA accorde des prêts à faible taux d'intérêt et des dons aux pays en développement afin de financer des programmes et des projets novateurs de développement agricole et rural. Il fait partie des trois principales institutions multilatérales qui travaillent dans le domaine de l'agriculture en Afrique. En 2009, c'est l'Afrique subsaharienne qui a reçu la plus grande part du financement nouveau accordé par le FIDA.

Le FIDA fait peser le point de vue des petits exploitants et des entrepreneurs ruraux sur les délibérations internationales de politique générale, et il renforce leurs capacités de façon qu'ils puissent prendre part aux processus d'élaboration des politiques qui les intéressent et avoir une influence à cet égard. Le siège du FIDA se trouve à Rome (Italie).

2.1.2. 2.2. L'objectif du FIDA

Le Fonds international de développement agricole a pour objectif de mobiliser des ressources en faveur de l'agriculture et du développement rural dans les pays en développement. Le but du FIDA est d'autonomiser les ruraux pauvres, femmes et hommes, pour les aider à accroître leurs revenus et à améliorer leur sécurité alimentaire. Le FIDA défend aussi la cause des ruraux pauvres. Grâce à son orientation multilatérale, il offre une plateforme mondiale solide pour débattre des questions de politique rurale et faire mieux comprendre combien l'investissement en faveur de l'agriculture et du développement rural est important pour réduire la pauvreté et améliorer la sécurité alimentaire mondiale.

2.3. Les régions où il mène ses activités

Proche-Orient, Afrique du Nord, Asie centrale et Europe de l'Est: 13 pays et un territoire avec 30 programmes et projets en cours.

2.4. Sa manière de travailler

Les partenariats sont le principal mode opératoire du FIDA. Le Fonds est en fait un partenariat unique entre les membres de l'Organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP), d'autres pays en développement et des pays membres de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Le FIDA collabore avec les gouvernements des pays en développement, les organisations de ruraux pauvres, les organisations non gouvernementales et le secteur privé pour mettre au point des programmes et projets novateurs répondant aux priorités nationales en matière d'agriculture et de développement rural. Il travaille également en étroite collaboration avec d'autres institutions financières multilatérales et organismes des Nations Unies, en particulier les institutions apparentées qui ont leur siège à Rome - l'Organisation des Nations Unies pour l'alimentation et l'agriculture et le Programme alimentaire mondial. Il a également élargi sa stratégie de partenariat en vue de mobiliser le secteur privé pour assurer des services de production, de transformation et de commercialisation agricoles ainsi que des services financiers au secteur de la petite exploitation.

2.4. Principales réalisations

2.4.1. Production et productivité agricoles

Nombre des projets appuyés par le FIDA ont pour objectif prioritaire d'aider les paysans à accroître la production et la productivité agricoles. Des améliorations à long terme dans ces domaines ne peuvent être obtenues qu'en gérant les terres, l'eau et les ressources naturelles d'une manière durable. Le FIDA s'emploie également à développer des marchés de biens et services environnementaux.

· 3 millions de personnes - dont plus de la moitié étaient des femmes - ont été formées à l'utilisation de pratiques et de technologies agricoles améliorées

· 4 millions d'hectares de terres en régime de propriété collective sont mieux gérés

· 31 000 groupes de gestion des ressources naturelles ont été constitués ou consolidés

· 65 000 associations villageoises ou communautaires ont été constituées ou consolidées

2.4.2. Finance rurale

La plupart des 1,4 milliard de personnes très pauvres dans le monde vivent dans des conditions de précarité, sans être sûres d'avoir un revenu, un logement ou de manger. La capacité d'épargner ou d'emprunter de petites sommes peut faire une grande différence dans leur vie. Le FIDA est l'un des plus importants organismes mondiaux de prêts pour la réalisation de projets de finance rurale visant à atténuer la pauvreté. En 2009, la politique du FIDA en matière de finance rurale a été révisée afin de garantir que toutes les interventions de finance rurale appuyées par le Fonds favorisent l'accès à des services financiers diversifiés en vue de répondre aux besoins très divers des ruraux pauvres.

· 29 millions de personnes empruntent auprès d'institutions de micro finance appuyées par le FIDA

· les femmes ont représenté 83% (soit 24 millions de personnes) des personnes qui empruntent effectivement aux institutions de micro finance appuyées par le FIDA.

2.4.3. Ciblage

Les femmes produisent plus de la moitié des denrées alimentaires du monde. En Afrique subsaharienne et aux Caraïbes, elles ne produisent pas moins de 80% des denrées alimentaires de base consommées localement. Les petites agricultrices non seulement subissent les mêmes contraintes que les hommes - à savoir un accès insuffisant aux capitaux, aux marchés et aux services -, mais elles accomplissent aussi d'autres tâches comme ramasser le bois de feu, aller chercher l'eau, faire la lessive et s'occuper des enfants. Dans de nombreuses sociétés rurales, les droits fonciers des femmes sont souvent précaires, voire totalement inexistants, d'où une aggravation de la pauvreté pour elles-mêmes et leur famille. Le FIDA est conscient qu'aucun progrès important dans la réduction de la pauvreté ne sera accompli en l'absence d'investissement majeur en faveur des femmes.

Selon les estimations, les peuples autochtones représentent 5% de la population mondiale, mais ils constituent 15% des personnes qui vivent dans la pauvreté. Pour les atteindre, il faut adopter des stratégies adaptées respectueuses de leurs valeurs et faisant fond sur leurs atouts. L'approche ciblée et participative appliquée par le FIDA en matière de développement rural local et son expérience de l'autonomisation des populations et communautés pauvres sont un avantage comparatif du Fonds quand il s'agit de travailler aux côtés des peuples autochtones, même dans les zones rurales les plus reculées. En 2009:

· environ la moitié de tous les participants aux projets du FIDA étaient des femmes

· le Fonds a adopté une nouvelle politique d'engagement aux côtés des peuples autochtones

· le Président du FIDA a reçu la torche de l'OMD 3, qui est associée à l'engagement de «faire quelque chose de plus» pour atteindre le troisième Objectif du Millénaire pour le développement, à savoir

2.4.4. Renforcer les institutions

Le FIDA est conscient que le développement, pour qu'il soit durable, ne peut pas être imposé de l'extérieur, il doit venir du pays lui-même. À cette fin, le Fonds accroît sa présence dans les pays afin de promouvoir l'appropriation et la direction des opérations par le pays, ainsi que sa responsabilisation. Pour ce faire, il renforce les capacités et les compétences locales et nationales (y compris celles des communautés rurales et des organisations de la société civile), qui sont nécessaires à la conception et à la gestion des stratégies et programmes de développement rural et agricole.

Les programmes et projets que le FIDA finance sont conçus de façon à appuyer les politiques nationales, en étroite collaboration avec les ministères de l'agriculture et des finances et les institutions apparentées, afin que leur soutien atteigne les petits paysans et que les dépenses publiques en faveur de l'agriculture bénéficient aux plus pauvres.

2.4.5. Impact des investissements du FIDA

· mobilisé près de 18 milliards d'USD pour des opérations de cofinancement et de financement en faveur du développement rural provenant de sources nationales, qui s'ajoutent à sa contribution sous forme de prêts et dons d'un montant de près de 12 milliards d'USD

· donné les moyens à plus de 350 millions de personnes de produire davantage de vivres, de mieux gérer leurs terres et leurs autres ressources naturelles, d'acquérir de nouvelles compétences, de démarrer des petites activités économiques, de constituer des organisations solides et de se faire entendre lorsque des décisions ayant une incidence sur leur vie sont prises.

Section 3 : Programme de relance de l'agriculture (PRAPO)

3.1. Historique

Pour ne pas tomber dans le piège de la redondance, nous demandons au lecteur de ce travail de se référer à l'introduction générale, dans la partie problématique pour lire le contexte de la zone du projet et l'historique de PRAPO.

3.2. Objectifs

3.2.1. Objectif global

Rétablir la capacité de production des ménages d'agricultures et de pécheurs de la Tshopo en vue d'améliorer durablement les moyens d'existence des populations rurales, y compris la couverture de leurs besoins alimentaires et la réduction de l'impact de la pauvreté.

Ainsi le projet vise à rétablir la capacité de production des ménages d'agriculteurs et de pécheurs de cette zone dans le but d'améliorer la couverture de leurs besoins alimentaires et d'augmenter leurs revenus, contribuant ainsi à la réduction de la pauvreté sur ces populations rurales. Cet objectif est le même que celui du programme triennal de relance du secteur agricole et rural pour la période 1998-2001 élaboré par le gouvernement, mais non exécuté, qui visait la sécurité alimentaire pour toutes les couches de la population.

3.2.2. Objectifs spécifiques

Plus spécifiquement, la composante agricole du PRAPO vise à réhabiliter et améliorer la production agricole paysanne dans la zone du projet par :

· la valorisation de la production végétale, animale et halieutique par la transformation paysanne et la conservation ;

· la pérennisation des systèmes de production locaux et la gestion durable des ressources naturelles (terrestres et fluviales) ;

· l'amélioration des accès aux intrants, outillages appropriés et la facilitation de l'écoulement des produits agricoles et l'augmentation de revenu des producteurs ruraux de base.

3.3. Résultats et activités

La composante d'appui au développement agricole est structurée en 3 sous composants :

· intensification, diversification et valorisation d'une production agricole durable.

· Renforcement des capacités d'appui publiques (fonctions régaliennes) et privées (ONGD et OP)

Le renforcement de la structuration des communautés locales permettra l'élaboration graduelle de plans de développement participatifs, qui prioriseront la demande paysanne locale pour l'amélioration adaptée de l'outil de production agricole/ pêche et des moyens d'existence des communautés rurales (infrastructures socio-économiques).

3.4. Les composantes de PRAPO

Le PRAPO est constitué de 4 composantes et chacune de ces composantes est constituée de 3 sous composantes :

ü Intensification, diversification, pérennisation et valorisation de la production

ü Réhabilitation/création et entretien d'infrastructures d'accès aux marchés

3.6. Méthodes de planification, de suivi et d'évaluation du PRAPO

Cette section est consacrée à la présentation du système de la planification, de suivi et d'évaluation du programme de relance de l'agriculture dans le district de la Tshopo, province Orientale. Les analyses et discussions que nous allons faire dans le chapitre 4 serons fonction du model et des méthodes que nous présentons dans cette section.

3.6.1. Méthode de planification du programme de relance de l'agriculture

Les documents du programme de relance de l'agriculture que la FAO a mis à notre disposition, n'a pas donner des précisions sur la méthode de la planification qu'elle a utilisée pour planifier ledit programme. Mais néanmoins en lisant ce document, nous avons vite compris qu'il s'agit de « la méthode de planification par objectif ou l'approche du cadre logique (ACL).

Outre le manque de précisons quant à la méthode utilisée pour planifier le programme, les planificateurs nous ont parlés de la participation des bénéficiaires au moment de la planification, mais il n'y a pas des précisions sur le « degré de participation » de ces bénéficiaires au moment des ateliers de planification. Et parmi les éléments qui nous a convaincu d'accepter qu'il s'agit de la méthode susmentionnée, c'est l'aspect participation des bénéficiaires à l'atelier pour identifier le problème et faire le choix du projet ou programme. Des pareilles démarches ne se font que dans une planification par objectif ou l'ACL.

Donc, ce qui nous a poussés de confirmer cette méthode ce sont les étapes ci-dessous que nous avions trouvé dans le document de travail mise à notre disposition, même si ces étapes n'étaient pas classer de manière logique comme nous l'avons présenté ici :

3.6.2. Méthode de suivi du programme de relance de l'agriculture

Fondé sur une approche participative et de responsabilisation des terroirs pour la programmation/ financement des activités et sur une sous-traitance de la mise oeuvre à des opérateurs, le programme développera avec soin des fonctions de suivi et d'évaluation en vue de son pilotage stratégique et opérationnel. Ainsi, avec la participation active des terroirs, le système de suivi et évaluation collectera des informations nécessaires sur :

· Le niveau d'exécution des activités prévues au plan de travail annuel, tant au niveau des terroirs que des opérateurs,

Suivi interne : sur base d'indicateurs d'exécution intégrés au plan de travail annuel, les comités communautaires (de terroirs) fourniront mensuellement des informations sur l'état d'avancement des différentes activités. Les terroirs seront appuyés dans cet exercice par les animateurs de l'OPB, qui transmettront les informations à leur opérateur respectif qui tiendront régulièrement compte de leurs activités aux responsables de l'UGP.

Le responsable de suivi-évaluation de l'UGP assurera la compilation (tableau de bord) et analyse des données ; une fois discutés par l'équipe de coordination, ces informations seront diffusées. Les conventions passées avec les opérateurs intègreront des clauses concernant (i) la nature et la périodicité des indicateurs d'exécution (processus) à suivre, (ii) le format des fiches de suivi (iii) le format, le contenu et le calendrier de remise des rapports à l'UGP.

Les rapports trimestriels et annuels d'activités présentés par les opérateurs (OPB) seront présentés à l'UGP et feront ressortir les écarts entre la programmation et les réalisations effectives, y compris les justifications et les recommandations. Ces rapports constitueront un des éléments majeurs pour l'évaluation des performances des opérateurs. Des plus, les comités de gestion des terroirs évalueront la performance de l'opérateur. L'UGP rendra compte annuellement des activités réalisées et des dépenses au comité de pilotage au travers de rapports d'activité et des rapports financiers.

3.6.3. Méthode d'évaluation du programme de relance de l'agriculture

L'évaluation portera sur des aspects qualitatifs, quantitatifs et institutionnels des objectifs centraux du programme.

· Les aspects qualitatifs : il s'agira d'apprécier lors des ateliers de concertation par axe et par bassin (bilan et programmation annuels), les changements imputables totalement ou en partie aux actions du projet. Ces appréciations seront faites en commun par les représentants des organisations paysannes (terroirs) et les équipes d'appui et conseil,

· Les aspects quantitatifs : il sera question de traduire les investissements réalisés dans les villages par un ensemble des résultats quantitatifs. A ce sujet, des indicateurs simples facilement saisissables seront définis par les équipes d'appui et conseil avec la collaboration des populations des populations cibles.

· Les aspects institutionnels : on appréciera les mécanismes du projet et le processus de maturation de ses institutions clés, l'évolution des partenariats, tels que définis dans le document du projet, l'évolution des différents paramètres des marchés de différentes filières encouragées et/ ou résultant des activités du projet.

Au début de l'intervention du projet, une enquête participative de relance (benckmarkt assessment) sera réalisée pour déterminer le niveau initial d'indicateurs clé socio-économiques et nutritionnels. Ce référentiel de départ permettra de mesurer l'évolution des indicateurs d'impact au cours de projet. A ce titre, cette enquête sera répétée à mi-parcours et en fin de projet pour évaluer l'impact du projet sur les communautés et la population cible en matière socio-économique et nutritionnelle.

Un système participatif de collecte et d'analyse des données/ indicateurs sera mis en place, utilisé et actualisé selon les besoins du projet et des OPB. Les principaux indicateurs de référence seront définis par une enquête socio-économique qui sera effectuée dans chaque terroir, dans le cadre du diagnostic participatif. En référence au type d'exploitation familiale, classées par les terroirs suivant leur propre perception du bien-être, l'évaluation participative fournira, entre autres, des informations sur l'évolution (i)de l'accès aux ressources physiques (terre, eau, outils, ct.), (ii) des modes de production de l'exploitation, y compris la transformation des produits et la commercialisation,(iii) des revenus globaux de l'exploitation, leur exploitation par type d'activité et par sexe, (iv) la répartition du temps de travail et des activités par sexe,(v) des couts de production, des itinéraires techniques suivis, des rendements obtenus, (vi),des indicateurs socio-économiques tels que la sécurité alimentaire et nutritionnelle, la scolarisation, la santé des membres de l'exploitation, etc. Participation aux réunions/décisions de la communauté, (viii) état des pistes et possibilités d'accès aux marchés, etc.

Le processus de l'évaluation s'effectuerait une fois par an et ce à trois niveaux :

ü En interne : auto-évaluation participative au niveau des terroirs par les paysans, appuyés par les animateurs,

ü Mixte (interne et externe) : au niveau des bassins, des ateliers d'évaluation seront organisés entre les représentants des comités communautaires concernés et les partenaires publics et privés associés au projet. Le responsable suivi-évaluation de l'UGP facilitera et guidera les discussions.

ü En externe : sur base des conclusions des ateliers de bassin, l'UGP analysera les impacts du projet en collaboration avec les partenaires régionaux. Les corrections nécessaires au niveau stratégique et / ou opérationnel seront formulées à l'attention de l'UGP. Les recours à des capacités externes d'évaluation (notamment les universités) pourront être envisagés en cas de nécessité.

Des études et enquêtes spécialisées seraient réalisées, selon les besoins identifiés. Ces études pourraient être menées dans le cadre d'une collaboration entre le projet et les universités et écoles d'enseignement supérieur et d'autres organismes. Ainsi, le projet pourra signer des conventions de stage avec les étudiants de licence et de maitrise de ces établissements. Ils réaliseront ces études dans le cadre de leurs travaux de fin de cycle sous la direction conjointe d'un enseignant et responsable du projet, moyennant une faible rémunération. Un tel mécanisme permet de susciter l'intérêt des jeunes pour les activités du projet et d'identifier de futurs cadres. Les domaines d'étude seront définis en formation des besoins exprimés par les bénéficiaires, les OPB et UGP. L'impact environnemental attendu, notamment en termes de diminution de pression foncière et d'utilisation mise en valeur des jachères fera également l'Object d'études spécialisées en collaboration avec des institutions spécialisées.

Les informations générées par le suivi-évaluation du projet seront restituées aux bénéficiaires sous des formes appropriées et mises à la disposition de tous les partenaires intervenant dans la région et échangées avec les autres projets FIDA en RDC.

Donc, la méthode de l'évaluation ex-ante utilisée dans ce programme est l'évaluation basée sur « le prix de référence oubenckmarktassessment ». Mais pour le type d'évaluation ledit programme à utiliser l'évaluation participative.

3.7. Composantes par an avec les couts totaux et rayon d'intervention

3.7.1. Composantes par an avec les couts totaux du programme

3.8. Partenaires du PRAPO

Les partenaires de FIDA dans le cadre du programme de relance de l'agriculture dans la province Orientale sont tellement nombreux. Mais dans le cadre de ce travail, nous citons seulement quelques partenaires potentiels : FAO, INERA, WARDA, IITA, ICRAF, IFA, APILAF, FOLECO.

CHAPITRE 5 : ANALYSE CRITIQUE DE PRAPO ET DISCUSSION DES RESULTATS

Ce chapitre est consacré à analyser les priorités de PRAPO, à établir le parallélisme entre les résultats et les méthodes de planification, suivi et évaluation dudit programme, et en dégager les écarts afin de déceler les causes sous-tendent ses écarts au niveau de ces méthodes, par rapport au contexte paysan.

Section 1. Analyse des priorités, objectifs spécifiques et résultats attendus de PRAPO

Les priorités, les objectifs spécifiques et les résultats attendus que nous analysons dans cette section, sont déjà repris dans la section trois du chapitre deux. A cet effet, dans la présente section, nous n'allons plus citer ces éléments, mais nous procédons directement à l'analyse comparative. La comparaison que nous faisons ici, est en fonction de la situation actuelle de pauvreté dans la province Orientale.

1.1. Situations actuelles de la province Orientale par rapport aux priorités, objectifs et résultats de PRAPO

Cette sous-section, nous la présentons en fonction du rapport 2009, publié par le PNUD /RDC sur « la pauvreté et conditions de vie des ménages dans la province orientale ».

1.1.1. La pauvreté dans la province Orientale

Source : Rapport de PNUD 2009 sur pauvreté et conditions de vie des ménages dans la province orientale

Remarque : il ressort de ce tableau que 75,5% de la population de la province orientale vit dans la pauvreté. Or, le dernier objectif spécifique de PRAPO mise sur l'augmentation des revenus des producteurs ruraux. A cet effet, les revenus ruraux s'améliorent par l'augmentions des productions des produits agricoles.

En effet, 92% de la population de la province orientale est paysanne, mais quand plus de 75% continue de vivre dans la pauvreté, ce que la majorité de ces pauvres sont des paysans. Toutes ces statistiques nous prouvent que le PRAPO n'a pas augmenté la production agricole pour que cela puisse avoir des retombés sur la pauvreté. D'ailleurs, il est démontré que lorsque la production agricole augmente de 10%, elle réduit à 7% le nombre des personnes vivant sous le seuil de la pauvreté.

Source : Rapport de PNUD 2009 sur pauvreté et conditions de vie des ménages dans la province orientale

Remarque : il se dégage de ce tableau que les pauvres dépensent 99 $ par an pour leurs besoins, mais pour l'alimentation ils dépensent 70% dans le 99$. Or, 75% de la population de la province orientale est pauvre.

Donc, le revenu des producteurs ruraux est loin de s'améliorer pendant le PRAPO.

1.1.2. Le poids de l'agriculture

Le secteur agricole est le principal pourvoyeur d'emplois dans la Province Orientale. En effet, il fournit la majorité des emplois (84%), suivi par le secteur informel non agricole (9,9%). Les emplois dans l'administration publique sont très faibles (3,2%), de même que ceux dans les associations, entreprises publiques et le privé formel (respectivement 1,3%, 0,9% et 0,6%).

La durée moyenne des études des employés du secteur public s'élève à 11 années contre 5 années d'études réussies chez les actifs du secteur agricole. Ces employés du secteur public sont formés essentiellement d'enseignants ou du personnel de santé.^106(*)

Remarque : au niveau du poids de l'agriculture nous remarquons que 84% de la population de la province orientale ont comme emploi l'agriculture. Or, nous savons tous que le plein emploi est tributaire de la réduction de la pauvreté. Malheureusement pour ladite province les revenus agricoles sont dérisoires et incapables de suffire au besoin alimentaire des producteurs ruraux.

1.1.3. Le revenu

Le revenu d'activité moyen par actif est faible en Province Orientale : 17$ par actif par mois, soit un écart de 43% avec le SMIG et de 47,5% avec le revenu moyen des actifs sur l'ensemble de la RDC.

Source : Rapport de PNUD 2009 sur pauvreté et conditions de vie des ménages dans la province orientale

Remarque : De ce tableau, il ressort que le revenu mensuel moyen des ménages dans la province orientale est de 25$. Or, les paysans représentent 92% de la population dans ladite province. Sur ce, nous comprenons que les producteurs ruraux jusqu'aujourd'hui ont comme revenus agricole mensuel moyen 25$. Ce revenu est loin d'améliorer les conditions des vies des paysans et loin de contribuer à la réalisation de l'idéal de PRAPO qui est la relance de l'agriculture dans la province orientale.

1.1.4. Le développement socio-économique des femmes

L'inégalité dans le domaine de l'éducation se répercute sur le marché du travail. Les femmes représentent 50,1% de la population de la Province

Orientale. Leur taux d'activité (70,5%) est légèrement plus faible que celui des hommes (71,8%) tout comme le taux de chômage (1,1% pour les femmes et 2,1% pour les hommes). Leurs conditions d'activité sont toutefois plus précaires : un revenu mensuel moyen moins élevé (12$ pour les femmes contre 17$ pour les hommes) et un faible taux de salarisation (3,3% pour les femmes et 6,8% pour les hommes). Par ailleurs, 51,4% des emplois du secteur informel sont occupés par des femmes que l'on retrouve concentrée dans les emplois les plus vulnérables, notamment parmi les travailleurs à leur compte (33,7%) et les aides familiaux (62,2%).^107(*)

Source : Rapport de PNUD 2009 sur pauvreté et conditions de vie des ménages dans la province orientale

Remarque : il ressort de ce tableau que 48,9% des femmes sont scolarisé, tandis que 57,2% des hommes sont aussi scolarisé. Par rapport à ces statistiques nous comprenons que les hommes sont plus instruits que les femmes dans la province orientale. Nous avons du mal à expliquer cette disparité du fait que les femmes pratiquent en grande majorité l'agriculture paysanne, mais elles sont aussi les moins scolarisées. Pendant que l'agriculture est la principale source de revenu pour les paysans.

La malnutrition affecte beaucoup d'enfants dans les pays en développement. La RDC, et en particulier la Province Orientale n'y échappe pas. Il semble, au vu des indicateurs, que la situation est préoccupante dans cette province.

Source : Rapport de PNUD 2009 sur pauvreté et conditions de vie des ménages dans la province orientale

La barrière géographique, la pauvreté et l'inégalité selon le genre limitent l'accès des femmes aux services de santé. Or, l'inégalité selon le genre dans le domaine de l'éducation et du marché du travail rend déjà les femmes vulnérables (faiblesse du capital humain et financier). L'accès limité au service de santé ne fait qu'accroître cette vulnérabilité.

Source : Rapport de PNUD 2009 sur pauvreté et conditions de vie des ménages dans la province orientale

Il ressort des statistiques issues de tous ces tableaux que la Province Orientale figure parmi les provinces les plus pauvres de la RDC. Ainsi, la majorité des ménages vit dans la pauvreté. Cette province tire l'essentiel de son revenu de l'agriculture. Les conditions de vie sont très précaires. La plupart des ménages n'ont accès ni à l'eau potable, ni à l'électricité ni aux services de voirie. L'accès aux services d'éducation est limité, la barrière étant surtout financière. Quant aux services de santé, la barrière est à la fois géographique et financière. En effet, l'offre de services de santé est très insuffisante. La malnutrition et la mortalité infantile sont relativement élevées. Enfin, l'égalité des chances entre hommes et femmes sur le marché du travail et dans le domaine de l'éducation est loin d'être acquise. Elle est pourtant nécessaire pour combattre la pauvreté.

En effet, si nous nous referons aux priorités, objectifs spécifiques et résultats attendus de PRAPO par rapport aux résultats de l'interprétation et analyses de la situation actuelle de la pauvreté dans la province orientale, nous comprenons que ledit programme est loin d'atteindre ses objectifs pendant les trois ans qui restent.

Parmi tous les objectifs spécifiques de PRAPO, l'objectif qui a plus tiré notre attention est l'augmentions et l'amélioration des revenus des producteurs ruraux. Car une fois le revenu agricole augmente il aura des effets d'entrainement sur tous les aspects de la vie des producteurs. Et là la malnutrition et l'insécurité alimentaire vont s'éradiqués de soient.

Donc, entre les résultats escomptés et les résultats obtenus jusque-là, l'écart est évidant. Pour ce faire PRAPO à comme résultats attendus : amélioration des revenus des producteurs ruraux ; Appui à la réhabilitation et la relance de la production ; Accès aux marchés et appui à la commercialisation ; Accès aux services sociaux de base etc.

Malheureusement, les résultats de ces tableaux montrent que les revenus de la population de la province orientale ne sont pas améliorés, et que l'accès aux services sociaux de bases reste une utopie. Enfin la malnutrition qui est la résultante de la pauvreté est très élevée.

Comme les résultats de nos analyses émaillent l'écart entre les résultats attendus et les résultats obtenus, nous nous disons : il doit avoir un problème au niveau de la démarche méthodologique qui a conduit aux résultats actuels de PRAPO. C'est pourquoi, le point suivant nous le consacre au parallélisme entre les résultats obtenus et les méthodes de planification, suivi et évaluation utilisée par le PRAPO. Ce parallélisme a pour but de dégager les causes qui sous-tendent l'échec momentané dudit programme.

Le parallélisme que nous faisons dans ce point, permet au lecteur de comprendre le lien qui existe entre le résultat d'une intervention, et la méthodologie utilisée pour bouture à ce résultat.

C'est dans cette logique que nous analysons maintenant les méthodes de planification, de suivi et d'évaluation qui ont conduit le PRAPO aux résultats non escomptés auprès des bénéficiaires jusque-là.

Apres analyse des tableaux sur les conditions des vies de la population, par rapport aux résultats escomptés de PRAPO, il ressort que ce dernier est loin d'atteindre ses objectifs spécifiques, et loin de réaliser ses résultats escomptés.

Pour ce faire, le revenu mensuel moyen des ménages paysans de la province Orientale qui s'élève à 25$, est loin d'améliorer le revenu des producteur rural et d'augmenter les revenus agricoles. Or, parmi les objectifs spécifiques et les résultats attendus du PRAPO, nous avons mis accent sur les revenus paysans. En effet, nous avons porté notre choix sur le revenu, car une fois le revenu paysan augmente, il peut avoir des effets d'entrainement dans tous les restes des secteurs paysans.

Donc, pour éviter la redondance, nous renvoyons le lecteur de lire la section 1, consacrée à l'analyse des objectifs spécifiques, aux priorités, et résultats obtenus.

Nul ne fait l'ombre d'aucun doute que les méthodes sont des démarches scientifiques entreprises pour bouture à un résultat escompté. Or, si la méthode est biaisée dès le début, tout le reste du travail sera compromit.

C'est dans cette optique que nous identifions maintenant à partir des analyses des méthodes de planification, de suivi et d'évaluation, les causes qui sous-tendent les résultats non escomptés du PRAPO.

2.4. Analyse des documents de planification, de suivi et évaluation de PRAPO

Dans ce point, nous analysons les méthodes de la planification, de suivi et évaluation du programme susmentionné par rapport aux contextes paysans et du secteur agricole en RDC. Toutes les analyses documentaires que nous faisons sont en fonction du document de programme de relance de l'agriculture dans la province Orientale qu'on a mise à notre disposition. En effet, avant d'analyser chaque méthode, nous allons d'abord énumérer les méthodes utilisées par ce programme.

2.4.1. Analyse de la méthode de planification de PRAPO par rapport aux contextes paysans

Pour bien analyser la méthode de la planification par rapport au contexte paysan et du secteur agricole de la RDC, il faut connaitre quelle méthode de la planification utilisée par le programme de relance de l'agriculture. Le document mis en notre disposition révèle que ledit programme a utilisé « arbre à problèmes, la hiérarchie des objectifs et la logique d'intervention ». Sur ce, nous avons compris qu'il s'agit de la planification par objectif (PPO) ou l'approche du cadre logique (ACL).

En effet, utiliser la méthode de planification par objectif ou bien l'approche du cadre logique dans le secteur agricole, est approprié, surtout que cette méthode favorise la « participation et l'implication » des parties prenantes dans la résolution des problèmes.

Mais cette méthode peut devenir dans certaines mesures un vrai obstacle pour la réussite de certains ouvrages dès la phase de la définition et de planification dans le secteur agricole en RDC. La raison de cet obstacle est le taux élevé d'analphabétisme sur le 75% de la population rurale et la faible participation des paysans dans le processus de la recherche des solutions aux problèmes ruraux.

Pour ce faire, les planificateurs du PRAPO (programme de relance de l'agriculture), n'ont pas donné des précisions quant au degré de participation des parties prenantes, particulière les bénéficiaires. La méthode de la planification par objectif ou ACL exige au moins la participation de 15 personnes (les représentants de tous les partis prenantes). Et lorsque qu'il y'a pas des précisions sur le degré de participation des bénéficiaires, le problème peut se poser, car pendant l'atelier de planification, si les autres parties prenantes sont très instruites que les bénéficiaires directes du programme, ces derniers vont influer sur le « choix du projet » au détriment des bénéficiaires directs. Surtout lorsque « le modérateur ou l'animateur » n'est pas très informés sur l'animation d'un atelier de planification par l'outil « brainstorming ».

Lorsque le degré de participation des bénéficiaires directs n'est pas significatif (tenir compte de niveau d'instruction ou de scolarité) le « le besoin réel et prioritaire » des bénéficiaires directs ne seront pas prise en compte, car ces derniers auront du mal à exprimer librement auprès des autres parties prenantes qui sont très instruits. Par conséquent le besoin sera « suscité » auprès des bénéficiaires et non « ressenti » par ces derniers.

La prise en compte de tous ces éléments dans notre travail, nous a permis de dire que le programme de relance de l'agriculture, s'il n'a pas produit des résultats efficaces après deux ans de sa réalisation , c'est par ce que la méthode utilisée n'avait pas permis aux bénéficiaires directs « paysans » majoritairement analphabètes de s'exprimer sur les problèmes réels de leur milieu (la province Orientale, district de Tshopo). A cet effet, nous pouvons affirmer que les bénéficiaires n'ont pas eu le temps de s'exprimer et discuter en profondeur sur les problèmes de leurs milieux. Si le programme à deux ans de sa réalisation n'a pas donner des résultats efficaces, c'est par ce que le « le besoin » du projet a été suscité auprès des bénéficiaires et ces derniers l'on adopté simplement par ce que leurs influences pendant l'atelier de planification n'était pas significative.

Donc nous pouvons dire que « l'avenir est subit et non voulu » par les bénéficiaires directs du programme de relance de l'agriculture pour des raisons ci-après :

L'utilisation critique et souple de la méthode PPO ou l'ACL n'était pas assurer, sinon le document de travail de ce programme aurait pu donner des précisions sur le degré de participation des parties prenantes.

Le résultat actuel dans la province Orientale, après les analyses que nous avions fait, montre que la planification dudit programme avait « suscité le besoin » auprès des bénéficiaires et non cherché les vrais problèmes exprimés par les bénéficiaires directs. Il n'y avait pas des vigilances permanentes sur les besoins des différents acteurs et sur l'évolution du contexte afin d'y adapter les stratégies. Car la littérature sur « la planification par objectif ou ACL affirme : « Il faut en permanence rester vigilant sur les besoins des différents acteurs et sur l'évolution du contexte afin d'y adapter les stratégies. Un excès de formalisme dans la rédaction et formulation des problèmes peut rapidement devenir un frein à la participation de tous les groupes. ».

La même littérature renchérie : « Cette méthode de planification est avant tout un outil de débat et de négociation autour d'une problématique. Un grand soin doit dès lors être apporté à l'animation afin de bien tenir compte des caractéristiques des personnes en présence (niveaux d'alphabétisation, modalités d'expression culturelles, etc...). »

Le recours à un animateur externe peut se révéler intéressant et utile pour faciliter l'expression de tous les participants. Il est recommandé de ne pas dépasser une quinzaine de personnes. Toutefois, les travaux de groupes restent souhaitables lorsqu'il s'agit de grands groupes. Mais le document de travail des planificateurs n'a pas donné des précisions sur le degré de participation de ces différentes parties prenantes. Cet aspect est plus important pour la réussite des interventions dans le secteur agricole. Son importance est significative par ce que les paysans représentent 75% de l'ensemble de la population congolaise. Ces derniers sont majoritairement analphabètes et la prise en compte de leur niveau d'instruction et de participation effective au moment de l'atelier de planification est de première nécessité pour la réussite des nombreuses interventions à planifier dans le secteur agricole.

Car la littérature sur la recherche action participative démontre que « l'université » n'est pas la seule pourvoyeuse des connaissances ». par cette affirmation nous pouvons dire que les méthodes de la planifications des différentes interventions dans le secteur agricole en RDC doivent considérés de manière significative la scolarité des paysans et s'inspirer de leur niveau d'instruction pour mettre en place des méthodes plus adaptées aux réalités des milieux paysans et du secteur agricole. Enfin, que tout le monde se sent libre et participe efficacement à la réduction de la pauvreté tout en développant l'esprit critique, la spontanéité et la créativité ».

2.4.2. Analyse de la méthode de suivi de PRAPO par rapport aux contextes paysans

D'après le document de PRAPO : le système de suivi utilisé dans le programme de relance de l'agriculture est Fondé sur une approche participative et de responsabilisation des terroirs pour la programmation/ financement des activités et sur une sous-traitance de la mise oeuvre à des opérateurs... et la méthode utilisé est le suivi d'impact car le système de suivi collectera les informations par rapport à l'impact du projet sur les bénéficiaires et l'environnement.

En effet, cette méthode est bonne dans un contexte paysan, surtout que dans la province Orientale, l'agriculture est pratiquée par 92% de la population. Car, sur l'ensemble de la population de la province Orientale, 92% est rurale et ne vit que de l'agriculture. Et prendre en compte les effets d'entrainements des activités du projet sur les paysans (bénéficiaires) c'est promouvoir un développement à grande échelle.

En outre l'approche participative utilisée par le programme susmentionné est appropriée pour une simple raison que les paysans sont majoritairement analphabètes, et leur implication dans le système de suivi va leur permettre d'abord de comprendre que « le programme leur appartient » par ce qu'ils suivent son évolution. L'élément le plus important pour la réussite des nombreuses interventions est « l'appropriation de l'intervention ». Hors l'appropriation est la résultante de « la validation ». Si les paysans n'ont pas validé une quelconque intervention pendant « la phase de la définition ou l'identification », l'appropriation sera remis en cause, car on ne peut valider qu'une action qui répond à son attente. Et on saura que l'action répond à son attente que lorsqu'elle donne la solution aux préoccupations de la population cible dès l'atelier de planification. Par conséquent le groupe cible sera fier de suivre l'action qui répond à son attente. L'expérience dans la vie quotidienne démontre : quelque chose qui vous appartient et que si une autre personne est chargée de la gardée, vous n'aimeriez pas que cette personne génère des mauvais résultats. Car vous avez déjà l'image de ce que l'on gère.

Malgré l'utilisation de l'approche participative, le système de suivi de PRAPO à quelque faiblesse, notamment, il n'y a pas de précision sur le degré de participation des bénéficiaires dans le processus de suivi. Parmi les agriculteurs, nombreux sont ce qui ne connaissent pas lire ni écrire, alors les associés dans un système de suivi qui demande la maitrise des indicateurs et des hypothèses, exige des sérieuses adaptations dans le système de suivi. Et c'est ne pas à tous moments que les paysans vont intervenir dans le système de suivi, on aurait pu donner des précisions sur leur degré de participation, c'est-à-dire à quelle étapes, comment, avec quelle fréquence, et avec quel rôle dans le processus de suivi ces derniers vont intervenir pour bien maitriser ce qu'ils font.

2.4.2. Analyse des méthodes de l'évaluation de PRAPO par rapport aux contextes paysans

Comme nous l'avions dit dans ce travail, et nous continuons à le dire que le secteur agricole peut contribuer largement au développement de la RDC, car actuellement elle contribue à 45% dans le PIB malgré la baisse généralisée de la production agricole.

Par conséquent l'évaluation (opération systématique et objective ...) ex-ante, in cursus, finale et ex-post doit se baser sur l'implication des paysans et leur niveau d'instruction dans le but d'adapter les différentes évaluations à la réalité paysanne, de prévoir l'utilisation du résultat de l'évaluation par les réalisateurs et les paysans (bénéficières).

Comme le secteur agricole contribue à 45% au PIB du pays, l'implication profonde des bénéficiaires dans les différentes actions initiées dans le secteur agricole s'avère indispensable. Surtout pour un développement durable et à grande échelle.^108(*)

La durabilité d'une action de développement dans les milieux paysans s'exprime par l'implication des paysans dans le processus. La raison de cette durabilité est que, les paysans des pays en développement ne vivent que de l'agriculture comme leurs sources principales de revenu. En dehors de l'agriculture, les paysans ne sauront pas mieux faire dans un autre secteur, car leurs spécialités est l'agriculture. Une autre raison de la durabilité des actions bien menée dans le secteur agricole est que 75% des congolais sont des ruraux et la majorité parmi les paysans pratique l'agriculture. Une fois le secteur agricole décolle, il y'aura des effets d'entrainement dans tous les secteurs, la faim sera éradiquée au Congo et la pauvreté va diminuer. Car il est démontré qu'une augmentation de 10% de production agricole diminue à 7% le nombre des personnes vivant en dessous du seuil de pauvreté fixé à 1$ par jour. Hors 80% des congolais vivent en dessous du seuil de pauvreté.^109(*)

Sur ce, nous analysons maintenant la méthode d'évaluation « ex-ante » et la méthode d'évaluation « mi-parcours ou in cursus » utilisée par le programme de relance de l'agriculture. Dans ces analyses nous cherchons à dégager les forces et les faiblesses de ces méthodes par rapport aux contextes du secteur agricole en générale, et particulièrement au contexte paysan.

Pour arriver à retenir le Programme de relance de l'agriculture dans la province Orientale les concepteurs ont procédés par l'évaluation ex-ante : pour faire le choix d'un bon projet, les concepteurs ont utilisés « la méthode de prix de référence ».

Pour bien comprendre la méthode « des prix de référence » utilisé par le FIDA, nous revoyons le lecteur dans la section consacré à l'évaluation. Car maintenant nous ne nous préoccupons pas définir la méthode susmentionnée mais plutôt de l'analyser de manière critique.

En effet, comme nous l'avions dit ci-haut, les méthodes des prix de référence ne cherchent donc pas à savoir comment le projet s'intègre dans l'économie nationale (au niveau macro-économique), mais simplement se force de dire si les avantages du projet sont supérieurs à leurs couts et, en conséquence, si le bénéfice étant positif le projet ou le programme peuvent être raisonnablement réalisés.

Hors dans un secteur prioritaire comme le secteur agricole (le secteur prioritaire après le secteur minier) pour le développement de la RDC, toutes les interventions dans ce secteur doivent chercher à contribuer à l'économie nationale.

Il est démontré par les économistes du développement que : « Le développement économique passe par l'industrialisation mais, dans beaucoup d'économies, l'industrialisation passe aussi par le développement du secteur agricole. C'est assurément le cas pour les pays en développement où l'agriculture est la principale source d'emploi. Elaborer des politiques appropriées, c'est donc trouver un équilibre et promouvoir en même temps l'agriculture, l'industrie et les services ».

Développer l'agriculture est important pour l'ensemble de l'économie mais aussi pour la réduction de la pauvreté dans la province orientale, laquelle a de multiples dimensions. Quatre-vingt-douze pour cent des pauvres vivent en milieu rural dans la province orientale. Etant donné que l'agriculture occupe 75 pour cent de la population active des milieux ruraux de la RDC et représente plus de 45 pour cent de PIB, examiner la situation de ce secteur est un bon départ pour trouver des solutions à la pauvreté. De plus, dans les districts les plus pauvres, c'est dans l'emploi agricole que les femmes sont le plus largement majoritaires. Se concentrer sur l'agriculture peut donc aussi contribuer à l'égalité au travail entre hommes et femmes dans la province Orientale.

Mais le FIDA a préféré utiliser la « méthode de prix de référence » au détriment de « la méthode des effets ».pour retenir le programme de relance de l'agriculture. Hors la place qu'occupe le secteur agricole dans les PIB des pays en développement, c'est la méthode des effets qui est préférable pour retenir les différentes interventions dans le secteur agricole. Les méthodes des prix de référence au contraire sont préférables dans les entreprises. Par ce que là les employeurs et les actionnaires doivent cherchés que les recettes dépassent les couts pour maximiser les bénéfices dans leur méthodologie de gestion par projet.

Considérant la place qu'occupe le secteur agricole dans le PIB, nous disons que les méthodes des prix de référence ne sont pas favorables pour faire les choix des interventions dans le secteur agricole en RDC en générale, et dans la province Orientale en particulier, où 92% de la population de ladite province est paysanne. Cependant lorsque des nombreuses interventions vont contribuer à l'économie de la province Orientale, les conditions des vies des populations pourront changés.

Donc la méthode qui est favorable pour la valorisation du secteur agricole en RDC en générale et la province Orientale en particulier est « la méthode des effets » car cette méthode se force de simuler concrètement l'insertion du projet envisagé dans l'économie nationale, en essayant de déterminer les différentes « perturbations » (effets) apportées par cette insertion à l'économie. Hors lorsque les différentes interventions dans le secteur agricole chercher à avoir des retombés dans l'économie du pays ou de la province, c'est la majorité de la population qui va subir les effets de l'accroissement de l'économie.

Il ne suffit pas seulement que les avantages des interventions soient supérieurs aux couts, pour se prononcer sur le « bon choix du projet ou programme» car depuis 44 ans en RDC des interventions des organismes internationaux dans le secteur agricole ont été succédé avec la même « méthode de prix de référence» jusqu'à nos jours, mais la situation du secteur agricole et des paysans se dégradent du jour le jour.

La raison majeur qui fait que la méthode de prix de référence ne puisse pas s'efforcer d'imaginer des projets ou programmes qui s'intègrent les mieux possible au contexte paysans (du secteur agricole) et de s'efforcer de satisfaire le mieux possible aux buts de développement rurale à cause de ces grandes faiblesses ci-dessous :

La méthode de prix de référence suppose bien définis les caractéristiques du projet ainsi que les systèmes des prix présents et futurs. Hors on est souvent très loin du compte : la pratique montre que les incertitudes sur les quantités physiques tant dans la phase des investissements que dans la phase des productions. De plus, les prix actuels ne sont pas tous connus et les prix futurs sont incertains. Il faut donc introduire systématiquement des marges d'erreurs dans les calculs (calculs de sensibilité).

Donc suite à cette démarche, surtout dans le secteur agricole des pays en développement où d'autres paramètres sont parfois difficiles à maitriser : les résultats des projets retenus par cette démarche peuvent être grandement faussés par l'incertitude.

L'évolution dans le temps du contexte économique pose de même nature que le précèdent problème : en particulier pour la méthode de prix de référence : si le nombre de projets est suffisant, l'emploi, par exemple, deviendra important, la main d'oeuvre plus rare et les prix de référence de la main-d'oeuvre augmenteront. Or, les méthodes des prix de référence n'utilisent pratiquement pas de prix de référence variables dans le temps. Hors les prix des produits agricoles sont variable dans le temps et dans l'espace, surtout que les routes de desserte agricole sont en dégradation un peu par tous en RDC, et plus particulièrement dans la province orientale.

Au niveau de l'évaluation finale, in cursus et autre, le programme a prévu une « évaluation participative ». Cette évaluation est la meilleure du point de vue apprentissage des bénéficiaires et utilisation des résultats de l'évaluation par les réalisateurs. Surtout d'après les réalités paysannes et du secteur agricole, il y a nécessité d'impliquer tous les intervenants pour la bonne compréhension de l'intervention, compte tenu de la faible scolarité des paysans.

Mais elle est très complexe, par ce qu'il s'agit d'impliquer toutes les parties prenantes dans le processus d'évaluation où on sera obligés de prendre en comptes les capacités intellectuels ou les compétence de chaque partie prenantes pour les mettre en oeuvre.

En effet, il ne suffit pas seulement d'impliquer ces parties prenantes à l'évaluation participative ; Le grand problème dans cette méthode ou mode d'évaluation dans les réalités paysannes reste à savoir comment impliquer les bénéficiaires (qui sont majoritairement analphabètes) dans le processus d'évaluation ? Et comment y parvenir pour que leurs implications soient affectives et significatives ? Sinon les bénéficiaires risquent d'être utilisés comme des « échantillons » de denrées alimentaires où les vendeurs exposent pour capter l'attention des acheteurs sur la qualité de leurs produits, mais en réalité tous ces produits n'ont pas les mêmes qualités que l'échantillon exposé. (Nous voyons souvent cette réalité dans le secteur informel, où les vendeuses d'avocats mettent en échantillon un avocat de meilleur qualité qui ne reflète mêmes pas les réalités des autres avocats.) Il en est de même dans l'évaluation participative dans le secteur agricole des pays en voie de développement. Lorsque l'implication des bénéficiaires n'est pas effective et lorsqu'on n'a pas tenu compte de leur scolarité, et de la fréquence de leurs participations, et de ce qu'ils vont faire réellement l'évaluation participative devient un obstacle pour l'utilisation du résultat et l'apprentissage des paysans. Car l'évaluation de par sa définition est une opération systématique et objective qui consiste à faire un jugement de valeur. C'est pour quoi l'on doit savoir comment impliquer les paysans et quelles seront les tâches qui leurs seront assigné dans cette évaluation, mais aussi comment adapter certains outils à leur niveau d'instruction.

Il est très important de signaler aux décideurs et commanditaires que l'évaluation est un domaine très complexe, et vraiment scientifique et très technique. Toutes personnes impliquées doit avoir au moins des connaissances sur sa pratique, si non, du début jusqu'à la fin elle ne saura rien comprendre, malgré sa forte scolarité dans un autre domaine.

Donc, nous pouvons dire que l'évaluation participative est bonne d'être utilisé dans le secteur agricole (auprès des paysans) pour la participation large des bénéficiaires à la réalisation et aux résultats de l'intervention qui est la leur. Mais à condition que tous les paramètres par rapport à la scolarité des paysans et aux réalités de leurs milieux soient pris en compte préalablement par les concepteurs (des projets ou programmes) et ensemble avec les paysans au moment de l'atelier de planification.

Cette démarche permet de surmonté certaines faiblesses liées à l'utilisation de l'approche participative à l'évaluation dans le secteur agricole. Ces faiblesses sont notamment :

· les membres de la communauté y compris les bénéficiaires ne sont pas pleinement impliqués dans le processus d'évaluation. Souvent Plusieurs parmi les parties prenantes se demandent comment leurs participations pourraient être accrues.

Il est vrai que dans la méthodologie d'évaluation participative organisée par des organismes internationaux, le rôle des membres de la communauté, particulièrement les paysans (les producteurs) est relativement limité. Dans la méthodologie participative de l'évaluation organisée pour les interventions dans le secteur agricole, l'accent est mis sur la façon dont les exécutants de programme peuvent impliqués les paysans dans les activités d'évaluation qu'ils élaborent et mettent en application.

2.5. Analyse systémique de planification, de suivi et d'évaluation de programme

Plusieurs organismes, dans leurs documents et directives officiels, utilisent aujourd'hui le terme gestion axée sur les résultats.

Traditionnellement, les approches de la GAR mettaient plus l'accent sur les résultats internes et la performance des programmes que sur les changements des conditions de développement des populations.

Mais dans le cadre de ce travail, nous voulons à ce que la planification, le suivi, l'évaluation, l'apprentissage et le retour d'informations dans les programmes initiés dans le secteur agricole cherche à se focaliser sur des résultats réels et significatifs.

La vision de ce travail veut que la planification, le suivi et évaluation présente un effort de réponse à la demande croissante de la recevabilité des programmes vis-à-vis des paysans, afin qu'ils soient informés sur la manière avec laquelle le programme est réalisé, les résultats enregistrés et dans quelle mesure ces résultats apportent les changements souhaités dans la production des produits agricole et à l'amélioration des conditions de vie.

2.5.1. Une bonne planification des programmes dans le secteur agricole

Les programmes planifier dans le secteur agricole ont plus de chances de réussite lorsque leurs objectifs et portée sont correctement établis et définis par rapport aux attentes des paysans. Cela réduit les probabilités de faire face à des obstacles dans leur mise en oeuvre auprès des paysans.

2.5.2. L'implication des paysans dans le programme

Un niveau d'engagement élevé de la part des paysans dans les programmes est un facteur clé du succès de ces derniers. Et cette implication des paysans dans le programme ne peut réussir que grâce à une bonne communication, au suivi et à l'évaluation.

2.5.3. La communication avec les paysans

Une bonne communication avec les paysans permet un meilleur investissement et mobilisation des paysans. De plus, elle permet d'identifier avec précision les attentes, les rôles et les responsabilités de chacun et d'apporter des informations sur le progrès et la performance de ces programmes, assurant ainsi une utilisation optimale des ressources par les réalisateurs.

2.5.4. Le suivi et l'évaluation des programmes dans le secteur agricole

Les programmes et projets initié dans le secteur agricole bénéficiant d'éléments solides de suivi et d'évaluation ont tendance à perdurer. Les problèmes liés à la production et à la commercialisation des produits agricoles sont, en outre souvent détectés à l'avance, ce qui réduit les probabilités d'importants dépassements budgétaires ou retards dans la prise en compte des feedbacks paysans. Une bonne planification, associée à un suivi et une évaluation efficaces, peut jouer un rôle fondamental dans l'amélioration de l'efficacité des programmes et projets d'investissement et de développement dans le secteur agricole.

Une bonne planification aide à se concentrer sur les résultats pertinents et le suivi et l'évaluation permettent de tirer des leçons des réussites et des échecs passés et fournissent les informations nécessaires à la prise de décisions afin que les initiatives actuelles et à venir contribuent à améliorer la vie des paysans.

2.5.5. Comprendre les relations d'interdépendances entre la planification, le suivi et l'évaluation des programmes et projets

Sans une réelle planification et une articulation bien définie des résultats espérés, ce qui doit être suivi et comment n'est pas clairement défini. Le suivi ne peut donc pas être fait correctement.

Sans une planification efficace (des cadres de résultats clairs), la base de l'évaluation n'est pas solide et l'évaluation ne peut donc pas être faite correctement.

Sans un suivi minutieux, les données nécessaires ne sont pas collectées et l'évaluation ne peut donc pas être faite correctement.

Le suivi facilite l'évaluation mais celle-ci utilise une collecte de nouvelles données complémentaires et des cadres d'analyses différents. `

Le suivi et l'évaluation d'un programme aboutira souvent à des modifications des plans de ce programme. Cela signifie une modification de la collecte de données pour les besoins du suivi.

2.6. La planification des programmes en milieu paysan

La planification peut être définie comme étant le processus permettant de définir les objectifs, d'élaborer les stratégies, de tracer les grandes lignes des dispositions de mise en oeuvre et d'attribuer les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Il est important de souligner que la planification requiert un certain nombre de différents processus desquels il faut tenir compte, tels que :

Formuler les stratégies nécessaires à cette vision et à la réalisation des objectifs à atteindre dans le secteur agricole.

Définir et attribuer les ressources (financières et autres) nécessaires à cette vision et à la réalisation des objectifs à atteindre dans le secteur agricole.

Tracer les grandes lignes des dispositions de mise en oeuvre qui incluent les dispositions nécessaires au suivi et à l'évaluation en vue de réaliser les objectifs fixés

La citation dit : « Échouer dans la planification, c'est planifier son échec ». Alors qu'il n'est pas toujours avéré que ceux qui échouent à planifier finissent par échouer dans leurs efforts, tout porte à penser qu'avoir un plan bien établi permet d'avoir une meilleure efficience et d'être plus efficace. Ne pas avoir un plan - aussi bien pour les bureaux que pour les programmes et projets serait, dans une certaine mesure, identique à vouloir construire une maison sans cahier des charges : il sera difficile de prédire à quoi ressemblera la maison, combien celle-ci coûtera, combien de temps et quelles seront les ressources nécessaires à sa construction et si le produit final répondra aux satisfactions du client. En bref, la planification peut aider à déterminer ce qu'une organisation, un programme ou un projet cherche à réaliser et par quels moyens.

2.7. Le suivi de programme en milieu paysan

Une définition du suivi serait le processus par lequel les parties prenantes reçoivent un retour d'information sur les progrès réalisés en vue d'atteindre les objectifs qu'elles se sont fixées.

Contrairement à beaucoup de définitions qui traitent le suivi comme un simple examen des progrès réalisés par la mise en oeuvre d'activités ou d'actions, la définition utilisée dans ce travail met l'accent sur l'examen du progrès par rapport à la réalisation des objectifs dans le secteur agricole. En d'autres termes, le suivi, tel qu'il est abordé dans ce travail, ne s'arrête pas à poser la question « agissons nous comme nous avions prévu d'agir ? » mais va au-delà et pose la question « faisons-nous des progrès dans la réalisation des résultats que nous nous étions fixés ? ». La différence entre ces deux approches est extrêmement importante. Dans la première approche, plus limitée, le suivi se concentre plus sur un suivi des projets et sur l'utilisation des ressources des programmes dans le secteur agricole, alors que dans la deuxième approche, plus large, le suivi implique également un suivi des stratégies et des mesures prises par les parties prenantes et permet de déterminer les nouvelles stratégies à suivre et les nouvelles mesures à prendre pour s'assurer des progrès réalisés à l'égard des résultats les plus importants dans le milieu paysan.

2.8. L'évaluation de programme en milieu paysan

L'évaluation est une appréciation rigoureuse et indépendante des activités réalisées ou en cours visant à déterminer leur niveau de réalisation des objectifs fixés et de contribution à la prise de décision. Les évaluations, de la même manière que le suivi, peuvent être appliquées à plusieurs domaines tels qu'une activité, un projet, un programme, une stratégie, un sujet, un thème, un secteur ou une organisation. La principale différence entre les deux réside dans le fait que les évaluations sont effectuées indépendamment dans le but de fournir un suivi des objectifs aux responsables et au personnel leur permettant de savoir s'ils sont sur la bonne voie. De plus, les évaluations sont plus rigoureuses dans leurs procédures, élaboration et méthodologie et impliquent généralement une analyse de plus grande envergure. Néanmoins, l'évaluation et le suivi ont tous deux des finalités très similaires : fournir des informations pouvant aider à renseigner les décisions à prendre, améliorer la performance et réaliser les résultats fixés. En évaluant l'efficacité du développement, le suivi et l'évaluation visent à mesurer le point suivant :

La pertinence des programmes et projets destinés à combattre la pauvreté par l'augmentation des revenus agricoles.

2.9. Analyse systémique des parties prenantes dans le processus de la planification, de suivi et d'évaluation

2.9.1. Principes de la planification, du suivi et de l'évaluation axés sur les résultats dans le secteur agricole

Cette partie aborde certains de ces principes que les lecteurs devraient garder à l'esprit tout au long du processus de planification, suivi et évaluation dans son intégralité.

Afin de réaliser les résultats efficaces et viables dans le secteur agricole, l'appropriation est fondamentale lors de la formulation et de la mise en oeuvre de programmes et projets. Il existe deux principaux aspects de l'appropriation dont il faut tenir compte :

Souvent, les différents organismes et ONG locales accomplissent un processus de planification pour répondre aux exigences de leurs organes de gouvernance ou de direction, tels que les Conseils de direction, les sièges ou les bailleurs de fonds. Quand c'est le cas, les plans, les programmes ou les projets ont alors tendance à être soigneusement préparer avant soumission mais les exécutants de cette planification retournent à leurs occupations habituelles une fois les exigences remplies. Lorsque ces plans sont formulés de manière à répondre à une exigence et qu'ils ne sont pas exploités pour diriger les mesures de gestion en cours, les organisations courent alors davantage le risque de ne pas réaliser les objectifs établis par les plans des programmes.

En effet, l'appropriation est également fondamentale lorsqu'il s'agit de mener une activité de suivi et d'évaluation planifiée et de relier l'information générée par le suivi et l'évaluation à l'amélioration des programmes à venir et à l'apprentissage des paysans.

Deux questions se posent quant à l'ampleur de l'appropriation du programme par les paysans: qui est responsable de l'avantage ou de l'impact d'un programme de développement ? Et, est ce qu'un nombre suffisant des paysans ressentent une appropriation du programme ou projet ?

Toutefois, l'un des principaux objectifs de la gestion axée sur les résultats est que l'appropriation s'étende au-delà de quelques paysans et qu'elle touche le plus grand nombre de parties prenantes possible. C'est la raison pour laquelle le suivi et l'évaluation des activités et des résultats d'une part, les recommandations ainsi que les enseignements tirés des évaluations continues et périodiques d'autre part, devraient être pris en main par ceux-là même qui sont responsables des résultats et plus à même d'en faire usage.

Il est crucial, pendant toutes les phases de planification, suivi, évaluation, bilan et amélioration, d'impliquer les paysans et d'autres parties prenantes, de gagner leur adhésion et d'obtenir leur engagement, et enfin, d'encourager la prise d'actions.

Un bon processus de gestion axée sur les résultats doit inciter les paysans à réfléchir de la manière la plus ouverte et créative possible sur les objectifs qu'ils voudraient atteindre dans la production agricole et les encourager à s'organiser en conséquence, notamment par la mise en place d'un processus de suivi et d'évaluation des progrès accomplis et l'exploitation des informations ainsi recueillies pour améliorer la performance du programme par rapport aux feedbacks paysans.

Les processus de planification, de suivi et d'évaluation doivent viser la réalisation des résultats et non la réalisation de la totalité des activités et l'obtention de tous les résultats selon le calendrier arrêté. Le champ de recevabilité des organismes tant nationaux qu'internationaux qui interviennent dans le secteur agricole n'est pas toujours clairement défini, et par conséquent les domaines sur lesquels ils devraient se concentrer également. Il est quelques fois suggéré qu'en raison du caractère modeste de leurs initiatives, de leur impact limité, et de leur non-recevabilité quant à l'amélioration du niveau de vie des paysans ou encore de l'accroissement des revenus agricoles, les activités des organismes devraient se concentrer sur les résultats de leurs interventions dans le secteur agricole.

D. Quatrième principe : L'efficacité des actions de développement dans le secteur agricole: une priorité

La gestion axée sur les résultats implique également d'atteindre l'objectif d'efficacité des actions de développement dans le secteur agricole. Pour obtenir des résultats significatifs et durables en matière de développement dans le secteur agricole, il faut aller au-delà d'une planification générale des réalisations, des produits et des activités. Ainsi, par exemple, la planification, le suivi et l'évaluation doivent être axés sur la durabilité.

De la même manière, à présent l'accent est mis sur l'égalité entre les sexes dans la planification, le suivi et l'évaluation des programmes initier dans le secteur agricole. De nombreux projets et programmes n'atteignent souvent pas leurs objectifs à cause d'une analyse et d'une attention insuffisante ou défaillante prêtée aux rôles et aux besoins différents des hommes et des femmes dans les milieux paysans. Les inégalités, les pratiques discriminatoires et les rapports de pouvoir déséquilibrés entre groupes sociaux sont généralement au coeur des problèmes de développement et de l'amélioration des conditions de vie des paysans.

En effet, lorsque les paysans trouvent un intérêt personnel à quelque chose, c'est-à-dire lorsqu'ils se l'approprient, il en découle davantage de fierté et de satisfaction, une meilleure disposition à défendre le programme après l'appropriation et un engagement accru dans la résolution des problèmes agricoles. L'application concrète de ces principes à la planification, au suivi et à l'évaluation revient à concevoir ces processus de façon à ce qu'ils soient en mesure de:

E. Cinquième principe : Garantir ou promouvoir l'appropriation totale par les paysans

Garantir le fait que les processus soient, le cas échéant, mis en oeuvre par, ou menés conjointement avec les réalisateurs et les paysans, et que tous les plans, programmes, projets, ainsi que les activités de suivi et d'évaluation aient pour objectif premier de soutenir les efforts nationaux pour la promotion de l'agriculture plutôt que de répondre aux exigences des bailleurs de fonds. Parmi les questions essentielles à poser dans le cadre de la gestion des programmes initier dans le secteur agricole : « Les paysans qui sont les destinataires de ce programme ou projet sont-elles impliquées dans le processus de planification, de suivi et d'évaluation ? »; « Ont-ils le sentiment d'être parties prenantes de ce processus?»; et « Se sont-ils appropriés ces processus ainsi que le plan ou programme ? »

Pendant la planification et l'exécution du programme dans le secteur agricole, il faut toujours se demander, tout au long du processus : « ce programme sera-t-il durable? »; « Peut-on utiliser ou améliorer les systèmes que nous avons en place? » ; « Quels sont les potentialités paysannes existantes dans ce domaine de la recherche des solutions aux problèmes ruraux ? » ; « Sommes-nous en train de prendre en compte l'environnement favorable, l'organisation ou l'institution ainsi que les capacités individuelles paysannes ? » ; et « Comment pouvons-nous nous engager dans les activités de suivi et d'évaluation pour aider à renforcer les systèmes de S&E dans ce processus ensemble avec les paysans ? »

G. Septième principe : Promouvoir le principe d'inclusion, l'intégration d'une démarche d'égalité entre les sexes et l'autonomisation des femmes dans les programmes

Il fut toujours chercher dans les milieux paysans à garantir que les hommes, les femmes et les groupes traditionnellement marginalisés soient impliqués dans les processus de planification, de suivi et d'évaluation. Par exemple, se poser des questions telles que : « Ce problème ou ce résultat, tel que nous l'avons posé ou défini, reflète-t-il les intérêts, les droits et les inquiétudes des hommes, des femmes et des groupes marginalisés ? » ; « Avons-nous analysé cette question depuis la perspective des hommes, des femmes et des groupes marginalisés ,en termes de rôles, de droits, de besoins et d'inquiétudes propres à chacun ? » ; et« Disposons-nous de données ventilées par sexe suffisantes pour le suivi et l'évaluation ?

SECTION 3 : DISCUSSION DES RESULTATS

3.1. L'approche Participative et le degré de participation des paysans

La participation que nous envisageons dans ce travail, est une participation totale (avec une fréquence précise des hommes et femmes surtout) des paysans dans le processus de la planification, de suivi et d'évaluation des programmes d'investissement et de développement dans le secteur agricole.

Il est très important de comprendre que chaque membre de la communauté paysanne est en droit d'attendre une part du progrès escompté dans la production agricole, c'est pourquoi il collabore. « Personne ne participe vraiment à une action s'il n'y trouve pas un intérêt », il y a participation réelle des paysans dans tout processus de développement de leur milieu que lorsque ces derniers ont la liberté de communiquer quelque chose d'eux-mêmes aux autres. (Leurs problèmes, la façon dont ils appréhendent ces problèmes et leurs propres solutions).

Pourquoi dans le cadre de ce travail nous soutenons la prise en compte du « degré de participation » des paysans dans le processus de la planification, de suivi et d'évaluation participative ? C'est par ce que les paysans connaissent mieux leurs problèmes que tout autre expert qui vient d'ailleurs. Ils ont leurs propres solutions qui ne se réalisent pas parfois faute des moyens humains, matériels et financiers. La considération des paysans comme maitre de leur propre changement est le socle de tout processus du développement. C'est dans cette optique que Mme Kamla BHASI, cité par YAMBAYAMBA souligne : « le développement est comme un arbre qui doit pousser de la racine au sommet : il ne se laisse pas imposer d'en haut) ! Cet arbre du développement ne peut survivre, pousser et s'épanouir pleinement que s'il est choisi en fonction des conditions et du climat locaux... »^110(*). Il importe donc d'amener les paysans à élaborer leurs propres plans du développement, d'obtenir une juste répartition des parties prenantes, et des prises de décision.

La tâche primordiale d'une intervention dans le secteur agricole doit devenir une initiation au processus de prise de conscience, d'éducation des gens formant leurs propres solutions dans le but, de créer et de changer leur niveau de vie. Par conséquent le rôle d'un planificateur ne doit pas consister à étendre un savoir et des solutions préfabriquées parmi les paysans, mais il doit les aider à faire fonctionner un processus collectif de réflexion et de prise de décision ensemble.

Nous remarquons souvent les donateurs des fonds se considère comme des décideurs, et les paysans bénéficiaires des programmes sont réduit au rôle des receveurs. Et dans ce cas malgré la participation des bénéficiaires à l'atelier de planification, on ne peut pas parler de la participation, car ces derniers étant pratiquement inactif ils ne peuvent pas émettre des solutions locales qui répondent aux problèmes locaux. Un programme ne peut être viable et efficace que lorsqu'il est conçu et planifier conjointement par les paysans et le planificateur.

La planification participative est fonction de « la position » de chaque parties prenantes, car chacun de ces derniers à sa propre façon de voir des choses et sa propre logique. C'est pourquoi il doit avoir une relation de recherche ensemble, un processus de résolution des problèmes tenant compte du niveau d'instruction des paysans. La prise en compte de degré de participation des parties prenantes exige que les paysans et les planificateurs des programmes d'investissement dans le secteur agricole vivent une relation horizontale, à égalité, de responsabilités partagées, une répartition équitable des charges et des fonctions basées sur une connaissance et une estime réciproques, s'exerçant dans un esprit d'échange, chacun prenant en compte, non seulement ses propres objectifs, mais aussi et surtout ceux des autres partenaires.

· l'apport des idées, en tenant compte de forte implication des femmes aux activités agraires ;

· La planification des projets et programmes de développement et d'investissement ;

· le suivi et contrôle des finances, des objectifs, des hypothèses, des activités, etc.

En effet, le degré de participation des paysans n'est effectif que si les paysans sont sensibilisés, car les paysans acceptent difficilement le « changement ». Pourquoi les paysans acceptent difficilement le changement ? Par ce qu'ils doivent comprendre le pourquoi de l'intervention dans le secteur agricole avant de s'engager.il est judicieux de comprendre que les paysans ne sont jamais disposés à changer leurs méthodes tant qu'ils n'ont pas compris et approuvé l'utilité du changement dans leurs vies et l'accroissement de leurs productions.

Donc, c'est par la participation effective des paysans au processus de la planification, de suivi et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole qu'un projet ou un programme même provoqué de l'extérieur, s'enracine vraiment dans les milieux paysans, revêt son visage spécifique et acquiert des chances de durabilité et de viabilité.

3.3 Cohérence entre la Planification, le Suivi et l'évaluation

Une planification, un suivi et une évaluation de bonne qualité améliorent la contribution des interventions ayant pour mission « amélioration des conditions de vie de la population », en établissant des liens bien définis entre les initiatives et les résultats du développement passés, présents et futurs. Le suivi et l'évaluation peuvent aider une organisation à tirer les informations pertinentes des activités passées et en cours pour en faire la base d'une réorientation de programme minutieusement réglée et une planification future. C'est dans cette optique que nous avions dit ci-haut que : « En l'absence d'une planification, d'un suivi et d'une évaluation efficaces, il serait impossible de déterminer si les activités suivent la bonne direction et si des progrès et des succès ont été réalisés, pas plus que de savoir comment les efforts à venir pourraient être améliorés. ».

Il sied également de signaler que chaque outil dans la gestion de programme à une influence d'interdépendance très significative. Lorsque l'un de ces outils (planification, suivi et évaluation) est bloqué il aura des effets d'entraînement sur l'ensemble des systèmes. Car il y a la relace d'interdépendance entre les sous-systèmes.

TROISIEME PARTIE : LE DOSSIER PROJET DE DEVELOPPEMENT

CHAPITRE 6. PROJET D'IMPLANTATION DES comités PAYSANS DE PLANIFICATION, DE SUIVI ET D'EVALUATION PARTICIPATIVE DANS LA PROVINCE ORIENTALE

INTRODUCTION

Le champ d'intervention pour notre projet est la province Orientale (voir le point sur la présentation de la province Orientale)

La province Orientale est parmi les provinces les plus peuplée de la RDC. Mais les grandes contraintes dans cette province sont le taux élevé d'analphabétisme et la dégradation des routes de desserte agricole. La majorité des producteurs n'ont pas étudiés et les intégrés dans une équipe permanente de planification, suivi et évaluation des interventions de leur milieu demandera beaucoup des gymnastique intellectuel par l'animateur de l'atelier.

La plus grande potentialité de cette province est la présence grandissante des agriculteurs dans ce coin. Plus de 92% de la population est paysanne et ne vit que des activités agricoles. A cet effet, la disponibilité des producteurs sera un atout pour le projet.

Dans la province Orientale, il y a beaucoup d'organisation paysanne, les institutions universitaires, les institutions de recherche agronomique et des organisations non gouvernementales (ONG), notamment : IFA yangambi, université de Kisangani, INERA, ICRAF, Foleco etc. Alors, la présence de toutes ces organisations vont nous permettre de travailler dans une politique d'inclusion et d'intégration.

Le plus grand problème de la province Orientale en générale est non implication effective des paysans dans les phases des différentes interventions qui se réalisent dans le secteur agricole dans leur milieu.

En effet, les initiateurs des projets et programmes qui interviennent dans la province Orientale souvent ils conçoivent des projets par intuitions sans consulté préalablement le groupe cible. Après l'élaboration et l'accord avec les bailleurs de fonds, ils viennent suscités le besoin du projet auprès des bénéficiaires. Ces derniers, étant en position de faiblesse, ils acceptent le projet ou programme, mais ils réagissent souvent au niveau du résultat de projet ou programme.

C'est dans cette optique que le plus grand problème est l'absence d'une implication effective des paysans dans le processus de la planification, de suivi et d'évaluation du programme de relance de l'agriculture dans la province (PRAPO) .

Parmi les différents problèmes des paysans par rapport au programme qui se réalisent dans le secteur agricole, nous avons les différents sous problèmes qui nécessitent une classification logique pour agir sur la priorité des priorités.

· Le non implication effective des paysans dans le processus de la planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole.

SECTION 1. CONCEPTION DE PROJET

1.1. Problème prioritaire des priorités

Non implication effective des paysans dans le processus de la planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole.

1.2. Variables

· La disponibilité des paysans de se constituer dans une organisation paysanne

· La présence des institutions universitaires et de recherche intervenant dans le secteur agricole

1.3. Contraintes

1.4. Alternatives

· Implanter des comités paysans de planification, suivi et évaluation participative des interventions dans le secteur agricole ;

1.5. Analyse des alternatives

1.6. Alternative retenue

· Implanter des comités paysans de planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole.

Nous retenons l'alternative ci-dessus par ce qu'elle réponde à tous les trois critères de sélection

1.7. Titre du projet

Projet d'implantation des comités paysans de planification, suivi et évaluation participative des interventions dans le secteur agricole dans la province Orientale

SECTION 2. ELABORATION DE PROJET

2.1. But et finalité

Lutter contre la non implication effective des paysans dans le processus de planification, de suivi et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole afin d'améliorer les conditions de vie des producteurs par la repose au problème ressenti par les paysans.

2.2. Objectifs généraux

· Promouvoir l'implication effective des paysans dans toutes les phases du projet ou programme agricole.

· Augmenter et diversifier les activités paysannes par la planification participative des interventions.

2.3. Objectifs Opérationnels

· Dans une année implantée 5 organisations paysannes de planification participative et de lobbying dans chaque district de la province orientale.

· Permettre à plus de 60% des paysans, dans 1 année et demi de maitriser les principes de la planification, suivi et évaluation participative.

· Former les membres actifs de l'organisation paysanne à Planification, suivi et évaluation des business plan

· Au bout de 3 ans, avoir 75% des paysans capables de planifier, suivre et évaluer, les différentes interventions dans le secteur agricole.

2.4. Objectifs intermédiaires (fin première et deuxième année)

· A la fin de la première année, rendre opérationnelle cinq (5) organisation paysanne de planification, suivi et évaluation dans chaque district de la province Orientale.

· A la fin de la deuxième année, mettre à la disposition sur des ruraux, les formateurs des formateurs paysans en planification, suivi et évaluation participative.

2.5. Résultats attendus

· Cinq (5) organisations paysannes sont implantées dans chaque district de la province orientale dans une année ;

· dans 1 année et demie, plus de 60% des paysans ont maitrisé les principes de la planification, suivi et évaluation participative ;

· 40% des membres actifs de l'organisation paysanne sont formé à la Planification, suivi et évaluation des business plan ;

· 75% des membres des organisations paysannes sont capables de planifier, suivre et évaluer, les différentes interventions dans le secteur agricole au bout de 3 ans ;

· L'organisation paysanne de planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole est opérationnelle à la fin de première année ;

· les formateurs des formateurs paysans en planification, suivi et évaluation participative sont disponibles à la population rurale à la fin de la deuxième année.

2.6. Échéanciers des activités

2.6.1. Activités

5. Implanter Cinq (5) organisations paysannes de planification participative dans chaque district de la province orientale

6. Formation des membres des organisations paysannes en principes de la planification, suivi et évaluation participative ;

7. Formation des membres actifs de l'organisation paysanne en Planification, suivi et évaluation des business plan ;

8. Organisation des séances de descente sur le terrain pour le stage et la pratique avec les formateurs des formateurs

9. Mise en place et fonctionnement des organisations paysannes de planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur

10. Implantation des bureaux d'étude paysans dans chaque district de la province

2.6.2. Échéancier des activités

SECTION 3. PLANIFICATION DE PROJET

3.1. Calendrier Gantt

Temps

Activités

1 er semestre

2 me semestre

3 me semestre

4 me semestre

5 me semestre

6 me semestre

Collecte de fonds et sensibilisation

Achat de terrains et constructions des sièges sociaux

Achat des matériaux de formation et matériels roulant

Recrutement et formation du personnel

Implanter Cinq (5) organisations paysannes de planification participative dans chaque district

Implantation des bureaux d'études paysans dans chaque district de la province

Suivi et contrôle

Evaluation participative

3.2. Calendrier pert

3.2.1. Échéancier

3.2.2. Calendrier

Par là nous prenons 1764 divisé par 660 = 3 personnes à engager en dehors de l'équipe technique

3.2. Besoin salaire

3.3. Besoin en sensibilisation et collecte de fonds

3.4. Besoin en matériel et équipement

3.5. Besoin en formation et Recrutement du personnel

3.6. Besoin en Investissement

3.7. Besoin en frais généraux

3.8. Besoin en implantation des O.P. et Bureau d'étude dans chaque district

3.9. Besoin en Suivi et évaluation

4. Budget récapitulatif

SECTION 4. VIABILITE DE PROJET

4.1. Appropriation

Le projet d'implantation des comités paysans de planification, suivi et évaluation participative sera viable et les groupes cibles vont s'approprier de ce dernier, car ce projet vient de résoudre le vrai problème dans le processus de la résolution des problèmes dans le secteur agricole en milieux paysans. Ce projet va permettre aux producteurs de la province Orientale de participer de manière effective dans tous le processus des résolutions de leurs problèmes.

4.2. Caution politique

Ce projet sera viable par ce qu'il s'intègre dans la politique actuelle du ministère de l'agriculture et de la pêche. Mais aussi les autorités politico administratives de la province Orientale seront consultées pour l'implantation et la réalisation de ce projet.

4.3. Validité

Ce projet est valide et vaut la peine auprès des bénéficiaires, par ce que son but est de promouvoir la participation effective des paysans dans le processus de la résolution de leurs problèmes. Mais aussi de renforcer leurs capacités en planification, suivi et évaluation participative, avec des méthodes simple et plus adapter aux contextes paysans.

4.4. Technologie adaptée

Ce projet sera viable car l'outil que nous allons utiliser pour les enseignements, les animations, seront des tableaux noir que les paysans connaissent mieux, les stylos, les cahiers, les vidéos, les calculatrices, etc. Mais les enseignements et les animations seront à lingala et swahili pour une compréhension totale et commune.

4.5. Viabilité financière

C'est la Capacité d'une organisation ou d'un projet de maintenir un flux de ressources financières qui excède les sorties de fonds.

A cet effet, notre projet sera viable financièrement car nous allons miser beaucoup sur l'autofinancement à partir de nos bureaux d'étude de planification, suivi et évaluation. Ces sont les recettes des consultations et les cotisations des 0P vont permettre la viabilité financière à notre projet.

4.6. Respect de l'environnement

La viabilité de ce projet du point de vue environnemental est une évidence par ce que, au moment des enseignements, nous allons profiter d'enseigner l'éducation environnement et l'évaluation environnementale. L'agriculture est intimement liée à l'environnement.

4.7. Respect de la culture

Le présent projet respect la culture paysanne de la province Orientale. Pour ce faire, nous allons former en Swahili et en lingala. Outre cet aspect, au moment de nos enseignements, nous n'allons pas toucher les aspects liés à la religion des bénéficiaires. Et nous allons travailler dans une stratégie de dynamisme.

4.8. Respect de la parité

Etant donné que les femmes sont plus utilisées dans les travaux agricoles en milieu rural, sa participation dans le cadre de ce projet sera importante.

2. SECTION 5. APPROCHE DU CADRE LOGIQUE

5.1. Ordinogramme des parties prenantes

Non implication effective des paysans dans le processus de la planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole

5.2. Matrice d'analyse des parties prenantes (model U.E)

5.3. Arbre à problème

Des actions non viables, découragement de continuer à investir dans l'agriculture par les paysans

Non implication effective des paysans dans le processus de la planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole

Par ce qu'il y a des lois qui peut règlementer la relation bénéficiaires, réalisateurs et bailleurs. Ou bien il y'a mais l'applicabilité pose problème

Par ce qu'ils ne sont pas former en planification, suivi et évaluation participative

Les ministres de plan et de l'agriculture ne tiennent pas compte des opinions paysannes dans leurs négociations avec les bailleurs de fonds

Les projets et programmes sont conçus à l'extérieur des milieux paysans et impose par les bailleurs et les réalisateurs

5.4. Matrice SWOT

5.4.1. Les stratégies mise en place par rapport à l'environnement interne et externe de l'organisation :

· Pour que nos forces puissent surmonter nos faiblesses, nous avons pris comme stratégie d'associer d'autres intellectuels du milieu dans l'équipe des formateurs et des agents du terrain, comme ça, ces derniers vont bénéficier d'une formation accélérée dans le domaine de planification, suivi et évaluation participative en milieu paysan.

· Pour saisir nos opportunités enfin de minimiser les menaces, nous avons pris comme stratégie d'enseigner en langue locale (Lingala et Swahili) et de sélectionner surtout les femmes intellectuelles de ce milieu comme des formatrices.

5.5. Diagramme de venn

Diagramme de venn sur les relations entre les parties prenantes du point de vue l'implication effective des paysans au processus de planification, suivi et évaluation participative :

5.5.1. Analyse préliminaire :

· Les paysans sont très puissant pour la résolution de ce problème mais ils sont très éloignés du ministère de l'agriculture qui pouvait les aidés par les réglementations et des subventions ;

· Les paysans et les organisations paysannes forment une même chose et ils sont tous très capable de résoudre ce problème.

· Les autorités politico-administratives et les ONGD sont plus influents que le ministère de l'agriculture pour la résolution de ce problème, mais ils sont plus proches des paysans et du ministère.

5.6. Graphique en toile d'araignée

5.7. Arbre des objectifs/résultats

Implication effective des paysans dans le processus de la planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole

Il y a la présence des lois qui peuvent règlementer la relation bénéficiaires, réalisateurs et bailleurs. Problème

Les ministres de plan et de l'agriculture commencent à tenir compte des opinions paysannes dans leurs négociations avec les bailleurs de fonds

Les projets et programmes qui se conçoivent à l'intérieur des milieux paysans

Des actions viables, découragement de continuer à investir dans l'agriculture par les paysans

Augmentation de la production augmentation de revenu agricole, augmentation du pouvoir d'achat

5.8 Arbre des stratégies

Implication effective des paysans dans le processus de la planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole

Il y a la présence des lois qui peuvent règlementer la relation bénéficiaires, réalisateurs et bailleurs. Problème

Les ministres de plan et de l'agriculture commencent à tenir compte des opinions paysannes dans leurs négociations avec les bailleurs de fonds

Les projets et programmes qui se conçoivent à l'intérieur des milieux paysans

Des actions viables, découragement de continuer à investir dans l'agriculture par les paysans

Augmentation de la production augmentation de revenu agricole, augmentation du pouvoir d'achat

5.9. Tableau des stratégies

NB : dans le cadre de ce projet, nous retenons la stratégie 2, car elle plus de pourcentage que les autres par rapport à nos analyses.

5.10. Tableau du cadre logique

Logique d'intervention

I.O.V

Sources de vérifications

Hypothèses

Objectifs globaux

· Promouvoir l'implication effective des paysans dans toutes les phases du projet ou programme agricole.

· Augmenter et diversifier le revenu agricole par la planification participative des paysans dans les interventions projets.

La présence effective des paysans dans toutes les phases du projet ;

Le pouvoir d'achat paysan

Rapports des participants, fiches d'identification à l'atelier de planification ;

Les ménages paysans par source orale

Objectif spécifique

Au bout de 3 ans, avoir 75% des paysans capables de planifier, suivre et évaluer, les différentes interventions dans le secteur agricole, mais aussi rendre opérationnelle les OP de planification, suivi et évaluation participative.

Trouver dans des OP 75% des paysans formés capable de planifier, suivi et évaluer de manière participative.

Document d'identification des planificateurs, et évaluateurs paysans.

Les paysans et les autorités locales seront totalement impliqués du début jusqu'à la fin de la formation

Résultats attendus

· Cinq (5) organisations paysannes sont implantées dans les districts de la province orientale dans une année ;

· dans 1 année et demie, plus de 60% des paysans ont maitrisés les principes de la planification, suivi et évaluation participative ;

· 40% des membres actifs de l'organisation paysanne sont formé à la Planification, suivi et évaluation des business plan ;

· 75% des membres des organisations paysannes sont capables de planifier, suivre et évaluer, les différentes interventions dans le secteur agricole au bout de 3 ans ;

· L'organisation paysanne de planification, suivi et évaluation des interventions dans le secteur agricole est opérationnelle à la fin de première année ;

· les formateurs des formateurs paysans en planification, suivi et évaluation participative sont disponibles à la population rurale à la fin de la deuxième année.

Nombre des OP dans les districts.

L'année et le pourcentage des paysans formés

Le pourcentage des paysans capable d'élaborer le business plan

Le pourcentage des membres des OP. et le nombre des bureaux d'étude

L'opérationnalisation des OP sur le terrain

La disponible des formateurs des formateurs paysans pour la formation

Les Statuts des OP et la lettre d'autorisation de fonctionnement des autorités locales.

Les documents des modules de formations.

Les business plan paysans

Le statut des bureaux d'étude et document d'identification des formateurs de formateurs

Les jeunes intellectuels paysans et leurs parents seront totalement impliqués dans le projet

Les jeunes intellectuels paysans seront impliqués dans la formation des formateurs

Idem

Les autorités locales vont délivrés facilement les lettres d'autorisation pour le fonctionnement des bureaux d'études

Activités

1. Collecte de fonds et sensibilisation

2. Achat de terrains et constructions des sièges sociaux

3. Achat des matériaux de formation et matériels roulant

4. Recrutement et formation du personnel

5. Implanter Cinq (5) organisations paysannes de planification participative dans chaque district de la province orientale

6. Implantation des bureaux d'études paysans dans chaque district de la province

7. Suivi et contrôle

8. Evaluation

Moyens

Moyen humain

Moyen financier

Moyen humain

Cout

28500

293600

83650

11310

34200

20000

32780

Les paysans vont contribuer et seront disponible au changement

Les matériaux de formation et matériel roulant seront disponible dans des magasins ;

Les demandeurs d'emploi seront disponibles

Les paysans de chaque district vont accueillir facilement les formateurs des formateurs

Les évaluateurs externes seront disponibles à Kisangani

Condition préalable

Il y' aura la paix totale dans la province Orientale

5.11. Plan de suivi - évaluation

SECTION 6. GESTION DE PROJET

6.1. Organe du projet

Pour la bonne marche de la structure, nous allons observer scrupuleusement les organes ci-dessous et spécifier les rôles de chacun d'eux dans le but de mettre en place une gestion efficace.

6.1.1. Assemblée générale

Cet organe est suprême de toute structure du projet. Elle regroupe tous les membres effectifs des organisations paysannes ou leurs représentations. Elle se réunit en sessions ordinaires ou extraordinaire suivant les dispositions prévues dans le statut.

6.1.2. Conseil d'administration

C'est un organe dirigeant de notre projet, il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la structure dans le cadre des orientations générales définies par notre assemblée générale.

Il est constitué de quelques membres élus par notre assemblée générale. Le nombre est de 7 personnes dont la composition est comme suite : un président, un vice-président, une secrétaire, une trésorière, et trois conseillers.

6.1.3. Secrétariat exécutif

Il est un organe d'exécution des activités de notre projet. Il va appliquer les décisions de l'assemblée générale et du conseil d'administration. Le responsable de cet organe aura le droit de participer aux réunions du conseil d'administration, dans le but de rendre compte des activités réalisées et de présenter les données techniques.

Les membres du secrétariat exécutif seront rémunérés. Ils peuvent être membres de notre structure ou non. Par contre d'autres organes de notre projet rendent un service bénévole.

6.1.4. Organigramme

6.1.5. Cycle de vie classique

1. La phase de la définition : c'est dans cette phase que la demande des bénéficiaires dans notre projet est clarifiée, nos objectifs sont précisés et le projet de l'implantation des organisations paysannes de planification, suivi et évaluation participative est identifié en termes de service à rendre auprès des paysans. C'est également à ce niveau que nous avions dégagé des contraintes que nous allons respecter tout au long du projet, mais également les stratégies de réalisation de notre projet.

C'est à ce niveau que le contenu de notre projet est défini de façon plus précise, où nous avons élaboré le planning détaillé de notre projet en termes de durée d'échéances (échéancier des activités).

En effet, les ressources (humaines, financières, matérielles, le temps, etc.) et les couts, les politiques, les procédures de gestion de notre projet sont bien définies, mais nous avons organisé aussi un système d'information.

3. La phase de la Réalisation : c'est à ce stade que notre projet sera réaliser par rapport au plan que nous avions prévu et en conformité avec les exigences de nos demandeurs qui sont les paysans de la province orientale.

4. La phase de la Terminaison : c'est à ce niveau que notre projet sera remis aux paysans de la province orientale qui sont nos demandeurs. Enfin nous allons évaluer le projet et effectuer la fermeture administrative.

6.2. Plan de trésorerie (prévu)

Libellé	Budget	1 er Semestre	2 me semestre	3 me semestre	4em semestre	5 me semestre	6 me semestre
Recette
Solde reporté			219 672,4	135 404,4	51 138,4	165 188	98 988
Apport local	180249,6				180249,6
Apport extérieur	720998,4	720998,4
	901248	720998,4	219 672,4	135 404,4	231 388	165 188	98 988
Dépense/salaire	172800	28800	28800	28800	28800	28800	28800
Investissement	293600	293600
Matériel et équipement	83650	83650
Sensibilisation et collecte	28500	28500
Formation et recrutement	11310	11310
Frais généraux	54200	9033	9033	9033	9033	9033	9035
Implantation O.P et Bureau d'étude	54200	18066	18068	18066
Suivi et contrôle	20000	3333	3333	3333	3333	3333	3335
Evaluation	32780						32780
Imprévu	150 208	25034	25034	25034	25034	25034	25038
Total	901 248	501326	84268	84266	66200	66200	98988
Solde a reporté		219 672,4	135 404,4	51 138,4	165 188	98 988	00

6.3. Gantt financier (prévu)

Temps Activités	1 er Semestre	2 me semestre	3 me semestre	4em semestre	5 me semestre	6 me semestre
Apport local
Apport extérieur
Dépense/salaire
Investissement
Matériel et équipement
Sensibilisation et collecte
Formation et recrutement
Frais généraux
Implantation O.P et Bureau d'étude
Suivi et contrôle
Evaluation
Imprévu

6.4. Triangle de gestion

Le triangle de projet est un principe fondamental qu'il faut observer scrupuleusement pour une gestion efficace et régulière du projet. Il est constitué du gestionnaire, comptable et caissière. Ces trois personnes doivent travailler dans la transparence pour une gestion efficace. Personnes parmi eux ne peut cumuler le rôle de l'autre. Les rôles et la responsabilité de chacun sont exclusifs. Le gestionnaire à le pouvoir de veiller et de connaitre quels types de relation existe-t-elle entre le comptable et la caissière dans notre projet.

6.5. Triangle de projet

En cas d'insuffisance de moyen financier nous allons procédés par le triangle de projet, en ajustant la portée et la durée.

Une fois l'une de rubrique est ajustée soit à la hausse ou à la baisse, tous les restes des rubriques doivent également être ajustés soit à la hausse ou à la baisse. Sauf le budget ne peut pas être ajusté à la hausse car il dépend des bailleurs de fonds.

6.6. Projet en tant que système

· Intrants : Dans notre projet en tant que système, nous avons comme intrants :

ü Les ressources financières : les ressources financières seront gardées par la caissières du projet. Aucune dépense ne pourra se faire sans un document valable justifiant l'affectation d'argent dans une quelconque activité.

ü Les ressources humaines : les ressources humaines seront géré de manière à avoir chacun un cahier de charge qui va déterminer sa mission, ses objectifs et des indicateurs de mesure, avec une durée précise par rapport à chaque activité.

ü Les ressources matérielles : les ressources matérielles seront achetées en fonction des indicateurs ci-après : la marque, la durée de vie, pièces neuves. Le gestionnaire des matériaux c'est le chargé de logistique.

ü Les informations : les informations seront gérées de manière à avoir un système de communication et d'information au sein du projet. Ledit système sera attaché au bureau du Gestionnaire de projet. L'équipe du système de communication et information sera chargée de collecte journalière, traitement, analyse et diffusions des informations au bon moment et à la bonne personne. Donc, il y'aura des informations propres au Gestionnaire du projet, aux travailleurs, et aux bénéficiaires en foncions de leurs feedback.

· Processus : Comme le processus se défini comme une structure des travaux à réaliser pour produire les extrants, système de gestion du projet ; notre projet, dans son processus, il a quatre phases, notamment :

· Extrants : L'extrant de notre projet sera le service que nous allons rendre les paysans de la province Orientale. En effet, après ce projet, les paysans auront des organisations paysannes de planification, suivi et évaluation participative dans le secteur agricole.

· Demandeurs : Les demandeurs de notre projet d'implantation des organisations paysannes de planification, suivi et évaluation participative dans la province Orientale sont les paysans de la province Orientale. Notamment les paysans de du district de la Tshopo, Isangi, Bas-Uele, Bas-Uele, etc.

· Environnement : L'environnement de notre projet sont notamment, les entreprises Agroalimentaire de Kisangani, les entreprises textiles, les habitants du district de la Tshopo n'ayant pas l'agriculture comme activité génératrice de revenu, ou source potentielle de revenue.

Dans le cadre de notre projet, nous allons être en constante interaction avec d'autres parties prenantes qui font aussi partie de l'environnement de notre projet. Nous allons mettre en place un système de communication comme prévu ci-haut, ce dernier aura comme mission de collecter, analyser et communiquer à l'environnement en réponse de leurs feedback. Nous allons toujours tenir compte du changement de l'environnement pour s'adapter à toutes éventualités.

Implication : dans le cadre de ce projet, nous allons continuellement gérer les interfaces externes.

Dans notre projet, nous allons travailler dans un système beaucoup plus vaste, où nous allons impliquer toutes les parties prenantes dans l'atelier de planification.

Implication : pendant la phase de la définition nous allons identifier toutes les parties prenantes du projet, analyser les relations entre eux et gérer ces relations soigneusement.

Dans notre projet, tous les sous-systèmes seront gérés de manière interdépendante. Notamment les paysans, les autorités locale, les institutions universitaires, les travailleurs des projets, etc.

Implication : les interfaces entre les sous- système de notre projet seront gérées avec soins.

Pour être efficace dans notre projet, nous n'allons pas prendre des décisions sans avoir fait des analyses sérieuses des différentes alternatives ou stratégies du projet.

Implication : dans ce projet, avant de prendre ne porte quelle décision, nous allons d'abord étudier plusieurs options

6.7 Gestion de l'intégration

Dans notre projet, nous sommes certains que les différents éléments sont coordonnés de façon adéquate. Par conséquent, le gestionnaire effectuera des descentes continues sur le terrain, dans le but d'intégrer plusieurs éléments du projet. La cohérence entre les objectifs et les alternatives du projet seront vérifiés avant la mise en oeuvre du projet, mais aussi pendant la réalisation sur le terrain.

Un comité de suivi sera monté pour suivre la réalisation de chaque document du projet tout au long du cycle de projet. Mais le comité de suivi vérifiera si les travaux du projet se réalisent conformément à ce qui était prévu dans le plan. Apres avoir constaté les écarts, une décision sera prise pour coordonner les différents changements.

6.7.1. Gestion de temps

Pour que notre projet ne puisse pas dépasser les prévisions temporelles, nous allons mettre en place un système de gestion du temps. Un échéancier des activités a été élaboré pour préciser la durée du projet, en donnant des précisions sur le début et la fin des activités, avec des responsables. Une procédure de contrôle de délais efficaces seront mise en oeuvre avec des indicateurs adéquats pour suivre la durée de chaque activité.

6.7.2. Gestion des couts

Pour ne pas dépasser le budget approuvé de notre projet, et assurer une estimation adéquate de cout du projet, nous allons utiliser le principe de « omo-économicus ». Une procédure efficace de contrôle budgétaire sera mise pour vérifier l'utilisation rationnelle du budget. Quand, comment et pourquoi utiliser affecter l'argent dans telle ou telle activité.

6.7.3. Gestion de la qualité

Pour assurer la satisfaction des parties prenantes de notre projet, toutes les activités de gestion du projet vont se fixer des objectifs de qualité et de responsabilité avec des indicateurs objectivement vérifiables. Tous ces objectifs et indicateurs seront en fonction des attentes des parties prenantes qui seront suivi par une procédure efficace de contrôle par rapport au feedback.

6.7.4. Gestion des ressources humaines

Pour optimiser l'utilisation des ressources humaines dans notre projet, nous allons assigner les rôles, les responsabilités, et les relations entre les personnels du projet. Un mécanisme de recrutement et sélection efficace sera mise en place pour nous permettre de d'acquérir les ressources humaines adéquates. Grace au mécanisme que nous allons mettre en place que nous aurons l'homme qu'il faut à la place qu'il faut. Finalement pour maximiser la performance de ce projet, nous allons développer les aptitudes des personnels par des formations sur le renforcement de capacité.

6.7.5. Gestion des communications

Grace à un système de communication et d'information que nous avons mise en place dans notre projet que toutes les informations utiles et nécessaires à notre projet seront gérées, collectées, distribuée, stockée et ultimement éliminée si nécessaire. Toutes les informations liées à notre projet seront collectés, analyser, distribuer au bon moment et à la bonne personne pour qu'elle prenne des bonnes décisions. C'est ici où nous développons les liens critiques entre les personnes, les idées et les actions qui seront nécessaires au succès du projet.

6.7.6. Gestion des risques

Dans le cadre de ce projet, nous définissons le risque comme l'ensemble des facteurs négatifs et externes qui échappent au contrôle du gestionnaire de projet, mais capable de compromettre les objectifs du projet.

C'est pourquoi nous allons mettre en place un plan de gestion de risque. Le plan que nous allons élaborer consiste à identifier, analyser, documenter et contrôler les risques pouvant compromettre la réussite de notre projet.

6.7.7. Gestion des approvisionnements

Dans ce projet, nous allons gérer les approvisionnements de manière à maitriser tous les processus de la planification, de sélectionné contrats sur la passation de marché, de l'administration, et fermeture du projet. Et la maitrise de tous ces processus est en fonction de l'acquisition des biens et services aux bénéficiaires de notre projet.

SECTION 7. PLAN D'EVALUATION EXTERNE

7.1. Préparation ou élaboration des termes de référence

7.2. Exécution

· Examen des éléments de la préparation de l'évaluation par les évaluateurs

7.3. Rapport de l'évaluation

CONCLUSION ET SUGGESTIONS

1. CONCLUSION

La pauvreté et la marginalisation des paysans atteignent aujourd'hui une ampleur qui hypothèque fortement leurs possibilités de se développer. Cela nous amène à s'interroger sur l'efficacité de l'aide au développement dans le secteur agricole de la RDC.

Ces déséquilibres paysans constituent un facteur constant d'instabilité sociale et politique qui entrave la participation effective des populations locales au développement de leur pays.

En effet, les échecs des nombreux programmes de développement et d'investissement à moyen et long terme dans le secteur agricole est sans aucun doute évident. Malgré les efforts déployés par la communauté internationale pour venir en aide aux pays pauvres à partir de l'approche projet ou par programme sectoriel, ces derniers n'arrivent pas à résoudre ne fut ce qu'à 60% les problèmes de la population cible.

Cependant, les problèmes de gestion des projets d'aide au développement dans les pays en développement sont nombreux, qui expliquent le taux d'échec élevé des projets et programmes de développement, mais généralement nous constatons que la conception de ces projets et programme pose d'énormes difficultés et fait l'objet de critique

· Le programme de relance de l'agriculture dans la province Orientale, s'il n'a pas donné jusque-là des résultats efficaces, c'est parce que le FIDA n'avait pas utilisé des méthodes appropriée pour l'évaluation ex-ante enfin de faire un bon choix du programme ; .pour ce faire le FIDA avait utilisé « la méthode des prix de référence » pour retenir le Prapo. Or cette méthode du départ comporte des limites, entre autres elle ne cherche pas à savoir comment le programme ou projet s'intègre dans l'économie du pays. Mais elle cherche plutôt à savoir si le bénéfice du programme ou projet est supérieur aux couts pour que ces derniers soient retenus. La prise en compte de la contribution du secteur agricole dans le PIB de la RDC qui s'élève à 49,5%, nous a permis de démontrer que la méthode des effets est favorable pour retenir les programmes ou projets initiés dans le secteur agricole en RDC. Car l'agriculture est pratiqué par 75% des congolais en générale, et 92% des ruraux dans la province Orientale et elle contribue largement au PIB du pays, par conséquent « la méthode des effets » comme elle s'efforce de simuler concrètement l'insertion du programme ou projet envisagé dans l'économie nationale, en essayant de déterminer les différentes « perturbations » (effets) apportées par cette insertion à l'économie est plus utile ; les différentes interventions dans le secteur agricole vont désormais chercher à avoir des retombés dans l'économie du pays ou de la province, et c'est la majorité de la population paysanne qui va subir les effets de l'accroissement de l'économie par l'augmentation de la contribution du secteur agricole dans le PIB.

· La méthode de la planification du Prapo était une bonne méthode par rapport aux contextes des paysans. Car les planificateurs avaient utilisés la méthode « participative »par le biais de « l'approche du cadre logique ou PPO » pour planifier ledit programme. L'appréciation positive de la méthode participative est que cette méthode cherche à promouvoir l'implication des paysans dans le processus de la résolution de leurs problèmes, mais aussi « l'appropriation » du programme par les paysans, car en les impliquant ils se sentent responsables de la réussite ou de l'échec de leur programme, qui est le fruit de leurs propres idées.

Mais pour le Prapo, nous avons découvert quelques faiblesses dans l'utilisation de « la méthode participative », et ces faiblesses se sont transformées en menace pour la réussite dudit programme. En effet, les planificateurs du programme de relance de l'agriculture, n'ont pas donné des précisions quant au degré de participation des parties prenantes, particulièrement les paysans (bénéficiaires). Car la méthode de la planification par objectif ou ACL exige au moins la participation de 15 personnes (les représentants de toutes les parties prenantes). Et lorsque qu'il y'a pas des précisions sur le degré de participation des bénéficiaires, le problème peut se poser, car pendant l'atelier de planification, si les autres parties prenantes sont très instruites que les bénéficiaires directes du programme, ces derniers vont influer sur le « choix du projet » au détriment des bénéficiaires directs. Surtout lorsque « le modérateur ou l'animateur » n'est pas très informés sur l'animation d'un atelier de planification par l'outil « brainstorming ».

· La méthode de suivi du Prapo est également favorable dans le contexte paysan. Les concepteurs du système de suivi de prapo ont utilisé « la méthode d'impact » pour suivre ledit programme, et ce processus va se suivre par « l'approche participative » également. En effet, la méthode d'impact est bonne dans un contexte paysan, surtout que dans la province Orientale, l'agriculture est pratiquée par 92 pour cent de la population et cette dernière ne vit que de l'agriculture. Prendre en compte les effets d'entrainements des activités du projet sur les paysans (bénéficiaires) c'est promouvoir un développement à grande échelle.

En outre l'approche participative utilisée par le programme susmentionné est une bonne approche pour une simple raison que les paysans sont majoritairement analphabètes, et leur implication dans le système de suivi va leur permettre d'abord de comprendre que « le programme leur appartient » par ce qu'ils suivent son évolution. L'élément le plus important pour la réussite des nombreuses interventions est « l'appropriation de l'intervention ». Hors l'appropriation est la résultante de « la validation ». Si les paysans n'ont pas validé une quelconque intervention pendant « la phase de la définition ou l'identification », l'appropriation sera remise en cause, car on ne peut valider qu'une action qui répond à son attente. Et on saura que l'action répond à son attente que lorsqu'elle donne solution aux préoccupations de la population cible dès l'atelier de planification.

L'évaluation participative préconisée par les planificateurs du Prapo est très favorable dans le contexte paysan, surtout pour la valorisation des capacités paysannes et l'apprentissage de ces derniers.

Mais après nos analyses, nous avons découvert quelques faiblesses qui peuvent hypothéquer la réussite de cette méthode d'évaluation auprès des paysans. En effet, l'évaluation participative est la meilleure du point de vue apprentissage des bénéficiaires et utilisation des résultats de l'évaluation par les réalisateurs. Surtout d'après les réalités paysannes et du secteur agricole, il y a nécessité d'impliquer tous les intervenants dans le processus de l'évaluation pour la bonne compréhension de l'intervention, compte tenu de la faible scolarité des paysans. Mais elle est très complexe, par ce qu'il s'agit d'impliquer toutes les parties prenantes dans le processus d'évaluation où on sera obligé de prendre en comptes les capacités intellectuelles ou les compétences de chaque partie prenante pour les mettre en oeuvre. Et il faut noter qu'il ne suffit pas seulement d'impliquer les parties prenantes à l'évaluation participative. Mais le grand problème de cette méthode ou mode d'évaluation par rapport aux réalités paysannes reste à savoir comment impliquer les bénéficiaires (qui sont majoritairement analphabètes) dans le processus d'évaluation ? Et comment y parvenir pour que leurs implications soient effectives et significatives ? Sinon les bénéficiaires risquent d'être utilisés comme des « échantillons » des denrées alimentaires où les vendeurs exposent pour capter l'attention des acheteurs sur la qualité de leurs produits, mais en réalité tous ces produits n'ont pas les mêmes qualités que l'échantillon exposé.

Enfin dans les discussions des résultats, il ressort que : La participation des paysans dans les processus de la planification, de suivi et d'évaluation des programmes dans le secteur agricole doit être totale (avec une fréquence précise des hommes et femmes surtout) pour la réussite des interventions dans ledit secteur.

Cependant, il est très important de comprendre que chaque membre de la communauté paysanne est en droit d'attendre une part du progrès escompté dans la production agricole, c'est pourquoi il collabore. « Personne ne participe vraiment à une action s'il n'y trouve pas un intérêt », il y a participation réelle des paysans dans tout processus de développement de leur milieu que lorsque ces derniers ont la liberté de communiquer quelque chose d'eux-mêmes aux autres. (Leurs problèmes, la façon dont ils appréhendent ces problèmes et leurs propres solutions).

Donc, Le secteur agricole ne peut prendre de l'envol et revêtir son manteau d'incitateur au développement de la RDC que lorsqu'on conçoit des plans, programmes et projets de développement et d'investissement qui vont répondre aux véritables préoccupations des paysans (bénéficiaires). Mais dans ce processus de la réponse aux préoccupations des bénéficiaires, il faut utiliser des méthodes et outils de planification, de suivi et d'évaluation qui tiennent compte du contexte paysan, et capable de s'adapter au niveau de scolarité des agriculteurs qui sont majoritairement analphabètes

2. SUGGESTION

Considérant les résultats de nos analyses sur les méthodes de planification, de suivi et d'évaluation du programme de relance de l'agriculture dans la province Orientale, nous suggérons aux planificateurs des programmes de FIDA ce qui suit :

Les planificateurs des programmes de FIDA, intervenant dans le secteur agricole doivent utiliser la méthode des effets pour le choix des programmes qui se réalisent dans le secteur agricole en RDC. Car c'est méthode va permettre au programme de s'insérer significativement dans l'économie du pays dans l'augmentation du PIB. Ils doivent également faire participer les paysans de manière effective dans les processus. A effet, la participation réelle des paysans dans les programmes passe avant tout par :

· L'apport des idées, en tenant compte de forte implication des femmes aux activités agraires ;

· La planification des projets et programmes de développement et d'investissement ;

· Le suivi et contrôle des finances, des objectifs, des hypothèses, des activités, etc.

Il sied également de signaler que le degré de participation des paysans dans les programmes n'est effectif que si les paysans sont sensibilisés, car les paysans acceptent difficilement le « changement ». Ces derniers se méfient du changement par ce qu'ils doivent comprendre d'abord le pourquoi de l'intervention dans le secteur agricole avant de s'engager. Il est judicieux de comprendre que les paysans ne sont jamais disposés à changer leurs méthodes tant qu'ils n'ont pas compris et approuvé l'utilité du changement dans leurs vies et l'accroissement de leurs productions.

Enfin, c'est par la participation effective des paysans au processus de la planification, de suivi et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole qu'un projet ou un programme même provoqué de l'extérieur, s'enracine vraiment dans les milieux paysans, revêt son visage spécifique et acquiert des chances de durabilité et de viabilité.

Bibliographie

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4. Blackman Rachel; Gestion du cycle de projet, éd. Tearfund, Roots 5, Royaume-Uni 2003

5. Cavelier Bernadette, Buysson Antoine, Fandre Claude ; Guide De L'évaluation, Nouvelle édition complétée et révisée, éd .ministère des affaires étrangères, paris 2007,

6. CHERVEL, MICHEL LE GALL ; méthodologie de la planification : manuel d'évaluation économique des projets, la méthode des effets, éd. ministère de la coopération, paris 1976

7. COMMISSION EUROPEENNE, Manuel de Gestion du Cycle de Projet, éd. communauté européenne, Bruxelles 2001

8. COMMISSION EUROPEENNE ; méthode de l'aide, lignes directrices gestion du cycle de projet, éd. europaid, Bruxelles, 2004

9. Douglas Horton, Anastasia Alexaki, Samuel Bennett-Lartey...; L'Évaluation au coeur du renforcement organisationnel, éd. CRDI, Ottawa et Ontario 2004

10. EuropeAid Office de Coopération ; Méthodologie D'évaluation De L'aide Extérieure De La Commission Européenne, éd. Communauté européenne, volume 1, France 2006.

11. FAO, Programme d'analyse socioéconomique selon le genre ; Guide technique de Gestion du cycle de projet, éd. ASGE, Rome, 2002

12. GRAWITZ Madeleine, Méthodes des Sciences Sociales, édition Dalloz, Paris 1996,

13. GREFFE Xavier; l'évaluation des projets publics, éd. Economica, paris 1997

15. Houdayer Robert; Collection Techniques de Gestion ; Evaluation Financière des Projets, Ingénierie de projets et décision d'investissement, 2emédition, sad.

16. Ledant J.P. (ADG et HDE) ; l'approche cadre logique dans l'identification de projets de développement, éd. Helpdesk de la CE, Gembloux 2005

17. Journées scientifiques du centre d'études et de Recherches Pour la promotion rurale, Le développement rural en république démocratique du Congo au tournant du millénaire, session 2000 CerpruB.p. 2849 Bukavu

18. Lignes directrices et ouvrages de référence du CAD, L'évaluation environnementale stratégique, Guide De Bonnes Pratiques Dans Le Domaine De La Coopération Pour Le Développement Organisation, éd. OCDE, paris 2006

19. Lohmeier Jochen, COMiT ; Le Manuel de Planification Participative et Gestion du Cycle de Projet, DAKAR, 1997

20. Lusthaus Charles, Adrien Marie-Hélène... ; Evaluation Organisationnelle, Cadre Pour L'amélioration De La Performance, éd. Les Presses de l'Université Laval et CRDI, Ottawa et Ontario, 2003

21. Lusthaus Charles, Adrien Marie-Hélène, Anderson Gary ... ; Améliorer La Performance Organisationnelle, manuel d'auto-évaluation ; éd. CRDI, Canada, sad

22. MADELEY John ; Le Commerce De La Faim, La Sécurité Alimentaire Sacrifiée A L'autel De Libre Echange, éditions de l'atelier, paris 2002,

23. Manuel de suivi et d'évaluation des ressources humaines sur la santé, éd. OMS, Genève 2009

24. MESSAGER Véronique ; Gestion de projet vers les méthodes agiles, éditions eyrolles, Paris 2005

25. MÉTHODOLOGIE D'ÉVALUATION DE L'AIDE EXTÉRIEURE DE LA COMMISSION EUROPÉENNE; OUTILS D'ÉVALUATION, VOLUME 4, 2006

26. Ministère de coopération de la république française ; Méthodologie De La Planification : Analyse Critique des Méthodes d'évaluation de Projet, éd. ministère de la coopération, paris 1979

27. Ministère de la coopération, République de haute volta ; Méthodologie De La Planification : Méthode De La Planification Du Développement Rural, compte-rendu du séminaire de Ouagadougou du 2 au 5 mars 1976, éd. Ministère de la coopération, Ouagadougou 1977.

28. MUGUMO MUSHI ; Les projets : Techniques d'élaboration, d'exécution et d'évaluation, éd. pensée africaine, Kinshasa 2005.

29. Neu Daniel, Les documents de travail de la Direction scientifique de Gret ; Des outils pour programmer, suivre, évaluer et présenter ses projets, éd.Gret, 2006

30. PNUD ; Guide De La Planification, Du Suivi Et De L'évaluation Axés Sur Les Résultats Du Développement, éd. PNUD, USA 2009

31. SECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN COASTAL AREA Management (SEACAM) ; Manuel pour le développement et la gestion de projets à l'échelle locale, D'une bonne idée à un projet réussi, éd. SEACAM, Maputo 1999

32. THENEVIN P., DANIEL J.M, FUNEL JM ; Méthodologie De La Planification : Guide D'évaluation A Posteriori Des Opérations De Développement Rural, éd. ministère de coopération, paris 1979

1. AGENCE DE LA FRANCOPHONIE ; conception et évaluation des projets, Kinshasa 2004, inédit.

2. Allaya Mahmoud ; Les politiques agricoles et alimentaires dans les pays méditerranéens du Sud, sad. Inédit.

3. BATOKO Ousmane ; Séminaire Régional pour les Secrétaires Généraux de Gouvernements sur la Planification Visionnaire, la Gestion Stratégique et le Suivi de l'Action Gouvernementale à l'aide des Technologies de l'Information et de Communication (TIC), Tanger, Maroc, 28 - 30 Novembre 2005.

4. Butault J.P, C, Le Mouel, pourquoi et comment intervenir en agriculture, sad.

5. Cercle de coopération des organisations non gouvernementales de développement de Luxembourg sans but lucratif, BAT ; document ii : introduction à la planification opérationnelle, South Research ASBL, janvier 2001,

6. COURADE Georges et DEVÈZE Jean-Claude ; Introduction thématique Des agricultures africaines face à de difficiles transitions, sad.

8. Déballeur Guy, Fournier Martin ; Politiques agricoles et mesures de soutien à l'agriculture familiale dans les principaux pays de l'OCDE

9. DVV, éducation des adultes et le développement ; pourquoi la qualité de l'aide est-elle essentielle ? n 64, ed.heriberthinzen, Bonn 2005, 104.P

10. Évaluation de la coopération de la FAO en république démocratique du Congo (2003 - 2007) rapport final 2008,

12. Françoise Taris, Monique Tranquard ; du concept d'évaluation à l'évaluation des pratiques professionnelles, école IADE-IMS Pellegrin, Bordeaux 2006

13. Garel Gilles, Giard, Vincent et Midler Christophe ; Management de projet et gestion des ressources humaines, 2001

14. Guide pratique de sensibilisation à la gestion d'un projet de solidarité internationale à destination des acteurs en région Nord - Pas de Calais, Edition 2009,

15. Guide méthodologique du travail en commun ; planifier le projet, IAAT 2005,

16. GUERIN Marc et RUAS Jean-François, Analyse des pratiques d'évaluation des politiques agricoles et de développement rural 2006) N 26.

17. Guid FIDA ; Oeuvrer pour que les populations rurales pauvres se libèrent de la pauvreté, COUP D'OEIL SUR LE FIDA, sad

18. Journée mondiale de l'alimentation ; investir dans l'agriculture pour la sécurité alimentaire, le monde entier y gagnera, FAO 2006

20. Lavagnon A. Ika ; La gestion des projets d'aide au développement : historique, bilan et perspective, Vol. 1, No. 2, 2005,

21. LES OUTILS D'EVALUATION DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE : LEUR QUALITE ET LEUR OBJECTIVITÉ, 2001

22. Les outils d'évaluation de la performance individuelle : leur qualité et leur objectivité, 2001, inédit.

24. Méthode de l'aide, ligne directrice gestion du cycle de projet, CE Bruxelles, 2004

25. Ministère de l'agriculture de la RDC ; La voix du Congo profond, Numéro 1, éd. Ministère de l'agriculture 2007

26. Ministère de l'agriculture, pêche et élevage ; Note de politique agricole, 2009, inédit

28. Nocent Giard et Christophe Midler ; Management et gestion de projet : bilan et perspectives, 1996, inédit

29. NGUB'USIM MPEY-NKA ; la récupération épistémologique de la tradition : un préalable pour le développement de l'Afrique, in tradition, spiritualité et développement, actes de la XIII e semaine philosophique de Kinshasa du 05 au 11 avril 1992, éd. FCK, Kinshasa,

30. Outils d'intégration de la réduction des risqué de catastrophes, gestion du cycle des projets, sad, inédit.

31. PMI ; Quelle est la valeur ajoutée du Project Management Institute (PMI) pour le chef de projet ?,sad, inédit

33. Shapiro Janet ; Boîte à Outils sur la Planification Stratégique, Ed. Newtown, Johannesburg 2001

35. YAHYAOUI Mostafa ; cadre logique : éléments théoriques et pratiques. sad.

1. KAHUSU ; Note de cours de la planification économique, IFAD, Kinshasa, 2008-2009, inédit.

3. WALEGE GBOLA ;TFC sur Evaluation ex-post du projet champ école paysanne au plateau de BATEKE, cas d'accompagnement de CADIM,IFAD, Kinshasa,2007-2008.

4. Norbert YAMBAYAMBA ; Note de cours d'analyse critique des théories de développement, IFAD, Kinshasa, 2009, inédit.

Table des matières

* ¹NGUB'USIM MPEY-NKA ; la récupération épistémologique de la tradition : un préalable pour le développement de l'Afrique, in tradition, spiritualité et développement, actes de la XIII e semaine philosophique de Kinshasa du 05 au 11 avril 1992, éd. FCK, Kinshasa, P.103

* ²Joseph Claude AmougouOwono ; Financement des Projets sur ressources PPTE et Appropriation des procédures par les organisations de la Société Civile au Cameroun, Université de Y Yaoundé II, mémoire DESS et master Cameroun, 2005-2006, pp

* ³ Georges COURADE 1 et Jean-Claude DEVÈZE ; introduction thématique, Des agricultures africaines face à de difficiles transitions, sad.p22 in www.

* ⁴ www.perspaf.org;Perspective Afrique, Vol. 1, No. 2, 2005, pp. 128-153, consulté le 28/09/2009

* ⁵ République Démocratique Du Congo, Ministère De L'agriculture, Pêche Et Elevage ; Note De Politique Agricole, Avril 2009, P.2, inédit

* ⁶ RDC, ministre de l'agriculture, pêche et élevage ; Note de politique agricole, p6, inédit

* ⁷ José Antonio de SequiraCarvalhi, la dynamique des initiatives locales : une force synergique de développement, éd. Harmattan, paris, 1997, P 135

* ⁸John MADELEY ; le commerce de la faim, la sécurité alimentaire sacrifiée à l'autel de libre échange, éditions de l'atelier, paris, 2002, p17

* ⁹ L.TUAREMBA ONFRE ; le développement endogène : données pour une nouvelle orientation théorique, éd. PUA, Kinshasa 1999, p5

* ¹⁰ PMI ; Quelle est la valeur ajoutée du Project Management Institute (PMI) pour le chef de projet ?, sad, P2

* ¹¹ Rachel Blackman ; Gestion du cycle de projet, éd.Tearfund, Royaume-Uni 2003, p7, in www.tilz.info,

* ¹⁵ République démocratique du Congo, ministère de l'agriculture, de la pêche et de l'élevage. La Note de politique agricole, 2009

* ¹⁶ FAO journée mondiale de l'alimentation, 2006, investir dans l'agriculture, sad. inédit

* ¹⁸Georges COURADE et Jean-Claude DEVÈZE ; IntroductionthématiqueDes agricultures africaines face à de difficiles transitions, p21

* ²⁰Article de J.P Butault, C, Le Mouel, pourquoi et comment intervenir en agriculture p1), sad, inédit

* ²¹ J. WALEGE GBOLA ;TFC sur Evaluation ex-post du projet champ école paysanne au plateau de BATEKE, cas d'accompagnement de CADIM,IFAD, Kinshasa,2007-2008,P8,inédit

* ²² Madeleine GRAWITZ, Méthodes des Sciences Sociales, édition Dalloz, Paris 1996, p 382

* ²³ CAROLINE GERVAIS ; ÉTUDE EXPLORATOIRE PORTANT SUR LE SUPPORT DES DIRECTIONS D'ENTREPRISES AUX ÉQUIPES VIRTUELLES DE PROJET, Mémoire de Maîtrise, UQAM, Montréal 2008, p77

* ²⁴ CT.KAHUSU ; Note de cours de la planification économique, IFAD, KIN, 2008-2009, p1

* ²⁶MINISTERE DE LA SANTE RDC ; GUIDE DE LA PLANIFICATION SANITAIRE, 2006, p2

* ²⁷ Ousmane BATOKO ; Séminaire Régional pour les Secrétaires Généraux de Gouvernements sur la Planification Visionnaire, la

Gestion Stratégique et le Suivi de l'Action Gouvernementale à l'aide des Technologies de l'Information et de Communication (TIC), Tanger, Maroc, 28 - 30 Novembre 2005.p1

* ³²Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien..., évaluation organisationnelle, éd. PUL et CRDI, canada, 2003, p109

* ³⁴MARTIN BOUCHARD, LES FACTEURS DE RISQUE DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL: UNE ANALYSE EMPIRIQUE DE LA PERCEPTION DES COORDONNATEURS, 2008, p37

* ³⁷ Méthode de l'aide, ligne directrice gestion du cycle de projet, CE, 2004, p8

* ³⁸ Robert Houdayer ; Evaluation Financière Des Projets, Ingénierie de projets et décision d'investissement, 2emédition, sad, pp 11-15

* ⁴¹ Outils d'intégration de la réduction des risqué de catastrophes, gestion du cycle des projets 1

* ⁴²Rachel Blackman ; Gestion du cycle de projet, éd.Tearfund, Roots 5, 2003, p10

* ⁴⁴ L'approche cadre logique dans l'identification des projets de développement, p5

* ⁴⁵ Commission européenne ; méthode de l'aide, gestion du cycle de projet 17

* ⁴⁶ Mostafa YAHYAOUI ; cadre logique : éléments théoriques et pratiques.p4

* ⁴⁷ Rachel Blackman ; Gestion du cycle de projet, ed.Tearfund, Royaume-Uni, 2003, p7 in www.tilz.info

* ⁵³ COMMISSION EUROPEENNE ; méthode de l'aide des lignes directrices de gestion du cycle de projet, Europa id, Bruxelles, 2004, p144.

* ⁵⁴Mohamed Hamid ; Manuel de formation! Montage et gestion des projets, p17

* ⁵⁷ STÉPHANIE MONGIAT ; mémoire de maitrise, UQAM, ANALYSE DES PRATIQUES EN ÉVALUATION DE PROGRAMME: LES ÉLÉMENTS QUI CONTRIBUENT À FORMULER UN JUGEMENT FONDÉ, 2007, p 22

ÉVALUATION ET VALIDATION D'UN DISPOSITIF D'ÉVALUATION POUR LE PROGRAMME SOCAT ZONE 180601 À TACUAREMBO EN URUGUAY: UNE DÉMARCHE INTÉGRANT LES Premiers UTILISATEURS DES RÉSULTATS DE L'ÉVALUATION, UQAM, 2008, p19

* ⁶⁵Janet Shapiro ; Boîte à Outils sur la Planification Stratégique, Ed.Newtown, Johannesburg 2001, p4

* ⁶⁷ Document de la planification générale et stratégique, in www.befiles.com

* ⁷⁰ Planification et contrôle de projet 09/03/2005, in www. Rb.ec.lille.fr

* ⁷¹ Cercle de coopération des organisations non gouvernementales de développement de Luxembourg sans but lucratif, BAT ; document 2 : introduction a la planification opérationnelle, South Research ASBL, janvier 2001, pp2-9

* ⁷²Cercle de coopération des organisations non gouvernementales de développement de Luxembourg sans but lucratif, BAT ; document ii : introduction a la planification opérationnelle, South Research ASBL, janvier 2001, pp2-9

* ⁷⁴ V é r o n i q u e Me s s a g e r Rota ; Gestion de projet vers les méthodes agiles, éditions eyrolles, paris 2005,p 143,in www.editions-eyrolles.com

* ⁸⁴ISABELLE GRENIER ; L'ÉVALUATION DE L'IMPLANTATION D'UNE NOUVELLE DÉMARCHE D'ENCADREMENT DES STAGES: LE CAS DU BACCALAURÉAT EN ÉDUCATION PRÉSCOLAIRE ET EN ENSEIGNEMENT PRIMAIRE (BEPEP)

* ⁸⁶MARTIN BOUCHARD, les facteurs de risque des projets de développement international: une analyse empirique de la perception des coordonnateurs, UQAM, Montréal, 2008, P 17

* ⁸⁸ Norbert YAMBAYAMBA ; Note de cours d'analyse critique des théories de développement, IFAD, Kinshasa, 2009, p59, inédit

* ⁹¹ Ministère de l'agriculture, pêche et élevage ; Note de politique agricole 2009, p6

* ⁹² Etude GCP 2003-2006 - COTA HHC/CA - Fiche Planification de Projet par Objectifs, p 2.

* ⁹³SECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN COASTAL AREA MANAGEMENT(SEACAM) ; D'une bonne idée à un projet réussi, Manuel pour le développement et la gestion de projets à l'échelle locale, Ed. UNESCO, paris 2000, PP

* ⁹⁴Dr. Jochen Lohmeier, COMiT ; Planification Participative et Gestion du Cycle de Projet Le Manuel, DAKAR, 1997, PP 16-22

* ⁹⁵Dr. Jochen Lohmeier, COMiT ; Planification Participative et Gestion du Cycle de Projet Le Manuel, DAKAR, 1997, PP16-22

* ⁹⁶ Mohamed Hamid BOUKHARI ; Manuel de formation! Montage et gestion des projets, PP

* ⁹⁷ Commission européenne ; ligne directrice de la gestion du cycle de projet, op.cit. Pp 54-95

* ⁹⁹Ministère de coopération de la république française ; méthodologie de la planification : Analyse critique des méthodes d'évaluation de projet, éd. ministère de la coopération, paris 1979, pp 16-25

* ¹⁰⁰Ministère de coopération de la république française ; méthodologie de la planification : Analyse critique des méthodes d'évaluation de projet, éd. ministère de la coopération, paris 1979, pp 16-25

* ¹⁰¹Joseph Claude AmougouOwono ; Financement des Projets sur ressources PPTE et Appropriation des procédures par les organisations de la Société Civile au Cameroun, mémoire DESS et Master 2, Université de Yaoundé, Yaoundé2005-2006.in www.mémoireonline.com

* ¹⁰² FAO, Programme d'analyse socioéconomique selon le genre ; Guide technique de Gestion du cycle de projet, éd. ASGE, Rome, 2002, p67.in www.fao.org/sd/SEAGA

* ¹⁰⁴ TROISIEME CONFERENCE DES NATIONS UNIES SUR LES PAYS LES MOINS AVANCES ; Mémoire présenté par LE GOUVERNEMENT DE LA REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO, Bruxelles, 14-20 Mai 2001, p15

* ¹¹⁰ Note de cours d'analyse critique des théories du développement ; op.cit. p60

Analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole en RDC, cas du Programme de Relance de l'Agriculture dans la Province Orientale(PRAPO )

I. EPIGRAPHE

II. In Memoriam

III. DEDICACE

IV. avant-propos

LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

INTRODUCTION GENERALE

1. CONTEXTE

2. ETAT DE LA QUESTION

3. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

4. HYPOTHESE ET OBJECTIFS

4.1. Hypothèse

4.2. Objectifs

4.2.1. Objectif global :

4.2.2. Objectifs spécifiques :

5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

5.1. Choix du sujet

5.2. Intérêt du sujet

6. DELIMITATION DU TRAVAIL

6.1. Délimitation temporelle

6.2. Délimitation spatiale

7. METHODES ET TECHNIQUES

7.1. Méthodes

7.1.1. Approche historique

7.1.2. Approche systémique

7.1.3. Méthode comparative

7.2. Techniques

8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

PREMIERE PARTIE : REVUE DE LA LITTERATURE

CHAPITRE 1 : APPROCHE ANALYTIQUE ET EXPLICATIVE DES CONCEPTS OPERATOIRES

SECTION 1. PLANIFICATION

1.1. La vicissitude du concept Planification

1.2. Historique de La Planification

1.3. Définition de la planification

1.4. Nécessité de Planifier

1.5. Les Concepts de Base en Planification

1.5.1. Le plan :

1.5.2. Intervention

1.5.3. Le projet

1.5.4. Rapport entre projets, programmes et politiques:

1.5.5. Le cycle de projet

1.5.6. La gestion du cycle de projet

1.5.7. Le gestionnaire de projet et le gestionnaire du cycle de projet

1.5.8. Programme et Gestion de programme

1.6. Typologie de la planification

1.6.1. Planification économique

1.6.2. Planification du développement

1.6.3. Planification de projet ou programme de développement

SECTION 2 : SUIVI OU MONITORING D'UN PROGRAMME OU D'UN PROJET

2.1. Suivre et piloter son projet ou programme

2 .2. Quels indicateurs suivre

2.3. La performance

2.4. La qualité

2.5. Les Risques

2.5.1. Les Risques que l'on peut rencontrer dans un projet ou programme

2.6. Comment suivre les indicateurs

2.7. La stratégie de Tests

2.8. Suivre les risques

2.9. La façon de présenter ces indicateurs

2.10. Le Pilotage du projet

2.11. Quel est le principe du Daily stand-up meeting

2.12. Ce qu'il faut retenir

SECTION 3. EVALUATION DE PROJET OU PROGRAMME

3.1. La controverse du concept évaluation

3.1.1. Une logique d'évaluation porteuse de sens

3.1.2. Évaluation : un ensemble des concepts contradictoire ?

3.2. Définition de l'évaluation de Programme

3.2.1. Son évolution

3.2.2. Ses fonctions

3.2.3. Cas d'une intervention ponctuelle

3.2.4. Cas d'une suite d'interventions

3.3. Le moment, le mode de réalisation et la nature de l'évaluation.

3.3.1. L'évaluation selon le moment de réalisation

3.3.2. L'évaluation Selon le mode de réalisation

3.3.3. L'évaluation Selon la nature de l'exercice

3.4. Champ de l'évaluation

3.5. Rédaction des termes de référence d'une évaluation de programme

3.5.1. Présentation du Programme

3.5.2. Objectifs de l'évaluation

3.5.3. Objets de l'évaluation :