Memoire Online - Evaluation de la Politique de formation à la COMINAK: Compagnie Minière d'Akouta au Niger

· Mes parents qui n'ont ménagé aucun effort pour m'aider et m'encourager. Veuillez trouver en ce travail la consolation et le témoin de la patience et d'amour.

REMERCIEMENTS

Ø M.MOUNKAILA Zakari Yaou, Administrateur Civil au MFPT, pour sa disponibilité à l'élaboration de ce travail ;

Ø Le personnel de la COMINAK qui a bien voulu m'accorder le stage. Je dois citer en l'occurrence les noms de :

· M. SALEY Boubacar, chef de Section formation interne auprès de qui mon encadrement est assuré dans le climat meilleur de responsabilité et de confiance ;

· M. MAHAMADOU Harouna, chef du service formation professionnelle, qui m'a orienté dans le sens du choix de ce sujet de recherche ;

· M. YAYE Arbi, formateur de mine et correspondant environnemental, qui m'a tant soutenu moralement et pédagogiquement à mes réalisations futures ;

· M. MAMAN Issa, chef du service gestion du personnel, qui m'a aidé sur le chemin de la réussite de ce mémoire ;

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 3 p10: La répartition des agents CK au 31 mars 2009 selon leur statut

Tableau n° 4 p33: Taux de participation aux actions de formation des agents travaillant à CK de 2004 à 2008 en (%)

Tableau n°5 p34: Taux des évaluations des actions de formation de CK de 2004 à 2008 en (%)

SOMMAIRE

Dédicace..............................................................................................................................................i

Remerciements.................................................................................................................................ii

Sigles et abréviations......................................................................................................................iii

Liste des tableaux............................................................................................................................iv

Introduction générale......................................................................................................................1

Chapitre premier : Cadre théorique de l'étude .........................................................................3

1. Problématique..............................................................................................................................3

1.1. Analyse de la situation du travail de recherche.......................................................................3

1.2. Enoncé du problème....................................................................................................................3

1.3. Pertinence du problème .............................................................................................................3

1.4. Objectif de l'étude........................................................................................................................3

1.5. Délimitation du champ de l'étude..............................................................................................4

2. La revue de la littérature..............................................................................................................4

2.1. Définition des concepts...............................................................................................................4

2.2. Recensement des écrits...............................................................................................................5

2.3. Définition du cadre théorique de référence.............................................................................5

2.4. Hypothèses de recherche .........................................................................................................15

3. Méthodologie ............................................................................................................................15

3.1. Champ d'étude et échantillonnage..........................................................................................15

3.2. Instrument de collecte des données........................................................................................16

3.3. Méthode de présentation des données..................................................................................16

3.4. Difficultés rencontrées..............................................................................................................16

Chapitre 2 : La politique de formation et l'impact des actions de formation sur la productivité des Salariés..............................................................................................................................17

1. Présentation de la COMINAK....................................................................................................17

1.1. Historique et localisation...........................................................................................................17

1.2. Missions de la COMINAK............................................................................................................17

1.3. Actionnaires de COMINAK.........................................................................................................18

1.4. Organisation et fonctionnement de la COMINAK...................................................................19

2. Evaluation de l'impact des actions de formation sur la productivité individuelle et collective des salariés..............................................................................................................................22

2.1. Technique d'évaluation d'une activité de formation à la COMINAK..................................22

2.2. Impact des actions de formation sur la productivité individuelle et collective des salariés.........................................................................................................................................................25

Chapitre 3 : Présentation des résultats et les perspectives d'amélioration à la politique de formation de la COMINAK.............................................................................................................28

1. La politique de formation à la COMINAK : les actions de formation...................................28

1.1. Les actions de la formation à la COMINAK..............................................................................29

2. La présentation des résultats et interprétation.....................................................................30

2.1. Présentation des résultats ........................................................................................................30

2.2. Interprétation des résultats et commentaires des résultats des évaluations des actions de formation de 2004 à 2008...........................................................................................................32

2.3 Les limites des actions de formation à la COMINAK...............................................................34

3. Les perspectives d'amélioration de la politique de formation de COMINAK ..................35

3.1. Encadrer efficacement les agents formés par leur tuteur....................................................35

3.2. Créer un système d'information et de communication efficace..........................................35

3.3. Favoriser l'échange entre collaborateurs et supérieurs hiérarchiques...............................35

3.4. Elaborer des moyens efficaces d'évaluation des actions de formation..............................36

Conclusion générale...........................................................................................................................37

Bibliographie.......................................................................................................................................39

Annexe

Introduction générale

La gestion des ressources humainesa considérablement évolué au cours de ces dernières décennies. Elle a en effet intégré les recherches concernant le facteur humain dans les entreprises. Si la conception classique constatait une contradiction irréductible entre les aspirations du travailleur et celles de l'entreprise, le mouvement des relations humaines a cherché à mieux cerner les motivations des hommes et à mettre en parallèle conditions de travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement.

Les ressources humaines sont considérées comme un facteur déterminant dans le développement de l'entreprise, et la fonction personnel doit alors concilier le développement de l'entreprise et celui des individus de manière optimale. Elle se fonde sur une évaluation des travailleurs et de leurs résultats, à ces missions des politiques de développement humain s'ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.

Avec l'accélération des innovations technologiques, la formation est essentielle pour prévenir l'obsolescence des connaissances. La formation est un ensemble d'actions, de moyens, de méthodes et de supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leur connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs compétences nécessaire à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir leurs taches actuelles et futures.

Elle s'intègre dans les stratégies de l'entreprise et permet de faire évoluer les compétences, d'affiner par des formules de formation action, la mise en oeuvre de cette stratégie .Elle devient alors une activité stratégique car procède d'une démarche de diagnostic, de choix et de mise en oeuvre. La rencontre entre les dirigeants, les managers et les représentants des salariés permet de définir le but principal que devra atteindre une politique de formation de l'entreprise. Il s'agit des objectifs à moyen et long termes qui y sont fixées à savoir:

Ainsi, la politique de formation^1(*) est un ensemble des principes généraux adaptés par une organisation privée ou publique pour l'exercice de ses activités. Les buts visés par la politique de formation permettent de définir les types de formation à développer dans l'entreprise.

Après quelques années de mise en application des éléments, d'une politique de formation, il sera utile de vérifier son efficacité, si l'entreprise pratique l'audit de formation, des questions portant sur ce type de formation pourront y être posées d'où il faut parler de l'évaluation de la politique de formation.

En effet, le thème de notre recherche est intitule <<Evaluation de la politique de formation à la COMINAK>>. Les raisons qui nous ont permis de porter ce choix sur ce thème sont justifiées par les périodes de stages effectués à la COMINAK en 2008 et 2009 au SFP.

En fin, notre étude s'articule autour de trois chapitres. Le premier chapitre traite du Cadre théorique de l'étude, le second traite de la politique de formation et l'impact des actions de formation sur la productivité individuelle et collective des salariés et en fin le troisième chapitre traite de la présentation des résultats et les perspectives d'amélioration à la politique de formation de COMINAK.

CHAPITRE PREMIER : Cadre théorique de l'étude

Ce chapitre vise à présenter de prime à bord la problématique (1), ensuite la revue de littérature(2) et enfin la méthodologie du travail (3).

L'importance du management des ressources humaines est de nos jours l'horion propice de la réussite des entreprises par la formation : moteur de base du développement des salariés. Il est donc nécessaire pour les entreprises d'élaborer une politique de formation fiable qui fixera les orientations communs valables pour les salariés, les managers et les décideurs.

Il nous a été donné de constater que certaines entreprises et autres organismes internationaux ont des difficultés à évaluer les orientations de leur politique de formation. Comme la préoccupation majeure d'une entreprise est le souci de former son personnel, la politique de formation de COMINAK est d'une importance capitale.

Après plusieurs analyses et études réalisées sur le site de COMINAK (Centre Akouta), au service de formation professionnelle, nous pouvons nous demander comment la politique de formation définie par le siège de la société pourra se traduire au niveau opérationnel sur le site. Ceci nous permet de poser la question de recherche suivante : quel est l'impact des actions de formation sur la productivité individuelle et collective des salaries de COMINAK ?

L'objectif général de notre recherche vise à découvrir la manière dont la politique de formation est évaluée à la COMINAK et d'en proposer des approches, des solutions pour une meilleure atteinte des résultats.

· Connaitre les impacts de la politique de formation sur la productivité des salaries ?

· savoir les limites de cette politique de formation et proposer les perspectives d'amélioration ?

La période couverte par notre étude concerne la période 2004 à 2008. Nous avons focalisé uniquement notre étude sur ces données puisque les informations de 2009 ne répondent pas du tout à nos attentes.

2. La revue de la littérature

2.1. Définition des concepts

Pour mieux cerner les concepts de l'évaluation de la politique de formation, nous avons donné la définition de quelques concepts clés afin de faciliter la compréhension, les liens et les nuances. Il s'agit de :

Action de formation : processus mis en oeuvre, dans un temps déterminé, pour permettre atteindre les objectifs pédagogiques de la formation.

Bilan de compétence : opération qui consiste à déterminer l'état des compétences attitudes d'un individu.

Capacité : ensemble des dispositions et d'acquis, constates chez un individu.

Compétence : la capacité a mettre en oeuvre des savoirs, savoir-faire, attitude et capacité dans une situation de travail.

Employabilité : la capacité d'adaptation dont fait preuve un individu pour trouver l'emploi.

Formation -action : méthode alliant apprentissage et production, basée sur la résolution des cas réels par un groupe d'apprenant en interaction

Objectif d'impact : représentent les effets escomptés de l'action de formation sur les performances.

2.2. Recensement des écrits

Dans le cadre des investigations théoriques en rapport avec notre thème de recherche, nous avons effectué de larges consultations bibliographiques dans les centres de documentations et autres moyens d'information. Ces recherches documentaires nous ont permis d'établir l'état succinct des connaissances sur les travaux et études déjà réalisés en rapport avec le thème de la recherche. En effet, nous nous sommes intéressés sur les ouvrages généraux, les documents spécialisés et autres ouvrages non moins importants.

2.3. Définition du cadre théorique de référence

Nous classons un certains nombre d'auteurs parmi lesquels nous plaçons de prime à bord les résultats des travaux en synthèse.

Selon JACQUES Soyer, FONCTION FORMATION, 3e édition, 2003, p13, la formation dans l'entreprise peut correspondre à deux grandes options : la première, elle est un outil de gestion des ressources humaines au même titre que le recrutement, la mobilité, l'appréciation, la clarification des emplois. Elle est une meilleure fonction de l'entreprise a court moyen et long termes. La deuxième option, elle est un outil de bon climat social de l'entreprise, elle peut alors être considérée comme une récompense, une ouvre sociale. Pratiquement, les entreprises choisissent toutes la première option, en revanche, la deuxième encore présente dans les années 1970-1980, tend à disparaitre.

Pour HENRI Gohore, GESTION DE LA FORMATION, CAMPC Abidjan, du 18 au 22 décembre 2006, la formation peut contribuer à résoudre le problème suivant dans l'entreprise :

La formation est un processus individuel par lequel une personne acquiert des savoirs et maitrise des savoirs -faire. C'est aussi un processus social par lequel une collectivité assure son développement. En fin, Elle peut encore designer un ensemble d'actions et de dispositifs qui, dans un cadre institue, permettent le déroulement de ce processus en particulier pour les adultes et pour les jeunes qui ont le système éducatif initial.

La formation <<gestion prévisionnelle du personnel>> : appelée aussi formation mobilité ou formation liée a l'emploi. Elle est liée a la gestion prévisionnelle du personnelle, encore appelée gestion anticipée des emplois et des compétences ;

· La formation <<aux outils intellectuels de base>> : c'est la formation générale ;

Selon HENRI Gohore, LA FORMATION EN ENTREPRISE, CAMPC Abidjan février 2005, p5, les principaux objectifs de formation sont entre autres :

· Assurer l'adéquation entres les capacités et les connaissances des employés,

· Adapter les employés à des taches bien déterminées et au changement dans les emplois,

· Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs,

· Contribuer au programme d'expansion et a la politique d'acquisition des ressources humaines,

· Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les couts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité des produits,

· Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques,

· Aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans de nouvelles organisations,

Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stress quand ils font un expose professionnel,

· Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations organisationnelles,

Pour atteindre ces objectifs il est nécessaire pour une entreprise d'élaborer un plan de formation. Le plan de formation est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens qu'il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salaries.

La mise en place du plan de formation traduit les choix formules au niveau de la politique de formation en termes d'actions de formation. Au delà de l'obligation (plan annuel), il est souhaitable que ce plan concerne des périodes plus longues (2 à 3ans voire 5 à 7 ans).

Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus. C'est la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il comprend les objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, le budget, les catégories de bénéficiaires et enfin la manière dont ces actions seront évaluées.

Les acteurs de la formation sont généralement, le service de formation, rattaché à la direction chargée de la gestion des ressources humaines, le responsable hiérarchique de l'agent stagiaire et le formateur.

· L'animation d'équipe : Encadrer et repartir le travail des équipes, organiser des réunions de coordination, apprécier les résultats.

· L'élaborer le plan de formation du personnel(PFP) : Elaborer les plans de formation adaptes et en assurer l'actualisation en fonction des différents postes de travail,

Conseiller les responsables dans l'élaboration des Plans de Formation Individuels(PFI) de leurs collaborateurs, éditer le catalogue de formation, rechercher les différents dispensateurs de formation.

· Coordination et supervision : coordonner les phases du processus formation (création de sessions, convocations des stagiaires, ouvertures des sessions, suivi, évaluation, retour d'investissement), exploiter les évaluations, prendre les décisions qui s'imposent en accord avec les responsables de la Direction des Ressources Humaines, éditer le tableau de bord du département.

En relation avec les responsables de la DRH, éditer les procédures de gestion de la formation.

Pour HENRI Gohore, INGENERIE DE LA FORMATION (2^e partie), CAMPC Abidjan du 13 au 24 juillet 2007, p6, doter d'un énonce de politique en matière de formation continue constitue pour une entreprise, l'un des premiers pas d'un engagement réel vers la mise en oeuvre d'une culture de formation. Pour être significative, la politique de formation doit refléter les besoins précis de développement des compétences de l'entreprise. Elle fixera les grandes orientations de la formation continue pour les années avenir, de façon a mieux gérer les évolutions futures en bâtissant des plans d'action concrets. D' où l'entreprise formalise sa politique de formation en fonction de ses champs d'intervention.

La politique est un ensemble des principes généraux adoptes par une organisation privée ou publique pour l'exercice de ses activités. En énonçant des principes et des règles, une politique de formation continue guide les actions.

L'énonce de politique doit indiquer clairement les objectifs et les plans lies a la formation continue de l'entreprise, et doit porter sur les éléments suivants :

· La vision de l'entreprise en matière de développement des ressources humaines dans tous ses services et /ou départements,

· Les conditions qui seront mises en place pour soutenir les efforts en matière de formation continue,

· Les modalités mises en place pour gérer la politique de formation continue.

Ainsi, évaluer, c'est se donner des repères pour apprécier les effets produits par l'action de formation. On distingue l'évaluation du processus de formation et l'évaluation des résultats de formation.

On entend par évaluation du processus, l'évaluation des moyens, des outils et des différentes activités mis en oeuvre pour assurer les résultats attendus. Cette évaluation porte sur les conditions dans lesquels ont été produits les résultats et non par les résultats eux-mêmes. On distingue les niveaux d'évaluation des résultats en prenant les termes stagiaire et opérationnel.

L'évaluation de stagiaire, Il s'agit d'évaluer l'impact de la formation sur le système << compétence, motivation, environnement>> en se posant les questions suivantes :

· La formation a-t-elle améliore sensiblement les compétences des apprenants?

· La formation a-t-elle été à l' origine d'une évolution des motivations des stagiaires ?

L'évaluation opérationnelle, cette évaluation correspond à l'évaluation de la réussite du projet d'amélioration en lui-même. On sort du cadre restreint de la formation pour se diriger vers celui du changement dans l'entreprise.

En outre, Il existe des indicateurs de processus et les résultats de processus.

Par indicateurs de processus il faut entendre les couts (par rapport au budget), les délais , la qualité de la formation(perçue par les stagiaires), les capacités acquises(a la fin du stage), synchronisation(perçue par le stagiaire), la productivité(perçue par le stagiaire) , l'application(perçue par le stagiaire et la hiérarchie directe 3 a 6 mois après la formation).

Concernant les indicateurs des résultats, il s'agit de l'impact sur la compétence individuelle (évolution avant et après la formation), impact sur la compétence collective (la multi-compétence), impact sur le niveau de motivation des stagiaire (évolution avant et après la formation), impact`sur l'environnement de travail (évolutions constatées à la fin du projet), impact sur les performances.

Selon ANDRE Smith, EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION, avril 2001, pp5-10, l'évaluation de la formation est perçue l'opération ayant pour objet la production d'un jugement de valeur, au cours ou a l'issue de la formation, a partir de résultats mesurables en fonction de critères préétablis. Cette évaluation peut être faite a des temps différents, par des acteurs différents et à des niveaux différents (stagiaires, formateur, entreprise cliente). Elle consiste à faire la mesure entre les objectifs et les effets attendus d'un dispositif ou d'une séquence pédagogique. On distingue quatre grands types d'évaluation:

· L'évaluation formative : évaluation continue intervenant tout au long du processus de formation. Elle a pour objet de vérifier si le stagiaire progresse vers les objectifs pédagogiques définis ;

· L'évaluation sommative : elle ne se situe qu'a la fin de la formation et se contente de vérifier sous forme d'examen ou de notation si les objectifs sont atteints.

· L'évaluation normative : elle situe la performance des stagiaires par rapport à une norme déterminée sur le groupe de référence.

· L'évaluation criteriée : elle fonctionne par rapport à des objectifs pédagogiques qui représentent des connaissances ou des capacités directement observables. Elle précise les conditions dans lesquelles le formé sera évalué.

Elle consiste a interroger les stagiaires, le plus souvent <<a chaud >>, c'est -à-dire à la fin du stage, avant qu'ils ne se dispersent, sur leur niveau de satisfaction concernant la prestation fournie.

Elle mesure les acquis des stagiaires à l'issue de la formation, ou la mémorisation des notions acquises après la formation, à une échéance plus ou moins éloignée.

La question est : en quelle mesure les acquis des stagiaires sont-ils effectivement utilisés par eux en situation de travail ?

La question est : la formation a-t-elle permis d'atteindre les objectifs fixés ?

Il est à noter qu'un dispositif d'évaluation efficace et adapté débute dès la phase de la commande de formation. Ainsi, parle-t-on des moments de l'évaluation.

Deux temps forts se dégagent dans la démarche : l'évaluation à chaud et l'évaluation à froid.

L'évaluation à chaud, elle intervient de manière générale, à la fin de l'action de formation. Elle ne permet pas d'évaluer l'impact de la formation sur les compétences et encore moins son effet sur les performances de l'entreprise. Cependant elle présente l'avantage d'être facile à exécuter et elle est très économique.

L'évaluation à froid elle intervient après l'action de formation. La période séparant la fin de la formation de l'évaluation à froid doit être d'une durée suffisante pour permettre aux stagiaires de mettre en oeuvre les acquis du stage. Elle se situe généralement entre trois et six mois après la formation ou plus et se présente sous forme de questionnaire à remplir par le stagiaire et son responsable hiérarchique direct. Lorsqu'elle est bien réalisée, elle permet une coévolution (stagiaire / responsable hiérarchique ou stagiaire formateur). Ensuite, elle permet de donner des indications sur l'impact de la formation sur le système << Compétence, Motivation, Environnement>>.

L'évaluation <<à froid>> est une aide efficace pour mesurer les résultats du projet de formation et peut être complète avec le suivi de la formation.

Selon JEAN MARI Peretti, L'EVALUATION DES CONTRIBUTIONS INDIVIDUELLES, pp 389-409, l'évaluation des contributions individuelles ne se confond pas avec le jugement ou avec une notion. L'évaluation est d'abord un outil de gestion qui a pour objectif d'accroitre la performance individuelle et collective, de mieux anticiper et préparer les évolutions , d'accroitre les compétences des managers et de l'ensemble des collaborateurs par la planification et la fixation des objectifs et le suivi de l'activité :

Les objectifs et les apports permettent d'atteindre les résultats de l'évaluation pour les évaluateurs, les évalués, les systèmes de gestion des ressources humaines et la performance de l'entreprise.

Selon Lewin, le père de la psychologie sociale, la performance peut être assimilée au produit de la compétence et de la motivation : si l'un de deux termes est nul, alors le produit est nul. La performance individuelle et collective repose sur la motivation et la compétence des collaborateurs. Ce système permet à l'évaluateur de :

· Analyser les résultats et les écarts par rapport aux objectifs prévus afin d'aider le collaborateur à progresser ;

· Fixer avec son collaborateur les nouveaux contrats d'objectifs pour l'avenir;

· Se mettre d'accord avec le collaborateur sur un plan de formation personnalisée, réfléchir aux évolutions de poste possibles ;

· Proposer à la hiérarchie supérieure des pistes d'évolution et de formation.

· Participer à l'élaboration des objectifs de travail et à la définition des missions ;

· Recevoir un feed-back sur la qualité du travail effectué et l'évaluation des résultats, des comportements et du potentiel ;

· Discuter des moyens et des besoins en termes d'assistance, de suivi pour atteindre les objectifs et progresser ;

· Exprimer ses souhaits d'évolution en terme de formation, de mobilité, de rémunération et de reconnaissance ;

· Exprimer son feed-back à son supérieur pour contribuer à sa performance dans ses relations de travail.

L'évaluation ne s'inscrit jamais dans un système vierge en gestion des ressources humaines, mais dans un système complexe où coexistent des règles de gestion de la mobilité, de la rémunération, de formation, d'analyse de poste. Un système d'évaluation peut permettre :

· De vérifier l'adéquation des collaborateurs avec les exigences du poste et les objectifs fixés ;

· De recenser les besoins en formation individuelle et de préparer ainsi le plan de formation ;

· D'individualiser une partie de la rémunération sur la base critères connus de l'évaluateur et de l'évalué ;

· Faire évoluer les collaborateurs en proposant des mutations, des promotions ou des reclassements acceptés et réussis ;

· Faire prendre en charge des responsabilités de management à chaque niveau hiérarchique.

· Réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus sur une période donnée ;

· Définir des nouveaux objectifs négociés et des plans d'action, faire adopter une stratégie ;

· Accroitre la cohérence entre les orientations individuelles et collectives ;

· Créer et enrichir un dialogue qui porte sur les faits et déboucher vers l'action.

On appel une action de formation le processus mis en oeuvre, dans un temps déterminé, pour permettre d'atteindre les objectifs pédagogiques de la formation. C'est aussi une formation spécialisée pour une activité précise de la société.

Les actions de formation professionnelle peuvent avoir différents objectifs. La préformation et la préparation à la vie professionnelle permettent à une personne sans qualification professionnelle et sans contrat de travail d'atteindre un niveau lui permettant d'accéder à l'emploi.

Il existe trois types d'action de formation : les actions de formation d'adaptation, les actions de formation de promotion et les actions de formation de prévention.

Les actions d'adaptation doivent faciliter l'accès à un nouvel emploi. Les actions de promotion visent à l'acquisition d'une qualification plus élevée.

Les actions de prévention cherchent à éviter l'obsolescence des connaissances et du savoir-faire dus à l'évolution technique d'un secteur d'activité.

Les bilans de compétence ont pour objet de définir un projet professionnel ou un projet de performance adapté aux compétences, aptitudes et motivations du salarié.

Enfin, les actions d'acquisition, d'entretien ou de perfectionnement des connaissances sont dispensées dans le cadre de l'éducation permanente pour donner aux individus les moyens de maintenir ou d'adapter leur niveau culturel ou leur qualification.

En fait, il existe quatre étapes importantes dans le développement professionnel des employés, tel que mentionné aux points suivants :

À ce stade, l'individu ne connaît pas encore ses capacités et son potentiel. Il n'a eu jusqu'à présent que très peu d'expérience professionnelle. Il est alors dans une période exploratoire. Par conséquent, il est plus dépendant des autres et demande du soutien et de la rétroaction régulièrement.

À cette étape, l'individu est plus indépendant et désire surtout atteindre ses objectifs de carrière. Il est autonome et a peu besoin d'être guidé. Il structure lui-même ses objectifs à long terme. Ce stade se scinde en trois parties : essai, stabilisation et crise de la mi-carrière.

À ce stade, l'individu considère que la majorité de son avancement est effectué. Il désire alors aider d'autres personnes à se développer dans l'organisation. Par contre, pour certains, ce peut être une période de remise en question si les objectifs de carrière ne sont pas atteints.

À cette étape, l'individu prépare son retrait de l'organisation. Il contribue davantage à titre de conseiller et fait profité l'organisation de son expérience et de son réseau de contacts.

Selon MOUMBE Guy Justin, DIFFUSION DES TIC ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES CAMEROUNAISES : cas d'EMF de la ville de Yaoundé, www.universite de Yaoundé II SOA, traductions : original : Fr. source, p21, depuis quinze ans, un constat s'impose dans les entreprises américaines : on note une diminution de 25% d'échelons hiérarchiques et en même temps une augmentation de 60% de managers en relation directe avec le PDG traduisant ainsi l'émergence d'une nouvelle forme d'organisation d'entreprise appelée le << delaying>> ou décloisonnement hiérarchique.

2.4. Hypothèses de recherche

Dans le cadre de notre étude, nous avons formulé deux hypothèses de recherche permettant de confirmer ou d'infirmer les résultats de nos données.

· Hypothèse 1 ère : la politique de formation de COMINAK permet le développement individuel et collectif du personnel.

· Hypothèse 2 : la politique de formation de COMINAK favorise la promotion interne des salaries.

3. Méthodologie

3.1. Champ d'étude et échantillonnage

Notre population d'étude se porte sur les agents travaillant à la CK (ZI) ayant suivi les actions de formation. L'effectif porte sur 930 agents. La période couverte par notre étude concerne uniquement la période 2004 à 2008. L'échantillon déterminé est de 30% de la population cible soit 267 agents dans les différents services de COMINAK toutes catégories professionnelles.

3.2. Instrument de collecte des données

Pour les besoins de l'étude, un questionnaire a été élaboré et administré à l'égard du personnel COMINAK travaillant sur le site à la zone industrielle. Voir annexe 1 le questionnaire à l'intention des travailleurs de COMINAK.

3.3. Méthode de présentation des données

Apres avoir collecté nos données, nous avons classé les réponses au questionnaire en quatre groupes d'âge (inferieur à 30 ans ; entre 30-40 ans ; entre 40-50 ans et supérieur à 50 ans). Ensuite nous avons procédé à la vérification des résultats par nos deux hypothèses afin de les confirmer ou de les infirmer.

En outre, nous avons aussi effectué des remarques non moins importantes et des commentaires des résultats des évaluations antérieures (2004 à 2008) pour la clarté de notre étude.

Enfin, nous avons élaboré des recommandations qui représentent les perspectives d'améliorations de la politique de formation de COMINAK.

3.4. Difficultés rencontrées

Il est important de relever ici que la majorité de notre cible n'était pas sur le site d'Akouta pour diverses raisons (congé payé, retraite, formation à l'étranger, maladie, fin du contrat pour les S/T). Malgré l'effort fourni pour placer les questionnaires, nous avons uniquement récupéré et à traiter 50% des fiches de collecte des données.

Le parcours de ce chapitre est une étape primordiale pour notre étude. Il permet à nous faire éclairer les points clés à savoir, la problématique, la revue de la littérature et la méthodologie de travail. Cet éclaircissement nous facilitera la compréhension sur la politique de formation et l'impact des actions de formation sur la productivité collective et individuelle des salariés (chapitre 2).

CHAPITRE 2 : La politique de formation et l'impact des actions de formation sur la productivité des salaries

Ce chapitre vise à présenter d'abord la COMINAK (1) et enfin l'impact des actions de formation sur la productivité individuelle et collective des salaries (2).

Créée en 1974, la Compagnie Minière d'Akouta^2(*) (COMINAK) est une société anonyme (SA) de droit nigérien au capital de 3,5 milliards de franc CFA. Son siège social est à Niamey, la capitale du Niger. COMINAK exploite une mine souterraine de 250m de profondeur. Les activités industrielles de la COMINAK se déroulent à Akouta, à 10 Kms au sud-est de la ville d'Arlit située à 240 Kms au nord-ouest d'Agadez. La région d'Agadez est située en plein coeur du continent africain aux confins sud du SAHARA à environ 2000kms de la méditerranée et du golfe du Bénin.

Les principales missions de la COMINAK sont l'extraction du minerai d'uranium et le traitement de minerai.

1.2.1. L'extraction du minerai d'uranium

Elle s'effectue dans des gisements (AKOUTA, AKOLA, AFASTO) dans une mine à 250m sous terre. L'accès à la mine se fait par une descenderie d'une pente de 20% sur une distance de 1300 mètres. Une bande transporteuse remonte le minerai extrait en surface pour être stocké sur le carreau de l'usine.

Depuis sa création, la COMINAK a extrait 20 millions de tonnes de minerai du sous sol nigérien et a produit et exporté près de 63908 tonnes d'uranium métal.

1.2.2. Le traitement de minerai

Le minerai extrait de la mine est valorisé par un traitement hydro métallurgique dynamique dans une usine implantée en surface, au dessus de la mine. Le produit fini, l'uranate de magnésie (yellow cake) d'une teneur de 75% en uranium métal, est conditionné dans des fûts étanchés mis en conteneurs et expédiés chez un convertisseur choisi par leurs clients, généralement COMURHEX à MALVESI (NARBONNE) en France.

1.2.3. La qualité et la sécurité à la COMINAK

· La maintenance des équipements et infrastructures (engins, ateliers, bureaux, logements, routes) ;

· La gestion de ses approvisionnements de matières et matériels des services sociaux (hôpital, loisirs) ;

La COMINAK possède depuis sa création quatre pays actionnaires par lesquels chacun est représenté par une société. La France est le premier pays partenaire grâce à la Compagnie Général des Matières Nucléaire (COGEMA) devenu de nos jours (AREVA). Elle occupe 34% d'action.

La présence de l'Etat du Niger comme actionnaire ainsi que la position de monopole et le caractère stratégique du produit confèrent à cette société une situation et un poids économique très important. Le Niger à 31% de l'ensemble d'action. L'institution compétente chargée des ressources minières du Niger est Office National des Ressources Minières (ONAREM) devenu aujourd'hui la (SOPAMINE).

Les deux autres actionnaires s'agissent du Japon par le concours de la société Overseas Uranium Resources Development(OURD) soit 25% d'action et enfin l'Espagne avec Enusa Industras Avandadas (ENUSA).SA dont 10%.

La répartition des actionnaires par pays est résumée dans le tableau ci-dessous.

COGEMA : Compagnie Générale des Matières NucléairesFrance (AREVA) : 34%ONAREM : Office National des Ressources MinièresNiger (SOPAMINE) : 31%OURD : Overseas Uranium Resources DevelopmentJapon : 25%ENUSA : Enusa Industras Avandadas, SAEspagne. : 10%

L'aperçu historique de la CK nous permet de retenir quelques dates importantes qui marquent son évolution dans le tableau ci-après.

1970 : Protocole de recherche sur les périmètres d'Akouta entre le Niger, la France et le Japon

1974 : Création de la COMINAK

1976 : Début des travaux souterrains et construction de l'usine

1978 : Production de premier kg d'uranium

1998 : Enfûtage de la 40000^ème tonne d'uranium

1999 : Formalisation d'un système de management environnemental

2001 : Renouvellement de la convention minière 2004-2013

2002 : Audit de certification ISO 14001 du SME2003 : Audit de suivi n°1 ISO 14001.

1.4.1. Organisation de la COMINAK

La Compagnie Minière d'Akouta COMINAK a une organisation administrative bien structurée. Elle est composée de deux(2) Centres dont le Centre de Niamey et le Centre d'Akouta.

Au Centre de Niamey se trouve le siège de la Direction Générale ayant en tête le Directeur General.

Il faut noter qu'au niveau décisionnel, la COMINAK a un Conseil d'Administration présidé par le Président de Conseil d'Administration (PCA).

Au Centre d'Akouta est implanté une Direction d'Exploitation (DE). A la tête du centre, le Directeur d'Exploitation (D.E) est le chef de centre d'Akouta. Le Directeur de Production(DPR) assure de la production sur le site. Le D.E assure le contrôle de l'exploitation. La direction des exploitations est structurée en groupes subdivisés en secteurs d'activité.

1.4.2. Fonctionnement de la COMINAK

Le fonctionnement de la COMINAK est assuré par un personnel composé de plusieurs agents toutes catégories confondues, reparties sur plusieurs secteurs d'activités. Les agents sont classés selon leurs catégories professionnelles.

· La catégorie Cadre : ce sont les chefs de groupe sur le site d'Akouta.ils ont un diplôme supérieur minimum BAC+4. Ils sont traditionnellement appelés les PS ;

· La catégorie Maîtrise : ce sont les agents titulaires d'un BAC+2 ou d'une licence.ils sont des agents de maitrises et de techniques qui ont des responsabilités sur le site. On les appelle les AMT ;

· La catégorie Exécution : ce sont les travailleurs ayant une expérience professionnelle ou reçu une formation scolaire.

D'après la DRH, et à la date du 31 mars 2009, la COMINAK emploie 1202 agents repartis comme suit :

Centre	PS	AMT	OE	Total
Niamey	9	17	9	35
Akouta	45	167	955	1167
Total	54	184	964	1202

La COMINAK dispose d'une éthique régissant les dispositions relatives aux conditions de travail. L'objectif de cette éthique est de préciser où de compléter certaines dispositions législatives, conventionnelles où réglementaires en vigueur en République du Niger.

1.4.3. L'éthique : Le code du travail et les conventions collectives

Le code du travail et les conventions collectives prévoient l'organisation de la carrière des agents, la classification professionnelle, le recrutement du personnel, les départs, avancement-promotion, formation-perfectionnement, la fixation de la grille salariale de la l'entreprise, l'autonomie des entreprises privées.

2. Evaluation de l'impact des actions de formation sur la productivité individuelle et collective des salariés

2.1. Technique d'évaluation d'une activité de formation à la COMINAK

2.1.1 But et modalité de l'évaluation.

L'évaluation d'une action de la formation à la COMINAK est la procédure qui permet de porter un jugement de valeur sur le travail fourni par un apprenant, à partir d'un objectif précis et en vue de prendre une décision.

Le but de l'évaluation de formation à la COMINAK n'a pas pour objet de cerner un diplôme, elle vise à jauger ou d'estimer le niveau d'acquisition des savoirs et savoir-faire des agents. Elle conduit à situer les performances de l'apprenant par rapport à lui-même et par rapport à un objectif clairement exprimé et est surtout formative. L'évaluation pratiquée par le formateur vise en particulier à situer le formé en début et en fin du module : il s'agit de vérifier en début du module que les formés possèdent bien les acquis nécessaires pour suivre la formation, et de vérifier en fin du module, le niveau de réalisation par rapport à l'objectif de la formation.

Ces deux types d'évaluation se font de préférences par écrit afin de concerner tous les stagiaires et de permettre aux organisateurs de la formation de garder une trace écrite pour le besoin de suivi. Cela ne veut pas dire que la forme orale est totalement exclue.

Dans ce cas, elle consiste surtout à demander aux stagiaires ce qu'ils attendent de la formation au début du module et ce qu'ils pensent de la pertinence de la formation en fin du module.

Vérifier le niveau d'acquisition pendant et après chaque séance : l'évaluation est dans ce cas un outil de diagnostic des difficultés et des réussites. Elle se situe dans les trois périodes constitutives d'une séance en début, pendant et en fin de séance.

En début la séance sous forme d'un test de pré requis pour vérifier que les formés possèdent bien les acquis ou les dispositions nécessaires pour suivre la formation. C'est un test oral de 5 à 10mns qui se fait sous forme de questionnement d'un certain nombre de formés pris soit au hasard, soit parce qu'ils se portent volontaires pour répondre, soit sur d'autres critères propres au formateur.

Pendant le déroulement de la séance. A plusieurs reprises, les formateurs doit questionner une ou deux personnes pour s'assurer qu'il est bien compris par tous les stagiaires et que le message passe.

C'est la période privilégiée où le formateur faits des synthèses partielles, reformule ou demande aux stagiaires de reformuler leurs réponses. Les blocages, les erreurs, sont exploités par le formateur pour réexpliquer.

C'est le moment opportun de dialogue qui doit permettre aux formés de se questionner par rapport à l'objectif de la séance et pour le formateur de revoir, si nécessaire, sa stratégie pédagogique.

Enfin de séance pour faire le bilan des compétences acquises. En fonction des objectifs fixés et de la nature du thème traité, l'évaluation peut se faire en utilisant plusieurs méthodes à savoir :

· Une fiche d'évaluation comportant des questions, des exercices ou une activité d'application ;

· Un questionnement écrit où les stagiaires disent ce qu'ils pensent de la séance.

2.1.2. Les formes et les moyens de l'évaluation à la COMINAK

On distingue deux principales formes d'évaluation qui se définissent comme suit :

L'évaluation formative : qui est une démarche orientée vers une action pédagogique immédiate auprès de l'apprenant. Cette démarche vise à assurer une progression constante des apprentissages par le biais d'activités correctives ou d'activité d'enrichissement. Elle doit être profitable à tous les auditeurs ;

L'évaluation sommative : qui vise à porter un jugement sur le degré de réalisation des apprentissages et en particulier par rapport aux objectifs terminaux d'un programme. Elle est beaucoup utilisée dans le système scolaire.

Il existe différents moyens de collecter les informations nécessaires pour apprécier le degré de réalisation des objectifs d'apprentissage chez les salariés :

· L'examen des écrits produits par les stagiaires en cours d'activités de recherche, d'expérimentation ou de production ;

Le responsable de l'évaluation des actions de formation professionnelle à la CK est le Service de Formation Professionnelle (SFP). Il assure la gestion de la formation interne (sur le site) et la formation externe (hors du site, à étranger). Les activités principales sont :

On distingue deux outils d'évaluation lors d'une action de la formation à la COMINAK : les outils d'évaluation à chaud et les outils d'évaluation à froid.

L'évaluation à chaud, elle est faite aux stagiaires (agents ayant suivi la formation) juste après avoir fini une action de formation. Elle permet aux formés de faire les éventuelles appréciations de la formation qu'ils ont suivi. L'outil d'évaluation est composé de deux pages, Voir en annexe la fiche d'évaluation à chaud.

L'évaluation à froid. L'objectif visé est d'évaluer à froid les agents ayant suivi les formations à la ZI. Cela permet d'apprécier le niveau de compréhension et d'implication du personnel COMINAK sur le terrain après quelques mois de formation généralement 6mois. L'outil d'évaluation à froid comprend une seule page.

2.1.4. Les stratégies d'évaluation

Les stratégies d'évaluation sont conçues comme des activités réellement formatrices permettant aux formés de progresser dans la poursuite des objectifs en même temps qu'elles permettent au formateur d'évaluer. L'évaluation porte sur les savoirs, les savoir-faire et les attitudes.

Evaluation portant sur le savoir : le savoir se rapporte à l'acquisition des connaissances donc au contenu notionnel. L'évaluation des connaissances scientifiques ou technologiques peut se pratiquer par les biais d'un questionnement oral et ou des questionnements écrits. L'élaboration des outils d'évaluation tiennent compte des capacités des formés à l'expression écrite.

Evaluation portant sur le savoir-faire : le savoir-faire porte sur l'utilisation des connaissances.

Evaluation portant sur les attitudes : le savoir être s'adresse à l'individu, à sa personnalité et par conséquent, à ses attitudes et comportement vis-à-vis des connaissances et de leur utilisation. L'évaluation de ce type d'objectifs se fait à travers l'observation continue du comportement des stagiaires dans l'ensemble de leurs activités.

2.2. L'impact des actions de formation sur la productivité des salariés de COMINAK

2.2.1. Impact de formation sur les salariés

Les formations ont permis le développement des capacités des salariés de COMINAK à savoir :

2.2.2. Impact sur la performance de l'entreprise

L'objectif de l'impact pour la CK est de répondre à ses engagements de performance en :

Donnant des perspectives d'évolution des carrières à chaque salarié pour aller vers plus de rigueur, d'exigence, de fiabilité et de réactivité ;

En rémunérant la performance atteinte selon les compétences mises en oeuvre ;

D'après la grille d'évaluation des accidents, le taux des accidents de travail à la CK a chuté de 10% en 2005 à 5% en 2009. Le rendement de la production a passé de 90% en 2004 à 98% en 2009.

En outre, il faut noter que les agents participent pleinement à l'application des normes environnementales édictées par CK.

2.2.3. Impact sur l'économie de l'entreprise

La performance de la politique de formation COMINAK est due par l'instauration du système de gestion économique et de l'organisation du travail dont les résultats sont les suivants:

· Favoriser l'efficacité des salaries par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents ;

· Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des RH ;

· Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les couts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité du produits ;

· Aider au développement de la prévention et à la protection des salaries dans des situations spécifiques ;

· Améliorer les expressions orales des salaries et leur faire perdre leur stress quand il fond un exposé professionnel.

Nous venons de parcourir la présentation de COMINAK et l'impact de ces actions de formation sur la productivité des salariés. Ce sont ces points qui nous permettront de déterminer l'efficacité de la politique de formation à la COMINAK. Cela nous conduit au chapitre 3 présentation des résultats et perspectives d'amélioration à la politique de formation de COMINAK.

CHAPITRE 3 : Présentation des résultats et les perspectives d'amélioration à la politique de formation de la COMINAK

Ce chapitre va présenter d'abord la politique de formation à la COMINAK : les actions de formation (1) ensuite la présentation des résultats et interprétation (2) et enfin quelques perspectives d'amélioration de la politique de formation de COMINAK (3).

1. La politique de formation à la COMINAK : les actions de formation

La politique de formation à la COMINAK est un atout majeur. Confrontée à l'exigence d'un niveau élevé des compétences dans ses métiers, au renouvellement de sa pyramide des âges, aux évolutions des marchés et de technologies, et aux défis environnementaux, COMINAK a choisi de conduire une politique de formation dynamique et structurée adaptée à ce contexte et définis par les principes suivants^3(*) :

· Anticiper et répondre aux besoins de COMINAK en termes de métiers, pour accroitre et maintenir sa compétitivité ;

C'est pour quoi, la mesure annuelle de l'effort de formation dans son ensemble et également présentée aux partenaires sociaux.

La politique de formation à la COMINAK est l'ensemble des orientations et objectifs fixés par les décideurs, qui déterminent les actions de formation dans le souci de renforcer les compétences et la productivité de la main d'oeuvre.

1.1. Les actions de formation à la COMINAK

1.1.1. Les actions de formation d'adaptation

Ces actions de formation visent le développement individuel et collectif des salaries à leur poste de travail. Elles permettent aux agents la maitrise de l'emploi et assure l'employabilité.

Elles assurent aussi, la performance de la société c'est-à-dire la capacité à établir et à maintenir une tension dynamique entre la réalisation de sa mission, l'acquisition et le contrôle des ressources, le développement des ressources humaines et des valeurs communes. Les actions de formation assurent l'évolution de la branche d'activité ainsi que la qualification du personnel.

1.1.2. Les actions de formation de promotion

Ces actions de formation permettent l'évolution de la carrière des salariés. Ces types de formation permettent aux agents d'être en compétition par rapport à la formation qu'ils auraient suivie dans le but d'accéder à la catégorie supérieure.

Un succès qui se construit tout au long d'un processus de management et qui semble gagner productivité et par une responsabilisation des employés.

1.1.3. Les actions de formation de prévention

Ces actions de formation sont surtout liées à la protection et à la sécurité de l'entreprise et des salariés, à la protection de l'environnement socioprofessionnel. C'est pour cela, dans le cadre de la protection de son environnement, la COMINAK élabore une politique environnementale prise en compte dans la politique de formation : la formation sur le système de management environnemental (SME) sont celles faites aux agents dans le cadre du respect des normes environnementales.

Elles permettent aux agents de connaitre les aspects environnementaux significatifs(AES) liés à leur poste de travail afin de limiter à un niveau aussi bas que raisonnablement possible l'empreinte sur l'environnement.

C'est dans ce cadre de prévention que la COMINAK a élaboré une politique environnementale qui définie les points suivants :

Dans la poursuite de la démarche de progrès continu, COMINAK a le souci de mettre en place d'ici fin 2010, un système de management intégré (SMI) qui englobera le SME ainsi que les domaines de la santé et la sécurité au travail conformes au référentiel OHSAS 18001.

2. La présentation des résultats et interprétation

Pour le besoin de l'étude un questionnaire a été élaboré et administré à l'égard du personnel de la COMINAK ayant suivi des formations. Les questions ont été répondues malgré une faible motivation de la cible. Il faut noter que le questionnaire n'a pas été respecté, certains ont répondu partiellement. Cette présentation des résultats nous permettra de mieux comprendre la réalité de l'étude et d'avoir des réponses précises à nos hypothèses de travail.

Au total, nous avons soldé un effectif cible de 134 sur 267 agents repartis comme suit :

Il est important de rappeler que cette présentation concerne l'ensemble des personnes ayant répondues au questionnaire. Partant de cette hypothèse, plus de trois quart de la population sondée affirme que les formations dont ils ont bénéficié ont un rapport avec leur activité. Hormis le quart dont la plus part des S/T dont certains affirment n'ayant pas bénéficiés.

Ensuite, certains affirment qu'ils n'ont pas été avancés en catégorie malgré les multiples formations suivies.

Cependant, il est à noter que ceux qui affirment qu'ils n'ont pas été avancés dans leurs catégories professionnelles à l'issue de leur formation sont la plupart des ouvriers et employés (OE) et des S/T. Les S/T ne sont pas des agents de la COMINAK. Or, pour bénéficier d'une catégorie ou d'un avancement à la COMINAK, il faudra être un agent de la COMINAK.

Enfin, certains agents n'apprécient pas la période des formations. Les raisons ne sont pas évoquées et d'autres s'en plaignent du court délai de convocation pour qu'ils se préparent à une action de formation.

S'agissant de cette question de la promotion interne des salariés, certains agents de la COMINAK ont argumenté leurs réponses et d'autres ont tout simplement répondu aux questions sans pour autant donner des raisons.

En effet, plus de la moitié de notre cible a répondu que les formations favorisent la promotion interne des agents. Les raisons évoquées sont surtout liées au développement et la qualification de main d'oeuvre des salaries pris individuellement que collectivement, la maitrise de l'activité sur le terrain, la responsabilisation des agents et l'avancement en catégorie. Ainsi, certains ont avancé le manque de matériels et outils de l'encadrement.

Enfin, pour certains salariés, si la gestion de la promotion interne n'aurait pas été bonne, c'est parce que certains agents seraient favorisés par rapport à d'autres sur le plan professionnelle.

Il est important d'évoquer l'insuffisance du système d'information et de communication au sein du site, Ce qui nous permettra de dire que les relations hiérarchiques et fonctionnelles ne sont pas du tout développé dans la société.

D'autre part, les agents ne font pas des commentaires dans la partie qui leur étaient réservée pour constater leur point de vue par rapport aux formations auxquelles ils ont suivi.

A leur sorti de formation, les agents ne sont pas encadrés convenablement par leurs tuteurs et ils leur manquent les moyens d'application et de mise en oeuvre de leur formation. Ce qui provoque le découragement et la démotivation des agents dans l'exercice de ses fonctions.

2.2. Interprétation des résultats et commentaires des résultats des évaluations des actions de formation de 2004 à 2008

Dans l'objectif de rendre plus concret notre résultat de recherche, nous avions réalisé une étude comparative des données sur la participation des agents à la formation et sur les résultats des évaluations des actions de formation de CK de 2004, 2005, 2006, 2007 et 2008.

Tableau n° 4 : Taux de participation aux actions de formation des agents travaillant à CK de 2004 à 2008 en (%)

AGENTS ANNEES	CK	S/T	TOTAL
2004	86	65	75,5
2005	91	69	80
2006	70,4	53	61,7
2007	69,7	0	69,7
2008	50	50	50

Ce commentaire concerne le tableau n°4. D'après le sondage réalisé par CK du 31aout au 7septembre 2005 sur le SME, le taux de participation des travailleurs était 32% du personnel CK et 22% des S/T.

Le sondage nous montre une évolution du taux de participation des agents CK de 86% en 2004 à 91% en 2005 et pour les S/T de 65% à 69%. Ce qui nous fait constater une évolution du taux global de participation des agents travaillant sur le site de CK de 75,5% en 2004 à 80% en 2005.

Par contre, on remarque une baisse du taux global de participation en 2006 à 61,7% contre une faible évolution de 69,7% en 2007.

Nous constatons une baisse brusque du taux de participation en 2008 qui se stabilise à 50%.

Le Taux de Participation est égal à l'Effectif des Participants sur l'Effectif Total Convoqué

Le Total est égal à la somme des Taux des Participants agents CK et des agents S/T sur deux.

Tableau n°5 : Taux des évaluations des actions de formation de CK de 2004 à 2008 en (%)

FORMATIONS ANNEES	EVALUATIONS DES ACTIONS DE FORMATION
2004	92
2005	93,5
2006	60,8
2007	97,27
2008	86,94

Commentaire du tableau n°5. Concernant les résultats obtenus des actions de formation de 2004 à 2008, les résultats obtenus tournent autour de 92 et 93% respectivement en 2004 et en 2005 ce qui est à apprécier par les dirigeants.

Cependant, on assiste à une chute en 2006 du taux de satisfaction à 60,8% ; mais cette faille sera récupérée en 2007 avec un taux d'environ 97,27% contre 86,94% en 2008.

Le Taux Annuel d'Evaluation est égal à la Somme des Moyennes des Réponses sur le Total des Questions posées (TAE = SMR / TQ).

A partir de cette interprétation que nous venons de faire, nous pouvons confirmer que la politique de formation de COMINAK permet le développement individuel et collectif du personnel d'une part et d'autre part elle favorise la promotion interne des salaries malgré quelques difficultés liées aux actions de formation.

2.3 Les limites des actions de formation à la COMINAK

La politique de formation de COMINAK a permis des améliorations des conditions de travail des salaries. Malgré ses forces d'amélioration, nous avons relevé quelques insuffisances liées à ces actions de formation qui freinent la bonne utilisation de la politique de formation professionnelle à la COMINAK. Il s'agit des points suivants :

· La négligence de l'encadrement des agents ayant suivi les actions de formations par leur tuteur ;

· L'insuffisance du système d'information et de communication au sein de la société ;

Aujourd'hui, les agents employés par la COMINAK sont trop jeunes et occupent environ 80%. Mais aussi, la particularité de cette jeunesse dont la plupart ouvrière se caractérise par leur niveau d'étude (BEP, BTS, Licence, Maitrise, Ingénieur) ce qui est à comparer avec l'ancienne génération.

Avec l'installation progressive des entreprises minières et énergétiques au Niger, la COMINAK doit envisager une politique de rétention des ressources humaines pour les années à venir afin d'être compétitif sur le marché.

3. Les perspectives d'amélioration de la politique de formation de COMINAK

Pour remédier quelques faiblesses relevées, liées à la politique de formation de COMINAK, nous proposons quelques perspectives d'amélioration.

Les salariés doivent bénéficier d'un encadrement pédagogique approprié que leur apporteront prioritairement leurs supérieurs hiérarchique. Il est donc indispensable non seulement de renforcer les capacités pédagogiques, techniques et culturelles des salariés, mais également leurs compétences humaines et personnelles car le tuteur apparait comme le premier support professionnel sur lequel les salariés doivent s'appuyer.

La COMINAK doit prévoir un système de contrôle à ce que les responsables hiérarchiques des agents puissent assurer leur encadrement à la fin de la formation pour éviter l'obsolescence des connaissances.

3.2. Créer un système d'information et de communication efficace

Pour réussir les orientations de sa politique de formation professionnelle, la COMINAK doit forger un véritable système d'information et de communication en fortifiant les relations fonctionnelles entre les managers, en favorisant l'échange entre les unités de travail pour faciliter la collaboration de tous les agents. Ce ci permettra à la société de vouloir gagner plus en productivité.

3.3. Favoriser l'échange entre collaborateurs et supérieurs hiérarchiques

Les relations hiérarchiques sont presque inexistantes à la COMINAK. la COMINAK doit concevoir un mécanisme permettant de faciliter éventuellement les rapports entres les managers et les salariés. Les bonnes relations vont favoriser non seulement de créer un climat de confiance mais aussi de permettre le développement individuel et collectif des salariés et la performance de l'entreprise car la qualité des ressources humaines contribue à la sauvegarde de la vie de l'entreprise. Pour cela, les responsables hiérarchiques doivent accentuer leur capacité de motivation, de mobilisation et de mobilisation avec leurs collaborateurs.

3.4. Elaborer des moyens efficaces d'évaluation des actions de formation

Les évaluations des actions de formation se fassent généralement à froid à la COMINAK pendant une période déterminée par le SFP. Pour recueillir les données souhaitables, il faut que le responsable de formation fasse une campagne de sensibilisation avec ses collègues managers afin de fixer les objectifs sectoriels de chaque outil d'évaluation.

Au vu des résultats de notre questionnaire, nous pouvons conclure que les résultats de notre recherche confirment les deux hypothèses de notre travail. L'interprétation de ces résultats nous a conduits à faire des remarques auxquelles nous avons fait des propositions d'amélioration pour la réussite d'une bonne politique de formation.

CONCLUSION GENERALE

Pour répondre à ces défis majeurs, il s'avère opportun pour COMINAK de faire parvenir les améliorations dans la politique de formation professionnelle de ses salariés. Cette politique de formation doit fixer des objectifs nécessitant la mise en place des orientations et des stratégies des actions de formation pour l'atteinte de ses besoins.

Ainsi la politique des formations a pour objectif d'orienter et de guider les décideurs, les managers et les collaborateurs dans le sens indiqué afin que l'entreprise soit plus performante. Le système actuel de la politique de la formation de COMINAK répond aux attentes des salaries ce qui permet le développement individuel et collectif du personnel ainsi que la promotion interne des salaries. Néanmoins, ce système comporte des insuffisances qui sont entre autres :

· La négligence de l'encadrement des agents ayant suivi les actions de formations par leur tuteur ;

· L'insuffisance du système d'information et de communication au sein de la société ;

Malgré ces insuffisances de ce système de politique de formation, la COMINAK et ses acteurs de la formation professionnelle jouent convenablement en grande partie leurs rôles, même s'il faut noter que certaines interventions des collaborateurs n'adhèrent pas toujours à la même vision.

L'intérêt de cette étude est de permettre aux dirigeants de la COMINAK la prise de connaissance de certaines difficultés étouffées au sein de leur entreprise par rapport à la gestion de la politique de formation. Aussi, la COMINAK doit envisager de mettre en place une politique de rétention des ressources humaines pour les années à venir.

Concernant la présentation des données, nous avons procéder à la vérification des résultats qui confirment nos deux hypothèses. Ainsi, nous avons fait des propositions d'amélioration de la politique de la formation à la COMINAK.

Nous pensons que ces perspectives d'amélioration de la nouvelle politique de formation professionnelles que nous avons proposé seraient misent en application par la COMINAK dans le cadre du savoir et du développement durable de la société.

BIBLIOGRAPHIE

CONFEMEN, document de réflexion et d'orientation, L'EDUCATION DE BASE : VERS UNE NOUVELLE ECOLE, Dakar, 1995, 66p.

HENRI Gohore, GESTION DE LA FORMATION, CAMPC Abidjan, support du cours du 18 au 22 décembre 2006, 74p.

HENRI Gohore, INGENIERIE DE LA FORMATION (2^e partie), CAMPC Abidjan, support du cours du 13 au 24 juillet 2007, 110p.

HENRI Gohore, LA FORMATION EN ENTREPRISE, CAMPC Abidjan, support du cours, février 2005, 34p.

BEN Dhoihir, mémoire de fin de cycle Master II/GRH, LA GESTION PREVISIONNELLE DES CARIERES DES ENSEIGNANTS DE L'EDUCATION DE BASE I ET DE L'ALPHABETISATION, IAT, 2007, 70p.

HASSAN Insa, mémoire de fin de cycle DESS/GRH, DECENTRALISATION ET MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DE LA COMMUNE URBAINE DE DOSSO, IAT, 2008, 70p.

COMINAK, support de formation, TECHNIQUE D'EVALUATION D'UNE ACTIVITE DE FORMATION, janvier 2008, 16p.

DOGEN conseil, EXERCER LE ROLE DE TUTEUR, livret de formation, COMINAK, 2009, 86p.

Emploi - Québec et ses partenaires de l'industrie, GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, Québec 2003, WWW.technocompetences, 135p.

Le centre de Ressources électroniques de gestion, ERC- Français - EVALUER L'IMPACT DE LA FORMATION SUR LA PERFORMANCE DU PERSONNEL, WWW. Ressources en francais.Fr.

MOUMBE Guy Justin, DIFFUSION DES TIC ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES CAMEROUNAISES : CAS D'EMF DE LA VILLE DE YAOUNDE, WWW.universite de Yaoundé II SOA, traductions : original : Fr. source.

Sommet mondial sur la société de l'information, PLAN D'ACTION, Genève 2003, document WSIS-03/Geneva/Doc/5-F, 12 mai 2004, Original : anglais 19p, WWW.SIS.