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Informatique et Télécommunications

La mise en place d'une gestion de compétences à Bénin Télécom SA

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par Idriss MOUSSA ALLAMNE
Institut polytechnique le Cityon - Brevet de technicien supérieur 2011

Disponible en mode multipage

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REPUBLIQUE DU BENIN
000
MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE (M.E.S.R.S)
000

INSTITUT POLYTECHNIQUE LE CITOYEN (IPC)

000

RAPPORT DE FIN DE STAGE POUR L'OBTENTION DU

BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR (BTS)

000

ECOLE SUPERIEURE DE PEDAGOGIE

ET DE MANAGEMENT

OPTION : FILIERE :

Sciences Sociales Appliquées Management des Ressources Humaines

000

Annee Academique : 2011 - 2012

THEME :

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D'UNE

GESTION DES COMPETENCES A BENIN

TELECOM SA.

Realise et presents par :

MOUSSA ALLAMINE Idriss

Sous la Direction de :

Maître de Stage Tuteur scientifique

M. Florent KPOZE M. Serge KOUTCHORO

Gestionnaire RH

DIRECTEUR ADJOINT SDRH CONSULTANT FORMATEUR

Juillet 2012

L'lmetttut palytec~ni~te lei atoyem.

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Celle~cl clo-Ct tre coyvseCcle;rei co-nunei

propre' evleAme aufAte,ar.

AVERTISSEMENT

DEDICACE

Je dédie ce mémoire a :

> Mon trés cher Papa ALLAMINE Idriss Mahamat, ceci est le symbole de toutes vos peines, vos sacrifices et votre détermination a faire de moi un homme responsable et a me donner une place dans la société.

> Ma tendre maman Sadia Mahamat pour toutes les peines et les souffrances que tu as endurées pour mon éducation. Que l 'Eternel te prête une longue vie pour en tirer un plus grand profit ;

> Au grand frére DJAMAL Kalli Oumar pour son soutien, ses encouragements et son approbation ;

> A mes fréres et sceurs que ce travail soit un exemple a dépasser ;

REMERCIEMENTS

Ce travail ne serait qu 'un re-ve et une pure fiction s 'il n 'y avait pas le secours et la disponibilité de certaines personnes. Mes sincéres reconnaissances vont a :

- Dieu le tout puissant qui ma donner la vie et sans lequel, je ne peux rien faire ;

- Mon directeur de mémoire monsieur KOUTCHORO Serge qui a accepté de m 'aider a réaliser ce travail malgré ses occupations multiples ;

- Dr Abraham VO GLOZIN, PDG de l 'institut polytechnique le citoyen pour avoir nous accepter dans son institution ;

- Mon maitre de stage, monsieur Florent KPOZE pour sa responsabilité tout au long de ce travail ;

- Tout le corps professoral de l 'institut polytechnique le citoyen pour son dévouement et la qualité de l 'enseignement qu 'il dispense ;

- Mon oncle Mahamat Saleh Moussa et a ma tante Hadje Wade Mahamat pour leurs encouragements et leurs conseils infinis ;

- Monsieur Mahamat Saleh BICHARA pour son hospitalité et son aide financiére ;

- L 'union des Etudiants, Eléves, Stagiaires, Tchadiens au Benin (UEESTB) ;

- Tous ceux qui ont collaboré de prés et de loin a l 'accomplissement de ce mémoire.

A mes trés chers amis pour leurs soutiens moraux, retrouver ici : - ABDEL-MOUHSINE Abdelkarim ;

- ABDALLAH Saleh Mahamat ;

- ABDALLAH Moussa Mahamat ;

- ABDELSALAM Saleh ;

- ABDELRAHIM Doudé ;

- ADOSSO Farid ;

- ADOUM Idriss Adoum

- ALI MBODOU Adami ;

- DJIDDI Saleh Bichara ; - HAMZA Anour Moussa ; - Idriss atounis ;

- MAHAMAT Saleh Ousmane ; - MAHAMAT Saleh Moussa ;

- MAHAMAT Tahir Cherif ;

- MAHMOUT Saleh Bichara ;

- MAHAMAT Ali Hassaballah ; - OUMAR Mahamat Rozi.

> Tous ceux qui me sont chers, veuillez trouver ici l 'expression de mes

Profonds sentiments.

LISTE DES SI GLES ET ABREVIATIONS

Sigles

ST-SA : Bénin Télécoms SA

CCT : Convention Collective de Travail CA : Conseil D 'administration

D G : Directeur Général

DR : Direction des Réseaux

DC : Direction Commerciale

DSI : Direction des Syst~mes d 'Information DIM : Direction Informatique et MultiMedia

ESPM : Ecole Supérieure de Pédagogie et de Management SDRH : Sous-direction des Ressources Humaines

GRH : Gestion de Ressources Humaines

Abréviations Ed : Edition

N° : Numéro

Nbre : Nombre

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°/ : Regroupement des problemes par centre d'interet

Tableau n°2 : Recapitulatif des visions de resolution des problemes Tableau n°3 : Traitement du questionnaire n°1 (donnees des encadrant)

Tableau n°4 : Traitement du questionnaire n°2 (donnees du personnel SDRH)

Tableau n°5 : Traitement du questionnaire n°3 (donnees des syndicats) Tableau n°6 : Traitement du questionnaire n°4 (donnees des cadres et agents de maitrise)

Tableau n°7 : Traitement du questionnaire n°5 (donnees des employes) Tableau n°8 : Selection des modalites dans le cadre de la verification des hypotheses

SOMMAIRE

Introduction Generale

CHAPITRE I : Cadre institutionnel de l 'etude et Bilan de stage

Section 1 : Presentation et fonctionnement de Benin Telecom SA

Section 2 : Restitution des observations de stage et ciblage de la Problematique

CHAPITRE II : Revue de la litterature et Methodologie de recherche
Section 1 : Clarification conceptuelle et revue de litterature

Section 2 : Methodologie de recherche

CHAPITRE III : Presentation et Analyse des donnees, Approches de

solutions DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD

Section 1 : Presentation et Analyse des donnees

Section 2 : Suggestions

Conclusion Generale

BibliographieDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD~

INTRODUCTION GENERALE

La gestion de compétences est depuis quelques années l 'un des principaux chantiers de Directions des ressources humaines. Comment se passer aujourd 'hui de cet outil de visualisation et d 'analyse. La gestion est utile a tous niveaux du processus des ressources humaines : recrutement, gestion des carrières, promotion, plan de succession, motivation interne...

Si la mise en place parait souvent tres lourde, il convient également de ne pas vouloir trop en faire. Le déploiement d 'une gestion de compétences dans l 'entreprise doit etre murement réfléchi, il convient au préalable de définir clairement les étapes et les objectifs de la mise en place.

La compétitivité des entreprises repose de plus en plus sur la qualité des hommes et des femmes qui constituent leurs forces vives, donc sur le niveau et la spécificité de leurs compétences. Dans cette perspective, gérer les compétences représente une priorité qui implique de savoir décrire les compétences-clés (le référentiel de compétences), faire un inventaire des compétences disponibles, savoir enrichir les compétences existantes et les organiser pour en tirer un meilleur rendement.

L 'atteinte de ces objectifs passe par une approche originale de la gestion des compétences qui met l 'accent sur les stratégies et les outils a mettre en place par l 'entreprise, et sur l'engagement personnel de chaque travailleur a renforcer ses capacités.

La société BENIN TELECOMS SA (BT-SA) au sein de laquelle nous avons séjourné pendant deux mois de stage, présente les symptômes d 'une entreprise qui :

· n 'arrive pas a identifier les compétences de ses travailleurs ;

· s 'engage tres peu dans le développement de ses ressources humaines ;

· utilise mal les compétences de son personnel disponible ;

· vit une baisse de ses performances.

Ces symptômes traduisent les manifestations d 'un réel probleme auquel la société (BT-SA) est confrontée. Il s 'agit de la mauvaise gestion des compétences de son personnel. Ce qui préoccupe a présent, c 'est de savoir les causes possibles qui seraient a l 'origine de ces difficultés de gestion des compétences.

Ces causes sont multiples et peuvent se résumer a la non utilisation des outils de gestion des compétences par les dirigeants de BT-SA. Nous reviendrons plus en détail sur les causes dans les lignes qui suivent (Restitution des observations de stage et ciblage de la problématique).

En conséquence, l'hypothese de notre étude est que la mauvaise gestion des compétences du personnel de BT-SA dépend de la non utilisation des outils de gestion des compétences. C 'est autour de cette hypothese générale que nous allons mener cette étude.

Notre objectif, c 'est d 'identifier les voies et les moyens de mise en place d 'une véritable gestion des compétences a BT-SA. En d 'autres termes, nous visons a sensibiliser les dirigeants de BT-SA sur les méthodes et outils de gestion des compétences. Pour atteindre cet objectif, nous avons jugé bon de mener une étude dont le theme est : « Contribution a la mise en place d'une gestion des compétences a BENIN TELECOMS SA. »

Cette étude se fera suivant un plan organisé en trois (3) chapitres : Chapitre I : Cadre institutionnel de l 'étude et bilan de stage; Chapitre II : Revue de la littérature et méthodologie de l 'étude ; Chapitre III : présentation de résultat et analyse de données.

CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE ET BILAN DE STAGE

SECTION / : Presentation et fonctionnement de BENIN Telecom SA

Dans cette section nous presentons Benin Telecoms SA a travers son historique, sa mission, son environnement et sa structure organisationnelle.

Paragraphe / : Presentation de Benin Telecoms SA.

I-Historique

Une bonne connaissance de Benin Telecoms SA nous améne ~ remonter dans le temps. L 'actuelle recette principale de Cotonou a ete le premier bureau de poste du service public des « Postes Telephones et Telegraphes D (PTT). Il a ete cree le 1^er juillet 1890 par Monsieur Victor BALLOT. Ce n 'est qu 'en 1893 que furent ouverts les bureaux de postes d 'Agoue et d 'Ouidah. Le bureau de poste de Porto-Novo quant a lui vit ses portes s 'ouvrir en 1894, le courrier postal s 'etend jusqu'à Savalou. Pendant ce temps, le service telegraphique s 'est limite a la bande ciitiére en raison de la permanence de la relation des colonisateurs avec les navires puisqu 'ils etaient des militaires.

De 1897 a 1907, quatorze (14) nouveaux bureaux de poste etaient installes. Ils etaient a partir de Cotonou en relation avec Marseille, Dakar, Lome, Lagos. Le service telegraphique national a connu egalement en cette periode l 'ouverture des troncons Cotonou-Lagos-Grand Bassam vers d 'autres pays. Avec l 'eclatement de l 'Afrique Occidentale Frangaise (AOF) en 1959, la propriete de cette structure etait revenue a l 'Etat beninois qui s 'appelait a l 'epoque le Dahomey par le decret du 30 juin 1959.

l 'OPT etaient moindres puisque ne portant que sur quelques liaisons telegraphiques. Pour developper les services de la communication, l 'Etat en 1978 a procede a la dotation en capital et a autorise la signature des conventions de prêts et de subventions avec des bailleurs de fonds. Suite a cela, l 'OPT a realise en 1981 trois services centraux a Cotonou en 1983 les services centraux de district et en 1984 la station terrienne d 'Abomey-Calavi pour le centre de transit international. L 'ampleur de ces activites et la volonte de reussir de son personnel ont fait de l 'OPT une des rares societes de l 'Etat a gerer sans grande difficulte la crise financiere qui a secoue le Benin de 1986 a 1989, bien qu 'ayant trois milliards de francs de ces avoirs geles par la Banque Commerciale du Benin. Malgre l 'essor que l 'OPT a connu pendant cette periode, le redressement souhaite etait loin d'être atteint. Des nouvelles reformes ont ete amorcees pour resoudre les problemes d 'ordre administratif, financier, infrastructurel, commercial, relationnel et technologique que connaissait la societe.

Ces nouvelles reformes n 'ameliorent pas la situation de la societe. Ainsi, l 'Etat dans le souci de liberaliser et rendre plus competitif certains secteurs de l 'economie nationale, a decide de privatiser certaines entreprises publiques dans le domaine des telecommunications et de l 'electricite. C 'est ainsi que le conseil des ministres du 09 juin 1999 a adopte g la note de strategie du secteur de telecommunication D qui prevoit la liberalisation de cette activite a travers deux (2) projets de lois sur les principes regissant les secteurs de telecommunications et de postes. Cependant, ce n 'est qu'à partir du 05 mai 2005 que la scission est devenue effective, donnant ainsi naissance a deux entites devant beneficier d 'une gestion distincte. Il s 'agit de la Poste du Benin et de la societe Benin Telecoms SA. La decision du conseil des ministres marque non seulement la separation definitive des entites historiques composantes de l 'ex-OPT, mais constitue egalement un defi majeur qui engage tous les secteurs de telecommunications a positionner le Benin sur l 'orbite de la societe de l 'information.

II- Missions de Benin Telecoms S.A

Les missions de BT/SA se resument aux points suivants :

v la conception, l 'installation et la maintenance des nouveaux reseaux de telecommunications fixes et mobiles ainsi que des services lies aux technologies de l 'information et de la communication ;

v le developpement des infrastructures, des technologies de l 'information, de la communication et de la promotion de nouveaux services a valeur ajoutee ;

v la satisfaction des besoins et des attentes de la clientele ;

v l 'engagement de la societe dans la demarche qualite ;

·:* l 'assainissement de la gestion financiere de la societe ;

v la rentabilite des investissements consentis au niveau des differents projets ;

v l 'accroissement du chiffre d 'affaire de la societe.

III- Objectifs de Benin Telecoms S.A

Benin Telecoms S.A. occupe aujourd 'hui une place importante dans l 'economie nationale. Des lors elle se doit d'être efficace et efficiente afin de satisfaire au mieux sa clientele qui est en perpetuelle augmentation et aussi de garantir sa viabilite et sa notoriete.

Ainsi elle s 'est fixe les objectifs suivants :

v satisfaire les attentes et besoins de la clientele en matiere de telecommunications;

v renforcer sa capacite manageriale des ressources humaines;

v assainir sa gestion financiere ;

v rentabiliser les investissements operes ;

v accroitre la rentabilite ;

v porter la tele densite A :

- 2001 a 1% soit environ 65.000 lignes

- 2006 a 2% soit environ 105.000 lignes

- 2010 a 10% soit environ 8.000.000 lignes

De me^-me Benin Telecoms S.A. s 'est fixe egalement comme objectif qu 'en l 'an 2010 tout habitant du Benin ne devra plus parcourir une distance de 1 Km avant de trouver un telephone public ou un centre de communication communautaire.

Apres les missions et objectifs, qu 'en est-il des activites de Benin telecoms S.A ?

IV-Les activites de Benin Telecoms S.A.

La societe Benin Telecoms S.A. assure la transmission des messages et donnees grace aux equipements modernes des telecommunications. A cet effet, elle a pour activites :

v la conception, l 'installation, l 'exploitation et la maintenance des reseaux de telecommunications fixe et mobile ;

v la fourniture des services lies aux technologies de l 'information et de la communication et ;

v l 'interconnexion entre les differents operateurs de telephonie au Benin.

v toutes operations de recherche et de developpement commercial, industriel, financier ou immobilier pouvant se rapporter directement ou indirectement a l 'objet social.

Notons qu 'en matiere de telecommunication, Benin Telecoms S.A. dispose d 'une gamme variee de produits qu 'elle offre a sa clientele dont :

v le telephone conventionnel : c 'est un systeme telephonique qui est relie a un central par un fil au bout duquel se trouve un poste ;

v le telephone cellulaire : ce sont des centraux de communication mobile. On en distingue deux sortes :

· le cellulaire portatif, dont la gestion commerciale est assuree par la Direction technique LIBERCOM ;

· le cellulaire fixe : le dernier nee de Benin Telecoms S.A.

Ce nouveau produit qui etait connu sous le nom technique de CDMA (Code
Division Multi Access), a connu une nouvelle appellation depuis le 31 Juillet

2007 : g ZEKEDE N, un systeme a boucle local radio qui consiste a payer le poste sans autre installation.

v les liaisons spécialisées : elles constituent un systeme de communication interne d 'une entreprise. Elles permettent de joindre tous les bureaux de l 'entreprise grace a des équipements autocommutateurs tels que les P40 a Bénin Télécoms S.A. ;

v l 'Internet : c 'est l 'ensemble des réseaux informatiques reliés entre eux par un protocole de communicateur commun, TCP-IP (Transfer Control Protocol- Internet Protocol). Il permet de consulter les bases de données et d 'envoyer des messages partout dans le monde ;

v le Télex : il est possible entre personnes abonnées et permet la transmission et la réception des messages a partir d 'un téléimprimeur muni d 'un clavier ;

v le service plus : ce sont des services mis a la disposition de la clientele pour leur confort et le contrôle de leur communication. Ces services sont actuellement offerts aux abonnés du téléphone des localités dotées d 'un central numérique ;

v la fibre optique : par l 'intermédiaire de ces fibres Bénin Télécoms S.A. assure la location des circuits aux autres entreprises en particulier les GSM ;

v les cartes prépayées : ce sont des cartes a mémoire utilisées pour effectuer des appels a partir des téléphones conventionnels. Parmi celles-ci, on peut citer :

· la carte Télé Plus ;

· la carte TEMSA ou carte a puce ;

· la carte NOVA PLUS ;

· la carte Télé Cash.

Télé Plus et Nova Plus sont des cartes téléphoniques prépayées qui offrent aux utilisateurs l 'avantage de contrôler leur budget téléphonique et de joindre leurs correspondants a partir d 'un poste téléphonique de Bénin Télécoms SA. Quant au Télé Cash, il permet aux abonnés du téléphone

conventionnel ayant restreint leur consommation a l 'entretien, d 'eviter les longues files d 'attentes avant de regler leurs factures.

Toutes ces activites de Benin Telecoms S.A, sont menees dans un environnement qui, merite d'être decrit.

A- Environnement de Benin Telecoms S.A.

Pour ce qui est de l 'environnement, l 'approche Systemique, parlant des theories des Organisations, reconnait que les entreprises ne fonctionnent pas en vase clos. Leur survie requiert une interaction efficace avec les conditions economiques, l 'activite politique, les progrês techniques et l 'evolution des mceurs. A cet effet, l 'organisation est un systême qui, doit prendre en consideration l 'interdependance qui existe entre les elements de l 'organisation formelle et son environnement. L 'ecoute de l 'environnement est donc primordiale afin de mieux atteindre les objectifs. Cette veille s 'effectue a deux niveaux :

v le micro environnement;

v le macro environnement.

1-Le micro environnement

Cet environnement regroupe l'ensemble des acteurs qui influencent directement l 'activite de l 'entreprise :

> La clientele

Elle regroupe l'ensemble des consommateurs reels et potentiels qui s 'approvisionnent auprês de la societe. En effet, la clientéle etant un element principal de fonds de commerce, toute decision commerciale doit tenir compte de ses desirs et attentes.

La clientéle de Benin Telecoms S.A est composee comme suit :

- les Entreprises ;

- les Particuliers ;

- l 'Etat ;

- les Ambassades et Organismes.

> Les fournisseurs

Les fournisseurs de BT SA peuvent etre regroupes en trois (03) categories :

- les fournisseurs de cartes telephoniques ;

- les prestataires de services ;

- les equipementiers.

> Les Intermédiaires

Ils regroupent tous ceux qui participent a la distribution et a la promotion des produits et services de Benin Telecoms S.A, parmi lesquels nous avons :

- les Telecommerces ;

- les Agences Commerciales des Telecommunications (ACTEL) ;

- les Tele Centres prives.

> Les prescripteurs

Il s 'agit des personnes susceptibles de recommander les produits et ou les services de Benin Telecoms S.A : Les employes, les clients satisfaits, les partenaires et intermediaires...

> Les Concurrents

BT-SA, au regard de ses produits et services, evolue dans un environnement trés concurrentiel, elle fait face aux operateurs prives tels que : MOOV, MTN, Bell Benin Communication, et GLO MOBILE.

2. Le macro environnement.

Il est constitue des facteurs auxquels Benin Telecoms S.A doit s 'adapter. Ces facteurs sont a la fois sources de menaces et d 'opportunites. Il s 'agit entre autres de :

> Penvironnement démographique

Celui de Benin Telecoms S.A. est constitue des personnes physiques et morales vivants sur le territoire beninois. En effet, avec l 'ouverture du pays vers l 'exterieure et selon les derniers recensements effectues, la population beninoise ne cesse de s'accroitre au fil des ans, 4.915.555 habitants en 1992

et 6.752.659 en 2002, soit un taux d 'accroissement de pres de 27,27% en 10 ans (source : INSAE). Cette ouverture et poussee demographique presentent un veritable avantage pour la societe.

> l'environnement economique

L 'importance des telecommunications dans la vie economique confere a Benin Telecoms S.A une place de choix dans l 'economie beninoise. Elle contribue ainsi a l 'amelioration des recettes fiscales par la collecte de la taxe sur la valeur ajoutee (TVA) pour l 'Etat sur toutes les prestations effectuees sur sa clientele, a l 'exception des organismes et des ministeres qui y sont exoneres. A cOte de la TVA, Benin Telecoms S.A. paie aussi l 'ImpOt sur les Benefices Industriels et Commerciaux (IBIC) auquel elle est assujettie.

> l'environnement socioculturel

Cet environnement est tres favorable a Benin telecoms S.A, d 'autant plus que la tendance actuelle des clients potentiels est de beneficier des produits ou services de Benin Telecoms S.A : telephones mobiles, fixes, Internet... Aussi, BT- SA poursuit un objectif societal par la participation au financement de certaines activites culturelles pour ameliorer son image. Elle participe aussi a travers les produits qu 'elle offre et les messages publicitaires qu 'elle fait circuler, de donner aux consommateurs des bonnes habitudes sociales, de securite...

> l'environnement technologique

La technologie peut etre definie comme, l 'ensemble des moyens materiels et des organisations structurelles qui mettent en oeuvre les decouvertes et les applications scientifiques les plus recentes.

Autrefois l 'apanage des seules industries de pointe, la technologie est devenue l 'une des cles de voute pour toute entreprise qui se veut etre competitive.

Benin Telecoms SA n 'est donc pas restee en marge de cette revolution technologique ; pour preuve, elle est passee progressivement a partir de 2002 du reseau analogique au reseau numerique. En outre, le secteur des telecommunications a connu un essor ces derniéres annees grace a

l'avenement des technologies telles que : le GSM, la voix IP (Téléphone par Internet), le CDMA, les cables sous- marins a fibre optique.

C 'est ainsi que Bénin Télécoms SA a procédé a l 'installation des cables sousmarins au moyen de la fibre optique dans le souci de rendre plus fiable, rapide et de sécuriser les signaux de télécommunications a destination internationale d 'une part et de promouvoir de larges services. Cet état des choses explique sa forte capacité technologique.

V- STATUT JURIDIQUE

Le statut de l 'ex-OPT découle de la loi n°88-005 du 26 Avril 1988 relative a la création, a l 'organisation et aux fonctionnements des entreprises publiques et semi-publiques et de son décret d 'application n° 89-155 du 26 avril 1989. Ces dispositions font de l 'OPT un établissement public a caractére industriel et commercial (EPIC) dotée de la personnalité morale et l 'autonomie financiére.

Ainsi, les statuts de 1989 créent de nouveaux cadres et modalité de gestion de l 'office. Une des particularités du texte est énoncée en son article 2 qui stipule « L 'ex-OPT exerce son activité conformément aux regles et usage des sociétés privées D.

Avec ce statut, l 'ex-OPT va désormais fonctionner comme une société de type privé. L 'objectif, c 'est de lui donner les moyens de sa pleine émancipation. Pour assurer une certaine autonomie de gestion de l 'entreprise, la convention collective du travail adoptée le 17 aout 1995 est révisé en 1999 avec pour but d 'introduire des regles de gestion privée.

Aujourd 'hui, avec la scission de l 'office, c 'est le décret n°2004/ portant création de la société Bénin Télécoms S.A et approbation de ses statuts et le cadre de BT-SA. Au regard de ce décret, BT-SA est une société anonyme, unipersonnelle au capital social de cinq cent millions (500.000.000) de F CFA née de la scission de l 'office des postes et télécommunications et soumis aux nombreux textes pris par le Gouvernement pour fixer ses rapports avec la société d 'Etat en matiére de finance et pour régir leur fonctionnement.

Dans ce cadre, conformement aux dispositions de l 'article 916 de l 'acte uniforme de l 'OHADA relatif aux droits des societes commerciales et de groupements d'interets economiques, ladite societe sera regie par les dispositions de la loi n° 88-005 du 26 avril 1988 en ces dispositions non contraires a l 'acte du traite de l 'OHADA relatif aux droits des societes commerciales et des groupements d'interets economiques. Elle est soumise a la legislation et aux reglementations propres aux services des telecommunications, ainsi qu 'aux conventions, reglements et arrangements internationaux dont la Republique du Benin est signataire.

Paragraphe 2 : Fonctionnement de Benin Telecoms SA

L 'organisation de l 'entreprise est l 'un des elements strategiques de sa performance et de sa competitivite. Nous ne saurions faire une etude sur Benin Telecoms S.A sans connaitre son fonctionnement et la representation schematique de cette structure.

I- Les organes de decision :

La societe BTSA dispose de deux organes de decision qui sont le Conseil d 'Administration et la Direction Generale.

A- Le Conseil d'Administration (CA)

Il est l 'organe supreme, decisionnel de la societe. Compose de sept (6) membres :

Ø un representant du Ministere en charge de la Communication et des Nouvelles Technologies ;

Ø un representant du Ministére de l 'Economie et des Finances ;

Ø un representant du Ministére de l 'Etat charge de la Prospective du Developpement et de l 'Evaluation de l 'Action Publique ;

Ø un representant du Ministére Charge du Commerce ;

Ø un representant des consommateurs ;

Ø une personnalite competente dans le domaine des Telecommunications ;

Ø un representant elu du personnel de Benin Telecoms SA

Le conseil se reunit trois fois par an en seance ordinaire et selon des necessites de service en seance extraordinaire.

B -La Direction Generale (D G)

Elle assure la gestion technique, administrative et financiere de la societe Benin Telecoms SA, dans la limite des pouvoirs qui lui sont conferes par le conseil d 'administration en matiere de planification, de mise en oeuvre et de contrOle des programmes politiques, du budget et de l 'utilisation des ressources humaines et materielles de la societe.Elle est dirigee par un Directeur General nomme par decret n° 2007- 308 du 30 juin 2007.Il est assiste d 'un Directeur General Adjoint (DGA) nomme par arrete du Ministre delegue charge de la communication et des Nouvelles Technologies (Ministere de tutelle) aupres du President de la Republique.

II- Les services centraux et leurs attributions :

Il s 'agit des organes qui participent a la gestion de BT-SA. Ils sont prevus par la decision n°016/BT/DG du 31 octobre 2006, portant organisation et attribution des services centraux de BT/SA.Ils sont structures comme suit :

1. La Direction des Reseaux (DR)

Elle se compose de trois (3) divisions :

> la Division Maintenance et Developpement des Reseaux ;

> la Division Energie et Environnement ;

> le Laboratoire des Telecommunications ;

2. La Direction Commerciale (DC)

Elle a sous son autorite trois(3) divisions :

> les Services Regionaux de Telecommunications ;

> la Division Vente et Qualite de Service ;

> le Secretariat du Directeur.

3. La Direction des Systêmes d'Information (DSI)

4. La Direction de l'Interconnexion et du Réseau International (DIRI)

Elle se compose de trois (3) divisions :

> la Division Infrastructure de l 'International et de l 'Interconnexion ;

> la Division des Relations avec les Operateurs;

> la Division des Relations Extérieures.

5. La Direction de l'Administration (DA)

Elle a la particularité d 'avoir une Sous Direction des Ressources Humaines sous son autorité et dispose de six (6) divisions :

> la Division Administration du Personnel et des Affaires Sociales(DAPAS),

> la Division Developpement des Ressources Humaines (DDRH),

> le Centre de Formation Professionnelle(CFP),

> la Division Affaires Generales(DAG),

> la Division Approvisionnements et Materiels(DAM),

> le Bureau de la Reglementation et Affaires Juridiques(BRAJ),

6. La Direction Financiere et Comptable (DFC)

Elle a sous son autorite trois (3) divisions :

- la Division Comptabilite ;

- la Division Budget et Fiscalite ;

7. La Direction de l'Audit et du Controle Interne (DACI) Elle dispose de trois (3) divisions :

> le Bureau de l 'Inspection ;

> le Bureau de l 'Audit ;

> la Division ContrOle de Gestion.

8. La Direction de Benin Telecoms Mobile (BT-M)

A l 'image de la Direction de l 'Administration, cette direction a sous son autorité la Sous-direction des Affaires Commerciales et du Marketing (SDACM) et la Sous-direction technique. Elle se compose en cinq (5) divisions :

> la Division des Infrastructures et de la Planification ;

> la Division des Ressources et de l 'Administration ;

> la Division Informatique ;

> la Cellule Communication de BT-M;

> le Secretariat du Directeur.

9. La Direction Informatique et Multimedia (DIM)

Elle se compose de six (6) divisions :

> la Division Infrastructure, Systemes et Reseaux ;

> la Division Vente et Prestations de Service ;

> la Cellule Gestion des Partenaires et Gros Comptes ;

> la Division Developpement et Applications ;

> le Secretariat du Directeur.

/0. La Direction de la Strategie et du Marketing (DSM)

Elle comporte deux (2) divisions :

> le Bureau des Etudes et de la Planification ;

> la Division Marketing et du Developpement Strategique.

III-Fonctionnement de la Sous Direction des Ressources

Humaines (SDRH) :

La Sous Direction des Ressources Humaines nous a servi de cadre de travail. C 'est la raison pour laquelle il est judicieux de la presenter pour en avoir un apergu.

Sous l 'autorité de la Direction de l 'Administration, la SDRH participe a la définition et a la mise en oeuvre de l 'ensemble de la politique ressources humaines de la société : recrutement, gestion du personnel, formation, rémunération, évaluation et appréciation des performances individuelles et collectives, relations sociales, conditions de travail, affaires sociales et informations au personnel. Elle fournit aux différentes structures et aux cadres de la société, assistance et conseils sur les problemes généraux ou spécifiques des Ressources Humaines. Elle assure l 'organisation et la gestion du centre de formation professionnelle. Elle a sous sa responsabilité deux divisions et un centre de formation professionnelle : (Voir annexe 2 pour l 'organigramme)

A-LA DAPAS

La Division Administration du Personnel et Affaires Sociales (DAPAS) est chargée de la gestion des carrieres du personnel aussi en suivant les dispositions des statuts de la fonction publique que celles de la convention collective du travail applicable aux travailleurs de Bénin Télécoms SA et de la mise en oeuvre de la politique sociale, culturelle et sportive de BT SA.

Elle a sous son autorité quatre (4) sections :

/. La section gestion des carrières est chargée ( GECA) :

- de l 'exécution des travaux d 'élaboration des actes administratifs et de toutes modifications y relatives ;

- de la mise A jour du fichier du personnel ;

- de l 'établissement de la situation des congés et des autorisations spéciales d 'absence ;

- de la tenue des dossiers physiques du personnel ;

- de l 'établissement des feuilles de déplacements pour les tournées, les missions et les affectations ;

- de la préparation des dossiers de déclaration et d 'immatriculation des travailleurs a la CNSS ;

- de la préparation des statistiques mensuelles de la section.

2. La section gestion de la solde et avantages non salariaux ( GSANS) :

- la preparation et du suivi des differents emoluments et salaires du personnel ;

- l 'etablissement des documents relatifs a la paie du personnel (fiche de paie, feuille d 'attachement, etats des prelevements, etc.) ;

- traitement des elements du capital deces ;

- l 'etablissement des etats de mandatement, des retenues et des situations concernant la CNSS, le FNRB, les impOts, les crediteurs, les avaliseurs et les deplacements du personnel;

- traitement des dossiers relatifs aux avantages non salariaux notamment les frais de deplacement a l 'interieur du pays, les indemnites de guichets et indemnites de caisse, le capital deces, le sponsoring, etc. ;

- traitement des dossiers relatifs aux prestations fournies par les tierces institutions ;

- la preparation des statistiques mensuelles de la section.

La Section GSANS dispose d 'un logiciel de gestion de la paie « Quick paie », qui l 'aide a gerer plus efficacement les salaires et accessoires des travailleurs.

3. La section gestion des affaires disciplinaires et pensions ( GADP) ;

- la preparation des dossiers disciplinaires ;

- l 'elaboration des documents de paiement de la prime de rendement ; - l 'etablissement du planning de depart a la retraite ;

- le suivi des dossiers de pension ;

- la preparation des dossiers de capital deces ;

- la preparation des statistiques mensuelles de la section.

4. La section gestion des affaires sociales ( GAS).

- la mise en oeuvre des mesures sociales telles que le prevoit la Convention Collective du Travail ;

- l 'etablissement et du traitement des declarations des cas d 'accidents de travail ;

- traitement des dossiers d 'assistance a porter aux familles eplorees en cas de decés d 'un employe ;

- traitement et du suivi des dossiers du capital decés ;

- suivi des activites culturelles et sportives ;

- preparation des dossiers d 'evacuation sanitaire en relation avec les services techniques competents ;

- suivi des soins medicaux prodigues par les centres de sante agrees ;

- la declaration, du traitement et du suivi des dossiers d 'accident de travail ;

- la preparation des statistiques mensuelles de la section.

B-LA DDRH

La Division Developpement des Ressources Humaines (DDRH) s 'occupe :

- de la gestion des travaux de mise en adequation des effectifs du personnel avec le developpement de la societe et de la proposition des formations necessaires a l 'amelioration des competences pour de meilleures performances ;

- de la gestion des operations pre et post evaluations des performances du personnel.

Elle se compose de la :

/. La Section gestion des effectifs et emplois ( GEE) qui est chargee :

- de l 'elaboration de la prevision des effectifs de reference ;

- du recensement et la description des emplois ;

- de l 'elaboration du tableau de bord de la Directrice des Ressources Humaines ;

- de la preparation des avant-projets de budget des frais du personnel ;

- de la preparation du bilan social ;

- de l 'elaboration des documents de travail pour l 'evaluation des performances du personnel en vue de son appreciation et de la gestion des resultats y decoulant ;

- de l 'elaboration des referentiels de competences ;

- de la preparation des suites a donner aux demandes d 'emplois ;

- de la preparation des statistiques mensuelles de la section.

2. La Section gestion de la formation ( GF) s 'occupe :

- de la preparation des avant-projets de plan de formation et du suivi de l 'execution du plan de formation ;

- de l 'organisation des departs en formation;

- de l 'organisation de la preparation des seminaires de formation intraentreprises ;

- de la preparation des suites a donner aux demandes de stage ou des recherches en entreprise ;

- du suivi de l 'encadrement des stagiaires et de leur evaluation ; - de la preparation des statistiques mensuelles de la section.

C-LE CFP

Le coordonnateur du Centre de Formation Professionnelle assure les formations initiales et continues des agents de Benin Telecoms SA ainsi que d 'autres actions pedagogiques de sa competence sollicitee par des structures exterieures a BTSA. A ce niveau, on retrouve :

- Le coordonnateur du centre de formation professionnelle ;

- Le bureau des formateurs permanents ;

- Le censorat ;

- La section intendance.

Section2 : Restitution des observations de stage et ciblage de la problematique

Paragraphe /: Fiilan de stage

A- les activités menées

Apres deux (02) ans de formation theorique en management des ressources humaines, nous avons effectue un stage de deux (2) mois a Benin Telecom SA.

Au cours de ce stage, au niveau de la section gestion des carrieres, nous avons pu traiter les feuilles de deplacement ; les notes de services d 'attestation de travail et validite de service ; les certificats de presence de poste et les decisions de conge de maternite.

Au niveau de la section gestion de la formation, chargee des formations et des seminaires de formation, nous avons juste procede a l 'accueil des stagiaires.

Au niveau de la gestion de solde et de gratification, il s 'agit du traitement des dossiers relatifs aux avantages non salariaux et classement de dossier du personnel.

B- Les difficultés rencontrées

Au cours de ces deux mois de deroulement du stage, nous avons rencontre quelques difficultes. Au nombre de ces difficultes, nous pouvons cites :

- les retards souvent observes dans le deroulement de l 'emploi de temps du stage ;

- les hesitations a fournir des informations demandees ;

- l 'indisponibilite des personnes a charge de la Direction des ressources humaines.

C-Inventaires de l'état des lieux

a- L'inventaire de forces et opportunités

- La societe BENIN TELECOMS SA dispose d 'une riche experience dans le domaine des telecommunications ;

- La nouvelle Direction a souci de rationaliser les fonctions de responsabilite A BENIN Telecom SA ;

- La fonction Ressources Humaines existe au sein de BENIN TELECOMS SA ;

- La gestion de la solde et des avantages non salariaux se fait a l 'aide d 'un logiciel de paie ;

- La Direction generale de BENIN TELECOMS SA affiche sa volonte d 'ameliorer l 'administration des soins medicaux au profit des travailleurs ;

- Au sein de la Division Developpement des Ressources Humaines, il existe une bonne ambiance de travail ;

- Les dossiers de departs en formation sont souvent bien traites.

b-L'inventaire de faiblesses et des menaces

- La dissolution du Conseil d 'Administration retarde l 'adoption de certains documents de gestion de BENIN TELECOMS SA ;

- La gestion par objectifs n 'est pas bien appliquee a BENIN TELECOMS SA ;

- La communication interne a BENIN TELECOMS SA manque de moyens techniques, organisationnels et humains ;

- Les conditions de travail a BENIN TELECOMS SA sont critiques ;

- Les politiques sociale, culturelle et sportive n 'existent pas a BENIN TELECOMS SA ;

- Le traitement des demandes et dossiers de personnel de BENIN TELECOMS SA est lent ;

- L 'actuelle grille des salaires n 'est pas conforme a la Convention Collective Generale ;

- La societe BENIN TELECOMS SA manque de mecanisme de distribution des fiches de paie aux travailleurs ;

- Les dossiers disciplinaires ne sont pas traites a bonne date ;

- La mise a la retraite de certains travailleurs est souvent rendue complexe a cause de la mauvaise gestion de leurs conges administratifs ;

- Il existe peu d 'outils indispensables a une bonne gestion des emplois ;

- Le traitement des demandes d 'affectation des travailleurs est lent ;

- Il existe un desequilibre entre les emplois reels et le personnel disponible ;

- L 'organigramme comporte encore des imprecisions ;

- Les fiches de postes n 'existent pas a BENIN TELECOMS SA ;

- Les decisions de promotion en dehors de tout systeme d'evaluation des competences provoquent chez les travailleurs de BENIN TELECOMS SA des frustrations ;

- La gestion de la formation est improvisee.

D-Le regroupement des problemes par centre d'interet.

Les problemes ci-dessus enumeres regroupes par centre d'interet sont presentees dans le tableau qui suit :

N°	Centres d'intérêts	Problèmes spécifiques	Problemes générales	Problématique	1
L 'organisation interne de Bénin Télécoms SA	- L 'organigramme comporte des imprécisions - La dissolution du conseil d 'administration retarde l 'adoption de certains documents de gestion de BT-SA - La gestion par objectifs n 'est pas bien appliquée	Les limites de l 'organigramme en vigueur a BTSA	Problématique d 'actualisation de l 'organigramme de BT-SA	2
Les conditions de travail a Bénin Télécoms SA	-L 'aération et l 'éclairage des bureaux sont a améliorer - Les matériels, mobiliers et fournitures de bureaux ne sont pas satisfaisants	L 'insuffisance des conditions de travail a BT-SA	Problématique d 'amélioration des conditions de travail a BT-SA	3
La gestion des Emplois	- Les politiques de recrutement et de l 'emploi n 'existe pas - Les fiches de postes n 'existent pas - Des demandes de personnel ne sont pas satisfaites - Certaines structures sont en sureffectif - L 'analyse des emplois ne se fait pas suivant une procédure appropriée	La mauvaise gestion des emplois	Problématique de la gestion efficace des emplois a BT-SA	4
La gestion des Carrieres	- La politique de promotion n 'existe pas - Les travailleurs réclament des plans de carriere - Les dossiers du personnel sont mal gérés - Les congés sont mal planifiés ce qui complique la mise a la retraite de certains employés	L 'insatisfaction des travailleurs de la gestion de leurs carrieres	Problématique d 'intégration des attentes des travailleurs dans la gestion de leurs carrieres	5
La communication Interne	- Les moyens techniques (Intranet et logiciels) ne sont en réseau a BT-SA - Les vecteurs et supports (les réunions, les notes de service, les tableaux de bord) ne forment	Une incohérence dans l 'exécution des activités a l 'interne et une sous information de l 'environnement externe	Problématique de la communication globale de BT-SA

		pas un système cohérent. - Les évènements de communication (les journées portes ouvertes, les fetes anniversaires, les lancements de nouveaux produits... ne sont pas souvent exploités pour communiquer - La société manque de mécanisme de distribution des fiches de paie aux travailleurs			6
La gestion de la Formation	- La politique de formation n'existe pas - La gestion de la formation est improvisée - Les décisions de mise en formation sont subjectives et frustrent les travailleurs	La gestion improvisée de la formation	Problématique de la normalisation de la gestion de la formation	7
La gestion des Compétences	- La non utilisation des outils de recensement des compétences à BTSA - L'absence de stratégie rationnelle de développement des compétences à BT-SA - L'insuffisance de la valorisation des compétences à BT-SA	La mauvaise gestion des compétences à BT-SA	La problématique d'une gestion rationnelle des compétences en vue d'améliorer les performances de BT-SA

Source : Données de terrain du mois de juin 20/2

A-Ciblage et specification de la problematique.

a- Ciblage de la problematique.

Les problemes identifies au cours de nos observations de stage sont nombreux. Par souci de synthese, nous les avons regroupes par centre d'interet en vue de degager les problematiques auxquelles BT-SA devra faire face.

Nous n 'avons pas la pretention d 'etudier toutes ces problematiques. Le temps materiel, la variete des domaines concernes et la rigueur scientifique de la recherche ne nous le permettent pas. Par consequent, il s 'impose le choix d 'une problematique qui traite du management des ressources humaines certes, mais qui priorise les questions liees a la qualite des Ressources Humaines de BT-SA, a leur employabilite en vue d 'atteindre les objectifs de la Societe.

Autrement dit, l 'objectif qui oriente des a present notre etude est de diagnostiquer les manques qui inhibent les rendements des Ressources Humaines de BT-SA. De facon generale, plusieurs determinants sont a l 'origine de l 'inefficacite des Ressources Humaines d 'une organisation. Il s 'agit entre autres de :

-la politique de recrutement ;

- la politique de l 'emploi ;

- la politique de l 'evaluation ;

- la politique de promotion ;

- la politique de remuneration ;

- la politique de motivation ;

- la politique de la formation...

b- specification de la problematique.

Il y a trois (3) raisons qui specifient la problematique ciblee :

de la réorganiser en vue de résoudre les problemes matériel, financier et humain.

- la deuxieme est liée a un constat ; le management de compétences (entendu comme un systeme de gestion des ressources humaines) n 'est pas pratiqué.

- La troisieme raison est d 'ordre stratégique. Nous rappelons que Benin Telecom SA est confronté a plusieurs problemes (tableau n°1) dont celui de la mauvaise gestion de compétences.

En somme, il est spécifique de poser la problématique d 'une gestion des compétences visant a combler ce vide. Ainsi donc pour résoudre ce probléme, il faut trouver un champ de réflexion qui intégre plusieurs déterminants de la GRH sans pour autant les développer les uns aprés les autres.

B- Vision globale de resolution de la problematique.

La résolution du probléme général de notre étude (la mauvaise gestion des compétences a BT-SA), s 'inscrit dans une vision de valorisation et d 'optimisation des Ressources Humaines de BT-SA. Cette vision se rapproche de la théorie de Gestion des compétences, qui précise que la compétence reléve du savoir-faire opérationnel observé en situation professionnelle par l 'exécution d 'un acte professionnel maitrisé. C 'est la capacité du travailleur de mobiliser dans l 'exécution d 'un acte professionnel, l 'ensemble de savoirs, d 'expériences, d 'aptitudes d 'appréciation de la situation pour apporter une réponse adaptée a la situation. Lorsqu 'une entreprise applique la gestion des compétences, elle observe trois (3) démarches relatives :

- a l 'identification des compétences ;

- au développement des compétences ;

- et a la valorisation des compétences de son personnel.

Pour ce qui concerne le probléme spécifique n°1 (La non utilisation des outils de recensement des competences du personnel de BT-SA) nous apportons des précisions qui permettent de mieux le comprendre :

La fiche poste est un outil de gestion et de contrôle des Ressources Humaines, qui renseigne sur :

- les données de base du poste ;

- la qualification requise

- les critéres du poste ;

Lorsqu 'une organisation fonctionne sans les fiches postes de ses travailleurs, comme c 'est le cas a BT-SA, il est difficile de bien mener les activités liées a la gestion des Ressources Humaines.

La vision de résolution du probléme spécifique n°2 (L'absence de strategie rationnelle de developpement des competences a BT-SA) se pergoit a travers un processus précis ; Celui de l 'identification des outils nécessaires a la mise en place d 'un systéme qui permet le développement continu des compétences du personnel de BT-SA.

Pour ce faire, nous allons recourir a des modéles spécifiques de gestion de formation, de promotion et de motivation. Ce sont là les principaux déterminants que nous développerons pour aboutir a une stratégie rationnelle de développement des compétences a BT-SA.

Pour résoudre le probléme spécifique n°3 (L'insuffisance de la valorisation des competences a BT-SA), nous envisageons d 'analyser les systémes de rémunération. Les résultats de cette analyse nous permettront de proposer un systéme de rémunération qui valorise mieux les compétences A BT-SA.

Les différentes visions de résolution des problémes de notre étude, sont résumées dans le tableau suivant :

Tableau n° 2 : Récapitulatif des visions de résolution des problemes

N°	PROBLEMES	VISIONS DES RESOLUTIONS	1
Probléme général : La mauvaise gestion des compétences a BTSA	Décrire les composantes indispensables a la gestion des compétences.	2
Probleme spécifique n° / La non utilisation des outils de recensement des compétences a BT-SA.	Rechercher a travers un systéme d 'évaluation des compétences des outils nécessaires au recensement des compétences.	3
Probleme spécifique n° 2 L 'absence de stratégie rationnelle de développement des compétences a BT-SA	Découvrir a partir des théories de la gestion de la formation, de la promotion et de la motivation, des outils pour développer les compétences du personnel de BT-SA	4
Probleme spécifique n° 3 L 'insuffisance de la valorisation des compétences A BT-SA.	Déterminer des outils appropriés a une meilleure valorisation des compétences a BT-SA sur la base d 'une étude des systémes de rémunération.

Source : donnée de terrain juin 20/2

C- Objectifs de l'étude

/) Objectif général

Pour cette étude, nous nous sommes fixés comme objectif général : Identifier les voies et moyens de mise en place d'une véritable gestion des compétences a BT-SA.

2) Objectifs spécifiques

En fonction des problémes spécifiques identifiés, nous avons retenu des objectifs spécifiques suivants :

- Identifier et présenter des outils de recensement des compétences a BT-SA (probleme spécifique n° 1) ;

- Proposer les grands axes d 'un systeme rationnel de développement des compétences du personnel de BT-SA (probleme spécifique n° 2) ;

- : Identifier et présenter des outils qui permettent de valoriser les Compétences du personnel de BT-SA. (Probleme spécifique n°3).

CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE ET METHODOLO GIE DE RECHERCHE

Section/ : Clarification conceptuelle et revue de la litterature

Nous faisons ici le point des connaissances anterieures a notre etude et qui sont en relation avec notre theme.

Paragraphe / : Clarification conceptuelle

- La competence

La competence est un processus qui permet a un agent, en situation

professionnelle, de mobiliser dans l 'action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinees de facon specifique afin de produire une performance predefinie.

La competence d 'un individu, dans la plupart des cas, est indissociable de celle des personnes qui l 'entourent ; elle est le produit d 'une synergie collective.

La competence ne repose pas essentiellement sur un individu. Elle ne prend sa veritable dimension que si l 'environnement facilite la mise en oeuvre des potentialites de l 'agent. Il existe, dans ce domaine, une co-responsabilite entre l 'agent et la structure.

-Competence acquise :

C 'est la competence maitrisee par un salarie. Cette competence doit correspondre a la competence requise par l 'emploi qu 'il occupe, et donc faire l 'objet de perfectionnements et de mises a niveau reguliers.

Mais le salarie pourra avoir aussi des competences en dehors de cet emploi, acquises dans son experience anterieure, et peu ou pas utilisees.

C 'est a l 'entreprise d 'identifier si ces competences peuvent etre valorisees, a la fois pour elle-meme (ouverture de possibilites de marche en utilisant ces competences) et pour le salarie (mobilite ou evolution professionnelle).

- Competence requise

C 'est la competence associee a un emploi, et dont l 'entreprise estime qu 'elle est indispensable, a un certain niveau, pour une personne occupant l 'emploi.

Si le salarie ne possède pas cette competence, ou la possède a un niveau insuffisant, un ecart sera identifie lors de l 'evaluation, et les actions de mise a niveau declenchees.

Certaines sont obligatoires pour l 'acces a l 'emploi, a travers des certifications externes (permis de conduire, habilitation electrique, ..).

- Référentiel de competence

C 'est la liste des competences requises pour un emploi. Le referentiel est la seconde partie de la fiche emploi competences.

C 'est sur la base de ce referentiel que les ecarts entre les competences requises et les competences acquises par un salarie donne sont evaluees, et que des decisions de perfectionnement sont prises.

- L'emploi

L 'emploi, dans l 'entreprise designe tout un ensemble d 'activites ayant des caracteres et des exigences specifiques necessaire a la realisation des objectifs.

Par exemples : Emploi de comptable, de secretaire, de gardien,...

L 'emploi regroupe des postes de même nature.

Un emploi n 'est pas figé dans le temps, il a un cycle de vie : il nait, il évolue, et disparait. Il est donc important de le définir de fagon concrete, de le gérer, d 'anticiper son évolution dans le temps, et d 'analyser l 'impact de son évolution sur l 'organisation du travail.

-Le poste

C 'est l 'endroit oil se réalise un ensemble de torches ou d 'activités lié a un emploi. Il est dit poste de travail lorsqu 'il désigne le lieu oil le salarié exécute son travail dans une période donnée. Un emploi peut comporter plusieurs postes de travail.

Paragraphe 2 : Revue documentaire

Nous rendons compte ici de notre lecture documentaire. Seules les connaissances sur les problémes en résolution seront exposées.

A- Par rapport a l'approche conceptuelle du theme

Bruno SIRE, Professeur a l 'Université de Toulouse 1, donne son point de vue sur le concept de gestion des compétences et celui du management des compétences. Dans un article intitulé « gestion des compétences et management des compétences : des pratiques et des concepts en évolution D publié dans la Revue de Gestion des Ressources Humaines n° 39 de 2001, Bruno Sire ne fait pas d 'amalgame. Il ne nie pas l 'existence des approches qui opposent les deux concepts. Mais il lie ces divergences a la diversité de définitions du concept « compétence D. Bruno Sire trouve que lorsqu 'on quitte ce champ conceptuel pour considérer la gestion des compétences et le management des compétences du point de vue opérationnel, on ne doit plus les opposer. « Le reste est un probléme d 'approche D conclut-il.

B- Par rapport aux composantes de gestion des compétences

James Brian QUINN, Professeur de management au Dartmouth Collége (USA),

construit son raisonnement sur le constat que l 'économie devient de plus en plus une économie de services, et que, dans cette évolution, la capacité de gérer la matière grise est l 'une des conditions majeures du succès et une source majeure de la production de valeur :« A notre époque, la capacité de gérer l 'intelligence humaine, de transformer les résultats de cette intelligence en un service ou un ensemble de services véhiculé par un produit devient rapidement une compétence essentielle au succès. D (In Ressources Humaines : Déployer la stratégie de Alain MEIGNART).Autrement dit, la compétence de l 'entreprise a gérer les compétences est vitale.

Pour passer de la conviction a l 'action, QUINN estime que l 'entreprise doit apporter une réponse a trois séries de questions : Comment identifier, développer et valoriser les compétences ?

> première question g comment identifier les compétences ? D correspond au problème spécifique n°1 de notre étude. QUINN fait observer qu 'il est important d 'identifier les compétences d 'une entreprise. Il indique pour y arriver de mesurer les résultats individuels. Il n 'est pas allé jusqu'à proposer des outils, mais nous comprenons que mesurer c 'est évaluer.

> La deuxième question g comment développer les compétences ? D traduit bien le problème spécifique n°2 de notre étude. L 'auteur explique que c 'est utile que les dirigeants d 'entreprise recherchent des voies et moyens pour obtenir de leurs employés la valeur maximale de leurs résultats. Pour ce faire, il déconseille le management dirigiste et propose un management participatif et du coaching,

> La troisième question g comment valoriser les compétences ? D est une autre fagon de formuler le problème spécifique n°3 de notre étude. A ce niveau, QUINN met l 'accent sur la suite a donner au processus qui a identifié et développé les compétences dans une entreprise. Pour que le processus réussisse, il faut pouvoir prendre des décisions qui valorisent ces compétences. Ce sont là les principales composantes de la gestion des compétences que nous avons retenues.

Section 2 : Méthodologie de recherche

Dans ce paragraphe nous allons présenter la méthodologie adoptée pour mener cette étude.

Paragraphe / : Approches empiriques

Les approches empiriques se caractérisent par l 'expérience spontanée de la recherche. Autrement dit, ce sont des approches expérimentales. Nous leur avons emprunté l 'enquête comme méthode de collecte de nos données. Elle se réalise suivant des étapes ci-aprés :

- objectifs de la collecte des données ;

- nature de la collecte des données ;

- population mere ;

- échantillonnage ;

- spécification des données a mobiliser ;

- conception des questionnaires ;

- technique de dépouillement des données ;

- outils de présentation des données.

A. Des objectifs a la spécification des données a mobiliser

Il s 'agit de décrire une partie de notre démarche d 'enquête (fixer les objectifs de la collecte des données, préciser sa nature, définir la population mere, cibler l 'échantillonnage et spécifier les données a mobiliser).

/) Objectifs de la collecte des données

Notre enquête a pour objectif de mobiliser les données nécessaires a la vérification des différentes hypothéses formulées a l 'issue de nos observations de stage. Ainsi, notre collecte des données nous permettra de voir si :

- la non utilisation des outils de gestion des compétences par les dirigeants explique la mauvaise gestion des compétences a BT-SA.

- la non utilisation des outils de recensement des compétences résulte de leur méconnaissance par les dirigeants de BT-SA.

- l 'absence de stratégie rationnelle de développement des compétences est liée a leur méconnaissance par les dirigeants de BT-SA.

- la résistance du personnel est a la base de l 'insuffisance de la valorisation des compétences a BT-SA.

2) Nature de la collecte des données

Notre collecte est exclusivement interne a BT-SA. Il s 'agit d 'une enquête orientée vers le personnel de BT-SA a partir d 'un guide d 'entretien.

3) Population mere et cadre de l'enquete

Notre population mere est composée de :

- des supérieurs hiérarchiques de BT-SA;

- du personnel de la Sous-direction des Ressources Humaines de BT-SA

;

- des responsables syndicaux ;

- des travailleurs de toutes les catégories socioprofessionnelles de BT-

SA.

4) Echantillonnage Nous avons choisi un échantillon représentatif de la population mere cidessus identifiée. Il est composé de : - 150 supérieurs hiérarchiques ; - 15 travailleurs a la Sous-direction des Ressources Humaines de BT-SA ;

- 09 responsables syndicaux ;

- 50 cadres ; 50 agents de maitrise ; 100 employés.

5) Spécification des données a mobiliser

Les données a mobiliser dans le cadre de cette enquête concernent : - leur avis sur la gestion des compétences par leurs dirigeants ;

- leur opinion sur l 'utilisation des outils de recensement des compétences ; - leur avis sur la stratégie de développement des compétences ;

- leur jugement de la valorisation des compétences a BT-SA.

Paragraphe 2 : Approches théoriques

Nous faisons a ce niveau un récapitulatif des théories retenues en liaison avec les problémes en résolution.

A. Gestion des compétences et performances des résultats

L 'approche théorique retenue pour analyser le probléme général de la mauvaise gestion des compétences est celle de Alain MEIGNART, dans g Ressources Humaines :Déployer la strategie » (2000), Ed Liaisons. Il établit une relation entre la gestion des compétences et les performances de l 'entreprise. Il démontre sur la base des études américaines publiées en 1994 que la qualité de la gestion des compétences a un impact majeur sur la productivité de l 'entreprise. Le me^-me auteur découvre dans la démarche de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) des pistes de gestion des compétences. Puisqu 'elle procéde aux ajustements des effectifs en quantité et en qualité (compétences) en vue de satisfaire les besoins futurs d 'une entreprise, en partant de son passé et de son présent. De 1890 a nos jours, la Gestion Prévisionnelle du Personnel a évolué dans le fond et dans la forme. La gestion des compétences fait partie de ses derniéres évolutions. Elle se concentre sur les actions qui assurent la qualité des hommes et des femmes en entreprise.

B. Composantes de la gestion des compétences

Nous allons nous référer a l 'approche du Professeur de management James Brian QUINN». Il a déterminé les composantes de la gestion des compétences A partir de trois questions :

ü Comment identifier les compétences ?

ü Comment développer les compétences ?

ü Comment valoriser les compétences ?

Nous avons également pris connaissances d 'autres approches notamment
celle de Jacques IGALENS et celle de Aline SCOUARNEC. De la gestion des
compétences a la gestion par les compétences, le salarié devient un gérant

de son portefeuille (compétences). Il lui appartient donc de les actualiser pour e-tre en mesure de passer des contrats sur le marché de l 'emploi. Cette approche, me^-me si elle n 'a pas un lien direct avec les problémes de notre etude, nous ont renseignés sur le concept de competence.

CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET APPROCHES DE SOLUTIONS

Dans ce chapitre nous rendons compte de la collecte et de l 'analyse des donnees et enfin nous indiquerons des approches de solutions.

SECTION / : Presentation et Analyse des donnees

Paragraphe /: Realisation de la collecte

Avant, nous précisons le sens de certains éléments des tableaux. Il s 'agit de :

Modalité : c 'est le résumé de plusieurs réponses recueillies qui expriment des préoccupations identiques ;

Nombre d'observations : c 'est le nombre des opinions exprimées par rapport a une modalité.

Tableau n°3 : Traitement du questionnaire n°/ (données des encadrant)

N°	Modalité	Nombre d'observations
		O~I		NON
		Effectifs	Pourcentage	Effectifs	Pourcentage
1	Méconnaissance des outils de gestion des compétences	127	84,66%	23	15,33%
2	Mauvaise utilisation des outils de gestion des compétences	145	96,66%	5	3,33%
3	Résistance du personnel a la mise en oeuvre des outils de gestion des compétences	95	63,33%	55	36,66%
4	Insuffisances de l 'encadrement attendu de la SDRH	145	96,66%	5	3,33%
TOTAL		/50