Sommaire
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Problématique......................................................
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3
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Chapitre I : Le contrôle de gestion
système d'information et de
pilotage.........................................................
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5
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Section I : Le contrôle de gestion : Un
système d'information......
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5
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Paragraphe 1 :
L'information...........................................
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6
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Paragraphe 2 : Classification de
l'information.......................
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10
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Paragraphe 3 : Le système
d'information.............................
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13
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Section II : Le contrôle de gestion un
système d'information pour un système de
décision.......................................
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21
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Paragraphe 1 : La
décision..............................................
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21
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Paragraphe 2 : Classification de la
décision..........................
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22
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Paragraphe 3 : Les outils d'aide à la
décision........................
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25
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Paragraphe 4 : Les interdépendances entre le
système décisionnel et informationnel.........................
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27
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Section 3 : Le contrôle de gestion : un
système de pilotage..........
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30
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Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion en tant que
système.........
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30
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Chapitre II : Les outils du contrôle de
gestion .........................
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36
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Section I : Les outils du contrôle de
gestion...........................
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36
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Paragraphe 1 : La comptabilité
générale..............................
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36
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Paragraphe 2 : La comptabilité
analytique...........................
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37
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Paragraphe 3 : La gestion des
coûts...................................
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41
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Paragraphe 4 : Le contrôle
budgétaire................................
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47
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Section 2 : Le tableau de bord : condition
nécessaire à la pertinence de la
décision...................................
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53
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Paragraphe 1 : Définitions et principes
d'élaboration...............
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53
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Paragraphe 2 : Tableau de bord et indicateurs
stratégiques et
opérationnel.............................................
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56
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Chapitre III : Mise en place d'un tableau de bord
synthétique pour TRAVEL LINK
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67
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Section I : Présentation et historique de TRAVEL
LINK............................................................................................... .
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67
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Section II : Approche conceptuelle de notre tableau de
bord........
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69
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Paragraphe 1 : Présentation des principaux axes de
notre T.B....
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69
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Paragraphe 2 : Indicateurs et paramètres
clés........................
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70
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Section III : Présentation des indicateurs du
tableau de bord........
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71
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Paragraphe 1 : L'axe
financier.........................................
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72
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Paragraphe 2 : L'axe
clients............................................
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75
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Section III : Suivi des
réalisations.......................................
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76
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Conclusion
générale......................................................
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77
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Introduction générale
La succession des cries économiques et
financière, la possible crise écologique et climatique ou encore
les crises sociales (augmentation de la pauvreté ; vieillissement
de la population) ébranlent les fondements du capitalisme depuis deux
décennies. Un large débat s'est ouvert ou les nombreuses
questions sont posées. Un nouveau paradigme est peut être en train
d'émerger qui vise a concilier les intérêts de l'individu,
de la société et de la planète, dans un monde qui se
révèle a la fois de plus en plus complexe et inter
relié.
Mutatis Mutandis, toutes ces questions
sociétales résonnent au sein de
chaque organisation et, En particulier, de l'entreprise du
secteur marchand .Elles interpellent l'ensemble des fonctions de
contrôle au sein des organisations et, en particulier le contrôle
de gestion. Face a toutes ces questions et a ces nouveaux enjeux, qu'est ce que
le contrôle de gestion aujourd'hui ?!!
L'objet de ce travail est alors de vérifier
que le contrôle de gestion est un système de gestion qui contribue
à la performance de l'organisation. D'autre part et grâce aux
divers outils (et surtout à travers le tableau de bord) sur lesquels il
se base, vérifier que le contrôle de gestion constitue à la
fois un outil de décision et d'action et un outil de dialogue et de
communication entre les membres de l'entreprise.
Dans notre cas pratique, nos avons étudié le cas
d'une agence de voyage spécialisée dans le voyage de luxe,
située à MARRAKECH, on a essayé de travailler le tableau
de bord à travers les indicateurs jugés comme essentiel pour le
directeur de la société (à partir d'un questionnaire avec
le directeur générale de la société, on a
trouvé que le chiffre d'affaire est le premier indicateur qui
l'intéresse le plus). Donc, le tableau de bord dans les entreprises
marocaines joue-t-il le rôle qui lui est attribué ? Et est ce
qu'il aide à la performance de l'entreprise ? Questions à la
quelles le cas pratique doit répondre.
Chapitre I : Le contrôle de gestion
système d'information et de pilotage
Le contrôle de gestion est un ensemble
d'éléments en interrelation dynamique, organisée en
fonction d'un but. Il peut être ouvert, c'est-à-dire en relation
avec son environnement, ou fermé, c'est-à-dire totalement
coupé du monde extérieur, il se caractérise aussi par son
degré de complexité que l'on peut illustrer par :
Ø Le nombre d'éléments qui le
composent
Ø L'organisation en niveaux hiérarchiques
internes de ces éléments
Ø Le nombre de liaisons reliant ces
éléments.
Ces éléments sont donc aussi des systèmes
qui s'emboîtent les uns dans les autres. Un système se
décrit par son aspect structural (organisation spatiale de ses
composants) et son aspect fonctionnel (organisation temporelle).
Section I : Le contrôle de gestion : un
système d'information
Tout organisation dispose d'un système d'information
d'une forme ou d'une autre, un grand nombre d'entre elles peuvent
considérer qu'un système élémentaire leur suffit. A
quoi consacrer une somme d'efforts et d'argent pour améliorer un
système d'information ?
Parce que pour fonctionner d'une manière efficace et
économique, une institution doit disposer d'informations de
qualité : elle pourra d'autant mieux gérer ses ressources
que ses informations seront bonnes.
Dans un environnement concurrentiel, l'institution de
meilleures informations dispose d'un net avantage.
Paragraphe 1 : L'information
I- Définition générale :
L'information est, émission, réception,
création, retransmission des signaux groupés, oraux ou
écrits, sonores, visuels ou audiovisuels en vue de la diffusion et de la
communication d'idées, de faits, de connaissances, d'analyses, de
concepts, de thèses, de plans, d'objets, de projets, d'effets de toute
sorte dans tous les domaines. Par un individu, par groupes d'individus ou par
ou plusieurs organismes agissant ou rétroagissant ainsi sur leur
environnement proche ou lointain et dont le but déclencher
éventuellement des processus dialectiques plus ou moins amples
alimentant l'échange.
Le mot « informare » qui est un mot latin
veut dire « mettre en forme ». Mc Kay définit
l'information comme une connaissance qui change la représentation d'une
entité quelconque. Pour Davis, l'information représente les
données transformées sous une forme significative pour la
personne qui les reçoit : elle a une valeur ses décisions et
ses actions.
Données stockées
Données brutes
Traitement
Information
II- Les caractères de l'information
Ils permettent de définir l'information et d'en
évaluer la qualité, c'est-à-dire le coût et
l'utilité :
Ø Formes :
· Quantité globale de l'information
· Intégrabilité : facilité de
compréhension
· Pertinence : utilité par rapport aux
besoins
· Fiabilité : quelle assurance de
validité ?
Ø Délais :
· Age : de quand date l'information ?
· Durée de vie : temps de fiabilité et
de pertinence,
· Vitesse d'accès/ réponse : temps
pour obtenir l'information lieux.
· Conditions physiques d'accès : mode
technique d'utilisation,
· Conditions juridiques d'accès :
accès pour tous ou réservé à certains.
Ø Contenu :
· Contenu sélectif : ce que l'on retient de
l'information
· Contenu structurel : comment l'information est
décomposée et structurée
· Contenu métrique : quel est le degré
de précision nécessaire de l'information.
La valeur de l'information dépend donc de tous ces
paramètres pondérés différemment selon les besoins
de l'utilisateur et les spécificités du contexte.
III- Les sources de l'information
Les sources de l'information sont nombreuses et
différenciées, internes ou externes à l'entreprise,
formalisées ou non formalisées. Le schéma suivant
présente les différentes sources de l'information :
Dans l'entreprise
Les sources de l'information pour l'entreprise se
trouvent
Dans les institutions nationales ou internationales
Chez les fournisseurs de l'informations
Auprès des groupes avec lesquels elle travaille
Les différentes sources de l'information1(*)
IV- Les supports de l'information :
Sont d'autant plus nombreux que les technologies nouvelles, en
particulier l'électronique et offrent des potentialités plus
larges.
La grande variété des supports pose un
problème de choix qui dépend :
Ø De la nature du système de traitement :
est ce l'homme ou la machine qui traitera l'information.
Ø De l'objectif poursuivi : est ce pour stocker,
transmettre ou utiliser l'information ?
La qualité des supports s'analyse selon plusieurs
critères :
Ø La commodité pour l'utilisateur ;
Ø La sécurité sur la validité des
informations ;
Ø La vitesse de transmission des informations ;
Ø Le coût du support.
On peut repérer trois types de supports :
Ø Papier : ouvrages, périodiques, brevets,
normes catalogues, comptes rendus, affiches ;
Ø Audio et audiovisuel : photos, films, disques,
cassettes, microfiches ;
Ø Informatique et télématique :
logiciels de traitement d'information et de texte, base de données,
banque de donnée.
Les sources de l'information peuvent entre notamment :
Ø Ponctuelles ou continues : études
économiques ou saisies permanentes.
Ø Privés ou publiques : organismes
spéciales, INSEE, OCDE, Plan, INPI, ARIST, chambre de commerce et
d'industries.
Ø Gratuites ou payantes : organismes publiques ou
cabinet privés ainsi qu'études internes ;
Ø Individuelles ou en partenariat avec d'autre
entreprises, les universalité les collectivités locales ou plus
généralement publiques.
Ø Humaines ; il faut alors engendrer un
volontarisme, donner un réflexe et limiter les erreurs de saisie ou de
transmission d'information.
Ø Automatiques : il se pose des problèmes
de coût, de timing, de catalogue selon les différents rythmes de
l'entreprises (ex : rythme de fabrication dans divers ateliers et
valorisation des en-cours avec erreurs de saisie limitées et
contrôle accru). La technique élargit le champ de la saisie
automatique et informatisée.
Pour maintes actions dans l'entreprise, on sait capter
mécaniquement ou électroniquement (en temps réel)
l'information ; seul l'action des agents de l'entreprise entraîne la
saisie automatiquement de l'information. Leur comportement entant qu'agent de
saisie n'intervient pas puisqu'il n'y a plus de saisie manuelle. Ce point est
bien entendu valable surtout en production. Il faut noter que l'on peut
l'élargir aux domaines administratifs ou commerciaux de façon
plus approfondie grâce à la bureautisation galopante.
Ø Chiffrés ou qualitatives : passée,
actuelles ou prévisionnelles : de toute façon stockables.
Ø Macro-économiques, culturelles,
micro-économiques sociales...
Cette variété des sources d'information est
telle qu'elle demande une grande compétence dans le domaine de
traitement et collecte de l'information. Cela vient des techniques
statistiques, comptables, informatiques, de documentation, journalistiques
jusqu'aux études et recherches...
Paragraphe 2 : classification de l'information
On peut tenter de classer l'information que manie le
contrôle de gestion en différentes catégories :
v On peut dire qu'il y a une information stratégique et
une information opérationnelle (ce qui reviendrait à dire que la
direction générale n'est pas une fonction
opérationnelle).
v On peut dire aussi qu'il y a des informations montantes et
des informations descendantes.
I- critères opérationnels de
classement : décision et cohésion
Il faut donc le rappeler, toute information de gestion est une
information de décision. C'est donc son utilisé pour les
décideurs qui doit prévaloir dans sa répartition, soit une
utilité comme information d'action, soit une information de mise en
contexte. Par ailleurs la matière première de l'information de
décision est tirée du même gisement commun à toute
l'information et à toute hiérarchie : seuls les niveaux de
synthèse existent.
Une grande masse d'information permet aussi la cohésion
autour des axes stratégiques d'entreprise : c'est une information
de cohésion (instrument de liaison avec entreprise plutôt que de
communication). Elle est la base de décision particulières
concernant la définition des performances des agents de l'entreprise et
permettent le pilotage coordonné de l'entreprise. En
général, elle provient du même gisement que les
informations de décision puisqu'elle est une interprétation de
celle-ci à priori et sous forme de comparaison entre un prévu et
un réalisé.
C'est une information de cohésion parce qu'elle permet
également aux différents opérationnels de coordonner. On
pourrait trouver ici l'ébauche de catégories d'information mais
en fait, on a affaire à deux traitement particuliers (par leur
objectifs) du même gisement et selon pratiquement les mêmes niveaux
de synthèse. (Un niveau de synthèse correspond en fait à
un niveau hiérarchique.
En général, il existe de fait une
séparation entre l'information de cohésion et l'information de
décision. Le partage du temps des services de gestion se fait en faveur
de l'information de cohésion, instrument de communication, ceci est
logique puisque la cohésion permet au départ aux services
centraux de piloter l'entreprise. C'est elle qui permet de
« mobiliser les énergies » au tour des axes
stratégiques.
De plus c'est en général, à partir de
l'information de cohésion que l'on estime la performance, ce qui peut en
fait, être insuffisant. En effet, chacun des acteurs de l'entreprise ne
peut être efficace au maximum, si ses action ne sont pas
coordonnées : l'entreprise ne réalisera pas de performance,
puisqu'elle ne sera qu'un chaos d'action éparses.
Contrôle de gestion
Courroie de liaisons (pas à sens unique)
Information
Le contrôle de gestion doit permettre à
l'opérationnel :
v De connaître ses forces et faiblesses internes et
externes ;
v D'être en état de veille ;
v De surveiller le suivi de ses options (ceci implique un
aller et retour constant entre le terrain, et un contrôle de gestion
performent)
v De coordonner son action avec les autres responsables
v De mieux suivre ses facteurs, chefs de succès.
En fait, le contrôle de gestion permet souvent de ne
faire que la première part des actions citée et encore ne s'agit
il que des forces et faiblesses internes malgré :
Ø Le temps ;
Ø Evolution de l'entreprise l'évolution de
l'environnement
Ø L'incertitude.
L'organisation du contrôle de gestion doit éviter
avant tout : la lourdeur ; l'incohérence ;
l'arbitraire.
Paragraphe 3 : le système d'information
I- Définition :
Le système d'information prenant une place plus
importante au sein d'une entreprise, il est constitué par :
Ø L'ensemble des informations circulant dans
l'entreprise
Ø L'ensemble des moyens et procédures de
recherche, de saisie, de traitement de ces informations.
Dans le but de les restituer sous une forme directement
utilisable au moment utile afin de permettre la prise de décision
stratégiques ou tactiques et d'améliorer le fonctionnement
opérationnel de l'entreprise.
Le système d'information est donc en
interactivité avec le système opérant qui lui fournit des
informations et le système de pilotage auquel il fournit ces
informations et duquel il reçoit des décisions entraînant
des réactions sur le système opérant.
Une autre définition peut être reprise pour
cerner la notion :
H-C-Lucas analyse le système d'information comme
« l'ensemble des procédés organisées qui
permettent de fournir l'information nécessaire à la prise de
décision et/ou au contrôle de l'organisation ».
Les procédures de circulations et d'opération
sur les informations constituent l'élément le plus
opérationnel mais aussi ; bien sûre ; le plus difficile
à mettre en ouvre dans le système d'information.
II- Les buts d'un système d'information
D'après J-L Peaicelle on distingue trois buts
essentiels :
Ø Le contrôle : le système
d'information est la mémoire de l'organisation, il traite des
informations concernant le passé et permet de constituer un historique
des situation, ce qui rend possible la détection des anomalies dans
l'évolution. Il doit donc présenter comme
caractéristique : la fiabilité.
Ø La coordination : le système
d'information présente aussi un aspect dynamique car il traite aussi les
informations concernant le présent et doit assurer la coordination entre
les différents services (circulation des documents accompagnant les
flux). Il doit donc présenter comme caractéristique : la
rapidité.
Ø La décision : le système
d'information traite aussi des informations concernant le futur. Il doit
permettre la construction de scénarios et grâce à la
simulation, il rend possible le choix d'une solution et donc la prise de
décision. Il doit donc présenter comme
caractéristique : la pertinence.
III- Les fonctions d'un système
d'information
Ø L'écoute : les entreprises,
insérées dans un environnement concurrentiel et évolutif,
doivent faire de gros efforts pour être à l'écoute des
évolutions naissantes des changements qui se dessinent dans les
comportements des consommateurs pour saisir les opportunités et
localiser les menaces de toutes sortes qui peuvent se présenter.
« l'entreprise compétitive et celle qui sait se doter d'un
système d'information efficace ». cette écoute
« externe », qui collecte des ifnormations qualitatives et
quantitatives utiles pour l'action à moyen et long terme, doit se
doubler d'une écoute « interne » pour capter les
informations concernant les informations de l'entreprise elle-même.
Ø La collecte : on distingue la collecte
ponctuelle pour éclairer une décision particulière, non
répétitive et la collecte systématique qui implique une
information formatisée, structurée, hiérarchique,
stockée en attente d'utilisation pour résoudre des
problèmes répétitifs. Cette collecte nécessite la
saisie sur un support (papier, disque magnétique...) permettant la
conservation, le traitement ou la communication des informations.
Ø La mémorisation : les stockage des
informations suppose l'utilisation de moyens techniques (dossiers, fichiers...)
et organisationnels (méthode de classement, d'archivage...). Cette
fonction est primordiale pour le contrôle car elle permet la conservation
de l'historique indispensable pour suivre l'évolution des variables
essentielles.
Ø Le traitement : c'est le processus qui permet
d'obtenir les résultats. Il peut être manuel ou
informatisé. Rappelons qu'il est important de ne pas confondre
conception du système d'information et informatisation même si un
nombre important de taches sont informatisées.
Ø La transmission : les lieux de saisie, de
traitement et de d'utilisation des informations sont souvent
différentes.
On distingue la circulation verticale descendante (
directives, ordres...) et ascendante (reporting, comptes rendus...) de la
circulation horizontales facilitant la coordination entre les divers
services.
IV- Les caractéristiques d'un système
d'information
A- Le degré d'automatisation
On distingue les traitements manuels (rédaction d'un
rapport) : l'homme n'utilise que des outils simples ; les traitements
mécanisés (photocopie) : interaction entre l'homme et la
machine ; les traitements automatisés (informatique) : une
opération est effectuée automatiquement par une machine. Toute
les opérations ne peuvent être effectuées par un traitement
automatisé. Si certains opérations répétitives se
prêtent bien à un traitement informatique, d'autre seront
réalisées efficacement par un traitement manuel.
B- Le degré d'intégration :
On distingue les systèmes composés de plusieurs
systèmes indépendants nécessitants des interfaces entre
les applications et les systèmes intégrés dans lesquels un
événement entraîne une saisie unique.
Dans les systèmes intégrés, le grand
risque est de saisir plusieurs fois la même information (redondance) pour
la stocker dans divers fichiers. Les liens entre les applications ne sont pas
toujours facile à établir.
Dans les systèmes intégrés on constitue
une base de donnée qui stock les informations et qui est
interrogé par les divers applications.
C- L'architecture :
On peut appliquer au système d'information la typologie
classique des systèmes informatiques, on distingue :
Ø L'architecture centralisée : un centre de
traitement unique collecte les données de base auprès des
utilisateurs sous une forme codifiée et leur restitue les
résultats. Cette organisation a l'avantage d'améliorer la
productivité du traitement de l'information mais a l'inconvénient
de donner au centre de traitement un pouvoir très important.
Ø L'architecture distribuée : les
traitements s'effectuent dans des lieux différents (utilisation d'un
terminal par exemple) mais en relation avec un service centrale. Cette
organisation donne a chaque utilisateur une transparence dans son travail, un
accès décentralisée de ces données.
Ø L'architecture repartie : on trouve des moyens
de traitement autonomes dans divers endroits ce qui permet l'utilisation
d'application de façon indépendantes mais aussi l'accès
à des données centrales grâce à la connexion
à un service de traitement centrale.
V- La maîtrise de l'information un enjeu pour les
entreprises
Dans le contexte concurrentiel que vive actuellement les
entreprises, il est courant de lire ou d'entendre que « la
maîtrise de l'information est un enjeux majeur ». la question
qui se pose dans ce postulat est si l'information est
maîtrisable. Selon le regard que l'emporte sur l'information, la
réponse prendra des formes différentes. L'information n'est,
certainement pas maîtrisable dans sa dimension sociale
« élément ou fait porté à la connaissance
ou à l'interprétation des personnes », elle est,
potentiellement maîtrisable dans sa vision de processus identifié
de mise en forme définie de données.
Avant de s'intéresser aux modalités de
maîtrise de l'information, il nous semble nécessaire de clarifier
le rôle de « l'information » dans l'entreprise.
L'approche systémique appliquée aux
organisations sociale nous permet de clarifier ce rôle avec une
terminologie relativement universelle. En tant que système, une
entreprise peut être de composé en trois sous
système :
Ø Le sous-système opérant : qui
active les processus métier pour créer la valeur
ajoutée.
Ø Le sous-système de pilotage : qui
coordonne l'ensemble de l'activité en fonction des objectifs.
Ø Le sous-système d'information : qui
décrit mémorise et capte l'ensemble des événements
caractéristiques à la fois du sous système de pilotage et
du sous système opérant2(*).
SP
SI
SO
Objectifs
Rapport
Matière première
Produit
Le rôle de l'information étant défini au
travers du système de l'entreprise, nous pouvons revenir à la
dualité de perception de l'information. Le système d'information
est fractionné en deus parties distinctes la partie des informations
formelles ou maîtrisables et la partie des informations informelles ou
non maîtrisables.
Par nature cette dernière ne peut pas supporté
par un processus identifié, l'informatique ne peut être qu'un
moyen individuel. Par contre, la partie des informations formelles s'appuie sur
des processus d'entreprise clairement identifiés, l'informatique est un
moyen de support de ces processus.
La partie des informations formelles à son tout
être fractionnée en deux parties distinctes :
automatisée et non automatisée ; la partie des informations
automatisées dont l'automatisme est supporté par la technologies
des ordinateurs set usuellement nommée « système
d'information informatisé : (SII) ».
Le système d'information informatisée offre un
traitement de données automatisé par des programmes
informatiques ; l'essentiel de l'automatisme consiste à
établir un couplage transparent pour les utilisateurs. Ce couplage entre
les données. Par opposition, il appartient aux utilisateurs d'assurer
les couplages entre données et logiciels dans le cadre du système
d'information non automatisé.
Système d'information non automatisé et
système d'information informatisé (S I I) s'appuient sur
l'informatique.
L'informatique de gestion, en tant que
spécialité, s'appuie essentiellement au système
d'information informatisé ; elle a comme finalité de fournir
aux sous systèmes système de pilotage et opérationnel les
informations utiles et nécessaire en cachant au
bénéficiaires les contingences d'acquisition de
mémorisation, de traitement et de communication des données
utilisée.
Pour remplir son rôle de maître d'oeuvre du
système d'information informatisé (S I I), les compétences
attendues de l'informaticien de gestion sont triples :
§ Volet « gestion »
§ Volet « informatique »
§ Volet « informatique de
gestion »
· Le volet « gestion » doit lui
permettre de capturer les besoins d'automatisations des informations des
systèmes opérationnels et de pilotage. La capture des besoins
sous entend une compréhension parfaite du métier et des
finalités de l'entreprise ; elle se fera souvent en partenariat
avec les experts métier de l'entreprise.
· Le volet « informatique » doit lui
permettre d'automatiser la capture (écrans), la mémorisation
(bases de données), le traitement (programmation) et la communication
(réseaux) des données. Tout comme l'expression des besoins qui
requiert les experts du métier, l'automatisation par les moyens
informatiques nécessitera souvent le recours à des informaticiens
spécialisés (base de données, programmations,
réseaux, ateliers de génie logiciel).
· Le volet « informatique de
gestion » doit lui permettre de traduire les besoins (exprimé
dans le langage des informaticiens). La valeur ajoutée de l'informatique
de gestion se trouve certainement dans les compétences d'analyse et de
conceptualisation que requiert la mise en oeuvre du couplage entre
métier de l'entreprise et l'informatique. En conclusion, l'informatique
de gestion est au service de la gestion des entreprises, elle doit leur
permettre de maîtriser, par l'intermédiaire de leur système
d'information informatisés (S I I), les informations résultantes
de l'automatisme du processus identifié d'acquisition, de
mémorisation, de traitement, et de communication de données.
Section 2- : Le contrôle de gestion un
système d'information pour un système de décision
Paragraphe 1 : La décision
I- Définition :
La décision peut être définie comme un
choix délibéré parmi plusieurs possibilité, dans le
but de résoudre un problème donné3(*). Il s'agit alors d'un choix
qu'il faut faire et de manière plus rationnelle. Plusieurs
théoriciens se sont intéressés au problème de la
décision dans les organisations. On cite les travaux de SFEZ, de SIMON,
de MARCH, de CYERT ...
L. SFEZ distingue trois théories de la
décision4(*) :
Ø La théorie classique : selon laquelle le
décideur, suppose parfaitement rationnel, agit dans une organisation
considéré comme un système fermé, donc la
décision est linéaire et optimale.
Ø La théorie du processus politique : la
rationalité des acteurs est limitée dans la mesure ou ils peuvent
collaborer et se manipuler mutuellement pour influencer la décision
devenue relative et incertaine.
Ø Enfin, SFEZ parle de la théorie du processus
psychologique, selon cette théorie, la décision optimale n'existe
pas. Ainsi, la notion de l'homoeconomicus parfaitement informé et
parfaitement rationnel, sur laquelle se base la théorie classique, n'est
qu'une utopie et un modèle idéal mais non réaliste. La
réalité étant marquée par l'incertitude et les
turbulences de l'environnement.
II- Les différents niveaux de
décision :
L'approche classique a analysée le contexte dans lequel
le processus de contrôle de gestion s'insère, en distinguant trois
niveaux de décision.
Ø Les décisions stratégiques :
portent sur les axes de développement que l'entreprise veut permettre en
oeuvre au cour de prochaines années : objectifs, stratégie.
Les décisions stratégiques conditionnent le devenir de
l'entreprise5(*).
Ø Les décisions de gestion :
s'intéressent aux modalités selon lesquelles les moyens humains,
matériels et financiers seront en oeuvre afin d'atteindre les
objectifs.
Ø Les décisions opérationnelles :
concernent le déroulement des opérations courantes et visent
à accomplir les taches quotidiens de manière efficace.
Le contrôle de gestion constitue un outil permettant de
s'assurer de la qualité des décisions prises au sein de
l'organisation.
Paragraphe 2 : classification de la
décision
I- Classification par niveau
On distingue entre :
A- Le modèle pyramidal traditionnel :
Ce vieux modèle propose trois niveaux inscrits dans une
organisation hiérarchique traditionnelle.
Niveau 1 : les décisions quelles
qu'elles soient, prises par les décisions placés au sommet sont
appelées grandes ou stratégiques.
Niveau 2 : les décisions, quelles
qu'elles soient, prises par les individus à la base, on les appelle
petites opérationnelles.
Niveau 3 : les autres décisions,
qui ne sont prises ni à la base, ni au sommet on les qualifiés
alors de moyenne, ou de tactique, voire, dans certains cas, de gestion6(*).
(Les petites) ou bien les dites opérationnelles
Les décisions dites stratégiques
Sens de l'importance croissante (poids ;
échéance ; standing des décideurs)
Les décisions dites tactiques ou de gestion
Source : J.L Lemoigne, les systèmes de
décision dans les organisations, 1974, p63
Le modèle des trois niveaux
La plupart des auteurs (I. Ansoff, J. Mèlèse)
partent de deux niveaux simples a définir : les deux
extrêmes, aisés a percevoir globalement :
Ø Le niveau des décisions de planification
stratégique ou sont sélectionnée les objectifs formels,
définies les politique et arrêtés les enveloppes des
ressources a mettre en oeuvre.
Ø Le niveau des décisions d'exploitation ou des
opérations par lesquelles on mène effectivement et efficacement a
bien des taches spécifiquement prédéfinies.
Il leur reste alors à définir le niveau
intermédiaire comme étant celui des décisions qui
n'appartiennent pas aux deux catégories précédentes. Ce
niveau intermédiaire, c'est celui dans lequel peuvent être
rangées la plupart des décisions prises par la plupart des cadres
dans la plupart des organisations7(*).
II- Classification par méthode
Les classifications par méthode, même si elles
c'avèrent commodes par leur adéquation aux images
familières de l'organisation, elles ne sont pas si importantes. On
distingue alors entre :
Ø Décisions programmées : formule a
priori l'ensemble des prescription ou stratégies qui définiront
la séquence des réponses du système
considérée à un environnement plus ou moins
complexe : les décisions répétitive, de routine, pour
lesquelles on dispose d'une procédure définie.
Ø Décisions non programmées ; les
décisions nouvelles non structurées, dépendantes de la
circonstance qui les nécessite8(*).
La décision est alors u coeur du management des
organisations. Or, l'efficacité d'un système interactif d
décision dépend de plusieurs conditions :
Ø Volume de la banque de données : le
champs de la banque de données à laquelle le décideur doit
avoir accès, doit être d'une taille suffisante pour le justifier
tant économiquement que pratiquement.
Ø Volume des calculs possibles : un système
interactif pourra améliorer sensiblement un processus de décision
si le nombre de traitement différents que le décideur doit
demander est important/
· La part du jugement dans la décision.
· La pluri-dimentionnalité du problème.
· La diversité des compétences requises
(J.L. Lemoigne, 1974, p 107-109).
Paragraphe 3 : Les outils d'aide à la
décision
I- La diversité des outils :
La gestion concerne à la fois des données
techniques, quantitatifs et des domaines humaines et qualitatifs. C'est
pourquoi au cours du développement et la formation des sciences de
gestion, des outils d'aide à la décision ont été
empruntés tant aux sciences exactes (mathématique, statistique..)
qu'au sciences humaines (sociologie, psychologie...) puis adoptés.
La gestion est une science « hybride »
phagocytant des outils et des démarches des autres disciplines t
constituant aussi des techniques qui lui sont propre
Mathématiques
Statistiques
Géopolitique
Histoire géographie
Sociologie
Psychologie
Droit
Gestion
Les services du contrôle de gestion ont souvent besoin
de traiter ; de transformer, de calculer des informations avant de pouvoir
les utiliser dans les méthodes, les procédures du contrôle
de gestion et les analyser pour n tirer des conclusions. Ils se servent donc de
nombreux outils d'aide à la décision
« piochés » dans différentes disciplines et
transformées pour leurs besoins ou conçoivent des outils
spécifiques.
Le tableau suivant permet de présenter des outils
d'aides à la décision selon le type d'environnement pour lequel
ils sont conçus.
II- Le contrôle de gestion et processus de prise
de décision
Les décisions stratégiques concernant
directement la survie et la pérennité de l'organisation, elles
sont prises par les dirigeants en se basant sur les informations fournies par
les systèmes de la gestion dont le système de contrôle de
gestion. En effet, le système de contrôle de gestion permet de
collecter et d'analyser les données comptables et financières,
d'élaborer des budgets de déterminer les coûts, et de
calculer et analyser les écarts entre réalisations et
prévisions.
Le contrôle de gestion constitue alors le support au
système décisionnel (M. Larbi, 1975, p 59-60). D'autre part, les
procédures doivent permettre d'accroître la rationalité des
différents décideurs et celle, plus globale, de
l'organisation.
Ainsi, les procédures, en structurant la cadre ders
décisions, constituent une réponse à la rationalité
limitée de chaque acteur. Elles interviennent aux différentes
étapes du processus de décision :
Ø S'interroger sur les informations dont chaque
responsable est susceptible d'avoir besoin afin de prendre les décisions
pertinentes ;
Ø En définissant un cadre à
l'intérieur duquel chaque responsable est invité à
raisonner ;
Ø Obliger chaque responsable à bâtir
plusieurs scénarios concurrents et faire un choix
raisonné ;
Ø Les procédures organisent le
rétroaction (feed-back) systématique des décisions
prises.
Ø Les procédures s'assurent de la
cohérence globale des décisions prises à deux
niveaux ;
Ø Horizontalement : par échanges
d'informations entre centres de responsabilité
indépendants ;
Ø Verticalement : par la consolidation
hiérarchique garantissant la cohérence des décisions
prises par chaque centre avec les objectifs globaux de l'organisation9(*). C'est ainsi que le
contrôle de gestion constitue un outil de dialogue.
Paragraphe 4 : Les interdépendances entre le
système décisionnel et informationnel
I- Les relations système
décisionnel/système informationnel
L'analyse du processus décisionnel met en
évidence l'omniprésence et l'importance de tous les
systèmes d'information qui sont des outils d'aide à la
décision.
Les interactions entre le système décisionnel et
le système informationnel peuvent être représentées
en tenant compte des spécificités des trois niveaux de
décisions :
Stratégique
Tactique
Opérationnelle
Peu nombreuses, répétitives
Quantitatives certaines et simples
Intermédiaires
Nombreuses, complexes, diversifiées,
Incertaines, quantitatives et qualitatives
Un système de décision efficace doit être
basé sur un système d'information pertinent qui offre une base de
données fiables, pertinentes et précises, la rapidité joue
un rôle important10(*) décrit ainsi l'interaction entre les deux
systèmes de décisions et d'information.
Le système d'information reçoit les informations
de l'environnement interne et externe et les prépare pour le
système de décision. Ce dernier emploi cette base de
données pour prendre des décisions communiquées à
l'environnement de l'entreprise. Les réactions face à ces
décisions donne lieu à des faits et des informations exploitables
par le système d'information et ainsi de suite.
Information
L'environnement
Système d'information
Système de décision
L'environnement
Information
L'environnement
Décisions
Décisions
II- Place du contrôle de gestion, système
d'information pour les systèmes de décision
A- Le système d'information
« contrôle de gestion »
Si l'on veut représenter la boite noir du
contrôle de gestion, avec ses inputs, ses outputs et la transformation
effectué on obtient :
En entré : les charges et les produits de la
comptabilité ainsi que d'autre donnée de la comptabilité
analytique ; les flux financiers externe et les flux internes constituent
les entrées de système d'information ;
Le traitement : les procédures comptables,
l'établissement des budgets, le calcul des coûts et des
écarts sont les traitements de ce système d'information ;
En sortie : les coûts, les budgets, les plans, les
écarts sont les sorties du système d'information.
Entrées traitement sorties
Règles comptables
Procédures budgétaires
Démarche spécifiques
Coûts
Budgets
Indicateurs
- éléments de coûts
- données financières
- données économiques
- données physiques
- données quantitatives et qualitatives
Les indicateurs entre le système d'information et le
système de décision sont très fortes. Le contrôle de
gestion, comme le système d'information, influence donc la
décision dans l'entreprise, tant tactique que stratégique.
A l'inverse, on peut s'interroger sur le système
d'information « utiles » au contrôle de
gestion : quel type d'information et quelles procédures de
traitement de l'information utilise plus spécifiquement le
contrôleur de gestion ?
Le contexte économique de plus en plus turbulent
complexe et incertain, et les nouveaux concepts mis en évidence par la
théorie des organisations conduisent le contrôleur de gestion
à rechercher des informations physiques et qualitatives, avec d'autre
indicateur que monétaires. Le système d'information dont il a
besoin pour réguler et contrôler, doit s'adapter au nouveau type
de pilotage de l'entreprise et aux évolutions qu'il faut maîtriser
en permanence.
Section 3 : Le contrôle de gestion : un
système de pilotage
Selon l'approche classique, l'organisation est
constituée à la fois par des systèmes technologiques ou de
production, des systèmes d'information et des systèmes de
pilotage et de gestion.
Le processus du contrôle de gestion s'effectue à
l'intérieur d'une organisation orientée par une politique
générale et agissant dans un environnement externe marqué
par l'incertitude, la turbulence et la complexité.
Le système de contrôle de gestion peut il
considéré comme un système de pilotage de
l'entreprise ?
Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion en tant
que système
I- L'approche systémique
A- Généralités sur les
systèmes
La théorie générale des système se
propose de présenter ou de modéliser l'ensemble auquel on
s'intéresse sous la forme d'un système. (J L Lemoigne, dans son
ouvrage : « les systèmes de décision dans les
organisation » définit le système comme un ensemble
d'élément identifiables et de leurs interactions »
1974, p 21-22).
a- Le système est un modèle
global :
Le système est un modèle, une image qui se
transforme souvent dans le temps, comme toutes les autres théories, la
théorie des systèmes a pour objet de représenter la
réalité souvent abstraite et globale, incompréhensible
à l'esprit humain et la présenter sous forme de modèle
global plus compréhensible par le décideur.
b- le système est un ensemble avec une
frontière
C'est un ensemble d'éléments et surtout de leurs
interrelations (J L Lemoigne, 1974, p 27). En effet, l'identification des
éléments, de leurs attributs et surtout de leurs interrelations
constituent la phase la plus importante et la plus révélatrice
pour l'analyse d'une système.
Le fait de recenser et d'identifier les éléments
d'un système conduit par conséquent à l'identification de
sa frontière.
c- le système a des
objectifs :
Délimiter les frontière d'un système
c'est définir voire limiter ses objectifs. En effet, les
frontières d'un système sont directement dépendantes des
objectifs. On peut toujours parler de buts, de projets, de finalités, de
propriétés.
Il peut s'agit soit d'un seul objectif ou d'une
pluralité d'objectifs. Les système simples sont simple parce
qu'il n'ont qu'un seul objectif par contre, les systèmes complexes ont
plusieurs objectifs.
d- le système a un environnement
On peut définir des frontières et des objectifs
d'un système que par rapport à un environnement. L'environnement
d'un système est l'ensemble des éléments qui n'appartient
pas au dit système et dont l'état est susceptible d'affecter ou
d'être affecté par une de propriété ou de ses
évolutions vers les objectifs11(*). L'environnement est difficile à
définir, de façon précise et générale, un
système. Si l'ensemble des éléments de l'environnement est
vide, on dit que le système est fermé, il est ouvert.
e- le système est un réseau
d'interrelation
les interrelations entre les éléments du
système peuvent être :
Ø De type poolé, plusieurs
éléments se relient, sans priorités mutuelles à
l'un d'entre eux qui constitue le pool émetteur ou récepteur,
mais jamais simultanément.
Ø De type séquentiel : un
élément étant en relation avec un autre, duquel il ne
reçoit rien en retour. On peut également parler de schéma
arborescent : un élément transmet à plusieurs mais ne
reçoit rien d'eux chacun d'eux à son tour.
f- les flux dans le système :
Les rapports ou transactions du système avec son
environnement peuvent être modélisé sous la forme des flux.
Ces derniers étant des variables entrants ou sortants dont on peut
analyser les dépendances et les expliquer.
Les flux qui définissent le système et ses
frontières sont appelés des variables de structure. Les variables
d'activité sont constitués par les flux entrants et/ou sortants
du système et par lesquels le rôle du dit système est
identifié et ses performances mesurées ou
évaluées.
g- systèmes concrets et systèmes
abstraits :
pour qu'un système soit dit concret, il fut et il
suffit que deux de ses éléments soient des objectifs. Par contre,
un système abstrait de concepts, et totalement définit par les
hypothèses, axiomes et postulats de ses créateurs (JL Lemoigne,
1974, p 30).
B- Représentation schématique d'un
système :
Dans une organisation, toute activité est
assurée par un système ouvert sur l'extérieur et
comportant trois sous système : le système technique, le
système de pilotage et le système d'information (H. Bouquin,
1986, p 127).
Système de pilotage
Système d'information
Système des opérations
Le modèle systémique de l'organisation12(*)
Le système des opérations fonctionne en
transformant des flux d'entrées en flux de sorties. Cette transformation
se fait en vue d'atteindre des objectifs fixés par le système de
pilotage qui régule et contrôle le système des
opérations en décidant de son comportement. Le système
d'information se trouve en interface entre le niveau décisionnel et le
niveau opérationnel13(*).
C- Les trois états d'un système
L'état d'un système se définit en
général par rapport au temps. Un état est donc la
photographie (situations et interrelations des éléments) d'un
système à un moment. Si la photographie est la même,
à un moment différent, le système est alors dans le
même état. Ainsi un système peut être statique,
dynamique ou homéostatique selon les états qu'il prend dans le
temps ;
Ø Un système statique : est un
système qui ne connaît qu'un seul, état dans lequel aucun
événement n'intervient (excitable).
Ø Un système dynamique : est un
système qui est globalement statique, main placé dans un
environnement dynamique et comprend des éléments eux-mêmes
dynamiques ;
II- Le contrôle de gestion : un
système de pilotage
Le pilotage est, fondamentalement, la technique
appliquée au management. On se focalise parfois sur les qualités
relationnelles du manager. La principale difficulté est de
définir les capteurs les plus pertinents qui permettront au manager de
saisir l'information.
A- Les outils de pilotage et le tableau de bord
Le système de pilotage d'une organisation est
l'ensemble des éléments lui permettant de tendre en permanence
ers les objectifs qu'elle poursuit. Au sens large, il se compose de trois sous
systèmes : un système d'information, un opérateur et
des leviers de commande au pilote d'orienter l'entité pilotée
dans le sens recherché ;
Ø Le sous système d'information de pilotage (ou
système de pilotage au ses strict) a pour vocation de fournir au manager
les informations nécessaires à la prise de décision, quel
que soit le niveau de responsabilité qu'il occupe au sein de
l'organisation. Il comprend notamment des tableaux de bord, les livres de bord
et les données de base.
Les caractéristiques du système de pilotage sont
les suivantes :
v Les fonctions de pilotage sont décentralisées
à chaque niveau de responsabilité, chaque manager ayant le soin
propre même si le tout est en amont de façon gigogne ;
v Il est particulièrement orienté vers le
pilotage au sens de l'action concrète, opérationnelle ;
v Il port sur des grandeurs économiques liées
aux priorités et les compare à des objectifs mesurables ou
quantifiables. Les écarts constatés doivent déclencher des
actions correctrices.
II- Distribution entre contrôle de gestion et
système de pilotage
D'une manière générale le contrôle
de gestion vise à introduire des méthodes de gestion
prévisionnelle au sein des organisations, qu'elles soient publiques ou
privées, afin d'en rythmer les cycles de fonctionnement.
Plus concrètement, le contrôle de gestion vise
à :
v Définir des normes et des repères ;
v Mettre en parallèle des couples objectifs- moyens, de
manière à évaluer d'une logique de consommation de
ressources à une logique d'action ;
v Mieux utiliser les moyens humains
(effectif/compétences), les moyens techniques et logistiques, et mieux
les répartir ;
v Améliorer les niveaux qualitatifs et quantitatifs des
prestations, y compris moyen constant.
La différence essentielle entre le système de
pilotage et le contrôle de gestion est que, le premier est au service de
chaque manager (comme le tableau de bord d'une pilote d'avion), alors que le
second est plus au service de la direction générale (comme la
tour du contrôle de gestion d'un aéroport).
Chapitre II : Les outils du contrôle de
gestion
« Les cinq outils officiels du contrôle de
gestion sont : la comptabilité générale et
analytique, les statistiques, les ratios et la technique budgétaire
ainsi que les tableaux de bord »14(*).
Section I : Les outils du contrôle de
gestion
Paragraphe 1 : La comptabilité
générale
La comptabilité générale est la
première source d'information de l'entreprise. Elle permet de
procéder à un contrôle automatique des opérations
enregistrées, la lecture du journal fournit d'état des dettes,
l'état des créances, les états de toutes les entreprises,
elle permet aussi :
Ø De constater les produits et les charges que
l'entreprise génère au cours d'un exercice et déterminer
le résultat qui en découle ;
Ø De dresser à la fin de chaque exercice, un
état de sa situation patrimoniale, le bilan que l'on peut définir
comme la description en valeur de la situation patrimoniale d'une entreprise
à un moment donné, et éventuellement d'en étudier
l'évaluation (tableau de financement) »15(*).
En outre, la comptabilité générale en aux
dirigeants de déceler les points faibles de leurs entreprises,
d'identifier les causes de leurs malaises et de prendre les mesures correctives
à fin de rétablir la situation. Donc elle sert d'aider les
administrations de mieux contrôler, coordonner et planifier les
opérations quotidiennes de l'entreprise.
La connaissance du résultat général de
l'exercice telle que le permet de la comptabilité
générale, est insuffisante parce que l'entreprise ne fabrique pas
un seul produit et en plus elle exerce plusieurs activités. Il est
utile, dès lors mieux cerner l'origine du résultat en mesurant la
contribution qui apporte chaque produit et chaque activité.
Pour cela il convient d'analyser les coûts des biens
produits dans les différentes étapes de leur production, c'est
l'objet de la comptabilité analytique.
Paragraphe 2 : La comptabilité analytique
A- Le système de comptabilité
analytique
La comptabilité analytique est l'un des moyens
indispensable pour optimiser les allocations de ressources dans les grandes et
moyennes entreprises et même les petites.
La comptabilité analytique est un mode de retraitement
des données dont les objectifs sont :
Ø Connaître les coûts des
différentes fonctions de l'entreprise.
Ø Expliquer les résultats en calculant les
coûts des produits et les comparer aux prix de vente correspondant
(n. guedj ; p 132-134).
La comptabilité analytique doit alors fournir tous les
éléments qui facilitent les prises de décisions. Elle est
le moyen d'avoir, grâce à des procédures
précisées et permanentes, les éléments d'analyse
périodique et comparable dans le temps16(*).
Le système de comptabilité analytique est
fonction de plusieurs paramètres :
Ø Les caractéristiques des produits ;
Ø La structure de l'entreprise ;
Ø Les besoins d'informations auxquels le système
doit répondre.
Réussir la mise en place d'un système de
comptabilité analytique exige de définir des centres d'analyse,
des unités d'oeuvre pertinentes et d'organiser le système
d'information. Le fonctionnement correct du système de
comptabilité analytique permet mieux maîtriser les coûts.
Ø Les centres d'analyse :
La mise en place d'une comptabilité analytique suppose
la réparation de l'entreprise en centre d'analyse, ces derniers
correspondent aux centres de travail. Le centre est scindé en section
(ce qu'on appelle sections homogène).
La décomposition de l'entreprise en centre d'analyse
est utile pour le contrôle de gestion dans la mesure où cela
permet d'identifier les coûts et de connaître les consommations de
ressources au niveau de chacune des unités organisationnelles.
§ Les centres principaux : dont l'activité
est en relation avec le produit
§ Les centres auxiliaires : dont l'activité
est moins directement liée au produit17(*).
Ø Les unités d'oeuvre :
L'affectation des coûts aux produits pour chaque centre
se fait par l'intermédiaire d'une unité d'oeuvre qui est
l'unité de mesure de son activité.
L'unité d'oeuvre permettent d'opérer les
transferts des coûts d'un centre d'analyse vers d'autres centres ou vert
les produits.
L'unité d'oeuvre doit être la plus
représentative de travail effectue par le centre et traduire les
variations de son activité. Elle s'exprime par une mesure physique.
Ø Les informations de base :
Sont nécessaires au fonctionnement du système de
comptabilité analytique et sont de deux sortes :
· Les données monétaires d'origine
comptable permettant de connaître les charges consommées pendant
la période ;
· Les données quantitatives concernant les flux
physiques qui proviennent des différentes unités
opérationnelles.
B- L'architecture globale d'un système de
comptabilité analytique :
Le système de comptabilité analytique permet de
calculer les coûts pour chaque unité organisationnelle en
rattachant les coûts indirects aux produits, le principe consiste
à faire transiter les coûts indirects par les centres d'analyse
avant de les attribuer aux produits par le moyen des unités d'oeuvre. Le
système de comptabilité analytique permet alors :
· La classification des charges en charges directes et
charges indirectes par rapport aux produits ;
· L'affectation aux centres d'analyse des charges
indirectes ;
· Les charges affectées aux centre auxiliaires son
réparties en totalité ou en partie entre les centres principaux
selon leur consommation d'unités d'oeuvres des centres
auxiliaires ;
· Toutes les charges indirectes regroupées dans
les centres principaux sont rattachées aux produits selon leurs
consommations respectives d'unités d'oeuvres des centres
principaux ;
Architecture d'un système de comptabilité
analytique :
Charges
Incorporables
De la
Comptabilité
Analytique
Charges directes par rapport aux produits
Charges indirectes par rapports aux produits
Centres principaux
Centres auxiliaires
Coûts
de
revient
des
produits
C- L'organisation des centres de
responsabilité :
Un centre de responsabilité est
généralement définit comme étant une entité
de gestion dont le responsable dispose :
§ D'une délégation formelle
d'autorité pour négocier des objectifs et des allocations de
ressources dans le cadre du plan pluriannuel et du budget ;
§ D'un système de pilotage dans sa gestion
permettant d'être renseigné sur l'état de ses
réalisations par rapport à ses objectifs, sur l'état de
ses consommations en ressources et sur l'état de ses dépenses sur
les différent éléments clés de son
exploitation18(*).
L'organisation en centres de responsabilité est un
préalable indispensable à la mise en oeuvre des procédures
techniques du contrôle de gestion (système de calcul de
coûts et de mesure de résultats, procédure
budgétaire au tableau de bord ).
L'attention portée à la définition des
centres de responsabilité doit être considérée comme
un facteur clé de la réussite du contrôle de gestion ;
l'organisation en centres de responsabilité se fait à partir de
la structure de l'entreprise, telle qu'elle a été définie
par la direction générale19(*).
Le contrôle de gestion soit alors permettre la
décentralisation des centres de responsabilité, tout en assurant
une convergence satisfaisante des objectifs de chacun des responsables vers
ceux de l'entreprise.
§ Les centres des coûts : la
délégation sur les charges engagées pour la mise à
disposition d'un produit ou d'une prestation. Le responsable doit
maîtriser au mieux ses dépenses ;
§ Les centres de profit : la
délégation porte sur les charges, le niveau d'activité et
la négociation commerciale. L'évaluation des résultats se
fait en terme de profitabilité de l'activité ;
§ Les centres d'investissement : la
délégation porte sur les charges, le niveau d'activité et
les actifs engagés par le centre. L'évaluation des
résultats se fait sur la profitabilité de l'activité mais
aussi sur la rentabilité des actifs engagés.
Paragraphe 3 : La gestion des coûts
A- Définition
La gestion des coûts a pour objectif d'opérer des
arbitrages rationnels quant à l'utilisation des ressources
limitées. Le coût est alors à la base du calcul
économique.
Ainsi au fur et à mesure du développement de la
taille l'entreprise et face à la complexité des décisions
à prendre, l'analyse des coûts est devenue multidimensionnelle.
Le coût est défini comme : « la
somme des charges relatives à un élément défini au
sein du réseau comptable »20(*). le coût est alors un mode de traitement des
charges défini par les trois caractéristiques suivantes :
§ Le champ d'application du calcul : un produit, un
moyen d'exploitation ;
§ Le moment du calcul : antérieur (coût
préétabli) ou à posteriori (coût constaté)
à la période considérée ;
PHILIPE LORINO définit le coût comme suit :
« la mesure monétaire d'une consommation de ressources qui
intervient également dans le cadre d'un processus destiné
à fournir un résultat bien défini »21(*).
Le calcul des coûts permet de quantifier les objectifs
de valoriser les moyens mis en oeuvre et de donner une mesure
synthétique ou analytique des résultats obtenus ou
prévus.
Les coûts n'ont pas de réalité
intrinsèque, mais offrant uniquement une représentation, une
description du réel de manière simplifiée.
Ainsi, le coût d'un produit est « somme des
valeurs attribuées aux moyens mis en oeuvre pour le
produire »22(*).
un produit étant un bien matériel, un service, une
activité ou une fonction.
B- Typologie des coûts :
Les différents types de coûts dépendent de
la prise en compte des différents types de charges, on distingue alors
entre :
- coût direct/ coût indirect
- coût fixe/ coût variable
- coût complet/ coût partiel
- coût réel/ coût
préétabli
- coût moyen/ coût marginal
- coût caché/ coût latent
- etc....
C- Les méthodes d'analyse des
coûts :
Diverses méthodes ont été
développé et utilisées pour l'analyse et la maîtrise
des coûts dans l'entreprise :
Ø La méthode des coûts variables :
Seuls les coûts variables sont considérés
comme des coûts de produits. Les coûts fixes constituent des
coûts de période.
Ø La méthode des coûts directs :
Seuls les coûts directs, variables ou fixes par rapport
au produit, sont considérés comme des coûts de produits,
les coûts de période regroupant l'ensemble des coûts
indirects par rapport aux produits.
Ø La méthode du coût complet :
C'est une méthode qui permet de calculer le coût
complet d'un produit au stade final. Elle considère l'ensemble des
charges comme des coûts de produit. Il n'y a pas de coûts de
période, cela soulève le problème de répartition
des coûts indirects entre les produits.
§ La première solution consiste à prendre
la totalité des charges indirectes et les imputer sur les produits en
fonction d'un critère unique : méthode de l'affectation
globale. Le critère de répartition peut être le coût
direct de chaque produit ; les charges indirectes commerciales sont
réparties entre les produits au prorata du chiffre d'affaire
respectifs ;
§ La deuxième solution consiste à choisir
un produit comme référence et exprimer toute autre production en
équivalent du produit de référence (Méthode
d'équivalence) ;
§ La troisième solution est la méthode des
centres d'analyse qui suppose la mise en place d'une comptabilité
analytique ;
La méthode d'imputation rationnelle des charges fixes
constitue une amélioration des coûts complets et consiste à
incorporer dans les coûts la totalité des charges proportionnelles
et la part de charges fixes calculées par rapport à un niveau
d'activité préalablement défini comme normal. Le principe
de la méthode des coûts complets avec imputation rationnelle
consiste à imputer au produit seulement la part des coûts fixes
correspondants à un niveau normal d'activité préalablement
défini. La différence entre les coûts fixes totaux et les
coûts fixes affectés aux produits constitue un coût de
période. La difficulté réside dans la définition
même de l'activité normale23(*).
Ø La méthode des coûts partiels :
La base de la méthode des coûts partiels est le
direct costing simple qui ne reprend dans les coûts de revient des
produits que les charges variables propres aux produits. On distingue dans le
direct costing :
§ Le direct costing simplifié ou coût
variable ;
§ Le direct costing évolué ou coût
direct qui comprend des charges directes variables ou fixe.
La méthode du seuil de rentabilité ou point mort
constitue un prolongement pratique du direct costing. Le seuil de
rentabilité étant le chiffre d'affaire qu'il faut
réalisé pour que la marge brute globale couvre au moins les
charges fixes.
Ø La méthode des coûts
préétablis :
Les coûts peuvent être calculés de deux
manières :
§ A posteriori sur les charges constatés
(méthode des coûts réels)
§ A priori sur les charges prévues (méthode
des coûts préétablis)
La méthode des coûts préétablis
constitue un complément de toutes les méthodes d'analyse des
coûts sur le plan prévisionnel. Elle permet d'établir des
prévisions de charges (des budgets d'exploitation) et en constater les
réalisation, mettre en évidence des écarts, les analyse et
les expliquer.
Coût réel = coût standard (-) écart
Ø La méthode des coûts à base
d'activité (activity based costing ou ABC) :
Plus l'organisation est complexe et ses produits (ou
marchés) diversifiés, plus le modèle traditionnel de
gestion des coûts devient inefficace.
Ainsi, selon la structure de calcul des coûts
traditionnelle, les produits consomment directement les ressources.
La nouvelle structure de calcule des coûts introduit la
notion d'activité. Les produits consomment des activités
qui, elles consomment des ressources.
Conception traditionnelle :
Produits
Ressources
Consomment
Conception nouvelle :
Ressources
Activités
Produits
Activités
Consomment
Source : N. Guedj ; 1996, p
187
Le principe de la gestion des coûts à base
d'activité consiste à :
§ Identifier chaque élément de
dépense le centre de responsabilité, la nature de la
dépense et l'activité et ce simultanément ;
Dépenses
Quoi ?
Oui ?
Quelles ressources ?
Activité (produit, projet, marchés)
Centre de responsabilité
Nature
(source : Ph. Lorino, 1997, p
316)
§ Etendre l'analyse à l'ensemble des
activités et non aux seuls activités directes ;
§ Considérer l'activité comme le base
d'analyse la plus proche de la réalité physique ;
§ Rapprocher les données de coûts par
activité d'autre information de pilotage par activité plus
physique (qualité, temps, volume de production).
L'objectif étant de réaliser des performances
pour chaque activités. Les activités de l'organisation sont
évaluées par des indicateurs dont le niveau et l'évolution
vont être comparés à des objectifs, des normes ou des
résultats antérieurs.
Ces indicateurs soit identifiés dans le but de mesurer
la réalisation des objectifs et de fournir des informations permettant
la prise de décisions efficaces. La finalité est, bien
évidemment, de permettre à l'entreprise d'améliorer sa
compétitivité. Ils peuvent concerner divers aspects :
le volume, l'efficacité, l'efficience, la qualité, le coût,
le délai, etc. (Ravignon L & al, 1996, p 287-289).
Les multiples méthodes envisagées pour calculer
un coût posent le problème de leur choix, l'adéquation de
la méthode à la prise de décision doit l'emporter sur la
fiabilité ou l'exhaustivité.
Paragraphe 4 : Le contrôle budgétaire
A- Définition et objectifs
a) Définition :
Philippe Lorino définit le budget comme suit
« le budget constitue le plan d'action à un an. Il doit
projeter et détailler le plan opérationnel sur l'horizon proche,
assurer le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le
cadre d'un bon retour d'expérience dans le suivi et de l'action
(rétroactions de l'expérience sur le budget, sur le plan
opérationnel et sur la vision
stratégique ) »24(*).
Le budget représente alors la traduction ou le
chiffrage en unités monétaire de la mise en oeuvre d'un
programme. « le budget est un ensemble de documents
prévisionnels »25(*).
M. Gervais, alors son ouvrage « contrôle de
gestion et stratégie de l'entreprise » définit le
budget comme un « un plan à court terme chiffré,
comportant affectation de ressource et assignation de
responsabilité »26(*).
« les budgets sont alors des plans d'action, des
facteurs de performance car de cohésion par rapport à la
stratégie »27(*).
Toutes ces propositions de définitions du budgets
aboutissent à la conclusion suivante : un budget est la traduction
en terme monétaire, des objectifs, des politiques et des moyens
élaborés dans le cadre d'un plan, couvrant toutes les phases
d'opération et limites dans le temps.
En effet, la procédure budgétaire consiste en la
mise en oeuvre annuelle des choix stratégiques, quantifiés dans
les plans opérationnels. Le plan concerne les choix à long terme.
Les budgets doivent répondre la première année des plans
opérationnels. Certes, les budgets ne sauraient être
réduits à des prévisions de dépenses, mais
décrivant également les recettes et par conséquent les
objectifs de l'entreprise d'où leur pertinence et cohérence.
L'établissement des budgets est un outil de
délégation, de communication et de motivation. La
procédure budgétaire tient compte de diverse contraintes :
les choix stratégiques, le style de management, la structure des centres
de responsabilité et outils de gestion disponible (comptabilité
analytique).
b) Objectifs
Puisque les budgets sont considérés comme des
plans d'action, d'analyse de la performance des courroies de liaison, ils sont
considérés comme des facteurs de performance et de
cohérence par rapport à la stratégie.
L'objectif ultime de la gestion budgétaire et du
contrôle budgétaire est l'amélioration de la performance
économique de l'entreprise.
En effet, le contrôle budgétaire permet aux
responsables d'agir plus vite et mieux sur les variables contrôlables. Le
contrôle budgétaire permet de gérer à l'avance et
par anticipation les écarts constatés, et de comprendre comment
les résultats sont ils générés.
Le budget est alors considéré comme instrument
de coordination et de communication.
Enfin, la mise en oeuvre du contrôle de gestion et plus
particulièrement le contrôle budgétaire suppose une
structuration de l'organisation, une délimitation des responsables et
surtout :
§ De repérer et distinguer entre système de
contrôle et le systèmes contrôlés ;
§ De faire vivre le processus de contrôle comme
outil, acceptable et compréhensible par tous.
B- Les différents types de budgets :
Le budget global de l'entreprise est constitué par
l'ensemble des budgets correspondants aux différentes fonctions. On
distingue alors :
Ø D'une part, les budgets fonctionnels ou
opérationnels qui traduisent les actions prévus dans les
programmes d'activités et relatifs aux différents services :
budget des ventes, budgets de production, budget d'approvisionnement et budget
d'investissement :
§ Le budget des ventes :
C'est le point de départ du processus
prévisionnel, il s'agit de prévaloir mensuellement les
quantités et les prix unitaires de vente.
Les prévisions s'appuient sur plusieurs
techniques :
· Analyse des ventes ;
· L'étude des parts de marché de
l'entreprise, le cycle de vie des produits et de la concurrence, l'estimation
des tendances globales ;
· Etudes des comportements des consommateurs ;
· Etude économique sectorielle ou
macro-économique ;
· Collecte d'information auprès des vendeurs de
l'entreprise.
§ Le budget de la distribution et du marketing :
Les frais de distribution, généralement
reliés au chiffre d'affaire, comprennent les frais de livraisons,
d'emballage, salaire des revendeurs, frais du service après vente
(SAV).
Les frais marketing comprennent les frais directement
engagés pour soutenir les ventes (publicité, promotion) et les
frais d'études commerciales (étude de marché).
§ Le budget de production :
Connaissant le volume prévus des ventes, il est
nécessaire d'en déduire les quantités à produire en
fonction des capacités disponibles et des stocks de produit finis
souhaités pour une société de service, il s'agit de
s'assurer d'une disponibilité en main d'oeuvre suffisante pour faire
face à la demande prévisionnel.
Le programme d'activité se fonde sur
l'estimation :
· Des capacités disponibles mensuellement et des
éventuels goulets d'étranglement ne pouvant être
éliminés à court terme ;
· Des rendements, des salaires, des temps productifs et
des coûts de fabrication afin de valoriser le plan de charges ;
· Des transferts d'activités entre ateliers,
entreprises antérieures aux groupes (sous- traitance).
§ Les budgets des approvisionnements :
La prévision des quantités de matière
première nécessaire à la production va permettre
l'estimation des achats : volume, délai, coût les stocks
tendent à se réduire de manier importante, ce qui diminue les
besoins financiers.
Le service approvisionnement doit réagir très
vite aux fluctuations des besoins de l'entreprise ou aux pénuries.
Ø D'autre part, les budgets financières ou de
synthèses qui traduisent les effets de la mise en oeuvre des budgets
opérationnels. On cite comme exemple le budget de trésorerie.
§ Le budget des services généraux :
Les services généraux sont des centres de
responsabilité fonctionnelle, centres de support ou de structure, qui
livrent des prestations aux autres services, en particulier aux services
opérationnels, informatiques , finance, recette et dépenses,
personnel, contrôle de gestion.
Les budgets des services généraux sont de
simples reconductions des budgets antérieurs, majorés d'un
pourcentage d'inflation.
§ Les états financiers
prévisionnels :
Comportent trois documents :
· Le budget de trésorerie : traduit les
engagements en échéances d'encaissements et de
décaissements, donne le solde prévisionnel de trésorerie
à la fin de l'année. Ce document permet d'étudier les
échéances mensuelles, d'anticiper les difficultés
ponctuelles de trésorerie et de trouver les aménagements
nécessaires, reports d'échéances négociation
bancaire à court terme adaptés aux besoins.
· Le compte de résultat prévisionnel :
dégage les résultats attendus des différents engagements
budgétaires, facilite la comparaison des résultats
prévisionnels avec ceux de l'an passé.
· Le bilan prévisionnel : est l'image
à un an de ce que pourrait être la situation de l'entreprise si
les prévisions se réalisent. Il permet de s'assurer que la
structure financière ne risque pas d'évaluer vers des
déséquilibres graves, comme un excédent d'endettement.
C- La procédure budgétaire :
La procédure budgétaire doit respecter chaque
année un calendrier budgétaire de septembre à
décembre. L'approbation définitive des budgets par la direction
générale ne peut dépasser le demerrage de phase
d'exécution, début janvier au plus tard.
La procédure budgétaire est une activité
cyclique qui se répète chaque année et comprend plusieurs
phases :
· La diffusion de la note d'orientation
générale : c'est un document publié par la direction
générale à tous les responsables de services et qui
définit les orientations générales conformément aux
objectifs stratégiques.
· L'établissement décentralisé des
éléments de la première esquisse budgétaire :
chaque service est amené à élaborer son propre budget
conformément aux orientations définit par la direction
générale.
· L'harmonisation des budgets et la procédure de
la navette : il faut harmoniser, coordonner et trouver des compromis entre
les budgets souvent divergents des différents fonctions.
· Le budget définitif : après un
certain nombre d'interactions des différents budgets entre la direction
et les divers départements, un budget définitif est
élaboré.
· Le suivi budgétaire : lors de la mise en
oeuvre du budget définitif, des écarts sont dégagés
et des actions correctives sont menées c'est ce que l'on appelle suivi
budgétaire qui permet de vérifier au cours du temps si on tend
vers la réalisation des objectifs fixés.
Un système budgétaire revêt à la
fois une dimension de planification à court terme et de contrôle.
Son objectif ultime est d'obtenir, au moindre coût et rapidement, de
l'information fiable afin de comprendre les événements important
affectant l'entreprise et permettre ainsi une action adéquate :
1- Le système budgétaire doit couvrir la
totalité des activités de l'entreprise ;
2- Le découpage et la présentation des budgets
doivent se calquer sur le système d'autorité (non remise en cause
par le système budgétaire de la structure de la firme) ;
3- L'identification claire des responsabilités ne doit
pas nuire à l'esprit d'équipe et aux solidarités
intrdependamentales nécessaire ;
4- Le système budgétaire doit s'inscrire dans le
cadre de la politique générale de l'entreprise.
5- Le système budgétaire doit être
à une politique du personnel dont l'orientation sera conforme à
la logique budgétaire.
6- Les prévisions budgétaires doivent pouvoir
être révisées lorsque apparaissent de nouvelles
informations28(*).
Section 2 : Le tableau de bord : condition
nécessaire à la pertinence de la décision
Paragraphe 1 : définitions et principes
d'élaboration
I- Définition :
C'est un ensemble d'indicateur et d'information essentiels
permettant d'avoir une vue d'ensemble, de déceler les perturbations et
de prendre des décisions d'orientation de la gestion pour atteindre les
objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun
(outil de communication) aux différents membres de l'entreprise.
Plus l'entreprise est importante, plus les informations sont
nombreuses. Pour permettre une prise de décision rapide, la lecture doit
en être claire : il ne faut en combler le tableau de
bord ; il faut opter pour des indicateurs synthétiques sans
renoncer à bien mettre l'action de chacun dans son contexte
général (gestion des causes).
Il faut comparer ces indicateurs aux précédents
(en accroissement et en évolution). Il faut donc une présentation
sous forme de graphique ou de tableau comparatif. De ce fait, l'informatique
rend plus vivant ce type de documents (contenu, stockage, mise à
jour).
Il est indispensable d'expliquer les déviations,
d'où une présentation d'un rapport comprenant un minimum de
commentaires substantiels.
II- L'organisation du contenu du tableau de bord
Origine, forme et périodicité des informations
vont structurer le tableau de bord. C'est du choix de l'organisation des
indicateurs du tableau de bord que va répondre la valeur ajoutée
réelle apportée par le contrôle de gestion à chacun
des membres de l'entreprise.
A- Premier axe : le sur mesure
informationnel :
C'est une opération de sur mesure informationnel
où le contrôle de gestion peut être prescripteur mais
surtout doit être au service de tous dans l'entreprise pour
étudier leurs besoins en terme de communication de gestion de
communication de management tout court.
Qui dit sur mesure dit :
Ø Pas obligatoirement de spécialisation des
indicateurs en fonction :
§ Des responsabilités
§ Des niveaux hiérarchiques
§ Des fonctions
Ø Pas de démission conceptuelle de la part des
services de gestion.
Le sur mesure et l'élaboration avec le terrain
n'impliquent pas que les gestionnaires ne puissent pas proposer eux-mêmes
des indicateurs.
B- Deuxième axe : structure du tableau de
bord
Les problèmes posés par la structure du tableau
de bord concernant :
Ø L'origine des informations :
§ Internes : formés par les services
comptabilité générale, analytique, services commerciaux et
techniques...
§ Externe : l'INSEE, la BDF, syndicats
professionnels, études de marchés...
Il importe de s'assurer aussi des critères de
qualité de l'information que nous avons vu dans le chapitre
précédant.
Ø Présentation matérielle :
§ Tableau statistique ;
§ Le graphique (simple, batonnets, tuyaux d'orgue,
spirale) ;
§ Le document comptable ;
§ Un mémo-court.
Ø Périodicité : l'information doit
être exploitée en fonction de la périodicité des
prises de décision.
C- Troisième axe : un tableau de bord
ouvert sur la concurrence et l'environnement
Deux solutions pour cela :
Ø Repérer les indicateurs et l'organisation de
gestion des concurrents performants et compte tenu de la culture de
l'entreprise, aligner l'organisation de tout ou partie du système
d'information sur les meilleurs du métier, quand on les
repéré.
Ø Inclure systématiquement et à tout
niveau des indicateurs ouverts sur l'extérieur (filiales de mêmes
groupe, moyenne sectorielles ou nationales, macro-economie, concurrents...).
D- Quatrième axe : un tableau de bord anticipateur
et réaction rapides :
Dans la mesure où on recherche l'anticipation et
l'adaptation par rapport aux événements, il faut rechercher
systématiquement des indicateurs qui gagnent du temps. Par
conséquent il faut éviter d'utiliser certains indicateurs qui
sont systématiquement en retard sur leur temps, soit parce qu'il
viennent à un niveau de synthèse trop élevé dans la
chaîne de traitement de l'information, soit parce que leur contenu ne
permet pas d'anticiper les phénomènes, car ils donnent une vision
trop optimiser ou trop décalée dans le temps et ne permettent pas
de tirer les sonnettes d'alarme assez tôt.
Paragraphe 2 : Tableau de bord et indicateurs
stratégiques et opérationnel
I- Tableau de bord et indicateurs
stratégiques :
A- Principes :
Les indicateurs stratégiques visent à valider la
stratégie et à éclairer la direction
générale sur les axes qu'elle a pris, mais dans les tableaux de
bord des opérationnels, il est nécessaire d'inclure certains de
ces indicateurs stratégiques.
De même le tableau de bord de la direction
générale n'est pas simplement stratégique, il est
également opérationnel. Nous n'admettons pas par la scission
entre tableau de bord stratégique et tableau de bord
opérationnel.
Ø Néanmoins, le contrôle de gestion est
une source d'information (externes comme internes) lors des définitions
de stratégie, il faut donc penser à la valeur ajoutée
qu'il doit apporter lors de la réflexion stratégique, d'où
la nécessité d'intégrer les indicateurs
stratégiques qui permettent d'organiser les flux montants
d'informations.
Ø A l'inverse, nous ne revenons pas sur la
nécessité d'intégrer des indicateurs de mise en contexte
dans tout les tableaux de bord. Parmi ceux-ci existent des indicateurs
stratégiques, qui, eux, fond redescendre l'information.
Pour faire un tableau de bord et un contrôle de gestion
dont la dimension stratégique est adéquate, il faut :
§ Connaître la stratégie de son
entreprise.
§ Connaître et maîtriser le système
d'analyse stratégique.
§ Connaître les métiers des
différents hommes de l'entreprise.
§ Connaître le métier de l'entreprise.
Il faut de plus :
§ Penser « ouverture » (source
d'information et suivi de l'extérieur).
§ Penser « transversalité » et
management de l'information
§ Penser construction de tableau de bord au sens
systémique
§ Penser tableau de bord individuel : cause de
convivialité.
§ Ou tableau de bord de groupe : tableau de bord du
comité de direction, tableau de bord du comité
d'investissement...
B- Exemples d'indicateurs stratégiques :
Ø Position concurrentielle :
§ Part de marché : absolue
§ Par de marché : relative
§ Indice de qualité relative
§ Evolution ou surplus de productivité
§ Bâtir les chaînes de valeur ajoutée
comparable pour les principaux concurrents.
§ Coût et prix (relatifs, absolue ; unitaire
et globaux, par segment) .
§ Décroissance.
§ Investissement corporels : (incorporels,
fabrication, commerciaux, formation).
Ø Environnement : Population et évolution,
taux de croissance et évolution, PNB/tête, monétaire, prix
des financements, environnement légale, mise à jour des normes,
signaux relatifs aux hypothèses du plan stratégique...
Ø Analyse des ventes :
§ Analyse des clients du secteur (80/20 est qualitatif,
ancienneté) ;
§ Analyse des secteurs dans lesquels sont nos clients
(perspectives, rentabilité, croissance, publique on non, risque,
contraintes juridiques...) ;
§ Analyse des produits (standards, spécifiques,
différenciés, SAV, produits de base, financement clients,
garanties...) ;
§ Analyse des motivations clients (fonction principale du
produit, fonction accessoire, SAV, prestations accessoires...) ;
§ Pourcentage des offres /CA, des offres
présentée/offre acceptées ;
§ VA dans les produits et dans les marchés
(couple/marché) ;
§ Taux d'acquisition de nouveaux clients.
Ø Coûts qualité et non
qualité :
§ Non qualité interne.
§ Non qualité externe.
Concernant la qualité, on peut calculer le COQ
(coût d'obtention de la qualité) :
COQ= coûts des non qualité internes coûts
des non qualité externes coûts de prestation (formation,
acquisition du matériel) coûts de détection
(contrôles...).
Ø Répartition du temps : des machines, des
hommes, des clients, (à quoi passent ils eux-mêmes leurs
temps ?), des concurrents...
II- Tableau de bord et indicateurs
opérationnels
A- Principes :
La compétition mondiale exige la prise en compte
d'instrument de non financiers (la qualité, niveau de stock,
productivité, flexibilité des livraisons, le service et le
personnel...) dans l'évolution de la performance industrielle d'une
entreprise : la firme qui réussit une performance financière
sans maintenir ou améliorer les domaines précités risque
de devenir non compétitive.
Il est primordial de mesurer les phénomènes
physiques avant que n'apparaissent leurs conséquence économiques
ainsi qu'on témoigne le spécialiste dans la liste des indicateurs
qu'il préconise.
Le tableau de bord peut être centralisé (par
exemple, sur l'ordinateur du chef) mais il peut être aussi :
Ø D'une part, centralisé (avec mise à
jour au mois ou à la semaine, par exemple) ;
Ø D'autre part, déployé de sorte que
chacun tienne à jour le tableau de bord de son service (il peut
être fait à la main).
L'importance est que la fréquence de mise à jour
soit suffisante réaliste et effective et que la mise à jour soit
facile. Le fait de faire une mise à jour quotidienne et une mise
à jour mensuelle a un grand intérêt. Au quotidien, on
compare ses performances par rapport à celle de la veille. Au mois, on
voit se dessiner les tendances lourdes.
On peut citer quelques principes qui doivent régir le
choix des indicateurs :
Principe n°1 : L'utilité
Il ne faut pas oublier que les indicateurs ne sont que la
mesure d'objectifs. Il doit donc être choisis en fonction de l'objectif
à atteindre prioritairement. On ne peut pas donner cinq objectifs
à un service, par exemple, qui ne saurait pas ou donner de la tête
et qui regarderait monter et descendre les indicateurs sans savoir comment
agir.
Principe n°2 : Ne pas
s'éparpiller :
Si on a effectivement cinq objectifs pour ce service, il faut
d'abord concentrer ses efforts sur le plus important (des outils qualité
permettent de sélectionner !!!) et lorsqu'il est atteint, on peut
choisir un nouvel objectif (en n'oubliant pas de fiabiliser le
précédent) on peut avoir une période où on
« garde un oeil » sur le précédent pour
vérifier qu'en changement, on ne détruit pas.
Principe n°3 : Simplicité
De plus, les indicateurs ne doivent pas être le
résultat de calculs. Exemple : productivité= A x 2/3 x B/C.
sinon, on ne comprend pas le lien entre le travail de chaque jour et
l'indicateur et on n'atteint jamais l'objectif.
Principe n°4 :
Représentativité
Toutefois, on peut dans certains cas choisir un système
avec des « équivalents ». exemple : sur une
machine, il est facile de faire des carrés et difficile de faire des
ronds.
On estime avec les opérateurs de la machine qu'il faut
trois fois plus de temps pour faire un rond. On dit dans ce cas, 1 rond= 3
carrés et on ne compte qu'en carrés. (ce qui n'empêche pas
de travailler à diminuer le coefficient, qui devra donc être revu
de temps en temps).
B- Exemples d'indicateurs opérationnels :
On peut choisir les indicateurs suivants :
Ø Commercial :
§ Chiffre d'affaire
§ Marge
§ Valeur ajoutée
Un indicateur tel que la marge, est intéressant
à connaître, mais n'oublions pas que le tableau de bord doit
être mis à jour chaque jour. Il doit donc être facile et
immédiat (ou presque) de récupérer l'information.
Ø Comptabilité :
§ Durée moyenne de recouvrement
§ Résultat (mois par mois)
Ø Production :
§ Productivité (il est intéressant de
montrer que la productivité progresse AVEC et non CONTRE la
Qualité).
§ Temps d'arrêts
§ Taux de rendement global des machines.
Ø Indicateurs de qualité :
§ Point de vue de client :
· Nombre de réclamation clientèle,
délai de réponse.
· Portefeuille de problèmes en traitement, vitesse
de traitement,
· Nombre de pièces retournées.
· Taux de disponibilité de la pièce de
rechange dans les points de vente.
· Temps de dépannage moyen, inférieur
à D1, D2, D3/heurs.
§ Point de vue de fabricant :
· Coût d'obtention de la qualité/ valeur
ajoutée produite ;
· Coût des rebuts ; retouches/ valeur
ajoutée produite ;
· Coût de la garantie/ valeur ajoutée
produite ;
· Nombre de « pocka yoke) / nombre de postes de
travail ;
· Top des 10 produits les plus coûteux en rebuts,
retouches ;
· Nombre de fournisseurs en assurance
qualité ;
· Nombre de livraisons litigieuses à
réception, en chaîne ;
· Nombre de cercles qualité ; nombre de
réunion par cercle par mois.
Ø Indicateurs de flux :
§ Point de vue du client :
· Délais de livraisons pour 60%, 80%, 95% les plus
courts, les 5% les plus longs ;
· Nombres d'ordres de livraisons en retard jour/ jour,
moyenne journalière par mois, en fin de mois ;
· Pourcentage de livraisons à l'objectif
délais, pourcentage objectif délais maximum.
§ Point de vue de fabricant :
· Respect des dates de formalisation des programmes,
d'expédition aux fournisseurs ;
· Ecarts ordres de fabrication reçus/ programme
mensuel ;
· Nombre d'ordres de livraisons reçus en
retard ;
· Nombres d'articles x fournisseurs approvisionnés
à fréquence journée semaine mois ;
· Nombre d'articles approvisionnés,
gérés en Kan-Ban ;
· Pourcentage d'articles x fournisseurs livrés
non-conformes (ponctualité/ qualité).
Ø Indicateurs de productivité :
§ Main d'oeuvre :
· Heures de présence totales/produits
représentatives ; valeur ajoutée produite ;
· Gain de gamme ;
· Nombre de client ou de fournisseurs visités par
mois ;
· Nombre de factures établies ou payer par
employé.
§ Matières :
· Tonnage à l'entrée/ quantité
standard incorporée dans la production livrée ;
· Mise au mille ;
· Gain de gamme matière ;
· Energie, consommation/quantité bonne
produite/
§ Outil de production :
· Temps de production bonne/ temps d'ouverture des
chantiers ;
· Temps de cycle ;
· Temps de changement d'outil ;
· Investissements de productivité ; temps
moyen de retour ;
· Coefficient de flexibilité des quantités
ou des coûts avec l'activité.
Ø Indicateurs de flexibilité :
· Pourcentage effectif en contrat à durée
déterminée, interimaire ; équivalent heures
supplémentaires ;
· Délais de fabrication à 60%, 80%, 95% les
plus courts ;
· Evolution des effectifs des heures travaillées
par catégories, consommation, frais généraux avec
l'activité (fixité à hausse, variabilité à
la baisse).
· Ecart fabrication réalisée/ ordres
reçus/ programme reçu/
Ø Indicateurs d'efficacité de la
maintenance :
· Rapport des coûts de maintenance
préventive/ curative.
· Coût de la maintenance/ VA produite ;
· Nombre de pannes ;
· Temps de fonctionnement (temps d'ouverture hors
changement d'outils).
Ø Indicateurs de la ressource humaine 29(*):
Si on adopte la méthode des ratios, on peut
élaborer un certain nombre ce ratios mesurant l'efficience, la
compétence et la motivation de la ressource humaine. Disons que la
maîtrise de la ressource humaine est la maîtrise de l'organisation.
Un système d'indicateurs pertinents peut donc être une aide
efficace.
v Efficience :
§ Ratios de productivité :
· Productivité de la ressource humaine =
production de la période/ ressource humaine consommée ;
· On peut distinguer à la suite de Philippe
Zarifiar : la productivité de travail et la productivité de
la main d'oeuvre.
· Rendement de productivité = quantité
produites pendant la période/ nombre d'heures de travail de la
période.
· La signification de ce ratio est forte : le
rendement est la mesure type de l'organisation taylorienne ;
améliorer le rendement consiste à accroître la vitesse de
réalisation des opérations et donc de rationaliser
l'activité.
· Productivité apparente du personnel = VA/
effectif : exprime le nombre de dirhams par salarié.
§ Gains de productivité :
Son objectif (calcul du G.P) est d'étudier la variation
de la productivité entre deux périodes de référence
et en différentes localisations.
D'une manière générale :
(productivité en n 1- productivité en n)/ productivité en
n=GP pendant n1.
v Mesure de la valeur :
Créer de la valeur c'est sans doute
essentiellement : Savoir faire et vouloir faire. Deux qualités sont
donc à avoir ou à acquérir : la compétence et
la motivation.
§ La compétence : à deux
niveaux :
· Niveau de formation : le ratio est
présenté comme suit = niveau d'étude/ effectif :
Signification : ce ratio permet des comparaisons internes
entre les différents services, ateliers ou niveaux de
responsabilités, mais il permet également à l'entreprise
de se positionner dans le secteur ou la branche.
· L'effort de formation : deux types de mesures
purement être proposées :
o Dépense moyenne de formation : = dépense
en formation de la période/ effectif moyen de la période.
o Temps passé à la formation : = temps de
formation/ temps de travail.
o La motivation : on retiendra pour mesurer la motivation
deux moyen sous forme de ratio.
§ Ratio d'étude de la motivation :
· L'assiduité : on développe le ratio
d'absentéisme suivant = nombre de journées d'absence de la
période/ masse globale de journées de travail.
Origine des informations : le bilan social (pour le
numérateur), l'effectif totale x nombre de jours de travail de la
période (pour le dénominateur).
· La stabilité : elle peut être
appréhendée à l'aide de deux indicateurs entre
autres :
§ Ratio de structure contractuelle de l'effectif :
ce ratio peut être s'écrire= effectif intérimaire/ effectif
total.
Origine des informations : registre du personnel.
Niveau de calcul : l'atelier, l'établissement,
l'entreprise.
Signification : des valeurs élevées de
ratio et de celui qui suit ne peuvent que signifier un manque d'attachement du
personnel à l'entreprise et à sa culture.
§ Taux de rotation : ce ratio peut
s'écrire : nombre de départs durant la période/
effectif moyen de la période.
v L'évolution de carrière : l'objectif est
d'étudier et de synthétiser à l'aide de ratios la
manière dont s'effectue la carrière des individus. Là
encore, deux ratios peuvent être sélectionnés :
§ Ratio d'attrait de carrière :
Il s'exprime de la manière suivante : nombre de
candidatures reçues pendant une période/ nombre de postes
à pourvoir de la période. On peut remarquer que la globalisation
du calcul induit un effet d'amalgame de catégories professionnelles
diverses. Par activité, par « métier »,
l'indication donnée est intéressante.
§ Ratio de développement de
carrière :
Ce ratio peut s'écrire : nombre de promotions
internes d'une période/ nombre de postes pourvus pendant cette
période. Ce ratio quantifie la faculté de la firme à
former son personnel, à l'entraîner à l'exercice des
responsabilités, à le préparer à gravir les
échelons de la hiérarchie. Il peut être intéressant
de comparer les ratio spécifiques de chaque ligne
hiérarchique.
v Ratios de pilotage de la motivation :
Nous proposerons donc de mesurer deux types de
moyens :
§ Les entretiens : le ratio du nombre moyen
d'entretiens peut s'écrire : nombre d'entretiens
réalisés pendant la période/ effectif moyen de la
période.
§ Le ratio de salaire moyen mensuel (ou annuel) peut
s'écrire : salaires versés/ effectif en fin de
période.
Calculé aux différents niveaux (activité,
ateliers ou services, qualification, établissement), ce ratio permet des
comparaisons internes entre types d'activité. Il peut fixer un objectif
à atteindre déterminé collectivement.
Chapitre III : Mise en place d'un tableau de bord
synthétique pour TARVEL LINK
Section I : Présentation et historique de
TRAVEL LINK
Née en 2003, TRAVEL LINK (Agence de voyage de luxe) est
une entreprise de prestation de service implantée à Marrakech.
Elle se spécialise dans la commercialisation des produits touristiques:
- Hébergement
- Restauration
- Excursions ...
L'objectif de notre entreprise est de devenir parmi les
leaders au Maroc et surtout à la région de Marrakech et dans tout
le Sud.
La structure organisationnelle de TRAVEL LINK peut se
présenter comme suit (voir la page suivante) ; on
préfère le découpage par fonctions :
Organisation de TRAVEL LINNK
Section II : Approche conceptuelle de notre
tableau de bord
Dans notre étude de cas, on va déterminer un
ensemble d'indicateurs qui seront le pilier de notre tableau de bord qui sera
mis à la disposition de la direction générale. Il s'agit
donc d'un tableau de bord synthétique, de ce fait on va traiter dans un
premier temps les indicateurs qui feront l'objet de notre T.B (approche
conceptuelle). Puis dans une deuxième étape on essaiera de
présenter un T.B selon la logique déterminée ci-dessus en
exploitant toutes les données et informations disponibles et fournies
par l'entreprise.
Paragraphe 1 : Présentation des principaux axes
de notre T.B
A titre principal on va commencer par les objectifs de notre
T.B à savoir :
Ø Traduire et clarifier les intentions
stratégiques en les transformants en objectifs concrets ;
Ø Il permet la communication des objectifs ;
Ø Il vise à clarifier et à fixer des
objectifs en harmonisant les initiatives stratégiques de la
société ;
Ø Il intervient sur la totalité de la
démarche stratégique en renforçant le retour
d'expérience et le suivi stratégique.
De plus le pilotage de la performance doit intégrer
quatre axes principaux :
§ L'axe financier : à partir duquel
l'entreprise peut évaluer efficacement les effets économique
quantifiables des actions passées. Les indicateurs financiers
utilisés à ce niveau permettent de savoir si les intentions et la
mise en oeuvre de la stratégie contribuent à améliorer le
résultat financier.
§ L'axe clients : qui permet essentiellement
d'évaluer :
· Le degré de satisfaction ;
· Fidélité des clients actuels ;
· Extension de la base de la clientèle ;
· La rentabilité par catégories de
clients ;
· Part de marché sur les segments
ciblés...
§ L'axe processus internes : à travers lequel
le dirigeant peuvent identifier les processus clés de l'entreprise qui
permettent d'une part d'offrir une prestation qui attirera et fidélisera
les clients des segments de marché ciblés, et d'autre part
d'assurer aux actionnaires le rendement qu'ils attendent.
Paragraphe 2 : Indicateurs et paramètres
clés
Pour résumer et sachant que notre travail se basera sur
l'élaboration d'un T.B synthétique, par suite un interview a
été fait avec le directeur général de TRAVEL LINK
qui a relevé les indicateurs suivants :
Ø Chiffre d'affaire : évolution et base
d'analyse ;
Ø Frais financiers par rapport au chiffre
d'affaire ;
Ø Effectif : frais du personnel par rapport au
chiffre d'affaire ;
Ø Rentabilité mensuelle ;
Ø Taux de recouvrement journalier ;
Ø Réclamations clients : hebdomadairement,
mensuellement et annuellement ;
Ø Bas du Bilan : FDR, BFDR et T.N ;
Ø Réclamations du personnel.
Tous les indicateurs ont comme objectif le
sévère et efficace contrôle interne, ainsi que le
renforcement du système d'information de TRAVE LINK en vue d'une
amélioration continue.
|
Activités
|
Points clés
|
|
Commercial :
* ventes
* prospection
|
- C A total
- C A par secteur
- C A par nature des produits :
* hébergement
* Restauration
*Excursions
- effectif employé
- nombre de visites
|
|
Administratif
|
- effectif employé
- charges totales
|
|
Financier
|
- FDR
- trésorerie
- durée du crédit client
- durée du crédit fournisseur
|
Section III : Présentation des indicateurs
du tableau de bord
Les sources d'informations sur lesquels seront basés
nos études élaboration du tableau de bord sont les
suivantes :
Ø Bilan comptable des années 2009 et
2010 ;
Ø Compte des produits et charges des exercices 2009 et
2010 ;
Ø Bordereau du Chiffre d'affaire mensuel des
années 2009 et 2010 ;
Ø Bordereau des achats des années 2009 et
2010 ;
Ø Rapports des réclamations clients des
années 2009 et 2010 voir l'annexe).
Paragraphe 1 : L'axe financier
I- Evolution du chiffre d'affaires : 2008-2010
|
Années
|
Chiffre d'affaire
|
Variation %
|
|
2008
|
213000000
|
14
|
|
2009
|
251000000
|
17,84
|
|
2010
|
278000000
|
10,75
|
II- Evolution des agrégats financiers par
rapport au chiffre d'affaire
|
2008
|
2009
|
Variation %
|
|
C.A30(*)
|
213000000
|
251000000
|
17,84
|
|
Marge brute
|
21821831
|
24419299
|
11,9
|
|
Valeur ajoutée
|
14750106
|
15581014
|
4,27
|
|
E.B.E
|
12293872
|
10450976
|
-15
|
|
Résultat net
|
4513677
|
2570382
|
-43,05
|
E.B.E :L'excédent brut d'exploitation est le solde
du compte d'exploitation, pour les
sociétés.
Il est égal à la
valeur
ajoutée, diminuée de la
rémunération
des salariés, des autres
impôts
sur la production et augmentée des subventions
d'exploitation.
Commentaire :
Ø La valeur ajoutée est positive mais
médiocre, ce qui est normal car dans une entreprise de prestation de
service qui achète et revend aura une valeur ajoutée faible et
même négative parfois, alors qu'une société
industrielle dont les activités sont intégrées aura une
valeur ajoutée très forte.
Ø Pour l'E.B.E31(*), il est négatif donc il s'agit d'une
insuffisance brute d'exploitation mais notons que cet E.B.E peut être
sous estimé si l'entreprise a transféré des charges
d'exploitation au bilan. C'est pourquoi il est nécessaire de calculer un
E.B.E corrigé.
Ø Le résultat net a diminué de plus de
43% entre 2008 et 2009 est due à l'effet négatif de
l'augmentation des charges financières plus proportionnelle que
l'accroissement des produits d'exploitation. Cette dégradation du
résultat net doit exiger l'entreprise à faire face à
l'accumulation des charges financières non accompagnée d'une
amélioration des produits financiers. Pour éclairer ce point on
assiste à l'étude du rapport entre l'évolution des frais
financiers par rapport au C.A.
Paragraphe 2 : L'axe clients
On s'appuiera sur l'évolution des réclamations
clients :
Commentaire :
Ø L'évolution des réclamations clients
est proportionnelle à l'accroissement du chiffre d'affaire entre 2008 et
2009, ce qui est normal dans une entreprise de prestation de service où
la rotation des ventes est davantage accompagnée des erreurs en choix
des produits, excursions, marque de véhicule ... etc. pour objectif de
détection des problèmes causes de ces réclamations on doit
analyser la part de celles-ci par chaque service dans le processus
d'exploitation pour les deux années 2008 et 2009.
Répartition des réclamations
2009
|
Service
|
Commercial
|
Assistants
|
Hôtels
|
Guides
|
Transports
|
|
Nombre Réc
|
917
|
84
|
75
|
2
|
19
|
|
Ratio
|
79,26
|
7,2
|
6,4
|
0,17
|
1,64
|
Commentaire :
Ø La cause de 80% des réclamations est due au
service commercial, par ce que il devrait poursuivre ses dossiers dés le
premier mail de réservation, l'arriver des clients, jusqu'à leurs
départs et faire des bon choix concernant les guides programmes...etc.
Section IV : Suivi des réalisations
On procède a la mise en oeuvre des outils de
contrôle en élaborant un suivi budgétaire fonctionnel,
d'où le processus fonctionnel suivant : voir l'annexe.
Conclusion générale :
Le contrôle de gestion doit être
considéré comme un système qui s'insère dans une
entreprise et dans un environnement complexe et incertain ou ces objectifs et
ces paramètres évoluent dans le temps et dans l'espace et qui
s'intègre finalement dans une dimension Humaine et Sociale.
Par ailleurs, connaître les réalisations de
l'entreprise reste une des préoccupations principales du contrôle
de gestion, or les systèmes d'informations comptables ne
répondent pas forcément aux exigences du contrôle de
gestion.
- La durée de traitement de l'information ne favorise
pas les actions correctives rapides;
- La présentation des documents ne permet pas une
localisation des responsabilités et des performances de champ.
- L'information traitée reste essentiellement
monétaire et relative aux flux financiers.
C'est pourquoi le contrôle de gestion éprouve le
besoin d'un outil qui répondre à ses besoins à savoir:
- Une bonne connaissance des informations essentielles au
pilotage
Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en
permanence ceux-ci ne peuvent être assurés qu'à travers
l'élaboration de tableaux de bord
TABLE DES MATIERES
Introduction
générale.....................................................................3
Chapitre I : Le contrôle de gestion
système d'information et de pilotage ......................7
Section I : Le contrôle d e gestion :
un système
d'information ...................../.........7
Paragraphe 1 :
L'information............................................................/..........8
I- Définition
générale :.................................................................../........8
II- Les caractères de
l'information.................................................../...........8
IV- Les supports de
l'information :.............................................................10
I- critères opérationnels de classement :
décision et cohésion..............................12
Paragraphe 2 : classification de
l'information...................................................12
Paragraphe 3 : le système
d'information.........................................................15
I-
Définition :....................................................................................15
II- Les buts d'un système
d'information .....................................................15
III- Les fonctions d'un système
d'information...............................................16
IV- Les caractéristiques d'un système
d'information........................................17
A- Le degré
d'automatisation.....................................................................17
B- Le degré
d'intégration :.................................................................17
C-
L'architecture :...........................................................................18
V- La maîtrise de l'information un enjeu pour les
entreprises.................................18
Section 2- : Le contrôle de gestion un
système d'information pour un système de
décision......................................................................................................23
Paragraphe 1 : La
décision..........................................................................23
I-
Définition :..................................................................................23
II- Les différents niveaux de
décision :.....................................................24
Paragraphe 2 : classification de la
décision......................................................24
I- Classification par
niveau.................................................................24
II- Classification par
méthode..............................................................26
Paragraphe 3 : Les outils d'aide à la
décision............ .......................................27
I- La diversité des
outils :......................................................................27
II- Le contrôle de gestion et processus de prise de
décision..............................28
Paragraphe 4 : Les interdépendances
entre le système décisionnel et
informationnel.............................................................................................29
I- Les relations système
décisionnel/système
informationnel..........................29
II- Place du contrôle de gestion, système
d'information pour les systèmes de
décision.........................................................................................31
A- Le système d'information
« contrôle de
gestion »..................................31
Section 3 : Le contrôle de gestion :
un système de pilotage......................................32
Paragraphe 1 : Le contrôle de
gestion en tant que système.................................32
I- L'approche
systémique......................................................................32
A- Généralités sur les
systèmes..................................................................32
a- Le système est un modèle
global :..................................................33
b- le système est un ensemble avec une
frontière...................................33
c- le système a des
objectifs :..........................................................33
d- le système a un
environnement.....................................................33
e- le système est un réseau
d'interrelation...........................................34
f- les flux dans le
système :...........................................................34
g- systèmes concrets et systèmes
abstraits :........................................34
B- Représentation schématique d'un
système :...........................................35
C- Les trois états d'un
système.....................................................................35
II- Le contrôle de gestion : un
système de pilotage...........................................36
A- Les outils de pilotage et le tableau de
bord...............................................36
II- Distribution entre contrôle de gestion et
système de pilotage...........................37
Chapitre II : Les outils du contrôle de
gestion......................................................38
Section I : Les outils du contrôle
degestion........................................................38
Paragraphe 1 : La comptabilité
générale...................................................38
Paragraphe 2 : La comptabilité
analytique.................................................39
A- Le système de comptabilité
analytique.................................................39
B- L'architecture globale d'un système
de comptabilité analytique :.................41
C- L'organisation des centres de
responsabilité :.........................................42
Paragraphe 3 : La gestion des
coûts.........................................................43
A-
Définition....................................................................................43
B- Typologie des
coûts :.......................................................................44
C- Les méthodes d'analyse des
coûts :.......................................................45
Paragraphe 4 : Le contrôle
budgétaire ..........................................................49
A- Définition et
objectifs.........................................................................49
a)
Définition :.................................................................................49
b)
Objectifs..............................................................................................50
B- Les différents types de
budgets :..............................................................51
§ Le budget des
ventes :........................................................................51
§ Le budget de
production :...................................................................51
§ Les budgets des
approvisionnements :.....................................................52
§ Le budget des services
généraux :.........................................................52
§ Les états financiers
prévisionnels .........................................................:52
C- La procédure
budgétaire :......................................................................53
Section 2 : Le tableau de bord : condition
nécessaire à la pertinence de la
décision......................................................................................................55
Paragraphe 1 : définitions et principes
d'élaboration..........................................55
I-
Définition :.........................................................................................55
II- L'organisation du contenu du tableau de
bord..............................................55
A- Premier axe : le sur mesure
informationnel :...............................................56
B- Deuxième axe : structure du
tableau de bord...................................................56
C- Troisième axe : un tableau de bord ouvert sur la
concurrence et
l'environnement...............................................................................57
Paragraphe 2 : Tableau de bord et
indicateurs stratégiques et
opérationnel................................................................................................58
I- Tableau de bord et indicateurs
stratégiques :...............................................58
A-
Principes :....................................................................................58
B- Exemples d'indicateurs
stratégiques :....................................................59
II- Tableau de bord et indicateurs
opérationnels..............................................60
B-
Principes :.................................................................................60
B- Exemples d'indicateurs
opérationnels :..................................................62
Chapitre III : Mise en place d'un tableau de bord
synthétique pour TARVEL
LINK................................................................................69
Section I : Présentation et historique de
TRAVEL LINK........................................69
Section II : Approche conceptuelle de notre
tableau de bord...................................71
Paragraphe 1 : Présentation des
principaux axes de notre T.B..........................71
Paragraphe 2 : Indicateurs et paramètres
clés...............................................72
Section III : Présentation des indicateurs
du tableau de bord..................................73
Paragraphe 1 : L'axe
financier..................................................................74
I- Evolution du chiffre d'affaires :
2008-2010.................................................74
II- Evolution des agrégats financiers par rapport au
chiffre d'affaire......................75
Paragraphe 2 : L'axe
clients.....................................................................77
Répartition des réclamations
2009............................................................78
Section IV : Suivi des
réalisations.....................................................................78
Conclusion générale
:............................................................................79
* 1 - David, Sutter, la gestion
de l'information dans l'entreprise (1985).
* 2 - S. Bouchy.
* 3 - M. LAARBI, 1997, p
53-55.
* 4 - D'après M. LAABI
* 5 - P. BESCOS, 1995, p30.
* 6 - J.L.LEMOIGNE, 1974,
p63-64.
* 7 - L.J.Lemoigne, 1974, p
64-65.
* 8 - L.J.Lemoigne, 1974, p
67-69.
* 9 - P.L. p 91-93.
* 10 - J.L. LEMOIGNE.
* 11 - J.L Lemoigne 1974,
p 30.
* 12 - N. Guedj, le
contrôle de gestion : pour améliorer la performance de
l'entreprise : 1991, p 325.
* 13 - N. Guedj, le
contrôle de gestion : pour améliorer la performance de
l'entreprise : 1991, p 324.
* 14 - J.L. Lemoine, 1974, p
167.
* 15 - A. Benrais
« le contrôle de gestion dans les entreprises ».
* 16 - p.l. becos, 1995, p
232-233.
* 17 - p.l. becos, 1995, p
234-235.
* 18 - p.l. becos, 1995, p
254.
* 19 - même source, p
253.
* 20 - N. Guedj, 1996, p
132-136.
* 21 - P.Lorino, 1997, p
496.
* 22 - P.L Bescos, 1995, p
210.
* 23 - p.l. bescos, 1995, p p
220-221.
* 24 - Ph. Lorino, 1997, p
274.
* 25 - D. Lecler, 1994, p
16-17.
* 26 - M. Gervais, 1991, p
17.
* 27 - N. Geudj, 1996, p
245-248.
* 28 - M. Gervais, 1991, p
20.
* 29 - Les ratio :
Elaborer et utiliser son tableau de bord/ J. Bonnebouche, p 70 à 80.
* 30 - chiffre d'affaire
* 31 - Excédent brut
d'exploitation.
