Memoire Online - Comment contribuer à l'optimisation des compétences des chefs des ventes régionaux de l'entreprise de marketing opérationnel Circular France, leader sur son marché, tout en développant le vivier de collaborateurs de l'agence messine?

Année 2010, la récession financière et économique marque encore les esprits. Le chômage et la difficulté de réinsertion professionnelle de bon nombre de demandeurs d'emploi sont encore trop présents. Le Pôle emploi, né de la fusion de l'Agence Nationale pour l'Emploi et de l'Assedic (Association pour l'Emploi dans l'Industrie et le Commerce) le 19 Décembre 2008, est engorgé de demandes à tel point qu'il décide en 2009 de faire appel à des entreprises du secteur privé, afin que ces dernières lui viennent en renfort sur la gestion des sans emplois.

Ainsi, depuis le mois de Juillet 2009, le CAGIP (Collectif pour l'Animation de Groupe et l'Initiative Pédagogique) est habilité, sur l'ensemble de la région lorraine, à réaliser des prestations « Trajectoire » en tant que mandataire d'un groupement d'une vingtaine d'organismes de formation. « Trajectoire Emploi » est une prestation de parcours d'accompagnement. L'objectif de cette dernière est de placer durablement dans l'emploi les demandeurs d'emploi.

Outre les actions déployées par le Pôle Emploi et ses partenaires, le chômage persiste. Un phénomène préoccupant mais pourtant opportun pour les sociétés de marketing opérationnel, en constante quête de ressources. Les entreprises du secteur observent la crise comme un levier propice à une optimisation de leur pôle recrutement. Le nombre de demandeurs d'emploi s'étant accru ces dernières années, tout prête à penser que les probabilités de recruter davantage de profils compétents ont augmenté en conséquence.

En plus de représenter de réels tremplins pour les salariés, les professions du marketing opérationnel contentent d'autres agents économiques tels que les consommateurs ou encore les marques désireuses, dans un contexte économique difficile, de trouver des moyens plus pertinents de susciter l'intérêt de leur public.

Mais comment fonctionne ce concept ? Comment est encadrée la profession ? Et quels sont les acteurs permettant à ce métier de perdurer ? Tant de questions que nous pouvons soulever aux prémices de notre analyse.

C'est autour de ce questionnement que nous allons fonder notre étude ultérieure. Ainsi dans une première partie, nous allons présenter le contexte économique actuel et le secteur d'activité nous intéressant dans le cas présent.

Dans une seconde partie, nous proposerons un descriptif de la société Circular France, leader sur le marché de l'animation commerciale terrain avant de nous adonner en troisième partie à une analyse plus approfondie de cette dernière.

Pour finir, et dans le but d'apporter à notre thèse tout son sens, nous nous questionnerons sur un des métiers clé de la profession : le métier de Chef des Ventes Régional. Nous pourrons ainsi répondre à la problématique suivante :

«Comment contribuer à l'optimisation des compétences des Chefs des Ventes Régionaux de l'entreprise de marketing opérationnel Circular France, leader sur son marché, tout en développant le vivier de collaborateurs de l'agence messine ?"

PREMIERE PARTIE : Analyse Générale

I. Présentation du contexte économique actuel

1. Une conjoncture actuelle préoccupante, une Europe en crise

A) L'Union Européenne, préambule

L'Union européenne (UE) est l'association volontaire d'États européens, dans les domaines économiques et politiques, afin d'assurer le maintien de la paix en Europe et de favoriser le progrès économique et social. Depuis le 1er janvier 2007, l'UE compte 27 membres. Aux 25 États déjà membres (Allemagne, Belgique, France, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Danemark, Irlande, Royaume-Uni, Grèce, Espagne, Portugal, Autriche, Finlande, Suède, Chypre, Estonie, Hongrie, Lettonie, Lituanie, Malte, Pologne, République tchèque, Slovaquie, Slovénie) sont venus s'ajouter la Bulgarie et la Roumanie. La Turquie, la Croatie et la Macédoine (ancienne République Yougoslave de Macédoine) ont le statut de candidat à l'Union.

L'UE a été créée par le traité sur l'Union européenne (TUE) signé à Maastricht le 7 février 1992 et entré en vigueur le 1er novembre 1993. Elle est l'aboutissement du processus commencé en 1951 avec la création de la Communauté européenne du charbon et de l'acier (CECA).

Jusqu'au traité de Lisbonne, signé le 13 décembre 2007 et entré en vigueur le 1er décembre 2009, l'UE rassemblait trois ensembles appelés « piliers » :

· le pilier communautaire constitué de trois communautés : la CECA, la Communauté européenne (ex-CEE) et la Communauté européenne de l'énergie atomique ou « Euratom » ;

· le 2e pilier concerne la politique étrangère et de sécurité commune (PESC) ;

· le 3e pilier constitué par la coopération policière et judiciaire en matière pénale.

Le traité de Lisbonne a supprimé cette structure en « piliers » en substituant l'UE à la Communauté européenne. Les termes « communauté » et « communautaire » disparaissent donc et le traité instituant la Communauté européenne, qui la régissait, est rebaptisé traité sur le fonctionnement de l'Union européenne (TFUE). Avec le TUE, ce sont les deux traités distincts et complémentaires qui régissent l'UE. Mais, malgré cette simplification, plusieurs domaines d'intervention de l'Union restent soumis à des procédures décisionnelles spécifiques (ex : la PESC requiert l'accord unanime des États).

L'UE est une organisation unique. Ce n'est ni une fédération, ni une confédération d'États, ni une organisation internationale. Elle est néanmoins dotée de la personnalité juridique par le traité de Lisbonne (art. 47 TUE), ce qui lui permet de conclure des traités ou d'adhérer à des conventions. Enfin, l'UE possède des institutions fortes auxquelles les États membres ont transféré une partie de leurs compétences.

B) Une Europe en récession

La crise économique de 2008-2010 est une récession dans laquelle sont entrés la plupart des pays industrialisés du monde suite au krach de l'automne 2008, seconde phase de la crise financière de 2007-2010. Les États-Unis ont été les premiers à entrer en récession, en décembre 2007, suivis par plusieurs pays européens au cours de l'année 2008, ainsi que la zone euro dans son ensemble. La France n'entre comptablement en récession qu'en 2009. Cette crise économique mondiale est considérée comme la pire depuis la Grande Dépression.

Cette crise est marquée par une forte hausse des prix du pétrole et des produits agricoles. La montée exorbitante des prix des actifs et celle associée de la demande sont considérées comme la conséquence d'une période de crédit facile, de régulations et de supervisions inadéquates ou d'inégalités croissantes.

Avec la baisse des actions et des prix de l'immobilier, de grandes banques américaines et européennes ont perdu beaucoup d'argent. En dépit des aides massives accordées par les États pour pallier aux menaces de faillite et de crise bancaire systémique, il en a résulté une récession mondiale qui a conduit à un ralentissement du commerce international, à une hausse du chômage et à une baisse des prix des produits de base.

En 2009, les pays ont en général opté pour des politiques de relance. Début 2010, si la plupart semblent sortir de la récession, le FMI reste prudent. Le chômage persiste, d'importants déséquilibres dans les balances des transactions courantes demeurent, et des risques d'éclatement de nouvelles bulles financières sont à craindre.

2. Entre crise économique et décadence du marché du travail en France, une relation de cause à effet indéniable

En économie, le marché du travail représente le lieu théorique matérialisé par la rencontre de l'offre et de la demande de travail.

Lors du 21 Avril 2009, Le Monde publie : « La crise sera longue et dure ». Ces propos, percutants, sont estimés par l'Observatoire Français des Conjonctures Economiques (OFCE), convaincu que le recul de la population active sera « le principal amortisseur du chômage » mais que les pertes d'emplois seront, en 2009, de l'ordre de 800 000 postes. Le chômage connaîtra alors « la plus forte progression observée au cours des vingt-cinq dernières années » atteignant 9,1% en 2009 et 10 ,2% en 2010.

En effet, avec 256 100 destructions de postes, l'emploi salarié en France a connu en 2009 une baisse record, selon un bilan publié par le Pôle emploi. En 2009, la plus forte récession depuis soixante ans a ainsi fait reculer l'emploi salarié de 1,5 % au total, un recul proche de celui subi en 1976, après le premier choc pétrolier, et qui correspondait alors à 214 000 destructions de postes.

Pour la première fois depuis 1976, cette baisse du nombre de salariés des secteurs concurrentiels s'est accompagnée d'un recul du nombre d'entreprises affiliées à l'Assurance-Chômage. La baisse de l'emploi en 2009 a ramené à 16 287 700 le nombre de salariés des secteurs concurrentiels à la fin de l'année, répartis dans 1 602 990 établissements affiliés. Une seule région, la Corse, a été créatrice d'emplois en 2009 avec un solde net positif de 1 050 emplois. A l'opposé, les régions les plus touchées ont été la Picardie, la Haute-Normandie et la Lorraine. L'Ile-de-France, principale région en termes d'emploi, avec un peu plus d'un quart des salariés du secteur privé, a enregistré une baisse de 1,4 %.

3. Un contexte de crise qui engorge les services du Pôle Emploi

24 mars 2010, les chiffres du chômage tombent concernant ce début d'année. Le monde titre alors : « 10 % : Le taux de chômage en France continue de croître ». Avec pas moins de 3.82 millions de demandeurs d'emploi en France métropolitaine, la situation devient des plus préoccupantes. Et même si les discours des politiques se veulent rassurants et plein de promesses, les chiffres, eux, sont bien là.

Pourtant depuis 2008 l'Etat donne l'impression d'avoir pris conscience de la gravité de la situation et met en place des mesures en vue de son amélioration. Ainsi le 19 Décembre 2008, le «Pole Emploi» est crée. Établissement public à caractère administratif (EPA), il est l'organisme en charge de l'emploi en France, issu de la fusion entre l'ANPE et les Assedic.

Légère remontée du nombre de demandeurs d'emploi de catégorie A au mois d'août (+0,6%). Les données sur les demandeurs d'emploi sont présentées selon divers regroupements statistiques (catégories A, B, C, D, E). La plupart des demandeurs d'emploi inscrits à Pôle emploi sont tenus de faire des actes positifs de recherche d'emploi : certains sont sans emploi (catégorie A), d'autres exercent une activité réduite courte, d'au plus 78 heures au cours du mois (catégorie B), ou une activité réduite longue, de plus de 78 heures au cours du mois (catégorie C). Par ailleurs, certaines personnes inscrites à Pôle emploi ne sont pas tenues de faire des actes positifs de recherche d'emploi : elles sont soit sans emploi et non immédiatement disponibles (catégorie D), soit pourvues d'un emploi (catégorie E).

Sur un an la Lorraine affiche une progression de +30,9% contre +25,8% pour la France métropolitaine. L'évolution est plus importante pour l'ensemble des catégories (A, B, C) avec une hausse de 1 %. Pour ces trois catégories de demandeurs d'emploi.

La Lorraine est au deuxième rang des régions pour la progression annuelle (+27,9% sur un an, soit 7points de plus que la moyenne nationale). Mais reste la quatrième région la plus touchée par le chômage avec un taux de plus de 10%. De plus, elle reste particulièrement sensible à la dégradation de l'emploi chez les jeunes, notamment chez les jeunes hommes avec une progression annuelle de 55,8 % contre 43,3 % pour la France.

A la fin du second trimestre 2009, neuf zones d'emploi sur dix-sept affichent un taux de chômage supérieur à 10 % (9,1 % pour la moyenne France métropolitaine). La progression annuelle la plus forte se situe dans le Bassin Houiller avec + 3,5 points et un taux de chômage de 12,4 %.

Ainsi on découvre que parmi les causes de rupture des contrats de travail, les licenciements économiques restent à un niveau élevé avec une progression annuelle de 81 % et 8 331 licenciements économiques pour les huit premiers mois de l'année 2009.

Les dossiers de surendettement, quant à eux, continuent de progresser avec 4 546 dossiers déposés pour les neuf premiers mois de 2009, c'est une progression de 23 % par rapport à la même période de 2008.

Jusqu'alors créateur d'emploi, le secteur marchand perd 25 400 emplois de juin 2008 à juin 2009 (-4,5% contre -3,1% pour la France métropolitaine). A noter que c'est le secteur des services qui perd le plus d'emplois (-7,1%) en raison des pertes importantes dans le secteur de l'intérim.

Illustration du « rebond technique » que connaît l'industrie, le taux d'utilisation des capacités de production progresse de six points en septembre, mais avec un taux de 70 %, il reste encore très en deçà des chiffres d'avant la crise (85 %). Les offres d'emploi, elles, restent inférieures de 20% par rapport au mois d'août 2008.

A ce jour et au regard de la situation, de nombreuses personnes demeurent sans emploi. Afin de ne pas rester inactives trop longtemps, certaines d'entre elles optent pour des emplois précaires, des missions intérimaires. Un levier cependant est à ne pas occulter et permet à certains demandeurs d'emploi de rester actifs : les métiers du marketing opérationnel.

Ces métiers, qui ne sont pas une fin en soi, peuvent en outre apparaître comme des tremplins pour l'avenir professionnel de certains et, puisqu'en continuelle quête de salariés, permettre à de nombreuses personnes de se réconcilier avec le marché du travail.

II. Le marketing opérationnel, vers la conquête des chalands

1. Définition

Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du marketing stratégique. C'est une politique à court terme qui doit être constamment adaptée à la situation du marché. Le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre l'action de terrain qui doit s'adapter en permanence et, la stratégie marketing qui concerne les orientations générales. Le marketing opérationnel, par souci de simplification, est segmenté en quatre domaines appelés marketing mix : cette segmentation arbitraire a pour objectif de simplifier la prise de décision au niveau marketing. Chaque segment du marketing mix n'est pas défini de manière stricte et peut donc à priori couvrir tous les domaines concernant le marketing.

Ces 4P qu'on appelle marketing mix (plan de marchéage du marketing opérationnel) ont été introduits en 1960 par Jérôme McCarty. Il s'agit du produit (product), du prix (price), de la distribution (place) et de la communication (promotion).

2. Un levier salutaire au profit des annonceurs

A la différence des autres techniques de promotion, le marketing opérationnel s'opère via des actions de communication hors-média. En marketing, on désigne traditionnellement par médias les moyens de communication suivants : l' affichage, le cinéma, la presse, la radio, la télévision et, maintenant Internet. Les actions de communication qui utilisent l'un ou plusieurs de ces médias sont alors désignées sous l'expression « communication média », par opposition aux actions de communication « hors-média » représentant l'ensemble des moyens de communication autres que ceux qui utilisent les six grands médias publicitaires.

Les principaux modes de communication hors-médias sont la promotion des ventes, le marketing direct, les relations publiques, le sponsoring et le mécénat, la communication événementielle, les foires et les salons.

Par définition, un annonceur est une entreprise ou une organisation investissant dans la publicité et, par extension, dans toute forme de communication (promotion, marketing direct, relations publiques...). Les annonceurs sont les clients des agences et des supports publicitaires.

Le marketing opérationnel permet à l'annonceur de cibler le public de son choix et de créer une certaine proximité avec ses clients et prospects. Le comportement du consommateur peut être ainsi plus aisément analysé et les techniques d'approche, de communication et, de vente adaptées en fonction de l'évolution de ce dernier.

3. Le bon compromis pour les consommateurs

Par définition, un consommateur est une personne physique ou morale qui utilise à titre personnel un bien ou un service.

Tout au long de son existence, le consommateur éprouve des besoins qu'il va chercher à satisfaire. La notion de besoin recouvre l'ensemble de tout ce qui est nécessaire à un être, que cette nécessité soit consciente ou non, à la différence du désir qui exprime la fixation contingente (non nécessaire) de la conscience sur un objet.

Le décalage entre l'état souhaité et l'état ressenti est la source de motivation. Les motivations peuvent être de nature hédoniste (profiter de la vie), oblative (faire du bien) ou auto-expressive (se faire valoir).

La pyramide des besoins schématise une théorie élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow sur la motivation. L'article où Maslow expose sa théorie de la motivation, A Theory of Human Motivation, est paru en 1943.

Il ne représente pas cette hiérarchie sous la forme d'une pyramide, mais cette représentation s'est imposée dans le domaine de la psychologie du travail, pour sa commodité. Maslow parle, quant à lui, de hiérarchie, et il en a une vision dynamique.

La pyramide (cf. annexe 1) est constituée de cinq niveaux principaux. Nous devrions rechercher d'abord, selon Maslow, à satisfaire chaque besoin d'un niveau donné avant de penser aux besoins situés au niveau immédiatement supérieur de la pyramide.

Le comportement des consommateurs fait l'objet de constantes études. Selon les segments de population, mais aussi dans le temps, tant qualitativement (types de produits et services préférés, fidélité ou non aux marques, etc.), que quantitativement (ce qui influe la conjoncture économique).

La consommation est liée d'une certaine façon aux revenus, mais pas seulement, la propension à consommer évolue en sens inverse de la propension à épargner et dans le même sens que la propension à emprunter.

Plus que l'état actuel de ses revenus, c'est l'anticipation de ses revenus futurs qui rend le consommateur frileux ou exubérant. L'anticipation des évolutions de prix joue également. Une tendance actuelle est le "consommateur malin" cherchant en permanence "la bonne affaire". D'où le développement de l'économie " low cost" (magasins discount, produits de pays à bas coûts, lignes aériennes utilisant des aéroports secondaires). Les attentes des consommateurs évoluent vite. Avec la sensibilisation grandissante aux problèmes environnementaux, les entreprises doivent désormais prendre en compte un nouveau type de consommateur : le consom'acteur ou consommateur responsable. En effet, leur approche du développement durable s'approfondissant, les consommateurs sont de plus en plus nombreux à mettre en cohérence leurs actes d'achats avec leurs valeurs, en prêtant une plus grande attention aux caractéristiques sociales, environnementales et éthiques des produits qu'ils achètent.

Cependant, la satisfaction des besoins du consommateur via l'acte d'achat n'est à nos jours plus l'unique condition sine qua non de son entrée en point de vente. En effet, comme nous l'avons vu préalablement, l'individu est en perpétuelle quête d'assouvissement de ses besoins des plus essentiels au plus superflus.

Outre la crise, les ménages continuent à s'octroyer des moments de distraction, et la simple fréquentation d'un point de vente leur permet de recevoir des stimuli nécessaires à la satisfaction de leurs besoins secondaires.

Le marketing opérationnel et les techniques de promotion en découlant entrent en parfaite concordance avec les exigences de ce nouveau consommateur de plus en plus soucieux du prix des produits qu'il consomme. Ces techniques joignent l'utile à l'agréable puisque se matérialisant par la création d'un événement dans un espace donné.

4. Un panel d'activités au service du commanditaire

A) L'animation, un médium à part entière

De façon générale, l'animation commerciale est une action promotionnelle orchestrée par un animateur ou une animatrice dépendant d'une marque ou d'une enseigne. Elle est souvent présentée de manière ludique (tenue, déguisement, théâtralisation attractive,...) et met en avant une gamme de produits rattachés à une marque souhaitant développer le volume de ses ventes.

· « Selling-out » : actions en aval destinées à faciliter la revente des produits (animation-vente, démonstration, échantillonnage, décoration de tête de gondole, pose de PLV, réimplantation de rayons, etc....) au consommateur final.

L'animation commerciale représente un moment privilégié permettant aux marques de rencontrer leurs consommateurs, ainsi qu'un élément essentiel au sein des relations entre ces marques-ci et les unités commerciales.

Stratégique et tactique, elle se définit comme un médium à part entière ayant pour finalité de développer le portefeuille de clientèle et d'augmenter le volume des ventes d'une marque donnée. Atypique, elle se trouve être l'unique médium permettant à une marque de se rapprocher physiquement de ses clients au préalable de l'acte d'achat en déployant une argumentation et un conseil adaptés aux besoins et attentes des consommateurs.

Moult achats réalisés lors d'une telle opération sont des achats imprévus et 66% des achats s'effectuent au dernier moment.

En outre, la mise en place d'une telle action répond à deux objectifs bien distincts :

· La conquête des consommateurs potentiels et des non-consommateurs relatifs par le lancement de produits novateurs, de mécanismes à impact (démonstration de produit, dégustation, échantillonnage...), d'offres alléchantes (bon de réduction) ou d'outils d'aide à la vente pertinents (jeux concours, primes).

· L'augmentation des quantités achetées en provoquant l'acte de ré-achat (bon de réduction différé) ou la fidélisation des consommateurs actuels via le conseil et la satisfaction de ces derniers.

B) Le street-marketing, une technique de communication fructueuse

Le Street Marketing, ou mercatique de rue, est une technique de marketing qui consiste à réaliser des opérations de promotion pour une marque dans des lieux publics assidûment fréquentés par un ou plusieurs segments de la population. L'intérêt de cette technique réside avant tout dans la possibilité de toucher une cible préalablement déterminée et par nature susceptible de réagir de façon positive au produit qui lui est présenté. En outre, cette technique de communication commerciale, parce qu'elle est basée sur l'effet de surprise et le sentiment de proximité avec la population visée, a l'énorme avantage d'éveiller la curiosité et la sympathie plutôt que de susciter l'indifférence ou l'hostilité. Le Street Marketing, dont la devise pourrait être « surprendre pour séduire », permet donc à la marque de pénétrer les lieux de vie en proposant une image dynamique et innovante. En cela, il se révèle être l'antithèse des techniques de communication agressives.

C) L'événementiel, un réel impact

La communication événementielle est un outil de communication hors-média, interne ou externe, utilisé par une entreprise ou une institution, dans le but d'organiser un événement, généralement sous la forme de salon, congrès, festival, convention, soirée festive, cocktail, remise de prix ou rallye.

Cet événement est souvent conçu et réalisé par une agence de communication spécialisée, comparable à une agence de publicité, appelée agence événementielle (ou agence d'événements). Le marketing événementiel regroupe l'ensemble des techniques de marketing qui consiste à monter des événements plus ou moins inhabituels ou exceptionnels pour promouvoir une marque, un produit ou une organisation. Les objectifs du marketing événementiel sont entre autres, d'attirer l'attention des consommateurs et des médias, de marquer les esprits, de faire participer les consommateurs et de promouvoir l'image de la marque faisant l'objet de la manifestation. Les événements utilisés sont par nature très variés.

D) Le Road-Show, une évolution remarquable

Un road-show (ou tournée promotionnelle) est une suite de présentations de nature commerciale ou financière qui s'effectuent dans un nombre limité de grandes villes et auxquelles participent généralement des hauts dirigeants de l'entreprise concernée et des experts du domaine. Le terme de road-show est utilisé pour désigner une tournée promotionnelle avec par exemple spectacles, animations et / ou échantillonnage produit. Ce type d'opération est de plus en plus prisé et apprécié des marques désireuses de faire la promotion de leurs produits et, permet de susciter la curiosité et l'intérêt des consommateurs potentiels par le biais d'un événementiel thématique précis.

III. Un cadre juridique ad hoc

1. Une instauration des opérations matérialisée par une relation tripartite

La mise en place d'une animation commerciale ou encore d'une opération d'événementiel relève d'une réelle gestion de projet. En effet, le besoin est à l'origine formulé par une marque (commanditaire ou maître d'ouvrage) mandatant, le plus souvent, une société de marketing opérationnel (le maître d'oeuvre) alors chargée de la mise en place de l'opération. Un cahier des charges est élaboré dans l'optique de mettre en exergue les différentes attentes émises par l'entreprise donneuse d'ordres. Il incombe à la société prestataire d'opérations commerciales terrain d'assurer le recrutement d'une personne disposant du profil concordant au profil de poste établi et, de garantir le suivi de cette dernière jusqu'à l'aboutissement du projet.

Elle est également en charge de la partie logistique. Le troisième acteur, le point de vente, est convoité par la marque soucieuse de traiter des disponibilités de ce dernier, des emplacements qu'il pourrait accorder aux produits donnés et des commandes qu'il se doit de déclencher en fonction des besoins.

2. Une représentation active de la profession, un pilier primordial : le SORAP

A) Présentation du syndicat

Les entreprises rattachées au SORAP (Syndicat des Professionnels de l'Action Commerciale Terrain) sont des professionnels de l'action commerciale terrain, au service du développement des marques. Les missions qu'elles ont fixées à leur syndicat professionnel demeurent essentielles :

· les représenter auprès des pouvoirs publics en tant qu'organisation patronale

L'appartenance au SORAP est un véritable label de qualité vis à vis des partenaires de ces sociétés, industriels et distributeurs. L'objectif premier de ce syndicat professionnel : valoriser les métiers de l'animation commerciale.

B) Ses interlocuteurs

(a) Les partenaires sociaux, les pouvoirs publics :

Le SORAP représente ses membres et la profession au sein de la Convention collective des Prestataires de Services du Secteur Tertiaire. Il participe à ce titre aux négociations dans le cadre de la commission mixte paritaire avec les partenaires sociaux et les pouvoirs publics pour améliorer le contexte règlementaire régissant la profession.

Le 13 février 2006, après trois années de réflexion et de négociation, a été signé un accord de branche définissant le recours à un contrat de travail dédié au métier de l'animation, le contrat d'intervention à durée déterminée. Ce contrat constitue une avancée considérable dans le traitement social des animateurs et la reconnaissance du métier de l'animation commerciale. La voie conventionnelle a permis de combler le vide législatif en dotant la profession d'un contrat conforme aux spécificités de l'animation commerciale.

(b) Le SORAP et les industriels :

Le SORAP est l'interlocuteur privilégié des marques. Il participe à ce titre à l'élaboration d'une charte commune avec l'U.D.A. (Union Des Annonceurs). Cette charte a pour objet de donner un cadre aux relations entre les agences prestataires de services et les industriels.

Le SORAP entretient des relations régulières avec les enseignes de la grande distribution et leur structure représentative pour améliorer le contexte d'intervention des agences (conditions d'accès en magasin, ...).

C) La charte à respecter

· offrir à leurs clients des prestations basées sur un réel savoir-faire spécifique. Ce savoir-faire repose sur une parfaite maîtrise des techniques de Conseil, de Réalisation des actions terrain et de Suivi et d'Analyse des données en accord avec un cahier des charges élaboré pour chaque opération.

· garantir la confidentialité des informations dont elles disposent dans le cadre de leurs actions et à prendre toutes les dispositions nécessaires au respect de cet engagement.

· s'interdire au cours de leurs démarches commerciales toute argumentation tendant à dénigrer leurs confrères de manière individuelle ou collective et s'efforcer de développer leurs activités par la mise en avant de leur savoir-faire et de leur technicité.

· fournir à leurs salariés toutes les informations indispensables au bon accomplissement de leurs actions et à leur assurer si besoin une formation professionnelle spécifique, soit à l'occasion de réunions de formation, soit par voie d'accompagnement sur le terrain.

· sélectionner les sous-traitants présentant les meilleures garanties de sécurité et de fiabilité et leur faire respecter le code déontologique les régissant (si elles sont amenées à sous-traiter tout ou partie de leurs opérations).

· se doter des moyens humains et matériels nécessaires à l'encadrement, la surveillance et la discipline des dits salariés et à assumer l'entière responsabilité de leurs prestations et du personnel qu'elles emploient pour les réaliser.

· réaliser les prestations qui leur sont confiées, par des salariés employés régulièrement dans le respect du Code du Travail et de la Convention Collective des Personnels des Prestataires de Service du Secteur Tertiaire.

· Souscrire à une assurance couvrant notamment la responsabilité civile susceptible de résulter des dommages directs éventuels qui pourraient être causés du fait de leurs salariés.

· exiger de leurs salariés qu'ils satisfassent aux règles d'accueil dans leurs lieux d'intervention et notamment à la réglementation en vigueur dans les domaines de l'hygiène et de la sécurité.

D) Quelques dates clés

Extension de l'accord portant sur le nouveau statut de l'animateur et sur les contrats de travail.

Mise en vigueur de deux nouveaux contrats (le CIDD et le CDI Intermittent) et adoption d'un accord dans le but de combler un vide juridique et de revaloriser les professions de l'animation commerciale.

Conférence UDA / SORAP, salon POPAI Marketing du point de vente : un an après la signature de la Charte de l'Animation, l'UDA et le SORAP font le point sur l'évolution de l'animation en point de vente.

Vers une labellisation des agences du SORAP : le SORAP a engagé depuis le mois de Novembre 2007 une large campagne d'audit des agences d'animation membre du syndicat. Cette démarche confiée au cabinet Deloitte a pour but de donner à chaque entreprise du SORAP une notation sur la base du respect des pratiques sociales et éthiques de la profession. En allant jusqu'à l'exclusion des entreprises n'étant pas en phase avec l'exigence du syndicat, le SORAP s'engage de manière volontaire dans une démarche de labellisation de la profession.

Paris, à l'Hôtel Intercontinental a eu lieu la remise des Trophées Action Commerciale 2009.

Les membres du SORAP y ont largement été représentés en remportant l'Or, l'Argent et le Bronze pour l'Outsourcing Commercial ; l'Or et le Bronze pour le Marketing Terrain. Ceci atteste, à la fois, de l'importance de ces deux solutions commerciales et marketing pour les marques, ainsi que du professionnalisme des membres du SORAP.

Ceci a été également l'occasion de souligner qu'en décembre, ce sont plus de 30 000 intervenants terrain qui vont représenter et vendre des produits et des services auprès de professionnels et du grand public.

L'action commerciale terrain reste un investissement prioritaire pour les marques. Pour l'année 2009, le poids de l'ensemble des 33 membres du SORAP s'élève à 298.5 M€, contre 309.5 M€ en 2008, soit une baisse limitée à 3.6 %. A titre de comparaison, les investissements média ont baissé de 12.5 % en 2009 (source UDA). Les membres du SORAP réalisent plus de 80% du chiffre d'affaires de leur profession. Ils emploient 1 200 collaborateurs permanents et font appel à plus de 45 000 intervenants terrain. L'animation commerciale reste la première activité de l'action commerciale et marketing terrain avec 48% de l'activité totale. L'externalisation de forces de vente pèse 33%. Le merchandising et la pose de PLV représentent 10 %. Enfin, les autres activités Télémarketing et Télévente (Visites mystères, Audits commerciaux, Evènementiel, Road-show, Hôtesses, Street, etc.) correspondent à 9 %.

Le SORAP a choisi SymphonyIRI Group pour la mise en place d'outils permettant d'évaluer la valeur du métier de l'animation commerciale. Le partenariat SymphonyIRI-SORAP a été lancé avec succès à l'issue de l'Assemblée Générale du SORAP qui s'est tenue le 21 juin à la Maison de la Recherche. Chaque membre du syndicat pourra désormais proposer à ses clients un dispositif de mesure d'impact d'une campagne d'animation. Fruit du savoir faire de SymphonyIRI Group et de la réflexion du SORAP, cet outil permettra de comparer à la journée les ventes des références animées et de leurs concurrents, avant, pendant et après les périodes d'animation.

E) Un vide juridique comblé par la mise en place de contrats de travail adaptés

La flexibilité, la précarité ou les contraintes de stabilité sont à l'ordre du jour à tous les niveaux et impactent l'ensemble des acteurs sur le marché du travail. Les gouvernements successifs ont essayé, et tentent encore aujourd'hui d'enrayer la crise du chômage en France par divers moyens. L'ultime problématique résidait dans le questionnement quant au facteur clé de succès comme fonction d'une plus grande flexibilité du marché de l'emploi français.

Le clivage entre le CDD (Contrat à Durée Déterminée) et le CDI (Contrat à Durée Indéterminée) a découlé vers l'éclosion de réels droits aux salariés avec entre autre le préavis. Depuis une vingtaine d'années, les actes reconnaissant le statut des salariés régis par un CDI ne cessent de se développer avec entre autres l'évolution de la loi concernant les indemnités de licenciement ( loi du 25 Juin 2008 portant sur la modernisation du marché du travail diminuant de deux ans à une année l'ancienneté nécessaire pour bénéficier de l'indemnité légale de licenciement) ou encore l'allongement des congés payés ( loi du 13 Janvier 1982 avec l'allongement des congés payés à cinq semaines), ceci permettant ainsi de consolider cet aspect de stabilité tant convoité.

Au-delà des contrats dits « institutionnels » apparaissent de nouveaux contrats très spécifiques. Ainsi, nous pouvons dénombrer près de 38 contrats différents. Le 1er Juillet 2006, afin de combler un vide juridique et de revaloriser les professions de l'animation commerciale, le SORAP a mis en application deux nouveaux contrats de travail concernant la totalité des salariés de l'animation commerciale :

(a) Le CIDD (Contrat d'Intervention à Durée Déterminée) :

Ce dernier (cf. annexe 2) propose une mission d'un minimum de sept heures de travail par jour en point de vente et ouvre le droit au renouvellement de plusieurs contrats successifs dans le cadre légal. Les salariés ont alors désormais directement recours à ce type de contrat et bénéficient du versement d'une prime de précarité de 10% et d'une indemnité de congés payés de 10% au terme de chaque contrat. Les employés se voient également attribuer d'autres avantages : un temps annexe de trente minutes par mission rémunéré (temps passé à la préparation et au reporting de la mission), des frais de vie (repas) et frais de déplacement indemnisés en fonction du barème fiscal en vigueur. Le salarié le souhaitant peut se procurer une attestation Assedic sur simple demande, celle-ci ouvrant droit aux allocations chômage en fonction du nombre d'heures cumulées. Ainsi, les salariés sont rémunérés au SMIC horaire, à hauteur de 8,86 euros brut de l'heure (depuis le 1^er Janvier 2010), disposent d'un panier repas d'une valeur de 8,20 euros par journée de travail et se voient indemnisés de leurs kilomètres parcourus à hauteur de 0,22 euros par kilomètre dans la limite de quarante kilomètres aller-retour compris par jour, dans la plupart des sociétés d'animation commerciale.

(b) Le CDI Intermittent :

Ce contrat est accessible à tout salarié ayant travaillé plus de 500 heures au cours des douze derniers mois, dans le cadre de plusieurs interventions pour la même entreprise. Le recours à ce contrat s'accompagne du versement d'une prime d'intermittence de 2,5% pour le salarié.

Il impose des missions d'un minimum de sept heures, permet, de la même façon que le CIDD, le renouvellement de plusieurs contrat successifs dans un cadre légal, et donne droit à une indemnisation dans les périodes de chômage.

AVANTAGES

INCONVENIENTS

CDI TEMPS PARTIEL

Pour le salarié :

embauche définitive, versement de la prime d'intermittence (2.5%)

Pour l'entreprise :

pas de paiement de l'indemnité de précarité

Pour le salarié :

plus de précarité (10% soit une perte de rémunération de 7.5%) ni de temps annexes

Pour l'entreprise :

même si le salarié ne travaille pas car pas de missions à lui proposer ses heures prévues au contrat doivent lui être payées.

CIDD

Pour le salarié :

paiement du salaire, indemnités de congés payés, indemnités de précarité, temps annexes

Pour l'entreprise :

flexibilité

Pour le salarié :

précarité de sa situation

Pour l'entreprise :

paiement de l'indemnité de précarité

DEUXIEME PARTIE : Cas Circular France

I. Descriptif d'un groupe à fort potentiel : le groupe Circular

1. Historique

A l'origine, la société Circular Distributors France a été fondée en 1957 par M. Olivier Maurel, Président Directeur Général de la société jusqu'en 2008. En France, à l'époque, la société est l'une des toutes premières de son marché à réaliser des opérations de distribution à domicile de messages publicitaires (bons de réduction, imprimés) et d'échantillons.

C'est dans les années 70, avec le boom de la grande distribution que Circular Distributors France commence à développer ses activités dans les hypermarchés. Entre la fin des années 1970 et la fin des années 1980, l'entreprise met en place sa structure nationale et développe 3 activités :

En 1988, Circular Distributors, toujours à l'affût des nouvelles techniques et à la recherche de nouveaux marchés, lance une formule d'échantillonnage sélectif révolutionnaire « Essayez pour mieux acheter » qui rencontre un franc succès et couvre les plus gros hypermarchés du territoire national sur une période de cinq ans.

En 1989, Circular Distributors France devient Circular France et abandonne peu à peu l'activité de distribution à domicile et d'objets publicitaires pour concentrer son savoir-faire sur l'animation commerciale, l'échantillonnage et le couponing en hypermarchés.

En 1991, la société met en place ses premières offres de remboursement et, en 1995, Circular Pro-Vente, une entité de Circular spécialisée dans la force de vente externalisée est instituée. Suivront les entités Circular Actuelles (spécialiste de l'hôtessariat et de l'événementiel) en 1998, Circular Search (cabinet de recrutement) en 2000 et, Circular Field (département d'animations permanentes) en 2004.

2. Une activité diversifiée

Comme nous l'avons vu au préalable, le groupe Circular, fondée en 1957 est présent pour différents métiers et spécialement dans deux activités principales :

Animations commerciales permanentes particulièrement rattachées à l'enseigne Monoprix et, les conseillères beauté qui y sont positionnées.

Le sell-in (vente réalisée par un producteur auprès de la distribution) : avec pour entités :

Spécialiste en force de vente externalisée et supplétive nécessaires à un instant « T » à l'atteinte de certains objectifs d'ordres commerciaux.

Département télévente et télémarketing du groupe Circular matérialisé par un centre d'appels.

Cabinet de conseil en recrutement assurant l'intégralité de sa fonction vers le recrutement en middle (encadrement intermédiaire) et, en top management (direction générale).

3. Quelques chiffres clés

Le groupe Circular s'est hissé, depuis l'année 2004, à la seconde place du marché des professionnels de l'animation commerciale terrain avec un chiffre d'affaires de 43 millions d'euros en 2007.

En 2007, Circular France apparaît comme le chef de file en termes d'animations commerciales avec 33 millions d'euros de chiffre d'affaires et la société Circular Pro-Vente dans le top 5 de son marché avec un chiffre d'affaires de 7,5 millions d'euros.

Ainsi, le groupe Circular a pu constater une augmentation de 43% de son chiffre d'affaires entre l'année 2003 et l'année 2007.

4. Un engagement de professionnalisme

Le groupe Circular, soucieux de son image et de la qualité des prestations de services fournies à ses clients, est membre du SORAP (présenté en première partie) et de l'EFMP (réseau européen des spécialistes du Field Marketing). Plus précisément, le « Field Marketing » désigne le terme anglais pour le marketing terrain. Acteur majeur et précurseur dans le métier de la vente-conseil et de l'animation commerciale depuis plus de 30 ans, Circular France apporte aux entreprises l'expérience et les compétences que réclame le développement de leurs marques tout en offrant aux collaborateurs terrain l'opportunité de se bâtir un véritable parcours professionnel. Circular France est une société du groupe FICO le groupe Shopper Marketing

II. La société Circular France

Dans les prémices de cette présentation, une description générale du groupe Circular paraissait inéluctable et aura permis de surcroit de nous familiariser avec la société Circular France et de discerner sa place au sein du groupe. Puisqu'ayant collaboré en tant que Chef des Ventes Régional au sein de l'entité dans le cadre d'une formation de Master en Management et Stratégie d'Entreprise, ma présente analyse portera sur cette dernière et sur la Direction Régionale de Metz.

1. Portrait du leader incontesté de l'animation commerciale

Circular France est le précurseur de l'animation commerciale et du marketing terrain. A ce jour, n°1 de l'animation commerciale avec un chiffre d'affaires de 32,5 millions d'euros en 2008, le leader parvient à conserver son positionnement sur le marché en dépit de la crise financière et économique s'abattant sur d'autres entités. En 2008, ce sont 160 000 missions qui ont été réalisées et les secteurs beauté, alimentaire et high-tech représentaient respectivement 37, 27 et 36% du chiffre d'affaires.

Egalement partenaire de l'AFM (Association Française contre les Myopathies), la société ne se cantonne pas à cette image d'initiatrice de l'animation commerciale et instaure en 1989 le Téléthon en Hypermarchés.

Circular France SA a intégré en 2008 le Groupe FICO présidé par Rémy GERIN ayant succédé à M.Olivier MAUREL. Le groupe FICO regroupe différentes sociétés (cf. annexe 3) dont les activités sont complémentaires sur le segment des solutions publi-promotionnelles en magasins et out-store pour le compte de clients industriels et distributeurs. En 2009, Circular Actuelles disparait et l'ensemble de l'activité de l'entité est déléguée à Circular France.

A ce jour, l'activité de Circular France est répartie au sein de sept Directions Régionales différentes (à Metz, Marseille, Lyon, Bordeaux, Lille, Nantes et, Paris) chacune en charge d'un nombre définis de régions leur étant rattachées (cf. annexe 4). Le siège social, représentant également une Direction Régionale à part entière, est établit à Sèvres (Paris) et compte actuellement 65 salariés (cf. annexe 5). Au global, la société emploie 25 Chefs des Ventes Régionaux, 8297 collaborateurs terrain et, 620 engagés à temps plein.

(a) Les différentes formes de réalisations perçues

La société a la capacité de mettre en place différentes formes d'animations commerciales en fonction des attentes de son client et de la phase dans laquelle se trouve le produit ou la marque concernée (lancement, croissance, maturité, déclin). Nous pouvons ainsi dénombrer cinq formes de réalisations :

Traditionnelle, l'animateur (trice) est en charge de promouvoir certains produits d'une marque définie et se doit de maîtriser parfaitement les techniques de ventes qui lui auront été préalablement inculquées.

Pour renforcer son argumentaire, des outils d'aide à la vente (bons de réduction, primes, testeurs) peuvent lui être fournis en appui. Notons que pour chaque animation commerciale, l'animateur (trice) peut, en plus de ses outils d'aide à la vente, mettre en avant l'éventuelle promotion en magasin.

Elle diverge de la précédente forme de réalisation car elle exige du vendeur qu'il réalise un certain volume de ventes en évitant de perdre trop de temps sur les étapes de conseil et notamment de découverte des besoins.

Cependant celui-ci peut avoir en sa possession des outils similaires à ceux exploités par l'animateur vente-conseil.

L'animateur ou l'animatrice se sert d'un dispositif spécifique lui étant fourni dans le but de réaliser des dégustations. Ce type d'animation est plus particulièrement adapté aux produits en phase de croissance, le but premier étant de faire découvrir le produit au consommateur potentiel. Notons que les outils d'aide à la vente sont également au rendez-vous.

Elle consiste à faire découvrir ou adopté au consommateur potentiel un produit nouveau par le biais de la distribution d'échantillons.

Tout comme pour les autres formes de réalisations, l'animateur ou l'animatrice peut disposer de bons de réduction ou relayer l'offre promotionnelle en magasin.

(b) Des réseaux spécialisés par secteur d'activité

Les besoins en animations commerciales peuvent être divergents. Il paraissait donc nécessaire de scinder l'activité en réseaux dans le but de canaliser au sein de ceux-ci des compétences appropriées. La société Circular France dénombre trois réseaux (ou secteurs) :

Ce réseau est spécialisé dans le domaine du cosmétique et de l'esthétique. L'intervention se fait via quatre circuits distincts : le Sélectif (pharmacie, parfumerie), les GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), les GSS (Grandes Surfaces Spécialisées), et les GMMP (Grands Magasins Monoprix).

Décryptage des attentes, conseils personnalisés et clarification des offres doivent être au rendez-vous.

Sont concernés les produits anomaux et notamment les produits bruns, qui recouvrent en particulier les appareils photographiques et les produits gris, qui comprennent les équipements informatiques et bureautiques (micro-ordinateurs, téléphonie).

Pour vendre une technique ou un service pointu, la règle première ne réside pas dans la technicité. Les vendeurs conseils positionnés au sein d'un tel secteur se doivent de faire preuve d'une capacité d'adaptation et d'une faculté à modifier leur vocabulaire technique en bénéfices immédiatement appréciés par le consommateur.

Ce dernier regroupe des produits plus ou moins banals et fait référence au secteur alimentaire et aux appareils issus du petit électroménager.

La stratégie d'actions et les mécanismes exploités (dégustation, démonstration, échantillonnage, ou couponing) sont ici fonctions de la courbe de vie du produit (lancement, croissance, maturité, déclin).

Réaliser des prestations ou des démonstrations techniques ou gustatives pour le compte d'un fabricant, tel est le propre du métier d'animateur commercial. Le secteur étant lui-même scindé en plusieurs départements, la diversité des métiers présents en est la conséquence. Nous pouvons ainsi déceler les métiers suivants :

L'animateur de vente intervient plus particulièrement dans le but de promouvoir des produits banals et non techniques (denrées alimentaires, liquides, produits de DHP). Le profil doit pouvoir disposer d'une aisance relationnelle, d'un certain dynamisme ainsi que d'une excellente répartie.

L'animateur de vente diverge cependant de l'animateur conseil, capable quant à lui d'écouter attentivement le consommateur en accordant toute son importance à la phase de découverte des besoins afin de détecter et de répondre au mieux aux attentes de son interlocuteur.

Celui-ci est spécialement sélectionné, formé, et fidélisé dans le cadre de missions exclusivement rattachées au secteur High-tech. Il est positionné en GSS (Grande Surface Spécialisée) ou GMS (Grandes et Moyennes Surfaces) à l'instar des forces de ventes supplétives.

Son profil se résume à une association de compétences : commerciales, de connaissances et d'intérêts pour le domaine de la technologie. L'expérience ayant pu être acquise au préalable représente un plus dans la sélection d'un tel profil.

Titulaire d'un diplôme en cosmétique ou en esthétique, la conseillère beauté ou la maquilleuse doit disposer de nombreuses qualités professionnelles et personnelles. Les compétences commerciales, la connaissance des techniques de vente et des produits, la pratique de l'écoute active, ainsi qu'une bonne présentation et une bonne élocution sont autant de critères de choix entrants en compte dans la sélection de ce profil.

2. La Direction Régionale de Metz

La société est structurée en trois départements spécialisés par secteur d'activité : beauté, food (alimentaire) et high-tech (présentés en première partie) et, offre à ses collaborateurs une expérience et des compétences très pointues et adaptées aux attentes du marché.

L'activité de la société est répartie au sein de sept Directions Régionales dont celle de Metz suscitant tout particulièrement notre intérêt dans cette présente analyse.

En effet, l'agence de Metz assure le suivi de quatorze départements inhérents à cinq régions (Lorraine, Champagne-Ardenne, Côte d'Or, Franche-Comté et, Alsace).

Afin de rendre le service plus performant, ces missions sont déléguées à trois employés permanents, chacun en charge d'un secteur bien précis. La Direction Régionale de Metz comprend ainsi :

3. Le Téléthon, analyse d'un événementiel thématique réputé

A) Présentation d'un rendez-vous citoyen unique

L'AFM (Association Française contre les Myopathies) a été fondée en 1958 par des malades et des familles de malades. Ses principales missions sont de vaincre les maladies neuromusculaires, d'aider les malades dans leur quotidien et de sensibiliser le grand public. Le Téléthon a été crée par l'AFM en 1987 et compte 30 heures d'émission télévisée, 22 000 manifestations, 100 000 bénévoles et 92,5 millions d'euros récoltés en 2009.

La résultante est de 10 à 15 ans d'espérance de vie gagnés pour les malades, des résultats significatifs au niveau de la recherche (mise en place des premières cartes du génome humain, une guérison des premiers malades par thérapie génique, une reconstitution d'un épiderme humain avec des cellules souches et 34 essais sur l'homme en cours).

Circular France est partenaire de l'AFM et le précurseur du Téléthon en hypermarchés depuis 1989, date de la première opération test du Téléthon en région parisienne. A ce jour, 11,5 millions d'euros ont été reversés à l'AFM par les marques partenaires au Téléthon.

L'année 2010 marquera la 22^ème édition du Téléthon en hypermarchés avec un panel de 16 grandes marques partenaires, 310 hypermarchés de toutes enseignes et 5000 personnes mobilisées.

Le concept réside dans le positionnement d'une équipe de stagiaires (de 9 à 11 par point de vente en fonction du potentiel de ce dernier) chacun représentant une gamme de produits définie et tous encadrés par un chef d'équipe, professionnel de l'animation commercial. La mécanique est la suivante :

· Un stagiaire hôte(sse) à l'entrée du point de vente accueillant les consommateurs, distribuant des feuillets collecteurs et invitant ces derniers à se diriger vers les autres animateurs Téléthon ;

· Des stagiaires animant chacun une gamme de produits, incitant les chalands à des achats multiples et, les validant en collant une vignette par produit acheté sur le feuillet collecteur du client (la vignette représentant le don de la marque au Téléthon et divergeant d'un produit à un autre) ;

· Un stagiaire hôte(sse) à la sortie des caisses récupérant les feuillets collecteurs, remettant des primes aux consommateurs et les informant sur les actions de l'AFM.

Le Téléthon en hypermarchés représente une véritable force de la société Circular France. En effet, en dépit de l'arrivée à terme du brevet que cette dernière avait déposé les premières années, l'opération n'a jamais été copiée. Et pour cause ! Cette dernière, si lourde en termes de personnel, de moyens et, de ressources, nécessite la création d'une cellule toute entière pour sa bonne réalisation. Puissante et saisissante, elle véhicule une bonne image de la société et demeure donc une action qu'il est fondamental de perpétuer.

III. De la prise d'accord au terrain, une proximité hors du commun

1. Un accompagnement piloté par deux interlocuteurs fondamentaux

A) Le Chef des Ventes Régional

(a) Profil d'un acteur indispensable

Le Chef des Ventes Régional, devant normalement rendre des comptes au Chef des Ventes National, a, selon un plan d'actions défini, un chiffre d'affaires à atteindre et à développer. Dans ce cadre, il se doit de :

· Manager une équipe de vente qui se compose de plusieurs commerciaux. Cela signifie à la fois communiquer les informations sur la politique commerciale de l'entreprise et faire remonter l'information du terrain, le Chef des Ventes Régional étant le premier relais entre le siège et le terrain. Dans le prolongement de son action d'information, il se doit d'animer son équipe, de l'accompagner sur le terrain, de la former et, de la faire monter en compétence.

· Gérer et organiser. Cela suppose de mettre en pratique les principes commerciaux de l'entreprise, organiser le travail de son équipe avec la meilleure efficacité, veiller aux procédures et aux conditions de travail, suivre les réalisations de sa région. A ce titre, il doit être capable d'anticiper les imprévus, comme, par exemple, les incidences que peuvent avoir sur le terrain les regroupements dans la grande distribution, et, de suggérer des actions correctives. Cela suppose également d'analyser le marché de sa région, l'état de la concurrence et de faire circuler l'information au sein de son équipe et vers le siège.

· Négocier les opérations commerciales conformément à la politique commerciale de l'entreprise. Il négocie avec les centrales régionales et peut participer à la réalisation de contrats importants avec des centrales nationales avec l'appui du Directeur Régional, du Directeur Commercial ou Compte Clé.

Le Chef des Ventes organise les tournées des débutants et les accompagne au moins une fois par semaine pour renforcer les relations avec les clients. Il est souvent sur les routes pour former son équipe de commerciaux et pour visiter ses clients. Ses horaires sont fonction des disponibilités de ces derniers.

Le descriptif de poste est similaire dans le cas de la société Circular France. En effet, le Chef des Ventes Régional (communément appelé CVR) est le premier interlocuteur des collaborateurs terrain. De manière générale, en charge d'un secteur lui étant propre (High-tech, Food, Beauté), ses missions principales sont de recruter, de former et, de coacher. Il véhicule l'image de la société et, est en contact direct et régulier avec ses employés. Occasionnellement ou, à l'approche de l'opération du Téléthon en Hypermarchés, il est amené à traiter avec différents protagonistes de la grande distribution ou d'autres points de vente. En tant que recruteur, il se doit de produire et de qualifier un fichier de personnes dont le profil correspond aux besoins des campagnes des marques clientes, en nombre et en qualité. En tant que formateur, sa mission est d'assurer la formation générale et spécifique de ses équipes. Il est un véritable coach habilité à inspecter et à manager son personnel en point de vente. Il contrôle la bonne réalisation des opérations : de l'affectation des salariés par le Back-office, au retour des résultats réalisés (relance via le serveur vocal interactif des personnes n'ayant pas réalisé leur formation ou déposé leurs résultats). En tant qu'ambassadeur Circular France, il lui appartient également d'animer le réseau d'animateurs (trices) à fidéliser. Ainsi, lorsque les opérations sont spécifiques (road-show, opération en galerie marchande ou nécessité de positionnement de profil plus pointu), il relaye le Back-office et se charge de prospecter et de placer lui-même les profils qu'il aura préalablement recruté. Au demeurant, le métier de Chef des Ventes Régional (cf. annexe 6) s'avère fort varié, enrichissant et offre la possibilité aux employés concernés de concilier polyvalence et autonomie.

(b) Une participation active au bon fonctionnement de la société

Comme nous l'avons vu préalablement, les Chefs des Ventes Régionaux apparaissent comme des interlocuteurs fondamentaux en charge du coeur de métier de la société (recrutement, formation, coaching terrain). Bien qu'appliquant les grandes lignes du management stratégique, ils demeurent autonomes et responsables de leurs régions respectives.

Ainsi, le bien être de la société toute entière est fonction de l'implication active de ces derniers. Le management stratégique va définir les grands axes sur lesquels ils vont devoir se pencher. Indépendants, ceux-ci ne se contentent pas d'appliquer une directive mais tendent plutôt à la recherche de la meilleure duplication possible à leur Direction Régionale.

Pour exemple, lorsque la Cellule Recrutement estime que le nombre de personnes recrutées à une période donnée est insuffisant et qu'il faut pallier à ce problème, le Chef des Ventes Régional va bien évidemment prendre en compte cette problématique. Un nombre de sessions de recrutement plus importantes vont être menées et le CVR va se fixer des objectifs en fonction des départements où il éprouve davantage de besoins et également de son emploi du temps. Les grands axes sont communiqués, le Chef des Ventes Régional est libre d'opérer des changements en fonction des autres contraintes qui l'incombent. Il ne se présente ainsi pas comme un simple exécutant mais prends une multitude de décisions ayant systématiquement des répercutions sur l'activité de son agence. Seul au contact des collaborateurs terrain de sa région, il est habilité à encadrer son équipe et à appliquer le type de management qu'il estimera efficace en fonction du profil auquel il a affaire. En plus de ces attributions premières, il entretient de plus en plus de relations avec les commerciaux des marques clientes et tend ainsi à l'amélioration de la fidélisation de ces derniers et de leurs équipes.

Nature d'une stratégie marketing conçue et mise en place dans le but de permettre aux consommateurs de devenir puis rester fidèles au produit , au service, à la marque , et/ou au point de vente . La fidélisation doit permettre un meilleur contrôle de l'activité et, à terme, une plus grande rentabilité dès lors que l'on considère que dans la majorité des cas, un consommateur fidèle coûte moins cher à la marque ou à l' enseigne que le recrutement d'un nouveau consommateur. La fidélisation repose aujourd'hui sur une véritable gestion de la relation client (GRC ou CRM pour Customer Relationship Management ). L'intensité de la concurrence a rendu la fidélité des consommateurs beaucoup plus fragile et les entreprises ont, dès les années 1990, commencé à déployer de véritables stratégies de fidélisation à long terme plutôt que de continuer à enchaîner les techniques dites de fidélisation, mais qui consistaient le plus souvent à des opérations promotionnelles, par définition ponctuelles.

Cette évolution repose sur l'idée que l'on perçoit alors le consommateur pour sa valeur toute sa vie durant, et plus simplement pour la valeur d'un achat déterminé. « La clé vers la fidélité est la création de valeur. La clé de la création de valeur est l'apprentissage organisationnel. La clé de l'apprentissage organisationnel est la compréhension de la valeur de l'échec, » explique Frederick F. Reichheld.

Créer un avantage concurrentiel n'est pas toujours chose aisée et parce que la communication et la proximité demeurent des outils de fidélisation précieux, les Chefs des Ventes Régionaux de Circular France entretiennent d'étroites relations avec leurs équipes et de plus en plus avec les marques clientes.

Pour perdurer au sein de son marché, toute entité se doit de faire de son client et de la relation qu'elle entretient avec ce dernier une priorité. La société Circular France conçoit très bien ce fait et outre les Responsables de Clientèle rattachées à un ou des client(s) donnés, les Chefs des Ventes Régionaux tendent de plus en plus à être proches des marques. Il y a encore peu de temps, les marques, lorsqu'elles établissaient leurs prises d'accord, étaient en droit de préciser l'identité d'un collaborateur qu'elle souhaitait missionner.

Depuis, le concept a évolué et cette pratique est désormais interdite. Souhaitant satisfaire au mieux leur clientèle, les Chefs des Ventes Régionaux ont établi depuis peu une proximité avec les commerciaux des marques, celles-ci pouvant leur exprimer leurs attentes quant aux profils qu'elles souhaitent positionner. Suivant de très près les affectations, ils sont en contact direct avec les commerciaux, ceci permettant un échange plus rapide des informations. La relation client ne dépend alors plus uniquement des Responsables Clientèles mais repose également sur ces éléments polyvalents : les Chefs des Ventes Régionaux.

· Une consolidation des relations entre la société et ses collaborateurs terrain

Parce que la fidélisation d'une équipe est indispensable pour contourner au maximum le phénomène de turn-over, toute structure à tout intérêt à rendre pérenne sa collaboration avec ses salariés. Procéder, dans notre cas, à un recrutement externe, s'avère bien plus coûteux que de disposer de ressources disponibles et faisant partie du vivier existant.

En effet, l'organisation d'une session de recrutement collective nécessite d'engager les frais suivants :

· Location du salon de recrutement (et de la chambre d'hôtel si plusieurs sessions sont réalisées au sein de départements éloignés de l'agence)

· Paiement des indemnités kilométriques engagées par le recruteur s'étant déplacé

· Remboursement des frais de péages ou de parking engendrés par le déplacement

· Manque à gagné causé par le temps passé à recruter alors que d'autres tâches pouvaient être entreprises

Si nécessaire, le recrutement est à fortiori réalisé mais il est cependant préférable de prioriser la fidélisation des collaborateurs terrain à condition que leurs prestations soient satisfaisantes. Plusieurs entreprises engagent des coûts conséquents dans le cadre de divers plans de fidélisation mis en place. La proximité peut paraître très basique mais efficace et pour cause, 99% des animateurs Circular France sont satisfaits de leur relation avec leur Chef des Ventes Régional.

Chef des Ventes Régional moi-même, j'ai pu juger de ce fait sur le terrain et lors des affectations où les salariés apprécient de bénéficier d'un contact personnalisé et n'éprouvent pas la sensation, à la différence d'autres entités, d'être de simples matricules dans une base de données. Le seul fait d'attribuer fréquemment des missions à un même animateur, de le former, ou encore de lui rendre visite sur le terrain, le fidélise. La consolidation de la fidélisation des salariés incombe donc bien là encore au Chef des Ventes Régionaux, qui en réalisant son activité et faisant preuve d'empathie et d'écoute parvient à conserver ses meilleurs éléments, même si ceci n'est pas une vérité générale.

· La mise en place de pool ambassadrices pour consolider davantage cette relation

Par définition, un pool d'ambassadrices représente un groupe de salariés rattachées tout spécifiquement à une marque et ayant la garantie de se voir attribuer l'ensemble des missions relatives à cette dernière à condition qu'ils soient disponibles pour les honorer. Circular France, en collaboration avec les marques concernées, s'est vue mettre en place plusieurs pools d'ambassadrices.

Là encore, il incombe au Chef des Ventes Régional de constituer son propre pool en recrutant et en formant les éléments qu'il aura jugé comme les plus compétents.

A ce jour, les groupes Henkel, Nivea, General Mills, Unilever, Orangina Schweppes, Animal Food Distribution ont tous décidé d'opter pour une instauration de pools d'ambassadrices. Le suivi tout entier est géré par le CVR qui grâce à ce compromis parvient à fidéliser certaines de ses animatrices les plus « précieuses ». Ce procédé comporte bien des avantages, tant pour la marque qui détient la garantie d'un positionnement de qualité, que pour le Chef des Ventes Régional qui aboutit à une meilleure fidélisation de ses collaborateurs, ses derniers ayant l'assurance d'être davantage missionnés.

B) Le Back-office

Par définition, le Back-office représente l'ensemble des processus tant matériels, que financiers et humains réalisés en interne sans avoir d'interaction directe avec les clients de l'entreprise.

Dans le cas de Circular France, la cellule Back-office (ou centrale d'appels) a été mise en place dans le but d'optimiser la réactivité de l'entité et de simplifier les process d'affectation, de tâches administratives et de logistique ayant jusqu'alors incombés au Chefs des Ventes Régionaux ou à leurs Assistantes ayant été amenées à disparaître. Le Back-office n'entre pas en contact physique avec ses interlocuteurs, la relation les liant n'étant que purement téléphonique. Basée au siège social à Sèvres, il est composé d'un Responsable encadrant et manageant une équipe de Chargés de Dossiers Back-office (CDBO). Ces derniers sont chacun en charge d'une Direction Régionale et ont pour missions principales de :

· proposer des missions en adéquation avec le profil et le lieu d'habitation des salariés ;

· gérer la partie logistique (kit matériel) en collaboration avec un logisticien indépendant ;

· suivre le dossier administratif des salariés (contrat de travail, note de frais, compte-rendu d'activité, book de formation).

Parallèlement et, lors de chaque démarrage de mission, il s'attèle au contrôle des confirmations de présences signalées par les collaborateurs terrain sur le Serveur Vocal Interactif. Qui plus est, il se consacre à la transmission et au suivi des autorisations d'entrée en magasin. En effet, les enseignes, au préalable de chacune des missions réalisées en leur sein, requièrent un document spécifique appelé « mandat fournisseur » (cf. annexe 7) et, attestant que le salarié et la société qui l'emploie aient été mandatés par une marque donnée.

En somme, il a permis au Chefs des Ventes Régionaux de se voir alléger de certaines tâches et de s'adonner de manière plus qualitative à leurs fonctions premières : le recrutement, la formation et, le coaching terrain.

2. Un savoir-faire hors pair

A) Le recrutement, un pôle incontournable

(a) Pourquoi ?

L' entreprise est amenée à proposer du travail puisqu'éprouvant un besoin : elle doit donc pour ce faire recruter. Le recrutement est l'ensemble des actions mises en oeuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné. La décision de recruter est stratégique, car les erreurs peuvent être coûteuses.

L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont de la recherche de candidatures à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise.

La phase de recrutement est une fonction essentielle au sein du pôle RH. L'appréciation de l'aptitude globale du candidat à remplir ses futures fonctions ne peut se faire sans la présence de toutes les conditions et outils nécessaires dont doit disposer le recruteur.

Le marché de l'animation commerciale est un marché fort concurrentiel. Les salariés, amenés à travailler de manière ponctuelle, sont incessamment sollicités par diverses entreprises du secteur, en proie au phénomène d'évasion vers la concurrence ou d'indisponibilités d'une grande partie de leur fichier.

La problématique perdure et les salariés disponibles à un instant « T » peuvent ne pas le demeurer à long terme. Il paraît donc capital de réitérer le processus de recrutement de manière récurrente. A cet effet, le recrutement occupe une position prédominante au sein de ce secteur d'activité et apparaît comme un des piliers incontournable au bon fonctionnement d'une entité désireuse de conserver une compétitivité optimale. Avec concision, la pérennité d'une entreprise rattachée à un tel secteur d'activité est fonction du recrutement appliqué en son sein.

(b) Les étapes du processus de recrutement

L'embauche d'un nouveau candidat passe par différentes étapes allant de la description du poste à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise. Ces phases peuvent être présentées de la façon suivante.

En théorie, cette étape consiste à résumer par écrit les tâches, les responsabilités et les devoirs d'un emploi. Ce résumé précise aussi le lien hiérarchique qui existe entre ce poste et la hiérarchie immédiate. En outre, ce résumé indique souvent les degrés d'indépendance et d'autonomie du titulaire du poste. La description des tâches consiste à énumérer les tâches principales, secondaires et occasionnelles qui caractérisent l'emploi. À la lumière de la description d'emploi «du poste», l'établissement des critères de la présélection des candidatures et la sélection du meilleur candidat sont basés sur des éléments tels que les compétences essentielles propres au poste ou encore sur le choix de critères non discriminatoires, spécifiques, mesurables et, axés sur le poste. À partir de la définition du poste à pourvoir, le recruteur doit déduire la définition du profil du candidat idéal. Cette définition comprend généralement trois parties :

La démarche diverge quelque peu dans le domaine de l'animation commerciale puisque cette étape est entreprise par le client (la marque) établissant au préalable un profil de poste prédéfinit et, se chargeant de transmettre le dit document à la société de marketing opérationnel.

La conclusion du contrat est matérialisé par une prise d'accord recensant l'ensemble des critères inhérents au poste (date, horaires, lieu, thème de l'animation). Les démarches ultérieures incombent à la société prestataires d'opérations commerciales terrain qui, dans un premier temps, analyse le profil avant de prospecter, de présélectionner, de sélectionner, de recruter et d'intégrer le nouveau salarié.

Le sourcing (ou identification en français) est un terme utilisé en gestion des ressources humaines pour décrire un processus qui a pour objectif d'identifier des candidats correspondants aux profils recherchés par un recruteur. La recherche des candidats peut s'effectuer à partir de deux techniques :

La prospection interne : est une technique qui consiste à rechercher des candidats au sein de l'entreprise. L'entreprise qui veut embaucher peut proposer à son personnel, si toutefois il dispose de la qualification requise, le poste à pourvoir. Cette technique peut prendre la forme d'une annonce publiée sur le journal interne de l'entreprise ou sur son site intranet. Le recours au recrutement interne est privilégié dans de nombreuses entreprises. Ce mode de recrutement contribue en effet à l'évolution des collaborateurs par la motivation dont il est le facteur. Notons qu'il demeure également moins coûteux qu'un recrutement externe puisque ne nécessitant pas de faire appel aux services d'organismes spécialisés ou d'utiliser des outils de recrutement onéreux.

La prospection externe: L'entreprise a recours au recrutement externe lorsqu'il n'existe pas en son sein de collaborateur susceptible d'occuper le poste à pourvoir. Le recrutement externe permet à une entreprise de se procurer des spécialistes très pointus et éventuellement de rajeunir ses effectifs. En théorie, une entreprise optant pour un recrutement à l'externe se doit de tenir compte de certaines priorités :

La priorité de réembauchage des salariés licenciés ou ayant adhéré à une convention de conversion (articles L 321-14, L 122-14-2, L 122-14-4).

Tout salarié licencié pour motif économique ou ayant adhéré à une convention de conversion bénéficie d'une priorité de réembauchage durant un délai d'un an à compter de la date de rupture de son contrat de travail s'il manifeste le désir d'user de cette priorité dans un délai de quatre mois à partir de cette date. Cette priorité de réembauchage doit être mentionnée dans la lettre de licenciement du salarié, ainsi que les conditions de sa mise en oeuvre. Lorsque le salarié licencié a manifesté son souhait de bénéficier de cette priorité de réembauchage, l'employeur doit l'informer de tout emploi devenu disponible et compatible avec sa qualification. En outre, l'employeur est tenu d'informer les représentants du personnel des postes disponibles et d'afficher la liste de ces postes. Le salarié licencié ayant acquis une nouvelle qualification bénéficie également de la priorité de réembauchage au titre de celle-ci, s'il en informe l'employeur. En cas de non respect de la priorité de réembauchage, l'employeur peut être condamné à verser une indemnité au salarié. Cette indemnité ne peut être inférieure à deux mois de salaire.

L'employeur a l'obligation de porter à la connaissance des salariés à temps partiel qui souhaitent occuper ou reprendre un emploi à temps complet et des salariés à temps complet qui souhaitent occuper ou reprendre un emploi à temps partiel la liste des emplois disponibles qui relèvent de leur catégorie professionnelle. Il appartient aux salariés d'informer leur employeur par écrit ou oralement de leur souhait de passer d'un temps partiel à un temps complet ou inversement. Ensuite, l'employeur a l'obligation d'accéder à leur demande dès lors qu'ils remplissent les conditions requises pour occuper les postes à pourvoir.

Tout employeur a l'obligation de notifier toutes les places vacantes à Pole Emploi, sauf s'il décide de les pourvoir en interne. Tout employeur qui ne respecte pas cette obligation légale d'information, encourt une amende. Mais il n'est pas tenu de recruter par l'intermédiaire de le Pole Emploi, en effet, il conserve toute liberté quant à la méthode de sélection et d'embauche des candidats.

Dans l'absolu, la société Circular France peut avoir recours à ces deux techniques. En effet, la précarité du métier d'animateur (trice) commercial(e) ne permet pas de manière générale aux sociétés prestataires de ce type de service de disposer des mêmes ressources à long terme. Etant en proie à un turnover incommensurable, le fichier collaborateur de l'entité doit être alimenté fréquemment. Dans un premier temps, elle va chercher à puiser dans sa base de données afin d'y déceler un élément dors et déjà recruté, en adéquation avec le profil de poste et disponible. Le cas échéant, le recrutement s'opère a fortiori à l'externe. Il incombe alors à la personne en charge du dossier d'engager une nouvelle procédure de recrutement, certes plus coûteuse mais nécessaire. A cet instant, la phase de présélection n'est possible que par le biais du sourcing et la société peut user de plusieurs des ces canaux :

Le 19 décembre 2008, le Conseil d'Administration a annoncé la création de Pôle emploi, institution issue de la fusion de l'Assedic (Association pour l'Emploi dans l'Industrie et dans le Commerce) et de l'ANPE (Agence Nationale pour l'Emploi). Le 5 Janvier 2009 marque le lancement opérationnel du Pôle Emploi assurant la mise en place d'un numéro unique (le 39.49) facilitant l'accès aux informations quant à l'inscription des demandeurs d'emploi, leur actualisation, indemnisation et recherche d'emploi. Désormais, le portail internet du site « pôle-emploi.fr » sera uniformisé et permettra aux entreprises de déposer des offres et, aux demandeurs de consulter les offres en cours, de déposer leur candidature et, d'actualiser leur situation en quelque clics. Les différents protagonistes du marché de l'emploi assistent alors à un déploiement progressif des actions visant à simplifier, personnaliser et, renforcer les services leur étant attribués.

Tout avait commencé avec la naissance de l'UNEDIC (Union Nationale pour l'Emploi dans l'Industrie et le Commerce) en 1958. Notons qu'historiquement, l'ANPE, depuis sa création en 1967, visait déjà de tels objectifs et avait institué en 1997 son site internet, à l'époque, premier site d'emploi français et européen. Pôle Emploi mène une politique de partenariat vers les autres acteurs de l'emploi au niveau national et sur le terrain. L'objectif final est de développer un maillage territorial découlant vers un vrai service de proximité, de renforcer son offre de services avec des dispositifs complémentaires et d'apporter aux acteurs concernés les moyens de contribuer à la lutte contre le chômage.

En effet, le Pôle Emploi travaille de concert avec ses partenaires territoriaux de l'emploi notamment sur les thématiques d'aides à la mobilité et à la formation. Ces actions sont articulées avec les dispositifs financés par les Conseils Régionaux, les Conseils Généraux ainsi que les collectivités publiques et partenaires sociaux. Avec la mise ne place du Revenu de Solidarité Active (RSA), le Pôle Emploi aura également pour mission un accompagnement professionnel adapté aux bénéficiaires aux côtés des Conseils Généraux. Son cercle de partenaires s'élargit au delà des Services Public de l'Emploi et pour relever ses missions, le Pôle Emploi tisse des liens avec des partenaires tels que les Collectivités Territoriales, l'Education Nationale, les Universités ou encore les Associations.

Les partenaires cotraitants apportent des services supplémentaires : les Missions Locales pour les jeunes, l'AGEFIPH (Association pour la Gestion du Fonds pour l'Insertion professionnelle des Personnes Handicapées) et les CAP Emploi pour les chercheurs handicapés et l'APEC (Association pour l'Emploi des Cadres) pour les cadres. Au niveau régional, une convention annuelle encadre les modes de coopération entre Pôle Emploi et ses partenaires. L'institution en question va travailler également dans un souci de lutte contre les discriminations puisque prônant la diversité.

Pour finir, à l'image de sa recherche constante de performance et de résultats, Pôle emploi s'engage à intégrer des sportifs de haut niveau en tenant compte de leurs exigences d'entraînement sportif. L'étendu du champ d'actions de cet organisme a ainsi amené les entreprises prestataires d'opérations commerciales terrain à en faire un partenaire majeur pleinement intégré dans le processus de recrutement de ces dernières.

Les missions locales d'insertion (plus communément appelées missions locales) sont, en France, des organismes chargés d'aider les jeunes âgés à résoudre l'ensemble des problèmes que pose leur insertion professionnelle et sociale. Elles ont été créées par l'ordonnance de Mars 1982 à la suite du rapport Bertrand SCHWARTZ de septembre 1981. Elles constituent des lieux d'accueil, d'information, d'orientation professionnelle et d'accompagnement vers la construction d'un projet professionnel déterminé.

Conformément à l'article 13 de la loi de programmation pour la cohésion sociale, elles s'adressent à tous les jeunes âgés de 16 à 25 ans rencontrant des difficultés, particulièrement en matière d'accès à l'emploi, à la formation et à l'autonomie. Les missions locales remplissent une mission de service public et sont définies aux articles L.5314-1 du code du travail en France. Elles sont très prisées par les sociétés d'animation commerciales à la recherche de talents jeunes et dynamiques pour l'accomplissement de missions requérant de tels profils.

Les maisons de l'emploi sont une initiative de Jean-Louis Borloo dans le cadre de son Plan de cohésion social. Elles se sont inspirées s'expériences menées depuis 1993 par plusieurs structures locales et sont soutenues par l'association Alliance Villes Emploi. En effet, parmi les axes forts du Plan de cohésion sociale, l'amélioration de l'efficacité du service public de l'emploi figure en pôle position des priorités. L'un des instruments permettant de rendre un meilleur service aux employeurs et aux demandeurs d'emplois est la maison de l'emploi et environ 300 Maisons de l'Emploi maillent à ce jour notre territoire national.

La vocation de ces maisons est d'assurer au près du terrain une meilleur coopération entre les acteurs : collectivités locales, ANPE, UNEDIC autour d'un projet de territoire construit à partir d'un diagnostic, d'un plan d'action et d'une programmation. Les maisons de l'emploi agissent dans trois directions principales :

Comme le souligne à juste titre Jean - Pierre LARDY en 1999 dans son ouvrage Recherche d'information sur Internet : Outils et méthodes, « l'Internet représente un réseau des réseaux informatiques communiquant entre eux grâce à un ensemble de règles appelées protocoles définis indépendamment des constructeurs et des réseaux. Il s'étend mondialement et interconnecte des sites diversifiés : universités, organismes de recherche publique, services gouvernementaux, entreprises publiques ou privées, individus, auteurs de pages personnelles ... ». Le E - recrutement représente la mise en oeuvre du procédé de recrutement tel que nous l'avons préalablement défini tout en recourant à l'application de l'Internet à une ou plusieurs étapes du processus de recrutement.

La principale ligne de démarcation entre le recrutement et le néologisme « e - recrutement », c'est l'utilisation de l'Internet tout simplement. Selon l'enquête 2007 sur Mobilité de l'APEC Internet, Internet est le deuxième outil utilisé pour chercher un emploi (33%) après le réseau personnel (38%). Cette tendance est en nette croissance depuis 2002. Si c'est effectivement l'un des moyens le plus utilisé par les demandeurs d'emploi, c'est de facto l'une des pistes à creuser pour les entreprises à la recherche de candidats. De plus, le ratio nombre d'offres/postulants est encourageant car le nombre de réponses à une annonce sur Internet est de plusieurs dizaines de fois inférieur à celui d'une annonce de la presse de l'emploi ou des agences d'emploi. Internet est le mode de diffusion de l'information le plus rapide qui permet aux entreprises d'élargir leur bassin de prospection de manière considérable mais qui nécessite la mise en place de quelques outils et/ou de choisir les prestataires dans la nébuleuse du Web ainsi qu'une connaissance des règles de droit en matière de E- recrutement.

Nous pouvons dénombrer quatre procédés principaux nécessaires à la mise en oeuvre d'une démarche d'E-recrutement :

Ils se définissent comme des supports de diffusion d'offres d'emploi (ex : Jobintree, Cadremploi, Monster,...). Il en existe plusieurs dizaines en France, généralistes ou spécialisés par grands secteurs d'activités (Conseil, Hôtellerie, BTP, Luxe, ...) ou par grandes fonctions de l'entreprise (Vente, Marketing, Informatique, RH, Production, Achats...). Notons que le leader sur ce marché est le site Monster qui regroupe approximativement 22 000 offres d'emploi, plus de trois millions de visites par mois et, 1.7 millions de curriculum vitae ce qui représente ici 43% des parts de marché.

Les entreprises aspirent à posséder leur propre espace de recrutement sur leur site Internet afin de proposer à leurs visiteurs des offres d'emploi ciblées et aussi de véhiculer au grand public une image de marque novatrice en phase avec l'évolution technologique.

Ils permettent de nouer des relations virtuelles et d'établir une certaine interactivité par le biais de dépôt de commentaires et d'autres remarques sur le blog. Cet outil rapproche l'offre et la demande via un réseau d'échanges d'informations individualisées.

Le forum RH apparaît comme le médium le moins utilisé mais demeure un moyen du E-recrutement exploité par de grandes multinationales à l'instar de Total ou encore McDonald's. Cet outil met en place des entretiens virtuels permettant aux deux acteurs du recrutement de dialoguer en direct et de minimiser les coûts engendrés par la mise en place d'entretiens physique. Notons que Circular France, pour des raisons de praticité et de rapidité, utilise plus particulièrement des outils tels que les jobs boards ou son site institutionnel sur lequel les postulants peuvent candidater et où le traitement des candidatures s'avère plus rapide et plus efficace.

Xavier Darcos, ministre du Travail, des Relations sociales, de la Famille, de la Solidarité et de la Ville du 23 Juin 2009 au 23 Mars 2010, a participé, le jeudi 22 novembre 2007, à la clôture des premières assises de la relation école-entreprise au salon Educatec. Le ministre poursuit alors trois objectifs : faire connaître le monde professionnel, valoriser les formations à caractère professionnel et renforcer les relations avec le monde économique. Le partenariat école-entreprise se développe et, la relation qu'elles entretiennent est fondamentale puisqu'il s'agit bien ici d'une responsabilité partagée, à savoir éduquer, former et, qualifier ensemble. Le but premier est de garantir l'égalité des chances et de favoriser l'insertion professionnelle des jeunes et, cette idéologie s'inscrit dans une dynamique de valorisation de la voie professionnelle.

Ce mode de recrutement est également exploité par la société Circular France souhaitant recruter de jeunes talents à la recherche de l'enrichissement de leur parcours professionnel et d'un revenu d'appoint. Il est important de souligner que les sociétés en question priorisent l'affichage comme un médium leur permettant d'attirer les jeunes étudiants au sein de leurs écoles. L'inconvénient de ce type de sourcing réside dans l'indisponibilité fréquente des étudiants souvent en formation en fin de semaine.

Le salon de l'emploi se définit comme le lieu de rencontre physique entre offreurs et demandeurs d'emploi et se limite dans le temps. Il permet de générer des opportunités entre recruteurs et demandeurs d'emploi compétents et motivés et contribue à informer les candidats sur les secteurs d'activités porteurs, à fort potentiel d'embauche ainsi que sur les métiers qui leur sont rattachés.

Les sociétés spécialisées dans les opérations commerciales terrain peuvent y participer afin de recruter toujours plus de talents. Ce n'est qu'après avoir usé de ces canaux que le recruteur va pouvoir disposer de candidatures, procéder à la présélection se faisant généralement par téléphone et mettre en place des entretiens.

Consiste à utiliser le réseau de salariés, qui conseillent une de leurs connaissances, pour trouver un nouveau collaborateur. La cooptation peut faire partie d'une méthode de sourcing à exploiter. Pour rappel, elle consiste à avoir recours au carnet d'adresses des salariés de l'entreprise recommandant une ou des personnes de leur entourage. Longtemps tenue secrète et souvent qualifiée de « piston », ce mode de recrutement est devenu courant dans de nombreuses entreprises et dans le domaine de l'animation commerciale.

La cooptation présente bien des avantages pour la société Circular France. En effet, elle peut permettre, dans un premier temps, de fidéliser les salariés ayant coopté une personne de leur entourage en leur procurant un avantage. Les salariés ayant l'occasion de coopter peuvent également éprouver une certaine satisfaction, et une implication puisqu'ils contribuent à une partie cruciale du processus de recrutement. Cette pratique est de surcroît salutaire pour les entreprises ne bénéficiant pas forcément du budget nécessaire pour se faire connaître par le biais d'actions publicitaires ou d'attirer des profils intéressants. Nous pouvons ainsi mettre en exergue deux principaux avantages de la cooptation : d'une part les délais et les coûts du recrutement sont considérablement réduits et, d'autre part, le fait d'embaucher des personnes cooptées, nous prête à penser que de bonnes relations professionnelles et une cohésion d'équipe seront au rendez-vous.

La cooptation est certes un canal de recrutement fiable mais à manier avec précaution et parcimonie. En effet, Tout système doit s'insérer dans un environnement sain sinon il y a risque de dysfonctionnement. Avec la cooptation, trois dangers possibles. Le premier est la quête du double : le coopteur recrutera des candidats qui lui ressemblent. Il les choisira notamment parmi son entourage. Et donc, le coopté fonctionnera de la même manière que celui qui l'a présenté. C'est là une erreur monumentale, un facteur d'appauvrissement culturel. Autre danger, celui du népotisme (favoritisme à l'égard des proches).

Avoir des collaborateurs de la même famille engendre souvent des pratiques de clanisme ( organisation sociale dont la structure est fondée sur des clans). Enfin, le troisième risque est d'avoir des «chasseurs de primes» professionnels, qui font de la cooptation leur principale activité.

Après avoir procédé à la recherche des candidats et analysé leurs candidatures, le recruteur a recours à un tri manuel des curriculums vitae à partir d'une liste de critères établie grâce à la définition du poste à pourvoir et à la définition du profil du candidat. L'objectif de ce tri est de parvenir à sélectionner quelques personnes pour un premier entretien. Une fois ces candidats présélectionnés, le recruteur peut s'adonner à la programmation des entretiens et à la convocation des postulants.

Après avoir sélectionné les candidats, ces derniers sont convoqués à passer un entretien d'embauche. Le premier objectif d'un entretien d'embauche est d'informer le candidat sur le poste à pourvoir et ses caractéristiques, de vérifier l'adéquation entre le profil du poste et celui du candidat en lui permettant de donner des informations qui visent à montrer en quoi il convient au poste à pourvoir. Ces informations pourront porter sur son expérience professionnelle, ses compétences, ses qualités relationnelles, ses motivations, ou encore ses aspirations. Le second objectif est d'informer le candidat sur l'entreprise et sur les perspectives d'évolution offertes.

Le recruteur formule des questions prédéfinies et peut s'appuyer sur un guide ou une fiche d'entretien. La difficulté de ce type d'entretien porte sur le fait que le candidat ne peut pas mettre en avant ses atouts et les différents points de son profil sur lesquels il pourrait insister car il n'est pas invité à le faire.

L'entretien semi-directif est une des techniques qualitatives les plus fréquemment utilisées. Il permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au préalable par le recruteur et consignés dans un guide d'entretien.

Il peut venir compléter et approfondir des domaines de connaissances spécifiques liés à l'entretien non directif qui se déroule très librement à partir d'une question.

Il se définit comme la collecte d'informations laissant le répondant libre d'apporter tous les éléments de réponse qu'il désire. Le rôle de l'enquêteur se résume à recentrer éventuellement la discussion sur l'objet de l'enquête.

Plusieurs responsables de l'entreprise rencontrent le candidat et se succèdent au cours d'entretiens individuels sans que l'identité du décideur de l'embauche ne soit révélée. Le candidat sait, en revanche, que chacune des personnes qu'il est amené à rencontrer contribue à l'ultime décision.

Le but de cet entretien est de tester la résistance du candidat, sa faculté d'adaptation et, d'obtenir plusieurs points de vue. Généralement, le candidat passe une série d'entretiens avec différentes personnes sans même que ces dernières ne lui soient présentées.

Le candidat se trouve face à un groupe de personnes, qui ne lui sont pas toujours présentées, et se doit de s'exprimer librement avant qu'une série de questions ne lui soient posées.

Rencontrer, en un seul entretien d'une matinée, huit, dix, douze, voire quinze candidats. Quel recruteur n'en a jamais rêvé ? C'est la raison pour laquelle, lorsqu'elles font face à d'importants plans d'embauche, les directions se tournent plus volontiers vers un outil de recrutement efficace : l'entretien collectif de recrutement. « Cela permet de gagner du temps » considère Jean-Christophe CHAMAYOU, Directeur Général d'ELITIS, cabinet de conseil spécialisé dans le recrutement et la formation. Selon lui, c'est « l'occasion de recevoir un maximum de candidats en un minimum de temps ». Il souligne : « D'ailleurs, ce type d'entretien était très en vogue il y a dix ans, quand les entreprises avaient à embaucher en masse, le plus souvent des débutants ».

L'entretien collectif est une méthode originale dans l'évaluation des candidats. Elle s'avère peu courante car elle requiert d'importants moyens matériels, humains, qui ne sont pas à la portée de toutes les entreprises. Cependant, quand il peut être mis en oeuvre, l'entretien collectif est particulièrement opportun dans certains cas de figure. Il permet de rencontrer un nombre important de candidats en peu de temps et d'évaluer des critères qui ne sont parfois pas perceptibles en entretien individuel par exemple. L'entretien collectif est particulièrement adapté pour le recrutement de profils commerciaux, où l'évaluation des qualités relationnelles et du dynamisme est primordiale. Mais cette forme d'évaluation des candidats, pour être menée à bien, demande une grande méthodologie, beaucoup d'organisation et de rigueur, sans quoi l'image de l'entreprise risque d'être impactée et l'évaluation des candidats de moindre qualité. En d'autres termes, l'entretien collectif de recrutement convient aux entreprises souhaitant étoffer leur force de vente en un temps record. Cet entretien se déroule en principe sur une journée et, à chaque étape de ce dernier, les candidats sont éliminés pour qu'au final ne soient présents que ceux que le recruteur recevra en entretien individuel.

A l'origine, Circular France optait pour des entretiens individuels. La problématique de recruter en grande masse mais qualitativement était encore il y a peu de temps au coeur de tous les débats. Cette dernière a été depuis solutionnée de part la mise en place d'entretiens collectifs plus stratégiques et moins coûteux. Pour ce faire, les candidats sont alors convoqués à des sessions de recrutement collectives au cours desquelles ils vont pouvoir bénéficier d'informations sur l'entreprise, le poste à pourvoir, participer à des entretiens, des jeux de rôle et remplir un dossier d'inscription.

L'entreprise a alors recours aux entretiens individuels plus rarement et il incombe désormais aux Chefs des Ventes Régionaux de se déplacer dans chacun des départements à sa charge afin d'y recruter les bons profils au bon moment. Les étapes successives des entretiens collectifs (cf. annexe 8) s'opèrent de la façon suivante dans le cas de la société Circular France :

Il représente la première étape à franchir pour le recruteur souhaitant convier les postulants dont les candidatures lui auront paru intéressantes. L'entretien doit être bref. Le recruteur, après s'être présenté, exposera le but de son appel, validera avec le candidat la présence de ce dernier lors de l'entretien collectif et l'inscrira au sein d'un tableau de recrutement lui permettant de lister l'ensemble des participants (cf. annexe 10).

Elle constitue la première partie de l'entretien au cours de laquelle le recruteur prend soin de présenter l'entreprise, son activité, son cadre juridique ainsi que le poste à pourvoir aux candidats. A ce moment précis, les candidats peuvent juger de l'adéquation du poste d'avec leurs aspirations et décider ou non de poursuivre l'entretien.

Après avoir rempli un dossier d'inscription (cf. annexe 11), chaque candidat se présente afin que le recruteur puisse cibler ces derniers et apprécier leur élocution, ainsi que leur aisance orale face à une assemblée.

Elle se définit comme une technique permettant de placer une personne ou un groupe de personnes dans un contexte visant à simuler une situation précise. La mise en situation a généralement un objectif pédagogique ou d'évaluation et peut mettre en exergue :

- la capacité des candidats à répondre à une question ou à résoudre un problème au cours de jeux de rôle

Afin de juger de l'adéquation du profil du candidat au profil de poste, le recruteur est amené à renseigner une fiche d'entretien (cf. annexe 12) lui permettant d'attribuer une notation au postulant et de faciliter la prise de décision à posteriori.

Les candidats retenus à l'issue de l'entretien seront saisis dans un fichier informatique propre à l'entreprise et comportant l'ensemble des informations nécessaires au positionnement ultérieur du salarié sur une mission et, à l'établissement de son ou de ses contrat(s).

Une fois le choix effectué et le candidat répertorié dans le fichier de l'entreprise, il convient au recruteur d'informer rapidement le(s) postulant(s) sélectionné(s). Deux solutions sont envisageables : soit le candidat a été recruté en vue d'un positionnement sur une opération bien précise, soit ce recrutement découlait d'une stratégie visant à anticiper les futurs besoins de l'entreprise et dans ce cas le candidat sera positionné postérieurement.

B) L'affectation, un perpétuel challenge

Dans le jargon du marketing opérationnel, l'affectation (ou placement) désigne l'ensemble des actions consistant à positionner un candidat (le statut de candidat est conservé jusqu'à l'acceptation de la mission par ce dernier devenant alors salarié) sur une mission donnée. Ce n'est qu'en faisant partie intégrante du fichier collaborateur que ce dernier peut se voir proposer un contrat.

Chaque mission se matérialise par un nouveau contrat, de manière générale le CIDD (cf. première partie) ayant, à la différence du CDD (utilisé jusqu'en 2007), la particularité de pouvoir être renouveler à d'inexhaustibles reprises. L'affectation constitue une étape essentielle du contrat et la personne en charge de cette tâche (cf. le Back-office ; 2)B)) se doit de positionner des profils en parfaite concordance avec les exigences de la marque.

Cette action nécessite d'être traitée avec vigilance et rigueur et, est ainsi régie par plusieurs règles et un système informatique lui permettant d'être simplifiée.

(a) Un dispositif simplifié au moyen d'un réseau informatique performant

La société CIRCULAR France opte pour un système informatique intranet. Un intranet est un ensemble de services internet (par exemple un serveur web) internes à un réseau local, c'est-à-dire accessibles uniquement à partir des postes d'un réseau local, ou bien d'un ensemble de réseaux bien définis, et invisibles (ou inaccessibles) de l'extérieur. Il consiste à utiliser les standards client-serveur de l'internet (en utilisant les protocoles TCP/IP), comme par exemple l'utilisation de navigateurs internet (client basé sur le protocole HTTP) et des serveurs web ( protocole HTTP), pour réaliser un système d'information interne à une organisation ou une entreprise. Des documents de tous types (textes, images, vidéos, sons, ...) peuvent être mis à disposition sur un intranet. De plus, un intranet peut réaliser une fonction de groupware très intéressante, c'est-à-dire permettre un travail coopératif. Voici quelques unes des fonctions qu'un intranet peut réaliser :

· gestion de projet, aide à la décision, agenda, ingénierie assistée par ordinateur

Ainsi, un intranet favorise la communication au sein de l'entreprise et limite les erreurs dues à la mauvaise circulation d'une information. L'information disponible sur l'intranet doit être mise à jour en évitant les conflits de version. Dans le cas de la société Circular France, les phases de recrutement et d'affectation s'opèrent à l'aide de deux programmes informatiques au sein du réseau intranet. En effet, le logiciel « Optima » est utilisé dans le recueil et traitement des candidatures alors que le programme « Titane » se rapporte à la base de données et missions propres à la société.

(b) Le processus de placement, vers une efficacité optimale

Comme nous l'avons décrit lors de la première partie, la mise en place d'une opération de marketing opérationnel se matérialise par une relation tripartite. Le commanditaire, ici, décidant d'instaurer une opération de ce type, mandate une société prestataire de service et lui soumet son cahier des charges. Une même marque peut être à l'origine de plusieurs campagnes. Par exemple, le groupe Orangina Schweppes, dans le but de promouvoir un produit nouveau, planifie au national des animations sur une marque et un thème précis. Chaque campagne fluctue en fonction des périodes et notamment des saisons. Ainsi, une marque de crèmes glacées telle que Häagen Dazs (du groupe General Mills) préférera, pour des raisons stratégiques, la période estivale pour orchestrer ses campagnes.

Précisons pour information qu'une marque est communément rattachée à un groupe (exemple : les marques Dove, Axe, Brut, Rexona, Signal, Cif, Knorr ou encore Alsa sont toutes intrinsèques au groupe Unilever). De manière générale une campagne est menée à un niveau national au sein d'enseignes stratégiques à fort potentiel. La société de marketing opérationnel ne coopère pas directement avec les enseignes. Seules les marques entretiennent des relations avec ces derniers jouant un rôle majeur dans la mise en avant des produits à promouvoir.

Dans le cas de Circular France, une fois le type de campagne, les conditions, le profil de poste établis, et la prise d'accord signée par le commanditaire, les missions vont pouvoir être créées au niveau national et réparties en fonction de leur lieu d'exécution entre les différentes Directions Régionales.

Afin de s'imprégner du cahier des charges de la campagne, un document à la portée de l'ensemble des collaborateurs appelé « note de direction régionale » (cf. annexe 13) et symbolisant une réelle fiche d'identité, peut être accessible via le réseau local. Cette dernière permet en outre au chargé de Back-office de prendre connaissance du profil requis, du mécanisme (type de réalisation, offre promotionnelle, formation à dispenser, composition des kits), des jours et des horaires. Le support utilisé pour rendre compte des missions à placer est le système informatique.

Plusieurs interfaces permettent de consulter les missions à placer, l'identité des personnes affectées, l'ensemble des missions réalisées ou à réalisées ainsi que la base de données dans laquelle, le chargé de Back-office va pouvoir puiser.

Le Back-office dispose d'un système informatique des plus performants lui permettant d'avoir notamment accès à une recherche assistée. La recherche assistée est une technologie récemment intégrée à la centrale d'appel, consistant à rechercher un profil en fonction de différents critères (filtres). Par exemple, une mission « Nivea » est à réaliser à Reims, le chargé de Back-office va alors axer sa recherche sur les personnes à proximité de la ville concernée et ayant un profil vente-conseil en cosmétique et esthétique.

Ce n'est qu'après s'être informée sur la mission en intégralité et avoir usé de la recherche assistée que la personne en charge du placement peut prendre contact avec les profils adéquats pour la leur proposer. Le Back-office est chargée de la réception et de l'émission des appels. Ainsi, il peut accorder une priorité aux personnes l'aillant sollicité préalablement et disposant du profil, ou le cas échéant, prendre contact avec un élément n'ayant pas émis de demande antérieure.

La seule affectation de la personne via l'informatique suffit pour amorcer l'édition du contrat, de la note de frais, du compte-rendu d'activité (cf. annexe 14), et du livret de formation (appelé « book de formation »). Ce dossier administratif est alors transmis au futur collaborateur se devant de le conserver jusqu'à rémunération de la mission trois semaines après celle-ci. Le jour venu, il devra être dans la capacité de présenter son contrat de travail ainsi qu'une pièce d'identité à l'accueil du point de vente où il est censé être missionné.

Le processus d'affectation était encore il y a quelques années géré par des Assistantes de Direction Régionale. Ce poste a été amené à disparaître dans le but de laisser place à la création du Back-office répondant à des critères de rapidité, d'efficacité et réactivité nécessaires à la bonne compétitivité d'une telle entité.

En somme, l'affectation demeure une phase scrupuleuse que la société Circular France met au coeur de ses préoccupations.

C) La formation, une force incontestable

La formation consiste à enseigner à un employé les connaissances et les compétences nécessaires à l'exécution de ses fonctions courantes. La formation professionnelle est généralement adoptée pour des personnes exerçant déjà une activité professionnelle, et souhaitant accroître leurs compétences. L'une des principales forces de Circular France réside dans les formations que la société dispense à ses collaborateurs terrain. En effet, à l'heure où cette démarche n'est pas suffisamment prise en considération par d'autres structures, le n°1 en fait un véritable facteur clé de succès. En plus de garantir une qualité de prestation de service, la formation constitue un réel facteur de motivation pour les salariés désireux d'être formés et ayant le ressenti de faire partie intégrante de la société. A ce jour, Circular France propose plusieurs types de formations en fonction de l'opération et du degré de complexité du produit à promouvoir.

(a) Les produits banals, des formations adéquates

Un produit banal est un produit dont le coût de revient est faible, dont la fréquence d'achat est élevée et dont l'achat est souvent automatique ou semi-automatique (exemple : les denrées alimentaires, le liquide, les produits de DHP (Droguerie Hygiène Parfumerie) ou encore les détergents). Le client recherche souvent un gain de temps et d'effort à l'acquisition de ce genre de produit, le conseil doit donc être rapide. Cette typologie de produits ne nécessite pas une connaissance approfondie puisque concernant des biens de consommation courante.

Elle consiste à former par le biais d'une conférence téléphonique plusieurs personnes simultanément sur une même campagne dans le but de leur exposer le mécanisme (offre promotionnelle, théâtralisation prévue en magasin, outils d'aide à la vente), les règles à respecter (horaires, tenue en magasin, renvoi du matériel et des papiers à la suite de la mission) et de leur faire assimiler des connaissances relatives aux produits à animer et aux techniques de vente. De manière générale, une formation de ce type s'étend approximativement sur une demi-heure à une heure de temps.

Les collaborateurs terrain ont recours à ce type de formation lorsque la gamme de produits à animer requiert la plus simple des connaissances en la matière. Le concept étant de leur faire appréhender certaines notions en les amenant à se connecter via leur combiné téléphonique dans le but d'assister à une formation préenregistrée et de valider leurs acquis par un quizz. Un suivi s'opère à posteriori via une plateforme afin de constater des résultats et de revenir si nécessaire sur les point à améliorer.

Cette dernière, de plus en plus prisée, tend à se développer depuis un peu plus d'un an sein de la société Circular France. Elle consiste, pour le salarié, à se connecter via le site internet de la société, d'accéder, à l'aide d'un code (lui étant fourni de part son dossier administratif), à un module de formation en ligne et, de valider ses acquis par un quizz. Le contrôle des connexions se réalise à l'aide d'un site intranet permettant à l'organisateur d'évaluer les résultats dans l'optique de reformer l'intéressé si besoin. Au demeurant, le concept est similaire à celui de la formation téléphonique préenregistrée, seul le support utilisé change.

(b) Les produits anomaux, un apprentissage plus approfondi

Un produit anomal est un produit dont le coût de revient est élevé, dont la fréquence d'achat est relativement faible, et dont l'achat est souvent réfléchi (exemple : un ordinateur, un téléphone portable, un parfum, une télévision, ...). Le client recherche souvent une information à l'acquisition de ce genre de produit. Ceci implique la présence d'experts, d'étiquetage suffisant et d'outils de communication adaptés à la distribution de ce genre de produit. Dans le cas présent, la formation la plus appropriée est :

Le principe est de convoquer ou d'aller à la rencontre d'un ou de plusieurs candidats afin de leur inculquer des connaissances approfondies sur la gamme de produits à promouvoir, de mettre en place des démonstrations, des manipulations, ainsi que des mises en situation. Circular France a davantage recours à ce type de formation lorsque les produits à animer sont issus du secteur de l'High-tech ou de la beauté en sélectif (parfumerie, pharmacie), secteurs pour lesquels les marques sont intransigeantes sur le discours restitué en point de vente.

Les écoles de ventes sont des outils exclusivement rattachés à la société Circular France. Tout comme les formations via e-Learning, elles se réalisent via le site internet de la société à partir d'un code de connexion fournie par cette dernière. Le but est de faire montée en compétence le salarié, non plus sur une connaissance produit mais sur un axe plutôt théorique afin de lui permettre d'élargir son champ de compétences. Par exemple, un profil « alimentaire » désireux de réaliser des missions en cosmétique et esthétique, va pouvoir se former afin d'acquérir des connaissances théoriques sur le soin du visage, du corps ou encore sur le maquillage.

D) Le coaching terrain, vers une montée en compétence des collaborateurs

L'on ne devient pas le n°1 sans avantage concurrentiel. La société Circular France a parfaitement conscience de cette vérité générale et use de la proximité exceptionnelle qu'elle entretien avec ses salariés pour les fidéliser davantage. En effet, dans la quasi-totalité des agences de marketing opérationnel, le contact est établit par téléphone. Cette méthode attise la curiosité des employés toujours satisfaits de rencontrer de visu leurs interlocuteurs. Le coaching terrain est un processus d'entretien individuel, structuré de façon telle qu'il permette à une personne de développer son potentiel et d'augmenter son niveau de performance. Il repose sur une relation de collaboration et un processus clair, centré sur des objectifs à atteindre et, des moyens qui permettent aux personnes concernées de passer à l'action en construisant une stratégie adaptée. Le coaching est un processus interactif conçu pour accompagner les personnes et les organisations à se développer plus rapidement et plus sereinement. Dans le cas de notre chef de file, le coaching terrain varie en fonction du secteur d'activité (généralement les missions en High-tech s'opèrent toute la semaine alors qu'elles n'ont lieu que le week-end en alimentaire et en beauté).

Ainsi, le coaching terrain (appelé communément « inspection ») peut se réaliser toute la semaine en High-tech et principalement le week-end en alimentaire et beauté.

Seul le Chef des Ventes Régional est habilité à coacher ses collaborateurs terrain et, pour ce faire il est chargé de se rendre dans les points de vente rattachés aux différents départements qu'il gère. Chaque semaine, il décide de la tournée qu'il va effectuer au sein d'un ou plusieurs départements de son choix, celui-ci étant influencé par le degré d'importance accordé aux salariés à coacher et aux missions.

Le coaching a d'une part pour but de vérifier la ponctualité du salarié (chaque salarié doit s'inscrire sur un registre lors de son arrivée en point de vente), la tenue qu'il porte en magasin, et le dynamisme dont il fait preuve. D'autre part, le coach va contrôler la maitrise qu'a le salarié du plan de vente et des produits et revenir avec ce dernier sur ses éventuels axes d'amélioration. Le rapport de coaching se matérialise par un document appelé « fiche d'inspection » (cf. annexe 15).

Une fois la phase de coaching terminée, il incombe à l'examinateur d'attribuer une notation à chaque personne ayant été coachée. Le coaching va certes tendre à l'amélioration de la qualité de prestation des salariés et, permettre également de rendre compte d'une notation, consultable à partir de la fiche de la personne via l'informatique par le Back-office. Rappelons que la notation des collaborateurs est un critère de choix fondamental lors du placement. En substance, le coaching terrain apporte une réelle valeur ajoutée à la société, à ses collaborateurs, ainsi qu'une garantie de sérieux aux marques clientes.

TROISIEME PARTIE : Analyse de l'environnement de la société CIRCULAR France

Après nous être adonné à une présentation du marché du marketing opérationnel lors de notre première partie et de la société Circular France dans une seconde, il semblait judicieux de nous intéresser à l'environnement rattaché à notre entité.

Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l'entreprise, en tant que système ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composantes qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques (clients, fournisseurs...).

D'une manière étendue, on définit l'environnement d'une entreprise comme étant l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise en relation avec ses activités. L'environnement de l'entreprise est représenté par l'ensemble des forces faisant pression sur l'entreprise. Il regroupe plusieurs composantes au sein de l'environnement macro et micro-économique de l'entreprise.

I. Le macro-environnement

Le macro-environnement est l'environnement général de l'entreprise. Il est commun à un grand nombre d'entreprises exerçant des activités différentes. Il comprend les variables qui vont influencer l'entreprise alors que celle-ci, même de grande taille, ne pourra avoir qu'une influence très faible voire nulle sur ces variables. Elles n'affecteront que partiellement la gestion courante de l'entreprise mais auront un impact non négligeable sur la gestion à long terme. D'une façon générale, elles vont générer des contraintes pour l'entreprise, qui devra les intégrer dans son orientation stratégique et dans le fonctionnement de sa structure.

Il est donc important d'avoir une perception globale de cet environnement général qui peut être décomposé en un ensemble de sous-systèmes regroupant plusieurs types de facteurs. Le macro-environnement peut être décrit à l'aide du modèle PESTEL qui va le décomposer en six sous-ensembles comprenant le cadre politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal.

Dans le cas ici présent et afin de tendre à une analyse plus pertinente, une mise en exergue des facteurs environnementaux inhérents à la société CIRCULAR France est nécessaire et peut se présenter ainsi :

1. Les facteurs géographiques et démographiques

Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. D'une part, il s'agit de l'environnement géographique de l'entreprise (climat, qualité de l'environnement, proximité d'une zone urbaine...) qui peut avoir une influence sur la stratégie d'une entreprise, de l'ensemble des infrastructures logistiques (proximité d'un aéroport, d'un port ou d'une desserte autoroutière...) et enfin de la situation démographique globale d'une nation (la structure par âges de la population n'est pas neutre d'un point de vue économique).

La société Circular se situe au sein du Technopôle de Metz, une zone regroupant des centres d'activités, des campus universitaires, des centres d'affaires et des espaces verts. Notons qu'ici la localisation de la société n'a aucune incidence sur son activité puisque la société Circular France offre ses services en dehors de cette zone et au sein de différents magasins propres aux départements dont elle est responsable.

Concernant la démographie de la France, le bilan de l'Insee peut se résumer en quelques mots : « plus d'enfants, de plus en plus tard ». En effet, au 1er janvier 2009, la population de la France métropolitaine et des départements d'outre-mer est estimée à 64,3 millions d'habitants. Avec 801 000 naissances, la France métropolitaine retrouve un niveau qu'elle n'avait plus atteint depuis 1981. La fécondité dépasse les deux enfants par femme en âge de procréer. Les naissances sont de plus en plus tardives : l'âge moyen à la maternité approche les 30 ans, soit deux années de plus qu'à la fin des années quatre-vingt. L'espérance de vie reste stable en 2008. Les personnes âgées sont de plus en plus nombreuses : 5,6 millions de personnes de 75 ans et plus vivent en France, soit un tiers de plus qu'il y a dix ans. Ce bilan quelque peu générale, peut déjà nous permettre de constater qu'inévitablement le taux de natalité français va influer sur notre futur marché du travail. Ainsi, nous assisterons à l'accroissement de la population active, ceci permettant à des sociétés telles que celles du domaine concernés et notamment à la société CIRCULAR France, de rencontrer moins de difficultés en termes de recrutement.

2. Les facteurs socioculturels

Les besoins des agents économiques sont souvent déterminés en partie par les modes de vie des individus, les valeurs esthétiques ou les modes de pensée (développement de la consommation éthique par exemple). Certains secteurs économiques sont très dépendants des effets de mode que parcoure la société.

Incontestablement, les comportements d'achat des consommateurs ont évolué au cours de ces dernières années.

Ces nouveaux acheteurs se comportent différemment aujourd'hui et sont devenus plus expérimentés et plus professionnels dans leur comportement d'achat. Ils sont devenus, en d'autres termes plus avisés. Le consommateur actuel, influencé par des motivations sociales et personnelles, ressent le besoin de fréquenter différents points de vente, ceci leur permettant de recevoir des stimuli, de s'identifier à un groupe, de se tenir informé, ou encore de répondre tout simplement à des besoins physiologiques. La conjoncture économique actuelle le pousse à s'orienter vers une typologie SONCAS (Sécurité, Orgueil, Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie) davantage axée sur l'argent mais, il n'empêche que les autres motivations ne sont pas occultées par ce dernier, toujours plus exigent.

Ce phénomène apparaît comme un avantage pour la société Circular. Effectivement, l'animation commerciale peut permet de répondre à de nombreuses attentes du consommateur actuel donc suscite l'intérêt de nombreux consommateurs en quête de produits novateurs, de réductions, de conseils ou même encore de sécurité (vente de produits de renommée).

3. Les facteurs juridiques et institutionnels

Ces facteurs constituent un élément essentiel du fonctionnement de l'économie puisqu'ils déterminent les règles du jeu en vigueur sur un marché qui vont encadrées, conditionnées l'activité des entreprises (réglementation juridique, sociale, fiscale...). En effet, comme nous avons pu l'expliquer au à l'instance des nombreuses réglementations mises en place par le SORAP. Rappelons que ces règles ont été mises en oeuvre pour combler un vide juridique encore trop présent il y a quelques années au sein du marché concerné.

4. Les facteurs technologiques

Dans une situation économique caractérisée par une forte concurrence, les évolutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les entreprises d'un même secteur puisque son incorporation rapide dans l'entreprise peut lui procurer un avantage compétitif certain durable ou temporaire (invention de nouveaux produits ou services -téléphone portable, web, etc.).

La société CIRCULAR France a vu naître au cours de ces dernières années un véritable progrès au niveau technologique. L'activité, longtemps gérée à l'aide de moyens peu performants, a peu à peu était régi par le biais de l'informatique et de logiciels propres à l'entreprise tels que :

· « Titane » : représentant le logiciel de base comprenant le fichier de collaborateurs terrain et permettant une meilleure traçabilité des missions.

· « Optima » : est utilisé dans le traitement des candidatures en provenance du site circular-France.fr. Il permet entre autre d'assurer le suivi du dépôt des résultats des salariés.

Au cours de ces dernières années, l'ensemble du personnel de Circular France a pu se voir équipé de téléphones portables, ceci lui permettant d'échanger plus rapidement avec ses interlocuteurs. Notons que la totalité de l'activité d'affectation des missions fut centralisée, depuis le 1^er Janvier 2007, au sein d'une centrale d'appels (le Back-office) à Paris.

Seule la Direction Régionale de Metz n'était, à l'époque, pas concernée et le demeure depuis le 1^er Juin 2009. Rappelons que le Back-office regroupe des Chargés de dossier chacun en charge du placement pour une seule et même Direction Régionale.

5. Les facteurs sociaux

Cela concerne un aspect interne de l'entreprise puisque l'on entend par là l'analyse de la motivation et de l'implication du personnel de l'entreprise (importance des syndicats, motivation du personnel...) qui peut infléchir les décisions stratégiques de l'entreprise.

La société Circular dispose d'un Comité d'Entreprises octroyant de nombreux avantages à l'ensemble de son personnel. Société voulue comme familiale du temps de la direction de M. Olivier MAUREL, ces valeurs tendent aujourd'hui à perdurer par le biais d'un management participatif et déléguatif visant à motiver et impliquer les équipes.

6. Les facteurs économiques

Il s'agit tout d'abord du système économique dans lequel évolue l'entreprise (système capitaliste ou socialiste par exemple) mais il s'agit surtout de l'évolution des principales variables économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de change...) qui a une incidence sur la politique de l'entreprise (politique d'investissement, délocalisation...).

Comme nous l'avons vu au préalable, la conjoncture économique actuelle de la France est préoccupante et la crise se fait ressentir dans certains secteurs d'activité. Il est tout simplement important de souligner que malgré la dépendance de chaque entité existante à son environnement économique, la société CIRCULAR France n'a pas, à ce jour, subit les conséquences de la situation économique actuelle puisqu'ayant constaté une activité similaire aux années précédentes.

Ces différents éléments vont définir le cadre d'action général qui s'impose à l'entreprise. Elle devra étudier leurs actions et leurs interactions afin d'assurer la pérennité de son activité. Si elle ne peut véritablement changer ce cadre, elle a en revanche la possibilité d'interagir avec son environnement plus proche.

II. Le micro-environnement

L'environnement micro-économique comprend les partenaires de l'entreprise, à savoir les clients, les fournisseurs ou encore la concurrence. Le micro-environnement de Circular France ne comprend pas de fournisseur puisqu'étant prestataire de service. La partie logistique ne lui incombant pas, elle entretient simplement des contacts avec son logisticien « Lodis » afin d'assurer le suivi du matériel.

La relation tripartite au sein de laquelle elle se trouve nous amène ici à nous pencher sur le troisième acteur majeur de cette activité, l'enseigne, sans qui rien ne serait possible.

1. Les clients

Comme nous l'avons vu préalablement, le portefeuille clientèle de la société Circular France est composé de différentes marques souvent rattachées à un groupe. Les marques, en tant que clientes, donnent le ton et, définissent le cahier des charges à respecter. Le rôle du prestataire de services est de satisfaire au mieux les exigences de sa clientèle par une qualité de prestations et, d'être force de proposition afin d'optimiser les campagnes. La marque détermine la volumétrie d'opérations, les termes du contrat, le mécanisme à mettre en place, ou encore la composition des kits matériel.

Il appartient alors à la société prestataire de mettre tout en oeuvre pour positionner le meilleur profil au bon moment, de former ses salariés et de les coacher afin de les faire monter en compétence. A ce jour, le n°1 de l'animation commerciale dispose d'un portefeuille clientèle fort prestigieux (cf. annexe 16).

2. Les enseignes

Comme nous l'avons préalablement, une collaboration indirecte s'opère entre société prestataire de marketing opérationnel et enseignes. En dépit de l'inexistence de lien direct entre Circular France et les enseignes, il est important de ne pas occulter la force de ce dernier. En effet, l'enseigne peut à elle seule décider du renvoi d'un animateur en point de vente ou procéder à l'annulation d'une mission avant même que celle-ci n'ait débutée. Eu égard à des comportements irrévérencieux et récurrents, certains magasins ont décidé de ne plus autoriser la présence d'animateurs en leur sein. Ce phénomène atteste de l'importance de cet acteur dans la profession.

La société Circular France positionne des missions dans différents points de vente :

Désigne les grandes surfaces alimentaires (réalisant 50% ou plus de leurs ventes dans l'alimentaire), c'est-à-dire essentiellement les supermarchés et hypermarchés. Les GMS se distinguent des GSS (grandes surfaces spécialisées), du petit commerce et des autres formats de commerce.

Par définition, un supermarché est un point de vente au détail, en libre-service intégral, sur un seul niveau, à prix et marges réduits, dont la surface est comprise entre 400 et 2 500 m2 et dont l'assortiment, 3 000 à 5 000 références en moyenne, se compose aussi bien de produits alimentaires, pour la majeure partie, que de produits non alimentaires (produits d' entretien , quincaillerie, papeterie, lingerie...). Le paiement s'effectue pour la quasi-totalité des produits, en une seule fois, aux caisses situées à la sortie du magasin . On prête à l'Américain Michael Cullen l'ouverture en 1930 à Jamaïca, dans l'État de New York, du premier supermarché sous le nom de « King Cullen ». Le concept sera repris par Édouard Leclerc, en France en 1949, mais Goulet-Turpin revendique l'ouverture du premier supermarché en France, à Rueil- Malmaison en région parisienne en 1958.

Quant à l'hypermarché, l'Insee le définit comme un magasin de plus de 2500 m² non spécialisé réalisant plus d'un tiers de son chiffre d'affaires dans l'alimentaire. Implanté sur un ou deux niveaux, et généralement situé en périphérie des villes, l'hypermarché propose un vaste assortiment de marchandises y compris alimentaires, en libre-service.

En ouvrant en 1963 à Sainte-Geneviève-des-Bois une grande surface de 2 500 m² vendant de l'alimentaire et du non alimentaire, Carrefour a inventé le concept d'hypermarché. Ce concept, baptisé quelques années plus tard hypermarché par un journaliste du magasine LSA, est basé sur le principe du « tout sous le même toit ». Il a fait le succès de nombreuses enseignes françaises (Carrefour, Leclerc, Auchan, Casino, Cora...). Il a connu des succès sur tous les continents, des interprétations locales comme le concept de supercenter aux Etats-Unis, ainsi qu'une évolution constante pour faire face à d'autres formules de distribution, comme les grandes surfaces spécialisées, le hard-discount ou même le e-commerce.

Les missions proposées par Circular France se réalisent au sein d'enseignes telles que Carrefour, Carrefour Market, E. Leclerc, Champion, Cora, Auchan ou encore Super U.

La GSS est un point de vente spécialisé dans un type de biens (électroménager, articles et vêtements de sport, bricolage, ameublement, matériel informatique, disques...). Elle offre dès lors un assortiment de produits étroit mais très profond et bénéficiant en principe de prix très compétitifs.

Dans le cas de la société Circular France, la majorité des missions en High-tech sont réalisées en GSS au sein d'enseignes telles que les boutiques SFR, Fnac, Darty. Seules les opérations rattachées au client SFR et dites « supplétives » sont exécutées en GMS. Notons qu'une nouvelle a été acté avec le groupe AFD (Animal Food Distribution) et que les prochaines missions seront instaurés début septembre 2010 au sein de GSS spécialisées telles que Botanic, Animalis ou encore Maxi Zoo.

Il concerne les parfumeries, les pharmacies, ou encore les parapharmacies. Circular France, en collaboration avec des marques de prestige, positionne des opérations de cosmétique et d'esthétique au sein d'enseignes telles que Marionnaud, Sephora, Douglas ou dans diverses pharmacies et parapharmacie en association avec des marques telles que Roc, Givenchy, Calvin Klein ou encore Bourjois.

3. La concurrence

Comme nous l'avons vu préalablement, le marché de l'animation commerciale est un marché fort concurrentiel. En effet, l'apparition de nouveaux concurrents sur ce marché a certes permis à Circular France d'être davantage compétitive et réactive mais cela reste à surveiller. En effet, la société le leader doit quotidiennement faire face à une rude concurrence qu'il paraît, dans le cas présent, judicieux de présenter. Pour ce faire, il nous est possible de dresser un tableau comparatif mettant en relief les principaux concurrents directs de la société (cf. annexe 17).

Au regard de ce tableau plusieurs déductions peuvent être faites. En effet, nous pouvons remarquer que ces cinq entreprises concurrentes disposent toutes d'atouts et de particularités faisant leur force. Pour commencer, prenons l'exemple de la société Highco Field Marketing (anciennement Allée Centrale). Cette société, tout récemment implantée sur le marché, s'est dotée, dès sa création, d'une plateforme technologique performante et 100% Web. Ce détail est pertinent et nous permet de constater que la société en question se sent concernée par l'évolution de l'environnement technologique qui l'entoure et, a bien pris conscience de la réactivité que peut lui apporter de telles solutions.

En phase de croissance et adoptant, en termes de fixation des prix, une stratégie de pénétration, Highco Field Marketing conquiert de nouveaux clients et acquiert des parts de marché. Elle demeure à ce jour l'un des principaux concurrents et doit susciter tout l'intérêt de la société Circular, soucieuse de conserver ses clients et sa position de chef de file sur le marché de l'animation commerciale. En termes de formation, la société Pénélope Agency se différencie et opte pour des modules variés et performants. Elle dégage le chiffre d'affaires le plus important (74 240 000 d'euros) et dispose d'un portefeuille de clientèle de forte renommée. Notons qu'en 2009, elle fut l'initiatrice de la proposition du statut d'auto-entrepreneur. Ce phénomène demeure fort inquiétant et reste à surveiller car bon nombres d'animatrices pourraient être séduites par ce nouveau procédé et, une évasion des collaborateurs de la société Circular vers la concurrence est à appréhender. Avec 50 millions d'euros réalisés en termes de chiffre d'affaires lors de l'année 2008, la société CPM France demeure un concurrent à ne pas occulter. Son fort potentiel et ses interventions sur de nombreux secteurs ainsi que son implantation en Europe nous laisse à penser que cette dernière détient une importante connaissance du marché. Entreprise à forte notoriété, elle constitue un véritable concurrent pour la société Circular. La société Démosthène a, quant à elle, la particularité de posséder ses propres entrepôts permanents et de nombreux intervenants dédiés à la logistique et les Ressources Humaines. De grandes marques lui font confiance et ses atouts en font un compétiteur de taille tout comme la société Ajilon Sales & Marketing. Au demeurant et, dans l'optique de perdurer comme chef de file au sein de son marché, la société Circular France se doit de consolider les facteurs clé de succès lui étant inhérents et de prendre en compte son environnement afin de déceler d'éventuels axes d'amélioration.

III. Analyse et diagnostic stratégique de la société

1. La stratégie, concepts et définitions

· « Domaine des sciences de gestion qui traite de la conduite de l'entreprise dans son ensemble. La stratégie s'exerce typiquement dans des situations complexes et incertaines, marquées par les jeux d'acteurs qui s'affrontent, s'évitent ou coopèrent.» (Koenig, 1996)

· « L'art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables.» (Porter, 1980)

· « La stratégie est l'orientation des activités d'une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l'organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financiers). » (Frery, Johnson et Scholes, 2000).

Se déterminer une stratégie, c'est se fixer des objectifs et les moyens pour les atteindre, sur un horizon de temps donné, compte tenu des contraintes internes et externes pour chacun des segments stratégiques. L'analyse de la stratégie d'entreprise comporte deux grandes phases : celle de l'analyse externe, où sont exploités les facteurs environnementaux structurels, et l'analyse interne où les ressources propres à la firme sont évaluées et comparées à celles des principaux concurrents. Cette seconde partie de l'analyse stratégique a connu de grands développements. Pour les théoriciens de la ressource, chaque firme dispose d'un portefeuille spécifique de ressources qui lui fournit des avantages dans la mise en oeuvre de certaines stratégies. Si pour les théoriciens de la concurrence, l'ensemble des firmes présentes dans une industrie (ou dans un groupe stratégique) était considéré comme homogène car soumis aux mêmes facteurs structurels, ceux-ci dictant les mêmes comportements, les théoriciens de la ressource considèrent les industries comme hétérogènes car composées de firmes possédant des combinaisons de ressources et compétences spécifiques.

Dans ce contexte, développer une stratégie consiste, pour une firme donnée, à choisir un ensemble d'actions qui exploite le mieux les spécificités de son portefeuille de ressources et compétences, pour autant que ce portefeuille soit valorisé sur le marché donné. La concurrence entre firmes de l'industrie s'exerce dans la mise en oeuvre des ressources et compétences communes ou accessibles à l'ensemble des firmes. Mais chaque firme est protégée de la concurrence par l'originalité de son portefeuille de ressources et par sa capacité à la préserver au cours du temps. Pour aboutir à des décisions, le processus d'analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et, comparer ses forces et ses faiblesses (analyse interne) par rapport à celles des concurrents ; à analyser les évolutions probables de l'environnement (analyse externe) pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l'action. Les actifs stratégiques dont la firme doit s'assurer la maîtrise sont ceux qui se situent à l'intersection de ces deux ensembles (Amit et Schoemaker, 1993).

2. Analyse stratégique à l'aide du diagnostic SWOT

Les premiers outils d'aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux Etats-Unis. Le plus connu est le modèle LCAG (proposé par Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969), de la Harvard Business School. Ce type d'analyse est souvent appelé SWOT, acronyme des termes anglais Strengths, (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et, Threats (menaces). La méthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus fréquemment utilisés. Elle permet de repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur l'entreprise. Les facteurs peuvent être d'origine interne, ce sont les forces et les faiblesses de l'entreprise, ou d'origine externe, ce sont les opportunités et menaces de l'environnement. La confrontation entre les analyses externes et internes permet de construire des scénarios stratégiques. Après sélection d'un des scénarios, des plans d'actions sont déployés, pour chaque niveau de décision. Le diagnostic est un recueil d'informations structurées qui nourrit la réflexion stratégique. Le diagnostic externe a pour but de connaître et de comprendre les influences qu'exerce l'environnement sur l'organisation. Il s'agit d'anticiper l'évolution de ces influences. Le but est de dégager deux notions : les menaces et les opportunités que présente l'environnement. La problématique du diagnostic externe est la complexité et l'incertitude qui caractérisent l'environnement et son évolution. Une menace ou une opportunité n'est pas une menace ou une opportunité dans l'absolu. Ceci varie dans l'espace. Une menace peut devenir une opportunité à long terme. Une opportunité peut être une menace selon la façon dont l'entreprise mobilise ses ressources et compétences pour l'aborder ; l'interprétation dépend de l'aptitude de l'entreprise à répondre à la menace ou à l'opportunité. Les grandes influences environnementales sont la demande, l'offre et, l'environnement (évolution démographique avec le vieillissement de la population européenne, économique avec le marché du travail, législative, politique avec les quotas). Il est très important pour une entreprise d'anticiper les évolutions et conséquences sur l'organisation. Pour cela, on utilise des outils comme la méthode des scénarios qui consiste à :

La matrice SWOT peut être dupliquée au cas CIRCULAR France de la façon suivante :

POSITIF		NEGATIF
DIAGNOSTC INTERNE	FORCES	FAIBLESSES
	· 53 années d'existence et d'expertise métiers · Leader incontesté du marché de l'animation commerciale avec 45% de croissance du CA en 5 ans et 17% de parts de marché en 2009 · Une puissance de grande envergure : une activité répartie sur l'ensemble du territoire national et une forte notoriété · Un large portefeuille de clients de grande renommée (Nivea, SFR, Unilever,...) · Une société membre du SORAP, un gage de sérieux · Une centrale d'appels réactive (2min10 d'attente en moyenne ; 76,5% de l'affectation gérée par le BO ; 4,3 appels pour une affectation) · Une contribution indéniable à l'employabilité dans le secteur (7300 personnes ont travaillé en 2009) · Un monopole sur l'opération du Téléthon en hypermarchés et une image d'organisation altruiste · Mise en place d'innovations technologiques dans le service client (extranet et extensions) · Création du pack « Easy-Demo » en 2009 et apport d'une solution clé en main à moindre coût pour le client · Au global, une amélioration en 2009 des indicateurs de qualité (baisse du taux d'absentéisme des collaborateurs terrain, progression du taux d'inspections, baisse des kilomètres parcourus et gain de coût) · Des clients globalement satisfaits de la qualité des prestations · Des animateurs satisfaits de leur collaboration avec la société (99% des collaborateurs terrain sont satisfaits des relations qu'ils entretiennent avec leur Chef des Ventes Régional et de leur accompagnement terrain, 95% des salariés sont satisfaits du délai de réception des paies) · Une activité de plus en plus diversifiée (reprise du dossier Circular Actuelles, proposition d'événementiel, instauration d'un partenariat direct avec l'enseigne Carrefour et mise en place d'animations tests en juin 2010, projet de mise en place de merchandising)	· Une localisation restreinte au territoire national · Des résultats en termes de recrutement en deçà des attentes de la société malgré une priorité donnée et la création spécifique d'une cellule pour recruter davantage en qualité et en quantité et s'orienter vers des experts métiers · Des performances qui peuvent être encore optimisées en 2010 notamment au niveau des kilomètres parcourus en moyenne par collaborateur terrain et de l'absentéisme · Des disparités importantes selon les régions et les clients · Des formations physiques à optimiser (absences, non recrutements,...) · Un turn-over encore important · Un manque de sensibilisation des collaborateurs terrain sur l'importance du retour dans les délais de leurs comptes-rendus d'activité en particulier sur le High-tech · La perte récente de clients importants s'évadant vers la concurrence (L'Oréal, Gemey Maybelline, Senseo) · Des Chefs des Ventes Régionaux frustrés de ne pouvoir soumettre leurs idéologies à leurs supérieurs
POSITIF		NEGATIF
DIAGNOSTC EXTERNE	OPPORTUNITES	MENACES
	· Evolution du marché de l'animation commerciale, de plus en plus dynamique outre la crise économique et financière · Une conjoncture économique propice au recrutement d'un plus grand nombre de collaborateurs terrain (au total, le nombre de demandeurs d'emploi inscrits à Pôle Emploi de catégories A, B, C s'établit à 3 958 500 en France métropolitaine fin juin 2010) · Avec l'extension de l'accord de branche du 13 février 2006 (arrêté du 16 avril 2007), la profession de l'animation commerciale est enfin dotée d'un cadre légal adapté aux contraintes de ses métiers. · Selon une étude du SORAP, l'action commerciale terrain reste un investissement prioritaire pour les marques (pour l'année 2009, le poids de l'ensemble des 33 membres du SORAP s'élève à 298.5 M€ contre 309.5 M€ en 2008, soit une baisse limitée à 3,6%. A titre de comparaison, les investissements média ont baissé de 12,5% en 2009 (source UDA)	· Contexte fort évolutif du marché du travail et des comportements (fort turn-over dans le secteur, difficultés de fidélisation due à la précarité du secteur d'activité) · Un marché fort concurrentiel et l'arrivée récente d'un nouveau concurrent direct (Highco Field Marketing) en pleine phase de croissance, de plus en plus présent sur le terrain · La mise en place du statut d'auto entrepreneur (initiation par Penelope Agency et mise en place par Highco Field Marketing) et la probabilité d'évasion de certains collaborateurs terrain

3. Constat

Au regard de cette précédente analyse, nous pouvons constater que la société Circular France détient d'importantes forces lui permettant à ce jour d'assurer sa position de chef de file sur le marché de l'animation commerciale et, de jouir de la confiance que lui accordent des marques de grandes renommée.

Au regard de son environnement externe, nous pouvons remarquer également que de nombreuses opportunités s'offrent à l'entité. En effet, le nombre de demandeurs d'emploi en constante évolution depuis la récession financière et économique permettra de surcroit à cette dernière de disposer de plus de ressources disponibles et de profils intéressants.

Le marché de l'action commerciale terrain bat son plein et représente aujourd'hui un investissement prioritaire pour les marques. Ce constat prête à penser que le devenir du secteur d'activité auquel est rattachée la société s'avère prometteur. Longtemps appréhendé par de nombreux agents économiques, le métier est à présent doté d'un cadre juridique ad hoc permettant de valoriser la profession à sa juste valeur et de dissiper les doutes jusque là encore trop présents.

Bien que positive, cette analyse met également en exergue certaines faiblesses et menaces supportées par la société. Les plus inquiétantes relèvent de l'importance du turn-over subi par cette dernière ou encore la montée en puissance de la concurrence adoptant elle aussi des outils et process performants.

Il s'agit alors d'adopter une stratégie défensive et de différenciation. Pour ce faire, il est important d'inclure dans notre réflexion les Chefs des Ventes Régionaux, davantage proche du terrain, pour mettre à contribution leur savoir et savoir-faire. Précisons que l'amélioration de la compétitivité d'une entité, pour être efficace, requiert une mutualisation de la part de l'ensemble de ses membres.

En effet, à un stade opérationnel, il s'avère tout à fait possible de nous pencher sur des axes d'amélioration pouvant potentiellement tendre à l'optimisation de la compétitivité de la société.

QUATRIEME PARTIE : «Comment contribuer à l'optimisation des compétences des Chefs des Ventes Régionaux de l'entreprise de marketing opérationnel Circular France, leader sur son marché, tout en développant le vivier de collaborateur de l'agence messine ?"

I. Axes de proposition d'actions stratégiques réalistes et réalisables applicables au niveau national

1. Elaboration d'une enquête métier

« L'union fait la force ». Tant de véracité dégagée par ce proverbe et une pertinence encore plus prononcée dans le cas ici présent. En effet, comme nous l'avons souligné préalablement, Circular France, bien que détentrice d'un grand nombre de forces et d'opportunités s'offrant à elle, présente des faiblesses auxquelles elle se doit de pallier puisqu'étant également en proie à un environnement externe pourvu de menaces.

Dans un premier temps et au regard du diagnostic stratégique présenté en seconde partie, il paraissait fondamental d'octroyer la parole au personnel d'encadrement de la société : les Chefs des Ventes Régionaux. En effet, plus proches du terrain que quiconque, ces derniers présentent un potentiel incommensurable se justifiant par les compétences qu'ils détiennent par expérience et, qu'ils sont ainsi susceptibles de mettre à contribution dans le cadre de notre présent projet.

L'idée d'une constitution d'un groupe de travail a pu être soumise et validée par la Direction des Opérations dans le but de tendre à une réflexion plus factuelle. La première démarche aura été de réaliser une enquête métier et d'administrer un questionnaire présenté sous la forme d'un tableau (cf. annexe 18) à l'ensemble des Chefs des Ventes Régionaux afin de recueillir leur ressentis et opinions en rapport avec leurs tâches quotidiennes et les faiblesses détectées lors du diagnostic SWOT.

Après dépouillement du questionnaire, les informations recueillies ont pu être répertoriées par item et regroupées au sein du tableau suivant :

	FORCES	FAIBLESSES
Note DR	· De manière générale elle s'avère complète et résume bien la mécanique, les objectifs et la logistique · Très utiles aux CVR, elle permet de visualiser rapidement une nouvelle opération	· Mises à jour pas toujours effectuées · Informations pas suffisamment détaillées sur la logistique · Eléments clés pour affectation pas suffisamment mis en évidence · Ne comprend aucune information sur la rémunération
RECRUTEMENT	· Très bonne aide/efficacité de la cellule recrutement pour le recrutement sur des opérations classiques (pour 90% des CVR)	· L'aide de la cellule ne correspond pas suffisamment aux attentes pour les recrutements spécifiques, profils particuliers (pour 100% des CVR) · Organisation des sessions collectives : la réalisation est difficile à maintenir lors des pics d'activité, difficultés d'organisation de sessions de 20 candidats au sein de villes de tailles moyennes, manque de qualité car une session est réalisé par un seul CVR (difficulté d'interroger, d'évaluer et de prendre note simultanément) · Fiche d'entretien : l'évaluation diffère en fonction les CVR · Le dossier d'inscription ne correspond pas à la qualification Titane et certaines informations ne sont pas exploitées
CREATION DES MISSIONS	· RAS	· 100% des CVR ayant répondu pensent que 20 à 30% des missions sont créées trop tardivement (ex. : Nivea, Unilever, Procter & Gamble...) : risque d'indisponibilité des ambassadrices et fidèles souvent planifiées à l'avance, plus de temps passé pour affecter et qualité de placement dégradée et risque de retard de dossiers · Manque de clarté d'information en cas d'annulation / recréation
LOGISTIQUE	· Réactivité du Back-office pour toutes les demandes de retards de livraison ou non livraison	· Matériel incomplet dans environ 10% des cas (pour 90% des CVR) · Manque d'informations sur les modifications de constitutions ou absence d'éléments dans les kits (souvent information vient des animatrices pendant les briefs...) · Problématique de livraisons magasin
DOSSIER ADMINISTRATIF	· RAS	· 100% des CVR ayant répondu rencontrent souvent des problèmes relatifs au délai de réception des dossiers administratifs : énorme perte de temps pour le BO et les CVR de renvoyer les documents et perte de crédibilité vis-à-vis des collaborateurs terrain · Erreurs de documents (mauvais dossiers administratifs) essentiellement sur les temps forts · Documents (books de formation - notice e-Learning) pas toujours dans les temps sous K : / (à S-2 ou S-1) alors que les CVR ont besoin des éléments pour leurs formations
E-LEARNING	· Support de qualité · Possibilité pour les animateurs de se connecter quand ils le veulent · Gain de temps CVR	· Pour 90% des CVR la gestion du suivi des e-Learning est difficile à gérer et très chronophage · Gestion plus difficile avec les problèmes de réception de documents
BRIEF TEL	· La mise en place est facile à gérer	· Pour l'ensemble des CVR mise en place très longue (6h par semaine de préparation / suivi sans compter la réalisation
QUIZZ TEL	· Pour 90% des CVR le suivi des connexions des formations est facile à gérer	· Gestion plus difficile avec les problèmes de réception de documents
FICHE INSPECTION	· Facile à utiliser	· Difficile à exploiter · Notations différentes selon les CVR pour une même prestation
BACK-OFFICE	· RAS	· Temps d'attente trop long pour CVR, clients, animatrices (peut aller jusqu'à 10 minutes sans décrochage...) · Placement des ambassadeurs/favorites : pour l'ensemble des CVR il est optimisable - en deçà de nos objectifs clients et de nos capacités · Placement des demandées : pas assez anticipé et le kilométrage n'est pas toujours demandé · Trop d'affectations en appels entrants qui ne sont pas en adéquation avec le profil demandé · Incidents : CVR n'ont pas l'information en temps réel des incidents et problèmes magasin · BO désorganisé en cas d'absence d'1 cdbo

2. Suggestion de pistes d'amélioration

La démarche entreprise ici nous aura permis de surcroît de détecter certaines faiblesses sur lesquelles pencher notre réflexion. Ces dernières ne remettent certes pas en cause la pérennité de la société à l'instant « t » mais se doivent d'être traitées avec attention car impacteront certainement à posteriori l'image voire l'activité de l'entité tout entière. Ainsi, après analyse du tableau ci-dessus, nous pouvons, dans l'optique d'améliorer l'efficience au travail des Chefs des Ventes Régionaux, proposer quelques axes d'amélioration.

Axes d'amélioration
Note DR	· Anticipation : Note DR à disposition le réseau local systématiquement avant la création des missions · Mise à jour systématique lors de modifications de mécanisme type changement ou suppression de « primes ». · Pour le Back-office : pour faciliter les affectations - messages clés animateurs : détails marques, spécificités mission (dégustation - vente - cuisine...) · Focus matériel : volume (nombre de cartons livrés) et poids de la PLV (si nécessite véhicule ou facilement transportable) · Formation : mode de formation avec code d'accès pour e-Learning et quizz
Recrutement	· Communication/sourcing : Plus d'anticipation sur le recrutement Manque d'informations directes entre cellule recrutement et régions Communication sur les actions menées par la cellule (mise en ligne d'annonces, actions sourcing). Pour les opérations spécifiques - réunion téléphonique avec partage Responsable Clientèle, CVR et équipe recrutement (modèle Prim'Age et BAFA) · Organisation des sessions collectives : à 2 CVR pour plus de qualité et gain de temps · Fiche entretien : mise en place d'une grille de note pour uniformité des recrutements · Dossier d'inscription : élaboration d'un nouveau dossier en collaboration avec les CVR
Création des missions	· Circuit d'information : mettre systématiquement dès le début dans la boucle de l'information les Chargés de Back-office et CVR · Recréation de missions : mettre en personne demandée la personne initialement affectée + « suite recréation » pour éviter d'affecter entre temps une autre personne et permettre au BO de bien informer de la modification les animatrices · Anticipation de création : (même si nous sommes conscients de l'acharnement du service commercial) · Continuer à mettre en place des tableaux prévisionnels : pour les grosses opérations ou clients stratégiques mis le réseau local pour consultation par CVR et BO - attention de bien intégrer les éléments lors de l'affectation
Logistique	· Information modification des kits - Info mail systématique aux CVR et BO + modification note DR et book · Envois de kits de secours en DR sur les pics d'activité Permet de visualiser les BR et kit avant brief tel - permet d'être plus professionnels dans les briefs et de ne pas savoir répondre aux animateurs sur le sujet Kit secours en cas de désistement ou affectations tardives
Dossier administratif	· Envoi des contrats Edition des contrats - augmenter le délai d'édition sur pics d'activité (briefs anticipés...) Renfort administratif sur ces périodes pour accélérer l'envoi des contrats · Mise à disposition des éléments sur le réseau local à S-2 minimum avant démarrage (Book de formation, notice e-Learning) Envoi systématique des books en DR pour faciliter les briefs Format book à optimiser pour envoi par mail aux animatrices · Une réception anticipée des dossiers par les animateurs c'est : formation anticipée : e Learning mais aussi briefs téléphoniques taux de connexion plus élevé et possibilité de réactivité plus importante briefs tel plus qualitatifs puisque les books ont le temps d'être lus par les animateurs. meilleure assimilation du brief et de la mécanique et meilleure vérification des connaissances
E-Learning	· Communication des codes pour les e-Learning et formations téléphoniques préenregistrées dès l'affectation · Mettre en place un outil de suivi
Brief téléphonique	· Envoi anticipé des dossiers pour permettre aux collaborateurs terrain de s'imprégner de l'opération avant la formation téléphonique
Quizz téléphonique	· Envoi anticipé des dossiers pour permettre aux collaborateurs terrain de s'imprégner de l'opération et de réaliser plus tôt leur formation téléphonique préenregistrée
Fiche inspection	· Mettre en place une grille de notation pour homogénéiser l'évaluation · Revoir certains items de la fiche d'inspection en accordant plus de place au recueil d'informations sur la concurrence
Back-office	· Ambassadrices/favorites Comment est utilisée la liste des ambassadrices par les cdbo ? Mise en place d'un suivi individualisé du placement des ambassadrices · Permettre aux cdbo d'affecter davantage sur appels sortants · Systématiser le point incident sur mission : contact cdbo / CVR pour informer CVR des problèmes de son périmètre d'activité et envisager des remplacements / switch... pourrait permettre de diminuer le nombre d'absences (vendredi 14heures) Informer en direct CVR des problèmes importants · Effectifs BO Les appels entrants sont-ils suffisamment nombreux ? Peut-on dédier une personne au matériel et aux problèmes de documents et une personne aux appels des personnes demandées ? Possibilité d'avoir des renforts en cas d'absence (sélection parmi animateurs) ? · Personnes demandées par les marques : les appeler de manière plus anticipée et valider kilomètres (accord CRC + intégration Titane) · Echange avec les CVR systématiser un point hebdo pour partager sur difficultés et bilan S-1

Cette enquête métier et les axes d'amélioration en découlant s'avèrent d'autant plus factuels qu'ils ne proviennent d'employés en constante relation avec les items traités. Les préconisations apportées, si appliquées à terme, permettront de surcroît d'améliorer l'efficience au travail et les compétences de l'ensemble des Chefs des Ventes Régionaux. De plus, cette action a pu pallier à l'une des faiblesses détectée au sein du diagnostic stratégique, la sensation de manque de prise de parole et de mise à contribution des acteurs ici concernés.

II. Prise de décisions stratégiques réalistes et actées au niveau local

1. Introduction de nouvelles ressources au sein de la Direction Régionale de Metz

A) La naissance de l'expression du besoin et les raisons de cette insertion

Contribuer à l'optimisation de l'activité d'une entité nécessite une réelle investigation. A l'heure où notre réflexion évolue, l'activité de la société bat son plein et un recours peut solutionner cette problématique. En effet, parce qu'il est important de pouvoir concilier efficacité, fiabilité et réactivité, j'ai pensé que le recrutement d'une ressource externe paraissait un bon compromis pour la Direction Régionale de Metz souhaitant faire face aux futurs pics d'activité apparus en avril 2010. Collaborant depuis presque deux ans pour la société Circular France je constatais déjà en avril 2009 combien il était complexe de fournir une qualité de prestation de service à cette époque sans ressource supplémentaire.

La société, au même titre que ses concurrents connaît des périodes d'activité plus chargées que d'autres (fêtes de fin d'année, opérations beauté débutant en avril, rentrée scolaire) auxquelles elle se doit de faire face et, pour lesquelles les enjeux sont généralement élevés. Le projet de recruter alors de nouvelles ressources a été soumis à la Direction des Opérations et acté par le DRH (Directeur des Ressources Humaines) en charge de la signature de la convention de stage des étudiants, à condition que le stage soit non rémunéré.

B) La définition du besoin et les différentes perspectives envisagées

Une réflexion a été opérée au préalable me permettant d'aboutir à la conclusion que l'agence de Metz, pour gérer au mieux le temps fort démarrant en avril et le lancement de la préparation du Téléthon, devait avoir recours à une personne intervenant du mois d'avril au mois de septembre 2010, soit sur une période de quatre mois consécutifs. Encore plus loin dans cette réflexion et dans le but d'optimiser les coûts, il m'a paru astucieux de faire appel à des étudiants se devant de réaliser un stage en entreprise, en soif d'acquisition d'expérience professionnelle et motivés par un rapport de stage nécessaire à la validation de leur diplôme. Le profil ciblé se rapportait à un élément disposant d'une bonne adaptabilité, d'une aisance relationnelle, d'une réactivité ainsi qu'une rapidité de compréhension. Le besoin défini, j'envisageais les différentes perspectives possibles et comprenais que je pouvais opter pour les différents types de stage suivants :

· Les stages réalisés par les lycéens en filière Bac professionnel ou BTS Initial

Je pris alors contact avec différents organismes et compris rapidement que les seuls étudiants encore à la recherche d'un stage étaient ceux inscrits en Faculté. En effet, eu égard à l'avancé de l'année scolaire lors de l'émission du besoin et de la décision de recrutement, le choix demeurait restreint mais cependant en concordance avec le profil de poste ciblé et les contraintes émises (intégration d'un stagiaire à titre gracieux sur une période de quatre mois consécutifs).

La communication de ce besoin en recrutement s'est opérée via différents canaux :

Ma recherche fut fructueuse et je pus disposer de candidatures rapidement, ce phénomène étant dû à la recherche active émanant de nombreux étudiants n'ayant pas encore trouvé d'entreprises d'accueil à cette période de l'année scolaire. Je constatais également que les apprenants ne pouvaient réaliser de stage en entreprise que sur une durée de quarante jours maximum et se devaient de concilier cours et stage en entreprise en dehors des vacances scolaires. Il me paru alors évident que pour être efficient, le projet nécessitait l'immersion en entreprise de non plus un stagiaire mais bien deux.

2. La mise en oeuvre du projet et la résultante sur l'activité de la structure de Metz

Pour être mis en oeuvre, le projet devait être fondé à partir de plusieurs étapes clés. Une fois le profil de poste défini, l'émission d'annonces effectuée et après avoir réceptionné l'ensemble des candidatures, le processus de recrutement a pu enfin démarrer et se matérialiser ainsi :

· Présélection des candidatures les plus intéressantes et entrant en adéquation avec le profil de poste

· Réalisation d'entretiens téléphoniques et convocation des candidats à des entretiens individuels

· Réalisation d'entretiens en face à face visant à juger des qualités relationnelles, de l'aisance orale, et des motivations des postulants

· Formation du stagiaire sur les outils informatiques, process et règles à respecter

· Point avec le stagiaire avant son départ et renseignement de sa fiche d'évaluation afin de lui accorder une notation.

Le projet, mis en place à des périodes stratégiques aura permis à l'agence de Metz de disposer de deux stagiaires (cf. annexe 19) à deux périodes différentes mais cruciales. Ainsi la première stagiaire se vit attribuer des missions davantage centrée sur la formation ceci s'expliquant par la forte activité de la société ne permettant pas aux Chefs des Ventes Régionaux de former chaque collaborateurs terrain assez qualitativement. La seconde, quant à elle, s'appropria l'intégralité du pôle recrutement et fut en charge d'activités relatives au sourcing, à l'organisation de session de recrutement, au traitement des candidatures à posteriori ou encore à l'alimentation et à la qualification de la base de données de collaborateurs terrain.

En outre, la première fut missionnée dans le but de faire face aux mieux au pic d'activité découlant des opérations beauté ayant débutée en avril. La seconde, intégrant sa fonction au mois de juillet, période d'accalmie, aura permis à l'agence de Metz de se concentrer davantage sur le lancement du Téléthon en hypermarchés tout en voyant son fichier de collaborateurs terrain s'accroître.

Ce projet s'est alors avéré bénéfique puisqu'au demeurant les stagiaires recrutés auront pu aboutir à l'accomplissement de leurs missions respectives et alléger la charge de travail des Chefs des Ventes Régionaux de la Direction Régionale de Metz ayant pu fournir une qualité de prestation plus soutenue.

Conclusion

Comme nous l'avons vu tout au long de notre précédente analyse, les métiers du marketing opérationnel tendent à se développer. Des activités diversifiées en réponse à des attentes de plus en plus disparates des annonceurs constituent à large panel de services à disposition de ces derniers. Un cas concret nous a alors été présenté, le cas de la société Circular France.

Comme la plupart des entreprises du secteur, le n°1 de l'animation commercial terrain opte pour une structure composée de Chefs des Ventes Régionaux. Coordinateurs fondamentaux des pôles recrutement, formation et coaching terrain, ces derniers concourent au quotidien au bon fonctionnement de la société et apparaissent ainsi comme des acteurs clés.

Etre leader sur un marché fortement concurrentiel requiert une constante mobilisation de compétences spécifiques et pointues en la matière. Tout être étant perfectible, une entité se doit de prendre en compte les recommandations de ses salariés concernant leur travail au quotidien et d'opérer des modifications dans le but de leur apporter une meilleure efficience au travail.

Lors de notre analyse, nous avons constaté que les Chefs des Ventes Régionaux, forces de proposition, souhaitaient être entendus sur l'amélioration des process et outils relatifs à leur travail au quotidien. Il nous a alors paru judicieux de réaliser une enquête métier découlant vers des axes d'amélioration destinés à contribuer à l'optimisation de leurs compétences. Une fois actées, ces préconisations pourront de surcroît répondre à une partie de notre problématique.

Ayant collaboré pour la société en question en tant que Chef des Ventes Régional et ceci au sein de la structure de lorraine, mon deuxième objectif était de tendre à une optimisation de l'organisation de l'agence messine lors de pics d'activité.

Là encore, commanditaire et chef de ce projet, je pu mener à bien ma démarche ceci me permettant d'atteindre l'objectif préalablement fixé et de répondre à la seconde partie de la problématique énoncée dès prémices de notre étude.

La mutualisation, une clé de voûte capitale à ne pas éluder. L'application du management déléguatif où la confiance attribuée aux collaborateurs prime, permet à toute entreprise l'ayant compris de bénéficier d'informations pertinentes et d'une motivation inégalée de ses employés.

A l'heure où cette réflexion a bien été intégrée dans notre cas, ne serait-il pas judicieux de nous pencher sur l'opinion de collaborateurs encore plus porches du terrain : nos animateurs. Que pensent-ils de leur métier et quels pourraient-être selon eux les axes d'amélioration à traiter?

Cette présente interrogation pourrait nous amener à nous adonner à la résolution d'une autre problématique : « Comment contribuer à l'optimisation des compétences et de l'efficience au travail des collaborateurs terrain de la société Circular France, un leader en perpétuelle en quête d'efficacité ? »

Bibliographie

- Patrick BEAUGRAND et Brigitte DRUESNE - Management et Gestion des Unités Commerciales - Nathan Technique - Edition 2005

Comment contribuer à l'optimisation des compétences des chefs des ventes régionaux de l'entreprise de marketing opérationnel Circular France, leader sur son marché, tout en développant le vivier de collaborateurs de l'agence messine?

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : Analyse Générale

I. Présentation du contexte économique actuel

1. Une conjoncture actuelle préoccupante, une Europe en crise

A) L'Union Européenne, préambule

B) Une Europe en récession

2. Entre crise économique et décadence du marché du travail en France, une relation de cause à effet indéniable

3. Un contexte de crise qui engorge les services du Pôle Emploi

II. Le marketing opérationnel, vers la conquête des chalands

1. Définition

2. Un levier salutaire au profit des annonceurs

3. Le bon compromis pour les consommateurs

4. Un panel d'activités au service du commanditaire

A) L'animation, un médium à part entière

B) Le street-marketing, une technique de communication fructueuse

C) L'événementiel, un réel impact

D) Le Road-Show, une évolution remarquable

III. Un cadre juridique ad hoc

1. Une instauration des opérations matérialisée par une relation tripartite

2. Une représentation active de la profession, un pilier primordial : le SORAP

A) Présentation du syndicat

B) Ses interlocuteurs

(a) Les partenaires sociaux, les pouvoirs publics :

(b) Le SORAP et les industriels :

(c) Le SORAP et la Grande distribution :

C) La charte à respecter

D) Quelques dates clés

E) Un vide juridique comblé par la mise en place de contrats de travail adaptés

(a) Le CIDD (Contrat d'Intervention à Durée Déterminée) :

(b) Le CDI Intermittent :

(c) Les divergences existantes

DEUXIEME PARTIE : Cas Circular France

I. Descriptif d'un groupe à fort potentiel : le groupe Circular

1. Historique

2. Une activité diversifiée

3. Quelques chiffres clés

4. Un engagement de professionnalisme

II. La société Circular France

1. Portrait du leader incontesté de l'animation commerciale

(a) Les différentes formes de réalisations perçues

(b) Des réseaux spécialisés par secteur d'activité

(c) Des métiers relatifs aux réseaux observés

2. La Direction Régionale de Metz

3. Le Téléthon, analyse d'un événementiel thématique réputé

A) Présentation d'un rendez-vous citoyen unique

III. De la prise d'accord au terrain, une proximité hors du commun

1. Un accompagnement piloté par deux interlocuteurs fondamentaux

A) Le Chef des Ventes Régional

(a) Profil d'un acteur indispensable

(b) Une participation active au bon fonctionnement de la société

(c) Une optimisation du plan de fidélisation au quotidien

B) Le Back-office

2. Un savoir-faire hors pair

A) Le recrutement, un pôle incontournable

(a) Pourquoi ?

(b) Les étapes du processus de recrutement

B) L'affectation, un perpétuel challenge

(a) Un dispositif simplifié au moyen d'un réseau informatique performant

(b) Le processus de placement, vers une efficacité optimale

C) La formation, une force incontestable

(a) Les produits banals, des formations adéquates

(b) Les produits anomaux, un apprentissage plus approfondi

(c) Les écoles de vente, une évolution rapide des salariés

D) Le coaching terrain, vers une montée en compétence des collaborateurs

TROISIEME PARTIE : Analyse de l'environnement de la société CIRCULAR France

I. Le macro-environnement

1. Les facteurs géographiques et démographiques

2. Les facteurs socioculturels

3. Les facteurs juridiques et institutionnels

4. Les facteurs technologiques

5. Les facteurs sociaux

6. Les facteurs économiques

II. Le micro-environnement

1. Les clients

2. Les enseignes

3. La concurrence

III. Analyse et diagnostic stratégique de la société

1. La stratégie, concepts et définitions

2. Analyse stratégique à l'aide du diagnostic SWOT