La problématique de recrutement et promotion au sein d'une entreprise publique. cas de l'office des transports "ONATRA" de 2005 à 2006" analyse socio - manageriale

E P I G R A P H E

Oh ! Dieu, le Père tout Puisant qui a fait toute chose.

Notre Seigneur et sauveur Jésus-Christ, pour la grâce et la sagesse qu'il nous accordés pour parvenir à la fin des études du 2^ème cycle de licence.

D E D I C A C E

A nos très chers parents Jean MULEWA et Winisie MUHOMBI TETEMA, pour tant de sacrifices, de peines et de privation qu'ils ont manifestés, voici les fruits de vos entrailles.

A toi, celle que j'appelle Odette MUYEMBA, la femme selon mon coeur, voici le résultat et l'image de votre encadrement.

A nos enfants : Gédéon MULEO MUHOMBI, Petit Jeef MULEO MUKANZA, Plamedi MULEO KAPENDA, Yael MULEO NGANDA pour toutes les marques d'affections envers nous.

A nos soeurs, frères, cousines, cousins, belles soeurs et beaux frères que nous aimons tant : MUKANZA MULEWA, KASANGA Christine, KAPENDA Victor, MUYEMBA Coco, MUYEMBA David, MUYEMBA Monique et MUYEMBA Adrienne, que ce travail vous soit un défit à relever.

A notre Inspecteur MOLO BELUO Damien pour tous les encouragements, conseils et soutiens qu'il nous a apportés.

A V A N T-P R O P O S

Au terme de notre cycle de Science en Management et Sciences Economiques, qu'il nous soit permis de nous acquitter d'un noble devoir, celui d'exprimer notre vive reconnaissance envers tous ceux qui, d'une manière ou d'une autre, ont contribué à l'élaboration du présent travail de fin d'étude.

Nous témoignons notre profonde gratitude au Recteur Oscar NSAMAN-O-LUTU, l'unique à son genre qui, en dépit de ses multitudes occupations, a accepté d'assurer la direction de ce travail.

Nous remercions les assistants Jean Devet TIANSENGA, ALI MAKOMBO Paulin et l'assistante SIKU TABU Madeleine pour leur contribution à l'élaboration du présent travail.

Nos remerciements vont tout droit au corps professoral de l'Université Catholique du CEPROMAD, Campus de Matadi en particulier le Directeur Général ATUNGA MABYALA, le Chef de département WOT-A-NGESI, le Secrétaire Général Académique GONDA di NGONA Daudet, les chefs de travaux MAMBA NJILA PANDA Médard, MUTOMBO MUSAU Jean, les assistants BASHIMBE BALUZ'O Pasteur, KAPULA Walter, pour la formation qu'ils nous ont assurée tout au long de ce cycle de licence.

Que nos collègues de service : Jean NGOY-A-VUVU, Léon MUTAMBA SENDWE, Auguy MAKIADI NZILA, Paulin Valentin Robert ALI MAKOMBO SALUMU, Franck DENDE TSHOMBA, Anatole MUNKATSHI IMBEMINZAZ, Freddy KAWATA BANDE, Angel NGONGO LUBELA, Alphonse Prof YUA NGALE, Dick BUANGA NDELE, Théo SHIANGA BRINGWA, Aimé MANZALA, Azaria WASSO LUKEKA et Bozi BONGONDO IWEWE pour leur marque de sympathie à notre égard.

Nous exprimons par la même occasion nos profondes gratitudes à tous nos tantes, oncles, grands pères et sans oublier nos encadreurs Spirituels, pour avoir exercé leur solidarité sur notre modeste personne tout au long de nos études.

Enfin que ceux qui, de loin ou de près, ont contribué à la réalisation de ce travail, trouvent en dernier ressort l'expression de notre vive reconnaissance.

Joseph MULEO MUZINGU `'JEEF''

O. INTRODUCTION GENERALE

Les performances de demain devront compter sur la contribution des hommes et femmes capables d'appréhender les nouvelles réalités de l'environnement et mettre en oeuvre les stratégies de changement appropriées.

L'entreprise moderne qui se veut performante ne peut se passer du management.

O.1. PROBLEMATIQUE

En général, la notion des Ressources Humaines s'est considérablement modifiée ces dernières années sur la double emprise des changements qui affectent le monde du travail et du mouvement de fond qui vise à reconnaître à l'homme sa place et son rôle dans l'entreprise. En outre, la gestion des ressources humaines dans l'entreprise a comme objectifs d'organiser et coordonner les différents personnels, statuts et échelon hiérarchique afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de l'entreprise, d'appliquer la réglementation du travail, notamment à travers les différentes structures périodiques mis en place par la législation sociale, et définir une politique de l'emploi permettant un pilotage socio-économique de l'entreprise, d'adapter d'une part les nombres de ses effectifs d'autre part les qualifications aux besoins réels de l'entreprise.

Or, à ce jour, la politique du recrutement et de la promotion une fois bien menée permettra à l'entreprise de prospérer.

Le but ultime de la gestion du personnel comme le dit MARILO SILVIO : « est d'obtenir l'exécution du travail en utilisant aux mieux les capacités et les connaissances de chaque collaborateurs et d'assurer son intégration  ». (1)

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(1) MARILO, S, Gestion du Personnel, cité par CITEYA, G3. S.P.A

& L2 Soc, UNIKIS, 1996 - 1997, Cours inédit

Dans la même optique, MICHELI parlant de l'étude du poste du travail, souligne l'importance qui doit être accordée aux exigences tant de l'organisation que de l'homme dont il spécifie les normes d'utilisation et de développement au sein de l'organisation. (2)

Généralement, les services publics recrutent les candidats sur base d'une sélection initiale. Dans les pays en voie de développement, ce processus joue un rôle particulièrement important. Encore faut-il qu'une infrastructure adéquate existe et fonctionne impartialement pour accomplir cette tache.

L'équilibre de la pyramide d'âges doit être respecté et le formalisme sous tous ses aspects scrupuleusement évité. Une fois embauché, l'agent débute une carrière, et cette dernière se déroule à travers les affectations successives aux emplois

La gestion du personnel, réalisant une vraie politique de carrière, doit savoir affecter le personnel en fonction de l'aptitude de chacun à remplir les taches respectives et en fonction de la prévision du rendement adéquat, en tenant compte de l'entourage immédiat.

L'appréciation du travail de chaque agent comporte une notation chiffrée du déroulement normale de sa carrière.

Cette opération délicate, soit-elle, exige des règles uniformes se rapportant à l'analyse des qualités intrinsèques correspondant au milieu hiérarchique, au caractère des rapports de l'agent avec le public et aux responsables rattachés à son affectation. Une politique correcte des personnes est au coeur de la politique de carrière.

C'est d'elle dont dépendent en premier lieu les perspectives vitales attirant les candidats au service; qu'il soit public ou privé.

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(2) SERGE, A.V, Le Statut de la fonction publique, le décret-loi

du 20 Mars 1965 et ses mesures d'exécution,

O.N.R.D., KINSHASA, 1970

Depuis la période de transition avec son système 1 Président + 4 Vice-présidents, la République Démocratique du Congo a fonctionnée avec un profond désordre surtout sur la gestion des entreprises publiques en générale et de l'ONATRA en particulier. Par le non respect des processus et des critères du recrutement et de la promotion du personnel, en promouvant le phénomène « népotisme » dans cette entreprise du portefeuille.

C'est pourquoi, nous nous sommes donné comme devoir de mener une étude sur la problématique de recrutement et de promotion au sein d'une entreprise publique « cas de l' ONATRA  ». Une analyse socio-managériale.

Pour y parvenir, nos préoccupations ont eu pour base les interrogations suivantes :

- Quelle est la politique de recrutement au sein de l'ONATRA ?

- Le recrutement à l'ONATRA tient-il compte des critères

rationnels ?

- La politique de recrutement est-elle managériale ?

- Pourquoi un candidat bien formé, qualifié, n'est pas retenu au

recrutement ?

- Pourquoi un agent bien formé, qualifié, assidu n'accède pas à

un poste supérieur au vu de son rendement ?

- Pourquoi un agent ponctuel, toujours prêt à innover et recruté

il y a plusieurs années n'est pas promu à un grade

supérieur  contrairement à son collègue recruté récemment ?

- Pourquoi, y a-t-il inadéquation entre le poste de travail

qu'occupe l'agent anciennement recruté et son niveau d'étude ?

- Ces phénomènes peuvent-ils nuire au climat social du

personnel de cette entreprise ?

Tout au long de notre investigation nous tenterons de répondre profondément à ces questions.

0.2. HYPOTHESE

L'hypothèse est une idée directrice de réponse aux questions soulevées en fonction de l'observation et de l'analyse de phénomènes qui peuvent procurer des réponses. En outre, elle n'est rien d'autre que l'ensemble de propositions à partir desquelles, on essaie de déterminer par voie logique une donnée différente des procédés de valorisation. (3)

Les réponses devant être confirmées par le résultat final auquel notre recherche va aboutir.

De tout ce qui précède, nous osons croire que si les agents de l'ONATRA, n'accèdent pas facilement à l'avancement en grade d'une façon normale, cela serait dû au fait que la promotion des agents ne dépendrait pas totalement de leurs chefs hiérarchiques, mais souvent l'opportunité et l'inopportunité de la promotion viennent des décideurs.

C'est pourquoi, SERGE. A. VIEUX dit : « si la promotion répond comme toutes les variétés d'avancement à une donné constante de la psychologie des personnes, elle n'en soulève pas moins sur le plan de sa mise en oeuvre, des problèmes particulièrement délicats. Il s'agit d'abord de savoir s'il convient d'admettre que les agents puissent gravir, grade après grade, l'ensemble de la hiérarchie administrative et quelles que soient leurs qualifications initiales, se trouver au terme de leur carrière à la tête des plus hautes responsabilités de grade, de l'Etat. » Il s'agit surtout de savoir selon quels principes sélectionner ceux qui, au sein du service, pourront bénéficier d'un avancement de grade, autrement dit de préciser la « filière » qui permettra de choisir les plus aptes à s'élever dans la hiérarchie. (4)

A cet effet l'ONATRA disposerait d'une politique de recrutement et celle de promotion qui orienterait ses actions.

Enfin, si aux yeux des populations, les services publics de l'Etat en République Démocratique du Congo en l'occurrence l'Office National des Transports, au niveau de gestion du personnel étaient inefficaces, nous estimons que ce serait à cause de l'insuffisance de la décentralisation des services publics de moyens matériels et financiers mis à leur disposition.

Car dans toute organisation, pour qu'il y ait promotion, il faut surtout disposer des moyens nécessaires.

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3) http://wikipedia.org/wiki/méthode de recherche scientifique

4) SERGE, A.V, Op. Cit, p. 54

La politique en matière de recrutement et promotion se traduirait par une référence aux différents textes officiels régissant le domaine professionnel. Nous pouvons à titre illustratif évoquer le code du travail, la convention collective ainsi que certains notes et arrêtés en provenance du ministère de tutelle.

Le Comité de gestion applique une politique de recrutement et de promotion de routine.

La politique de recrutement et de promotion n'est pas managériale parce qu'elle n'est ni prévisionnelle, ni contrôlée, ni coordonnée, etc....

0.3. METHOLOGIE 

0.3.1. Méthode

R. PINTO et M. GRAWITZ pensent que « la méthode est un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie. » (5)

Dans le cadre de la présente étude, nous recourons à l'utilisation de la méthode systémique qui est axée sur la notion de système, lequel est défini, selon J.W. LAPIERRE (6)  comme étant un ensemble d'éléments interdépendants, c'est-à-dire liés entre - eux par des relations telles que si l'une d'elles est modifiées les autres le sont aussi et par conséquent tout l'ensemble est modifié.

La méthode systémique comme son nom l'indique est intimement liée à la notion de système, plusieurs auteurs l'ont abordée.

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5) PINTO, R. et GRAWITZ, M., Méthodes des Sciences Sociales,

Paris, Ed. Dalloz 1971, pp.337-339

6) LAPIERRE, J.W., Cité par MULUMBATI NGASHA, Introduction

à la science politique, Lubumbashi, Ed. Africa,

1997,p.24

Cependant, dans le cadre de notre étude, nous recourons au modèle de D. EASTON. Selon lui, le système fonctionne avec son environnement intra-sociétal et extra-sociétal. En amont du système, il y a des inputs ou des demandes qui passent par le centre stratégique (boîte noire) et en sortent comme des outputs; entre les inputs et les outputs, il y a une rétroaction. De cette façon là, le système devient interactif.

Pour nous, l'ONATRA constitue le système, ses services fonctionnels sont considérés comme des sous-systèmes et comme l'environnement intra-sociétal. Les autres entreprises constituent l'environnement extra-sociétal y compris les ministères de tutelle. Les inputs sont les réclamations des ressources humaines, les agents et, les outputs, les décisions prises à cet effet. De cette façon, il y a des boucles de rétroaction pourvues des conséquences négatives ou positives.

0.3.2. Techniques de recherche

Les techniques sont des procédés opératoires, rigoureux, bien définis, susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au genre des problèmes ou des phénomènes en cause. (7)

En ce qui concerne ce travail, nous avons utilisé les techniques documentaires, l'observation directe, l'interview libre et l'Internet.

La technique documentaire nous a permis la lecture des ouvrages, des articles, des textes officiels, des notes de cours et autres documents se rapportant à notre sujet d'étude.

L'observation participante nous a permis d'observer directement le fait que nous étudions pendant que nous enquêtions.

L'utilisation de l'interview libre dans le cadre de cette étude se justifie par le fait des entretiens exploratoires que nous avons eus avec certains agents et cadres de l'ONATRA et du ministère de Transports, ainsi que du ministère du portefeuille.

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7) PINTO,R. et GRAWITZ, M., Op. Cit.p.346

L'Internet nous a permis de télécharger quelques documents utiles à notre étude.

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.4.1 CHOIX DU SUJET

Nous avons porté notre choix sur La problématique de recrutement et de promotion au sein d'une entreprise publique. Cas de l'Office National des Transports (ONATRA). Analyse Socio-Managériale.

0.4.2 INTERET DU SUJET

L'intérêt théorique de cette recherche se fonde sur l'appréhension des critères subjectifs qui étaient très déterminants dans la gestion du personnel de carrière des services publics de l'Etat en République Démocratique du Congo, en général et en particulier l'ONATRA.

Cette étude brosse succinctement les difficultés liées à la non application des dispositions statutaire en matière de la gestion du personnel de l'Office National des Transports «ONATRA » en sigle.

Pratiquement, l'intérêt de cette étude réside dans le fait que le problème de « Promotion  » l'est de plus préoccupant dans notre pays.

Encore faudra-t-il être « parrainé  » pour accéder à la promotion, à un grade supérieur quand bien même le problème de rémunération pose des difficultés.

C'est pourquoi, nous avons jugé bon d'apporter notre modeste contribution en essayant d'identifier le problème qui est à la base de cet état de chose et permettre ainsi aux autorités compétentes d'ouvrir l'oeil et pallier à la situation en s'attaquant aux racines des phénomènes.

05. DELIMITATION DU TRAVAIL

REZSOHAZY rejoignant en cela plusieurs auteurs, affirme à juste titre que : « Toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage de la réalité. Il n'est pas possible d'étudier tout à la fois ou à partir d'un fait étudié, de parcourir tous les éléments jusqu'aux extrêmes limites et jusqu'au début des temps  ». (8)

Notre recherche est faite dans un cadre spatio-temporel bien défini afin de limiter la probabilité d'aboutir à des résultats épars et biaisés. Cela aussi pour cadrer notre esprit et, celui du lecteur.

Ainsi, dans le temps nous limitons, nos investigations dans la période allant de 2005 à 2008. Tandis que dans l'espace, nous nous limitons à l'Office National des Transports « ONATRA  » en sigle.

0.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction et la conclusion, la présente étude est articulée en quatre chapitres. Le premier parle des généralités. Il définit les concepts clés de notre étude et de manière diversifiée la gestion des ressources humaines en soi.

Le second chapitre est basé essentiellement sur l'Office National des Transports. Il ressort sa nature, ses missions, son organisation et son fonctionnement.

Dans le troisième, nous analysons le problème de recrutement et de promotion (avancement en grade) au sein de l'ONATRA.

Enfin le quatrième chapitre est axé sur l'apport managérial dans le recrutement et la promotion à l'ONATRA.

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8) REZSOHAZY, Théorie et critique des faits sociaux, Bruxelles,

Presse Universitaire du livre, 1971, P.68

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Ce premier chapitre s'emploie à circonscrire clairement le cadre conceptuel et théorique relatif à cette étude portant sur la « Problématique du recrutement et de promotion au sein d'une entreprise publique : cas de l'Office National des Transports. »

Pour ce faire, il comporte deux articulations principales :

· La première s'emploie à définir les différents concepts rattachés au titre même de cette étude, question de placer cette réflexion dans un cadre global qui l'éclaire et lui donne une cohérence.

· Et enfin, sur ces entrefaites, la deuxième section s'intéresse essentiellement à la gestion des ressources humaines ainsi qu'à ses différentes implications.

SECTION 1 : DEFINITIONS DES CONCEPTS

1.1. RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines représentent, pour une entité donnée, qu'il s'agisse d'une entreprise, d'une organisation ou encore d'une unité de production, de service et/ou de commercialisation ; l'ensemble des personnes qui participent à l'accomplissement de sa mission.

D'une manière générale, les facteurs de production sont constitués du capital et de la main-d'oeuvre. Dans cette perspective, les ressources humaines font référence à toutes les composantes de la main d'oeuvre qu'il s'agisse des dirigeants ou encore des agents d'exécution. Dans tous les cas, il s'agit des personnes qui, dans le cadre d'un contrat, apportent leurs aptitudes physiques ou intellectuelles.

Les ressources humaines sont généralement assimilées au personnel. Celui - ci représentant « tous ceux qui sont engagés réellement ou potentiellement dans les rapports de production des biens et des services, c'est - à - dire qui participent à la production des biens et des services.» (9)

Dans une entreprise, les ressources humaines s'opposent aux ressources financières et aux ressources matérielles ; les ressources financières étant l'ensemble des moyens financiers dont dispose l'entreprise pour accomplir sa mission alors que les ressources matérielles sont constituées de l'ensemble des capitaux physiques qui entrent dans l'exercice de ses activités.

1.2. GESTION

A la notion de « ressource », qu'elle soit financière, humaine ou matérielle, est généralement rattaché le concept de gestion. Celui - ci est très riche et recouvre plusieurs aspects. Dans tous les cas, il se ramène à l'idée d'utilisation rationnelle des moyens disponibles.

Selon FAYOL, « la gestion englobe trois critères : savoir prévoir, savoir organiser et savoir contrôler. » (10)

Dans le même ordre d'idées, certains auteurs comme GALY évoquent la notion de système à en voir l'enchevêtrement d'étapes dans le processus de gestion des ressources humaines. Il l'évoque donc en soulignant que la gestion des ressources humaines est « un système de processus de décisions qui finalisent, organisent et animent les actions collectives des personnes ou des groupes de personnes réalisant des activités qui leur sont assignées dans une organisation. » (11)

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9) REZSOHAZY, Op. Cit, p. 68

10) FAYOL,H, cité par KIDINDA SHANDUNGO, Théories des

Organisations, Cours inédit, G3, Facultés

des sciences économiques, UNIKIN, 1994.

11) GALY, P, Gérer l'Etat, Coll. L'Administration nouvelle, Paris,

Edition Berger LEVRAULT, 1977, p. 61.

En général, tout système se caractérise par une organisation structurée, qui dispose des moyens permettant d'atteindre certains objectifs en tenant compte des contraintes.

Vue sous cet angle, la gestion s'applique à toutes les organisations et à tous les types de ressources. Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de déterminer des procédés les plus rationnels pour y parvenir ou des normes préalablement définies. La clarté des objectifs ainsi que des normes sont indispensables à toute activité de gestion.

La gestion impliquant nécessairement la fixation des buts mesurables dont l'utilisation des ressources, elle nécessite inévitablement l'emploi des procédés pour y parvenir. Ces derniers peuvent être perçus comme des manières particulières d'atteindre des objectifs clairement et préalablement définis.

De nos jours, l'évolution technologique offre aux gestionnaires une vaste panoplie de procédés en vue d'optimiser les actes de gestion. C'est dans cette perspective que s'inscrit l'informatisation de certains actes de gestion et ce, dans tous les domaines.

Comme pour confirmer cet état des choses, l'Académie Royale des Sciences d' Outre - Mer révèle que « l'application de plus en plus généralisée de l'organisation scientifique du travail à la chaîne, des découvertes technologiques en chimie et un des premiers pas en informatique ont permis une production de masse d'articles standards, absorbée par une demande globale en constante augmentation grâce à une extension des politiques de hauts salaires. ». (12)

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12) Académie Royale des Sciences d'Outre-Mer, Impact de

l'Informatique dans le tiers-monde, Bruxelles, 1990, p.13

1.3. RECRUTEMENT

1.3.1. Notion

En matière de gestion des ressources humaines, la fonction de recrutement se révèle essentielle, car elle détermine toutes les autres étapes. Le recrutement est perçue comme un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d'occuper un poste de travail qu'on juge utile de créer, de maintenir ou de transformer.

Un recrutement est dit parfait lorsque les deux entités Entreprise et Candidat s'attirent naturellement, tout en générant ensemble ce « plus », cet élan qui dépasse la seule concordance du profil au poste. C'est toute l'idée de l'adéquation naturelle entre la personnalité du candidat et la culture et les valeurs profondes d'une entreprise. Au final, cela prend une place tout aussi déterminante que les seuls critères professionnels et rationnels liés à la « feuille de route  » du poste à pouvoir.

C'est fort de cela que MARTORY et CROZET affirment que « la démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines de l'entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement contraires à l'état du potentiel humain d'une unité.

En réalité, le recrutement est une démarche rationnelle visant à se procurer des nouvelles unités de main d'oeuvre. Selon le code du travail, cette activité peut être définie comme « toutes opérations entreprirent dans le but de s'assurer et de procurer à autrui la main d'oeuvre des personnes n'offrant pas spontanément leurs services ». (13)

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13) MARTORY, B & CROZET, D, Gestion des ressources

humaines, Paris, Fernand

Nathan, 1984, p. 36.

1.3.2. Les étapes du recrutement

Le recrutement étant une démarche rationnelle, elle doit nécessairement suivre un certain nombre d'étapes en vue d'être efficace. C'est pourquoi MARTORY et CROZET considèrent que « une bonne étape de recrutement ne peut s'opérer sans respecter une suite de 8 étapes  » : (14)

a. La définition du poste

Cette étape n'existe pas dans le cadre de postes dits multiples, c'est - à - dire qui fonctionnent déjà à l'identique dans l'unité : le poste est alors bien connu et entre dans une structure établie ; les besoins sont cernés avec précision. Elle se focalise sur trois axes principaux :

· La mission du poste : Il s'agit de situer le poste dans la

réalisation des objectifs de l'entreprise.

· Les principales responsabilités : ici, on décrit ce que le titulaire

aura à réaliser et la façon de le réaliser.

· Le positionnement dans la structure : ici, on repère les postes

grâce à un organigramme et à la description du contrôle exercé

par le titulaire du poste sur ses subordonnés, de ses marges de

manoeuvre et du niveau de ses responsabilités.

· Le positionnement dans la structure : Ici, on repère les postes

grâce à un organigramme et à la description du contrôle exercé

par le titulaire du poste sur ses subordonnés, de ses marges de

manoeuvre et du niveau de ses responsabilités.

b. Définition du profil du candidat

A cette étape, il s'agit de décrire le candidat idéal. Les différents éléments du profil sont alors classés en trois catégories suivantes :

· Indispensable : Un candidat qui ne présenterait pas cette

caractéristique ne peut remplir le poste.

· Essentielle : Caractéristique que doit posséder un candidat pour

assurer correctement la fonction.

· Souhaité : Caractéristique désirée mais non nécessaire pour

remplir correctement la fonction.

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14) MARTORY, B & CROZET, op. cit., p. 50

c. Identification des sources de recrutement

Les sources de recrutement qui s'offrent à l'entreprise sont multiples et variées. Qui pour elle à opter pour celles qui offrent le plus de garanties quant à la détection des unités les plus performantes ou celles qui correspondent le mieux aux besoins de l'entreprise.

D'une manière générale, une entreprise peut recourir aux différentes voies suivantes (la liste n'est pas exhaustive) : par connaissance, par affichage sur les lieux d'embauche, par annonce, par appel aux organismes officiels, par la presse, par Internet ...

d. Mise en place des moyens de recrutement

Les moyens de recrutement auxquels recoure une entreprise peuvent être regroupés en deux grandes catégories :

· Soit l'entreprise peut opérer le recrutement en faisant appel à ses propres services.

· Soit elle peut confier cette tâche à un organisme extérieur tout en gardant un pouvoir d'appréciation sur le travail réalisé par celui - ci.

e. Campagne de recrutement

La campagne de recrutement a pour objectif de susciter les candidatures pour le ou les postes à pourvoir. L'élaboration d'une campagne de recrutement peut s'apparenter à celle d'une campagne de publicité :

· Identification des cibles ;

· Détermination de la durée et suivi de la campagne ;

dans le langage le plus courant, ces organismes recrutant la main d'oeuvre pour une autre entreprise sont nommés chasseurs des têtes.

· Sélection des médias les mieux adaptés ;

· Rédaction du (des) texte(s) de l'annonce (des annonces).

f. La sélection des candidatures

C'est la phase la plus délicate au cours de laquelle la rigueur ne peut s'appuyer sur des méthodes scientifiques de choix.

D'une manière générale, la sélection consiste à ne retenir que les candidats qui correspondent au profil préalablement défini quitte à s'en assurer à travers des procédés objectifs.

Dans cet ordre d'idées, plusieurs procédés s'offrent à l'entreprise; ils sont généralement mis en oeuvre de façon graduée et selon le paramètre propre à l'entreprise, il s'agit de :

· L'analyse graphologique;

· La mise en oeuvre des tests;

· La discussion de groupe;

· L'interview ou entrevue de recrutement;

· La méthode de simulation (assessment centre - test in basket);

· La discussion d'embauche, phase ultime de la sélection.

Centre d'aptitude ou cas pratique : exercice mettant le candidat dans la situation du travail afin de mesurer ses capacités en rapport avec son futur emploi. (Traduit par nous-mêmes).

g. Décision d'embauche

C'est l'ultime phase de la sélection. Elle consiste, face à un nombre de candidats restant en lisse, à choisir celui qui occupera effectivement le poste à pourvoir. La décision d'embauche est généralement prise par les supérieurs hiérarchiques contrôlant le poste à pourvoir.

h. L'intégration du nouvel arrivant

Il est généralement admis que la réussite d'un candidat est fonction des circonstances qui ont présidé à son intégration dans ses nouvelles fonctions.

Cette étape est très délicate et requiert une approche systématique qui consiste, après l'accomplissement des formalités administratives d'embauche, de donner au candidat retenu une information complète sur :

· L'organisation de l'entreprise et du service concerné;

· Les contacts immédiats du poste : description de fonction et

personnalité du titulaire;

· La rémunération et les programmes sociaux;

· Les différentes procédures de l'entreprise;

· Les contacts de l'environnement du poste : clients, fournisseurs,

Administrations, etc ...;

· La familiarisation avec l'exercice du travail dans le poste.

1.3.3. Sortes de recrutement

Dans une entreprise, il existe deux sortes du recrutement : le recrutement interne et le recrutement externe.

1.3.3.1. Le recrutement interne

En parlant du recrutement interne, il s'agit de sélectionner les agents existants déjà dans l'entreprise en vue d'occuper un post vacant dans la même entreprise.

1.3.3.2. Le recrutement externe

Le recrutement externe est le fait d'attirer, de sélectionner les personnes extérieures ou hors entreprise en vue s'y prester.

Cela étant, voici dans les lignes qui suivent la concept promotion.

1.4. PROMOTION (avancement en grade)

1.4.1. Définition

En gestion des ressources humaines, le terme promotion désigne le fait d'obtenir un nouveau poste, de nouvelles responsabilités. Le plus souvent une promotion est accompagnée d'une augmentation de salaire ou d'avantages divers.

La promotion interne est un facteur de motivation et de dynamisation du personnel : elle vient récompenser la qualité du travail fourni par un salarié en reconnaissant celle-ci et en donnant au salarié en question la possibilité d'accéder à un niveau supérieur répondant à la fois à son souhait et à un besoin de la structure. (15)

1.4.2. Promotion dans l'Administration

Dans l'administration, on appelle "promotion interne" le fait pour un fonctionnaire d'accéder, grâce notamment à son ancienneté et à ses compétences, à un grade supérieur sans passer le concours normalement requis.

L'avancement de grade correspond à un changement de grade à l'intérieur d'un cadre d'emplois. Il permet d'accéder à un niveau de fonctions et d'emplois plus élevés.

Il ne doit pas être confondu avec la promotion interne qui constitue un mode de recrutement dans un autre cadre d'emplois normalement accessible par concours. L'avancement de grade a lieu d'un grade au grade immédiatement supérieur ; le « saut de grade » est interdit, en dehors des cas prévus par les statuts particuliers des cadres d'emplois; il est alors conditionné par la réussite d'un examen professionnel. (16)

L'avancement de grade est un avantage facultatif laissé à l'appréciation de l'autorité. Il reste une faculté et non une obligation, même après réussite d'un examen professionnel et même si des postes sont disponibles au tableau des effectifs et permettent l'avancement de grade.

Il se traduit par :

· une augmentation de traitement;

· une amélioration des perspectives de carrière : indice terminal

supérieur, possibilité d'accéder à un grade ou à un cadre

d'emplois encore plus élevé.

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15) http://wikipedia.org/wiki/gestion des ressources humaines

16) IBULA MWANA KATANGA, La consolidation du Management

public au Zaire, Kinshasa,

P.U.Z., 1987.P.36

L'avancement de grade doit être prononcé en vue de pourvoir à un emploi vacant et de permettre à son bénéficiaire d'en exercer les fonctions, sans quoi il s'agit d'une "nomination pour ordre", qui est illégale. (17)

1.5. ENTREPRISE

1.5.1. Définitions

Au sens large, le terme entreprise s'utilise pour des projets uniques mais d'apparence risquée ou difficile (par ex : un grand * voyage, une recherche scientifique...) car il y a un effort entrepris.

Étymologiquement, le terme dérive de « entreprendre », daté d'environ 1430 - 1440 avec le sens de « prendre entre ses mains ». Aux environs de 1480, il prit l'acception actuelle de « prendre un risque, relever un défi, oser un objectif. (18)

Dans un sens économique, une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole). (19)

L'entreprise individuelle ou en nom propre est exploitée par une personne physique seule, une entreprise individuelle n'a pas de personnalité ni de patrimoine distinct de ceux de la personne physique qui l'exploite.

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17) SERGE A.VIEUX, Le statut de la fonction publique, décret-loi

du 20 Mars 1965, O.N.R.D., 1er janvier 1970,P.519

18) VERIN, H, Entrepreneurs, entreprises. Histoire d'une idée,

PUF, Paris, 1982, p 12

19) EPEE, G, Théories des organisations, UNIKIS, 1988,

Cours inédit

Une entreprise est initiée et dirigée - au moins à ses débuts - par un entrepreneur. Elle se différencie du simple projet dont l'organisation est destinée à se dissoudre à son terme.

L'entreprise est plutôt conçue dans la durée et pour la conduite de plusieurs projets similaires, ce qui implique une pérennité des structures (ex : machines, ressources humaines, actionnaires...).

Pour exister dans un environnement concurrentiel, une entreprise doit satisfaire ses clients et générer un profit (ou bénéfice), c'est-à-dire réaliser un chiffre d'affaires supérieur à la somme de ses coûts (salaires et charges, achats, frais de fonctionnement, amortissements des investissements, impôts et taxes, etc.)

Les entreprises doivent par conséquent assumer la gestion de quatre types d'activités interdépendantes :

· la gestion d'une production, matérielle ou immatérielle,

· la gestion d'une main d'oeuvre,

· la gestion de relations avec un marché,

· la gestion de problèmes de financement.

1.5.2. Entreprise publique et Administration publique

Pour notre part, nous notons que le caractère public d'une entreprise découle de la responsabilité, de sa gestion et de son contrôle, détenus entièrement par les pouvoirs publics. Ainsi, l'entreprise publique est celle dont le capital appartient entièrement à l'État.

Il convient aussi de noter la différence entre l'entreprise publique et l'Administration publique. Contrairement à l'Administration publique qui dépend des politiques émises par les responsables politiques, l'entreprise publique jouit d'une personnalité juridique distincte et d'une autonomie de gestion. Dans ce sens, elle peut mettre en place sa propre politique de gestion, qui est néanmoins soumise à l'approbation de l'autorité politique (par exemple les ministres de tutelle). Cette remarque permet de noter deux principes organisationnels aux exigences contradictoires pour les entreprises publiques.

D'une part, les entreprises publiques doivent satisfaire à l'exigence de l'autonomie de gestion et d'autre part, elles doivent satisfaire l'exigence d'être sous le contrôle des autorités de tutelle des unités publiques. Ces deux principes d'autonomie et de contrôle poussent parfois à une certaine confusion entre la fonction de gestion et la fonction de contrôle.

D'une part, les entreprises publiques dépendent de l'État sur le plan organique, dans la désignation des organes dirigeants. D'autre part, l'exercice de contrôle de l'État sur les entreprises publiques peut conduire à des interventions directes des autorités de tutelle, qui réduisent ainsi la marge de manoeuvre des dirigeants de l'entreprise. En République Démocratique du Congo, les textes réglementant l'organisation des entreprises publiques reconnaissent l'autonomie de gestion de ces entreprises et fixent aussi les règles relatives à l'exercice de la tutelle par les acteurs du gouvernement, notamment le ministère de tutelle. La tutelle est exercée par voie d'autorisation, d'approbation ou d'opposition à l'égard des décisions du conseil d'administration ou du comité de gestion, et ce dans un délai bien

défini (soit cinq jours après réception de la décision par le ministre de tutelle. Celui-ci en informe le président du conseil d'administration, le président du comité de gestion et le président de la République. Si ce dernier n'a pas confirmé l'opposition dans un délai de quinze jours à dater de la notification, la décision frappée d'opposition devient exécutoire).

L'entrepreneur est avant tout un individu qui anticipe un besoin, assemble et organise les outils et les compétences nécessaires pour satisfaire ce besoin. Ce faisant, il prend le risque que ce besoin ne se matérialise pas ou que les moyens qu'il a mis en place pour le satisfaire se révèlent inadéquats.

Historiquement, l'entrepreneur est un intermédiaire, un courtier en travail : on lui passe des commandes fermes de biens ou de services, il recherche les ouvriers qui vont produire chacun une partie de cette commande et il s'assure de la bonne livraison. Ceci dans un contexte où la division du travail est trop peu marquée, où les ouvriers travaillent à domicile, et disposent de leurs outils et même de leurs machines (métier à tisser par exemple).

Un entrepreneur est surtout un "homme orchestre", capable d'optimiser les besoins en capitaux et les ressources humaines pour mener une activité licite et profitable. Pour ce faire, ses connaissances juridiques deviennent de plus en plus nécessaires car l'organisation et l'accès au marché le requièrent. Par ailleurs, l'entrepreneur peut, lorsque son profil est plutôt celui d'un créateur, laisser par la suite la fonction de chef d'entreprise à un gestionnaire rémunéré.

On retrouve encore aujourd'hui ce type d'organisation, par exemple, dans l'industrie du transport, les services (ingénierie...) où à côté de grands groupes, des indépendants sont propriétaires de leur outil de travail (camion, péniche ou barges) et trouvent leurs donneurs d'ordres par l'intermédiaire de courtiers.

Avec la révolution industrielle, les entrepreneurs changent, ils s'équipent de machines et conservent les mêmes ouvriers longtemps, ce qui donne naissance aux entreprises au sens traditionnel. Dans l'économie moderne, où les services ont pris le pas sur l'industrie, la notion d'employé a pris elle aussi le pas sur celle d'ouvrier. (20)

Une entreprise repose sur un certain nombre de fonctions vitales qui assurent son fonctionnement.

Généralement, les entreprises instaurent une hiérarchie parmi leurs employés : ceux qui sont situés à un échelon inférieur (ex: équipiers, collaborateurs, employés...) obéissent à ceux situés à un échelon supérieur (managers, cadres, chefs de projet...).

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(20) NSAMAN-O-LUTU,O., Théorie générale de Management,

G2,SPA/FSSAP, UNIKIN,2005-2006,

Cours Inédit

1.5.3. Typologie et classification (21)

Les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères :

1.5.3.1 Classification par activité

· Entreprise individuelle : une seule personne, propriétaire de

l'entreprise.

· Entreprise artisanale : Elle n'emploie pas plus de dix salariés.

· Entreprise commerciale : Elle achète des biens qu'elle revend

sans transformation.

· Entreprise industrielle : Elle transforme les matières premières

et vend des produits finis (ou semi-finis), elle appartient au

secteur secondaire, celui de la transformation.

· Société de services : Elle vend ou revend des services

· Entreprise agricole : Elle transforme les matières premières en

produits agricoles et vend ses productions (élevage)

· Secteur primaire (agriculture, sylviculture, pêche, parfois

mines),

· Secteur secondaire (industrie, bâtiment et travaux publics),

· Secteur tertiaire (services),

1.5.3.2 Classification par secteur économique (déterminé par

leur activité principale)

Par delà cette classification classique, des auteurs distinguent un secteur quaternaire (recherche, développement et information).

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(21) TOENGHAO, F, Grands Services Publiques, cours inédit,

G3 SPA,FAC.SSAP, UPN, Kinshasa, 2005-2006

1.5.3.3. Classification par taille et impact économique (22)

Selon la définition de la Commission européenne dans sa recommandation du 6 mai 2003, on distingue :

- Micro - entreprise ou très petite entreprise (TPE) : 

moins de 10 salariés avec soit un chiffre d'affaires inférieur à 2

millions d'euros par an ;

- Petite entreprise (PE) entre 10 salariés et 49 salariés avec soit

un chiffre d'affaires inférieur à 10 millions d'euros par an;

- Moyenne entreprise (ME) entre 50 salariés et 249 salariés avec

soit un chiffre d'affaires inférieur à 50 millions d'euros par

an; 

- Grande entreprise entre 250 salariés et plus ou à la fois un

chiffre d'affaires supérieur ou égal à 50 millions d'euros par

an.

1.5.3.4 Classification par branche et secteur d'activité

· Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la même activité

principale.

· La branche : Ensemble d'unités de production fournissant un

même produit ou service.

1.5.3.5. Classification par statut juridique

· Les entreprises capitalistes,

· Les entreprises publiques, gérées par l'État,

· Les sociétés coopératives, dans lesquelles les associés dirigent
(salariés, consommateurs, habitants, bénéficiaires du

service...)

· Les associations à but non lucratif, entreprises privées dont les

bénéfices doivent être intégralement réinvestis,

· Les mutuelles

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(22) Express Economique, Edition Mensuelle, Perspective de

demain, 2007

1.5.3.6. Autre classification transversale

Une autre forme de classement distingue trois grands types d'entreprises existant dans tous les pays :

· les entreprises privées à but lucratif ,

· les entreprises privées à but non lucratif (relevant de l'économie

sociale),

· les entreprises publiques

Le fait d'entreprendre est - dans tous les pays - encadré par une règlementation. La plupart des entreprises fonctionnent donc dans un cadre prédéterminé par la loi : le droit des sociétés.

> L'entreprise individuelle

Dans le contexte d'une économie capitaliste, il est possible d'avoir une entreprise à titre personnel : il s'agit alors d'une entreprise individuelle, c'est à dire que l'entrepreneur exerce directement et en son propre nom l'activité économique. La distinction entre entreprise et établissement est importante : un établissement est une unité de production qui dépend d'une entreprise.

Cela n'exclut pas l'existence d'un nom commercial mais, d'un point de vue juridique, seule la personne physique qu'est l'entrepreneur s'engage (signature des contrats, naissance des droits et obligations découlant de l'activité directement dans le patrimoine de l'individu).

L'exercice d'une activité sous forme d'entreprise individuelle concerne en général les micro-entreprises. Par exemple, en France, 96.6 % des 3 millions d'entreprises que comprend le pays sont des Très Petites Entreprises de 0 à 3 collaborateurs.

> Les entreprises personnes morales

Il est aussi possible de constituer une personne morale sous forme de société. Celle-ci peut grouper plusieurs participants à son capital et est apte à faire des actes de gestion. Les diverses formes de sociétés varient selon les pays.

Il convient alors de distinguer la propriété effective de l'entreprise et le pouvoir d'accomplir des actes de gestions au nom de la société. Selon la forme sociale le responsable de la marche

courante de l'entreprise sera appelé un gérant, Président-directeur général ou Directeur Général. Le titulaire de cette fonction peut être détenteur de parts sociales ou d'actions ou être commandité.

Le droit des sociétés congolais distingue notamment les statuts de société anonyme (SA), société à responsabilité limitée (SARL), société par actions simplifiée (SAS), société civile (SC) et société en nom collectif (SNC).

Le fait qu'une entreprise utilise une forme de société par actions n'implique pas nécessairement que ces titres soient cotées en bourse (ou même qu'elle soit considérée comme faisant appel public à l'épargne).

Si c'est le cas, des achats en bourse ou des offres publiques peuvent faire changer la majorité de contrôle de l'entreprise, et aboutir aussi au changement de sa direction.

Une entreprise doit être managée dans sa globalité.

Il convient donc d'appliquer l'ensemble des méthodes de Management dédiées aux diverses composantes de l'entreprise :

· Les ressources humaines

· Les finances

· Les services comptables

· les services commerciaux

· Les services techniques, etc...

> Les outils informatiques de gestion d'une entreprise

Il existe deux types d'outils pour la gestion des entreprises :

1) Des outils généralistes, telles que les suites bureautiques qui permettent de produire des documents, des tables, des présentations commerciales;

2) Des outils de gestion

Ces derniers permettent de gérer chacune des composantes de l'entreprise. Aujourd'hui, la plupart d'entre elles optent pour un Progiciel de gestion intégré ou PGI qui a l'avantage de permettre un Management global de l'entreprise.

En termes concis, traditionnellement, on distingue l'entreprise privée de l'entreprise publique par le critère de la détention de capital. L'entreprise publique a pour seul actionnaire l'État alors que le capital de l'entreprise privée provient de différents actionnaires privés. L'entreprise parapublique dite aussi entreprise d'économie mixte est une société de capitaux privés et publics.

SECTION 2. : GESTION DES RESSOURCHES HUMAINES

Selon Wikipédia, « la gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.) ». (23)

Pour Dimitri WEISS et Pierre MORIN, la gestion des ressources humaines est tout simplement « l'organisation et la coordination du personnel d'une entreprise ». (24)

D'après plusieurs études, la gestion des ressources humaines peut être catégorisée en plusieurs domaines :

2.1. LA GESTION DU PERSONNEL (25)

C'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l'entreprise :

· L'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l'entreprise ;

· L'application des dispositions légales et réglementaires dans l'entreprise ;

· La préparation des commissions et des réunions ; le maintien de l'ordre et du contrôle et les travaux de pointage.

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23) http://fr.wikipedia.org/wiki/gestion des ressources

humaines

24) WEISS, D. & MORIN, P, Pratique de la fonction personnel : le

management des ressources

humaines, Paris, les éditions

organisation, 1982, p. 193

(25) Agence Nationale du Développement des Carrières du

Personnel cité par  : www.wikipedia.org

2.2. LA GESTION AU SENS LARGE

Cette expression recouvre trois domaines :

· L'acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l'emploi, programme de recrutement, plans de carrière, mutations et promotion, analyse des postes et évaluation des personnes.

· La gestion des rémunérations : par l'analyse et l'évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation.

· La gestion de la formation : par la détection des besoins, l'élaboration des plans de formation, la mise en oeuvre des actions de formation et l'évaluation des résultats.

2.3. LA COMMUNICATION, L'INFORMATION ET LES

CONDITIONS DE TRAVAIL

La communication et l'information : les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :

· La définition des publications publiques et la conception des messages;

· La gestion des moyens de communication : journal d'entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques. Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie, comptabilité, droit...

L'amélioration des conditions du travail. En cette matière les principaux thèmes sont :

· L'hygiène et la sécurité;

· L'aménagement du temps de travail;

· La gestion des activités sociales.

2.4. ROLES DES RESSOURCES HUMAINES DANS

L'ADMINISTRATION GENERALE

Au niveau de l'Administration générale, on cherche à optimiser l'apport des ressources humaines à partir des éléments par lesquels on agit habituellement sur celles-ci : compétence, motivation, information, organisation, gestion des groupes.

On agit sur ces éléments :

· Par le recrutement : en évaluant les compétences et la motivation, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ;

· Par la formation et le coaching, on améliore le niveau de compétence des collaborateurs mais aussi leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ;

· Par la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative (sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effecteur son travail du mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. L'absence de sanction peut aussi être démotivante du fait qu'elle crée un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien.

Le souci d'équité doit guider l'Administrateur des Ressources Humaines. De ce fait, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative la notion de groupe et d'équipe par :

· La communication et la transparence ;

· La planification et le contrôle ;

· L'administration fiable du personnel ;

· L'intégration du personnel.

2.5. RESSOURCES HUMAINES ET MANAGEMENT

Rappelons brièvement la notion de gestion des ressources humaines. La Gestion des Ressources Humaines est une notion qui se confond et se substitue à plusieurs autres notions : management humain, management des ressources humaines, gestion sociale, gestion du personnel.

Nizet et Pichault (26) constatent que de nombreux auteurs, à travers la littérature, font l'impasse sur la définition de cette notion (Heisler et al, 1998 ; De Cenzo et Robbins, 1993 ; Gosselin et al, 1992 ; etc., cités par Nizet et Pichault, 2000) (27) . Ils traitent de la Gestion des Ressources Humaines sans préciser le sens qu'ils accordent à cette notion. D'autres encore, cette fois-ci plus nombreux, donnent au terme une signification très large. La Gestion des Ressources Humaines concerne (ou traite de) :

« l'humain et le social »

« les structures et les hommes »

« la régulation du travail dans l'organisation »

« la gestion du travail et de l'emploi »

« le management des hommes dans l'organisation » (Hunt, 1992 : IX).

Pour notre part, nous définissons la Gestion des Ressources Humaines comme un champ d'analyse consacré à l'étude de l'homme et de ses conditions de travail dans l'organisation. La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines intervenant à tous les stades de la vie du travailleur dans l'entreprise : le recrutement, la formation, la promotion, la gestion des carrières, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la motivation et l'implication du personnel, les conditions de travail, etc. Elle englobe ainsi les aspects de l'administration du personnel et ceux de la gestion proprement dite des hommes, considérés comme des ressources au même titre que les ressources financières (le capital) ou les ressources matérielles (la production), etc.

La politique de la Gestion des Ressources Humaines est ainsi définie comme l'ensemble des directives ou des règles qui orientent la manière dont les ressources humaines doivent être gérées dans l'entreprise en vue d'atteindre des objectifs spécifiques.

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26) www.wikipedia.org , Gestion des Ressources Humaines

27) www.wikipedia.org, idem

CHAPITRE II : CONSIDERATIONS GENERALES SUR

L'ONATRA

SECTION 1 : HISTORIQUE

L'Office National des Transports, «  ONATRA » en sigle, est une Entreprise Publique à caractère commercial et industriel, dotée d'une personnalité juridique et placée sous la tutelle mixte de Ministère de Transports et Communication et de Ministère du Portefeuille.

Elle a pour mission d'assurer les transports fluviaux et ferroviaires de biens et de personnes, la manutention portuaire ainsi que la construction et la réparation des unités navales. Son siège social est situé sur le Boulevard du 30 Juin n° 177 dans la commune de la GOMBE, en face de l'immeuble de la Gécamines et non loin de la gare centrale de Kinshasa, ville de Kinshasa en République Démocratique du Congo.

L'Office National des Transports « ONATRA » fut créé à l'époque coloniale en 1935 par les colonisateurs Belges. A cette époque, pour assurer la subsistance du Congo - Belge, il s'avérait nécessaire de doter le pays des moyens de communication pour promouvoir sa postérité.

L'ONATRA dénommé à cette époque « OTRACO » fut alors créé dans l'optique du redressement économique et financier du pays. L'OTRACO devait éviter à l'Etat de prendre en charge directement ou indirectement des déficits trop importants des transporteurs publics constitués en société privée.

Ce deuxième motif amena la colonie à prendre successivement en charge la concession du port de Boma et le chemin de fer de Mayombe (le 17 Juillet 1935), le transport Matadi- Kinshasa (le 1er Juillet 1936), les transports fluviaux sur les biefs Kinshasa - (Kisangani et Kinshasa - Ilebo (le 1er Septembre 1936), le port de Matadi (le 15 Octobre 1937), le port public de Kinshasa (le 1er juillet 1946), la région ferroviaire du Kivu (le 24 Juillet 1946), l'exploitation du port bief maritime et du port de Banana (le 11 Janvier 1966) et enfin le port de Citas (le 02 Juin 1956), en vue de placer dans les mains d'un même

organisme l'exploitation pour le compte de la colonie, suivie de tous les transports publics dans le Bas - Congo et Moyen-Congo, parce que la colonie, tout en gardant le contrôle, n'envisageait pas d'assainir elle-même l'exploitation.

SECTION 2 : CADRE JURIDIQUE

En vertu des pouvoirs qui lui avait été conférés par les arrêtés royaux belges d'Avril et du 07 Juillet 1935 et ceux du 13 Mai et du 31 Juillet 1936, l'ONATRA avait pour objectif l'exploitation de tous les services commerciaux et accessoires qui lui étaient conférés par l'Etat, sa mission principale consistait, en effet, à réaliser une coordination efficace des moyens de transport entre la cuvette du Congo et le port maritime d'atlantique.

L'après guerre (1946-1948) connut un essor économique considérable qui occasionna un gonflement du courant de transport. Mais l'équipement de transport ne r »pondit plus à cette demande, un plan de rééquipement et de modernisation à outrance fut élaboré et réalisé en 1949 et 1954.

Sous le vent de la politique du recours à l'authenticité, l' OTRACO devint en 1971, `' Office National des Transports `'.

SECTION 3 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT (28)

2.3.1. Objectifs sociaux

L'Office National des Transports (ONATRA), établissement public à caractère industriel et commercial, doté de la personnalité juridique, est placé sous la tutelle des ministères des transports et communications ainsi que celui du portefeuille.

Les principaux objectifs visés dans cette Entreprise sont les suivants :

- exploiter, selon les méthodes industrielles et commerciales, les services de transport par eau, par chemin de fer et par route, et

les activités accessoires ou connexes qui lui sont confiées par l'Etat;

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28) Revue ONATRA message, édition mensuelle novembre 2007

- gérer les chantiers navals de N'dolo, de Boma et Boyera et d'autres chantiers qui lui seraient confiés;

- percevoir à son profit les taxes instituées par l'Etat pour l'utilisation des ports maritimes et fluviaux dont il assure l'exploitation;

- effectuer également toutes les opérations se rattachant directement ou indirectement à cet objet.

2.3.2. Organisation structurelle

Le Conseil d'administration.

Le Comité de gestion.

Le Direction générale.

Les Départements.

Au regard de la mission confiée à l'Office National des Transports, conformément au décret n° 0051 du 07 Novembre 1995, celui-ci comprend dix unités Départementales supervisées par la Direction Générale :

1. Le Département des Ports Maritimes.

Il assure la manutention dans les ports de Matadi, Boma et Banana ainsi que la navigation sur le Bas - Fleuve.

2. Le Département des Chemins de Fer.

Il exploite la ligne ferroviaire Kinshasa - Matadi et le transport urbain dans la ville de Kinshasa.

3. Le Département des Ports et Transports fluviaux.

Les réseaux des voies fluviales de la République Démocratique du Congo comportent 12.764 Km des voies navigables entre le fleuve Congo, la rivière Kasaï et les principaux affluents.

Le réseau fluvial exploité par l' ONATRA repose sur le trafic local et les manutentions de la cargaison dans les différents ports de l'intérieur.

4. Le Département des Chantiers Navals.

Ce département s'occupe de l'exploitation des chantiers navals de Kinshasa Ndolo, de Boma et de Mbandaka/Boyera qui ont comme mission d'entretenir les unités fluviales, les carénages, la réparation des bateaux et navires ainsi que les fabrications des unités neuves.

5. Le Département des Ports de Kinshasa.

Il assure la manutention au port fluvial de Kinshasa.

6. Le Département des Ressources Humaines.

En plus de la qualité du matériel d'exploitation, la meilleure utilisation des agents dans une entreprise permet à cette dernière d'en tirer profit de leur formation, c'est la raison d'être du Département des Ressources Humaines.

Pour cela, des nombreuses écoles professionnelles forment et perfectionnent le personnel de l'Office National des Transports, en plus des stages effectués à l'étranger.

7. Le Département des Services Généraux.

C'est le département du social. Il s'occupe du logement des agents et cadres de l'Office, du Génie Civil, de l'imprimerie, des hôpitaux, de la Régie des Travaux, de l'exploitation agricole et forestière.

8. Le Département Financier.

Il tient la comptabilité de l'Office, gère les fonds propres de l'Office et les prêts extérieurs consentis à l' ONATRA, de même qu'il élabore les budgets et prix de revient des prestations. Chacun des départements opérationnels dispose d'un Directeur Administratif et Financier mais le responsable du département financier, en tant que financier de la maison, gère toutes les finances de l' ONATRA.

9. Le Département de l'Organisation et Etudes Générales.

Ce département s'occupe de toutes les études et processus du développement de toutes les entités existantes.

Il assure le suivi du trafic, de même qu'il gère l'outil informatique de l'Office.

10. Le Département de Contrôle Général.

Il a comme missions la redynamisation de la fonction contrôle afin d'assurer « la maîtrise totale des paramètres de gestion ».

2.3.3  ORGANIGRAMME DE L'ONATRA

2.3.4. Apport dans l'économie nationale

L'ONATRA joue un rôle très important dans l'économie Congolaise par la configuration géophysique de ses différents réseaux, qui s'étendent de l'embouchure du fleuve Congo jusqu'à l'intérieur du Territoire National. Il est aussi un pont entre notre pays et certains pays voisins.

Nous citerons à titre illustratif :

- l'approvisionnement de centres urbains par la descente de ses

unités fluviales et ferroviaires;

- l'intégration socio-économique par le désenclavement du

territoire et le développement du milieu rural;

- le soutien de l'industrie par la mobilité des ressources;

- l'appui à la reconstruction nationale.

2.3.5. Les activités de l' ONATRA

Le géant des Transports « ONATRA » est une entreprise multi - sectorielle qui est constituée en une chaîne de services multimodaux. Ainsi, celle-ci est composée d'une gamme de services et de produits que l'ONATRA offre à tous ses usagers, notamment :

- le Transport ferroviaire;

- le Transport fluvial;

- la Manutention et l'entreposage des marchandises aux ports;

- la construction, le carénage et la réparation des unités flottantes;

- la production de gaz industriels (acétylène et oxygène);

- le génie civil, la décoration intérieure et les travaux d'imprimerie.

Pour ce faire, il met à la disposition de sa clientèle son expérience et sa compétence dans tous ces domaines pour son entière satisfaction.

CHAPITRE III : LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET

DE PROMOTION DU PERSONNEL A

L'ONATRA

Selon la convention collective de l' ONATRA, titre III ; régie par les disposition du chapitre IV du titre XVI du code du travail annexé à l'ordonnance - loi n°67/310 du 09 août 1967 par celles de la convention collective interprofessionnelle nationale du travail telle que révisée à ce jour, le recrutement du personnel dans une entreprise, s'effectue généralement sur base des présomptions, sur les connaissances acquises, sur l'expertise et sur la capacité d'apprendre et d'exercer un métier ou une fonction quelconque.

SECTION 1 : LE RECRUTEMENT

3.1.1. Considérations Générales

Le recrutement à l'ONATRA consiste à une sélection des candidats pour faire face aux besoins présents et futurs en personnel. Il permet à l'ONATRA de remplacer les départs en retraite, d'y apporter un sang neuf lorsque l'âge moyen de la main d'oeuvre augmente et de compenser régulièrement les efforts de la mobilité du facteur humain. Le recrutement implique donc une décision et un choix fait consciemment parmi un certain nombre de possibilités pour atteindre un but.

Les conditions générales d'embauche sont définies par l'article 19 des statuts cités ci-dessus. Au terme de cette disposition, en cas de vacance de l'emploi l'ONATRA accorde priorité, à niveau égal d'études, de qualification et d'expérience professionnelle et pour autant que les candidats répondent aux critères d'engagement en vigueur dans l'entreprise, la priorité à l'engagement est accordée aux candidats nationaux, conformément à l'ordonnance loi n° 075/304 du 26 novembre 1967. (29)

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(29) Convention Collective de l'ONATRA juin 2004 à nos jours,

Titre III

3.1.2. Démarches préalables

Certaines obligations et démarches s'imposent avant d'effectuer la gestion du personnel.

· La définition des publications publiques et la conception des messages ;

· La gestion des moyens de communication : journal d'entreprise, affichage,

3.1.2.1 Démarches Administratives

En vertu de l'article 1er de l'arrêté n° 69/0023 du 10 août 1969 fixant les modalités de déclaration d'ouverture et de fermeture d'établissement, toute entreprise qui se propose d'occuper les travailleurs doit se déclarer à l'Inspection de Travail et au Service National de l'Emploi dans les formes et conditions déterminées par l'arrêté susmentionné.

Cette déclaration est obligatoire même pour les entreprises ouvertes avant la date du 10 août 1969, c'est pourquoi le Responsable du Personnel doit préalablement à toute obligation d'assurer que l'entreprise a été déclarée conformément à l'arrêté précité.

3.1.2.2 Démarches Techniques

L'objectif de toute entreprise est de produire des biens et/ou des services répondant à la demande sociale et ce en combinant le capital, les matières premières et le travail. Ce dernier facteur est le moteur de deux autres et doit mériter une attention particulière.

C'est pourquoi, il faut déterminer la quantité et la qualité des travailleurs nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Pour ce faire, l'entreprise doit  :

définir clairement les objectifs à atteindre (qualité - quantité - temps) décrire les fonctions essentielles à exercer (structures) décrire pour chaque fonction et à chaque stade :

* les taches à exécuter

* les relations horizontales, ou verticales

* les résultats à atteindre

3.1.2.3. Marché d'emploi

Il existe toujours les offres et des demandes d'emplois qui traînent quelque part sans se rencontrer. L'Etat a la responsabilité de détecter les offres et les demandes d'emplois et de prendre toutes les mesures adéquates pour les satisfaire. C'est-à-dire organiser le marché d'emploi.

C'est la raison de la création par l'Etat Congolais de Service National de l'Emploi (SENEM) ayant pour mission essentielle l'organisation du marché de l'emploi (art. 170 du code du travail). (30)

a. Les offres et les demandes d'emplois proviennent des entreprises et des chômeurs.

b. Elles se rencontrent dans le marché de l'emploi. Apres confrontation et négociation qui devaient normalement s'effectuer au niveau de SENEM, quelques offres et demandes sont satisfaites.

c. Les offres et les demandes non satisfaites rentrent dans le circuit.

d. La rupture des contrats de travail crée de nouvelles offres et demandes d'emplois qui rentrent dans le circuit.

L'entreprise doit adresser ses offres d'emplois au SENEM conformément aux dispositions de l'AD n° 71/0051 du 20 avril 1971 relatif au placement des travailleurs. (31)

Malgré cette obligation, beaucoup d'entreprise cherchent des candidats soit par la presse, soit par les relations interprofessionnelles, soit par des panneaux exposés devant les lieux de travail ou suite aux demandes spontanées.

30) Décret - loi n° 081 du 02 juillet 2002 portant création

de SENEM

31) Note de service n° PDG/EB/13048/88- NM. SENEM du 20

Décembre 2002

3.1.3. Les étapes du recrutement à l' ONATRA

A l'ONATRA, il n'y a qu'un seul service qui est chargé des recrutements, c'est le Service des Ressources Humaines. Puisque le recrutement ne peut se faire au hasard, les Ressources Humaines centralisent tous les besoins des Services en formation, recyclage ou recrutement. Apres avoir étudié l'opportunité de ces besoins avec les différents services, le service des Ressources Humaines analyse la faisabilité fonctionnelle et financière du recrutement.

Un recrutement passe nécessairement par les étapes suivantes :

a) Analyse des postes.

L'analyse porte sur :

· Le but : à quoi va servir le poste, quelles sont ses relations avec les autres postes;

· Les taches : quelles sont les attributions dévolues à ce poste;

· Machines ou outils de travail;

· Conditions de travail (salaire...).

C'est à ce niveau qu'on détermine la dénomination du poste, la position dans l'organigramme, du lieu de travail etc....

A l'ONATRA, il est inutile de s'attarder à cette phase parce que l'analyse des postes avait été déjà faite ; à moins qu'il faille y apporter des modifications.

b) Définition du profil.

En ce qui concerne la définition du profil, l' ONATRA respecte aussi les trois grandes caractéristiques à savoir :

· Caractéristiques indispensables : il s'agit de celles sans lesquelles l'individu ne peut occuper le poste. Exemple : le niveau d'étude, nationalité, âge...

· Caractéristiques essentielles : se rapporte plus au domaine de formation. Exemple : besoin d'un grutier.

· Caractéristiques souhaitées : ne constitue pas une exigence mais rend aisée l'accomplissement de la tache. Exemple : connaissance d'une langue, préférence à un sexe.

Généralement, sauf modification a apporter, le profil de chaque poste est déjà déterminé à l'ONATRA, il suffit de se référer à la documentation existante, à moins qu'il s'agisse d'un nouveau poste à créer.

La Convention Collective de l'ONATRA, en ses articles 11 et 12, fixe comme suit les critères d'embauche.

Les conditions d'engagement

Les conditions d'engagement au sein de l'ONATRA sont définies dans l'article 11 de la Convention Collective qui stipule ceci :

1. Tout candidat à l'engagement doit satisfaire aux conditions d'admission suivantes :

a) Jouir de ses droits civiques ;

b) Etre de bonne moralité ;

c) Etre âgé minimum de 16 ans accomplis et ne pas dépassé l'âge de 45 ans à la date d'admission sauf dérogation éventuelle de la Direction Générale ;

d) Etre physiquement apte à l'emploi postulé ;

e) Etre porteur d'un diplôme agrée par l'Etat, d'un certificat ou d'un brevet requis pour l'exercice de l'emploi et avoir réussi à l'épreuve d'admission ;

f) Etre classé en ordre utile aux épreuves d'engagement ;

Les conditions reprises aux points e) et f) ne sont pas

requises pour les candidats aux emplois de manoeuvre.

g) Avant l'engagement, le candidat devra présenter les documents qui lui seront demandés par l'Entreprise.

Toutefois, la fausse déclaration lors de la présentation des documents scolaires, dans l'intention frauduleuse d'introduire l'Employeur en erreur, sera sanctionnée par la résiliation immédiate et sans préavis du contrat.

h) L'Entreprise remet au travailleur, pour prendre connaissance au moment de l'engagement, un exemplaire de la Convention Collective, conformément aux dispositions de l'article 281 du code de travail.

2. Tout engagement est contracté par écrit. Tout contrat de travail doit faire référence aux dispositions de l'article 212 du code du travail.

A l'engagement, l'agent est situé à l'échelon de l'emploi de sa catégorie.

Les niveaux de diplôme ou qualification requis à l'engagement ainsi que les grades correspondants sont repris à l'annexe I de la présente Convention Collective.

Conformément à l'article 12 de la Convention Collective de l'ONATRA stipule ce qui suit :

En cas de vacance d'emploi, à niveau égal d'études, de qualification et d'expérience professionnelle et pour autant que les candidats répondent aux critères d'engagement en vigueur dans l' Entreprise, la priorité à l'engagement est accordée aux candidats nationaux, conformément à l'ordonnance - loi n° 075/304 du 26 novembre 1976.

Cette priorité est accordée selon la préséance ci-après :

1) Aux travailleurs dont les contrats ont été résiliés par suite d'une suppression d'emploi pour raisons économiques, conformément aux dispositions légales ;

2) Aux enfants des agents décédés, pensionnés ou en service, ainsi qu'aux veuves des agents décédés.

c) Offre d'emploi

Après la détermination des critères d'embauche et suivant qu'il s'agit d'un recrutement interne ou externe, l' ONATRA prépare l'annonce d'offre d'emploi. Lorsqu'il s'agit d'un recrutement interne, certains critères liés au dossier de l'agent interviennent tel que grade offert et grade minimum du postulant, limite territoriale pour déterminer la localité concernée ou s'agit de l'ensemble de l'ONATRA.

Après avoir tout mis au point, l'annonce est diffusée ou affichée.

d) Sélection (formalités d'engagement)

Procédure de sélection

1. D'abord procède à l'examen des lettres de demande d'emploi et des Curriculum vitae.

2. Convocation des candidats par des moyens appropriés (boite postale ou remise à domicile). Prévoir un délai convenable (le lieu, la date, l'heure et le service voire la personne responsable de la sélection).

3. Préparation des formulaires, locaux, matériels.

4. Examen psycho - technique : a pour but de déterminer les aptitudes à l'exercice des fonctions déterminées.

5. Examen professionnel peut porter sur les connaissances générales nécessaires à faciliter l'exercice des fonctions envisagées et les connaissances techniques spécifiques. Ces dernières sont contrôlées soit oralement, soit par écrit, soit sur terrain (pratique).

6. Un autre stade de sélection consiste à interviewer les candidats, son but est de contrôler :

- la facilité d'expression

- la logique des idées

- l'aptitude au commandement

- les réactions socio - affectives etc

7. Examen médical : on ne peut engager un travailleur sans qu'il soit reconnu médicalement apte au poste auquel il est appelé à travailler et exemple de maladie contagieuse (article 1ér de l'AD n° 28/75 du 30 octobre 1975). On peut utiliser les résultats de chaque examen de façon soit éliminatoire soit cumulative.

C'est à ce niveau que les choses se bousculent parce que chacun veut coûte que coûte se retrouver sur la liste finale. Ceci implique, de la part des candidats, la mise en oeuvre de différentes stratégies allant du trafic d'influence à la séduction.

Nous comprenons dès lors comment les délibérations risquent de ne pas être objectives suite aux stratégies agressives utilisées par les candidats.

Après avoir arrêté la liste, la décision d'engagement est prise soit par la Direction des Ressources Humaines soit par une Commission à laquelle celui-ci doit participer.

Après ces démarches, les candidats retenus sont mis à la disposition du service du Personnel pour la signature du contrat.

SECTION 2 : LA PROMOTION

3.2.1. Considérations Générales

Ce système permet d'éclaircir l'Office sur les compétences professionnelles ainsi que sur l'intégrité et le sens civique et social de l'agent dans l'emploi qu'il occupe au cours de l'exercice.

La promotion en grades au sein de l'administration publique, conformément à l'article 66 du statut du 17 juillet 1973, ne devait se faire que dans les limites des cadres organiques. Les candidats à la promotion devaient remplir un certain nombre des critères parmi lesquels : avoir accompli trois ans d'ancienneté au moins dans le grade immédiatement inférieur au grade de promotion, avoir obtenu au moins l'appréciation « Bon » lors des trois dernières cotations, avoir participé avec succès et être classé en ordre utile à un concours organisé pour le passage d'une catégorie à une autre.

De toutes ces considérations, il ressort qu'il y a trois facteurs clés qui entrent en ligne de compte pour qu'un agent de carrière des services publics de l'Etat, particulièrement de l' ONATRA, aspire à une promotion, nous avons :

- Le concours ;

- La cotation (l'application);

- L'ancienneté (l'expérience).

3.2.2. Sortes de Promotion

Selon l'article 40 de la Convention Collective de l'ONATRA qui donne les sortes de promotion.

3.2.2.1. Définition

a) La promotion est verticale lorsqu'elle résulte de la

nomination d'un agent à un grade immédiatement supérieur au sien;

a) La promotion horizontale est accordée aux personnes exerçant des emplois définis par le régime de la carrière plane dont les dispositions constituent une annexe à la présente Convention Collective.

3.2.2.2. Types de Promotion

a) Promotion à la qualification

Lorsqu' un poste est définitivement vacant, l'affectation à ce

poste se fait :

1) Par voie d'affectation pour les agents S2 à MS;

2) Par voie de commissionnement en ce qui concerne les postes

allant de F3 à A1;

3) En ce qui concerne les postes de Direction, les promotions

sont réglées par des dispositions particulières.

L'affectation d'un travailleur relevant de la classification générale des emplois dans un poste de maîtrise est subordonnée à un cycle de formation de niveau correspondant au poste à pourvoir, soit, si ce dernier n'est pas prévu dans les programmes de formation, à la réussite d'un examen professionnel et d'aptitude à l'encadrement correspondant au niveau de la Fonction dont les modalités sont déterminées par la Direction Générale, après consultation de la Délégation Syndicale.

Il en est de même pour le passage d'un poste de Maîtrise à celui de Cadre ainsi qu'à la catégorie de Direction.

b) Règles de Commissionnement

* Le commissionnement est l'affectation d'un travailleur à un poste définitivement vacant d'un grade supérieur au sien du service en vue de vérifier si l'intéressé possède les aptitudes requises pour occuper ledit poste et par conséquent la promotion ultérieure est justifiée.

* Seules les affectations aux grades F3 à A1 donnent lieu au commissionnement.

* Le travailleur commissionné bénéficie d'un délai de 6 mois pour faire preuve de ses aptitudes. A l'expiration de ce délai, le commissionnement peut être retiré à tout moment pour motifs valables si l'intéressé ne donne pas satisfaction.

Il est dans ce cas, affecté à son ancien grade ou à un autre correspondant à son grade personnel. En aucun cas l'essai ne peut être poursuivi au délai de 12 mois dans le poste occupé à la cotation est inférieure à « BON  »;

* Si l'essai est satisfaisant, l'agent est confirmé à son nouveau grade après un an dans le cas où la cotation est au minimum « BON».

* L'agent qui est affecté à cet emploi bénéficie pendant la durée du commissionnement d'une prime de commissionnement égale à la différence entre le salaire de base ainsi que les avantages sociaux correspondant à la nouvelle fonction et ceux attachées à son grade personnel.

* L'interruption de l'exercice de la fonction d'une durée supérieure à DEUX MOIS reporte la promotion au nouveau grade d'une durée équivalente à cette interruption, sauf si l'interruption est due à la formation.

Une formation syndicale d'une durée maximum de TROIS MOIS n'interrompe pas le commissionnement.

* Pour les agents qui ont terminé avec satisfaction une formation donnée par l'Office en rapport avec la fonction exercée, la durée du commissionnement est de 6 mois pour les agents cotés au minimum BON.

c) Promotion au Rendement

Pour le personnel régi par la classification générale des emplois, l'avancement en grade dans une même classe se fait en fonction de la cotation et de l'ancienneté du travail.

Celui-ci est promu au grade immédiatement supérieur au sein d'une même classe après avoir accompli dans son grade :

· deux année de services s'il a obtenu au cours de la dernière année la cotation ELITE;

· trois année de services s'il a obtenu au cours de la dernière année la cotation TRES BON;

· quatre année de services s'il a obtenu au de la dernière année la cotation BON.

L'octroi d'une promotion au rendement donne lieu à une majoration de salaire égale à la différence entre le salaire de base de l'agent et celui du grade auquel il est promu. La promotion au rendement a lieu le premier janvier de chaque année.

Le personnel de cadre et maîtrise autre que celui du grade C, bénéficie d'une augmentation d'échelon de 5 % du traitement barémique dans les mêmes conditions que celles prévues ci-dessus :

· Pour le personnel de Cadre et de Maîtrise autre que celui du grade C, les augmentations sont calculées en fonction du grade de l'agent et de sa cotation au prorata du nombre de mois prestés durant l'année écoulée.

Elles interviennent à la date du 1èr janvier de chaque année.

· Le personnel de maîtrise C1 est promu dans les mêmes conditions que le personnel d'exécution tandis que le personnel titulaire de grade MS, F1, E1 et C0, bénéficie d'une augmentation salariale dans les mêmes conditions que les mêmes agents des grades allant de B à A1.

d) Promotion à Titre Personnel

1. En cours de carrière

Indépendamment des promotions résultant des augmentations annuelles et des promotions par voie de commissionnement, certaines promotions sont accordées à des agents qui sont particulièrement méritants ou qui ne sont plus susceptibles d'être promus par voie de commissionnement.

2. En fin de carrière

Un grade de sortie immédiatement supérieur au grade personnel peut être accordé aux agents qui sont en fin carrière et qui ont rempli les conditions suivantes :

- avoir accompli 3 ans dans leur dernier grade;

- avoir été coté bon les 3 dernières années;

- n'avoir pas encouru une sanction disciplinaire les 3 dernières années.

3.2.2.3. Autres Promotions

3.2.3  : Commissionnements mixtes de promotion

Au regard de l'article 41 de la Convention Collective de l'ONATRA qui donne les types de commissionnement, nous avons :

3.2.3.1. Commissionnement mixte de promotion pour

personnel d'exécution, de maîtrise et de cadre

Les promotions du personnel d'exécution, de maîtrise et de cadre relèvent de la compétence d'une commission de promotion. Les propositions de promotion sont introduites par les services utilisateurs par voie hiérarchique.

Elles sont composées de :

a) * au niveau du Département

- Président : le Directeur du Département ou son délégué ;

- Membres : le Directeur Administratif et Financier,

le Responsable du Personnel, le Directeur

utilisateur de l'intéressé, deux délégués

syndicaux nationaux, un secrétaire - rapporteur

choisi par le Président.

b) * au niveau des zones

- Président  : le Chef de zone ou son Délégué ;

- Membres  : le Responsable du Personnel, le Responsable du

service utilisateur, le délégué syndical principal

local.

c) * au niveau des agences

- Président : le Chef d'agence ;

- Membres : le Chef d'agence Adjoint, le délégué syndical

principal local.

Au début de chaque trimestre, le Président convoque la commission pour l'examen des propositions des promotions.

Après examen,  ladite commission arrête et soumet à la décision de l'Administrateur Délégué Général par voie hiérarchique ses propositions de nomination.

Le Règlement d'Ordre Intérieur fixera les modalités de fonctionnement de cette commission et son contenu fera abstraction de toute allocation d'un jeton de présence.

3.2.3.2 Commissionnement central mixte de promotion

Elle a la compétence d'examiner les différentes propositions de promotion de l'ensemble du personnel de Direction de l'Office, propositions introduites par voie hiérarchique par les services utilisateurs.

Cette commission est composée :

Département des Ressources Humaines qui assumera la Présidence;

Départements intéressés ou leurs délégués revêtus au moins du grade de Direction;

Directeur du Personnel;

Délégué Syndicaux mandatés représentants des Départements intéressés.

Elle est convoquée chaque trimestre par son Président et ses délibérations sont transmises au Conseil d'Administration via le Comité de Gestion.

Le secrétariat sera assuré par un représentant de la Cellule de Relations Professionnelles.

Un Règlement d'Ordre Intérieur fixera les modalités de fonctionnement de cette commission et son contenu fera abstraction de toute allocation d'un jeton de présence.

3.2.4. Intérim

L'intérim est l'affectation d'un Agent à un poste temporairement vacant. L'article 42 de la Convention Collective stipule ceci concernant l'intérim :

L'affectation à titre intérimaire d'un Agent à un poste définitivement vacant et celle de deux Agents à un même poste temporairement vacant sont interdites.

a) L'Agent désigné pour occuper temporairement un emploi

supérieur à celui qu'il exerce doit être préalablement notifié.

Il bénéficie dans ce cas d'une prime d'intérim au prorata des

jours prestés pour autant que la durée d'intérim soit égale

ou supérieure à UN MOIS.

b) Le montant de cette prime est égal à la différence entre la

rémunération attachée au grade du poste dont on a assumé

l'intérim et celle de son grade personnel.

L'intérim ne peut dépasser SIX MOIS consécutifs dans la même poste, sauf si le titulaire de celui-ci est absent pour des raisons de formation stage, maladie ou de force majeure.

Passé ce délai (six mois) le travailleur est considéré comme commissionné à la date de son affectation dans le poste.

3.2.5 Cas particuliers des agents surnuméraires

Les cas de ces Agents sont examinés périodiquement par une commission Mixte (Employeur Syndicale) afin de déterminer leurs possibilités de reclassement. Selon l'article 13 de la Convention Collective de l'entreprise sous étude.

CHAPITRE IV : L'APPORT MANAGERIAL SUR LE

RECRUTEMENT ET LA PROMOTION A

L'ONATRA

Avant de parler de l'apport managérial, il serait souhaitable que nous fassions allusion au management proprement dit.

SECTION 1 : LE MANAGEMENT

4.1.1 HISTORIQUE

`' Le management est une science récente, mais il s'est inspiré cependant des cultures et des comportements de certains peuples anciens, comme les égyptiens et les chinois ainsi que de l'apport de la bible. `' (32)

* L'apport Egyptien

Les grands travaux de construction qui étaient effectués par les égyptiens entre l'an 2000 avant Jésus-Christ exigeaient plus ou moins deux millions de blocs pour cent mille hommes pendant 20 ans. Alors que de telles pratiques ne pouvaient que provenir d'une application du management puisqu'elles demandaient de la planification, de l'organisation, de la coordination, de la communication, de la motivation, de la délégation du pouvoir et du contrôle, fonctions qui relèvent du management.

* L'apport Chinois

Les chinois ont développé un esprit de commandement et de personnalité. Cela veut dire que le chef ne doit pas être loin de ceux qui exécutent des ordres et ont mis en application des principes tel qu'il faut compter sur ses propres efforts. Ils développèrent la fonction de planification, de l'organisation, de communication, de contrôle.

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(32) MAMBA NJILA PANDA, Le management approfondi, cours

inédit, 1^ère Licence Management,

CEPROMAD/MATADI, 2007-2008

* L'apport de la bible

Le livre d'Exode dans son 18^ème chapitre, du 13^ème au 26^ème verset, nous montre l'esprit managérial qu'avait le beau-père de Moïse : Jethro demandant à Moïse de répartir les tâches à ses collaborateurs pour que lui reste dans la supervision et le contrôle de l' exécution des travaux.

4.1.2 LE MANAGEMENT : SCIENCE, ART et

PHILOSOPHIE.

4.1.2.1 LE MANAGEMENT COMME SCIENCE

En tant que science, le management utilise des outils élaborés par les autres disciplines. Le management comme science consiste à étudier la manière d'accroître l'efficacité et l'efficience des organisations à partir des analyses sur les manières d'exécuter les tâches, de se comporter des travailleurs et les stratégies à mettre en place pour les amener à réaliser le meilleur d'eux-mêmes.

Le management vise à atteindre les objectifs préalablement définis par la combinaison rationnelle des ressources disponibles (6M), à savoir :

- M comme moyen humain,

- M comme matière,

- M comme méthode,

- M comme machine,

- M comme monnaie,

- M comme marché.

Il est appliqué dans toutes les activités de l'homme.

4.1.2.2 LE MANAGEMENT COMME ART (33)

En tant qu'art, le management se réfère aux talents innés de chacun, il s'agit des dons providentiels. Nous mettrons un accent particulier sur le savoir-faire dans les affaires.

4.1.2.3 LE MANAGEMENT COMME PHILOSOPHIE (34)

Le management comme philosophie consiste à créer une atmosphère d'entente et de sécurité pour permettre d'atteindre les objectifs de l'entreprise, c'est-à-dire que la responsabilité d'un manager est d'abord sociale et communautaire, d'une manière verticale et horizontale.

4.1.3 LES ECOLES DE MANAGEMENT

4.1.3.1 ECOLE CLASSIQUE (35)

Dans cette école, deux grandes approches se dégagent à savoir : Scientifique et Administrative.

4.1.3.1.1 L'approche scientifique

F. TAYLOR (1856-1915)

Sa pensée est centrée sur l'individu au travail. Il s'agit pour lui d'augmenter le plus possible son rendement ou sa productivité en agissant sur trois paramètres (facteurs) qui sont : l'outillage, le temps et la gestion.

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(33) SIKU TABU, M, Ethique et Déontologie professionnelle,

Cours inédit, 2^ème Licence UNIC/MATADI,

2004-2005.

(34) MUTOMBO MUSAU, J, Questions spéciales de management,

Cours inédit, 2^ème Licence UNIC/

MATADI, 2004-2005

(35) ALI MAKOMBO, P, Le Management face à la politique sociale

d'une Entreprise publique. Cas de

l'ONATRA, mémoire UNIC/MATADI,

année académique 2004-2005.

Il a développé le système de rémunération par pièce en s'appuyant sur cinq propositions :

1. Les tâches sont décomposées en éléments constitutifs

(principe de spécialisation).

2. Chaque point est analysé afin de trouver la meilleure

Méthode d'exploitation (Principe de rationalisation du travail).

3. Les éléments de chacune des tâches sont soumis à des

normes de rendement.

4. Les travailleurs sont choisis et entraînés d'une façon

Scientifique.

5. La rémunération est déterminée en fonction du rendement

(principe de rémunération).

Il s'appuie sur le principe de spécialisation, c'est-à-dire « chaque homme a sa meilleure place ».

* Henry GANTT (1861-1919)

Sa philosophie est telle que les différences les plus marquantes entre les meilleurs systèmes actuels et les anciens résident dans la programmation des tâches et de la rémunération en fonction de la performance des travailleurs. Il insiste sur l'importance de l'habitude de l'activité laborieuse.

* F. GILBRETH (1868) et son épouse LILIAN (1878-1972)

Ils ont inventé les `' Therblig `' qui sont des procédés de l'observation du travail par la description des mouvements des travailleurs.

Ils se sont appuyés sur les principes suivants :

1. Déterminer la meilleure façon d'accomplir un travail

particulier.

2. Choisir les employés les mieux qualifiés pour faire ce

travail.

3. Fournir aux ouvriers les ressources utiles pour effectuer leur

tâche plus rapidement.

4. Rémunérer les travailleurs d'une façon équitable en utilisant

la technique du travail à la pièce.

5. Séparer la planification du travail en lui-même.

* EMERSON (1853-1931)

Sa principale préoccupation fut d'éliminer le gaspillage afin d'améliorer la rentabilité. Il est l'initiateur du système de `' management by objectives `' et des principes des douze règles d'efficience.

Ces règles sont :

1. L'objectif bien défini.

2. Le bon sens.

3. Le conseil des gens compétents.

4. La discipline.

5. La manière d'agir juste.

6. L'honnêteté.

7. Les rapports exacts immédiats et infaillibles de chaque

action.

8. L'ordre dans chaque action.

9. Les modèles et les normes.

10. Le modèle global.

11. Les instructions de travail normal.

12. Le prix lié au rendement.

4.1.3.1.2 L'Approche administrative

L'approche administrative opte principa- lement pour une théorie de gestion systématique qui englobe toute l'administration d'une organisation.

* Henry FAYOL (1841-1925)

Il est le fondateur de l'approche de la gestion systématique dont les principales fonctions sont :

- Prévoir;

- Organiser;

- Commander;

- Coordonner;

- Contrôler.

Il a déterminé les six fonctions organisationnelles : les activités techniques, commerciales, financières, administratives, de sécurité, de comptabilité et la bureaucratie.

Il décrit les principes de gestion suivants :

1. Division du travail.

2. L'autorité et la responsabilité.

3. La discipline.

4. L'unité et la permanence de commandement.

5. L'unité de direction.

6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général.

7. La rémunération.

8. La centralisation.

9. La hiérarchie.

10. L'ordre.

11. La stabilité du personnel.

12. L'union du personnel.

* MAX WEBER

Il conçut le principe de base de la structure bureaucratique dont les principales caractéristiques sont :

- Les responsabilités sont attribuées sans ambiguïté;

- Les relations et l'utilisation de l'autorité doivent être imper-

sonnelles;

- La responsabilité hiérarchique est à la base de toute

coordination des fonctions;

- Le choix d'un travailleur pour un poste se fait par le biais

d'un processus impersonnel (Tests);

- Les décisions sont prises rationnellement;

- Les employés doivent avoir un plan de carrière qui pourra

être utilisé lors des promotions faites au prorata du mérite et

de l'ancienneté;

- Les membres sont payés par un salaire fixe, en monnaie;

- L'employé n'est ni propriétaire des moyens de l'organisation,

ni propriétaire de son poste;

- L'employé est soumis à une discipline stricte dans son

travail.

Pour WEBER, la nature spécifique de la bureaucratie se caractérise par la déshumanisation, l'exclusion de l'amour, de la haine et de tous les éléments irrationnels et émotionnels de nature à troubler l'ordre. C'est la valeur de la bureaucratie qui représente `' l'efficience type `'.

4.1.3.2 ECOLE NEO-CLASSIQUE

* DRUCKER (1909)

Il est un des plus éminents de l'école néo-classique en organisation. Il note que les structures actuelles des organisations doivent répondre à des problèmes nouveaux.

Ces nouvelles approches doivent tenir compte des enseignements du passé :

- Une mauvaise structure est la garantie des résultats nuls;

- La structure vient après la définition des activités;

- La structure fait suite à la stratégie;

- Il n'existe pas d'organisation parfaite.

4.1.3.3 ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (36)

Cette école accorde plus d'importance à l'attitude des individus et des groupes et, par conséquent, à l'application des techniques des relations humaines pour accroître la satisfaction des individus et hausser le taux de productivité. Elle fait essentiellement appel aux théories psychologiques des organisations.

Les tenants de cette école sont : ELTON MAYO, DOUGLAS MC GREGOR et L. CHRIS ARGYRIS.

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(36) SIKU TABU, M, Fonctions d'organisation, cours inédit,

1^ère Licence UNIC/MATADI, 2003-2004.

* ELTON MAYO (1880-1949)

Par ses recherches, il prouve clairement que le comportement humain est étroitement lié à l'augmentation du taux de productivité. Il soutient que l'approche rationnelle décrite par les auteurs classiques et le système de motivation basé sur la rémunération ne sont pas les seuls moyens d'améliorer la productivité d'une usine.

Les relations entre les travailleurs jouent un rôle notoire dans le domaine de la motivation.

* DOUGLAS MC GREGOR (1906-1964)

Ses deux théories reposent sur la manière dont un supérieur perçoit ses subalternes :

- Pour la théorie X, l'homme est un être paresseux, irresponsable, qu'on est obligé de contraindre à travailler, de diriger et de contrôler durement.

- Pour la théorie Y, l'homme aime le travail si on le fait participer directement à la conception.

En d'autres termes, la théorie X prône une contrainte sur les travailleurs tandis que la théorie Y favorise la collaboration au sein de l'entreprise.

* CHRIS ARGYRIS (1923)

Il a lancé l'idée du mariage `' parfait `' entre individu et organisation en prenant en compte trois aspects :

- Le développement de l'individu vers la maturité personnelle et

psychologique;

- La mesure de compétence interindividuelle dont il sait faire

preuve dans les situations concrètes au travail;

- La nature de l'organisation dans laquelle il travaille.

4.1.4 LES MISSIONS DU MANAGEMENT

Le Management a deux missions qui sont :

La mission fondamentale et la mission spécifique.

4.1.4.1 La mission fondamentale

Toute organisation évolue dans un environnement interne et externe. Face à cet environnement, elle a une mission à remplir. La mission fondamentale du Management est de définir et de mettre en place des stratégies d'action, c'est-à-dire la mise en oeuvre des moyens techniques, financiers, humains, des produits et des services dont il dispose pour atteindre ses objectifs.

L'ensemble de ces techniques, principes et méthodes de Management permet de transformer ces ressources en richesse.

4.1.4.2 La mission spécifique

Outre sa mission fondamentale de définir les stratégies d'action, des missions plus spécifiques attendent le Manager. Il s'agit de diverses fonctions formant un tout intégré : planifier, organiser, contrôler et diriger.

- La planification consiste à prévoir les résultats à obtenir. Ce

qui veut dire chercher à connaître l'avenir et le préparer. Savoir

ce que l'on veut faire. Quoi ? Quand ? Et comment le faire ?

- L'organisation consiste à prévoir la structure et les moyens à

utiliser qui permettront l'exécution des actions.

- Le contrôle, c'est la comparaison des résultats obtenus avec les

résultats prévus.

- La direction permet de contrôler les trois opérations précédentes

pour aboutir aux performances souhaitées. Un Manager doit

demeurer crédible dans tout ce qu'il fait. Il doit bien jouer son

rôle et communiquer la confiance à ses subordonnés. Ceux-ci

doivent se sentir sécurisés par l'action qu'il mène et doit

répondre avec précision aux questions que ces derniers se

posent à ce sujet.

Il ne doit pas se montrer inexpert et incapable.

4.1.5 Importance de Management.

Toute organisation se bâtit autour d'une diversité d'opinions et poursuit des objectifs bien précis. Aussi chaque membre de cette organisation a des points faibles, tout comme des points forts. Le Management accepte les gens tels qu'ils sont et s'efforce de combiner efficacité et efficience, et pourquoi pas rationalité et productivité.

Le Management est aussi important chaque fois que les activités de plusieurs personnes au sein d'une organisation, doivent être coordonnées en vue d'atteindre les objectifs voulus. Il fournit à une entreprise soit de production des biens ou de service, des voies et moyens pour se développer en apportant de nouvelles techniques, une meilleure qualité de travail et un meilleur niveau de vie pour les travailleurs.

SECTION 2 : L'APPLICATION DES PRINCIPES DU

MANAGEMENT DANS LA POLITIQUE DE

RECRUTEMENT ET DE PROMOTION AU SEIN

DE L'ONATRA

Le management est un terme qui globalement renferme plusieurs activités notamment : l'étude, le contrôle, le changement, la planification, la motivation, la délégation, la gestion des conflits, etc......

Il faut aussi signaler le fait que le management a un champs d'application qui est l'entreprise. Cette dernière doit à tout moment recourir au management pour sa bonne gestion.

Le management est indispensable dans la mise en place d'une bonne politique de recrutement et de promotion à l'ONATRA. Cette science apporte à cette entreprise des voies et moyens pour atteindre ses objectifs. Grâce au management, l'ONATRA atteindra aussi :

- Une meilleure qualité de travail;

- Un meilleur niveau de vie des travailleurs;

- Un développement harmonieux.

En effet, pour arriver à des résultats meilleurs, l'ONATRA doit mettre en application les cinq principes de base de l'encadrement en management à savoir : prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler.

1. Prévoir : doit être une activité qui consiste à définir dans

ses grandes lignes, les choses qui sont à faire et la méthode

à suivre pour les faire dans le but d'accomplir les objectifs

de l'ONATRA.

2. Organiser : doit être une activité qui consiste à établir la

structure d'autorité formelle. Cette structure décompose

l'ONATRA en sous-unités, effectue la division du travail

entre ses composantes et assure la coordination nécessaire

à l'atteinte de l'objectif de l'ensemble.

3. Diriger : doit être à l'ONATRA, une activité permanente qui

consiste à prendre des décisions, à les transformer en ordre

et en instructions générales et spécifiques, et à servir de

leader à l'organisation.

4. Coordonner : doit être à l'ONATRA, une activité

d'importance essentielle qui consiste à assurer la liaison

entre les différents services.

5. Contrôler : doit être à l'ONATRA, une activité qui consiste à

faire le point pour déterminer si les plans sont respectés.

Ainsi, le management reste important pour l'ONATRA dans la mesure où il est un remède aux maux qui peuvent le ronger. Cette entreprise ne peut jamais s'en passer pour sa politique de recrutement et de promotion.

Comme déjà dit ci-haut, le management est une science qui a pour mission d'amener les hommes à faire mieux. En effet, avec le management, l'entreprise arrive à trouver des solutions à tous ses problèmes.

Présentement, l'ONATRA a des problèmes qu'il doit résoudre. Parmi ces problèmes, figure celui de la mise en place d'une bonne politique de recrutement et de promotion acceptable et digne, capable de garder un très bon climat social au sein de l'entreprise. Pour y parvenir, l'ONATRA doit appliquer les principes de management.

4.2.1 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

DE PREVISION DANS LA POLITIQUE DE

RECRUTEMENT ET DE PROMOTION A

L'ONATRA.

Pour une bonne politique de recrutement et de promotion, l'ONATRA ne doit plus travailler sans un plan de travail pour être efficace. Son plan de recrutement et de promotion doit impliquer une programmation, une prévision, une planification en tenant compte des moyens qu'il dispose et des incertitudes de l'avenir.

Ceci se justifie dans la mesure où travailler sans plan amène à des résultats parfois surprenant ou désolant. L'ONATRA doit éviter le hasard qui fait perdre beaucoup d'argents inutilement.

D'où, la prévision de l'ONATRA sur sa politique de recrutement et de promotion doit tourner sur :

4.2.1.1 Les objectifs de l'ONATRA

L'ONATRA a des objectifs pour lesquels il a été créé. Ainsi, ses prévisions de recrutement tiendront compte de ses objectifs pour ne pas faire autre chose et mettre le recrutement au premier plan et aboutir à un résultat non attendu. Le recrutement doit se faire sur base des critères objectifs et rationnels. Les dirigeants de l'ONATRA doivent éviter la politique de tribalisme, clanisme, clientélisme et régionalisme.

4.2.1.2 L'instauration de la paix dans l'entreprise

Une meilleure production est un gage pour l'instauration de la paix dans l'entreprise. Sans la paix, l'ONATRA ne peut produire.

La paix étant un gage pour la production, elle doit être instaurée dans le pays pour mieux faire appel à la clientèle. L'ONATRA rentable, ne pourra qu'avoir des travailleurs dévoués et bien motivés. Pour que les travailleurs de l'ONATRA soient dévoués et bien motivés il faudrait qu'ils ne soient pas lésés par une mauvaise politique de promotion. Que la promotion des agents soit bien planifiée et bien programmée. Que le système de `' parachutage `' soit aboli ou réduit à des cas extrêmes.

4.2.2 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

DE L'ORGANISATION DANS LA POLITIQUE

DE RECRUTEMENT ET DE PROMOTION A

L'ONATRA.

Le principe managérial de l'organisation doit être appliqué par l'ONATRA dans sa politique de recrutement et de promotion. L'organisation de recrutement et de promotion fera en sorte que les agents travaillent pour la bonne marche et la survie de l'ONATRA.

Elle doit être structurée sur :

4.2.2.1 L'étendue de l'autorité

L'ONATRA doit avoir des organigrammes spécifiant les tâches de chaque service et de chaque agent. L'on doit savoir qui fait quoi et qui donne des ordres.

L'autorité doit être reconnue et respectée pour la bonne marche de l'entreprise. Son pouvoir doit être délimité et bien éclairci par les textes légaux. Il ne faudrait pas que lors de recrutement n'importe qui donne des ordres au profit d'un tel candidat ou un tel autre.

4.2.2.2 L'utilisation du personnel

L'ONATRA doit utiliser rationnellement son personnel. Chaque travailleur doit être mis à sa place et ne doit pas confondre les biens de l'ONATRA à ses propres biens suite à une démotivation due au manque de promotion.

En plus, l'utilisation rationnelle du personnel suppose aussi une bonne politique de promotion.

4.2.3 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

DE COMMANDEMENT DANS LA POLITIQUE

DE RECRUTEMENT ET DE PROMOTION A

L'ONATRA.

A l'ONATRA, le commandement doit s'y exercer parce qu'il y a des personnes, une autorité, le pouvoir de décision. Commander comme ces dirigeants de l'ONATRA doivent le savoir, est le fait de diriger les autres, d'obtenir d'eux qu'un voeux devienne une réalité grâce à leur apport.

En effet, nul n'ignore que l'ONATRA est dans un environnement socio-économique malsain. Ainsi, pour que cette entreprise sorte d'une politique de recrutement et de promotion tant décriée et insupportable, il est impérieux que :

4.2.3.1 Le rendement dans l'entreprise

La paix étant un gage pour la production, elle doit être instaurée dans l'entreprise pour mieux faire appel à la clientèle. L'ONATRA rentable, ne pourra qu'avoir des travailleurs dévoués et bien motivés. Le bon rendement de l'ONATRA permettra à la participation de tous à l'exercice du pouvoir dans la mesure où une bonne politique de recrutement et de promotion sera mise en place.

4.2.3.2 La bonne gouvernance de l'ONATRA

Un bon rendement à l'ONATRA conduira facilement à la bonne gouvernance. Cette dernière doit supposer la participation de tous les agents à l'exercice du pouvoir ainsi que la répartition équitable de la production.

L'exclusion des uns au profit des autres reste une porte ouverte aux conflits. Les dirigeants de l'ONATRA doivent mettre en place une politique de recrutement et de formation commune pour amener tous les travailleurs à prendre conscience du devenir de leur entreprise et donner le meilleur d'eux-mêmes. Ces travailleurs doivent se mobiliser et assumer pleinement leurs responsabilités citoyennes pour mettre fin à une mauvaise politique de recrutement et de promotion.

La bonne gouvernance à l'ONATRA amènera aussi la paix entre travailleurs et rendra moindre les conflits.

Le commandement qui convient dans cette entreprise est celui démocratique. Dans ce genre de commandement, le chef reconnaît la capacité de ses subalternes et les associe à la prise des décisions. Un bon commandement tiendra aussi compte de l'état psychologique de la personne à commander.

4.2.4 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

DE LA COORDINATION DANS LA POLITIQUE

DE RECRUTEMENT ET DE PROMOTION A

L'ONATRA.

Les dirigeants de l'ONATRA doivent mener des opérations qui permettent l'achèvement de tous les travaux.

La coordination à l'ONATRA doit impliquer une harmonie parfaite des activités dans les différents services.

Il ne faudrait pas que lors de recrutement ou de promotion les dirigeants de l'ONATRA travaillent en ordre dispersé. Qu'il ne faille pas que tout le monde donne des ordres à sa manière.

4.2.5 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

DE CONTROLE DANS LA POLITIQUE DE

RECRUTEMENT ET DE PROMOTION A

L'ONATRA.

La politique de recrutement et de promotion de l'ONATRA doit être contrôlée et suivie par ses autorités. Ce contrôle doit consister à vérifier l'exécution des programmes adoptés et l'exécution des ordres donnés. Souvent les dirigeants de l'ONATRA pratique « la politique tribo-ethnique » pour les candidats au recrutement. Très souvent, c'est la complaisance et les candidats valables ne sont pas retenus. Il s'ensuit toute une série de recrutement pour combler soit peu le manque de compétence. C'est pourquoi le recrutement et la promotion doivent être contrôlés.

CONCLUSION GENERALE

Au regard de l'objet de notre travail qui a porté sur la problématique du recrutement et de la promotion au sein d'une entreprise publique précisément  l'ONATRA, nous avons émis nos hypothèses selon les quelles à l'ONATRA, le Comité de gestion applique une politique de recrutement et de promotion de routine et que la politique de recrutement et de promotion n'est pas managériale parce qu'elle n'est ni prévisionnelle, ni contrôlée, ni coordonnée, etc ......

Si nous nous sommes intéressés, à ce problème, c'est parce qu'un agent dans un service public de l'Etat n'est pas appelé à demeurer stationnaire du recrutement à la fin de sa carrière. Il est appelé à évoluer et jouir des avantages sociaux pour la garantie de son avenir ; et pourquoi, pas être un jour à la tête de service. Car l'homme a toujours des ambitions ; et un homme sans ambition n'est pas un homme.

Pour vérifier nos hypothèses, nous avons fait recourt à la méthode systémique qui est axée sur la notion de système.

Après analyse par la méthode précitée, appuyée par les techniques documentaires, d'observations participantes et libres aussi d'interview, nous sommes arrivées aux résultats selon lesquels l'ONATRA a connu plusieurs difficultés pour la réalisation de sa gestion en matière du personnel d'autant plus que tout était centralisé à la Direction Générale.

Nous avons aussi ressorti les problèmes liées à l'ethnicité, au clientélisme et népotisme comme obstacle à une gestion rationnelle du personnel à l'ONATRA.

Au terme de cette étude, il sied de préciser que à l'ONATRA, la cotation telle que prévue par la convention collective pouvait être un instrument important d'évaluation de la performance des agents cela pour maintenir et protéger la capacité technique et effective de service utilisateur, pour promouvoir et distribuer les gratifications et récompenses.

Car tout agent aspire toujours à franchir plusieurs étapes au cours de sa carrière. Il estime passer d'un grade supérieur ou encore d'une catégorie moins élevée à celle avancée.

Ces différents changements amélioreraient ipso facto sa situation pécuniaire en renforçant ses fonctions, sa rémunération et son prestige. Cependant, l'ONATRA remplit une fonction négative dans le sens que ses agents ne sont pas convenablement promus durant les 5 dernières années. Une situation qui provoque la désolation dans l'Office influe négativement sur la production.

Aussi, la situation structurelle actuelle de l'ONATRA n'est pas stable avec des fonctions et postes taillés sur mesure. En vue de trouver des solutions à tous les problèmes évoqués au cours de ce travail, nous préconisons ce qui suit :

Décentraliser dans l'évaluation, la cotation et le recrutement et la promotion pour améliorer la gestion du personnel de l'ONATRA ;

Améliorer les conditions de ses travailleurs, assurer leur sécurité, accordant des primes à ceux qui excellent, promouvoir les agents méritant aux grades supérieurs s'ils remplissent les conditions.

On doit insister sur la motivation tant matérielle que psychologique. Bien plus, l'effort de conscientisation doit être fourni pour responsabiliser chaque agent à son travail pour qu'il y ait une bonne évaluation.

L'ONATRA devrait savoir, enfin que le recrutement du personnel dans une entreprise, dans un service public s'effectue généralement sur base des connaissances acquises, de l'expertise de la capacité d'apprendre et d'exercer un métier ou une fonction quelconque.

Une bonne gestion constitue un facteur d'encouragement moral du personnel et l'amélioration continuelle de son rendement. Somme toute par cette étude, nous n'avons pas l'estime d'avoir épuisé toute la problématique de recrutement et de promotion au sein de l' ONATRA. Il existe bien d'autres aspects qui méritent de stimuler, d'éveiller de nouvelles études.

Nous pensons qu'une étude pourrait encore être menée sur les conditions sociales du personnel de l'ONATRA, pour voir les relations entre les rémunérations et les charges familiales afin d'envisager un rendement meilleur aux travailleurs.

Enfin, cette étude en tant qu'oeuvre humaine ne manque pas de faiblesses mais sa critique constructive nous sera d'un outil appréciable dans nos futures recherches.

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES.

1. IBULA MWANA KATANGA, La consolidation du

Management public au Zaïre,

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Paris, Edition Berger LEVRAULT, 1977.

3. MARTORY, B, & CROZET, D, Gestion des Ressources

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4. MULUMBATI NGASHA, Introduction à la science politique,

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5. PINTO, R & GRAWITZ, M, Méthodes des sciences sociales,

Paris, Edition Dalloz, 1971.

6. REZSOHAZY, Théorie et Critique des faits sociaux,

Bruxelles, Presse Universitaire du livre 1971.

7. SERGE A., V, Le Statut de la fonction publique, le décret -

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8. VERIN, H, Entrepreneurs, Entreprises, Histoire d'une idée,

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9. WEISS, D. & MORIN, P, Pratique de la fonction personnel :

Le management des ressources

humaines, Paris, les éditions

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II. NOTES DE COURS et T.F.E.

1. ALI MAKOMBO, P, Le management face à la politique

sociale d'une Entreprise publique. Cas

de l'ONATRA, mémoire UNIC, Matadi,

2004-2005.

2. CITEYA, Gestion du Personnel, cours inédit, G3 SPA & L2

Sociologie, UNIKIS, 1996-1997.

3. EPEE, G, Théories des organisations, cours inédit, UNIKIS,

1988.

4. KIDINDA SHANDUNGO, Théories des organisations, cours

inédit, G3, Faculté des sciences

économiques, UNIKIN, 1994.

5. MAMBA NJILA PANDA, M, Le management approfondi,

cours inédit, 1^ère Licence,

UNIC, Matadi, 2007-2008.

6. MUTOMBO MUSAU, J, Questions spéciales de management,

cours inédit, 2^ème Licence, UNIC,

Matadi, 2004-2005.

7. NSAMAN-O-LUTU, O, Théorie générale de management,

cours inédit, G2, SPA/Fac. SSAP,

UNIKIN, 2005-2006.

8. SIKU TABU, M, Ethique et Déontologie professionnelle,

cours inédit, 2^ème Licence, UNIC,

Matadi, 2004-2005.

9. SIKU TABU, M, Fonctions d'organisation, cours inédit,

UNIC, Matadi, 2003-2004.

10. TOENGHAO, F, Grands services publiques, G3, SPA/

Fac. SSAP, UPN, Kinshasa, 2005-2006. 

III. ARTICLES, REVUES ET DOCUMENTS OFFICIELS

1. Académie Royale des sciences d'outre-mer, Impact de

l' informatique dans le tiers-monde, Bruxelles, 1990.

2. Convention collective de l'ONATRA du 01 Janvier 2002

à nos jours, Titre III.

3. Décret-loi n°081 du 02 Juillet 2002 portant création

de SENEM.

4. Express économique, Edition mensuelle, perspective de

demain, 2007.

5. Note de service n° PDG/EB/13048/88-NM SENEM du

20 Décembre 2002.

6. Revue ONATRA message, édition mensuelle, Juillet 2007.

7. www.wikipedia-org : Agence Nationale du Développement

des carrières du Personnel.

8. www.wikipedia-org : Gestion des Ressources Humaines.

9.   www.wikipedia.org : méthode de recherche scientifique

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Pages

EPIGRAPHE ............................................................................

DEDICACE ..............................................................................

AVANT-PROPOS ......................................................................

O. INTRODUCTION GENERALE................................................

0.1 PROBLEMATIQUE ...........................................................

0.2 HYPOTHESE .. ................................................................

0.3 METHODOLOGIE.............................................................

0.3.1 Méthode ................................................................

0.3.2 Techniques de recherche.........................................

0.4 CHOIX ET INTERET DU SUJET.........................................

0.4.1 Choix du sujet .......................................................

0.4.2 Intérêt du sujet ......................................................

0.5 DELIMITATION DU TRAVAIL ............................................

0.6 SUBDIVISION DU TRAVAIL ..............................................

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE.............

SECTION 1 : DEFINITIONS DES CONCEPTS.......................

1.1 RESSOURCES HUMAINES....................................

1.2 GESTION .............................................................

1.3 RECRUTEMENT ....................................................

1.3.1 Notion .........................................................

1.3.2 Les étapes du recrutement ...........................

a) La définition du poste ..............................

b) Définition du profil du candidat.................

c) Identification des sources de

recrutement ............................................

d) Mise en place des moyens de

recrutement ............................................

e) Campagne de recrutement ........................

f) La sélection des candidatures ...................

g) Décision d'embauche ..............................

h) l'intégration du nouvel arrivant ...............

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1.3.3 Sortes de recrutement ..............................

1.3.3.1 Le recrutement interne...................

1.3.3.2 Le recrutement externe ..................

1.4 PROMOTION (avancement en grade)......................

1.4.1 Définition .................................................

1.4.2 Promotion dans l'Administration.................

1.5 ENTREPRISE .....................................................

1.5.1 Définitions ...............................................

1.5.2 Entreprise publique et Administration

publique .................................................

1.5.3 Typologie et classification .........................

1.5.3.1 Classification par activité ...............

1.5.3.2 Classification par secteur économi-

que (déterminé par leur activité

principale .....................................

1.5.3.3 Classification par taille et impact

économique .................................

1.5.3.4 Classification par branche et

secteur d'activité ..........................

1.5.3.5 Classification par statut juridique..

1.5.3.6 Autre classification transversale.....

SECTION 2 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.....

2.1 LA GESTION DU PERSONNEL..............................

2.2 LA GESTION AU SENS LARGE .............................

2.3 LA COMMUNICATION, L'INFORMATION ET

LES CONDITIONS DE TRAVAIL.............................

2.4 ROLES DES RESSOURCES HUMAINES DANS

L'ADMINISTRATION GENERALE...........................

2.5 RESSOURCES HUMAINES ET MANAGEMENT......

CHAPITRE II : CONSIDERATIONS GENERALES SUR

L'ONATRA ......................................................

SECTION 1 : HISTORIQUE...............................................

SECTION 2 : CADRE JURIDIQUE......................................

SECTION 3 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT ......

2.3.1 Objectifs sociaux.........................................

2.3.2 Organisation structurelle ............................

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2.3.3 Organigramme de l'ONATRA ...................

2.3.4 Apport dans l'économie nationale ............

2.3.5 Les activités de l'ONATRA .......................

CHAPITRE III : LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DE

PROMOTION DU PERSONNEL A L'ONATRA ...

SECTION 1 : LE RECRUTEMENT.......................................

3.1.1 CONSIDERATIONS GENERALES................

3.1.2 DEMARCHES PREALABLES......................

3.1.2.1 Démarches Administratives..........

3.1.2.2 Démarches techniques.................

3.1.2.3 Marché d'emploi..........................

3.1.3 LES ETAPES DU RECRUTEMENT A

L'ONATRA...............................................

SECTION 2 : LA PROMOTION............................................

3.2.1 CONSIDERATIONS GENERALES................

3.2.2 SORTES DE PROMOTION..........................

3.2.2.1 Définition.....................................

3.2.2.2 Types de promotion......................

a) Promotion à la qualification........

b) Règles de Commissionnement.....

c) Promotion au rendement ...........

d) Promotion à titre personnel.........

3.2.2.3 Autres Promotions........................

3.2.3 COMMISSIONNEMENTS MIXTES DE

PROMOTION.............................................

3.2.3.1 Commissionnement mixte de

Promotion pour personnel

d'exécution, de maîtrise et

de cadre........................................

3.2.3.2 Commissionnement central mixte

de Promotion...............................

3.2.4 INTERIM..................................................

3.2.5 CAS PARTICULIERS DES AGENTS

SURNUMERAIRES....................................

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CHAPITRE IV : L'APPORT MANAGERIAL SUR LE

RECRUTEMENT ET LA PROMOTION A

L'ONATRA ......................................................

SECTION 1 : LE MANAGEMENT.........................................

4.1.1 HISTORIQUE............................................

4.1.2 LE MANGEMENT : SCIENCE, ART OU

PHILOSOPHIE..............

4.1.2.1 Le Management comme science........

4.1.2.2 Le Management comme art..............

4.1.2.3 Le Management comme philosophie.

4.1.3 LES ECOLES DE MANGEMENT ................

4.1.3.1 Ecole classique...............................

4.1.3.1.1 L'approche scientifique......

4.1.3.1.2 L'approche administrative..

4.1.3.2 Ecole Néo-classique.........................

4.1.3.3 Ecole des relations humaines...........

4.1.4 LES MISSIONS DU MANAGEMENT............

4.1.4.1 La mission fondamentale.................

4.1.4.2 La mission spécifique......................

4.1.5 IMPORTANCE DE MANAGEMENT..............

SECTION 2 : L'APPLICATION DES PRINCIPES DU

MANAGEMENT DANS LA POLITIQUE DE

RECRUTEMENT ET DE PROMOTION AU SEIN

DE L'ONATRA................................................

4.2.1 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

DE PREVISION DANS LA POLITIQUE DE

RECRUTEMENT ET DE PROMOTION A

L'ONATRA.................................................

4.2.1.1 Les objectifs de l'ONATRA................

4.2.1.2 L'instauration de la paix dans

l'entreprise.....................................

4.2.2 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

DE L'ORGANISATION DANS LA POLITIQUE

DE RECRUTEMENT ET DE PROMOTION A

L'ONATRA..................................................

4.2.2.1 L'étendue de l'autorité.....................

4.2.1.2 L'utilisation du personnel................

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4.2.3 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

MANAGERIAL DE COMMANDEMENT

DANS LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT

ET DE PROMOTION A L'ONATRA...............

4.2.3.1 Le rendement dans l'entreprise........

4.2.3.2 La bonne gouvernance de l'ONATRA.

4.2.4 L'APPLICATION DU PRINCIPE MANAGERIAL

MANAGERIAL DE COORDINATION DANS LA

POLITIQUE DE RECRUTEMENT ..................

CONCLUSION GENERALE.........................................................

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................

TABLE DES MATIERES............................................................