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« Dans un environnement concurrentiel où
la qualité est devenue un impératif économique,
l'être humain joue un rôle essentiel ... par une gestion
participative associant chacun à la réalisation des objectifs
fixés et en faisant appel à sa créativité
... »
(Extrait d'une plaquette de présentation
du groupe GLAVERBEL)
A mes chers parents Kasereka Katuko et Kakule Mbeva
Pauline, pour m'avoir longuement bercé et n'avoir cessé de me
prodiguer de sages conseils. Ce travail est le fruit de votre
sacrifice.
A la famille du Grand-père Kakule Vivuya Martin
pour tant d'affection, de sacrifice et d'encouragement moral.
A mes frères, Docteur Muhindo, Ingénieur
Pacifique, Benoît, Dr Samuel et mes soeurs, Tantine Consolée,
Martine, Vicky, Da Vero ; pour qu'ils voient en ce travail mes multiples
efforts et qu'ils fassent mieux que moi dans l'avenir. A tous mes familiers,
proches et éloignés, que je n'oublierai jamais tout au long de ma
vie.
A mon aimable époux Michel Kakule Kabunga ;
pour sa sagesse, son dévouement affectif et moral à mon
égard, son attachement à la culture avertie des idées qui
résistent à l'épreuve du temps et pour avoir
identifié nettement les besoins fondamentaux de ma libre existence et
favorisé mon plein épanouissent.
A ma descendance ; pour une existence et un devenir
prospères et radieux.
Je dédie cet ouvrage
AVANT-PROPOS
Cet ouvrage, couronnement de mon premier parcours
universitaire, prouve à suffisance le degré de mon engouement
intellectuel et le niveau des connaissances acquises, d'une part, et la
qualité des enseignements reçus de l'école maternelle
à l'université, d'autre part.
En effet, c'est ici l'occasion de présenter ma
gratitude à tous mes enseignants tant de l'école primaire que
ceux du secondaire pour m'avoir facilité l'accès aux
études universitaires par leur formation d'une probité sans
pareille et une abnégation inconditionnée.
En plus, cet ouvrage a été possible et est
de haute facture scientifique grâce au dévouement des
autorités académiques et administratives de l'ULPGL/Butembo, mon
Alma Mater. Ainsi, qu'il me soit permis de gratifier le créateur de
l'Université Libre des Pays de Grands Lacs (ULPGL).
Par ailleurs, je dis merci au gestionnaire et comptable du
Centre de Santé de Référence de Mukongo/ Muhangi, pour
m'avoir fourni les données nécessaires à la
réalisation de cet ouvrage.
Que mes amis et connaissances Marie-Salomé,
Djodjo, Haustin, Tonton Kombi, Elodie, Ya Maagano, Ir Salomon, Ley Kakule,
Vesba, , Any Molo, Gloria et tous ceux qui, sans cesse, m'encouragent dans le
chemin du savoir scientifique, trouvent ici l'expression de ma sincère
reconnaissance.
Stella KAVUGHO SIVWIRA
ACRONYMES
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A.C.
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:
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Actif Circulant
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A.N.R.
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:
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Agence National de Renseignement
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B.C.Z.
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:
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Bureau Central de la Zone
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B.F.R.
|
:
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Besoin en Fonds de Roulement
|
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C.S.R.
|
:
|
Centre de Santé de Référence
|
|
C/T
|
:
|
Court Terme
|
|
E/se
|
:
|
Entreprise
|
|
F.A.R.D.C.
|
:
|
Forces d'Armées de la République
Démocratique du Congo
|
|
F.E.C.
|
:
|
Fédération des Entreprises du Congo
|
|
F.R.
|
:
|
Fonds de Roulement
|
|
I.T.
|
:
|
Infirmier Titulaire
|
|
M.C.Z.
|
:
|
Médecin Chef de Zone
|
|
M.D.H.
|
:
|
Médecin Directeur de l'Hôpital
|
|
O.N.G.
|
:
|
Organisation Non Gouvernementale
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LISTE DES TABLEAUX
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N°
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Titre
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Page
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1
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Bilan du C.S.R./Mukongo de 2002 à 2006
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2
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Tableau synthétique d'exploitation des produits et charge
du C.S.R./Mukongo-Muhangi de 2002 à 2006
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3
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Bilan avant affectation du résultat
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4
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Présentation du bilan synthétique
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5
|
Fonds de roulement
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6
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Synthèse des normes d'appréciation de quelques
ratios
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7
|
Ratio de financement des immobilisées
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8
|
Ratio de financement des actifs circulants
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9
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Ratio d'autonomie financière
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10
|
Ratio de liquidité générale
|
|
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11
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Ratio de trésorerie générale
|
|
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12
|
Ratio de rentabilité financière
|
|
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13
|
Ratio de rentabilité économique
|
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14
|
Ratio des capitaux engagés
|
|
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15
|
Ratio de l'actif circulant
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16
|
Evolution du fonds de roulement
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17
|
Besoin en fonds de roulement
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|
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18
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Trésorerie
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PREFACE
D'aucun ne peut douter que quiconque est épris par la
vraie connaissance fait un choix d'une méthode de recherche à
l'aide de laquelle il pourrait réaliser son désir le plus
cher : écrire. L'engouement d'atteindre ce but sublime et ultime
incitait continuellement l'auteur de cet ouvrage à collectionner les
données, les livres et les oeuvres prétendument beaucoup les
meilleurs. Mais, dès lors que le chercheur progresse avec les
méthodes collectionnées, le but désiré
s'éloigne de plus en plus. Ainsi, l'aujourd'hui de ce mémoire est
motivé par un sens d'abnégation mêlée à une
assiduité inconditionnée et méthodique.
La gestion des ressources humaines est un domaine complexe et
interdisciplinaire qui implique la psychologie sociale, la sociologie, le droit
du travail, l'agronomie, l'économie, la comptabilité, etc.
L'auteur de ce mémoire considère comme son
devoir sacré de répondre, un tant soit peu, aux problèmes
de rémunération, d'embauche, de formation, d'organisation du
travail, etc. Par conséquent, c'est avec conscience tranquille qu'elle
publie dans cet ouvrage les notions relatives aux décisions
financières qui vont de la politique financière jusqu'à la
question de la trésorerie en passant par le choix des
investissements.
En fait, le Centre de Santé de Référence
de Mukongo/Muhangi est un échantillon qui reflète les
problèmes de gestion que connaissent les Institutions de santé
dans les milieux ruraux. L'objectif primordial de l'auteur de ce livre est de
porter un jugement objectif sur la manière dont les ressources
financières sont gérées au sein du CSR/ Mukongo- Muhangi
à travers le calcul de certains indicateurs financiers et de
démontrer le rôle d'une gestion saine des ressources
financières au sein d'une institution sanitaire.
Par un style intentionnellement simple, l'auteur de ce livre
permet à tous les hommes de n'importe quel âge et profession de
commencer aussitôt l'entraînement joyeux aux notions les plus
élémentaires de gestion afin d'améliorer le cours de leurs
entreprises tant commerciales que sanitaires.
Michel Kakule Kabunga
INTRODUCTION
Pour se constituer, l'entreprise doit avoir besoin des
capitaux. Ces derniers sont nécessaires pour son fonctionnement et sa
croissance. Elle doit se fixer d'avance des objectifs à atteindre qui
peuvent être renouvelables au cours de son existence. Pour atteindre ces
objectifs, l'entreprise doit se procurer des moyens nécessaires soit
à court terme ou à moyen terme soit encore à long terme.
En effet, toute organisation, aussi petite soit-elle ne peut,
si elle veut atteindre un bon niveau de rendement, se permettre de laisser les
choses se dérouler au hasard, elle doit s'assigner une mission et un
but ; préciser ses objectifs dans l'espace et dans le temps afin de
déterminer les moyens de les atteindre.
A ce sujet, A.VERHULST affirme que l'entreprise a une mission
de développement, c'est-à-dire l'augmentation de la richesse, la
création des emplois, l'amélioration des méthodes de
gestion et la satisfaction des besoins économiques1(*).
Pour accomplir cette mission, le gestionnaire dispose des
instruments de base afin de recueillir certaines données
économiques et comptables lui permettant de prendre les décisions
en toute rationalité. Cela est la condition de survie. C'est pourquoi
le manager doit combiner les moyens humains matériels, techniques et
financiers.
En matière financière, l'expert voit
l'état de l'entreprise à travers les Etats financiers qui ne sont
rien d'autres que le bilan, le tableau de formation du résultat,
le tableau de fin d'exercice etc. Cette observation sur plusieurs années
permet à l'analyste de connaître l'évolution de la
structure financière afin de formuler un jugement de valeur plus ou
moins réel sur l'état de santé de l'entreprise.
La connaissance de la gestion des ressources
financières constitue également notre préoccupation. Il
s'agit des ressources financières mobilisées par le Centre de
Santé de Référence de Mukongo-Muhangi, une institution
sanitaire du territoire de Lubero, qui n'a pas pu échapper aux
conséquences de la crise socio-économique qu'a connu la
République Démocratique du Congo depuis les années
1994.
Le but recherché consiste à soulever les points
forts et les points faibles de la gestion financière de ladite
institution. En d'autres termes, cette étude se propose de s'assurer si
le CSR/Mukongo-Muhangi utilise rationnellement et efficacement ses ressources
financières. Si non, quels peuvent être les remèdes
envisageables pour assainir sa gestion financière.
Pour ce faire, nous nous proposons d'apporter des
éléments de réponse aux interrogations
ci-après :
v Quelles sont les principales sources de financement du
CSR/Mukongo Muhangi ?
v Les ressources financières disponibles
permettent-elles à cette institution sanitaire d'atteindre efficacement
les objectifs assignés ?
v Quels sont les atouts et limites de la gestion
financière au sein du C.S.R/Mukongo-Muhangi.
Pour guider notre recherche, nous proposons des
réponses anticipatives ci-dessous sous forme d'hypothèses.
A la lumière de notre observation libre, il
semble que les ressources financières du CSR/Mukongo proviendraient
essentiellement des factures payées par les malades soignés dans
ce centre. Cependant, ceux-ci étant devenus insolvables, les ressources
financières du CSR sont insuffisantes pour assurer le financement des
empois. Ce qui, par conséquent, aurait entraîné le non
aboutissement des objectifs assignés par cette institution sanitaire.
Aussi, la pauvreté de la population rurale de Muhangi
serait la principale contrainte qui pèse sur la gestion
financière du CSR de Mukongo, alors que les dons obtenus auprès
de certaines ONG humanitaires constitueraient les véritables atouts pour
le progrès de cette institution. De toute façon, c'est l'analyse
qui nous permettra de confirmer ou d'infirmer ces hypothèses qui,
à tout état de cause, fondent l'intérêt de notre
investigation.
Etant donné que la santé constitue un indicateur
principal du bien-être dans la vie de toute société
humaine, il nous a été important de voir comment les ressources
financières sont gérées au sein d'un centre sanitaire
implanté dans un milieu rural, à savoir le C.S.R. Mukongo,
Muhangi.
Ainsi, notre travail présente un triple
intérêt :
D'abord, aider les dirigeants du CSR de Mukongo à
atteindre avec efficience et efficacité les objectifs assignés
à l'institution en se basant sur une gestion saine des ressources
financières qui sont mises à la portée du gestionnaire.
Ensuite, dans un cadre pratique, cette analyse nous permet de
confronter la théorie apprise à la réalité du
terrain, à savoir la gestion financière du CSR/Mukongo.
Enfin, du point de vue scientifique, cette investigation
fournit, tant soit peu, des éléments de référence
à tout chercheur qui voudrait s'investir dans l'analyse de la gestion
financière d'une entreprise de quelque nature qu'elle soit. Cette
analyse exige, au préalable, l'usage des méthodes et techniques
de recherche.
En fait, pour que l'objet d'une recherche scientifique soit
atteint, il faut une procédure d'investigation, c'est-à-dire un
ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles chercher à
atteindre les vérités poursuivies, les démontrer et les
vérifier2(*). Ainsi,
pour atteindre notre objectif, nous opterons pour la méthode analytique.
Elle nous permettra d'analyser les différents flux financiers
générés par le CSR et d'apprécier
l'équilibre financier au cours de notre période d'étude.
Par ailleurs, le même auteur définit les
techniques d'enquête comme étant les différents instruments
que l'on utilise pour collecter les données3(*). Ainsi, pour recueillir les
informations nécessaires à notre analyse, nous avons
utilisé les techniques suivantes :
- La technique documentaire. Elle nous a facilité la
consultation des documents (ouvrages, revues, monographies...) qui nous a permi
de comprendre les concepts de base de notre thème de recherche.
- La technique d'interview : celle-ci nous a permis de
dialoguer avec les responsables de différents services oeuvrant au sein
du CSR Mukongo pour recueillir leurs opinions et jugement sur la gestion
financière de leur institution.
La raison de conformité scientifique exige d'ores et
déjà de circonscrire notre investigation, c'est-à-dire la
situer dans le temps et dans l'espace. Pour ce faire, du point de vue spatiale,
nous aborderons notre travail dans les limites de la région couverte par
le Centre de Santé de Référence Mukongo /Muhangi. Dans le
temps, cette étude portera sur une période de cinq ans allant de
2002-2006.
Quant à la subdivision, outre l'introduction et
la conclusion, ce travail s'échelonnera sur trois volets :
· D'abord, le premier chapitre esquissera des concepts
généraux relatifs à la gestion des ressources
financières au sein d'une institution sanitaire ;
· Ensuite, le deuxième chapitre portera sur la
description de l'Aire de santé et le CSR/Mukongo-Muhangi analysant ainsi
les différents services se rapportant à la gestion
financière dudit centre ;
· Enfin, le troisième chapitre s'attellera
à présenter, à traiter et à interpréter les
résultats de notre enquête dans la perspective de la gestion des
ressources financières du CSR/Mukongo-Muhangi.
Cependant, la réalisation de ce travail n'a pas
été facile. En effet, nous nous sommes heurtés à
certaines contraintes notamment :
- L'indisponibilité des données
détaillées. Ceci explique notre recours à des bilans
condensés.
- Le pillage perpétré par des groupes
armés qui opéraient auparavant dans la région, ne nous a
pas permis d'étendre notre étude sur une longue période,
car plusieurs données ont été introuvables.
CHAPITRE PREMIER :
GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES ET
LES INSTITUTIONS SANITAIRES
I.0. PREAMBULE
Dans ce chapitre, il sera question d'expliciter certains
concepts pour une meilleure compréhension du sujet. Il s'agira entre
autres des notions de gestion des ressources de l'entreprise et de
l'institution sanitaire.
I.1. LA GESTION DES
RESSOURCES FINANCIERES
L'analyse de la gestion des ressources financières
nécessite la compréhension préalable du concept de
gestion. Il nous est donc d'ultime nécessité d'aborder, dans un
premier temps, sa définition, sa typologie, ses objectif, etc.
I.1.1. Notion de gestion
La gestion se réfère généralement
à l'entreprise. La définition de la gestion diffère
suivant le contexte et les auteurs. D'après certains auteurs, la gestion
est l'ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en
oeuvre dans l'entreprise et qui visent à assurer un fonctionnement
satisfaisant.
En effet, Ahemed SILEM et Jean-Marie ALBERTINI
définissent la gestion de trois manières :
· D'une part, la gestion est une science de
décision stratégique et tactique dans les organisations ;
· D'autre part, la gestion peut être encore
définie comme étant une science permettant de déterminer
la combinaison la plus satisfaisante en termes de rendement et de
productivité des moyens et de la ressource humaine dans les
organisations ;
· Enfin, la gestion est définie comme
étant une technique d'administration des organisations reposant
notamment sur un système d'information comptable.
I.1.2. Typologie de la gestion
a) La gestion du personnel ou des ressources humaines
Elle a pour domaine les problèmes de
rémunération, d'embauche, de formation, d'organisation du
travail, etc. C'est un domaine interdisciplinaire impliquant la psychologie
sociale, la sociologie, le droit du travail, l'agronomie, l'économie, la
comptabilité, etc.
b) La gestion de la production
Elle est appliquée aux problèmes de logistique,
d'approvisionnement, de gestion des stocks, d'organisation matérielle
des ateliers, etc.
c) La gestion commerciale
Certains auteurs l'appellent marketing ou mercatique :
elle s'intéresse au comportement du consommateur, à la politique
commerciale, à la définition des prix, à la livraison, aux
points de vente, etc.
d) La gestion financière
C'est celle qui nous intéresse dans notre travail. Elle
s'intéresse aux décisions financières qui vont de la
politique financière et des choix des investissements jusqu'à
celle de la gestion de la trésorerie.
Pour mieux saisir la portée de la gestion de
l'entreprise, il est nécessaire de situer celle-ci dans un contexte plus
large, c'est-à-dire dans un cadre général qui constitue la
base de toute décision, la stratégie de l'entreprise. D'une
manière générale, le terme stratégie signifie
à la fois :
- La détermination des objectifs de base à long
terme de l'entreprise,
- L'adoption des lignes d'action, d'allocation des ressources
nécessaires en vue d'atteindre ces objectifs ; en d'autres termes,
l'ensemble des objectifs et politiques de base de l'entreprise. Les objectifs
de l'entreprise représentent ce qu'elle veut devenir, tandis que les
politiques indiquent comment ces objectifs peuvent être atteints.
On pourrait dire d'une manière générale
que la gestion financière consiste en un ensemble des décisions
à caractère financier qui ont trait au fonctionnement de
l'entreprise ; on parlera alors de la gestion financière à
court terme. La gestion financière a toujours occupé une place
privilégiée dans la gestion de l'entreprise, car elle conserve la
politique générale de la firme : sa naissance et sa
croissance, son autonomie et sa survie.
L'aménagement de la double contrainte financière
d'équilibre et de rentabilité est le principal objectif de la
gestion financière.
Au regard de ce qui précède, la gestion
financière est un domaine très vaste et dont l'on ne peut pas
épuiser le débat dans une ouvrage du genre de celui que nous
produisons présentement. Notons que G.DEPALLENS définit la
gestion financière d'une entreprise comme étant une fonction qui
a pour but essentiel d'assurer régulièrement à
l'entreprise les fonds nécessaires à son équipement
rationnel et à son exploitation courante et de contrôler la
rentabilité des opérations auxquelles sont affectés ces
fonds4(*). En outre, cette
gestion n'est pas uniquement un problème des finances pures car elle
s'intègre dans la vie même de l'entreprise et dans son
activité, une bonne gestion financière exige donc une
connaissance suffisante des problèmes industriels et commerciaux.
I.1.3. Objectifs,
stratégie et politique de la gestion
Explicitement ou non, l'entreprise ou l'institution a un ou
des objectifs, c'est-à-dire des buts qu'elle se propose d'atteindre.
L'objectif fondamental est la réalisation d'un profit maximum. Mais,
qu'il s'agisse du profit à court ou à long terme, les deux ne
coïncident pas nécessairement, et la politique qui résultera
de l'option choisie ne sera pas la même dans une entreprise qui produit
des marchandises. Grâce à un taux de profit placé dans un
secteur dont l'horizon économique est bouché (espérance
d'accroissement de la demande faible), elle peut choisir ou non de se
reconvertir partiellement ; ce qui, à court terme, ne lui procure
généralement pas de profit maximum.
Le choix stratégique orientant à long terme
l'entreprise relève de la direction générale par
opposition aux décisions de gestion courante qui peuvent être
facilement décentralisées5(*). De façon plus générale, la
gestion est alors l'ensemble des décisions interdépendantes
effectuées en vue de maximiser une fonction d'objectif.
I.1.4. Principes, fonction et
difficultés de gestion
La gestion étant une science recourt à des
théories, des principes et des méthodes. A ce propos, TERRY et
FRANKLIN stipule qu'un principe peut être compris comme un
énoncé fondamental. Il est élaboré à partir
des observations et des expérimentations6(*). Cet énoncé fondamental doit donc
indiquer au préalable ce que doit être le résultat
après son application.
En matière de gestion, les principes suivants peuvent
être donnés comme exemple : la gestion participative, la
gestion par objectif, la budgétisation, l'apprentissage par
expérience, la division du travail, la substitution des ressources,
l'unité de commandement, le salaire, l'utilisation de ratios, la
délégation du pouvoir.
Par ailleurs, la gestion présente plusieurs fonctions.
En effet, retenons que le dirigeant n'exécute pas lui-même les
tâches mais fait faire ce travail par d'autres suivant des instructions
et directives.
De ce fait, il emploie, à tout instant, dans les
recherches organisationnelles, certains principes rationnels des fonctions de
base qui sont dans la conception moderne interdépendante et
interagissante.
Il s'agit notamment de la fonction de planification,
c'est-à-dire voir l'avenir et dresser un programme d'action. La fonction
d'organiser suppose une action prévisionnelle et un objectif à
atteindre. Commander, c'est-à-dire vérifier si tout se passe
conformément aux règles établies et aux ordres
donnés.
Enfin, la gestion efficace d'une entreprise se justifie par
l'application des principes sous un certain comportement du gestionnaire, mais
aussi partant des fonctions de la gestion. Cependant, certaines
difficultés sont identifiées suivant la réalisation des
objectifs fixés. Il s'agit notamment de la crise sur le plan de la
qualité humaine, de la potentialité des ressources
matérielles, financières et temporelles. Tel est le cas surtout
des entreprises du tiers monde.
I.2. LES RESSOURCES
FINANCIERES D'UNE ENTREPRISE
I.2.1. Le concept
«ressource»
Les ressources peuvent être définies comme tout
ce qui peut améliorer une situation. Ce sont des moyens matériels
d'existence : argent, fortune, richesse7(*). Elles sont classées à trois
niveaux :
v Compte global des ressources et emploi des biens et
services de la nation : les ressources constituent l'ensemble des biens et
services dont a disposé la nation au cours d'une année. Elles
comprennent la production intérieure brute et les importations.
v Compte des opérations de répartition :
les ressources désignent les revenus ou les transferts
v Compte des opérations : les ressources des
agents correspondent à leur capacité de financement
augmentée des variations de leurs dettes à court, moyen et long
terme. Il faut noter qu'au niveau des opérations financières
traitées en variation d'actif ou de passif, les recouvrements sur
créances sont comptabilisés en diminution d'actif et le
remboursement sur dettes en diminution de passifs8(*).
I.2.2. Le concept
«finance»
C'est une activité de l'Etat dans le monde d'argent. En
d'autres mots, c'est une science régissant les grandes affaires
d'argent. Ainsi, lorsqu'on dit moyennant finance, c'est-à-dire contre de
l'argent9(*). Ce mot, au
singulier, signifie art, fonction, profession qui traite de la monnaie ou
de l'argent. L'étymologie retenue lui donnerait une signification
simple : finance vient de l'ancien mot « finer » qui
veut dire « payer ».
Le paiement d'une somme d'argent rendrait parfaite la
transaction en raison du pouvoir libératoire de la monnaie. Au pluriel,
le mot «fiance» définit son état de fortune, les
finances publiques concernant la gestion des ressources dont disposent l'Etat
et les autres collectives publiques, les conditions dans lesquelles sont
réunis et utilisés les résultats de ces opérations.
L'adjectif «financier», dans des acceptions
différentes et plus ou moins larges, peut qualifier les affaires et les
institutions qui traitent principalement de l'argent. Le verbe
«financer» vise le fait de pouvoir au besoin de payer en
réunissant les moyens nécessaires aussi bien pour celui qui
assure cette réunion que celui qui les fournit à un tiers.
Le substantif «financement», s'agissant d'un projet,
s'applique à l'opération qui consiste, après en avoir
évalué les éléments en termes des moyens et de
coût monétaire, à prévoir des ressources
nécessaires à la réunion des moyens. Les projets
d'investissement au sens large comportent toujours cet aspect. Il font appel
aux ressources propres de celui qui les entreprend (autofinancement) ou
à la capacité de financement dégagée par d'autres
agents en excédent de leurs besoins propres10(*)
I.2.3. Les sources de
financement
Une entreprise peut recourir à plusieurs types de
financement. Ainsi, le financement peut se faire à partir des
bénéfices réalisés antérieurement
(autofinancement), en faisant appel au marché financier (émission
d'actions ou d'obligations).
Selon l'origine ou la source de capitaux, on distingue deux
sortes de financement, l'un dit interne et l'autre externe.
A. Le financement interne
Il est constitué par les apports des
propriétaires et l'autofinancement.
1. Les apports des propriétaires :
Ces apports sont amenés à l'entreprise par
l'entrepreneur (entreprise individuelle) ou par les associés (entreprise
sociétaire). Comme les entreprises individuelles, les
sociétés, lorsqu'elles réalisent des
bénéfices, peuvent les porter en réserve et
accroître ainsi les capitaux propres sans contacter aucune dette.
Par ailleurs, les sociétés peuvent, en cours
d'existence, augmenter le capital lorsqu'elles ont besoin de nouveaux fonds
propres et ceci dans la mesure où les associées y consentent.
2. L'autofinancement
C'est le financement par un agent économique de ses
investissements à l'aide de ses propres ressources. La notion
d'autofinancement possède un contenu à la fois vaste et
relativement imprécis. A la différence de la formation des
réserves légales ou facultatives, l'accumulation des moyens de
l'autofinancement n'est pas toujours visible ; il revêt des
formations diverses. Les recettes réalisées par une entreprise
lui permettent d'abord de couvrir ses charges d'exploitation (frais du
personnel, des matériels, achat des matières premiers etc.).
L'excédent qui subsiste lui permet de couvrir les amortissements et de
constituer une partie conservée par l'entreprise sous forme de
réserves. Les moyens d'autofinancement sont précisément
constitués par les capitaux conservés par l'entreprise et
provenant d'elle-même : amortissements, provisions et
réserves.
Les moyens d'autofinancement sont donc la somme des
amortissements et des profits non distribués représentés
comptablement par :
- des réserves visibles dans le bilan ;
- des réserves occultes sous formes de provision ou de
sous-évaluation de l'actif qui font que l'entreprise dispose en
réalité de plus de richesse qu'elle n'en avoue ;
- des amortissements accélérés ou
spéciaux qui permettent à l'entreprise de conserver des fonds
importants ;
- le produit de fraudes fiscales éventuelles et
dissimulation de bénéfices ou de non-transfert et de
non-comptabilisation des bénéfices réalisés par les
filiales.
Quant aux provisions légales pour amortissement ;
selon la conception stricte de l'autofinancement, ces ressources en sont
exclues puisqu'elles ne permettent pas à l'entreprise de maintenir en
état son appareil de production11(*).
B. Le financement externe
Suite à l'insuffisance du financement interne pour
couvrir des besoins de l'entreprise, surtout quand il s'agit des grands
projets, elle doit faire appel à l'extérieur. On dit alors que
l'entreprise emprunte des capitaux. Il s'agit des capitaux crédits ou
des ressources empruntées : ces capitaux ne proviennent pas de
l'entrepreneur lui-même ou des associés eux-mêmes, mais des
personnes étrangères à l'entreprise ; c'est ainsi que
l'on appelle encore les capitaux empruntés «capitaux
étrangers».
Par ailleurs, signalons que les crédits dont
bénéficient les entreprises dépendent, pour une large
part, de la qualité de leur financement propre ;
c'est-à-dire qu'on prête facilement et on donne facilement du
crédit aux entreprises réalisant du bénéfice et
qui, par conséquent, peuvent provenir des crédits obtenus
à long et moyen terme. Les capitaux empruntés proviennent :
- soit de l'épargne privée chez les
obligataires, simples prêteurs clients (avance), fournisseurs
(crédit banques, Etat, caisse d'épargne, etc.) ;
- soit des organismes spécialisés dans l'octroi
des crédits à long terme tels que la SOFIDE.
Enfin, par delà ces deux principales sources de
financement, on peut aussi faire allusion au leasing. Ce n'est pas à
proprement parler un mode de financement. C'est plutôt une forme
spéciale de contrat de location d'équipement industriel12(*).
I.2.4. Gestion des ressources
financières
I.2.4.1. But général
L'objectif fondamental de la gestion des ressources
financières est d'établir un diagnostic de l'entreprise. La
gestion financière comporte une phase de synthèse et
d'interprétation qualifiée de diagnostic financier. Son but est
de prévoir et anticiper le risque financier qui menace toute entreprise.
En matière financière, la démarche est la
même étant donné que l'expert financier prend l'état
de l'entreprise à travers des états financiers ou tableau de
formation du résultat, tableau de financement.
Cette observation sur plusieurs années permet
d'analyser l'évolution de la structure financière en vue de la
formation d'un jugement de valeur plus ou moins vraisemblable sur l'état
de santé de l'entreprise, ainsi que la qualité de gestion. Cette
analyse porte évidemment sur la structure financière et la
rentabilité actuelle de l'entreprise.
De cette façon, il appartient aux banques et autres
établissements de crédit le mérite d'avoir conçu et
expérimenté les premiers outils et les premières
méthodes de diagnostic. Dans le souci de se procurer des critères
susceptibles de guider leurs décisions en matière d'octroi des
crédits, les banques ont ainsi cherché à élaborer
des instruments d'analyse, principalement orientés vers l'étude
de solvabilité, des difficultés rencontrées par
l'entreprise et à préparer des décisions et des ressources
financières au sein d'une entreprise.13(*)
I.2.4.2. La gestion comme pratique organisationnelle
Considérée comme pratique, la gestion
financière d'une organisation peut tout d'abord être
définie comme l'ensemble des décisions et des activités
qui, au sein de cette organisation et en fonction de ses objectifs, concourent
à la régularisation des flux financiers d'emplois et des
ressources, dont elle est le lieu d'ajustement.
Cette définition très générale
nous amène à souligner que la gestion financière est une
pratique finalisée, c'est-à-dire guidée par des objectifs
et composée d'activités hétérogènes.
a) Une pratique finalisée : les activités
de la gestion financière sont gouvernées par les objectifs, par
la politique générale de l'organisation considérée
et dépendent toujours plus ou moins de la nature de celle-ci. Il en
résulte que la gestion financière d'une association n'est
assimilable à celle d'une entreprise.
b) Une pratique hétérogène :
certaines activités de gestion financière plus intellectuelles
s'apparentent des études. Parmi les activités concrètes,
il y a toutes celles qui relèvent de la gestion de la trésorerie
au jour de la réalisation des investissements.
Parmi les activités d'étude, il y a toutes les
activités de prévision et d'analyse nécessaires à
la préparation des décisions, de ses objectifs. Par
conséquent, la gestion financière se situe au centre d'autres
disciplines de gestion.
Figure n°1 : Relations entre la gestion
financière et les autres disciplines de la gestion
Economie
Comptabilité
Mathématique
Statistique
Informatique
Technique d'enquête
Gestion financière
Agronomie
Commentaire
Ce schéma montre la position centrale qu'occupe la
gestion financière. En effet, celle-ci, en tant que science, fait
écho aux domaines pour sa réalisation. C'est le cas, à
titre d'exemple, du Droit, des mathématiques, de la statistique, de
l'économie, de la comptabilité, des techniques
d'enquête,... Toutes ces sciences citées sont indispensables
à la gestion financière. C'est ce qui explique le
caractère d'interdisciplinarité qui ressort clairement dans le
schéma ci-haut représenté.
I.3. INSTITUTION SANITAIRE
I.3.1. Définition et
typologie
I.3.1.1. Définition des concepts
Selon le MICRO ROBERT, l'Institution c'est une action
d'instituer, c'est encore une création ou un établissement.
En sciences économiques, l'institution c'est la
règle de comportement ou organismes établis au sein d'un groupe
social reconnu par lui et ayant vocation à la
généralité et à la permanence. La notion
d'instruction donne lieu à de multiples interprétations,
notamment en droit public. La vie économique et financière
s'inscrit naturellement dans le cadre des institutions nationales ou
internationales (constitution, loi, appareil de gouvernement de la justice,
etc.) et plus particulièrement dans celui de certaines institutions
telles que les lois civiles et commerciales, le régime de
propriété et le régime économique de l'Etat, les
banques, les organisations professionnelles, les syndicats, etc.
La notion d'institution, dans ses rapports avec la vie
économique, a été placée au centre de sa
théorie par l'institution.
En ce qui concerne le concept «Sanitaire», il
apparaît à première vue que ce mot signifie les appareils
et installations d'hygiène. En second lieu, ce mot signifie les
appareils et installations d'hygiène destinés à distribuer
et évacuer l'eau dans les habitations.
I.3.1.2. Typologie des institutions sanitaires
Dans son ouvrage, l'hôpital est-il une entreprise
comme une autre ?, FREDERIC PIERRU classe les institutions sanitaires
en trois groupes.
1. Une institution sanitaire est une organisation à
caractère médicale et sociale dont la fonction consiste à
assurer à la population des soins médicaux «complets»,
curatifs et préventifs et dont les services extérieurs irradient
jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu.
Il peut être aussi un centre d'enseignement de la médecine et des
recherches biomédicales. En d'autres termes, c'est un
établissement des points capables de recevoir des personnes atteintes
des maladies ou blessures et des parturientes en leur assurant le logement
ainsi que les soins médicaux plus ou moins prolongés :
observation, diagnostic, traitement et réadaptation. Il peut, dans le
cas échéant, offrir des services de consultation.
2. L'hôpital général de
référence est une formation médicale et sanitaire
d'utilité publique jouissant d'une autonomie de gestion destinée
à recevoir les malades ou les patients qui lui sont
référés par les centres de santé de son aire de
santé.
3. Les entres médico-chirurgicaux sont des
institutions sanitaires appelées cabinets médicaux. Ce sont des
institutions privées appartenant à des individus qui oeuvrent
dans la profession libérale. Ils sont propriétaires de leurs
centres médico-chirurgicaux et sont souvent des médecins14(*).
On a des institutions sanitaires gérées
par :
- les confessions religieuses ;
- le bureau central de la zone de santé ;
- les personnes privées (les gestionnaires).
I.3.1.3. Institution sanitaire et entreprises
économiques
L'entreprise est un ensemble de facteurs de production
réunis sous l'autorité d'un individu, d'entrepreneurs ou d'un
groupe d'individus afin de dégager un revenu monétaire par
l'élaboration des biens ou des services.
En R.D.C., l'institution sanitaire est classifiée parmi
les infrastructures sociales qui ne sont marchandes, c'est-à-dire ne
poursuivant pas la réalisation de bénéfices.
Elle est à la charge de l'Etat. Cela ne veut pas dire
qu'elle doit travailler à perte. Elle doit faire preuve d'une
utilisation rationnelle des ressources lui allouées.
Depuis un certain temps, l'Etat congolais a
démissionné de ses fonctions ; il ne s'occupe plus des
institutions, sanitaires et tant d'autres services. La demande de services
hospitaliers étant en train d'augmenter, les institutions sanitaires
cherchent à répondre à cette demande.
Selon F. Pierru, dans la littérature économique
du début des années 80, l'hôpital revêt la figure de
l'entreprise qui intervient sur un marché des services hospitaliers.
C'est une entité de patients pour la maximisation de la quantité
des installations et traités et/ou de la qualité des
installations et des compétences offertes (renommée du
praticien)15(*).
I.3.2. Gestion et sources de
financement
Actuellement, l'Etat congolais a failli à ses devoirs
de rémunération du personnel des institutions de santé,
moins encore de leur financement. Pour essayer de remercier
pécuniairement le personnel, les gestionnaires leur donnent une
rémunération, minime soit-elle, en fonction des recettes
réalisées dans l'institution de santé : il ne faut
pas assimiler les recettes dont nous parlons aux ressources financières.
En effet, les ressources sont de quatre catégories :
- les recettes des prestations ;
- la participation communautaire ;
- les subsides, sources de financement ;
- les outils, sources de financement.
I.3.2.1. Les recettes des prestations
Elles constituent la principale source de financement des
institutions sanitaires. Ce sont les recettes réalisées lors de
la vente des médicaments et des imprimés aux malades. Les
recettes des services hospitalisation sont affectées à la
rémunération dans telle ou telle autre institution. D'une
façon générale, 60 à 80% des recettes des services
sont affectées à la rémunération du personnel. Il
existe différents types de recettes : faire payer cher le luxe
d'une consultation sur rendez-vous et urgence, factures à la hausse, les
prestations rendues à des personnes envoyées par des
sociétés commerciales, les individus dont l'aisance est
remarquable. Toutefois, il ne faut pas faire la discrimination dans le prix.
La première méthode de fixation de prix est la
plus utilisée dans les institutions sanitaires de zone de santé
du milieu. Malheureusement, cela risque d'amener les infirmiers d'avoir des
attachements plus particuliers aux patients des familles riches ou venant des
sociétés abonnées.
Les recettes affectées à la
rémunération sont distribuées entre différentes
classes élaborées à partir du critère du niveau
d'étude et de la tâche (fonction) des employés. A chacune
des classes, on attribue un indice ou un pourcentage donné des recettes
des services. Ces indices varient suivant qu'on se trouve dans une institution
sanitaire appartenant à tel ou tel gestionnaire.
I.3.2.2. La participation communautaire
Il s'agit d'un financement de la population le plus souvent
habitant les alentours de l'institution sanitaire. Le financement
réalisé par l'immunité est particulièrement
important dans le programme de la santé communautaire. Cette
participation peut se faire sous forme d'une cotisation (en argent ou en
nature) ou de travail bénévole. Par contre, les projets
suscitent, le plus souvent, la motivation et la mobilisation de la population
(cas de l'aménagement d'une source d'eau potable ou la constitution de
santé).
I.3.2.3. Les subventions
Le salaire du personnel immatriculé des institutions
de santé est toute chose restant égale par ailleurs à la
charge de l'Etat. C'est le ministère de la santé qui en est le
tuteur. Les autres subsides peuvent être obtenus via le programme d'appui
aux projets dans les secteurs sociaux. Ainsi, est-il reconnu à l'Etat
l'obligation d'allouer les crédits pour le bon fonctionnement des
infrastructures sociales. Le financement n'existe presque plus pour le moment
dans la plupart des institutions sanitaires, a déclaré l'un des
gestionnaires des institutions de santé de la religion de notre
étude.
I.3.2.4. Autres ressources
Les ressources auxquelles nous faisons allusion proviennent
des organisations non gouvernementales de développement (ONG) et
d'autres bienfaiteurs. Les plus remarquables viennent de l'Union
Européenne, la Section Belge de Coopération, l'Ordre de Malte,
les différentes ambassades...Pour bénéficier de ces aides,
l'institution doit faire preuve d'une gestion rationnelle et transparente
(nécessité d'un manager) et présenter un plan de projet
reprenant les problèmes, les objectifs, les stratégies à
prendre, les activités à entreprendre les ressources localement
disponibles, la contribution locale et le besoin de financement (travail d'un
bon cadre de conception, entrepreneur schumpeterien).
A part les aides reçues, les institutions sanitaires
ont d'autres activités lucratives d'autofinancement. Nous pouvons
citer :
- les jardins des vivres ;
- la mise en place des ateliers de couture, des
menuiseries ;
- les cantines ;
- les moulins, mie en location des outils de travail (comme
les presses à briques) ;
- service de secrétariat, de photocopie...
En définitive, nous disons que les institutions
sanitaires ont plusieurs sources de financement dont la majeure partie comprend
les recettes réalisées grâce aux services prestés.
La rémunération du personnel dépend non seulement de
toutes les ressources financières mais aussi des recettes
réalisées de la vente des services. Ces recettes sont reparties
suivant certains indices «hiérarchisés suivant le niveau
d'étude, et fixés différemment dans les institutions par
l'organe de gestion.
I.4. AUTRES CONCEPTS
I.4.1. Affectation
C'est la décision donnant à certains moyens ou
ressources un emploi déterminé. L'affectation a priori de
certaines ressources à des dépenses déterminées
peut intervenir à titre de précaution des ressources nouvelles
obtenues en vue d'un emploi précis soit pour garantir le remboursement
d'une dette. Elle peut avoir une origine contractuelle à l'occasion
d'une opération de prêt ; provenir de la volonté du
donateur, comme il en est de l'attribution des subventions ; naître
d'une décision législative ou, enfin, résulter d'une
décision libre et unilatérale de l'autorité
qualifiée. Pour donner un emploi à des biens, des ressources ou
des crédits en matière comptable, l'affectation à un
compte (qui n'est autre chose que l'imputation), c'est par la constatation des
opérations à un compte déterminé soit lors de leur
réalisation, soit au moment où les résultats doivent
être dégagés16(*)
I.4.2. Rendement
C'est le rapport entre élément concourant
à la production et le volume ou la valeur de la production
correspondante. Le rendement exprime la capacité d'une unité de
facteur de production à la contribution à la production
d'ensemble. Pour exprimer ces rapports d'ordre économique, on
préfère aujourd'hui le terme de productivité, plus
conforme à la réalité moderne puisqu'il remplace la notion
de restitution (l'appareil, la terre «rendant» ce qu'on lui a
donné) par celle de production et de création. Le terme de
rendement est cependant resté attaché aux lois dites des
rendements croissants ou décroissants exprimés pour la
première fois au XIXème siècle. Dans le domaine
financier, la notion de rendement fait place à celle de
productivité du capital ou de «rente» et de
rentabilité. Les unes et les autres mesurent la proportion entre les
produits financiers d'un capital, d'un investissement ou d'un
placement17(*).
I.4.3. Revenu
C'est ce qui est perçu par un ou une
collectivité comme fruit du capital ou rémunération du
travail. Selon qu'on mesure par son expression monétaire aux prix
courants ou par sa valeur en nature, en fonction du pouvoir d'achat qu'il
réalise, on parle de revenu nominal ou de revenu réel. Pour les
économistes classiques, on distingue les types de revenu en fonction des
facteurs du sol, le salaire ou revenu du travail, le profit ou revenu du
capital18(*)
Dans le cas de revenu, la notion du bénéfice est
appréciée en principe à la variation de l'actif net.
I.4.4. La rentabilité
C'est la capacité d'un capital de produire un revenu
exprimé en termes financiers comme la comparaison entre le capital et
son revenu. Elle relève de la même notion générale
que celle de rendement ou de productivité qui confrontent
également un résultat (le revenu), avec les moyens mis en oeuvre
pour l'obtenir (le capital).
Cependant, au sens strict, la rentabilité comporte
plusieurs caractéristiques spécifiques. C'est une
capacité, un potentiel de rendement. A ce titre, la notion de
rentabilité est surtout utilisée comme critère au moment
d'une décision.
- La notion est essentiellement financière, l'option
de la rentabilité correspond à la perceptive d'un revenu
exprimé en monnaie, non celle de la production d'une
«utilité économique». Dans cette mesure, on appelle
général rentable un investissement dont on escompte un rendement
au moins égal au taux d'intérêt.
- Littéralement, le résultat escompté
comporte normalement une partie «rente économique,
c'est-à-dire un survenu lié au moins artificiellement à
conférer une expression au capital.
C'est pourquoi la notion de rentabilité, très
employée et très répandue, s'applique aussi bien à
l'optique du placement qu'à celle de l'investigation.
CHAPITRE DEUXIEME :
DESCRIPTION DE L'AIRE DE SANTE DU CENTRE DE SANTE DE
REFERENCE DE MUKONGO/MUHANGI
II.0. PREAMBULE
Ce chapitre se veut un bref aperçu
géographique, démographique, socio-économique et culturel
du SCR MUKONGO/MUHANGI et du milieu faisant l'objet du présent travail.
II.1. L'AIRE DE SANTE DE
MUKONGO/MUHANGI
Le Centre de Santé de Référence de
Mukongo est la formation sanitaire de base de l'aire de santé (AS) de
Mukongo. L'aire de santé de Mukongo est l'une de 19 A.S. de la Zone de
Santé Rurale (ZSR) de Musienene situées à l'Ouest de la
zone, dans le village de Muhangi en groupement Bulenyga, chefferie de Baswagha,
territoire de Lubero, province du Nord-Kivu. Elle fait des limites avec :
- à l'Est, l'aire de santé Vusamba par le
village de Mughali ;
- à l'Ouest, l'aire de santé Vughalihya par les
villages Mabambi et Musingiri ;
- Au Nord, l'aire de santé Mabambi par les villages
Missavu et Kiripa ;
- Au Sud, l'aire de santé Vusayi par les villages
Isembui et Mupa.
II.1.1. Situation
géographique
Le Centre de Santé de Référence de
Mukongo est l'une des structures de la Zone de Santé Rurale de
Musienene. C'est la deuxième structure de référence
après l'Hôpital Général de Référence
de Musienene, et situé à l'Ouest à 37 Km du Bureau
central de la zone. Il dessert une population de 19740 habitants de son aire de
santé qui s'occupent principalement de l'agriculture d'autosubsistance.
A côté des habitants de son aire de santé, il reçoit
aussi les malades référés par les 9 centres de
santé de l'ouest de la zone de Musienne.
II.1.2. Situation
démographique
Selon le dénombrement effectué en fin 2006, la
population de l'aire de santé Mokongo est de 19740 d'habitants, parmi
lesquels :
- La classe des administratifs est composée des
enseignants, du chef de poste et ses agents, des policiers, du personnel
soignant, des agents de l'ANR, des religieux et religieuses ;
- La classe moyenne est composée des
commerçants ;
- La basse classe est composée essentiellement des
paysans agriculteurs et des sans emplois.
Effectif de la population en 2006
19(*)
|
Catégories
|
Effectif
|
Pourcentage (%)
|
|
Hommes
|
4150
|
21
|
|
Femmes
|
5620
|
29
|
|
Garçons
|
4507
|
23
|
|
Filles
|
5407
|
27
|
|
Total
|
19740
|
100
|
II.1.3. Aspects socio-culturels
Sur le plan religieux, la population de l'aire de santé
Mukongo est majoritairement chrétienne. L'on y compte 6 confessions
religieuses chrétiennes dont :
v Catholique ;
v C.B.C.A. ;
v C.E.P.A.C. ;
v Adventistes du 7e jour ;
v Témoins de Jéhovah ;
v E.E.R.A.
Sur le plan artistique, les habitants organisent parfois des
théâtres, la musique folklorique. On y trouve aussi certaines
associations et mutualités telles que :
v AJEMUD (Association des Jeunes de Muhangi pour le
Développement) ;
v U.J.C. (Union des Jeunes Catholiques) ;
v MUSA (Mutuelle de Santé).
On y trouve 3 écoles primaires : Mwangaza,
Kapepero et adventiste.
II.1.4. Situation
économique
Après les moulins, les huileries, rizeries,..., le
commerce est la 2e activité à Mukongo et
précède les services administratifs de l'Etat (la police
nationale, le poste d'encadrement administratif, le groupement l'A.N.R., les
FARDC, les services de santé).
1. L'agriculture
Cette agriculture constitue la principale activité de
la population de Muhangi. Elle est dominée par l'agriculture de
subsistance aux techniques très peu modernes. Les paysans y cultivent le
manioc, le taro, le bananier, peu de haricot et le riz. Les travaux lourds
comme l'abattage des bois sont faits par les hommes, tandis que les semailles,
le sarclage et la récolte sont effectués en grande partie par les
femmes.
A part cette agriculture des produits vivriers, les habitants
pratiquent aussi l'agriculture commercialisée, notamment le café
et le palmier à huile. Notons qu'auparavant, le café
générait plus de revenu à ces populations ; mais,
suite à la baisse de prix du café sur le marché mondial,
la population a tendance à l'abandonner pour se lancer dans la culture
du manioc qui fait l'objet d'une intense transaction entre Muhangi et le centre
urbain de Butembo.
Par ailleurs, les habitants de la contrée pratiquent
l'élevage de petit bétail (poule, cobayes, chèvres). Cet
élevage crée des revenus à cette population surtout pour
résoudre certains problèmes notamment la dot, la scolarisation,
les soins médicaux.
2. Le secteur secondaire
Ce secteur est très peu développé. Il est
dominé par l'exploitation forestière à travers la
coupe de bois pour la fabrication des planches. On y rencontre aussi quelques
huileries et rizeries. Certains habitants font le tricotage, la coupe-couture,
la mécanique (réparation des autos et des vélos), la
maçonnerie.
3. Le secteur tertiaire
Ce secteur est formé par :
- Le commerce des produits manufacturés qui
dépendent à grande partie du centre urbain de Butembo ;
- L'enseignement primaire et secondaire ;
- Les services médicaux ;
- L'administration ou public.
II.2. PRESENTATION DU
CENTRE DE SANTE DE REFERENCE
Dans ce point nous donnerons une brève description du
CSR. Cette présentation concerne essentiellement sa création, son
organisation et ses réalisations.
II.2.1. La création du
centre
A l'époque coloniale, plusieurs demandes avaient
été formulées par les populations locales qui faisaient
face à des difficultés de divers ordres. Dans le domaine de la
santé, une requête avait été demandée par les
habitants de Muhangi à l'endroit des colonisateurs en vue de l'ouverture
d'un dispensaire dans ce milieu rural.
En 1952, le dispensaire fut créé par
l'administration coloniale dans le village de Muhangi,
précisément à Mukongo et on le nomma « Don
du Fonds du Bien-être Indigène ».
II.2.2. Bref historique
Avant 1960, le CSR MUKONGO était encore connu sous le
nom de dispensaire rural de Muhangi, dénommé Don du Fonds du
Bien-être Indigène.
Il a été ouvert par la colonie Belge et
gérée par les colons Belges. En 1960, le dispensaire Rural de
Muhangi ferma ses portes suite au départ brusque des colons belges,
départ dû aux événements de l'indépendance du
Congo.
De 1982 à 1991, le dispensaire Rural fut
réhabilité par l'ONG Française «Enfance et
Partage». Par le billet du Dr YANG, «Enfance et partage», a
repris les activités médicales du dispensaire et renouvelé
les bâtiments.
En 1991, après le départ du Dr YANG (1990)
occasionné par la fin du contrat de l'ONG «Enfance et
partage», le dispensaire rural a été remis à l'Etat
Zaïrois et géré par le Bureau central de la zone (BSZ) de
santé de Musienene.
Avec une très grande distance qui sépare les
structures, le BCZ et le dispensaire rural, ainsi que la densité de la
population à servir, le BCZ a transformé le dispensaire rural en
centre hospitalier avec la capacité d'organiser les activités
chirurgicales réalisées par le médecin chef de zone (MCZ)
Dr KASONIA KISITO. Mais, suite aux multiples occupations confiées
à ce denier, il a dû former des infirmiers en chirurgie d'urgence
pour travailler à son absence.
Ainsi , de 1991 à mai 1992, l'infirmier TSONGO
BARTHELEMI a pris la responsabilité du centre hospitalier,
dénommé Centre Hospitalier Médico-chirurgical de Mukongo.
Ce fut le premier infirmier formé en chirurgie après le
départ du Docteur YANG. De juillet 1992 à janvier 1994, ce fut
l'infirmier AUGUSTIN ; le deuxième infirmier formé en
chirurgie qui prit la responsabilité du centre
Médico-chirurgical. Avant qu'il n'arrive, le Dr WEMBO assurait la
chirurgie d'urgence sans être permanent. Augustin avait
démissionné brusquement avant la formation de son successeur
pendant 6 mois. De juillet 1994 à novembre 2001, l'infirmier LUKANDO
VYASAVA Charles a pris la responsabilité du centre
médico-chirurgical. La croissance démographique de plus en plus
patente exigea la nécessité de la présence d'un
médecin permanent. C'est ainsi que le BCZ envoya le Dr
Jérôme MUVUNGA pour tenir le centre médico-chirurgical.
Malheureusement, celui-ci ne s'est pas adapté au milieu et a dû
retourner après 4 jours.
La responsabilité du C.M.C. étant remise
à l'infirmière KASOKI DINDA Marie, d'octobre 2003 à nos
jours le Docteur KAKULE MBUSA VISAVULI Samuel est affecté au centre
médico-chirurgical par le gouverneur de la province du Nord-Kivu sur
proposition du BSZ comme Médecin Directeur responsable technique des
activités du CMC/Mukongo.
En janvier 2005, le CMC a été transformé
en centre de santé de référence sur décision du
Conseil d'administration de la zone de santé de Musienene.
II.2.3. Organisation du Centre
de Santé de Référence de Mukongo (Muhangi)
Le CSR est classé dans la catégorie
d'entreprises étatiques gérées par la communauté.
L'entreprise est une organisation ayant à sa tête un entrepreneur
qui décide d'affecter des ressources humaines, financières et
matérielles20(*).
Ainsi, le CSR/Mukongo est une institution rendant
essentiellement les services aux malades.
II.2.2.1. Ressources humaines du centre
Le CSR/Mukongo fonctionne avec 26 agents
|
2 Médecins généralistes
|
1 Comptable
|
|
3. Infirmier A1
|
1 Caissière
|
|
4 infirmiers A2
|
8 Ouvriers
|
|
Auxiliaires
|
1 Sentinelle
|
|
Auxiliaires
|
|
|
Laborantins A1
|
|
Parmi Les agents, on retrouve 11 femmes et 15 hommes. Sur le
plan professionnel, ils sont repartis comme suit :
1 Médecin Directeur ;
1 Médecin Traitant ;
1 Infirmière Titulaire et responsable des soins de
santé primaire ;
1 Tapantier responsable du laboratoire ;
1 Infirmier responsable du milieu ;
1 Infirmier préposé à la
pharmacie ;
1 Comptable, chef du personnel.
II.2.2.2. Ressources matérielles
Hormis les matériels de chaque service, le CSR dispose
de quelques matériels :
v Un groupe électrogène ;
v Un panneau salaire ;
v Un frigo ;
v Un ordinateur ;
v Une imprimante ;
v Une moto A.G. ;
v Deux vélos ;
v Une phonie ;
v Quatre brancards.
II.2.2.3. Structure organisationnelle
Le comité de gestion (COGE), constitué des
représentants de la population ainsi que le M.D.H.IT et le comptable,
est l'organe de gestion et de décision du Centre.
Ainsi, les différents services présentent leurs
besoins et difficultés à l'IT et celui-ci les soumet au
Comité directeur qui les analyse et il les soumet à son tour au
Comité de gestion pour la décision. Le Bureau central de la zone
de santé intervient pour des grandes décisions (suspension,
permutation, affectation du personnel).
a) Organigramme
Dans l'ouvrage intitulé «Economie de
l'entreprise», BARBELET M. et MARTIN J.P. définissent
l'organigramme comme un dispositif destiné à dégager les
entités structurelles. En outre, selon eux, toute organisation
nécessite une structure, exprimée dans les relations communes et
stabilisées.
Ainsi, il permet de savoir qui fait quelle tâche, avec
qui, pour que l'entreprise atteigne ses objectifs. L'organigramme du CSR
Mukongo se présente de la manière suivante :
Comité de gestion du CSSR/Mukongo
Comité Directeur du CSR/Mukongo
Infirmier Titulaire
Représentant de la population
MDH
Méd. Traitant
IT
Comptable
S.S.P.
COS + CPN
Vaccination
Assainissement
Service d'administration et financier
Comptabilité personnelle
Services médicaux techniques
Laboratoire pharmacie
Maternité + service
Ordinateur
Milieu hospitalier
ORGANIGRAMME
II.2.2.4. Explication des différents services
Le SCR MUKONGO organise 5 services en son sein :
1. Le milieu hospitalier : Il regroupe
la médecine générale (médecine interne,
pédiatrie, CNT et la chirurgie. Ce service est contrôlé par
un infirmier.
2. La maternité : ce service
reprend les activités de la salle d'accouchement et de la salle
d'opération . Il est contrôlé par une infirmière
accoucheuse
3. La médecine
préventive : Elle regroupe les activités
préventives (consultation prénatale : vaccination,
assainissement) contrôlées par l'infirmier titulaire et
exécuté par les relais communautaires
4. Le service administratif et
financier : ce service est supervisé par un chef de
service administratif et financier. Ce service travaille en pleine
collaboration avec le service comptabilité et personnel. Ce bureau joue
un rôle capital compte tenu de différentes attributions qui lui
sont dévolues et la tenue de différents documents à sa
disposition.
a) La gestion du personnel
Le chef de bureau a le devoir0+ de :
· Veiller à la ponctualité des
travailleurs au service, à leur sortie pendant les heures de
service ;
· S'assurer de la mise en application des instructions
administratives et des textes légaux en vigueur (code de
travail) ;
· Dresser l'horaire de service (identifier ceux qui vont
travailler la journée et ceux qui feront la garde) ;
· Assurer un bon climat social au sein de l'entreprise
pour un meilleur rendement ;
· Contrôler la conduite et le comportement des
agents vis-à-vis de leurs chefs, surtout entre eux pour leurs
appréciations de mérite (cotation) ;
· Mettre à la disposition de chaque agent le
matériel nécessaire à la réalisation de sa
tâche ;
· Chercher les voies et moyens pour régler les
conflits et les différends entre les agents par le biais de la voie
syndicale.
b) Le bureau financier
Etant donné la situation dans laquelle se trouve notre
pays depuis plusieurs années, le CSR de Mukongo doit s'autofinancer.
Pour cela, ce bureau s'occupe de la facturation des
différentes prestations qui sont payées par les malades, du
recouvrement des factures émises et de la caisse. Le caissier est
appelé à encourager et à décaisser les fonds
suivant le bon d'engagement des dépenses qui lui a été
présenté.
5. Services médicaux et
techniques : Ils sont représentés par le
laboratoire pour les examens paracliniques, et la pharmacie pour la gestion des
médicaments.
6. Services généraux :
Ils regroupent les activités d'entretien et de sécurité du
CSR (ouvriers, sentinelle...).
II.2.4. Réalisations et
difficultés du centre
II.2.4.1. Réalisation du centre
De 2001 à 2002 le CSR/Mukongo a réalisé
quelques projets, notamment :
· La construction d'un bâtiment en
matériaux durables avec 3 grandes salles.
· La construction d'un hangar et cuisine en dur, un
bâtiment en dur avec 2 grandes salles et 2 chambrettes où sont
hospitalisées les malades pour la médecine interne de
chirurgie ; la construction d'une salle de travail avec une
capacité de 2 lits ; l'aménagement d'une chambre pour le
pansement de plaies opératoires ; la construction de 3 maisonnettes
en semi-durable pour sentinelle et cantine. La réhabilitation de tous
les bâtiments du CSR/Mukongo ; l'achat d'une parcelle de 25m sur
20m.
II.2.4.2. Difficultés et perspectives d'avenir
Le CSR/Mukongo connaît d'énormes
difficultés dont les plus récurrentes sont les suivantes :
- Le CSZ ne bénéficie actuellement d'aucun
financement et vit au dépens de maigres recettes perçues
auprès des malades qui honorent difficilement leurs factures.
- Le CSR connaît une insuffisance en personnel
qualifié. La petite prime ne motive pas assez les infirmiers
chômeurs en ville de venir travailler en milieu rural.
- La concession du CSZ est étroite et ne permet pas la
construction d'autres bâtiments.
Par ailleurs, malgré les difficultés
rencontrées, le centre se propose de réaliser un certain nombre
de projets, entre autres :
- Elargir la concession en achetant les parcelles
voisines ;
- Construire des maisons (2) d'habitation pour le
personnel ;
- Construire des cuisines en dur pour les malades et deux
autres bâtiments en dur pour l'hospitalisation des malades ;
- Augmenter les sources d'eau potable,
aménagées dans l'aire de santé, pour diminuer les maladies
d'origine hydrique.
CHAPITRE TROISIEME :
LA GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES DU CSR/
MUKONGO-MUHANGI
III.0. PREAMBULE
Après avoir expliqué les différents
concepts de notre thème et décrit le CSR/Mukongo, il nous est
opportun de présenter les résultats de notre analyse. Il s'agit
de présenter les données recueillies à travers les bilans
successifs du CSR/ Mukongo des années 2002 à 2006,
l'interprétation des résultats ainsi que le calcul de
différentes grandeurs permettant d'apprécier certains indicateurs
de gestion financière au sein du CSR/ Mukongo.
Notons que ces données comptables sont tenues en dollar
américain, car la monnaie nationale fait l'objet d'une
perpétuelle dépréciation.
III. 1. ELEMENTS DU BILAN
DU CSR/ MUKONGO
III.1.1. Brève
explication du contenu.
A. Les ressources (PASSIF)
Le passif du CSR/Mukongo-Muhangi est constitué des
éléments ci-après :
- Les capitaux propres sont des fonds engagés par
l'entrepreneur en vue de la réalisation des objectifs poursuivis.
- Les résultats sont des bénéfices non
distribués et qui restent dans l'entreprise afin d'accroître sa
capacité de financement.
- Les dettes à court terme sont des emprunts du centre
auprès de ses différents fournisseurs ; il peut s'agir des
personnes physiques ou morales. Il est à noter que ces dettes concernent
des médicaments, des fournitures de bureau et parfois des
matériaux de construction.
B. Les emplois (Actif)
L'actif du CSR/ Mukongo est constitué des
éléments suivants :
· Les valeurs immobilisées : sont des biens
acquis par le CSR pour permettre le bon fonctionnement de ses
différents services auprès de ses clients : nous pouvons
citer :
- le terrain ;
- les bâtiments ;
- les matériels et mobiliers ;
- les moyens de transport ;
- les constructions au cours.
· Les valeurs circulantes :
Comme le terme l'indique, ce sont des biens et services
servant à l'exploitation du CSR/ Mukongo. Nous retrouvons dans ce
cas :
- Les valeurs d'exploitation ;
- Les valeurs réalisables, qui sont des créances
du CSR vis à vis des clients (Malades). Celles-ci sont des factures
impayées par des malades ;
- Des valeurs disponibles, c'est la liquidité en caisse
ou en banque.
III.1.2. Bilans successifs
20002-2006
Nous nous proposons à ce titre de présenter nos
données dans le tableau ci-dessous, c'est-à-dire les
différents bilans du CSR Mukongo pour la période allant de 2002
à 2006.
Tableau n°1 : Bilans du CSR/ Mukongo de 2002
à 2006
|
Années
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
Actif
Valeurs Immobilisées
Valeurs circulantes
Valeurs d'exploitation
Valeurs réalisables
Valeurs disponibles
|
3213,67
1050,75
740,50
150,50
|
3740,50
1720,50
1364,00
173,20
|
4050,17
2817,67
383,09
512,50
|
6543,25
3150,50
372,20
710,10
|
8570,75
3435,00
390,00
817,65
|
|
Total Actif
|
5155,42
|
6998,20
|
7763,43
|
10776,05
|
13213,40
|
Passif
Capitaux
Résultat
Dettes à court terme
|
3759,92
910
485,50
|
4472
1835,20
691
|
5313,49
1165
1284,94
|
5665,65
3918,70
1191,70
|
6920,20
4955,70
1337,50
|
|
Total Passif
|
5155,42
|
6998,20
|
7763,43
|
10776,05
|
13213,40
|
Source : les documents
comptables du CSR/ Mukongo- Muhangi.
Tableau n°2 : Tableau Synthétique
d'Exploitation des produits et charges du CSR Mukongo- Muhangi de 2002 à
2006.
|
Années
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Produits
|
7794,06
|
21091
|
26183,93
|
22990,44
|
23560
|
|
Charges
|
6884,06
|
19255,80
|
25018,95
|
19071,74
|
18604,3
|
|
Résultat
|
910
|
1835,20
|
1165
|
3918,70
|
4955,70
|
Source : les documents
comptables du CSR/ Mukongo-Muhangi.
Commentaire du bilan du CSR Mukongo
Nous constatons que la valeur des bilans est passée de
5155,42$ en 2002 à 13213,40$ pour l'année 2006 soit une
augmentation de 8057,98. Cet accroissement se justifie par
l'amélioration des conditions sécuritaires dans la région
et la consolidation des résultats réalisés dans les fonds
propres.
Bilan après affectation des résultats
Pour bien mener une analyse financière au sein d'une
entreprise, il convient avant tout d'affecter les résultats. Etant
donné que nous sommes en présence d'une institution
étatique, l'affectation entraîne immédiatement
l'augmentation de fonds propres qui constituent les capitaux permanents. Dans
le tableau ci- dessous, nous nous proposons de présenter les bilans du
CSR/ Munkongo après l'affectation des résultats. Les
résultats ajouteront aux fonds propres, par constitution, des capitaux
permanents.
Tableau n°3 : Bilan avant affectation du
résultat
|
Années
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
Actif
Valeurs Immobilisées
Valeurs circulantes
Valeurs d'exploitation
Valeurs réalisables
Valeurs disponibles
|
3213,67
1050,75
740,50
150,50
|
3740,50
1720,50
1364,00
173,20
|
4050,17
2817,67
383,09
512,50
|
6543,25
3150,50
372,20
710,10
|
8570,75
3435,00
390,00
817,65
|
|
Total Actif
|
5155,42
|
6998,20
|
7763,43
|
10776,05
|
13213,40
|
Passif
Capitaux
Dettes à court terme
|
4669,92
485,50
|
6307,20
691
|
6478,49
1284,94
|
9584,35
1191,70
|
11875,90
1337,50
|
|
Total Passif
|
5155,42
|
6998,20
|
7763,43
|
10776,05
|
13213,40
|
Source : Sur base du
tableau n°1
Commentaire
Nous constatons qu'avant l'affectation des résultats,
les fonds propres du CSR/ Mukongo qui étaient de 3759,92$ sont
passé à 6920,20$ soit un accroissement de 3160,28$ alors
qu'après affectation des résultats, ces capitaux permanents sont
passés de l'ordre de 4669,42$ à 11875,90$ soit un accroissement
de 7205,92$.
Tableau n° 4 : Présentation du bilan
synthétique
Par définition, un bilan est dit synthétique
lorsque ses différentes rubriques sont exprimées en termes de
pourcentages par rapport à la valeur totale du bilan.
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Montant
|
%
|
Montant
|
%
|
Montant
|
%
|
Montant
|
%
|
Montant
|
%
|
Actif
Valeurs Immobilisées
Valeurs circulantes
Valeurs d'exploitation
Valeurs réalisables
Valeurs disponibles
|
3213,67
1050,75
740,50
150,50
|
62,3
20,4
14,4
2,9
|
3740,50
1720,50
1364,00
173,20
|
53,4
24,6
19,5
2,5
|
4050,17
2817,67
383,09
512,50
|
52,2
36,3
4,9
6,6
|
6543,25
3150,50
372,20
710,10
|
60,7
29,2
3,5
6,6
|
8570,75
3435,00
390,00
817,65
|
64,8
26
3
6,2
|
|
Total Actif
|
5155,42
|
100
|
6998,20
|
100
|
7763,43
|
100
|
10776,05
|
100
|
13213,40
|
100
|
Passif
Capitaux permanents
Dettes à court terme
|
4669,92
485,50
|
90,6
9,4
|
6307,20
691
|
90,1
9,9
|
6478,49
1284,94
|
83,4
16,6
|
9584,35
1191,70
|
88,9
11,1
|
11875,90
1337,50
|
89,9
10,1
|
|
Total Passif
|
5155,42
|
100
|
6998,20
|
100
|
7763,43
|
100
|
10776,05
|
100
|
13213,40
|
100
|
Source : Calculs sur base
du tableau n°1
Commentaire
Dans le tableau ci-dessus, il ressort clairement un constat
que les valeurs immobilisées représentent elles seules
successivement 62,3% ; 53,4% ; 52,2%, 60,7% ; 64,8% de l'actif
du CSR/ Mukongo. De l'année 2002 à 2004, il y a
décroissance justifiée par la guerre et le pillage des miliciens
maïmaï et, de l'année 2004 à 2006, il y a croissance
des valeurs immobilisées qui se justifient par l'arrivée de
nouveaux dirigeants dans la contrée de Mabambi- Muhangi.
Au vu du mouvement de croissance et de décroissance par
rapport aux valeurs d'exploitation et réalisable, notre
étonnement semble être grand. De fait, suite aux circonstances
incommodes des années 2003 et 2004, le normal serait que les
années 2005 et 2006, marquées par une quiétude,
afficheraient une croissance. Malheureusement, le tableau ci-haut nous prouve
le contraire. Donc, nous pouvons estimer que ce mouvement contraire serait
dû peut-être aux problèmes de mégestion.
D'une part, les valeurs disponibles représentent
successivement 2,9%, 2,5% ; 6,6% ; 6,2 du total actif. Ces faibles
proportions se justifient par le fait que, la population de la contrée
étant pauvre, le CSR est obligé de revoir les factures en vue de
les adapter au coût de la vie des paysans.
D'autre part, en analysant ce tableau, on remarque que les
valeurs disponibles n'y sont qu'en proportion insignifiante ; ce qui
crée un problème de gestion du CSR/ Mukongo. La trésorerie
immédiate n'est pas suffisante. Pour faire face aux dettes à
court terme, le CSR qui, du reste est une institution de l'Etat, aura donc
besoin d'aides extérieures pour son fonctionnement du fait que dans
notre pays, il n'y a pas de subsides de l'Etat. Du point de vue du passif, les
capitaux permanents représentent 90,6% ; 90% ; 90,1% ;
83,4% ; 88,9% ; 89,9 et les dettes à court terme
s'élèvent à 9,4% ; 9,9% ; 16,6%, 11,1% et 10,1%
du passif total. Ceci justifie l'autodépendance du CSR/ Mukongo. Dans
ces conditions, nous encourageons les responsables du CSR pour la
gestion car, malgré l'insuffisance des ressources, ils s'efforcent
de baser leur gestion sur l'auto- prise charge.
Eu égard à ce qui précède, nous
pouvons visualiser les données de nos bilans synthétiques pour
mieux voir l'édition de la structure des principales rubriques du
bilan.
III.2. CALCUL DU FONDS DE
ROULEMENT ET DES DIFFERENTS RATIO
III. 2.1. Notion de fonds de
roulement
III.2.1.1. Définition
Le fonds de roulement est constitué des capitaux
nécessaires pour combler, l'écart entre dépenses
déjà engagées par l'entreprise (ou tout autre
organisation) et les recettes non encore réalisées (par exemple
pour financer les stocks.21(*) Nous pouvons le définir comme la
différence entre les ressources longues de l'entreprise ou encore
capitaux permanents et les emplois longs ou outils immobilisés.
Fonds de roulement = capitaux permanents - actifs
immobilisés.22(*)
Le fonds de roulement peut être encore défini
comme étant la soustraction entre l'actif d'exploitation et les dettes
d'exploitation.
FR = A.C - D à CT. Le FR constitue une marge de
sécurité du C.T à l'entreprise, s'il s'assure au
préalable que celle-ci dispose d'un FR suffisant. Il est suffisant
lorsqu'il permet de financer les actifs circulants surtout en couvrant les
besoins en Fonds de roulement (B.F.R). Le F.R constitue aussi un indicateur de
gestion : Lorsque l'entreprise investit beaucoup dans les
immobilisés ou lorsque l'entreprise augmente ses dettes à court
terme, le F.R diminue ; ce qui peut constituer un risque de
déséquilibre financier.
III.2.1.2. La règle de l'équilibre
financier
La règle de l'équilibre financier exige que les
valeurs immobilisées soient financées en totalité par les
capitaux permanents. Les capitaux monétaires mis à la disposition
de l'entreprise ne peuvent pas être affectés à n'importe
quel investissement. Leur usage doit respecter la règle de
l'équilibre financier si à un moment donné l'encaisse
reste positive après le règlement de toutes les dettes exigibles.
C'est dans ce sens que l'on peut comprendre cette règle
énoncée par P. Alphonse VERHULST : « les capitaux
utilisés par une entreprise pour financer une valeur de l'actif doivent
rester à la disposition de l'entreprise pendant un temps qui correspond
au moins à lui de la durée de la valeur de ces
actifs ». 23(*)
En d'autres termes, les valeurs immobilisées doivent être
financées par des ressources permanentes, le capital emprunté
à moyen terme peut servir à l'acquisition du matériel
roulant et du matériel de bureau et les capitaux circulants sont
normalement financés par des crédits à C/T.
III.2.1.3. Calcul du fonds de roulement
En ce qui nous concerne, c'est-à-dire pour le cas du
CSR/ MUKONGO durant les cinq ans ou exercices étudiés, nous
remarquons que les bilans ont été bien équilibrés
financièrement. Les résultats des exercices ont été
repartis sous la rubrique des capitaux permanents. Il ne nous reste qu'à
faire le calcul et apprécier si le F.R est platonique,
équilibré, s'il est positif ou insuffisant, nul ou négatif
au sein de l'institution. Le principal intérêt du mode de calcul
du Fonds de roulement permet d'expliquer et de connaître la cause de la
valeur du F.R à une date terminée ainsi que celles des variations
du F.R au cours d'un intervalle de temps déterminé. 24(*)
A l'inverse, le mode de calcul par le bas du bilan, s'il
conduit au même résultat numérique ne peut que constater la
valeur ou les variations du F.R sans expliquer parce que les opérations
qui touchent les postes du bas bilan n'ont pas d'incidence sur le fonds de
roulement.
Nous allons procéder au calcul du F.R de chaque
exercice et différents ratios correspondant. En fin de compte, nous
ferons une synthèse de ces F.R pour les cinq en régression durant
la période de notre étude.
Tableau n°5 : Fonds de roulement
|
Exercices
Rubrique
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Capitaux permanents (1)
Actif immobilisé (2)
|
4669,92
3213,67
|
6307,20
3740,50
|
6478,49
4050,17
|
9584,35
6545,25
|
1187,90
8570,75
|
|
FRN = (1) - (2)
|
1456,25
|
2566,70
|
2428,32
|
3041,10
|
3305,15
|
Source : Nos calculs sur base de
tableau n°4
Commentaire
Nous sommes en présence d'un centre de santé
dont les fonds de roulement se présentent comme suit :
Capitaux permanent - actif Immobilisé = F.R net en %
 . Nous avons alors : 1456,25 soit 28,25% ; 2566,70 soit
36,68% ; 2428,32 soit 31,28% ; 3041,10 soit 28,22% ; 3305,15
soit 25,01%. Ces fonds de roulement occupent, pendant tous les cinq ans de
notre étude, en moyenne 30% de la valeur totale des bilans du
CSR/Mukongo de 2002 à 2006. Ce F.R n'étant pas trop
élevé montre que les capitaux permanents ne couvrent pas la zone
de risque, qui est une partie de l'actif immobilisée qui n'est pas
financé par les capitaux propres. Ainsi, l'inexistence d'un F.R
important, permet de couvrir tout l'actif immobilisé et, s'il est
très important, il peut même aider à financer certains
éléments de l'actif circulant qui n'assure pas une marge de
sécurité par la liquidité de l'entreprise ; ce qui
signifie que cette dernière serait obligée de vendre
précipitamment une partie de son actif circulant pour faire face
à un remboursement imprévu des dettes à C.T.
III.2.2. CALCUL DES DIFFERENTS
RATIOS
III.2.2.1. NOTIONS GENERALES
On appelle « ratio » le rapport
établi entre deux grandeurs caractéristiques. Il peut se
présenter sous forme d'un quotient ou d'un pourcentage.25(*) Le ratio est un rapport entre
un poste comptable du bilan et/ ou du compte de résultat dont le
quotient est la conséquence d'une situation économique ou
financière favorable ou défavorable.
L'utilisation de plus en plus généralisée
des méthodes des ratios conduit à une extension des termes du
rapport vers des statistiques commerciales ou de production. Si le quotient
d'un ratio obtenu soit en valeur absolue, soit en pourcentage n'est pas
toujours opérationnelle l'utilisation de ratios comme méthode de
mesure d'évolution de l'entreprise est très
appréciée et particulièrement significative. Ce rapport
doit relever des relations existant entre différents postes ou groupes
de postes du bilan, entre ces derniers et les postes des comptes de
résultat ou entre deux postes de comptes de résultat. Cette
méthode d'analyse permet à l'analyste de tirer des conclusions
sur la marche de l'entreprise. Les ratios sont multiples et variés. Tout
analyste ne peut pas se contenter de les calculer tous. Il lui appartient de
les examiner et de ne retenir que ceux qui sont adaptés aux
problèmes qu'il se propose d'étudier. On distingue
généralement la classification ci-après :
a. Les ratios de structure qui sont :
- Le ratio d'effet de levier ;
- Le ratio de financement des valeurs
immobilisées ;
- Le ratio de l'actif circulant ;
- Le ratio de financement de valeur d'exploitation.
b. Les ratios de rotation de stock
- Le ratio de rotation de stocks.
c. Les ratios de liquidité de
solvabilité
- Le ratio de liquidité
générale ;
- le ratio de liquidité réduire ;
- le ratio de liquidité immédiate.
d. Les ratios de rentabilité
- Le ratio de rentabilité financière ;
- le ratio de rentabilité économique ;
- Le ratio de rentabilité sociale.
Soulignons que dans notre travail nous avons jugé utile
d'utiliser les ratios dont la synthèse se trouve dans le tableau
ci-dessous
Tableau n°6: synthèse des normes
d'appréciation de quelques ratios 26(*)
|
Ratios
|
Formule
|
|
|
Financement des
immobilisations
|
Capitaux permanents
Actif immobilisé
|
Situation saine
Si r 1
|
|
Financement des A.C.
|
Fonds de roulement
Actif circulant
|
Gestion saine pour l'industrie r> 1
|
|
Autonomie financière
|
Capitaux propres
Total dettes
|
Plus r tend vers 1, plus élevé, est le
degré d'indépendance financière vis à vis des
créances et des dettes
|
|
Liquidité générale
|
Actif circulant
Dettes à court terme
|
Il y a équilibre financier minimisé 1 : c'est une garantie de solvabilité situation excellente
si r  2.
|
|
Trésorerie
|
Valeur réalisable + disponibles
Dettes à cour terme
|
Généralement r < 1, le stock est
financé partiellement par les dettes à court terme. Tout
dépend de la vitesse de rotation du stock, r exprime le degré de
valeurs réalisable et disponible rendues à court terme situation
normal r = 0,6 en l'industrie et r = 1 en commerce.
|
III. 2.2.2. Ratio de financement des immobilisations
Le ratio montre à combien de pour-cent les capitaux
permanents ont financé les valeurs immobilisées. Le ratio est
donné par : 
Dans ce tableau nous présentons les ratios de
financement des actifs immobilisé.
Tableau n°7 : Ratio de financement des
immobilisées
|
Années
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Capitaux permanents
Actif immobilisé (2)
|
4669,92
3213,67
|
6307,20
3740,50
|
6478,49
4050,17
|
9585,35
6543,25
|
11875,90
8570,75
|
|
Ratio = 
|
1,45
|
1,69
|
1,60
|
1,47
|
1,39
|
Source : Calculs
effectués sur base du tableau n°2
Commentaire
Pendant les cinq ans de notre étude, nous avons
remarqué que le ratio de financement de valeur immobilisée,
supérieur à cette situation saine, est favorable pour le Centre
de santé de Référence Mukongo.
III. 2.2.3. Ratio de financement des actifs circulants
du ratio de capacité de financement
Le ratio indique la part des actifs circulants financés
par le fonds de roulement. Il est donné par la formule :  . Dans tableau ci dessous, nous présentons les ratios de
financement.
Tableau n°8 : Ratio de financement des actifs
circulants
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Fonds de roulement (1)
Actif circulant (2)
|
1456,25
1941,75
|
2566,70
3257,70
|
2428,32
3713,26
|
3041,10
4232,80
|
3305,15
4642,65
|
|
Ratio = 
|
75%
|
78,8%
|
65,4%
|
71,9%
|
71,2%
|
Source : sur base des
tableaux n°1 et 2
Commentaire :
Ce ratio permet d'apprécier l'éducation du taux
de couverture de l'actif circulant par le FR. Il est successivement de
75% ; 78,8% ; 65,4% ; 71,9% ; 71,2%. Nous disons donc qu'il
est circulant durant notre période d'étude. Cette situation est
favorable pour le CSR/ MUKONGO.
III. 2.2.4. Ratio d'autonomie financière
Ce ratio montre l'importance des capitaux propres par rapport
au total passif. Il se traduit par le rapport suivant : .
Dans ce tableau nous présentons le ratio à
partir des fonds propres : le total passif.
Tableau n°9 : Ratio d'autonomie financière
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Fonds Propre (1)
Actif passif (2)
|
3759,92
5155,50
|
4472
6998,20
|
5313,49
7763,43
|
5665,65
10776,06
|
6920,20
13213,50
|
|
Ratio = 
|
72,9%
|
63,9%
|
68,4%
|
59,6%
|
52,4%
|
Source : sur base du
tableau n°1
Commentaire
Les ratios calculés, nous montrent que le CSR/ MUKONGO
jouit d'une certaine autonomie financière. Les capitaux propres
représentent en moyenne 62% de l'ensemble du passif des bilans du
CSR/MUKONGO. Le centre dispose donc d'une capacité d'endettement
suffisante. Nous pouvons conclure que le CSR/ MUKONGO finance la plupart de ses
emplois fixés et circulants avec des fonds permanents, composés
en majeure partie des fonds propres.
III.2.2.5. Ratio de liquidité
générale ou de solvabilité a court terme
Par liquidité, il faut entendre la capacité que
possède une entreprise d'honorer rapidement ses engagements financiers.
Le ratio doit être supérieur à l'unité. S'il est
égal à l'unité, la solvabilité de l'entreprise est
menacée. Ce ratio traduit donc l'équilibre financier. Il est
donné par : actif circulant.
Voici donc le tableau qui présente le ratio de
liquidité générale.
Tableau n°10 : Ratio de liquidité
générale
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Actif circulant (1)
Dettes à courts termes (2)
|
1941,75
485,50
|
3257,70
691
|
3713,26
1284,94
|
4232,80
1191,70
|
4642,65
1337,50
|
|
Ratio = 
|
4
|
4,7
|
2,89
|
3,56
|
3,47
|
Source : sur base du
tableau n°1
Commentaire
De 2002 à 2006, le CSR/ MUKONGO a eu une situation
excellente étant donné que r est  à 3 ; ce qui signifie que le CSR/ MUKONGO peut rembourser
toute ses dettes à court terme à tout instant sans
déséquilibrer son potentiel productif, c'est-à-dire ses
valeurs immobilisées.
Le rôle de ce ratio est de mesurer le degré de
couverture de dettes à CIT par la partie de l'actif la plus liquide.
III.2.2.6. Ratio de trésorerie
générale ou de liquidité réduite
Ce ratio se traduit par le rapport suivant :  . Voici donc le tableau qui présente le ratio de
trésorerie générale.
Tableau n°11 : Ratio de trésorerie
générale
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Valeurs réalisables (1)
Valeurs disponibles (2)
Dettes à CT (3)
|
740,50
150,50
485,50
|
1364,00
173,20
691
|
383,09
512,50
1284,94
|
372,20
710,10
1191,70
|
390,00
817,65
1387,50
|
|
Ratio = 
|
1,84
|
2,22
|
0,70
|
0,91
|
0,90
|
Source : Sur base du
tableau n° 1
Commentaire
Le ratio permet de mesurer le degré de couverture des
dettes à court terme par la partie de l'actif la plus liquide.
Généralement le ratio devrait être supérieur
à 1 au cours des exercices 2002 et 2003 où le CSR/ MUKONGO
était à mesure de faire face à tout moment à ses
engagements à court terme sans aliéner son actif fixe. Par
ailleurs, pour les trois dernières années de notre étude
nous remarquons r < 1, ce qui montre que les valeurs d'exploitation sont
financées partiellement par les dettes à court terme.
III.2.2.7. Ratio de rentabilité
a. Ratio de rentabilité financière
Ce ratio est intéressant pour l'entreprise
elle-même et pour les tiers (actionnaires, associés). Il mesure la
rentabilité de fonds propres investis. C'est une évaluation de la
rentabilité en tenant compte seulement des capitaux propres de
l'entreprise. Il est donné par la formule suivante :
ratio de la rentabilité financière = 
Tableau n°12 : Ratio de la
rentabilité financière
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Bénéfice net (1)
Capitaux propres (2)
|
910
3759,92
|
1835,20
4472
|
1165
5313,49
|
3918,70
5665,65
|
4955,70
6920,20
|
|
Ratio = 
|
0,24
|
0,41
|
0,22
|
0,69
|
0,72
|
Source : Sur base de nos
calculs précédents
Commentaire
Pendant notre période d'étude, les fonds
investis ont produit une rentabilité moyenne de 0,46. Cette situation
s'est beaucoup améliorée durant les deux dernières
années de notre étude. Cette rentabilité s'explique par
les conditions sécuritaires qui se sont améliorées dans la
région et par l'arrivée de nouvelles autorités au CSR/
Mukongo.
b. Le ratio de rentabilité
économique
La rentabilité économique est une
évaluation de la rentabilité qui ne tient pas compte de
l'origine des capitaux engagés dans l'opération. Cela revient
à comparer les recettes nettes apportées par les investissements
aux capitaux engagés, quels que soient les modes de financement de
l'investissement.27(*) Ce
ratio permet au gestionnaire de savoir ce que représente le
bénéfice net par rapport au total de l'actif. Il est donné
par ratio de rentabilité économique = .
Dans ce tableau nous présentons les ratios de
rentabilité économique du CSR/ Mukongo.
Tableau n°13 : Ratio de rentabilité
économique
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Bénéfice net (1)
Actif total (2)
|
910
5155,42
|
1835,20
9668,20
|
1165
7763,43
|
3918,70
10776,05
|
4955,70
13213,40
|
|
Ratio = 
|
0,12
|
0,26
|
0,15
|
0,36
|
0,34
|
Source : Sur base de nos
calculs
Commentaire
Durant notre période d'étude, les
bénéfices nets représentent en moyenne 26% de l'actif
total du CSR/ Mukongo.
III. 2.2.8.Ratios de gestion
Il y a plusieurs ratios de gestion. Les ratios de gestion
permettent de mesurer le volume de l'activité de l'entreprise. Nous
distinguons les ratios suivants :
- Le ratio des capitaux engagés obtenus par .
Suivant nos calculs, nous trouvons les résultats ci-
après :
Tableau n°14: Ratio des capitaux engagés
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Total produit (1)
Total Actif (2)
|
7794,06
5155,42
|
21091
6998,20
|
26183,95
7763,43
|
22990,44
10776,05
|
23560
13213,40
|
|
Ratio = 
|
1,5
|
3
|
3,4
|
2,1
|
1,8
|
Source : sur base de nos
calculs.
Commentaire
Au regard de ce tableau, nous constatons que pour les
années 2002 à 2006, l'actif du CSR/ Mukongo a tourné en
moyenne 2,36 fois. Cette rotation est meilleure pour la gestion du CSR/
Mukongo, mais elle a été forte pour les années 2003 et
2004.
- Le ratio de l'Actif circulant.
Il se donne par le rapport :  .
Tableau n°15: Ratio de l'Actif circulant.
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Total produit (1)
Total Actif (2)
|
7794,06
1941,75
|
21091
3257,70
|
26183,95
3713,26
|
22990,44
4232,80
|
23560
4642,65
|
|
Ratio = 
|
4
|
6,5
|
7
|
5,4
|
5
|
Source : sur base de nos
calculs.
Commentaire
Au cours de notre période d'étude, notre constat
est que la vitesse de circulation des valeurs circulantes est forte et elle est
à moyenne 5,6% ; elle est très largement supérieure
à 1.
III.3. ETUDE DE
L'EVOLUTION DU FONDS DE ROULEMENT
III.3.1. Notion
Pour mieux apprendre l'étude de l'évolution du
Fonds de roulement, il nous est impérieux de mettre en évidence
les variations que ce fonds de roulement a subi chaque année par rapport
à l'exercice précédent. Nous allons procéder par la
méthode d'indice avec base 100 en 2002.
Tableau n°16 : Evolution du fonds de roulement
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Fonds de roulement indice de base
Année x 100
|
1456,25
100%
|
2566,70
176,3%
|
2428,32
166,8%
|
3041,10
208,8%
|
3305,15
227%
|
Source : sur base de nos
calculs.
Commentaire
Le fonds de roulement est à croissance d'une
année à une autre de 176,3% en 2003 jusqu'en 227% en 2006. Mais,
en 2004, on remarque une diminution de -9,5%. Ce n'est pas une proportion
grande, capable d'empiéter sur la bonne gestion du CSR/ Mukongo.
III.3.2. Besoin en fonds de
roulement et la trésorerie
a. Besoin en fonds de roulement
Définition
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est une grandeur
longtemps ignorée et négligée par les analystes
financiers. Toutefois, les contraintes nées d'une évolution
économique difficile ont conduit les entreprises à une gestion
prévisionnelle. Pour y parvenir, il fallait répondre à
deux impératifs :
- Réduire au maximum le délai qui
s'écoule entre la production et l'encaissement.
- Gérer au mieux les ressources de l'entreprise afin de
voir le plus longtemps possible dans l'entreprise, toute activité,
industrielle ou commerciale, engendrer des encaissements et des
décaissements. Ces mouvements sont rarement synchronisés. En
effet, avant de pouvoir vendre, il faut encore stocker, produire. Dès
lors, des premiers décalages physiques apparaissent : la
durée du stockage des produits financiers. Lorsque les fournisseurs
accordent généralement un crédit, les clients ne paient
généralement pas au comptant. Au total, les décaissements
et les encaissements liés au cycle d'exploitation : achat,
production, vente apparaissent à des dates différentes. Si les
décaissements précèdent les encaissements, alors
apparaît un besoin de financement qui se renouvelle sans cesse et qui est
en montée permanente. Ce besoin s'appelle besoin en fonds de roulement
(BFR).28(*) BFR= Stocks +
créances clients + charges payées d'avance crédits
fournisseurs - charges à payer.
Tableau n17°: Besoin en fonds de roulement
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Actif d'exploitation et réalisable (1)
Passif d'exploitation (2)
|
1791,25
485,50
|
3084,50
691
|
3200,76
1284,94
|
3522,70
1191,70
|
3825
1337,50
|
|
Ratio = (1) - (2)
|
1305,75
|
2393,5
|
1915,82
|
2331
|
2487,5
|
Source : sur base de nos
calculs.
Commentaire
Nous constatons que le besoin en fonds de roulement est
positif. Au vu des résultats dégagés par nos calculs, on
observe un accroissement des besoins en fonds de roulement du CSR/ Mukongo.
Lorsque le BFR est positif, il indique la masse d'emplois cycliques liés
à l'exploitation de l'entreprise. Lorsqu'il est négatif, il
mesure la ressource née de l'exploitation de l'entreprise, ressource
permanente parce que renouvelable.29(*)
b. La trésorerie
La trésorerie revêt un rôle
prépondérant pour l'entreprise puisqu'elle lui permet de financer
son activité et d'assurer sa pérennité. Elle est un
indicateur clé de la solvabilité et de sa flexibilité
financière. Il est donc nécessaire d'assurer un suivi de la
trésorerie. Mais, en même temps, le volume de la trésorerie
doit être rigoureusement limité pour des raisons de
rentabilité financière. La trésorerie nécessaire
s'exprime par la différence entre le FR et le BFR. Cette distinction
permet de mettre en évidence les facteurs décisifs
d'évolution de la trésorerie et de comprendre les
difficultés potentielles que risque d'observer l'avenir financier de
l'entreprise.30(*)
Trésorerie = FR- BFR
Tableau n°18 : Trésorerie
|
Exercices
Rubriques
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
FR (1)
BFR (2)
|
1456,25
1305,75
|
2566,70
2393,5
|
2428,32
1915,82
|
3041,10
2331
|
3305,15
2487,5
|
|
Trésorerie = (1) - (2)
|
99,5
|
173,2
|
512,5
|
710,10
|
817,65
|
Source : sur base de nos
calculs.
Commentaire
La trésorerie absolue durant notre période
d'étude est positive. Cependant, par rapport aux dettes à court
terme, elle est négative. Pour ces deux auteurs, M. FLEURIER et P.
KIENAS, plus le solde de trésorerie nécessaire est important,
plus grand est le risque que l'entreprise n'arrive pas à renouveler ses
ressources à court terme pour financer ses emplois permanents. Par
conséquent, plus l'entreprise risque de se trouver à court de
trésorerie. Le vrai problème suscité par une telle
position ne se trouve pas posé en termes de solvabilité mais en
termes de dépendance à l'égard des banques qui fournissent
la majeure partie des ressources 31(*)de trésorerie.
III.4. LES ATOUTS ET
LIMITES DU CSR/ MUKONGO
Après avoir calculer les différents ratios et
fonds de roulement, il convient de soulever les atouts et les limites du CSR/
MUKONGO. Le CSR/ Mukongo a connu certaines performances en matière de
gestion financière. Du point de vue de l'autonomie financière, le
CSR a pu conserver son autonomie financière durant les cinq ans de notre
étude. Le degré d'autonomie dépend également de la
structure des capitaux permanents (importance relative de fonds propres) ;
de la structure de l'ensemble du passif.
Du point de vue de l'endettement, les rapports entre bailleurs
de fonds-entreprises sont souvent difficiles par manque d'un engagement commun.
Les notions de Fonds de roulement et de besoin en fonds de roulement
utilisé par ces deux partenaires peuvent faciliter le dialogue et
trouver un terrain d'entente. En effet, l'entreprise ou l'institution sanitaire
doit avoir une trésorerie optimale des ressources disponibles
excédentaires nuisant à la rentabilité alors qu'un manque
de liquidité en entraîne des frais financiers excessifs qui
risquent de mener l'entreprise à la cessation de paiement.
Le fonds de roulement et les besoins en fonds de roulement
constituent des indicateurs significatifs de l'équilibre financier dans
une optique de gestion aussi bien immédiate que
prévisionnelle.
Ici, les atouts se présentent à divers
niveaux notamment :
- Autonomie financière qui est bonne ;
- Pas d'accroissement des dettes ;
- Une bonne capacité de financement grâce aux
différents ratios trouvés.
CONCLUSION PARTIELLE
Grossomodo, ce chapitre met en exergue les
éléments suivants :
a. Fonds de roulement et
autonomie
Le fonds de roulement est une mesure globale de la structure
de l'Actif et du passif à la fin d'une période. Son niveau
commande le degré de la trésorerie et le maintien de la
solvabilité de l'entreprise. A ce qui concerne le CSR/ Mukongo, il
dispose des stocks et des créances sur clients pour faire face à
ses dettes exigibles.
b. Fonds de roulement et
endettement
Le fonds de roulement permet d'analyser l'évolution des
conditions d'endettement. Il confronte les actifs circulants et les dettes
à C/T. Le résultat obtenu donne une réponse sur le fonds
de l'endettement. Pour le cas du CSR/ Mukongo, nous déduisons que les
dirigeants ont bien contrôlé l'évolution de leur
endettement durant toutes les années de notre étude parce que le
fonds de roulement reste suffisant. Mais cette situation risque d'avoir une
incidence négative sur la rentabilité du CSR/ Mukongo.
c. Fonds de roulement et
capacité de financement
Le calcul du fonds de roulement et de différents ratios
trouvés, nous montre que le CSR/ Mukongo est dans une situation de
capacité de financement durant les cinq ans de notre étude, car
presque tous les capitaux permanents excèdent les immobilisations et
parviennent même à financer une partie des valeurs
d'exploitations.
d. Fonds de roulement et
rentabilité
Le calcul de ratio de rentabilité économique
nous a montré que les bénéfices nets représentent
en moyenne 26% de l'Actif total du CSR/ Mukongo.
Mais, il convient de noter que le non-paiement des factures
par les malades et l'absence de subsides de l'Etat entraînent parfois des
failles dans la gestion des ressources financières au sein du CSR/
Mukongo- Muhangi.
CONCLUSION GENERALE
Nous voici au terme de notre investigation qui a
consisté à la gestion des ressources financières au sein
d'une institution sanitaire : cas du Centre Santé de
Référence de Mukongo-Muhangi, pour la période allant de
2002 à 2006.
En choisissant ce thème, notre objectif était de
pouvoir porter un jugement sur la manière dont les ressources
financières sont gérées au sein du CSR/ Mukongo- Muhangi
à travers le calcul de certains indicateurs financiers et de
démontrer le rôle d'une gestion saine des ressources
financières au sein d'une institution sanitaire.
Pour y arriver, nous avons subdivisé notre thème
en trois chapitres :le premier chapitre a été
consacré à des notions essentielles sur la gestion des ressources
financières et des institutions sanitaires. Il s'y est agit d'une
explicitation de certains concepts de base pour une meilleure
compréhension de notre thème d'étude, c'est-à-dire
les théories sur la gestion des ressources financières d'une
entreprise et d'une institution sanitaire.
Ensuite, le second chapitre a porté sur la description
de l'air de santé et du Centre de Santé de
Référence de Mukongo- Muhangi, la présentation du Centre
de Santé de Référence Mukogno- Muhangi, ses
réalisations, ses difficultés et une proposition des perspectives
d'avenir dudit Centre.
Enfin, le troisième chapitre a été
axé sur l'analyse et l'interprétation des données
récoltées au CSR/ Mukongo- Muhangi. Notre attention a
porté sur les états financiers, à savoir les bilans ainsi
que les tableaux de formation du résultat du CSR/ Mukongo de 2002
à 2006. Dans ce chapitre, nous avons fait recourt aux différents
instruments de gestion, entre autres le fonds de roulement et les ratios. En
outre, nous avons recouru à la méthode analytique qui nous a
permis d'analyser les différents flux financiers dudit CSR.
Les techniques documentaires et l'interview nous ont
été très importants pour collecter les données.
L'examen du fonds de roulement du CSR Mukongo-Muhangi nous a
révélé qu'il n'est pas élevé ;
c'est-à-dire que les capitaux permanents ne couvrent pas toute la zone
de risque.
La liquidité relative insatisfaisante pour les cinq ans
de notre étude prouve à suffisance que le CSR/ Mukongo pouvait
à tout moment faire face à ses engagements à C/T sans
aliéner son actif fixe. Du point de vue de l'autonomie
financière, il convient de signaler que le CSR/ Mukongo jouit d'une
forte indépendance financière et que ses capitaux propres
présentent en moyenne 62% de l'ensemble de son passif et qu'il dispose
donc d'une capacité de financement. Durant les cinq ans d'exercices, le
CSR/ Mukongo a fonctionné avec 89% des capitaux permanents et 11% des
fonds appartenant à des tiers prêteurs. Ce chiffre de 89% marque
une vraie position d'indépendance financière et confirme notre
première hypothèse.
En ce qui concerne la trésorerie absolue, elle est
positive durant notre période d'étude. Cependant, par rapport aux
dettes à C/T, elle est négative. Dans le souci de maximisation du
profit, le centre doit chercher à augmenter son fonds de roulement, au
fur et mesure que les besoins du centre progressent. Ainsi, face à cette
situation financière, et eu égard à ce qui
précédé, nous suggérons ce qui suit :
- Etant donné l'insuffisance des ressources
financières pour faire progresser le centre, les responsables du CSR/
Mukongo- Muhangi doivent mettre en place des stratégies
appropriées pour l'obtention des crédits auprès des
tiers.
- Le centre devra mettre en oeuvre une nouvelle
stratégie en matière de recouvrement des créances car
celles-ci constituent un remède pour améliorer la situation de la
trésorerie de l'institution.
- Les autorités politico-militaires devront tout faire
pour neutraliser toutes les forces négatives dans la contrée.
- L'Etat doit prendre à bras le corps sa
responsabilité envers les institutions sanitaires publiques, surtout en
accordant une grande importance à celles implantées en milieu
rural.
Somme toute, nous n'avons pas la prétention d'avoir
traité tous les aspects de la gestion des ressources financières
au CSR/ Mukongo- Muhangi. Toutefois, notre analyse est une porte ouverte par
laquelle entrerons tous ceux qui voudront se joindre à nous afin de
porter dans le concert scientifique tous les contours tant financiers que
sociales du Centre en étude qui, du reste, n'est qu'un
échantillon dont les aspects peuvent se retrouver dans d'autres
institutions de santé érigée dans un milieu rural.
BIBLIOGRAPHIE
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économiques, Armand Colin, Paris, , 2001.
BERNARD et all, Dictionnaire économique et
financier, 6e éd., Paris, 1996.
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entreprise, 3e éd., sney Paris, 1967.
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Paris, 1884.
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l'entreprise, Dalloz, Paris.
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1994.
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TERRY et FRANKLIN, les Principes du management correction
des gestions économiques, Paris, 1995.
TIBAMWENDA, Cours de gestion des ressources humaines, G3
Gestion ULPGL, 2006-2007.
TABLE DES MATIERES
DEDICACE
Erreur! Signet non
défini.
REMERCIEMENTS
Erreur! Signet non
défini.
SIGLES ET ABREVIATIONS
Erreur! Signet non
défini.
0. INTRODUCTION
7
0.1. PROBLEMATIQUE
Erreur! Signet non
défini.
0.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL
Erreur! Signet non
défini.
0.3. CHOIX ET INTERET DU SUJET
Erreur! Signet non
défini.
0.4. METHODES ET TECHNIQUES
Erreur! Signet non
défini.
0.5. DELIMITATION DU SUJET
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défini.
0.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL
Erreur! Signet non
défini.
0.7. DIFFICULTES RENCONTREES
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défini.
CHAPITRE PREMIER : GENERALITES SUR LA GESTION DES
RESSOURCES FINANCIERES ET LES INSTITUTIONS SANITAIRES
13
I.1. LA GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES
13
I.1.1. Notion de gestion
13
I.1.2. Typologie de la gestion
14
I.1.3. Objectifs, stratégie et politique de la gestion
16
I.1.4. Principes, fonction et difficultés de gestion
16
I.2. LES RESSOURCES FINANCIERES D'UNE ENTREPRISE
17
I.2.1. Le concept «ressource»
17
I.2.2. Le concept «finance»
17
I.2.3. Les sources de financement
18
I.2.4. Gestion des ressources financières
21
I.3. INSTITUTION SANITAIRE
24
I.3.1. Définition et typologie
24
I.3.2. Gestion et sources de financement
26
I.4. AUTRES CONCEPTS
29
I.4.1. Affectation
29
I.4.2. Rendement
30
I.4.3. Revenu
30
I.4.4. La rentabilité
31
CHAPITRE DEUXIEME : DESCRIPTION DE L'AIRE DE SANTE DU
CENTRE DE SANTE DE REFERENCE DE MUKONGO/MUHANGI
32
II.1. L'AIRE DE SANTE DE MUKONGO/MUHANGI
32
II.1.1. Situation géographique
32
II.1.2. Situation démographique
33
II.1.3. Aspects socio-culturels
33
II.1.4. Situation économique
34
II.2. PRESENTATION DU CENTRE DE SANTE DE REFERENCE
35
II.2.1. La création du centre
35
II.2.2. Bref historique
36
II.2.3. Organisation du centre de santé de
référence de Mukongo (Muhangi)
38
II.2.4. Réalisations et difficultés du centre
42
CHAPITRE TROISIEME : LA GESTION DES RESSOURCES
FINANCIERES DU CSR/ MUKONGO-MUHANGI
44
III. 1. ELEMENTS DU BILAN DU SCR/ MUKONGO
44
III.1.1. Brèves explications du contenu.
44
III.1.2. Bilans successifs 20002-2006.
45
III.2. CALCUL DU FONDS DE ROULEMENT ET DES DIFFERENTS RATION
44
III. 2.1. Notion de fonds de roulement
44
III.2.2. CALCUL DES DIFFERENTS RATIOS
44
III.3. ETUDE DE L'EVOLUTION DU FONDS DE ROULEMENT
44
III.3.1. Notion
44
III.3.2. Besoin en fonds de roulement et la trésorerie
44
III.4. LES ATOUTS ET LIMITES DU CSR/ MUKONGO
44
CONCLUSION PARTIELLE
44
a. Fonds de roulement et autonomie.
44
b. Fonds de roulement et endettement
44
c. Fonds de roulement et capacité de financement
44
d. Fonds de roulement et rentabilité
44
CONCLUSION GENERALE
44
BIBLIOGRAPHIE
44
A. OUVRAGES
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défini.
B. DICTIONNAIRE
Erreur! Signet non
défini.
C. ARTICLES, MEMOIRES, T.F.C ET AUTRE DOCUMENT
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défini.
TABLE DES MATIERES
44
* 1 VERHULST A., cité par
KAKOMERE K., L'impact de l'analyse financière sur
l'efficacité fonctionnelle d'une entreprise commerciale. Cas de
la maison Kisumba, T.F.C, UNADEL, 2002-2003, Inédit.
* 2 M. GRAWITZ, cité par
Bernard PIGANIA, Analyse et gestion financière de l'entreprise,
Dalloz, Paris, p. 8.
* 3 Idem, p.9.
* 4 G. DEPALLENS, Gestion
financière d'une entreprise, 3e éd., Paris, 1967,
p1.
* 5 Patrick JOFERE et Yves
SIMON, Encyclopédie de gestion, éd. Economica, Paris,
1986, p 9.
* 6 TERRY et RANCHLIN, Les
principes du ménagement. Correction des gestions
économiques, Pris, 1995.
* 7 LE MICRO ROBERT
* 8 BERNARD ET COLL,
Dictionnaire économique et financier, 6 éd., Paris,
1996.
* 9 LE MICRO ROBERT
* 10 BERNARD et all,
Dictionnaire économique, 6é éd., Paris 1986.
* 11 COLASSI, Gestion
financière de l'entreprise, problématique concepts,
3e éd. PUF, Paris, 1993.
* 12 D.ECHAUDE MAISON,
Dictionnaire d'économie et sciences sociales, éd.
Hathan, Paris.
* 13 M.A. KHAD,
op.cit, p.11.
* 14 FREDERIC PIERRU,
Op.cit, p. 7.
* 15 FREDERIC PIERRU,
L'hôpital est-il une entreprise comme une autre ? Un
problème économique, Hebdon
* 16 BERNARD et all,
Dictionnaire économique et financier, cité par MBALEKA
MESO NONO, Gestion de ressource financière au sein d'une institution
sanitaire, cas de l'hôpital générale de Beni, TFC, UCG
2004-2005.
* 17 Ibidem
* 18 Ibidem
* 19 Bureau de l'Etat Civil
* 20 PROF. TIBAMWENDA,
Cours de gestion des ressources humaines, G3 Gestion, ULPGL,
2006-2007.
* 21 BEITONE A. et alii,
Dictionnaire des sciences économiques, Paris, Armand Colin, 2001,
p.231.
* 22 Michel LEUASSEUR &
B.PIGANIOL, Analyse et gestion financière de l'entreprise,
éd, Dalloz, Paris, p. 7.
* 23 P. Alphonse VERHULST,
Op cit, p. 46.
* 24 H. MEUNIER et all, la
trésorerie des entreprises plan de trésorerie, plan de
financement, P²aris, 1970, p. 15.
* 25 M.LEVASSEUR et B.
PIGANIOL. Op cit, p. 2.
* 26 A.VERHULST, Op cit,
p. 65-95.
* 27 BEITONE A et alii, op.
cit., p. 369.
* 28 LEVASSEUR, M. et PGANIOL,
B., Op cit, p. 5.
* 29 FLEURIET, M. et KIENASP,
Comment assurer la bonne marche financière de son entreprise,
éd. l'Usine Nouvelle, Paris, 1884, p. 54.
* 30 NERDIER, F., Les
tableaux de flux des trésoreries, in Revue judiciaire
comptable n° 208, (Mai 1995), p. 38.
* 31 FLAIRIER, M. et KIENAS,
P., op cit, p. 27.
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