III.2 Les méthodes d'évaluation
On dénombre quelques méthodes
d'évaluation toutes aussi différentes les unes des autres, mais
qui s'adaptent selon le style de management, la structure de l'entreprise ou
encore la culture de celle-ci. Campoy (2008) parle de
« modalités différentes » et dit
que ces modalités peuvent différer selon certains
paramètres. Il dit que l'évaluation peut être
« unilatérale (un individu évalue un autre
individu) ou bilatérale (un individu évalue un autre individu qui
l'évalue également) ». Ou encore, il peut y avoir
évaluation dans le « sens descendant (supérieur
à subordonné), mais aussi dans le sens ascendant
(subordonné à supérieur) ou horizontal (entre
pairs) ». Enfin, on peut procéder à une
évaluation « sous forme d'entretien individuel, mais
d'autres formes sont envisageables (autoévaluation, test, notation sur
critères, questionnaires, observation, etc.) ». Et
l'auteur de préciser ce que nous avons énoncé plus haut,
c'est-à-dire que bien que le schéma classique de
l'évaluation unilatérale descendante, par entretien individuel du
supérieur avec chacun de ses collaborateurs soit hautement
répandu, ce n'est pas la seule manière possible
d'apprécier les salariés ; « toutes les
configurations sont en fait envisageables pour peu qu'elles soient
cohérentes avec les objectifs poursuivis ».
Martory et Crozet (2005) affirment que l'évaluation
peut être conduite à travers plusieurs méthodes dont le
contenu varie selon l'entreprise. Parlant des méthodes
d'évaluation, ils les classent en deux grandes catégories :
celle des programmes axés sur l'évaluation des
caractéristiques personnelles ou des attributs de personnalité,
et celle axée sur l'observation des comportements. Dans le premier cas
(méthodes axées sur l'évaluation des
caractéristiques personnelles), les auteurs identifient trois
aspects : l'évaluation libre, la méthode du choix
forcé et l'échelle de notation. Dans le deuxième
cas (méthodes axées sur l'observation des comportements), ils ont
identifié deux aspects que sont l'analyse des faits
significatifs ou évaluation par incidents critiques, et la
méthode d'évaluation des résultats.
III.2.1 L'évaluation libre
Elle met en exergue les points forts et faiblesses de
l'évalué, ses chances de succès et les démarches
pour rectifier si nécessaire. Les auteurs disent que cette
méthode ne permet pas les promotions ou comparaisons entre
salariés, mais elle est efficace pour déclencher des actions de
formation ciblées. Cette méthode a comme inconvénient
qu'elle ne donne pas l'occasion à l'évaluateur et
l'évalué d'avoir un réel échange.
III.2.2 La méthode du choix
forcé
Pour Martory et Crozet (2005), par cette méthode,
l'évaluateur décrit sur un formulaire les comportements de
l'évalué. Cette méthode décrit bien les forces et
faiblesses de l'évalué, mais il y a risque de comparaison
à l'intérieur d'une même catégorie car les
critères d'évaluation sont identiques. Les auteurs conseillent de
laisser prévoir un espace d'expression libre qui va permettre de
préciser toutes les situations particulières pouvant expliquer
tel ou tel résultat.
III.2.3 L'échelle de notation
Elle indique le degré auquel un individu fait preuve
des caractéristiques personnelles. Le formulaire de l'échelle de
notation est généralement accompagné d'une
appréciation globale qui contient les détails des points forts et
des points faibles de l'employé évalué. Les grilles de
notation sont en principe adaptées à chacune des
catégories socioprofessionnelles. Communément, les points
appréciés sont : le niveau d'atteinte des objectifs de la
période écoulée, la quantité de travail, la
qualité de travail, le sens de la planification, le sens de
l'organisation, le sens du contrôle, le jugement, le leadership, l'esprit
de décision, la motivation, la communication écrite, la
communication orale, l'esprit d'initiative... les auteurs précisent que
le résultat de ce type d'évaluation dépend aussi bien du
soin mis à définir les caractéristiques personnelles et
à évaluer les comportements que de la préparation des
évaluateurs.
Au niveau des méthodes axées sur l'observation
des comportements, les auteurs relèvent deux points :
III.2.4 L'analyse des faits significatifs ou
évaluation par incidents critiques
Dans ce cas, l'évaluateur note le comportement de ses
collaborateurs dans des situations critiques. Ce sont ces comportements qui
peuvent expliquer le succès ou les échecs en ce qui concerne la
performance. Après observation, l'évaluateur peut donc prononcer
un jugement sur les qualifications d'un individu. Toutefois, Martory et Crozet
(2005) sont d'avis que cette méthode ne permet pas les comparaisons
entre individus car l'observation se fait uniquement dans des cas
spécifiques ; néanmoins cette méthode se
révèle utile quand on veut étudier la potentialité
d'un salarié lors d'une évolution hiérarchique.
Saba (2008), parlant de la méthode des incidents
critiques, va dans le même sens que Martory et Crozet (2005) en disant
que « le supérieur observe les actions particulièrement
efficaces ou inefficaces de ses subordonnés dans le cours normal de leur
travail : ce sont les incidents critiques (ou faits
déterminants) ». Selon l'auteur, ces incidents ainsi
rapportés fournissent généralement une bonne description
du comportement dans telle ou telle situation. Cette méthode
présente l'avantage de fournir au supérieur des exemples concrets
de comportements pour la rétroaction, sans qu'il ait besoin de s'appuyer
sur des qualités personnelles telles que le sérieux,
l'énergie au travail ou la loyauté. Cet aspect des choses motive
le salarié dans son comportement sur la base des attentes
exprimées. A titre d'exemple, l'auteur prend deux cas pour illustrer ses
propos : le cas d'un agent d'assurance vie qui trompe un client pour
conclure une vente constitue un incident critique négatif, pourtant, la
réponse empressée et chaleureuse à une plainte est un
incident critique positif. Comme autres avantages de cette méthode selon
Saba (2008), elle se caractérise par sa simplicité et sur
l'importance accordée au comportement. Aussi, on peut noter la
réduction du risque de partialité : dans la mesure où
l'évaluateur note au fur et à mesure les faits
déterminants liés au rendement de l'employé, sa perception
n'est pas influencée seulement par les évènements les plus
récents. En outre, la consignation des évènements est plus
rapide et comporte moins d'erreurs ou de déformation que bien des
méthodes plus sophistiquées. Par ailleurs, étant
donné que la plupart des employés ont un rendement moyen, cette
technique permet de faire ressortir les employés dont le rendement est
exceptionnel ou très médiocre. Soulignons que l'absence totale
d'incidents observés chez un employé peut dénoter un
rendement médiocre.
Les inconvénients de cette méthode doivent
être soulignés. En effet, le supérieur doit s'astreindre
à tenir un registre pour chacun de ses subordonnés. De plus,
cette méthode ne comporte aucun critère quantitatif, elle ne
permet pas de distinguer l'importance relative des incidents et elle rend
difficile toute comparaison entre les employés pour lesquels les
comportements observés sont très différents. Ces points
faibles peuvent être palliés par la formation des superviseurs en
définissant au préalable les incidents critiques liés
à chaque poste pour les intégrer dans les critères
d'évaluation
III.2.5 La méthode d'évaluation des
résultats
Cette méthode se voit de plus en plus employée
quand on s'inscrit dans le cadre du management par objectifs, car son
application suppose l'existence des objectifs connus. Dans cette
méthode, il est question d'un entretien constitué de deux
parties :
- L'établissement du bilan professionnel de la
période de référence, qui porte soit sur l'exercice des
fonctions et des responsabilités, soit sur l'atteinte des objectifs
définis ou sur les deux éléments ;
- L'élaboration des objectifs pour la période
à venir et la liste des actions qui contribueront à leur
atteinte.
Tout comme Martory et Crozet (2005), Saba (2008) parle de
l'évaluation par le supérieur, l'évaluation par les
pairs, l'évaluation par les subordonnés, l'autoévaluation.
Mais aussi, elle discute de l'évaluation par la clientèle,
l'évaluation multi sources et l'informatisation des données
d'évaluation. Pour l'évaluation par le
supérieur, elle dit que celui-ci est la personne toute
désignée pour apprécier la qualité du rendement du
collaborateur. Toutefois, certaines personnes sont souvent invitées
à participer à ce processus. Ce genre d'intervention crée
un climat d'ouverture et améliore la qualité des relations entre
me supérieur et le subordonné. L'évaluation par
les pairs est l'évaluation d'un employé par ses
collègues de travail pour fournir de bons indicateurs de son rendement.
Cette évaluation peut être moins efficace si l'entreprise
rémunère son personnel au rendement ; cela favorise la
concurrence et dégrade la confiance mutuelle.
L'évaluation par les subordonnés permet aux
employés de donner l'idée qu'ils ont de leur supérieur.
Ils peuvent pourtant surestimer le rendement de leur supérieur ou
évaluer celui-ci en fonction de sa personnalité.
L'autoévaluation est l'évaluation personnelle de
l'employé sur les objectifs qu'il s'est fixés lui-même ou
qu'il a établis avec son supérieur. Cette méthode
réduit les conflits, constitue un outil efficace pour élaborer
des programmes de perfectionnement...mais elle est à l'origine de
certaines erreurs dans les résultats. L'évaluation par la
clientèle est l'évaluation que les clients effectuent
sur leur satisfaction face à certains produits ou services fournis.
En plus de lister ces types d'évaluation, Saba (2008)
présente quelques méthodes d'évaluation du rendement.
III.2.6 La méthode de rangement ou
méthode de rangement direct
Elle est encore appelée méthode de rangement
direct. Selon Saba (2008), elle est la plus simple à implanter : le
supérieur classe les employés selon leur rendement global, du
meilleur au plus faible ou d'autres aspects en rapport avec la qualité
du travail, le respect des échéances... Saba (2008)
précise aussi que cette méthode est utile dans une petite
entreprise car « plus le nombre d'employés est grand, plus il
est difficile de prévoir les différences, en particulier quand la
plupart des employés ont un rendement moyen ».
III.2.7 La méthode de rangement
alternatif
Elle comporte des étapes successives de classement qui
consistent à inscrire au début d'une liste le meilleur
employé, et à la fin de la liste, le moins bon employé en
se fondant sur leurs performances avec en milieu de liste les employés
au rendement moyen. Cette approche présente l'avantage d'être
à la portée des supérieurs autant que des
subordonnés. Pour des salariés qui effectuent sensiblement les
mêmes taches, cette méthode s'avère utile.
III.2.8 La méthode de comparaison par
paires
Toujours conseillée par Saba (2008), cette
méthode implique que l'on compare chaque employé avec les autres,
deux à deux, en utilisant dans chaque cas une norme unique pour
désigner le meilleur des deux. Au final, on fait le classement comme
suit : pour chaque employé, on compte le nombre de fois où
on l'a jugé supérieur à un autre ; ensuite, les
employés sont placés par ordre décroissant. Cette
méthode par rapport aux autres est plus facile pour départager
les meilleurs individus.
III.2.9 La méthode de la distribution
forcée
La méthode de distribution forcée selon Saba
(2008) contourne le problème des rangs uniques qu'on trouve dans les
autres méthodes par l'intégration de plusieurs facteurs dans le
processus de rangement. Il peut en effet être difficile de
différencier deux titulaires de poste dont le rendement est similaire.
La distribution est donc dite « forcée » lors qu'on
doit répartir un certain nombre d'employés dans chacune des cinq
catégories prédéterminées. Les lettres (A, B, C,
etc.) utilisées dans certaines universités
nord-américaines constituent une variante de cette méthode.de
façon générale, la distribution forcée produit une
courbe en forme de cloche.
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