Memoire Online - La diversité des styles de contrôle de gestion dans les PME camerounaises: une approche contingente

II sera question dans ce présent chapitre d'analyser l'influence des facteurs de contingence sur la nature du contrôle exercé dans les PME de notre échantillon et de tirer les conclusions qui s'imposent, il s'agira pour nous de mettre en évidence l'impact des facteurs de contingence sur la nature du contrôle de gestion dans les entreprises

( Section I); pour finir nous serons amenés à faire une analyse factorielle de notre échantillon afin de dresser un essai de typologie des rôles de contrôle de gestion et de style de contrôle (Section II) et ce pour mieux fidéliser nos hypothèses. ...

SECTION I : L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LA NATURE DU CONTROLE : UNE ANALYSE BIVAR1EE

La démarche d'analyse d'un tableau de contingence utilisant le test du X² obéit aux principes suivants :

- Formulation de l'hypothèse symétrique d'indépendance dite hypothèse nulle ;

Dans notre travail, la valeur du X², le degré de liberté (dl) et la probabilité de signification du X² sont calculés et obtenus automatiquement grâce au programme statistique utilisé. Les écarts sont-ils suffisamment grands pour conclure à l'existence d'une influence traduisant une indépendance ou une dépendance entre les modalités lignes et les colonnes du tableau de contingences ?

La réponse est fournie par la probabilité de signification du X² qui permet de déterminer si la valeur du X² n'est pas due aux aléas de l'enquête. Pour se faire, nous analyserons tour à tour l'influence du profil du dirigeant sur la nature du contrôle exercé d'une part, et d'autre part l'influence de l'environnement (faire des prévisions) sur la nature du contrôle exercé.

I.1 L'influence de la complexité de l'environnement sur la nature du contrôle de gestion

Comme l'a si bien dit Léonard de Vinci, «ne pas prévoir, c'est déjà gémir,.. », il est donc évident que la pratique du contrôle de gestion par la maîtrise des budgets est un outil important pour une bonne planification.

De ce fait, nous allons analyser d'une part l'impact du degré de prévisibilité de l'environnement sur la nature du contrôle, et d'autre part l'impact de la fonction attribuée au contrôle de gestion sur les prévisions.

I.1.1 Impact du degré de prévisibilité de l'environnement sur la nature du contrôle de gestion (contrôle stratégique)

La complexité de l'environnement est-t-il contingent à un type de contrôle de gestion particulier? Nous avons présumé que l'incertitude de l'environnement pose problème à l'introduction du contrôle de gestion et au type de contrôle.

Pourquoi cela ? est-ce exact? Le tableau 19 précisera la validité de cette opinion pour répondre à cette question

Tableau 21 : Répartition des entreprises industrielles selon le type de contrôle de gestion et la difficulté de prévoir. TABLE OF V4 BY V81

Ce tableau montre que X²= 11,344 est fort et sa probabilité de signification (0,001) très faible traduit une liaison significative entre la variable prévisibilité de l'environnement et le style de contrôle de gestion.

Les mesures d'association phi et C (0,431 et 0,396) s'écartant de zéro pour tendre vers + 1, montrent que l'intensité de la liaison est significative. Cette association et cette dépendance permettent de confirmer notre hypothèse :

SH1 : la nature du contrôle exercé est fonction de la complexité de l'environnement (prévisibilité)

Plus de 63% des PME qui font le contrôle stratégique ne tiennent pas compte de la complexité de l'environnement. Par contre 37% des entreprises qui donnent une importance à la prévisibilité de l'environnement dans le choix de la nature de leur contrôle font du contrôle financier. Ceci s'explique par le fait qu'il y a peu d'entreprises qui anticipent ou projettent sur le futur à long terme

I.1.2 L'impact du degré de prévisibilité de l'environnement sur le contrôle financier.

Plusieurs théoriciens se sont interrogés sur le rôle et les usages du contrôle de gestion au sein des entreprises, on s'intéressera ici au contrôle financier

Tableau 22 : Répartition des PME selon le type de contrôle de gestion (contrôle financier) et selon la difficulté à prévoir

De l'observation du tableau, il apparaît que X² =18,716 est grand et sa probabilité

P = 0,000 < 0,1 traduit une liaison significative entre la variable prévisibilité de l'environnement et le contrôle financier. Les mesures d'association phi et C (0,554 et 0,485) s'écartent de zéro pour tendre vers + 1 donc l'intensité de liaison est significative.

Nous remarquons dans notre tableau que toutes les PME dans les secteurs libéralisés font du contrôle financier, ce qui explique le zéro dans le tableau de même que la probabilité.

Au vue de ces deux tableaux, ces associations et ces dépendances, nous pouvons confirmer notre hypothèse.

SH1 : la nature du contrôle exercé est fonction de la complexité de l'environnement (prévisibilité)

I.2 L'influence du profil du dirigeant de l'entreprise sur la nature du contrôle de gestion

Selon Philippe CHAPELLIER (2000), l'ensemble des acteurs impliqués, et tout particulièrement le dirigeant, exerce une influence dominante dans la détermination des propriétés objectives et subjectives des systèmes de contrôle de gestion en entreprise.

Tableau 23 : Répartition de la fonction motivation selon le type de formation du dirigeant

Ce tableau montre que X² = 8,038 est fort et phi =0.363. Sa probabilité = 0,018. Le test étant à deux degrés de liberté, atteste qu'il y a une liaison significative entre le type de formation du dirigeant et la fonction qu'il donne à son contrôle de gestion (motivation). Les mesures d'association phi = 0,363 et C = 0,341 par leur valeur traduisent une liaison parfaite et intense entre les variables en cause.

Il ressort du tableau que plus de 91% des dirigeants techniciens n'attribuent pas une fonction motivation à leur contrôle de gestion ; par contre, environ 9% seulement tiennent compte de la motivation.

Cependant on observe sur notre échantillon en se référant aux annexes des tables V18 x V101 et V18 x V102 que l'hypothèse de Philippe CHAPELLIER qui stipule que le dirigeant exerce une influence dominante dans la détermination des propriétés objectives et subjectives des systèmes de contrôle de gestion en entreprise est vérifiée, d'où la confirmation de notre hypothèse

SH2 : la nature du contrôle exercé est fonction du profil du dirigeant de l'entreprise.

SECTION II : TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION : UNE ANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE

Pour faire apparaître les liens entre les différentes variables, nous avons procédé à une AFC. La méthode d'analyse factorielle de correspondances multiples permet de mettre en évidence les relations privilégiées entre les variables (modalités lignes et colonnes d'un tableau de contingence multiple) et au-delà, d'identifier parmi les différentes modalités, celles qui interviennent comme facteur discriminant. Le programme utilisé (ADDAD) permet d'obtenir une représentation spatiale des variables autour des axes factoriels et des tableaux d'aide à l'interprétation des points (représentant les modalités) et des axes.

L'AFC nous a permis d'obtenir le tableau des variables les plus contributives à l'explication des axes qui présentent les différents axes factoriels. Nous allons d'abord interpréter les différents axes et ensuite, nous examinerons les plans factoriels.

L'interprétation des axes factoriels constitue un des points fondamentaux en analyse de correspondances. Le but est de ressortir les originalités. Comme pour une caricature, on choisit de grossir les traits les plus expressifs (les facteurs discriminants), quitte à gommer les détails de moindre importance. Sa lecture repose sur l'analogie géographique. Les distances qui s'y trouvent sont des facteurs de ressemblance (attraction) ou de dissemblance (répulsion). Ainsi, les concentrations de points définissent des zones opposables les unes aux autres.

L'interprétation repose donc sur la position des modalités lignes ou colonnes.
· En règle générale, plus un point est éloigné du centre de gravité formé par le plan, plus il tend à avoir un effet discriminant par rapport aux autres variables. Nous présenterons dans le tableau ci-dessous les aides à l'interprétation des axes factoriels (il y en a trois).

- Les coordonnées des points (représentation alphanumérique dans la colonne Jl) sur l'axe 1, les chiffres figurant dans la colonne 1 axe ; il en est de même pour la colonne 2 axes pour l'axe 2 et 3 axe pour l'axe 3 ;

- La corrélation du point à l'axe. Cette corrélation est représentée par la colonne COR. La corrélation (COR) permet d'identifier l'axe qui explique le mieux le point. ;

- La contribution du point à l'axe (CTR). Ce sont les données figurant dans la colonne CTR qui permettront d'expliquer l'axe. Plus un point a un CTR élevé, plus sa contribution à l'explication de l'axe est grande. Pour expliquer un axe, nous allons principalement nous servir de la colonne CTR pour identifier les modalités qui ont un CTR élevé, et de la colonne axe pour repérer la position du point par rapport à l'axe.

Après avoir défini les principaux principes d'interprétation des différents axes factoriels, il convient maintenant de procéder concrètement à la recherche des facteurs discriminants du style de contrôle de gestion exercé dans les entreprises industrielles camerounaises.

Ce faisant, nous allons procéder successivement à l'interprétation des axes formés par les plans factoriels qui en résultent. Ils permettent de dégager les facteurs discriminants dans les correspondances entre le profil des PME de notre échantillon et les différentes configurations typiques du contrôle de gestion.

Le tableau 24 : aide à l'interprétation des axes factoriels n°l, 2 et 3 permet de constater que les CTR des différentes variables (modalité des variables principales) vont de 0 à 232 pour le premier axe.

Valeurs négatives		Variables Désignations	Valeurs positives
Contributions	1 # F	Variables Désignations	1 # F	Contributions
		STAB Stable	314	17
15	226	INST Instable
		CST1 Existence contrôle stratégique	253	11
11	191	CSTO Pas de contrôle stratégique
		BASS En baisse	407	35
38	379	HAUS En hausse
		TECH Technicien	711	47
		PLA1 Fonction planification	571	81
108	695	PLAO Pas de fonction planification
		EVA1 Fonction évaluation	599	97
155	880	EVAO Pas de fonction évaluation
232	1118	MOT1 Fonction motivation
		MOTO Pas de fonction motivation	674	130
559		Totaux CTR		418
		Soit (99,7%)

Ces 13 observations regroupent 99,7% de l'inertie du premier axe. A partir du tableau ci-dessus, nous pouvons tirer une première conclusion sur la typologie des rôles du contrôle de gestion et de style de contrôle des entreprises industrielles de notre échantillon

On distingue en effet deux catégories opposées de contrôle en correspondances avec les caractéristiques de notre échantillon. La première catégorie est composée des PME qui font du contrôle de gestion de style stratégique ( CST1ctr =11) ,Ce sont en fait des PME qui évoluent dans un environnement stable (STABctr=17) qui donnent une fonction évaluation (EVA1ctr= 97) . Les Dirigeants dans cette catégorie ont un profil de technicien (TECHctr= 47). En opposition à cette catégorie on a des PME instables (INSTctr = 15) , ici leur chiffre d'affaires est en hausse (HAUSctr = 38) et les dirigeants de ces PME donnent une fonction motivation (MOT1ctr = 232) à leur style de contrôle . D' ou la formulation de notre hypothèse SH3 : La nature du contrôle de gestion exercé est fonction du profil du dirigeant ; ce qui rejoint les travaux de Philippe Chapellier (2000), pour qui le profil du dirigeant exerce une influence objective et subjective sur la nature du contrôle de gestion dans une entreprise.

Procédant de la même manière que précédemment, nous avons identifié à partir du tableau 23, les principales variables contribuant à l'explication de l'axe 2 qui vont de 0 à 256. Ces

Valeurs négatives		Variables Désignations	Valeurs positives
Contributions	2 # F	Variables Désignations	2 # F	Contributions
151	814	STAB Stable
		INST Instable	440	71
256	1113	CST1 Existence contrôle stratégique
		CSTO Pas de contrôle stratégique	587	126
		CFI1 Existence contrôle financier	217	23
		DIV1 Entreprise diversifiée	442	53
61	451	DIV0 Entreprise non diversifiée
		BASS En baisse	263	17
38	379	HAUS En hausse
91	578	SARL Sarl
		SA Sa	474	67
		TECH Technicien	411	19
15	261	MOT1 Fonction motivation
595		Totaux CTR		376
		Soit (97 ,1%)

Ce tableau présente 13 observations sur l'axe 2 restituant 97 ,1 % de l'inertie de l'axe.

A partir de ce tableau, nous pouvons dégager comme celui de l'axe n°l deux catégories de PME . La première catégorie est constituée des SA (SA ctr= 67) qui evoluent dans un environnement instable ( INST ctr= 71), sont diversifiées (DIV1ctr =53) et pratiquent le contrôle financier (CFI1ctr =23) .

Par opposition, la deuxième catégorie des PME est constituée des SARL (SARLctr =91) qui évoluent dans un environnement stable (STABctr = 151), et qui font du contrôle stratégique (CST1ctr= 256) ne sont pas diversifiées (DIV0ctr =61) .

Tel que nous avons expliqué les deux principaux axes (1 et 2), nous avons tenté de donner une explication au troisième axe factoriel. Il s'agissait de vérifier si cet axe nous permettait de définir d'autres types de contrôle de gestion des PME. En référence au tableau 23, les CTR des différentes variables vont de 0 à 123 pour le troisième axe ; ces variables figurent dans le tableau 26. ..

Valeurs négatives		Variables Désignations	Valeurs positives
Contributions	3 # F	Variables Désignations	3 # F	Contributions
102	623	STAB Stable
		INST Instable	357	60
		CST1 Existence contrôle stratégique	219	13
29	214	CFI1 Exitence contrôle financier
		DIV1 Entreprise diversifiée	595	123
115	546	DIV0 Entreprise non diversifiée
47	379	BASS En baisse
		HAUS En hausse	295	35
120	588	SARL Sarl
		SA Sa	526	106
		GEST Gestionnaire	640	98
		PLA1 Fonction planification	388	58
66	436	PLA0 Fonction planification
479		Totaux CTR		493
		Soit (97 ,2%)

Ce tableau présente 13 observations sur l'axe 3 restituant 97,2 % de l'inertie de l'axe.

- D'une part les PME qui ont opté pour le régime de société à responsabilité limité (SARLctr = 120), qui ne sont pas diversifiées (DIV0 ctr= 115) ne font pas de planification (PLA0ctr= 66), et appliquent plutôt le contrôle financier (CFI1ctr= 29) , et evoluent dans un environnement stable (STABctr =102).

- D'autre part les entreprises qui ont opté pour le régime de société anonyme (SActr =106) qui diversifiées (DIV1ctr= 123) ont un chiffre d'affaires en hausse (HAUSctr= 35), et appliquent le contrôle de gestion stratégique (CST1ctr=13) de même que la planification (PLA1ctr= 58), sont pilotés par des gestionnaires de formation (GESTctr= 98) et évoluent dans un environnement instable (INSTctr =60).

D' ou la formulation de notre hypothèse H1 : La nature du contrôle de gestion exercée est fonction de la complexité de l'environnement (degré de prévisibilité), ce qui rejoint les travaux de Philippe Lorino (1995).

Au terme de cette analyse, nous avons pu dégager deux types de contrôle de gestion relatifs à notre échantillon.

La représentation graphique des plans factoriels est une aide, mais n'est pas une fin en soi. Elle permet de se centrer sur l'essentiel, mais nécessite d'être affinée à l'aide des résultats chiffrés. Nous allons passer en revue les différents plans factoriels.

Le tableau ci dessous présente le plan factoriel défini par les deux premiers axes d'inertie. On y trouve la projection spatiale des variables prises en compte dans l'analyse et décrivant la typologie du contrôle de gestion et le profil du dirigeant des PME de notre échantillon.

1 AXE HORIZONTAL( 1)--AXE VERTICAL( 2)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION

+-----------------------------------------------------------CST1--------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

+-----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------EVA1----+ 2 0 1

+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

Sur ce plan, nous retrouvons, en examinant chaque axe, une opposition entre les différents types de contrôle de gestion que nous avons précédemment définis et présentés : 1 sur l'axe factoriel n°l (horizontal) et 1 sur l'axe factoriel n°2 (vertical).

Sur ce plan, on peut également lire les divers types de relations privilégiées pouvant exister entre deux ou plusieurs points. Ces relations confirment également dans leur grande majorité celles que nous avons déjà mises en évidence lors de l'analyse des tableaux de contingence à deux dimensions. Par exemple, le plan relève une forte association entre les points INST, DIV1 , SA. Ce qui signifie que les entreprises de notre échantillon qui sont des SA, évoluent dans un environnement instable et leurs activités sont diversifiées. En fait ces entreprises pratiquent un contrôle stratégique (SA). On constate aussi un lien entre les points GEST et PLA1 qui signifie que les PME sont dirigées par les gestionnaires (GEST1)qui font de la planification stratégique .

Ensuite nous observons également des fortes associations entre les points TECH MOTO et CFI1 , ce qui signifie que les PME qui sont dirigées par des techniciens, font exclusivement du contrôle financier.

De plus les différents types de contrôle sont situés aux périphériques des deux axes ; ce qui traduit le fait qu'ils sont représentés dans les entreprises de notre échantillon. On distingue à cet effet deux types de contrôle, chacun avec ses caractéristiques qui lui sont propres à savoir : la catégorie 1 est constitue des SA ayant des activités diversifiées, qui font du contrôle stratégique et évoluent dans un environnement instable. La deuxième catégorie est constituée des PME qui font du contrôle financier et qui privilégié la fonction évaluation.

1 AXE HORIZONTAL( 2)--AXE VERTICAL( 3)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION

+---------------STAB--------------------------------------------GEST--------+-------------------------------DIV1--------+ 0 0 1

+---------------------------------------------------------------------------AUAT------------------------TECH------------+ 2 0 1

+---------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------+ 0 0 1

Le tableau présente le plan factoriel défini par le premier et l'axe d'inertie.

Sur ce plan, on peut lire les divers types de relations pouvant exister entre deux ou plusieurs points. C'est ainsi qu'on constate une forte association entre SARL, DIV0 et CST0 qui signifie que les SARL de notre échantillon n'ont pas d'activité diversifiée et ne font pas de contrôle stratégique. Ceci vient confirmer notre hypothèse H3 selon laquelle la diversification des activités de l'entreprise influence le style de contrôle pratiqué. De même, il existe une relation entre les points HAUS et MOT1 qui signifie que les PME qui attribuent la fonction de motivation ont des chiffres d'affaires en hausse.

. Au centre des axes, nous retrouvons d'une part certains points tels que AUAT quia un effectif nul. Ces modalités du fait de leur importance, ne sont pas discriminantes. En outre, nous observons l'éloignement de certaines modalités, ce qui indique une répulsion. C'est notamment le cas des points PLA0, EVA0, PLA1, et BASS.

+-----------------------------------------------------------DIV1--------+-----------GEST----STAB------------------------+ 0 0 1

+-HAUS----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------TECH+ 2 0 1

+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

Le tableau présente le plan factoriel défini par le deuxième et le troisième axe.

Nous observons sur ce plan diverses associations ; c'est par exemple le cas des points SA et DIV1 qui signalent une relation entre la diversification des activités et la forme juridique. Nous constatons aussi une nette association entre l'augmentation du chiffre d'affaires HAUS et la pratique du contrôle stratégique CST1. Nous observons aussi que les SARL ne sont pas diversifiées DIV0 et leur chiffre d'affaires est en baisse BASS..

Enfin, nous retrouvons les points STAB, GEST et INST qui sont très éloignés du centre de gravité des axes, ce qui indique une dissemblance entre ces différentes modalités.

Ce chapitre a été consacré à la vérification de nos hypothèses de base, ceci à travers les tests de khi-deux et de l'AFC. L'analyse des résultats s'est faite à partir des tableaux de contingence ce qui nous a permis de valider nos deux hypothèses de base et de les confirmer à partir de la mise en évidence de plusieurs catégories de contrôle de gestion de notre échantillon ; ceci à partir de l'analyse factorielle de correspondances multiples. Il en ressort que la nature du contrôle exercé dans une PME est fonction de la complexité de son environnement et est corrélée positivement, de même que le profil du dirigeant, sans toutefois oublier la diversification des activités de l'entreprise. Cependant, il existe aussi une relation assez privilégiée entre l'environnement externe et la pratique du contrôle de gestion.

La deuxième partie de notre travail quant à elle concerne l'analyse empirique ; elle nous a permis de présenter le cadre méthodologique et l'analyse de nos résultats. De cette partie, nous avons dégagé à partir de l'AFC, les différentes oppositions entre les variables des caractéristiques des rôles du contrôle de gestion, et des styles de contrôle dans les PME de notre échantillon.

Tableau 31 : Résultats de l'analyse des correspondances entre la nature du contrôle et les facteurs de contingences des caractéristiques des PME

De ce tableau, nous observons deux catégories de contrôle issues des axes factoriels 1, 2 et 3

- La première catégorie de contrôle est aussi présente dans les PME (notamment les SA ) de notre échantillon : il s'agit du style contrôle stratégique pour lequel le calcul des suivis par marges et par produits prend alors toute son importance ; le dirigeant ici a un profil de gestionnaire et il attribue une fonction motivation à son contrôle car l'entreprise est dans un environnement instable. Le dirigeant s'attelle à la gestion du savoir et des métiers compte tenue de son environnement.

- La deuxième catégorie de contrôle est la plus usuelle et récurrente dans les PME (notamment les SARL) de notre échantillon : il s'agit en effet du style contrôle financier pour lequel le suivi des budgets prend alors toute son importance, de plus les fonctions d'évaluation sont attribuées au contrôle de gestion. Le dirigeant a généralement un profil de technicien et ces PME évoluent dans un environnement stable. Dans le cas présent, seuls les résultats financiers de chaque activité importent, le contrôle de gestion est donc assimilé au contrôle budgétaire, le plus souvent limité à un budget général : c'est un contrôle hiérarchique selon la typologie de Kalika (1988).

Au total, au cours de cette section, nous avons cherché à regrouper les différents rôles du contrôle de gestion, et le style de contrôle en fonction du profil et des caractéristiques des PME de notre échantillon.

L'objet principal de notre étude était de dresser une typologie des rôles du contrôle de gestion et de déterminer les facteurs influençant la nature du contrôle exercé dans les PME. Pour se faire nous avons opté pour une méthode hypothético-déductive.

Pour y parvenir nous avons dû organiser notre travail en deux parties. La première partie a présenté l'analyse conceptuelle du contrôle de gestion et ses implications managériales, et la deuxième partie a été consacrée à l'analyse empirique ; ce qui nous a permis de présenter la démarche méthodologique observée lors de nos recherches sur le terrain, enfin de présenter la typologie des rôles du contrôle de gestion et les styles de contrôle dans les PME.

H1 : La nature du contrôle exercé dans les PME Camerounaises est fonction de la complexité de l'environnement (degré de prévisibilité)

H2 : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction du profil du dirigeant.

H3 : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction de la diversité de ses activités.

Nos trois hypothèses ont été vérifiées au terme de la deuxième partie de notre étude. En plus, l'analyse factorielle que nous avons effectuée nous a permis de mieux apprécier l'interdépendance entre les différentes variables. L'analyse factorielle et le test de khi deux ont été des outils privilégiés pour le traitement de notre enquête par questionnaire. Ces analyses nous ont aussi permis de mieux expliquer certaines variables, de mieux affirmer nos hypothèses et d'établir un essai de typologie des rôles du contrôle de gestion et des styles de contrôle dans les PME. Voici a présent les résultats obtenus en deux catégories

Nous remarquons l'existence de deux styles de contrôle de gestion exercé dans les PME Camerounaise :

-Le contrôle stratégique est pratiqué dans les PME qui évoluent dans un environnement instable, le dirigeant a un profil de gestionnaire et il attribue une fonction de motivation à son style de contrôle. Ces entreprises sont généralement les S.A qui présentent des activités diversifiées.

-Le contrôle financier, style pratiqué par les PME qui évoluent dans un environnement stable, dirigées par des techniciens qui orientent leur contrôle de gestion vers la fonction évaluation. Ces entreprises sont généralement les SARL, ayant une seule activité principale

Les facteurs de contingence que nous avons déterminés ici sont constitués de la complexité de l'environnement, la diversification de l'activité, la taille de l'entreprise et le profil du dirigeant des PME camerounaises.

Cette étude nous a permis de décrire notre modèle d'analyse présenté au chapitre II, mettant en exergue nos hypothèses

Il convient de formuler certaines suggestions pour améliorer l'émergence d'un système de contrôle de gestion dans les PME. Sans pour autant prétendre inventer de nouvelles solutions, quelques résolutions se dégagent de cette recherche.

Le développement du contrôle de gestion va donc de pair avec une plus grande autonomie des différentes unités. Ces modifications sont rendues nécessaires par l'accroissement de la taille et la diversification de la production.

Les implications managériales de notre recherche peuvent s'articuler autour de deux axes :

- Nos recherches nous ont permis d'établir une typologie des rôles du contrôle de gestion et des styles de contrôle qui permettront donc aux dirigeants des PME de mieux appréhender les caractéristiques de tel ou tel style de contrôle, avant de choisir celui qui leur semblent le mieux adapté, compte tenu des différents aléas liés aux facteurs de contingence.

- Nos recherches permettront aux PME de mieux développer un système de contrôle allant de pair avec une plus grande autonomie des différentes unités de l'entreprise.

Mais, le cheminement suivi par chacune d'entre elles est très différent. Certaines répondent aux descriptions du groupe contrôle stratégique et d'autres enfin peuvent être assimilées à des entreprises du groupe contrôle financier.

Nous avons lors de l'administration de notre questionnaire rencontré des difficultés de plusieurs ordres :

- La crainte de certains répondants : certains répondants avaient peur de la répression du dirigeant, donc ils leur fallaient d'abord son accord pour remplir les questionnaires. Or la majorité des dirigeants étaient en vacances et venaient très rarement sur le lieu du travail

- La technicité du questionnaire : le questionnaire comportait certaines questions qui nécessitaient un certain niveau d'étude en comptabilité - contrôle. Or le constat que nous avons pu faire est que les comptables ou contrôleurs sont pour la plupart d'entre eux des techniciens avec un niveau de conception faible.

- Le temps disponible pour l'enquête et les moyens financiers : nos enquêtes n'ont pu que se faire en 25 jours et nos moyens financiers étaient très limités, raison pour laquelle nous n'avons pas pu étendre notre échantillon à d'autres villes.

Notre travail, est loin d'être parfait, néanmoins ces limites n'ôtent en rien la pertinence de nos travaux.

Une réflexion plus approfondie sur les conditions d'introduction d'un système de contrôle de gestion mérite d'être entreprise, après avoir passée en revue le processus d'émergence de l'introduction d'un système de contrôle de gestion (conditions et implications), il semble alors impératif de se pencher vers une orientation plus valorisante et plus actualisée du contrôle de gestion, compte tenu de la mondialisation et de la globalisation dans lesquelles évoluent les PME camerounaises. En effet dans la pratique, on constate que la nature du contrôle de gestion exercé dans l'entreprise est influencée par les facteurs de contingence (taille, la diversité des activités, la complexité de l'environnement etc..), et se résume le plus souvent au contrôle financier (contrôle budgétaire) ; c'est à dire à la mesure d'un écart entre les résultats prévus (budgets) et les résultats réalisés. Il ne permet pas aux décideurs d'identifier également des variables d'actions pour développer les activités tout en réduisant les coûts.

Il semble que pour sortir de cette impasse, il est nécessaire de chercher à rénover le contrôle de gestion traditionnel (Savall, 1989). En étant fondé sur les états comptables et financiers, ce dernier renvoie au paradigme classique de la firme, celui de la maximisation du profit, donc d'un meilleur traitement de l'information comptable et financière.

Mais dans le contexte actuel où on parle de plus en plus de la valeur partenariale au détriment de la valeur actionnariale, il devient important de se poser des questions sur la création de la valeur. Le contrôle de gestion crée-t-il une valeur ajoutée ? Qu'entend-on par créativité et qu'en est-il du contexte camerounais ? Ainsi, ce travail qui vient d'être achevé pourrait servir de base à de telles études.

La diversité des styles de contrôle de gestion dans les PME camerounaises: une approche contingente

CHAPITRE IV