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La diversité des styles de contrôle de gestion dans les PME camerounaises: une approche contingente


par Olivier YOTCHA
Université de Douala - FSEGA - DEA 2006
Dans la categorie: Economie et Finance
   
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SOMMAIRE

 

Pages

DEDICACE

I

REMERCIEMENTS

II

SOMMAIRE

1

INTRODUCTION GENERALE

2

PREMIERE PARTIE: LES FACTEURS DE CONTINGENCE COMME EXPLICATION DE LA DIVERSITE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME

9

CHAPITRE I: LES LIMITES DE LA PERCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

11

SECTION I: LE DEPASSEMENT DE LA CONCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

11

SECTION II: L'EXERCICE DU CONTROLE DE GESTION: SON ORGANISATION SES CONFIGURATIONS TYPES

20

CHAPITRE II:L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES : UNE ANALYSE THEORIQUE

30

SECTION I: LES SPECIFICITES DES PME CAMEROUNAISES

30

SECTION II : ANALYSE DES FACTEURS INTERNES DE CONTINGENCE DES PME CAMEROUNAISES.

37

SECTION III : L'ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT

DES PME CAMEROUNAISES 42

DEUXIEME PARTIE: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES :LES RESULTATS EMPIRIQUES

49

CHAPITRE III: PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DE L'ECHANTILLON

51

SECTION I: CANEVAS DE LA RECHERCHE

51

SECTION II: LES CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON ET LES OUTILS STATETIQUES UTILISES

56

CHAPITRE IV: UNE TENTATIVE DE TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTRÔLE DANS LES PME CAMEROUNAISES

67

SECTION I: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LA NATURE DU CONTROLE DE GESTION

67

SECTION II: TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION :UNE ANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE

72

CONCLUSION GENERALE

83

INTRODUCTION GENERALE

CONTEXTE

L'Afrique et particulièrement le Cameroun connaît depuis quelques temps une reprise économique caractérisée par un taux de croissance en évolution. Ce climat économique favorise l'émergence de nouvelles entreprises et le développement rapide de celles ayant pu faire face à la crise.

Il est difficile aujourd'hui, de définir précisément le management stratégique (ou pilotage) à l'Africaine. Celui-ci se construit chaque jour dans les pratiques des dirigeants d'entreprises, qui doivent innover, créer, exploiter une information imparfaite pour prendre les décisions satisfaisantes, organiser et coordonner les différentes fonctions de leur entreprise dans un environnement incertain.

Les conditions économiques concurrentielles actuelles, complexes et incertaines, se traduisent au sein des organisations par la recherche de flexibilité, de réactivité, de variétés des produits, de multi performance et nécessitent des outils de gestion qui représentent au mieux la réalité du fonctionnement de l'entreprise. Les dirigeants se doivent de plus en plus de coupler à leur intuition une analyse davantage formelle, avec différents outils de gestion (chapelliec 1994).

Le besoin de disposer d'un système comptable et de contrôle de gestion s'avère encore plus aigu pour les entreprises. Pour éviter d'être passives dans le processus de mondialisation, les organisations africaines seront amenées à développer des outils performants pour la maîtrise de leur gestion.

De nombreux travaux ont mis en évidence les insuffisances de la comptabilité analytique traditionnelle et l'orientation trop industrielle ou trop productive du contrôle de gestion (Dury C. , 1992 ; Chapman S. et Al, 1991). Selon Chapman S. (1997) ; c'est bien plus la complexité de l'activité, et notamment la diversité des activités à considérer qui détermine le degré du contrôle qui doit être effectué. C'est pour gérer cette complexité que le contrôle de gestion s'est développé.

Confrontant les définitions proposées à ce sujet par Merchant (1997), Anthony et Govinderajan (1998), nous pouvons considérer que l'exercice de la fonction de contrôle de gestion a pour but principal, de veiller à ce que les décisions et les actes posés quotidiennement dans l'entreprise, débouchent sur des résultats1(*) et des comportements qui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui découlent des choix stratégiques qu'elle souhaite mettre en oeuvre, pour réaliser les missions que lui assignent ses dirigeants, ses actionnaires et plus généralement la communauté dans son ensemble.

En effet, nous notons que les conditions de son intégration dans les PME camerounaises restent encore méconnues de certains professionnels, et les techniques auxquelles le contrôle de gestion fait appel restent mal utilisées. Faire le point de l'influence des facteurs de contingence sur le contrôle de gestion et sur la performance des PME camerounaises semble particulièrement intéressant dans un contexte économique et social en pleine évolution.

PROBLEMATIQUE

Dans les années 60, le concept financier et cybernétique du contrôle de gestion selon R.N. Anthony (1995) a été diffusé dans le monde entier, dans l'enseignement et auprès des grandes entreprises. Ce modèle voyait dans le contrôle de gestion des noyaux reliés entre eux de façon mécanique et déclinable à tous les niveaux hiérarchiques (EVRAERT, 1988). On peut définir les outils du contrôle de gestion (plans, budgets, contrôle budgétaire, tableaux de bord ) comme des instruments utilisés par les managers afin de mettre sous contrôle les activités des entreprises (Chiapello, 1996). Mais ils ne sont sûrement pas les seuls moyens disponibles, l'existence d'autres modes de contrôle a été reconnue. On peut même identifier des sources de contrôle dans ce que Merchant (1987) appelle le contrôle informel ou les contrôles rituels au sens de Ouchi (1997). Comme le signale Bourguignon (1992) par exemple, les entreprises japonaises ont tendance à adopter des formes beaucoup moins dépendantes des informations comptables où l'on gère par les yeux et non par les chiffres.

Au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée dans les entreprises camerounaises trouve son origine dans la complexification dans laquelle évolue l'ensemble des PME, et dans la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle. Cette complexité accrue est rendue possible par l'incertitude de l'environnement qui augmente le champ pertinent d'activités qu'un dirigeant peut contrôler, ce qui explique la nécessité d'une introduction d'un système de contrôle de gestion, pouvant gérer voire maîtriser cette complexité.

L'exercice de la fonction de contrôle de gestion devient donc impératif, comme l'explique Milgrom et Roberts (1997), sa mise en place implique donc la mise en oeuvre d'un certain nombre d'outils et de procédures de planification et de contrôle, destinés à s'assurer dans un paradigme normatif de création de la valeur, que l'entreprise, considérée comme lieu d'organisation et de coordination de ressources rares (humaines, techniques, immatérielles et financières), crée effectivement de la valeur pour chacun de ses partenaires.

En vertu de la communication sur le contrôle de gestion qui se dégage de la littérature spécialisée, la comptabilité de gestion et le contrôle de gestion font partie des outils à la disposition des gestionnaires. Mais leur usage n'est ni obligatoire, ni infaillible. La mise sur pied d'un système de contrôle de gestion relève donc des choix des dirigeants. En outre, les besoins de la PME ne sont pas les mêmes que ceux de la grande entreprise et ces besoins varient d'un secteur à un autre et selon le style de management adopté.

L'une des questions fondamentales que nous nous posons sur la nécessité d'une introduction du contrôle de gestion dans les PME est de savoir :

Quels sont les facteurs qui influencent le style de contrôle de gestion pratiqué au sein des PME camerounaises ?

C'est à cette question que nous allons essayer de répondre tout au long de ce travail.

INTERET DE LA RECHERCHE

L'intérêt de notre travail s'articule en deux points essentiels :

- Sur le plan théorique, notre travail permettra de montrer les limites du contrôle de gestion traditionnel et de dresser une typologie des styles de contrôle de gestion mis en place dans les PME camerounaises

- Sur le plan pratique, notre travail sert à dynamiser la gestion de l'entreprise (flexibilité, réactivité, adaptabilité) en recommandant aux dirigeants d'accorder une place importante au contrôle de gestion dans le processus de prise de décision afin d'améliorer la performance de l'entreprise.

OBJECTIF DE LA RECHERCHE

Cette recherche nous a semblé nécessaire pour comprendre les différences entre les styles de contrôle de gestion pratiqués dans les PME camerounaises en s'appuyant sur les facteurs de contingence mis en évidence par Lawrence et Lorsch (1973). Ils soulignent l'existence de liens entre l'incertitude attachée à l'environnement et la différenciation des structures internes des entreprises. Ces travaux seront approfondis en contrôle de gestion par Lorino (1995). Nous étudierons d'abord les conditions d'introduction du contrôle de gestion et ses implications, avant de décrire le contexte et les caractéristiques des styles de contrôle de gestion exercé tout en mettant en exergue l'environnement des entreprises.

L'objet de notre étude est de mettre en évidence les styles de contrôle de gestion exercés au sein des PME camerounaises et de montrer leur importance en fonction de la situation des entreprises.

Nous allons axer notre recherche autour de 3 préoccupations.

· Evaluer l'état d'introduction et de développement d'un système de contrôle de gestion à travers la diversification de ses applications et de ses utilisateurs dans les entreprises.

· Déterminer les facteurs qui influencent la nature du contrôle de gestion pratiqué dans l'entreprise

· Etablir une grille de typologie de contrôle de gestion mis en place dan les PME à travers les combinaisons : contrôle/stratégie ; planification/stratégie ; contrôle/finance

BASE DES HYPOTHESES ET HYPOTHESES

Anthony définit le contrôle de gestion comme étant « le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation».

Lawrence et Lorsch (1973) soulignent l'existence de liens entre l'incertitude attachée à l'environnement et la différentiation des structures internes des entreprises. Ces travaux seront approfondis en contrôle de gestion par Lorino (1995) et Pierre Pariente (2000). Le succès du système de contrôle de gestion apparaît déterminé par sa faculté à identifier les problèmes, par la compétence des dirigeants qui l'utilisent et le font fonctionner (Bouquin H, 2 000) et (Gervais, 2 000).

Selon Jean Luc Bazet (2000) la nature du contrôle de gestion dépendra du caractère très technique de l'activité ou au contraire de la présence marquée d'une fonction particulière dans l'entreprise comme ce pourrait être le cas avec la fonction comptabilité. Gervais et Thénet (1998) s'interrogent sur l'adéquation d'un système de contrôle de gestion (contrôle budgétaire) à un environnement turbulent .Philippe Chapellier met l'accent sur la place des données dans le système d'information des dirigeants. Bien qu'il soit prouvé qu'une organisation qui se veut efficace doit répondre à des conditions environnementales particulières,la théorie de contingence permet d'atteindre un bon niveau d'harmonisation avec son milieu par le biais d'une analyse détaillée de son fonctionnement

A la lumière de plusieurs articles, ouvrages, thèses, revues et mémoires à notre disposition, il apparaît que l'introduction et le développement du contrôle de gestion visent à rendre flexibles, réactives et adaptables les entreprises ; mais cette introduction et développement n'ont pas les mêmes effets en terme de finalité. Ce constat nous amène alors à la formulation des hypothèses :

H1 : La nature du contrôle exercé dans une PME camerounaise est fonction de la complexité de son environnement (degré de stabilité)

H2 : La nature du contrôle exercé dans une PME camerounaise est fonction du profil du dirigeant.

H3 : La nature du contrôle exercé dans une PME camerounaise est fonction de la diversification de ses activités.

DEMARCHE METHODOLOGIQUE

La démarche de formulation des hypothèses a consisté en une analyse critique de la littérature complétée par une investigation exploratoire auprès des responsables (contrôleurs de gestion, directeurs administratifs et financiers, directeurs généraux) dans les entreprises. Cela nous a permis de mieux cerner les différentes pratiques du contrôle de gestion dans les PME au Cameroun et de pouvoir faire un lien hypothétique avec les facteurs de contingence des entreprises.

Pour effectuer notre étude, nous avons procédé à un échantillonnage à partir de la méthode empirique qui consiste à sélectionner les individus en appliquant certaines règles ou critères de choix, afin de retrouver des entreprises assez représentatives.

La collecte des données se fera via un questionnaire que nous avons administré auprès des responsables cités ci haut d'un certain nombre d'entreprises concernées par notre étude. Les questions ont deux objectifs principaux : Le premier est de déterminer les facteurs qui influencent la nature du contrôle pratiqué dans l'entreprise, en analysant les outils de contrôle utilisés, en fonction des entreprises et en dégageant les styles de contrôle. Notre échantillon sera constitué des PME camerounaises dont les caractéristiques sont définies dans notre étude.

Puis nous allons procéder à une analyse des données ainsi recueillies par des tests statistiques. Compte tenu de la nature des variables (qualitatives et nominales), les tests statistiques privilégiés sont ici le test de khi deux (X2) pour tester la dépendance entre les variables et l'analyse factorielle des correspondances pour l'analyse des variables les plus significatives. Notre test est fait au moyen du logiciel SAS2(*) et du logiciel ADDAD3(*)

PLAN DE RECHERCHE

Pour répondre à la problématique définie, nous allons développer dans une première partie les facteurs de contingence comme explication de la diversité des styles de contrôle de gestion dans les PME. Pour cela, nous présenterons les limites de la perception traditionnelle du contrôle de gestion (Chapitre 1); et par la suite nous présenterons les facteurs de contingence et les styles de contrôle dans les PME (Chapitre2)

Dans la deuxième partie, nous essayerons de dresser les styles de contrôle de gestion dans les PME. Pour cela, nous présenterons tout d'abord la méthodologie de l'étude et ensuite nous chercherons à identifier les facteurs de contingence influençant la nature du contrôle exercé dans les PME (chapitre 4).

PREMIÈRE PARTIE :

LES FACTEURS DE CONTINGENCE COMME EXPLICATION DE LA DIVERSITE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME

Les approches contingentes en contrôle de gestion sont apparues au cours des années 80 et ont largement contribué à renouveler la réflexion sur le contrôle, sur les outils et sur le lien entre le contrôle et l'organisation au sein de laquelle il est mis en place.

Des recherches récentes qui portent sur des types d'organisation spécifiques, comme les collectivités locales publiques, ont alimenté ces réflexions dont les conséquences sur l'avenir du contrôle de gestion sont très importantes. Ce thème est le corollaire de la perception de la crise du contrôle de gestion et de son instrumentation, qui est maintenant largement reçu en sciences de gestion.

Mais les conditions de son apparition et de son introduction dans les entreprises camerounaises restent encore méconnues de certains praticiens qui se contentent plutôt d'appliquer tel ou tel autre style de contrôle. Il devient d'analyser les limites de la perception traditionnelle du contrôle de gestion (chapitre 1).Mais l'analyse des facteurs de contingence et les styles de contrôle de gestion dans les PME camerounaises (chapitre 2), nous semble utile dans notre analyse.

LES LIMITES DE LA PERCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE I 

Bien que le contrôle de gestion soit depuis plus de trois décennies un point de mire pour les auteurs en sciences de gestion, il n'en demeure pas moins qu'il a de la peine à se faire connaître et à se diffuser dans les milieux professionnels. Dans ce contexte, il y a lieu de passer au crible des considérations, la compréhension du concept de cette discipline de gestion. Par la suite, il nous sera aisé de faire un rapprochement avec son cadre pratique dans les entreprises. Dès lors, nous pourrions apprécier son évaluation et son importance par type d'organisation, afin de mettre en exergue les limites de la perception traditionnelle du contrôle de gestion.

SECTION I LE DEPASSEMENT DE LA CONCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

S'intéresser au concept de contrôle de gestion revient à s'interroger sur trois points essentiels : sa genèse et son évolution, sa définition et les domaines complémentaires, ses objectifs et ses différents systèmes.

Cette perception théorique n'est pas unidimensionnelle, dans la mesure où l'application de ce domaine de gestion est si conséquente dans les organisations qu'elle y constitue un support de pilotage et de dialogue. Nous avons opté pour une approche de rédaction dynamique et exhaustive de cette section, par souci de rigueur méthodique.

I.1- Genèse et évolution

La préoccupation est de situer le contrôle de gestion, de sa place originelle à sa perception d'aujourd'hui. A l'aspect temporel sera associé l'angle spatial.

I.1.1- Genèse

Le contrôle de gestion a connu sa première forme comme fonction autonome aux Etats-Unis dans les années 1930. Toutefois, sa reconnaissance comme fonction managériale date du début des années 1960 avec les travaux de R.N. Anthony (1965). Aux USA où les business schools et la national Association of Cost. Accountants relayent la doctrine naissante. Mais en Europe qui dépêcha outre-Atlantique des missions de productivité. C'est à cette époque que sera fixé son cadre conceptuel. Dès lors, ce dernier le situe au rang des domaines pilotes de la comptabilité de gestion. Ce modèle conceptuel a connu une évolution remarquable par rapport à la pratique permanente des entreprises pour s'adapter au contexte économique ambiant.

I.1.2 - Evolution

L'évolution du contrôle de gestion est le corollaire de celle de la comptabilité de gestion dont l'historique est présenté au tableau 1. Dans sa forme initiale, le contrôle de gestion a eu un caractère quantitatif. Il est basé sur le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique, le reporting, les études de rentabilité et de rendement.

Cette approche initiale dite classique est constituée par certains auteurs qui trouvent en elle un instrument comportant des distorsions et inadéquat aux réalités évolutives de l'entreprise moderne. Cette prise de position est renforcée par certains facteurs conjoncturels tels que : la mondialisation de la concurrence , le progrès technologique , l'insuffisance de la conception systémique initiale , la puissance et l'accessibilité de l'outil informatique  les aspirations des employés , les nouvelles connaissances en gestion.

C'est dans ce contexte qu'une nouvelle approche du contrôle de gestion voit le jour au milieu de la décennie 80. C'est l'approche cybernétique (avec l'association des sciences informatiques et de télécommunication) que Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion renouvelé »4(*). Elle tente de pallier aux limites de l'approche traditionnelle. Ce faisant, elle propose de passer du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de gestion par l'aval. Ici, toutes les fonctions de l'entreprise sont mises à contribution ainsi que l'environnement externe. Il s'agit d'évoluer du coût de revient classique au coût de revient par activité. Les objectifs et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrôle de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique et gestion opérationnelle. Le tableau ci-dessous en donne une vue synoptique.

Tableau 1 : caractéristique des deux approches du contrôle de gestion

Contrôle de gestion traditionnel

Contrôle de gestion renouvelé

· Surveiller

· Programmer

· A posteriori

· Passif

· Méfiance

· Exécutants

· Subalternes

· Directif

· Flux descendant

· Indicateurs financiers

· Richesse consommée

· Maintenir les acquis

· Normes internes

· Système fermé

· Système figé

· Système partiel

· Plus opérationnel

· Activité de transformation

· Motiver

· Orienter

· A priori

· Actif

· Confiance

· Décideurs

· Collègues

· Participatif

· Flux ascendant

· Indicateurs physiques

· Richesse produite et consommée

· Gagner le terrain

· Cibles externes

· Système ouvert

· Système modulable

· Système global

· Plus stratégique

· Activité de cycle de vie

Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258.

Le passage du contrôle classique au contrôle cybernétique n'est pas neutre. Cette évolution emprunte à celle de la théorie des systèmes appliquée à la gestion des entreprises. Aussi nous semble-t-il fécond de juxtaposer l'évolution conceptuelle de l'entreprise à celle du contrôle de gestion.

Tableau 2 : évolution de la conception de l'entreprise et de celle du contrôle de gestion

Conception de l'entreprise

Conception du contrôle de gestion

· Théorie classique

· Contrôle comptable et financier centré sur la vérification

· Analyse des écarts et des responsables

· Ecole des relations humaines

· Contrôle socio-économique

· Audit social

· Participation, motivation, communication

· Approche systémique et organisationnelle

· Pilotage de l'information

· Contrôle intégré des sous-systèmes (physiques, financiers, humains, information communication)

· Relation structure-objectifs-performances

· Relation communication-information-performances.

Source : Institut National Technologiques et Comptables, texte série 03,1992/1993, France, p.11.

Cependant, cette évolution n'a pas connu la même fortune dans tous les continents ou dans tous les secteurs d'activité. Beaucoup de facteurs influencent sa vulgarisation : niveau de développement économique , culture socioprofessionnelle , situation conjoncturelle. Bien plus, ses caractéristiques de rigueur, de rationalité, d'objectivité et d'anticipation ne sont pas toujours des réflexes partagés par tous les managers. Il faut peut-être aller chercher dans la valeur sémantique de ce domaine de gestion pour mieux cerner sa pertinence.

I.2- Définition et domaines complémentaires

Peut-on prétendre explorer le domaine du contrôle de gestion sans au préalable cerner sa définition ? Cela ne serait pas possible, en plus l'urgence d'en faire la lumière par rapport aux autres disciplines complémentaires se présente.

I.2.1 - Définition du contrôle de gestion

Le concept contrôle de gestion recouvre deux vocables clés. Il devient aisé de rendre intelligible cette définition.

I.2.1.1- Les définitions retenues par quelques auteurs

Maints auteurs s'y sont penchés. Ainsi, par leur caractère englobant, deux de leurs définitions retiennent l'attention.

I.2.1.1.1 La définition de R. N. Anthony.

Pour lui, "Le contrôle de gestion est un processus orienté selon les directives fixées par la planification stratégique. Objectifs, moyens matériels et financiers sont pour ainsi dire donnés. (...) Le processus du contrôle de gestion vise à rendre possible la stratégie avec le maximum d'efficacité et d'efficience"5(*). Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony intervient après la stratégie ; il fournit aux dirigeants le moyen de s'assurer que leurs objectifs sont atteints le plus fidèlement possible (efficacité) en respectant la plus grande économie des moyens (efficience).

L'auteur parachève son modèle, très pénétré de cybernétique (époque oblige), par une hiérarchisation entre les niveaux direction générale, responsable de la stratégie, les cadres qui pilotent l'entreprise et ceux qui exécutent les taches.

I.2.1.1.2 La définition de ABDELLATIF KHEMAKHEM

"Le contrôle de gestion est le processus mis en oeuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité"

Cette définition expose le contrôle de gestion sous l'angle quantitatif et interne. Elle tient peu compte de l'environnement externe de l'organisation.

I.2.2 Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle

I.2.2.1 Contrôle de gestion et contrôle d'exécution

Le contrôle d'exécution consiste à vérifier minutieusement les activités de collecte, d'enregistrement et de traitement de données, en s'assurant de leur exactitude et de leur fidélité.

De nature qualitative, il est donc en interaction avec le système d'information.

Par contre, le contrôle de gestion est à la fois quantitatif et qualitatif.

I.2.2.2 Contrôle de gestion et contrôle interne

Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles.

Tableau 3 : analyse comparative contrôle interne - contrôle de gestion

 

Contrôle interne

Contrôle de gestion

Leur nature

Un ensemble de sécurités

Un ensemble de procédures et de méthodes permettant de suivre, d'analyser et de corriger la gestion de l'entreprise.

Leurs objectifs

Pour maîtriser le fonctionnement de l'entreprise :

· Protection du patrimoine

· Qualité de l'information

· Amélioration des performances

· Application des instructions de direction

· Concevoir le circuit d'information pour faciliter sa circulation

· Vérifier si les objectifs fixés sont atteints

· Synthétiser l'ensemble des résultats permettant une vue globale de la situation

Leurs manifestations

Organisation et mise en place de la procédure

· Budgets : élaboration

· Etats budgétaires par centre de coût ou de profit

· Production/suivi de l'analyse des résultats

· Rapports

Source : J. Consulting, Séminaire de perfectionnement aux méthodes, outils et techniques de contrôle de gestion, décembre 1986, p.12.

Sous l'angle opératoire, le contrôle interne est au service du contrôle de gestion. C'est pourquoi il constitue pour ce dernier un outil privilégié.

I.2.2.3 Contrôle de gestion et audit interne

L'audit interne consiste à examiner et à évaluer le contrôle interne dans tous les domaines de l'entreprise et à tous les niveaux. Il a pour but de déceler les problèmes et de développer les recommandations, conformément à la règle des trois « R » : rechercher - reconnaître - remédier. Il s'agit en fait du prolongement du contrôle interne.

L'analyse comparative entre les deux disciplines est faite par A. MIKOL et H. STOLOWY dans le tableau ci-dessous :

Tableau 4 : Analyse comparative audit interne - contrôle de gestion

Audit interne

Contrôle de gestion

· Action intermittente

· Fonctionnel

· Intervention a posteriori

· Fonction de constatation

· Recherche de l'information de façon indépendante

· Peut faire appel à l'expertise externe

Objectif : évaluer l'exactitude du flux d'informations et l'efficacité de l'action

· Responsabilité permanente

· Opérationnel dans les services financiers

· Prévisionnel

· Aide à définir les objectifs à atteindre

· Reçoit l'information et demande les informations

· Fait partie généralement du personnel de l'entreprise

Objectif : mettre en place des méthodes de prévisions et un système d'information aux Directions et aux services.

Source : Analyse comparative faite par A. MIKOL et H. STOLOWY.

En somme, l'auditeur interne fait du contrôle-vérification alors que le contrôleur de gestion fait du contrôle-maîtrise-aide. Toutefois, l'auditeur privilégie la sauvegarde et la protection du patrimoine, alors que le contrôleur de gestion se préoccupe de la mesure des performances et la productivité du personnel.

I.2.2.4 Contrôle de gestion et contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un processus qui permet de :

1. comparer le niveau de réalisation à celui de prévision

2. dégager les écarts et d'en chercher les causes

3. proposer et de suivre les mesures correctives

Ce faisant, le contrôle budgétaire est la partie du contrôle de gestion qui évalue le mieux les performances internes de l'organisation. Il est à cet effet évident qu'il met au service du contrôle de gestion une notion protéiforme.

I.2.2.5 Contrôle de gestion et planification

La planification revêt deux formes : planification stratégique et planification opérationnelle. La première forme est initiée par la Direction Générale et vise des orientations à long terme.

La deuxième consiste à quantifier les objectifs à long et à moyen terme retenus et à évaluer les moyens à mettre en oeuvre. Ici les axes stratégiques sont transformés en programmes.

Toutefois les deux fonctions se complètent. Le planificateur a besoin des informations du contrôleur de gestion pour chiffrer son plan. De son côté, le contrôleur de gestion doit cadrer son budget et ses objectifs avec la première année du plan.

I.2.2.6 Contrôle de gestion et stratégie

Au sens large du terme, la stratégie peut se définir comme un ensemble de voies et moyens choisis pour atteindre un objectif donné.

MINTZBERG la définit sous l'angle multidimensionnel et circonstanciel. Pour lui, la stratégie peut être :

  « - un plan, moyen conçu et sélectionné pour réaliser une mission ;

- un stratagème, un plan au sens militaire pour une manoeuvre ou une cible donnée ;

- un schème, ensemble d'action mises en oeuvre selon une logique de comportement consciente ou non ;

- un positionnement, situer l'entreprise par rapport à son secteur ;

- une perspective, se situer par rapport au marché. »6(*)

Dans cette ligne de pensée, les stratégies servent à réduire l'incertitude et à éliminer l'imprévu pour établir une direction, concentrer les efforts et définir la mission.

I.2.2.7 Contrôle de gestion et management

Manager au sein d'une organisation c'est être apte à se fixer des objectifs, à planifier, à organiser, à rédiger et à contrôler les hommes et les moyens en présence.

C `est dire qu'un manager au sens de Pierre LAUZEL

« est un homme qui dirige. C'est un homme qui se trouve dans une situation où il peut allouer des ressources en vue de résoudre ce qu'il considère comme un véritable problème »7(*)

Il en découle que le contrôle de gestion est au service du management. Tout au long de son processus et en particulier au stade de ses finalités.

I.3 Objectifs du contrôle de gestion

La précision de la notion de contrôle de gestion et la mise en lumière de ses domaines d'appui pour permettre d'aborder le volet objectif avec plus de conviction. Ces objectifs vont de la conception de la structure organisationnelle à la dynamisation de l'organisation en passant par la production d'information d'aide à la prise de décision.

Considérant le fait que les objectifs sont fixés par la direction, le contrôle de gestion vise dès lors à assurer l'utilisation rationnelle des ressources en fonction des besoins prévus ou potentiellement indispensables. Le contrôle de gestion au sein d'une organisation vise quatre objectifs.

I.3.1. Contribution à la conception de la structure

Le premier objectif met en exergue le rôle du contrôle de gestion dans la décentralisation de la structure. Pour y parvenir, il importe que l'organigramme conçu de l'organisation soit accepté par la hiérarchie. Ce qui permet au contrôle de gestion de déterminer les centres de responsabilité du personnel par rapport aux activités.

Leur maîtrise dépend des caractéristiques de fonctionnement et des degrés de délégation du pouvoir. Un centre de responsabilité contrôlable renferme les éléments suivants définis par le contrôleur : nature des objectifs/missions ; nature des éléments délégués ; éléments suivis en reporting central.

I.3.2. Mise en place et régulation d'un système d'information et de pilotage

Le système objectif repose sur les éléments suivants :

I.3.2.1. Système de mesure de coûts et de la rentabilité

C'est un outil d'appréciation constant des conditions de formation des résultats et de la rentabilité. La comptabilité analytique mise en place permet l'exploitation du processus coût-volume-bénéfice.

I.3.2.2. Procédure budgétaire et de planification

A travers elle, le contrôleur de gestion assure la coordination de l'entreprise. C'est la déclination à court terme des objectifs et des ressources allouées pour réaliser les étapes du plan. Elle correspond à l'élaboration du budget qui ouvre un espace de dialogue et de négociation entre les différents acteurs. Cette procédure garantit la mise en place d'un budget général exécutable dont les caractéristiques sont les suivantes :

- sans omissions, couvrant tous les aspects de la gestion ;

- détaillé, selon l'organigramme ;

- participatif, intégrant tout le personnel des avant-projets à la mouture finale.

Cette élaboration s'étale dans le temps pendant des mois avant l'exécution.

I.3.2.3. Contrôle interne

Nous en avons déjà largement parlé. Toutefois, il permet à ce stade à travers les propositions du contrôleur de gestion, d'adapter les normes et procédures pour garantir le bon pilotage de l'entreprise.

I.3.2.4. Les tableaux de bord

Ils sont les synthèses d'informations clés pour le suivi stratégique et opérationnel des activités de l'entreprise.

D'après les travaux de Jean-Richard SULZER8(*), un tableau de bord remplit trois missions essentielles. C'est :

- un moyen d'apprécier la délégation des pouvoirs ;

- un complément à tout système de gestion prévisionnelle ;

- une centrale de données pour tous les partenaires de l'entreprise (internes et externes).

Son élaboration par le contrôleur de gestion obéit à une certaine démarche.

1- maîtrise des liens hiérarchiques et de l'information existante ;

2- recherche des paramètres et détermination des points clés ;

3- choix des indicateurs. Ils sont généralement de nature économique, physique et humaine.

Le mode de présentation du tableau de bord permet d'en faire un support de gestion opératoire.

SECTION II- L'EXERCICE DU CONTROLE DE GESTION : SON ORGANISATION ET SES CONFIGURATIONS TYPES

La première section de ce chapitre nous a permis de comprendre la nature théorique du contrôle de gestion. Dans cette section, nous nous proposons de rapprocher le concept de son cadre opératoire. Dans cette optique, le contrôle de gestion est un service fonctionnel au sein de l'organisation.

II.1. L'Organisation du contrôle de gestion dans l'entreprise

Nous présentons à ce niveau le cadre organisationnel du déploiement du concept de contrôle de gestion. Autant la fonction peut s'exercer à des stades différents, autant le rattachement hiérarchique ne saurait être standard. Ils dépendent en effet de la vision des dirigeants et des réalités de l'entreprise, sans omettre la manière dont l'organisation interne est faite.

II.1.1- Ses différents niveaux dans l'entreprise

L'organisation du contrôle de gestion dans l'entreprise est liée à deux facteurs : la taille et l`organigramme type. Ainsi dans une grande entreprise, cette organisation peut se faire autour de trois niveaux : niveau central, niveau départemental et niveau local.

- Le niveau central consolide les informations essentielles pour la Direction Générale.

- Le niveau départemental correspond aux directions opérationnelles avec les différents domaines d'activité et programmes de produit

- Le niveau local régionalise le contrôle de gestion : filiale, agence, succursale.

La figure ci-dessous résume ces trois niveaux :

Figure 1 : niveau du contrôle de gestion

Contrôle de gestion central

Contrôle de gestion département A

Contrôle de gestion département B

Contrôle de gestion agence A

Contrôle de gestion agence B

Contrôle de gestion agence A

Contrôle de gestion agence B

Source : Michel ROUACH et Gérard NAULLEAU, op.cit. P.62

Une entreprise peut opter pour un ou deux niveaux seulement. Une organisation crédible nécessite que la fonction contrôle de gestion adapte son positionnement et ses missions à la structure de l'entreprise.

II.1.2. Ses modes de rattachement hiérarchique

Les modes de rattachement hiérarchique du contrôle de gestion sont de deux types.

· Des contrôles de gestion centralisés au contrôle de gestion central ou aux responsables opérationnels. Dans ce cas, la philosophie est commune et la cohérence assurée. Mais ce type présente des limites relatives à la circulation des informations, à l'alourdissement des consolidations et aux coûts liés à ses inefficiences.

· Des rattachements hiérarchiques aux niveaux reniques (lignes hiérarchiques de l'organigramme). Ce type est influencé par un certain nombre de facteurs:

- l'importance du poste accordé par la Direction Générale

- le contenu du poste

- le charisme du titulaire du poste

- les pressions de l'environnement

D'après les recherches de 1990 de l'Ecole Supérieure de Commerce de Paris9(*), le contrôle de gestion connaît généralement trois cas de rattachements hiérarchiques:

Figure 2 : cas N° 1: Rattachement direct à la direction Générale

Direction Générale

Contrôles de gestion

Département A

Département B

Département C

C'est le mode d'organisation "staff on line". Le contrôleur de gestion a ici un poids important. Il dispose d'une forte indépendance de jugement et d'analyse sur la marche de l'entreprise. La limite peut en être la réticence éventuelle des responsables opérationnels.

Figure 3: cas N° 2: Administration à la Direction Administrative et Financière

Direction Générale

Direction Technique

Direction

Administrative et Financière

Direction Commerciale

Direction approvisionnement

Contrôle gestion

Comptabilité Générale

La communication est directe avec les responsables opérationnels. Les limites sont relatives à la non participation aux orientations stratégiques, à la tendance à réduire le contrôleur de gestion à un rôle mécanique, aux influences diverses que ce dernier peut subir du responsable de la Direction Administrative et Financière.

Le dernier cas de figure est celui où le contrôle de gestion cohabite avec la comptabilité générale au sein d'un département au même titre que les autres. En considérant que la comptabilité générale est un fournisseur du contrôleur de gestion, l'avantage de cette cohabitation réside dans la possibilité d'une transmission et une analyse efficace des informations comptables. Il appartient dans ce cas au contrôleur de gestion d'être suffisamment vigilant afin de s'extérioriser dans l'accomplissement de ses missions. Celles-ci constituent en effet le reflet de l'organisation interne.

II.1.3. Organisation interne du poste

Cette organisation dépend des outils utilisés, de la taille de l'organisation, de ses objectifs et de la nature des activités. Michel ROUACH et Gérard NAULLEAU10(*) proposent trois cas d'organisation internes du service : organisation par tâche, organisation par activité et par tâche; organisation mixte tâche activité.

Figure 4 : organisation par tâche.

Rentabilité

Contrôleur de gestion

Tableau de bord

Comptabilité analytique

Budget et contrôle budgétaire

Analyse stratégique

Gestion des risques, autres

Dans cette forme d'organisation, il y a une relation étroite entre les missions et les outils du contrôle de gestion.

Figure 5 : organisation par activité et par tâche

Contrôleur de gestion

Activité A

Activité B

Activité C

Dans ce cas, les tâches restent les mêmes que précédemment. Mais, on peut les sélectionner en fonction du type d'activité. C'est une organisation commode aux entreprises diversifiées.

La forme d'organisation mixte tache - activité globalise le contrôle de gestion et le rend plus centralisé.

Le contrôle de gestion en tant que fonction est une activité flexible et devient de plus en plus l'âme de gestion des organisations modernes. A cet égard, il n'est pas vain de se pencher sur les configurations types de contrôle.

II-2 A la recherche de configurations types de contrôle

Rechercher les liens entre les différents aspects des stratégies et ceux des contrôles se révèlent une entreprise aussi labyrinthique que vouée à un déficit de sens. Des configurations types ont été mise au jour, s'agissant de planification ainsi que d'autres aspects du management. Elles conduisent à la mise en évidence de processus non exempts de paradoxes.

II.2.1. Les différents systèmes du contrôle de gestion

Lorsqu'on aborde la notion de système, cette pensée de PASCAL nous semble plus édificatrice :

« Les parties du monde ont toutes un tel rapport et un tel enchaînement l'une avec l'autre que je crois impossible de connaître l'autre sans le tout. Toutes les choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et immédiates, et s'entretenant par un lien naturel et insensible...je tiens impossible de connaître-le tout sans connaître particulièrement les parties »11(*)

A la suite des travaux de BERTALANFY, WIENER et FORRESTER, on peut dire qu'un système est un ensemble d'interrelations des sous-parties coordonnées expliquant un phénomène ou tendant à produire un résultat. Un système est donc au sens managérial, un ensemble d'éléments combinés et coordonnés vers la réalisation des buts communs.

Autant l'entreprise constitue un système, autant ses différentes fonctions sont des sous-systèmes, chacun pouvant être analysé comme un système. Le contrôle de gestion dans une entreprise est de ce fait un système ayant des buts, des entrées, un processus et des sorties comme le montre la figure ci-dessous.

Entrées

Processus

Buts

Sorties

Figure 6 : composantes d'un système

Le contrôle de gestion se déploie à travers quatre système : système rétroactif ; système proactif ; système réel ; système intégré. Chaque système correspond à une méthode d'exécution du contrôle de gestion.

II.2.1.1. Système rétroactif

C'est le système dans lequel le contrôle de gestion est basé sur les réalisations antérieures. Les gestionnaires réagissent vis-à-vis d'une situation donnée. Les mesures de régulation résultent des constats. Cette approche consacre la prédominance de la comptabilité analytique classique et du contrôle budgétaire comme outil du contrôle de gestion. De même, la comptabilité générale et les états financiers constituent des points d'attraction.

Le système rétroactif ou système a posteriori se met dans certains cas en oeuvre sans système budgétaire (absence de prévisions). Il privilégie alors comme le préconise MICHEL GERVAIS12(*), les comptes de résultats et les comptes de surplus.

C'est un système qui présente certaines limites dues à l'évolution socio-économique. C'est dans ce contexte que l'approche proactive a pris de l'ascendance.

II.2.1.2 Système proactif

Il permet au gestionnaire de prendre les mesures nécessaires avant la connaissance des résultats. C'est un système qui consacre le nouveau contrôle de gestion des secteurs à forte concurrence basée sur le triptyque anticiper-piloter-agir. Ainsi, le contrôle de gestion réunit des informations relatives aux problèmes qui ne se manifestent pas encore et les met à la disposition des responsables. Ce qui justifie la place donnée à la planification dans la mise en oeuvre du système. Dans le même sens, les tableaux de bord sont centrés sur les trois ou six mois à venir et non sur le passé. Le système budgétaire a toute sa place ici. En fin de compte, l'avenir détermine le présent. C'est un contexte ex ante ayant les caractéristiques suivantes :

- il implique un flux d'informations prévisionnelles élevé ;

- il doit agir avant que des différences importantes n'apparaissent entre prévisions et réalisations ;

- il doit fonctionner de façon continue.

Cette dernière caractéristique annonce la troisième vision : l'approche réelle.

II.2.1.3. Système réel

Le contrôle de gestion dans cette approche est fait en temps réel. L'accent est mis sur la gestion quotidienne. C'est le pilotage du système au jour le jour. Les gestionnaires travaillent en fonction des réalités actuelles de l'organisation avec son environnement. L'entreprise se trouve en état d'alerte dans un contexte d'incertitude.

II.2.1.4. Système intégré

Ce système a été développé par VARDAMAN et HALTERMAN13(*) à travers trois facteurs clés : définition du problème, capacité de communication et compétence en management. Un tel système dynamise l'organisation en la poussant vers ses objectifs. L'entreprise est perçue comme un système organisationnel ouvert. Ainsi, le contrôle de gestion s'intègre dans tous les sous-systèmes internes et cherche à s'adapter ou à agir sur l'environnement. L'entreprise se dote à l'intérieur de sa structure d'une fonction de gestion appelée contrôle de gestion. Le titulaire de celle-ci se trouve quotidiennement dans l'entreprise et il travaille avec tous les responsables ayant pour point de mire la Direction Générale. C'est une approche qui se veut exhaustive dans le temps et dans l'espace.

Les auteurs tels que PIERRE VAN DER GHINST et HUGUES BOISVERT qualifient le contrôle de gestion, respectivement de « contrôle cybernétique »14(*) ou « contrôle de gestion renouvelé »15(*). C'est dans l'analyse du contrôle de gestion comme pratique qu'il nous sera possible de cerner l'impact de ces méthodes dans les organisations.

II.2.2. La stratégie d'entreprise et les styles de contrôle

On peut être trop perdu de vue que le contrôle, et pas seulement la planification, est déjà déterminé par la stratégie d'entreprise du fait de ses interactions avec la structure. Si une entreprise à stratégie de spécialisation adopte une structure fonctionnelle classique, l'émergence des centres de profit y est peu probable et les interdépendances marqueront la planification budgétaire. L'intégration verticale crée la tentation de tester la performance de chacun des maillons de la « chaîne de valeur », ce qui conduit à installer un système délicat de facturation interne (Eccles, 1983), dispositif d'un contrôle de gestion extraverti, donc utilisé comme contrôle stratégique. La stratégie de diversification recouvre les situations variées, y compris la pertinence de tel ou tel type de contrôle. Comme l'avaient suggéré Wriley (1970) et Rumelt (1974), M. Goold et A Campbell (1987) montrent l'existence de différents types de management stratégique en fonction de l'attitude du centre (ou direction générale) dans la planification de la stratégie et dans son contrôle.

M. Goold et A. Campbell distinguent deux axes ; le degré de participation du centre dans la définition des objets (participation à la planification) et le type de contrôle exercé.

Figure 7 : La typologie de M. Goold et Campbell (1987) : Influence sur le contrôle

Centre très influent

Centre assez influent

PLANIFICATION STRATEGIQUE

Influence sur la planification

DELEGATION

STRATEGIQUE

Centre peu influent

HOLDING

Centre sans influence

CONTROLE STRATEGIQUE

RELACHE

 

CENTRALISEE

PROGRAMMATION

STRATEGIQUE

CONTROLE STRATEGIQUE

STRICT CONTROLE STRATEGIQUE

PROGRAMMATION FINANCIERE

CONTROLE FINANCIER

STRICT CONTROLE FINANCIER

Source : M.Goold et A. Campbell (1987)

Le contrôle exercé par le centre peut être stratégique ou financier, strict ou relâché. Un contrôle stratégique porte à la fois sur des informations financières et sur les informations non financières. Mais bien souvent, pour les raisons implicites, les informations financières dominent. Un contrôle financier ne considère pour sa part que des variables financières ; le budget prend alors toute son importance. Un contrôle relâché n'est pas pour autant laxiste ; il faut simplement comprendre que les variables de contrôle peuvent être sujettes à discussion lors de la phase d'évaluation. Un contrôle strict correspond pour sa part à un jugement fondé uniquement sur les objectifs définis par avance, et il impose le respect du budget. On remarque. En outre que le degré d'implication du centre dans le processus de planification est fortement corrélé avec le degré de décentralisation de l'entreprise.

Goold et Campbell distinguent trois styles de management dans les entreprises diversifiées qu'ils ont étudiées en Grande Bretagne :

- Le style planification stratégique pratiqué par des entreprises qui se limitent à 2 ou 3 domaines d'activité à croissance forte : le siège y est puissant, le conformisme valorisé ;

- Le style contrôle financier s'observe dans les entreprises très diversifiées engagées dans des activités plutôt mûres en environnement concurrentiel stable, susceptible d'être géré par des indicateurs financiers à court terme. Les responsables des branches élaborent la stratégie, et le siège, encourageant le style entrepreneurial, dispose en contrepoids d'une fonction financière forte assurant un suivi strict des résultats ;

- Le style contrôle stratégique est pratiqué par les entreprises qui cherchent à construire un portefeuille équilibré à risque repartis. L'organisation tient compte d'un groupement des entités par type de mission stratégique. La stratégie est principalement l'affaire de ces groupes, le sommet exerce un contrôle circonstancié selon leur mission.

L'approche de M. Goold et A. Campbell permet de prendre en compte des variables telles que la configuration structurelle ou le type de variables de contrôle. Regroupées dans « le style de management stratégique », ces données permettent d'intégrer des phénomènes systématiquement associés à la mise en place du contrôle budgétaire. Elle intègre notamment la structure formelle dont les résultats de W.J. Bruns et JH Waterhouse (1975) ont montré l'importance. Pour ces autres, en effet, le comportement face au budget est contingent au type de structure adopté, à savoir le degré de centralisation, la plus ou moins grande autonomie des différents centres et leur structuration les unes par rapport aux autres.

II.2.3. Des configurations typiques

L'idée qu'au lieu des centaines de situations possibles qui peuvent mécaniquement résulter de la combinaison des dimensions stratégiques et organisationnelles, il existerait un nombre bien plus limité de cas de figure cohérents, est apparue aussitôt que les concepts se sont enrichis. Elle est esquissée chez I. Ansoff (1965). Au niveau des stratégies par domaines elle apparaît avec l'hypothèse de groupes stratégiques de Hunt (1972), cité par Desreumaux, OP. CIT), qui sera repris par Porter. Miller (1986) a proposé des correspondances entre la typologie des modes de coordination de Mintzberg (1979) et celle des stratégies génériques de Porter. La bureaucratie mécaniste repose sur le contrôle opérationnel défini par Anthony. Elle semble adaptée aussi bien à la domination par les coûts qu'à la différenciation marketing. De la structure divisionnelle, où le contrôle de gestion est une clé du fonctionnement, semble peu adaptée, d'après Miller, à une stratégie de différenciation par innovation.

Les liens entre les divers aspects de la stratégie et les diverses formes du contrôle sont au total aussi indiscutés que complexes, loin d'avoir été vraiment explorés. Le modèle classique du contrôle apparaît désormais comme un cas particulier, adapté aux « vaches à lait » ou aux défendeurs, à des entreprises plutôt dominantes sur des marchés calmes. L'apprentissage organisationnel est au centre de telles configurations. Des techniques nouvelles ou redécouvertes ne sauraient faire oublier que depuis toujours le contrôle de gestion a été conçu comme un processus d'apprentissage (de la Villarmois, 1999).

Le contrôle de gestion dans ses deux dimensions (discipline et fonctionnelle) n'est pas le seul instrument des organisations. Mais, ce sont les services qu'il rend qui le crédibilisent. Il est récent et permet aux entreprises de s'adapter à l'évolution de la gestion socio-économique. Il n'est pas immuable, encore moins uniforme. C'est une prestation qui démontre son importance lorsque les organisations et les hommes sont à la hauteur de ses missions. Il ne manque pas d'effets pervers lorsqu'on désoriente sa vocation. Adaptable à toute forme d'organisation, il suscite plus de curiosité dans les P.M.E. ayant une connaissance poussée sur la notion de contrôle de gestion, son organisation et son importance pour les entreprises. Nous avons remarqué que le contrôle de gestion traditionnel est dépassé au profit du contrôle de gestion renouvelé, ce dépassement trouve son origine dans la capacité du contrôle à s'adapter aux réalités de l'entreprise ;d'où la nécessité d'étudier les liens entre les facteurs de contingence et le style de contrôle pratiqué au sein des entreprises.

L'influence des facteurs de contingence sur les styles de contrôle de gestion dans les PME camerounaises:Une analyse théorique

Chapitre 2

Le contrôle de gestion est un instrument de gestion beaucoup plus utilisé dans les grandes entreprises où les actionnaires ont besoin de savoir comment les ressources qu'ils mettent à la disposition des managers sont utilisées. Les approches contingentes ont le mérite de poser le contrôle de gestion comme éminemment adaptable aux différents types d'organisations, cela assure sa pérennité puisqu'il n'apparaît pas ainsi comme un modèle figé qui impose son emprunte à l'organisation. Pour survivre et grandir, elle a besoin aussi bien de procédures élaborées que de stratégies16(*).

En maintenant le cadre théorique des travaux de Pierre Pariente17(*), Philippe Chapellier18(*), Philippe Lorino19(*) et les mêmes hypothèses, nous voulons savoir dans quelles mesures nous pouvons aboutir aux mêmes conclusions dans le contexte des PME camerounaises. Pour y parvenir, nous mettre en exergue les spécificités des PME camerounaises et les différents facteurs de contingences.

SECTION 1 : LES SPECIFICITES des pme camerounaises

Les PME camerounaises occupent une place importante dans l'économie nationale autant que dans la plupart des PME à travers le monde, mais compte tenu des différences de niveau de développement, il existe des spécificités. Nous allons dans cette section étudier les spécificités des PME camerounaises

I.1 Définition de la PME

Il existe de nombreuses définitions de la PME, nous avons retenu deux définitions qui ont force de loi au Cameroun.

I.1.1 Définition de la BEAC

La BEAC définit la PME selon l'article 5 de l'arrêté du MINFI, N° 0244 du 05 Avril 1989, « Par PME nationale, il faut entendre, toute entreprise quelle que soit sa forme, dont :

-la majorité des capitaux et les dirigeants sont nationaux ;

-le chiffre d'affaire est inférieur ou égal à 500 millions de fracs CFA ;

-les fonds propres ne dépassent pas 100 millions de francs CFA ;

-les encours de crédits à court terme ne dépassent pas 100 millions de francs CFA »

I.1.2 Définition du code des Investissements

Selon l'article 25 de l'ordonnance N° 90-007 du 08 novembre 1990, « Peut prétendre aux avantages du régime des PME, toute entreprise qui satisfait aux trois conditions suivantes :

-Création d'emplois permanents pour les camerounais à l'occurrence au moins d'un emploi par tranche inférieur à 5 millions de francs CFA d'investissement programmé par entreprise ;

-Niveau d'investissement inférieur ou égal à 1 milliard et demi de francs CFA ;

-Participation des camerounais ou d'une personne morale de droit camerounais au moins égal à 3 pour cent du capital social ;

I.2 Rôle de la PME

Nous allons présenter le rôle économique et social de la PME

I.2.1 Rôle économique de la PME

Le rôle économique de la PME part du rôle de l'entreprise selon Ndioro à Moumbok J (1989) « Le rôle de l'entreprise dans l'organisation et la mise en oeuvre efficientes et efficaces des ressources est bien connu .L'entrepreneur qui acquiert et organise des ressources spécifiques pour répondre à une opportunité économique est depuis longtemps reconnu

comme un agent éminent du développement économique. En effet, par son action, il contribue à l'accroissement de la richesse du pays ; la production augmente et entraîne celle du revenu et de l'épargne. L'augmentation du revenu contribue évidement au bien être des populations et celle de l'epargne à l'accroissement du capital, donc de la production...Il s'enclenche un processus de croissance continu qui permet au pays d'améliorer son statut économique et social. »

La PME crée la valeur pour ces différents partenaires qui sont entre autres : les fournisseurs, les salariés, l'Etat, les actionnaires et les dirigeants. A travers cette redistribution des revenus, la PME joue un rôle stabilisateur de l'économie.

I.2.2 Rôle social de la PME

La PME contribue à la réduction de la pauvreté à travers les revenus qu'elle distribue, permettant ainsi une amélioration du niveau de vie de la population camerounaise. En outre, à travers le financement des oeuvres sociales, elle participe au développement sochalien du Cameroun par des actions telles que la fourniture d'eau potable dans les zones rurales, la lutte contre le VIH/SIDA....

A travers la création des emplois, elle permet d'amenuiser le taux de chômage ; ce qui a pour corollaire un impact sur les phénomènes sociaux tels que la criminalité, l'oisiveté, l'exode rurale....

Ainsi, la PME est un terrain riche en particularité. Pour finir, dans le tableau suivant revenons sur ses principaux atouts.

Tableau 7 : Les atouts des PME

Les atouts entrepreneuriaux de la petite

Les atouts managériaux de la grande

Flexibilité : avant tout des hommes mais également des structures

Proximité : sociale et géographique qui permet une bonne communication entre les collaborateurs.

Réactivité : conséquence des 2 autres, elle est aussi favorisée par un système de gestion ouvert sur l'environnement.

Configurations organisationnelles élaborées et efficaces : beaucoup de formes possibles, mais un dénominateur commun, faire circuler l'information.

Une démarche stratégique délibérée et émergente : elle formalise sa démarche mais sur un horizon temporel limité

Source : Congrès international francophone en entreprenariat et PME, 2004

Nous sommes en présence d'entreprises dont les pratiques de gestion présentent certaines spécifiés ; nous constatons à travers les critères quantitatifs et qualitatifs que les ressources occupent une place de choix dans la gestion des PME

I.3. La gestion des ressources et les aspects possibles du contrôle de gestion dans les PME camerounaises

A l'aide des recherches tant académiques que documentaires, nous allons effectuer dans cette section une analyse sur la gestion des ressources et les aspects possibles du contrôle de gestion dans nos PME en explicitant les conséquences induites en matière de gestion.

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I.3.1 La gestion des ressources dans les PME

La gestion du pouvoir repose sur la liberté et sur une utilisation judicieuse et responsable d'une marge de manoeuvre. En d'autres termes, c'est la capacité d'influer sur d'autres personnes pour parvenir à leur faire poser des actions qu'elles n'auraient spontanément pas posées. Le pouvoir dans ce sens s'avère être une réalité troublante pour beaucoup d'être humains. En effet, à l'ère de la mondialisation de l'économie caractérisée par une vive concurrence et une consommation de masse, les entreprises ont besoin d'excellents gestionnaires de l'autorité. Pour Laurent LAPIERRE20(*), il existe trois modes de gestion du pouvoir au sein d'une organisation

1) Mode à sentiment d'impuissance

2) Mode à sentiment de la toute puissance;

3) Mode à sentiment relatif.

En somme, la taille de l'organisation et la personnalité du dirigeant influent sur ces modes de pouvoir.

Dans les PME camerounaises, la gestion du pouvoir est moins décentralisée. Le dirigeant éprouve le désir de détenir le contrôle de tout le système. C'est la manifestation du sentiment de la toute puissance qui y prévaut. Le pouvoir est davantage fonction de poids dans la part du capital social que des compétences intrinsèques du dirigeant. Le fait que les PME aient une structure souple, pousse le dirigeant à la maîtrise des effectifs et des responsables opérationnels, de sorte qu'il est tenté de mettre sur son dos la moindre gestion courante de l'entreprise. Bien plus, des études récentes21(*) montrent que la plupart des dirigeants des PME camerounaises ont une information limitée et cèdent ainsi à l'incapacité de l'exercice du pouvoir, plus par ignorance que par conviction délibérée. Tout compte fait, les sources du pouvoir dans une PME peuvent être :

- L'autorité formelle;

- L'utilisation de la structure et de l'organisation;

- Le contrôle de la prise de décision;

- Le contrôle des connaissances et de l'information;

- La capacité de composer avec la majorité;

- Le contrôle du capital;

- Le don propre du pouvoir;

- Le contrôle des ressources

Cette dernière source nous amène à nous pencher sur la gestion des ressources dans nos PME.

Nous entendons par ressources l'ensemble des moyens qui sont mis en oeuvre dans une entreprise pour réaliser les objectifs fixés. Nous avons les ressources techniques, humaines et financières.

Organisation du travail

Management du changement maîtrise des jeux organisationnels

FIGURE 8 : La gestion des ressources dans une PME

Ressources techniques

Ressources financières

Ressources humaines

Investissements matériels et immobiliers

Politique financière et processus de décision concernant l'allocation des ressources

Animation et motivation

Compétitivité

Source: Politique générale, recueil de textes, ESSEC - Douala, R-C 43-95, P.188

La principale limite de l'analyse des modes de gestion des ressources dans une PME est le fait de les prendre isolement. Il serait alors plus intéressant de nous pencher sur la gestion des activités des PME pour une approche systématique.

I.3.2.Les aspects possibles du contrôle de gestion dans les PME.

Nous retenons deux aspects majeurs à travers lesquels le contrôle de gestion peut être pratiqué dans une PME camerounaise: les procédures et les domaines clés d'intervention

I.3.2.1. Les procédures du contrôle de gestion dans une PME

La mise en place du contrôle de gestion quel que soit le système dans une PME exige une structure organisée. De même, la direction doit pouvoir hiérarchiser ses intentions en respectant ces quelques principes stratégiques qu'évoquent P. Mauge et B. Meheut.22(*)

1- Concentrer ses forces sur des objectifs ciblés ;

2- Choisir en priorité les domaines d'activité, les marchés et les canaux où la PME dispose du maximum d'atouts ;

3- Adapter ses ambitions aux moyens dont la PME peut disposer pour pallier à l'épuisement effréné des ressources ;

4- Savoir apprécier les chances raisonnables de succès à l'aide de différents scénarios (quantités, qualité, prix, riposte concurrentielle) afin de cerner les risques liés ;

5- Se fixer une limite tolérable (quantifiable) pour atteindre ses buts et préparer une position de repli tactique, le cas échant.

Le contrôle de gestion suppose donc ici la conciliation des axes stratégiques avec la gestion opérationnelle pour atteindre les objectifs à court, moyen et long terme.

Dans cette optique, les contrôles seront fonction de l'évolution de la structure, des plans d'action, de la personnalité des dirigeants, de la nature des activités et de l'environnement. Pour Harold KOONTZ et Cyril O'Donell23(*), leur efficacité est conditionnée par la satisfaction de certaines exigences dont les plus essentielles pour la PME sont: objectivité, souplesse, gestion par exception à certains points critiques, économie, définition des mesures de performance et de correction régulatrice.

Dans le cas des PME, la nature des contrôles est influencée par les outils jugés indispensables. A cet effet, on peut retenir deux types d'approches. Celle de Michel GERVAIS24(*) et de Hugues BOISVERT25(*) distingue les outils d'information des outils d'analyse et de contrôle. La seconde approche, celle de Alain Mikol26(*) envisage en plus une quatrième catégorie d'outils dite "moyens relationnels". Le tableau ci-dessous illustre les quatre catégories d'outils avec ceux qui sont susceptibles de convenir aux PME

Tableau 8 : Les outils du contrôle de gestion

Approche de

Catégorie d'outils

Nature des outils

Outils appropriés aux PME

Michel GERVAIS

* Outils d'information

1. Objectifs et plans

2. Simulations stratégiques

3. Etudes statistiques

4. Système informatique

5. Organigramme

6. Manuel de procédures

1. Objectifs et plans

2. Simulations stratégiques

3. Etudes statistiques

4. Organigramme

5. Manuel de procédures

6. Système informatique

* Outils d'analyse

7. Comptabilité analytique

8. Comptabilité générale

9. Système budgétaire

7. Comptabilité analytique

8. Comptabilité générale

9. Système budgétaire

Hugues BOISVERT

* Outils de contrôle

10. Tableaux de bord

11. Techniques de ratios et indicateurs financiers

10. Tableaux de bord

11. Techniques de ratios et indications financières

Alain MIKOL

"moyens relationnels"

12. Conseil aide

13. Motivation

14. Sanction

12. Conseil aide

13. Motivation

14. Sanction

Source : M. Gervais, H. Boisvert et M

I.3.2.2. Domaines clés d'intervention

Bien que les PME camerounaises interviennent dans tous les secteurs de l'économie, il leur est difficile d'accorder la même importance à toutes les fonctions organisationnelles. Ces déséquilibres fonctionnels affectent le déploiement du contrôle de gestion. Néanmoins, il est possible de repérer les domaines phares de mise en oeuvre de cet instrument de gestion dans les PME, toutes activités comprises.

Il est souhaitable que le domaine d'intervention du contrôleur dans une PME couvre tous les cycles d'exploitation tel que le contrôle interne les aura définis. De même, le contrôleur peut intervenir ponctuellement, périodiquement ou en permanence sur divers autres domaines, selon le contexte en présence. Il importe de préciser en outre que l'élaboration et la qualité du tableau de bord en dépendent en partie. Ce faisant, les indicateurs qui peuvent s'avérer essentiels pour un tableau de bord d'une PME camerounaise devraient être une résultante simultanée des domaines d'intervention et de la nature des différents contrôles associés.

Ces aspects du contrôle de gestion dans les PME camerounaises augurent déjà les implications qu'ils peuvent y susciter en matière de gestion. Ce contrôle de gestion sera influencé par des facteurs de contingence dont l'analyse s'avère nécessaire

SECTION II : ANALYSE DES FACTEURS INTERNES DE CONTINGENCE DES PME CAMEROUNAISES.

 

Il s'agit pour nous de montrer de montrer comment les caractéristiques des PME camerounaises peuvent avoir une influence sur le style de contrôle adopté au sein de celle-ci. Nous nous sommes essentiellement intéressés des facteurs internes à l'entreprise à savoir la taille, la diversité des activités et le profil du dirigeant de l'entreprise.

II.1. La taille de l'entreprise et style de contrôle

De nombreux auteurs notent l'existence de disparités dans les comportements comptables des dirigeants d'entreprises de tailles différentes cette tendance se justifierait par le fait que si bon nombre de petites entreprises ne disposent que d'outils de gestion embryonnaires et utilisent peu les données comptables, c'est parce qu'ils ont ,pour la plupart, une propension naturelle à penser qu'ils sont capables de gérer leurs affaires seuls, sans aide de support, si ce n'est celles de « leur tête », et sans autre système d'information de gestion que celui constitué par quelques données comptables qu'ils jugent essentielles. Autrement dit, ces derniers connaissent tout de leur entreprise et n'ont pas besoin d'un système de contrôle très développé pour cela. Toutes fois, à partir d'un certain seuil, la complexité devient trop importante et, pour la maîtriser, ces dirigeants ont dès lors besoin des supports écrits, et plus particulièrement des données comptables.

Gasse (1989) explique en effet que « l'entrepreneur tendra à perpétuer sa manière informelle de faire les choses jusqu'à ce que la croissance de son entreprise atteigne le point où il commence à perdre la maîtrise à moins qu'un système de gestion formel ne soit implanté pour compléter ses règles personnelles »

Dans le même esprit, Nadeau et al (1987) affirment que : » la taille est une caractéristique du contexte organisationnel qui influence le déroulement et la structure décisionnelle »

II. 2. L'activité des entreprises et le style de contrôle de gestion

Selon que l'activité est marchande ou non marchande d'une part, industrielle ou non industrielle d'autre part, la place des données de contrôle de gestion dans le système d'information du dirigeant devrait être différente. Burlaud et Gibert (1984) insistent fortement sur la spécificité des organisations non marchandes en expliquant notamment que, dans ce type d'organisation, les calculs des coûts sont rendus délicats du fait que la valorisation des consommations des ressources. est souvent mal aisée, que les limites de l'organisation sont difficilement cernables, que la notion même de production est susceptible de plusieurs interprétations, que la cohérence des coûts publics laisse à désirer...

D'autres auteurs relèvent quant à eux que, dans le milieu marchant, les entreprises qui disposent plus fréquemment d'outils de contrôle de gestion sont, dans l'ordre décroissant, les entreprises du secteur industriel, les entreprises prestataires de services, les entreprises du bâtiment et, enfin, les entreprises commerciales (Bajan-Banaszak, 1993 ; Holmes et Nicholls, 1988 ;Chapellier, 1995).D'où notre hypothèse H3 : : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction de la diversité de ses activités.

II.3. Les caractéristiques des dirigeants des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de gestion

Il ressort des travaux de Pierre Pariente que le profil du dirigeant ou le promoteur a une influence considérable sur l'exercice du contrôle de gestion, il sera utile aussi d'analyser les rôles des intervenants au contrôle de gestion

II.3.1. Le profil des promoteurs et dirigeants des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de gestion

Il ressort en outre que s'il existe bon nombre de typologies de dirigeants, la plupart d'entre elles semblent en définitive s'accorder sur une séparation très nette entre deux types de profils :

- un profil de dirigeant présentant une formation technique, motivé par un ardant désir d'indépendance mais aussi de pérennité et de stabilité, et employant le plus souvent des outils traditionnels de gestion. ce dirigeant serait de type « artisan » ;

- un profil de dirigeant caractérisé par une formation de type souvent gestionnaire, plus apte à employer les pratiques modernes de gestions et poursuivant un but de puissance à travers la croissance de sa firme. Ce dirigeant serait de type manager.

Notons enfin que plusieurs études ont aussi fait apparaître l'influence, sur le comportement du dirigeant face aux données de contrôle de gestion, d'où l'importance de l'analyse de notre hypothèse :

H2 : la nature du contrôle exercé dans une PME Camerounaise est fonction du profil du dirigeant

En ce qui concerne les managers des PME camerounaises une référence sur les travaux de Mandong P.J. (2003)27(*) distingue deux types de managers selon que la PME est spécialisée ou non spécialisée. Pour une PME où le niveau de spécialisation est faible, le dirigeant est l'homme à tout faire. Il est omniprésent dans l'entreprise et s'occupe à la fois des activités de production, de gestion des ressources humaines, de la comptabilité et de la finance, du contrôle de gestion etc. pour les PME où la spécialisation est forte et se traduisant par l'abondance de services distincts au sein de l'entreprise, il y a emploi des spécialistes et les managers exercent plus les fonctions où ils sont spécialisés.

Lorsque le manager est lui-même propriétaire, il n'y a pas de problème d'asymétrie de l'information; mais dans le cas où le manager est un cadre salarié, il peut se poser le problème d'asymétrie d'information qui se traduit par la relation d'agence. Jensen et Meckling (1976)28(*) définissaient une relation d'agence comme: "un contrat dans lequel une (ou plusieurs) personnes a (ont) recours aux services d'une ou de plusieurs autres pour accomplir à son (leur) nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l'agent". Le manager peut profiter du problème d'asymétrie d'information pour satisfaire son intérêt au détriment de celui de son propriétaire.

II.3.2. Les intervenants en contrôle de gestion dans les PME camerounaises

Les intervenants au contrôle de gestion sont de deux types: les utilisateurs et les acteurs. Cette démarcation permet de discerner ceux qui ont besoin du contrôle de gestion de ceux qui l'exercent.

II.3.2.1. Les utilisateurs du contrôle de gestion

Identifier clairement les utilisateurs du contrôle de gestion, suppose la connaissance de leurs besoins ainsi que la confirmation de leur capacité à être les utilisateurs actifs des informations de gestion.

II.3.2.1.1. La Direction Générale

Principale initiatrice des grandes décisions, la Direction Générale est aussi responsable de la décision de mise en place de la fonction contrôle de gestion. Elle est donc en principe le premier utilisateur, en cherchant à satisfaire trois types de besoins :

- L'information;

- Le suivi et l'évaluation des résultats;

- L'aide à la décision.

Le besoin d'information est satisfait par la périodicité des tableaux de bord. Les besoins de suivi et d'évaluation sont satisfaits à travers les objectifs assignés au contrôle de gestion. En ce qui concerne l'aide à la décision, le contrôle de gestion éclaire la Direction Générale. De par ses outils, il lui apporte une aide précieuse au chiffrage des données décisives et lui fournit des indicateurs sur les performances internes, le contrôle de gestion peut permettre à l'équipe dirigeante de se positionner par rapport à son environnement.

II.3.2.1.2 La Direction Opérationnelle

Les responsables opérationnels, malgré qu'ils soient au feu de l'action, n'ont pas toujours conscience de leurs besoins par rapport au contrôle de gestion. Celui-ci satisfait en premier lieu les besoins en informations relatives aux prévisions, aux réalisations et aux performances. Ils reçoivent également des états statistiques et comptables détaillés ainsi que des tableaux de bord ciblés. Cet apport s'accompagne d'un suivi budgétaire, des analyses et de l'assistance conseil.

L'appropriation effective des instruments du contrôle de gestion par les responsables opérationnels est la clé de voûte d'une implantation exécutable du système.

II.3.2.2. Les autres utilisateurs

Les autres utilisateurs du contrôle de gestion peuvent être:

- Le service de la comptabilité générale (vérification et cohérence des résultats);

- Le service d'audit interne;

- Les organes externes tels que les commissaires aux comptes.

Il serait cependant naïf de croire que le contrôle de gestion est essentiellement une fonction distributrice d'information. C'est un outil stratégique qui impose la confidentialité et le secret professionnel. Par conséquent, il nécessite des acteurs qualifiés et responsables.

II.3.3. Les acteurs du contrôle de gestion

Il est naïf de déduire que les acteurs du contrôle de gestion ne sont que des professionnels de cette discipline. Le contrôleur de gestion délègue une partie de ses fonctions aux responsables opérationnels.

II.3.3.1. Le contrôleur de gestion

A la création de cette fonction, le contrôleur de gestion était un simple surveillant du système comptable, mieux un simple technicien chargé de surveiller les autres membres de l'entreprise qui étaient éloignés de la direction.

A ce jour, le contrôle de gestion a beaucoup évolué, s'étendant au-delà du cadre économique. Ainsi, le contrôleur de gestion est devenu un manager de changement, un catalyseur au sein de son organisation. C'est le chef de service de renseignements de l'entreprise, un membre de cercle stratégique de la société. Garant du système d'informations, il a pour mission de relever les facteurs clés de succès et les menaces éventuelles. Il a charge de vérifier la pertinence et la faisabilité des stratégies proposées. Mobile au sein de l'entreprise, il lui incombe le rôle d'animation et de conseil. C'est un gestionnaire des risques. A cet effet, il cultive des réflexes permettant de les répertorier, les évaluer, les hiérarchiser et mettre en place des procédures de contrôle ainsi que les modes d'allocation des fonds associés. Il est chargé du suivi et de la planification des charges d'exploitation.

Selon le contenu du poste, il peut changer d'appellation : cadre de gestion, conseiller de gestion, contrôleur financier, etc.

Certains auteurs proposent des qualités indispensables au contrôleur de gestion moderne.

Pour Hugues BOISVERT. "Le contrôleur de gestion doit jouir d'une formation de base en comptabilité et une solide formation en gestion. En outres, il doit au préalable acquérir une bonne connaissance de l'entreprise en occupant tour à tour un poste dans chaque fonction. Il devrait rester à l'écoute de tous ceux qu'il sert"29(*)

Michel ROUACH et G. Naulleau30(*) insistent, outre la qualification technique, sur les dimensions humaines, d'animations et de communication. En somme, c'est un homme de culture, apte à appréhender rapidement les phénomènes et à maîtriser l'évolution usuelle de l'outil informatique (et déjà l'Internet). Gestionnaire de contrats, la rigueur et le pragmatisme gouvernent ses actes. A sa compétence doit correspondre une certaine autorité personnelle pour se faire accepter et écouter. A cet égard, le soutien de la Direction Générale lui est nécessaire.

II.3.3.2- L'exercice du contrôle de gestion par les responsables opérationnels

Le contrôle de gestion n'est pas une fonction à circuit fermé. Dans ce cas, il serait inopérant et source de détérioration d'un climat de coopération. C'est dans ce contexte que les responsables sont les principaux interlocuteurs dans la préconisation des orientations et recommandations. Ils en sont les acteurs essentiels dès que la démarche est comprise et les outils mis en oeuvre. Dans ce sens, ARDOUIN et JORDAN vont plus loin en demandant au contrôleur de gestion de : "faire le contrôle de gestion par les responsables opérationnels31(*).

SECTION III : L'ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT DES PME CAMEROUNAISES

Nous essayerons de répondre dans cette section aux questions suivantes: quel est l'environnement de la PME camerounaise ? La gestion des entreprises est plus que jamais au centre des préoccupations dans ce 21ième siècle marqué par la mondialisation de l'économie, la financiarisation,l'impact des nouvelles technologies,l'exigence de la bonne gouvernance,etc. Toutes ces mutations ont transfiguré la conjoncture politique, technologique et économique des entreprises.

Il est possible de repérer les évolutions majeures du contexte économique et technologique des entreprises et du développement massif de l'industrialisation. La conception d'un système de contrôle de gestion dans une entreprise dépend fortement des degrés de turbulence et de la complexité du contexte de gestion. L'école d'ASTON (Pugh et Hickson, 1976) a démontré que plus une entreprise est dépendante, plus elle a recours a des systèmes d'organisation procéduriers et plus elle centralise le pouvoir32(*)

III.1 L'environnement économique

Pour bien comprendre les outils d'aide élaborés par les gestionnaires dans le pilotage de leur entreprise, il convient de caractériser les forces et les contraintes de l'environnement actuel des entreprises.

III.1.1 L'offre

Les producteurs, peu nombreux au début du 20e siècle et localisés géographiquement dans seulement quelques pays occidentaux, proposent des produits peu diversifiés, qui satisfont le marché.

L'offre en quantité, nettement inférieure aux besoins qui s'expriment, trouve sans problème des débauchés, de manière stable dans le temps et l'espace. Les entreprises y ont peu besoin de lutter entre elles et leur mode de gestion est relativement proche.

Le développement de plusieurs pays et marchés et la forte croissance conjoncturelle après deuxième guerre mondiale provoquent de profondes modifications dans l'offre de production :

- Des entreprises de plus en plus nombreuses, situées dans les zones géographiques très éloignées et très différentes, proposent des produits assez similaires ;

- On aboutit aujourd'hui à une mondialisation des échanges, des marchés autour de trois pôles qui forment la triade : zone Europe, zone Amérique et zone Asie ;

- Cette extension du champ d'action des entreprises modifie profondément leur gestion car la concurrence s'intensifie et les gestionnaires ont besoin de nombreux paramètres pour différencier leurs produits.

III.1.2 La demande

Avec l'industrialisation du début du siècle et l'apparition de produits satisfaisant des fonctions et des besoins nouveaux, la demande accepte et aborde sans difficulté les producteurs de l'entreprise.

Cette « première » demande en forte croissance est seulement quantitative, peu évolutive dans le temps et peu exigeante dans les caractéristiques des produits. Après une période de production et de consommation de masse, avec de produits standard, la demande devient plus précise dans ses attentes, plus versatile dans sa fidélité aux entreprises et à leurs marques, avec des évolutions rapides et imprévisibles.

Pour résumer, il est possible de montrer dans un tableau le passage d'une économie de « production » à une économie de « sélection » :

Economie de production

- Economie de sélection

- Offre inférieure à la demande ;

- Peu de concurrence ;

- Demande homogène stable dans le temps et quantitative ;

- Marchés locaux.

- Demande inférieure à l'offre ;

- Forte concurrence ;

- Demande hétérogène instable avec exigence de qualité ;

- Marché mondial.

III.2. Environnement technologique

Avec les contraintes techniques du début du siècle, les entreprises disposaient des machines « rigides » destinées à une seule opération, une seule fonction, un seul produit.

A partir de 1960, grâce à la diffusion des technologies de l'électronique pouvant s'intégrer dans tous les métiers, à tous les niveaux de gestion, les rigidités techniques disparaissent. Les machines et les postes de travail deviennent polyvalents et flexibles, pouvant changer d'outils, de fonctions, de produits. Lawrence et Lorsch (1973) ont mis en évidence l'existence de liens entre l'incertitude attachée à l'environnement et la différenciation des structures internes des entreprises33(*)

Cette souplesse dans la production permet de réduire une contrainte forte des entreprises et de proposer des produits plus diversifiés en petite quantité. Certaines entreprises voient leur activité de production fixée plus ou moins longtemps à l'avance car elles travaillent à la commande. Le carnet de commande fixe le volume d'activité et celle-ci peut être planifiée plusieurs semaines ou mois à l'avance. L'activité de planification de la production est donc largement simplifiée ; tant que le carnet de commande ne désemplit pas, il est possible de mettre en place des procédures de planification et d'utiliser le contrôle de gestion.

De ces nombreuses évolutions du contexte tant économique que technologique des entreprises, il en découle une adaptation nécessaire des modes de production.

- Les entreprises ont d'abord mis en place une organisation taylorienne pour une production standardisée.

- Puis face à une demande de plus en plus segmentée, les entreprises ont élaboré une organisation avec une différenciation retardée des produits permettant une production diversifiée.

- Aujourd'hui, les entreprises doivent souvent modifier leurs organisations et leurs combinaisons productives pour une production flexible.

Ainsi, l'environnement économique et technologique paraît aujourd'hui instable, en perpétuelle évolution dans le temps et dans l'espace. Il ressort que les qualificatifs qui caractérisent mieux l'état actuel de l'environnement de la gestion sont : Complexe, turbulent, incertain.

- Complexe car les interrelations et interdépendances entre toutes les variables sont difficilement connues et maîtrisées par les gestionnaires.

- Turbulent car les évolutions sont rapides, fréquentes, dispersées, nombreuses, peu prévisibles et induisent en permanence un état de connaissance très incertain.

Un apport significatif à l'étude de l'environnement a été apporté par le travail de Weick (1969). Il distingue l'environnement objectif auquel sont confrontés les individus et l'environnement subjectif, celui perçu par les auteurs et auquel ils réagissent.

Mintzberg (1982) quant à lui remarque que « notre intérêt se porte sur l'environnement réel de l'organisation, pas sur les perceptions de cet environnement, pas par exemple sur la description que peut se faire le PDG en crochant ses réponses aux questionnaires qu'on lui a envoyés par courrier ». Il rejette donc la proposition de Weick de prendre en compte la perception des acteurs. Nous le suivrons dans cette voie.

Tableau 5 : L'hypothèse que pose Mintzberg (1982) est à cet égard intéressante 

Environnement

Stable

Dynamique

Complexe

Décentralisé

Bureaucratique

(standardisation des qualifications)

Décentralisé

Organique

(Ajustement mutuel)

Simple

Centralisé

Bureaucratique

(standardisation des procédés du travail)

Centralisé

Organique

(Supervision directe)

Source : Mintzberg (1982)

Selon Nicolas BERLAND (1999), un environnement stable permet une décentralisation aisée car l'on dispose dans cet environnement de l'outil capable d'intégrer les différents constituants de l'organisation

LAWRENCE et LORSCH (1973) ont mis en évidence l'existence de liens entre l'incertitude attachée à l'environnement et la différenciation des structures internes de l'entreprise. LORINO (1995) souligne lui que lorsque l'environnement est stable, on retrouve le plus souvent un système de contrôle traditionnel où l'on contrôle les ressources consommées et les produits réalisés et, lorsque l'environnement est stable et le savoir changeant, on passe le plus souvent d'un modèle de gestion de ressources à un modèle de gestion de m étiers et des savoirs ; d'où la nécessité de notre hypothèse :

H1 : la nature du contrôle de gestion exercé dans une PME Camerounaise est fonction de la complexité de son environnement.

III.3. Le modèle d'analyse des hypothèses

Les théoriciens semblent avoir fait le point sur les différents facteurs qui influent la nécessité d'une implantation nouvel d'un système de contrôle de gestion et de son style de degré de diversification, le style de management, l'environnement, la dépendance institutionnelle exercent également une influence (Thraland.J, 1982).

Figure 9 : Modèle d'analyse d'hypothèses

NATURE DU CONTROLE EXERCE

FACTEURS CONTINGENTS STRUCTURELS

CONTROLE STRATEGIQUE

CONTROLE OPERATIONNEL

(CONTROLE FINANCIER)

CONTROLE A PLANIFICATION STRATEGIQUE

PROFIL DU DIRIGEANT

COMPLEXITE DE L'ENVIRONNEMENT

La taille

Diversification

IMPLANTATION D'UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

Hp

Source : Notre analyse

Nous pouvons ressortir trois hypothèses à partir de notre modèle d'analyse :

H1 : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction de la complexité de l'environnement (degré de prévisibilité).

H2 : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction du profil du dirigeant.

H3 : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction de la diversité de ses activités.

Ce modèle d'analyse montre la relation qui existe entre la nature du contrôle qui est exercé dans une entreprise et les facteurs contingents à l'entreprise (HP). De même ce modèle met en exergue les relations qui peuvent exister entre les styles de contrôle et les facteurs contingents (profil, taille, diversification et degré de prévisibilité).

Il a été question dans ce chapitre d'analyser les facteurs de contingences qui peuvent influencer le style de contrôle de gestion pratiqué dans les PME camerounaises, de ce fait, la complexité de l'environnement, le profil du dirigeant, la taille et la diversification des activités de l'entreprise ont été les facteurs déterminants.

En résumé de cette partie nous dirons que la perception traditionnelle du contrôle de gestion a subi des évolutions, on parle de nos jours de plus en plus du contrôle de gestion renouvelée qui tient compte des facteurs de contingences . Les approches contingentes manifestent la capacité du contrôle de gestion à s'adapter à des situations plus incertaines et plus complexes, et à se renouveler. Le contrôle de gestion devient un moteur du changement et un exercice de conduite du changement, la mise en place ou la rénovation du contrôle, son adaptation aux organisations complexes nécessite de la détermination et des efforts de méthodologie de la part des décideurs.

DEUXIEME PARTIE :

L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES :Les résultats empiriques

Cette partie aborde une étude empirique sur les conditions d'introduction du contrôle de gestion d'une part, et d'autre part sur la nature du contrôle exercé dans les PME. Au regard des différents aspects théoriques que nous avons évoqués dans la première partie, nous procéderons dans la deuxième partie à l'interprétation des données recueillies afin de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses. Ceci à travers le test de Khi deux pour identifier l'intensité de la liaison entre les variables, et les AFC (Analyse Factorielles des Correspondances) pour déterminer les variables discriminatives de la typologie de contrôle de gestion dans les entreprises industrielles.

A cet effet, nous allons dans un premier temps, préciser le cadre méthodologique de la recherche (chapitre III) et, dans un second temps, nous essayerons de faire une analyse explicative de la typologie du contrôle dans les PME camerounaises (chapitre IV).

PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DE L'ECHANTILLON

CHAPITRE III 

La méthode que nous avons suivie dans le cadre de notre étude est l'approche hypothéticodéductive. Il s'agit en fait de l'analyse de la littérature existante qui conduit à la formulation théorique des problèmes à résoudre (hypothèses). Les résultats vont permettre de vérifier les hypothèses.

C'est ainsi que nous avons collecté les informations nécessaires pour permettre la vérification des hypothèses grâce aux questionnaires. Seront abordés dans le présent chapitre, le cadre de la recherche (I) et les outils de l'analyse statistique et de la description des répondants (II).

SECTION I : CANEVAS DE LA RECHERCHE

Toute recherche scientifique tourne autour d'une ou plusieurs hypothèses. Le test d'une hypothèse consiste à confronter une proposition spéculative à la réalité des faits. Cette confrontation se fait sur la base des observations. Dans le cadre de ce travail nous définirons la méthodologie de la collecte des données, puis le processus d'échantillonnage.

I.1 Méthodologie de la collecte de données

Deux facteurs principaux ont déterminé le choix de la collecte des données. L'exigence du type de recherche et celle de la validation des hypothèses.

I.1.l Les exigences du type de recherche

Théoriquement, il existe une relation étroite entre le type de recherche envisagé et la méthode de collecte de données. Perein (1984) distingue trois types de recherches : la recherche exploratoire, la recherche descriptive et la recherche causale. Selon cet auteur, chaque type de recherche correspond à un ensemble de méthodes appropriées de collecte de données. L'objectif de notre recherche étant d'évaluer les conditions d'introduction du système de contrôle de gestion et d'établir la grille de typologie du contrôle dans les PME, notre recherche est de type descriptif. Les méthodes de collecte de données correspondant à ce type de recherche sont les suivantes :

- les données secondaires

- l'enquête ;

- l'observation.

I.1.2 Les exigences de la validation des hypothèses

D' après Avenier M. (1989), les recherches empiriques ayant pour objet de tester les hypothèses ou de chercher les régularités dans un phénomène, peuvent utiliser deux méthodes d'investigations : les données secondaires ou l'enquête.

l'analyse des données secondaires est basée sur l'utilisation des informations existantes dans le domaine public. Il s'agit donc des données préexistantes. Ce sont, par exemple, les statistiques officielles, les banques de données, les rapports annuels des entreprises.

L'enquête, consiste à partir d'un échantillon de répondants, à recueillir l'information recherchée à l'aide d'un instrument approprié.

Notre recherche ayant pour objet de tester un certain nombre d'hypothèses sur la pratique du contrôle de gestion dans les PME, nous avons procédé donc par l'enquête pour collecter les données nécessaires à notre étude.

I.1.3 les variables d'études.

L'analyse bidimensionnelle permet d'étudier les relations entre les variables, pour en déceler celles causalement liées. Dans le cadre de notre recherche, nous avons les variables indépendantes et les variables dépendantes.

I.1.3.1 les variables indépendantes

Les variables indépendantes directement ou implicitement définies dans les hypothèses sont constituées par les facteurs de curriculum vitae (âge, profil du dirigeant, histoire de l'entreprise, forme juridique...) et les facteurs de contingence (taille, le degré de diversification, le style de management...). Seuls les facteurs du « curriculum vitae » et les facteurs de contingence seront retenus pour notre étude.

I.1.3.2 Les variables dépendantes

Ces variables sont celles qui surviennent par la suite, c'est notamment le cas pour notre étude des facteurs liés à la fonction attribuée au contrôle de gestion, la nature du contrôle exercé etc...

I.1.4. Choix des instruments de recherche de recueil de données.

Pour obtenir les informations nécessaires à l'analyse empirique, un questionnaire adressé au directeur financier de l'entreprise industrielle nous a semblé l'outil approprié.

I.1.4.1.contenu du questionnaire

Le questionnaire (voir annexe 1) s'est présenté en quatre grandes parties, à savoir : la caractérisation des pratiques du contrôle budgétaire, la gestion prévisionnelle, source d'introduction du contrôle de gestion, l'environnement et les variables d'identification

Le tableau ci-dessous résume le contenu dudit questionnaire.

Tableau 9: résumé du contenu du questionnaire.

Variables observables

Questions correspondantes

Conditions d'introduction du contrôle de gestion

Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6, Q7

La caractérisation du contrôle de gestion

Q8, Q9, Q10, Q11, Q12

Variables d'identification

Q13, Q14, Q15, Q16, Q17, Q18, Q19

Source : notre analyse.

Dans la forme, notre questionnaire est constitué, d'une part, des questions fermées, et d'autre part des questions semi fermées ou ouvertes, afin de permettre aux répondants de s'exprimer par des modalités que nous aurions omises.

I.1.4.2. Administration du questionnaire

L'administration du questionnaire s'est faite, avec l'aide des amis et camarades préalablement formés. Nous avons administré quatre vingt treize (93) exemplaires à notre échantillon exerçant dans trois provinces : le centre, l'ouest et le Littoral.

Lors de notre descente sur le terrain, nous nous sommes confrontés à plusieurs difficultés. Dans certaines entreprises, la plupart des dirigeants étaient en congé. D'autres par contre, étaient trop occupés. Pour faire face à ces difficultés, nous avons du insister dans certains cas.

Parfois, nous étions obligés de laisser le questionnaire à l'enquêté en lui demandant d'en prendre connaissance et de le remplir s'il n'éprouvait aucune difficulté, sinon nous prenions rendez-vous et le questionnaire était administré. Dans la majorité de cas, le rendez-vous était rarement respecté et il fallait repasser deux à trois fois pour obtenir un questionnaire rempli.

I.2 Le processus d'échantillonnage

Le choix de l'échantillon d'une population suit un processus séquentiel en trois phases : la définition de la population, la définition des unités d'échantillonnage et le choix du cadre d'échantillon.

I.2.1 Définition de la population et des unités d'échantillonnage.

En ce qui concerne la population, elle est d'après H. CHAUCHAT (1985) « l'ensemble des individus auxquels s'appliquent `étude ». Les limites de cette population et les caractéristiques sont définies en fonction de l'enquête.

De par cette définition et au regard de notre thème, notre échantillon est constitué des PME évoluant dans divers secteur d'activité. Par ailleurs, la constitution de cet échantillon est faite à partir de l'annuaire zoom 2004 et des renseignements obtenus à partir des informations issues de la chambre de commerce. les unités d'échantillonnage, quant à elles sont es éléments qui composent la population visée par l'étude. Dans notre cas, il s'agit, comme nous l'avons précisé, des PME Camerounaise.

I.2.2 Méthodes d'échantillonnage et taille de l'échantillon.

D'après TCHAGANG (1995), on distingue deux méthodes d'échantillonnage : la méthode probabiliste et la méthode empirique.

- la méthode probabiliste : l'échantillon est obtenu en procédant par un tirage aléatoire au cours duquel, chaque élément de la population a une probabilité connue non nulle d'être tirée.

- La méthode empirique : dans ce cas, la constitution de l'échantillon résulte d'un choix raisonné. On sélectionne les individus en appliquant certaines règles ou critères de choix, en cherchant à faire ressembler l'échantillon à la population dont il et issu (EVRARD Y. 1976).

Au regard de la théorie et compte tenu de notre cadre d'échantillonnage, la méthode retenue est la méthode empirique. En effet, nous avons procédé au choix des individus à enquêter en faisant le  « porte a porte » et en prenant soin à ce que les entreprises retenues soient des PME.

La taille de l'échantillon obtenu par cette méthode d'échantillonnage est décrite dans le tableau suivant :

Tableau 10: échantillon par ville.

Eléménts

Villes

Totaux

 

Echantillons

Yaoundé

Douala

Bafoussam

Questionnaires distribués

32

51

10

93

Questionnaires non répondus

10

10

02

22

Questionnaires non validés

02

06

02

10

Questionnaires exploitables

20

35

06

61

Source : notre analyse.

La démarche méthodologique que nous avons empruntée, nous a permis d'avoir les informations sur les conditions d'introduction du contrôle de gestion et le style de contrôle adopté dans les PME camerounaises.

SECTION II : LES OUTILS D'ANALYSE STATISTIQUE ET DESCRIPTION DES REPONDANTS.

Pour tester les différentes hypothèses que nous avons avancées, nous avons fait recours à une méthode statistique qui peut caractériser la relation existante entre les différentes variables de notre questionnaire. Pour cela, nous avons opté pour les tris croisés par l'intermédiaire du test de Khi-deux et de l'AFC.

Nous essayerons dans cette section de présenter les éléments d'analyse statistique (I) avant de présenter les caractéristiques propres aux entreprises industrielles de notre échantillon (II).

II.1 Les instruments d'analyse statistique

Les outils statistiques utilisés sont les tests statistiques et les mesures d'association. Leur utilisation nécessite une précision sur la notion de signification statistique.

II.1.1 Les inférences et les significations.

Une distinction pas toujours évidente existe entre la formulation d'une hypothèse et sa vérification empirique. La nature raisonnable d'une explication générale ne suffit pas à remplacer une étude de tous les cas qu'elle est sensée expliquer. Il importe que cette explication soit confirmée par les données précises, on trouve cependant beaucoup d'hypothèses raisonnables mais non vérifiées. En vérifiant systématiquement les hypothèses, il importe de reconnaître également que l'existence de ces négatifs ne signifie pas nécessairement que ces hypothèses sont sans valeurs.

Si une relation alors significative ressort effectivement d'un ensemble de faits constatés, il importe peu que les erreurs aient été commises car, la relation est apparue malgré les erreurs.

II.1.2 Choix de l'instrument de l'analyse.

L'objet de cette étude consiste à déterminer la relation d'association entre les deux variables en cause. Nous avons utilisé dans le cas de notre étude, un test statistique pour évaluer rigoureusement le degré de signification de la liaison entre deux groupes de variables (test de Khi-deux. X²) et deux mesures d'association pour identifier l'intensité de la liaison entre les variables (le PHI et le coefficient de contingence). Enfin, nous avons procédé à l'analyse factorielle de correspondances multiples pour déterminer les variables discriminantes de la pratique du contrôle de gestion dans l'entreprise industrielle de notre échantillon.

II.1.2.1 Test de Khi deux

Le chi carré (x²)34(*) repose sur la comparaison entre deux fréquences observées dans les différentes séries partielles d'un tableau de contingence et les fréquences théoriques qui devraient apparaître s'il n y avait aucune relation entre les variables considérées. Sa formule est :

X cal = [(Eoij- Etij)/ Etij]

Avec Ztij= Ti x Tj / T-Tj

I = ligne j = colonne (du tableau de contingence)

Oeij = effectifs observés (du tableau de contingence)

Etij = effectifs théorique

Ti = total effectif observé d'une ligne

T. Tj = effectif total du tableau

X cal = khi- deux calculé.

- Si la probabilité de signification du X2 est faible (plus petite que 0,1), on conclut qu'il existe une liaison significative entre les deux variables.

- Si la probabilité de signification est comprise entre 0,05 et 0,15, on conclut qu'il existe une dépendance peu significative entre les deux variables.

- Si la probabilité de X2 est forte (P> 0 ,15), cela traduit une absence de dépendance significative, l'hypothèse est à rejeter.

II.1.2.2 Les mesures d'association

Dans un tableau de contingence à deux dimensions, le test de X2 permet de dire si les deux variables sont indépendantes ou si elles sont liées. Il ne précise pas le degré de liaison, car le calcul du X2 est fortement influencé par la taille de l'échantillon et celle du tableau de contingence. Sa valeur dépend du degré de liberté, c'est à dire du nombre de modalités des différentes variables.

Les mesures d'association permettent à partir du X2 de déterminer le degré ou l'intensité de la liaison.

II.1.2.2.1 Le coefficient phi

Le coefficient phi est particulièrement adapté pour le tableau de contingence (2 x 2). Il apporte particulièrement une correction du X2 pour atténuer l'effet de la taille du tableau.

Sa formule est : Ø = [ X2 / N ]1/2

Où N est le nombre de case du tableau, phi prend 0 quand il n'existe pas de relation entre les deux variables et la valeur de + (quand sa valeur tend vers 1), lorsque les variables sont parfaitement liées. Il s'applique également par extension au tableau de grande taille.

II.1.2.2.2 Le coefficient de contingence

Il est utilisé pour un tableau de n'importe quelle taille.

Sa formule est : C = [ X2 / X2 + N ] ½

Sa plus faible valeur est 0 et traduit une absence totale d'association. Sa plus forte valeur dépend de la taille du tableau ; plus sa valeur s'écarte de 0 et se rapproche de 1, plus l'intensité de la liaison est forte lorsque la liaison est significative.

L'approche d'analyse statistique à l'aide des tests statistiques et mesures d'association comporte deux risques majeurs :

1- Celui d'exploiter partiellement les données ;

2 - Celui de passer à côté des structures cachées que seule l'exploitation globale de l'information recueillie peut permettre de déceler.

Pour éviter ces risques, nous avons choisi une méthode statistique supplémentaire pouvant permettre de saisir globalement les relations entre les variables et les structures cachées des données. C'est une méthode multi variée partiellement adaptée au traitement de variables nominales : l'analyse factorielle de correspondances multiples. Elle met en évidence des attractions répulsions entre les modalités des questions qualitatives35(*).

Fort de toutes ces contraintes, nous avons fixé notre probabilité du khi-deux à 0,01. Compte tenu du fait que notre échantillon est relativement faible donc nous avons 10% de chance de nous tromper.

II.1.2.3 L'analyse factorielle de correspondances (AFC)

Cette méthode d'analyse permet d'obtenir une projection spatiale de chaque groupe de variable, d'identifier les relations privilégiées entre elles et d'en définir les axes factoriels.

II.1.2.3.1 Méthode

L'AFC cherche à présenter, à l'aide d'axes communs, les nuages des individus et de variables d'une manière simplifiée. Travaillant sur les deux nuages en même temps, l'AFC permet de situer les individus (ou modalité ligne) et les variables (ou modalités colonnes) dans le même espace par rapport aux mêmes axes.

Les programmes exécutant une analyse factorielle des correspondances présentent les résultats sous une forme similaire à ceux d'une analyse en composante principale. Ils fournissent, tout d'abord, l'édition des valeurs propres qui donne une indication de la qualité de la représentation fournie par l'axe (Annexe n°2). Celle-ci est aussi exprimée en pourcentage de l'information expliquée parle facteur, le cumul de ces pourcentages permettant d'examiner l'importance des premiers facteurs.

Les programmes donnent en plus des représentations graphiques planes (axes 1/axe2 ; axe1/axe3...) et des éléments d'aide à l'interprétation.

II.1.2.3.2 Conditions et limites d'utilisations

L'analyse de correspondances multiples est l'outil privilégié pour le traitement des enquêtes par questionnaire basées sur des possibilités de reposes fermées.

Il est possible d'utiliser comme analyse, en composantes principales, des variables (ou individus) supplémentaires non prises en compte dans la formation des facteurs ; elles peuvent être représentées sur les différents plans. Les représentations graphiques sont des guides dans l'interprétation. En aucun cas, elles ne se suffisent à elles-mêmes.

Il faut faire attention à l'échelle à laquelle a été représenté le graphique. Seule la représentation dite barycentrique permet de juger des proximités entre les modalités lignes et les modalités colonnes conjointement. Sur ce graphique, chaque modalité d'une des deux variables est le barycentre des modalités de l'autre variable (pour les points correspondants). Les modalités fortement liées entre elles sont ainsi mises en évidence.

II.2 Identification de la PME et présentation des indicateurs d'introduction d'un système de contrôle de gestion

Après avoir présenté la méthodologie de la recherche dans la section précédente, il s'avère indispensable d'exposer les indices de la pratique du contrôle de gestion ainsi que les caractéristiques des PME que nous avons eu à déceler tout au long de notre travail empirique.

II.2.1- Identification de l'entreprise

Tout échantillon possède des caractéristiques qui lui sont propres (voir annexe 3). Aussi, nous présenterons l'âge, l'activité principale, la taille, la forme juridique.

II.2.1.1 Age de l'entreprise

Le tableau ci-après regroupe les entreprises agroalimentaires de notre échantillon selon leur âge.

Tableau 11: Age de l'entreprise

AGE DE L'ENTRPRISE

Cumulative Cumulative

V12 Frequency Percent Frequency Percent

------------------------------------------------------------

moins de 5 ans 23 37.7 23 37.7

plus de 5 ans 38 62.3 61 100.0

Source : Notre enquête

Parmi les entreprises constituant la population de notre travail, 37,7% de ces entreprises ont leur âge compris en dessous de 10 ans. Cependant seules 62,3% ont plus de 10 ans.

II.2.1.2 Activité principale

Nous avons regroupé les entreprises dans le tableau ci-dessous selon l'importance de leur activité principale.

Tableau 12 : L'activité principale

ACTIVITE PRINCIPALE

Cumulative Cumulative

V16 Frequency Percent Frequency Percent

---------------------------------------------------------

industrielle 27 44.3 27 44.3

commerciale 7 11.5 34 55.7

service 27 44.3 61 100.0

Source : Notre enquête

Nous remarquons que dans notre population, il n'y a que 11,5% des PME qui ont pour activité principale le commerce contre 44,3% qui sont dans le secteur des services, de même que la secteur industriel.

II.2.1.3 La taille de l'entreprise

Plusieurs critères sont utilisés pour mesurer la taille des entreprises à savoir : les critère qualitatifs et les critère quantitatifs. Ces derniers font appel soit à l'effectif, soit au montant du capital ou au bénéfice réalisé.

Dans le cas de notre travail, nous retenons comme critère de taille des entreprises de notre population d'étude, le nombre d'employés et l'évolution du chiffre d'affaires.

Tableau 13 : Nombre d'employés

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 6

EFFECTIF ACTUEL

Cumulative Cumulative

V14 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------------

1 3 4.9 3 4.9

2 5 8.2 8 13.1

3 8 13.1 16 26.2

4 27 44.3 43 70.5

5 18 29.5 61 100.0

Source : Notre enquête

Nous remarquons que 44,3% des entreprises ont un effectif compris entre 40 et 60, pourtant 29,5% ont un effectif supérieur à 60 et que le nombre des PME qui ont un effectif inférieur à 40 est très faible.

Tableau 14: Evolution du chiffre d'affaire

EVOLUTION DU CA

Cumulative Cumulative

V15 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

1 27 44.3 27 44.3

2 34 55.7 61 100.0

Source : Notre enquête

D'après le tableau ci-dessus, 55,7% des entreprises de notre échantillon ont des chiffres d'affaires revus à la hausse ces deux dernières années, contre 44 ,3% d'entreprises ayant obtenu des chiffres d'affaires à la baisse.

II.2.1.4 Forme juridique

Nous avons regroupé dans le tableau ci-dessous les entreprises de base de notre étude selon leur forme juridique dans le tableau ci-après.

Tableau 15: Représentation des entreprises selon leur forme juridique

FORME JURIDIQUE

Cumulative Cumulative

V17 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

sarl 29 47.5 29 47.5

sa 32 52.5 61 100.0

Source : Notre enquête

Pour ce qui est de la forme juridique, on constate que la Société à Responsabilité Limité (SARL) est la moins répandue dans les PME de notre population d'étude avec

47,5% contre 52,5% pour la société anonyme (SA)

II.2.2 Présentation des indicateurs de l'introduction du contrôle de gestion

Les indicateurs d'introduction du contrôle de gestion sont assez nombreux (voir annexe 3). Aussi nous présenterons : le degré d'appréciation de l'introduction du contrôle de gestion, les activités les plus importantes du contrôle de gestion et le type de contrôle.

II.2.2.1 L'âge d'introduction du contrôle de gestion

Une entreprise ne peut espérer survivre qu'en contrôlant son activité interne ; ce qui n'est possible qu'en appuyant sur un bon système budgétaire.

Tableau 16: l'âge du contrôle de gestion

AGE DU CG

Cumulative Cumulative

V3 Frequency Percent Frequency Percent

-----------------------------------------------------------

mois de 5 ans 27 44.3 27 44.3

plusde 5 ans 34 55.7 61 100.0

Source : Notre enquête

A cet effet, d'après le tableau ci-dessus, 44,3% des PME constituant la population de base de notre étude font du contrôle de gestion il y a de cela moins de 5 ans contre 55,7% qui le font depuis plus de 5 ans de cela

II.2.2.2 Profil du dirigeant des PME Camerounaises

Certains auteurs ont soutenu que le style de contrôle exercé au sein des entreprises dépend du profil du dirigeant.

Tableau 17: profil

VOTRE TYPE DE FOPRMATION

Cumulative Cumulative

V18 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------------------

technicien 12 19.7 12 19.7

gestionnaire bac 20 32.8 32 52.5

inf ... bacc 29 47.5 61 100.0

Source : notre enquête

En nous basant sur le type de formation des dirigeants, nous observons que 47,5% ont un niveau inférieur au bacc, 19,7% ont un niveau des techniciens et seulement 32,8% sont des gestionnaires. Donc plus de la moitié des dirigeants ne sont pas des gestionnaires de formation.

II.2.2.3 Cause d'introduction d'un système de contrôle de gestion
Nous avons remarqué que le style de contrôle dépend du passé ou du futur de l'entreprise.

Tableau 18: Cause du style de contrôle

CAUSE D'INTRODUCTION DU SYSTEME DE CG

Cumulative Cumulative

V5 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------------------

aug des act 27 44.3 27 44.3

malversation fin 34 55.7 61 100.0

Source : notre enquête

D'après le tableau, 55,7% des PME ont introduit un système de contrôle de gestion à cause des malversations financières contre 44,3% qui ont introduit à cause de l'augmentation du volume des activités.

II.2.2.4 Style de contrôle

Tableau 19: Répartition des styles de contrôle

- Contrôle stratégique

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 3

Cumulative Cumulative

V81 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 39 63.9 39 63.9

oui 22 36.1 61 100.0

Source : notre enquête

D'après ce tableau, seulement 36,1% des entreprises de notre échantillon font du contrôle stratégique.

Contrôle financier

Cumulative Cumulative

V83 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 9 14.8 9 14.8

oui 52 85.2 61 100.

Source : Notre enquête

D'après le tableau, la quasi totalité des entreprises de notre échantillon font du contrôle financier, à l'occurrence 85,2% contre 14,8% seulement. Cela est dû au fait que ces entreprises accordent plus d'importance aux activités quotidiennes et surtout aux activités liées à la maîtrise des coûts, à savoir le suivi des budgets et le calcul des coûts de revient.

Par contre la planification stratégique n'est pas praticable dans les entreprises industrielles de notre échantillon (voir annexe 3), cela peut s'expliquer par le fait que ces entreprises n'ont pas encore atteint une certaine autonomie financière leur permettant de faire des projets à moyen et à long terme sans risque.

II.2.2.5 Les différents rôles du contrôle de gestion

Tableau 20: Représentation selon les différents rôles attribués au contrôle de gestion

- Planification

FONCTION DE PLANIFICATION

Cumulative Cumulative

V101 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

0 29 47.5 29 47.5

oui 32 52.5 61 100.0

Source : Notre enquête

- Evaluation

FONCTION D'EVALUATION

Cumulative Cumulative

V102 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

0 26 42.6 26 42.6

oui 35 57.4 61 100.0

- Motivation

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 5

FONCTION DE MOTIVATION

Cumulative Cumulative

V103 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

0 37 60.7 37 60.7

oui 24 39.3 61 100.0

Source : Notre enquête

D'après ce tableau, on constate que les dirigeants d'entreprise attribuent dans la majorité des cas le rôle d'évaluation à leur contrôle de gestion, soit 57,4%, et le rôle de planification, en l'occurrence 52,5%, Par contre très peu de dirigeants attribuent le rôle de motivation à leur contrôle, soit seulement 39,3%.

En définitive la planification et l'évaluation semblent être les principaux rôles attribués au contrôle de gestion dans les entreprises.

Ce présent chapitre nous aura permis, dans un premier temps de présenter notre cadre méthodologique, et dans un deuxième temps de répertorier les caractéristiques propres aux entreprises de notre étude.

UNE TENTATIVE DE TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES

CHAPITRE IV

II sera question dans ce présent chapitre d'analyser l'influence des facteurs de contingence sur la nature du contrôle exercé dans les PME de notre échantillon et de tirer les conclusions qui s'imposent, il s'agira pour nous de mettre en évidence l'impact des facteurs de contingence sur la nature du contrôle de gestion dans les entreprises

( Section I); pour finir nous serons amenés à faire une analyse factorielle de notre échantillon afin de dresser un essai de typologie des rôles de contrôle de gestion et de style de contrôle (Section II) et ce pour mieux fidéliser nos hypothèses. ...

SECTION I : L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LA NATURE DU CONTROLE : UNE ANALYSE BIVAR1EE

La démarche d'analyse d'un tableau de contingence utilisant le test du X2 obéit aux principes suivants :

- Formulation de l'hypothèse symétrique d'indépendance dite hypothèse nulle ;

- Examen de résultat du test.

Dans notre travail, la valeur du X2, le degré de liberté (dl) et la probabilité de signification du X2 sont calculés et obtenus automatiquement grâce au programme statistique utilisé. Les écarts sont-ils suffisamment grands pour conclure à l'existence d'une influence traduisant une indépendance ou une dépendance entre les modalités lignes et les colonnes du tableau de contingences ?

La réponse est fournie par la probabilité de signification du X2 qui permet de déterminer si la valeur du X2 n'est pas due aux aléas de l'enquête. Pour se faire, nous analyserons tour à tour l'influence du profil du dirigeant sur la nature du contrôle exercé d'une part, et d'autre part l'influence de l'environnement (faire des prévisions) sur la nature du contrôle exercé.

I.1 L'influence de la complexité de l'environnement sur la nature du contrôle de gestion

Comme l'a si bien dit Léonard de Vinci, «ne pas prévoir, c'est déjà gémir,.. », il est donc évident que la pratique du contrôle de gestion par la maîtrise des budgets est un outil important pour une bonne planification.

De ce fait, nous allons analyser d'une part l'impact du degré de prévisibilité de l'environnement sur la nature du contrôle, et d'autre part l'impact de la fonction attribuée au contrôle de gestion sur les prévisions.

I.1.1 Impact du degré de prévisibilité de l'environnement sur la nature du contrôle de gestion (contrôle stratégique)

La complexité de l'environnement est-t-il contingent à un type de contrôle de gestion particulier? Nous avons présumé que l'incertitude de l'environnement pose problème à l'introduction du contrôle de gestion et au type de contrôle.

Pourquoi cela ? est-ce exact? Le tableau 19 précisera la validité de cette opinion pour répondre à cette question

Tableau 21 : Répartition des entreprises industrielles selon le type de contrôle de gestion et la difficulté de prévoir. TABLE OF V4 BY V81

V4(MOMENT DE LA NECESSITE DU CG)

V81

Frequency |

Percent |

Row Pct |

Col Pct | 0 |oui | Total

-----------------+--------+--------+

creation | 8 | 14 | 22

| 13.11 | 22.95 | 36.07

| 36.36 | 63.64 |

| 20.51 | 63.64 |

-----------------+--------+--------+

liberation du se | 31 | 8 | 39

| 50.82 | 13.11 | 63.93

| 79.49 | 20.51 |

| 79.49 | 36.36 |

-----------------+--------+--------+

Total 39 22 61

63.93 36.07 100.00

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 11

STATISTICS FOR TABLE OF V4 BY V81

Statistic DF Value Prob

------------------------------------------------------

Chi-Square 1 11.344 0.001

Likelihood Ratio Chi-Square 1 11.342 0.001

Continuity Adj. Chi-Square 1 9.551 0.002

Mantel-Haenszel Chi-Square 1 11.158 0.001

Fisher's Exact Test (Left) 1.02E-03

(Right) 1.000

(2-Tail) 1.80E-03

Phi Coefficient -0.431

Contingency Coefficient 0.396

Cramer's V -0.431

Sample Size = 61

Source : Notre enquête

Ce tableau montre que X2 = 11,344 est fort et sa probabilité de signification (0,001) très faible traduit une liaison significative entre la variable prévisibilité de l'environnement et le style de contrôle de gestion.

Les mesures d'association phi et C (0,431 et 0,396) s'écartant de zéro pour tendre vers + 1, montrent que l'intensité de la liaison est significative. Cette association et cette dépendance permettent de confirmer notre hypothèse :

SH1 : la nature du contrôle exercé est fonction de la complexité de l'environnement (prévisibilité)

Plus de 63% des PME qui font le contrôle stratégique ne tiennent pas compte de la complexité de l'environnement. Par contre 37% des entreprises qui donnent une importance à la prévisibilité de l'environnement dans le choix de la nature de leur contrôle font du contrôle financier. Ceci s'explique par le fait qu'il y a peu d'entreprises qui anticipent ou projettent sur le futur à long terme

I.1.2 L'impact du degré de prévisibilité de l'environnement sur le contrôle financier.

Plusieurs théoriciens se sont interrogés sur le rôle et les usages du contrôle de gestion au sein des entreprises, on s'intéressera ici au contrôle financier

Tableau 22 : Répartition des PME selon le type de contrôle de gestion (contrôle financier) et selon la difficulté à prévoir

TABLE OF V4 BY V83

V4(MOMENT DE LA NECESSITE DU CG)

V83

Frequency |

Percent |

Row Pct |

Col Pct | 0 |oui | Total

-----------------+--------+--------+

creation | 9 | 13 | 22

| 14.75 | 21.31 | 36.07

| 40.91 | 59.09 |

| 100.00 | 25.00 |

-----------------+--------+--------+

liberation du se | 0 | 39 | 39

| 0.00 | 63.93 | 63.93

| 0.00 | 100.00 |

| 0.00 | 75.00 |

-----------------+--------+--------+

Total 9 52 61

14.75 85.25 100.00

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 12

STATISTICS FOR TABLE OF V4 BY V83

Statistic DF Value Prob

------------------------------------------------------

Chi-Square 1 18.716 0.000

Likelihood Ratio Chi-Square 1 21.280 0.000

Continuity Adj. Chi-Square 1 15.605 0.000

Mantel-Haenszel Chi-Square 1 18.409 0.000

Fisher's Exact Test (Left) 1.000

(Right) 2.87E-05

(2-Tail) 2.87E-05

Phi Coefficient 0.554

Contingency Coefficient 0.485

Cramer's V 0.554

Sample Size = 61

Source : Notre enquête

De l'observation du tableau, il apparaît que X2 =18,716 est grand et sa probabilité

P = 0,000 < 0,1 traduit une liaison significative entre la variable prévisibilité de l'environnement et le contrôle financier. Les mesures d'association phi et C (0,554 et 0,485) s'écartent de zéro pour tendre vers + 1 donc l'intensité de liaison est significative.

Nous remarquons dans notre tableau que toutes les PME dans les secteurs libéralisés font du contrôle financier, ce qui explique le zéro dans le tableau de même que la probabilité.

Au vue de ces deux tableaux, ces associations et ces dépendances, nous pouvons confirmer notre hypothèse.

SH1 : la nature du contrôle exercé est fonction de la complexité de l'environnement (prévisibilité)

I.2 L'influence du profil du dirigeant de l'entreprise sur la nature du contrôle de gestion

Selon Philippe CHAPELLIER (2000), l'ensemble des acteurs impliqués, et tout particulièrement le dirigeant, exerce une influence dominante dans la détermination des propriétés objectives et subjectives des systèmes de contrôle de gestion en entreprise.

Tableau 23 : Répartition de la fonction motivation selon le type de formation du dirigeant

TABLE OF V18 BY V103

V18(VOTRE TYPE DE FOPRMATION)

V103(FONCTION DE MOTIVATION)

Frequency |

Percent |

Row Pct |

Col Pct | 0 |oui | Total

-----------------+--------+--------+

technicien | 11 | 1 | 12

| 18.03 | 1.64 | 19.67

| 91.67 | 8.33 |

| 29.73 | 4.17 |

-----------------+--------+--------+

gestionnaire bac | 13 | 7 | 20

| 21.31 | 11.48 | 32.79

| 65.00 | 35.00 |

| 35.14 | 29.17 |

-----------------+--------+--------+

inf ... bacc | 13 | 16 | 29

| 21.31 | 26.23 | 47.54

| 44.83 | 55.17 |

| 35.14 | 66.67 |

-----------------+--------+--------+

Total 37 24 61

60.66 39.34 100.00

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 20

STATISTICS FOR TABLE OF V18 BY V103

Statistic DF Value Prob

------------------------------------------------------

Chi-Square 2 8.038 0.018

Likelihood Ratio Chi-Square 2 9.099 0.011

Mantel-Haenszel Chi-Square 1 7.352 0.007

Phi Coefficient 0.363

Contingency Coefficient 0.341

Cramer's V 0.363

Sample Size = 61

Ce tableau montre que X2 = 8,038 est fort et phi =0.363. Sa probabilité = 0,018. Le test étant à deux degrés de liberté, atteste qu'il y a une liaison significative entre le type de formation du dirigeant et la fonction qu'il donne à son contrôle de gestion (motivation). Les mesures d'association phi = 0,363 et C = 0,341 par leur valeur traduisent une liaison parfaite et intense entre les variables en cause.

Il ressort du tableau que plus de 91% des dirigeants techniciens n'attribuent pas une fonction motivation à leur contrôle de gestion ; par contre, environ 9% seulement tiennent compte de la motivation.

Cependant on observe sur notre échantillon en se référant aux annexes des tables V18 x V101 et V18 x V102 que l'hypothèse de Philippe CHAPELLIER qui stipule que le dirigeant exerce une influence dominante dans la détermination des propriétés objectives et subjectives des systèmes de contrôle de gestion en entreprise est vérifiée, d'où la confirmation de notre hypothèse

SH2 : la nature du contrôle exercé est fonction du profil du dirigeant de l'entreprise.

SECTION II : TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION : UNE ANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE

Pour faire apparaître les liens entre les différentes variables, nous avons procédé à une AFC. La méthode d'analyse factorielle de correspondances multiples permet de mettre en évidence les relations privilégiées entre les variables (modalités lignes et colonnes d'un tableau de contingence multiple) et au-delà, d'identifier parmi les différentes modalités, celles qui interviennent comme facteur discriminant. Le programme utilisé (ADDAD) permet d'obtenir une représentation spatiale des variables autour des axes factoriels et des tableaux d'aide à l'interprétation des points (représentant les modalités) et des axes.

L'AFC nous a permis d'obtenir le tableau des variables les plus contributives à l'explication des axes qui présentent les différents axes factoriels. Nous allons d'abord interpréter les différents axes et ensuite, nous examinerons les plans factoriels.

II.1 Interprétation des axes factoriels

L'interprétation des axes factoriels constitue un des points fondamentaux en analyse de correspondances. Le but est de ressortir les originalités. Comme pour une caricature, on choisit de grossir les traits les plus expressifs (les facteurs discriminants), quitte à gommer les détails de moindre importance. Sa lecture repose sur l'analogie géographique. Les distances qui s'y trouvent sont des facteurs de ressemblance (attraction) ou de dissemblance (répulsion). Ainsi, les concentrations de points définissent des zones opposables les unes aux autres.

L'interprétation repose donc sur la position des modalités lignes ou colonnes.
· En règle générale, plus un point est éloigné du centre de gravité formé par le plan, plus il tend à avoir un effet discriminant par rapport aux autres variables. Nous présenterons dans le tableau ci-dessous les aides à l'interprétation des axes factoriels (il y en a trois).

Tableau 24: Aide à l'interprétation des axes factoriels

! J1 ! QLT POID INR! 1#F COR CTR! 2#F COR CTR! 3#F COR CTR!

----*----*-------------*--------------*--------------*--------------

1!STAB! 668 38 68! 314 54 17! -854 400 151! 623 213 102!

2!INST! 667 68 37! -226 91 15! 440 347 71! -357 228 60!

3!AUAT! 0 0 0! 0 0 0! 0 0 0! 0 0 0!

4!MALV! 0 0 0! 0 0 0! 0 0 0! 0 0 0!

5!CST1! 737 38 69! 253 35 11!-1113 676 256! 219 26 13!

6!CST0! 718 68 37! -191 66 11! 587 621 126! -129 30 8!

7!CFI1! 592 91 14! 48 14 1! 217 293 23! -214 285 29!

8!CFI0! 0 0 0! 0 0 0! 0 0 0! 0 0 0!

9!DIV1! 538 51 53! -176 29 7! 442 181 53! 595 328 123!

10!DIV0! 543 56 51! 100 11 2! -451 216 61! -546 317 115!

11!BASS! 309 47 56! 407 135 35! 263 56 17! -379 118 47!

12!HAUS! 357 59 48! -379 173 38! -256 79 21! 295 105 35!

13!SARL! 610 51 56! 91 7 2! -578 296 91! -588 306 120!

14!SA ! 580 56 49! -142 22 5! 474 250 67! 526 308 106!

15!GEST! 251 35 66! 207 22 7! -171 15 5! 640 213 98!

16!TECH! 175 21 79! 711 131 47! 411 44 19! 10 0 0!

17!PLA1! 551 56 49! 571 365 81! 126 18 5! 388 169 58!

18!PLA0! 626 51 56! -695 425 108! -195 33 10! -436 167 66!

19!EVA1! 528 61 42! 599 508 97! 8 0 0! -118 20 6!

20!EVA0! 560 45 63! -880 540 155! -72 4 1! 150 16 7!

21!MOT1! 804 42 68!-1118 755 232! -261 41 15! 114 8 4!

22!MOT0! 781 65 39! 674 744 130! 126 26 6! -80 11 3!

----*----*-------------*--------------*--------------*--------------

! ! 1000! 1000! 1000! 1000!

Source : notre analyse

Ce tableau permet de lire :

- Les coordonnées des points (représentation alphanumérique dans la colonne Jl) sur l'axe 1, les chiffres figurant dans la colonne 1 axe ; il en est de même pour la colonne 2 axes pour l'axe 2 et 3 axe pour l'axe 3 ;

- La corrélation du point à l'axe. Cette corrélation est représentée par la colonne COR. La corrélation (COR) permet d'identifier l'axe qui explique le mieux le point. ;

- La contribution du point à l'axe (CTR). Ce sont les données figurant dans la colonne CTR qui permettront d'expliquer l'axe. Plus un point a un CTR élevé, plus sa contribution à l'explication de l'axe est grande. Pour expliquer un axe, nous allons principalement nous servir de la colonne CTR pour identifier les modalités qui ont un CTR élevé, et de la colonne axe pour repérer la position du point par rapport à l'axe.

Après avoir défini les principaux principes d'interprétation des différents axes factoriels, il convient maintenant de procéder concrètement à la recherche des facteurs discriminants du style de contrôle de gestion exercé dans les entreprises industrielles camerounaises.

Ce faisant, nous allons procéder successivement à l'interprétation des axes formés par les plans factoriels qui en résultent. Ils permettent de dégager les facteurs discriminants dans les correspondances entre le profil des PME de notre échantillon et les différentes configurations typiques du contrôle de gestion.

Nous allons maintenant passer en revue les différents axes.

II.1.1 Interprétation de l'axe Factoriel N°l

Le tableau 24 : aide à l'interprétation des axes factoriels n°l, 2 et 3 permet de constater que les CTR des différentes variables (modalité des variables principales) vont de 0 à 232 pour le premier axe.

Parmi les caractéristiques des PME de notre échantillon, les variables

figurant au tableau 24 représentent 99,7 % de l'inertie totale de l'axe.

Tableau 25: Variables les plus contributives à l'explication de l'axe 1

Valeurs négatives

Variables Désignations

Valeurs positives

Contributions

1 # F

1 # F

Contributions

 
 

STAB Stable

314

17

15

226

INST Instable

 
 
 
 

CST1 Existence contrôle stratégique

253

11

11

191

CSTO Pas de contrôle stratégique

 
 
 
 

BASS En baisse

407

35

38

379

HAUS En hausse

 
 
 
 

TECH Technicien

711

47

 
 

PLA1 Fonction planification

571

81

108

695

PLAO Pas de fonction planification

 
 
 
 

EVA1 Fonction évaluation

599

97

155

880

EVAO Pas de fonction évaluation

 
 

232

1118

MOT1 Fonction motivation

 
 
 
 

MOTO Pas de fonction motivation

674

130

559

 

Totaux CTR

 

418

 
 

Soit (99,7%)

 
 

Source : Notre enquête

Ces 13 observations regroupent 99,7% de l'inertie du premier axe. A partir du tableau ci-dessus, nous pouvons tirer une première conclusion sur la typologie des rôles du contrôle de gestion et de style de contrôle des entreprises industrielles de notre échantillon

On distingue en effet deux catégories opposées de contrôle en correspondances avec les caractéristiques de notre échantillon. La première catégorie est composée des PME qui font du contrôle de gestion de style stratégique ( CST1ctr =11) ,Ce sont en fait des PME qui évoluent dans un environnement stable (STABctr=17) qui donnent une fonction évaluation (EVA1ctr= 97) . Les Dirigeants dans cette catégorie ont un profil de technicien (TECHctr= 47). En opposition à cette catégorie on a des PME instables (INSTctr = 15) , ici leur chiffre d'affaires est en hausse (HAUSctr = 38) et les dirigeants de ces PME donnent une fonction motivation (MOT1ctr = 232) à leur style de contrôle . D' ou la formulation de notre hypothèse SH3 : La nature du contrôle de gestion exercé est fonction du profil du dirigeant ; ce qui rejoint les travaux de Philippe Chapellier (2000), pour qui le profil du dirigeant exerce une influence objective et subjective sur la nature du contrôle de gestion dans une entreprise.

II.1.2 Interprétation du second axe factoriel

Procédant de la même manière que précédemment, nous avons identifié à partir du tableau 23, les principales variables contribuant à l'explication de l'axe 2 qui vont de 0 à 256. Ces

variables figurent dans le tableau 25.

Tableau 26 : Variables les plus contributives à l'explication de l'axe 2.

Valeurs négatives

Variables Désignations

Valeurs positives

Contributions

2 # F

2 # F

Contributions

151

814

STAB Stable

 
 
 
 

INST Instable

440

71

256

1113

CST1 Existence contrôle stratégique

 
 
 
 

CSTO Pas de contrôle stratégique

587

126

 
 

CFI1 Existence contrôle financier

217

23

 
 

DIV1 Entreprise diversifiée

442

53

61

451

DIV0 Entreprise non diversifiée

 
 
 
 

BASS En baisse

263

17

38

379

HAUS En hausse

 
 

91

578

SARL Sarl

 
 
 
 

SA Sa

474

67

 
 

TECH Technicien

411

19

15

261

MOT1 Fonction motivation

 
 

595

 

Totaux CTR

 

376

 
 

Soit (97 ,1%)

 
 

Source : Notre enquête

Ce tableau présente 13 observations sur l'axe 2 restituant 97 ,1 % de l'inertie de l'axe.

A partir de ce tableau, nous pouvons dégager comme celui de l'axe n°l deux catégories de PME . La première catégorie est constituée des SA (SA ctr= 67) qui evoluent dans un environnement instable ( INST ctr= 71), sont diversifiées (DIV1ctr =53) et pratiquent le contrôle financier (CFI1ctr =23) .

Par opposition, la deuxième catégorie des PME est constituée des SARL (SARLctr =91) qui évoluent dans un environnement stable (STABctr = 151), et qui font du contrôle stratégique (CST1ctr= 256) ne sont pas diversifiées (DIV0ctr =61) .

II.1.3 Interprétation de l'axe factoriel n°3

Tel que nous avons expliqué les deux principaux axes (1 et 2), nous avons tenté de donner une explication au troisième axe factoriel. Il s'agissait de vérifier si cet axe nous permettait de définir d'autres types de contrôle de gestion des PME. En référence au tableau 23, les CTR des différentes variables vont de 0 à 123 pour le troisième axe ; ces variables figurent dans le tableau 26. ..

Tableau 27 : Variables les plus contributives à l'explication de l'axe 3

Valeurs négatives

Variables Désignations

Valeurs positives

Contributions

3 # F

3 # F

Contributions

102

623

STAB Stable

 
 
 
 

INST Instable

357

60

 
 

CST1 Existence contrôle stratégique

219

13

29

214

CFI1 Exitence contrôle financier

 
 
 
 

DIV1 Entreprise diversifiée

595

123

115

546

DIV0 Entreprise non diversifiée

 
 

47

379

BASS En baisse

 
 
 
 

HAUS En hausse

295

35

120

588

SARL Sarl

 
 
 
 

SA Sa

526

106

 
 

GEST Gestionnaire

640

98

 
 

PLA1 Fonction planification

388

58

66

436

PLA0 Fonction planification

 
 

479

 

Totaux CTR

 

493

 
 

Soit (97 ,2%)

 
 

Source : Notre enquête

Ce tableau présente 13 observations sur l'axe 3 restituant 97,2 % de l'inertie de l'axe.

L'axe factoriel n°3 met en opposition :

- D'une part les PME qui ont opté pour le régime de société à responsabilité limité (SARLctr = 120), qui ne sont pas diversifiées (DIV0 ctr= 115) ne font pas de planification (PLA0ctr= 66), et appliquent plutôt le contrôle financier (CFI1ctr= 29) , et evoluent dans un environnement stable (STABctr =102).

- D'autre part les entreprises qui ont opté pour le régime de société anonyme (SActr =106) qui diversifiées (DIV1ctr= 123) ont un chiffre d'affaires en hausse (HAUSctr= 35), et appliquent le contrôle de gestion stratégique (CST1ctr=13) de même que la planification (PLA1ctr= 58), sont pilotés par des gestionnaires de formation (GESTctr= 98) et évoluent dans un environnement instable (INSTctr =60).

D' ou la formulation de notre hypothèse H1 : La nature du contrôle de gestion exercée est fonction de la complexité de l'environnement (degré de prévisibilité), ce qui rejoint les travaux de Philippe Lorino (1995).

Au terme de cette analyse, nous avons pu dégager deux types de contrôle de gestion relatifs à notre échantillon.

II.2 Interprétation des plans factoriels

La représentation graphique des plans factoriels est une aide, mais n'est pas une fin en soi. Elle permet de se centrer sur l'essentiel, mais nécessite d'être affinée à l'aide des résultats chiffrés. Nous allons passer en revue les différents plans factoriels.

II.2.1 Interprétation du plan factoriel formé par les axes 1 et 2

Le tableau ci dessous présente le plan factoriel défini par les deux premiers axes d'inertie. On y trouve la projection spatiale des variables prises en compte dans l'analyse et décrivant la typologie du contrôle de gestion et le profil du dirigeant des PME de notre échantillon.

Tableau 28 : plan factoriel formé par les axes 1 et 2

1 AXE HORIZONTAL( 1)--AXE VERTICAL( 2)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION

NOMBRE DE POINTS : 22

+-----------------------------------------------------------CST1--------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! INSTDIV1SA ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! TECH!! 0 0 1

! ! MOT0! 0 0 1

! ! CFI1! 0 0 1

+-----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------EVA1----+ 2 0 1

! GEST EVA0 ! BASS! 0 0 1

! PLA1 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! PLA0 ! ! 0 0 1

MOT1 HAUS ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! DIV0 ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! STAB ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! SARL ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! CST0 ! 0 0 1

+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2

MALV(AUAT) CFI0(AUAT)

Sur ce plan, nous retrouvons, en examinant chaque axe, une opposition entre les différents types de contrôle de gestion que nous avons précédemment définis et présentés : 1 sur l'axe factoriel n°l (horizontal) et 1 sur l'axe factoriel n°2 (vertical).

Sur ce plan, on peut également lire les divers types de relations privilégiées pouvant exister entre deux ou plusieurs points. Ces relations confirment également dans leur grande majorité celles que nous avons déjà mises en évidence lors de l'analyse des tableaux de contingence à deux dimensions. Par exemple, le plan relève une forte association entre les points INST, DIV1 , SA. Ce qui signifie que les entreprises de notre échantillon qui sont des SA, évoluent dans un environnement instable et leurs activités sont diversifiées. En fait ces entreprises pratiquent un contrôle stratégique  (SA). On constate aussi un lien entre les points GEST et PLA1 qui signifie que les PME sont dirigées par les gestionnaires (GEST1)qui font de la planification stratégique .

Ensuite nous observons également des fortes associations entre les points TECH MOTO et CFI1 , ce qui signifie que les PME qui sont dirigées par des techniciens, font exclusivement du contrôle financier.

De plus les différents types de contrôle sont situés aux périphériques des deux axes ; ce qui traduit le fait qu'ils sont représentés dans les entreprises de notre échantillon. On distingue à cet effet deux types de contrôle, chacun avec ses caractéristiques qui lui sont propres à savoir : la catégorie 1 est constitue des SA ayant des activités diversifiées, qui font du contrôle stratégique et évoluent dans un environnement instable. La deuxième catégorie est constituée des PME qui font du contrôle financier et qui privilégié la fonction évaluation.

II.2.2 lnterprétation du plan factoriel formé par les axes 1 et 3

Tableau 29 : plan factoriel formé par les axes 1 et 3

MALV(AUAT) CFI0(AUAT)

1 AXE HORIZONTAL( 2)--AXE VERTICAL( 3)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION

NOMBRE DE POINTS : 22

+---------------STAB--------------------------------------------GEST--------+-------------------------------DIV1--------+ 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! SA ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! PLA1 ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

CST1 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! MOT1 ! ! 0 0 1

! HAUS ! CFI1 ! 0 0 1

+---------------------------------------------------------------------------AUAT------------------------TECH------------+ 2 0 1

! EVA0 ! ! 0 0 1

! ! MOT0 ! 0 0 1

! EVA1 CST0! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! INST ! 0 0 1

! PLA0 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! DIV0 ! ! 0 0 1

! SARL BASS ! ! 0 0 1

+---------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------+ 0 0 1

0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2

MALV(AUAT) CFI0(AUAT)

1FIN NORMALE DU PROGRAMME ANCORR

Le tableau présente le plan factoriel défini par le premier et l'axe d'inertie.

Sur ce plan, on peut lire les divers types de relations pouvant exister entre deux ou plusieurs points. C'est ainsi qu'on constate une forte association entre SARL, DIV0 et CST0 qui signifie que les SARL de notre échantillon n'ont pas d'activité diversifiée et ne font pas de contrôle stratégique. Ceci vient confirmer notre hypothèse H3 selon laquelle la diversification des activités de l'entreprise influence le style de contrôle pratiqué. De même, il existe une relation entre les points HAUS et MOT1 qui signifie que les PME qui attribuent la fonction de motivation ont des chiffres d'affaires en hausse.

. Au centre des axes, nous retrouvons d'une part certains points tels que AUAT quia un effectif nul. Ces modalités du fait de leur importance, ne sont pas discriminantes. En outre, nous observons l'éloignement de certaines modalités, ce qui indique une répulsion. C'est notamment le cas des points PLA0, EVA0, PLA1, et BASS.

II.2.3 Interprétation du plan factoriel formé par les axes 2 et 3

Tableau 30 : plan factoriel formé par les axes 2 et 3

NOMBRE DE POINTS : 22

+-----------------------------------------------------------DIV1--------+-----------GEST----STAB------------------------+ 0 0 1

! CST1 ! ! 0 0 1

! SA ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! PLA1 ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! EVA0 ! ! 0 0 1

MOT1 ! ! 0 0 1

! ! CFI1! 0 0 1

+-HAUS----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------TECH+ 2 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! EVA1MOT0! 0 0 1

! CST0 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! INST ! ! 0 0 1

! ! BASS ! 0 0 1

! PLA0 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! DIV0 ! 0 0 1

! ! SARL ! 0 0 1

+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2

Le tableau présente le plan factoriel défini par le deuxième et le troisième axe.

Nous observons sur ce plan diverses associations ; c'est par exemple le cas des points SA et DIV1 qui signalent une relation entre la diversification des activités et la forme juridique. Nous constatons aussi une nette association entre l'augmentation du chiffre d'affaires HAUS et la pratique du contrôle stratégique CST1. Nous observons aussi que les SARL ne sont pas diversifiées DIV0 et leur chiffre d'affaires est en baisse BASS..

Enfin, nous retrouvons les points STAB, GEST et INST qui sont très éloignés du centre de gravité des axes, ce qui indique une dissemblance entre ces différentes modalités.

Ce chapitre a été consacré à la vérification de nos hypothèses de base, ceci à travers les tests de khi-deux et de l'AFC. L'analyse des résultats s'est faite à partir des tableaux de contingence ce qui nous a permis de valider nos deux hypothèses de base et de les confirmer à partir de la mise en évidence de plusieurs catégories de contrôle de gestion de notre échantillon ; ceci à partir de l'analyse factorielle de correspondances multiples. Il en ressort que la nature du contrôle exercé dans une PME est fonction de la complexité de son environnement et est corrélée positivement, de même que le profil du dirigeant, sans toutefois oublier la diversification des activités de l'entreprise. Cependant, il existe aussi une relation assez privilégiée entre l'environnement externe et la pratique du contrôle de gestion.

La deuxième partie de notre travail quant à elle concerne l'analyse empirique ; elle nous a permis de présenter le cadre méthodologique et l'analyse de nos résultats. De cette partie, nous avons dégagé à partir de l'AFC, les différentes oppositions entre les variables des caractéristiques des rôles du contrôle de gestion, et des styles de contrôle dans les PME de notre échantillon.

Tableau 31 : Résultats de l'analyse des correspondances entre la nature du contrôle et les facteurs de contingences des caractéristiques des PME

Catégorie 1

Catégorie 2

Contrôle stratégique

Contrôle financier

Instabilité de l'environnement

Stabilité de l'environnement

Forme SA

Forme SARL

Diversifiée

Technicien

Gestionnaire

Pas diversifiée

Fonction Motivation

Fonction évaluation

Source : Notre enquête

De ce tableau, nous observons deux catégories de contrôle issues des axes factoriels 1, 2 et 3

- La première catégorie de contrôle est aussi présente dans les PME (notamment les SA ) de notre échantillon : il s'agit du style contrôle stratégique pour lequel le calcul des suivis par marges et par produits prend alors toute son importance ; le dirigeant ici a un profil de gestionnaire et il attribue une fonction motivation à son contrôle car l'entreprise est dans un environnement instable. Le dirigeant s'attelle à la gestion du savoir et des métiers compte tenue de son environnement.

- La deuxième catégorie de contrôle est la plus usuelle et récurrente dans les PME (notamment les SARL) de notre échantillon : il s'agit en effet du style contrôle financier pour lequel le suivi des budgets prend alors toute son importance, de plus les fonctions d'évaluation sont attribuées au contrôle de gestion. Le dirigeant a généralement un profil de technicien et ces PME évoluent dans un environnement stable. Dans le cas présent, seuls les résultats financiers de chaque activité importent, le contrôle de gestion est donc assimilé au contrôle budgétaire, le plus souvent limité à un budget général : c'est un contrôle hiérarchique selon la typologie de Kalika (1988).

Au total, au cours de cette section, nous avons cherché à regrouper les différents rôles du contrôle de gestion, et le style de contrôle en fonction du profil et des caractéristiques des PME de notre échantillon.

CONCLUSION GENERALE

L'objet principal de notre étude était de dresser une typologie des rôles du contrôle de gestion et de déterminer les facteurs influençant la nature du contrôle exercé dans les PME. Pour se faire nous avons opté pour une méthode hypothético-déductive.

Pour y parvenir nous avons dû organiser notre travail en deux parties. La première partie a présenté l'analyse conceptuelle du contrôle de gestion et ses implications managériales, et la deuxième partie a été consacrée à l'analyse empirique ; ce qui nous a permis de présenter la démarche méthodologique observée lors de nos recherches sur le terrain, enfin de présenter la typologie des rôles du contrôle de gestion et les styles de contrôle dans les PME.

Les hypothèses de bases

Nous avons formulé au départ trois hypothèses :

H1 : La nature du contrôle exercé dans les PME Camerounaises est fonction de la complexité de l'environnement (degré de prévisibilité)

H2 : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction du profil du dirigeant.

H3 : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction de la diversité de ses activités.

Validation des hypothèses

Nos trois hypothèses ont été vérifiées au terme de la deuxième partie de notre étude. En plus, l'analyse factorielle que nous avons effectuée nous a permis de mieux apprécier l'interdépendance entre les différentes variables. L'analyse factorielle et le test de khi deux ont été des outils privilégiés pour le traitement de notre enquête par questionnaire. Ces analyses nous ont aussi permis de mieux expliquer certaines variables, de mieux affirmer nos hypothèses et d'établir un essai de typologie des rôles du contrôle de gestion et des styles de contrôle dans les PME. Voici a présent les résultats obtenus en deux catégories

Catégorie 1

Catégorie 2

Contrôle stratégique

Contrôle financier

Instabilité de l'environnement

Stabilité de l'environnent

Formation de gestionnaire

Formation de technicien

Fonction motivation

Fonction évaluation

Forme SA

Forme SARL

Activité diversifiée

Activité non diversifiée

Nous remarquons l'existence de deux styles de contrôle de gestion exercé dans les PME Camerounaise :

-Le contrôle stratégique est pratiqué dans les PME qui évoluent dans un environnement instable, le dirigeant a un profil de gestionnaire et il attribue une fonction de motivation à son style de contrôle. Ces entreprises sont généralement les S.A qui présentent des activités diversifiées.

-Le contrôle financier, style pratiqué par les PME qui évoluent dans un environnement stable, dirigées par des techniciens qui orientent leur contrôle de gestion vers la fonction évaluation. Ces entreprises sont généralement les SARL, ayant une seule activité principale

Les facteurs de contingence que nous avons déterminés ici sont constitués de la complexité de l'environnement, la diversification de l'activité, la taille de l'entreprise et le profil du dirigeant des PME camerounaises.

Cette étude nous a permis de décrire notre modèle d'analyse présenté au chapitre II, mettant en exergue nos hypothèses

Les implications managériales

Il convient de formuler certaines suggestions pour améliorer l'émergence d'un système de contrôle de gestion dans les PME. Sans pour autant prétendre inventer de nouvelles solutions, quelques résolutions se dégagent de cette recherche.

Le développement du contrôle de gestion va donc de pair avec une plus grande autonomie des différentes unités. Ces modifications sont rendues nécessaires par l'accroissement de la taille et la diversification de la production.

Les implications managériales de notre recherche peuvent s'articuler autour de deux axes :

- Nos recherches nous ont permis d'établir une typologie des rôles du contrôle de gestion et des styles de contrôle qui permettront donc aux dirigeants des PME de mieux appréhender les caractéristiques de tel ou tel style de contrôle, avant de choisir celui qui leur semblent le mieux adapté, compte tenu des différents aléas liés aux facteurs de contingence.

- Nos recherches permettront aux PME de mieux développer un système de contrôle allant de pair avec une plus grande autonomie des différentes unités de l'entreprise.

Mais, le cheminement suivi par chacune d'entre elles est très différent. Certaines répondent aux descriptions du groupe contrôle stratégique et d'autres enfin peuvent être assimilées à des entreprises du groupe contrôle financier.

Les limites de la recherche

Nous avons lors de l'administration de notre questionnaire rencontré des difficultés de plusieurs ordres :

- La crainte de certains répondants : certains répondants avaient peur de la répression du dirigeant, donc ils leur fallaient d'abord son accord pour remplir les questionnaires. Or la majorité des dirigeants étaient en vacances et venaient très rarement sur le lieu du travail

- La technicité du questionnaire : le questionnaire comportait certaines questions qui nécessitaient un certain niveau d'étude en comptabilité - contrôle. Or le constat que nous avons pu faire est que les comptables ou contrôleurs sont pour la plupart d'entre eux des techniciens avec un niveau de conception faible.

- Le temps disponible pour l'enquête et les moyens financiers : nos enquêtes n'ont pu que se faire en 25 jours et nos moyens financiers étaient très limités, raison pour laquelle nous n'avons pas pu étendre notre échantillon à d'autres villes.

Notre travail, est loin d'être parfait, néanmoins ces limites n'ôtent en rien la pertinence de nos travaux.

Les axes de recherches futures

Une réflexion plus approfondie sur les conditions d'introduction d'un système de contrôle de gestion mérite d'être entreprise, après avoir passée en revue le processus d'émergence de l'introduction d'un système de contrôle de gestion (conditions et implications), il semble alors impératif de se pencher vers une orientation plus valorisante et plus actualisée du contrôle de gestion, compte tenu de la mondialisation et de la globalisation dans lesquelles évoluent les PME camerounaises. En effet dans la pratique, on constate que la nature du contrôle de gestion exercé dans l'entreprise est influencée par les facteurs de contingence (taille, la diversité des activités, la complexité de l'environnement etc..), et se résume le plus souvent au contrôle financier (contrôle budgétaire) ; c'est à dire à la mesure d'un écart entre les résultats prévus (budgets) et les résultats réalisés. Il ne permet pas aux décideurs d'identifier également des variables d'actions pour développer les activités tout en réduisant les coûts.

Il semble que pour sortir de cette impasse, il est nécessaire de chercher à rénover le contrôle de gestion traditionnel (Savall, 1989). En étant fondé sur les états comptables et financiers, ce dernier renvoie au paradigme classique de la firme, celui de la maximisation du profit, donc d'un meilleur traitement de l'information comptable et financière.

Mais dans le contexte actuel où on parle de plus en plus de la valeur partenariale au détriment de la valeur actionnariale, il devient important de se poser des questions sur la création de la valeur. Le contrôle de gestion crée-t-il une valeur ajoutée ? Qu'entend-on par créativité et qu'en est-il du contexte camerounais ? Ainsi, ce travail qui vient d'être achevé pourrait servir de base à de telles études.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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Bouquin H. (1997). - Les fondements du contrôle de gestion, 2e édition, PUF, Collection que sais-je ? Paris 

Bouquin H. (1998). - Le contrôle de gestion, 4e édition, PUF, Paris.

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : caractéristique des deux approches du contrôle de gestion

13

Tableau 2 : évolution de la conception de l'entreprise et de celle du contrôle de gestion

13

Tableau 3 : analyse comparative contrôle interne contrôle de gestion

15

Tableau 4 : Analyse comparative audit interne contrôle de gestion

16

Tableau 5 : L'hypothèse que pose Mintzberg (1982) est à cet égard intéressante :

34

Tableau 6 : Définition théorique de la PME

39

Tableau 7 : Les atouts de la PME

40

Tableau 8 : Les outils du contrôle de gestion

45

Tableau 9 : résumé du contenu du questionnaire.

54

Tableau 10 : échantillon par ville.

55

Tableau 11 : Age de l'entreprise

60

Tableau 12 : l'activité principale

61

Tableau 13 : Nombre d'employés

61

Tableau 14 : Evolution du chiffre d'affaire

62

Tableau 15 : Représentation des entreprises selon leur forme juridique

62

Tableau 16 : l'âge du contrôle de gestion

63

Tableau 17 : profil

63

Tableau 18 : Cause du style de contrôle

64

Tableau 19 : Répartition des styles de contrôle

64

Tableau 20 : Représentation selon les différents rôles attribués au contrôle de gestion

65

Tableau 21 : Répartition des entreprises industrielles selon le type de contrôle de gestion et la difficulté de prévoir TABLE OF V4 BY V81

68

Tableau 22 : Répartition des PME selon le type de contrôle de gestion (contrôle financier) et de la difficulté de prévoir

70

Tableau 23: Répartition de la fonction motivation selon le type de formation du dirigeant

71

Tableau 24 : Aide à l'interprétation des axes factoriels

73

Tableau 25 : Variables les plus contributives à l'explication de l'axe 1

74

Tableau 26 : Variables les plus contributives à l'explication de l'axe 2.

76

Tableau 27 : Variables les plus contributives à l'explication de l'axe 3

77

Tableau 28 : plan factoriel formé par les axes 1 et 2

78

Tableau 29 : plan factoriel formé par les axes 2 et 3

79

Tableau 30 : plan factoriel formé par les axes 1 et 3

80

Tableau 31: Résultats de l'analyse des correspondances entre la nature du contrôle et les facteurs de contingences des caractéristiques des PME

81

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Niveau de contrôle de gestion.........................................................21 Figure 2 : Rattachement direct à la Direction Générale.............................22

Figure 3 : Administration à la Direction Administrative et financière............22 Figure 4: Organisation par tâche........................................................23

Figure 5: Organisation par activité et par tâche......................................23

Figure 6 : Les composantes d'un système..............................................24

Figure 7 : La Typologie de M. GOOLD et CAMPBELL (1997)..................27

Figure 8: Politique générale de la gestion des ressources ..........................43

Figure 9 : Modèle d'analyse d'hypothèses...........................................47

LISTE DES ANNEXES

Page

Annexe 1 : Questionnaire de recherche...............................95

Annexe 2 : Valeurs propres.............................................99

Annexe 3 : Tri à plat...................................................100

Annexe 4 : Tableau de contingence.................................105

Annexe 5 : Analyse factorielle des correspondances............109

Annexe 5-a : Plan factoriel formé par les axes 1 et 2..............109

Annexe 5-b : Plan factoriel formé par les axes 1 et 3..............110

Annexe 5-c : Plan factoriel formé par les axes 2 et 3..............110

Annexe 6 : Tableau des codes.....................................111

Annexe 1 : Questionnaire

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE DU CAMEROUN

UNIVERSITE DE DOUALA PAIX-TRAVAIL-PATRIE

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

ET DE GESTION APPLIQUEE

Objet : Questionnaire destiné aux

Gestionnaires et Dirigeants des P.M.E

Camerounaises.

Madame, Monsieur,

L'un des problèmes majeurs qui menacent la survie et le développement des P.M.E camerounaises est celui de leur bonne gestion. Chemin faisant, si le contrôle de gestion est un instrument de management capital pour les grandes entreprises, ne peut-il pas aussi être salutaire pour nos PME ? Notre recherche académique consiste à déterminer les facteurs qui influencent le type système de contrôle de gestion pratiqué dans les PME camerounaises.

En répondant à ce questionnaire, vous participez à notre travail et vous nous permettez de mieux explorer la problématique.

La confidentialité de vos réponses et l'anonymat de votre entreprise sont garantis. Nous vous prions de biens vouloirs nous retourner le document traité dans les meilleurs délais pour son exploitation effective.

Directeur de recherche YOTCHA Olivier

Pr. KAMDEM David Maîtrise en Sciences de Gestion

Etudiant en DEA

Académique 2004-2005

QUESTIONNAIRE

SOURCES D'INTRODUCTION DU CONTROLE DE GESTION

Q1) Existe-t-il dans votre entreprise un service en charge du contrôle de gestion ? Oui Non

Q2) Faites vous du contrôle de gestion ? Oui Non

Q3) Depuis quand faites vous du contrôle de gestion ?

1) Moins de 5 ans

2) Plus de 5 ans

Q4) A quel moment de la vie de l'entreprise le contrôle de gestion est-il devenu impératif pour la gestion de votre entreprise ? ___________________

__________________

Q5) Qu'est ce qui vous a amener à introduire un système de contrôle de gestion dans votre entreprise ?

1) Augmentation du volume de vos activité

2) Difficulté de faire des prévisions

3) Augmentation du chiffre d'affaire

4) Malversation financières

5) Augmentation de l'effectif

6) Autres

Q6) L'introduction du système de contrôle de gestion dans votre entreprise a-t-il été un investissement ? Oui Non

Q7) Dans l'affirmation en valait-il la peine ? Oui Non

CARACTERISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION

Q8) Quel style de contrôle de gestion exercez vous ?

Contrôle stratégique

Planification stratégique

Contrôle financier

Q9) Parmi les outils ci-dessous cités, désignez ceux que vous utilisez dans le cadre de votre pratique de contrôle de gestion

- Comptabilité annalistique

- Contrôle budgétaire

- Comptabilité générale

- Tableau de bord

- Document d'initiation et de suivi de projet qualité

- Les ratios

- Système informatiques

- Ressources humaines

- Extérieur concurrence

- Plan

- Simulation stratégique

Q10) Parmi les fonctions suivantes du contrôle de gestion, quelles sont celles que vous attribuez à votre contrôle de gestion

1) Planification

2) Evaluation

3) Motivation

Q11) Parmi les activités suivantes, quelles sont celles qui vous semblent les plus importantes ?

1) Calcul des coûts de revient

2) Préparation chiffrée des décisions d'investissement

3) Suivi des budgets

4) Calcul et suivi des marges par produits et par client

5) Satisfaction des clients

IDENTIFICATION

Q12) Votre entreprise a-t-elle quel âge ?

Moins de 10 ans

Plus de 10 ans

Q13) Votre entreprise est-elle diversifiée ? Oui Non

Q14) Quelle est  votre activité principale ? ____________________________

____________________________________

Q15) Quelle est la taille de votre entreprise

- Effectif actuel

- Evolution du chiffre d'affaire les trois dernières années

1) Stable

2) En hausse

Q16) Forme juridique

1) SARL

2) SA

3) SNC

4) Autres

Q17) Quel type de formation avez-vous fait?

1) Ingénieur (Bac + 5)

2) Technicien supérieur (Bac + 2)

3) Technicien

4) Gestionnaire ( Bac + 4 en gestion)

5) Bac à BTS Comptabilité, Licence en gestion ou autre

6) Niveau Bac

Q18) Quelle est votre fonction dans l'entreprise ? ________________________

_______________________________

Annexe 2 : Valeurs propres

1 LES VALEURS PROPRES VAL(1)= 1.00000

------------------------------------------------

!NUM !ITER ! VAL PROPRE ! POURCENT! CUMUL !*! HISTOGRAMME DES VALEURS PROPRES DE LA MATRICE

---------------------------------------------------------------------------

! 2 ! 0 ! .22635 ! 22.060 ! 22.060 !*!***************!***************!***************!***************

! 3 ! 2 ! .18614 ! 18.141 ! 40.201 !*!***************!***************!***************!****

! 4 ! 2 ! .14560 ! 14.190 ! 54.391 !*!***************!***************!*********

! 5 ! 1 ! .11360 ! 11.071 ! 65.462 !*!***************!***************!

! 6 ! 2 ! .11268 ! 10.981 ! 76.443 !*!***************!***************!

! 7 ! 2 ! .07685 ! 7.489 ! 83.933 !*!***************!*****

! 8 ! 3 ! .05602 ! 5.460 ! 89.393 !*!***************!

! 9 ! 2 ! .04787 ! 4.665 ! 94.058 !*!*************

! 10 ! 3 ! .02904 ! 2.830 ! 96.888 !*!********

! 11 ! 1 ! .02866 ! 2.793 ! 99.681 !*!********

! 12 ! 2 ! .00327 ! .319 ! 100.000 !*!*

! 13 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 14 ! 1 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 15 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 16 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 17 ! 4 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 18 ! 4 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 19 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 20 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 21 ! 1 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

! 22 ! 0 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!

Annexe 3 : Tri à plat

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 1

Cumulative Cumulative

ID Frequency Percent Frequency Percent

------------------------------------------------

1 1 1.6 1 1.6

2 1 1.6 2 3.3

3 1 1.6 3 4.9

4 1 1.6 4 6.6

5 1 1.6 5 8.2

6 1 1.6 6 9.8

7 1 1.6 7 11.5

8 1 1.6 8 13.1

9 1 1.6 9 14.8

10 1 1.6 10 16.4

11 1 1.6 11 18.0

12 1 1.6 12 19.7

13 1 1.6 13 21.3

14 1 1.6 14 23.0

15 1 1.6 15 24.6

16 1 1.6 16 26.2

17 1 1.6 17 27.9

18 1 1.6 18 29.5

19 1 1.6 19 31.1

20 1 1.6 20 32.8

21 1 1.6 21 34.4

22 1 1.6 22 36.1

23 1 1.6 23 37.7

24 1 1.6 24 39.3

25 1 1.6 25 41.0

26 1 1.6 26 42.6

27 1 1.6 27 44.3

28 1 1.6 28 45.9

29 1 1.6 29 47.5

30 1 1.6 30 49.2

31 1 1.6 31 50.8

32 1 1.6 32 52.5

33 1 1.6 33 54.1

34 1 1.6 34 55.7

35 1 1.6 35 57.4

36 1 1.6 36 59.0

37 1 1.6 37 60.7

38 1 1.6 38 62.3

39 1 1.6 39 63.9

40 1 1.6 40 65.6

41 1 1.6 41 67.2

42 1 1.6 42 68.9

43 1 1.6 43 70.5

44 1 1.6 44 72.1

45 1 1.6 45 73.8

46 1 1.6 46 75.4

47 1 1.6 47 77.0

48 1 1.6 48 78.7

49 1 1.6 49 80.3

50 1 1.6 50 82.0

51 1 1.6 51 83.6

52 1 1.6 52 85.2

53 1 1.6 53 86.9

54 1 1.6 54 88.5

55 1 1.6 55 90.2

56 1 1.6 56 91.8

57 1 1.6 57 93.4

58 1 1.6 58 95.1

59 1 1.6 59 96.7

60 1 1.6 60 98.4

61 1 1.6 61 100.0

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 2

EXISTENCE DU SERVICE CG

Cumulative Cumulative

V1 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

oui 60 98.4 60 98.4

non 1 1.6 61 100.0

PRATIQUE DU CG

Cumulative Cumulative

V2 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

oui 61 100.0 61 100.0

AGE DU CG

Cumulative Cumulative

V3 Frequency Percent Frequency Percent

-----------------------------------------------------------

mois de 5 ans 27 44.3 27 44.3

plusde 5 ans 34 55.7 61 100.0

MOMENT DE LA NECESSITE DU CG

Cumulative Cumulative

V4 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------------------

creation 22 36.1 22 36.1

liberation du se 39 63.9 61 100.0

CAUSE D'INTRODUCTION DU SYSTEME DE CG

Cumulative Cumulative

V5 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------------------

aug des act 27 44.3 27 44.3

malversation fin 34 55.7 61 100.0

L'INTRODUCTION EST UN INVESTISSEMENT

Cumulative Cumulative

V6 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

oui 60 98.4 60 98.4

non 1 1.6 61 100.0

EN VALLAIT-IL LA PEINE

Cumulative Cumulative

V7 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

oui 51 83.6 51 83.6

non 10 16.4 61 100.0

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 3

Cumulative Cumulative

V81 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 39 63.9 39 63.9

oui 22 36.1 61 100.0

Cumulative Cumulative

V82 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 61 100.0 61 100.0

Cumulative Cumulative

V83 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 9 14.8 9 14.8

oui 52 85.2 61 100.0

Cumulative Cumulative

V91 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 33 54.1 33 54.1

oui 28 45.9 61 100.0

Cumulative Cumulative

V92 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 24 39.3 24 39.3

oui 37 60.7 61 100.0

Cumulative Cumulative

V93 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 23 37.7 23 37.7

oui 38 62.3 61 100.0

Cumulative Cumulative

V94 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 33 54.1 33 54.1

oui 28 45.9 61 100.0

Cumulative Cumulative

V95 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 27 44.3 27 44.3

oui 34 55.7 61 100.0

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 4

Cumulative Cumulative

V96 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 29 47.5 29 47.5

oui 32 52.5 61 100.0

Cumulative Cumulative

V97 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 34 55.7 34 55.7

oui 27 44.3 61 100.0

Cumulative Cumulative

V98 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 37 60.7 37 60.7

oui 24 39.3 61 100.0

Cumulative Cumulative

V99 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

0 36 59.0 36 59.0

oui 25 41.0 61 100.0

UTILISE LES PLANS ET SIMULATION STRATEGI

Cumulative Cumulative

V910 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

0 45 73.8 45 73.8

oui 16 26.2 61 100.0

FONCTION DE PLANIFICATION

Cumulative Cumulative

V101 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

0 29 47.5 29 47.5

oui 32 52.5 61 100.0

FONCTION D'EVALUATION

Cumulative Cumulative

V102 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

0 26 42.6 26 42.6

oui 35 57.4 61 100.0

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 5

FONCTION DE MOTIVATION

Cumulative Cumulative

V103 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

0 37 60.7 37 60.7

oui 24 39.3 61 100.0

ACTIVITES LES PLUS IMPORTANTS

Cumulative Cumulative

V11 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------------------

13425 1 1.6 1 1.6

13452 5 8.2 6 9.8

13524 1 1.6 7 11.5

13542 1 1.6 8 13.1

14352 1 1.6 9 14.8

14532 1 1.6 10 16.4

23514 1 1.6 11 18.0

31425 1 1.6 12 19.7

31452 2 3.3 14 23.0

31542 1 1.6 15 24.6

32145 1 1.6 16 26.2

32451 1 1.6 17 27.9

32541 1 1.6 18 29.5

34125 5 8.2 23 37.7

34251 4 6.6 27 44.3

34531 3 4.9 30 49.2

35412 1 1.6 31 50.8

42351 1 1.6 32 52.5

42531 15 24.6 47 77.0

43125 2 3.3 49 80.3

43251 7 11.5 56 91.8

43512 2 3.3 58 95.1

43521 3 4.9 61 100.0

AGE DE L'ENTRPRISE

Cumulative Cumulative

V12 Frequency Percent Frequency Percent

------------------------------------------------------------

moins de 5 ans 23 37.7 23 37.7

plus de 5 ans 38 62.3 61 100.0

DIVERSIFICATION DE L'ENTREPRISE

Cumulative Cumulative

V13 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

oui 29 47.5 29 47.5

non 32 52.5 61 100.0

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 6

EFFECTIF ACTUEL

Cumulative Cumulative

V14 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------------

1 3 4.9 3 4.9

2 5 8.2 8 13.1

3 8 13.1 16 26.2

4 27 44.3 43 70.5

5 18 29.5 61 100.0

EVOLUTION DU CA

Cumulative Cumulative

V15 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------

1 27 44.3 27 44.3

2 34 55.7 61 100.0

ACTIVITE PRINCIPALE

Cumulative Cumulative

V16 Frequency Percent Frequency Percent

---------------------------------------------------------

industielle 27 44.3 27 44.3

commerciale 7 11.5 34 55.7

service 27 44.3 61 100.0

FORME JURIDIQUE

Cumulative Cumulative

V17 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------

sarl 29 47.5 29 47.5

sa 32 52.5 61 100.0

VOTRE TYPE DE FOPRMATION

Cumulative Cumulative

V18 Frequency Percent Frequency Percent

--------------------------------------------------------------

technicien 12 19.7 12 19.7

gestionnaire bac 20 32.8 32 52.5

inf ... bacc 29 47.5 61 100.0

VOTRE FONCTION

Cumulative Cumulative

V19 Frequency Percent Frequency Percent

-------------------------------------------------------------

daf 12 19.7 12 19.7

chef cptable 2 3.3 14 23.0

controleur gest 2 3.3 16 26.2

dg 45 73.8 61 100.0

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 7

Annexe 4 : Tableau de contingence

TABLE OF V4 BY V81

V4(MOMENT DE LA NECESSITE DU CG)

V81

Frequency |

Percent |

Row Pct |

Col Pct | 0 |oui | Total

-----------------+--------+--------+

creation | 8 | 14 | 22

| 13.11 | 22.95 | 36.07

| 36.36 | 63.64 |

| 20.51 | 63.64 |

-----------------+--------+--------+

liberation du se | 31 | 8 | 39

| 50.82 | 13.11 | 63.93

| 79.49 | 20.51 |

| 79.49 | 36.36 |

-----------------+--------+--------+

Total 39 22 61

63.93 36.07 100.00

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 11

STATISTICS FOR TABLE OF V4 BY V81

Statistic DF Value Prob

------------------------------------------------------

Chi-Square 1 11.344 0.001

Likelihood Ratio Chi-Square 1 11.342 0.001

Continuity Adj. Chi-Square 1 9.551 0.002

Mantel-Haenszel Chi-Square 1 11.158 0.001

Fisher's Exact Test (Left) 1.02E-03

(Right) 1.000

(2-Tail) 1.80E-03

Phi Coefficient -0.431

Contingency Coefficient 0.396

Cramer's V -0.431

Sample Size = 61

TABLE OF V4 BY V83

V4(MOMENT DE LA NECESSITE DU CG)

V83

Frequency |

Percent |

Row Pct |

Col Pct | 0 |oui | Total

-----------------+--------+--------+

creation | 9 | 13 | 22

| 14.75 | 21.31 | 36.07

| 40.91 | 59.09 |

| 100.00 | 25.00 |

-----------------+--------+--------+

liberation du se | 0 | 39 | 39

| 0.00 | 63.93 | 63.93

| 0.00 | 100.00 |

| 0.00 | 75.00 |

-----------------+--------+--------+

Total 9 52 61

14.75 85.25 100.00

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 12

STATISTICS FOR TABLE OF V4 BY V83

Statistic DF Value Prob

------------------------------------------------------

Chi-Square 1 18.716 0.000

Likelihood Ratio Chi-Square 1 21.280 0.000

Continuity Adj. Chi-Square 1 15.605 0.000

Mantel-Haenszel Chi-Square 1 18.409 0.000

Fisher's Exact Test (Left) 1.000

(Right) 2.87E-05

(2-Tail) 2.87E-05

Phi Coefficient 0.554

Contingency Coefficient 0.485

Cramer's V 0.554

Sample Size = 61

TABLE OF V18 BY V101

V18(VOTRE TYPE DE FOPRMATION)

V101(FONCTION DE PLANIFICATION)

Frequency |

Percent |

Row Pct |

Col Pct | 0 |oui | Total

-----------------+--------+--------+

technicien | 5 | 7 | 12

| 8.20 | 11.48 | 19.67

| 41.67 | 58.33 |

| 17.24 | 21.87 |

-----------------+--------+--------+

gestionnaire bac | 6 | 14 | 20

| 9.84 | 22.95 | 32.79

| 30.00 | 70.00 |

| 20.69 | 43.75 |

-----------------+--------+--------+

inf ... bacc | 18 | 11 | 29

| 29.51 | 18.03 | 47.54

| 62.07 | 37.93 |

| 62.07 | 34.38 |

-----------------+--------+--------+

Total 29 32 61

47.54 52.46 100.00

STATISTICS FOR TABLE OF V18 BY V101

Statistic DF Value Prob

------------------------------------------------------

Chi-Square 2 5.088 0.079

Likelihood Ratio Chi-Square 2 5.185 0.075

Mantel-Haenszel Chi-Square 1 3.524 0.060

Phi Coefficient 0.289

Contingency Coefficient 0.277

Cramer's V 0.289

Sample Size = 61

TABLE OF V18 BY V102

V18(VOTRE TYPE DE FOPRMATION)

V102(FONCTION D'EVALUATION)

Frequency |

Percent |

Row Pct |

Col Pct | 0 |oui | Total

-----------------+--------+--------+

technicien | 3 | 9 | 12

| 4.92 | 14.75 | 19.67

| 25.00 | 75.00 |

| 11.54 | 25.71 |

-----------------+--------+--------+

gestionnaire bac | 6 | 14 | 20

| 9.84 | 22.95 | 32.79

| 30.00 | 70.00 |

| 23.08 | 40.00 |

-----------------+--------+--------+

inf ... bacc | 17 | 12 | 29

| 27.87 | 19.67 | 47.54

| 58.62 | 41.38 |

| 65.38 | 34.29 |

-----------------+--------+--------+

Total 26 35 61

42.62 57.38 100.00

STATISTICS FOR TABLE OF V18 BY V102

Statistic DF Value Prob

------------------------------------------------------

Chi-Square 2 5.862 0.053

Likelihood Ratio Chi-Square 2 5.964 0.051

Mantel-Haenszel Chi-Square 1 5.595 0.018

Phi Coefficient 0.310

Contingency Coefficient 0.296

Cramer's V 0.310

Sample Size = 61

TABLE OF V18 BY V103

V18(VOTRE TYPE DE FOPRMATION)

V103(FONCTION DE MOTIVATION)

Frequency |

Percent |

Row Pct |

Col Pct | 0 |oui | Total

-----------------+--------+--------+

technicien | 11 | 1 | 12

| 18.03 | 1.64 | 19.67

| 91.67 | 8.33 |

| 29.73 | 4.17 |

-----------------+--------+--------+

gestionnaire bac | 13 | 7 | 20

| 21.31 | 11.48 | 32.79

| 65.00 | 35.00 |

| 35.14 | 29.17 |

-----------------+--------+--------+

inf ... bacc | 13 | 16 | 29

| 21.31 | 26.23 | 47.54

| 44.83 | 55.17 |

| 35.14 | 66.67 |

-----------------+--------+--------+

Total 37 24 61

60.66 39.34 100.00

SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 20

STATISTICS FOR TABLE OF V18 BY V103

Statistic DF Value Prob

------------------------------------------------------

Chi-Square 2 8.038 0.018

Likelihood Ratio Chi-Square 2 9.099 0.011

Mantel-Haenszel Chi-Square 1 7.352 0.007

Phi Coefficient 0.363

Contingency Coefficient 0.341

Cramer's V 0.363

Sample Size = 61

Annexe 5: Analyse factorielles des correspondances

Annexe 5a: Plan factoriel formé par les axes 1 et 2

1 AXE HORIZONTAL( 1)--AXE VERTICAL( 2)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION

NOMBRE DE POINTS : 22

+-----------------------------------------------------------CST1--------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! INSTDIV1SA ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! CFI1! 0 0 1

! ! MOT0! 0 0 1

! ! TECH ! 0 0 1

+-----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------EVA1----+ 2 0 1

! GEST EVA0 ! BASS! 0 0 1

! PLA1 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! PLA0 ! ! 0 0 1

MOT1 HAUS ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! DIV0 ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! STAB ! 0 0 1

! ! SARL ! 0 0 1

! ! CST0 ! 0 0 1

+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2

MALV(AUAT) CFI0(AUAT)

1 AXE HORIZONTAL( 1)--AXE VERTICAL( 3)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION

Annexe 5b: Plan factoriel formé par les axes 1 et 3

NOMBRE DE POINTS : 22

+-----------------------------------------------------------DIV1--------+-----------GEST----STAB------------------------+ 0 0 1

! CST1 ! ! 0 0 1

! SA ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! PLA1 ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! EVA0 ! ! 0 0 1

MOT1 ! ! 0 0 1

! ! CFI1! 0 0 1

+-HAUS----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------TECH+ 2 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! EVA1MOT0! 0 0 1

! CST0 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! INST ! ! 0 0 1

! ! BASS ! 0 0 1

! PLA0 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! DIV0 ! 0 0 1

! ! SARL ! 0 0 1

+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+ 0 0 1

0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2

Annexe 5c: Plan factoriel formé par les axes 2 et 3

MALV(AUAT) CFI0(AUAT)

1 AXE HORIZONTAL( 2)--AXE VERTICAL( 3)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION

NOMBRE DE POINTS : 22

+---------------STAB--------------------------------------------GEST--------+-------------------------------DIV1--------+ 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! SA ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! PLA1 ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

CST1 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! MOT1 ! ! 0 0 1

! HAUS ! CFI1 ! 0 0 1

+---------------------------------------------------------------------------AUAT------------------------TECH------------+ 2 0 1

! EVA0 ! ! 0 0 1

! ! MOT0 ! 0 0 1

! EVA1 CST0! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! INST ! 0 0 1

! PLA0 ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! ! ! 0 0 1

! DIV0 ! ! 0 0 1

! SARL BASS ! ! 0 0 1

+---------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------+ 0 0 1

0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2

MALV(AUAT) CFI0(AUAT)

1FIN NORMALE DU PROGRAMME ANCORR

Annexe 6: Tableau des codes

CODES

DESIGNATIONS

STAB

Environnement stable

INST

Environnement instable

AUAT

Augmentation du volume des activités

MALV

Malversations financières

CST1

Pratique du contrôle stratégique

CST0

Pas de pratique du contrôle stratégique

CFI1

Pratique du contrôle financier

CFI0

Pas de pratique du contrôle financier

DIV1

Entreprise diversifiée

DIV0

Entreprise non diversifiée

BASS

Chiffre d'affaires en baisse

HAUS

Chiffre d'affaires en hausse

SARL

Société à responsabilité limitée

S.A

Société anonyme

GEST

Profil gestionnaire

TECH

Profil technicien

PLA1

Fonction planification

PLA0

Pas de fonction planification

EVA1

Fonction évaluation

EVA0

Pas de fonction évaluation

MOT1

Fonction motivation

MOT0

Pas de fonction motivation

TABLE DES MATIERES

 

Pages

DEDICACE

I

REMERCIEMENTS

II

SOMMAIRE

1

INTRODUCTION GENERALE

2

PREMIERE PARTIE: LES FACTEURS DE CONTINGENCE COMME EXPLICATION DE LA DIVERSITE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME

9

CHAPITRE I: LES LIMITES DE LA PERCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

11

SECTION I: LE DEPASSEMENT DE LA CONCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

11

I.1- Genèse et évolution

11

I.1.1- Genèse

11

I.1.2 - Evolution

12

I.2- Définition et domaines complémentaires

14

I.2.1 - Définition du contrôle de gestion

14

I.2.1.1- Les définitions retenues par quelques auteurs

14

1.2.1.1.1 - La définition de R. Anthony

14

1.2.1.1.2 - La définition de Abdelatif Khemakhem

15

I.2.2- Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle

15

I.2.2.1 Contrôle de gestion et contrôle d'exécution

15

I.2.2.2 Contrôle de gestion et contrôle interne

15

I.2.2.3 Contrôle de gestion et audit interne

16

I.2.2.4 Contrôle de gestion et contrôle budgétaire

16

I.2.2.5 Contrôle de gestion et planification

17

I.2.2.6 Contrôle de gestion et stratégie

17

I.2.2.7 Contrôle de gestion et management

17

I.3 Objectifs du contrôle de gestion

18

I.3.1 Contribution à la conception de la structure

18

I.3.2 Mise en place et régulation d'un système d'informations et de pilotage

18

1.3..2.1 Système de mesure de coûts et de rentabilité

19

1.3.2.2 Procédure budgétaire et de planification

19

1.3..2.3 Contrôle interne

19

1.3.2.4 .Les tableaux de bord

19

SECTION II: L'EXERCICE DU CONTROLE DE GESTION: SON ORGANISATION SES CONFIGURATIONS TYPES

20

II.1. L'Organisation du contrôle de gestion dans l'entreprise

20

II.1.1- Ses différents niveaux dans l'entreprise

20

II.1.2. Ses modes de rattachement hiérarchique

21

II.1.3. Organisation interne du poste

23

II-2 A la recherche de configurations types de contrôle

23

II.2.1 Les différents système de contrôle de gestion

24

II.2.1.1 Le système rétroactif

25

II.2.1.2 Le système proactif

25

II.2.1.3 Le système réel

25

II.2.1.4 Le système intégré

26

II.2.2. La stratégie d'entreprise et les styles de contrôle

27

II.2.3 Les configurations typiques

28

CHAPITRE II:L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES : UNE ANALYSE THEORIQUE

30

SECTION I: LES SPECIFICITES DES PME CAMEROUNAISES

30

I.1 définition de la PME

31

I.1.1 Définition de la BEAC

31

I.1.1 Définition du code des investissements

31

I.2 Rôle de la PME

31

I.2.1Role économique de la PME

31

I.2.2 Rôle social de la PME

32

I.3 La gestion des ressources et les aspects possibles du contrôle de gestion dans les PME camerounaises

33

I.3.1La gestion des ressources dans les PME camerounaises

33

1.3.2 Les aspects possibles du contrôle de gestion dans les PME camerounaises

35

I.3.2.1 Les procédures du contrôle de gestion dans une PME

35

I.3.2.2. Domaines clés d'intervention

36

SECTION II : ANALYSE DES FACTEURS INTERNES DE CONTINGENCE DES PME CAMEROUNAISES.

37

II.1. La taille de l'entreprise et style de contrôle

37

II. 2. L'activité des entreprises et le style de contrôle de gestion

38

II.3. Les caractéristiques des dirigeants des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de gestion

38

II.3.1. Le profil des promoteurs et dirigeants des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de gestion

39

II.3.2. Les intervenants en contrôle de gestion dans les PME camerounaises

40

II.3.2.1. Les utilisateurs du contrôle de gestion

40

II.3.2.1.1. La Direction Générale

40

II.3.2.1.2 La Direction Opérationnelle

40

II.3.2.2. Les autres utilisateurs

41

II.3.3. Les acteurs du contrôle de gestion

41

II.3.3. Les acteurs du contrôle de gestion

41

II.3.3.2- L'exercice du contrôle de gestion par les responsables opérationnels

42

SECTION III : L'ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT DES PME CAMEROUNAISES

42

III.1 L'environnement économique

43

III.1.1 L'offre

43

III.1.2 La demande

44

III.2.Environnement technologique

44

III.3. Le modèle d'analyse des hypothèses

46

DEUXIEME PARTIE: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES :LES RESULTATS EMPIRIQUES

49

CHAPITRE III: PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DE L'ECHANTILLON

51

SECTION I: CANEVAS DE LA RECHERCHE

51

I.1. Méthodologie de la collecte de données

51

I.1.1. les exigences du type de recherche

52

I.1.2. .les exigences de la validation des hypothèses

52

I.1.3 .les variables d'études.

53

I.1.3.1. les variables indépendantes

53

I.1.3.2. Les variables dépendantes

53

I.1.4. choix des instruments de recherche de recueil de données.

53

I.1.4.1. contenu du questionnaire

53

I.1.4.2. Administration du questionnaire

54

I.2. Le processus d'échantillonnage

54

I.2.1. Définition de la population et des unités d'échantillonnage.

55

I.2.2. méthodes d'échantillonnage et taille de l'échantillon.

55

SECTION II: LES CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON ET LES OUTILS STATETIQUES UTILISES

56

II.1. les instruments d'analyse statistique

56

II.1.1. Les inférences et les significations.

56

II.1.2. .choix de l'instrument de l'analyse.

57

II.1.2.1. test de Khi-deux

57

II.1.2.2. mesures d'associations

58

II.1.2.2.1. le coefficient phi

58

II.1.2.2.2. Le coefficient de contingence

58

II.1.2.3. L'analyse factorielle de correspondances ( AFC)

59

II.1.2.3.1. Méthode

59

II.1.2.3.2. Conditions et limites d'utilisations

59

II.2. Identification de la PME et prestation des indications d'introduction d'un système de contrôle de gestion

60

II.2.1. identification de l'entreprise

60

II.2.1.1. Age de l'entreprise

60

II.2.1.2. Activité principale

61

II.2.1.3. La taille de l'entreprise

61

II.2.1.4. Forme juridique

62

II.2.2. Présentation des indicateurs de l'introduction du contrôle de gestion

63

II.2.2.1. L'âge d'introduction du contrôle de gestion

63

II.2.2.2. Profil du dirigeant des PME Camerounaises

63

II.2.2.3. Cause d'introduction d'un système de contrôle de gestion

64

II.2.2.4. Style de contrôle

64

II.2.2.5. Les différents rôles du contrôle de gestion

65

CHAPITRE IV: UNE TENTATIVE DE TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTRÔLE DANS LES PME CAMEROUNAISES

67

SECTION I: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LA NATURE DU CONTROLE DE GESTION

67

I.1. l'influence de l'environnement sur la nature du contrôle de gestion

68

I.1. 1. Impact du degré de prévisibilité de l'environnement sur la nature du contrôle de gestion (contrôle stratégique)

68

I..1.2. L'impact du degré de prévisibilité de l'environnement sur le contrôle de gestion (contrôle financier).

69

I.2. L'influence du profil du dirigeant de l'entreprise sur la nature du contrôle de gestion

71

SECTION II: TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION : UNE ANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE

72

II.1. Interprétation des axes factoriels

72

II.1. Interprétation de l'axe Factoriel N°l

74

II.1.2-Interprétation du second axe factoriel

75

II.1.3- Interprétation de l'axe factoriel n°3

76

II.2. Interprétation des plans factoriels

78

II.2.1 .Interprétation du plan factoriel formé par les axes 1 et 2

78

II.2.2. Interprétation du plan factoriel formé par les axes 1 et 3

79

II.2.3. Interprétation du plan factoriel formé par les axes 2 et 3

80

CONCLUSION GENERALE

83

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

88

LISTE DES TABLEAUX

92

LISTE DES FIGURES ET SCHEMAS

93

LISTE DES ANNEXES

94

TABLE DE MATIERES

112

* 1 Bouguin H. 1990 : « Stratégie et contrôle opérationnel, perspective de la recherche ».

* 2SAS (statitistic analysis system), SAS institue inc. P.O.BOX 800 cary NC.27511-8000, 1995

* 3 ADDAD : analyse des correspondances (ANCCOR - 201) ; d'après YAGOLNITZER et TABET, Bibliothèque

* 4 H. BOISVERT (1989) Le renouvellement de la comptabilité de Gestion, Gestion op. Cit. P.155.

* 5 R. N. Anthony , Planning and control systems, A Framewok for analysis, HBS, Boston, (1965) p.31

* 6 MINTZBERG. H ; Les organisations ont-elle besoin de stratégie ?, revue internationale de gestion, vol. 12, N°4, novembre 1987, P.5.

* 7 Pierre LAUZEL, Contrôle de gestion et budget, 3ème éd. SIREY, Paris, 1980, P.25.

* 8 Jean-Richard SULZER ; Comment construire le tableau de bord. Nouveau tirage 1981, Dunod entreprise, p180.

* 9 E.S.C.P.; Mémoire de recherche des élèves de l'option contrôle de gestion, 1989/1990.

* 10 Michel ROUACH et G. NAULLEAU (2001), contrôle de Gestion et stratégie dans les banques, banque édition Paris

* 11 PASCAL, Philosophe et mathématicien Français, 1650, cité par l'Institut National des Techniques Economiques et Comptables de France, p.16.

* 12 MICHEL GERVAIS 1988, Contrôle de gestion et planification de l'entreprise. Tome 1. Economica, collection Gestion, Paris.

* 13 VARDAMAN G.T et HALTERMAN A. : la communication au service de l'entreprise, cité par l'INTEC de Paris, 1992/1993, idem. p.9.

* 14 PIERRE VAN DER GHINST, le nouveau contrôle de gestion, Revue Convergences n°04, Février 1995 p.15-19.

* 15 H. BOISVERT ; op. Cit.

* 16 J. Guertin (1990); Gestion PME-PMI: Sachons évaluer nos chances et compter d'abord sur nos propres moyens; Gestion p.29.

* 17 Pierre PARIENTE(2000) les approches contingentes en contrôle de gestion dans faire la recherche en contrôle de gestion P.81 - 88

* 18 Philippe CHAPELLIER (2000), le dirigeant et le contrôle de gestion dans faire la recherche en contrôle de gestion P.101 - 114

* 19 Philippe LORINO (1995), comptes et récits de la performance, édition d'organisation

* 20 Laurent LAPIERRE: in J.J. Anaba (1998) op. Cité p. 43

* 21 Bernard GAUTHIER: la dynamique des entreprises manufacturières au Cameroun. CETAL. HEC Montréal. 1995, 118 pages.

* 22 P. MAUGE et B. MEHEUT. Gestion de la PME. J. DELMAS et Compagnie. Maçon. Paris 1987, p. 217-218.

* 23 KOONTZ H. et O'DONELL C. (1980). Management, principes et méthodes de gestion MC GRAW-HILL. Ed. Québec. Canada. p. 80.

* 24 Michel GERVAIS (1998), contrôle de gestion ; économica 7e édition p.112.

* 25 Hugues BOISVERT (1991); contrôle de gestion; Ottawa Canada, édition le renouveau pédagogique p.42.

* 26 MIKOL A et autres. Comptabilité analytique et contrôle de gestion. Dunod, 1991. p. 17

* 27 Madong P.J. (2003): Internalisation et performance de la PME camerounaise: DEA Gestion ESSEC Université de Douala p.89

* 28 Jense et Meckling in G. Koenig (1999): les nouvelles théories pour gérer l'entreprise au xxiè siècle: Economica; p.75

* 29 H. BOIVERT: op p.259

* 30 Michel ROUACH et Gérard NAULLEAU, le contrôle de gestion bancaire et financière, la revue Bancaire, 1990. edition Economique d'organisation, Paris p.76

* 31 ARDOUIN et JORDAN H. le contrôle de gestion. Edition Flammarin. 1978. p. 86

* 32 Pugh D.S. et Hickson D.J. (1976), organizatinal structure in its context, saxon House.

* 33 Lawrence P.R et Lorsch J.W. (1973), adapter les structures de l'entreprise : intégration ou différenciation, édition d'organisation

* 34 Il s'agit d'un test de comparaison de fréquence qui consiste à examiner l'écart entre deux de ces grandeurs. Comparer ses distributions. C'est généraliser le raisonnement en examinant un écart total, somme des écart parties pour éviter q'en faisant la somme, les écart positifs ne soient annulés par le négatif. On élève la différence au carré, d'où le nom chi2-carré des écarts serait plus parlant. Maurice REUCHLIN, Précis de statistique, PUF, Paris, 1976. p.114-117.

* 35 Lorsqu'on croise les modalités qualificatives à des critères quantitatifs, on parle d'analyse en composantes principales qui utilise comme données de base un tableau individuel/critère à la coefficients de corrélation. MAURICE REUCHIN, OP Cip, p161-174