Analyse des Modes de Défaillance et de leurs
effets AMDE (Desroches et al., 2006). Définition
:
C'est une procédure d'analyse des modes de
défaillance potentiels des éléments d'un système
afin de déterminer leurs effets sur un système et de les classer
en fonction de leur gravité.
L'Analyse des Modes de Défaillance et de leurs effets est
définie comme une méthode de prévention qualitative.
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets
et de leur Criticité AMDEC (ANAES, 2000).
Définition :
Méthode d'analyse et de prévention des
défaillances potentielles (une défaillance est une fonction
prévue mais non remplie, le mode de défaillance est
l'événement par lequel se manifeste la défaillance).
Cette méthode d'analyse rigoureuse permet, après
avoir réalisé une analyse fonctionnelle, d'évaluer les
risques afin de prévenir les défaillances ou d'en prévenir
les effets.
Champ d'application :
La gestion des
risques.
Cette méthode doit être appliquée de
manière rigoureuse, cependant elle peut alors présenter certains
caractères contraignants. Elle peut être utilisée pour les
processus exigeant un taux d'erreur proche de zéro.
Dans les autres cas, elle pourra être utilisée de
manière «dégradée», avec beaucoup plus de
souplesse.
Objectifs :
Optimiser la fiabilité d'un produit et d'un processus en
prévenant l'apparition des risques, c'est-à-dire :
- Détecter les défauts à un stade
précoce et si possible dans la phase de conception, de
développement et de planification ;
- Recenser les risques ;
- Hiérarchiser les risques par la détermination de
leur criticité ;
- Mettre en oeuvre des actions préventives pour les
risques dépassant un seuil de criticité déterminé.
Origine :
Méthode développée dans les années
60 par la NASA pour le projet Apollo. Elle a été appliquée
dans l'aéronautique, l'aérospatiale et le nucléaire, puis
utilisée dans l'industrie automobile.
L'AMDEC est dérivée de l'AMDE, analyse des modes
de défaillance et de leurs effets, à laquelle elle ajoute la
quantification des risques et leur hiérarchisation.
Conditions de réussite :
Utiliser la méthode dans les premières phases de
la conception d'un produit ou d'un processus. Expliciter la démarche et
soutenir les membres du groupe de travail.
Procéder de façon méthodique et
disciplinée.
Réaliser une analyse fonctionnelle préalable du
processus.
Centrer l'analyse sur l'essentiel pour atteindre le but
recherché : un niveau de détail excessif et inutile risquerait de
rendre l'AMDEC lourde et inefficace et d'en faire une méthode peu
appréciée des utilisateurs.
Rester constamment vigilant afin de ne pas compliquer ou bloquer
le fonctionnement du processus, ce qui serait un risque plus grand que ceux que
l'on souhaite supprimer.
Description :
Principales étapes de la méthode :
· Initialisation de l'étude : définir les
objectifs et les limites de l'étude.
· Réunir les acteurs concernés par le
processus susceptibles de participer à l'étude.
· Établir la séquence des étapes du
processus sous la forme d'un enchaînement d'actions.
· Repérer l'effet de chaque défaillance
potentielle sur le processus.
· Identifier des causes des défaillances
potentielles par séquence.
· Attribuer à chaque défaillance une note
correspondant à la gravité, la probabilité d'occurrence,
ainsi que la probabilité de non-détection.
· Calculer la valeur de la criticité.
· Choisir la valeur de la criticité pour laquelle le
risque est acceptable.
· Engager un plan d'action pour réduire la valeur de
la criticité sur les défaillances où le niveau de risque
est jugé inacceptable.
· Reprendre l'analyse à la première
étape après le plan d'action qui a modifié le processus
afin de réévaluer les risques pour ne pas en créer de plus
importants que ceux qui ont été supprimés.
Exemple de synthèse de l'application de l'AMDEC
à un processus
G : gravité. La gravité
dépend du retentissement de la défaillance ; en particulier si le
défaut atteint la sécurité des personnes la gravité
sera considérée majeure.
O : probabilité d'occurrence. La
probabilité d'occurrence peut être facile à calculer
lorsqu'il s'agit d'une défaillance technique, par contre lorsqu'il
s'agit d'une erreur humaine, il faut utiliser le retour d'expérience
dans la mesure où des données sont disponibles sur ce
thème.
D : probabilité de
non-détection de la non-conformité pendant le déroulement
du processus. Si la non détection du défaut a des
conséquences pour le client du processus, la quantification de D sera
importante et nécessitera absolument une action corrective.
Le produit des trois coefficients détermine la
criticité. La criticité permet de hiérarchiser les
problèmes suivant les critères choisis par l'équipe
projet. Les risques estimés à partir de la criticité
seront pris en compte, une action corrective sera conduite. L'évolution
du processus générée par les différentes actions
correctives nécessitera une nouvelle AMDEC. L'AMDEC est par essence une
« critique » ; il est impératif que cette critique reste
constructive et positive pour l'amélioration du processus.
Analyse Préliminaire des Risques APR
(Desroches et al., 2006).
Définition :
C'est une méthode analytique, inductive, qualitative et
semi-quantitative d'analyse des risques mise en oeuvre pour identifier les
situations dangereuses et les scénarios d'accident associés.
Mise en oeuvre :
L'APR est mise en oeuvre dès la conception d'un
système en développement ou dès que ses conditions
d'exploitation (procédure, environnement...) changent et sont
susceptibles de générer de nouvelles contraintes.
Objectif :
L'APR a pour objectif l'identification des causes d'un
événement redouté et de la gravité de ses
conséquences sur le système et son environnement en termes
d'agression, de dommages ou de pertes.
Champs de couverture :
L'APR couvre l'identification :
- des incertitudes sur sa mission,
- des dangers auxquels il peut être confronté,
- des situations dangereuses dans les quelles il peut se
retrouver volontairement ou à son issu, - des scénarios
conduisant à des événements redoutés,
- des conséquences sur le système et son
environnement,
- des traitements de maitrise des risques,
- des actions de gestion des risques résiduels.
Les domaines d'application sont les ensembles fonctionnels,
matériels, logiciels et procédures
opérationnelles au niveau de décomposition
macroscopique.
Les entrées sont des architectures fonctionnelle ou
matérielle du système en phase opérationnelle. Les sorties
sont les listes des actions de maitrise des risques (matériels,
procédures et formation).
Réalisée de préférence en groupe de
travail, l'ARP s'appuie sur des listes guides pour identifier et analyser les
situations dangereuses selon la procédure suivante :
- élaboration de la cartographie des situations à
risque,
- analyse des risques des scénarios d'accident
associés à chaque situation à risque identifiée
Importance de la méthode :
L'ARP fournit une base à l'évaluation du
risque, au traitement du risque, à l'acceptation du risque et au
traitement du risque. Elle peut être réalisée sur toute
activité industrielle, financière, sanitaire, à chaque
niveau que ce soit (mission, système, composants...)
Hazard and Operability Study HAZOP (Desroches
et al., 2006). Définition :
C'est une méthode d'identification des risques reposant
sur une analyse des conséquences des déviations de
paramètres physiques régissant le comportement de fluides.
La traduction française parfois utilisée est :
analyse de sécurité sur plan de tuyauterie et
d'instrumentation.
En quoi consiste la méthode ?
La méthode HAZOP consiste à déterminer
si des déviations, par rapport à leurs valeurs nominale, des
divers paramètres physiques (température, pression,
concentration...) régissant le procédé peuvent
créer des dangers.
Cette recherche est faite par une équipe
pluridisciplinaire (spécialiste du procédé,
spécialité de l'instrumentation...) travaillant sous la direction
d'un animateur.
Pour stimuler « le processus de création
créative » (l'identification des déviations possibles) des
mots clés sont utilisés : PLUS, MOINS, AUSSI BIEN QUE etc. les
déviations de chaque paramètre d'intérêt sont
passées en revue l'une après l'autre afin de mettre en
évidence leurs causes, leurs conséquences, les moyens de
détection et les moyens de protection existants lorsqu'une
déviation dangereuse a été détectée.
Lorsque l'équipe juge que les moyens existants sont
insuffisants elle propose des actions complémentaires ; ces
dernières sont ensuite revues afin de proposer un plan d'action
hiérarchisé.
Les actions requises sont enregistrées sur des
formulaires ad hoc au fur et mesure du déroulement des sessions de
brainstorming.
Méthode de diagramme causes-conséquences
(Desroches et al., 2006).
Définition :
C'est une représentation graphique des liaisons logiques
entre les causes et les conséquences d'un scénario d'accident. La
probabilité d'occurrence de chacune des conséquences peut
être évaluée.
Le diagramme causes conséquences est formé de deux
parties:
- le diagramme des conséquences dont on peut
déduire de manière directe un arbre d'événements
équivalent,
- les diagrammes de causes qui sont les arbres des
défauts explicitant la défaillance des diverses branches du
diagramme des conséquences précédent.
Méthode de diagramme causes-effets
(ANAES, 2000).
Définition :
C'est une arborescence visualisant le problème d'un
côté, et ses causes potentielles, de l'autre. Les causes sont les
facteurs susceptibles d'influer sur le problème.
Ces causes sont regroupées classiquement par familles,
autour des 5 M.
- Main-d'oeuvre : les professionnels de toute catégorie,
en y incluant la hiérarchie.
- Matériel : l'équipement, les machines, le petit
matériel, les locaux...
- Matière : tout ce qui est consommable ou
l'élément qui est à transformer par le processus. -
Méthode : correspond à la façon de faire, orale ou
écrite (procédures, instructions...).
- Milieu : environnement physique et humain, conditions de
travail, aspect relationnel... Un des 7 outils de base de la qualité.
Cet outil a été créé et
diffusé par Ishikawa, ingénieur japonais à l'origine des
cercles de qualité. Objectifs
Classer les causes d'un dysfonctionnement ou d'un
problème, en grandes familles.
Représenter les causes d'un dysfonctionnement ou d'un
problème de façon claire et structurée. Synonymes,
variantes et produits dérivés
Synonymes : diagramme d'Ishikawa, méthode des familles, 5
M, diagramme en arêtes de poisson Variantes : diagramme des forces,
diagramme CEDAC, diagramme ACE
Produit dérivés : l'outil de base comprend les 5
familles classiques citées ci-dessus, mais ces 5 M sont souvent
remplacés par d'autres familles plus adaptées au contexte
professionnel.
NB : Les causes peuvent aussi être classées selon
les étapes d'un processus.
Conditions d'utilisation
Pré-requis
Groupe de travail constitué par les personnes
concernées par le problème, ou le processus décrit.
Place de l'outil
Il est utilisé :
· pour classer et visualiser clairement l'ensemble des
causes potentielles d'un problème donné,
· ultérieurement comme support de
traçabilité au quotidien des facteurs réels de
dysfonctionnements. Conditions de réussite
Il faut toujours chercher à approfondir les causes, en
répétant la question : « pourquoi ? » à chaque
cause énoncée.
Ne pas hésiter à modifier la structure du
diagramme au fur et à mesure de l'avancée de la
réflexion.
Le diagramme sera laissé afficher dans la salle, en
inter-réunion, afin que tout participant puisse venir y ajouter une
cause supplémentaire qui lui viendrait à l'esprit.
Description :
Matériel nécessaire : tableau, post-it.
Réalisation :
· Préciser le problème
- Définir le problème en termes d'effet
constaté. Vérifier qu'il est bien compris par tous. - L'afficher
durant toute la réunion.
· Identifier les causes
- Réaliser un remue-méninge pour rechercher toutes
les causes possibles de ce problème. - Effectuer un regroupement, par
catégorie, des idées émises.
- Traduire toutes les idées émises en mots
clés.
· Construire le diagramme
- Inscrire le problème dans un cadre à droite du
tableau (tête du poisson), puis tracer une flèche principale
horizontale, dont la pointe rejoint le cadre.
- Regrouper les causes répertoriées en familles
suivant les 5 M, ou d'autres familles, plus adaptées au vocabulaire de
l'établissement ou du service. Le nombre de familles peut
également varier (3 à 6, voire plus).
- Dessiner les flèches secondaires correspondant au
nombre de familles de causes potentielles identifiées (arêtes du
poisson), en les raccordant à la flèche principale et en les
identifiant.
- Reporter sur des mini-flèches attenantes aux
flèches secondaires les causes rattachées à chacune des
familles.
- Si les causes restent nombreuses dans une famille,
définir des sous-familles de causes : par exemple, dans la famille
main-d'oeuvre (c'est-à-dire les professionnels), on peut définir
la sous-famille formation du personnel.
- Toutes les causes exprimées doivent être prises
en compte.
- Si de nouvelles causes sont imaginées par les
participants pendant la construction du diagramme (notamment à la suite
des interrogations : « pourquoi ? »), les inscrire à la suite
des autres sur le remue-méninge initial, pour les prendre en compte.
· Exploiter le diagramme
- Identifier les 5 à 8 causes majeures qui semblent au
groupe être les plus influentes par un vote pondéré
- Vérifier avec le groupe que ces causes sont bien
significatives.
· Vérifier ultérieurement sur le terrain la
validité des causes essentielles retenues
Représentation schématique d'un
diagramme causes-effets (ANAES, 2000).
Méthode du Diagramme de Succès MDS
(ANAES, 2000). Définition :
Cette méthode présente les aspects d'une part,
d'une méthode de recherche de défaillances, et d'autre part, d'un
moyen de représentation des fonctions et des défaillances.
Elle est basée sur un calcul de probabilité
permettant de calculer la fiabilité (R) du système, son taux de
défaillance ( ), et le MTTF (durée moyenne de fonctionnement
d'une entité avant la première défaillance).
La Méthode de Décompte des Composants (MDC) est
dérivée de la MDS. Elle est très utile pour obtenir
rapidement un taux de défaillance pessimiste ; néanmoins, il
s'avère très difficile de connaître la marge de
conservatisme qui en résulte.
Utilisation :
La MDS est utilisée lorsqu'une analyse
détaillée des causes de défaillance (et de leurs
combinaisons) n'est pas requise et lorsqu'il y a indépendance entre les
défaillances (et les réparations) des composants.
Audit Clinique (ANAES, 2000).
Définition
Méthode d'évaluation qui permet à l'aide
de critères déterminés de comparer les pratiques de soins
à des références admises, en vue de mesurer la
qualité de ces pratiques et des résultats de soins avec
l'objectif de les améliorer.
Champ d'application
Les pratiques professionnelles, notamment de soins, pour
lesquelles il existe un référentiel ou, au minimum, un accord
professionnel permettant de le construire.
Objectifs
Mesurer l'écart entre la pratique et la
référence. Définir et mettre en oeuvre des actions
d'amélioration. S'assurer de l'efficacité des actions
d'amélioration. Synonymes, variantes et produits
dérivés
Audit médical
Audit infirmier
System medical review
Évaluation de la qualité des soins infirmiers
Origine
Méthode développée par l'ANDEM en
s'inspirant des expériences d'évaluation de pratiques
professionnelles menées en Amérique du Nord, en Australie, aux
Pays-Bas et en Grande-Bretagne.
Conditions de réussite
Cibler une pratique professionnelle bien définie et non
un problème complexe d'organisation. Définir un objectif
centré sur l'amélioration de la pratique et non sur
l'évaluation des personnes. Choisir un responsable de projet ayant une
légitimité professionnelle.
Description
La méthode comporte 6 étapes.
· Choix du thème
- Choix du thème en fonction de la fréquence de la
pratique, du risque encouru par le patient, du potentiel d'amélioration,
de l'existence de références scientifiques, réglementaires
et professionnelles.
- Définition du champ de l'étude par les
initiateurs de l'étude : nombre d'unités de soins
impliquées.
Le choix s'appuie sur le volontariat.
- Constitution du groupe de travail et nomination du chef de
projet.
- Réalisation d'une information sur le projet
auprès des professionnels.
· Choix des critères
- Recherche du référentiel à partir de
l'analyse de la littérature disponible (scientifique, professionnelle,
réglementaire). Éventuellement, adaptation de ce
référentiel au contexte local.
- Définition des critères d'évaluation
(ensemble des variables dont la mesure rend compte de la conformité au
référentiel).
- Définition de la valeur attendue du critère
(standard).
· Choix de la méthode de mesure
- Détermination du type d'étude
(rétrospective ou transversale), de la source d'information, de la
taille de l'échantillon, de la période d'évaluation et du
mode de recueil des données.
- Construction de la feuille de recueil de données.
- Test de la feuille de recueil de données et
réajustement le cas échéant.
· Recueil des données - Organisation d'une
réunion d'information pour toutes les unités concernées
par l'audit.
- Remplissage d'une feuille de recueil des données pour
chaque pratique évaluée.
- Suivi de l'évolution du recueil des données.
· Analyse des résultats
- Traitement des données recueillies : calcul de
l'écart entre les pratiques (valeurs observées des
critères) et le référentiel (valeur attendue des
critères ou standards).
- Recherche des causes des écarts et analyse (les outils
cités en seconde partie du document peuvent être utilisés
pour rechercher les écarts et leurs causes).
- Définition du résultat attendu suite à la
mise en oeuvre des actions d'amélioration.
· Plan d'actions d'amélioration et
réévaluation
- Présentation des résultats de
l'évaluation aux professionnels des unités qui valident les
causes des écarts.
- Recensement et priorisation des actions correctives. Un
calendrier de réalisation des actions est établi.
- Nomination pour chaque action d'un responsable chargé
de sa mise en oeuvre. - Rédaction du rapport d'étude.
- Détermination de la période de
réévaluation et du nombre de critères à
réévaluer. Ce nombre peut être plus restreint que lors de
l'étude initiale.
- Mesure de l'impact des actions correctives sur la base des
résultats de la réévaluation.
Méthode de Résolution de Problème
(ANAES, 2000). Définition
Méthode permettant de résoudre un problème.
Un problème est défini comme la différence entre la
situation existante et la situation attendue.
Cette méthode permet la transformation des
dysfonctionnements en source de progrès. Elle repose sur une suite
logique d'étapes.
Champ d'application
Tous les processus pour lesquels un problème est
identifié.
Objectifs
Déterminer le problème en partant des faits.
Identifier les causes à l'origine du problème. Proposer des
solutions traitant ces causes.
Mettre en oeuvre des actions d'amélioration efficaces.
Mesurer l'impact des actions d'amélioration. Synonymes,
variantes et produits dérivés Problem
Solving
Démarche de résolution de problème par la
qualité Team Quality Improvement Sequence (TQIS)
Origine
Le mode de déroulement de la méthode en
étapes a été formalisé et stabilisé par
l'union des scientifiques et des ingénieurs japonais (JUSE -
Japanese Union of Scientists and Engineers).
Ressources nécessaires
Formation aux outils de résolution de problème.
Conditions de réussite
Partir de problèmes rencontrés dans les
unités de travail.
Obtenir le consensus sur l'identification des problèmes
et leur hiérarchisation. Ne travailler que sur un seul problème
à la fois.
Suivre rigoureusement la démarche et l'enchaînement
des étapes.
Éviter de retenir immédiatement une solution
estimée d'entrée de jeu unique.
Conduire la méthode à son terme,
c'est-à-dire jusqu'au suivi des actions mises en oeuvre.
Description
Elle repose sur une suite logique d'étapes, permettant
une réflexion préalable à l'action.
· Lister les problèmes
- Identifier l'ensemble des problèmes
intéressant les participants. Cela permet à chacun de s'exprimer
librement sur les sujets qui le préoccupent et de les faire
connaître aux autres participants. C'est une phase importante.
· Choisir un problème - En fonction de l'importance
respective des problèmes énoncés, pour n'en retenir qu'un
seul prioritaire.
- On peut approfondir les choses en cherchant à cerner
au mieux le problème mis en exergue, pour qu'il soit le mieux compris
possible : où observe-t-on le problème, à quel moment
apparaît-il, dans quelles conditions ?
· Identifier les causes possibles
Une fois le problème principal choisi et
explicité, il faut éviter de se presser vers des solutions
hâtives qui pourraient s'avérer fragiles.
- Rechercher les causes, et toutes les causes, possibles du
problème en recueillant des faits qui permettront d'identifier les
causes réelles. Il faut donc les documenter par la réalisation
d'une enquête, pour traduire la situation en données
chiffrées.
On peut s'appuyer sur un diagramme causes-effets.
· Déterminer le poids de chaque cause
- Hiérarchiser les causes recensées, par ordre
décroissant d'importance. Ceci afin de rendre évident l'ordre
dans lequel le groupe devra les analyser, c'est-à-dire développer
au final son plan d'action.
Cette hiérarchisation peut être quantifiée
par un diagramme de Pareto.
· Retenir les causes essentielles
· Rechercher les solutions possibles
- Identifier l'ensemble des solutions possibles pour chacune des
causes majeures retenues et donc chercher à être créatif :
il faut au moins 2 solutions pertinentes à confronter.
· Choisir la solution
- Le seul vote peut être suffisant pour les
problèmes simples, n'induisant qu'un coût minime. Quand le
problème est complexe, une rigueur supplémentaire est
nécessaire, en déterminant des critères de choix :
économiques, techniques, liés aux objectifs (ex. : satisfaction
du patient)... Le diagramme multicritère peut être
utilisé.
· Mettre en oeuvre la solution
- La définir : ce qu'il faut faire, qui doit le faire,
quand doit-on le faire, où doit-on le faire,... et comment exactement ?
Le QQOQCP permet de ne rien oublier.
- L'appliquer, avec une implication directe des participants du
groupe de travail dans la diffusion de l'information auprès des autres
professionnels.
· Mesurer les résultats
- Mesurer l'efficacité de cette solution par la mise en
place d'indicateurs. - Suivre l'application dans le temps.
Analyse de la Mortalité et Morbidité
(ANAES, 2000). Définition
Méthode qui consiste à analyser collectivement au
cours d'une réunion les dossiers de patients
décédés ou ayant présenté certaines
complications morbides.
Champ d'application
Toute structure de soins : les réunions peuvent
s'organiser au niveau d'une unité, d'un service ou département ou
d'un établissement.
Objectifs
S'interroger sur le caractère évitable de
l'événement.
Déterminer les causes de l'événement dans
le cas d'un événement potentiellement évitable. Engager
les actions destinées à prévenir la survenue d'un
événement similaire. Synonymes, variantes et produits
dérivés
Réunions de mortalité et morbidité
Analyse des décès
Morbidity and mortality con ferences
Origine
Méthode largement implantée dans les
établissements de soins d'Amérique du Nord, initialement dans les
services de chirurgie puis dans toutes les disciplines.
Ressources nécessaires
Pas de ressources spécifiques.
Conditions de réussite
L'organisation doit être adaptée en fonction des
caractéristiques de la structure (volume, type d'activité). Cette
organisation doit être définie par écrit.
L'engagement du responsable de la structure et l'adhésion
des praticiens doivent être requis.
Quelle que soit la fréquence retenue, il faut veiller
à maintenir la régularité des réunions (facteur de
pérennité), par exemple en choisissant un jour fixe dans le mois
et en établissant un calendrier prévisionnel.
Description
· Responsabilité et organisation
générale
Il est souhaitable de confier l'organisation et l'animation des
réunions à un médecin permanent du service.
La fréquence est à adapter à
l'activité du service (le plus souvent elle est mensuelle).
La composition de la réunion est définie par le
service et comprend au moins la présence des médecins seniors et
juniors du service. D'autres professionnels peuvent y participer.
· Sélection des cas
Il est recommandé que tout décès fasse
l'objet d'une analyse. Concernant les cas de complication morbide, chaque
service choisit les événements qu'il souhaite analyser
(complication iatrogène, accident thérapeutique, infection
nosocomiale, phlébite, embolie pulmonaire, reprise au bloc, retour
inopiné en réanimation, escarre, chute, réhospitalisation
non programmée...).
La sélection du cas peut se faire, par exemple, au
moment de la rédaction du compte rendu d'hospitalisation ou pendant
l'élaboration du résumé d'unité médicale
(PMSI). Chaque cas sélectionné est enregistré sur une
fiche de repérage et de suivi sur laquelle seront reportées
ultérieurement les décisions prises en réunion et les
éventuelles actions engagées.
· Préparation de la réunion
Le responsable de la réunion établit la liste
des patients à discuter à partir des fiches renseignées et
il répartit la présentation des dossiers. Il peut inviter des
professionnels ne travaillant pas dans le service, soit parce qu'ils sont
directement concernés par le cas, soit parce que leur expertise peut
aider à classer le cas.
· Déroulement de la réunion
Il est préférable qu'un secrétaire de
séance soit désigné pour compléter la fiche de
chaque cas présenté.
Le médecin animant la réunion veille
particulièrement à l'observation des temps de présentation
et de discussion impartis, évite toute agressivité ou remarque
inutile, et encourage les plus jeunes à participer aux débats. Au
terme de la présentation, la discussion permet de déterminer si
l'événement était évitable ou pas. Le classement du
cas est une décision consensuelle et s'appuie sur des données
factuelles.
Si la complication apparaît évitable, un
professionnel est désigné en séance pour rechercher les
causes et proposer des solutions correctives ou préventives.
L'état d'avancement de ses travaux sera présenté en
séance suivante.
· Archivage
Il apparaît souhaitable de conserver toutes les fiches de
signalement des cas, avec le type de complication, son caractère
évitable ou pas et les éventuelles actions engagées.
· Évaluation de l'efficacité des
réunions de mortalité - morbidité
Un suivi du nombre et du type de complications est à
envisager afin d'évaluer l'impact des actions engagées. Une
évaluation annuelle semble être raisonnable.
