Conclusion
La sécurité des soins est devenue une
préoccupation majeure et un souci universel vu l'impact grandiose des EI
liés au soin et des divers accidents qui surviennent tout au long du
processus de prise en charge des patients, problèmes qui pèsent
lourd humainement, socialement et financièrement aussi bien pour
l'individu que pour la collectivité.
Des pressions continues et acharnées des usagers, de la
presse et des médias, de la société civile, des
institutions financières et de recherches s'accentuent pour rompre le
silence sur ce sujet et guider les efforts vers la mise en place d'une
compilation d'outils capables de piloter ces EI par leur identification,
l'explication de leurs causes, la réduction de leur impact et le
développement des meilleures stratégies nécessaires
à leur maîtrise.
La réponse est venue du secteur des industries à
haut risque (nucléaire, aéronautique, aviation, industries
pétrochimiques...) qui, grâce à un investissement majeur
dans la mise en place et le développement d'une « culture de
sureté », ont pu véhiculer une image d'assurance
qualité et de maîtrise des risques inhérents à
l'activité, une meilleure rentabilité économique et
surtout un changement radical au niveau du comportement individuel et collectif
contre toute transgression des barrière de sécurité.
Toutefois, et compte tenu de la spécificité de
l'activité médicale caractérisée par l'association
complexe de procédés, de technologie, de techniques et
d'interactions humaines, la mise en place d'une culture de
sécurité des soins dans les établissements de soins doit
inéluctablement prendre en considération tous ces aspects pour la
définition de stratégies viables qui visent à produire un
acte de soin sûr.
De même, et dans le même but il faut tenir en
compte l'adaptation des concepts, des méthodologies et des outils au
contexte spécifique des établissements de soins lors de la
définition de ces stratégies dans le but de générer
le changement comportemental et culturel convoité.
Pour l'atteinte de ces objectifs, il faut s'intégrer
dans une démarche d'amélioration continue de la qualité
basée sur des fondements scientifiques, managériaux et
institutionnels pérennes par la synchronisation des divers outils qui
promeuvent l'institutionnalisation de la qualité et de la gestion des
risques dans les établissements de soin.
L'accréditation est un cadre idéal
synthétisant les vertus de ces outils qui consiste à s'assurer
que les conditions de sécurité, de qualité des soins et de
prise en charge du patient sont prises en compte par l'établissement de
santé (DREES, 2005b).
Le secteur de la santé en Tunisie, et comme la plupart
des PED, souffre d'un handicap majeur pour l'instauration d'une démarche
d'amélioration continue de qualité à cause de l'absence de
dispositif d'accréditation des établissements de soins, qui
à notre sens, s'avère une priorité pour que les
performances réalisées ou souhaitées sortent du cadre des
initiatives privées et rentrent dans une
démarche globale qui vise l'ancrage d'une culture de
sécurité dans les actes et activités quotidiennes du
personnels de santé.
La mise en place d'un dispositif d'accréditation des
établissements de soin, du corps médical et soignant en Tunisie
est pressante du fait de l'évolution de l'environnement
économique, social, culturel, du pays et des attentes grandiose du
public et du pouvoir politique.
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6 Annexes
Annexe 1 : Les 14 points de bonne pratique
managériale selon DEMING (Chardonnet & Thibaudon, 2003).
Le modèle proposé par DEMING repose sur 14
points de bonne pratique managériale qui ont pour objectif d'apprendre
à maîtriser en permanence la qualité des produits et
services soumis aux clients, ces points sont les suivants:
- Avoir des buts constants d'amélioration des produits et
de services ;
- Développer une nouvelle philosophie du changement ;
- Alléger au maximum le système de contrôle
;
- Mettre fin aux pratiques de sélection par les
coûts ;
- Miser sur l'amélioration continue de tous les processus
;
- Mettre en oeuvre un système de formation adéquat
et adapté en fonction des besoins réels de
l'organisation ;
- Développer le leadership et l'accompagnement pratique
;
- Faire disparaitre les craintes et développer une
réelle communication au sein de l'organisation ;
- Eliminer les barrières entre services et favoriser le
travail en équipe ;
- éviter les slogans et les exhortations ;
- Eliminer les quotas de productions pour les ateliers et les
objectifs chiffrés sans méthode, pour
les cadres ;
- Supprimer tous les obstacles à la fierté du
travail ;
- Favoriser l'éducation et l'amélioration de chacun
;
- S'assurer de la mise en place de la démarche
d'amélioration et de l'implication de tous dans la
mise en place du processus de changement.
Annexe 2 : Méthodologie de l'amélioration
continue de la qualité en 4 étapes (ANAES, 2000).
Définition.
Le cycle PDCA est une méthode séquentielle de
conduite et d'amélioration de projet qui permet d'exécuter un
travail (par exemple un projet d'amélioration de la qualité) de
manière efficace et rationnelle.
Elle comprend 4 étapes : Plan : planifier les actions et
les résultats attendus, Do : les mettre en oeuvre, Check :
vérifier les résultats et Act : prendre des mesures correctives
si besoin.
Champ d'application.
Tous les processus.
Méthode générique pouvant être
utilisée à l'échelle d'un projet d'entreprise ou à
celle d'une tâche élémentaire.
Objectifs.
Définir un plan d'amélioration de la
qualité.
Choisir les méthodes et outils nécessaires à
l'exécution de ce plan. Mesurer les résultats de sa mise en
oeuvre.
Ajuster les actions d'amélioration pour atteindre les
résultats attendus et redéfinir le nouveau plan
d'amélioration de la qualité.
Synonymes, variantes et produits
dérivés.
Roue de Deming
Boucle de la qualité
PDSA - Plan, Do, Study, Act
SDCA - Standardize, Do, Check, Act (maîtrise des processus
lorsqu'il existe une norme) Origine.
Représentation, proposée par W. Edwards Deming dans
les années 50, exprimant le cycle de l'action efficace.
Il a été mis en oeuvre au Japon à
l'initiative de Deming. Ressources nécessaires.
Soutien méthodologique, si le chef de projet n'est pas
expérimenté, pour la mise en place d'une gestion de projet et
pour la définition des indicateurs de suivi.
Conditions de réussite.
Poursuivre le cycle et ne pas s'arrêter après
l'étape de réalisation.
Impliquer toutes les personnes concernées par le
processus étudié. Communiquer autour des travaux
réalisés et des résultats obtenus.
Description.
Le PDCA peut être utilisé à un niveau
très global comme la conception du projet d'établissement, il
peut être utilisé pour améliorer un processus, ou de
façon très ciblée, par exemple la conduite d'une action
d'amélioration.
· Plan : établir un plan,
prévoir
- Choisir le sujet.
- Fixer des objectifs mesurables.
- Choisir les méthodes à utiliser pour atteindre
ces objectifs.
- Étudier la méthode qui sera utilisée.
Pour une action d'amélioration ciblée il s'agit de
créer un plan opérationnel pour la tester. Dans ce cas,
déterminer : les personnes à impliquer dans le test ;
Les connaissances dont elles ont besoin ;
Le calendrier de déroulement du test ;
Le mode de mise en oeuvre du test ;
Les critères d'évaluation des résultats du
test.
· Do : exécuter le plan, faire
- Informer les personnels et les former si nécessaire.
- Mettre en oeuvre la méthode retenue.
- Rassembler des données sur les caractéristiques
de qualité, à l'aide de l'outil choisi.
Pour une action d'amélioration ciblée, il s'agit de
mettre en oeuvre le test et de rassembler les résultats.
· Check : vérifier les
résultats
- Évaluer les résultats obtenus :
- vérifier que le travail a été
exécuté selon les méthodes définies à
l'étape 1 ;
- vérifier si les processus mis en oeuvre sont conformes
aux résultats attendus ;
- vérifier que les caractéristiques de
qualité concordent avec les valeurs cibles attendues.
Pour une action d'amélioration ciblée il s'agit
d'analyser les données recueillies lors du test pour savoir si l'action
d'amélioration a été une réussite totale ou
partielle ou un échec par rapport à l'objectif poursuivi.
Pour cela, on compare les résultats obtenus lors du test
aux résultats souhaités.
· Act :
engager une action corrective ou pérenniser les résultats obtenus
:
- si le travail n'est pas conforme aux règles, prendre
des mesures correctives ;
- en cas d'anomalies, chercher la cause et prendre des mesures
pour en éviter la réapparition ; - améliorer les
systèmes et les méthodes de travail.
Pour une action d'amélioration ciblée il s'agit
de mener l'action. Si le test n'a pas été concluant, on
répète le cycle en testant une autre action conçue
à partir des résultats obtenus. Si le test a été
concluant, l'action est alors adoptée en routine.
On met en place un système de mesure des résultats
pour s'assurer de leur pérennité.
Un nouveau cycle PDCA fera suite au précédent pour
poursuivre l'amélioration du processus ou pour s'intéresser
à un autre processus.
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