UNIVERSITE DE PARIS XII
FACULTE DES SCIENCES DE L'EDUCATION ET SCIENCES
SOCIALES
Quels sont les obstacles à
la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur ?
Mémoire présenté par Nicolas MATHIEU
pour l'obtention de la licence STAPS option Management du Sport.
Directrice de Mémoire : Vérène
CHEVALIER
Année 2007/2008
Remerciements
Je tiens à remercier l'ensemble des personnes qui ont
rendu ce travail plus complet, en particulier Christophe DUCROTOY, emploi
mairie au sein de l'association Le Mée Sports, Frédéric
JUGNET, secrétaire de la Fédération Française de
Basket-ball et Fabien HOEPPE de la Ligue Nationale de Basket pour leur
disponibilité.
Je remercie également ma directrice de mémoire,
Vérène CHEVALIER, pour son aide avant et pendant la construction
de ce mémoire. Ainsi qu'Antoine MENTRE, Mickaël GUILLAUME et Lucie
PICAUD pour leur participation active lors de la finalisation de mon
travail.
Sommaire
Sommaire page 4
Introduction page 5
1. Contexte page 8
1.1 Historique du basket-ball page 8
1.2 L'historique du basket-ball en France page 9
1.3 L'évolution des clubs de basket-ball depuis 1985
page 11
2. Le processus de la professionnalisation d'un
club de basket-ball amateur page 13
2.1. Définitions page 13
2.2. Les causes de la professionnalisation page 14
2.3. La comparaison avec les autres sports collectifs page
16
2.4. Les quatre dimensions de la professionnalisation d'un club
amateur page 19
3. Les obstacles à la professionnalisation
d'un club de Basket-ball amateur page 28
3.1 L'éthique associative page 28
3.2 L'amateurisme « marron » page 33
3.3 Le rôle majeur des subventions et des
collectivités territoriales page 34
3.4 Les obstacles spécifiques aux associations sportives
franciliennes page 35
Conclusion page 40
Table des matières page 42
Bibliographie page 43
Annexes page 44
Introduction
Dans le cadre de mes activités de président au
sein de l'association sportive Le Mée Sports basket-ball, j'ai pu
observer le fonctionnement d'un club francilien accédant au plus haut
niveau amateur masculin, la Nationale Masculine 2 (4e échelon
national).
Le club de basket de la ville de Le Mée sur Seine (18.000
habitants, source Mairie Le Mée sur Seine) est un représentant
majeur de son département. C'est l'équipe évoluant au plus
haut niveau (Meaux, Coulommiers et Marne la Vallée évoluant en
Nationale Masculine 3) et la cinquième au niveau du nombre de
licenciés avec 198 licenciés derrière Marne la
Vallée (343), Val d'Europe (299), Meaux (250) et Sénart
(235).1(*)
Dès mon arrivée au club en 2004 et les
premières réunions, j'ai pu constaté que le club
était encore loin d'avoir une structure organisationnelle en
corrélation avec le niveau sportif du club. Il a fallu réaliser
un travail me permettant d'identifier les étapes restantes à
franchir pour le club vers une forme de professionnalisation du club et de ses
structures. Sous l'égide de l'ancien président, qui était
aussi l'entraîneur de l'équipe première, le club a
réussi à gravir les divisions régionales pour grimper
très rapidement au niveau du Championnat de France de Nationale 2 (sept
accessions en huit ans). A l'arrêt du président, qui était
la plaque tournante du club, la question de la structuration du club fut le
thème central de mes quatre ans d'exercice. Lors de mon
intégration en Licence STAPS option Management du Sport, le choix du
mémoire fut donc un compromis entre ma vie associative et mes objectifs
universitaires.
Au départ ma problématique était
Quelles sont les étapes pour amener un club vers le
professionnalisme ? Mais l'utilisation du terme
professionnalisme posait un problème de définition
puisqu'il n'incluait finalement que le statut des joueurs et le niveau sportif
du club. J'ai donc transformé ma question en Quelles sont les
étapes vers la professionnalisation ? Les différents
échanges avec ma tutrice et mes premières lectures m'ont
amené à modifié la question en ajoutant la notion de club
amateur. Il ne s'agit pas pour moi d'étudier les moyens de modifier une
structure professionnelle pour l'amener à plus d'efficacité.
L'étude porte sur le cheminement d'une structure «amateur»
souhaitant évoluer vers une professionnalisation de son organisation
dans le but d'obtenir un meilleur rendement sportif et financier, dans le but
de rationaliser son fonctionnement sportif et économique. Ensuite, il me
paraissait important de réduire le champ d'étude au domaine du
basket-ball. Reste à voir dans l'étude si les étapes ne
sont pas les mêmes pour un club de football, de rugby ou de volley-Ball.
La question est devenue Comment amener un club de Basket-ball amateur vers
la professionnalisation ?
Suite à de nombreuses lectures sur le sujet, j'ai
décidé de modifier la problématique et de la poser
finalement de la manière suivante : Quels sont les obstacles
à la professionnalisation d'un club de basket-ball
amateur ?
Comme précédemment exposée, cette
question présente un intérêt particulier pour moi. En effet
je suis président de l'association Le Mée Sports BB. Depuis le
départ de l'ancien président, l'association, grâce aux
efforts conjugués de la nouvelle équipe dirigeante, a d'ores et
déjà évolué vers une structure moins
dépendante d'une seule et même personne. Elle s'est heurtée
à des problèmes qui sont difficilement analysable sans le recul
nécessaire à ce type d'étude. De plus, ma passion pour le
basket-ball et mon expérience au sein du club m'ont donné envie
de changer de cap professionnel. Le désir de vivre ma passion au
quotidien et de pouvoir vivre du basket-ball ont fait le reste et m'ont
poussé à reprendre le chemin de l'université après
sept ans chez BNP Paribas. Ce mémoire doit être pour moi un atout
supplémentaire dans ma quête de savoir et lors d'une future
recherche d'emploi.
Avant de tenter de répondre à la
problématique, il est important de définir les termes «
club amateur » et « professionnalisation ». Selon
Le Petit Robert, un club amateur c'est « un groupe d'hommes ou de
femmes pratiquant un art, un sport sans en faire sa
profession ». Et un club est une association ou les membres
ont un intérêt commun (sport, politique, culture...). Un club
amateur c'est donc une association ou les membres partagent un
intérêt commun et où les hommes et les femmes qui la
composent pratiquent un art ou un sport sans en faire leur profession.
« Professionnalisation », toujours selon Le
Petit Robert, c'est le processus vers l'exercice professionnel d'une
activité. C'est la voie vers le sérieux et la compétence
dans une activité exercée ». La professionnalisation
d'une association sportive c'est donc la voie par laquelle on souhaite amener
le club vers la compétence. Mais cette définition ne suffit pas.
Le processus de professionnalisation ce n'est pas seulement la notion de
sérieux ou de compétence. Denis BERNARDEAU-MOREAU parle de la
professionnalisation comme « le processus visant à une
élévation et à une spécialisation des
compétences »2(*). Ce processus de professionnalisation est aussi la
voie que doit emprunter un club amateur afin de se doter d'un environnement lui
permettant l'amélioration des résultats sportifs et financiers.
Il y a donc un caractère sportif mais aussi un caractère
économique et juridique à travers la professionnalisation des
organisations sportives. Nous le verrons dans l'étude, la
professionnalisation possède une quatrième dimension, une
dimension institutionnelle.
Ce processus de professionnalisation touche l'ensemble des
associations sportives qu'elles soient amateurs ou professionnelles. Le
processus est différent pour ces deux structures et c'est la raison pour
laquelle j'ai souhaité dans le titre de l'étude pouvoir
définir dès le départ que le processus qui sera
étudié vise à aider une structure «amateur». Le
but étant de pouvoir livrer à l'association Le Mée Sports,
les clés d'une professionnalisation réussie et une liste non
exhaustive des pièges à éviter.
L'intérêt de ce type d'étude a vite
été grandi par le fait qu'au fur et à mesure de mes
recherches j'ai pu constater que la professionnalisation des clubs amateurs
n'est pas un phénomène qui s'arrête à la question de
l'entrepreneurisation des associations sportives. La professionnalisation des
associations sportives ce n'est pas seulement l'étude du processus
d'officialisation de la rémunération des sportifs.
Pour pouvoir répondre aux différentes questions
liées à ma problématique, j'ai tout d'abord
souhaité savoir comment une association sportive peut se
professionnaliser ? Pour ce faire j'ai souhaité rencontrer Jean
Donnadieu, président de la JSF Nanterre et son fils Pascal,
entraîneur de l'équipe professionnelle de la JSF Nanterre (Pro B).
Le club de Nanterre propose des similitudes avec le club de Le Mée. Ils
sont partis d'une association sportive évoluant en divisions
régionales et tournant autour d'un homme fort (Pascal Donnadieu) pour
devenir une équipe respectable de Pro B. Mais les divers entretiens avec
les intéressés n'ont pas permis de réellement faire
avancer mon travail. Le niveau sportif a, dans ce cas,
précédé le processus de structuration de l'association, le
club est passé au stade professionnel sans pour autant s'être
doté de structure organisationnelle de type professionnel. Les
entretiens à Nanterre et la lecture des textes de Pascal
CHANTELAT3(*) m'ont permis
de pouvoir définir le caractère multidimensionnel de la
professionnalisation (organisationnelle, sportive, économique et
institutionnelle).
Pour pouvoir continuer mon travail, je me suis ensuite
posé la question de savoir ce qui poussait les organisations sportives
à se professionnaliser. Pour ce faire, j'ai lu un ensemble de textes
afin de pouvoir analyser les raisons qui poussent les associations sportives,
comme celle de Le Mée, à vouloir se professionnaliser. Ceci a
amené d'autres questions : est-ce que l'association subit ce
processus de professionnalisation ? L'État joue t-il un
rôle ? L'association choisit elle librement de pouvoir rentrer dans
ce processus ? Des questions auxquelles nous tenterons de répondre
à travers des textes d'Emmanuel BAYLE et de Jean-Claude AUGUSTIN.
Le processus de professionnalisation tend à bouleverser
les logiques traditionnelles de fonctionnement d'une association, est ce que
l'association, par sa professionnalisation, doit renier ses
«valeurs» ? Ses «bénévoles» ? Le
texte de Gildas LOIRAND4(*)
et les différentes rencontres avec les dirigeants des structures
amateurs du basket-ball m'ont un peu plus éclairés sur le
sujet.
Puis, est-ce que le processus de professionnalisation suit un
modèle « standard » ? Est-il spécifique
à chaque sport ? A chaque club ? Professionnalise t-on un club
amateur de province, comme on professionnaliserait un club amateur francilien
comme Le Mée ? Les études de l'INSEE5(*) et de l'IAURIF6(*), mon expérience
personnelle et les différentes rencontres avec des clubs de province se
complètent pour pouvoir répondre à ces questions.
Afin de structurer toutes ces hypothèses et
répondre à ces problématiques il a d'abord fallu
contextualiser le sujet en m'appuyant sur l'histoire du basket. Plus
précisément, son développement en France et en
Ile-de-France avant et après sa professionnalisation. Ensuite, nous
allons pouvoir étudier les quatre dimensions interdépendantes du
processus de professionnalisation d'une association sportive amateur. Puis, ce
seront les obstacles qui seront mis en exergue avec une étude
ciblée sur les obstacles supplémentaires qui se dressent devant
les clubs amateurs franciliens. Nous finirons ensuite par conclure cette
étude avec quelques conseils à suivre pour les clubs de
basket-ball amateur.
1. Le contexte
Avant de pouvoir décliner le processus de
professionnalisation d'un club de basket-ball amateur, avant de pouvoir
définir les obstacles à éviter il est utile de pouvoir
étudier le contexte historique, sportif et économique du
basket-ball en France et aussi plus particulièrement en Ile-de-France.
Aussi vrai que le rugby et son attachement à l'amateurisme est un cas
particulier, aussi vrai que l'histoire et la passion pour le football est un
cas à part, le développement du basket-ball en France, sa
professionnalisation et son évolution créent un environnement
particulier autour de la balle orange. Pour analyser cette différence,
nous allons donc étudier l'historique du basket-ball avec sa
création, son arrivée en France, son développement en
Ile-de-France avant et après sa professionnalisation qui intervint en
1985.
1.1 Historique du basket-ball
7(*)Le
docteur James Naismith est éducateur, médecin et
homme d'église canadien. Il s'installe dans le Massachusetts
(Etats-Unis) et travaille au collège de Springfield comme directeur des
activités physiques à l'Y.M.C.A. (Young Men's Christian
Association). Confrontés aux intersaisons hivernales entre les saisons
de football et baseball, il voulait créer un sport qui puissent
être pratiqués l'hiver et qui limiterait les risques de
blessures.
Le nom de « Basket-ball » lui a
été suggéré par un de ses étudiants. La
popularité du sport fut immédiate et le premier match fut
organisé trois mois plus tard, le 11 mars 1892 entre les
étudiants et les professeurs du collège de Springfield devant 200
personnes.
Depuis 1892, beaucoup de choses sont arrivées à ce
sport devenu mondialement connu. Via les diplômés de Y.M.C.A et le
Dr Naismith le basket s'étendit rapidement à tout l'est des
Etats-Unis puis à travers le pays entier dès que les enseignants
et les éducateurs sportifs prirent conscience de ses
possibilités. Il fallut néanmoins attendre la première
guerre mondiale pour que son développement dépasse les
frontières américaines par le Canada puis l'Europe grâce
aux soldats américains.
Il fut ensuite réglementé par la
Fédération Internationale de Basket-ball Amateur (F.I.B.A.),
créee en 1932. Pendant la Seconde Guerre mondiale, les soldats
américains firent connaître ce jeu dans de nombreux pays
étrangers. Depuis les années 1950, moins de soixante ans
après sa création, le basket-ball est connu dans le monde entier
et pratiqué dans plus de 150 pays8(*).
1.2. L'historique du basket-ball en France
1.2.1. La naissance du basket-ball en France
9(*)Le
premier match de basket-ball en Europe s'est déroulé sur le sol
français en 1893, rue de Trévise à Paris. Un
développement qui fut encouragé par l'Union Chrétienne des
Jeunes Gens (UCJG) qui permit la création du premier club, le
Basket-ball Club Trévise fondé en 1894. L'UCJG était une
antenne parisienne des YMCA et le basket-ball fut donc développé
d'abord pour des raisons d'ordre missionnaire. En effet, l'organisation
« prônent l'utilisation de l'éducation physique, simple
moyen au service d'un but spirituel considéré plus
élevé »10(*)
Il faudra d'ailleurs vingt-sept ans entre le premier match de
Trévise et la reconnaissance du sport institutionnellement avec la
création au sein de la Fédération Française
d'Athlétisme d'une « commission des basket-ball »
qui enregistrait à l'époque 336 licenciés. L'année
suivante, on organisa le premier championnat de France qui vit l'Evreux AC
remporter le titre devant le Stade Français. Cinq ans plus tard (1926),
la France à Milan contre l'Italie, a joué son premier match
international. Devant l'essor de la balle orange, en 1929 la
Fédération Française d'Athlétisme (FFA) devient la
Fédération Française d'Athlétisme et de Basket-ball
(FFABB).
Cette dualité survivra trois ans et le 25 Juin 1932, le
basket-ball proclame son indépendance, la Fédération
Française de Basket-ball (F.F.B.B.) voit le jour. En 1979, la France
compte environ 280.000 joueurs licenciés et le basket devient le
deuxième sport collectif le plus pratiqué (en terme de
licenciés) derrière le football.
1.2.2. La naissance du basket-ball en Ile-de-France
Nous l'avons vu au cours de l'historique du basket-ball en
France, le premier match s'est déroulé à Paris.
Témoin de sa naissance en France, le basket francilien va vivre ses
premières heures de gloire avec le Stade de Français chez les
hommes qui échoua pourtant dans la conquête du premier titre en
1921 mais qui se rattrapa en 1927.
Chez les hommes, le SCPO Paris et l'US Métro se
livrèrent une belle bataille dans les années 30-40 et
remportèrent respectivement 2 fois (36 et 38 pour SPOP, 39 et 42 pour
l'USM) le titre. En 1945, c'est le club de Championnet Sport qui fit revenir le
titre à un club parisien puis le Paris Université Club (47). Ce
fut ensuite le début de l'ère Racing Club de France (51, 53, 54)
et la fin de l'ère strictement parisien car en 1961 puis 1962 c'est le
club de l'Alsace de Bagnolet (Seine St Denis) qui devanca le PUC qui, lui sera
titré champion l'année suivante. Après un nouveau sacre de
l'Alsace de Bagnolet en 67, ce fut le début du désert pour les
clubs franciliens qui ne remportèrent plus aucun titre avant la
professionnalisation.
Chez les femmes, dès le premier titre
l'Île-de-France fut à l'honneur avec le sacre des Linnet's St Maur
(1938). La même équipe fut couronée une seconde fois en
1944. En 1945 c'est le Fémina Sport Paris. En 1946, l'US Métro
Paris. Ensuite de 1953 à 1957 seules des équipes parisiennes
seront titrées avec dans l'ordre : Fémina Sport Paris, Paris
UC, Pavillons-sous-Bois, l'US Ivry et encore le PUC. Une équipe du PUC
qui va ensuite truster les titres en 60, 61, 63, 64, 65 et 66 !
Comment expliquer la domination des équipes franciliennes
des années 20 au années 60 ? Cette période
donnée correspond à peu près aux durées d'un basket
de haut niveau à dominante loisir au sein de ce sport. A la mise en
place des championnats de France (1921), le sport reste un loisir et donc un
plaisir réservé aux classes sociales les plus aisées.
Paris et sa banlieue ainsi que les grandes villes françaises (Lyon et
Marseille) étant le cadre de vie de la plus grande partie de la
bourgeoisie française de l'époque, Il semble normal qu'au temps
du « basket loisir » les clubs franciliens ainsi que les
clubs lyonnais et marseillais aient trusté les titres de cette
manière. On peut d'ailleurs noter qu'avant même la
professionnalisation, à partir de 1968 aucun club francilien ne jouera
de rôle majeur au sein de la première division chez les hommes.
1.3. L'évolution des clubs de basket-ball depuis
1985
1.3.1. La mise en place du professionnalisme
En 1985, les dirigeants des clubs de Nationale 1 (a
l'époque, première division fédérale) vont
procéder à la création de la commission exécutive
de haut niveau (CEHN). Cette commission est chargée d'élaborer un
statut du joueur professionnel en conformité avec le Code du Travail et
le nécessaire assujettissement des joueurs au régime
général de la Sécurité Sociale. C'est la fin de
l' « amateurisme marron » des joueurs de haut niveau,
c'est-à-dire la fin des versements illégaux par les clubs de haut
niveau à l'attention de leurs joueurs.
Au cours de la saison 1986-1987, l'association des
présidents de clubs de Nationale 1 se déclare favorable à
la création d'une entité juridique distincte à laquelle la
FFBB déléguerait la gestion des championnats professionnels. On
assiste à la mise en place d'un championnat professionnel à 2
divisions de 16 clubs chacune (N1A et N1B). S'en suivra la dissolution de
l'association des présidents de clubs de Nationale 1 en fin de saison et
la création du CCHN (Comité des Clubs de Haut Niveau), instance
disposant de la personnalité juridique et d'une autonomie
financière. Le CCHN a pour mission l'organisation du championnat
professionnel masculin dans le cadre d'une délégation de pouvoir
accordée par la FFBB.
C'est au cours de la saison 1989-1990 que le Comité des
Clubs de Haut Niveau (CCHN) devient la Ligue Nationale de Basket-ball au mois
de novembre 1990. Enfin, au début de la saison 1993-1994 : Mise en place
de l'appellation actuelle des championnats professionnels, à savoir PRO
A et PRO B.
L'année suivante, saison 1994-1995, la Ligue Nationale de
Basket-ball crée un GIE Basket Pro, groupement d'intérêt
économique constitué par les clubs professionnels, ayant pour
objet de promouvoir l'activité et l'image de ces clubs, notamment
à travers la recherche de partenaires économiques et la mise en
place d'une politique de communication pour le basket professionnel. Ceci dans
les conditions fixées par une convention passée avec la Ligue
Nationale de Basket. A ce jour, la FFBB comptait environ 450.000
licenciés.
Le basket français, sans le savoir, vivait là sa
période dorée avec en 1993 la victoire de Limoges en Coupe
d'Europe des clubs champions devant des millions de
téléspectateurs des chaînes publiques qui à
l'époque retransmettaient un match de championnat par semaine et les
phases finales des épopées européennes de Limoges et de
Pau-Orthez. En 1995, la fin du contrat TV avec France Télévisions
marqua un tournant pour l'exposition médiatique du basket-ball en
France, qui se trouve aujourd'hui relégué sur les chaînes
câblées comme Sport +.
Pour revenir sur la période dorée du basket-ball
français, la professionnalisation a permis une augmentation
immédiate du Chiffre d'Affaires des clubs de Pro A. Les effets positifs
sont cependant à nuancer depuis l'arrêt des droits TV. Il y a
effectivement eu une hausse sensible des budgets des clubs de Pro A grâce
aux droits TV. JET Services pour Lyon, Opel avec Limoges, pour ne citer qu'eux,
permit la constitution de budget pouvant rivaliser avec les autres pays
européens. Une fois le contrat TV terminé, faute d'audience
suffisante, les dépôts de bilan vont s'enchaîner (St Etienne
1990 ; Cognac 1991 ; Lot et Garonne, St Quentin et Vrignes 1993,
Lourdes 1994, La Rochelle et JET Lyon 1996, Caen 1997, NPO Tours 1998, St
Brieuc et Toulouse 1999, Montpellier 2002 et... Limoges 2004).
Alors en 2007, la Fédération Française de
Basket-ball compte sensiblement le même nombre de licenciés qu'il
y a dix ans (voir Annexe 1) et voit désormais le chiffre d'affaires des
clubs de Pro A stagner11(*) (2,8 millions d'euros en 1995 et 3,3 en 2007).
1.3.2. L'évolution des clubs de basket-ball
francilien
L'évolution des clubs franciliens depuis la
professionnalisation se résume en quelques chiffres.
- Titre de champion de France Masculins avant 1985 : 14 en
62 saisons
- Titre de champion de France Féminins avant 1985 :
19 en 48 saisons
- Titre de champion de France Masculin / Féminin depuis
1985 : 3 en 23 saisons (1 en masculins en 97 avec le PSG Racing et les
deux premiers chez les féminines avec l'entente Stade
Français-Versailles en 86 et 87)
Si avant la professionnalisation, les équipes
franciliennes pouvaient conquérir un titre tous les 3 ans environ, le
ratio est passé à un titre quasiment tous les 8 ans depuis 1985.
Et encore, ce chiffre est gonflé par le parcours des féminines de
l'entente Stade Français-Versailles qui survécurent à la
professionnalisation jusqu'à la fin des années 80 avant de
complètement disparaître. Un peu comme le PSG Racing champion en
97 avec une équipe très prometteuse et qui était
présidée par Charles Biétry, chaperonnée par la
section multi-sport du PSG qui disparu suite aux désengagements de Canal
+ puis de Louis Nicollin. Depuis devenu Paris Basket Racing puis Paris
Levallois Basket, le basket parisien n'a cessé de vivoter depuis ce
titre.
Quelles significations pouvons nous donner à cela ?
Le virage de la professionnalisation a été raté, il a
englué le basket francilien dans une situation difficile. Une situation
inattendue qui pourrait amener pour la saison 2008/09 la non présence
d'une équipe francilienne au sein de l'élite. On peut l'expliquer
par les faits évoqués dans l'historique du basket francilien, le
sport s'étant démocratisé, l'inégalité des
classes sociales face au sport n'étant plus de mise, le basket
francilien n'aurait pas su se «populariser». Ou du moins, les
dirigeants franciliens n'auraient pas su prendre le virage de la
professionnalisation.
A travers la contextualisation du basket-ball en France et en
Ile-de-France nous avons pu voir quel était son rayonnement avant et
après professionnalisation. Le processus de professionnalisation du
basket-ball a entraîné des conséquences sur le basket
français dans son ensemble et particulièrement sur le basket
francilien qui était l'un de ses fers de lance avant de devenir une
sorte d'exception culturelle. Si à Madrid, Rome, Berlin, Ankara et
à Jérusalem le basket se porte bien, ce n'est pas le cas à
Paris. L'étude du processus de professionnalisation va nous permettre de
comprendre où les dirigeants franciliens ont échoué et
quelles sont les raisons de cette dégradation du rapport entre le basket
en Ile-de-France et le haut niveau.
2. Le processus de la professionnalisation d'un club de
basket-ball
Le processus de professionnalisation d'une organisation
sportive ne touche en apparence que les clubs au statut professionnel, celle
qui souhaite devenir une entreprise de spectacle. En vérité, il
touche aussi les associations sportives qui conservent leur statut
«amateur». Mais qu'entend-t-on par professionnalisation d'un
club ? Il est important de pouvoir définir concrètement ce
que cela signifie, et en quoi celui d'un club de basket-ball diffère de
celui des autres sports collectifs. Il est aussi important de comprendre les
raisons qui poussent une organisation sportive à vouloir rentrer dans
cette voie. Un processus qui se décline en quatre dimensions comme le
confirme Pascal CHANTELAT12(*) : «Il s'agit d'un processus à la
fois d'ordre sportif, économico-juridique, organisationnel et
institutionnel.»
2.1. Définitions
Avant de rentrer dans le vif du sujet et d'analyser le
processus de professionnalisation d'une organisation sportive amateur, il est
important de définir plus précisément les termes de
l'étude.
La professionnalisation, c'est « un processus
historique à travers lequel un groupe se fait reconnaître comme
profession »13(*). La professionnalisation est marquée par le
caractère évolutif des interactions entre individus, institutions
et société (statut des sportifs et des organisations
professionnelles, réglementation fédérale ;
degré de spécialisation des individus ; compétences
en termes de planification et de rationalisation de l'organisation
sportive...)14(*).
Professionnalisation ne veut pas dire professionnel !
Mais qu'est ce qu'un professionnel ? Sur le plan juridique, c'est celui
qui perçoit une rétribution (quelle soit principale ou
secondaire) relative à son activité de sportif, alors que pour
les institutions, le sportif doit être reconnu en fonction de ses
performances. Il faut donc distinguer le statut sportif de haut niveau
défini par le ministère de tutelle et celui de pro reconnu par
les fédérations investies dans les spectacles sportifs. Sur le
plan sociologique est considéré comme professionnel, celui qui
maîtrise certaines compétences spécialisées
reconnues (sans forcement être rémunèré) et la
professionnalisation est alors « le processus visant à une
élévation et à une spécialisation des
compétences »15(*) qui peut aboutir à la constitution de
professions. La professionnalisation, c'est aussi « la voie vers le
sérieux et la compétence dans une activité
exercée.» comme le décrit Le Petit Robert.
Par professionnels du sport nous entendrons donc tous ceux qui
maîtrisent des compétences spécialisées dans la
production et la gestion de la performance sportive dans un cadre parfaitement
institutionnalisé (fédération, club, ligue). Parmi eux, il
faut distinguer ceux qui peuvent être rangés dans la
catégorie sportive (sportifs, entraîneurs, préparateurs
physiques, mentaux, kinésithérapeutes, médecins,
directeurs sportifs, directeurs techniques, agents, etc....) et ceux qui
appartiennent à la catégorie des administrateurs entendus comme
ceux qui relèvent des fonctions supports d'une organisation
(administration, marketing, trésorerie et finance, communication interne
et externe).16(*) Car les
professionnels du sport ne se réduisent pas aux sportifs professionnels.
Autour d'eux, de nombreux acteurs interviennent et leur management, trop
souvent considéré comme secondaire, est tout aussi important si
l'on veut s'inscrire dans un contexte de haute performance.
2.2. Les causes de la professionnalisation
La professionnalisation des organisations sportives est un
phénomène à raisons multiples.
La première fut la volonté des
fédérations d'officialiser le statut de professionnel du sport
qui existait déjà mais donnait vie à une économie
souterraine, l'amateurisme « marron ». Emmanuel Bayle le
confirme, « la professionnalisation évolue depuis la mise en
place d'un professionnalisme officieux vers une organisation du marché
visant à normaliser la pratique sportive en vue d'en tirer
profit.17(*) »
Mais si historiquement, c'est dans ce but que les
fédérations ont enclenché le processus, d'autres facteurs
rentrent en ligne de compte maintenant pour expliquer que même les
organisations sportives amateurs se penchent sur ce sujet.
L'essor, depuis la seconde guerre mondiale du
« sport performance », confirmé par Elisabeth
LÊ-GERMAIN18(*) va
permettre de favoriser l'augmentation du niveau des pratiques individuelles et
des sports collectifs. Cette augmentation combinée à la recherche
de la performance réclame nécessairement toujours plus
d'éducateurs, de techniciens, de gestionnaire et de personnel
administratif dans les clubs, comités et fédérations. Ces
postes ne peuvent pas être assumés par des
bénévoles, on assiste à une augmentation de la demande des
professionnels du sport.
Mais l'État va aussi jouer un rôle majeur dans cette
professionnalisation en développant les mesures et les dispositifs mis
en place («profession sport», emploi tremplin, emploi jeunes...) afin
de faciliter l'emploi de professionnels au sein des associations sportives.
L'État ira même plus loin en imposant des
qualifications, l'article 43 de la loi de 1984 stipule que « nul ne
peut enseigner, encadrer ou animer contre rémunération une
activité physique ou sportive, à titre d'occupation principale ou
secondaire, de façon régulière, saisonnière ou
occasionnelle [...] sans être titulaire d'un diplôme inscrit [...]
sur une liste d'homologation des diplômes des activités physiques
et sportives. ». En clair, Jean-Pierre AUGUSTIN19(*) nous confirme que la
professionnalisation sportive est présentée comme une des
solutions aux questions posées par la diminution des emplois productifs.
A l'entame de cette étude, mon expérience du
terrain pouvait me laisser penser que la professionnalisation était
seulement la conséquence d'une volonté des dirigeants de se
tourner vers une politique de compétences et de qualité. On peut
voir grâce à ce chapitre que le processus de professionnalisation
peut être subit faute de qualifications, faute de moyens humains
qualifiés. L'État à travers ces différentes actions
a clairement voulu montrer la voie de la professionnalisation des organisations
sportives amateurs. Sans l'intervention de l'État, le processus
démarrait généralement après l'apparition d'une
équipe sportive compétente, qui permet à l'association de
monter les échelons fédéraux. Une fois que le club a
atteint un certain niveau (Nationale Masculine 2 ou Nationale Masculine 3,
Nationale 1 ou 2 Féminine), les dirigeants sont plus enclins à
mettre en place le processus.
La volonté de clarifier les échanges
économiques entre les agents, l'augmentation du facteur performance des
activités sportives, l'intervention de l'Etat, montrent que le sport
n'est plus seulement un mode de loisir et une organisation institutionnelle, il
est devenu un enjeu économique et un gisement d'emplois pour l'ensemble
des professionnels du sport (sportifs et encadrements technique,
administratifs...)
2.3. La comparaison avec les autres sports collectifs
Partant du principe que les sports collectifs vivent dans le
même environnement géographique et démographique, nous
pourrions penser que le processus de professionnalisation est le même. Il
suffirait donc aux dirigeants des clubs de basket-ball amateur de reconduire
les schémas appliqués par les clubs professionnels de football,
qui sont la référence en la matière.
Hors il est clair que les sports collectifs présentent
trop de différence en terme de nombre de licenciés, de potentiel
médiatique, d'environnement économique pour que nous puissions
imaginer reproduire sur le basket-ball les recettes employées par le
football ou le rugby. D'ailleurs, pour Emmanuel BAYLE20(*), le football, le basket et le
rugby sont dans des étapes différentes du processus de
professionnalisation. Le football constitue le modèle pilote, le basket
a été professionnalisé ensuite mais doit faire face
à la concurrence de la NBA21(*). Le rugby lui termine sa métamorphose en
s'adaptant aux mutations culturelles, économiques et organisationnelles.
La première donnée qui permet de ne pas pouvoir
comparer le basket avec le football, c'est la donnée économique.
Les clubs de ces différents sports ne jouissent pas de la même
manne financière, que ce soit en terme de droit TV ou de recettes
guichets. D'après une étude de Jean-François
BOURG22(*), le budget
moyen d'un club de football en Ligue 1 est 6 fois supérieur pour un
même niveau de compétition à celui d'un club de rugby, 10
fois supérieur à celui d'un club de basket, 31x pour le club de
handball et 38 fois par rapport au club de volley. Des chiffres qui permettent
de mieux situer le gouffre financier qui sépare le sport roi qu'est le
football et les autres sports collectifs.
Toujours selon J-F Bourg l'exposition médiatique en
2000 laissait apparaître le même ordre avec : football 27,5%
du temps d'antenne sportif (740h), rugby (246h) et le basket avec 201h. Ce
chiffre, par contre, ne tient pas compte de la compétition. Car, si le
temps d'antenne sportif était ramené uniquement aux
compétitions nationales ou aux compétitions européennes
jouées par les équipes françaises, le chiffre du basket
serait nettement plus faible, l'exposition de la NBA23(*) sur Canal + y étant
pour beaucoup dans ces 201 heures. En effet, l'une des particularités du
basket-ball est qu'elle doit faire face à la concurrence d'un
système américain. Une concurrence qui l'oblige à vivre
dans l'ombre et qui ne lui permet pas de s'offrir une réelle
renommée.
Enfin pour mettre encore en perspective la place de
troisième sport collectif français qu'occupe le basket-ball
(même si en nombre de licenciés elle occupe le deuxième
rang) voici le tableau de l'évolution des budgets moyen des clubs
pros.
(en millions d'€)
|
98/99
|
02/03
|
Ligue 1
|
20,3
|
34
|
Ligue 2
|
3,96
|
6,67
|
TOP 16 Rugby
|
2,61
|
5,9
|
Pro A
|
2,93
|
3,4
|
Foot National
|
1,16
|
1,98
|
Handball D1
|
0,69
|
1,1
|
Volley D1
|
0,64
|
0,9
|
LFB
|
0,61
|
0,9
|
Source Jean-François BOURG - Financement des clubs
sportifs et stratégie des collectivités territoriales
On y constate qu'en 1998/99 la Pro A était la
deuxième compétition en terme de budget en France mais que le
rugby et l'augmentation des droits télés Canal + lui ont permis
de quasiment doubler son budget tandis que le basket stagnait. Le basket reste
néanmoins loin devant le handball et le volley qui sont eux aussi
éloignés des écrans des chaînes hertziennes.
En ce qui concerne les recettes guichets, le basket c'est un peu
plus de 3.000 spectateurs en moyenne au début des années 80 quand
le football en compte 23.000. Et en 1997, le football (33%) et le rugby (28,4%)
représentent plus de la moitié de toutes les recettes de
sponsorisme.
Pour terminer la comparaison, l'INSEE24(*) nous prouve qu'en 1999, le
basket était toujours 2e sport collectif en terme de nombre
de licenciés et de nombres de clubs.
Nombre de licencies
|
|
Nombre de clubs
|
1er
|
Football
|
2.002.684
|
|
1er
|
Football
|
20.230
|
2e
|
Tennis
|
1.062.786
|
|
2e
|
Tennis
|
9.594
|
3e
|
Judo
|
555.119
|
|
3e
|
Pétanque
|
7.466
|
4e
|
Pétanque
|
476.716
|
|
4e
|
Gym
|
6.890
|
5e
|
Basket
|
437.974
|
|
5e
|
Judo
|
5.506
|
6e
|
Equitation
|
369.839
|
|
6e
|
Basket
|
4.744
|
7e
|
Rugby
|
273.459
|
|
13e
|
Rugby
|
2.385
|
11e
|
Hand
|
221.881
|
|
18e
|
Hand
|
1.841
|
22e
|
Volley
|
100.545
|
|
19e
|
Volley
|
1.735
|
Source Jean-François BOURG - Financement des clubs
sportifs et stratégie des collectivités territoriales
Toutes ces données permettent de valider mon
hypothèse de départ, le basket n'évolue pas dans la
même sphère économique que le football et même le
rugby. Le processus de professionnalisation sera donc différent. Le
basket-ball ne pourra pas reproduire les schémas du football, ni
même celui du rugby. Il faudra l'adapter en tenant compte de sa
présence médiatique, de ses rentrées financières et
de son nombre de licenciés. De plus, le basket-ball est le seul sport
à devoir être concurrencés par son
« jumeau » américain qu'est la NBA. Cette NBA qui
cristallise l'intérêt médiatique de la pratique ainsi que
ceux de ses licenciés.
Par contre, il reste médiatiquement plus
intéressant que le volley et le hand et possède une population
sportive très intéressante. Avec quasiment plus du double de
licencié par rapport au rugby (chiffres à nuancer suite à
l'explosion des licenciés après la coupe du monde de rugby en
France), le basket a semble t-il les moyens humains pour retrouver son rang. En
tout cas, pour conclure sur l'aspect spécifique du basket-ball, on
constate que la professionnalisation est dépendante de son environnement
et que les sports collectifs possèdent trop de facteurs
dépendants les uns des autres pour pouvoir assimiler le processus d'un
sport à l'autre. Une hypothèse confirmée par STUMPP &
GASPARINI25(*) qui
résument que le processus de professionnalisation présente des
différences selon l'activité considérée et que
chaque étape intervient à son propre rythme.
2.4 Les quatre dimensions de la professionnalisation
d'une association sportive amateur
2.4.1. La dimension sportive de la professionnalisation
L'objectif premier d'un club participant à ce processus
de compétition est la performance sportive. Les clubs recherchant le
loisir ne rentrent pas dans cette démarche. Les clubs cherchent à
modifier leur structure organisationnelle ou économique pour que tout
puisse converger à la réussite sportive de ce même club.
Les institutions du sport se professionnalisent, afin de pouvoir offrir le
meilleur cadre possible à l'épanouissement sportif de ces
associations.
Autour des sportifs de haut niveau (dans le sens de la
performance), le cercle des acteurs s'est élargi. Si, au début
des années 80, l'unique priorité sportive était le
recrutement de joueurs d'excellence, le développement du management a
élargi le cercle des acteurs intervenant sur les critères de
performance. Et ce qui a amené cette ouverture c'est la concurrence. La
concurrence a rendu plus difficile l'accès au haut niveau et le niveau
intrinsèque des joueurs ne suffisait plus à se
détacher.
Les clubs, au cours de cette étape, apportent un soin
important au développement du management des sportifs avec l'apparition
d'un ou plusieurs soutiens à l'entraîneur. Assistant technique,
préparateur physique parfois préparateur mental et quand le
budget ne s'y prête pas encore on cherche un homme capable de remplir ces
trois missions à la fois. On recherche après à
développer l'aspect médical avec l'apparition dans le staff d'un
kinésithérapeute et/ou d'un ostéopathe. Dans le domaine du
basket-ball, l'importance des statistiques amène souvent le club
à devoir fournir un dirigeant statisticien qui pourra aussi être
l'assistant logistique qui va s'occuper du suivi de l'équipe, des
équipements, de la restauration, de la réservation des
hôtels et des moyens de locomotion.
Des propos étayés par STUMPP &
GASPARRINI26(*) et par
Béatrice BARBUSSE27(*). STUMPP et GASPARRINI traitent du cas d'un club
mulhousien en plein processus de professionnalisation de ses structures
sportives et décrit qu' « au début des
années 80, certains dirigeants de clubs décident de
systématiser le recrutement de joueurs d'excellence et de
réorganiser le fonctionnement de leurs structures (rationalisation des
techniques de préparation, d'entraînement et de suivi des
équipes) pour favoriser le développement économique et
sportif de l'activité.» Béatrice BARBUSSE, elle,
démontre qu'«autour de ces sportifs qui produisent de la
performance, le cercle des acteurs intervenant auprès d'eux s'est
également élargi en raison des exigences de la
compétition. On trouve ainsi des entraîneurs
(généraux ou spécifiques), des directeurs sportifs, des
médecins, des kinés parfois des ostéopathes, des
préparateurs physiques, des préparateurs mentaux, des
psychologues et bien sûr des agents. Plus le sport ou l'athlète
est professionnalisé et plus son entourage est fourni. »
Cette partie renvoie à la rationalisation des
méthodes d'entraînement, des techniques et de l'environnement dans
un but d'amélioration des résultats et des performances
sportives. Elle permet de rendre compte de la construction sociale de
l'excellence sportive à partir des relations entre athlètes,
entraîneurs et dirigeants. On retient donc que les facteurs de la
performance sportive se modifient car il y a encore moins de dix ans dans le
basket-ball, les facteurs physiques et technicotactiques retenaient l'attention
de tous. Aujourd'hui, on reconnaît l'importance du management des hommes
dans les performances sportives à travers toutes les relations mises en
place pour « faciliter » la vie du sportif évoluant
dans ces organisations sportives à la recherche d'une
professionnalisation de son domaine sportif.
On peut constater qu'au sein du club méen, cette
dimension sportive de la professionnalisation est déjà en marche.
Les dirigeants ont développé leur structure managériale
autour de l'équipe première en y ajoutant un assistant, un
préparateur physique, un ostéopathe, un statisticien et un
dirigeant chargé de la logistique. On peut donc conclure que les
critères de recherche de la performance sportive, qui était avant
l'apanage des clubs professionnels, sont devenus maintenant un critère
déterminant y compris dans la sphère amateur. Ainsi, pour citer
d'autres exemples, le club de l'Alerte Juvisy qui, en deux ans est passé
de la Nationale Masculine 3 à la Nationale Masculine 1, était
doté depuis l'arrivée de son entraîneur Kamel Dib, d'un
assistant, d'un préparateur physique dédié et d'un
préparateur mental. Le préparateur mental ayant été
rattaché au groupe suite a deux années consécutives
d'échec à la montée en Nationale 2.28(*) On peut aussi citer l'exemple
du Orchies BC qui s'est doté d'une structure sportive ambitieuse avec un
entraîneur accompagné d'un assistant, un préparateur
physique, un kinésithérapeute, un assistant logistique, un
caméraman ainsi que d'un statisticien. Le club détient en plus
l'ensemble des dix joueurs composant son effectif sous contrat. Transformant
ses joueurs de haut niveau en professionnels. Le club d'Orchies vient de
remporter le titre de Champion de France de Nationale 3 et tentera de jouer
directement les premiers rôles en Nationale 2 dès l'année
prochaine.29(*)
2.4.2. La dimension organisationnelle de la
professionnalisation
La professionnalisation des organisations sportives sur le plan
organisationnel tend à transformer les associations sportives en
entreprises commerciales. C'est la dimension qui opère le plus de
bouleversement dans les habitudes C'est la manière dont les
organisations sportives reconstruisent leurs rapports de pouvoir et le chemin
pris vers une organisation plus rationnelle, plus efficace, plus pragmatique.
Au début de mes lectures, je pensais que la
professionnalisation se jouait seulement sur le phénomène
d'entrepreneurisation des associations sportives. C'est-à-dire le fait
de transformer une association en société commerciale. Mais plus
j'avançais dans mon raisonnement et plus je me rendais compte de
l'ampleur du phénomène, et de la multitude de dimensions qui
étaient prises en compte dans ce processus. Au final, même dans sa
dimension organisationnelle, le processus ne se limite pas à
l'entrepreneurisation des clubs. Les arguments de Pascal CHANTELAT30(*) ont finit de me
convaincre : « L'essentiel des enjeux de la professionnalisation
ne se joue pas sur la question de l'entrepreneurisation des associations
sportives. En effet, d'une part, les organisations sportives concernées
par la transformation en société anonyme ne représentent
que la partie émergée de l'iceberg, c'est-à-dire que les
clubs de certaines disciplines sportives hypermediatisées comme le
football, le rugby et le basket-ball engagés dans les
compétitions d'envergure européenne ou
internationale. »
Il ne s'agira donc pas d'insister sur ce facteur
d'entrepreneurisation mais de voir toutes les modifications organisationnelles
qu'une « professionnalisation amateur » impliquent.
D'ailleurs, le but de la professionnalisation n'est pas de transformer une
structure associative en structure d'entreprise commerciale. La gestion des
clubs pros est une référence pour les petits clubs amateurs mais
pas toujours dans le sens positif. Gary TRIBOU31(*) décrit « les clubs sportifs avec une
structure professionnelle comme des entreprises commerciales qui visent
à accroître leur chiffre d'affaires et leur part de marché,
à des fins de bénéfices. La gestion des clubs pros est une
référence pour les petits clubs amateurs mais elle peut
constituer une référence négative pour des raisons de
dérives commerciales et affairistes (on dit souvent d'un club
professionnel qu'il a vendu son âme).» Mais ces clubs qui ont
« vendu leur âme » sont surtout
réservés aux pratiques du football et du rugby. Dans le domaine
qui nous intéresse, le basket, on remarque que la Pro A possède
encore un club sous le statut d'Association (STB Le Havre) tandis que la Pro B
ne compte que quatre clubs sur 18 ayant changé de statut juridique et
abandonné la structure associative32(*).
Pour les clubs amateurs, le passage à un statut de
société les empêcherait de recevoir les subventions qui,
nous allons le voir dans le chapitre suivant, ont un rôle moteur au sein
du budget des clubs autant pros qu'amateurs dans le basket-ball. La solution
est donc de créer une double structure avec :
- structure associative pouvant recevoir les subventions et
chargée de faire vivre la cheville amateur du club (les équipes
jeunes et les équipes loisirs)
- une structure professionnelle qui peut rémunérer
les joueurs et l'encadrement de l'équipe de haut niveau. Certains clubs
comme le Orchies BC (Nord) qui évolue en Nationale 3 et vient
d'être promu en Nationale 2 ont choisi cette solution.
Il est important aussi de voir qui sont les acteurs de cette
transformation organisationnelle. Mon expérience m'a
démontré que la bonne volonté des dirigeants en place
n'est pas suffisante. Il faut souvent avoir recours à des acteurs
externes qui peuvent être les élus des collectivités
territoriales ou des gérants de société privée.
STUMPP et GASPARRINI33(*)
l'évoquent lorsqu'ils parlent de : «Deux
catégories d'acteurs interviennent dans les transformations de
l'organisation. D'une part les acteurs internes positionnés dans un
organigramme avec à sa tête un Comité Directeur (qui
gère l'ensemble des équipes du club) et un
«Département Equipe première» comprenant les postes de
responsable «relations publiques», de directeur sportif et, de
chargés de recrutement. D'autre part, les acteurs externes (ligue
régionale, municipalité, presse) qui influencent aussi le
fonctionnement des structures du club dans la perspective d'en tirer des
profits (symboliques, sociaux, politiques ou économiques).»
Si l'organisation sportive part d'une organisation
approximative avec une distinction des pouvoirs qui n'est pas claire. La
première étape sera de chercher à constituer un
organigramme clair avec la distribution des pouvoirs de décisions
très précise (Président, Comité Directeur,
Commission Jeunes, Commissions Haut Niveau...), de manière à
pouvoir identifier rapidement pour les acteurs internes mais aussi les acteurs
externes, qui sont les décisionnaires au sein du club. Un avis
partagé par STUMPP et GASPARRINI (2) qui se penche sur la
professionnalisation organisationnelle d'un club de volley-ball, «Pour
parvenir à la professionnalisation, les dirigeants cherchent à
insuffler une nouvelle configuration organisationnelle (inspiré par
Henri MINTZBERG : Structure et dynamique des organisations) avec
constitution d'un organigramme décisionnel précis qui tranche
avec la relative approximation dans la répartition des tâches du
précédent Comité du club.».
La professionnalisation organisationnelle de l'association
doit donc tendre vers la recherche d'une plus grande clarification et une plus
grande spécialisation des tâches. Ce développement tend de
plus en plus à exiger des agents aux compétences techniques
spécialisées. Le club, serait amené afin de se
professionnaliser (recherche de la performance, de la qualité) à
engager des professionnels de la comptabilité, des secrétaires et
autres agents administratifs afin de pouvoir s'encadrer de personnel
compétent. Cette idée est confirmée par Pascal
CHANTELAT34(*) : « les tendances lourdes
(économiques, politiques et socioculturelles) incitent les associations
sportives à modifier leurs modes de gestion traditionnels. [...] Ceci
les conduit à professionnaliser à la fois l'encadrement
administratif, notamment les fonctions de secrétariat,
comptabilité et l'encadrement sportif soit par la salarisation du
personnel, soit par la sélection des compétences des
bénévoles.»
2.4.3. La dimension économique de la
professionnalisation
Il existe quatre types de recette pour un club
professionnel : les recettes guichets, les droits de retransmission, les
sponsors et les subventions. On peut ajouter à ses quatre types de
recette les indemnités de transfert reçues mais mis à part
dans le football, cette recette est aléatoire et ne représente
pas de rentrées d'argent très importante (3% du budget des clubs
pros en moyenne, dans le détail en 2007-2008 seuls 6 clubs ont
touché ce type de recette).35(*) Pour un club amateur, il existe aussi quatre types de
recettes principales mais elles ne sont pas exactement les mêmes : les
recettes « matchs » (qui regroupent les recettes guichets
et les recettes buvette), les sponsors, les cotisations licenciés et les
subventions des collectivités territoriales.
Concernant les recettes guichets, le basket, au milieu des
années 80 c'est 1.500 spectateurs en moyenne pour la Pro A
(dénommée à l'époque N1A) et aujourd'hui c'est un
peu plus de 3.00036(*).
Cette affluence modeste, comparée au football (23.000 en 2000/01)
amène des recettes guichet qui ne représentent que 16% du budget
des clubs37(*). Ce manque
d'attractivité au niveau professionnel se répercute au niveau
amateur mais se trouve très dépendant de l'environnement
économique (urbain/rural, taille de la ville, concurrence d'autres
équipes ou sports, taille du gymnase...). Il est cependant rare de
trouver un club amateur pouvant prétendre à des recettes guichets
ou recettes «matchs» opérant à 16% sur le budget total.
Il n'existe pas de source commune pouvant vérifier ou annuler cette
hypothèse. Il existe cependant des exceptions comme Gries Oberhoffen
(800 spectateurs de moyenne)38(*) ou BC Orchies (700 supporters de moyenne pour la
saison 2007/08).39(*)
Les subventions des collectivités territoriales
représentent 30% des budgets de Pro A et 50% pour les clubs de Pro B
(qui eux n'obtiennent que 9% de leur budget via les recettes aux guichets). Ce
montant est trop important et ne met pas le club à l'abri d'un
changement de cap politique, c'est d'ailleurs la raison principale des
dépôts de bilan en Pro A/Pro B.40(*) Des propos qui sont confirmés par
Jean-François BOURG41(*) qui nous explique que «la subvention joue un
rôle moteur lorsqu'elle représente un fort pourcentage des
recettes (supérieure à 20%), cependant le rôle normal d'une
subvention est stabilisateur. Si dans le football, tous les clubs pros voient
leurs financements publics diminuer du fait du fort accroissement des droits
TV; tous les sports ne réussissent pas à intéresser les
médias. Ainsi, dans les sports comme le basket, pratiquement aucun club
ne peut se contenter de subventions publiques d'un montant inférieur
à 20% de ses recettes. En 99/00, ils étaient 22% à
recevoir des collectivités territoriales plus de 20% de leur
budget», selon l'annexe 3 ils sont aujourd'hui 94% en Pro A (15 clubs
sur 16) en 2007-2008 à recevoir une subvention d'un montant
supérieur à 20%. Les clubs de basket-ball professionnel ont donc
atteint le plafond en ce qui concerne leur recette provenant de subventions,
ils doivent impérativement développer leurs autres types de
recettes pour pouvoir pérenniser leur projet. C'est souvent le
même cas pour les clubs amateurs.
Jean-François BOURG confirme aussi l'idée de
fragilité face aux échéances politiques :
« Le problème c'est que lorsque la subvention joue un
rôle moteur, le maintien du club au plus haut niveau est soumis au risque
d'un changement de la politique sportive des collectivités
territoriales. Le risque est particulièrement fort lors de
l'élection d'une nouvelle majorité politique pouvant
redéployer ses moyens soit en faveur du sport pour tous, soit en faveur
d'autres activités.»
Si l'on regarde donc dans le détail l'environnement
économique des clubs amateurs, on voit qu'ils se retrouvent, pour la
plupart, avec un faible public et peu de sponsors. Ce qui les rend
entièrement dépendant des subventions publiques. Les cotisations
des licenciés servant souvent à faire vivre le reste du club (la
structure d'un niveau sportif amateur qui évolue au niveau
régional et/ou départemental) le développement
économique du club passe par le développement des recettes
guichets et du sponsorisme.
Pour le développement des recettes guichets,
l'environnement du club détient des facteurs très importants. Il
est plus facile pour des villes de petite ou moyenne taille de province de
lutter pour le développement de ses recettes que pour un club parisien
ou les clubs des grandes villes.
Toujours selon BOURG J-F42(*), dans l'univers des clubs locaux, deux types de clubs
amateurs apparaissent : - ceux qui peuvent organiser des manifestations
sportives ou extra-sportives (bals, fêtes, kermesse et lotos). Ceux
là réussissent généralement à
équilibrer leur budget et à dégager un excèdent.
- ceux qui ne peuvent pas organiser ces manifestations et
qui de ce fait se retrouvent face à des difficultés de
trésorerie. Dans cette catégorie ,en général,
figurent les clubs de grande ville ou de la région parisienne qui
réussissent moins facilement que les petites communes à
mobiliser des spectateurs, autant pour leurs matchs que pour leurs
fêtes.
Le sponsorisme aussi est très dépendant du tissu
économique local. Le club qui doit faire face à un milieu
économique en crise (en Lorraine par exemple) ou à la concurrence
des clubs de rugby et/ou de football aura moins de chance qu'un club
évoluant au sein d'un tissu économique sain et dominant les
autres activités sportives de par son rayonnement médiatique
et/ou sportif. Le tissu économique francilien présente
l'inconvénient d'une forte concurrence au niveau des demandes faites aux
dirigeants d'entreprise. Ils ont aussi affaire à des dirigeants moins
attachés au rayonnement de leur ville et moins enclins à aider
les associations sportives. Sachant que le retour sur investissement d'un acte
de sponsorisme est très faible, voire nul. De plus en 1997, le football
(33,3%) et le rugby (28,4%) sont à eux deux 61,7% de toutes les recettes
de sponsorisme43(*). Le
club, pour continuer son processus de professionnalisation économique
devra donc se doter de moyens humains pour développer la part de
sponsorisme dans ses recettes. Dans ce cadre, la catégorie
socioprofessionnelle des dirigeants joue un rôle. Si le président
ou le chargé de sponsorisme est lui-même un gérant, un PDG
ou un DG son réseau de connaissances va influer sur le
développement de ce type de recettes. Des faits qui sont
confirmés par mon expérience personnelle avec l'ADA Blois.
J'ai pu étudier le club de l'ADA Blois, club de
basket-ball d'un milieu rural évoluant en Nationale 1 Masculine
après avoir longtemps évolué en Nationale Masculine 3. Je
suis parti assister à des rencontres, accompagnés de dirigeants
du club blésois afin de pouvoir comprendre, de l'intérieur, les
faits qui ont transformés les structures économiques du club. Le
budget de l'ADA Blois a été multiplié par 8 en l'espace de
5 ans (800.000€ de budget en 2007/08).44(*) En bâtissant une équipe spectaculaire en
Nationale 3, Philippe DAUDIN a posé la première pierre de la
professionnalisation du club, la dimension sportive. Cette équipe a eu
des résultats qui lui ont permis de remplir son palais des sports (1200
places, 5€ l'entrée, 800 places payantes par rencontre). Le Palais
des Sports plein, les résultats aux rendez-vous, la presse
régionale est aux premières loges et permet d'offrir une
renommée au club qui est débarrassé de toute concurrence
d'un club de football ou de rugby dans son environnement local. C'est là
que le savoir de Philippe DAUDIN entre en scène, car la qualité
et la condition sociale des dirigeants fait partie du cercle vertueux, et il va
soutenir une action de démarchage des entreprises du tissu local
blésois pour arriver à créer une groupe de partenaires
détenant plus de 50 entreprises. C'est au prix d'un travail en image et
en communication harassant qu'en l'espace de cinq ans, le budget a pu atteindre
800.000€ et le club a pu surfer sur cette vague de succès pour se
situer aux portes de la Pro B.
L'importance de la dimension économique de la
professionnalisation tient à ce qu'elle permette le maintien d'une
dimension sportive de qualité. Sans budget conséquent, il est
impossible de garder ou de recruter des éléments sportifs de
qualité. Ce qui permet de dire que les clubs qui gèrent le mieux
la professionnalisation de sa dimension économique sont les mieux
placés pour développer leur dimension sportive. Gary
TRIBOU45(*) a
trouvé un condensé de cette partie en une phrase :
« Le club qui gagne sportivement est souvent celui qui est le mieux
géré économiquement. »
2.4.4. La dimension institutionnelle de la
professionnalisation
C'est la quatrième dimension de la professionnalisation
et elle est la seule qui ne dépend pas des actions des dirigeants des
clubs mais dépend des dirigeants des fédérations de sa
corporation. Dans notre cas, cette dimension sera donc le champ d'action de la
F.F.B.B. C'est l'occasion de prouver qu'indépendamment de la
volonté des différents acteurs locaux, la professionnalisation ne
peut se faire sans une volonté de ses institutions. Pascal
CHANTELAT46(*) en parle en
ces termes : « Cette dimension renvoie au processus de
structuration et de légitimation d'une profession qui se traduit
notamment par la création de syndicats de joueurs et d'entraîneurs
et par la mise en place d'un dispositif de formation validant les
compétences requises pour l'exercice du métier. Ainsi se
construit un groupe professionnel dont les conditions de travail et de
rémunération peuvent être établies par
l'intermédiaire de la négociation collective. »
La professionnalisation des institutions, c'est en d'autres
termes faire sauter le verrou du statut amateur des sportifs, un statut auquel
se sont longtemps accrochés les athlètes. C'est aussi pour les
institutions la répartition en trois catégories des acteurs du
« sport performance ». Il y a les sportifs de haut niveau
qui sont répertoriés par les ministères des sports mais
qui touchent la pratique des sports individuels. Il y a les sportifs
professionnels, ceux qui détiennent un contrat de travail avec une
organisation sportive et enfin les « sportifs
travailleurs » qui participent à des compétitions de
haut niveau avec ou sans contrepartie financière. Béatrice
BARBUSSE47(*) clarifie les
trois états : « On peut être un sportif
professionnel sans être considéré comme un sportif de haut
niveau par le ministère ; on peut être un sportif de haut
niveau sans être un sportif professionnel puisque la salarisation n'est
pas un critère déterminant le caractère de haut niveau de
la pratique sportive ; on peut être un « sportif
travailleur » sans être ni professionnel, ni sur un
athlète de haut niveau.»
Le processus de professionnalisation des institutions n'est
pas le même selon les sports. On ne peut pas comparer un sport comme la
pétanque à un sport comme le football. Et on ne peut pas comparer
le basket-ball au tennis. Cependant, il m'a fallu lire Emmanuel BAYLE48(*) pour pouvoir comprendre les
différentes étapes du processus de professionnalisation
institutionnelle :
- première structuration, équilibre du pouvoir
très favorable aux bénévoles et premiers recrutements
administratifs dans les domaines du secrétariat, comptabilité et
le traitement administratif des licences, c'est le cas de
l'haltérophilie.
- la spécialisation fonctionnelle, recrutements de
spécialistes de la communication et du partenariat, du juridique, de
l'informatique et de l'événementiel. De par la
spécialisation des fonctions, des conseillers souvent importants
deviennent une première délégation technique qui
entraîne un premier cloisonnement entre la partie sportive et la partie
administrative, c'est le cas de la gymnastique.
- la troisième est celle de la coordination et selon
Emmanuel BAYLE c'est dans cette étape que se trouve le basket-ball ainsi
que le judo. C'est le recrutement au niveau du siège
fédéral de chargés de missions, l'augmentation des niveaux
d'encadrement, le recrutement de spécialistes du marketing, de personnel
de direction et de coordination. Cette troisième étape montre que
le rapport des pouvoirs entre bénévoles et permanents peut
s'inverser au profit des permanents, au point que les élus se sentent
dépossédés de la gestion de la fédération et
du processus de décision.
- la dernière étape est propriété
exclusive du tennis et du football. C'est la professionnalisation
quasi-généralisée du système fédéral.
Apparition de la notion de chef de service et de directeur de
département.
Le processus de professionnalisation des institutions est un
«acquis» pour l'association «amateur». Il s'agit pour les
clubs de pouvoir situer le niveau de professionnalisation de sa
fédération afin de pouvoir profiter, dans le cas du basket-ball,
de la professionnalisation des cadres techniques et de pouvoir s'appuyer sur
les compétences techniques, les compétences administratives de sa
fédération, de sa ligue ou de son comité. Dans le cas du
basket-ball, la professionnalisation de ces institutions peut donc se
révéler un atout, il pourrait devenir un poids dans le cas d'une
association d'haltérophiles souhaitant se professionnaliser. Les luttes
de pouvoir bénévoles/professionnels feront d'ailleurs parti des
obstacles à la professionnalisation d'un club amateur que nous
développerons dans le chapitre suivant.
Le processus et ses quatre dimensions englobent l'ensemble des
efforts à fournir pour permettre au club de devenir plus
compètent et plus sérieux. Nous avons pu voir, que selon les
divers sociologues cités, ces dimensions sont interdépendantes et
peuvent donc être développées à des niveaux
différents.
Cependant, quel est le but de la professionnalisation d'une
organisation ? Pourquoi souhaite t-on développer l'aspect
économique ou améliorer son organisation ? L'organisation
sportive souhaite développer ces aspects pour que l'aspect sportif soit
impacté. On organise son club de manière plus rationnelle afin
que les joueurs rattachés à l'équipe première et
l'encadrement sportif soient dans les meilleures conditions possibles pour la
performance. On cherche à développer l'aspect économique
et budgétaire du club afin de pouvoir s'offrir les services de joueurs
ou de cadres techniques encore plus réputés, plus performants qui
participeront à l'amélioration des résultats. Ceci permet
de dire que si la professionnalisation peut-être divisée en quatre
sous parties, toutes, tendent à un même but :
l'amélioration de la performance sportive. Il existe donc plusieurs
raisons qui poussent un club à rentrer dans cette démarche, si
certaines sont externes à l'association (état) d'autres
revendiquent une volonté de la part des dirigeants de tendre vers plus
de résultats, de sérieux et de compétences.
3. Les obstacles à la professionnalisation d'un
club de basket-ball amateur
La professionnalisation des associations sportives est un
profond bouleversement des logiques traditionnelles du fonctionnement
associatif sportif. Le mouvement sportif dans son ensemble tend à
résister à ce processus et le secteur sportif plus qu'un autre
doit tenir compte de l'organisation traditionnelle des clubs et de la place du
bénévolat. Le club va également devoir contourner les
traditions sociales liées à l'organisation sportive et
l'économie souterraine que constitue l'amateurisme
« marron ». Le rôle trop important que joue les
collectivités territoriales dans les budgets des associations sportives
est un autre obstacle se dressant face à la professionnalisation des
associations sportives. Ces obstacles se rajoutent à tous ceux
spécifiques à l'environnement propre d'une association, pour les
clubs franciliens les difficultés sont nombreuses et nous les
étudierons précisément dans cette partie.
3.1. L'éthique associative
3.1.1. Les vertus de Pierre de Coubertin
Le mouvement sportif français a longtemps
été guidé par la vision olympique de l'amateurisme. Une
vision française largement influencée par l'un des hommes fort
des sports modernes, le Baron Pierre de Coubertin. Le Baron prônait une
pratique des sports par les classes sociales les plus aisées, une
pratique axée sur le loisir. Les années 1890-1990 ont
amené un mouvement de sportivisation qui va à l'encontre du
célèbre énoncé de Pierre de Coubertin, l'essentiel
n'est plus seulement de participer aux compétitions sportives mais bel
et bien de les gagner.
Ces propos sont confirmés par Gildas LOIRAND49(*) qui explique que
« le sport s'affirme aujourd'hui de plus en plus comme sport. Pour
reprendre l'expression de BOURDIEU, il se replie sur son propre
«nomos», sur sa propre « loi fondamentale » qui
n'est autre, en définitive, que la victoire en compétition. Et
ceci au détriment d'autres types de fonctions. Même si c'est
seulement pour assurer le maintien des subventions publiques, ces fonctions
sociales et éducatives restent publiquement proclamées comme
relevant de l'essence du sport et de l'activité des clubs. L'essence du
sport ne serait donc plus la recherche de loisir mais la recherche de la
performance.
Une recherche de la performance qui a poussé les
institutions à reconnaître et a organisé le
professionnalisme du football en 1932, du basket en 1985 et du rugby en
1995.50(*) Bien que ces
pratiques soit organisées depuis longtemps, la vision du sport par
Pierre de Coubertin continue de vivre dans l'esprit des
« amoureux » du sport « pur ». Pour
certains, professionnalisme signifie dopage, tricherie et malversations
financières. Les défenseurs de l'amateurisme trouvaient dans le
rugby un dernier renfort contre l'envahissement des pros et donc de l'argent
dans le monde du sport. Mais, même pour les amoureux du rugby, tel Michel
POUSSE51(*), amateurisme
rime avec sélection sociale. Et malgré son plaidoyer pour le
retour aux valeurs de l'amateurisme, il avoue qu' « il y a
impossibilité pour tout sport amateur de devenir
démocratique. »
Car l'amateurisme du sportif, comme celui de l'artiste,
relève du passé. Relève d'un temps ou seuls les plus
oisifs pouvaient se permettre une activité sans but lucratif. De cette
période qui précéda la révolution industrielle, les
plus riches ont pu se détacher de la masse des travailleurs. Michel
POUSSE52(*) décrit
le sport amateur comme « nécessitant l'aisance
financière et c'est la son talon d'Achille. Le professionnalisme permet
d'accéder à cette aisance financière mais en contre partie
son idéal n'a plus rien à voir avec celui des amateurs.» Un
idéal amateur qui est toujours présent dans l'esprit des
dirigeants et amoureux du sport en France. Il représente donc un
obstacle car l'idéal professionnel lui est opposé « le
professionnel est soumis aux lois du marché. L'éthique sportive
ne le concerne plus, il devient produit de consommation ».53(*)
Le danger viendrait donc d'un certain désamour de ses
dirigeants, de ses bénévoles ou de ses supporters quant à
une certaine renonciation des valeurs du sport français que
représente parfaitement l'adage prêté à Pierre de
Coubertin « L'important, c'est de participer ».
3.1.2. La fin du bénévolat
Il suffit de faire un tour parmi les clubs amateurs, tous
sports confondus pour que vous puissiez entendre les responsables des
clubs répéter « les bénévoles sont
aujourd'hui une espèce menacée », « c'est la
crise du bénévolat », ou encore çi et là,
les stigmates d'un « individualisme » supposé en
plein essor dans notre société moderne. Sans vraiment pouvoir
m'appuyer sur quelque chose d'autre qu'une impression, mon club participait
à cet état général visant à placer les
bénévoles dans les rangs des « espèces en voie
de disparition ». Les années passant, il devient effectivement
de plus en plus difficile de trouver des personnes capables de rendre service
sans demander une contrepartie financière. Pourtant, Gildas
LOIRAND54(*), par ses
recherches, montre que les impressions générales sont
erronées. Ou plutôt que si crise du bénévolat il y
a, son origine ne saurait être trouvée dans l'avancée
prétendue des valeurs individualistes mais plutôt dans une
ambiguïté. « Une ambiguïté née de deux
courants contraires que sont l'institution sportive qui a un
nécessaire besoin du bénévolat et de l'autre un
développement du sport qui tend de plus en plus à exiger des
agents qui l'encadrent des compétences techniques
spécialisées. Cette situation entraîne l'exclusion ou
l'auto-exclusion progressive des « formes les plus
désintéressées d'encadrement bénévole au
profit de formes nettement plus intéressées. »
Il ne faudrait donc pas croire que l'on manquerait subitement
de bénévoles mais plutôt que la recherche de
critères de performance pousserait les clubs à rechercher d'abord
quelqu'un de qualifié plutôt que quelqu'un de volontaire.
Poussé aussi par les institutions, ce mouvement de fond envoie de facto
les organisations sportives vers la professionnalisation de son encadrement
technique.
D'où viendrait alors la propension des dirigeants
à vouloir confirmer ces thèses d'un individualisme en hausse. Les
dirigeants par ce biais, cherchent finalement à culpabiliser les
parents, tuteurs et encadrants gravitant autour de l'organisation afin de
pallier l'absence de volontaires. En effet, lors des déplacements des
jeunes joueurs il est de plus en plus difficile de trouver des parents
susceptibles de les accompagner. Il faut parfois légèrement
culpabiliser les parents en annonçant que le match devra être
annulé et que son enfant ne pourra malheureusement pas se faire
« plaisir ». Ceci dans le but de responsabiliser les
parents quant à leur devoir vis-à-vis de leur enfant. Une
expérience confirmée par Gildas LOIRAND55(*). « La
stratégie de la crise grave du bénévolat serait en fait
une stratégie de culpabilisation, de sorte qu'en l'absence de bonnes
volontés spontanées, le premier pratiquant à se sentir
«coupable» de ne pas donner son temps fait généralement
un bénévole tout à fait convenable.»
D'ailleurs le manque de bénévoles ne touche pour
ainsi dire jamais l'ensemble des pratiquants d'un même club. Ce manque se
situe sur les équipes les plus faibles au niveau sportif. Au sein de Le
Mée, ce sont les Cadets 2 et les Minimes 2 qui souffrent de ce manque de
bénévoles. Il y a donc un lien, aussi, entre le niveau sportif et
la volonté d'encadrement des bénévoles. Gildas LOIRAND va
dans ce sens : « Les équipes premières et les
pratiquants les plus doués, ceux qui pratiquent du
sport-compétition ne rencontrent pas de problème d'encadrement
bénévole.»56(*)
Le mouvement sportif recense 1.000.000 de
bénévoles contre 370.000 « éducateurs
sportifs »57(*).
Un chiffre qui leur permet d'asseoir un peu plus leur position de pouvoir
(président, vice-président et trésorier) dans les clubs
amateurs. De plus, les élus des institutions accèdent aux
positions d'autorité par élection. Des élections par
scrutins auxquels seuls participent les grands électeurs
désignés des clubs. Des électeurs qui, de fait, sont
toujours eux-mêmes des bénévoles.
Des élus qui seraient donc tentés de vouloir
enrayer la professionnalisation des organisations sportives et des institutions
afin de ne pas modifier les rapports de pouvoir existant au sein des
organisations. Pascal CHANTELAT58(*) le confirme : « la
généralisation d'un professionnalisme sportif ne peut que
contribuer à l'invalidation des élus bénévoles
qui tiennent leurs positions de pouvoir sur le sport non pas tant en raison
d'une compétence technique à les occuper, mais bien plutôt
en raison d'un statut social extérieur au sport associé à
une ostentation de bonne volonté et de
désintéressement. » Ce qui valide l'idée que les
dirigeants en place seraient tentés de lutter contre le
professionnalisme par peur de perdre leur position de pouvoir. Il y aurait
donc, par la volonté de plaire au bénévole, une lutte de
pouvoir qui occulterait le désir commun de l'organisation qui tend vers
la performance.
3.1.3. Les dirigeants traditionnels
Nous avons pu commencer à le voir dans le chapitre
précèdent, la professionnalisation bouleverse les rapports de
pouvoir au sein de l'organisation. Qui dit bouleversement de l'organisation dit
modification des rapports de pouvoir. La recherche de la performance tend
à offrir le pouvoir de décision aux dépositaires
techniques, aux personnes qualifiées et reconnues. On assiste donc
à une spécialisation des tâches et à une
séparation entre le technique et l'administratif. « Chaque
fois qu'un espace sportif se structure en espace professionnel, la
définition des moyens légitimes pour gérer la pratique
sportive d'excellence fait l'objet d'âpres luttes symboliques59(*). »
Des luttes qui proviennent des objectifs différents des
acteurs. Les dirigeants traditionnels sont les dépositaires du sport
amateur, ils sont souvent issus de catégories socioprofessionnelles
supérieures à ceux des bénévoles. Lors des
déplacements de l'équipe première de Le Mée j'ai
ainsi pu croiser des présidents de Nationale 2 ou Nationale 3,
chirurgiens, maires, avocats, dentistes, docteurs, chefs d'entreprise ou
commerçants. Avant de reprendre mes études et de constituer une
sorte d'exception sociale, j'étais banquier et j'occupais donc un statut
social supérieur aux bénévoles qui sont, au sein de
l'association enseignant, ouvrier ou manutentionnaire. Ces observations sont
confirmées par Sébastien STUMPP et William GASPARINI60(*) qui pensent que
« que ces conflits traduisent aussi des divergences (tant
idéologiques que sociales) ainsi que des enjeux spécifiques au
monde sportif associatif. Les mêmes auteurs situent ces luttes
d'influence dans le fait que « l'identité amateur ne
relève pas de l'essence du sport, mais bien d'une stratégie de
certaines fractions sociales occupant les postes de dirigeant dans les clubs au
moment même ou les sports collectifs se professionnalisent. »
Dans le cas du club de volley-ball alsacien
étudié par STUMPP et GASPARINI, l'étude des oppositions
confirme une nouvelle fois la thèse de l'opposition sociale entre des
dirigeants en place et les techniciens : « Il existe des
oppositions éthiques et sociales entre des groupes aux
propriétés sociales différenciées. Si les
défenseurs d'un ethos amateur du volley-ball ont en commun d'avoir une
certaine ancienneté dans leur fonction fédérale,
d'être dépourvus de titres sportifs élevés et
d'appartenir plutôt au monde des commerçants, des professions
libérales et de la notabilité locale, les agents situés au
pôle opposé (défenseurs d'une professionnalisation rapide,
à l'image du football) partagent, outre un passé de volleyeur de
bon niveau, une position sociale dans le secteur public ou dans le secteur
privé liée à la possession d'un diplôme relativement
élevé ». Issus de la petite bourgeoisie culturelle
et économique diplômée (tous ont fait des études
supérieures), ces dirigeants sportifs sont par ailleurs très au
fait des formes modernes d'entrepreneuriat et d'organisation de la vie sociale,
dont ils utilisent la rhétorique pour se définir, par exemple,
comme un « team dynamique, sérieux, ou les compétences
de chacun sont utilisées efficacement »61(*).
La professionnalisation ouvrirait donc la voie à des
professionnels qualifiés et expérimentés dans le domaine
sportif qui pourrait mettre à mal le management, les décisions et
le projet sportif des dirigeants traditionnels. Cette lutte de pouvoir pourrait
amener les dirigeants en place à tenter de garder leur
supériorité en continuant de s'entourer de personnel non
qualifié. L'obstacle à la professionnalisation serait donc
l'ambition sociale de ces dirigeants traditionnels qui profiterait des
organisations sportives pour conforter leur domination de la classe populaire.
Selon Gildas LOIRAND62(*)
« la professionnalisation des organisations sportives via une
professionnalisation de l'encadrement technique fait incontestablement peser
une menace sur la stabilité organisationnelle des clubs et sur le
pouvoir de type patrimonial qu'exercent leurs dirigeants. » Pour
autant, la volonté de ces dirigeants de garder le contrôle de leur
club se ferait au détriment de la volonté de l'ensemble de
concourir à une meilleure organisation.
3.2. L'amateurisme « marron »
L'amateurisme « marron » c'est le
système de rémunération hors de tout contrôle de
l'Etat des sportifs « travailleurs ». L'amateurisme
« marron » selon STUMPP & GASPARINI63(*) est une forme inavouée
de professionnalisme qui se caractérise par le versement aux sportifs
experts de sommes d'argent hors de tout contrôle juridique et
institutionnel. C'est ce qui se passe dans la majorité des clubs de NM2,
NF1 et dans la très grande majorité des cas en NM3 et
NF264(*).
C'est un phénomène qui n'est pas nouveau, qui
existait au sommet de la hiérarchie sportive avant la
professionnalisation et qui a petit à petit descendu les niveaux pour
descendre jusque dans les niveaux régionaux.65(*) Un marché officieux qui
peut permettre aux individus descendant des structures professionnelles de se
voir verser des allocations chômage et des versements non
déclarés par le club amateur qui les
« emploie ». Ce phénomène accroît
fortement l'activité économique associative et se voit verser aux
titres de remboursement de frais de déplacement. Cela peut être
une première étape vers une professionnalisation de la structure
sportive et cela permet surtout de pouvoir attirer des éléments
de qualité au sein de son effectif.
Si ces faits sont discutables d'un point de vue juridique, il
est difficilement concevable qu'un joueur devant s'astreindre à une
dizaine d'heures par semaine minimum ne reçoivent pas en contrepartie
une certaine somme. Le problème vient des abus et notamment de la
présence d'américains qui peuvent être
rémunérés jusqu'à 4.000€66(*) de manière totalement
frauduleuse afin de faire profiter leur équipe de leur talent. Cette
première étape vers la professionnalisation peut être une
marche en avant pour le club dans sa dimension sportive mais amène des
bouleversements organisationnels comme l'apparition du managérat et
surtout il implique une rationalisation des finances du club. Il devient donc
un obstacle lorsque le club doit se priver d'un encadrement technique autour
des joueurs pour pouvoir financer l'investissement sur les joueurs et quand il
ne permet plus de financer le fonctionnement des autres secteurs du club. Il
bloque la professionnalisation complète du club en empêchant une
salarisation de l'aspect secrétariat, comptabilité et autres
domaines administratifs.
3,3 Le rôle majeur des subventions et des
collectivités territoriales
Le sport représente 28% des dépenses des
communes en 200067(*). Des
dépenses qui sont réparties sur les quatre types d'actions des
communes envers le sport qui sont : loisir (surtout à l'attention
des seniors), insertion (pour les jeunes et les personnes en
difficulté), éducation (via le développement des
activités péri-scolaires) et compétition (soutien des
équipes de haut niveau), c'est le seul qui nous intéresse dans le
cas d'une professionnalisation.
Qu'est ce qui peut pousser une collectivité
territoriale à soutenir le sport de haut niveau ? Le soutien au
sport de haut niveau c'est la possibilité pour la ville d'une
publicité et d'une image dynamique. L'image d'une ville qui parvient
à insérer ses jeunes dans une politique sportive. Même si,
dans la grande majorité des cas, les équipes soutenues ne
possèdent pas ou peu d'éléments provenant de la commune.
Le soutien au haut niveau c'est aussi la possibilité pour le club de
pouvoir créer des emplois. Pour Jean-Claude AUGUSTIN, le soutien au
sport de haut niveau c'est aussi pour les collectivités territoriales la
construction d'une action publique territoriale68(*), notamment autour des aménagements sportifs,
du soutien associatif et des formations diversifiées, qui est à
la source du développement des activités et des emplois.
Mais mis à part l'encouragement des
collectivités territoriales à professionnaliser les encadrements
techniques, et donc à créer de nouveaux emplois, quel peut bien
être la contrepartie recherchée par les
collectivités ? Il pourrait y avoir une recherche de dynamisation
d'un espace local dans le cas d'un milieu rural. Cela pourrait être
l'occasion via le « sport performance » de
développer le « sport insertion » dans un milieu
urbain en proie au chômage de la population des 18-25 ans. Pour
Jean-François BOURG69(*) « Dans le cas des clubs amateurs, les
contreparties monétaires pour les collectivités territoriales
n'existent pratiquement pas. Les compétitions amateurs ne sont pas
soumises à la taxe sur les spectacles, ni à la taxe
professionnelle. Le club local ne déplace pas les foules, seuls les bars
et les restaurants sont susceptibles de connaître un surcroît
d'activité.»
La contrepartie pourrait aussi avoir des fins plus personnelles
et les élus locaux pourraient vouloir identifier leur période de
contrôle des collectivités à une réussite sportive.
C'est en cela que les collectivités territoriales pourraient devenir un
obstacle à la professionnalisation. Déjà,
l'omniprésence des subventions dans le budget des clubs de basket-ball
le met à la portée d'un changement politique. Dans le cas de
l'élection d'une nouvelle équipe, la redéfinition de la
politique sportive de la ville, de l'agglomération ou du
département peut ruiner tout l'univers économique d'une
organisation. La professionnalisation passant par la salarisation, une baisse
des recettes entraînerait forcement des répercussions sportives et
organisationnelles. De plus, pour conclure sur le rôle des subventions
des collectivités territoriales, les élus peuvent devenir les
pilotes de la politique sportive du club. Dépositaire de la plus grande
partie des recettes, il peut donc dicter ses ambitions et ses volontés
au sein d'un club. On peut prendre le cas, une nouvelle fois du club d'Orchies
qui malgré une montée en Nationale 2 et une saison se terminant
par une seule défaite en 27 matchs s'est séparée de son
entraîneur Hervé DENISOT, remplacé par un entraîneur
qui officiait au niveau professionnel afin de satisfaire la volonté d'un
meilleur encadrement technique du maire de la ville.
3.4. Les obstacles spécifiques aux associations
sportives franciliennes
3.4.1. Les recettes guichets en Ile-de-France
Les recettes guichets sont pour le basket-ball un revenu
complémentaire, jamais vraiment un revenu principal. Même au sein
des clubs pros (voir annexe 2). Là où la tâche se complique
pour les clubs franciliens c'est que les spectateurs se font encore plus rares.
Comme déjà annoncé par BOURG J-F70(*) dans la partie 2.4.3.
évoquant la dimension économique de la professionnalisation, il
est plus difficile pour les clubs amateurs franciliens de mobiliser des
spectateurs. Les dirigeants franciliens savent qu'ils doivent faire face
à plus de concurrence dans le domaine du
« spectacle » sportif mais aussi faire face à une
dispersion des individus susceptibles d'être des spectateurs. Il est
moins évident de concerner un public à Le Mée sur Seine
qui offre la possibilité de voir évoluer aussi un club de
football et de handball au plus haut niveau régional, une équipe
de gymnastique qualifiée pour les Championnats de France et qui offre
régulièrement via sa salle de spectacle la venue d'artistes
célèbres. Le Mée est limitrophe avec Melun et permet donc
aussi l'accès aux salles de cinéma, de nombreux restaurants et
spectacles les week-ends.
Cette thèse est validée via une étude de
l'INSEE71(*) qui
démontrent que les franciliens sont plus nombreux à
fréquenter les équipements culturels. Ils déclarent plus
souvent sortir et, quel que soit le type de spectacle. Au cours des 12 derniers
mois, 64% des Franciliens se sont rendus dans une salle de cinéma contre
49% des provinciaux, 27% sont allés au théâtre contre 13%
et 54% ont assisté à un spectacle vivant, contre 47%. Ils sont
relativement plus nombreux que les provinciaux à avoir visité un
monument historique, une exposition ou un musée. Ils ont aussi davantage
fréquenté les bibliothèques (21% contre 15%).
Toujours selon l'INSEE, c'est essentiellement le profil
sociodémographique des franciliens qui explique leur plus forte
utilisation des équipements culturels et leur cumul plus fréquent
d'activités culturelles et sportives. En effet, ils sont en moyenne,
plus diplômés, issus de catégories sociales plus
favorisées, disposent d'un niveau de vie plus élevé et
sont plus nombreux parmi les jeunes actifs, caractéristiques qui vont de
paire avec l'intensité de ces pratiques. En annexe 2, vous pouvez voir
les facteurs explicatifs de la pratique culturelle et sportive en
Ile-de-France.
Les clubs parisiens amateurs évoluent souvent dans des
gymnases vides ou presque, avec l'exception du Stade de Vanves en Nationale 1
qui avait su, grâce au niveau sportif atteint, attirés un
potentiel public de connaisseurs, des spectateurs plus que des supporters.
Après avoir connu deux ans en Nationale 2 et trois ans en Nationale 3,
cette différence dans le nombre des spectateurs est clairement
validée. Les gymnases de province des villes de moyenne ou de petite
taille sont les plus fréquentés et généralement les
endroits ou les populations locales sont les plus animées.
Les clubs parisiens doivent faire face à un
déficit de recettes guichets par rapport à la province, des
recettes guichets qui sont nulles ou quasi. Etant donné le peu
d'attractivité des spectacles (il n'y a pas ici remise en cause du
niveau et du talent des joueurs et donc du spectacle, mais son potentiel
d'attractivité comparé aux nombreux équipements culturels
de la région), les clubs évoluant en Nationale 2 ou 3 chez les
hommes ou chez les femmes font « portes ouvertes » et ne
font pas payer l'entrée72(*). Alors que durant mes déplacements en province
(Nord Pas de Calais, Alsace, Vosges, Jura, Normandie, Rhône, Saône
et Loire...), la très grande majorité des clubs recevant
pratiquent une politique de prix d'entrée qui ne les empêchent pas
de remplir leur gymnase.
De plus, les clubs provinciaux profitent souvent de ces
rencontres pour organiser des événements péri sportifs
comme des tombolas, des repas à thème, des lotos ou des
fêtes. Ce fut par exemple le cas il y a quatre ans lors d'un de nos
déplacements en Alsace à Gries, où le club local qui est
le fruit d'une fusion entre Gries et la petite commune d'Oberhoffen a
organisé une grande tombola où le gagnant se voyait
réserver les clés d'une Renault Twingo. Une rencontre qui permit
aux organisateurs de faire salle comble (900 spectateurs) et de dégager
des recettes supplémentaires. Ces événements ne
revêtent pas le même caractère d'importance en
Ile-de-France, ou alors de manière sporadique. Ce que confirme une
nouvelle fois Jean-François BOURG73(*) en validant l'existence de deux types de clubs
amateurs :
- ceux qui peuvent organiser des manifestations sportives ou
extra-sportives (bals, fêtes, kermesses et lotos). Ceux là
réussissent généralement à équilibrer leur
budget et à dégager un excèdent.
- ceux qui ne peuvent pas organiser ces manifestations et qui de
ce fait se retrouvent face à des difficultés de
trésorerie. Dans cette catégorie en général
figurent les clubs de grande ville ou de la région parisienne qui
réussissent moins facilement que les petites communes à mobiliser
des spectateurs, aussi bien pour leurs matchs que pour leurs fêtes.
Il existe donc bel et bien une particularité liée
aux clubs franciliens et qui peut être partagée par les clubs des
grandes villes ou dans la très proche banlieue de celle-ci. Une
particularité qui offre moins de débouchés financiers
à ces clubs concernant les recettes guichets.
3.4.2. Le sponsorisme en Ile-de-France
Il suffit de faire un tour dans les différents gymnases
de Nationale 2 et de Nationale 3 pour constater une nette différence
entre les partenariats club-entreprise du coté francilien et du
coté province. Certains clubs comme Calais ou Ardres peuvent
s'enorgueillir d'une trentaine de partenaires privées souhaitant
associer leur nom à leur équipe locale ou tout simplement donner
un coup de pouce financier à une structure de laquelle ils sont proches.
A travers mes différents entretiens de type informels souvent avant ou
après une rencontre, avec les dirigeants de clubs nordistes74(*) on peut dégager deux
types de pratique de la part des clubs de Province. La première est
l'attribution à un dirigeant d'un rôle de démarcheur
auprès des entreprises locales. Une attribution qui ne trouve que peu
d'échos au sein des clubs franciliens75(*). La deuxième pratique tiens à
développer un «Club des partenaires» qui permet aux
entreprises de créer une vraie relation avec le club mais aussi entre
eux, une manière de faciliter les relations b-to-b (business to
business). Il n'existe à ma connaissance aucun club de ce type en
Ile-de-France. Mais comment expliquer une telle différenciation entre
les dirigeants franciliens et les provinciaux ? On ne peut pas se cacher
derrière les chiffres de Jean-François BOURG qui annonce
qu'«en 1997, le football (33,3%) et le rugby (28,4%) sont à eux
deux 61,7% de toutes les recettes de sponsorisme en France.»76(*). Ces chiffres sont valables
pour la France entière, les clubs provinciaux trouvant la parade pour
faire mentir ces chiffres.
On peut y trouver un début d'explication dans la
médiatisation des clubs de basket-ball. Lors de la saison 2006/07, la
rivalité entre Calais et Le Mée pour la montée en
Nationale 2 trouva son paroxysme lors du match retour opposant les deux
équipes. Le match se déroula dans le Nord dans un gymnase qui
accueillait pour l'occasion une station de radio locale qui retransmettait la
rencontre en direct, une chaîne de télévision locale qui
préparait un résumé pour le lendemain et nous pouvions
voir deux quotidiens régionaux faire une page entière sur
l'événement. Cette année, le duel pour la montée
opposait Le Mée à Marne la Vallée, deux équipes
franciliennes. Le jour du match, pas de télé locale, pas de radio
locale (même si une radio nous contacta le lendemain pour recueillir nos
impressions) et un article d'une demi page dans Le Parisien Seine-et-Marne qui
sera suivi le lundi d'un article d'une demie page dans La République de
Seine-et-Marne. Même si, dans les deux cas, le gymnase paraissait trop
petit pour l'occasion, la disproportion médiatique entre les deux cas
peut expliquer en partie la différence de relation avec les entreprises
locales.
La presse quotidienne régionale joue un rôle
prépondérant dans la professionnalisation d'une organisation
sportive. Elle permet d'offrir une vitrine médiatique. STUMPP et
GASPARINI77(*) le confirme
lorsqu'ils évoquent le cas du club mulhousien de volley-ball
« A travers son soutien à la professionnalisation du
volley-ball, la presse quotidienne régionale perçoit la
rentabilité économique de l'opération : la
professionnalisation d'un sport entraîne un intérêt pour les
médias en général et pour la presse en particulier.
L'existence d'un club de haut niveau ayant une notoriété
nationale intéresse évidemment le journaliste du service des
sports qui traite habituellement les activités collectives peu
médiatisées. L'accès d'une équipe au haut niveau
ouvre ainsi un espace d'expression journalistique toujours susceptible
d'être reconverti en capital de reconnaissance symbolique.» Un
capital de reconnaissance symbolique qu'il est difficile de trouver en Ile de
France lorsque même l'équipe évoluant en Pro A, Paris
Basket Racing se voyait privé de tout article inhérent au domaine
sportif. Le Parisien s'afférant plutôt à relayer ses
difficultés d'ordre économique. Depuis que le club est devenu
Paris Levallois Basket, il intervient dans le journal simplement pour relayer
son résultat tandis que dans l'Est Républicain, le SLUC Nancy
peut parfois se voir réserver un titre en haut de la première
page au même titre que l'AS Nancy Lorrain son concurrent du football.
Un dernier élément peut expliquer la
particularité du sponsorisme en Ile-de-France c'est l'attitude des chefs
d'entreprise face au sponsoring. La concurrence industrielle et commerciale est
reconnue plus forte en Ile-de-France de par la concentration des
activités. Une concurrence qui offre moins de possibilité
d'ouvrir les recettes à une notion de «dons», de
«mécénat» ou d'actes gratuits sans contrepartie
financière avérée. De plus, les entreprises franciliennes
doivent faire face à une demande de sponsorisme beaucoup plus forte
qu'en province car les associations sont plus nombreuses. Enfin, l'attache des
dirigeants provinciaux à la localité est plus forte en province
qu'en Ile de France. Tous ces éléments seraient donc la
confirmation d'une disposition moins grande des entreprises franciliennes
à accepter les offres de sponsorisme des clubs.
Si la conjoncture économique paraît moins
bénéfique aux associations franciliennes, on ne peut
s'empêcher de penser qu'elle est accentuée par une moins bonne
organisation des clubs concernant ce sujet.
3.4.3. Le bénévolat en Ile-de-France
Un constat saisissant lors des réceptions des
équipes de province c'est l'abondance des bénévoles autour
de l'encadrement technique et des joueurs. Le maximum a été
observé lors de la réception de Denain (Nationale 2,
Nord-Pas-de-Calais) qui arriva avec dix bénévoles, tous ayant des
tâches bien précises, que ce soit dans la prise de statistique ou
dans la logistique. Le président de Denain me précisant que lors
des rencontres à domicile c'est une équipe de 30 a 40
bénévoles qui gravitent autour de l'équipe
première. Les équipes alsaciennes, rhodaniennes, nordistes
arrivent généralement avec un minimum de cinq
bénévoles tandis que les délégations franciliennes
se réduisent généralement à portion congrue avec un
voire deux dirigeants accompagnant les joueurs et le staff technique qui est le
plus souvent constitué d'un entraîneur et de son assistant.
Selon une étude de l'INSEE78(*), le taux de pratique sportive
est semblable pour les franciliens et les provinciaux. Mais les franciliens
sont moins impliqués dans l'encadrement des associations sportives
(membres de bureau, chargés de tâches administratives,
entraîneur...) que les provinciaux. Ils ne sont que 3% contre 5% en
province d'après une étude de l'IAURIF79(*).
La liste des obstacles à la professionnalisation permet de
constater que la professionnalisation des organisations sportives ne se fait
pas sans heurts et sans bouleversements. Des bouleversements d'ordre
historique, social ou économique. La mise en exergue de la
difficulté des clubs franciliens tend à prouver que la
professionnalisation passe forcément par une augmentation
conséquente du budget. Des augmentations de budget que les clubs
franciliens auront, peut-être plus de mal à trouver que les clubs
provinciaux compte tenu du contexte économique et social dans lesquels
ils évoluent.
4. Conseils aux clubs de basket-ball amateur
L'étude des obstacles se dressant sur la route des
clubs amateurs de basket-ball fut l'occasion de répondre à
plusieurs questions liées à la problématique de
départ. Une étude qui nous amenait à confirmer ou à
invalider certaines thèses.
En premier lieu, nous avons pu voir ce qui pousse les
organisations sportives à se professionnaliser. Des raisons externes
liées à la professionnalisation des institutions, liées
à la volonté des collectivités territoriales de pallier
à une diminution des emplois productifs en développant des types
d'emplois pouvant satisfaire les organisations sportives dans leur
volonté d'offrir un encadrement technique compétent à
leurs licenciés. Dans ce cas, la professionnalisation peut donc
être subit par les organisations sportives. Dans la plupart des cas ce
processus est une volonté d'aller dans le sens de l'augmentation
des performances et surtout une conséquence de la forte concurrence
à laquelle est astreint le haut niveau. Pour se différencier de
leurs concurrents, les organisations cherchent à tendre vers plus de
performance et ceci à tous les niveaux de leur club (économique,
sportif et organisationnel).
Ensuite, les recherches ont pu permettre d'identifier la
spécificité de chaque sport face à sa
professionnalisation. Ainsi, les univers économiques du football, du
rugby, du basket, du volley et du handball offrent trop de
caractéristiques différentes liées à leur recette,
leur nombre de licenciés et leur médiatisation ainsi que les
différents niveaux de professionnalisation de leur institution. Cette
thèse permet donc d'annuler l'idée d'un concept idéal qui
serait appliquable à toutes les organisations sportives. Car le concept
doit s'adapter aux caractéristiques environnementales comme
l'enracinement local aux vertus amateurs, les liens avec le tissu
économique local, la catégorie socioprofessionnelle de ses
dirigeants et tout un environnement qui est propre à chaque association,
chaque ville et chaque région de France. Il n'existe donc pas de concept
qui puisse être copié de manière intégrale d'un club
à un autre. Nous devons toujours nous adapter aux
spécificités de chacun. On ne professionnalise donc pas un club
en province comme on peut le faire en Ile de France. Les obstacles sont les
mêmes mais se présentent de différentes manières,
dans des dosages différents.
La question initiale offre donc une réponse variable selon
l'environnement de l'association concernée. Dans tous les cas nous
pouvons conclure que si la professionnalisation d'un club se faisait
naturellement, chaque club ambitieux deviendrait automatiquement un club
doté de structure sportive, organisationnelle et économique digne
du très haut niveau. Les dirigeants et les techniciens qui sont à
la recherche de la performance, sur tous les plans, se heurtent à de
multiples obstacles. En premier lieu, ils vont se heurter à l'histoire
du sport français et à ceux qui ne voient dans la recherche de la
performance que le rôle joué par l'argent. Ceux qui se veulent
défenseurs du sport « pur », ils vont se confronter
aussi aux bénévoles, aux dirigeants traditionnels qui profitent
de leur position sociale pour dominer le sport amateur. Ils vont donc se
heurter à ceux qui recherchent leurs avantages avant de rechercher
l'avantage commun, l'avantage de l'association. Le mouvement sportif ne peut
subir cette métamorphose sans vouloir lutter contre ce mouvement. Il
s'agit parfois simplement de lutter contre « une professionnalisation
sauvage », celle qui n'aurait pas été
désirée et qui découlerait seulement d'une volonté
institutionnelle mais il s'agit en fait surtout de lutter pour le maintien du
pouvoir. Un pouvoir dans les mains des dirigeants pour les clubs amateurs, dans
les mains des joueurs lorsque l'amateurisme devient
« marron ».
Ces obstacles là seront accompagnés de ceux
inhérents à leur professionnalisation. La professionnalisation
sportive et organisationnelle, nous l'avons vu, passe par la salarisation des
cadres techniques et une spécialisation des tâches
administratives. Cette salarisation passe forcément par un
développement du budget. Un développement du budget qui sera le
principal obstacle à la professionnalisation étant donné
les spécificités des recettes des associations de basket. Le cas
spécifique des clubs franciliens donne un aspect encore plus particulier
à ces obstacles. Privés de recettes guichets, à la merci
d'un changement de cap politique et devant faire face à un
bénévolat moins nombreux qu'en province, les clubs
d'Ile-de-France, doivent se rattacher à un sponsorisme peu enclin
à leur réserver leurs faveurs.
Il y aura donc à travers la salarisation des clubs et
la sélection du bénévolat (par rapport à des
critères de qualité) un reniement des valeurs amateurs et du
bénévolat. La professionnalisation est à l'opposé
de ces valeurs puisque la performance devient l'essence de la pratique. Le but
n'est donc plus de (se) faire plaisir, de pratiquer un loisir mais bel et bien
d'amener tous les éléments du club à aller dans le sens du
progrès technique et de la rationalisation. La rentrée de
l'argent dans la sphère amateur, le reniement des valeurs amateurs,
l'ambiguïté autour du bénévolat sont des obstacles et
des conséquences de la professionnalisation. Le tournant pris par
l'association devra s'accompagner automatiquement d'un budget permettant au
club de pouvoir s'entourer de cadres compétents et qualifiés. On
a pu le voir tout au long de ces pages, les obstacles à la
professionnalisation sont nombreux et cette dernière n'est pas ouverte
à toutes les associations sportives.
TABLE DES MATIERES
Sommaire page 4
Introduction page 5
1. Contexte page 8
1.1 Historique du basket-ball page 8
1.2 L'historique du basket-ball en France page 9
1.2.1 La naissance du basket-ball en France page 9
1.2.2 La naissance du basket-ball en Ile-de-France page
10
1.3 L'évolution des clubs de basket-ball depuis 1985
page 11
1.3.1. La mise en place du professionnalisme page 11
1.3.2 L'évolution des clubs de basket-ball franciliens
page 12
2. Le processus de la professionnalisation d'un
club de basket-ball amateur page 13
2.1. Définitions page 13
2.2. Les causes de la professionnalisation page 14
2.3. La comparaison avec les autres sports collectifs page
16
2.4. Les quatre dimensions de la professionnalisation d'un club
amateur page 19
2.4.1. La dimension sportive de la professionnalisation page
19
2.4.2 La dimension organisationnelle de la professionnalisation
page 20
2.4.3 La dimension économico-juridique de la
professionnalisation page 23
2.4.4 La dimension institutionnelle de la professionnalisation
page 26
3. Les obstacles à la professionnalisation
d'un club de basket-ball amateur page 28
3.1 L'éthique associative page 28
3.1.1 Les vertus de Pierre de Coubertin page 28
3.1.2 La fin du bénévolat page 30
3.1.3 Les dirigeants traditionnels page 31
3.2 L'amateurisme « marron » page 33
3.3 Le rôle majeur des subventions et des
collectivités territoriales page 34
3.4 Les obstacles spécifiques aux associations sportives
franciliennes page 35
3.4.1 Les recettes guichets en Ile-de-France page 35
3.4.2 Le sponsorisme en Ile-de-France page 37
3.4.3 Le bénévolat en Ile-de-France page
39
Conclusion page 40
Table des matières page 42
Bibliographie page 43
Annexes page 44
Bibliographie
- ARCHAMBAULT Fabien, ARTIAGE Loïc et BOSC Gérard,
Double jeu : Histoire du Basket-ball entre France et
Amériques, Paris, Vuibert, 2007.
- AUGUSTIN Jean-Pierre, Le sport et ses métiers :
nouvelles pratiques et enjeux d'une professionnalisation, Paris, la
Découverte, 2003.
- BARBUSSE Béatrice, Le management des professionnels
du sport : le cas d'un club de handball, SPORT n°168-169, pages
107-123, 2006.
- BAYLE Emmanuel, Facteurs clés de la performance des
fédérations sportives nationales : bilans et
perspectives. Revue européenne de management du sport, n°3,
pages 69-99, 2001.
- BAYLE Emmanuel, La dynamique du processus de
professionnalisation des sports collectifs : les cas du football, du
basket-ball et du rugby, STAPS n°52, pages 33-60, 2000.
- BERNARDEAU MOREAU Denis, Sociologie des
fédérations sportives : la professionnalisation des
dirigeants bénévoles, L'Harmattan, Paris, 2004.
- BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs
et stratégies des collectivités, Voiron, Edition de
« La Lettre du cadre territorial », 1999.
- CHANTELAT Pascal, La professionnalisation des organisations
sportives : nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris,
L'Harmattan, 2001.
- CHANTELAT Pascal, Les stratégies identitaires des
dirigeants d'associations sportives : apports et limites d'un
concept, Paris, L'Harmattan, 2001.
- CHAVINIER Sabine, Introduction et diffusion du basket-ball
en France, Vuibert, 2007.
- CHAZAUD Pierre, Emploi sportif et formes de gestion des
clubs amateurs, Paris, L'Harmattan, 2001.
- DUBAR C & TRIPIER P., Sociologie des professions,
Paris, Armand Colin, 1998.
- FAURE Jean-Marie & SUAUD Christophe., Un
professionnalisme inachevé. Deux états du champ du football
professionnel en France. Actes de la recherche en sciences sociales,
n°103, pages 7-26, 2000.
- IAURIF, Population - modes de vie, NOTE RAPIDE
n°375, Paris, 2005.
- INSEE, Ile-de-France à la page : Les
franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et fréquentent
davantage les équipements culturels, Ile-de-France, INSEE, 2004.
- LÊ-GERMAIN Elisabeth, Le Football et sa
professionnalisation tardive à Lyon : de la confidentialité
à la notoriété (1918-1964), STAPS n°68, pages
7-23, 2005.
- LOIRAND Gildas, Le bénévolat sportif :
les ambiguïtés d'un engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.
- POUSSE Michel, Rugby : Les enjeux de la
métamorphose, Paris, L'Harmattan, 2001.
- ROBERT Sylvain, Amateurs et professionnels dans le basket
français (1944-1975) : Querelles de définition, GENESES
n°36, pages 69-91, 1999.
- STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les
conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De
l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138,
2003.
- THEVENET Maurice, Tous professionnels !, REVUE
FRANCAISE DE GESTION n°168, pages 15-34, 2006.
- TRIBOU Gary, Management du sport : marketing et
gestion des clubs sportifs, Paris, Dunod, 2006.
Sources Internet
- www .FIBA.com, le site de la Fédération
Internationale de Basket-ball.
Annexes
- Annexe 1 : Statistique
fédérale de l'évolution du nombre de licenciés en
France. (Fédération Française de Basket-ball)
- Annexe 2 : Facteurs explicatifs de la
pratique sportive en Ile de France (INSEE, Ile-de-France à la
page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et
fréquentent davantage les équipements culturels,
Ile-de-France, INSEE, 2004.)
- Annexe 3 : Statistiques
financières (Estimés au 30 Juin 2007) - Budgets 2007-2008 (Ligue
Nationale de Basket)
- Annexe 4 : Notice explicative sur les
données utilisées en dehors du cadre bibliographique, les
entretiens ayant eu lieu en marge de rencontres sportives.
* 1 Source
Fédération Française de Basket-Ball.
* 2 BERNARDEAU MOREAU Denis,
Sociologie des fédérations sportives : la
professionnalisation des dirigeants bénévoles, L'harmattan,
Paris, 2004.
* 3 CHANTELAT Pascal, La
professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux,
nouveaux débats, Paris, L'harmattan, 2001.
* 4 LOIRAND Gildas, Le
bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un
engagement, Paris, L'harmattan, 2000.
* 5 INSEE, Ile-de-France
à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux
et fréquentent davantage les équipements culturels,
Ile-de-France, INSEE, 2004.
* 6 Institut
d'Aménagement et d'Urbanisme de la Région Ile de France (IAURIF),
Population - modes de vie, NOTE RAPIDE n°375, Paris, 2005.
* 7 ARCHAMBAULT Fabien,
ARTIAGE Loïc et BOSC Gérard, Double jeu : Histoire du
Basket-ball entre France et Amériques, Paris, Vuibert, 2007.
* 8 Source Internet :
www.FIBA.com, la FIBA est la
Fédération International de Basket-ball
* 9 CHAVINIER Sabine,
Introduction et diffusion du basket-ball en France, Vuibert, 2007.
* 10 Archives
départementales du Val-de-Marne, Publication du Comité national
des UCJG.
* 11 Source, Fabien HOEPPE
correspondant de la Ligue Nationale de Basket auprès de la FFBB.
* 12 CHANTELAT Pascal, La
professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux,
nouveaux débats, Paris, L'Harmattan, 2001.
* 13 DUBAR C & TRIPIER P.,
Sociologie des professions, Paris, Armand Colin, 1998.
* 14 STUMPP Sébastien
et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball
professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63,
pages 123-138, 2003.
* 15BERNARDEAU MOREAU Denis,
Sociologie des fédérations sportives : la
professionnalisation des dirigeants bénévoles, L'Harmattan,
Paris, 2004.
* 16 BARBUSSE
Béatrice, Le management des professionnels du sport : le cas d'un
club de handball, SPORT n°168-169, pages 107-123, 2006.
* 17 BAYLE Emmanuel,
Facteurs clés de la performance des fédérations sportives
nationales : bilans et perspectives. Revue européenne de
management du sport, n°3, pages 69-99, 2001.
* 18 LÊ-GERMAIN
Elisabeth, Le Football et sa professionnalisation tardive à Lyon :
de la confidentialité à la notoriété (1918-1964),
STAPS n°68, pages 7-23, 2005.
* 19 AUGUSTIN Jean-Pierre,
Le sport et ses métiers : nouvelles pratiques et enjeux d'une
professionnalisation, page 7, Paris, la Découverte, 2003.
* 20 BAYLE Emmanuel, La
dynamique du processus de professionnalisation des sports collectifs : les
cas du football, du basket-ball et du rugby, STAPS n°52, pages 33-60,
2000.
* 21 National Basket-ball
Association, Ligue professionnelle de basket-ball américaine.
* 22 BOURG
Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies
des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du
cadre territorial », 1999.
* 23 Canal+ y consacre un
créneau de 2h tout les vendredi soir et une émission d'1h30
chaque mercredi matin. La Pro A est relégué sur les chaînes
câblées de la chaîne, Sport+. L'équipe de France de
basket est elle aussi diffusée sur Sport+.
* 24 INSEE, Ile-de-France
à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux
et fréquentent davantage les équipements culturels,
Ile-de-France, INSEE, 1999.
* 25 STUMPP Sébastien et
GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du
volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987),
STAPS n°63, pages 123-138, 2003.
* 26 STUMPP Sébastien et
GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du
volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987),
STAPS n°63, pages 123-138, 2003.
* 27 BARBUSSE Béatrice,
Le management des professionnels du sport : le cas d'un club de
handball, SPORT n°168-169, pages 107-123, 2006.
* 28 Source Kamel Dib,
entraîneur de l'Alerte Juvisy Basket (NM2).
* 29 Source Hervé
DENISOT, entraîneur d'Orchies de 2005 à 2008.
* 30 CHANTELAT Pascal, La
professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux,
nouveaux débats, Paris, L'Harmattan, 2001.
* 31 TRIBOU Gary,
Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs,
page 6, Paris, Dunod, 2006.
* 32 Voir Annexe 3.
* 33 STUMPP Sébastien et
GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du
volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987),
STAPS n°63, pages 123-138, 2003.
* 34 CHANTELAT Pascal, Les
stratégies identitaires des dirigeants d'associations sportives :
apports et limites d'un concept, Paris, L'Harmattan, 2001.
* 35 Source, Fabien HOEPPE
correspondant de la Ligue Nationale de Basket auprès de la FFBB.
* 36 BOURG
Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégie des
collectivités territoriales.
* 37 Voir Annexe 3 :
Compte de résultat LNB saison 2007-2008, Source LNB.
* 38 Source Fabien Lerate
Journaliste à l'Est Républicain.
* 39 Frédéric
Szymczak, Directeur Sportif du BC Orchies.
* 40 Source, Fabien HOEPPE
correspondant de la Ligue Nationale de Basket auprès de la FFBB.
* 41 BOURG
Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies
des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du
cadre territorial », 1999.
* 42 Ibidem.
* 43 TRIBOU Gary, TRIBOU Gary,
Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs,
Paris, Dunod, 2006.
* 44 Philippe DAUDIN,
Président de l'ADA Blois et gérant de DAUDIN SA.
* 45 TRIBOU Gary,
Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs,
Paris, Dunod, 2006.
* 46 CHANTELAT Pascal, La
professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux,
nouveaux débats, Paris, L'Harmattan, 2001.
* 47 BARBUSSE Béatrice,
Le management des professionnels du sport : le cas d'un club de
handball, SPORT n°168-169, pages 107-123, 2006.
* 48 BAYLE Emmanuel, La
dynamique du processus de professionnalisation des sports collectifs : les
cas du football, du basket-ball et du rugby, STAPS n°52, pages 33-60,
2000.
* 49 LOIRAND Gildas, Le
bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un
engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.
* 50 AUGUSTIN Jean-Pierre,
Le sport et ses métiers : nouvelles pratiques et enjeux d'une
professionnalisation, Paris, la Découverte, 2003.
* 51 POUSSE Michel,
Rugby : Les enjeux de la métamorphose, p9, Paris,
L'Harmattan, 2001.
* 52 Ibidem
* 53 Ibidem
* 54 LOIRAND Gildas, Le
bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un
engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.
* 55 Ibidem
* 56 LOIRAND Gildas, Le
bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un
engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.
* 57 INSEE, Ile-de-France
à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux
et fréquentent davantage les équipements culturels,
Ile-de-France, INSEE, 2004.
* 58 CHANTELAT Pascal, Les
stratégies identitaires des dirigeants d'associations sportives :
apports et limites d'un concept, Paris, L'Harmattan, 2001.
* 59 FAURE Jean-Marie &
SUAUD Christophe, Un professionnalisme inachevé. Deux états
du champ du football professionnel en France. Actes de la recherche en
sciences sociales, n°103, pages 7-26, 2000.
* 60 STUMPP Sébastien et
GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du
volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987),
STAPS n°63, pages 123-138, 2003.
* 61 Ibidem
* 62 LOIRAND Gildas, Le
bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un
engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.
* 63 STUMPP Sébastien et
GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du
volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987),
STAPS n°63, pages 123-138, 2003.
* 64 NM pour Nationale
Masculine, NF pour Nationale Féminine.
* 65 Le cas de Patrice THILL et
Emmanuel MOUAHA, anciens méens évoluant à Perpignan et
à Gap dans des équipes évoluant au plus haut niveau
régional confirme ces propos.
* 66 NESMITH Troy qui arriva en
France à St Vallier (NM2), Le Mée (NM2), ADA Blois (NM1) et Lille
MBC (NM1) fut rémunère de manière officielle ou officieuse
selon les clubs de 1.500 à 4.000€ par mois.
* 67 BOURG
Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies
des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du
cadre territorial », 1999.
* 68 AUGUSTIN Jean-Pierre,
Le sport et ses métiers : nouvelles pratiques et enjeux d'une
professionnalisation, Paris, la Découverte, 2003.
* 69 Ibidem (1)
* 70 BOURG
Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies
des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du
cadre territorial », 1999.
* 71 INSEE, Ile-de-France
à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux
et fréquentent davantage les équipements culturels,
Ile-de-France, INSEE, 2004davantage les équipements
culturels ». Juin 2005.
* 72 Sources : CS Meaux,
Coulommiers BB, Le Mée SMVS, Marne la Vallée, Tremblay AC, CS
Montereau, Alerte Juvisy, Palaiseau BB, SCC Charenton et US Alfortville. Aucun
club francilien n'évoluant en NM2, NM3, NF2, NF3 ne fait payer
l'entrée aux spectateurs.
* 73 BOURG
Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies
des collectivités, p37, Voiron, Edition de « La Lettre du
cadre territorial », 1999.
* 74 Sources : dirigeants
de Calais, Ardres, Orchies et Bourbourg.
* 75 Il n'existe pas de poste
de dirigeant spécialisé dans le sponsoring à Le
Mée, Meaux, Marne la Vallée, Tremblay et Juvisy. Sources :
les présidents des clubs concernés.
* 76 BOURG
Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies
des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du
cadre territorial », 1999.
* 77 STUMPP Sébastien et
GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du
volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987),
STAPS n°63, pages 123-138, 2003.
* 78 INSEE, Ile-de-France
à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux
et fréquentent davantage les équipements culturels,
Ile-de-France, INSEE, 2004.
* 79 IAURIF, Population
- modes de vie, NOTE RAPIDE n°375, Paris, 2005.
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