Le conseil en audit social

NOM et PRENOM : MEIMOUN Mélanie. LA CLASSE : RCM1.

PROMOTION : 50.

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2007/2008.

PRESIDENT DE JURY : M. Jean Pierre THEPAULT. MAITRE DE MEMOIRE : M. Michel CHANCONIE. DATE DE LA SOUTENANCE : 17 SEPTEMBRE 2008.

MEMOIRE.
En vue d'obtenir le titre R.N.CP de responsable commercial
en vente et en mercatique.

LE CONSEIL EN « AUDIT SOCIAL ».

Icsv 40, rue des Jeuneurs. 75002. PARIS.

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS.
Icsv.

LES REMERCIEMENTS.

En préambule à ce mémoire, je souhaitais adresser ici tous mes remerciements aux personnes qui m'ont apporté leur aide et qui ont ainsi contribué à l'élaboration de ce mémoire.

Tout d'abord à monsieur Michel CHANCONIE, maître de ce mémoire, pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mémoire n'aurait jamais vu le jour. A monsieur Jean Pierre THEPAULT, pour sa générosité et la grande patience dont il a su faire preuve cette année.

J'exprime ma gratitude à tous les consultants et internautes rencontrés (physiquement ou virtuellement) lors des recherches effectuées et qui ont accepté de répondre à mes questions avec gentillesse.

Je n'oublie pas mes parents pour leur contribution, leur soutien et leur patience. Mais aussi, une pensée toute particulière à l'unique monsieur Tony GUEDJ pour son imagination et sa créativité.

Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches et amis, qui m'ont toujours soutenue et encouragée au cours de la réalisation de ce mémoire. Je pense particulièrement à mesdemoiselles Véronique ADONAÏ et DELMAS (citées par ordre chronologique) et monsieur Kamel BELHAM ITI qui ont été très présents durant cette année inoubliable...

L E S O M M A I R E

LES REMERCIEMENTS..................................................................2

LESOMMAIRE.............................................................................3 L 'INTRODUCTION.........................................................................4

1. LA PRESENTATION..............................................................6

2. L'ANALYSE DU MARCHE DU CONSEIL...................................7

3. L'APPROCHE STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE.....................19

4. L'ANALYSE DU MARCHE DE L'ENTREPRISE..........................24

5. LA FICHE DE PROBLEMATIQUE...........................................33

6. LA REVUE DE LITTERATURE...............................................34

7. LES HYPOTHESES DE TRAVAIL...........................................37

8. LA METHODOLOGIE...........................................................38

9. LES ETUDES......................................................................40

10. LES RECOMMANDATIONS ET LE PLAN D'ACTIONS................55

11. LA CONCLUSION................................................................66 LA BIBLIOGRAPHIE............................................................. ......68

LES ANNEXES............................................................................71

LA TABLE DES MATIERES..........................................................104

L'INTRODUCTION.

Nous, Mélanie MEIMOUN, avons souhaité étudier l'univers du conseil suite à un cours donné à l'ICSV du CNAM à Paris. Après plus de dix années d'activité en tant que négociatrice dans l'immobilier puis dans les mutuelles pour entreprises, nous cherchions une autre direction professionnelle. Nos qualités relationnelles et notre goût pour le management nous ont orientés vers la profession de consultante. Ayant parfois pris le rôle de médiateur en entreprise, pour résoudre des conflits internes ou pour l'amélioration des conditions de travail d'un service, c'est naturellement que nous nous sommes recentré sur la spécialisation de l'audit de climat social.

L'élargissement des marchés, les évolutions technologiques et l'accroissement de la pression concurrentielle sont autant d'évènements auxquels sont confrontées les entreprises qui ont le souci de rester dans la course de la performance. Elles sont soumises aux lois du marché et doivent respecter les droits des salariés. Dans cette optique, l'entreprise conseil devient un outil pour améliorer le fonctionnement des sociétés, pour faciliter leurs relations internes ou externes et devient ainsi, un véritable instrument de progrès.

En première partie, notre étude a pour ambition de permettre de mieux connaître et comprendre l'univers du conseil. Nous verrons que l'offre s'est adaptée à la demande et a dû faire face aux évolutions technologiques et culturelles. Avec le constat d'une véritable course à la productivité, côté entreprise ; contre une recherche du bien-être, pour le salarié.

Créer une activité de conseil en tant que consultant indépendant spécialisé dans l'audit de climat social est la base de la seconde partie de notre étude. Nous nous attacherons à découvrir quelles en sont les activités et notre cible ;

quel est son marché, son environnement et surtout nous mettrons en évidence ses atouts et ses points faibles.

Pour anticiper la création de cette activité, c'est en troisième partie que nous poserons notre question de problématique.

Nous savons qu'une mauvaise gestion des intervenants (partenaires, clients, concurrents, personnel) peut altérer le climat social, la rentabilité d'une entreprise et provoquer une perte d'efficacité. Nous savons que la tendance générale est de privilégier la qualité des produits ou services et d'éviter la dégradation des conditions de travail des salariés, en replaçant le capital humain au centre des mécanismes de la compétitivité. L'aide des professionnels du conseil n'est pas négligeable dans ces évolutions.

Notre quatrième partie met ainsi en lumière nos hypothèses de travail sur la création d'une activité de conseil, base de nos études qualitatives et quantitatives. Notre analyse des résultats nous permettra par la suite de valider ou d'infirmer celles-ci et d'en déduire recommandations et plan d'action.

Confrontée à un marché de plus en plus concurrentiel, à un environnement complexe et à une accélération soutenue des nouvelles technologies, l'entreprise doit faire face. Une des réponses à ces difficultés est l'appel aux entreprises de conseil.

1.1 L'étymologie et la définition du mot conseil.

Du latin « consilium » ; à l'origine avec le sens «de lieu où l'on délibère», « projet, dessein réfléchi ». Le nom a gardé les principaux sens du latin, dont l'idée commune est celle de la délibération et de la réflexion.

De nos jours, le conseil va à la rencontre d'une demande ou d'une offre. Processus¹ qui a pour but d'aider, de mobiliser les ressources pour que la société soit en mesure de faire face aux problèmes et à sa demande de changement. Les sociétés de conseils ont toujours tenté de résoudre les problèmes et vendu des solutions pour répondre à la demande d'amélioration des performances de l'entreprise.

1.2 Les fondements historiques et l'évolution du conseil.

La profession de conseillé² a toujours existé. D'abord spécialisée dans le domaine religieux (XVII^e siècle), la fonction s'est ensuite diversifiée (exemple : conseillé du roi, conseillé militaire et aujourd'hui, consultant).

L'émergence du conseil trouve son origine dans les transformations sociales. F.W. Taylor en est l'un des pionniers avec son organisation scientifique du travail (nouvelles technologies et capital humain).

Dans les années 1980³, huit sociétés internationales, appelées les « Big Eight », se partageaient le marché. Suite aux fusions dans les années 1990, ces entreprises ne sont plus que cinq, les « Big Five » et acquièrent dorénavant un caractère pluridisciplinaire (management, fiscalité, juridique). Depuis, le marché s'est atomisé avec quelques vingt six mille sociétés.

Notre étude définira les forces en présence, leurs rôles et leurs objectifs. Nous appréhenderons aussi la clientèle, ses besoins et ses motivations. Enfin, l'observation des environnements nous donnera une perception contemporaine des métiers du conseil et nous aidera à en définir les nouvelles tendances.

¹ Source : les annexes n°8 et 9. Pages 78 et 79.

² Source : Le conseil. Le livre du consultant et du client. Edition d'organisation. J. SIMONET, J.P BOUCHEZ, J. PELADE, P. GILBERT. 2003.

³ Source : http://www.journaldunet.com et www.etnoka.fr

Comme nous le savons déjà, l'exigence de résultat pousse à la nécessité permanente d'évaluer les performances tant au niveau individuel que collectif. La recherche d'équilibre et de cohérence entre les choix stratégiques des entreprises constitue le défi des organisations de conseil.

2.1 L'étude de l'offre.

Cette profession très réglementée, est largement trustée par cinq grands groupes internationaux, les « Big Four⁴ », qui sont les cinq géants de l'audit, de l'expertise comptable et du conseil, à savoir les sociétés PricewaterhouseCoopers, Ernst et Young, K PMG et Deloitte Touche Tohmatsu.

Elles identifient, organisent et mettent en oeuvre des changements. Elles ont pour vocation d'aider les entreprises à mieux comprendre et anticiper les évolutions de leur environnement et à faire les bons choix pour améliorer leur développement.

La croissance du marché a été timide en 2004. Mais l'année 2005 marque un retour à l'optimisme. Cette reprise semble se poursuivre en 2006. L'ensemble du marché⁵ est estimé à plus de 4,5 milliards d'euros et emploi 26 000 personnes.

6

⁴ Source : l'annexe n°13. Page 83.

⁵ Source : étude de marché 2005, 2006 de SYNTEC. Conseil en management.

⁶ Source : étude réalisée par SYNTEC. Conseil en management. 2004.

Ces cabinets se livrent à une course effrénée aux parts de marché, en France comme dans le reste du monde. Cantonnés à l'origine dans les métiers du chiffre (expertise comptable et audit), leurs activités interviennent aujourd'hui dans le domaine du conseil.

2.1.1 La typologie et les acteurs.

Une des premières raisons pour lesquels une entreprise a recours à un consultant est qu'elle n'a pas les moyens financiers et humains pour le faire elle-même. Elle n'a pas des spécialistes dans tous ces domaines. Au niveau financier, les cabinets peuvent proposer un tarif moins élevé que celui qu'un service intérieur aux missions occasionnelles coûterait à l'entreprise.

7

Nous allons dresser une liste des activités des cabinets de conseil, puis cerner les principaux acteurs de ces différentes activités.

2.1 .1 .1 L'audit financier et l'expertise comptable.

* L'audit financier, 16 % du marché⁸ et comptable⁹ s'intéresse¹⁰ aux actions ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financière publiée. Le rôle du conseiller est d'analyser, contrôler et organiser les comptes annuels de ses clients pour se prononcer sur la fiabilité, la régularité et la sincérité de l'information comptable et financière produite par l'entreprise.

⁷ Source : étude réalisée par SYNTEC. Conseil en management. 2004.

⁸ Source : l'analyse du marché. Le conseil en France. XERFI. L. MELOT. 07/2003.

⁹ Source : l'annexe n°1. Page 71.

¹⁰ Source : Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p 169).

La profession regroupe des métiers¹¹ tels que les experts comptables et les commissaires aux comptes.

* Les acteurs internationaux¹² sont par exemple les sociétés Pricewaterhousecoopers, Andersen Worldwilde, Ernst & Young, KPMG et Deloitte Touche Tohmatsu.

2.1.1.2 Le conseil en management.

* Le conseil en management, 35 % du marché¹³, englobe¹⁴ une partie des professionnels intervenant dans le domaine du « conseil pour affaires et la gestion ».

L'activité¹² regroupe le conseil et l'assistance aux entreprises (organisation, planification, management, contrôle, stratégie, information, coaching, formation, gestion, relations publiques et communication).

Suite à ses recherches, le conseiller élabore un diagnostic¹⁵ pour que le chef d'entreprise ait une vue globale lui permettant d'entreprendre les actions appropriées. Le diagnostic comprend trois parties :

- la construction des compétences (recrutement et formation),

- l'organisation des compétences (mobilité, organisation et dynamique des postes), - la mise en mouvement des compétences (dialogue social et rémunération).

Après deux ans difficiles, le marché européen du conseil en management¹⁶ confirme sa reprise avec une croissance de 14 % en 2005.

* Les acteurs internationaux sont entre autre les sociétés¹⁷ Accenture, IBM Global Services, Ernest & Young, Deloitte Consulting et Mac Kinsey.

2.1.1.3 Le conseil en système informatique.

* L'évolution¹⁸ des technologies de l'information et de la communication confronte ces sociétés à de nouveaux risques. En plus des risques habituels rencontrés dans toute mission de conseil, les risques informatiques (9% du marché)¹³ contribuent à l'augmentation de la vulnérabilité des systèmes (exemples : le risque de bug de l'an 2000 ou le passage à la monnaie unique).

¹¹ Source : l'annexe n°2. Page 72.

¹² Source : www.cefi.org.

¹³ Source : l'analyse du marché. Le conseil en France. XERFI. L. MELOT. 07/2003.

¹⁴ Source l'annexe n°6. Page 76.

¹⁵ Source : l'annexe n°10. Page 80.

¹⁶ Source : Le journal du net. Le conseil en management confirme sa reprise en Europe. Analyse avec Jean-Luc Placet, président de Syntec conseil en management. 17/10/2006.

¹⁷ Source : l'annexe n°7. Page 77.

¹⁸ Source : l'annexe n°5. Page 75.

Tout en cernant les besoins informatiques d'un client, les spécialistes du conseil (ingénieurs, experts comptables, informaticiens) le guident face aux évolutions technologiques extrêmement rapides qui caractérisent le secteur.

* Les acteurs internationaux¹² sont aussi les entreprises KPMG, Accenture, IBM Global Services et Ernst & Young.

2.1.1.4 Le conseil juridique.

* Malgré un environnement parfois troublé (exemple : la guerre en Irak) le conseil juridique reste un segment porteur¹⁹. Le conseil et l'assistance juridique, 26 % du marché, touchent²⁰ désormais des domaines variés, tels que la fiscalité, la transmission, le droit des sociétés, le droit social et sont principalement représentés par les avocats d'affaires. (fusions et acquisitions, l'épargne salariale, les problèmes liés aux 35 heures, etc.).

* Les acteurs²¹ sont par exemple les entreprises Pricewaterhousecoopers, Andersen Worldwilde, KPMG, Accenture, Ernest & Young et Mazars.

L'entreprise de conseil maîtrise des savoirs, des outils, des compétences que son client ne possède pas. Elle fournit un service objectif et indépendant qui formule des avis, des recommandations et contribue à la mise en oeuvre des solutions.

2.1.2 Le rôle du conseiller, sa mission et ses objectifs.

* Le rôle des entreprises conseil est l'anticipation des risques, l'innovation dans les processus et les outils pour accompagner les entreprises dans leurs stratégies de développement.

* La mission principale du consultant est le conseil, l'aide à la décision. Il dissipera les hésitations de l'entreprise et fournira les informations nécessaires pour qu'elle prenne les bonnes décisions. Il s'agira de lui apporter une aide efficace pour orienter la réflexion. Il devra donc :

- contribuer à la définition de la stratégie (analyse les objectifs),

- participer à l'élaboration de la politique de l'entreprise,

- mesurer les performances de l'entreprise pour lui permettre de connaître ses forces et faiblesses internes ou externes,

- apporter une analyse pertinente sur l'entreprise.

¹⁹ Source : l'annexe n°3. Page 73. ²⁰Source : l'annexe n°4. Page 74. ²¹ Source : www.cefi.org.

* Leur objectif est de fournir à leurs clients analyses, perspectives d'actions nouvelles et des techniques de management et d'organisation durable. Mais aussi de mettre en place un processus de contrôle pour identifier les risques et essayer de les minimiser voir de les supprimer. L'information diffusée par l'entreprise conseil doit être claire, pertinence et doit révéler du bon sens.

L'atteinte des objectifs fixés par l'entreprise passe avant tout par la gestion et la maîtrise des risques (à savoir les aléas²² susceptibles d'avoir des conséquences négatives ou graves) et l'impact qu'ils peuvent avoir sur l'entreprise.

Ces risques peuvent être dus à l'environnement, au fonctionnement de l'organisation ou à l'activité de l'entreprise (le risque social, commercial, politique, financier, informatique, ou encore juridique).

L'identification des risques permet d'atteindre 3 objectifs :

- inventorier, évaluer, et classer les risques de l'organisation, - informer pour adapter les activités,

- élaborer une politique de risque (protection ou prévention).

Compte tenu de la bonne santé du secteur et des perspectives de croissance, la concurrence s'est sensiblement renforcée sur le marché du conseil.

2.1.3 L'approche de la concurrence.

Les opérateurs de ce secteur doivent faire face à la présence de nouveaux intervenants tels que :

- le département spécialisé des banques qui propose désormais une approche stratégique à leurs clients,

- les spécialistes de l'informatique (SSII, constructeurs) développent une activité de conseil,

- les organismes publics et parapublics (chambre de commerce et d'industrie ou des métiers, sociétés de recherche),

- la multiplication des partenariats en vue d'élargir les domaines de compétences et d'interventions des entreprises de conseil,

- le e-conseil.

Ils doivent aussi prendre en compte les nombreux rachats et multiples fusions des entreprises concurrentes.

²² Source : l'enquête « Management des risques ». Revue Audit, n°144. Michel Fautrat.

Mais pourquoi une entreprise n'utiliserait-elle pas ses propres ressources pour faire face à ses problèmes ? N'est-elle pas à même, par la connaissance de son parcours, de son histoire, de ses coutumes, autrement dit de sa culture, de remonter à la cause de ses difficultés ? Qui sont ces sociétés qui font appel à l'entreprise de conseil et pourquoi ont-elles besoin d'une aide externe ?

2.2 L'étude de la demande.

Comme nous le savons, le marché est très fortement lié à la demande. Celle-ci peut aller du dirigeant d'une PME à nos politiques, en passant par les plus grandes entreprises internationales.

Il s'agit donc de l'ensemble des acteurs²³ qui ont un besoin d'être accompagnés dans leurs transformations depuis les grandes lignes stratégiques jusqu'à la mise en oeuvre opérationnelle.

La demande pour le conseil en France est à dominante privée (quelques grands industriels très consommateurs en conseil comme Danone, Saint-Gobain, Lafarge, BNP, Bouygues, l'Oréal, Peugeot ou Sodexho).

Même si la composante émanant du secteur public (international, national, régional) et parapublic représente une part importante de cette demande et connaît une croissance importante.

Une étude statistique²⁴ montre qu'une entreprise sur deux a recours au conseil et que se sont surtout les organismes financiers (près de 62 %), suivis de l'industrie (48 %) qui ont le plus recours au conseil. Le manque de compétences²⁵ de l'entreprise dans certains domaines est source de dysfonctionnements (finances, technique commerciale, management, etc.). Souvent le manque de formation initiale, d'expérience, de connaissances techniques, l'absence d'outils de pilotage, compromettent son évolution.

2.2.1 Les besoins et les attentes de la demande.

Le besoin de conseil s'explique par différents facteurs tels que l'augmentation et la complexité croissante des informations à traiter, les changements rapides des procédures et des méthodes de travail et par un niveau requis d'expertises et de connaissances de plus en plus élevé.

Ce conseil est nécessaire pour la maîtrise des interactions avec l'environnement (adaptation aux contraintes techniques, analyse de la structure concurrentielle) et pour le développement d'une cohésion interne (organisation du travail, circulation de l'information, prise de décision).

²³ Source : www.etnoka.fr.

²⁴ Source : Ipsos.

²⁵ Source : Mémoire. Le conseil en TPE. Oboulo.com

Les demandes d'intervention émanant des entreprises peuvent être classées en trois grandes familles²⁶ :

- le conseil stratégique : l'entreprise demande à un consultant d'intervenir pour découvrir la source d'un problème (inclus un diagnostic, l'élaboration de solutions et éventuellement la mise en oeuvre et le suivi des solutions adoptées),

- le conseil méthodologique : lorsque le problème est identifié par l'entreprise, le consultant est appelé pour le résoudre.

- le conseil de services : il s'agit ici d'un achat de services de spécialiste que l'entreprise ne peut s'offrir à plein temps.

Les motifs de recours aux entreprise de conseil sont, par exemple :

- supprimer une difficulté ponctuelle ou remédier à une situation qui se dégrade, - une préoccupation, une prévision,

- une ambition, se développer ou créer.

Toute époque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation ou de nouveaux problèmes à résoudre pour les entreprises. En termes de conseil, l'entreprise attend une aide pour résoudre un problème. Les missions sont donc en partie dédiées à l'anticipation et à l'accompagnement du changement²⁷.

2.2.2 L'impact du conseil sur la demande.

L'impact de la complexité se traduit par des besoins de compétences, d'aide à la décision, de formation et de compréhension de l'environnement.

L'obstacle²⁸ principal à la croissance de n'importe quelle entreprise est la difficulté d'obtenir des données précises et de l'information au temps opportun. Il est donc admis que la productivité d'une entreprise passe par la mise en place d'un système d'information cohérent.

Le conseil n'agit pas en réduisant la complexité, mais bien en adaptant l'organisation à un niveau de complexité lui permettant de dégager des avantages concurrentiels nouveaux. L'intervention du conseiller est sollicitée pour réduire l'incertitude, limiter les défaillances des relations de l'entreprise dans son environnement, conduire l'organisation vers une meilleure maîtrise du risque et lui permettre de mieux saisir les opportunités.

²⁶ Source : Du bon usage des consultants. Personnel. Xavier Baron. décembre 1989.

²⁷ Source : l'annexe n°1. Page 71.

²⁸ Source : Devenir.fr. Gilles Forestier. 09/05/2002.

2.2.3 L'évolution sociologique et comportementale des individus.

Autrefois perçue comme une intrusion, tels des contrôleurs, les consultants sont aujourd'hui intégrés au coeur des processus de décision et représentent des partenaires précieux qui agissent en médiateurs entre les différents acteurs de l'entreprise, mais aussi en «agitateurs de conscience».⁶

Pour eux, il s'agit de susciter les besoins, car l'organisation qui n'en exprime pas plonge dans une inertie stérile et ne peut pas évoluer, anticiper les besoins, gérer l'avenir et donc réagir au plus vite.

Pour le client, il s'agit de résoudre un problème, de le clarifier et d'améliorer sa situation.

2.3 L'environnement du marché du conseil.

²⁹Dans un contexte économique en perpétuelle évolution, où la complexité croissante des systèmes d'information et l'évolution permanente des technologies accélèrent les cycles de vie des entreprises, celles-ci doivent faire face à des enjeux majeurs, gage de leur leadership futur.

Dans ce sens, la nécessité de connaître son environnement paraît primordial.

2.3.1 L'environnement économique.

En 2006, 61,6 milliards d'Euros³⁰ ont été générés par les entreprises conseil : en Europe (+14 %), avec plus de 47 milliards d'euros de chiffre d'affaires, le secteur audit et conseils regroupe près de 95 000 entreprises. Le secteur³¹ de la banque et des assurances (29 % de l'activité de la profession), contribue largement à l'activité.

31

²⁹ Source : le rapport FEACO. Bruxelles 2005 (chiffres au 31/12/2004).

³⁰ Source : Congrès annuel de la FEACO à Budapest - Bertrand Villeret. 7 Janvier 2007.

³¹ Source : étude réalisée par SYNTEC. Conseil en management. 2005 / 2006.

L'évolution de ce marché peut avoir plusieurs causes, telles que l'environnement économique qui se modifie, la disparition des frontières qui ont fait et feront que le marché du conseil va continuer à se globaliser, pour devenir totalement mondial.

A la suite des différents scandales financiers qu'ont connus les États-Unis et l'Europe (l'affaire Enron en 2001, Vivendi-Universal en 2002, Parmalat en 2003), la nécessité de la mise en place de normes et de procédures de contrôle interne s'impose de plus en plus.

2.3.2 L'environnement juridique.

La croissance de l'environnement d'affaires des entreprises, leur impose d'avoir des initiatives de contrôle.

* Les lois : depuis un siècle, les consultants sont présents sur la scène économique et sociale malgré le flou de leur rôle et de leur identité professionnelle. En France, nous avons eu successivement :

- en août 2003, la loi de Sécurité Financière (LSF),

- en mars 2005 était promulgué le règlement du comité de la réglementation bancaire et financière (séparation stricte des contrôles permanents et des contrôles périodiques).

- Les nouveaux codes NAF sont entrés en vigueur depuis le 01/01/2008. Le code NAF 741G n'existe plus. Les établissements sont reclassés dans la nouvelle nomenclature sous le code suivant : 7022Z.

* Les normes : nous constatons la prolifération³² de normes utilisées provenant des organismes de normalisation internationaux, soutenues par le secteur privé ou associatif. Les normes ISO 14000 impliquent l'environnement interne et externe des entreprises.

* La fédération : créée en 1960, la FEACO³³ (Fédération Européenne des Associations de Conseils en Management) est un organisme professionnel indépendant à but non lucratif, qui a pour mission de représenter et de promouvoir la profession de conseil en management en Europe.

Après cette analyse du marché du conseil et pour en avoir une vision plus précise mais surtout plus concise, nous allons en faire une synthèse.

³² Source : www.ssi.gouv.fr/fr/confiance/ebiospresentation.html.

³³ Source : www.journaldunet.com.

2.4 La synthèse.

La matrice SWOT³⁴ [de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)], créée par la Harvard Business School, est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables.

Ainsi, notre analyse des opportunités et des menaces des métiers du conseil nous permettra de conclure sur notre étude du marché et nous aidera à faire une approche des futures tendances.

2.4.1 Les menaces.

Le conseil est parfois l'objet de controverses en raison des enjeux liés à tout processus de changement au sein des organisations. Certaines de leurs interventions peuvent produire des effets pervers en accroissant les dysfonctionnements au sein des entreprises.

Le conseil travaille surtout pour les grands groupes mondialisés et très performants. Il est difficile de travailler avec les petites et moyennes entreprises qui n'ont pas l'habitude de faire appel à des consultants extérieurs. En effet, si l'intervention de conseil est aujourd'hui considérée comme une nécessité et une opportunité, certains d'entre eux, du fait notamment de leur politique tarifaire, continuent à le percevoir comme un luxe. Le marché du conseil subit donc un frein culturel, structurel et conjoncturel, lié au budget de ses structures.

Nous constatons aussi différents pièges à éviter :

- l'effet de mode : un petit cabinet spécialisé peut parfois être plus adapté et moins coûteux,

- la confusion des genres : lorsque l'entreprise fait appel aux ressources externes, il est parfois trop tard. Tous les problèmes ne pourront être résolus et cela prendra parfois du temps,

- la caution et l'alibi : l'entreprise qui a investit dans des projets non aboutis car, connaissant les conclusions du rapport elle se rend compte alors des bouleversements et des réactions hostiles que cela pourra générer. Elle fera alors traîner les choses.

Cependant, le rôle positif de la fonction de conseil auprès des entreprises semble aujourd'hui acquis si l'on en juge par l'évolution rapide de la demande au cours des dernières années.

³⁴ Source : la matrice S.W.O.T, ou appelée M.O.F.F en français (Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses) a été crée par quatre professeurs à la Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews et Guth ) en 1969.

2.4.2 Les opportunités.

Métier d'innovation, le conseil dispose du savoir-faire et des méthodes pour impulser le changement et créer les évolutions nécessaires.

Le développement du e-business provoque de nouvelles associations entre les cabinets de conseil en stratégie et les sociétés de service, qui réunissent leurs compétences.

De plus, les grands cabinets privilégient aujourd'hui le développement d'une couverture des cinq continents afin d'accompagner l'internationalisation³⁵ de leurs clients et ainsi proposer une offre globale. L'objectif étant à la fois de répondre à tous les besoins de leurs clients et de poursuivre une logique de rentabilité.

Mais cette suprématie des « Big Four » ne va pas pour autant faire disparaître les cabinets d'envergure nationale voire même régionale, car ces derniers ne répondent pas à la même demande, n'offrent pas le même service et n'ont pas les mêmes clients³⁶.

	Les menaces		Les opportunités
·	Dépendance de la conjoncture économique.	·	Pas de barrières à l'entrée du marché.
·	La peur du changement.	·	L'évolution des comportements et
·	La concurrence des grands groupes		de la vision du conseil.
	puissants.	·	Les compétences et le savoir faire.
·	Le manque de moyens financiers des petites et moyennes entreprises.	·	Les petits cabinets sont plus spécialisés, mieux adaptés et moins
·	La pluridisciplinarité de la		couteux.
	concurrence pour répondre à tous types de besoins.	·	L'innovation et le développement de nouveaux concepts et
·	La politique de tarifs élevés.		technologies.

Le marché du conseil est :

- Croissant : depuis 2005.

- Concentré : 80 % des entreprises du conseil se trouvent sur Paris et la petite couronne.

- Atomisé : 88 % des structures n'ont qu'un salarié.

- Hétérogène : grande diversité d'activité.

Ce marché, du fait de la mondialisation, va continuer à se développer. Nous allons donc essayer de mettre en évidence ses différentes perspectives d'évolution.

³⁵ Source : www.etnoka.fr/static/page/infosconseils/magazine/secteur/conseil/intro.

³⁶ Source : Cahiers français, n°210. Le contrôle de Gestion. Sépari. Dunod D. Michel.

2.4.3 Les tendances.

Ce marché, très dépendant de la conjoncture économique, ne va-t-il pas connaître une période sombre suite au ralentissement de l'économie américaine qui s'annonce ? D'autre part, les grands cabinets de conseil n'auraient-ils pas plutôt intérêt à se développer dans les zones géographiques à fort potentiel de croissance, telles que la Chine, l'Amérique Latine ou l'Inde, centres de nouveaux marchés potentiels ?

Le conseil est engagé en profondeur dans les entreprises qui s'impliquent sur les marchés émergeants tels que :

- l'organisation des transports, la réduction des émissions de gaz à effet de serre,

- l'organisation de la logistique de proximité et le développement du e-commerce, - les organisations à mettre en oeuvre en relation avec de nouveaux concepts, tels que le comportement citoyen ou le développement durable.

La dimension sociale constitue le troisième pilier du développement durable conjointement avec les piliers environnemental et économique. Ainsi, l'entreprise n'est plus évaluée sur la base des seuls critères financiers classiques mais aussi sur un ensemble d'actions sociales et sociétales.

Dans cette perspective, les cabinets de conseil accompagnent les entreprises en vue de mettre en place des politiques de ressources humaines respectueuses du salarié (promotion de l'égalité des chances, de la formation, de la santé et de la sécurité au travail, de la diversité...), privilégiant des relations fondées sur l'écoute, le dialogue, la participation et la transparence. De telles mesures sont peut être les clés d'un progrès partagé et d'un enrichissement mutuel entre l'entreprise et l'ensemble de ses parties prenantes.

La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dégager un profit durable.

3.1 La présentation de l'entreprise à créer et son concept.

L'objectif est de créer une activité de conseil en management en tant que consultant indépendant, spécialisé dans l'audit de climat social.

3.1.1 L'étymologie et la définition de l'audit de climat social.

Du simple point de vu du vocabulaire, nous observons que le terme « audit» trouve sa définition dans les mots audit qui, fidèle à sa racine latine (audio, au dire : écouter), montre la réelle signification d'écoute de la fonction. Naturellement employé pour tout ce qui constitue une analyse et une opinion sur une situation.

L'audit social a émergé progressivement en se différentiant de l'audit général et financier par le domaine étudié et les réactions suscitées. Nous définirons l'audit social comme une démarche objective indépendante d'observations, d'analyses, d'évaluations et de recommandations reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant d'identifier les points forts, les problèmes induits par l'emploi du personnel sous forme de coût et de risque.

3.1.2 L'historique de l'audit de climat social.

Les premières tentatives de formalisation dans le domaine social remontent aux années 1940 aux Etats-Unis. Elles s'attachaient à mesurer les conséquences économiques de certaines opérations de gestion du personnel et impliquait que ces évaluations soient réalisées par des agents extérieurs à l'entreprise.

Ces derniers appartenant au gouvernement ou à des agences privées. Ce n'est qu'à la fin des années 1950 que les grandes entreprises ont commencé à évaluer systématiquement leur activité de personnel, en les considérant cependant a différents niveaux et avec des méthodes très variées.

Un peu plus tard, c'est surtout dans les grandes entreprises que l'audit fût mené de façon systématique, essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport avec les coûts (salaires, négociations collectives, analyse et classification collectives de postes).

Les métiers du conseil ont connu un développement exceptionnel depuis le début du 20ème siècle, à travers plusieurs phases d'expérimentation et d'industrialisation des différentes familles de conseils.

Et de rappeler qu'en 1970 il n'y avait que 3 000 ingénieurs conseil, alors qu'aujourd'hui il existe au moins 130 000 professionnels.

Pour répondre aux problématiques spécifiques de ses clients, l'entreprise conseil a développé des pôles de compétences pour assister les entreprises dans l'optimisation de leur gestion courante.

3.1 .3 L'activité de l'entreprise.

* Les grands domaines visés par l'audit social sont : - les effectifs et les ressources humaines,

- le climat social,

- la performance sociale,

- les coûts sociaux,

- l'aide à la décision.

* L'objectif de l'audit de climat social est de faire une photographie de la situation interne de l'entreprise. Mesurer le climat social est un moyen de connaître la motivation des collaborateurs et de mieux comprendre certains disfonctionnements. C'est aussi³⁷ :

- anticiper les difficultés sociales,

- motiver et fidéliser la compétence humaine au service de la performance économique par des diagnostics de compétences et des formations, par une bonne communication interne,

- évaluer les impacts du «risque social» (le coût, le devenir de l'entreprise...),

- améliorer l'image et la notoriété de l'entreprise.

-

L'audit est donc un outil pour aider le pouvoir décisionnel de l'entreprise :

· en fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles,

· en faisant apparaître des risques de différentes natures tels que :

· le non-respect des textes,

· l'inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel,

· l'inadéquation aux besoins des ressources humaines,

· l'envahissement des préoccupations sociales.

³⁷ Source : Les spécificités de l'audit social. Arnault CHERREY Maya GOEPFERT, Stéphane POUX. 2001.

Un audit social a en commun avec tout audit de chercher à améliorer l'efficacité de l'entreprise auditée. Il s'agira donc de mettre en exergue les problèmes existants ainsi que leurs ramifications tant actuelles que futures ainsi que leurs impacts sur l'activité de l'entreprise.

L'intérêt de l'audit sera de fournir un regard neuf et a priori objectif sur une situation donnée, néanmoins eu égard à la complexité des informations l'audit social va requérir une participation active de l'entreprise auditée.

* Les méthodes³⁸ :

- Examen de la documentation (intranet, les normes du travail : salaires et heures de travail, les fiches de poste, l'organigramme, notes de service, journal d'entreprise, comptes rendus : syndicats, entretiens annuel, réunions des dirigeants, journal d'entreprise, le bilan social).

- Inspection sur le lieu de travail (vue d'ensemble des installations de production et des normes relatives à la santé et la sécurité des travailleurs ; observation des conditions de travail et de l'environnement).

- Interviews (discussions avec les différentes parties : travailleurs et cadres dirigeants. Elles donnent une vue d'ensemble détaillée et fiable sur les conditions de travail).

* Les outils³⁹ : ces dernières années, l'accès à l'information est plus rapide et moins coûteux ; et de par la nécessité de naviguer sur des marchés de plus en plus concurrentiels, le nombre des outils de management a explosé.

- L'alliance stratégique est un accord entre deux entreprises ou indépendants. Ils s'engagent mutuellement à consacrer des ressources pour atteindre des objectifs communs. Grâce à cet outil, nous pouvons améliorer notre position concurrentielle, accéder à un nouveau marché ou partager les risques et réduire les temps et les coûts sur un projet.

- Le C.R.M (Custumer Relationship Management) ou gestion de la relation client est un ensemble de méthodes et de techniques (collecter et gérer de grandes quantités de données sur les clients) visant à comprendre les attentes des différents groupes de clients, notamment pour réagir rapidement aux changements. Cette technologie motive les équipes et à un impact fort sur la satisfaction et la fidélisation des clients.

- Un programme de qualité totale visant le zéro défaut, la réactivité et la responsabilisation afin de se rapprocher des standards de performance exigés par les clients. Cette démarche vise la satisfaction des deux parties et la rentabilité. Pour ce faire, il est nécessaire de comprendre les besoins actuels et futurs des clients et de concevoir des services répondant à ces attentes.

³⁸ Source : www.2idheo-management.com

³⁹ Source : Les outils du management. Darrell RIGBY et Paul DE LEUSSE. Vuibert. 114 pages. Septembre 2007.

Mais tous les outils ont leurs limites et rien ne remplace l'expérience, le savoir- faire et le travail.

* La stratégie :

Elaborer la stratégie c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels le consultant entend être présent et allouer des ressources de façon à s'y maintenir et s'y développer. La stratégie doit reposer sur un avantage concurrentiel.

Notre stratégie est de focaliser nos efforts et ressources sur un segment de marché. Nous optons pour une stratégie de concentration ciblée sur un marché de niche.

- Notre service : l'audit de climat social.

- Notre clientèle type : les dirigeants des PMI, PME et micros entreprises.

- les consultants ou cabinets de consultants ne pratiquant pas ce type d'audit et ayant besoin de nos services durant une mission temporaire.

- Notre zone géographique : l' Ile-de- France.

	Les avantages.			Les inconvénients.	·
Une gestion plus simple.	·	Une fragilité face aux		·
Une image de spécialiste.		évolutions du marché.		·
Le développement de l'expérience et un	·	L'incertitude du travail et donc de revenu.
savoir-faire pointu.	·	La charge administrative.

3.2 La cible.

Les segmentations du marché entreprises s'effectuent habituellement sur trois critères : l'activité, la taille ou le chiffre d'affaires, la zone géographique.

A la question « comment identifier sa cible commerciale ? » monsieur Rémi VILLIERS-MORIAME de la société EUROLAND CONSULTING à Paris nous a répondu :

« En fonction de ses propres savoir faire, de la concurrence et des besoins identifiés. »

Et monsieur Michel CHANCONIE :

« C'est un atout pour la prospection de départ. Le secteur choisi ne doit l'être que pour 2 raisons : ça vous plaît et c'est porteur ».

Afin de rentabiliser ce projet, il est nécessaire de toucher une large population telle que les micros-entreprises (T.P.E), les petites et moyennes industries (PMI / PME) et entreprises sur l'Ile-de-France. Compte-tenu de la personnalisation de l'offre, la cible peut être assez importante.

* Notre cible géographique : l'ile de France. Démarrant seule l'activité, notre prospection ne peut se faire par de longues distances.

Les avantages : Beaucoup d'entreprises potentielles. Hausse croissante de la demande. Nombreux types de partenariats possibles.

- Les inconvénients : Beaucoup de concurrence. Difficile d'assoir sa réputation.

* Les secteurs d'activité : tous, mais nous allons privilégier les secteurs de l'industrie et plus particulièrement celui de l'automobile et ce, pour plusieurs raisons⁴⁰ :*

- la hausse particulièrement forte du stress au travail dans ce secteur, - la hausse du taux de suicide.

L'automobile représente 10 % des emplois et près de 20 % de la valeur ajoutée de l'industrie française. Au delà de sa composante industrielle, ce secteur dans son ensemble concerne près de 2,5 millions d'emplois. L'automobile est ainsi en France un secteur stratégique.

* Le type : Les PMI, PME et micro-entreprises.

Les noms.	Le nombre de salariés.		Le chiffre d'affaires.	Les moyennes entreprises.
< 250.	< ou = 50 millions d'€.		Les petites entreprises.
< 50.	< ou = 10 millions d'€.		Les micros entreprises.
< 10.	< ou =2 millions d'€.

Nous n'avons pas les ressources nécessaires pour atteindre les entreprises de grande envergure.

⁴⁰ Source : l'annexe n°15. Page 91.

* Le marché européen : après deux ans difficiles, le marché européen du conseil en management confirme sa reprise avec une croissance de 14 % en 2005. A 61,6 milliards d'euros pour un effectif total de 565 000 personnes⁴¹.

L'évolution du chiffre d'affaires⁴² de 2002 à 2005.

* Le marché français⁴³ : Le conseil en management est un secteur important par son poids économique, avec :

- un chiffre d'affaires total estimé en 2003 à 4,4 milliards d'euros,

- ses 27 000 consultants en 2006⁴⁴,

- plus d'une dizaine de milliers de missions par an et autant de prescripteurs.

* Les barrières : ce marché a été défini comme vaste, jeune, mouvant et très hétérogène. Aucune barrière à l'entrée. Aucun diplôme n'est exigé et les investissements matériels sont négligeables.

Cette profession à l'obligation de moyens, donc de résultats.

Le conseil est très dynamique dans la banque et la téléphonie. On voit également le retour du e-business depuis un an. Ajoutez à cela quelques grands industriels très consommateurs en conseil comme Danone, Air Liquide, Saint-Gobain, Lafarge, BNP ou Sodexho.

⁴¹ Source : Le journal du net. Le conseil en management confirme sa reprise en Europe. Analyse avec Jean-Luc Placet, président de Syntec conseil en management. 17/10/2006.

⁴² Source : l'étude de la FEACO. 2006.

⁴³ Source : Le guide des cabinets de conseil en management. Jean Baptiste HUGOT. Les éditions du management. 6^ème édition. 500 pages. 2003.

⁴⁴ Source : La recherche de l'information en entreprise. Balmisse G. Lavoisier. 2007.

4.1 La demande et ses besoins.

Les exigences de la demande diffèrent selon le secteur, la taille de l'entreprise, l'environnement, etc.

Sur quels principaux critères choisissez-vous un Qu'attendez-vous d'un consultant ? consultant⁴⁵ ?

«Nous attendons du consultant un oeil externe. Il doit interpeller le dirigeant sur les situations qui lui paraissent critiques par rapport aux besoins de l'entreprise. Il doit nous donner les outils de la réflexion plutôt que de réfléchir à notre place».

Quelles sont vos principales motivations pour recourir à un cabinet conseil ou à un consultant⁴⁶ ?

⁴⁵ Source : une enquête conduite par l'Association Consultants-I le-de-France Avec le concours de l'OPQCM et de la Chambre de commerce et d'industrie de Paris. Novembre 2006.

⁴⁶ Source : Rappel de la source n°41.

« Un chef d'entreprise fait appel à un consultant En fonction des domaines qu'il maîtrise le moins. J'ai recours à un consultant spécialisé en marketing. J'ai fait du marketing mais pas suffisamment pour avoir forcément les bonnes idées. Selon les domaines, on est plus ou moins à l'aise donc il faut confronter ses idées à un spécialiste» Un dirigeant de PME, ancien directeur commercial.

La typologie des clients peut varier. Le recours au conseil augmente avec le niveau de formation des dirigeants. Il varie également en fonction du type de formation : 58 % pour les ingénieurs ; 88 % pour les diplômés des écoles de commerce.

"En France, le conseil travaille surtout pour les grands groupes mondialisés. Il est difficile de travailler avec les PME qui n'ont pas l'habitude de faire appel à des consultants extérieurs" Note Jean Luc Placet. Le marché du conseil subit donc un frein culturel, mais aussi structurel et conjoncturel lié à la trésorerie et aux budgets des PME.

* Les grands groupes internationaux sont très consommateurs des entreprises de conseil et ce quelle que soit la spécialisation.

Le taux de recours au conseil augmente avec la taille de l'entreprise⁴⁷.

Avez-vous déjà fait appel à un consultant en tant que dirigeant de PME ?

* Les TPE. (47000 TPE et professions libérales). Elles sont⁴⁸ très dépendantes de la conjoncture et ont dû faire face à un contexte économique peu favorable (évolution de la consommation modeste en 2006). Toutefois la création d'entreprises reste dynamique alors que le secteur doit faire face au vieillissement des dirigeants et à la problématique de la reprise et de la transmission (fiscale, patrimoniale, financière, économique).

⁴⁷ Source : l'étude annuelle 2005/2006 menée par Syntec Conseil en Management et la FEACO. Fédération Européenne des Associations de consultants.

⁴⁸ Source : KPMG.

* Les entreprises à forte croissance sur de nouvelles technologies ou sur de nouveaux concepts de services, se développent.

* Le secteur non marchand : les associations, fondations, coopératives, mutuelles et offices publics, partout en France. Face aux exigences de plus en plus forte des associations de rendre des comptes, il faut proposer aux associations des solutions adaptées pour optimiser leur transparence.

* Le secteur du commerce et de l'artisanat. La France comptait fin 2006, 1037 réseaux actifs de franchise que ce soit dans les activités liées au commerce ou au service, sur l'ensemble de son territoire. On constate que les réseaux ne cessent de croître annuellement en créant, en moyenne, près de 8 magasins, générant ainsi des créations d'emplois³⁷.

Une étude⁴⁸ analyse les réponses de 86 entreprises de conseil, ainsi que celles de 35 petites structures membres de l'UFARCO (l'union française des associations régionales de consultants) :

- les secteurs ayant recours au conseil sont la banque et l'assurance suivies par l'industrie, les télécoms et de l'énergie.

- Le secteur public n'a, pour sa part, recours au conseil qu'à hauteur de 8 %. - Les majors dominent le marché à hauteur de 55 % pour le conseil.

On voit également le retour du e-business depuis un an. Ajoutez à cela quelques grands industriels très consommateurs en conseil comme Danone, Air Liquide, Saint-Gobain, Lafarge, BNP ou Sodexho.

* Le conseil par rapport aux domaines d'intervention : 41 % pour les ressources humaines et le recrutement, 33 % pour le marketing, le commercial et la communication.

Selon vous, dans quel domaine le recours au conseil peut apporter une réelle valeur ajoutée⁵⁰ ?

⁴⁹ Source : étude annuelle 2005/2006 menée par Syntec Conseil en Management et la FEACO. Fédération Européenne des Associations de consultants.

⁵⁰ Source : une enquête conduite par l'Association Consultants-Ile-de-France Avec le concours de l'OPQCM et de la Chambre de commerce et d'industrie de Paris. Novembre 2006.

* Le secteur des transports, de l'automobile. les PMI PME TPE

Avez-vous déjà fait appel à un consultant en tant que dirigeant de PME⁵¹ ?

Beaucoup d'entreprises n'ont jamais recourt aux sociétés de conseil⁵². Et lorsqu'elles le font, elles se limitent souvent à un petit nombre de partenaires pour lesquels l'expérience passée et le bouche-à-oreille l'emporte sur tout autre critère de sélection.

Les métiers du conseil viennent du concept de « méconnaissance ».

* Le conseil par rapport au secteur d'activité : la corrélation est significative. 59 % des entreprises du secteur de l'industrie ont déjà eu recours au conseil, contre 100 % dans le secteur financier.

* Le conseil par rapport à la taille des entreprises : même constat. 89 % des entreprises de 250 à 500 salariés interrogées déclarent avoir eu recours au conseil, contre 57 % dans les PME de moins de 20 salariés.

* Le conseil par rapport à la motivation : 74 % des consultants interrogés recourent à un consultant pour être accompagnés dans un domaine peu maîtrisé et 48 % pour l'aide à la réflexion.

⁵¹ Source : une enquête conduite par l'Association Consultants-Ile-de-France Avec le concours de l'OPQCM et de la Chambre de commerce et d'industrie de Paris Novembre 2006 Chambre de commerce et d'industrie et l'Office professionnel et qualification des conseils en management.

⁵² Source : Le guide des cabinets de conseil en management. Jean Baptiste HUGOT. Les éditions du management. 6^ème édition. 500 pages. 2003.

* Le conseil par rapport au budget : 90 % de dirigeants interrogés se déclarent prêts à consacrer un budget pour une prestation de conseil mais, de l'ordre de 10 000 € dans 49 % des cas, de 20 000 € pour 30 %.

L'année 2005 est marquée par une réconciliation de l'offre et de la demande : la demande est sensiblement supérieure à l'offre, qui a atteint un niveau de maturité et de stabilité (offre plus lisible parce que mieux ciblée). Cette reprise de la demande semble se poursuivre en 2006 et porte en elle des perspectives optimistes, reposant sur des fondamentaux durables.

4.2 L'offre.

La marche des affaires s'accélère et ses effets (une concurrence mondiale, l'apparition de nouvelles technologies, l'évolution de la réglementation et les pressions qu'exercent les consommateurs et les salariés) sont une source intarissable de défis pour les cadres dirigeants des grandes entreprises. Ces derniers doivent être en mesure de pressentir les difficultés et de les surmonter tout en tirant parti des occasions et en gérant les risques à l'échelle mondiale.

L'entreprise conseil est tel un médiateur d'information⁵³. Une profession qui a su s'adapter progressivement aux besoins changeant des organisations. Son rôle, aujourd'hui bien au-delà du contrôle, est de donner une opinion professionnelle et indépendante sur la situation et la gestion d'une entreprise, d'anticiper les évolutions de marché, de sécuriser les investissements, d'accompagner la volonté de développement, d'apporter des gains de productivité, de revoir une politique sociale et préparer l'avenir.

Le conseil en management peut être décomposé en plusieurs branches d'activités, à savoir :

- le conseil en stratégie,

- le conseil en gestion des ressources humaines,

- le conseil en marketing,

- le conseil en gestion du changement,

- le conseil en organisation, etc.

Ces évolutions réclament pour les consultants, le développement des compétences de plus en plus étendues.

⁵³ Source : Balmisse G. « La recherche d'information en entreprise. ». Lavoisier. 2007.

4.3 L'approche de la concurrence54.

La cartographie des sociétés de conseil :

	CA (millions €)	En nombre		En parts de marché	Les Majors
> 151	2 %	44 %		Les Grands
> 56	4 %	18 %		Les Moyens+
> 14	15 %	22 %		Les Moyens
> 3	35 %	13 %		Les Petits
Entre 0 et 3	44 %	3 %

Difficile d'appréhender nos très nombreux concurrents (petits cabinets et consultants indépendants), tant au niveau de leur pérennité, que de leur professionnalisme. Cependant, nous savons que 90 % du marché est représenté par des sociétés de plus de trente consultants.

La structure des entreprises du secteur est composée pour l'essentiel de très petites entreprises : la taille moyenne des entreprises y est de 3 salariés et la moitié des entreprises n'ont aucun salarié.

Plus précisément, les cabinets de moins de 20 consultants ont été évalués à 300 en 2003, pour un chiffre d'affaires de 300 millions d'euros.

Un quart des personnes travaillant dans le secteur ne sont pas salariées. Les professions libérales sont nombreuses dans ces activités (comptabilité, services juridiques, ...).

De plus les très nombreux consultants indépendants sont été estimés à 1500 en 2003, pour un chiffre d'affaires dépassant les 200 millions d'euros.

Le chiffre d'affaires est réalisé pour 44 % par des entreprises de moins de dix salariés et pour 22 % par des entreprises de plus de 50 salariés.

Ainsi, par notre analyse⁵⁵ interne qui va suivre, nous allons identifier les forces et les faiblesses de notre activité.

⁵⁴ Source : l'annexe n°12. Page 82.

4.4 La synthèse.

Le diagnostic conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appellent des réponses stratégiques. L'objectif est de repérer les menaces et les opportunités que recèle l'environnement et de les mettre en relation avec les forces et les faiblesses de l'entreprise.

4.4.1 Les forces internes.

Un petit cabinet spécialisé peut être plus adapté et moins coûteux. Les coûts pour un consultant indépendant sont donc faibles à la création et à la gestion. L'acquisition permanente de nouvelles connaissances est l'essence même de la vocation du consultant : mieux accompagner dans la mise en oeuvre des évolutions, dans l'adaptation des connaissances et des méthodes de travail. Le relationnel est la colonne vertébrale de ce métier de par la prospection, le contact clients, les partenariats, etc. Enfin, l'indépendance permet un gain de temps certain.

4.4.2 Les forces externes.

Nous constatons une présence adaptée de l'indépendant. En effet, c'est l'avantage d'être mobile, en plus des coûts réduits. De plus, l'utilisation d'outils performants est essentielle. La communication en ligne est de ce fait inévitable.

4.4.3 Les faiblesses.

La couverture du secteur reste le plus grand danger. En effet, un indépendant ne peut couvrir un large territoire géographique.

La politique de différenciation reste fragile. Il est difficile de se différencier de ses concurrents. L'entreprise lambda non experte en matière de conseil aura du mal à faire son choix dans ce marché oligopolistique.

La guerre des prix est bien présente. Les grandes entreprises exercent une pression sur les prix depuis plusieurs années et réduise ainsi les budgets. De plus, le cadre ou dirigeant engage sa responsabilité s'il fait appel à un consultant indépendant. Par contre, il est certain d'avoir un consultant sénior. Alors qu'il dégage sa responsabilité s'il fait appel à un cabinet conseil. Par contre, il y a de grandes chances pour que des consultants juniors soient mis à sa disposition.

⁵⁵ Source : la matrice S.W.O.T, ou appelée M.O.F.F en français (Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses) a été crée par quatre professeurs à la Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews et Guth ) en 1969.

La non implication des PMI PME pour le conseil en management est u frein à son développement. Le manque de culture conseil, les peurs et le coût du conseil pour une petite structure sont d'autres freins à ne pas négliger.

L'exigence accrue des clients en termes de résultat et d'accompagnement opérationnel associée à nos faibles connaissances actuelles pour la création d'entreprise, notre manque de références et d'expérience nous portent préjudice et limitent notre réussite.

	Les faiblesses.			Les forces.	·
Le démarrage de l'activité est	·	Des frais de structures réduits.
difficile.	·	Notre spécialisation.		·
La couverture du secteur.	·	Notre mobilité.		·
La différenciation.	·	Les outils performants.		·
Notre manque d'expérience.	·	Les tarifs compétitifs.		·
Aucun fichier client.	·	L'autonomie.		·
Le petit budget.				·
L'exigence accrue des clients.

Quelles sont les conséquences aujourd'hui pour une entreprise d'une mauvaise gestion de son personnel ? Cette étude nous amène à mettre en avant une problématique qui sera traité ultérieurement.

Nous avons constaté que le marché est très concurrentiel mais peu spécialisé ; que les grandes entreprises dominent le marché par leur puissance économique mais aussi grâce à leur couverture du marché.

Cependant, nous savons aussi qu'il n'existe pas de barrière à l'entrée et que certaines branches de l'activité de conseil ne sont pas encore complètement exploitées.

L'activité de consultant indépendant présente de grands avantages tels que les couts réduits, la mobilité et des tarifs compétitifs. Cependant, face à la concurrence intense, se faire connaître est un réel défi et nous amène donc à la fiche de problématique suivante.

5.1 Le sujet.

La création d'une activité de conseil ; consultant indépendant spécialisé dans l'audit de climat social.

5.2 Le problème.

Aujourd'hui, l'un des soucis majeurs est le facteur stress au travail (la compétitivité, la pression sociale et hiérarchique, la hausse des impératifs de production ou de résultats, etc.). Les conséquences pour l'entreprise de non prise en charge de ce «risque social» seront dans tous les cas très onéreuses car ces facteurs d'origine humaine sont susceptibles d'affecter le fonctionnement de l'entreprise.

L'entreprise se trouve ainsi confrontée aux risques sans précédent : climat social dégradé, communication interne inadaptée, altération de la rentabilité et de la production, perte d'efficacité.

Pour sensibiliser l'entreprise de type PMI PME à ces risques, il faut penser aux différents moyens de valoriser et de promouvoir ce métier.

5.3 La question de problématique.

Quels sont les actions mercatiques pertinentes qui doivent être mises en oeuvre
pour la création d'une activité de conseil spécialisée dans l'audit de climat social ?

5.4 Les hypothèses.

· La création d'un site Internet.

· Une stratégie mercatique : la prospection par le mailing.

· Une stratégie de partenariat.

Pour nous aider à répondre à notre question de problématique, nous allons confronter l'opinion de divers auteurs s'étant exprimés sur le sujet de l'audit social.

Avant de s'intéresser à cette niche que représente le secteur de l'audit de climat social en France, il est légitime de se demander quel est le poids de ce segment en France ? Il est bien difficile de répondre à cette question puisqu'il paraît incertain de définir la spécialité de certains consultants et ce, de manière officielle.

Aussi, nous tentons de clarifier un peu le concept de pilotage social en nous référant à certains auteurs.

Pour Jean Pierre CITEAU (1997), « la gestion des ressources humaines », le système de pilotage social consiste à :

- Concevoir, alimenter et maintenir un système d'information permettant le suivi de l'activité et de la performance des ressources humaines, ainsi que l'information des partenaires sociaux et économiques de l'entreprise ;

- Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines sur une période donnée afin de prévoir des mesures correctrices à court et moyen terme. Son objectif est de contribuer à la gestion des ressources dans l'appréciation de leur performance.

Pour Bernard MARTORY et Daniel CROZET (2001), avec leur ouvrage « la gestion des ressources humaines. Le pilotage social et performances » consiste à assumer une vision volontariste dans laquelle la fonction sociale n'est pas une activité administrative d'assistance mais une fonction à part entière au service des stratégies de l'entreprise. Nous pouvons déduire de cette définition que le pilotage social s'inscrit dans une vision stratégique du management des ressources humaines.

Afin d'intégrer cette vision stratégique, le pilotage social repose sur des outils diversifiés. D'après l'ouvrage « Les outils du management » de Rigby DARRELL et Paul DE L EUSSE, le nombre des outils de management a explosé depuis une vingtaine d'années. D'alliances stratégiques en méthodes de management, la gamme des concepts et des méthodes a continué à s'enrichir. Les entreprises doivent repérer les outils performants et pertinents pour leur entreprise.

Et tous qui convergent vers le même objectif : la performance du management des ressources humaines. Parmi ces outils, il y a l'audit social. Il constitue un outil de pilotage indispensable au management stratégique et opérationnel des ressources humaines. Différents auteurs ont mis en évidence ses apports.

Dans son « Dictionnaire des Ressources Humaines » (2001), Jean Marie PERETTI définit ce dernier comme un examen professionnel afin d'exprimer une opinion sur les différents aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs d'une organisation et d'émettre des recommandations d'amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines.

D'après un article du 14 avril 2006 du journal L'expansion, le stress en milieu professionnel touche près d'un Français sur deux. Soit 44 % exactement, dont 18 % gravement atteints. Les conséquences pour les entreprises ne sont pas négligeables : la baisse de la productivité, la hausse des coûts et donc perte de la rentabilité ; la lutte contre ce fléau devient impérative.

« L'anti bible du marketing et du management » de Paul MIL L ER nous parle de mimétisme concurrentiel. En effet, les modes stratégiques se succèdent les unes aux autres. Pourtant, le contexte change et les stratégies ne sont plus adaptées au contexte et les entreprises doivent les faire évoluer. Différents auteurs, tels que Pierre LOUART et Christel BEAUCOURT avec « Logiques d'audit et rationalités sous-jacentes » (2005) ont mis l'accent sur le caractère dynamique et évolutif de l'audit social. Autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l'audit social se doit logiquement de chercher à « faire autre chose ».

Certains outils de l'audit social supposent de la part de l'auditeur des qualités comportementales telles que la capacité d'écoute, de reformulation. D'autres font appel à ses capacités d'analyse ou de synthèse. Mais on oublie souvent, comme le rappelle Christian RABATE dans son ouvrage « Managez tous vos projets » que l'essentiel n'est-il pas la capitalisation d'expérience ?

Le métier de consultant indépendant, d'après « le conseil en management » de Patrick GILBERT et Antoine LANCESTRE doit être défini comme quelqu'un d'impliqué dans une situation, un problème dont seule l'analyse pluridimensionnelle permet d'éclairer le sens du comportement et donc d'arrêter les actions à engager. Il existe, dans toute intervention, une pluralité d'acteurs liés entre eux. Il est donc important de former des consultants en spécialistes dans un domaine de management par l'affirmation d'une spécificité.

Une enquête réalisée par la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris en mai 2003 recense la diversité des outils et méthodes utilisées par les cabinets de conseil en management. Cette étude nous apprend qu'en matière de moyens les plus souvent utilisés par les cabinets dans les grands domaines du management sont, entre autre et dans le désordre l'Internet, le mailing.

Et le livre « Le conseil : le livre du consultant et du client » de Jean SIMONET,
Jean Pierre BOUCHEZ, Joël VELADE et Patrick GILBERT (2003) approche de
plus prêt le client du conseil et nous livre les moyens disponibles pour nous aider

à bien choisir un cabinet de conseil et nous aide ainsi à déceler les méthodes efficaces pour atteindre le prospect.

A titre d'exemple de partenariat, nous avons souhaité approcher certains consultants comme ceux du Premier cabinet de conseil en stratégie d'origine européenne, Roland BERGER Strategy Consultants, sont aussi actifs dans le domaine de la recherche et en management. De nombreuses études portent le nom de sa société. En fondant le « Roland BERGER Academic Network » en 1998, réseau de 15 professeurs d'universités de premier plan, la société s'est engagée de façon active dans le partage de connaissances théorique et pratique. La compagnie sponsorise également de nombreuses chaires d'université et publie « Roland BERGER Strategy Consultants. Academic Network » (édition Springer) et « Passer à un management européen » (édition Gabler).

Nous connaissons aussi le mailing postal qui a été le premier outil de marketing direct. Il véhicule une image très qualitative et sa durée de vie est plus longue que les autres média. C'est aussi un outil qui complète efficacement les campagnes fax ou email.

Le livre « Le kit de survie du créateur d'entreprise », de Diane REVILLARD se demande pourquoi faire un mailing ? Pour vendre un nouveau produit ou service, fidéliser des clients ou relancer des prospects, faire parler de soi, etc. Mais à des gens très ciblés. C'est pour cela qu'on appelle ça du marketing direct : directement vers des gens potentiellement intéressées. Mais attention, dans marketing direct, il y a aussi « direct à la poubelle », selon les lois bien connues du classement vertical !

Les échanges entre les hommes se sont particulièrement développés et accélérés. En créant un site internet, nous choisissons d'aller à la rencontre des autres.

Enfin, la création de site web est une étape importante. En effet, l'Internet est un outil puissant de communication. Un site web permet une communication sans frontières et en continu. Avoir un site Internet permet d'obtenir une vitrine de notre activité. Il est accessible partout dans le monde et à chaque moment. Il permet une communication interactive.

D'après SANCY (son livre ; « Créer et installer son site web personnel ») l'Internet est le seul support de communication de masse permettant de diffuser à la fois du texte, des photos, de l'audio et des vidéos. Cette capacité en fait un support particulièrement riche, vivant et dynamique.

Après avoir pris en considération les propos des divers auteurs et pour nous aider à répondre à notre question de problématique, nous pouvons émettre trois hypothèses de travail, que nous confirmerons ou infirmerons à l'issue de nos enquêtes.

Nos trois hypothèses de travail sont les suivantes :

7.1 La première hypothèse : la création d'un site Internet.

Être présent sur la toile est devenu un véritable enjeu pour les entreprises. Le web procure une vitrine, de la visibilité, mais pas seulement. En effet, l'Internet est aussi un espace où se rencontrent l'offre et la demande pour échanger, s'informer et conclure des affaires. Il est donc logique que les professionnels l'investissent.

7.2 La seconde hypothèse : une stratégie mercatique : la prospection par le mailing.

Développer la notoriété de son entreprise et ses contacts, adapter sa tactique d'approche au prospect, sont aujourd'hui parmi les problématiques majeures.

Le mailing est un outil très efficace pour cibler des prospects sur une zone de chalandise précise. Economique et massif, c'est un média qui fait découvrir une entreprise instantanément.

7.3 La troisième hypothèse : Une stratégie de partenariat.

Le point de départ et la condition préalable à tout partenariat semble être le partage de valeurs communes. Le soutien apporté à un organisme, une association, une fédération, ou à un projet doit impérativement s'inscrire en cohérence avec la stratégie et avec les objectifs des deux parties et correspondre aux valeurs qu'elles souhaitent promouvoir. L'engagement réciproque des partenaires et les obligations respectives permettent de trouver et d'atteindre d'autres professionnels qu'ils veulent contacter, à travers les références de personnes qu'ils connaissent et en qui ils ont confiance.

Afin de répondre à notre question de problématique, nous devons valider ou non nos trois hypothèses de travail, qui seront dès lors nos éléments de réponses. L'analyse de chacune d'entre elles s'exécutera selon une méthodologie précise.

Avant de s'impliquer dans les différentes études, nous devons définir au préalable chaque étude devant être réalisée.

8.1 Les définitions56.

Il est important de distinguer les différentes études, principalement démarquées par deux outils d'analyses tels que la qualité et la quantité, en donnant la définition de chacune.

8.1.1 La définition de l'étude quantitative.

C'est la collecte d'informations permettant de décrire, en les quantifiant, les attitudes, les opinions et les comportements d'une population ou d'un échantillon représentatif de cette population.

8.1.2 La définition de l'étude qualitative.

L'étude destinée à recueillir des éléments qualitatifs non chiffrables réalisée le plus souvent par des entretiens collectifs ou individuels menés auprès d'échantillons réduits. Elle vise généralement à comprendre en profondeur des attitudes ou comportements.

8.2 L'objectif et les enjeux des études.

L'objectif de nos enquêtes est de mieux connaître et comprendre le métier de consultant indépendant afin de pouvoir définir quels sont les meilleurs outils mercatiques pour un consultant indépendant désirant créer son activité.

Il s'agit de vérifier d'une part la fréquence d'utilisation, l'utilité mais aussi l'efficacité de chacun des outils choisis dans nos trois hypothèses de travail.

Enfin, nous souhaitons connaître la faisabilité de chacun pour le lancement d'une
activité de consultant indépendant. De ce fait, nous devons comprendre s'il est
intéressant ou non d'utiliser ces outils d'un point de vu économique et mercatique.

⁵⁶ Source : www.definitions-marketing.com.

8.3 Le choix des études.

Nous devons garder à l'esprit que notre principal objectif est la confirmation ou non de nos trois hypothèses de travail. Chaque étude doit nous éclairer sur les actions pertinentes des consultants déjà en activité ; en effet, ceux-ci ont déjà l'expérience d'un consultant confirmé.

8.3.1 Une approche quantitative.

Nous choisissons d'aborder une approche quantitative ; Même s'il apparaît indispensable d'insérer quelques éléments qualitatifs, indispensables à l'évaluation de certains de nos critères.

Dans un souci de rapidité et d'efficience, nous choisissons de diffuser notre questionnaire par l'Internet, aux adhérents de fédérations de consultants, aux syndicats de conseil, aux réseaux de consultants et aux présidents d'associations de consultants qui ont d'ailleurs souhaité diffuser notre questionnaire. La taille de notre échantillon s'élève donc a 160 consultants.

Les questionnaires, d'un part, nous permettront de répondre à la question « combien ? ». Et ce, afin de savoir à qui nous avons à faire, de connaître quels sont les outils actuels et leur fréquence d'utilisation. Nous obtenons ainsi tant la fiabilité et l'objectivité statistique que la précision de certaines réponses qui nous aideront a infirmer ou non nos hypothèses de travail.

Les quelques éléments qualitatifs, d'autre part, sont les questions ouvertes ajoutées à notre questionnaire. Ils permettront aux consultant de s'exprimer plus librement, de compléter peut-être notre questionnaire et mettront en exergue les habitudes des consultants.

8.3.2 Une approche qualitative.

Par la suite, l'option des entretiens en face à face avec un petit nombre de responsables de service, de dirigeants et créateurs d'entreprise a été retenue. Cette méthode nécessite notre intervention sur le terrain afin d'enregistrer le plus fidèlement possible les réponses des personnes interrogées. La qualité de la relation enquêteur/enquêté est fonction de la stimulation de la personne interrogée et du climat de l'entretien. Six professionnels ont souhaités se plier à cet entretien.

Ces entretiens nous aideront à répondre à la question « comment ? » ; l'objectif étant de visualiser comment atteindre notre cible et quelles sont, parmi nos hypothèses de travail, les outils efficients.

Après avoir récolté les différentes réponses à nos questions, nous en analyserons les résultats qui en ressortent.

L'objectif de notre étude est de répondre à notre question de problématique en confirmant ou non nos hypothèses de réponse. C'est pourquoi il est important que notre enquête éclaire davantage sur les comportements et actions des consultants.

9.1 L'analyse des études quantitatives57.

Nous avons dépouillé nos questionnaires sur Microsoft Excel. Pour une lecture plus facile et agréable, nous avons reclassé nos réponses dans un ordre différent. L'objectif étant d'analyser nos éléments de réponses, nous avons, pour certaines réponses, fait une analyse synthétique et pour d'autres, nous avons dressé des graphiques représentatifs comme suivent :

1. Quel est votre profession ?

2. Votre nombre d'années d'expérience ? 3. Quel est votre statut ?

⁵⁷ Source : l'annexe n°17. Page 95.

* Nous avons obtenu 160 réponses à notre étude quantitative diffusée par l'Internet de manière aléatoire aux adhérents de fédérations de consultants, aux syndicats de conseil, aux réseaux de consultants et présidents d'associations de consultants, qui ont, par la suite, souhaités diffuser notre questionnaire (en échange d'une copie de notre mémoire...).

Un panel hétérogène de consultants indépendants, salariés, dirigeants d'entreprise et présidents de fédération.

6. Avez-vous (ou votre entreprise) une stratégie mercatique ?

Si oui, laquelle ?

* 75 % de nos interviewés ont (eux ou leur entreprise) une stratégie mercatique. Nos 75 % de consultants la formalise à 80 % par :

- une politique de produit et

- une politique de communication et

- une stratégie de développement.

7. Connaissez-vous les stratégies de la concurrence ?

8. Faites-vous (ou votre entreprise) de la veille concurrentielle ?

Si oui, comment est elle formalisée ?

* Les réponses aux questions N°7 et 8 paraissent dans un premier temps contradictoires. Cependant, il apparaît que dans le « petit monde du conseil », beaucoup de consultants se connaissent, notament les membres d'une même fédération, les consultants ayant une même certification et ceux travaillant en partenariats avec d'autres cabinets ou consultants.

Ainsi, sans effectuer une réelle veille consurrentielle, sans même forcément payer les études concurrentielles, les côtés relationnel et partenarial de ce métier entretiennent une veille intuitive et régulière de ses concurrents. De plus, la globalisation et l'internationnalisation de l'information par l'Internet facilite aujourd'hui les recherches.

9. Quels sont vos cibles et le type d'entreprises vous sollicitent ?

* Nous notons évidemment l'importance de la demande des entreprises de province, même si celle-ci ne fait pas encore partie de notre cible actuelle. Cependant, la demande parisienne reste très forte.

Ainsi, nous constatons, que 95 % des entreprises potentielles sont non seulement les plus sollicités sur ce marché concurrentiel mais aussi les plus demandeuses.

A noter également que notre cible première, à savoir les entreprises de moins de 100 salariés, représente 70 % du marché.

10. Quels sont les avantages et les inconvénients d'un consultant indépendant par rapport à un cabinet conseil ?

LES AVANTAGES		LES INCONVENIENTS	- L'investissement personnel,
- Une faible disponibilité (congés		- les libertés et choix (clients, actions et paroles),
ou d'arrêt maladie), - l'isolement, la solitude,		- la flexibilité et la réactivité,
- le grand nombre de démarches		- la confiance,
commerciales,		- le peu de frais de structure,
- une faible croissance,		- son réseau,
- le manque de ressources		- la possibilité de faire du sur mesure,
financières, - le problème d'image et les		- la proximité.
faibles possibilités de communication.

* L'essentiel à retenir est donc qu'un consultant indépendant à moins de contraintes et de coûts, qu'il a son indépendance et toute liberté par rapport à un cabinet ; mais le revers est donc qu'il est isolé et sans ressource, avec de faibles marges de manoeuvre et possibilité de croissance.

11. Comment l'entreprise sélectionne son cabinet de conseil/son consultant ?

* Il est plutôt rassurant de constater que le consultant est choisi en fonction de ses compétences, de son savoir-faire et de son offre.

Le relationnel est une partie importante du métier de consultant. En effet, pour 40 % des entreprises la sélection d'un consultant se fait par le réseau et les recommandations.

Enfin, si nous mettons en évidence nos trois hypothèses de travail, à savoir : - les partenariats,

- l'Internet,

- et les propositions et appels d'offre (faites par mailings),

nous constatons que l'ensemble de nos hypothèses de travail ne rassemble que 15 % des atouts pour être sélectionné par une entreprise potentielle.

12. Quels outils utilisez-vous pour développer votre portefeuille clients ?

Et quels sont les types de partenariats que vous utilisez ?

Avec une société de conseil, avec des structures disposant d'une offre complémentaire, avec la chambre professionnelle, avec d'autres consultants indépendants ou petites structures, avec des collègues, avec les réseaux de consultants.

13. Quels axes souhaiteriez-vous développer ?

- la prospection,

- le bouche à oreille,

- le réseau de connaissance,

- l 'Internet

- les partenaires.

14. Existe t-il des nouveaux outils pour atteindre les dirigeants d'entreprises ? - Les associations locales, de consultants, d'anciens élèves / entreprises, - les réseaux, les relations publiques,

- sur l'Internet : la télé des entrepreneurs, les sites tels que linked ou viadeo (activité en ligne, réseau social pour trouver des clients, fournisseurs, partenaires, les principaux renseignements commerciaux, le recrutement ou en cours de recrutement).

* Pour plus de lisibilité, nous avons mis en surbrillance rouge nos hypothèses de travail. Celles-ci représentent 25 % des réponses les plus citées.

A noter que, mise à par les mailings, ce sont ces axes principalement que les consultants souhaitent appuyer et développer dans leur stratégie mercatique.

Nous constatons que les partenariats, le bouche à oreilles et le réseau personnel, représentent à aux seuls 60 % des outils utilisés.

Enfin, ils sont très peu nombreux à nous avoir cités spontanément de nouveaux outils mercatiques.

15. Avez-vous un site Internet ?

16. Si oui, qu'en pensez-vous ? L'analyse des réponses fut complexe car elle associe plusieurs facteurs.

* Les consultants ont à ce sujet un discours assez commun. Le discours est à l'unissons quand à l'importance de créer son propre site Internet. En effet, l'Internet est aujourd'hui un outil indispensable car utilisé par tous !

Un site Internet pour un consultant est telle une vitrine, une carte de visite, un instrument de communication pour l'information et la confiance du prospect ; Véritable diffuseur d'informations, non pas sur le métier du conseil, mais sur le consultant (ou le cabinet de conseil) lui-même ; Le prospect, lorsqu'il a pris connaissance du site, est curieux de l'activité même du consultant, de ses expériences passées, des ses contacts, ses partenaires, ses références, ses certifications, etc. ; Garantie d'une stabilité et du sérieux et de la fiabilité du professionnel.

Beaucoup moins comme un outil d'aide à la vente. L'Internet montre donc un côté obsolète en tant qu'outil d'aide à la vente. L'Internet montre en ce sens des limites face à ce marché actuel.

Ils sont nombreux a avoir observé les sites de la concurrence et même si les consultants distinguent le fond et la forme de leur site, tous paient de « revoir, reformer, refonte, faire évoluer, améliorer, mettre à jour » leur site.

Les évolutions rapides de la demande, la complexité croissante des missions, le manque de temps des consultants et leur spécialisation sont autant de facteurs qui poussent les consultants a être plus minutieux et mettre à jour régulièrement leur site pour le rendre toujours plus adapté a la demande.

17. Chaque année, sur le volume total de vos clients, quel pourcentage de clients (supplémentaires) vous apporte les outils suivants :

* 95 % des interviewés jugent que l'outil mailing leur apporte moins de 10 % de client supplémentaires.

Et pour 65 % des interviewés, le partenariat apporte entre 10 % et 50 % de clients supplémentaires.

Enfin, d'après 40 % de personnes interrogée, l'Internet apporterait moins de 10 % de clients en plus chaque année.

18. D'après vous, quels sont les inconvénients, les avantages et les coûts des outils suivants :

	Les avantages.	Les inconvénients.	Les coûts.
	Le taux de couverture important ; méthodes efficaces si bien ciblées et personnalisées, gains de notoriété.	Outil impersonnel, inadaptés, trop utilisé, noyés dans la masse. Jetés dans 99 % des cas, ne correspondent pas à une relation personnalisée. Un faible taux de retour.	Variables. Du temps et le coût de l'abonnement
	Ils sont apporteurs d'affaires ; crédibilise, des résultants durables à long terme. L'alliance de la compétence et de la sécurité pour les clients qui ont des problématiques de + en + complexes.	Prend du temps si on souhaite approfondir, complexe, les indépendants n'aiment rendre des comptes qu'a leur clients.	Variables. Quelques centaines d'euros et du temps (plusieurs jours par mois). Parfois le coût de la commission.
	Une vitrine 24/24. Réactif, améliore la visibilité, l'image et la notoriété internationale ; rassure le prospect, renseigne de manière générale.	Vitrine indispensable. Simple carte de visite et support complémentaire. Il faut un contenu véritablement original. Perte de temps dans les mises à jour régulières et le référencement. Résultat non garanti.	Variables. Du temps. Un coût (quelques milliers d'euros pour la création, puis quelques centaines d'euros par mois pour la maintenance).

* Nous ne pouvons donc analyser les coûts. En effet, ceux-ci, qu'ils soient financiers ou temporels, varient énormément en fonction du projet.

Nous avons là rassemblé les avantages et inconvénients de nos trois hypothèses. Et ces réponses nous seront d'une importance primordiale pour l'analyse de nos hypothèses de travail et nos recommandations.

19. D'après vous, quels sont les freins pour une entreprise d'effectuer un audit du climat social ?

Autres citations :

- « C'est comme ça depuis toujours !

- A quoi ça sert ? si c'est gratuit, éventuellement.

- Les difficultés politiques.

- La difficulté pour l'entreprise de transformer l'audit en actions efficaces. »

* Pour ces consultants interrogés, il apparaît nettement que les difficultés de trouver un consultant et le coût d'un audit social ne sont pas un frein. Ces mêmes questions ayant été posées à des dirigeants et créateurs d'entreprise, il nous semble essentiel de compléter cette analyse lors de la prochaine étude.

Au total, 40 % des consultants interrogés pensent que l'audit de climat social ne fait pas partie des priorités des entreprises (les salariés ne sont pas une de leur première préoccupation, ils n'ont pas le temps et ils n'ont aucun besoin).

Et encore 40 % des consultants pensent que les entreprises n'ont pas confiance ou ne connaissent pas cette spécialité du conseil.

En effet, l'audit de climat social est une spécialité du conseil qui surfe sur la vague sociétale et environnementale de nos économies actuelles. Mais qui seule prend rationnellement en compte le développement et la « situation » du capital humain et son influence sur la croissance l'entreprise.

20. Etes-vous membre d'un organisme professionnel ou avez-vous une certification ?

* Les consultants ont à 90 % opté pour ce partenariat. Ils ont choisi d'avoir une certification ou de faire parti d'un réseau de consultants. Gage pour eux de contacts et d'affinités, de relation de confiance, de professionnalisme, de crédibilité tout en gardant leur propre culture d'entreprise et leur indépendance.

Et pour le client, un intérêt certain par le respect de certaines chartres de qualité, mais aussi pour le respect de la déontologie, les références et le professionnalisme de ses membres.

Toujours dans l'optique de répondre à notre question de problématique, nous avons effectué une synthèse de notre étude.

9.1.1 La synthèse de notre étude quantitative.

Nos réponses aux questionnaires quantitatifs récoltées traitent de nos trois hypothèses de travail. Pour chacune d'entre elles, nous allons faire une synthèse des réponses pour permettre leur validation ou non.

9.1 .1 .1 La création d'un site Internet.

Nous constatons un paradoxe de par son côté indispensable et son inutilité commerciale et ce, en amont ou en aval d'une mission.

En effet, un site Internet pour un consultant se révèle être plus efficace qu'une carte de vitrine, garant d'une certaine image qui se veut rassurante pour le prospect.

Bien sûr, un site prend du temps à créer et à mettre à jour, il a aussi un coût ; et ils sont nombreux à penser qu'un site n'apporte pas d'affaires au consultant. Mais il crédibilise son créateur et sécurise les clients.

Nous validons donc cette hypothèse de travail.

9.1.1.2 Une stratégie de partenariat.

Nous avons constaté que 90 % de nos consultants effectuent des partenariats par divers moyens mis à leur disposition.

Ils sont aussi plus de 65 % à penser que les partenariats sont un outil pour développer leur portefeuille client.

En effet, n'oublions pas que les chances, pour un consultant indépendant, d'être contacté spontanément par un prospect, sont infimes.

Nous validons donc cette hypothèse de travail.

9.1.1.3 La prospection par le mailing.

Les commentaires de nos consultants sur cet outil sont partagés.

Certes le mailing est un outil à très faible coût, certes il peu couvrir un territoire important dans un temps très réduit, mais est aussi impersonnel. Et dans un métier aussi relationnel, cela peu paraître contradictoire. De plus, il se retrouve souvent noyé dans la masse de publicités que reçoivent les entreprises.

Cependant, nos interrogés nous précisent qu'un mail bien ciblé et envoyé au bon moment, à la bonne personne et suivi en aval, peut s'avérer efficace. Il faut donc au préalable avoir prospecté le terrain d'une manière très précise et enclenché un suivi. Ce qui ne répond plus à leurs observations premières d'un faible coût, d'une large couverture terrain en un temps réduit.

Enfin, la très grande majorité des consultants, soit 95 %, pensent que cet outils apporte moins de 10 % de clients en plus par an.

Ainsi, nous pensons abandonner cette hypothèse, mais émettons encore une réserve à ce sujet. L'étude qualitative effectuée avec les professionnels d'entreprises nous aidera à approfondir la question.

L'objectif de notre étude qualitative est de répondre à notre question de problématique en confirmant ou non nos hypothèses de réponse. C'est pourquoi il est important que notre étude éclaire davantage sur les comportements et actions des professionnels.

9.2 L'analyse de l'étude qualitative⁵⁸.

Nous avons interrogé six personnes. Le panel est composé d'un responsable de service en entreprise, de trois dirigeants et de deux créateurs d'entreprise. Il y a 17 % d'hommes et 83 % de femmes, qui ont entre 20 et 34 ans à 50 % et 55 ans et plus.

Les personnes interrogées ont l'expérience et les compétences nécessaires pour répondre à cette entrevue. Le temps des entretiens a varié entre 35 et 75 minutes.

L'analyse de ces entretiens mettra en valeur le point de vue de professionnels, prospects potentiels de notre future activité.

En effet, nous souhaitons avoir une perception de leurs attitudes. Dans ces entretiens, nous avons laissés une certaine liberté aux interrogés afin d'apprendre et de pouvoir analyser le verbatim.

Après avoir récolté les réponses à nos questions durant les différentes entrevues, nous allons analyser les résultats qui en ressortent.

53 % des interrogés pourraient faire appel à un cabinet de conseil extérieur ou un consultant indépendant :

- soit en adressant à une fédération (« type SYNTEC, gage de professionnalisme et de sérieux »),

- soit par recommandation (« pour être certain du niveau de professionnalisme de la personne »).

Et ce, grâce:

- à leur réseau personnel pour 37 % d'entre eux, pour ne pas avoir de

mauvaise surprise et avoir un certain niveau professionnel et humain,

- au bouche à oreille pour 15 %, qui permet d'obtenir des conseils de

personnes de confiance ayant déjà l'expérience,

- à l'Internet pour 12 % des réponses, pour le grand nombre d'informations, - aux salons professionnels à 32 %, (et autres comme les écoles, les facultés,

les mailings, la publicité à 4 %) pour le sérieux de ces évènements.

Nos interlocuteurs émettent pourtant certains freins par rapport à l'Internet ; en effet, l'étendue des possibilités et les difficultés pour trouver et cerner un consultant indépendant parmi des milliers semble rendre la mission presque impossible. Ajoutons à cela, les longs temps de recherche et de comparatif. Enfin, sur quels critères se baser par une recherche à distance ? Les compétences annoncées ? La réputation ? L'esthétique du site ?

⁵⁸ Source : l'annexe n°18. Page 100.

84 % de nos professionnels ont déjà été démarché par un cabinet de conseil ou un consultant, soit :

- par courrier à 21 %,

- par mail à 71 %, mais seulement 16 % d'entre eux les conserve. Pour les 84 % qui les jettent, les raisons sont simples ; La masse de publicité déjà reçu, l'impersonnalité de la démarche (« peu convainquant »), la non connaissance de leurs besoins du moment et des initiateurs de ces pages (« sont-ils compétents ? sérieux ? ») ;

- par téléphone à 8 %, mais les interrogés trouvent cette démarche tout aussi impersonnelle ;

Mais jamais par un consultant s'étant déplacé au bureau.

Sans nous éloigner de nos hypothèses, nous avons effectué une synthèse de notre étude.

9.2.1 La synthèse de nos entretiens qualitatifs.

Les réponses récoltées lors de nos entretiens traitent précisément de chacune de nos hypothèses, qu'il s'agisse de l'Internet, du partenariat, de la prospection par des mailings.

Nous retenons qu'une personne sur deux peut faire appel à une aide extérieure en matière de conseil et ce, grâce au partenariat ou à l'Internet.

Pour l'Internet et les mailings cependant, de nombreuses réserves sont émises.

- Il est reproché à l'Internet la difficulté de trouver une information sérieuse dans la masse ;

- Quant aux mailings, seuls ceux qui sont bien ciblés, personnalisés et arrivent au moment opportun pourraient être efficace. D'ailleurs, ils ne sont presque jamais conservés.

Nous validons les hypothèses de travail suivantes : - la stratégie de partenariat,

- la création d'un site Internet.

Nous ne validons pas l'hypothèse de la prospection par mailings.

9.3 La synthèse générale.

La réalisation de nos différentes enquêtes nous à aider à nous forger une vision globale sur la perception du marché du conseil, l'offre et la demande, d'une part, puis sur les outils mercatiques utilisés dans ce secteur et plus particulièrement ceux suggérés dans nos hypothèses de travail.

Il est essentiel de bien connaître son marché, d'avoir de bonnes qualifications et une expérience concrète du terrain, un réseau personnel développé et de pouvoir être recommandé. Base de la profession de consultant exercée en indépendant.

En effet, avant de penser à créer ou développer une activité de conseil, avoir sa propre expérience professionnelle au préalable semble indispensable.

Viennent ensuite d'autres outils mercatiques préalablement cités. Certains, comme les partenariats ou le site Internet sont été reconnus comme les outils d'un nouveau siècle et encore aujourd'hui indispensables pour tous. Ils répondent non seulement à un besoin, mais aussi à la demande.

Au fils des années et avec le développement des nouvelles technologies, le mailing est, quant à lui, devenu totalement inadapté.

Ces résultats couplés à nos hypothèses ont permis, dans un premier temps, de confirmer ou d'infirmer celles-ci.

Par la suite nous dégagerons les idées pertinentes à partir desquelles nous pourrons construire notre plan d'actions, celui-ci répondant à notre question de problématique.

10 LES RECOMMANDATIONS.

Rappelons tout d'abord notre question de problématique.

Quels sont les actions mercatiques pertinentes qui doivent être mises en oeuvre
pour la création d'une activité de conseil spécialisée dans l'audit de climat social ?

Suite aux différentes analyses menées grâce aux études quantitatives et qualitatives, nous sommes en mesure de proposer certaines recommandations en corrélation avec nos hypothèses de travail préalables.

10.1 La stratégie mercatique.

Nous entendons par stratégie mercatique la méthodologie utilisée par l'entreprise pour percevoir les besoins des consommateurs, créer un produit ou un service en adéquation avec ces besoins et le vendre de façon à satisfaire ces besoins. Cette méthodologie facilite ainsi la prise de décision en matière commerciale.

Pour le lancement d'une activité de conseil, nous recommandons de suivre des axes stratégiques en cohérence avec notre objectif premier, à savoir une stratégie de communication basée sur :

- la création d'un site Internet. Dans un premier, il sera la carte de visite de notre activité. Mais par la suite, en y développant d'autres services internes pour l'entreprise cliente, il deviendra un atout supplémentaire à notre activité, véritable axe de développement et de fidélisation de la clientèle.

- la création de partenariats. Considéré aujourd'hui comme un véritable facteur de réussite pour le consultant indépendant, le partenariat devra, en plus d'être développé, être vraiment innovant et toucher ainsi une plus large cible et provoquer, peut-être, un « buzz ». (Le terme buzz est un terme anglophone signifiant bourdonnement. Le buzz est une technique du marketing viral visant à créer une rumeur ou une forte agitation médiatique. C'est donc tout simplement pour faire du « bruit », pour faire parler les consommateurs d'un produit ou d'un service).

10.1.1 Notre positionnement.

Notre marché : le conseil en management. Notre service : l'audit de climat social.

Notre spécialité : gérer le stress en entreprise. Notre position concurrentielle : spécialiste.

Nos atouts :

- Notre site Internet, qui devra être bien référence, mis à jour régulièrement et innovant.

- Notre expérience en la matière est, à ce jour, incomplète. Cependant, nous justifions de différentes expériences professionnelles essentielles :

- la relation clientèle,

- la négociation commerciale,

- la gestion administrative,

- le management d'une petite équipe,

- et la gestion de conflits,

- notre âge. Nous avons 32 ans. Dans ce métier il s'agit d'un atout. En effet, nous connaissons bien la catégorie des personnes dans cette tranche d'âge reconnue comme étant difficiles à gérer pour une entreprise.

Notre zone géographique : l'Ile-de-France.

10.1.2 Notre cible.

Notre secteur d'activité : tous, mais principalement l'automobile.

Les très petites entreprises, les moyennes industries et entreprises sont un axe privilégié pour les consultants indépendants. En effet, les grands groupes dominent le marché, mais leur cible est différente.

Dans toutes les entreprises, des stratégies et politiques commerciales sont mises en oeuvre pour respecter le plan de marchéage. Le plan de marchéage à pour objectif de déterminer au mieux tous les points de la politique commerciale. Ceci prend en compte la promotion, les produits, la publicité, les prix, sans oublier la distribution.

10.2 Le plan de marchéage.

Le plan de marchéage désigne l'ensemble des décisions relatives aux politiques de produit, de prix, de distribution et de communication des produits ou services d'une entreprise ou d'une marque.

Nous avons validé deux de nos hypothèses de travail, nous permettant de répondre à notre question de problématique et ainsi, faire nos recommandations en ce sens.

Notre objectif étant de développer une activité de conseil nouvellement créée, nous allons maintenant faire les recommandations opérationnelles consistant à agir sur différentes variables mercatiques que sont le produit, le prix, la distribution et la promotion.

10.2.1 La politique produit.

Les métiers du conseil viennent du concept de « méconnaissance ».

Les consultants ne vendent pas seulement un service, mais également et surtout leurs connaissances, leurs compétences, leur expertise, leur regard extérieur, etc. Le produit n'est donc pas seulement le service qu'ils commercialisent mais leurs propres compétences.

L'actualité⁵⁹ nous le dit, les suicides de salariés qui défraient la chronique depuis quelques années incitent à faire du sujet une priorité. Des suicides ont ainsi endeuillé le technocentre de Renault, à Guyancourt (Yvelines), depuis l'automne 2006 ; A Mulhouse (Haut-Rhin), chez Peugeot en 2007 et 2008. Le secteur automobile n'est pas le seul concerné. Des entreprises aussi diverses qu'EDF, France Télécom, La Poste, Sodexho, ED ou HSBC ont également été confrontées à des suicides de salariés.

Des études ont démontré que dans un quart des entreprises⁶⁰, personne ne se préoccupe de la prévention du stress. « Dans près des deux tiers des entreprises, aucune démarche n'a été effectuée pour évaluer le niveau de stress des salariés ».

Au vue de ces facteurs, de notre spécialisation et de notre secteur d'activité, nous axerons notre stratégie sur une politique produit d'audit de climat social spécialisé dans la prévention et la gestion du stress en entreprise.

⁵⁹ Source : les annexes 15 et 16. Pages 91 et 93.

⁶⁰ Source : Carole DUMORTIER, responsable de l'enquête réalisée en janvier 2008 par Stimulus et l'organisme de formation Comundi.

Ainsi, notre objectif sera :

- de convaincre que les directions des ressources humaines gagneraient à se renforcer en sciences humaines, en intégrant notamment des profils d'experts en sociologie pour anticiper les problèmes,

- de mener des actions sur le plan organisationnel et le management,

- d'établir des plans de formation pour les salariés, les managers, les

directions des ressources humaines. En effet, celles-ci disposent des

moyens pour les mettre en oeuvre.

- De convaincre les entreprises de se doter d'outils d'accompagnement et d'écoute, tels des numéros verts, des coachs ou des consultations de psychologues sur site, etc.

Nous développerons un service personnalisé pour :

· Evaluer l'entreprise sur :

- le stress des individus,

- les facteurs de stress professionnels et leur impact.

Et par la suite, faire des recommandations en matière de prévention et de stratégies de réponses aux problèmes identifiés.

· Conseiller l'entreprise :

- sur les échanges conduits au sein de groupes de travail, - pour comprendre la situation en profondeur.

Et faire des préconisations d'actions à mettre en oeuvre.

· Former les salariés :

- en tenant compte des objectifs et en respectant l'organisation de l'entreprise,

- à la gestion des conflits ou à la détection précoce des agressions, Et faire une évaluation et un suivi adapté aux besoins.

· Accompagner les individus :

- par du coaching ou du soutien psychologique,

- par l'accompagnement individuel et personnalisé.

· Renforcer la résistance au stress des salariés : - par des programmes de développement personnel, - par la relaxation.

10.2.2 La politique de prix.

Le facteur prix est une des variables de la mercatique. Bien que ce facteur puisse varier énormément, il est essentiel de prendre en compte les réalités du marché.

Le tarif moyen journalier par consultant^61 :	Nombre de réponses :
Moins de 200 €	3
De 200 à 500 €	9
De 500 à 800 €	26
De 800 à 1000 €	12
De 1000 à 1500 €	32
De 1500 à 2500 €	17
Plus de 5000 €	0
Rémunération au forfait (fixe ou variable)	1

Ainsi, 32 % des cabinets ont un tarif compris entre 1000 et 1500 € et 26 % annoncent un tarif de 500 à 800 €.

Côté prix, Syntec souligne que le tarif moyen facturé par jour est de 1250 euros, ce qui signifie que la moitié du secteur pratique des prix inférieurs à ce chiffre. Ces chiffres sont donc à relativiser car les tarifs sont véritablement une moyenne et varient fortement selon le type de prestation.

En revanche, au cours de nos différentes études auprès des consultants, pour de la prestation de services, la facturation journalière tourne plutôt autour de 600 à 900 euros.

Nous choisissons donc 800 euros comme base tarifaire pour une journée de mission. Ainsi, en partant de cette hypothèse de travail, quel sera le nombre de jours de mission pour que notre activité soit rentable ? Nous tenterons de répondre à cette question dans notre partie intitulée « le budget prévisionnel ».

⁶¹ Source : les résultats de l'enquête de la chambre de commerce et d'industrie de paris. Sociétés de conseil. État des lieux mai 2003.

10.2.3 La politique de distribution.

Le canal, circuit ou réseau de distribution est le chemin parcouru par un produit ou service pour atteindre le consommateur final⁶².

La politique de distribution doit être choisie en fonction du produit ou service, de la clientèle visée, de l'image de l'entreprise et de ses ressources. Définir notre service c'est bien, mais ce n'est pas suffisant. Il faut le rendre accessible. C'est le rôle de la distribution.

Nous rappelons que notre secteur géographique est l'Ile-de-France.

Nous adopterons une stratégie de prospection intensive, indispensable au démarrage de l'activité. L'essentiel sera de développer notre réseau et rencontrer les prescripteurs par :

- notre site Internet vitrine,

- notre réseau personnel,

- la prospection directe,

- le bouche à oreille,

- les salons professionnels,

- et les annuaires professionnels.

10.2.4 La politique de promotion.

Aujourd'hui, nous avons le choix entre de multiples canaux de communication. La publicité, le télémarketing, la presse, les annuaires professionnels, les prescripteurs, les salons professionnels et les conférences, le mailing, l'Internet, le bouche à oreille, le blog entreprise, la prospection, le partenariat, le réseau personnel.

Une stratégie de promotion doit être définit en fonction de l'information et de l'image de marque que l'on veut donner au service ou à l'entreprise.

A court terme, nous pouvons nous inscrire sur des sites spécialisés, tel que VIADEO, afin d'être visible par le plus grand nombre, générer du trafic sur notre site, entrer en relation avec d'autres consultants et entreprises curieux ou intéressés par notre spécialisation.

A long terme, nous souhaitons travailler avec ou pour la presse spécialisée. Deux techniques pour diffuser l'information sur notre spécialisation, notre entreprise et ainsi se faire connaître, voir reconnaître par la profession.

⁶² Source : Le marketing : Etudes et stratégies. Yves CH I ROUZE. Collection Ellipses. 2^ème édition. 2007.

10.2.4.1 La création d'un site Internet.

Notre choix s'est de prime abord porté sur la création d'un site Internet, représentant ainsi la vitrine de notre activité. Nous savons que 64 % des cabinets de conseil ont un site de présentation⁶³.

Avec notre site, nous souhaitons être bien référencé pour :

- nous présenter, notre identité et notre culture,

- décrire notre histoire, nos activités, nos ambitions,

- de nous construire une image valorisante ;

et ce, pour :

- attirer l'attention,

- susciter l'intérêt des prospects, des clients, de la profession, etc. - inciter à agir.

Pour ce faire, nous avons voulons :

- à court terme : nous conférer une image,

- à long terme : accroître le volume de notre clientèle.

Notre objectif est de créer un site Internet non marchand, en commun avec d'autres consultants indépendants, chacun ayant une spécialité différente. De ce fait, nous pourrons :

- réduire les coûts,

- multiplier les contacts,

- partager le fichier client,

- développer le portefeuille client et la confiance des prospects,

L'objectif étant de générer du trafic, susciter la confiance qu'ils soient déjà clients ou non et de provoquer un « buzz » mercatique.

En quoi notre site sera-t-il différent ? Nous souhaitons personnaliser certaines pages du site Internet et ce, pour chaque entreprise auditée. Créer un service avec un accès sécurisé pour observer en temps réel notre travail de consultant. Nous voulons mettre en avant une nouvelle façon d'exploiter cet outil en le personnalisant.

⁶³ Source : la chambre de commerce et d'industrie de paris ; Sociétés de conseil, État des lieux mai 2003. Résultats de l'enquête.

Ce nouveau concept (que nous pouvons appeler I.L.I.A, Intelligence Live Internet Audit), outil d'interaction en temps réel via l'Internet, sera accompagné :

- d'un blog d'entreprise, lui aussi interactif entre, le client et les consultants,

mais aussi avec les prospects et le visiteur lambda,

- d'un catalogue produit,

- de pages d'actualité et des liens pertinents,

- des mises à jour régulières visibles par des éditos,

- des liens et bannières,

- d'un web magasine,

- de partenaires.

10.2.4.2 Les partenariats.

A court terme, notre stratégie devra être axée de prime abord par des partenariats avec des consultants professionnels, performants et de confiance ayant une autre spécialité que la notre.

Puis suivront les partenariats avec, par exemple :

- les écoles : les grandes écoles, telle que l'INSEC qui a plusieurs Master en management ;

- les psychologues et sociologues, tel que monsieur Robert CASTEL, Philosophe et Sociologue ; il effectue d'ailleurs des conférences dans les grandes écoles ;

- les formateurs et les coachs, tel que monsieur Michel CHANCONIE ;

- certaines associations et entreprises, telles que l'association francophone de management de projet.

Les liens avec ces partenaires ont pour objectifs communs de développer notre réseau et de développer notre notoriété.

A moyen terme, nous devrons obtenir une certification et/ou adhérer à une fédération de consultants dans le but de sécuriser le prospect, de développer notre réseau et le nombre de nos contacts. Nous parlons ici de moyen terme car il est nécessaire d'avoir plus ou moins cinq années d'expérience dans les métiers du conseil pour l'obtenir.

A long terme, notre objectif sera de développer notre portefeuille clients. 10.3 La synthèse de notre plan de marchéage.

Nos recommandations mercatiques s'accompagnent d'actions à mener sur les quatre axes du plan de marchéage. D'une part par la création d'un produit novateur au prix adapté et adaptable à chaque client et d'autre part, pour une diffusion et une communication efficace.

La réussite de ce plan d'actions aura une influence certaine sur le bon démarrage et le développement de l'activité de conseil en ile de France.

10.4 Le plan d'actions.

Le plan d'actions prévoit la création et le développement de notre plan de marchéage précédemment détaillé sur une échéance de trois ans.

Dans une première partie, nous planifierons le lancement de l'activité, puis dans une seconde, nous tenterons de prévoir son développement.

10.4.1 L'agenda des actions.

	LE PREMIER SEMESTRE 2009.
LES ACTIONS A MENER.
La politique produit et prix.
L'étude des coûts.
Définir très précisément le service et son prix.
Etude à réaliser sur nos prospects.
L'analyse des études.
La politique de distribution et de communication.
L'étude de la concurrence sur notre secteur.
L'inscription sur les sites professionnels et la recherche de contact avec la presse spécialisée.
La création de notre site Internet.
La recherche de partenaires sérieux.

De part notre agenda d'actions, nous distinguons bien les quatre variables du plan mercatique.

Nous planifions l'ouverture de notre site Internet à la fin du sixième mois de préparation, temps minimum nécessaire pour trouver quelques partenaires productifs et sérieux.

Nous ne tenons volontairement pas compte des coûts des locaux dans l'agenda, compte tenu de la possibilité, dans un premier temps, d'exercer son activité à domicile.

Après avoir planifié les actions à mener pour le lancement de notre activité, nous allons nous projeter ci-après sur les trois prochaines années.

10.4.2 Le plan général des actions sur trois ans.

La carte de transformation⁶⁴ ci-dessous, a pour objectif de nous permettre d'avoir une vision globale, rapide et cohérente l'organisation des différents services pour la création de l'activité de conseil. Elle nous permet de nous projeter à moyen terme et de définir les étapes cohérentes pour atteindre notre cible.

Nous constatons ici, que les grandes actions à mener sur les trois prochaines années sont les actions de communication avec la recherche et le développement des partenaires, mais aussi la création, la mise à jour et le développement d'un site Internet.

Nous envisageons une analyse de la situation et d'éventuelles actions de correction à la fin de la seconde année.

⁶⁴ Source : la matrice créée par deux consultants, Pierre ALARD et Pierre-Arnaud GUGGEMOS. Cours à l'I.C.S.V. Paris. 2008.

Après cette étude par poste sur trois années, nous allons effectuer un budget prévisionnel.

10.5 Le budget prévisionnel.

Après avoir défini les actions à mener pour la création et le développement d'une activité de conseil, nous allons maintenant calculer le chiffre d'affaires prévisionnel de notre activité, ainsi que les dépenses directement liées à la mise en place de notre plan d'actions.

Pour rappel, nous choisissons la base tarifaire de 800 euros hors taxes, pour une journée de mission. Ainsi, quel sera le nombre de jours de mission pour que notre activité soit rentable ?

Nous partons de l'hypothèse que nous ne nous versons pas de salaire les deux premières années de travail.

LES CHARGES FIXES, la 1^ère année.	LES MONTANTS.
Les fournitures.			200€
Les études		16	000€
Le site (le catalogue produit+ «IL IA»)	500+2300+5400€	= 8	200€
Les mises à jour.			500€
Le téléphone portable.		1	200€
L'ordinateur portable + les logiciels.		2	500€
Les frais de déplacements.		1	320€
Les assurances.			760€
Les cotisations obligatoires. (les assurances et responsabilité civile, les cotisations syndicales, les impôts...)		4	000€
LES TOTAUX.		34	680€

Ainsi, pour rentabiliser cette activité la première année, nous devons effectuer un minimum quarante quatre journées de mission. Ce chiffre nous paraît irréalisable !

En effet, d'après nos études, le nombre annuel de missions, tout comme les tarifs, n'a cessé de baisser ces quatre dernières années. Certains petits cabinets ont vu leur nombre de jours de missions baisser par deux.

LA CONCLUSION.

Le monde se voit aujourd'hui confronté à des problèmes qui entraînent des modifications de comportement de tous les acteurs concernés : individus, gouvernements et entreprises. Soumises à la pression des médias, des consommateurs et des actionnaires, les entreprises commencent à s'orienter vers un comportement plus responsable, plus éthique, un comportement qui constitue un outil de marketing puissant. Elles commencent à prendre en compte la dimension humaine dans leur stratégie.

L'audit social diffère de l'audit classique parce qu'il s'opère dans un environnement différent : les hommes et leurs activités. Les actions décidées prendront en compte les réticences et les blocages, mais aussi les capacités et les potentialités susceptibles d'être développées. Il appréhende globalement l'homme et son environnement immédiat, les modes d'organisation, de fonctionnement et la culture interne.

Le stress professionnel est une réalité de plus en plus inquiétante ; ses conséquences néfastes, tant sur la santé physique et mentale des individus, que sur la performance des entreprises sont de mieux en mieux établies.

Dans son rapport de 2002, l'Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail indique que le stress au travail affecte 28 % des individus, c'est-à-dire 41 millions de travailleurs européens. Plusieurs publications du bureau international du travail confirment que le stress entraîne une augmentation de l'absentéisme dû à la maladie. Ainsi, les travaux réalisés dans les états membres de l'Union Européenne et dans d'autres pays révèlent qu'entre 50 et 60 % de l'ensemble des journées de travail perdues sont liées plus ou moins directement au stress.

La santé des salariés devient un sujet préoccupant sur le plan humain, social et également sur le plan économique. Confrontées à cette nouvelle réalité les

entreprises, doivent trouver des solutions organisationnelles et individuelles pour lutter contre ce problème majeur.

Mais pour reprendre une formule célèbre, « la responsabilité sociale de l'entreprise est une chose trop sérieuse pour être laissée aux entreprises ».

L'audit est un outil efficace pour aboutir à un diagnostic fiable dont la valeur ajoutée se mesurera avec la mise en application des recommandations qui auront été préconisées par le consultant auditeur.

Nous savons que le segment de marché que représente l'audit de climat social constitue un réel investissement, mais aussi un véritable potentiel pour un consultant indépendant.

Nos différentes recherches et études nous ont confortés dans l'idée que la création de ce type de service séduit les partenaires, les entreprises et les salariés. Par ailleurs, développer un site Internet pour un consultant semble être un véritable atout. Actuellement utilisé seulement en tant que vitrine de l'activité semble être une perte de valeur ajoutée ; Cet outil, déjà une véritable fenêtre sur le monde, pourrait permettre de créer une nouvelle façon de créer et développer les relations professionnelles avec tous les acteurs du marché et les internautes susceptibles de le devenir.

Les partenariats sont une valeur sure pour le consultant. Ils permettent le développer son réseau, la confiance des intervenants et à long terme, le chiffre d'affaires.

Mais l'essentiel pour cette profession, nous l'avons vu, c'est le relationnel. Qu'il soit par le bouche-à-oreilles, les recommandations, son propre réseau, etc. cet te compétence est vitale pour un consultant.

Ainsi, après notre analyse, nous arrivons à la conclusion que notre projet ne peut être concrétisé. En effet, il nous paraît difficile de rentabiliser cette activité.

« Cessons d'avoir précisément tort et commençons à avoir vaguement raison » aurait dit J.M. Keynes.

LA BIBLIOGRAPHIE.

Les livres.

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- Rapport FEACO. Bruxelles 2005.

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- Melot L. « Analyse du marché. Perspectives 2003.Forces en présence ». Xerfi 2003.

- Une enquête conduite par l'Association Consultants-Ile-de-France Avec le concours de l'OPQCM et de la Chambre de commerce et d'industrie de Paris Novembre 2006 Chambre de commerce et d'industrie et l'Office professionnel et qualification des conseils en management.

- Syntec. Etudes de marché 2004, 2005, 2006. Conseil en management.

Les sites Internet consultés en 2007.

ANDERSEN CONSULTING. www.andersenconsulting.fr

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LE JOURNAL DU NET www.journaldunet.com

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GOUVERNEMENT

ERNST & YOUNG www.ey.com

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GOUVERNEMENT www.gouv.fr

IPSOS www.ipsos.fr

Les revues.

- Fautrat M. Enquête : Management des risques. Revue Audit n°144.

- Info presse de la direction de la communication corporate. Paris, le 29.11.2007. - La profession comptable n°290. Données pour l'exercice 2005-2006. mars 2007.

Autres.

-Analyse avec Jean-Luc Placet, président de Syntec conseil en management. 17/10/2006.

- Mémoire : Le conseil en TPE.

- Rapport FEACO. Bruxelles 2005. Chiffres au 31/12/2004.

- Villeret B. Congrès annuel de la FEACO à Budapest. 07/01/2001.

- ALARD P. et GUGGEMOS P.A. Cours à l'I.C.S.V. Matrice de transformation. Paris. 2008.

- Mémoire. Le conseil en TPE. Oboulo.com.

LES ANNEXES.

Annexe n°1.

Avec une croissance de 2,3% en 2006, les activités comptables⁶⁵ enregistreront leur moins bonne performance depuis 1997. Le ralentissement de l'activité économique, les tensions sur les prix des prestations et la fin des missions spéciales de type an 2000, 35 heures et euro seront partie prenante de ce ralentissement.

En dépit du ralentissement de la croissance observé ces dernières années, le chiffre d'affaires de la profession affiche une progression de près de 35% entre 1995 et 2002.

⁶⁵ Source : Melot L. « Analyse du marché. Perspectives 2003. Forces en présence ». XERFI. 07/2003. P 62.

Annexe n°3.

Le chiffre d'affaires des cabinets d'avocats⁶⁶ a progressé de plus de 145 % entre 1992 et 2002. Les « Big Five » ont également enregistré une croissance soutenue (+159 %).

66 Source : Melot L. « Analyse du marché. Perspectives 2003. Forces en présence ». X ERFI. 07/2003. P 64.

Annexe n°5.

Le chiffre d'affaires du conseil informatique⁶⁷ reculera de 5 % en 2003. Les opérateurs spécialisés souffriront à la fois de la baisse du nombre de missions et de vives tension sur les tarifs de facturation. Le conseil en informatique a largement profité au cours des dernières années de la montée en puissance de l'informatique dans la vie des entreprises. Entre 1995 et 2002, leur chiffre d'affaires a ainsi plus doublé.

67 Source : Melot L. « Analyse du marché. Perspectives 2003. Forces en présence ». XERFI. 07/2003. P 61.

Annexe n°7.

En dépit de deux années de baisse de leur activité⁶⁸, le chiffre d'affaires des cabinets de notre échantillon aura progressé de plus de 110 % sur la période 1997 à 2003.

68 Source : Melot L. « Analyse du marché. Perspectives 2003. Forces en présence ». XERFI. 07/2003. p 55.

Annexe n°8.

69

69 Source : Melot L. « Analyse du marché. Perspectives 2003. Forces en présence ». XERFI. 07/2003. p 171.

Annexe n°9.

70

70 Source : Melot L. « Analyse du marché. Perspectives 2003. Forces en présence ». XERFI. 07/2003. p 271.

Annexe n°10.

71

⁷¹ Source : www.merlane.com.

Annexe n°11 : Par Stephan, le Jeudi 26 avril 2007

La performance et l'innovation des solutions d'e-recrutement de StepStone à nouveau récompensées !

KPMG, spécialiste en audit et conseil en management, vient de se voir décerner en Grande-Bretagne le Prix Onrec 2007 pour "la meilleure pratique du e- recrutement en entreprise". Ce Prix récompense KPMG pour son approche innovante de la gestion du recrutement de ses candidats avec la solution i-GRasp de StepStone.

Comme chaque année, le Prix Onrec est présenté par Onrec.com, le magazine britannique dédié au marché du recrutement. Ce Prix récompense l'innovation technologique et les meilleures pratiques de l'e-recrutement en entreprise. L'innovation à l'honneur

KPMG a remporté ce prix pour son approche innovante de recrutement de ses candidats. La société, qui fait confiance depuis plusieurs années à l'expertise de StepStone a étendu les fonctionnalités d'i-GRasp. Ainsi K PMG gère désormais en ligne l'ensemble du processus d'embauche de la publication de l'offre d'emploi, à la prise de rendez-vous jusqu'à l'arrivée du candidat dans l'entreprise.

Les nouvelles fonctionnalités d'i-GRasp permettent à K PMG de proposer aux candidats la possibilité de choisir leur créneau pour passer un entretien, de consulter leur proposition d'embauche, de l'accepter et choisir leur date d'arrivée dans la société, tout cela tout simplement à partir du site Internet de KPMG.

Depuis le lancement de ces nouvelles fonctionnalités en 2005, KPMG a reçu 150000 candidatures et a réalisé 14000 recrutements en Grande-Bretagne. Aujourd'hui, il y a près de 800 postes à pourvoir avec actuellement 345 postes publiés en ligne sur le site Internet www.kpmg.co.uk dans la rubrique «Carrières» et 403 sur l'Intranet de KPMG.

"Chez KPMG nous avons une marque employeur de qualité, qu'il est important de pouvoir véhiculer auprès de nos futurs collaborateurs" commente Caroline Purdie, Responsable du projet Ressources Humaines chez KPMG. "StepStone nous permet justement d'offrir à nos candidats un service professionnel de qualité, c'est pourquoi nous sommes particulièrement heureux de recevoir cette récompense" poursuit-elle.

"Avec notre gamme de solutions et de services de e-recrutement StepStone, nous proposons à nos clients des solutions qui répondent parfaitement à leurs besoins et qui s'adaptent très bien aux spécificités de chaque organisation" commente Eric Gellé, Directeur du Développement France de StepStone Solutions. "Nous sommes fiers de voir que nos clients sont récompensés pour l'utilisation de nos solutions. C'est d'ailleurs l'une des raisons pour lesquelles le Gartner nous a reconnu comme étant le seul européen classé leader des solutions de e- recrutement l'année dernière" conclut-il.

Les solutions de StepStone sont aujourd'hui disponibles en 10 langues dans 14 pays et sont utilisées par plus de 680 entreprises.

Annexe n°12 : 72

⁷² Source : Bloomberg, Hemscott et Grant Thornton USA. Agnès de Ribet. Directrice de la Communication. Benjamin Lernould. Chargé de Communication Senior.

Annexe n°13 73: Les Big four à la loupe.

ELLES ETAIENT HUIT IL Y A UNE DIZAINE D'ANNEES. ELLES NE SONT PLUS QUE QUATRE AUJOURD'HUI. LES FIRMES D'AUDIT ET DE CONSEIL ONT PRESQUE AUTANT DE POINTS COMMUNS QUE DE DIFFERENCES. QUI SONT-ELLES VRAIMENT ET COMMENT FONCTIONNENT-ELLES? PRESENTATION...

Deloitte: une question d'équilibre

Avec trois métiers de base (audit, conseil/advisory, tax) représentant chacun environ un tiers de son activité, Deloitte Luxembourg prône avant tout l'équilibre dans ses activités et un partage optimisé des ressources. «Nous remarquons souvent que, pour un type de mission, nous devons aller chercher des compétences dans les deux autres métiers, explique Maurice Lam, managing partner de la firme au Grand-Duché. Derrière une mission `TVA' se greffe souvent un projet `process technology', par exemple».

Le tout, évidemment, dans le respect des règles d'indépendance imposant aux firmes de ne pas servir un même client en audit et en conseil. «Nous n'allons évidemment pas proposer des services incompatibles aux clients, mais nous pouvons rendre un meilleur service en nous appuyant sur de multiples compétences. Pour faire un très bon audit, les compétences du département advisory peuvent être très précieuses».

Comme chez les autres Big Four, un comité d'acceptation se charge de toute façon de faire le tri entre les clients qu'il est possible de servir ou pas. «En matière de conseil, j'ose affirmer que Deloitte est le seul prestataire vraiment global parmi les Big Four, indique M. Lam, ce qui nous donne un réel avantage et qui explique aussi pourquoi la branche représente un tiers de notre activité».

Cet équilibre dans les activités, Maurice Lam entend également le reproduire au travers de la culture d'entreprise développée au sein de la firme. «Nous nous appuyons sur des relations étroites entre collègues, avec un engagement fort des uns vis-à-vis des autres, et par conséquent, aussi, vis-à-vis de nos clients», résume-t-il. D'où la volonté de tout faire pour rendre plus agréable la vie des employés. «C'est une profession qui leur demande beaucoup d'eux-mêmes et nous essayons de leur faciliter la vie au travail. Nous avons notamment développé, depuis le début de l'année, un important service de conciergerie. L'idée est d'être chaque jour un peu mieux que la veille. Mais on sait aussi très bien que ce sont des efforts qui s'apprécient sur le moyen terme».

Dans un contexte économique favorable au Luxembourg, les services conseil/advisory et tax sont ceux qui sont actuellement les plus porteurs et demandeurs de ressources.

⁷³ Source : BUSINESS magasine. « Les big four à la loupe ». Gaudron Jean-Michel. 14.12.2007.

«Mais en cas de ralentissement conjoncturel, la partie advisory pourrait souffrir. D'où l'importance de la flexibilité dans l'organisation», explique M. Lam, conscient d'être, aujourd'hui, moins dépendant vis-à-vis d'un secteur qu'il y a une dizaine d'années. «Nous arriverions à mieux gérer un choc».

Au Luxembourg, la concurrence entre Big Four est «saine», selon lui, mais les choses seraient encore mieux dans un contexte plus large. «Tout le monde se porterait mieux si nous étions six. Ce qui s'est passé en 2002 a été un peu malheureux». Pour autant, il ne faut pas se fier aux apparences. «Dans les activités advisory ou tax, on ne paie plus de Big Four. La concurrence est plus large avec d'autres prestataires spécialisés. C'est moins le cas en audit», constate-t-il.

Ernst & Young: la croissance dans la flexibilité

Cinq ans déjà... C'est en juillet 2002 qu'eut lieu, au Luxembourg (comme dans bon nombre d'autres pays, d'ailleurs), l'intégration des équipes de feu Arthur Andersen, réseau démantelé suite à l'affaire Enron. Une réorganisation également réalisée dans un contexte stratégique particulier au niveau d'Ernst & Young Global, désormais concentré sur ses activités «coeur de métier» (audit, fiscalité, conseil et support pour les opérations de transactions et de fusions-acquisitions). Exit les activités de domiciliation, d'outsourcing de ressources, de formation ou de mise en place et développement de systèmes informatiques.

«Notre croissance à nous, c'est de croire à ces métiers `core' et non pas à des activités connexes, plus artificielles, indique M. Schadeck, CEO d'Ernst & Young. Nous ne vendons pas de produits mais des solutions. Du reste, la mise à disposition de ressources ou la domiciliation ne sont pas des activités à haute valeur ajoutée. Il est plus difficile de motiver des jeunes à se lancer dans ces branches-là».

Parmi les spécificités mises en avant, Raymond Schadeck insiste sur l'aspect «géométrie variable» des équipes. «Nous faisons pleinement jouer l'effet de la matrice, c'est-à-dire le binôme industries-compétences les équipes étant ajustées en fonction des besoins spécifiques du mandat. Même pour une mission d'audit, nous avons besoin de compétences risques, technologies, fiscalité, environnement, stratégie, législation».

Comme pour les autres réseaux internationaux, E&Y au Luxembourg peut s'appuyer sur les compétences venues d'autres pays. Ce fut notamment le cas lors des premières réflexions menées par l'Etat luxembourgeois en matière de partenariats public-privé, pour lesquelles la firme a importé l'expérience de ses voisins allemands en la matière. Il en va de même, actuellement, avec tous les développements concernant les fonds islamiques.

La firme vise tout aussi bien les grandes multinationales - avec l'appui du réseau - que les PME du marché local, sachant que les missions d'intervention sortent généralement très rapidement du seul contexte luxembourgeois.

«Idéalement, nous souhaitons être présents dès la création d'une start-up et pouvoir l'accompagner dans toutes les étapes de son développement, jusqu'à la cotation en Bourse, voire au-delà, explique M. Schadeck. Evidemment, tous les clients nous intéressent, quelle que soit leur taille, mais toujours avec l'idée de créer un lien de longue durée. Dans un métier de services, plus on connaît son partenaire, mieux on travaille avec lui».

Soucieux de ne pas se laisser entraîner par une croissance débridée («qui risque d'être dangereuse»), Raymond Schadeck insiste sur le bien-être de ses employés et le développement de leurs compétences en interne, reflétés par la politique «People first». «Nous avons introduit le concept de E&Y University, pour donner une formation minimale à chacun de nos employés dans d'autres compétences que leur formation initiale. Les gens ici travaillent dur, mais nous voulons qu'ils soient motivés à travailler dur».

KPMG prend son temps

Ira ou n'ira pas? KPMG Luxembourg réfléchit, depuis quelques mois, à l'opportunité de rejoindre KPMG Europe, la nouvelle structure commune aux entités anglaise, allemande et suisse, initiée en octobre dernier. Certes, la segmentation en lines of business, définie au niveau mondial, serait la même. «Ce qui pourrait changer, en revanche, c'est notre marge de manoeuvre au niveau local, du fait que notre centre de décision ne serait plus forcément ici pour tout, reconnaît John Li, managing director de KPMG au Luxembourg. Cela ne serait pas sans impact, évidemment». Pour l'heure, wait and see, donc, rien ne pressant vraiment.

Pendant ce temps-là, au Luxembourg, KPMG surfe sur une grosse vague de croissance. Avec plus de 33% de mieux en douze mois, la société figure parmi les plus performantes du groupe. S'appuyant sur une base de clients multinationaux (déjà présents ou en voie d'implantation) apportés par le réseau ou gagnés localement, elle mise également sur les PME et les institutions publiques pour asseoir sa présence au Grand-Duché. «Nous avons une approche proactive vers les sociétés locales, en même temps que nous maintenons des relations permanentes auprès des instances gouvernementales», résume M. Li.

Elargir sa clientèle, oui, mais pas à tout prix, certains services, comme le conseil fiscal ou les activités de structuration, étant moins adaptés aux clients de plus petite taille. «En revanche, nous souhaitons davantage accompagner les PME luxembourgeoises qui grandissent et qui ont une ambition d'expansion dans la Grande Région. Nous les aidons à développer des outils de gestion, tableaux de bord pour le suivi de leur situation financière, et les conseillons dans leur stratégie de croissance et dans la structuration du groupe».

Comme pour les autres, les standards internationaux de KPMG imposent également à la firme des procédures très strictes d'acceptation de nouveaux clients. Réputation, taille et potentiel sont minutieusement analysés avant toute prise de décision.

Dans ce contexte, l'avenir semble dégagé pour KPMG Luxembourg, en dépit des conséquences non encore vraiment mesurées de la crise des subprimes. «D'une certaine façon, c'est une bonne chose qu'il y ait une petite crise de temps en temps, estime M. Li. Cela permet de rester vigilant et ne pas s'endormir sur ses lauriers. Ceci dit, le Luxembourg, avec ses activités de niche, ne suit pas toujours les mêmes cycles économiques qu'ailleurs. Nous ne devrions pas subir la crise de la même manière que certains autres grands centres financiers».

Près de 250 nouveaux employés devraient rejoindre la firme l'année prochaine, dans un contexte salarial qui change. La migration traditionnelle d'employés vers le secteur bancaire, notamment, semble commencer à s'inverser. «Des cadres issus de banques sont intéressés à nous rejoindre, confirme M. Li. La tendance actuelle est celle d'un alignement de nos salaires qui s'alignent avec ceux du secteur bancaire. Ils sont même sans doute supérieurs pour certaines fonctions spécifiques».

PricewaterhouseCoopers: effet d'échelle

Avec près de 1.600 employés, Pricewater-houseCoopers Luxembourg fait partie du club des 15 principaux employeurs du pays. Un effet de taille qui joue évidemment sur le développement de la firme, aussi bien en termes de business que d'image. Un élément essentiel quand les plans de recrutement prévoient près de 500 embauches sur l'année. «Nous avons changé notre approche depuis quelques années, indique Didier Mouget, managing partner de PwC au Luxembourg. Avant, lors des campagnes de recrutement, nous vendions la firme. Maintenant, compte tenu de l'éloignement, il faut à la fois vendre le Luxembourg et la firme».

Sur le terrain, PwC fonctionne sur la base d'une gestion très centralisée. A la différence de ce qui peut se faire ailleurs, les différents métiers ne sont pas gérés dans des sociétés distinctes. La firme mise beaucoup sur les activités de développement, avec l'appui d'un important département R& D. «Nous gérons, par exemple, une cellule de recherche sur la gestion d'actifs pour le marché européen, qui travaille aussi bien pour la Commission que pour les grands promoteurs. C'est également depuis Luxembourg que nous coordonnons l'industrie des fonds d'investissement de la firme internationale», indique M. Mouget.

Le secteur financier constitue évidemment le gros de la clientèle de PwC au Luxembourg, puisque près de 70% du chiffre d'affaires est réalisé auprès des banques et surtout des fonds d'investissement, généralement adossés à de grands groupes internationaux... Le reste se répartit entre les sociétés commerciales, le secteur public et les PME luxembourgeoises et de la Grande Région, une des cibles privilégiées de la firme. «Stratégiquement, ce secteur des PME locales est très important pour nous, explique M. Mouget.

Nous sommes nous-mêmes une firme luxembourgeoise. A ce titre, nous travaillons également avec les autorités sur toutes les opportunités de développement économique du pays, pas seulement dans le secteur financier». Indifférent à la taille et, à un degré moindre, à la rentabilité de ses clients potentiels, PwC ne tolère en revanche aucun débordement dès qu'il s'agit de la réputation et de l'intégrité de sa clientèle. «Il nous arrive de dire `Non' si nous avons le moindre doute».

Leader par la taille, la firme revendique également un rôle de pionnier dans de nombreux autres domaines, dont les ressources humaines. «Nous avons été les premiers à mettre en place un système de rémunération flexible `à la carte' ou bien à introduire le principe des voitures de société pour les jeunes employés. Cela fait deux ou trois ans déjà que nous travaillons sur le concept de bien-être de nos employés».

Dans ce contexte, les perspectives sont largement positives. Même dans les scénarii prévisionnels les plus pessimistes, PwC Luxembourg projette, sur cinq ans, une croissance du chiffre d'affaires. «Et dans le scénario optimiste, nous restons sur des prévisions en ligne avec la croissance passée des quatre dernières années (environ 20% par an, ndlr.). Notre principal souci sera alors de gérer cette croissance».

Annexe n°14⁷⁴ :

En juillet 2002, Nicole Notat créait l'agence Vigeo et avec elle, un nouveau métier. aujourd'hui, Vigeo est leader européen de la notation extra-financière.

- Sa première activité : mesurer les performances des entreprises en matière de

développement durable et de responsabilité sociale pour le compte de

gestionnaires d'actifs.

- La seconde : réaliser des audits en responsabilité sociale auprès des entreprises et des organisations. 100 missions depuis la création de cette activité, dont 46 en 2006... l'accélération est incontestable.

O En quoi consiste un audit social ? Quelles entreprises y recourent et dans quelles circonstances ?

L'audit en responsabilité sociale répond à une sollicitation de l'entreprise. C'est donc elle qui définit le périmètre qu'elle souhaite voir auditer : le groupe, une filiale, juste une branche ou même une business unit. Elle choisit également le ou les domaines qu'elle désire voir évaluer parmi les six domaines de la responsabilité sociale : droits humains, ressources humaines, environnement, comportements sur les marchés, gouvernance d'entreprise et engagement sociétal. L'audit lui-même s'étend sur une période de 2 à 4 mois. Nous étudions les documents internes de l'entreprise et interviewons ses responsables ainsi que certaines parties prenantes : représentants des salariés, associations de riverains, ONG, collectivités territoriales...

O Pour juger de la qualité des ressources humaines d'une entreprise, qu'examinez- vous ?

Vigeo évalue la gestion des ressources humaines au regard de l'amélioration continue des relations sociales (dont la promotion du dialogue social), la valorisation des emplois et des compétences, la qualité des conditions de travail, santé, sécurité, et les systèmes de rémunération. Quant à la non discrimination, elle est également mesurée, mais au titre du respect et de la promotion des droits humains, tout comme les formes de travail proscrites et la liberté syndicale.

OComment évalue-t-on cela de façon juste et non arbitraire ?

Notre méthodologie s'appuie sur un référentiel d'objectifs opposables à l'entreprise et intégrant les attentes des parties prenantes énoncées par les organisations et les normes internationales.

O Mais comment mesurez-vous les critères d'ordre qualitatif ?

En segmentant le chemin d'analyse de façon rigoureuse et garantissant la
traçabilité des informations recueillies et l'égalité de traitement des entreprises. Et

74 Source : Interview de Nicole Notat. Flore Fauconnier. JDN Management. le 14/11/2007.

en nous attachant à recueillir des données tangibles attestant de la pertinence des politiques affichées autant que la cohérence de leur déploiement. (exemple de critères : conventions, ressources humaines, droits humains, environnement, comportements sur les marchés, gouvernance d'entreprise et engagement sociétal).

Chaque critère se décline en principes d'action. Par exemple, pour mesurer la promotion de l'employabilité, Il faut apprécier comment l'entreprise anticipe ses besoins en emplois et compétences, comment l'entreprise adapte les compétences de ses salariés aux évolutions de son activité, de quelle façon l'entreprise promeut l'amélioration progressive des qualifications, si l'entreprise assure une concertation avec les salariés sur ces sujets, si elle assure un suivi individualisé et si elle établit ses critères d'évaluation en toute transparence.

Nous devons mesurer :

- la stratégie affichée par l'entreprise,

- la mise en oeuvre de ces politiques, (cette appréciation va au-delà de la simple application de la législation, elle prend en compte la promotion des objectifs de responsabilité sociale),

- les objectifs recherchés.

O Qui fait appel à l'audit social et dans quelles circonstances ?

D'abord les entreprises qui ont pris conscience de la nécessité d'intégrer des objectifs de développement durable et qui cherchent, par un audit externe indépendant, à identifier leurs points forts et leurs marges de progrès.

C'est bien connu : pour progresser il faut mesurer. Il s'agit, par exemple, de celles qui, historiquement, sont marquées par une culture sociale forte, comme les entreprises mutualistes, ou des entreprises privées ayant un engagement ancien vis-à-vis de leurs salariés, qui y sont naturellement sensibles. D'autres entreprises y ont recours davantage par nécessité, au nom des risques qu'elles perçoivent faute d'engagement.

D'ailleurs, toutes ont un intérêt à identifier les risques de responsabilité sociale auxquels elles sont exposées. Risques de réputation, notamment vis-à-vis des consommateurs (boycott s...), risques juridiques (dommages et intérêts), risques de moindre attractivité sur le marché du travail ou sur le marché des capitaux (en n'étant pas sélectionnées par les fonds ISR par exemple)...

Les entreprises souhaitent avant tout savoir où elles en sont en termes de risques et de marges de progrès à accomplir. L'audit permet de faire un état des lieux et constitue pour elles un outil de pilotage stratégique, qui les met en capacité de mettre en place des mesures correctrices ou bien d'avoir conscience de leurs points forts.

O Comptez-vous des PME parmi vos clients ?

Très peu, mais nous dispensons des formations aux dirigeants de PME. dans le cadre d'un partenariat avec la Caisse nationale des Caisses d'Epargne. Par ailleurs, depuis le mois d'octobre, Qualité-France Association décerne le repère Lucie aux PME pour leur engagement dans le développement durable.

· Quelle est votre perception de l'évolution de la RSE (Responsabilité sociale des entreprises) en France, sur les questions liées aux ressources humaines ?

Au niveau de la prise en compte et de la valorisation des objectifs RH par l'entreprise, on constate une évolution positive réelle.

D'ailleurs, selon le classement sectoriel que nous avons établi fin octobre pour La Tribune, la France est en tête en Europe : plus de la moitié des groupes du CAC 40 sont dans le top 3 européen de ce classement pour ce qui concerne les engagements sociaux dans leur politique de ressources humaines. Mais être en tête ne signifie pas que chacune d'elle affiche une performance totale.

O Qu'est-ce qui poussent les entreprises à se lancer dans une démarche de RSE ? Les investisseurs, les consommateurs, les salariés, le marché de l'emploi qui se tend ?

Tout à la fois. Beaucoup de dirigeants perçoivent que l'indifférence à ces enjeux peut avoir sur l'entreprise des conséquences loin d'être marginales. Je fais le pari que ceux qui ne s'y intéressent pas aujourd'hui ne vont pas tarder à s'y intéresser de près.

O Le fait que l'Etat se prenne d'intérêt pour le développement durable peut-il faire bouger les choses ?

Absolument. Parmi les conclusions du Grenelle de l'environnement, certaines concernent les entreprises. D'une part dans le domaine de la recherche et développement, de l'innovation produit, des matériaux, des process de développement.., mais aussi dans l'incitation à ce que les conseils d'administration et les assemblées générales se saisissent des enjeux de développement durable. Enjeux qui ne vont plus pouvoir longtemps rester en périphérie des stratégies des entreprises.

Annexe n°15⁷⁵ :

Stress : les médecins du travail tirent la sonnette d'alarme.

Le stress chronique subi par certains salariés est souvent sous-estimé par les employeurs, qui connaissent souvent mal le sujet et disposent de peu de moyens pour l'appréhender.

C'est une première en France. Le 5 septembre dernier, la Sécurité sociale a reconnu qu'un ouvrier, mort d'une crise cardiaque en janvier dernier dans l'usine de pneumatiques Continental, avait été victime d'un stress chronique causé par son travail. Une décision qui pourrait faire évoluer les entreprises sur le sujet. « Pour l'instant, les entreprises minimisent les risques psycho-sociaux, car ils n'ont pas de retombées directes sur leurs finances. En reconnaissant le stress comme maladie professionnelle, leurs cotisations à la branche accidents du travail et maladies professionnelles risquent de sensiblement augmenter. Elles vont alors se rendre compte des coûts directs de cette pathologie et être plus vigilantes sur les conditions de travail », juge Olivier Galamand, médecin du travail chez IBM. Pour ce professionnel de la santé du travail, il ne fait pas de doute que le stress chronique lié à l'activité professionnelle est en nette augmentation.

« Les visites spontanées de salariés aux médecins du travail augmentent chaque trimestre, notamment au moment du «closing», lorsque les commerciaux annoncent le nombre de contrats signés. J'observe également un pic à la fin de l'année lorsqu'approche l'entretien annuel d'évaluation. ».

Suicide sur le lieu de travail

Récemment, ce médecin a fait reconnaître en maladie professionnelle le suicide d'un des salariés du groupe, survenu en mars 2006 à son domicile, après une intervention particulièrement difficile chez un client. « On l'a envoyé en pompier pour réparer un bug informatique en urgence. Or il n'avait pas la formation requise pour intervenir sur ce type d'applications et n'a reçu aucune aide lorsqu'il en a demandé. Il était isolé. C'est cet enchaînement d'événements, lié à une demande de résultat très exigeante, qui a conduit au suicide », conclut le docteur Galamand. Les cas de suicides liés au stress, s'ils restent rares, se sont néanmoins multipliés ces derniers mois dans les entreprises, notamment dans le secteur automobile. « Ce qui frappe dans les cas de suicides évoqués dans les médias ces derniers mois, c'est qu'ils ont eu lieu sur le lieu de travail, ce qui était très rare avant. Mais attention, tous les suicides sur le lieu de travail ne sont pas liés à l'activité professionnelle », indique le docteur Dominique Chouanière, responsable du projet stress au travail à l'INRS.

75 Source : Les Echos. Marie BELLAN. Jeudi 28 août 2008.

Quelles que soient les causes, et elles sont souvent nombreuses, qui conduisent un salarié au suicide, aucun employeur ne reste indifférent face à de tels drames. La difficulté reste d'agir avec une réelle efficacité. « Un chef d'entreprise qui veut vraiment faire quelque chose pour limiter le stress, et ses conséquences parfois dramatiques, n'est pas très aidé. Les cabinets de conseil qui se sont spécialisés sur ce créneau vont lui proposer un numéro vert, un observatoire du stress, mais dans une situation de crise, ce n'est pas vraiment utile. Un observatoire n'est utile que un ou deux ans après sa mise en place », continue Dominique Chouanière.

Système de détection

De façon plus pragmatique, Grégoire Vandevelde, consultant spécialisé dans le secteur automobile et sensibilisé aux troubles psycho-sociaux, recommande de mettre en place un système de détection simple : « Chaque collaborateur doit être familiarisé avec les signes annonciateurs d'une dépression ou d'un trouble bipolaire pour pouvoir intervenir si l'un de ses collègues est touché : perte de sommeil, dévalorisation de soi, performance professionnelle en baisse. Lorsqu'on ne connaît pas ces signes, on n'est pas censé savoir que cela peut être grave. »

Autre mesure, qui tombe sous le sens mais qui est malheureusement assez peu respectée : « Chaque manager devrait prendre le temps chaque matin de passer dans son service pour voir ses collaborateurs, leur parler, même quelques minutes », poursuit Grégoire Vandevelde. Encore faut-il que le manager soit sur le même site que ses collaborateurs. La perte de relations sociales dans l'entreprise et la solitude qui en découle sont effectivement des éléments aggravants en cas de stress au travail. « Même dans des situations difficiles, quand il y a un esprit d'équipe et de la solidarité entre les salariés, tout passe. On n'est plus individuellement coupable en cas d'échec mais solidairement responsable », conclut Anne Valleron, délégué CFE CGC chez PSA.

Annexe n°1676 :

Le stress au travail : les conséquences pour l'entreprise.

Les conséquences du stress ne pèsent pas seulement sur l'individu en termes de souffrance et de préjudice pour sa santé. Elles ont également des répercussions organisationnelles et économiques pour les entreprises, et un coût pour la société dans son ensemble.

Conséquences sur le fonctionnement

Le stress au travail désorganise les entreprises et les collectifs de travail. Dans les entreprises où le stress est élevé, on peut ainsi noter :

- une augmentation de l'absentéisme et du turn over,

- des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés, - des accidents du travail,

- une augmentation de l'absentéisme et du turn over,

- des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés, - des accidents du travail,

- une démotivation, une baisse de créativité,

- des accidents du travail,

- une démotivation, une baisse de créativité,

- une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons,

- une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail - des atteintes à l'image de l'entreprise, etc.

Ces dysfonctionnements sont des indicateurs de stress au travail.

Coût du stress

En raison de ses conséquences sur le fonctionnement (absentéisme, turn over, perte de productivité....), le stress coûte cher à l'entreprise. Plusieurs études ont montré qu'il est « rentable » pour les entreprises d'investir dans la prévention du stress au travail : les coûts des mesures de prévention collective sont amortis assez rapidement (de l'ordre d'une année).

Le stress coûte cher également à la collectivité et à la société en général.

Au niveau européen, le coût du stress d'origine professionnelle est estimé à environ 20 milliards d'euros par an (si l'on part de l'hypothèse qu'au moins 10 % des coûts des problèmes de santé liés au travail ont un rapport avec le stress au travail). De plus, le stress serait à l'origine de 50 à 60 % de l'ensemble des journées de travail perdues (d'après une enquête de 1999 faite par l'Agence Européenne pour la sécurité et la santé au travail dans les 15 Etats membres).

76 Source : www.inrs.fr. Le 23/04/2008.

Les estimations du coût du stress au niveau d'un pays font apparaître de grandes disparités de résultats, explicables par des méthodologies d'études très différentes. On peut néanmoins citer une étude de 1996 faite dans les pays scandinaves (par Lunde-Jensen et Levi). Elle montre que les maladies cardio-vasculaires dues au stress (conjonction de fortes exigences et faible autonomie du travail) représentent 4 % du coût des accidents du travail et des maladies professionnelles. En valeur absolue, la facture s'élevait en 1992 à 177 millions d'euros pour la Suède et 125 millions pour le Danemark.

Une étude réalisée en France estime que le coût direct et indirect du stress peut être évalué entre 830 et 1 656 millions d'euros par an, ce qui équivaut à 10 à 20 % du budget de la branche accidents du travail / maladies professionnelles de la Sécurité sociale.

Il s'agit d'une estimation à minima ne prenant en compte qu'un seul facteur de stress (étude de l'INRS faite en 2000 d'après la même méthodologie que l'étude scandinave).

Annexe n°17 :

Les entrevues avec les experts.

Objectif : L'étude a pour objectifs de connaître les actions qui sont mis en oeuvre par les experts pour communiquer, prospecter et détecter de nouveaux clients, de savoir comment la concurrence opère et d'apprécier les moyens mis en oeuvre par les clients pour trouver un cabinet conseil.

Bonjour,

Dans le cadre de la création d'un cabinet de conseils, nous vous invitons à participer à cette enquête. Nous vous remercions par avance de bien vouloir compléter le questionnaire.

2. Quel est votre profession ?

3. Depuis combien de temps exercez-vous votre métier de consultant ? l Moins de 2 ans,

l 2 à 5 ans,

l 6 ans à 10 ans,

l plus de 10 ans.

4. Quel est votre statut ?

5. Avez-vous (vous ou votre entreprise) une stratégie commerciale et marketing ?

l Non,

l oui. Si oui, laquelle ? (politique d'anticipation ou de suivi, ...).

6. Connaissez-vous les stratégies de la concurrence ?

7. Votre entreprise fait-elle de la veille concurrentielle ? ri Non,

ri oui. Si oui, comment est elle formalisée ?

8. Quels types d'entreprises vous sollicitent pour vos services ? ri entreprise de moins de 10 salariés

ri entreprise de 11 à 50 salariés

ri entreprise de 51 à 100 salariés

ri entreprise de 101 à 500 salariés

ri entreprise de plus de 500 salariés

+

ri en île de France,

ri en province.

9. Quelles sont vos cibles ?

ri entreprise de moins de 10 salariés ri entreprise de 11 à 50 salariés

ri entreprise de 51 à 100 salariés ri entreprise de 101 à 500 salariés

ri entreprise de plus de 500 salariés +

ri en île de France,

ri en province.

10. Pour vous, quels sont les avantages et les inconvénients d'un consultant indépendant par rapport à un cabinet conseil ?

ri la notoriété,

ri par des propositions et appels d'offres,

ri les partenariats,

ri les prestations,

ri les compétences,

ri le savoir-faire,

ri l'Internet ou les annuaires professionnels,

ri le réseau de connaissances,

ri le bouche-à-oreilles,

ri les recommandations,

ri les références.

11. Quels outils utilisez-vous pour développer votre portefeuille clients ?

ri les partenariats, lesquels ? ~~~~~~~~~~~~~~~~~~

ri le bouche à oreilles, ri les fax, les mailings, ri les colloques / les conférences,

ri la prospection,

ri le marketing viral, ri un réseau personnel,

ri un catalogue produit, ri la publicité,

ri les salons professionnels,

ri les annuaires professionnels,

ri le télémarketing, ri la presse,

ri l'Internet

ri autres : ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

12. Quels axes souhaiteriez-vous développer ?

13. Existe-t-il des nouveaux outils pour atteindre les dirigeants d'entreprises ?

14. Avez-vous un site ? ri Oui

ri Non

15. Si oui, qu'en pensez-vous ?

16. Sur le volume total de vos clients, quel pourcentage de clients (supplémentaires) vous apporte les outils suivants :

- le mailing,

ri Moins de 10 %,

ri entre 10 % et 30 %, ri entre 30 % et 50 %, ri plus de 50 %.

- - les partenariats,

ri Moins de 10 %,

ri entre 10 % et 30 %, ri entre 30 % et 50 %, ri plus de 50 %.

- un site Internet.

l Moins de 10 %,

l entre 10 % et 30 %, l entre 30 % et 50 %, l plus de 50 %.

17. D'après vous, quels sont les freins et avantages des outils suivants : - Le mailing,

- les partenariats,

- un site Internet.

18. D'après vous, pour un consultant, quels sont les coûts mensuels des outils suivants :

- Le mailing,

- les partenariats,

- un site internet.

19. D'après vous, quels sont les freins pour une entreprise d'effectuer une audit sociale ?

l le coût,

l les salariés ne sont pas une de leur première préoccupation,

l la difficulté de trouver un cabinet/consultant de confiance,

l une méconnaissance de l'activité,

l certaine(s) peur(s),

l ils n'ont aucun besoin,

l ils n'ont pas le temps,

lautres : ..............................................................................

20. Etes-vous membre d'un organisme professionnel ou avez-vous une certification ?

l Non

lOui, lequel ? ...................................................

21. D'après-vous est-ce un plus pour l'entreprise ?

l Non
l Oui.

22. Quel est votre sexe ? l Homme,

l Femme.

23. Quel est votre âge? l Entre 20 et 34 ans, l entre 35 et 44 ans, l entre 45 et 54 ans, l 55 ans et plus.

Annexe n°18 :

L'entrevue avec des responsables de service, des dirigeants et créateurs d'entreprise.

Objectif : L'étude a pour objectifs de connaître les actions qui pourraient être mise en oeuvre par les cadres, les responsables et dirigeants d'entreprise pour la recherche d'informations en termes de conseils.

Elle répond notamment aux questions suivantes :

- Vers quelle(s) personne(s) ou quel(s) organismes ces personnes se tourneraient- elles pour résoudre un problème particulier de gestion sociale ?

- Quels sont les freins et les motivations de ces personnes par rapport à l'usage de certains moyens de communication ?

- De quelles manières une entreprise trouve son consultant ?

Bonjour,

Dans le cadre de la création d'un cabinet de conseils, nous vous invitons à participer à cette enquête. Nous vous remercions par avance de bien vouloir compléter le questionnaire.

1. Dans votre activité professionnelle, si vous aviez besoin d'aide sur un point particulier de gestion du personnel (conflit social, gestion du stress ou de l'absentéisme, etc.), vers qui vous tourneriez-vous ?

l la chambre de commerce ou la chambre des métiers,

l l'expert-comptable,

l une association,

l un syndicat de ma branche professionnelle,

l un consultant indépendant,

l ma direction des ressources humaines et/ou service du personnel, l le délégué syndical,

l un confrère,

l un conseiller extérieur à l'entreprise (expert comptable, avocat, ...), l l'inspection du travail,

l un cabinet de conseils,

l l'Internet,

lautres : ..............................................................................

2. Accepteriez-vous de faire appel à un cabinet de conseil extérieur ou un consultant indépendant ?

l Non,

l oui. Lequel de préférence et pourquoi ?

3. Si non, pourquoi ?

ri le coût,

ri les salariés ne sont pas une de mes premières préoccupations, ri la difficulté de trouver un cabinet/consultant de confiance,

ri une méconnaissance de l'activité,

ri une certaine appréhension,

ri aucun besoin,

ri le manque de temps,

ri autres : ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

4. Si oui, quels moyens vous paraissent efficaces pour trouver une aide extérieure ?

ri Mon réseau personnel,

ri le bouche à oreille,

ri l'Internet,

ri les mailings/fax réceptionnés au préalable,

ri les salons professionnels,

ri les écoles/les facultés,

ri les annuaires professionnels,

ri la presse,

ri la publicité,

ri autres :~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

5. Pourquoi ?

6. Si la réponse « L'Internet » n'est pas choisi, quels sont vos freins par rapport à une recherche par Internet ?

7. Si la réponse « les mailings/fax réceptionnés au préalable» n'est pas choisi, recevez-vous les mailings concernant ce type d'offre ?

ri Non,

ri Oui . Les conservez-vous ?

ri Oui,

ri Non. Pourquoi ?

8. Avez-vous déjà été démarché par un cabinet de conseil ?

ri Non,

ri Oui . De quelle manière ?

ri Par courrier,

ri Par fax,

ri Par mail

ri Par téléphone,

ri Par un consultant à vos bureaux,

ri Autres : ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~.

9. Qu'avez-vous apprécié ou non dans ces démarches et pourquoi ?

10. Si vous deviez travailler avec une société de conseils, qu'en attendriez- vous principalement ?

ri La multi-compétence,

ri un domaine de spécialité,

ri un interlocuteur unique,

ri la proximité,

ri les tarifs compétitifs,

ri la démarche commerciale,

ri la capacité à déclencher des actions d'amélioration et de progrès, ri le sens du travail en équipe,

ri l'autonomie,

ri autres : ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~.

11. Quel est votre statut, votre profession ?

12. Quel est le principal secteur d'activité de votre entreprise ?

ri L'industrie,

ri le commerce / distribution,

ri le service public / collectivités locales,

ri la santé / secteur social,

ri les transports, ri le bâtiment,

ri les médias /la communication,

ri les services,

ri l'agriculture / agroalimentaire,

ri autres : ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

13. Quel est votre profession ?

14. Quel est votre sexe ? l Homme,

l Femme.

15. Quel est votre âge? l Entre 20 et 34 ans, l entre 35 et 44 ans, l entre 45 et 54 ans, l 55 ans et plus.

LA TABLE DES MATIERES.

LES REMERCIEMENTS..................................................................2

LESOMMAIRE.............................................................................3

L'INTRODUCTION.................................................... ..................4

1 LA PRESENTATION. ...................................................................6

1.1 L'étymologie et la définition du mot conseil............................ ......... .6

1.2 Les fondements historiques et l'évolution du conseil................... .........6

2 L'ANALYSE DU MARCHE DU CONSEIL............................... ......7

2.1 L'étude de l'offre................................................................... ...7

2.1.1 La typologie et les acteurs.................................................... ...8

2.1 .1 .1 L'audit financier et l'expertise comptable.................................. ...8

2.1.1.2 Le conseil en management.................................................... ...9

2.1.1.3 Le conseil en système informatique..............................................9

2.1.1.4 Le conseil juridique............................................................. 10

2.1.2 Le rôle du conseiller, sa mission et ses objectifs. 10

2.1.3 L'approche de la concurrence 11

2.2 L'étude de la demande 12

2.2.1 Les besoins et les attentes de la demande 12

2.2.2 L'impact du conseil sur la demande........................................... 13

2.2.3 L'évolution sociologique et comportementale des individus 14

2.3 L'environnement du marché du conseil 14

2.3.1 L'environnement économique................................................. 14

2.3.2 L'environnement juridique 15

2.4 La synthèse 16

2.4.1 Les menaces 16

2.4.2 Les opportunités 17

2.4.3 Les tendances 18

3 L'APPROCHE STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE .................. 19

3.1 La présentation de l'entreprise à créer et son concept............................19
3.1.1 L'étymologie et la définition de l'audit de climat social.......................19

3.1.2 L'historique de l'audit de climat social...........................................19

3.1.3 L'activité de l'entreprise.......................................................... 20

3.2 La cible 22

4.1 La demande et ses besoins............................................................25 4.2 L'offre...................................................................................29 4.3 L'approche de la concurrence ........................................................30 4.4 La synthèse..............................................................................31 4.4.1 Les forces internes...................................................................31 4.4.2 Les forces externes.......................................................... ......31 4.4.3 Les faiblesses.........................................................................31

5 LA FICHE DE PROBLEMATIQUE...........................................33

5.1 Le sujet..................................................................................33 5.2 Le problème............................................................................33 5.3 La question de problématique........................................................33 5.4 Les hypothèses.........................................................................33

6 LA REVUE DE LITTERATURE...............................................34

7 LES HYPOTHESES DE TRAVAIL...........................................37

7.1 La première hypothèse : la création d'un site Internet............................37 7.2 La seconde hypothèse : la prospection par le mailing.............................37 7.3 La troisième hypothèse : Une stratégie de partenariat............................37

8 LA METHODOLOGIE...........................................................38

8.1 Les définitions..........................................................................38 8.1.1 La définition de l'étude quantitative..............................................38 8.1.2 La définition de l'étude qualitative........................................... ...38 8.2 L'objectif et les enjeux des études...................................................38 8.3 Le choix des études....................................................................39 8.3.1 Une approche quantitative..........................................................39 8.3.1 Une approche qualitative.......... .............................................. 39

9 LES ETUDES.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~40

9.1 L'analyse des études quantitatives~ ~~~~~~~~~~~~~~~40 9.1.1 La synthèse de notre étude quantitative. 50 9.1.1.1 La création d'un site Internet.~~~~~~~~~~~~~~~~~.50

9.1.1.2 Une stratégie de partenariat.~~~~~~~~~~~~~~~~~ 51

9.1.1.3 La prospection par le mailing. 51

9.2 L'analyse de l'étude qual itative.~~~~~~~~~~~~~~~~~ 52

9.2.1 La synthèse de nos entretiens qualitatifs.~~~~~~~~~~~~ 53

9.3 La synthèse générale.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~...~54

10 LES RECOMMANDATIONS ET LE PLAN D'ACTIONS.~~~~~~ 55

10.1 La stratégie mercatique.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~.55 10.1.1 Notre positionnement. 56 10.1.2 Notre cible.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~.~56 10.2 Le plan de marchéage.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~57

10.2.1 La politique produit.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 57

10.2.2 La politique de prix.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 59

10.2.3 La politique de distribution.~~~~~~~~~~~~~~~~~ 60

10.2.4 La politique de promotion.~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 60

10.2.4.1 La création d'un site Internet.~~~~~~~~~~~~~~.61

10.2.4.2 Les partenariats.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 62

10.3 La synthèse de notre plan de marchéage.~~~~~~~~~~~~ 62

10.4 Le plan d'actions.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 63

10.4.1 L'agenda des actions.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 63

10.4.2 Le plan général des actions sur trois ans.~~~~~~~~~~~...~64
10.5 Le budget prévisionnel.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 65

LA CONCLUSION.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~...66 LA BIBLIOGRAPHIE~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~...68 LES ANNEXES.71 LA TABLE DES MATIERES.~~~. ~~~~~~~~~~~~~~~.104

ABSTRACT

Through this study, we are trying to find out what marketing actions are relevant which must be implemented for the creation of an advisory activity.

For over a century, the world council has ceased to be a complete change. For better understand that in the first part, we analyze its market and its environment.

In a second part, we explain this activity of independent consultant specializing in audit of social climate in particular, stress management in enterprises.

With the help of literary references and our studies conducted among professionals that we are considering whether our working hypotheses are admissible.

Analysis significant for the development of our recommendations on marketing strategy and plan of actions to perform for the creation of this activity.

An audit of social climate is a rapidly expanding activity, but even today, few companies are becoming aware of the need to address social risk.

Also, the results of our study show us that some marketing tools seem indispensable to the establishment and development of a business council for an independent consultant.

KEY WORDS

The consultancy market. The audit of the social climate. The independent consultant. The human capital. The social risk.

RESU ME

De par cette étude, nous tentons de découvrir quels sont les actions mercatiques pertinentes qui doivent être mises en oeuvre pour la création d'une activité de conseil.

Depuis plus d'un siècle, le monde du conseil n'a cessé d'être en complète mutation. C'est pour mieux le comprendre que, dans une première partie, nous analysons son marché et son environnement.

Dans une seconde partie, nous détaillons cette activité de consultant indépendant spécialisé dans l'audit de climat social et plus particulièrement, la gestion du stress en entreprise.

C'est avec l'aide de références littéraires et de nos études effectuées auprès de professionnels que nous examinons si nos hypothèses de travail sont recevables.

Analyse non négligeable pour l'élaboration de nos recommandations sur la stratégie mercatique et le plan d'actions à effectuer pour la création de cette activité.

L'audit de climat social est une activité en pleine expansion ; mais, aujourd'hui encore, peu d'entreprises prennent conscience de la nécessité de s'occuper du risque social.

Aussi, les résultats de notre étude nous montrent que certains outils mercatiques apparaissent donc indispensables à la création et au développement d'une activité de conseil pour un consultant indépendant.

MOTS-CLES

Le marché du conseil. L'audit du climat social. Le consultant indépendant. Le capital humain. Le risque social.