REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE
B.P. 387 LUBUMBASHI
__________________________

ANALYSE DU BUDGET D'EXPLOITATION ET SON INCIDENCE SUR
LA GESTION D'UNE ENTREPRISE PUBLIQUE DE PRESTATION DES SERVICES
(CAS DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE)
O.C.C./KATANGA
Par KITENGE KABASWANGANYI
Gradué en Sciences Commerciales et
Financières
Mémoire présenté et
défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en Sciences
Commerciales et Financières
Option : Comptabilité
Directeur : Prof. MWAMBA
SINONDA
Co-Directeur : Ass. Marcel ILUNGA
LEU
Juillet 2007
DEDICACE
A vous papa Paul André, instrument de la source de la
lumière, pour votre souffrance afin que Christ soit formé en moi
et pour votre soutien moral et matériel ;
A vous MUKENDI, Dominique, Emmanuel, TSHAPOYI, BASY, Esther,
BILONDA, NSUNGU, MIJI, KINANGA, ... colonnes et appuis de la
vérité pour votre soutien dans tous les domaines ;
A vous ma très chère mère
Joséphine TSHILUMBA pour votre amour témoigné à mon
endroit durant toute ma vie sur cette terre des hommes, vos sacrifices pour
assurer mon éducation ainsi que vos sages conseils, seule en l'absence
de votre conjoint que la mort avait arraché subitement ;
A toi ma chère épouse Lydie MWADI pour tout ce
que tu as enduré, ta patience et la compréhension qui te
caractérise ;
A toi mon fils Brian KABWASWANGANYI, que ce travail soit pour
toi un modèle à suivre.
A vous mes frères et soeurs : Erick, Freddy,
Simon, Christian, Gisèle, Nonon et Julie pour votre soutien.
A vous Ilda et Marie ESENGE pour vos encouragements et votre
soutien.
A tous mes frères et soeurs que je n'ai pas pu citer
ici.
Je dédie ce travail.
AVANT PROPOS
Le thème que nous avons le privilège de
développer dans les lignes qui vont suivre s'intitule
« Analyse du budget d'exploitation et son incidence sur la gestion
d'une entreprise publique de prestation des services, cas de
l'OCC/Katanga ».
Il est le résultat de plusieurs sacrifices
endurés durant six ans au sein de l'Institut Supérieur de
Commerce.
Il n'aurait pas été possible sans le concours
combien appréciable de certaines personnalités à qui nous
devons une énorme dette morale. Nous pensons principalement à
notre Directeur en la personne du Professeur MWAMBA SINONDA pour s'être
investi dans sa direction malgré ses multiples occupations, et nous
pensons aussi à notre co-directeur en la personne de l'Assistant Marcel
ILUNGA LEU pour s'être également investi pour que ce travail ait
la forme et le fond qu'il a aujourd'hui, malgré ses multiples
occupations. Qu'ils daignent accepter nos très sincères
remerciements.
Nos remerciements vont également à l'endroit de
tout le corps professoral de l'Institut Supérieur de Commerce pour son
encadrement qui a fait de nous ce que nous sommes devenu aujourd'hui.
Nous adressons nos plus vifs remerciements à
l'Assistant Marcel ILUNGA LEU, à l'Assistant John LWANDU, au Chef de
travaux LUBAYA et à papa Dieudonné TSHIBANGU pour nous avoir
fourni une documentation qui nous a permis de réaliser le présent
travail.
Il serait pour nous une ingratitude coupable que de passer
sous silence nos compagnons de lutte pour leur sages conseils et
encouragements. Il s'agit de MITWELE KATABE, KYAMA MULU, NGOIE MUKENA, ILUNGA
TSHIBUMBU, Charles MUSUBAO, José LWASHI, NGANDU TUBADIAYI, MUSONGE
MAZUYA, ILUNGA NKULU à qui nous réitérons nos
remerciements. Nous ne pouvons pas oublier Christian NYEMBO et Pierrette
MANGA.
Que toutes les personnes qui nous ont apporté leur
soutien moral et/ou matériel et que nous n'avons pas pu cité ici
veuillent bien trouver, à travers ce travail, l'expression de nos
sentiments de gratitude.
Jean-Paul KITENGE KABASWANGANYI
INTRODUCTION GENERALE
I. PRESENTATION DU SUJET
1.1. Objet d'étude
« Pourquoi un budget ? »
Question presque banale, que se posait déjà
voici plusieurs années l'auteur de la science économique et
action. Et le même d'y répondre tout simplement aussi :
« par la force des choses, il faut bien que les crédits
nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis,
comptabilisés, soumis au contrôle et à la discussion
préalable (...) si toute affaires ne se résout pas en un
problème de budget et a bien d'autres implications, elle en passe
nécessairement par cette phase. 1(*)
Un économiste français des années 1970 du
nom de COURNOT a dit ceci : « s'il y a toujours un hasard pour
faire échouer une entreprise, ce n'est pas par hasard que cette
entreprise échoue ». 2(*)
Durant la vie de toute entreprise publique ou privée,
ses dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de
décision assurant la bonne marché et la continuité de ses
activités.
L'une de causes majeurs des difficultés que rencontrent
les entreprises congolaises, pour s'adapter au système sans cesse plus
rapide de l'évolution économique, réside dans le fait que
la plus part de ces entreprises même très grandes, ne sont pas
dirigés mais seulement administrées. 3(*)
La maîtrise du développement à court,
moyen et long terme d'une entreprise résulte d'un choix rationnel des
objectifs, d'une sélection optimale des moyens matériels, humain
et financières et leur utilisation rationnelle au sein d'une
stratégie cohérente.
L'amélioration des performances et des résultats
à court, moyen et long terme dépend essentiellement du niveau
d'activités et de la qualité de la gestion (prévisions,
planifications, animations et contrôle).
L'office Congolais de Contrôle étant l'une des
entreprises publiques de la République Démocratique du Congo, est
appelé à s'inscrire dans la logique du paragraphe ci-dessus pour
l'amélioration des performances et des résultats ç court,
moyen et long terme dépend essentiellement du niveau d'activités
et de la qualité de la gestion (prévision, planification,
animation et contrôle).
L'Office Congolais de Contrôle étant l'une des
entreprises publiques de la République Démocratique du Congo, est
appelé à s'inscrire dans la logique du paragraphe ci-dessus pour
ne pas palier à sa mission aussi noble que lui a confiée l'Etat
congolais.
Suite à toutes ces considérations, il y a donc
bien de consacrer une attention particulière au budget d'exploitation et
son impact sur la gestion de la dite entreprise.
Cela étant, vu la complexité et l'étendue
du domaine de recherche et vu les moyens à notre disposition, nous nous
sommes limités à l'analyse des budget d'exploitations dans leur
élaboration et de leur impact sur la gestion et plus
particulièrement sur la gestion prévisionnelle en analysant les
écarts entre prévisions et réalisation dans l'objectif de
dégager l'incidence du dit budget sur la gestion de l'Office Congolais
de Contrôle.
1.2. Délimitation
spatio-temporelle
1.2.1. Définitions
spatiale
Nous avons choisi l'Office Congolais de Contrôle,
Direction Provinciale du Katanga (DIPROKAT en sigle) comme cadre spatial, mieux
comme champs d'investigation.
1.2.2. Délimitation
temporelle
Nos investigations couvrent une période de six ans
allant de l'année 2001 à 2006, période qui va servir de
la base pour voir réellement si le budget d'exploitation a un impact sur
la gestion c'est-à-dire s'il permet à l'OCC d'être
performant et d'atteindre ses objectif et aussi contribuer activement à
la réalisation de cinq chantiers.
2. INTERET DU SUJET
2.1. Intérêt
personnel
L'intérêt que nous portons à ce sujet
n'est pas moindre car son domaine d'analyse fait l'objet d'un choix judicieux.
Les difficultés que connaissent les entreprises congolaises notamment
les entreprises publiques à s'adapter au système sans cesse plus
rapide de l'évolution économique et d'être performantes
afin de jouer pleinement leur rôle de génératrices des
recettes de l'Etat, comme c'est le cas de l'Office Congolais de Contrôle
ne sont pas passer sous silence. Nous devons, entant que scientifique, analyser
le budget d'exploitation et son impact sur la gestion de la dite entreprise.
2.2. Intérêt
théorique
En élaborant ce travail d'une porte de plus aux autres
chercheurs car à travers notre travail, ils auront une idée de
plus un le budget d'exploitations, son importance dans la gestion de
l'entreprise et d'autre part, nous mettons en pratique les théories
apprises dans le domaine de notre formation.
2.3. Intérêt
pratique
Ce travail pourrait permettre également aux
responsables de la dite entreprise de faire, bien sûr si ce n'est pas
encore le cas, des analyses sur la façon d'élaborer leur budget
d'exploitation afin de gérer rationnellement les moyens qui sont mis
à leur disposition pour atteindre les objectifs que l'OCC s'est
déjà assignés.
3. ETAT DE LA QUESTION
Notre travail n'est pas le seul qui se soit
intéressé au budget comme outil de gestion. Il n'en est pas le
dernier non plus. Plusieurs de nos prédécesseurs s'y sont
déjà penchés. A titre exemplatif, nous pouvons citer les
travaux ci-après : dont
1. « la gestion du budget commercial dans une
entreprise : cas de l'entreprise Frigo Moëro » de KABIBI
AMOYI4(*)
2. « Evaluation du budget d'investissement dans une
entreprise de prestation de service : cas de la SNCC de LWAMBA
BILENGE5(*).
Le premier s'est appesanti sur l'importance du budget
commercial dans une entreprise commerciale dans les prévisions et les
réalisations des ventes.
Le second relève les faibles constatés dans
l'exécution du budget d'investissement alors que l'entreprise se trouve
dans la nécessité de renouveler l'outil de production
Notre sujet se démarque de ceux-ci par le fait qu'il
veut présenter premièrement le budget d'exploitation qui reprend
en son sein toute l'exploitation de l'entreprise, son élaboration, son
exécution stricte et son impact sur la gestion de l'office congolais de
contrôle qui a un objet social différent de ceux des travaux
précités.
4. PROBLEMATIQUE ET
HYPOTHESES DE TRAVAIL
4.1. Problématique
Ainsi, notre problématique qui se définit comme
« une activité qui consiste à poser les
problèmes d'une manière rationnelle et
systémique »6(*), gravitera autour des questions suivantes :
- l'office congolais de contrôle (O.C.C. en sigle)
procède comment ou suit quelle démarche pour élaborer le
budget d'exploitation ?
- le budget d'exploitation a-t-il un impact sur la performance
de la dite entreprise ?
4.2. Hypothèses de
travail
Cependant, la problématique une fois établie,
avant de procéder à la recherche, on tente d'abord
d'énoncer des réponses en vertu des connaissances
théoriques ou empiriques dont on dispose déjà sur la
question. La recherche consistera à confirmer, à accepter ou
à rejeter les réponses anticipées qu'on appelle
hypothèses de travail ou de recherche7(*).
Dans le cas de cette étude, nos hypothèses sont
formulées de la manière suivante :
- la démarche adoptée par l'office congolais de
contrôle dans l'élaboration du budget, n'est pas loin de la
conception classique de la gestion
- le budget d'exploitation de l'O.C.C. est
élaboré en vue de l'utilisation optimale des ressources
disponibles et par conséquent il a une incidence positive sur la gestion
de l'OCC dans la mesure où ce dernier présente une
performance.
5. METHODES ET TECHNIQUES
DE RECHERCHE
5.1. Méthodes de
recherche
La traduction de tout travail scientifique nécessite
une voie à suivre en vue d'arriver aux solutions ou toute recherche
scientifique doit se fonder sur un objet d'étude et sur des
méthodes appropriées à cet objet.
Par définition, la méthode est entendue comme un
ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline
cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les
démontre et les vérifie. 8(*) C'est une démarche, une voie à
suivre.
Dans l'élaboration de notre travail, nous avons fait
recours aux méthodes suivantes :
Méthode systémique
La méthode systémique est axée sur un
ensemble des organes cohérents s'influençant les uns les autres,
dépendant les uns des autres, et agissant les uns sur les autres c'est
ainsi que Guy ROCHER affirme que : « toute recherche,
théorique ou empirique, qui partant du postulat que la
réalité sociale (économique) présente les
caractères d'un système, interprète et explique les
phénomènes socio-économique par des liens
d'interdépendance qui les relient entre eux et qui forme une
totalité ». 9(*)
Le choix de cette méthode nous a permis d'expliquer
les différents éléments qui interviennent dans
l'élaboration du budget d'exploitation considéré comme
système dans la mesure où l'augmentation ou la diminution des
recettes (ou dépenses) influence les résultats attendus et par
conséquent, influence la gestion de l'Office Congolais de
Contrôle.
Méthode descriptive
Avant d'appliquer la méthode systémique, il nous
a paru impérieux de faire recours à la méthode descriptive
qui est définie comme une méthode qui consiste à analyser
un phénomène, un tout et à présenter convenablement
tous les éléments qui le composent. 10(*)
Comme nous l'avons signalé dans les lignes ci-dessus,
avant de déterminer l'incidence du budget d'exploitation sur la gestion
de l'OCC, il est indispensable de connaître les différents
éléments à partir desquels son budget d'exploitation est
élaboré ainsi que sa gestion et plus particulièrement la
gestion prévisionnelle.
5.2. Techniques de
recherche
R PINTO et M. GRAWITZ notent que les techniques ne doivent pas
être confondues avec la méthode car, elles ne sont que des outils
mis à la disposition de la recherche et organisées par la
méthode dans ce but. Elles sont limitées en nombre et sont
communes à la plupart des sciences. 11(*)
Les techniques ne sont au fond que des moyens utilisés
pour collecter des données.
Il existe plusieurs techniques pour recueillir les
données dont on a besoin pour mener une étude. Pour
réaliser notre étude, la récolte des données a
été effectuée par les techniques suivantes :
- l'observation extensive par l'élaboration d'un
questionnaire ouvert qui a été soumis aux responsables du service
de budget de l'OCC Katanga.
- l'observation ou la technique documentaire qui nous a permis
d'élaborer la conceptualisation et la théorisation de notre
travail.
6. SUBDIVISON DU
TRAVAIL
Hormis l'introduction générale et la conclusion
générale, la charpente de notre travail se présente de la
manière suivante :
- le premier chapitre intitulé :
considérations générales comprend deux sections. Dans la
première section nous essayons de définir les concepts
opératoires afin de fixer nos lecteurs sur les notions de base que
renferme notre sujet dans le but d'être sur une même longueur
d'onde. Dans la deuxième section, nous présenterons le champ
d'investigation qui est l'Office Congolais de Contrôle (OCC/Katanga). Il
s'agit de donner la situation géographique, l'historique, l'objet
social, l'organisation ainsi que le fonctionnement de la dite entreprise dans
la province du Katanga.
- le deuxième chapitre est intitulé :
approche théorique sur le budget d'exploitation et la gestion
d'entreprise. Dans ce dernier, nous analyserons l'élaboration et la
structure du budget d'exploitation ainsi que la gestion et plus
particulièrement la gestion budgétaire.
- le troisième chapitre qui porte exactement
l'intitulé du sujet, porte sur l'analyse du budget d'exploitation et son
incidence sur la gestion des entreprises de prestation des services (cas de
l'Office Congolais de Contrôle). C'est ici que nous saurons comment l'OCC
procède-t-il pour élaborer son budget d'exploitation et si le
budget a une incidence sur la gestion de l'OCC.
CHAPITRE I :
CONSIDERATIONS GENERALES
Le premier chapitre de notre travail est consacré aux
notions générales, lesquelles portent, d'une part sur la
définition des concepts et d'autre part, sur la présentation du
champ d'investigation. Aussi l'avons-nous subdivisé en deux section dont
voici les intitulés :
· section 1 : La définition des concepts
· section 2 : La présentation du champs
d'investigation
I.1. DEFINITION DES
CONCEPTS
Toute recherche exige l'utilisation d'un certain nombre des
représentations mentales générales et abstraites des
objets étudiés dénommés «
concept ». Ces concepts, pour être bien saisis méritent
d'être définis au préalable.
MERTON le souligne clairement en affirmant :
« une recherche consciente de ses besoins ne peut passer outre
à la nécessité de clarifier car une exigence essentielle
de la recherche est que les concepts soient définis avec une
clarté suffisante pour la permettre de progresser ». 12(*)
C'est pourquoi, pour rendre notre travail intelligible et
permettre une lecture aisée, et de ce fait, pour éviter des
interprétations contradictoires et avoir ainsi un cadre de
référence unique, nous nous somme assignés comme objectif
dans la première section de ce chapitre de faire une approche
lexicologique de quelques notion clés desquelles gravitera notre
démarche scientifique.
I.1.1. Le budget
Le budget désigne un ensemble des prévisions
chiffrées, généralement à court terme (un an)
relative à l'activité d'un individu ou d'une organisation
(entreprise, association, administration). 13(*)
Le budget est donc un plan d'action à court terme,
comprenant :
- l'affectation des ressources
- l'organisation des responsabilités
Ce budget est l'expression chiffrée en valeur
monétaires de différentes hypothèses d'exploitation et
d'investissements au cours de la période suivant celle en cours.
14(*)
Selon Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI, le budget est un
état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une
décision le rendant exécutoire et l'assortissant de force
contraignant, des dépenses et des recettes à réaliser au
cours d'une période donnée par un individu ou une
collectivité. 15(*)
Instrument essentiel d'organisation et d'encadrement de
l'avenir, le budget est le résultat d'une décision librement
prise consistant, pour l'individu ou une collectivité :
- à s'obliger par avance à faire le choix
- à s'astreindre, une fois ces choix faits, à
les respecter.
A partir des définitions vues ci-haut, nous pouvons
dire que le budget constitue le cadre de référence qui
définit les lignes directrices à court terme par lesquelles sera
apprécié le résultat de décision de gestion de la
direction générale de l'entreprise.
Aussi le budget est la prévision chiffrée des
tous les éléments à court terme correspondant à un
programme déterminé. 16(*)
Dans cette définition, il y a l'aspect de
prévision et celui de programme qui fait allusion à la gestion
prévisionnelle que nous allons définir après avoir
définit le budget d'exploitation et la gestion.
I.1.2. Budget
d'exploitation
Selon ELIE COHEN, le budget d'exploitation regroupe les
prévisions de charges et de produits associés aux grands domaines
de l'activité courante. Il est donc défini à partir d'un
découpage de cette activité en « fonction »
traduisant les grandes missions associées à l'activité
courante.
I.1.3. La gestion
La gestion est la mise en oeuvre des ressources de
l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés
dans le cadre d'une politique déterminée. 17(*)
Le mot « gestion » vient du verbe
« gérer » qui signifie administrer non seulement une
affaire ou une entreprise, mais aussi des intérêts pour le compte
d'un autre. Dès lors, le participe présent
« gérant » désigne une personne qui
gère une activité socio-économique en tant que mandatrice.
18(*)
D'après GILBERT, L., la gestion est l'ensemble des
opérations d'administration des biens que possède un individu,
une entreprise ou une notion. 19(*)
D'autre part, la gestion peut être définie comme
une démarche qui consiste à établir et atteindre des
objectifs en jouant sur le comportement humain dans un environnement
approprié. 20(*)
Les deux définitions ci-haut convergent essentiellement
vers la même acception, entendues que la gestion est un processus
opérationnel de l'administration d'une affaire, une entreprise ou un
espace. Nous pouvons par ailleurs comprendre que la gestion
prévisionnelle table sur des actions planifiées, organisée
et évaluées à court, moyen et long terme en vue
d'atteindre les objectifs soit de mise en valeur, soir dans une entreprise ou
affaire.
I.1.4. La gestion
prévisionnelle
La gestion prévisionnelle est un processus continue et
intégré de préparation des décisions comportant
trois phases. 21(*)
- le plan stratégique : à long
terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options de
l'entreprises, à savoir la définition de la vocation, le choix
des ses stratégies de développement (objectifs,
méthodes).
- le plan opérationnel : à moyen
terme, étape correspondant à la programmation des moyens
nécessaires à la réalisation des objectifs.
- le budget : à court terme, mise au point
détaillée de l'année du plan d'opération, et
instrument de contrôle de son exécution.
La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la
planification et la gestion budgétaire. 22(*)
I.1.5. La planification
Elle représente une prévision de
l'évolution de l'entreprise en moyen et à long terme
réalisée par les responsables en fonction des variations
probables de l'environnement et des objectifs qu'ils auront pu
définir.
La planification a donc l'avantage d'anticiper et de
préparer l'entreprise et ses différents composants, à agir
efficacement dans le cadre des objectifs fixés.
Elle nécessite pour pouvoir être mise en place
une bonne étude du passé et du présent, et par là
même représente déjà un gain important pour la
firme. La planification porte sur les objectifs à atteindre et les
moyens qui sont nécessaires pour y parvenir.
I.1.6. La gestion
budgétaire
A la prévision à long terme et moyen terme,
correspond une estimation à court terme, souvent d'un an, de
l'activité prévisionnelle de l'entreprise. Cette prévision
prend le nom de budget, et la gestion, à court terme, des ressources et
des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion
budgétaire.
La gestion budgétaire est aussi définie comme,
une méthode qui vise, sur base des prévisions relatives à
l'activité de l'entreprise, à établir des programmes
d'action exprimés par la confrontation avec les
réalisations.23(*)
La gestion budgétaire peut être aussi
définie comme, une gestion prévisionnelle, à court terme,
dont l'instrument est le budget. Elle est donc une méthode de gestion
prévisionnelle à court terme fondée sur
l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des
responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan
stratégique défini par la Direction. 24(*)
La gestion budgétaire représente une
véritable modélisation de l'activité de l'entreprise et
inclut un processus de contrôle budgétaire.
I.1.7. La
budgétisation
La budgétisation est la phase de la gestion
budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action
de l'entreprise à court terme sur le double plans des objectifs et des
moyens. 25(*)
Elle est donc un processus par lequel :
- est détaillé le programme d'action
correspondant à la première année du plan
opérationnel ;
- sont affectées, aux unités des services
concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le
programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en
oeuvre. La budgétisation est donc l'élaboration du budget d'une
manière progressive.
I.1.8. Le contrôle
budgétaire
Le contrôle budgétaire est défini comme
une comparaison permanente des résultats réels aux
prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :
- dégager les écarts et rechercher leurs
causes ;
- informer les différents niveaux
hiérarchiques ;
- apprécier l'activité des responsables
budgétaires. 26(*)
Au sens comptables, le contrôle budgétaire
signifie une comparaison entre les prévisions budgétaires et les
réalisations.
Cette comparaison dégage trois types
d'écarts :
- écart positif
- écart nul
- écart négatif
I.1.9. Entreprise
Plusieurs acceptions définitionnelles ont
été attribuées au mot entreprise en partant de toute
idée, initiative ou esprit entreprenetarial dans le chef de l'initiateur
jusqu'au cadre juridico-fonctionnel à gérer.
Ce juriste L. CASTELAIN définit l'entreprise comme une
entité socio-économique qui naît et évolue par un
contrat sociétaire, « contrat par lequel deux ou plusieurs
personne conviennent de mettre quelque chose en commun en vue de partager le
bénéfice qui pourra en réaliser ». 27(*)
D'après le sociologue NKUMISONGO NANI FABIO, une
entreprise est une cellule active de l'économie dont le but est de
satisfaire les besoins de la collectivité nationale et mondiale, cette
satisfaction des besoins implique la production soit des biens, soit des
services et que dans le but d'atteindre cette production, l'entreprise
réunit les facteurs de production, à savoir la nature publique ou
privée, le travail et le capital.
Dans l'optique de gestion, l'entreprise est un système
« ouvert et finalisé, doté d'organes de commandes qui fixent
les objectifs à atteindre et qui doit disposer d'un système de
gestion efficace pour « piloter »le système
physique.
Le système de gestion doit donc permettre de collecter
et de traiter les informations internes et externes, de prendre les
décisions qui orientent le système physique, de régulier
le système globale », il est effectivement le système
de pilotage de l'entreprise et doit, de ce fait intégrer une forte
« capacité » de contrôle régulation
afin de pouvoir bien maîtriser l'évolution de l'entité
économique.
Le contrôle et la régulation portent sur
l'ensemble des éléments du système (techniques
budgétaire, financières,...), ils doivent être
essentiellement adaptables pour conserver toute leur efficacité.
I.1.10. Entreprise publique
D'après le dictionnaire encyclopédique
économique et social, les entreprises publiques sont « des
organismes placés sous la tutelle ou l'autorité des pouvoirs
publics qui en ont le propriété partielle ou entière, et
dont l'activité et orienté vers la production des biens et
services publics, industriels et commerciaux, les entreprises
nationalisées et les sociétés d'économie mixte dont
la gestion s'apparente à celle des autres entreprises. 28(*)
Autrement dit, l'entreprise publique est une unité
économique juridique et financière affectée à la
production des biens et des services à caractère
économique et placée sous l'autorité de l'Etat ou des
autres personnes publiques.
Partant de cette définition, nous pouvons retenir deux
précisions suivantes :
- l'interventionnisme de l'Etat par sa participation à
la gestion des activités économiques nécessaires pour le
développement national ;
- cet interventionnisme repose aussi sur son fondement et sur
l'existence des besoins d'ordre social dont les individus ont besoin pour leur
survie.
Entreprise publique en RDC
Selon MUHEMA MBONGO, d'une manière simple, il
définit donc une entreprise publique comme étant un
établissement public crée par les pouvoirs publics (l'Etat et les
personnes morales de droit public) en vue de réaliser de réaliser
une certaine activité de production des biens ou des services.29(*)
I.2. PRESENTATION,
ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE
« Office Congolais de Contrôle :
organisme d'évaluation et de la conformité »
« La qualité, c'est notre premier
métier, notre vision est celle d'être un organisme LEADER reconnu
sur le plan international pour soutenir les efforts de développement
économique, industriel et de progrès social en République
Démocratique du Congo » 30(*)
I.2.1. Présentation de
l'office Congolais Contrôle
A. L'implantation de l'OCC
· Au niveau national : une couverture
géographique du territoire national avec des Directions provinciales,
agences et postes
· Au niveau internationale :
- un réseau mondial des mondataires dans le secteur du
commerce extérieur et des assurances
- une liaison dans les secteurs de la normalisation et de la
métrologie avec les organismes homologues.
Dans le cadre de notre étude, nous allons parler de la
Direction Provinciale du Katanga.
A. 1. Le siège social de l'OCC
Le siège social de l'OCC est situé à
Kinshasa :
- 98, avenue du port, Kinshasa-Gombe
- B.P. 8806 Kin
- Tél : (243) 81.700.8332 ; (243) 81 700
89 31 ; (243) 81 700 83 01
- Fax : (243) 81 301 66 68 ; (243) 81 346
40 75 ; (243) 81 301 66 27
- E-mail :
occ_dir@yahoo.fr.wwwsadc.sqam.org/occ*default.h.
B. Aperçu historique de l'Office congolais de
contrôle
Avant juin 1949, pour assurer le contrôle avant
embarquement à l'étranger des produits importés au
Congo-Belge et le contrôle à l'exportation, les opérateurs
économiques congolais signaient des contrats libres, donc non
obligatoires ou de gré à gré avec un organisme Suisse de
contrôle basé à Genève et ayant des
représentations à travers plusieurs pays.
Les conséquences qui devaient en naître
étaient les suivantes :
- sortie incontrôlée des devises faisant
naître une carence d'un matelas de devises nécessaires à
la couverture de la monnaie nationale ;
- l'évasion fiscale à l'importation et à
l'exportation suite à l'absence d'un contrôle permanent, le
contrat de contrôle étant signé quand on veut ;
- Menace permanente contre la santé de la population,
sa sécurité et sa vie socio-économique.
Dans cette situation, il était nécessaire qu'un
organisme local soit crée avec comme mission d'effectuer des
contrôles permanents et obligatoires. L'Office Congolais de
Contrôle à la genèse et pendant son évolution a
connu trois étapes ci-après :
- l'étape d'entreprise de droit privé : la
société congolaise de contrôle
- l'étape d'entreprise mixte
- l'étape d'entreprise publique.
B.1. L'étape d'entreprise de droit
privé : la société congolaise de contrôle
En juin 1949, pour mettre fin au contrat de contrôle
signé de gré à gré par les opérateurs
économiques congolais et permettre un contrôle permanent et
obligatoire, il est crée sur place une société de droit
privé dénommée « Société
Congolaise de Surveillance (en sigle SCS ) » dont l'objectif
était de contrôler les échanges tant nationaux
qu'internationaux. Cette société était la filiale de la
Société Générale Suisse de Surveillance
c'est-à-dire que son capital était apporté pour plus de 50
% par cette dernière. Etant une société privée,
l'Etat congolais n'avait une main mise sur elle en plus, la compétence
de cette société étant limitée à
l'échelle nationale le contrôle avant embarquement à
l'étranger lui échapper n'étant pas rendu obligatoire par
un acte officiel. Le commissariat d'avarie ne lui était pas non plus
reconnu.
En 1963, les grandes décisions de la
réglementation de change et de la réglementation bancaire
permettent alors à la Société Congolaise de Surveillance
d'étendre ses horizons : effectue désormais des
contrôles techniques et l'exploitation des silos de Kinshasa.
En 1964, la circulaire N°172 réglemente, dans son
alinéas 7, toutes les exportations et ce, jusqu'à nos jours.
B.2. Etape d'entreprise mixte
En 1965, le Président MOBUTU SESE SEKO change le
statut juridique de la SCS qui passe désormais du statut d'entreprise
privée à celui d'entreprise d'économie mixte. En clair, le
gouvernement congolais participe alors qu capital de la
société.
Le 27 octobre 1971, la république Démocratique
du Congo change de nom et devient la République du Zaïre. Ipso
facto, la Société Congolaise de Surveillance devenait la
Société Zaïroise de Surveillance (SZS).
Le 05 janvier 1973, la loi N°73/009, particulière
sur le commerce sort ses effets, elle rend obligatoire le contrôle
à l'embarquement et même au démarquement de la
qualité, de la quantité, de prix de marchandises et de produits
importés et exportés.
B.3. Etape d'entreprise publique
Le 30 novembre 1973, il est pris au Zaïre des mesures
économiques importantes dont la nationalisation de certaines entreprises
privées et semi-publiques à l'activité devant relever
normalement du secteur public (C'était la zaïrianisation). Aussi,
la SZS devait-elle être nationalisée dans le mois qui suivait, son
capital devant être entièrement zaïrois. Et dans le but
d'assainir les finances publiques, le Président de la République
annonce la dissolution de la SZS.
Le 10 janvier 1974, pour nationaliser la SZS l'ordonnance loi
N°74 crée à la place une institution de droit public
dotée d'une personnalité morale et soumise à la tutelle du
département (ou ministère) du commerce extérieur et
dénommé « Office Zaïrois de Contrôle (en
sigle OZAC) ». Cette ordonnance loi conféra à l'Office
le rôle de mandataire de l'Etat et repris l'ensemble des activités
à n'y ajoutant le commissariat d'avarie.
Le 10 juillet 1974, la loi N°74/014 :
- modifie et complète la loi N°73/009 du 05
janvier 1973 sus mentionnée ;
- rend obligatoire, du prix et de la conformité sous la
responsabilité exclusive de l'OZAC et sur toute l'étendue du
Zaïre.
Le 30 janvier 1991, l'arrêté ministériel
N°MICA/BEC/014/91 portant obligation de contrôle par OZAC de la
production industriel locale pour garantir les standards de qualité sort
ses effets.
Le 18 février 1991, arrêté
ministériel N°002/CAB/VPM/MEIS et MCE/91 révises celui du 30
janvier 1991 ci-dessus.
En mai 1997, avec l'avènement de l'AFDL l'Office
zaïrois de Contrôle devient l'Office Congolais de Contrôle (en
sigle OCC).
Le 28 mars 2002, le décret présidentiel
N°36/2006 reconnaît l'OCC parmi les services dont la
présence aux frontières et à tous les points de rupture de
charges est indispensable. 31(*)
Le 30 décembre 2005, par le décret N°05/183
portant institution d'un guichet unique à l'importation et à
l'exportation, le Président de la République, sur proposition du
Ministre des finances ; institue dans le bureau de douane un guichet
unique pour la perception de droits, impôts, taxes, redevances et autres
payement à l'importation et à l'exportation (article
1èr).
C. Cadre ou base juridique de l'activité de
l'OCC
Les activités de l'OCC sont régies par les
quatre textes légaux ci-après :
- lois N°73/009 du 05 janvier 1973 particulière
sur le commerce, tel que modifiée et complétée à ce
jour (noter que c'est la principale base de contrôle de l'OCC) ;
- l'ordonnance loi numéro 74/013 du 10 janvier 1974
portant création et statut de l'OCC ;
- l'ordonnance loi N°78/219 du 05 mai 1978 portant statut
d'une entreprise dénommé OZAC, stipule à son article
premier que cet office est une entreprise publique à caractère
technique et commercial, dotée de la personnalité
juridique ;
- le décret présidentiel N°36/2002 du 28
mars 2002 reconnaissant l'utilité de la présence aux
frontières de l'OCC.
D. Statut ou nature juridique de l'OCC
L'OCC est une entreprise publique a caractère technique
et commercial dotée d'une mission économique, sociale et
sécuritaire.
- L'OCC est un office c'est-à-dire un
établissement public à caractère administratif, mieux,
exerçant généralement une activité typiquement
administrative et prérogatives réservées à
l'administration publique. Son statut fonctionnel est soumis au droit
public.
- L'OCC est un établissement public c'est-à-dire
créé et contrôlé par le pouvoir public pour remplir
une tâche d'intérêt général.
- L'OCC a un caractère commercial car il vend ses
services en surveillant les transactions commerciales en RDC.
- L'OCC a un caractère technique parce qu'il effectue
des contrôles techniques tels que les analyses physico-chimique,
microbiologique et d'avarie, ces contrôles concernent le secteur de la
sécurité de l'environnement du travail, de la métrologie
légale, de l'industrie et des travaux divers ;
- L'OCC est doté d'une mission économique dans
la mesure où il surveille les entrées et les sorties des
marchandises produites localement et celles qui font l'objet du commerce
international,
- L'OCC est doté d'une mission sociale et
sécuritaire dans la mesure où il contrôle la qualité
des biens a consommer pour ne pas nuire à la santé de la
population ainsi que le trafic d'armes illicites.
E. Objet social de l'OCC
L'OCC a pour objet : le contrôle de la
qualité, de la quantité, de prix et de conformité des
marchandises tant à l'importation qu'à l'exportation et
même à la fabrication locale pour :
- Protéger la santé de la population en
empêchant l'entrée des produits impropres à la consommation
par l'analyse physico-chimique et microbiologique des échantillons et
produits ;
- Prévenir les sinistres et procéder au constat
de dommage ou de avarie survenu aux marchandises et produits, et établir
les certificats y afférant ;
- Le contrôle technique des appareils de production
ainsi que celui des travaux ;
- La gestion et l'exploitation de silos, magasins
généraux et entrepôts de douanes ;
- Toute opération se rapportant directement ou
indirectement à son activité légale, sauf des
opérations d'achats en vue de la revente.
F. Organe structurel
Conformément aux dispositions de l'article 5 de la loi
N°78/002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales
applicables aux entreprises publiques, les structures de l'OCC sont :
- le conseil d'administration ;
- le comité de gestion ;
- et le collège des commissaires aux comptes.
G. Régime fiscal
Suivant l'article 20 de l'ordonnance loi N°74/013 du 10
janvier 1974 et l'article 23 de l'ordonnance loi N°78/219 du 05 mai 1978
portant ses statuts, l'OCC est soumis au droit commun en matière
fiscale.
H. But de contrôle
Dans le cadre de la surveillance des transactions commerciales
en RDC, les contrôles de l'OCC sont en la base des statistiques que
publie le gouvernement sur le commerce extérieur et la production
industrielle locale.
a. Contrôle des exportations
Ce contrôle est requis afin d'assurer :
- la valorisation des produits exportés en fonction de
critère de qualité ;
- la défense du juste prix des produits congolais
exportés ;
- la promotion du commerce extérieur ;
- la contribution à l'augmentation des recettes de
l'OFIDA en décelant tout le cas de sous facturation.
Départ le texte qui le régit, l'OCC
contrôle toutes les exportations congolaises en émettant tout
d'abord un certificat de qualité qui `est le contrôle analytique
principale après le contrôle d'usage, il livre le certificat de
vérification à l'exportation qui déclare la marchandise
conforme aux manifestes d'exportation.
b. Contrôle des importations
Le contrôle à l'importation est requis
pour :
- défendre l'équilibre de la balance des
paiements par la découverte des infracturations et des indications
à la banque centrale des commissions rapatriables
- sauvegarder les intérêts des opérations
économiques grâce aux redressements qualitatifs et quantitatifs de
produits et marchandises importés.
- Sauvegarder la santé du consommateur par la
surveillances da la qualité des produits alimentaires et
pharmaceutiques. Il existe deux contrôles principaux sur toutes les
importations vers la RDC selon qu'il existe deux types d'importation
ci-après : importation avec licence et les importations sans
licence ou irrégulières.
c. Les contrôle de la production industrielle
locale
L'OCC a l'obligation de contrôler la production
industrielle, locale pour garantir les standards de qualité. Ce
contrôle ne sont pas seulement essentiel pour des raisons de
sécurité et de santé de la population, mais aussi une plus
grande compétitivité de l'industrie locale. Des conventions et
protocoles d'accords ont été signés entre l'OCC et les
producteurs à cet effet.
d. Contrôles techniques
Ces contrôles concernent le secteur de la
sécurité, de l'environnement du travail, de la métrologie
légale, de l'industrie et des travaux divers (constructions,...) c'est
ainsi que l'OCC réalise le contrôle périodique des
appareils sous pression (chaudières), d'élevages (ascenseurs),
des câbles de mines, ...ils possèdent à la réception
des ouvrages les contrôles métrologies (poids et volume) rassurent
les consommateurs de l'exactitude dans la délivrance des articles soumis
au contrôle pondéral ou volumique (débit du carburant,
...)
e. Commissariat d'avarie
Celui-ci reste un corollaire et un prolongement obligé
de l'activité de contrôle. Ainsi l'OCC renseigne la Banque
Centrale sur les commissions rapatriables pour les polices d'assurances
souscrites en devises étrangères. L'OCC est le superviseur
officiel des réclamations d'assurances pour les dégâts
causés sur les marchandises pendant le transport et assure la
prévention des risques sur les exportations des produits miniers de la
Gécamines.
I.2.2. Organisation
structurelle et fonctionnelle de l'OCC/DIPROKAT
A. Organisation structurelle
Toute société dispose d'une structure propre
à elle qui la différencie des autres. L'OCC aussi en a une. La
façon la plus simple de décrire la structure d'une organisation
est de tracer un organigramme. Celui-ci représente sous forme de
graphique les différents organes composant chacun une entité des
productions. Aussi la figure que nous vous présentons ci-après
fait apparaître la structure organique de l'OCC.
ORGANIGRAMME DE
L'OCC/LUBUMBASHI
DIRECTEUR PROVINCIAL
STAISTIQUE
SECRETARIAT
INFORMATIQUE
PHONIE
REL.PUBLIQ
COURRIER
DIRECTEUR
PROVINCIALADJOINT
SECRETARIAT
Coordination des agences
DIVISION EXPLOITATION
SECRETARIAT
CONTROLE IMPORTATION
CONTROLE EXMPORTATION
CONTROLE PRODUCTION LOCALE
SEDOC
DIVISION LABORATOIRE
SECRETARIAT
SERVICE ANALYSE PHYSICO CHIMIQUE
SERVICE ANALYSE MICROBILOGIQUE
SERVICE ANALYSE
PRODUITS PHARMACEUTIQUE
ET COSMETIQUES
DIVISION SOCIETES MINIERES
SECRETARIAT
SERVICE GECAMINES
SERVICE AUTRES SOCIETES MINIERES
SEDOC
DIVISION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
SECRETARIAT
FACTURATION
SMB
BUDGET
TRESORERIE
RECOUVREMENT
ADMINISTRATION
COMPTABILITE
DIVISION CONTROLE TECHNIQUE
SECRETARIAT
SERVICE METRO
PRESSION
SERVICE ELECTROLEVAGE
DIVISION COMMISSA-
RIAT
SECRETARIAT
SERVICE EXPERTISE
RECOURS
Source: DIPROKAT
B. Organisation fonctionnelle
La Direction Provinciale du Katanga est organisée en
fonction des objectifs qui lui sont assignées par la haute
hiérarchie de l'office, elle est dirigée par un Directeur de
Province et elle a six divisions ci-après :
- la division exploitation ;
- la division sociétés minières ;
- la division laboratoire ;
- la division administrative ou financière ;
- la division contrôle techniques ;
- la division commissariat d'avaries
B.1. Division exploitation
La principale mission assignée à cette division
et celle d'assurer l'exécution optimale des toutes les opérations
de contrôle de quantité, de qualité et de
conformité de produits tant importés, exportés, que de
productions locales. Aussi elle doit s'assurer de l'établissement
régulier des rapports de contrôle. Cette division est
composée de services générateurs des recettes de l'OCC,
notamment :
- le service contrôle importation ;
- le service contrôle exportations ;
- le service certification des produits ;
- le service émission des documents.
Nous nous réservons de parler des fonctionnements de
toutes les divisions restantes puis que ne disposant pas d'une information
suffisante y relative. Néanmoins avant de présenter le
fonctionnement du service contrôle, nous présentons d'une
manière générale le fonctionnement des autres divisions.
B.2. La division administrative et financière
Cette division est dirigée par un chef de division, la
mission assignée à cette division est : d'assurer la
politique sociale de l'Office par une gestion saine du personnel et du
patrimoine de celui-ci. Huit services la composent, notamment les
services :
- administratif
- de comptabilité
- de trésorerie
- de recouvrement
- médical
- généraux
- du budget, qui s'occupe du suivie, exécution et
contrôle budgétaire au niveau de la province ;
- bâtiment et matériel.
B.3. La division métrologie et contrôle
technique
Sa mission est de veiller au contrôle
réglementaire de sécurité et de salubrité sur le
lieu de travail en vue de la prévention contre les accidents
professionnels.
Elle comporte quatre service dont : le service pression
et élevage, service d'électricité, service
métrologie et service contrôle technique, automobile et navigation
intérieure.
B.4. la division commissariat d'avarie
Cette division a pour mission le constat de tous dommages
sous forme des dégâts, modification, préjudice qui affecte
l'état d'un produit ou d'une marchandise à l'importation et / ou
à l'exportation, en cours de route ou sur chantier. Elle est
constituée de deux services, notamment : service surveillance et
prévention des sinistres et service constat d'avaries.
B.5. La division laboratoire
Cette division a la charge de procéder au
contrôle qualitatif des tous produits et marchandises en en effectuant
des analyses des produits alimentaires, pharmaceutiques et miniers.
Les services ci-après la composent : le service
produit agricoles et alimentaire, service textile, produit de chimie et de
génie chimique, service microbiologie, service produit pharmaceutique et
cosmétique, service produits miniers et service coordination technique.
CHAPITRE II : APPROCHE
THEORIQUE SUR LA GESTION ET SUR LE BUDGET D'EXPLOITATION
II.1. LA GESTION
Toute organisation humaine correspond à un ensemble ou
système simple, voire complexe dont la préoccupation serait sa
gestion rationnelle et efficiente.
Dans le premier chapitre, nous avons dit que les
différentes définitions de la gestion convergeaient
essentiellement vers la même acception, entendu que la gestion est un
processus opérationnel de l'administration d'une affaire, une entreprise
ou un espace.
Nous pouvons par ailleurs comprendre que la gestion
prévisionnelle table sur des actions planifiées,
organisées et évaluées à court, moyen et à
long terme en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise ou affaire.
En management, la gestion de l'entreprise vise la surveillance
permanente de la position de l'entreprise par rapport à son
environnement d'une part de l'autre, le contrôle devra assurer que les
processus d'organisation et de gestion sont nécessaires pour garantir
son adaptation et sa survie.
2.1.1. Le système de
gestion
Partant, le système de gestion est composée du
sommet hiérarchique à la base comme suit :
- de la politique de l'entreprise : elle définit
les objectifs et les directives à suivre ;
- de la planification : qui reprend l'out put de la
politique de l'entreprise et la transformation en données et
informations concrètes (plans) ;
- des dispositions c'est-à-dire des ordres en vue de
contrôler la bonne marche des affaires en ce qui concerne par exemple les
commandes, l'approvisionnement, la production, la gestion des stocks,
etc. ;
- de l'exécution : qui est la
matérialisation immédiate des ordres pris
précédemment.
2.1.2. La gestion
prévisionnelle
La gestion prévisionnelle comme étant une
technique moderne de la gestion de l'entreprise ou des affaires, il convient de
circonscrire son utilité et son programme.
2.1.2.1. Utilité de la gestion
prévisionnelle
La prévision, n'est pas une finalité en soi car,
il est difficile d'apprécier son utilité dans la gestion en ce
sens qu'elle est la voie indiquée pouvant permettre à
l'entreprise à s'adaptée aux mutations environnementales.
L'objectif principal de la gestion prévisionnelle est
de montrer que les provisions objectives constituent un ensemble données
et informations de base, de régulation ou d'alerte afin d'entrevoir le
devenir de l'entreprise. Ainsi, le gestionnaire doit déterminer
l'étendue d'erreurs des prévisions qui soient acceptables, est la
méthode appropriée et celle dite de la gestion
budgétaire.
Il est à noter que le cadre de l'élaboration et
gestion des projets ou entreprises, ces prévisions peuvent se faire de
la manière ci-après :
- à court terme
- à moyen terme
- à long terme
Pour clore ce point « tout Chef d'entreprise qui
recourt à la gestion prévisionnelle doit :
- maîtriser le système de son environnement
immédiat ;
- disposer des modèles schématiques de la
structure et de la dynamite du dit système afin de pouvoir planifier
l'action vers l'objectif poursuivie ;
- employer le modèle pour assurer la meilleure
progression vers l'objectif à atteindre à partir de la
coordination des opérations à court terme et des ressources
disponibles (budget) » 32(*)
2.1.2.2. Programme de gestion
prévisionnelle
La gestion prévisionnelle des ressources « 4
R » table sur des programmes nécessaires à appliquer
rationnellement et efficiemment au sein de l'entreprise.
Pour ce faire, « le gestionnaire doit commencer par
le choix judicieux d'un ensemble des stratégies, modèles,
formules, systèmes et principes ». 33(*) Ensuite, il établira un
calendrier des opérations ainsi que la répartition de tâche
entre différents agents devant participé à la
réalisation des objectifs de l'entreprise. Et il tentera
d'établir le programme de gestion prévisionnelle pour chaque type
des ressources, à savoir : humaines, matérielles,
financières et organisationnelles.
2.1.3. La gestion
budgétaire
« La gestion budgétaire, comme étant
une gestion prévisionnelle à court terme, elle a comme instrument
le budget. Elle est fondée sur l'évaluation des moyens à
mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs
fixés, issue du plan stratégique définie par la
Direction ». 34(*)
2.1.3.1. Fondement de la gestion
budgétaire
La gestion budgétaire a un fondement de base sur les
prévisions et à partir de ces prévisions, les responsables
des entreprises reçoivent des attributions, des programmes et des moyens
estimés en quantité et en valeur.
2.1.3.2. Différentes phases de la gestion
budgétaire
La procédure en matière budgétaire
s'articule nettement autour de trois grandes phases ou étapes
suivantes :
- la prévision
- la budgétisation
- le contrôle budgétaire
a. La prévision budgétaire
Cette prévision doit tenir compte :
- du but poursuivi par l'agent économique ;
- des moyens mis à la disposition des
entreprises ;
- de la participation effectif des chefs d'entreprise à
la mise en chantier du processus budgétaire.
De ce qui précède, la prévision peut
être définie comme étant un étude volontariste,
scientifique et collective face à l'action future. Les objectifs
poursuivis par les prévisions sont de deux ordres :
- établir des objectifs financiers de
l'entreprise ;
- surveiller les progrès faits en vue de
réaliser ses objectifs.
Ainsi, la prévision permet une meilleur
préparation des décisions et donc une action plus efficace.
Entant qu'outil de gestion prévisionnel, la gestion budgétaire
dans sa phase des prévisions, cherche au préalable à
s'informer sur les situations passées et présentes pour
prévoir les situations futures. Tout va donc de l'information
passée qui est véritablement la matière première
dans la prise des décisions d'orientation prévisionnelle par le
gestionnaire qui peut être illustré comme suite.
Informations externes
(exogènes)
PREVOIR DECISION
PROGRAMME
Informations internes
(endogène)
b. La budgétisation
La budgétisation est la phase de la gestion
budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action
de l'entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des
moyens. Elle est donc un processus par le quel :
- est détailler le programme d'action correspondant
à la première année du plan opérationnel ;
- sont affectés, aux unités des services
concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le
programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en
oeuvre.
En bref, la budgétisation est donc l'élaboration
du budget progressivement dit ce dernier (budget) est donc un plan d'action
à court terme, comprenant :
- l'affectation de ressource ;
- l'organisation des responsabilités.
Le budget à pour objectifs :
- de présenter une estimation, plus réaliste
possible, des résultats probables de l'activité de l'entreprise
ou fonction de différentes hypothèses (évolution de vente,
coûts d'approvisionnement, frais de marketing, frais de production,
investissement, etc.) retenues par la direction qui affecte les postes de
charges et revenus ;
- de dresser le plan prévisionnel de l'exercice futur
en fonction des options retenues dans le cadre budgétaire.
2.1.4. L'impact du budget dans
la gestion
2.1.4.1. Le budget est la base d'appui de la
gestion
Au-delà de son aspect « obligatoire le budget
doit avant tout constitué la base d'appui annuel du fonctionnement de
chaque entreprise car il représente l'élément essentielle
du déroulement de la vie de l'entreprise. Etablir un budget est ne plus
le consulter de l'année ne sert à rien. Cet outil de gestion doit
faire l'objet d'un suivi budgétaire rapproché (chaque mois si
possible). Chaque poste de dépenses et de recettes doit être
comparé avec la réalité comptable du compte
résultat, et chaque différence constatée avec la
prévision doit être analysée. Les incidences de toute
variation constatée peuvent être multiples selon qu'il s'agit d'un
poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque de recette ou un
excédant de charge entraînera systématiquement un
déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence
négatif sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la
situation de fonds propres.
Etablir son budget requiert donc une attention extrême
car son bon de roulement condition deux éléments clés de
la santé financière de l'entreprise : sa structure
financière et ses fonds propres, et sa situation de
trésorerie.
En effet, l'incidence du résulta, qu'il s'agisse d'un
excédent ou d'un déficit, revêt une importance
particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.
2.1.4.2. Le budget est un outil indispensable à
la décision
Chaque concrétisation des b projet influence
directement l'équilibre budgétaire de l'entreprise et devra faire
l'objet d'une analyse systématique lors de l'établissement du
budget. Il apparaît également salutaire pour l'entreprise
d'élaborer un plan de trésorerie en partenariat avec son
établissement financier. Par ailleurs, plus l'anticipation des
évènements aura été sérieusement
réfléchie et analysée, plus la réalité
budgétaire annuelle se rapprochera des chiffres prévisionnels.
Cet outil s'avère en effet essentiel pour la prose des
décisions les charges doivent être soigneusement
quantifiées poste par poste, en anticipant le mieux possible sur la
réalité de formation de coûts, qui ne seront engagés
qu'ultérieurement. Le déroulement de l'exercice avenir doit avoir
été entièrement décrypté. Les produits
doivent également bénéficiés de la plus grande
attention car l'optimisme dans ce domaine se traduit souvent par des
déconvenues.
Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais
sens (sous estimation de charge ou sur estimation de produits), il est
conseiller d'établir un budget en excédant raisonnable, ne serait
qu'à incluant une prévision pour risque.
2.1.4.3. Le budget est un outil de suivi et de
contrôle
A un rythme régulier, mensuel si possible, le
contrôle budgétaire doit s'exercer entre les prévisions et
les réalisations. Toute différence sensible doit être
étudiée et avoir son explication :
- décalage dans le temps ;
- dépenses (ou recettes) imprévues ;
- mésestimations des coûts...
Les clauses doivent en être recherché et le
budget doit être modifié en conséquence :
- si le même résultat est visé, le
décalage doit être compensé ;
- à défaut, le résultat
prévisionnel doit être modifié.
Le budget est un outil vivant qu'il convient d'adapter en
permanence à la réalité. Chaque modification constitue un
nouvel acte de gestion et de décision. Le suivi est donc tout au temps
primordial que l'établissement du budget et contribue pleinement
à la qualité de la gestion de l'entreprise.
2.1.5. Le contrôle
budgétaire
« Bien qu'étant l'une des phases de la
gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion
budgétaire sans contrôle budgétaire » 35(*) Au sens comptable, le
contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les
prévision budgétaire et les réalisations. Cette
comparaison dégage trois types d'écarts :
- écart positif
- écart nul
- écart négatif
2.1.5.1. Différente étape du
contrôle budgétaire
D'une manière générale, on distingue
trois étapes de contrôle :
a. Le contrôle avant l'action ou contrôle a
priori
Ce contrôle est assuré principalement dans la
phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet :
- aux cadres opérationnel, de stimuler les
conséquences de leurs décisions avant même de s'engager
dans l'action.
- aux supérieur hiérarchiques, de limiter les
frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le
fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué
de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une
partie de leur propre pouvoir de décision.
« Donc cette fonction de contrôle a priori est
très étroitement liée à la fonction de simulation,
qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la
budgétisation ». 36(*)
b. Le contrôle pendant l'action ou contrôle
concomitant
Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste
à fournir les informations nécessaires de manière quasi
permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur
les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit
être placé au niveau même des opérations
c'est-à-dire :
- proche du terrain ;
- limité à l'action en court ;
- continu.
c. Contrôle après action ou contrôle
à posteriori
Ce contrôle intervient à la fin de
l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure
des résultats et donc en une évaluation des performances en
s'appuyant sur deux types d'informations :
- des informations systématiques : qui permettent
de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui
était attendue (prévisions) ;
- des informations potentielles ou conjoncturelles : qui
font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et
leurs conséquences dans les écarts constatés.
Ce contrôle est tout aussi essentiel que les
précédents dans la mesure où il constitue une phase
d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :
- fournir, aux responsables des unités de gestions,
les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent
établir à l'intention de l'autorité dont ils ont
reçu délégation ;
- mettre à jour les normes techniques et
économiques ;
- d'améliorer la fiabilité supérieure de
corriger les grandes orientations de gestion.
2.1.5.2. Conditions d'efficacité du
contrôle budgétaire
Trois conditions s'imposent :
a) La continuité du contrôle
Alors que la fonction de programmation et planification est
discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue,
il est donc important que le système de contrôle soit constamment
en alerte.
b. La rapidité d'obtention des
résultats
Il n'est suffisant que les contrôle soient
effectués à grande fréquence voire de manière
connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de
la mesure et celle de sa lecture, par de gestionnaire responsable, soit
suffisamment court pour que soient possible :
- la recherche de la cause de l'écart ;
- l'action corrective
c. La saisie des informations au niveau des centres de
responsabilités
Cette condition implique que les consommations soit
localisées et valorisées aux niveaux des différents
centres de responsabilités.
Ceci implique le rapprochement entre les valeurs
budgétaires et les réalisations. De façon pratique il faut
que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et
limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs
performances et conduire l'action, que celui des rubriques comptables de la
comptabilité analytique d'exploitation.
2.1.5.3. Techniques du contrôle
budgétaire
a) La technique du budget initial
Le budget initial est un budget statique en ce sens qu'il a
été construit sur base d'une seule hypothèse des ventes et
de production. La confrontation des réalisations avec le budget initial
permet de vérifier si les objectifs d'activités ont
été atteints. Ce type de contrôle est un contrôle
d'efficacité. Cette comparaison n'apporte aucune information pertinente
sur le rendement des facteurs de gestion mesuré sous forme de rapport
entre le coût des facteurs et le volume d'activités de production
ou des ventes. Donc elle ne permet pas le contrôle d'efficience.
b) La technique du budget flexible (budget
adapté)
Il s'agit en réalité de simuler, à
posteriori, le fonctionnement normale de l'entreprise ou d'une partie de
l'entreprise Direction, département, service ou atelier, une base de son
activité réelle.
En d'autres termes, le budget révisé ou
adapté est celui reconstruit après :
- sur base de l'activité réelle
- en conservant comme moyen de chiffrage, les normes
techniques ainsi que les standards sur lesquels était fondé le
budget initial.
« L'utilisation de la technique du budget flexible
implique une parfaite connaissance de la variation des coûts en fonction
du volume d'activité tant au niveau global de l'entreprise qu'au niveau
des centres donc d'effectuer le contrôle d'efficience. Elle repose en
effet, sur la distinction des coûts fixes et des coûts variables,
on sait que :
- les coûts variables encore appelés coûts
opérationnels ou coûts d'activités, évoluent en
fonction du niveau d'activités.
- les coûts fixes ou coûts de structures demeurent
constants et ne suivent pas l'évolution du niveau d'activités de
l'entreprise.
2.1.5.4. Modalités du contrôle
budgétaire : Analyses des écarts
En réalité les prévisions de ventes de
biens ou des services constituent, la plupart du temps, le point de
départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire et
l'écart global entre le résultat réel et le
résultat prévu est égal à la somme
algébrique de deux écarts :
- au écart entre marge réelle et marge
prévue, dit écart marge
- les écarts sur coûts.
Ces écarts se décomposent, à leur tour,
en une série de sous-écarts. D'une manière
générale, l'analyse des écarts s'articule autour des trois
étapes importantes ci-après :
a) Constatation des écarts : qui permet de
contrôler la gestion en ce qu'elle :
- joue un rôle d'alerte ;
- déclanche l'analyse corrective de manière
à replacer l'entreprise sur le trajectoire conduisant aux objectifs.
L'écart peut mettre en évidence :
- l'amélioration des performances : écart
inférieur à zéro à écart favorable ;
- la détérioration des performances :
écart supérieur à zéro = écart
défavorable.
b) Ventilation des écarts : les écarts
ont pour objectifs de fournir aux responsables, une information exploitable,
donc sélective et significative.
D'où la nécessité de calculer les
écarts de deux manières :
1°. En valeur absolue : écart =
Prévisions - Réalisations
2°. En valeur relative ou en pourcentage :
Ecart en valeur absolue x 100
Ecart en % =
Prévisions
c) L'exploitation des écarts : cette exploitation
des écarts budgétaires s'opère par l'explication des
écarts et par l'utilisation des écarts.
1. L'explication des écarts : ici il appartient
à chaque responsable de fourni, en même temps que le chiffrage des
écarts, les explications correspondantes et les mesures correctives
éventuelles.
2. l'utilisation des écarts : seuls les
écarts considérés significatifs aux yeux du gestionnaire,
fait l'objet d'une recherche approfondi et après cette
appréciation, le contrôle budgétaire peut être soit
répressif, soit incitatif.
Les écarts sur coûts variables directes et
indirects concernant les fonctions de production et de commercialisation sont
exploités de la manière suivante :
L'écart sur la main d'oeuvre :
a) Nombre d'heure réel x coût horaire
réel
Nombre d'heure standard x coût horaire standard
L'écart global sur main d'oeuvre directe =
-
b) Qté réelle consommée x Prix d'achat
réel
Qté standard à consommer x Prix d'achat
standard
L'écart sur matières =
-
c) L'écart sur oeuvres (écarts sur coûts
variables indirectes)
- l'écart sur rendement qui est un écart sur
consommation qui résulta d'une sur consommation ou d'une sous estimation
d'unités d'oeuvres, selon que le rendement réel a
été inférieur ou supérieur à la norme de
rendement.
3. L'écart sur budget qui est un écart sur
coût variables qui doit être calculé élément
de coût, les coûts fixes étant contrôlés
budgétairement par ailleurs.
II.2. L'ELABORATION DU
BUDGET D'EXPLOITATION
Dans cette section, nous allons parler de la construction du
budget d'exploitation qui, lui-même, fait partir du budget
général pour ce faire, nous sommes appelés à parler
en quelques lignes du budget général dans les points
suivants :
2.2.1. Les conditions
préalables à l'établissements du budget
Les conditions peuvent être regroupées
ainsi :
- conditions relatives à l'organisation
générale de l'entreprise :
- conditions matérielles.
2.2.1.1. Conditions relatives à l'organisation
générale de l'entreprise
Ce budget est coordonnée et détaillé. A
chacun de ces deux mots utilisés dans cette définition correspond
une condition relative à l'organisation de l'entreprise.
A. nécessité de diviser l'entreprise en fonction
et en services homogène afin de permettre une bonne coordination dans la
prévision.
« Dans une entreprise industrielle, on peut dire
d'une façon très générale, il existe deux fonctions
essentielles : la fonction commerciale dont le but est la vente, la
fonction production dont le but est la fabrication en vue de la vente, et une
fonction annexe, la fonction administrative et financière, qui fournit
des « moyens » aux deux
précédentes ». 37(*)
Cette destruction convient parfaitement à
l'élaboration budgétaire puis qu'à chacune des fonctions
précitées ou peut faire correspondre un budget. Les
difficultés surviennent lorsqu'il s'agit de matérialiser ces
fonctions par des services particuliers regroupant des hommes. Dans bien des
cas un service ou un homme peuvent être rattachés à
plusieurs fonctions à la fois.
Lorsqu'il est ainsi, la gestion budgétaire est
impossible car un service ou un individu déterminé :
- peut être sollicité par des motivations
divergentes
- peut être dépendant de plusieurs
supérieurs.
Or, la gestion prévisionnelle étant basée
sur l'exploitation des écartes, il est bien évident que
l'organisation de l'entreprise doit être telle qu'elle permettre de
mettre un écart déterminé à la charge exclusivement
d'une personne ou d'un groupe de personnes.
Cet impératif n'est satisfait que si tout chevauchement
de responsabilité n'est exclu.
Il y a donc lieu :
- de définir de façon très précise
les fonctions de l'entreprise
- de concrétiser ces différentes fonctions on
créant des services homogènes c'est-à-dire dans lesquels
toutes les personnes qui les comparent effectuent les même
tâches.
B. Nécessité de décentraliser afin de
permettre une précision suffisante dans la prévision
La prévision doit être détaillées
et ceci implique que tous les services et sous services soient concernés
pour une part les budgets. Cette précision dans le détail n'est
convenable que si la Direction a délégué ses
prérogatives, que s'il y a à la tête de chaque secteur de
l'entreprise si petit soit il, une personne responsable à
l'établissement de sa part de budget et de sa réalisation. Il ne
s'agit nullement d'ailleurs pour la Direction d'abandonner la gestion entre les
mains de subordonnés.
Au contraire, cette délégation de pouvoir et de
responsabilité doit lui permettre de mieux contrôler la marche
générale de l'entreprise.
C. En conséquence, nécessité quelque fois
de réorganiser l'entreprise avant de faire la prévision
budgétaire.
« En effet, toute prévision faite sur des
bases qui ne répondraient pas aux caractéristiques ci-dessus
serait vouée à l'échec :
- d'abord, parce qu'elle serait difficile à
établir ;
- ensuite, parce qu'elle ne serait pas exploitable lors de la
confrontation avec une réalité qui ne lui correspondrait
nullement » 38(*)
Il convient donc, le cas échéant, de
procéder à une réorganisation, à une
restructuration de l'entreprise quand l'organisation de l'entreprise est
inadéquate.
La dite réorganisation, dans de nombreux cas,
soulève d'ailleurs des questions de personnes toujours très
difficiles à résoudre.
2.2.1.2. Condition matérielles
Ces conditions peuvent viser la comptabilité
générale, laquelle doit permettre des analyses de charges ou des
résultats les nombreux possibles. Mais elles impliquent également
et surtout que soit tenue une comptabilité analytique d'exploitation
pour l'édification de laquelle d'ailleurs, des réformes
concernant l'organisation de l'entreprise peuvent être nécessaire.
Par ailleurs, il va de soi que si cette comptabilité analytique
d'exploitation a été auparavant tenue en tout ou partie en
coûts préétablis, la prévision budgétaire
s'en trouvera simplifiée.
Nécessité de délimiter le champ de la
prévision dans le temps. Il ne s'agit pas évidement de trancher
brutalement, relativement à ce problème.
« Dans les entreprises manufacturières, le
budget est annuel, dans les entreprises commerciales, il est souvent
trimestriel ».
2.2.2. La hiérarchie
budgétaire
2.2.2.1. Ordre d'établissement des
budgets
Il convient de donner la priorité au budget des ventes.
Après consultation des existants en stock de produits finis, le budget
de production est établi. De même, le budget des achats est
établi en partant du budget de productions et après consultations
des existences stocks de matières premières.
Les budgets des investissements et des charges sont construits
à partir des budgets des ventes et de production. Le budget de
trésorerie enfin est édifié en partant des budgets des
investissements, des charges, des achats et des ventes.
L'ensemble de ces budgets, y compris le bilan et le compte de
résultats prévisionnels, constitue le budget
général.
2.2.2.2. Mise en harmonie des budgets
« C'est au dernier stade, c'est-à-dire lors
de la construction du budget de trésorerie et du compte de
résultats » prévisionnel que se pose le
problème » 39(*)
En effet :
- d'une part, la théorie doit être positive à
quelque date que ce soit ;
- d'autre part, ce résultat doit être conforme
à celui défini antérieurement.
Lorsque ces deux impératifs ne sont pas satisfait
après une démarche « descendante » de la
construction budgétaire, il est nécessaire de procéder de
la façon « ascendante », de faire des
« retours en arrière » pour assurer l'harmonie et la
cohérence de l'ensemble ; cette cohérence
n'étant obtenue qu'après de nombreux « allers et
retours ».
2.2.3. La construction du
budget d'exploitation
2.2.3.1. Les comptes
Les comptes du plan comptable budgétaire sont
tirés ;
- du plan comptable général congolais s'il s'agit
d'une entreprise commerciale ou d'une entreprise de production des biens ou des
services très exigeante et outillée en conséquence.
a. En comptabilité générale
Les comptes sont créés par nature des
dépenses ou des charges.
60 stocks vendus
61 matières consommées
62 transports consommés
64 charges et pertes diverses
65 charges du personnel
66 impôts et taxes
67 intérêts payés
68 dotations aux amortissements et aux provisions
69 produits et services reçus d'autres
établissements (dans certains cas, d'autres centres de
responsabilité)
70 ventes des marchandises
71 productions vendues
73 travaux faits par l'agent économique pour
lui-même, charges à étaler ou à
transférer.
74 produits et profits divers
75 Subventions d'exploitation et hors exploitation
76 Intérêts et dividendes reçus
78 Reprises aux amortissements et provisions
Les comptes du budget d'exploitation sont regroupés par
centre de responsabilité, l'inconvénient est que le niveau
inférieur au Centre de responsabilité n'est pas regroupé.
Le regroupement des charges et produits au centre de responsabilité est
moins précis qu'en comptabilité analytique.
En comptabilité générale, il y a des
charges et des produits d'exploitation et hors exploitation. Les
éléments d'exploitation sont ceux qui se rapportent au chiffre
d'affaires de l'entreprise, de la période, c'est-à-dire les
éléments liés à l'activité normale de
l'entreprise au cours de cette même période. Sont hors
exploitation, les éléments n'ayant pas un lien direct avec
l'activité normale de l'entreprise ou les éléments qui se
sont réalisés en dehors de l'exercice comptable
concerné.
b) En comptabilité analytique, il y a :
- des charges non incorporables et des charges incorporables
- des charges supplétives
- des produits non incorporables et des produits incorporables
- des produits supplétifs
Dans l'élaboration du budget d'exploitation, les charges
qui sont prises en considération sont celles dites incorporables.
Ces différentes natures des charges incorporables.
Les charges incorporables peuvent être de
différentes natures :
- charges directes
- charges indirectes
- charges variables
- charges fixes
Les charges directes
Les charges directes sont directement affectables soit :
- à un seul produit
- à une seule activité
Exemple
Coût Standard de matière première
Coût de la main d'oeuvre directe
Coût de production
ii) les charges indirectes
Coût de l'administration
Coût d'approvisionnement
Coût de production
Coût de l'entretien
Coût de la distribution
Ce sont les charges qui sont imputables à tous les
produits ou toutes les activités après répartition.
Frais de structure (Frais généraux)
Les charges directes et charges indirectes
Charges incorporables
Charges directes
Charges indirectes
Section
Imputation
Charges directes
Charges indirectes
iii) les charges variables
Les charges variables sont également appelées
proportionnelles ou charges d'activités car variant de façon
proportionnelle à l'activité de l'entreprise.
Activité
Ex. : Consommation de matières
iv) charges fixes
Les charges fixes sont indépendantes du volume
d'activité pour une période donnée. Ces charges
comprennent les charges de structures (capacité) et les charges
modulables.
La structure existante donne à l'entreprise la
capacité de production, de vente, d'administration etc.
Les charges de structures sont souvent appelées charges
de capacité. Les charges de structure varient par palier.
Elles peuvent être considérées, par
approximation, comme fixes entre 2 paliers d'activités. Leur
réduction résulte de
« désinvestissement »' ou de
« dégraissage des structures ».
Les charges modulables peuvent être réduites sans
diminuer à court terme le potentiel de l'entreprise, sont
considérées comme fixes les charges suivantes :
- l'amortissement des bâtiments et des
équipements
- les charges d'encadrement
- les frais généraux
- les primes d'assurances.
Activité
Les charges fixes ou de structure peuvent évoluer par
palier dans le temps selon l'évolution de l'activité.
Pour clore cette partie consacrée aux charges, il est
important de préciser 2 autres notions importantes sur les charges
- les charges abonnées
- les amortissements techniques
a) les charges abonnées
L'enregistrement comptable de certaines charges ne correspond
pas toujours à la période d'analyse.
Par exemple certaines charges sont payées : par
année, la prime d'assurance et par trimestre...
D'autres sont comptabilisées en fin d'exercice :
l'amortissement :
1. Si le montant des charges est connu d'avance comme fixe, il
faut diviser ce montant par le nombre de périodes.
2. Si le montant des charges est fonction de l'activité
et ne sera donc connu qu'en fin d'exercice, on détermine alors
prévisionnellement les charges. L'exemple de frais d'entretien.
b) les amortissements
Deux types d'amortissements
- amortissements techniques calculées en fonction de
l'utilisation probable et réelle des investissements.
- Les amortissements comptables : source principale de
l'autofinancement : prélèvement sur les
bénéfices destinés à permettre le maintien et le
développement du potentiel de l'entreprise. L'amortissement fiscal ne
peut pas servir de base au calcul des coût de revient parce qu'il n'est
pas pratiquement jamais lié à la dépréciation
réelle du bien mais plutôt à une notion
financière.
Les produits
On ne peut pas parler de produits « fixer ou
variables » mais plutôt de leur caractère certain ou
aléatoire.
i) recettes certaines
Ces recettes sont classées selon la nature des
activités des entreprises
- subventions, une foi reçue leur notification
officielle
- ventes d'actifs (si elles sont décidées et que
le prix en est connu)
- produits financiers (s'il s'agit de placement stables dont
la rémunération peut être estimée)
ii) recettes aléatoires
- ventes commerciales
- prestations de service
- recettes diverses (dons, reprises de provisions, divers)
2..2.3.2. La prévision des ventes
La prévision s'appui sur le connu. Le décideur a
intérêt :
1) à s'attacher au passé comme source
explicative du présent
2) à faire l'effort de connaissance du
présent
3) à anticiper correctement l'avenir
A. Les informations dont le décideur a besoin sont de 2
sortes :
- les informations d'origine interne et concernant
l'entreprise elle-même dans son entièreté ou dans ses
composants. Le plus souvent ces informations sont d'ordre statique et
comptable.
L'entreprise doit avoir la connaissance du cycle de vie de ses
produits et la tendance des ventes.
D'un certain point de vue, l'entreprise peut être
considérée comme un « portefeuille de
produits » dont la répartition entre les quatre phases
(lancement, croissance, maturité, déclin) doit être
équilibrée, notamment au plan des liquides.
Un graphique de la tendance des ventes, établi produit
par produit, permet de constater où en sont les produits dans leur
propre cycle de vie. Essentiellement, la prévision des tendances de
ventes revient à constater l'évolution des ventes (croissance ou
déclin) au cours des dernières années et à les
extrapoler selon la couche de vie prévisionnelle des produits
considérés.
- Les informations (les paramètres) d'origine externe
et concernant les divers environnements aux milieux desquels l'entreprise
évolue : informations économiques, financières,
technologiques, sociales, politiques.
Les principaux paramètres suivants sont à
surveiller pour une meilleure prévision :
1. Paramètres influençant la demande en
volume
· la conjoncture en générale (global et, le
cas échéant, par pays
· les indices de la consommation (des ménages, des
biens indus)
· la consommation du secteur,
· les niveaux de stock du secteur économique,
· la capacité de production de la profession,
· les règlements des pays d'importations,
· le rôle du secteur public (exemple :
politique de développement régional) etc.
2. Paramètres influençant les prix de vente
· la concurrence
· les taux de change (pour les ventes à
l'exportation),
· la richesse du pays consommateur (à
l'exportation)
· les taux de douane (à l'exportation)
· le coût du fret (pour les produits), etc.
3. Paramètres influençant les coûts
· les taux de change (des pays fournisseurs) ou du dollar
(pour les importations payées en dollars) ;
· les droits de douane (pour les matières et les
produits importés) ;
· le coût du fret ;
· les marchés à terme et leurs
tendances.
· L'indice des prix des matières
premières ;
· La réglementation concernant les conditions de
travail (horaires, hygiène, sécurité, ...)
· La fiscalité nationale et internationale (ce
dernier point est essentiel pour les entreprises à activités
multi-national
· Les paramètres financiers tels que la politique
de crédit aux entreprises et aux particuliers, les taux
d'intérêt, la conjoncture boursière, la législation
concernant les transferts de devises, les taux de change ;
· Sans oublier les paramètres d'ordre politique,
social et culturel (évolution des comportements, besoins, ...).
B. Les méthodes de prévisions
Les méthodes habituellement utilisées
sont :
1. Les méthodes qualitatives
2. les méthodes causales
1. Les méthodes qualitatives
Les méthodes qualitatives peuvent être
utilisées en l'absence des données historiques. Ce type de
prévisions repose non pas sur l'application d'un modèle
mathématique mais sur le jugement des experts qui définit les
limites à l'intérieur desquelles les différents futures
possibles devraient se situer.
Cette méthode ne prétend pas aboutir
à un consensus des experts. Elle autorise un éventail d'opinions,
même non-conformistes mais justifiées. Cette méthode peut
être mise en oeuvre tant à l'intérieur qu'à
l'extérieur de l'entreprise.
« Les méthodes qualitatives de plus en plus
utilisées par les entreprises performantes sont les méthodes qui
mettent en jeu les estimations du personnel de vente de l'entreprise et celles
du personnel de direction ». (40(*))
a. La méthode de l'agrégat des estimations du
personnels de vente
En raison de leur contact constant avec la clientèle,
le personnel de vente sont les mieux placés pour anticiper les
réalisations à court terme.
Les prévisions effectuées par les vendeurs
doivent être considérée avec précaution et doivent
être corrigées grâce à l'application, aux
dernières prévisions, d'un coefficient d'ajustement, majorateur
ou minorateur en fonction de la moyenne cumulée des écarts
passés entre prévisions et réalisations.
Ainsi, pour un vendeur qui dans le passé récent,
a émit des prévisions qui se sont révélées
inférieures de 8% aux réalisations on appliquera à ses
dernières prévisions (pour l'an prochain) un coefficient de 1,08.
Ce coefficient devra être recalculée chaque année et
appliquée aux prévisions nouvelles.
b. La méthode de l'opinion de la direction
Cette méthode implique que plusieurs cadre de direction
comparent leurs opinions. Ces cadres de direction peuvent se situer dans la
hiérarchie à des niveaux différents.
Exemple : cas du directeur des ventes et des chefs de
vente, leur champ de responsabilité respectif étant national ou
international d'une part, régional d'autre part.
Les membres de ce groupe de prévisions constituent un
échantillon représentatif des diverses opinions relatives aux
facteurs internes qui influent le volume des ventes. En effet, ils sont
informés des conditions économiques générales, ce
qui n'est pas toujours le cas des vendeurs.
2. Les méthodes causales
Elles reposent sur l'utilisation des facteurs qui
détermine les ventes par exemple, et d'en prévoir
l'évolution.
a. La corrélation
S'il y a un facteur déterminant,
Il s'agit d'établir une corrélation entre les
ventes (Y) et un facteur (X). Soit Y = f(x). Cela signifie que le facteur X
influence de façon décisive la politique commerciale de
l'entreprise.
b. Les modèles économétriques
Il s'agit de relier causalement les ventes (Y) à
plusieurs facteurs reconnus déterminants (X, W, Z) soit Y = f(X, W, Z)
mathématiquement cela revient à une série
d'équations de régression simultanée.
c. La méthode multicritères
« De plus en plus, les entreprises utilisent sinon
toutes les techniques, du moins une combinaison d'entre elles. La combinaison
qui semble actuellement s'imposer dans les entreprises les plus performantes
est la suivante ». (41(*))
1. Approche traditionnelle à base mathématique
et statique par un groupe fonctionnel de spécialistes
2. Simultanément, estimation des ventes
prévisionnelles par la personne de ventes (sans que celui-ci ait
connaissance des prévisions « scientifiques ») (42(*))
3. Estimation par le groupe de direction, préalablement
informé des prévisions préparées par les
spécialistes des méthodes quantitatives
4. Confrontation, par le même groupe de direction de ses
propres estimations et de celles de la force de vente résultant de
l'agrégat des prévisions des vendeurs.
2.2.3.3. La prévision des quantités
à produire, des coûts et valeurs
« La meilleure façon pour fixer les
quantités part du programme de production des quantités standard
à consommer dans la gamme opératoire, de la nomenclature des
opérations ainsi que celle des dépenses par opérations
enfin des normes de chaque dépense ».
a. Le programme de production
Le programme de production est fixé en unités
physiques en fonction de l'encours de produits finis, du stock initial pour
satisfaire les prévisions des ventes et pour laisser à la fin de
la période budgétaire un stock final des produits finis
jugés satisfaisant.
b. La gamme opératoire
La gamme opératoire signifie la gamme des
opérations successives et le temps standard pour chaque
opération.
c. La nomenclature des dépenses
La nomenclature des dépenses (main d'oeuvre,
matière,...) se compose des éléments qui interviennent
dans la fabrication d'une unité de produit standard et leurs coût
unitaires.
d. Les quantités standard
Les quantités standard sont déterminées
compte tenu d'une certaine stabilité et répétition des
processus de fabrication.
2.2.3.4. Les centres de
responsabilité
« Le centre de responsabilité se
définit théoriquement comme un compte qui groupe les charges
dépendant d'un agent ayant reçu délégation de
responsabilité ; c'est-à-dire un manager, décideur,
qui a reçu une mission concrétisée sous forme d'objectifs
et qui dispose des moyens nécessaires pour accomplir sa
mission ».43(*)
Le découpage de l'entreprise n'est une opération
comptable mais une opération de gestion et de direction, c'est un
problème de structure.
Il y a deux sortes de centre de
responsabilité :
- les centres de responsabilité qui sont des centres de
décision ;
- les sections ou centres d'analyse qui sont des compartiments
comptables ou des centres de calcul.
A. Les centres de coûts
a. les centres de dépenses
Ce sont les centres dont la responsabilité
financière est la plus limitée. Leur caractéristique est
qu'ils ne produisent rien ou exactement que leur production est diffuse et
difficilement mesurable (certains services administratifs).
b. les centres de chiffres d'affaires
Le responsable d'un chiffre d'affaires a pour mission
d'obtenir un volume de vente ou un chiffre d'affaires donné (ex :
le département commercial...).
c. les centres des frais
Contrairement aux deux premiers types de centre de
coûts, les centres de frais sont de véritables centres à
responsabilité financière. Ils sont chargés de :
- réaliser un volume de production
donné ;
- respecter les normes de consommation ;
- respecter le budget des charges de structure.
En résumé, voici les caractéristiques des
centres ci-dessus :
|
Efficacité
Réalisation/Objectifs
|
Efficacité
Réalisation/moyens
|
Centres de dépenses
|
Non quantifiable
|
|
Centres de chiffre d'affaires
|
Quantifiables (volume des ventes)
|
Non quantifiable
|
Centres des frais
|
Quantifiables (volume de production)
|
Quantifiable (analyse des écarts)
|
B. Les centres de profit
Le budget d'un centre de profit peut être
décomposé en trois sous-budgets :
- budget des charges ;
- budget des produits ;
- budget de profit.
C. Les centres de calcul
Ce sont des sections de reclassement des charges ne
correspondant pas à une division réelle de l'entreprise et
créées dans le but de regrouper certaines charges afin d'en
faciliter la répartition ultérieure (exemple : les
amortissements, les provisions, ...).
D. Modèle de budget d'exploitation
|
Janvier
|
Février
|
Mars
|
-
|
Décembre
|
Produits d'exploitation
- Ventes
- Prestations de services
- Subventions
- Produits financiers
- Divers
|
|
|
|
|
|
Total des produits
|
|
|
|
|
|
Charges d'exploitation
- Achats
- Autres achats et charges externes
- Impôts et taxes
- Salaires et traitements
- Charges sociales
- Dotation aux amortissements
- Charges exceptionnelles
|
|
|
|
|
|
Total des charges
|
|
|
|
|
|
Résultat de l'exercice
|
|
|
|
|
|
Capacité d'autofinancement (résultat+ dotations)
|
|
|
|
|
|
CHAPITRE III. ANALYSE DU
BUDGET D'EXPLOITATION ET SON INCIDENCE SUR LA GESTION DE L'OFFICE CONGOLAIS DE
CONTROLE / KATANGA
Dans les deux sections de ce chapitre, il sera question
respectivement de l'élaboration du budget d'exploitation cas 2005 de
l'office congolais de contrôle et de l'analyse des budgets d'exploitation
de la période allant de 2001 à 2006.
Le budget d'exploitation a un impact significatif sur la
gestion de l'office. D'abord, dans son élaboration, il touche tous les
aspects de l'entreprise, dans les prévisions évaluatives de
production, de même que les prévisions limitatives des
dépenses présentées dans ce programme chiffré
d'actes de gestion.
Ce budget est un budget contrat qui tient lieu de loi pour
toutes les parties impliquées dans la gestion commune de l'OCC. Ensuite
dans l'analyse des écarts des prévisions et réalisations
des budgets successifs permet aux gestionnaires de voir s'il y a eu
performances ou contre performances et de connaître les causes y
relatives.
III.1. ELABORATION DU
BUDGET A L'OCC
Cette section est consacrée à
l'élaboration du budget à l'OCC dans lequel le budget
d'exploitation ne fait qu'une partie et c'est sur le budget d'exploitation que
nous allons nous pencher pour voir comment le budget d'exploitation a un impact
sur la gestion de l'OCC pour plus de précision, nous allons prendre le
cas de l'élaboration du budget de l'exercice 2005.
La démarche adoptée par l'OCC dans
l'élaboration du budget de l'exercice 2005 n'est pas loin des
motivations de la conception mondésienne sinon classique de la
gestion.
En effet, le budget 2005 comme tous ceux qui l'ont
précédé, est l'état prévisionnel des
recettes et dépenses, l'expression chiffrée des moyens mois en
oeuvre pour atteindre les objectifs que l'entreprise s'est fixé. C'est
un budget contrat négocié avec l'ensemble des organes centraux et
provinciaux de l'office en vue de l'utilisation optimale des ressources
disponibles.
Afin d'assurer une meilleure compréhension de cette
utilisation optimale des moyens disponibles à travers le présent
budget, il n'est pas sans importance de rappeler d'abord brièvement sa
politique générale ainsi que sa vision managériale. De
même, il y a nécessité d'indiquer dans ses grandes lignes,
en prélude du budget proprement dit, le programme d'actions prioritaires
arrêtées pour l'exercice 2005, après une
présentation sommaire de la situation générale de l'office
en termes d'opportunités, de contraintes et menaces.
III.1.1. Politique
générale de l'entreprise et vision managériale
La politique générale de l'office congolais de
contrôle pour réaliser son objet social, avec le budget comme
instrument de stimulation et d'aide générale à la
décision, est fondée sur la rationalité et la rigueur, la
recherche du profit sain et de proportion suffisante pour, non seulement
préserver les équilibres fondamentaux de gestion, mais aussi
assurer ce développement intégral de l'entreprise.
Inscrit ainsi comme la tranche annuelle d'un plan
étalé sur cinq ans, le budget 2005 épouse en cela la
vision managériale définie par le conseil d'administration et
à laquelle l'office demeure pour ou attaché :
« rationalité dans la gestion et reconnaissance,
internationale ».
En effet, seule une gestion rationnelle, donc marquée
de rigueur, permettra à l'office de renverser les nombreuses menaces sur
la voie de son développement, en tirant au maximum profit des
opportunités internes et externes qui dans toutes ses dimensions
à l'échelle internationale.
Il s'agit précisément pour l'office d'obtenir,
grâce à une meilleure organisation du travail et une politique
audacieuse d'investissement, la reconnaissance internationale comme :
1° Organisme compétent d'inspection, selon la
norme ISO/CEI/17020
2° Organisme compétent de certification, selon la
norme ISO/CEI/62
3° Organisme compétent d'essai, selon la norme
ISO/CEI/17025
Ces trois objectifs majeurs procèdent d'une
démarche qualité, qui consiste en l'implantation des
systèmes que tout autour d'elle, de manière non seulement
à assurer sa propre élévation vers le niveau
supérieur d'efficience et de rentabilité, mais aussi à
introduire les entreprises congolaises de production et des services dans la
mouvance des meilleurs procédés à l'échelon
international. Ceci aura, comme effet escompté, la
compétitivité accrue des produits locaux sur les marchés,
intérieur et extérieur.
Il va sans dire que cette politique générale et
cette vision reposent dans leur détermination autant que dans leur
exécution progressive sur un diagnostic minutieux de l'environnement
interne et externe de l'office congolais de contrôle.
III.1.2. Identification des
opportunités et des contraintes
De l'exercice 2004 à l'exercice 2005, les
opportunités et contraintes majeures n'ont pas connu de mutations
profondes. Il y a des situations qui sont demeurées inchangées,
en bien ou en mal. D'autres se sont légèrement
améliorées ou inversement détériorées. Tels
les rochers de Sisyphe(44(*)),
certains efforts engagés au niveau provincial notamment se sont vus
pulvérisés, avant d'atteindre des résultats durables, par
un retour en force des phénomènes négatifs.
Ainsi, pourrons-nous relever les différentes situations
favorables ou défavorables :
a) Opportunités
- la situation de monopole dont jouit l'OCC en ce qui concerne
ce contrôle de quantité, de qualité, de prix et de
conformité des produits ;
- La consolidation de la paix amorcée dès
l'année 2004 et la poursuite des initiatives visant à rendre
effective la réunification intégrale du pays ;
- La stabilité relative des principaux indicateurs
macro-économiques sur l'ensemble des trois derniers exercices
budgétaires, de sorte notamment que le taux de change pris en compte
lors de la consolidation du budget 2005 qui était de 475 FC pour 1 USD
contre respectivement 380 FC pour le budget 2004 et 390 FC pour celui de
2003.
- La mise en oeuvre progressive de la structure organique et
fonctionnelle, porteuse de nombreuses innovations pour une utilisation optimale
du potentiel humain ;
- La revalorisation des fonctions stratégiques d'appui
à l'exploitation en vue d'une meilleure réalisation de l'objet
social ;
- L'orientation de l'entreprise vers une plus grande
maîtrise de l'information comme base de la bonne gestion, par un
programme d'implantation de l'intranet en vue de la connexion des principaux
centres d'exploitations ;
- La prise de conscience collective de la place des normes
dans le processus de développement industriel et commercial du
pays ;
- Le renouvellement sensible du matériel roulant et
l'amorce d'une politique soutenue d'acquisition ou d'aménagement
immobilier.
b) Contraintes et menaces
- la réunification inachevée du pays en ce qui
concerne la gestion, dans la mesure où plusieurs entités
échappent jusqu'à présent au contrôle du
comité de gestion ;
- le retour en force du fonctionnement au poste frontalier de
Kasumbalesa et Lubumbashi d'une part, Matadi et Kinshasa d'autre part ;
- Les tentatives de fragiliser l'OCC dans le contrôle
à l'exportation des produits miniers et de le priver d'une
rémunération à la hauteur de ses prestations ;
- La non-rémunération des prestations relatives
au contrôle des produits pétroliers importés ;
- L'équipement insuffisant des laboratoires dans les
provinces en particulier et le recours à la sous-traitance ;
- Non fixation du capital social ;
- Dépendance prononcée vis-à-vis des
importations,
- Part du marché excessivement réduite dans
l'exercice du commissariat d'avaries en dépit du monopole légal
ainsi fortement ébranlé ;
- Interférences intempestives des autorités
politiques, militaires et administratives provinciales dans l'exercice du
contrôle ;
- Non paiement des créances dues par des institutions
publiques et soustractions à l'obligation de paiement non
maîtrisées pour un nombre sans cesse croissant d'organismes non
gouvernementaux ;
- Collaboration insuffisante entre l'OCC et l'administration
douanière responsable des entrepôts sous douane ;
- Contournement du contrôle avant embarquement et
difficulté d'organiser efficacement le contrôle à
l'arrivée ;
- Liquidation systématique des banques commerciales
empêchant ainsi l'office de récupérer ses avoirs
financiers.
III.1.3. Actions prioritaires
en 2005
Eu égard aux opportunités et contraintes
décrites ci-dessus, la vision managériale était
matérialisée en 2005 par les objectifs précis, les
stratégies et les résultats suivants :
Domaine
|
Objectif
|
Stratégie
|
Résultat
|
1. Organisation du travail
|
- Réorganiser le programme de vérification des
importations avant embarquement et les activités connexes suivant les
orientations du gouvernement
- Répondre aux exigences de la réunification
|
- Définir et négocier de nouveaux termes de
partenariat plus conformes aux attentes de l'Etat congolais et de l'OCC
- Amener progressivement les entités
réunifiées à fonctionner pleinement selon les normes
arrêtées par le comité de gestion
|
- Amélioration de la qualité des services et
rentabilité accrue.
|
Procédures
|
- Disposer des manuels de procédures à tous les
niveaux de l'entreprise
|
- Evaluer les travaux déjà amorcés de
rédaction et d'adoption des manuels de procédures
|
- Exécution normalisée des tâches ;
- Meilleure circulation et exploitation de l'information
nécessaire à une bonne gestion.
|
Logistique
|
- Renforcement de la capacité technique
installée
|
- Modernisation de l'outil de travail notamment par l'acquisition
de nouveaux équipements de laboratoires physico-chimiques et
microbiologiques, des laboratoires de métrologie et d'essais
mécaniques, des matériels informatiques et de communication, des
matériels roulants et des matériels de bureau
|
- Productivité accrue ;
- Réduction des délais d'analyses et
d'exécution d'autres tâches ;
- Amélioration de l'efficacité et de la
crédibilité de l'entreprise ;
- Meilleure maîtrise de l'exploitation et de
production ;
- Meilleur contrôle et suivi du fonctionnement de
l'entreprise.
|
Exploitation et production
|
- Accroissement de la production et maîtrise des charges
d'exploitation pour la mise à contribution de la réunification du
pays et des perspectives de la relance économique nationale ;
- Eradication des facteurs de la fraude
|
- Application de sanctions positives pour encouragement des
actions bénéfiques à l'entreprise, et de sanctions
négatives pour répression des fautes ;
- Formation et recyclage du personnel ;
- Renforcement des contrôle d'audit opérationnel et
de gestion
- Meilleur suivi de transferts sous douane et des sorties
d'entrepôts.
|
- Accroissement assuré de la productivité ;
- Assurance de bonne gestion de l'entreprise ;
- Meilleure restitution des résultat du contrôle par
des statistiques plus complètes, plus fiables et plus à jour sur
notamment les importations contrôlées tant avant embarquement
qu'à l'arrivée et sur les exportations.
|
Gestion financière
a. Comptabilité
b. Budget
|
- Produire les état financiers dans les délais
- Poursuite du renforcement de la fonction budgétaire
à tous les niveaux afin d'assurer l'élaboration et
l'évaluation périodique de l'exécution du budget ;
|
- Décentralisation de la tenue de la
comptabilité ;
- Transmission et traitement rapide des documents comptables
- Prise en compte des différents besoins de l'entreprise
à tous les niveaux.
- Implication de l'entreprise à tous les niveaux dans
l'élaboration du budget
- Négociation pour clôturer au mieux des
intérêts de l'entreprise tous les litiges pendants
|
- Comptabilité à jour et gestion plus
transparente ;
- Assurance du suivi de l'exploitation et de production.
- Meilleur suivi de la gestion budgétaire ;
- Transparence dans la gestion
|
Gestion des ressources humaines
a. Personnel
|
- Assurer une gestion rationnelle du personnel ;
- Maintien de la masse salariale dans la proportion
déterminée en la matière
|
- Harmonisation de la convention collective OCC avec le nouveau
code du travail, la nouvelle structure organique et la nouvelle classification
des emplois ;
|
- Maîtrise des charges du personnel ;
- Amélioration du rendement de l'entreprise ;
- Motivation du personnel
|
b. Charges sociales
c. Formation
|
Maîtrises des charges sociales
- Assurer la formation permanente
|
- Définition d'une politique efficace de gestion de la
ressource humaine ;
- Maîtrise de la courbe des effectifs ;
- Evaluation efficace et régulière des postes
- Augmentation de la productivité
- Choix judicieux des conventions médicales ;
- Contrôle permanent afin d'éviter la surfacturation
et les fausses déclarations
- Identification régulière des besoins en
formation ;
- Définition des filières de formation selon les
besoins de l'entreprise exprimés.
|
- Maintien des charges sociales dans les proportions requises
- Renforcement permanent des capacités dans le sens de la
polyvalence du personne ;
- Accroissement assuré de la productivité
|
Le budget 2005 a été élaboré, non
seulement en fonction des opportunités, mais aussi et principalement des
contraintes identifiées ci-dessus, ainsi que la vision
managériale de l'office à moyen et long terme. Sa
présentation s'est inspiré du canevas établi par le
Conseil Supérieur du portefeuille, dans la mesure où elle
répond globalement aux questions clés relatives :
1° A la situation générale de l'entreprise,
avec la mise en exergue des difficultés rencontrées et de leurs
causes ;
2° Aux objectifs majeurs par secteur de gestion, avec
définition concrète des stratégies et du résultat
escompté ;
3° A l'insertion des actions prioritaires dans une
démarche à long terme, correspondant à la vision
managériale pour une gestion de plus en plus rationnelle et la
reconnaissance internationale de l'office dans le contexte de la
mondialisation.
De manière classique, ce budget comprend
essentiellement trois volets :
- le budget d'exploitation qui fait l'objet de notre
étude ;
- le budget d'investissement ;
- et le budget de trésorerie.
III.1.4. Structure du budget
d'exploitation
Le budget d'exploitation comprend deux parties :
- la production
- les charges d'exploitations.
a. la production
Tableau n° 1 : Tableau de progression des taux de
prévisions de production 2005 par rapport aux réalisations des
productions 2004 (en USD)
N°
|
Eléments générateurs
|
Réalisation 2004
|
Prévision 2005
|
Accroissement CA 2005 sur réalisations 2004
|
1
|
Contrôle importation
|
42 334 259
|
25 144 332
|
-40,61%
|
2
|
Contrôle exportation
|
1 528 514
|
1 923 412
|
-0,26%
|
3
|
Trafic frontalier
|
197 841
|
214 362
|
8,35%
|
4
|
Production locale
|
1 080 693
|
1 096 363
|
1,45%
|
5
|
Transactions locales
|
149 490
|
78 388
|
-47,56%
|
6
|
Contrôle technique
|
796 314
|
832 124
|
4,50%
|
7
|
Analyse Labo
|
2 315 263
|
2 699 567
|
16,60%
|
8
|
Commis d'avariés
|
348 754
|
362 240
|
3,87%
|
9
|
Recettes statistiques
|
38 764
|
1 552
|
-96,00%
|
10
|
Silos
|
4 566
|
5 028
|
10,11%
|
11
|
Autres productions
|
580 428
|
518 104
|
-10,74%
|
|
Total
|
49 374 886
|
32 875 472
|
-33,95%
|
Source : Rapport Annuel de l'OCC
Formule utilisée pour connaître le taux de
prévision 2005 par rapport aux réalisations 2004 est :

b. Les charges d'exploitations
Tableau n°2 : Tableau comparatif des charges 2004 /
2005
N°
|
Eléments générateurs
|
Réalisation 2004
(1)
|
Prévisions 2005
(2)
|
Rapport accroissement sur réalisation 2004
(3)
|
Charges par nature par rapport aux charges totales
(4)
|
1
|
Mat & Four. Consommées
|
2 141 138
|
2 486 064
|
16,20%
|
7,85%
|
2
|
Transport consommé
|
892 407
|
730 599
|
-18,13%
|
2,31%
|
3
|
Autres services consommés
|
3 078 902
|
2 595 159
|
-15,71%
|
8,19%
|
4
|
Charges diverses
|
4 508 908
|
3 000 849
|
-33,45%
|
9,47%
|
5
|
Charges du personnel
|
23 618 409
|
14 829
|
-6,54%
|
69,69%
|
6
|
Contribution & taxes
|
18 036
|
36 857
|
104,35%
|
0,12%
|
7
|
Intérêts
|
2 200
|
150
|
-93,18%
|
0,00%
|
8
|
Dotations aux amortissements
|
|
749 957
|
|
2,37%
|
|
Total
|
34 260 000
|
31 676 464
|
-7,54%
|
100%
|
Source : Rapport annuel de l'OCC
Formules utilisées pour connaître le taux de
progression des charges par nature en 2005 par rapport aux réalisations
2004 et pour connaître le taux des charges par nature par rapport aux
charges totales 2005 sont les suivantes :
Taux d'accroissement : (3)
- Taux des charges par nature : (4)
III.1.5. Impact du budget
d'exploitation sur la gestion de l'OCC
Comme nous l'avons déjà dit dans le
deuxième chapitre que le budget a un impact sur la gestion d'entreprise
(cfr le point 2.1.4), celui-ci est un outil vivant qu'il convient en permanence
à la réalité, et chaque modification constitue un nouvel
acte de gestion et de décision. Le budget d'exploitation de l'OCC ;
contribue pleinement à la qualité de sa gestion ; son
élaboration 2005 ci-haut est le résultat des décisions
nouvelles prises pour ces gestionnaires dans le but d'une gestion rationnelle
compte tenu du changement des paramètres internes et externes de
l'office.
Les prévisions 2005 qui ont été faites
à l'OCC appuient l'idée que nous venons de développer dans
la partie ci-haut. Ces prévisions se présentent de la
manière suivante :
a. Prévisions de production 2005
La production pour l'exercice 2005 a été
arrêtée à USD 32.875.462 représentant 66% des
réalisations à fin décembre 2004 USD 49774887. Ces
prévisions sont les résultats d'un examen des réalisations
2004, des paramètres qui avaient concouru à cette production et
des différents facteurs susceptibles d'influencer un accroissement ou
une régression en 2005.
1. Contrôle à l'importation
- baisse de 40,61% qui s'était expliquée par le
rabattement de tarif de l'OCC sur les frais de contrôle à
l'importation qui était passé de 3% de la valeur CIF des
marchandises à 1,5%.
- Cette baisse s'était aussi expliquée
par :
· la prudence face aux incertitudes liées à la
période électorale 2005
· le fait que les importations des biens
d'équipements tant des sociétés de
téléphonie cellulaire que minières n'allaient pas
nécessairement se reproduire en 2005 avec le même ampleur qu'en
2004
· L'absence présumée d'un report important
des dossiers de 2004 à facturer en 2005 comme ce fut le cas en 2004 par
rapport à 2003.
2. Le contrôle à l'exportation
Il s'était dégagé une stabilité
relative. Les exportations des sociétés minières
n'étaient pas encore effectives car ces sociétés
étaient à leur phase d'installation donc la prudence
était de mise.
3. Le contrôle de la production locale
Cet accroissement de 1% s'était expliqué par la
stabilité relative de la production (absence de nouvelle donnée
significatives).
4. Le trafic frontalier
Le trafic frontalier avait augmenté de 8% suite au
phénomène de fractionnement des importations aux postes
frontaliers.
5. Les trafics frontaliers
Les trafics frontaliers avaient accusé une baisse de
48% par rapport à l'exercice 2004. L'explication en était la
suspension dans certaines juridictions des arrêtés l'ayant rendue
obligatoire alors qu'elles s'effectuent de gré à gré.
6. Les recettes statistiques
Il a été constaté des réalisations
de USD 38 764 en 2004 pour des prévisions de USD 968. Le budget en
2005 avait prévu en 2005 un montant de USD 1552 , soit une baisse
de 96% par rapport aux réalisations, étant donné le
caractère aléatoire de ces recettes.
Comme nos lecteurs le remarqueraient, la liste des
prévisions de production n'est pas exhaustive par manque de certaines
données.
b. Prévision des charges d'exploitation
Années
|
2001
|
2002
|
2003
|
Eléments Générateurs
|
Prévisions (a)
|
Réalisations (b)
|
Ecarts c = (b)-(a)
|
Prévisions (a)
|
Réalisations (b)
|
Ecarts c = (b)-(a)
|
Prévisions (a)
|
Réalisations (b)
|
Ecarts c = (b)-(a)
|
Productions locales
|
111 297,00
|
123 757,60
|
12 460,60
|
106 675,28
|
88 896,07
|
-17 779,21
|
81 998,28
|
74 650,32
|
-7 347,96
|
Contrôle import
|
5 662 839,98
|
3 795 616,74
|
-1 867 223,24
|
2 631 958,56
|
1 754 639,04
|
-877 319,52
|
3 572 183,12
|
3 302 931,49
|
-269 251,63
|
Contrôle export
|
176 986,56
|
249 099,37
|
72 112,81
|
1 068 960,82
|
890 750,68
|
-178 210,14
|
999 017,08
|
699 022,50
|
-299 994,58
|
Contrôle technique
|
284 768,00
|
101 392,07
|
-183 375,93
|
246 975,76
|
197 580,61
|
-49 395,15
|
225 107,43
|
144 820,89
|
-80 286,54
|
Const. d'avarie
|
16 305,00
|
29 825,19
|
13 520,19
|
58 810,84
|
49 009,03
|
-9 801,81
|
23 625,25
|
15 327,18
|
-8 298,07
|
Recette statistiques
|
500,00
|
|
-500,00
|
|
|
0,00
|
|
|
0,00
|
Analyse Labo
|
1 092 195,00
|
1 314 378,38
|
222 183,38
|
315 010,22
|
262 508,52
|
-52 501,70
|
410 245,76
|
371 467,91
|
-38 777,85
|
Trafic frontalier
|
5 202,00
|
3 490,68
|
-1 711,32
|
6 440,14
|
4 600,10
|
-1 840,04
|
106 444,32
|
91 720,66
|
-14 723,66
|
Loyer
|
17 640,00
|
4 783,89
|
-12 856,11
|
13 440,00
|
10 428,71
|
-3 011,29
|
17 260,04
|
4 050,68
|
-13 209,36
|
Total Production (1)
|
7 367 733,54
|
5 622 343,92
|
-1 745 389,62
|
4 448 271,62
|
3 258 412,76
|
-1 189 858,86
|
5 435 881,28
|
4 703 991,63
|
-731 889,65
|
Charges d'exploitation
|
|
1. Mat. & Fournit. Cons.
|
119 218,68
|
127 133,16
|
7 914,48
|
115 782,05
|
118 756,03
|
2 973,98
|
179 024,73
|
191 882,56
|
12 857,83
|
2. Transport Cons.
|
140 751,10
|
160 764,45
|
20 013,35
|
164 024,81
|
114 564,13
|
-49 460,68
|
113 610,73
|
136 794,17
|
23 183,44
|
3. Autres Serv. Cons.
|
204 363,50
|
305 834,42
|
101 470,92
|
287 574,56
|
302 108,00
|
14 533,44
|
385 957,45
|
439 305,57
|
53 348,12
|
4. Charges & Pertes div.
|
373 892,09
|
518 755,48
|
144 863,39
|
359 684,00
|
324 565,06
|
-35 118,94
|
225 809,05
|
353 677,76
|
127 868,71
|
5. Charges du Pers.
|
1 691 252,31
|
2 912 426,80
|
1 221 174,49
|
2 135 860,00
|
2 547 364,07
|
411 504,07
|
2 767 029,71
|
2 667 146,81
|
-99 882,90
|
6. Impôts et taxes
|
1 829,08
|
1 647,06
|
-182,02
|
1 620,14
|
1 604,18
|
-15,96
|
13 291,34
|
1 115,64
|
-12 175,70
|
7. Intérêt payés
|
105,16
|
58,85
|
-46,31
|
812,00
|
224,59
|
-587,41
|
868,80
|
270,15
|
-598,65
|
Total Charges (2)
|
2 531 411,92
|
4 026 620,22
|
1 495 208,30
|
3 065 357,56
|
3 409 186,06
|
343 828,50
|
3 685 591,81
|
3 790 192,66
|
104 600,85
|
Résultat Brut d'exploitation (1) - (2)
|
4 836 321,62
|
1 595 723,70
|
-3 240 597,92
|
1 382 914,06
|
-150 773,30
|
-1 533 687,36
|
1 750 289,47
|
913 798,97
|
-836 490,50
|
Années
|
2004
|
2005
|
2006
|
Eléments Générateurs
|
Prévisions (a)
|
Réalisations (b)
|
Ecarts c = (b)-(a)
|
Prévisions (a)
|
Réalisations (b)
|
Ecarts c = (b)-(a)
|
Prévisions (a)
|
Réalisations (b)
|
Ecarts c = (b)-(a)
|
Productions locales
|
45 801,00
|
78 014,70
|
32 213,70
|
35 000,00
|
62 103,20
|
27 103,20
|
74 194,00
|
129 596,45
|
55 402,45
|
Contrôle import
|
1 580 937,00
|
2 669 145,23
|
1 088 208,23
|
4 725 000,00
|
6 350 138,80
|
1 625 138,80
|
4 009 551,00
|
6 949 373,66
|
2 939 822,66
|
Contrôle export
|
542 112,00
|
879 342,52
|
337 230,52
|
270 000,00
|
289 277,00
|
19 277,00
|
571 914,00
|
2 733 154,94
|
2 161 240,94
|
Contrôle technique
|
102 595,00
|
120 297,77
|
17 702,77
|
128 026,20
|
119 447,00
|
-8 579,20
|
147 453,00
|
159 031,77
|
11 578,77
|
Const. d'avarie
|
15 310,00
|
21 399,08
|
6 089,08
|
71 179,60
|
52 313,20
|
-18 866,40
|
19 570,00
|
21 494,69
|
1 924,69
|
Recettes statistiques
|
|
|
0,00
|
726,00
|
29 073,00
|
28 347,00
|
|
|
0,00
|
Analyse Labo
|
226 023,00
|
348 521,56
|
122 498,56
|
348 150,40
|
347 289,40
|
-861,00
|
990 126,00
|
1 304 115,00
|
313 989,00
|
Trafic frontalier
|
873,00
|
763,01
|
-109,99
|
374,53
|
296,76
|
-77,77
|
389,00
|
496,30
|
107,30
|
Loyer
|
|
|
0,00
|
|
|
0,00
|
|
|
0,00
|
Total Production (1)
|
2 513 651,00
|
4 117 483,87
|
1 603 832,87
|
5 578 456,73
|
7 249 938,36
|
1 671 481,63
|
5 813 197,00
|
11 297 262,81
|
5 484 065,81
|
Charges d'exploitation
|
|
1. Mat. & Fournit. Cons.
|
116 886,00
|
127 111,29
|
10 225,29
|
351 250,00
|
321 170,80
|
-30 079,20
|
300 706,00
|
379 830,35
|
79 124,35
|
2. Transport Cons.
|
59 596,00
|
119 770,50
|
60 174,50
|
117 519,20
|
133 861,20
|
16 342,00
|
81 533,00
|
116 629,79
|
35 096,79
|
3. Autres Serv. Cons.
|
164 903,00
|
329 475,90
|
164 572,90
|
368 209,00
|
461 835,40
|
93 626,40
|
298 874,00
|
538 553,38
|
239 679,38
|
4. Charges & Pertes div.
|
114 288,00
|
512 740,67
|
398 452,67
|
470 447,20
|
676 336,20
|
205 889,00
|
237 715,00
|
449 183,51
|
211 468,51
|
5. Charges du Pers.
|
1 596 816,96
|
2 531 619,85
|
934 802,89
|
2 755 159,00
|
3 542 761,40
|
787 602,40
|
2 324 900,00
|
3 010 184,68
|
685 284,68
|
6. Impôts et taxes
|
2 181,96
|
6 781,89
|
4 599,93
|
6 094,80
|
2 705,40
|
-3 389,40
|
16 616,00
|
12 480,83
|
-4 135,17
|
7. Intérêt payés
|
869,94
|
142,25
|
-727,69
|
984,40
|
330,00
|
-654,40
|
|
|
0,00
|
Total Charges (2)
|
2 055 541,86
|
3 627 642,35
|
1 572 100,49
|
4 069 663,60
|
5 139 000,40
|
1 069 336,80
|
3 260 344,00
|
4 506 862,54
|
1 246 518,54
|
Résultat Brut d'exploitation (1) - (2)
|
458 109,14
|
489 841,52
|
31 732,38
|
1 508 793,13
|
2 110 937,96
|
602 144,83
|
2 552 853,00
|
6 790 400,27
|
4 237 547,27
|
Années
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
Eléments générateurs
|
Ecart c = b-a
|
Ecart %
|
Ecart c = b-a
|
Ecart %
|
Ecart c = b-a
|
Ecart %
|
Ecart c = b-a
|
Ecart %
|
Ecart c = b-a
|
Ecart %
|
Ecart c = b-a
|
Ecart %
|
Productions locales
|
12 460,60
|
11,20%
|
-17 779,21
|
-16,67%
|
-7 347,96
|
-8,96%
|
32 213,70
|
70,33%
|
27 103,20
|
77,44%
|
55 402,45
|
74,67%
|
Contrôle import
|
-1 867 223,24
|
-32,97%
|
-877 319,52
|
-33,33%
|
-269 251,63
|
-7,54%
|
1 088 208,23
|
68,83%
|
1 625 138,80
|
34,39%
|
2 939 822,66
|
73,32%
|
Contrôle export
|
72 112,81
|
40,74%
|
-178 210,14
|
-16,67%
|
-299 994,58
|
-30,03%
|
337 230,52
|
62,21%
|
19 277,00
|
7,14%
|
2 161 240,94
|
377,90%
|
Contrôle technique
|
-183 375,93
|
-64,39%
|
-49 395,15
|
-20,00%
|
-80 286,54
|
-35,67%
|
17 702,77
|
17,26%
|
-8 579,20
|
-6,70%
|
11 578,77
|
7,85%
|
Const. d'avarie
|
13 520,19
|
82,92%
|
-9 801,81
|
-16,67%
|
-8 298,07
|
-35,12%
|
6 089,08
|
39,77%
|
-18 866,40
|
-26,51%
|
1 924,69
|
9,83%
|
Recettes statistiques
|
|
0,00%
|
|
|
|
|
|
|
28 347,00
|
3904,55%
|
0,00
|
|
Analyse Labo
|
222 183,38
|
20,34%
|
-52 501,70
|
-16,67%
|
-38 777,85
|
-9,45%
|
122 498,56
|
54,20%
|
-861,00
|
-0,25%
|
313 989,00
|
31,71%
|
Trafic frontalier
|
-1 711,32
|
-32,90%
|
-1 840,04
|
-28,57%
|
-14 723,66
|
-13,83%
|
-109,99
|
-12,60%
|
-77,77
|
-20,76%
|
107,30
|
27,58%
|
Loyer
|
-12 856,11
|
-72,88%
|
-3 011,29
|
-22,41%
|
-13 209,36
|
-76,53%
|
0,00
|
|
0,00
|
|
0,00
|
|
Total Production (1)
|
-1 745 389,62
|
-23,69%
|
-1 189 858,86
|
-26,75%
|
-731 889,65
|
-13,46%
|
1 603 832,87
|
63,80%
|
1 671 481,63
|
29,96%
|
5 484 065,81
|
94,34%
|
Charges d'exploitation
|
|
1. Mat. & Fournit. Cons.
|
7 914,48
|
6,64%
|
2 973,98
|
2,57%
|
12 857,83
|
7,18%
|
10 225,29
|
8,75%
|
-30 079,20
|
-8,56%
|
79 124,35
|
26,31%
|
2. Transport Cons.
|
20 013,35
|
14,22%
|
-49 460,68
|
-30,15%
|
23 183,44
|
20,41%
|
60 174,50
|
100,97%
|
16 342,00
|
13,91%
|
35 096,79
|
43,05%
|
3. Autres Serv. Cons.
|
101 470,92
|
49,65%
|
14 533,44
|
5,05%
|
53 348,12
|
13,82%
|
164 572,90
|
99,80%
|
93 626,40
|
25,43%
|
239 679,38
|
80,19%
|
4. Charges & Pertes div.
|
144 863,39
|
38,74%
|
-35 118,94
|
-9,76%
|
127 868,71
|
56,63%
|
398 452,67
|
348,64%
|
205 889,00
|
43,76%
|
211 468,51
|
88,96%
|
5. Charges du Pers.
|
1 221 174,49
|
72,21%
|
411 504,07
|
19,27%
|
-99 882,90
|
-3,61%
|
934 802,89
|
58,54%
|
787 602,40
|
28,59%
|
685 284,68
|
29,48%
|
6. Impôts et taxes
|
-182,02
|
-9,95%
|
-15,96
|
-0,99%
|
-12 175,70
|
-91,61%
|
4 599,93
|
210,82%
|
-3 389,40
|
-55,61%
|
-4 135,17
|
-24,89%
|
7. Intérêt payés
|
-46,31
|
-44,04%
|
-587,41
|
-72,34%
|
-598,65
|
-68,91%
|
-727,69
|
-83,65%
|
-654,40
|
-66,48%
|
0,00
|
|
Total Charges (2)
|
1 495 208,30
|
59,07%
|
343 828,50
|
11,22%
|
104 600,85
|
2,84%
|
1 572 100,49
|
76,48%
|
1 069 336,80
|
26,28%
|
1 246 518,54
|
38,23%
|
Résultat Brut d'exploitation (1) - (2)
|
-3 240 597,92
|
-67,01%
|
-1 533 687,36
|
-110,90%
|
-836 490,50
|
-47,79%
|
31 732,38
|
6,93%
|
602 144,83
|
39,91%
|
4 237 547,27
|
165,99%
|
CONCLUSION GENERALE
45 MENDES FRANCE cité par jean LACOUTURE in
Pierre MENDES France Seuil, Paris, 1981, page 37.
45 COURNOT cité par l'assistant ILUNGA LEU,
Cours de gestion budgétaire, Institut supérieure de
commerce, Lubumbashi, 2006-2007, p.1.
45 ILUNGA LEU, Op.Cit, p.1.
45 KABIBI AMOYI ; La gestion du budget
commercial dans une entreprise commerciale : cas de
l'entreprise FRIGO
MOERO ; TFE, G3 ESC/UNILU, juillet 2004.
45 LWAMBA BILENGE, Evolution du budget
d'investissement dans une entreprise de prestations de
service : cas de
la SNCC ; Mémoire, L2 ESC/UNILU, septembre 2004.
45 BUSHABU, P. ; Cours des méthodes de
recherche scientifique, L1 ESC/UNILU 2005-2006, p.23 inédit.
45 Idem.
45 BUSHABU R., Op.Cit, p.24.
45 Idem.
45 BUSHABU R., Op.Cit, p.25.
45 R. PINTO et M. GRAWITZ, cité par MULUMBATI
NGASHA, Manuel de sociologie générale, éd.
Africa, Lubumbashi, 1980, p.20.
45 MERTON A., cité par KAPEND, Cours de
gestion du personnel, 2003-2004, p.4.
45 ELIE COHEN, Dictionnaire de gestion, éd. La
découverte, Paris, 1994, p.47.
45 Lexique économique, p.206.
45 BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire
économique et financier ; Paris, du Seuil 1996, p.246.
45 BERNARD Y et COLLI J.C, Op.Cit
45 Lexique économique, p.201.
45 Idem.
45 Ibidem.
45 Lexique économique
45 BIRINDWA, H.T., le budget , Outil de gestion
prévisionnel de l'entreprise, Economi-revue,
Lubumbashi, 1995, p.2.
45 ILUNGA LEU, Op.Cit.
45 ILUNGA LEU, Op.Cit.
45 Idem.
45 ILUNGA LEU, Op.Cit, p.10.
45 Idem.
45 L. CASTELAIN cite par André MUHEMA MBONGA,
Cours de contrôle de gestion, inédit ESC
Lubumbashi, 2006-2007.
45 Dictionnaire encyclopédique
économique et social cité par MUHEMAM., Op.Cit, p.19.
45 MUHEMA M., Op.Cit, p.19.
45 Agenda de l'OCC, 2006, p.2.
45 Délégation générale de
l'OCc, fiche technique, Kinshasa, 2002, p.5.
45 MUHEMA MBONGO, Op.Cit, p.64
45 Marcel ILUNGA LEU, Op.Cit, p.8.
45 Idem.
45 Marcel ILUNGA LEU, OP.Cit, p.12.
45 Idem
45 Revu BACHELET ; la globalisation
financière, éd. Villeneuve, ville, bile, 2002, p.17
45 BIRINDWA, H.R., Le budget, outil de gestion
prévisionnel de l'entreprise, Economi-service, Lubumbashi,
1995, p.12
45 Le budget prévisionnel, http : //fr.
wikipédia.org/wiki/D%C3%Agriv.
45 John LWANDU ; Cours de gestion
budgétaire, inédit, I.S.S., LUBUMBASHI, 2006-2007, page
30.
45 John LWANDU, Op.cit, page 28.
45 Idem, page 31
45 John LWANDU, Op.cit, page 33
45 Roi légendaire de Corinthe condamné
dans les enfers à rouler sur la pente d'une montagne un rocher qui
retombait toujours avant d'avoir atteint le sommet (le mythe de Sisyphe).
TABLE DES MATIERES
DEDICACE
AVANT PROPOS
INTRODUCTION GENERALE
1
I. PRESENTATION DU SUJET
1
1.1. Objet d'étude
1
1.2. Délimitation spatio-temporelle
2
2. INTERET DU SUJET
3
2.1. Intérêt personnel
3
2.2. Intérêt théorique
3
2.3. Intérêt pratique
3
3. ETAT DE LA QUESTION
4
4. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE TRAVAIL
5
4.1. Problématique
5
4.2. Hypothèses de travail
5
5. METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE
6
5.1. Méthodes de recherche
6
5.2. Techniques de recherche
7
6. SUBDIVISON DU TRAVAIL
8
CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES
9
I.1. DEFINITION DES CONCEPTS
9
I.1.1. Le budget
10
I.1.2. Budget d'exploitation
11
I.1.3. La gestion
11
I.1.4. La gestion prévisionnelle
12
I.1.5. La planification
13
I.1.6. La gestion budgétaire
13
I.1.7. La budgétisation
14
I.1.8. Le contrôle budgétaire
14
I.1.9. Entreprise
15
I.1.10. Entreprise publique
16
I.2. PRESENTATION, ORGANISATION ET
FONCTIONNEMENT DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE
17
I.2.1. Présentation de l'office Congolais
Contrôle
17
I.2.2. Organisation structurelle et fonctionnelle
de l'OCC/DIPROKAT
25
ORGANIGRAMME DE L'OCC/LUBUMBASHI
26
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA
GESTION ET SUR LE BUDGET D'EXPLOITATION
30
II.1. LA GESTION
30
2.1.1. Le système de gestion
30
2.1.2. La gestion prévisionnelle
31
2.1.3. La gestion budgétaire
32
2.1.4. L'impact du budget dans la gestion
35
2.1.5. Le contrôle budgétaire
37
II.2. L'ELABORATION DU BUDGET D'EXPLOITATION
42
2.2.1. Les conditions préalables à
l'établissements du budget
42
2.2.2. La hiérarchie budgétaire
45
2.2.3. La construction du budget d'exploitation
47
CHAPITRE III. ANALYSE DU BUDGET D'EXPLOITATION ET
SON INCIDENCE SUR LA GESTION DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE / KATANGA
62
III.1. ELABORATION DU BUDGET A L'OCC
62
III.1.1. Politique générale de
l'entreprise et vision managériale
63
III.1.2. Identification des opportunités et
des contraintes
64
III.1.3. Actions prioritaires en 2005
67
III.1.5. Impact du budget d'exploitation sur la
gestion de l'OCC
72
CONCLUSION GENERALE
83
* 1 MENDES FRANCE cité
par jean LACOUTURE in Pierre MENDES France Seuil, Paris, 1981, page
37.
* 2 COURNOT cité par
l'assistant ILUNGA LEU, Cours de gestion budgétaire, Institut
supérieure de
commerce, Lubumbashi, 2006-2007, p.1.
* 3 ILUNGA LEU, Op.Cit,
p.1.
* 4 KABIBI AMOYI ; La
gestion du budget commercial dans une entreprise commerciale : cas de
l'entreprise FRIGO
MOERO ; TFE, G3 ESC/UNILU, juillet 2004.
* 5 LWAMBA BILENGE, Evolution
du budget d'investissement dans une entreprise de prestations de
service : cas de
la SNCC ; Mémoire, L2 ESC/UNILU, septembre 2004.
* 6 BUSHABU, P. ; Cours
des méthodes de recherche scientifique, L1 ESC/UNILU 2005-2006, p.23
inédit.
* 7 Idem.
* 8 BUSHABU R., Op.Cit,
p.24.
* 9 Idem.
* 10 BUSHABU R., Op.Cit,
p.25.
* 11 R. PINTO et M. GRAWITZ,
cité par MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie
générale, éd.
Africa, Lubumbashi, 1980, p.20.
* 12 MERTON A., cité par
KAPEND, Cours de gestion du personnel, 2003-2004, p.4.
* 13 ELIE COHEN, Dictionnaire
de gestion, éd. La découverte, Paris, 1994, p.47.
* 14 Lexique économique,
p.206.
* 15 BERNARD Y et COLLI J.C,
Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996,
p.246.
* 16 BERNARD Y et COLLI J.C,
Op.Cit
* 17 Lexique économique,
p.201.
* 18 Idem.
* 19 Ibidem.
* 20 Lexique économique
* 21 BIRINDWA, H.T., le budget
, Outil de gestion prévisionnel de l'entreprise, Economi-revue,
Lubumbashi, 1995, p.2.
* 22 ILUNGA LEU,
Op.Cit.
* 23 ILUNGA
LEU, Op.Cit.
* 24 Idem.
* 25 ILUNGA LEU, Op.Cit,
p.10.
* 26 Idem.
* 27 L. CASTELAIN cite par
André MUHEMA MBONGA, Cours de contrôle de gestion,
inédit ESC
Lubumbashi, 2006-2007.
* 28 Dictionnaire
encyclopédique économique et social cité par MUHEMAM.,
Op.Cit, p.19.
* 29 MUHEMA M., Op.Cit,
p.19.
* 30 Agenda de l'OCC, 2006,
p.2.
* 31 Délégation
générale de l'OCc, fiche technique, Kinshasa, 2002, p.5.
* 32 MUHEMA MBONGO,
Op.Cit, p.64
* 33 Marcel ILUNGA LEU,
Op.Cit, p.8.
* 34 Idem.
* 35 Marcel ILUNGA LEU,
OP.Cit, p.12.
* 36 Idem
* 37 Revu BACHELET ; la
globalisation financière, éd. Villeneuve, ville, bile, 2002,
p.17
* 38 BIRINDWA, H.R., Le
budget, outil de gestion prévisionnel de l'entreprise,
Economi-service, Lubumbashi,
1995, p.12
* 39 Le budget
prévisionnel, http : //fr. wikipédia.org/wiki/D%C3%Agriv.
* 40 John LWANDU ;
Cours de gestion budgétaire, inédit, I.S.S., LUBUMBASHI,
2006-2007, page 30.
* 41 John LWANDU, Op.cit, page
28.
* 42 Idem, page 31
* 43 John LWANDU, Op.cit, page
33
* 44 Roi légendaire de
Corinthe condamné dans les enfers à rouler sur la pente d'une
montagne un rocher qui retombait toujours avant d'avoir atteint le sommet (le
mythe de Sisyphe).
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