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L'audit des ressources humaines

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par Jamal Bachkad
Université Hassan I de Settat au Maroc - Licence en sciences économiques 2004
  

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CHAPITRE 3

L'apport d'audit des ressources humaines a l'entrepriseChapitre III: L'apport d'audit des Ressources humaines à l'entreprise

Introduction:

Aujourd'hui la fonction des ressources humaines se positionne comme un accompagnateur du développement de l'entreprise. l'évolution de la fonction a placé la fonction personnel en première ligne comme les foncions opérationnelles de la production ou du commercial.

L'apparition d'un nouveau modèle; celui de la gestion des compétences a développé le niveau d'exigence qui pèse sur le manager.

Le recours aux techniques d'audit des ressources humaines apparaît donc indispensable s'appuyant sur des méthodes d'évaluation et des critères de jugement qui prennent en compte la complexité et la globalité de l'homme au travail.

L'objectif de ce chapitre sera donc d'expliquer les raisons de la demande croissante d'outils d'évaluation et de contrôle des ressources humaine de la part des managers et de présenter l'intérêt d'une compréhension globale du comportement de l'homme au travail (section I).

De montrer l'apport de l'audit des ressources humaines en matière de gestion des compétences et dans l'évolution récente de la fonction ressources humaines surtout face à un environnement en évolution et en changement (section II).

Et finalement de mettre en évidence l'apport de l'audit social dont l'audit des ressources humaines, qui est un concept nouveau, est partie intégrante notamment en matière de liberté syndicale et droit de négociation collective (section III)..

Section I: L'audit des ressources humaines au service du management:

Il est banal de remarque que le niveau d'exigence qui pèse sur le manager dans le domaine de la gestion des hommes ne cesse de se développer. Autrefois, on lui demandait de distribuer le travail et de faire respecter l'ordre.

Un ouvrage récent «tous DRH» (1) résume ces nouvelles fonctions du manager, Cet ouvrage est construit autour des responsabilités du manager vis à vis de son équipe (choisir, gérer l'emploi et le temps, mobiliser, négocier...). Il soutient: « la GRH» ne se limite plus à l'ensemble des décisions qui ont une incidence sur les RH (2). Or, il faut constater que le manager prend en permanence des décisions qui ont une incidence sur les ressources humaines car c'est lui qui est au contact, c'est lui qui envoie les signes de valorisation et de reconnaissance, c'est lui qui promet, c'est donc envers lui que l'on éprouve de la confiance ou de la méfiance. Or, ce manager a été plus ou moins préparé à l'exercice de ces responsabilités. Par conséquent, il aura souvent beaucoup de difficultés surtout durant les premières années de sa vie professionnelle. Ceci explique les raisons de la demande croissante d'outils d'évaluation et de contrôle des ressources humaines de la part des managers.

Par ailleurs, il faut remarque que si l'évaluation du comportement est rarement primordiale, en revanche, la compréhension de quelques règles de base de comportement est essentielle pour le manager.

En outre, l'audit des ressources humaines trouve son unité dans la compréhension globale du comportement de l'homme au travail.

L'apport de cet audit et en relation directe avec l'ensemble de ces nouvelles exigences qui rendent la fonction managériale plus difficile aujourd'hui que par le passé.

(1) J. M. Peretti «tous DRH» Edition d'organisation, Paris 1996

(2) Idem p. 38

I) Quels outils d'évaluation et de contrôle pour les managers?

Le manager a besoin d'évaluer des performances mais également des comportements individuels. D'autre part, il a également besoin d'évaluer des performances et des comportements de groupe.

Il est bien évident qu'il existe de grandes différences entre les individus, le manager les sait et pourtant il a conscience également qu'ils se ressemblent. Ce paradoxe heurte la logique et se trouve à l'origine des difficultés de beaucoup de managers face à l'évaluation, l'explication de ce paradoxe réside dans l'écart de perspective entre une approche comportemental et une approche performance. Les différences inter-individuelles entre des niveaux de performance sont parfois très importantes alors que les ressemblances comportementales sont également frappantes.

Par exemple si on prend 2 professeurs, un performant et l'autre non performant, on constate qu'ils se ressemblent beaucoup si l'on ne voit que leur comportement: tous deux lisent, écrivent, parlent, corrigent des copies, de même deux secrétaires peuvent passer le même temps à taper sur traitement de texte, à répondre à des appels téléphoniques et à faire du classement. L'une des deux sera néanmoins plus performante que l'autre. Cela ne signifie pas que l'attitude face au travail ou le comportement n 'ont aucune importance. Mais la première évaluation qui doit concerner le manager est celle de la performance or la performance n'existe pas en elle-même.

L'évaluation de la performance par le manager passe donc par sa capacité à analyser une situation, à définir une mission, à fixer un objectif, à exprimer une attente. Dans ce cadre, et seulement dans ce cadre; il pourra selon le cas porter un jugement sur la capacité de son collaborateur à faire face à la situation à remplir la mission à atteindre l'objectif ou à combler une attente. La plupart du temps, sa mission d'évaluation pourra s'arrêter à ce niveau. Lorsqu' il agira dans le cadre d'une situation réelle correspondant à une tenue de poste effective, il évaluera ainsi des performances passées et présentes. Lorsqu'il agira dans le cadre de situation simulée correspondant à des postes envisagés pour la personne, il évaluera un potentiel.

Ce qui est nouveau dans de nombreuses situation de gestion c'est à la fois l'évolution du travail qui devient souvent plus abstrait et celle des méthodes qui font plus largement appel au groupe, le manager est donc confronté à de nouvelles difficultés car la notion même d'objectif individuel, qui demeure la base de nombreuses pratiques d'évaluation, devient obsolète. L'objectif n'est plus toujours "formalisable" au sens habituel, l'atteinte d'un certain niveau fixé grâce à un indicateur de gestion ou à un indicateur de contrôle qualité. L'objectif peut devenir plus abstrait: imaginer l'évolution d'une demande, repérer des axes de développement, imaginer des solutions. De même, la part de l'individu dans l'atteinte de ces nouveaux objectifs à tendance à s'effacer devant celle du groupe, le groupe lui même peut disparaître et être remplacé par des réseaux de compétence qui se font et se défont au rythme des projets .

Le travail d'évaluation de la performance confié au manager devient alors pus complexe.

Parfois, l'évaluation du manager portera également sur le comportement. Mais ce type d'évaluation devrait être réservé à des cas particuliers et ne devrait pas se substituer à l'évaluation de la performance. A titre d'exemple, on peut citer le comportement, face à la clientèle, de certains établissements soucieux de valoriser une image de marque, le respect de consignes ou de procédures de sécurité individuelle où collectives l'observation de règles ou de titres de nature à favoriser le renforcement d'une culture particulière. Enfin il convient de signaler que le meilleur niveau d'appréciation de la performance peut être le groupe si des choix technologiques ou organisationnels font de celui-ci l'unité de base de travail.

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"Là où il n'y a pas d'espoir, nous devons l'inventer"   Albert Camus