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MINISTERE DE L'ENSEINGMENT SUPERIEUR
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Université de la Mannouba
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ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Projet de Fin d'Etudes en vue de l'obtention du
Diplôme de Mastère Professionnel en
Ingénierie des
Ressources Humaines
|
La mise en place d'un système
d'évaluation des performances et de satisfaction des
collaborateurs
chez MGI BFC
|
Elaboré Par : Mohamed Sfar Gandoura
Organisme D'Accueil
MGI Business & Financial
Consulting
Encadrant Pédagogique : Maître de stage
:
M. Mohamed Bendana M. Hamdi Kriaa
1
Table des matières
Remerciements 4
Liste des tableaux 5
Liste des Figures 5
Introduction Générale 6
Chapitre 1 : L'évaluation des performances du
personnel 8
Introduction : 8
Section 1 : Définition, historique et objectifs de
l'évaluation des performances du personnel : 8
1. Définition de l'évaluation des performances du
personnel : 8
2. L'Historique de l'évaluation des performances des
collaborateurs : 8
3. Les objectifs de l'évaluation des performances du
personnel : 9
4. Les Enjeux de l'évaluation des performances du
personnel : 10
Section 2 : Les indicateur de performance :
10
1. Les types de performance : 11
2. Les différents indicateurs de performance : 11
Section 3 : Les méthodes d'évaluation des
performances du personnel: 14
1. Les méthodes traditionnelles : 14
a) Par rangement : 14
b) Par échelle graphique : 15
2. Les méthodes modernes : 16
a) Par Objectif : 16
b) L'entretien d'évaluation : 17
c) L'auto-évaluation : 18
d) L'évaluation 360° : 19
Section 4 : Les outils d'évaluation des
performances du personnel : 20
1. La grille d'évaluation : 20
2. Les rapports 20
3. Le timesheet (Feuille de temps) 20
Section 5 : La digitalisation et l'évaluation des
performances : 21
Conclusion : 22
Chapitre 2 : L'évaluation de la satisfaction du
personnel : 23
Introduction : 23
Section 1 : Définitions, approches et Objectifs de
l'évaluation de la satisfaction : 23
1. Définitions de l'évaluation de la satisfaction
: 23
2. Les approches de la satisfaction : 24
a) La théorie de MASLOW (1908-1970) 24
b)
2
La théorie ERD de C Alderfer (ERG, ESC) 25
c) La théorie de Mc Gregor (théorie x et y)
1906-1964 : 25
3. Les objectifs de l'évaluation de la satisfaction du
personnel : 27
4. Les enjeux de l'évaluation de la satisfaction du
personnel : 27
Section 2 : Les méthodes de mesure de la
satisfaction des employés : 28
1. Méthode Quantitative : 29
2. Méthode Qualitative : 30
3. Les Avantages et les inconvénients des deux
méthodes : 30
Section 4 : Les outils d'évaluation de la
satisfaction des collaborateurs : 31
1. Le questionnaire : 31
2. La gestion perspective sociale (GPS) : 32
3. Les indicateurs reliés à la satisfaction du
personnel : 33
Section 5 : La digitalisation et l'évaluation de
la satisfaction des salariés : 34
1. Speak up 34
2. Supermood 34
3. Bloom at Work 34
4. Wittyfit 35
5. ZestMeUp 35
Conclusion : 35
Chapitre 3 : La mise en place d'un système
d'évaluation de performance et de satisfaction Cas de
BFC 36
Introduction : 36
Section 1 : La présentation de MGI BFC
36
1. L'Historique de MGI BFC 36
2. Les Valeurs de BFC : 37
3. Les Objectifs du cabinet : 37
4. La Fiche Signalétique de BFC : 38
5. L'Organigramme général du cabinet : 38
B. Section 2 : La présentation du
département ressources humaines : 39
Section 3 : Le choix des méthodes et des
indicateurs d'évaluation de performance : 39
1. Choix des méthodes : 39
2. Choix des indicateurs : 40
Section 4 : Les étapes de la mise en place de
système d'évaluation de performance : 41
Section 5 : Mise en pratique de la méthodologie :
43
C. Conclusion : 52
Conclusion générale 53
3
Références Bibliographique
54
Références Webographique :
55
Annexes 56
Annexe 1 : Questionnaire pour le personnel
56
Annexe 2 : Grille d'évaluation 58
4
Remerciements
En premier lieu, je remercie énormément et du
fond du coeur mes parents, qui ont toujours été là pour
moi. Vous avez tout sacrifié pour vos enfants n'épargnant ni
santé ni efforts. Vous m'avez donné un magnifique modèle
de labeur et de persévérance. Je suis redevable d'une
éducation dont je suis fier.
Je remercie ma soeur Selma pour son soutien moral et
matériel.
Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma profonde
gratitude et mes sincères remerciements à Mr Mohamed Ben
Dana, mon encadrant universitaire pour sa bienveillance et ses
conseils pertinents me permettant de terminer ce modeste travail.
Je remercie le staff MGI BFC qui m'a permis
de "Croire en Moi" en m'accordant la possibilité de
faire un stage dans cet honorable organisme.
Toute ma gratitude et mes remerciements vont à la
direction générale Mme Nadia Yaich, Mr
Amine Abderrahmen et Mr Hamdi Kriaa. Grâce
à leur chaleureux accueil et leur disponibilité tout au long de
la période de mon stage, j'ai pu faire mes premiers pas dans le monde
professionnel.
Je remercie spécialement ma tante Mounira, son mari
Rjeb et mes cousins (Mohamed, Meryem, Aida et Amina) pour leur accueil
chaleureux et convivial durant toutes ces deux années chez eux à
Tunis.
Enfin, toute personne qui a contribué de près ou
de loin à l'élaboration de ce travail, qu'elle trouve ici
l'expression de ma profonde gratitude.
5
Liste des tableaux
Tableau 1 La performance économique 12
Tableau 2: La performance sociale 13
Tableau 3 : Les avantages et les inconvénients de
la méthode par rangement 15
Tableau 4: Les avantages et les inconvénients de
la méthode par Echelle graphiques 16
Tableau 5: Les avantages et les inconvénients de
la méthode par objectifs 17
Tableau 6: Les Avantages et les inconvénients de
la méthode d'entretien d'évaluation 18
Tableau 7 : Les avantages et les inconvénients de
la méthode d'auto évaluation 19
Tableau 8: Les avantages et les inconvénients de
la méthode d'évaluation 360° 20
Tableau 9: Les avantages et les inconvénients de
la méthode quantitative 30
Tableau 10 : Les avantages et les inconvénients de
la méthode qualitative 31
Tableau 11 Les avantages et les inconvénients du
Questionnaire 32
Tableau 12 Les avantages et les inconvénients de
l'outil GPS 33
Tableau 13: Fiche signalétique de BFC
38
Liste des Figures
Figure 1: Organigramme du cabinet 38
Figure 2 Questions pour mesurer la satisfaction
vis-à-vis le Mangement et condition de
travail 44
Figure 3 Questions pour
mesurer la satisfaction vis-à-vis la formation et l'intégration
du
personnel 45
Figure 4 Questions pour mesurer la satisfaction
vis-à-vis la rémunération 46
Figure 5 Questions pour mesurer la satisfaction
vis-à-vis l'évolution de carrière 47
Figure 6 : Taux de satisfaction de l'ambiance de travail
48
Figure 7 : Taux de satisfaction de liberté
d'échange avec les supérieurs hiérarchiques
48
Figure 8 : Taux de satisfaction de formation
49
Figure 9 : Taux de satisfaction de la
rémunération 49
Figure 10 : Taux de satisfaction des promotions
50
Figure 11: Une partie remplie de la fiche
d'évaluation par le supérieur hiérarchique 52
6
Introduction Générale
Dans l'ère du progrès technologique où la
digitalisation devient une nécessité pour s'aligner avec
l'environnement extérieur de l'entreprise, les ressources humaines sont
bel et bien présentes dans cette transformation afin d'améliorer
les performances organisationnelles. Le degré d'importance de la gestion
des ressources humaines, dans la gestion des organisations, fait la
différence entre une entité et une autre. Les ressources humaines
ne sont plus considérées comme un facteur de production et de
coût mais elles deviennent un important composant dans la réussite
et la pérennité de l'organisation.
C'est à ce titre que le suivi et l'évaluation
des performances du personnel et sa satisfaction deviennent très
importants afin d'améliorer les compétences et les performances
ce qui permet de retenir les hauts potentiels et atteindre les objectifs de
l'organisation. Il faut bien préparer et investir dans
l'évaluation des performances des collaborateurs.
D'autre part, la satisfaction des collaborateurs
possède une grande importance pour assurer les bonnes performances
possibles. Dans ce contexte, nous avons choisi de mettre en place un
système d'évaluation de la satisfaction des collaborateurs
permettant d'évaluer et d'analyser le degré de la satisfaction
dans plusieurs volets existant dans l'organisation.
À cet égard, nous avons choisi d'effectuer notre
stage de fin d'études au sein d'un cabinet d'expertise et de conseil,
membre d'un réseau international des cabinets d'expertise
Business & Financial
Consulting. Le cabinet MGI BFC accorde de l'importance
à ses collaborateurs qui sont potentiellement qualifiés. Un
système d'évaluation des performances du personnel et un
système d'évaluation de la satisfaction des collaborateurs
constitue une nécessité pour le cabinet, afin d'évaluer
l'activité et le rendement global de ses collaborateurs et leurs
degrés de satisfaction.
Nous commencerons notre travail par un aperçu
théorique sur l'évaluation des performances du personnel, en
évoquant dans la première section les définitions de
l'évaluation des performances, l'historique, les objectifs et les enjeux
de cette évaluation. Ensuite, dans la deuxième section nous
mettons l'accent sur les indicateurs de performances des collaborateurs tout en
montrant les différents types de performance et ses différents
indicateurs. Après, dans la quatrième section nous
énumérons les différents outils d'évaluation des
performances des
7
collaborateurs. Finalement, la cinquième section
portera sur la digitalisation de l'évaluation des performances des
collaborateurs où nous clarifions l'impact de la digitalisation sur
l'évaluation des performances.
Dans le deuxième chapitre, nous avons mis l'accent sur
l'évaluation de la satisfaction des collaborateurs. Nous entamons le
chapitre par les définitions de l'évaluation de la satisfaction
des collaborateurs, les perspectives de cette évaluation, ses objectifs
et finalement ses enjeux. Ensuite, nous aborderons les méthodes de
mesures de la satisfaction des collaborateurs. Après, nous
préciserons les outils de mesures de la satisfaction des collaborateurs.
Nous clôturerons par l'étude de la relation entre la
digitalisation et l'évaluation de la satisfaction des collaborateurs.
Dans le dernier chapitre, nous commencerons par
présenter le cabinet MGI BFC et son département ressources
humaines. Ensuite, nous présenterons le choix des méthodes
utilisées lors de l'évaluation des performances et de la
satisfaction des collaborateurs en précisant les indicateurs de
performance retenues. Finalement nous présenterons les différents
outils utilisés et nous présenterons les résultats et les
analyses pour formuler nos recommandations quant à la gestion des
collaborateurs dans le cabinet MGI BFC.
8
Chapitre 1 : L'évaluation des performances du
personnel Introduction :
Dans ce chapitre, nous discuterons, en premier lieu, les
fondements de l'évaluation des performances du personnel. Ensuite, nous
aborderons les différents types d'indicateurs de performance ainsi que
des méthodes et des outils utilisés. Enfin, nous mettrons
l'accent sur la digitalisation de l'évaluation des performances du
personnel.
Section 1 : Définition, historique et objectifs de
l'évaluation des performances du personnel :
1. Définition de l'évaluation des
performances du personnel :
L'évaluation des performances est un outil qui nous
permet de faire une comparaison entre deux individus ou plus, avec des
paramètres subjectifs et objectifs. Selon Gilbert et Thionville, «
l'évaluation doit alors comporter des critères objectifs, communs
au plus grand nombre, afin d'établir une norme et de faciliter ainsi le
choix d'un individu par rapport à un autre »
Selon Henri MAHE DE BOISLANDELLE1 (1998) «
L'évaluation est une action consistant à recueillir un certain
nombre d'informations concernant un salarié pour réaliser un
jugement de valeur sur des éléments tels que sa
personnalité dans le but de prendre des décisions touchant la
gestion du personnel ou de répondre à d'autres objectifs
préalablement fixés. L'évaluation est une démarche
s'appuyant sur un ensemble de procédures systématiques, mettant
en relation un appréciateur et un apprécié pour
établir un bilan des activités exercés pendant une
période donnée au regard des objectifs fixés, de la
qualification acquise et des possibilités de développement de
l'apprécié ».
Lorsqu'un système d'évaluation existe dans une
organisation, il permet de collecter toutes les informations nécessaires
pour construire les différents plans (formation, augmentation salarial
et promotion) et de bien choisir les décisions concernant la
carrière du collaborateur.
2. L'Historique de l'évaluation des performances
des collaborateurs :
L'évaluation des performances des employées est
une idée d'origine anglo-saxonne, dès l'année 1933
où Elton Mayo a commencé les premières pratiques de
l'évaluation à travers l'entretien annuel dont les
expériences à la Western Electric, Mayo a considéré
que cet
1 Henri Mahé de BOISLANDELLE, Dictionnaire de
Gestion, Concepts et Outils, Edition Economica, Paris 1998, P 159
9
entretien est l'outil fondamental qui permet un échange
individuel. Dans les prochaines décennies, l'appellation de cet
entretien est passée à l'entretien annuel de l'évaluation
après être été l'entretien annuel
d'appréciation, de carrière, de progrès, et de
l'évolution. Ensuite ce phénomène a été
développé par les entreprises françaises dans les 70 dans
le secteur privé où la concurrence était accrue donc la
recherche de performance est de plus en plus nécessaire.
Les origines de l'action d'évaluation semblent
probablement liées à l'existence de rapport d'autorité.
« Dès le moment où un homme a eu la possibilité de
commander ou de diriger, à quelque titre que ce soit, d'autres hommes,
il les a évalués, fût-ce seulement dans son esprit. Ne
voit-on pas, dans le Livre des Juges, Gédéon sélectionner
ses soldats parmi des volontaires trop nombreux, en retenant seulement ceux
qui, pour boire, s'inclinaient vers l'eau, sans fléchir le genou, et en
portant la main à leur bouche (Juges, VII, 4 à 8)2.
» Les échanges économiques induisant une notion de
marché (et de facto l'établissement de rapports mercantiles) ont
nécessité de poser des éléments de valeurs,
permettant des rapports économiques et sociaux autour de
l'évaluation du prix des choses. Comme le souligne Jacques
Guigou3, « l'acte d'évaluation est l'opérateur
essentiel de la naissance du capitalisme. La mémoire de la langue
l'atteste : le verbe évalué et son substantif évaluation
apparaissent au milieu du XVe siècle. Avec ses dérivés
plus récents (évaluable, sous-évaluer au XIXe,
surévaluer, réévaluer au XXe), le terme évaluation
ne cessera de scander les étapes majeures du mouvement de la valeur sous
la conduite du capital ».
3. Les objectifs de l'évaluation des performances
du personnel :
L'évaluation du personnel est un facteur fondamental de
communication interne, de motivation et de fidélisation répondant
à plusieurs objectifs :
y' Clarifier les missions du collaborateur et situer leur
contribution à la performance de
l'entreprise,
y' Evaluer les activités et les compétences mises
en oeuvre,
y' Apprécier l'atteinte des objectifs,
y' Fixer de nouveaux objectifs pour la période à
venir,
y' Définir les moyens à mettre en oeuvre pour
atteindre ces objectifs,
y' Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins
et objectifs de l'entreprise.
2 Waquet Philippe, L'évaluation des
salariés, Semaine Sociale Lamy, 10 juin 2003, n°1126
3 Guigou Jacques, Retouche pour une histoire de
l'évaluation, Université Montpellier 3, 2006.
10
Le résultat de l'évaluation servira de support
concret à une analyse partagée avec l'évalué et
à la construction d'un plan de développement qui donnera lieu
à plusieurs type d'actions de formation, de mobilité et
d'évolution professionnelle.
4. Les Enjeux de l'évaluation des performances du
personnel :
- Les Enjeux pour l'entreprise :
Les enjeux pour l'entreprise concernent l'aspect
opérationnel, (suivre la contribution de chacun à la
réalisation des objectifs), la maitrise de la politique d'emploi
(connaitre le potentiel des compétences actuelles et futures, suivre et
rationaliser les décisions individuelles), le contrôle de la
hiérarchie et de la structure (repérer les disfonctionnements,
améliorer le SI, l'évaluation des cadres
appréciateurs).
- Les Enjeux pour le management :
Les enjeux pour le management sont double,
l'appréciation permet aux cadres de réaliser un diagnostic
permanent de son unité, d'améliorer les relations avec ses
collaborateurs et la compréhension. Elle devient ainsi le symbole et la
manifestation du nouveau rôle du cadre dans l'approche « Tous DRH
»
- Les Enjeux pour le DRH :
L'appréciation permet la gestion qualitative et
quantitative des emplois, l'évolution des grilles de qualification, la
gestion des rémunérations, la formation, la gestion des
carrières, ..., ceci sans oublier que parmi les attributions principales
de la DRH, la mise à disposition de l'entreprise, les RH adaptées
aux missions voulues, et dans cette optique, l'évaluation de la
performance constitue un levier important pour la DRH afin d'assurer
correctement cette mission.
Section 2 : Les indicateur de performance :
Un indicateur de performance appelé aussi KPI (Key
Performance Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures pour
évaluer la santé de l'entreprise il est aussi un outil d'aide
à la décision. Les indicateurs de performance touchent tous les
domaines d'activités de l'entreprise. Pour qu'on puisse définir
ces indicateurs, il faut savoir quelle performance on doit évaluer dans
ce cas, on a trois types de performance.
1. 11
Les types de performance :
- La performance organisationnelle : C'est
où l'entreprise cherche à minimiser ses coûts implicites et
explicites qui peuvent être suite à une mauvaise qualité de
gestion de l'entreprise d'où cette dernière chercher à
évaluer ses départements pour atteindre l'efficacité
organisationnelle. C'est une performance qui englobe la performance sociale et
économique.
- La performance sociale : C'est la
satisfaction et la qualité de vie au travail du personnel. Elle mesure
le niveau d'atteinte des objectifs de l'entreprise par rapport à la
motivation et l'implication des salariés. La mesure de la performance
sociale est généralement utilisée dans le cadre de
l'évaluation du système de gestion des ressources humaines. Une
structure socialement performante est une structure qui a su mettre en place un
mode de prévention et de règlement des conflits efficaces.
- La performance économique : La
performance économique qui peut être appréhendée par
la rentabilité, c'est-à-dire un surplus économique ou
marge économique obtenue par la différence entre un revenu et un
coût. Les méthodes de mesure de la création de valeur qui
existent dans la littérature traitent implicitement ou explicitement de
la performance économique ou performance financière.
Après avoir clarifié les différents
types de performance nous explicitons maintenant les indicateurs de ces
types.
2. Les différents indicateurs de performance
:
Dans chaque activité on peut trouver plusieurs
indicateurs mais le choix d'un bon indicateur est la chose la plus essentiel
pour cela un bon indicateur à des qualités qui sont :
- Être robuste, fiable et précis
- Simple et facile à obtenir
- Facilité le processus de
décision et permet d'être proactif
- Pertinent aux objectifs de l'entreprise
Donc, comme nous avons classifié la performance en
trois types, les indicateurs sont classés par famille. Nous
représentons ces familles et les indicateurs reliés dans les
tableaux suivants. :
12
Type de performance
|
Famille
|
Indicateurs
|
|
La performance économique
|
Retour sur investissement
|
- Bénéfice net/Ventes
- Liquidité/Valeur nette
- Liquidité/Actif total
- Bénéfice net/valeur nette
|
|
Rotation du capital
|
- Liquidité/Ventes
- Actifs courant/actif total
- Valeur nette/ventes
- FDR/Actif total
|
|
Les indicateurs financiers
|
- Ventes nettes ($)
- Marge brute (%)
- Bénéfice net ($)
- Fonds de roulement (%)
- Marge de crédit utilisée
($)
- Délai de paiement des
clients et fournisseurs (jours)
- Rendement sur actifs (%)
|
Tableau 1 La performance économique
13
Type de performance
|
Familles
|
Indicateurs
|
|
La performance sociale
|
Les indicateurs de temps de
travail
|
- Taux d'absentéisme
- Taux du temps supplémentaire
|
|
Les indicateurs de
recrutement
|
- Coût par embauche
- Délais d'embauche
- Taux de démission des recrues
(entre 1 et 2 ans)
|
|
Les indicateurs de mobilité
|
- Taux de promotion
- Taux de mobilité interne
|
|
Les indicateurs de formation
et de développement
|
- Heurs de formation par employé
- Investissement en formation par
employé
- Pourcentage des
employés
formés
- Nombre de plans individuels
de
développement.
|
|
Les indicateurs de
rémunération
|
- Taux de satisfaction salariale.
- Taux d'évolution des salaires
- Rémunération moyenne par
employé.
- Coûts de mains d'oeuvre par
rapport
aux revenus
|
|
Les indicateurs de
management et de condition
de
travail
|
- Taux de satisfaction de
l'encadrement.
- Taux de satisfaction de
liberté
d'échange avec les supérieurs
- Taux de satisfaction de
l'ambiance de
travail.
- Taux de satisfaction en matière
de
reconnaissance
- Taux d'atteintes des objectifs.
|
Tableau 2: La performance sociale
14
Le choix des indicateurs de performance se fait par
l'entreprise en dépend de sa stratégie et des objectifs qu'elle
poursuive.
Sans ces indicateurs de performance, les petites entreprises
tombent dans un piège classique qui consiste à traiter les
symptômes d'un problème sans en comprendre la source. Il en va de
même pour l'évaluation des réussites. Les petites
entreprises ont tendance à réagir ponctuellement, en essayant de
réitérer des résultats positifs et d'éviter les
résultats négatifs, sans pour autant avoir une vision claire des
facteurs clés à l'origine de leurs résultats.
Dans notre cas, nous nous intéressons à la
performance sociale du cabinet.
Section 3 : Les méthodes d'évaluation des
performances du personnel:
Les méthodes d'évaluation des performances sont
des techniques objectives et de synthèse du comportement du
collaborateur au travail, elles ont pour but :
- Mieux connaître le collaborateur.
- Orienter convenablement le collaborateur en fonctions de ses
capacités et de ses motivations.
- Aider le collaborateur à se connaître et à
se valoriser.
Les méthodes sont distinguées dans les entreprises
en deux grandes catégories.
- Les méthodes traditionnelles. - Les méthodes
modernes.
1. Les méthodes traditionnelles :
a) Par rangement :
Elle est basée sur la comparaison du rendement d'un
collaborateur à celui des autres qui effectue les mêmes
tâches. L'évaluateur accorde une mention à chaque individu
qu'il juge supérieur aux autres employés afin de
déterminer la place de chacune des personnes désignées
pour fin d'évaluation. L'utilisation de cette méthode peut
prendre deux formes de techniques.
(1) 15
Le classement alternatif :
S'effectue à partir d'une liste d'employés.
Cette liste est ordonnée selon la perception de l'évaluateur, se
fondant sur les qualifications professionnelles et l'effort fourni par
l'employé dans son activité. La démarche consiste donc en
la classification des évalués les uns par rapport aux autres, des
plus performants au moins productifs.
(2) La technique par paire :
Il s'agit d'une démarche plus rigoureuse, dans la
mesure où elle s'appuie sur la comparaison des évalués
deux à deux, à tour de rôle, afin de situer respectivement
la place de chaque évalué. Le rang final de
l'évalué est déterminé par le nombre que cet
employé s'est classé supérieur à un autre.
Nous illustrons dans ce tableau ci-dessous les avantages et
les inconvénients de cette méthode :
|
Avantages
|
Inconvénients
|
|
- Identifie les salariés qui devront
|
- Comporte peu de dialogue
évaluateur/évalué.
|
|
augmenter leur rendement au
|
- Fait exclusivement appel au jugement de
|
|
travail.
|
l'évaluation, d'où une ouverture aux
|
|
- Peut servir de moyen de contrôle
|
préjugés, aux biais, à l'effet de halo,
etc.
|
|
pour les autres techniques.
|
- Rend aléatoire les comparaisons entre les
|
|
- Peut être utilisé pour la distribution
|
listes des évalués, car les bases
d'évaluation
|
|
d'une masse salariale au mérite.
|
ne sont pas connues.
|
|
- Coûte peu cher
|
- Technique peu utilisée.
|
|
- Identifie le meilleur salarié d'un
groupe
|
|
Tableau 3 : Les avantages et les inconvénients
de la méthode par rangement
b) Par échelle graphique :
Cette méthode consiste à juger un employé
donné à partir d'une série de critères comme la
quantité et la qualité de son travail, un certain nombre de
traits de caractère reliés au poste occupé et ses
attitudes au travail. Les employés peuvent être tous
évalués avec les mêmes critères ou selon des
critères spécifiques à chacun. L'évaluateur a la
liberté d'adopter les critères choisis dans une liste
déjà établie par l'organisation. Si les mêmes
critères s'appliquent à tous les évalués, la
pondération accordée à chacun sera identique pour tous les
évalués. Par contre, si les critères sont variables, leurs
pondérations sont ordinairement
16
laissées à la discrétion de
l'évaluateur. Les échelles sont déterminées par le
degré de relation entre les critères et l'évalué.
Elles peuvent se présenter sous deux formes.
(1) La forme quantitative :
On définit le degré de ces échelles par
des chiffres dont la valeur est tout au plus suggérée. Il est
possible d'avoir des échelles continues c'est à dire situant
l'évalué sur tous les points d'un continuum et discontinue c'est
à dire que chaque degré constitue une catégorie
précise et fermée.
(2) La forme descriptive :
Chaque degré est défini par un ou plusieurs
énoncés, on peut inclure ces derniers dans le formulaire
d'évaluation ou les fournir séparément (axiomes). En
outre, quelle que soit la forme des échelles, quantitative ou
descriptive, leur amplitude détermine le degré de raffinement que
pourra se permettre l'évaluateur. Aussi, plus l'amplitude des
échelles sera grande, plus l'évaluation sera raffinée et
inversement. En multipliant le degré de performance obtenu à
l'évaluation par la valeur de pondération des critères et
en faisant le total des produits, on obtient l'évaluation globale de
l'évalué.
Nous illustrons dans ce tableau ci-dessous les avantages et
les inconvénients de cette méthode :
|
Avantages
|
Inconvénients
|
|
- Permet une évaluation à deux ou
|
- Favorise l'emploi de termes généraux et peut
|
|
trois niveaux hiérarchiques.
|
conduire à des interprétations différentes
de la part
|
|
- Favorise une évaluation rapide et
|
des évaluateurs.
|
|
simple.
|
- Ouvre la porte à toute une série de biais et
|
|
- Fournit des résultats quantifiables.
|
d'erreurs de la part des évaluateurs.
|
|
- Coûte relativement cher, sur tout lors de
l'utilisation des échelles descriptives
|
Tableau 4: Les avantages et les inconvénients de
la méthode par Echelle graphiques
2. Les méthodes modernes :
a) Par Objectif :
Vers les années 60 Mac Gregor a conçu cette
méthode comme un outil de gestion et de perfectionnement pour
répondre aux attentes de la théorie Y, ceux qui adaptent la
théorie Y accorde une large initiative à l'employé qui lui
permet de déterminer les objectifs qu'il se
17
proposait de les suivre. Les résultats attendus dans cette
méthode sont déterminés suivant la période
d'évaluation. Pour atteindre les meilleurs résultats, il faut que
les tâches soient bien identifiées et distribuées.
Pour appliquer la méthode par objectif, il faut certaines
conditions :
- Le supérieur et son subordonnée
décident ensemble de la manière d'évaluer les
résultats.
- L'évaluation porte sur les
résultats plutôt que sur les personnes.
- Les objectifs doivent être mesurables,
ou du moins constatables.
- Les objectifs doivent être
révisés périodiquement.
Nous illustrons dans ce tableau ci-dessous les avantages et les
inconvénients de cette
méthode :
|
Avantages
|
Inconvénients
|
|
- Aide à clarifier les responsabilités,
à
|
- Peut conduire à sacrifier la qualité au profit
de
|
|
organiser le travail et à identifier les
|
la quantité, car les résultats doivent
être
|
|
problèmes de l'organisation.
|
mesurables.
|
|
- Aide à apprécier l'évalué sur les
critères
|
- Exige une solide formation chez les
|
|
mesurables et précis.
|
participants.
|
|
- Aide à apprécier le salarié sur son
rendement.
|
|
|
- Aide à la motivation des salariés.
|
|
|
- Peut créer un bon rapport entre l'évaluateur
et l'évalué.
|
|
|
- Aide à l'innovation chez les salariés.
|
|
Tableau 5: Les avantages et les inconvénients de
la méthode par objectifs
b) L'entretien d'évaluation :
Dans cette méthode effectue seul l'évaluation de
l'employé, dans le cadre d'un entretien d'évaluation l'employeur
remplit une grille d'évaluation et fait part des résultats lors
de cette rencontre. L'importance dans cette méthode c'est qu'elle
favorise le dialogue ce qui stimule à découvrir les perceptions
du collaborateur et de son environnement de travail d'où s'aide à
découvrir ces motivations.
La qualité de la communication est essentielle pour
réussir cette méthode donc, l'employeur ou bien
l'évaluateur doit s'orienter vers l'objectivité et de se montrer
ouvert même si ce n'est pas le cas, il doit suivre une démarche
qui va amener l'évalué à l'auto-jugement à travers
la
18
façon de savoir écouter plus que parler et pour
avoir des résultats non biaiser il doit être capable de
mémoriser et de synthétiser les grandes lignes de la
discussion.
Nous illustrons dans ce tableau ci-dessous les avantages et
les inconvénients de cette méthode :
|
Avantages
|
Inconvénients
|
|
- Ce système d'évaluation permet
à
|
- Il ne permet pas de mesurer la qualité
de
|
|
l'entreprise de coordonner le travail des
|
vie des employés.
|
|
départements et d'aligner les fonctions
|
- Il généré de la
frustration chez les
|
|
individuelles sur son objectif global et
|
employés.
|
|
ses valeurs.
|
- Comme tout système, il peut être
utilisé
|
|
- Permet au supérieur d'exprimer ses
|
de façon erronée ou superficielle, surtout
|
|
jugements en direct.
|
lorsque les managers perdent de vue le
|
|
- Permet au salarié d'exprimer ses
points
de vue et d'aborder oralement les besoins en formation ou les
évolutions souhaitées.
|
véritable but de la démarche.
|
Tableau 6: Les Avantages et les inconvénients de
la méthode d'entretien d'évaluation
c) L'auto-évaluation :
L'employé est le mieux placé pour rendre compte
de son rendement et pour identifier ses forces et ses faiblesses. Cette
façon de faire est parfois nécessaire, surtout quand
l'évaluation a pour objectif d'améliorer le rendement. La
pratique de l'auto évaluation consiste donc pour l'évalué,
à faire parvenir à son supérieur, un inventaire
écrit pendant une période définie en avance par les deux
parties, dont il présente sous forme de rapport tous les progrès
et étapes vécus par lui tout au long de ses activités. Il
peut éventuellement donner des avis ou des solutions pour les
problèmes quotidiens qu'il rencontre.
Nous illustrons dans ce tableau ci-dessous les avantages et
les inconvénients de cette méthode :
19
Avantages
|
Inconvénients
|
|
- Permet à l'évalué de se préparer
à
|
- Le document peut être archivé.
|
|
l'entretien et de réfléchir à son
|
- L'évaluer peut ne pas être totalement
|
|
argumentation.
|
franc dans ses réponse aux questions
|
|
- Permet de comparer la perception du
|
par peur du résultat et de ses
|
|
manager à celle du salarié.
|
conséquences.
|
|
- Impliquer le salarié dans le processus
d'évaluation.
|
|
Tableau 7 : Les avantages et les inconvénients
de la méthode d'auto évaluation
d) L'évaluation 360° :
L'évaluation à 360° est une pratique
importée des États-Unis et arrivée en France vers le
milieu des années 1980. L'objectif est donc de faire évaluer les
comportements, aptitudes et compétences d'un collaborateur par son
supérieur hiérarchique, ses collègues, ses
subordonnés, ses clients internes ou externes, fournisseurs,
partenaires... L'évaluation à .360° peut être
réalisée dans deux optiques différentes :
Soit dans un but purement évaluatif du collaborateur :
dans ce cas, l'entreprise la met en place dans une perspective de
rémunération, de promotion ou de recrutement. Soit à des
fins d'auto évaluation : généralement à la demande
salariée, les résultats de l'évaluation lui sont
exclusivement communiqués. Le 360° s'inscrit alors dans une
démarche de développement de collaborateur.
Le 360° se déroule en 3 étapes :
1. Le salarié complète une grille d'auto
évaluation (une cinquantaine de questions)
2. Dans un deuxième temps, un questionnaire similaire
est distribué aux évaluateurs préalablement
déterminés. Le remplissage du questionnaire excède
rarement 30 ou 45 minutes.
3. Les résultats sont ensuite restitués au
salarié et font l'objet d'une analyse constructive visant à aider
le salarié à se développer.
Nous illustrons dans ce tableau ci-dessous les avantages et
les inconvénients de cette méthode :
20
Avantages
|
Inconvénients
|
|
- Outil objectif pour mesurer des
|
- Coût d'implantation élevé.
|
|
salariés d'un niveau supérieur.
|
- Forte implication de participantes et
|
|
- Outil utile aux organisations qui
|
fortes attentes.
|
|
souhaitent maintenir un haut
|
- Manque d'information et stress chez
|
|
niveau de compétitivité.
|
les participants. (questionnaire
|
|
- Son originalité réside dans son
évolution multi source.
|
anonyme)
|
Tableau 8: Les avantages et les inconvénients de
la méthode d'évaluation 360°
Section 4 : Les outils d'évaluation des
performances du personnel :
Pour procéder à l'évaluation du
personnel, l'entreprise a plusieurs outils à sa disposition. Je vais
présenter quelques outils d'évaluation de performance en listant
leurs avantages et inconvénients.
1. La grille d'évaluation :
La Grille d'évaluation est un outil
d'évaluation avancée utilisée pour l'évaluation par
critère. La grille est composée de critères. Chaque
critère est divisé en plusieurs niveaux. L'évaluateur
choisi ce qui correspond le mieux aux critères. Le total de la grille
est calculé par la somme des notes entrées dans les
critères. La note finale est calculée en comparant le score
actuel avec le meilleur/pire score possible qui pourrait être
attribué.
L'utilisation de cet outil nous permet d'avoir une
réponse simple et un calcul d'une note plus facile avec une
rapidité d'exécution mais les inconvénients montrent qu'il
y a un manque d'amplitude pour la notation et qu'il existe une faible
possibilité d'expression pour le salarié.
2. Les rapports
Sur la base d'un entretien individuel entre l'employé
et l'employeur, ce dernier rédige un rapport où il mentionne les
différences entre les résultats de l'année
précédente et l'année en cours, les points de
progrès de l'employé et les formations nécessaires qu'il
le faut.
Les rapports sont souvent précisés et complets
mais ils sont long à rédiger et ils peuvent avoir un manque de
neutralité.
3. Le timesheet (Feuille de temps)
C'est une méthode d'enregistrement du temps que le
travailleur a consacré à chaque travail. Traditionnellement, une
feuille de papier avec les données disposées en format tabulaire,
une
21
feuille de temps est maintenant souvent un document
numérique ou une feuille de calcul. Les feuilles de temps
estampillées par des horloges peuvent servir de feuille de temps ou
fournir les données pour remplir un. Ceux-ci, aussi, sont maintenant
souvent numériques. Les feuilles de temps ont été
utilisées au 19ème siècle comme livres de temps.
Certaines entreprises offrent des logiciels ou des services de
feuille de temps sur le Web qui fournissent un moyen de suivre le temps pour la
paie, la facturation et la gestion de projet. L'une des principales
utilisations des feuilles de temps dans un environnement de gestion de projet
consiste à comparer les coûts prévus aux coûts
réels, ainsi qu'à mesurer le rendement des employés et
à déterminer les tâches problématiques. Ses
connaissances peuvent orienter la stratégie d'entreprise.
Le TimeSheet : il nous permet d'identifier la
disponibilité des employés toute en estimant le coût d'un
projet à partir de temps passé sue ce dernier, il nous permet
aussi d'anticiper les retards dans les tâches. Tandis qu'il peut devenir
complexe et illisible donc il doit être constamment mis à jour.
Section 5 : La digitalisation et l'évaluation des
performances :
Lorsqu'on parle de la digitalisation de l'évaluation
des performances, on note bien que le principe qu'on connait de
l'évaluation ne changera pas. La différence va se faire sur les
outils et les méthodes.
Par exemple, dans sa formule classique, l'entretien
d'évaluation consiste en une rencontre en tête à tête
avec son responsable hiérarchique pour qu'il évalue le travail
accompli sur une période donnée (souvent l'année
écoulée), à l'aide des méthodes et techniques
cadrées et formalisées. Sont ainsi jugés la «
performance » du collaborateur, l'atteinte de ses objectifs, ses
compétences ou encore son potentiel. Cette modalité est
peut-être aujourd'hui désuète : au moment de
l'évaluation, le manager n'a en mémoire qu'une sélection
d'éléments sur le travail réalisé par le
collaborateur et les échanges ne reflèteront pas la performance
du salarié dans sa globalité. Le résultat de cette
évaluation n'est pas toujours une note moyenne représentative de
l'année écoulée mais s'apparente parfois plus à une
note instantanée, reflet des derniers travaux effectués par le
collaborateur et dont le manager aurait connaissance et/ou le souvenir.
Bien que conçus pour s'imprégner de la culture
de l'entreprise et de sa réalité, la difficulté dans le
déploiement de ces outils d'évaluation de la performance est de
parvenir à les adapter à l'ensemble de l'organisation de
manière homogène.
22
Coûteux, complexes, ils traduisent souvent un besoin de
revoir son management. Certaines fonctionnalités permettent d'imbriquer
les diverses fonctions comme la mesure de l'implication des collaborateurs,
leur sentiment d'appartenance à l'entreprise ou encore la
rémunération variable sur résultats de la performance.
L'évaluation des collaborateurs perd ainsi de sa
mauvaise réputation d'outil de contrôle pour endosser le
rôle de levier de la reconnaissance professionnelle basée sur les
résultats. Cette visibilité permet au collaborateur de monter en
compétence (formations, coaching, motorship) et mieux se projeter au
sein de l'entreprise.
L'efficacité de ces solutions ne peut être
avérée sans un suivi rigoureux et une stratégie murement
réfléchie. Il appartient aux managers de respecter les
délais impartis, d'apporter un feedback cohérent et
adapté. Il en va de même sur la fixation des objectifs, et sur la
prise en considération la réalité du terrain et les
éventuelles problématiques vécues en interne.
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons étudié
l'évaluation de la performance du personnel tout en citant les objectifs
de cette évaluation et ses apports vis-à-vis de l'entreprise et
de la direction des ressources humaines. Ensuite, nous avons
présenté les différents types de performances où
nous avons choisi de mettre l'accent sur la performance sociale. Après,
nous avons défini les différents indicateurs de performance, et
par la suite nous avons décidé d'analyser une ces indicateurs.
23
Chapitre 2 : L'évaluation de la satisfaction du
personnel :
Introduction :
A la base du chapitre précédent et du choix fait
pour évaluer la satisfaction des personnels, dans ce chapitre, nous
présenterons de quoi s'agit l'évaluation de la satisfaction, s'il
s'agit uniquement d'une satisfaction salariale ou pour d'autres raisons. Nous
nous intéressons aussi aux outils que nous pouvons les utiliser pour
mesurer la satisfaction des collaborateurs et les différentes
méthodes de l'évaluation de la satisfaction des
collaborateurs.
Section 1 : Définitions, approches et Objectifs de
l'évaluation de la satisfaction :
1. Définitions de l'évaluation de la
satisfaction :
La satisfaction au travail est un terme utilisé depuis
le début du 20e siècle. Une des premières utilisations de
ce terme, tel qu'on l'utilise aujourd'hui, se trouve dans les études
Hawthorne (fait par E. Mayo). Mayo et son équipe ont fait quatre
études débutant en 1923 dans une usine de textile à
Philadelphie. La plus connue des études de Mayo est celle de l'usine de
la Western Company en Illinois qui a donné de nouvelles façons de
voir le travail. On a commencé, avec ces études, à voir
l'individu au travail comme un humain et non seulement comme une variable
économique. On a découvert que les employés sont
motivés et satisfaits par bien plus que des récompenses
économiques. Ce fut le début des études modernes sur la
satisfaction au travail. On s'intéresse maintenant aux sentiments et aux
conditions de travail des individus.
Il existe un grand nombre de définitions de la
satisfaction au travail. Cependant les trois définitions citées
englobent la majorité des éléments utilisés dans
toutes les définitions de la satisfaction au travail:
? L'importance de l'émotion, l'analyse d'attentes et de
besoins dans la satisfaction au travail (Cranny, Smith et Stone 1992)
? Les conséquences de la satisfaction au travail sur la
santé mentale et physique de l'individu (département de la
main-d'oeuvre et immigration 1975)
? La dualité entre la satisfaction au travail et
l'insatisfaction au travail (Spector 1997)
Les définitions à elles seules ne nous
permettent pas de connaître toutes les variables de la satisfaction au
travail. Afin de saisir tous les éléments, examinons
l'évolution et les perspectives des théories de la satisfaction
au travail.
24
2. Les approches de la satisfaction :
Quoiqu'il existe différentes perspectives de la
satisfaction au travail, il est important de souligner la classification de
Mumford puisqu'elle offre un aperçu de l'évolution des
théories dans le domaine et des influences qu'ont subies les
études. Mumford (1972) souligne cinq perspectives qui, selon lui, sont
à la base de la majorité des études. La première
perspective est celle qui relève de la psychologie avec comme auteurs
principaux Herzberg et Maslow. Selon ces auteurs, la notion centrale de la
satisfaction au travail est la motivation. La deuxième perspective
(toujours selon Mumford 1972) est celle qui s'intéresse au leadership
comme notion principale de la satisfaction au travail. Les grands noms de cette
école sont Blake et Mouton ainsi que Fidler. La troisième
perspective présente une direction différente des deux
premières en s'intéressant au concept de « effort-reward
». Les théoriciens de cette école sont principalement dans
le domaine de l'administration. La quatrième perspective est aussi
différente dans son idéologie, on s'intéresse dans
celle-ci, à la culture organisationnelle du milieu du travail. Tandis
que la cinquième perspective soulignée par Mumford (1972) est
celle des psychologues qui s'intéressent à la science du
comportement. Il est intéressant de noter que trois des cinq
perspectives sont du domaine de la psychologie tandis que les deux autres sont
du domaine de l'administration.
Nous citons maintenant les différentes théories
qui ont évoqué le sujet de la satisfaction du personnel. Nous
commençons par :
a) La théorie de MASLOW (1908-1970)
Maslow développe dans les années 1940 une
théorie de hiérarchie des besoins à partir d'observation
cliniques, a l'origine était une théorie de la motivation
humaine, elle trouvera par la suite des applications dans le domaine de la
motivation de l'homme au travail. La théorie de Maslow a comme un
véritable retentissement au milieu industriel, Ses recherches en
particulier sa fameuse pyramide des besoins humaines, Maslow distingue cinq
catégories de besoins hiérarchisés :
- Les besoins physiologiques (se nourrir, se
désaltérer, etc.)
- Les besoins de sécurité (se protéger,
être protégé...etc.)
- Les besoins d'appartenance et d'affection (être
accepté, écouté par les autres...)
- Les besoins d'estime et de prestige (être reconnu,
valorisé, ...etc.)
- Les besoins de réalisations ou d'accomplissement
(utiliser et développer ses
capacités...etc.).
25
L'hypothèse centrale de Malsow est qu'une fois que
besoins physiologique et de sécurité fondamentaux d'un individu
sont satisfaits, les besoins sociaux ou supérieurs pourront l'être
à leur tour aussi un besoin de niveau supérieur ne peut
être perçu que lorsque les besoins de niveau inférieur sont
suffisamment satisfaits.
b) La théorie ERD de C Alderfer (ERG,
ESC)
Cette théorie propose la théorie de ERD
(Existence, Relatedness and Growth) l'existence, rapports sociaux et
développement personnel qui a été basé sur une
étude auprès de 110 employés de banque, Alderfer propose
que la motivation et la satisfaction se base sur trois catégories de
besoins qui sont comme suit :
? Les besoins d'existence : ils expriment les désirs
d'ordre physiologique et matériel et correspondant aux besoins d'ordre
inférieur chez Malsow, c'est-à-dire les besoins physiologiques et
de sécurité. Il en est de même pour le désir
d'améliorer ses conditions de travail, son salaire ou ses avantages
divers au milieu organisationnel.
? Les besoins de rapport sociaux : il s'agit des besoins qui
poussent un individu à des relations avec d'autres personnes. Ces
relations sont des échanges amicaux et conflictuels entre l'individu et
les personnes qu'il côtoie, ces besoins s'expriment par le partage avec
autrui des sentiments, des émotions...etc., Ce besoin d'échange
est un facteur de motivation qui pousse l'individu à chercher à
se satisfaire.
? Les besoins de développement : ce type de besoins
s'apparente aux besoins d'ordre supérieur d'estime de soi et de
réalisation de soi tel qu'ils ont été défini par
Maslow. Cependant, il faut relever une nuance.1 Pour Maslow l'actualisation de
son potentiel inné, chez Alderfer, le développement personnel
correspond au désir d'interagir avec succès avec son
environnement afin de l'examiner, de l'explorer et de le maitriser.
c) La théorie de Mc Gregor (théorie x et
y) 1906-1964 :
Selon Gregor les dirigeants changent leur mentalité,
leur comportement et leur style de management non pas en fonction du contenu de
la formation, mais de la conception qu'ils se font des hypothèses
implicites sur la nature humaine au travail qui guident leur conception du
management, Gregor propose deux conceptions de l'homme au travail qu'ils
appellent la théorie x et y.
? Théorie X :
Cette conception de l'homme au travail est pour lui largement
dominante aux États-Unis et repose sur trois hypothèses
implicites :
26
? L'individu moyen éprouve une aversion innée
pour le travail qu'il fera tout pour éviter ;
? À cause de cette aversion à l'égard du
travail, les individus doivent être contraints, contrôlés,
dirigés, menacés de sanction, si l'on veut qu'ils fournissent les
efforts nécessaires à la réalisation des objectifs
organisationnels ;
? L'individu moyen préfère être
dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu
d'ambition et recherche la sécurité avant tout. A travers la
théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses sont en
réalité de véritables postulats pour les dirigeants et
constituent une idéologie dominante.
La théorie x est basée sur les postulats suivants
:
- L'homme est paresseux, il n'aime pas le travail, il doit
donc être contrôlé, dirigé soumis à des
sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le
salaire peut compenser la désutilité du travail.
- L'homme préfère être dirigé, il
évite toute responsabilité.
- Il a peu d'ambition et il préfère la
sécurité, il n'aime pas le changement, il préfère
les tâches routinières parce qu'il les connait bien.
? Théorie Y :
Elle repose sur quatre principes :
- La dépense physique est aussi naturelle que le jeu ou
le repos pour l'homme. Elle peut s'auto diriger et s'autocontrôler.
- L'engagement personnel est en fait le résultat d'une
recherche de satisfaction de besoins sociaux ; l'homme apprend à
rechercher les responsabilités ;
- La capacité d'exercer son imagination, sa
créativité au service d'une organisation est largement
répandue parmi les hommes ;
- Dans beaucoup de conditions de travail, les
possibilités intellectuelles des hommes sont largement
inutilisées.
Pour Mc Gregor, ces deux approches induisent deux styles de
gestion et de management différenciés. Il développe la
thèse suivant laquelle la théorie Y et le style de gestion qui en
résulte sont plus adaptés à la nature humaine car ils
reposent sur la motivation plus profondes.
3. 27
Les objectifs de l'évaluation de la satisfaction
du personnel :
Dans un environnement concurrentiel au niveau du capital
humain et l'indisponibilité des talents dans plusieurs domaines, les
entreprises ont tendance de mesurer l'évaluation de la satisfaction de
leurs employés pour des objectifs bien définis, on cite :
- La fidélisation des employés.
- Augmenter le sens d'engagement et d'appartenance ressentie
par le personnel.
- Diminuer le turnover.
- Détecter les lacunes au niveau de la communication
entre les supérieurs hiérarchiques et les employés
Dans le milieu du travail, il existe une forte
corrélation entre la satisfaction et l'absentéisme, turnover et
climat. En premier lieu, l'absentéisme dans le travail est un indicateur
important car la baisse de son faux a des effets immédiats sur la
productivité, ensuite on trouve la baisse de turnover évite les
coûts remplaçants et permet à l'entreprise de conserver ses
compétences. La plupart des recherches qui ont été faites
sur la satisfaction déclarent que cette dernière a une grande
importance à savoir les résultats qui naissent tel que
l'absentéisme, turnover et le stress. Le sujet de la satisfaction au
travail est alors un impact sur l'épanouissement de la réussite
au travail et la réalisation de soi tout cela pousse les
spécialistes à bien gérer les relations et le climat de
travail.
L'analyse de la satisfaction au travail est un outil de
connaissance des effets du travail et de ses caractéristiques sur le
bien-être et la satisfaction des aspirations des salariés.
L'analyse des facteurs qui contribuent le plus à rendre satisfait ou
insatisfait est un point de départ pour permettre l'adaptation du
travail aux personnes. Cette démarche, et cela fait le lien avec la
question du comment mesurer la satisfaction / insatisfaction, situe donc
l'analyse au niveau des déterminants, guidée par la recherche
d'améliorations opérationnelles. En d'autres termes, et cela
conditionnera le choix des outils, l'analyse de la satisfaction au travail doit
nous permettre de répondre à la question : sur quoi agir
prioritairement pour que le travail convienne mieux aux aspirations de celles
et ceux qui l'exercent.
4. Les enjeux de l'évaluation de la satisfaction
du personnel :
La mesure de la satisfaction du personnel comporte plusieurs
enjeux. Nous citons à titre d'exemples :
- Garantir l'attraction des employés.
28
- Améliorer la performance des employés ce qui
engendre la satisfaction des clientèles - Assurer la mobilisation face
aux objectifs organisationnels.
Le plus grand enjeu c'est d'assurer la motivation chez les
employés. Le concept de motivation représente le constituent
hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes
et externes produisant le déclanchement, l'intensité et la
pertinence d'un comportement. La satisfaction est l'état d'un esprit de
quelqu'un dont les besoins et les désirs sont satisfaits. Elle suppose
une confrontation des attentes avec les résultats affectivement obtenus.
L'idée, le plus attendu, dépasse plus ce qui est obtenu. La
satisfaction est grande. Il parait qu'un individu ne peut être satisfait
de son travail si les valeurs sont petites, ce que signifie à
l'employé qu'il n'attend aucun résultat (meilleur
rémunération plus de considération) ; En revanche, il peut
être motivé sans être satisfait si les résultats
obtenus ne sont pas à la mesure des attentes, il est insatisfait mais
cherche encore à les atteindre car y attendre une grande valence
inversement. La satisfaction peut être élevée parce que
l'on obtient ce qu'on attend après plusieurs déceptions mais n'y
tient plus car l'on a trop attendu des résultats enfin obtenus pour la
motivation elle est une force qui pousse l'individu à chercher à
satisfaire ses besoins, ses désirs et pulsions et qui détermine
un comportement visant à réduire un état de tension et
donc établir un état d'équilibre.
Section 2 : Les méthodes de mesure de la
satisfaction des employés :
Les méthodes de recherches sont différentes, et
l'utilisation de la méthode est indispensable dans la recherche
scientifique, et la recherche sur le terrain consiste à recueillir les
informations. Le mot méthode n'est pas un terme univoque en science on
peut vouloir l'éviter mais on ne peut l'ignorer tant il est
utilisé qui spécifié de quelle méthode il s'agit :
méthode quantitative, qualitatives, méthode scientifique,
expérimentale, historique ou encore d'enquête.
Dans notre recherche, nous avons opté pour la
méthode quantitative en référence à notre
thème de recherche selon Maurice Angers4 cette méthode
vise d'abord à mesurer le phénomène à
l'étude, les mesures peuvent être ordinales de genre « plus
grand ou plus petit que » ou numériques avec usage de calculs. La
plupart des recherches en science humaine utilisent la mesure, il en est ainsi
quand on fait usage d'indice de taux, de moyennes ou plus
généralement d'outils que fournit la statistique.
4 MAURICE Angers, initiation pratique a la
méthodologie des sciences humaines, éd casbah, Alger, 1997,
p58.
29
1. Méthode Quantitative :
Les méthodes quantitatives sont des méthodes de
recherche, utilisant des outils d'analyse mathématiques et statistiques,
en vue de décrire, d'expliquer et prédire des
phénomènes par le biais de données historiques sous forme
de variables mesurables. Elles se distinguent ainsi des méthodes dites
qualitatives. Elles se fondent sur une épistémologie positiviste
ou post-positiviste.
Le comptage et la mesure sont des méthodes
quantitatives banales. Le résultat de la recherche est un nombre ou un
ensemble de nombres. On les présente souvent sous forme de tables, de
graphiques.
Dans la plupart des sciences physiques et biologiques,
l'utilisation de méthodes quantitatives ou qualitatives n'est pas
contestée et sont mises en oeuvre à bon escient. En sciences
sociales et en particulier en sociologie, en anthropologie et en psychologie,
cette utilisation est une source de controverses voire de controverses
idéologiques. On trouve dans chaque discipline des écoles de
pensée qui ont argumenté en faveur ou en défaveur de
l'utilisation de ces méthodes. Les tenants de l'usage des
méthodes quantitatives ont soutenu que c'est l'unique moyen pour les
sciences sociales d'accéder à un statut scientifique ; les
tenants des méthodes qualitatives soutiennent au contraire que les
méthodes quantitatives tendent à voiler la réalité
du phénomène social étudié. Selon Claude Javeau,
les méthodes quantitatives sont loin d'être une observation
empirique de la réalité. La détermination des
hypothèses induit en bonne partie le résultat. "La
théorie, qu'elle soit explicite ou implicite, préexiste
toujours."
Phénoménologie quantitative: est une
méthode fiable et systématique pour identifier les thèmes
dans les données linguistiques qualitatives. Sur la base de
l'hypothèse lexique, les calculs identifient à quel point
certains mots et thèmes sont associés à la question, aux
stimuli ou au sujet de la population échantillonnée.
La tendance moderne (et en fait la tendance majoritaire dans
l'histoire des sciences sociales) est à une démarche
éclectique. Les méthodes quantitatives et qualitatives sont
utilisées conjointement. L'usage de méthodes qualitatives est
souvent possible pour interpréter les nombres fournis par les
méthodes quantitatives; l'utilisation de méthodes quantitatives
permet d'exprimer avec précision et de rendre vérifiables les
idées qualitatives.
Les méthodes quantitatives font partie d'un des cinq
angles de collecte de données dans la méthodologie plus
générale dite de percolation de données, qui couvre aussi
conjointement les méthodes qualitatives, la revue des écrits (y
compris les écrits scientifiques), les interviews
30
d'experts, et la simulation par ordinateur. À ce
chapitre, la percolation des données offre une vision et une
méthodologie plus complètes que la triangulation des
données lors de l'analyse des phénomènes sous
observation.
2. Méthode Qualitative :
En sciences sociales, les méthodes qualitatives
regroupent un ensemble de méthodes de recherche utilisées dans
les études qualitatives. Elles trouvent leur utilité notamment en
Sciences humaines et sociales. Elles laissent délibérément
de côté l'aspect quantitatif pour gagner en profondeur dans
l'analyse de l'objet d'étude. Pour cela, diverses techniques,
fondées sur l'administration de questions ouvertes et l'exploration du
langage, sont mises en oeuvre : les entretiens (notamment de type
semi-directifs), les observations participantes et les « focus groupes
» (ou entretien collectif), sont les plus utilisés. D'autres outils
de recueil de données existent, moins utilisés : le récit
de vie, les entretiens répétés, les observations directes
et indirectes. Les méthodes d'analyse des données sont multiples
et appartiennent généralement à des disciplines
précises et à des traditions intellectuelles, parmi elles, nous
pouvons citer : l'analyse thématique, l'analyse du contenu, la grounded
theory, ou encore le desk research.
Les méthodes qualitatives sont parfois
utilisées conjointement aux méthodes quantitatives notamment dans
la méthodologie Q ou les méthodologies mixtes.
3. Les Avantages et les inconvénients des deux
méthodes :
Les deux méthodes se différent l'un à
l'autre, donc pour choisir la méthode adéquate avec chaque
organisation, nous allons énumérer les avantages et les
inconvénients de ces deux méthodes.
|
Méthodes
|
|
Avantages
|
|
Inconvénients
|
|
?
|
Un grand nombre
|
|
|
|
|
d'interrogés
|
?
|
Problème de collecte
|
|
?
|
Questions fermées aves
|
|
des mégas donnés
|
|
Méthode Quantitative
|
|
|
|
|
|
|
des réponses à échelles
|
?
|
Néglige les causes
|
|
?
|
Questionnement plus superficiel
|
|
intrinsèques.
|
Tableau 9: Les avantages et les inconvénients de
la méthode quantitative
31
|
·
·
·
|
Peu d'interrogés (faible échantillon)
Questions "pourquoi" et "comment" Questions sur les freins, les
motivations
|
|
|
|
|
d'achat, les besoins, les attentes...
|
·
|
Prend beaucoup de
temps.
|
|
Méthode Qualitative
|
|
|
|
|
|
·
|
Questionnement en profondeur pour connaître les raisons de
tel ou tel choix
|
·
|
Les réponses peuvent être non précises.
|
|
·
|
Questions ouvertes pour récolter plus d'informations
|
|
|
Tableau 10 : Les avantages et les inconvénients
de la méthode qualitative
Section 4 : Les outils d'évaluation de la
satisfaction des collaborateurs :
Les outils les plus couramment utilisées pour mesurer la
satisfaction du personnel sont le
questionnaire, la gestion perspective sociale et les
indicateurs reliés à la satisfaction du personnel.
1. Le questionnaire :
Le questionnaire est l'une des trois grands outils pour
recueil de données. C'est un outil de recueil des informations en vue de
comprendre et d'expliquer les faits. Si l'entretien et l'observation sont des
méthodes individuelles et collectives, le questionnaire est une
méthode qui est uniquement collective. C'est une méthode
quantitative qui s'applique à un ensemble (échantillon) qui doit
permettre des inférences statistiques Ghiglione distingue les objets
suivants :
- L'estimation : il s'agit d'une collecte de
données, d'une énumération de ces données. C'est la
démarche la plus élémentaire dans le questionnaire. On ne
cherche pas à comprendre les données, on cherche à les
mettre à plat.
32
- La description : il s'agit de retirer des
informations qui décrivent les phénomènes subjectifs qui
sous-tendent les phénomènes objectifs et d'expliquer ainsi les
phénomènes objectifs, comme les motivations, les
représentations et les opinions.
- La vérification d'une hypothèse :
il s'agit ici d'une démarche déductive, le questionnaire
devient un outil pour confirmer ou infirmer une hypothèse.
Nous citerons les différents avantages et
inconvénients du questionnaire dans le tableau ci-dessous :
|
Avantages
|
|
Inconvénients
|
|
o
|
Information quantifiée et fiable.
|
?
|
Demande un temps de réalisation qui
|
|
o
|
Utile pour mesurer le changement et faire des comparaisons
entre opinions.
|
|
excède la durée moyenne d'une mission
d'évaluation.
|
|
o
|
Permet de consulter un grand nombre de
bénéficiaires finaux.
|
?
|
Nécessite des ressources importantes et une logistique
lourde fournies par un
|
o Permet de travailler sur un "modèle
|
|
partenaire local fiable.
|
|
réduit" de la population cible.
|
?
|
Nécessite de disposer de données sur la
|
|
o
|
Permet de mesurer les résultats d'un
|
|
situation de départ.
|
|
programme ou d'une politique.
|
?
|
Mobilise une équipe de travail
importante pour l'administration du
questionnaire et le traitement des
résultats.
|
Tableau 11 Les avantages et les inconvénients du
Questionnaire
2. La gestion perspective sociale (GPS) :
La démarche Gestion des Perspectives Sociales (GPS) est
un outil d'évaluation de la satisfaction des salariés au travail.
Plus précisément, il s'agit :
D'une démarche participative, pour faire le point et
trouver des pistes d'amélioration de la qualité de vie au travail
et du climat social. En impliquant différents acteurs de l'entreprise,
direction, encadrement, agents ou salariés, instances
représentatives du personnel, la démarche permet de fixer des
objectifs opérationnels pour améliorer la performance de
l'organisation et la qualité de vie au travail.
La démarche GPS peut être déployée
dans le cadre :
·
33
D'une démarche globale d'amélioration de la
qualité de vie au travail,
· D'une démarche de Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences (GPEC),
· De la construction d'une veille sociale en s'appuyant sur
l'appréciation des collaborateurs,
· De la mise en place d'une démarche
qualité,
· De l'élaboration d'un nouveau projet
d'entreprise.
|
Avantages
|
|
Inconvénients
|
o Avoir une vue d'ensemble du climat
|
o
|
Le répondant peut mal comprendre
|
social de l'entreprise
o Impliquer le personnel dans le projet
|
o
|
certaines questions,
Les réponses aux questions ouvertes
|
d'amélioration de la qualité de vie au
|
|
peuvent être mal formulées et donc
|
travail de l'entreprise
|
|
inexploitables par la suite.
|
o Instaurer un dialogue sur des éléments
|
o
|
Les profils des répondants sont difficiles
|
quantitatifs
|
|
à contrôler à priori et les
échantillons
|
o Garantir l'impartialité et la validité
|
|
obtenus ne peuvent pas toujours être
|
scientifique de la démarche
o Déterminer les préoccupations réelles
et
les attentes des salariés
|
|
redressés valablement,
|
|
Tableau 12 Les avantages et les inconvénients de
l'outil GPS
3. Les indicateurs reliés à la satisfaction
du personnel :
Ce qui caractérise cette famille de solutions est que ces
indicateurs sont déjà entre vos mains.
Ce sont des indicateurs symptômes. Ils sont la
traduction de la satisfaction de vos équipes. A partir de ces KPI vous
pouvez déduire une évolution soit la satisfaction des
salariées est en hausse ou en baisse.
Exemple des indicateurs reliés à
l'évaluation de la satisfaction des collaborateurs :
· Turnover : Taux de turn-over = [(Nombre de
départs au cours de l'année N + Nombre d'arrivées au cours
de l'année N) /2] / Effectif au 1er janvier de l'année N
· Absence = (Nombre d'heures d'absences de la
période / Nombre d'heures de travail en théorie sur la
période) x 100
34
? Cooptation : Plus la part de cooptation dans vos recrutements
est élevée et plus vous pouvez en déduire que la
satisfaction salariée est élevée.
? Qualité de service : il est prouvé que la
qualité de service client est directement impactée par la
satisfaction salariée.
En attendant mieux, nous pouvions faire un cockpit «
satisfaction salariés » basé sur ces indicateurs. La
comparaison et leur rapprochement nous permettrons de supprimer des biais et
vous donnera déjà une information intéressante.
Section 5 : La digitalisation et l'évaluation de
la satisfaction des salariés :
Cela fait maintenant quelques années que la notion de
bien-être au travail est au coeur des préoccupations des
responsable RH. Alors naturellement, avec la digitalisation de notre
environnement de travail, des outils de mesure du bien-être au travail
fleurissent. Les start-ups qui mesurent l'engagement et la satisfaction des
collaborateurs ne manquent pas d'idées et fleurissent.
1. Speak up
Pensée par des professionnels RH et des psychologues
du travail, cette plateforme est consacrée à la mesure de la
satisfaction et de l'engagement des collaborateurs. Elle fait figure de
baromètre social et vise uniquement les sujets importants pour votre
entreprise. Les actions managériales peuvent alors se recentrer sur des
problématiques qui peuvent avoir un impact direct sur la
productivité des collaborateurs.
2. Supermood
Cette solution digitale qui a déjà
séduit des entreprises françaises comme La Poste, la SNCF ou
encore Zalando génère de courts sondages qui sont envoyés
aux salariés et aux entreprises clientes. En clair : des
résultats simplifiés pour une analyse efficace. Le manque de
reconnaissance étant un facteur majeur de désengagement des
salariés, il peut être combattu de façon ludique
grâce à la possibilité d'exprimer sa reconnaissance
à ses pairs via l'application.
3. Bloom at Work
Le logiciel Bloom At Work propose des enquêtes courtes
et fréquentes permettent aux collaborateurs de faire le point sur leur
degré de satisfaction. Grâce à des questionnaires qui
35
ne nécessitent pas plus de deux minutes envoyées
par mail, chaque collaborateur peut donner son feed-back sans même avoir
besoin de se connecter. Ensuite, les managers et DRH ont accès aux
résultats sur une plateforme qui leur est dédiée. Facile
d'analyser tout cela ensuite.
4. Wittyfit
Cette plateforme a décidé de libérer la
parole afin d'optimiser au maximum l'intelligence collective. Fonctionnant
comme une boîte à idées, chacun peut apporter son avis
anonymement et faire en sorte de rendre plus agréable chaque
journée passée au travail. Développé avec le CHU de
Clermont-Ferrand, la solution proposée permet de faire remonter le
ressenti global de l'équipe tout en par thématique. De plus, tout
cela est élaboré dans une forme pratique, accessible et
compréhensible par tous.
5. ZestMeUp
Faire naître une plateforme qui gère l'engagement
des salariés, c'était la volonté de ZestMeUp. Cette
start-up a donc créé une application web et mobile qui transforme
l'expérience employé et révolutionne la gestion de leur
engagement en entreprise. Adoptée en France mais aussi à
l'international, l'application a permis à Bouygues, LVMH ou encore EY
d'apprécier la satisfaction de leurs salariés en temps
réel. En plus de se sentir écoutés, ils sont davantage
prêts à entamer des processus d'amélioration positifs
à tous les niveaux.
Conclusion :
Tout au long de ce chapitre, nous avons abordé
l'importance de la satisfaction des collaborateurs et le rôle joué
par l'évaluation de cette satisfaction. Nous avons commencé par
aborder les approches reliées à la satisfaction et son origine.
Ensuite, nous avons mis l'accent sur les différentes méthodes de
l'évaluation de la satisfaction des collaborateurs où nous avons
choisi la méthode quantitative car en terme de nombre des collaborateurs
et les résultats que nous voulons l'obtenir nous avons trouvé que
c'était la bonne méthode adéquate. Après, nous
avons présenté les différents outils de mesure du
degré de la satisfaction des collaborateurs où notre choix a
été d'élaborer le questionnaire de satisfaction qui nous
permet de ressortir des résultats utiles à notre recherche.
Finalement, nous avons introduit la digitalisation avec l'évaluation de
la satisfaction des collaborateurs afin de voir son impact sur la mesure de
cette évaluation.
36
Chapitre 3 : La mise en place d'un système
d'évaluation de performance et de satisfaction Cas de BFC
Introduction :
Dans les deux chapitres précédents nous avons
abordé l'évaluation de la performance des collaborateurs et la
façon dont nous mesurerons cette évaluation. Ensuite, nous avons
mis l'accent sur la satisfaction des collaborateurs et son évaluation en
présentant les différentes méthodes et les
différents outils de l'évaluation de la satisfaction des
collaborateurs. Finalement, nous avons choisi la méthode de l'entretien
d'évaluation pour l'évaluation de la performance des
collaborateurs, et la grille d'évaluation comme outil de mesure de cette
évaluation. Pour l'évaluation de la satisfaction des
collaborateurs, nous avons choisi la méthode quantitative ainsi le
questionnaire comme outil de mesure.
Dans ce chapitre, nous présenterons le cabinet MGI BFC
en tant qu'entreprise d'accueil durant le déroulement de notre stage de
fin d'études et la démarche de la mise en place d'un
système d'évaluation de performance et de satisfaction des
collaborateurs ainsi les différents résultats apparus.
Section 1 : La présentation de MGI BFC
1. L'Historique de MGI BFC
Au cours de l'année 2010, deux experts comptables se
sont associé pour créer un cabinet d'expertise, Mr Amine
Abderrahmane et Mr Hamdi Kriaa ont inscrit la société au tableau
des experts comptables de Tunisie. La présence féminine est faite
par Mme Nadia Yaich qui a rejoint le cabinet en 2011 en tant
qu'expert-comptable stagiaire et dès la fin de son stage elle devenait
la troisième associée du cabinet. En 2017, le cabinet a rejoint
le réseau mondial mgi worldwide en vue d'assurer
l'accompagnement de leurs clients où ils sont et où ils comptent
se développer.
Aujourd'hui, le cabinet est composé de plusieurs
professionnels (experts comptables, consultants et comptables). Ils offrent un
éventail de services professionnels de qualité en mettant leurs
grandes compétences dans le domaine d'audit, du conseil et de la
corporate finance pour le profit de la clientèle.
2. 37
Les Valeurs de BFC :
- L'Engagement : Les associés du
cabinet s'engagent personnellement dans le pilotage des missions. Leur
signature engage leur crédibilité et leur responsabilité.
Ils s'impliquent sans réserve et privilégient un lien direct avec
les mandants.
- L'Excellence et La Disponibilité :
Ils offrent à leurs partenaires un haut niveau d'expertise
technique, fondé sur l'expérience et la compétence des
associés, le recrutement de collaborateurs de talent et la formation
continue de ses équipes. Leurs collaborateurs, par leur forte
implication, disponibilité et leur expérience, sont proches de
leurs clients et sont à l'écoute attentive de leurs besoins. Une
parfaite connaissance de leurs spécificités leurs permet
d'être proactifs.
- L'Indépendance : Les interventions
qu'ils réalisent sont conduites en toute autonomie conformément
aux règles déontologiques applicables sur le plan national et
international. Ceci permet au cabinet d'établir une forte relation de
confiance avec les clients.
- L'Innovation : Ils estiment que chaque
situation est différente et appelle, en conséquence, des
solutions adaptées. Ils mettent donc tout en oeuvre afin d'offrir
à leurs partenaires les solutions opérationnelles les plus
innovantes adaptées aux besoins de leurs clients et à leurs
environnements.
- La Flexibilité : Leur structure,
ainsi que leur modèle organisationnel sont flexibles et s'adaptent
à la taille de leurs clients et aux secteurs d'activité dans
lesquels ils exercent. Cette flexibilité leurs permet de concevoir des
solutions personnalisées adaptées aux besoins et à la
taille de nos clients.
3. Les Objectifs du cabinet :
Le but ultime est d'apporter des compétences solides et
actualisées dans tous les domaines de la gestion pour donner de
véritables outils d'aide à la décision à nos
clients. Nous voulons être au plus près de nos clients, et les
aider à transformer leurs idées en réalité en
tenant compte des enjeux qui engagent l'avenir de leur entreprise.
4. 38
La Fiche Signalétique de BFC :
Raison Sociale
|
Business & Financial Consulting
|
Branche
|
Cabinet d'expertise
|
Forme Juridique
|
SARL
|
Création
|
Février 2010
|
Capital
|
|
Adresse
|
B8.2 Golden Tower Centre Urbain Nord
|
CP - Ville - Pays
|
1080 - Tunis - Tunisie
|
Tel / Fax
|
+216 71 94 94 94 / +216 71 94 94 95
|
Site Web
|
https://www.bfc.com.tn
|
|
Matricule Fiscale
|
|
|
Tableau 13: Fiche signalétique de
BFC
5. L'Organigramme général du cabinet
:
Figure 1: Organigramme du cabinet
39
B. Section 2 : La présentation du département
ressources humaines :
Dans cette section, nous allons vous présenter les
différentes activités au sein du département ressources
humaines.
Dans le département RIT, il existe un seul responsable
qui chapeaute deux grandes activités et supervise 20 collaborateurs, la
première c'est la gestion des contrats, où il s'occupe de
l'élaboration du contrat avec le collaborateur ainsi son délai et
prévoit les plans nécessaires avant chaque échéance
du contrat. La deuxième activité, c'est la gestion de la paie
où le responsable assure le versement du salaire et le calcul des soldes
de congés.
Dans cette partie, nous présenterons la structure
globale du système d'évaluation de la performance proposé
pour l'ensemble des catégories de BFC. Il s'agit d'un système qui
intègre le maximum d'aspects liés à l'appréciation
des salariés, basé bien entendu sur une duplication des
méthodes (l'auto-évaluation et l'entretien
d'évaluation).
Le système d'appréciation proposé
s'articule sur plusieurs étapes successives, commençant par la
finalité du système, qui sera sans doute, porter un support de
décision pour les autres fonctions de la ressource humaine et des autres
fonctions et en terminant par l'apport réel au salarié en terme
de développement personnel.
Comme nous avons dit, globalement, il s'agit d'une
démarche qui repose sur :
- L'auto-évaluation
- L'appréciation par le supérieur
hiérarchique (n+1) - L'entretien
d'évaluation.
Concernant l'évaluation à 360°, nous avons
jugé que c'est plus judicieux de la prévoir dans un
deuxième temps, en attendant la maturité du système
proposé.
Section 3 : Le choix des méthodes et des
indicateurs d'évaluation de
performance :
1. Choix des méthodes :
L'évaluation des salariés doit être
systématique. Elle implique d'abord un jugement sur leur performance
ensuite, un jugement sur leur mérite. Toute évaluation doit
éviter l'arbitraire qui pourrait avoir des conséquences
néfastes comme la détérioration du climat de travail, la
démotivation ou la démission des salariés qui constituent
souvent le facteur clé du succès de l'organisation.
40
Avec une panoplie des méthodes d'évaluation de
performance, le choix de la méthode la plus adéquate est
très délicat afin d'assurer les bons résultats.
Nous avons décidé de procéder à
l'utilisation de la méthode d'évaluation de performance des
collaborateurs qui porte sur l'entretien annuel d'évaluation et pour la
mesure de la satisfaction des collaborateurs nous avons choisi la
méthode quantitative dû à la taille du cabinet et de son
fonctionnement.
2. Choix des indicateurs :
Un seul indicateur ne peut pas, lui seul, capturer toutes les
informations possibles qui sont relatives à l'atteinte des objectifs qui
sont mis par le cabinet, donc il nous faut plusieurs indicateurs. D'abord, nous
avons mis en point qu'est-ce qu'on veut évaluer, et on a
procédé à mettre les familles des indicateurs.
Commençant par le management et condition de travail car il est
très essentiel de savoir comment les salariés voient leur
condition de travail et le fonctionnement du management dans le cabinet.
Ensuite, nous avons choisi de savoir si nos collaborateurs sont satisfaits ou
non par les programmes de formation offerts et comment il apprécie leur
intégration ou bien l'intégration d'un nouveau collaborateur dans
le cabinet, en utilisant la famille des indicateurs, la formation et
l'intégration des salariés. Après, nous avons
été intéressé par savoir si la
rémunération est vue satisfaisante par les salariés ou
non, et comment ils apprécient leur rapport de contribution
rétribution en intégrant dans le questionnaire la famille des
indicateurs de la rémunération. Enfin, nous voulons savoir si nos
employés sont satisfaits de leur évolution de carrière au
sein du cabinet ou non, et comment ils voient leur avenir dans BFC, c'est pour
cela, nous avons ajouté au final des questions qui sont sous la famille
des indicateurs de l'évolution de carrière.
Nous avons pris en considération quatre grands volets pour
les mesurer :
- Management et conditions de travail.
- Formation et intégration des salariés.
- La rémunération.
- L'évolution de carrière.
41
Section 4 : Les étapes de la mise en place de
système d'évaluation de performance :
Comme chaque procédure la mise en place de ce
système nécessite des étapes bien définies qui sont
différentes d'une entreprise à une autre. Dans notre cas de BFC,
nous citons ci-dessous les principales étapes proposées pour le
système.
1- Préalable à l'évaluation
:
Pour bien commencer l'implantation de ce nouveau
système, il est essentiel de tenir en compte les collaborateurs, car
leur implication dans cette démarche est très essentielle dans la
réussite de la mise en place. Donc les supports de communication comme
les dépliantes, messageries, exposés sont nécessaires afin
de s'assurer que les collaborateurs ont bien compris les finalités et
les objectifs du système. Non seulement l'implication des
employées est nécessaire, une forte adhésion de mangement
est également importante.
Tout au long de cette étape, les collaborateurs
concernés seront informés sur tous les aspects de ce
système plus précisément sur les méthodes qui
seront utilisées et l'importance et l'intérêt qui peut
porter ce système pour eux dans leur développement.
2- Préparation à l'évaluation
:
L'établissement d'une politique d'évaluation
exige préalablement la définition des objectifs précis
qu'on veut atteindre à partir de la description des tâches
individuelles. L'évaluateur et le salarié s'entendent sur toutes
les modalités pouvant contribuer à l'efficacité du
programme d'évaluation, notamment les responsabilités
accordées aux évaluateurs et aux évalués. Dans
cette étape, il importe aussi d'identifier les critères
d'évaluation afin que l'évalué connaisse les règles
du jeu, en particulier les paramètres et indicateurs de suivi, les
situations mesurables à atteindre, les délais accordés
ainsi que les ressources allouées. Ceci n'exclut pas bien entendu, le
rôle de l'évaluateur pour orienter, assister voire même
coacher l'évalué pour atteindre ses objectifs.
3- L'évaluation :
Une fois la préparation à l'évaluation
terminée, il faut rassembler toutes les données sur le rendement
de l'évalué, son efficacité et ses performances,
décrivant à la fois ses forces et ses faiblesses. Le but est de
responsabiliser d'avantage le salarié face à son travail.
42
Dans la pratique, cette étape sera formalisée en
deux parties : la première c'est de l'auto-évaluation où
le salarié est mené à remplir le questionnaire de
satisfaction qui comporte plusieurs critères afin de pouvoir
dégager à travers les indicateurs de performances
l'appréciation de l'employé et de son environnement
général. Ce questionnaire se fait de façon anonyme. C'est
à cette étape que la digitalisation va s'apparaitre, tant compte
que le cabinet utilise le SharePoint en tant qu'un SIRH où il contient
des rubriques comme les demandes de congés, demandes de sortie, etc.
Le questionnaire s'implantera dans la rubrique RH pour
faciliter la transmission des données au supérieur
hiérarchique de chaque département. Cette étape
nécessite un travail collaboratif avec le service informatique qui est
externalisé avec un cabinet spécialisé.
Ensuite, un entretien d'évaluation sera fait. Ce dernier
nécessite une préparation aussi bien pour l'évalué
que pour l'évaluateur.
Pour l'évaluateur, il convient de :
· Préparer les appréciations dont il va faire
part à l'évalué,
· Réfléchir aux nouveaux objectifs à
fixer pour l'année prochaine.
L'évalué et l'évaluateur disposent de la
fiche d'appréciation précisant les critères
d'évaluation.
L'entretien d'évaluation se compose principalement des
phases suivantes :
· Rappel :
o Des évaluations antérieures.
o Des finalités de l'emploi occupé.
o Des critères d'évaluation fixés.
· Appréciation globale sur la manière dont la
fonction est tenue par le collaborateur :
o Atteinte des objectifs.
o Analyse des écarts.
· Analyse des évolutions actuelles et futures de la
fonction.
· Recherche de moyens plus efficaces et actions correctives
pour améliorer les résultats.
· Formation nécessaires à court terme et
à moyen et long terme.
· Dialogue sur la carrière de
l'évalué.
43
? Décisions sur un engagement commun : fixation de
nouveaux objectifs et formalisation des actions envisagées.
Dans BFC les entretiens d'évaluation sont
programmés pour le mois d'Août de chaque année. 4-
Dossier de l'évaluation :
Le dossier d'évaluation proposé sera sous forme
de plusieurs fiches comportera les rubriques suivantes :
? Fiche de l'entretien d'évaluation rempli par
l'employeur.
? Questionnaire de satisfaction rempli par l'employé.
? Décision prise par le supérieur
hiérarchique en terme de mobilité interne ou promotion et les
formations que nécessite le collaborateur.
Dans la démarche de la digitalisation, ce dossier sera
aussi implanté dans le système d'information utilisé par
le cabinet.
Section 5 : Mise en pratique de la méthodologie
:
Pour commencer l'évaluation, nous avons choisis le
questionnaire de satisfaction (Annexe 1) comme outils de la méthode
d'auto-évaluation. Il a été mis sous la forme
numérique en utilisant Google forms, et il a été
envoyé par mail aux collaborateurs pour y répondre en le
remplissant. Cette dernière comporte quatre familles d'indicateur que
nous avons auparavant choisi. Chacune de ces familles se composent des
indicateurs que nous allons les mesurer.
Les familles des indicateurs choisis sont le mangement et
condition de travail qui va nous renseigner sur la satisfaction des
collaborateurs vis-à-vis la relation hiérarchique et de
l'ambiance générale du travail. Ensuite, la formation et
l'intégration des salariés qui va nous aider à connaitre
le degré de la satisfaction des collaborateurs vis-à-vis les
formations fournis. Nous avons aussi la rémunération, c'est sur
laquelle nous nous baserons sur le degré de la satisfaction salarial des
collaborateurs. Enfin, la famille des indicateurs de l'évolution de
carrière va nous montrer la satisfaction des collaborateurs pour les
services fournis par le cabinet en terme d'évolution de
carrière.
Ces quatre familles comportent les indicateurs ci-dessous :
? Management, Condition de travail
? Taux de satisfaction de l'encadrement.
44
V' Taux de satisfaction de liberté d'échange avec
les supérieurs
hiérarchiques.
V' Taux de satisfaction de l'ambiance de travail.
V' Taux de satisfaction en matière de reconnaissance.
V' Taux d'atteintes des objectifs.
Ces indicateurs seront déterminés à travers
cette première partie du questionnaire :
Figure 2 Questions pour mesurer la satisfaction
vis-à-vis le Mangement et condition de travail
45
? Formation et intégration des salariés :
? Taux de satisfaction des formations. ? Taux des collaborateurs
formés.
Ces indicateurs seront déterminés à travers
la deuxième section du questionnaire :
Figure 3 Questions pour mesurer la satisfaction
vis-à-vis la formation et l'intégration du
personnel
? Rémunération
y' Taux de satisfaction salariale. y' Taux d'évolution des
salaires.
Ces indicateurs seront déterminés à travers
la troisième partie du questionnaire :
Figure 4 Questions pour mesurer la satisfaction
vis-à-vis la rémunération
46
47
? Evolution de carrière
? Taux des collaborateurs promus.
? Taux de satisfaction des promotions.
? Ces indicateurs seront déterminés à
travers dernière section du questionnaire :
Figure 5 Questions pour mesurer la satisfaction
vis-à-vis l'évolution de carrière
Nous avons commencé à analyser la satisfaction
globale des employés suivant chaque famille d'indicateur en envoyant le
questionnaire de satisfaction à vingt collaborateurs.
Pour faciliter l'analyse, nous avons décidé de
classer les réponses en cinq catégories « Pas du
tout d'accord », « plutôt en désaccord »,
« Sans Opinion », « Plutôt d'accord » et
« Tout à fait d'accord ».
48
Les résultats de notre enquête nous ont
aidés à constater que l'axe de la formation et de
l'intégration des salariés et l'axe de la
rémunération comporte la plupart des répondants qui ne
sont pas satisfaits. Tandis que les deux autres axes qui sont le management et
conditions de travail et l'évolution de carrière, les
répondants sont plutôt satisfaits. Nous avons remarqué
aussi le faible pourcentage de la satisfaction totale des différents
axes questionnés. Pour plus préciser, nous avons fait une analyse
sur les indicateurs de performance dans chaque famille.
? Taux de satisfaction de l'ambiance de travail
:
Pas du tout d'accord Plutôt en désaccord Sans
opinion plutôt d'accord Tout à fait d'accord
Figure 6 : Taux de satisfaction de l'ambiance de
travail
Dans ce graphique, nous avons remarqué que 35,8% des
répondants sont plutôt d'accord sur la bonne ambiance de travail
chez BFC, mais il ne faut pas négliger ceux qui sont en désaccord
qui représentent 17.6% des répondants et voir les causes de leurs
désaccords afin de maintenir une bonne ambiance de travail.
? Taux de satisfaction de liberté
d'échange avec les supérieurs hiérarchiques :
Pas du tout d'accord Plutôt en désaccord Sans
opinion plutôt d'accord Tout à fait d'accord
Figure 7 : Taux de satisfaction de liberté
d'échange avec les supérieurs hiérarchiques
49
Suivant cette analyse, nous avons remarqué que la plupart
des employés avec 49,6% n'ont pas de problème de communication
avec leur superviseur et seulement 5.5% qui ont du mal à se communiquer
avec leurs supérieures hiérarchiques.
? Taux de satisfaction de formation :
Pas du tout d'accord Plutôt en désaccord Sans
opinion plutôt d'accord Tout à fait d'accord
36
17
36
5,9
6,7
Figure 8 : Taux de satisfaction de
formation
Au niveau de la formation, nous avons notifié qu'il
existe une égalité de 36% entre les employés qui sont
plutôt en accord et ceux qui ne sont pas du tout d'accord d'où
nous avons décidé que nous devrons prochainement cerner plus les
besoins de formation et savoir quels sont les domaines les plus demandés
par les collaborateurs.
? Taux de satisfaction salarial :
Pas du tout d'accord Plutôt en désaccord Sans
opinion plutôt d'accord Tout à fait d'accord
Figure 9 : Taux de satisfaction de la
rémunération
50
En analysant ce graphe, nous avons remarqué que 46 %
des répondants sont en désaccord de leur
rémunération et surtout en le comparant avec leurs performances,
nous remarquons aussi qu'aucun employé questionné n'est en accord
total avec sa rémunération. Donc, nous avons
suggéré de rétablir la grille salariale du cabinet et la
comparer vis-à-vis le marché d'emploi.
? Taux de satisfaction des promotions :
Pas du tout d'accord Plutôt en désaccord Sans
opinion plutôt d'accord Tout à fait d'accord
Figure 10 : Taux de satisfaction des
promotions
Avec un pourcentage de 38.5% des répondants qui ne sont
pas en accord sur les possibilités d'avancement professionnel et
seulement 26.2% sont plutôt d'accord.
Après avoir dégagé ces informations de
l'évaluation de la satisfaction des collaborateurs, nous passerons
ensuite vers la deuxième partie où nous avons utilisé la
méthode de l'entretien d'évaluation ce qui ensuite va nous donner
comme output la grille d'évaluation (Annexe 2) rempli par le
supérieur hiérarchique de l'employé.
Dans la grille d'évaluation, le supérieur
hiérarchique choisit les critères d'évaluation comme la
qualité de travail, l'aptitude et le comportement au travail qui seront
notés d'une échelle d'un à quatre. Ensuite, lors de la
discussion avec l'employé il va mentionner les objectifs poursuivis et
leurs réalisations tout en évaluant ces résultats. Enfin,
il va faire l'évaluation globale du collaborateur en mettant ses points
forts et ses points à améliorer, et le programme de
développement qu'il le faut pour qu'il puisse travailler avec aisance
toute en laissant une partie pour le commentaire de l'employé.
51
L'utilité de cette grille d'évaluation est de
clarifier les attentes de l'employeur et de favoriser plus la communication
entre le gestionnaire et son collaborateur ce qui engendre par la suite
l'augmentation de l'engagement du collaborateur qui lui permet de
développer ses compétences. Aussi, la grille d'évaluation
nous permet d'assurer une saine gestion des ressources humaines et d'augmenter
la productivité et la qualité de service fourni par le
collaborateur.
Lorsque les entretiens d'évaluation finissent, et les
grilles d'évaluation sont remplies, les supérieurs
hiérarchiques se réunissent avec les autres responsables afin de
décider s'il y aura des promotions ou des augmentations salariales, et
ils analysent les points à améliorer des collaborateurs afin de
pouvoir dégager les besoins de formation et les planifier pour assurer
le bon développement du capital humain.
Ce que nous avons constaté après le remplissage
des deux grilles d'évaluation lors de l'entretien individuel que
certaines parties ne sont pas bien remplies. Par exemple, l'absence de la
partie dédiée au commentaire de l'employé. Nous avons
déduit que cette absence pourra être due à deux causes. La
première c'est que l'employé est par peur évite des faire
des commentaires lors de son entretien individuel avec son supérieur. La
deuxième c'est que l'employé est satisfait par son travail fourni
et par l'échange fait entre lui et son manager et dans ce cas nous nous
concentrons sur les autres points dont ils ont parlé lors de
l'entretien.
Aussi nous avons remarqué que le programme de
développement n'est pas mentionné et ce qui reflète la
réponse des collaborateurs lors de l'enquête de satisfaction. Dans
cette partie, nous recommandons de faire une réunion avec tous les
collaborateurs afin de dégager leurs besoins en formation. Cette
initiative va impacter le niveau d'engagement dans chaque collaborateur, qui va
refléter son productivité d'où des meilleurs
résultats qui vont augmenter automatiquement les
bénéficient du cabinet.
52
Figure 11: Une partie remplie de la fiche
d'évaluation par le supérieur hiérarchique
C. Conclusion :
Tout au long de ce chapitre, nous avons pu analyser et donner
une interprétation des données recueillies à travers notre
questionnaire sur le système d'évaluation de satisfaction des
collaborateurs. Ensuite, nous avons essayé d'évaluer la
performance des collaborateurs à travers un entretien
d'évaluation et en remplissant une grille d'évaluation lors de
cet entretien. Non seulement qu'avec la satisfaction et l'évaluation que
nous pouvons impliquer les collaborateurs à donner de leurs mieux afin
d'accroitre la performance générale du cabinet, il y a d'autres
facteurs comme la motivation, l'implication, la reconnaissance.
53
Conclusion générale
Tout au long de la préparation du projet de fin
d'études, nous avons essayé de mettre en pratique les
connaissances acquises durant mes études universitaires, et cela, pour
le but d'intégrer au sein de BFC un système d'évaluation
de performance et de satisfaction des collaborateurs.
Au cours de ce mémoire, nous avons abordé les
différentes méthodes d'évaluation et les différents
outils que nous pouvons les utiliser, mais enfin nous avons choisis deux
méthodes et deux outils qui sont sélectionnés suivant des
critères comme la taille de l'organisation, l'activité du cabinet
et la maturité du département ressources humaines. D'après
ces critères, nous avons choisi la méthode de l'entretien
d'évaluation pour mesurer l'évaluation des performances des
collaborateurs et la méthode quantitative pour savoir le degré de
satisfaction des employés tout en utilisant respectivement ces deux
outils, la grille d'évaluation et le questionnaire de satisfaction.
L'évaluation du personnel étant un acte purement
managérial, il constitue une pièce maîtresse dans la
ressource humaine. Il est donc vital pour toute entreprise de prendre avec
beaucoup de considération cet aspect car il représente quelque
peu un pilier essentiel sur lequel viennent se greffer d'autres processus RH
tels que le recrutement, la rémunération, la promotion, la
formation, le licenciement, la gestion prévisionnel des emplois et des
compétences.
Toute entreprise doit s'assurer que ses collaborateurs sont
satisfaits, en vue d'espérer pouvoir atteindre ses objectifs. Donc, nous
avons essayé d'analyser la satisfaction du personnel et leurs
performances.
Nous avons aussi pris la décision de digitaliser le
processus d'évaluation, tout en intégrant le questionnaire de
satisfaction dans le SharePoint et de mettre aussi la grille
d'évaluation après chaque entretien dans ce système.
Finalement, le système d'évaluation de
performance peut être amélioré au fur et à mesure et
suivant sa maturité pour avoir plus de résultats dans d'autres
départements.
54
Références Bibliographique
- BALICCO. C. Les méthodes
d'évaluation des Ressources Humaines. Édition d'organisation,
2002.
- BARON, C. Les Pratiques stratégiques
des Gestion des Ressources Humaines sur la performance des entreprises, 2004
- BAYAD M., et GARAND. D.J. Communication au
4° congrès international francophone de la PME, vision de
propriétaire dirigeant de PME et processus décisionnel: de
l'image à l'action. Metz 22 - 23 - 24 octobre 1998.
- BESSON, B. Maîtriser l'entretien
d'évaluation et de développement personnel. Chotard
éditeurs. Paris, 1992.
- BILL, C. Le guide des techniques
d'évaluation. Paris, Dunod, 2005
- Charles Lusthaus,
Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson et Fred Carden,
Améliorer la performance organisationnelle : Manuel
d'autoévaluation. (1999)
- Dolan, S.L., T. Saba, S.E. Jackson et R.S.
Schuler, (2002). La gestion des ressources humaines tendances, enjeux et
pratiques actuelles, Éditions du Renouveau Pédagogique Inc.
- Guigou Jacques, Retouche pour une histoire
de l'évaluation, Université Montpellier 3, 2006.
- Henri Mahé de BOISLANDELLE,
Dictionnaire de Gestion, Concepts et Outils, Edition Economica, Paris 1998.
- Waquet Philippe, L'évaluation des
salariés, Semaine Sociale Lamy, 10 juin 2003, n°1126
55
Références Webographique :
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https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-
entreprise.html
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https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1201345-les-
indicateurs-de-performance-d-une-entreprise/
-
https://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm
-
https://mesurerlecapitalhumain.wordpress.com/2016/01/13/la-liste-des-listes-des-
indicateurs-rh/
-
https://www.cig929394.fr/public/emploi/familles-indicateurs-rh
-
https://grh.ooreka.fr/comprendre/evaluation-personnel
-
https://carriere.ooreka.fr/ebibliotheque/voir/686919/modele-d-auto-evaluation
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https://www.manager-go.com/ressources-humaines/evaluation-de-la-formation.htm
-
https://www.topformation.fr/guide/articles/formation-cadres/evaluation-formation-
8869
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https://www.formation-professionnelle.fr/2010/10/18/quels-indicateurs-pour-la-
fonction-formation/
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http://tecfaetu.unige.ch/etu-maltt/oda/tchoual3/stic/ex7/satisfact.html
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http://www.elexpertise.qc.ca/sites/default/files/upload/questionnaire_satisfaction_trava
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https://www.academia.edu/9741064/LES_OUTILS_DEVALUATION_DE_LA_PER
FORMANCE_INDIVIDUELLE_LEUR_QUALITE_ET_LEUR_OBJECTIVITÉ
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https://www.caoutchouc.qc.ca/pdf/Module_08_Evaluer_performance.pdf
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https://www.idrc.ca/sites/default/files/openebooks/876-7/index.html#page_81
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https://coopervision.fr/professionnels/creer-son-cabinet/limportance-des-indicateurs-
cles-de-performance
-
https://paperjam.lu/article/news-5-grands-enjeux-de-la-digitalisation-des-rh
Annexes
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Annexe 1 : Questionnaire pour le personnel
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58
Annexe 2 : Grille d'évaluation
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