Le multiculturalisme dans les grandes entreprises

MULTICULTURALISME ET

PERFORMANCE DANS LES

GRANDES ENTREPRISES

Mémoire de recherche

Major 2019 - Manager de l'organisation des
Ressources humaines et des Relations sociales
Promotion 2019-2021
IFC Avignon

Présenté par Donna BOUILLARD

REMERCIEMENTS

Tout d'abord, je tiens à remercier l'IFC pour son accompagnement durant ces 2 années de formation qui n'ont pas été simple avec la gestion de la crise sanitaire. L'accompagnement à distance a été de qualité et nous avons pu continuer notre formation sans trop de désagrément.

Je tiens aussi à remercier tous les intervenants de ma formation, M. Chaudronnier, Mme. Violet, Mme. Dony, M. Taher, pour leur implication et leur suivi. Ils nous ont apportés beaucoup d'aides et de soutiens au cours de ces années.

Je remercie ensuite mes camarades de classe, avec qui nous avons eu des hauts et des bas, mais dans l'ensemble, nous nous sommes soutenus et nous nous sommes entraidés. Merci pour leur engagement durant ces deux années.

Je remercie également mon père. Car grâce à lui et à son incroyable détermination, je me retrouve aujourd'hui en bac+5 alors que je n'y été pas prédisposée.

Pour terminer, je remercie les personnes de mon équipe de la SNCF pour l'intérêt qu'elles me portent et pour leur soutien, et plus particulièrement ma tutrice Mme. Géraldine Garcia pour son soutien.

Je la remercie pour son extrême gentillesse et son accompagnement.

RESUME

Le but de ce mémoire est de savoir si les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises.

Le multiculturalisme est un fait de société, avec la mondialisation, il devient omniprésent. Cette étude va développer différentes hypothèses de recherche afin de développer les avantages et les problèmes qui peuvent être liés ou non aux équipes multiculturelles.

Dans la deuxième partie, nous aurons l'hypothèse qui a été sélectionné à la suite du travail de recherche, en s'appuyant sur une bibliographie et des exemples concrets. Il y aura ensuite, une conclusion et une partie recommandations pour appréhender le sujet du multiculturalisme.

SOMMAIRE

PREAMBULE 1

INTRODUCTION & PROBLEMATIQUE 2

DEVELOPPEMENT 3

BIBLIOGRAPHIE 5

HYPOTHESES DE RECHERCHE 7

HYPOTHESE 1 : Les équipes multiculturelles contribuent à la performance des

grandes entreprises. 8

HYPOTHESE 2 : Une grande entreprise peut être performante sans être

multiculturelle. 18

HYPOTHESE 3 : La mise en place du multiculturalisme ajoute, à court terme, des conséquences économiques/organisationnelles ou des contraintes aux

entreprises. 26

HYPOTHESE DE TRAVAIL 33

Méthodologie de la recherche 33

Présentation et analyse des résultats de la recherche 35

1ere partie : les resultats au questionnaire en ligne 35

2eme partie : compte-rendu des interviews 43

SYNTHESE 47

CONCLUSION 56

Retour sur le travail de recherche 56

Recommandations 59

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE 61

ANNEXES 63

Questions interviews : 63

Interview n° 1 - Marie MANIAK 64

Interview n°2 - Jean-François BOUILLARD 68

Interview n°3 - Jean-Marie CHAUDRONNIER 71

Interview n°4 - Maxime BLIN 75

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PREAMBULE

Je suis actuellement en dernière année de master des ressources humaines en alternance à la SNCF.

Avant de changer de voie pour les ressources humaines, j'ai passé 7 ans à travailler dans le milieu de l'hôtellerie-restauration. Au cours de mon expérience dans ce secteur, j'ai pu travailler avec des gens de différentes nationalités (russe, tunisienne, brésilienne, portugaise, roumaine, etc.).

Mon projet personnel est de partir travailler à l'étranger après mes études, cette problématique a donc été une évidence pour moi.

Je suis fascinée depuis toujours par l'apprentissage des autres cultures. Lors de mes collaborations avec des personnes de différentes nationalités, j'ai beaucoup appris sur leur culture et sur leur perception de la vie. Avoir une ouverture d'esprit sur le monde est pour moi primordial.

J'ai aussi eu l'exemple de mon père, qui a travaillé comme expatrié dans des entreprises internationales. Il m'a transmis son savoir sur la cohabitions avec des personnes de culture totalement différente. Particulièrement sur le respect à avoir vis-à-vis des autres.

Avec la mondialisation, je pense de plus, que c'est un sujet incontournable pour les entreprises internationales. Et que la gestion des ressources humaines à toute son importance dans cet enjeu, puisque la gestion d'équipes multiculturelles est une tâche RH à l'étranger, et parfois aussi en France, selon la taille des entreprises.

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INTRODUCTION & PROBLEMATIQUE

La mondialisation a permis à de nombreuse personne de développer une carrière internationale et de voyager à travers le monde. Les salariés des grandes entreprises se retrouvent parfois avec des équipes contenant plusieurs nationalités Le multiculturalisme est un sujet au sein des grandes entreprises, et c'est aussi un sujet de société.

J'ai choisi ce sujet car il a une importance personnelle. Ayant été confrontée au multiculturalisme en entreprise, j'ai eu connaissance des difficultés que cela pouvait engendrer et des bonnes pratiques à en tirer. Et je souhaite aussi l'approfondir encore plus dans ce mémoire de recherche, puisque c'était déjà mon sujet lors du major 1, dans le travail d'étude et de recherche.

Cette étude a pour but de répondre à la problématique suivante : les équipes multiculturelles contribuent-elles à la performance des grandes entreprises ?

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DEVELOPPEMENT

Le multiculturalisme dans les entreprises n'est pas nouveau, en revanche il est bien plus présent aujourd'hui.

Avec la mondialisation et les échanges internationaux, les grandes entreprises deviennent de plus en plus multiculturelles.

Dans cette étude, nous allons aborder le multiculturalisme dans les grandes entreprises et nous verrons ses impacts (en termes d'équipe, de management, d'ambiance, de gestion des conflits, etc.) afin de voir si cela contribue à la performance des entreprises.

Le multiculturalisme est un terme sociologique qui peut prêter à plusieurs interprétations. Dans le cadre de cette étude, les équipes multiculturelles seront considérées comme des équipes de différentes nationalités ayant des cultures différentes qui travaillent en collaboration au sein d'une entreprise.

Le choix de ce sujet à un impact professionnel et personnel. Car j'aspire à travailler dans des très grandes entreprises, à l'étranger, après mes études. Il est donc important pour moi, dans les ressources humaines, d'approfondir ce sujet et les problématiques qu'il engendre.

J'ai, par ailleurs, déjà travaillé dans une équipe multiculturelle avec des personnes de différentes nationalités (Brésilienne, Russe, Tunisienne, Roumaine). J'ai été confronté parfois, aux problèmes liés au multiculturalisme (manque d'ouverture d'esprit, incompréhension des autres cultures, etc.). Je trouve que c'est une expérience enrichissante, mais, qui ne doit pas être engagé sans conscience des conséquences que peuvent engendrer le multiculturalisme au sein d'une entreprise.

Professionnellement, je pense que c'est un sujet important auquel tous les managers d'entreprises internationales devraient être formés et préparés. Car la mondialisation et le multiculturalisme sont déjà très présents et aspirent à l'être encore plus.

Ce travail de recherche va permettre de répondre à la problématique suivante : les équipes multiculturelles contribuent-elles à la performance des grandes entreprises ?

Afin de répondre à cette problématique, j'ai étudié plusieurs ouvrages, notamment en termes de management d'équipe multiculturelle.

Concernant la structure du mémoire, la première partie concerne la bibliographie principalement utilisée pour alimenter mon sujet.

Dans une deuxième partie, nous trouverons les hypothèses de recherche qui pourrait être complémentaires ou en opposition avec mon sujet.

Puis, dans une quatrième partie, l'hypothèse de travail choisie, avec son développement et les résultats obtenus lors des recherches (questionnaire en ligne et interviews). Ensuite, une conclusion générale et personnelle, avec des recommandations sur le sujet.

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Pour finir, le mémoire se terminera par toutes les sources utilisées et les annexes.

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BIBLIOGRAPHIE

Le premier ouvrage que j'ai lu est Les équipes multiculturelles en entreprise, les comprendre, les gérer, les développer par Carine VINARD paru le 13/10/2016. Cet ouvrage, que j'avais partiellement lu lors du TER en première année, m'a paru comme une introduction aux équipes multiculturelles. L'auteure a fait plusieurs chapitres, pour déjà les définir, et ensuite les expliquer. Cet ouvrage regorge d'exemples et de cas d'entreprise très significatifs. Ils m'ont permis de pouvoir appréhender le sujet avec une bonne base solide. Cet ouvrage est un guide qui permet de comprendre ces équipes et de pouvoir les mettre en action de manière positive et efficace. Il comporte aussi, beaucoup de chiffres statistiques sur la réussite ou l'échec des équipes avec des explications pertinentes.

Il me parait être un incontournable à lire pour se préparer et mettre en place des équipes multiculturelles. Il propose des cas d'entreprise concret avec des fiches et apporte des solutions aux problèmes que l'ont peut rencontrer. L'auteure apporte aussi son analyse critique sur les situations et décisions.

Le deuxième ouvrage que j'ai lu s'intitule Manager une équipe multiculturelle, faire de la diversité une clé de la performance, par Joseph AOUN paru en octobre 2004. Cet ouvrage a fait bonne suite au précédent, car dans celui-ci, nous rentrons dans le vif du sujet pour mener les équipes à la performance.

Il donne aussi des fiches pratiques et conseils sur comment communiquer, comment accroitre la confiance et l'efficacité.

Ses exemples et fiches pratiques sont tirées d'entreprises dans plus de 40 pays et peuvent aider à surmonter des blocages ou interrogations sur le sujet.

C'est un ouvrage extrêmement intéressant. Il a un côté plus dans la pratique et moins dans la théorie comme le premier ouvrage (qui lui-même était assez complet en

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exemple), mais cet ouvrage contient presque uniquement des cas d'entreprises et des exemples.

Le troisième ouvrage est Vivre dans un monde multiculturel, Geert HOFSTEDE, paru en 1994. G. Hofstede est, pour moi, sans doute, l'une des références les plus solides concernant le sujet du multiculturalisme. Cet ouvrage est passionnant, il est principalement théorique et permet de poser les bases pour appliquer les conseils pratiques des autres ouvrages précédents.

Cet ouvrage nous aide à cerner et à comprendre les différences culturelles, car avant de pouvoir régler les problèmes en surface, il faut d'abord connaitre le fond du problème, et cet ouvrage nous permet de creuser pour déceler la source pouvant mener aux problèmes et conflits ou échecs pouvant survenir dans les équipes multiculturelles.

Le quatrième ouvrage utilisé est L'entreprise multiculturelle, Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner, paru le 15/05/2008. Cet ouvrage est également un incontournable sur le sujet du multiculturalisme par des écrivains reconnus.

Cette oeuvre démontre qu'il n'existe qu'une façon de manager les équipes multiculturelles dans le monde.

Fort de ses questionnaires et de ses études, cet ouvrage permet de déterminer le type d'environnement culturel de chaque entreprise, afin de permettre à celles-ci en capacité de s'adapter en conséquence, concernant la conduite du changement et le style de management.

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HYPOTHESES DE RECHERCHE

Dans cette partie, nous allons développer les trois différentes hypothèses de recherche afin de m'aider et m'apporter des éléments pour répondre à la problématique posée.

Nous allons donc étudier trois hypothèses. La première est que les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises. La deuxième hypothèse est qu'une grande entreprise peut-être tout à fait performante sans être multiculturelle. Et enfin, la dernière hypothèse suggère qu'une équipe multiculturelle ajoute, à court terme, des conséquences organisationnelles et/ou économiques, ainsi que des contraintes aux entreprises.

Pour ce travail de recherche, je me suis appuyé sur différents ouvrages, articles et webographies cités en annexes. Et j'ai également, ajouté des exemples avec des cas concrets d'entreprises, ou d'expériences.

Mais aussi, par certains moments, je me suis appuyé sur certains cours que j'ai pu avoir durant mon cursus scolaire.

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HYPOTHESE 1 : Les équipes multiculturelles contribuent à la performance des
grandes entreprises.

Cette première hypothèse consiste à faire le lien entre les équipes multiculturelles et la performance des grandes entreprises. Nous allons voir dans cette partie différents apports des équipes multiculturelles qui permettent de penser qu'elles sont un atout considérable pour la performance des grandes entreprises, à conditions de respecter quelques règles communes et surtout les individus.

Au cours des différentes recherches et lectures, les auteurs étudiés s'accordent sur plusieurs points qui impactent positivement la performance des entreprises en donnant différents exemples très concrets.

Dans un premier temps, avoir une/des équipe(s) multiculturelle(s) peuvent permettre une ouverture facile sur le marché international pour une entreprise nationale, car avoir des salariés connaissant les modes de consommation et les us et coutumes d'un pays qui est un marché cible va permettre de proposer un produit adéquat à la population et d'avoir une meilleure compréhension du marché visé.

En revanche, si une entreprise est déjà internationale, il parait important, voir indispensable, pour ces entreprises d'avoir des collaborateurs de la même nationalité que ses clients, afin que l'entreprise soit en mesure de comprendre et de connaitre les coutumes et cultures locales.

Dans le cas contraire, où les entreprises ne disposent pas de salariés ayant la même culture que celle de la clientèle cible, le risque est d'offenser certaines populations

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et de risquer un boycott des produits vendus, ou tout simplement de la marque de l'entreprise ou niveau local, national ou international. Certaines offenses peuvent également mener à des poursuites dans certains pays en fonction des lois de celui-ci.

J'ai notamment pu remarquer dans certaines entreprises de l'automobile, certains faux-pas. Parmi eux, certains étaient « fait exprès » dans le but de créer un boum médiatique, en revanche, pour d'autres, c'est tout simplement un manque de connaissance, qui peut parfois être très préjudiciable.

Comme, par exemple, La Toyota Fiera qui signifie pour les Portoricains « vieille femme vilaine ». Il existe beaucoup d'autres exemples dans l'industrie automobile, comme la Mazda Laputa, la Renault Koleos, etc.

Parler plusieurs langues est également un avantage lorsqu'une entreprise a des clients internationaux. Ici, la politique RH joue un rôle important, car la plupart du temps les grandes entreprises regorgent de ressources, et les managers ne le savent pas. Lors des entretiens individuels, il est important que le service RH soit au fait de toutes les compétences, notamment linguistiques des salariés afin d'être en mesure de répondre rapidement à un besoin. Par exemple, si l'entreprise signe un nouveau contrat avec une entreprise Russe, peut-être a-t-elle dans ses effectifs un collaborateur parlant déjà le Russe, ce qui pourrait éviter un recrutement externe et pourquoi pas envisager la promotion en interne.

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Performante en mode projet

Les équipes multiculturelles peuvent être très performantes en mode projet¹. Car ils vont devoir faire preuve de curiosité et de flexibilité pour travailler avec les autres. Le management joue un rôle crucial dans ces équipes², car il va devoir souder ses équipes, qui parfois sont à distances les unes des autres. L'intégration et la communication au sein de ces équipes sont très importantes, et ne doivent pas être négligées. De plus, les équipes vont ainsi tirer pleins de savoir-faire et de méthodes intéressantes en partageant avec l'équipe. Ce mode de fonctionnement, lorsque la phase d'intégration et que les communications inter salariés sont établies, permet également d'accroitre la tolérance et le respect des équipes.

Nous trouvons aussi, le fait que les équipes multiculturelles favorisent l'innovation et la création. Les salariés ne venant pas des mêmes pays, n'ont pas les mêmes coutumes, ni les mêmes savoir-faire et pas la même façon d'aborder les problèmes ; ils vont pouvoir s'enrichir mutuellement en s'apportant de nouvelles idées ou de nouvelles façons de travailler. Ce qui favorisera la création d'idée originale, et qui pourra aussi souder les liens des équipes, car les échanges entre individus vont permettre de renforcer la cohésion d'équipe.

D'une manière générale, les équipes multiculturelles favorisent la nondiscrimination dans une entreprise. Car les salariés sont plus enclins à accepter les différences entre les nationalités puisqu'ils y sont confrontés de manière

¹ Christoph Barmeyer & Ulrike Mayrhofer : « Management interculturel et processus d'intégration : une analyse de l'alliance Renault-Nissan »

² Martine Brasseur : « Les croyances sur la diversité et leurs rôles dans le management »

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quotidienne³. De plus, ils favorisent l'ouverture d'esprit des collaborateurs, car ils ne sont pas dans le jugement où dans les préjugés ; la neutralité aussi, car dans les équipes fortement multiculturelles aucune culture ne sera mise en avant par rapport à une autre, et ne sera imposer. L'empathie, l'écoute et la curiosité sont des comportements qui vont également naitre avec les équipes, car ils vont vouloir échanger, apprendre et s'enrichir. Cela apporte beaucoup à un salarié de pouvoir communiquer et découvrir d'autres horizons en termes de réflexion et d'ouverture d'esprit.

· Avoir un avantage concurrentiel

Avoir une entreprise multiculturelle permet d'avoir un avantage concurrentiel, de développer son attractivité et sa marque employeur. Car cela signifie que l'entreprise prône la diversité et ne fait pas de discrimination sur le recrutement, elle recrute des talents internationaux. Ce qui peut être un avantage, car lorsque l'entreprise cherche à dénicher des talents, pour attirer les hauts potentiels internationaux, au-delà de la rémunération, il peut être source de confiance pour un candidat d'une certaine nationalité de voir que sa nationalité est déjà présente au sein de l'entreprise.

L'apport de créativité et d'innovation qui est l'une des caractéristiques des équipes multiculturelles permet aussi à l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel par rapport à une entreprise similaire qui serait monoculturelle.

³ Anne JOYEAU & Philippe ROBERT-DEMONTROND : « Vices et vertus de la diversité ethnoculturelle »

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La RSE

La mise en place d'équipe multiculturelle contribue à la performance sociale (RSE) de l'entreprise. Aujourd'hui la RSE est reconnue comme un enjeu indispensable de la performance des entreprises, car elle contribue à améliorer et développer sa marque employeur ; augmenter la réputation de l'entreprise, mais aussi sa performance sous différents aspects :

- Aspect économique : avec un engagement RSE, une entreprise va favoriser la consommation et les investissements. Car aujourd'hui, les personnes veulent consommer de manière responsable, travailler dans une entreprise responsable ou bien investir responsable ;

- Aspect financier : car elle facilite l'accès aux capitaux ;

- Aspect social : en motivant et en fidélisant des salariés et en attirant les talents, et en montrant pourquoi pas, son engagement dans des pays en difficultés, ou en apportant tout simplement un soutien dans une action favorable à une population. Cela pourra toucher des candidats natifs d'une même nationalités, ou simplement sur l'image renvoyée.

- Aspect environnemental : car elle diminue ses consommations et réduit son empreinte carbone ou ses factures d'énergies.

La RSE est donc un enjeu important sur la marque employeur de l'entreprise et sur ses performances en termes de multiculturalisme, elle peut définir le positionnement de l'entreprise sur le marché international et toucher un public plus large.

La mise en place d'une RSE reste un des outils permettant de lutter contre la discrimination dans le domaine du travail.

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La notion de diversité est également intégrée à la norme internationale ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des organisations, ce qui représente un gage de qualité pour les entreprises en termes de positionnement concurrentiel, mais aussi d'attractivité pour les potentiels candidats et un gage de fierté pour les salariés. Ce qui pourrait nous laisser penser que des salariés fiers de leur entreprise seraient plus impliqués au sein de la structure, et certainement plus performants.

Il existe également, le label Diversité, créé par l'Etat en 2008, qui est une certification attribuée par l'AFNOR. Ce label a pour but de « reconnaître l'engagement effectif, volontaire et durable d'un organisme pour prévenir les discriminations et promouvoir la diversité dans le cadre de la gestion de ses ressources humaines (recrutement, intégration, gestion des carrières...) tout en prenant en compte son contexte d'intervention (ancrage territorial, relations fournisseurs, clients, usagers ».

Ce label, promeut des valeurs humaines fédératrices. Il contribue, aussi, et accompagne le dialogue social, favorise l'ancrage social, et révèle la diversité des clients et plus globalement de la société française.

Il encourage donc l'amélioration continue de la gestion des ressources humaines, et contribue à améliorer l'image de marque (marque employeur) de l'entreprise.

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Favoriser la création et l'innovation

Nous avons vu plus haut que selon les cultures, les individus ressentent et pensent les choses différemment. Ils ont des besoins et des envies différentes.

Si nous utilisons cette diversité au service de l'innovation et de la créativité du groupe, et si les salariés apprennent à s'écouter ; sans nul doute, les équipes multiculturelles seront les plus performantes⁴.

Nous pouvons illustrer avec un retour d'expérience comme exemple. Dans l'ouvrage de Carine VINARDI : « Les équipes multiculturelles en entreprise », nous avons le témoignage d'un manager dans une holding avec plusieurs nationalités (26% des salariés étaient américains, 61% étaient dispatchés sur tous les continents : Amérique centrale et sud, Afrique, Moyen-Orient, Europe et Asie, et seulement 13% des salariés étaient français).

Dans ce témoignage, l'auteur devait définir une organisation et inventer un système d'excellence applicable à plus d'une centaine de sites qui étaient répartis dans le monde entier. Pour ce manager, il fallait avant tout comprendre les différences culturelles. Ainsi, en prenant en compte les meilleurs pratiques relevées de chaque pays, il proposa de fixer un cadre commun, simple à comprendre, et assez large pour permettre sa mise en place opérationnelle, quel que soit le pays.

Il a également permis un système de suggestions locales, avec un système de bonnes pratiques et de feedback.

Parallèlement, il a donné une stratégie de groupe « globale » afin que les salariés agissent en collectif, avec des personnes localisées sur le terrain dans le but d'être au plus près des équipes à accompagner.

⁴ Carine VINARDI : « Les équipes multiculturelles en entreprise : les comprendre, les gérer, les développer »

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Son dernier axe, il a recruté des personnes avec une expérience solide en excellence et en management, afin de renforcer leur crédibilité, et qu'ils parlent le même langage que les équipes accompagnées.

Le résultat de son organisation fut très positif, l'entreprise a noté que 100% des sites qui ont été concernés par cette nouvelle organisation ont progressé dans leurs résultats opérationnels et dans leurs résultats de la mise en place du système d'excellence. Aussi, tous les sites ont répondu à des enquêtes de satisfaction tous les 6 mois pendant 3 ans. Le taux de réponse était supérieur à 75%, ils ont toujours été bons et ont toujours progressé. Et enfin, les clients finaux étaient très satisfaits et en phase avec système mis en place.

Dans un autre exemple, le Boston Consulting Group a réalisé en 2018 une étude portant sur le résultat des équipes multiculturelles. En effet, ils ont analysé 1700 entreprises dans huit pays, et l'étude a révélé que les équipes multiculturelles étaient plus performantes (avec un chiffre d'affaires plus élevé en moyenne de 19%) par rapport aux autres entreprises. Ces résultats s'expliquaient par la créativité et l'innovation qui découlaient de ces équipes et qui représentent un avantage concurrentiel pour l'entreprise et qui peut aussi générer une augmentation des revenus des employés.

· Résolution de problème et prise de décision

Grâce à leurs expériences diverses, les équipes multiculturelles ont la capacité d'apporter des solutions variées et complémentaires à différents problèmes qu'ils rencontrent. Selon le Harvard Business Review, ces équipes seraient en effet capables de résoudre les problèmes qu'elles rencontrent plus facilement qu'une équipe de personnes ayant des connaissances similaires.

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Perspective de carrières variées

L'un des avantages du multiculturalisme au sein d'une entreprise est qu'il peut permettre aux salariés le souhaitant de développer une carrière internationale ou tout simplement des perspectives d'évolutions variées.

Ceci est un avantage non négligeable pour la performance des entreprises. Car si les salariés ont pour souhait personnel de gravir les échelons et/ou de travailler à l'étranger, ils vont pouvoir grandir et s'épanouir au sein de l'entreprise.

On pourra donc remarquer un niveau d'ancienneté élevé dans ces entreprises-là, avec un climat social plutôt positif car le sentiment de frustration des salariés qui souhaitent mais ne peuvent pas évoluer est inexistant. Chaque salarié est à la place qu'il souhaite et ils n'envient pas le poste des autres, ils ne se mettent pas non plus de « bâtons dans les roues » puisque tout le monde à l'opportunité s'ils le souhaitent de pouvoir évoluer au sein de la structure.

Pour conclure cette hypothèse, les équipes multiculturelles peuvent être extrêmement performantes et dépasser les résultats attendus lorsqu'elles sont en harmonie. Elles se révèlent être un atout non négligeable pour les grandes entreprises et indispensables pour les entreprises internationales.

Comme nous l'avons vu, les différents points se relient entre eux et vont de pairs ensembles. Il est donc très important, pour que le multiculturalisme contribue à la performance des grandes entreprises, que ces équipes soient encadrées et ne soient pas laissées à l'abandon, car comme nous l'avons vu, le multiculturalisme

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peut avoir un apport très positif lorsqu'il suit des règles. Il sera en revanche très désastreux lorsqu'il n'y a pas de cadre établi.

Comme toutes les équipes au sein d'une entreprise, le management est primordial, il va décider de l'entente, de l'implication et de la motivation de l'ensemble des collaborateurs, qu'ils soient de différentes nationalités ou non.

Les points forts que nous avons cités dans cette partie et qui caractérisent ces équipes peuvent aussi être des points faibles, ce que nous développerons dans la deuxième hypothèse.

Personnellement, j'ai travaillé plusieurs années en hôtellerie-restauration, dans des équipes multiculturelles, et j'ai toujours trouvé fascinant comment les équipes, d'abord si différentes, arrivaient à trouver des objectifs communs. J'ai travaillé avec des personnes de nationalités brésiliennes, portugaises, italiennes, russes, tunisiennes et roumaines, et nous nous apportions mutuellement de l'enrichissement et de la complémentarité. L'avantage évident du multiculturalisme dans l'hôtellerie-restauration est la présence de différentes langues au sein de l'entreprise pour répondre aux besoins des clients, et créer une fidélisation client, par exemple, lorsque des clients russes venaient à l'hôtel, étaient surpris de pouvoir avoir un service en russe, cela crée immédiatement un sentiment de familiarité. Les clients sont donc plus à l'aise, et plus enclin à revenir à l'hôtel pour leurs prochaines vacances.

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HYPOTHESE 2 : Une grande entreprise peut être performante sans être
multiculturelle.

Dans cette hypothèse, nous allons étayer le fait qu'une entreprise peut être performante sans être multiculturelle. Il parait en effet évident que le multiculturalisme n'est pas la clé de la performance.

D'aspect, il parait beaucoup plus simple pour une grande entreprise nationale de ne pas être multiculturelle, en revanche pour une entreprise internationale, cela parait plus compliqué, et bien que le multiculturalisme ne soit pas la clé de la performance, nous avons vu dans la première hypothèse qu'il pouvait largement y contribuer. Cependant, ça ne sera pas le sujet ici, donc nous allons développer ici du monoculturalisme au sein des grandes entreprises.

Il est tout à fait possible qu'une entreprise soit riche en diversité, mais que pour autant elle n'est qu'une seule culture représentée dans la structure.

Dans un premier temps, nous allons voir et développer le fait que d'autres facteurs influent sur la performance des grandes entreprises (internationales ou non). Et nous verrons dans un deuxième temps plusieurs exemples et cas d'entreprises.

De nombreux théoriciens ont travaillés sur la thématique de la motivation et de la performance (Vroom, Herzberg, McClelland, Deci et Ryan). Il en ressort deux principaux facteurs matériels et immatériels, que nous allons développer.

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? Facteurs matériels

· La rémunération

La rémunération est, sans doute, le premier levier de la motivation. Mais, il est plus tôt un facteur à court terme.

C'est cependant le facteur premier de la motivation et de la performance des équipes, car il est à la hauteur du travail fourni et elle doit suffisante pour permettre de répondre aux besoins primaires des salariés.

· Les conditions de travail

L'environnement de travail est important pour la performance des salariés. Dans un premier temps, l'employeur a une obligation de moyen, de mettre tout en oeuvre pour que ses collaborateurs puissent effectuer le travail qui leur est demandé (en termes de matériel de conditions de travail).

De plus, les salariés sont sensibles, de plus en plus, à l'équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Ils attendent donc des horaires convenables ou modulables.

Nous avons aussi l'émergence du télétravail pendant la crise du Covid-19, qui a fait découvrir le télétravail a beaucoup de salariés, et aujourd'hui, beaucoup voient le télétravail comme un indispensable (2 à 3 jours/semaine).

Aussi, l'environnement de travail convenable en termes d'aménagement, comme des locaux propres, avec des places de parking, des réfectoires, etc.

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L'évolution de carrière

Comme nous le savons, Douglas McGregor, célèbre psychologue, économiste et professeur diplômé de Harvard, a une théorie utilisée en ressources humaines sur le comportement dans l'organisation. La théorie X et la théorie Y.

Cette théorie suppose que la population se divise en deux catégories en entreprise : la population X qui s'applique plutôt à une classe non qualifiée qui travaillent uniquement pour la satisfaction de leurs besoins physiologiques (Maslow) ; et la population Y qui semble s'appliquer à une classe instruite et qualifiée qui accepte et comprenne leur responsabilité.

Donc, selon ces théories, les salariés seront plus ou moins sensibles à l'évolution de carrière. Pour que ce soit efficace comme levier de performance, il faut que les salariés y soient sensibles. C'est là qu'intervient la fonction RH pour déceler les salariés souhaitant évoluer et ceux qui n'y aspirent pas.

· La sécurité de l'emploi

La pérennité de l'entreprise, la sécurité de l'emploi est aussi un facteur qui joue sur la performance des équipes.

Bien que ce facteur soit plus dans les attendus français, ce n'est pas un facteur international de performance des salariés.

Il sera alors possible, selon les contextes, d'insérer une clause de stabilité dans le contrat de travail, afin de garantir la sécurité de l'emploi pendant une durée déterminée.

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? Facteurs immatériels

· L'appartenance

La pyramide de Maslow décrit de manière simple les besoins humains :

Nous avons plus haut, que la population de classe X, selon D. McGregor, s'occupent uniquement de satisfaire leurs besoins physiologiques.

Ici, nous développons que l'appartenance est un facteur de performance. En effet, au sein d'une équipe, d'un groupe, ou d'une entité est une chose importante qui va influer la performance des équipes. Car sociologiquement, l'être humain recherche toujours à être accepté au sein d'un groupe, que ce soit un groupe familial, amical ou autre.

Pour créer un sentiment d'appartenance, l'entreprise peut utiliser des objectifs communs et/ou fédérer les collaborateurs sous une culture d'entreprise puissante et commune.

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L'accomplissement personnel

C'est aussi un besoin définit par Maslow, mais celui-ci apparait tout en haut. Les salariés ont besoins d'être challengé et d'accomplir des objectifs. L'accomplissement et la réussite d'objectifs contribuent à augmenter la performance des équipes.

· Responsabilité et autonomie

Il est important d'accorder une autonomie relative aux salariés en fonction de leur tâche et de leur accorder une confiance. Ce facteur va rejoindre l'accomplissement personnel car les collaborateurs ont besoins d'un minimum de responsabilité et d'autonomie pour se sentir considéré.

· La reconnaissance

La reconnaissance est un facteur très important pour la performance des équipes. Il a été prouvé par des expériences qu'à partir du moment où les salariés ont le sentiment que la direction s'intéresse à eux, ils sont plus productifs.

Elton Mayo nous l'a démontré avec l'effet Hawthorne né de ses expériences. Cette analyse sociologique vient démontrer que les salariés deviennent plus productifs dès lors que leur hiérarchie leur montre de l'intérêt.

Dans cette première partie d'hypothèse, nous avons démontré divers facteurs de performance des salariés.

Ces facteurs, qui influent sur la performance que nous avons vue, sont des facteurs généraux qui sauront rendre dans leur globalité toutes les équipes plus performantes, qu'elles soient multi ou monoculturelles. Bien que certains facteurs soient principalement pour la population française, comme nous avons pu le voir,

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certaines autres nationalités seraient moins sensibles à ces facteurs et en possèdent d'autres que nous n'avons pas.

Nous allons maintenant aborder, dans cette deuxième partie les entreprises monoculturelles.

Il est une grande entreprise en France, que tout le monde connait et qui est totalement monoculturelle : la SNCF.

La SNCF est bien une entreprise 100% française, et il s'agit d'une entreprise privée, ayant pour actionnaire majoritaire l'Etat français.

Cette entreprise compte environ 250 000 salariés, et tous les employés sont situés uniquement en France. L'entreprise a cependant, des partenariats et des filiales à l'international, mais la mobilité internationale n'est pas une pratique courante. En effet, les salariés français dans des filiales SNCF à l'étranger sont très rares, et les salariés internationaux des filiales, eux n'ont jamais l'opportunité de venir sur les sites français.

Cela n'empêche pas la SNCF, pour autant, d'être performante, innovante et de dégager un chiffre d'affaires. Evidemment, la SNCF possède aussi une dette considérable, qui dépasse même son chiffre d'affaires, mais cela est dû en parti, à l'entretien ferroviaire qui coûte très cher, et que l'entreprise est la seule à financer, avec de l'aide de l'état.

Cette entreprise a détenu pendant de nombreuses le monopole de son marché, et aujourd'hui elle en détient une grande partie. Nous pouvons donc dire que la SNCF est une grande entreprise monoculturelle qui sait être performante.

Nous avons aussi l'exemple d'Audi Allemagne qui est une grande entreprise, mais qui n'embauche également du personnel allemand. C'est également une entreprise internationale qui emploie 40 000 salariés en Allemagne.

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Très souvent, ce sont les entreprises automobiles qui sont des entreprises monoculturelles. Ils emploient beaucoup sur le sol français et ne promeut pas vraiment la mobilité internationale. D'ailleurs, nous avons pu voir, dans l'hypothèse 1, certaines « maladresses » faites par des constructeurs automobiles qui commercialisaient des véhicules nommés d'une façon qui dans certains pays ont largement offensés la population locale et menés à des boycotts.

Selon l'INSEE, le secteur de l'automobile a connu une baisse avec la crise en 2008, et depuis ils remontent petit à petit tous les ans. En France, l'industrie de l'automobile dépose le plus de brevet au monde et dépense beaucoup d'argent dans la recherche et développement.

Malgré les différentes crises, nous pouvons dire que l'industrie automobile, en France, est un secteur qui se porte plutôt bien, et qui arrive à être compétitif et performant.

On peut dire d'une manière générale, que ces entreprises savent être performantes en étant monoculturelles, malgré quelques erreurs de communication parfois, qui peuvent toutefois porter atteinte à la réputation de l'entreprise et impacter le chiffre d'affaires localement.

Pour conclure cette deuxième hypothèse, nous avons pu voir que le multiculturalisme n'est pas une solution magique pour contribuer à la performance des grandes entreprises. Il existe beaucoup d'autres facteurs qui va influencer la performance des équipes, et ces facteurs ne seront pas les mêmes selon les nationalités des individus.

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Les entreprises doivent pouvoir apporter suffisamment d'avantages et proposer un cadre de travail agréable s'ils veulent pouvoir développer leur marque employeur et contribuer à rendre leurs équipes performantes.

Nous avons aussi démontré qu'une grande entreprise peut être performante sans être multiculturelle. Cependant, lorsque l'entreprise est internationale, si elle n'est pas multiculturelle, elle peut commettre des erreurs qui pourraient lui nuire plus ou moins gravement.

Je trouve, personnellement, pour avoir travaillé à la SNCF, que c'est une entreprise qui gagnerait à devenir multiculturelle, car cela apporterait une nouvelle vision du travail, et permettrait peut-être de simplifier la structure de l'entreprise sur un style anglo-saxon, car le modèle actuel de l'entreprise représente bien le modèle français qu'a établi Geert Hofstede dans son analyse. Le modèle français promeut les distances hiérarchiques, les organigrammes, le respect, le rôle avant l'individu, l'importance du statut, etc. Ce modèle sera abordé plus en détail dans la synthèse de travail.

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HYPOTHESE 3 : La mise en place du multiculturalisme ajoute, à court terme, des
conséquences économiques/organisationnelles ou des contraintes aux

entreprises.

Pour cette dernière hypothèse, nous allons voir comment la mise en place d'une équipe multiculturelle ajoute des conséquences économiques et/ou organisationnelles, ainsi que des contraintes aux entreprises.

Il y a différentes choses à prendre en compte pour introduire le multiculturalisme au sein d'une équipe ou d'une entreprise. Au cours de mes recherches sur le sujet, j'ai pu noter différents points faibles, où en tout cas, des points à vigiler pour veiller à la bonne mise en marche d'une équipe multiculturelle. Ces points faibles peuvent être nombreux et peuvent considérablement baisser la performance de ces équipes.

· La communication

Dans les équipes multiculturelles comme dans toutes les autres équipes, la communication est un facteur important et déterminant. Lorsque ce facteur est négligé il aura un impact négatif sur les équipes en règle générale, mais peut-être encore plus dévastateur pour une équipe multiculturelle. Par exemple, j'ai pu l'étudier dans le cas de l'entreprise Air Korea⁵, une compagnie aérienne Coréenne. La population Asiatique attache beaucoup d'importance à la hiérarchie, et en règle générale, les managers sont très éloignés des équipes. Le respect occupe une place importante.

Dans cette entreprise, une analyse des conversations dans le cockpit montre que la majorité des accidents étaient connues du copilote et auraient pu être évitées. Mais

⁵ Amanda Castillo : « Ces entreprises sauvées par le multiculturalisme »

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par respect pour la hiérarchie et par peur de répercussions, les copilotes ne signalaient pas les dysfonctionnements.

Ce genre d'exemple est nombreux, c'est pourquoi il ne faut pas négliger la communication des équipes en instaurant des règles communes et en incitant les équipes multiculturelles à être dans le dialogue et communiquer librement.

Concernant la communication physique entre les équipes, il est important de veiller, au niveau des langues pratiquées. Afin que les salariés puissent communiquer entre eux, et définir une langue commune parlée entre tous (comme l'anglais par exemple). Et ainsi veiller à ce que l'ensemble des collaborateurs puissent communiquer sans que personne ne soit « exclu » du groupe car il ne pratique pas la langue parlée par ses collègues.

· La cohésion

Souder les équipes est un facteur important dans la performance des équipes multiculturelles, d'autant plus pour les équipes en mode projet.

La distance entre les collaborateurs et le manque de communication favorise les erreurs en règle générale, mais dans le cadre d'équipe multiculturelle, cela créé des scissions, des conflits dans les équipes et peut isoler les individus⁶. Car la diversité peut être mal vécue et donner lieu à des jugements où préjugés. De plus, les équipes qui manqueront d'ouverture d'esprit peuvent considérer comme un manque de respect certaines pratiques anodines pour d'autres (comme le retard, qui peut être plus ou moins bien accepté en fonction des populations).

Il est donc primordial de concilier la diversité et la cohésion d'équipe en sensibilisant les salariés sur les préjugés ou stéréotypes pouvant exister et de lever les barrières au refus de la différence.

⁶ Anne Joyau & Philippe Robert-Demontrond : « Vices et vertus de la diversité ethnoculturelle »

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La domination culturelle

Au cours des différentes lectures, j'ai découvert le concept de « domination culturelle », qui contrairement aux difficultés vues précédemment, est directement en lien avec la mise en place d'équipes multiculturelles.

La domination culturelle est le fait qu'une culture soit imposée aux individus au détriment d'une autre.

Pendant mes lectures, j'ai pu avoir un cas concret d'entreprise. Un centre d'appel sous-traitant pour la France situé au Maghreb⁷. Comme les clients de l'entreprise étaient français, on imposait aux salariés d'adopter la culture française dans leur quotidien au travail (ils devaient « désarabiser » leurs accents, et ne pas montrer de signes religieux comme le voile). Dans cette entreprise la domination culturelle était majoritairement bien vécue par les salariés, car l'entreprise offraient des avantages considérables (horaires aménagés pendant le ramadan, fête pour l'Aïd, et d'autres avantages).

Cependant, la notion de domination culturelle reste intéressante, et survient dans de nombreux ouvrages sur le multiculturalisme. Car il est important dans des équipes ou entreprises de différentes nationalités qu'aucune culture ne soit plus présente ou imposée aux autres. Le risque est de créer un vrai malaise dans les équipes, et cela peut conduire aussi à la division des collaborateurs et aux conflits.

⁷ Sara Nyobe & Jean-Michel Plane : « Quelle GRH pour des salariés en situation de domination culturelles ? »

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La gestion des conflits

Nous l'avons vu précédemment, la mise en place d'équipes multiculturelles peut engendrer des conflits. D'ailleurs, nous n'avons pas tous la même façon de gérer les conflits. Selon une étude⁸, les Occidentaux ont plutôt tendance à faire front aux problèmes rencontrés, ce qui peut provoquer de l'incompréhension pour les personnes d'autres cultures, notamment les Asiatiques, qui ont tendance à penser qu'un conflit gérer en confrontation est un manque de maturité et inutile.

En évitant une confrontation directe, les Asiatiques peuvent passer pour des irresponsables aux yeux des Occidentaux, et les Occidentaux comme ayant une attitude agressive pour les Asiatiques. Par exemple, il y a quelques années, la société Danone, actionnaire principal d'un groupe chinois Wahaha, a accusé publiquement le directeur d'avoir utilisé cent millions de dollars. Cette annonce a été pris comme un affront, et s'en est suivi d'une lutte épique avec des batailles juridiques et publiques, ce qui a mené à la dissolution du partenariat.

Dans un autre exemple, moins négatif. Un entrepreneur occidental devait fournir des bicyclettes fabriquées en Chine à un acheteur allemand. Une fois la marchandise prête à être expédiée, il s'est rendu dans son usine de fabrication, en Chine, pour effectuer un contrôle qualité, et il a découvert que les vélos faisaient du bruit. Au lieu d'exiger à son directeur d'usine de remédier au problème, il prit un vélo et est allé se balader à la campagne. A son retour, il a dit au directeur d'usine avoir cru que son vélo grinçait, mais n'a rien dit de plus.

S'il avait suivi son approche culturelle, il aurait « engueulé » le directeur d'usine et aurait exigé de tout recommencer, mais ayant connaissance des différentes approches du conflit, il n'a pas voulu faire perdre la face à son interlocuteur et

⁸ Harvard Business Review : « Comment gérer un conflit dans une équipe multiculturelle »

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qu'en guise de vengeance le directeur d'usine aurait surement envoyé les vélos tels quels. Mais ayant compris l'insinuation, le directeur d'usine a fait le nécessaire. L'acheteur allemand était finalement satisfait de sa commande.

Ce qui montre qu'en terme de management et de gestion de conflit, il faut aussi s'avoir s'adapter à son public et ne pas forcément réagir comme nous le ferions d'instinct au risque de braquer des personnes et de peut-être mettre fin à des collaborations qui auraient pu s'avérer très performantes.

· Egalité hommes/femmes

L'assemblage de culture très différentes peu parfois représenter des conflits de plusieurs ordres, comme nous l'avons vu dans le point d'avant.

Il en est un qui est assez récurrent qui est : la place des femmes dans les équipes multiculturelles. Car, en effet, la place de la femme au sein de la société dans les différents pays du monde et même dans les cultures du monde ne sont pas les mêmes. Il peut parfois être difficile pour des équipes d'être encadré par une femme, car ils ne vont accepter l'autorité venant de la femme, et cela peut engendrer beaucoup de conflits dans les équipes et dans l'entreprise.

Il est donc important de vigiler ce point. Rappelons, tout de même, que les femmes représentent, en 2020, 5% des directrices générales des entreprises. Un chiffre très bas, mais de tout même en hausse.

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Gestion administrative

Le multiculturalisme engendre, selon les pays, des difficultés supplémentaires pour l'entreprise. Car selon les pays, les conditions d'accès, et le nombre de document à fournir pour obtenir un visa est considérable.

Les Etats-Unis, notamment, ont une procédure longue et fastidieuse pour permettre à un travailleur Outre-mer de rejoindre le continent.

Les règlementations varient selon les pays, les entreprises doivent donc se renseigner et jongler avec les différentes procédures imposées par le pays dans lequel elle se situe. Ce qui demande au service RH de l'agilité et de l'actualisation permanente des lois et conditions de visa.

· Les distances hiérarchiques

En France, dans la plupart des grandes entreprises, le PDG est souvent entouré de beaucoup d'assistants, et finalement, très peu de salariés ont l'occasion de lui parler où même de le rencontrer. Mais ce n'est pas le cas dans tous les pays du monde. Notamment aux Etats-Unis, où il n'est pas rare de voir un PDG où les managers ont la possibilité d'aller le rencontrer spontanément⁹.

Ces différences culturelles entre plusieurs pays, peut-être difficile à gérer selon l'effectif de la société et la nationalité de chacun. Car en effet, un Américain pourra ne pas comprendre cette distance hiérarchique où même la trouver prétentieuse. A l'inverse, un Français, par faute d'habitude, ne saurait s'entretenir directement avec un PDG.

⁹ Geert HOFSTEDE : « vivre dans un monde multiculturel », 1994.

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Ce genre de chose qui peut paraitre anodine, n'est tout de même pas sans conséquence, car cela peut engendrer frustration et incompréhension de la part des équipes, et cela pourra jouer sur leur motivation et leur production.

Pour conclure cette hypothèse, nous pouvons constater que le souhait de mettre en place des équipes multiculturelles n'est pas une décision anodine et sans conséquence. Cela doit se faire de manière réfléchie, car cela peut entraîner des répercussions terribles. Comme nous avons pu le constater, les équipes multiculturelles parviennent à de très bons résultats, allant au-delà des équipes monoculturelles. Seulement, lorsque le multiculturalisme n'est pas réalisé de manière encadrée ou sans règles, il peut être désastreux, et les résultats peuvent être catastrophique pour les entreprises.

Comme nous l'avons vu dans cette hypothèse, il a beaucoup de paramètres à prendre en compte et qui peuvent engendrer des conséquences organisationnelles et/ou économiques à court ou moyen terme dans les entreprises.

J'ai également, connu personnellement des conflits liés au multiculturalisme. Lorsque je travaillais en hôtellerie-restauration, nous avons eu plusieurs problèmes avec certains stagiaires tunisiens qui n'acceptaient pas d'être dirigé par une femme, ce qui a été source de nombreux conflits au sein de l'entreprise.

Et le fait que certains stagiaires n'osent pas se confier à leur N+1 lors d'un souci car peur de représailles, alors que ça n'aurait pas été le cas.

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HYPOTHESE DE TRAVAIL

Après avoir étudier et analyser les différentes hypothèses avec les ouvrages des différents auteurs cités en bibliographie. J'ai décidé de retenir l'hypothèse suivante : les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises.

En effet, je souhaite démontrer que les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises, en ajoutant la composante des difficultés organisationnelles et/ou économiques qu'elles peuvent apporter.

Dans une première partie, la méthodologie de la recherche va être exposée ayant pour objectif de répondre à la problématique retenue. Dans une deuxième partie, les interviews et les résultats aux questionnaires seront analysés, ainsi qu'une bibliographie sera étudiée pour aider au développement de cette hypothèse.

Méthodologie de la recherche

Afin de démontrer la problématique retenue, plusieurs travaux ont été menés. Notamment, la réalisation de différentes interviews permettant de m'aiguiller dans ma recherche.

Des interviews ont été menées auprès de 4 professionnels : (les 3 premiers ont été menées dans le cadre du TER en Master 1, l'interview de M. BLIN a été réalisé dans le cadre du mémoire, pour apporter, en plus de mes précédentes, un autre appui).

- Marie MANIAK : Receptionist at Ibis Budget Sydney Airport, qui a travaillé en

équipe multiculturelle. L'Australie étant un pays particulièrement

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multiculturel, son analyse et son expérience m'ont été très bénéfique dans le cadre de mes recherches.

- Jean-François BOUILLARD : Commissionning site Engineer au Soudan, mais aussi en Inde pendant plusieurs mois. Ce retour d'expérience fût également riche, car très peu d'ouvrage sur le multiculturalisme aborde son aspect entre les européens et africains et/ou asiatiques, alors que les cultures sont très différentes.

- Jean-Marie CHAUDRONNIER : ancien DG qui devait gérer diverses nationalités au sein de l'entreprise, avec toutes les difficultés que cela implique.

- Maxime BLIN : anayliste quantitatif sur les marchés financiers à Barclays, qui est dans une équipe multiculturelle, et étant le seul membre français de son équipe.

Un questionnaire en ligne a également été conçu et distribué auprès de 100 personnes afin de me permettre d'affiner encore plus précisément mes recherches et mon analyse.

Les sondés ont tous travaillés en équipe multiculturelle, mais pas forcément dans les ressources humaines.

Présentation et analyse des résultats de la recherche

1ERE PARTIE : LES RESULTATS AU QUESTIONNAIRE EN LIGNE

· Structure des personnes sondés

Graphique n°1 : répartition par sexe des sondés

35%

Femmes Hommes

65%

Nous pouvons remarquer que la majorité des répondants sont des femmes, ce qui va être intéressant de pouvoir analyser dans la suite du questionnaire. Et c'est aussi une information importante qui va nous être importante quand nous aborderons la place de la femme au sein des équipes multiculturelles.

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Graphique n°2 : retour d'expérience

Nous pouvons remarquer que pour 97% des sondés, le multiculturalisme a été une expérience positive. Ce qui me permet de déduire que s'ils ont vécu une bonne expérience, il devait y avoir une bonne ambiance au sein de l'équipe. Ce qui peut me faire penser qu'une bonne ambiance développe la motivation et la performance des équipes.

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La question d'après consiste à analyser qu'elles ont été les points positifs retenus par les candidats en équipe multiculturelle :

Graphique 3 : interprétation des résultats

· Découverte d'autres cultures, tolérance, complémentarité, échanges, partage

· approches, visions différentes ; complémentarité et respect

Enrichissement

Ouverture d'esprit

Développer son réseau

Développer ses compétences

· contacts et amis internationaux

· Apprentissage de nouvelles langues, de nouvelles compétences, et de nouvelles méthodes

Les sondés s'accordent tous sur plusieurs thématiques similaires concernant les points positifs à retenir de cette expérience en équipe multiculturelle.

Comme retrouvé dans les ouvrages, mes résultats s'accordent avec ceux annoncés par les auteurs. Le multiculturalisme augmente l'enrichissement des salariés en termes de visions, de complémentarité, et de respect. Il développe aussi l'ouverture d'esprit des équipes par la découverte des cultures, le partage, et les échanges. Le développement des compétences des salariés est également ressorti, en termes d'apprentissage de nouvelles langues, nouvelles compétences ou méthodes de travail.

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Le dernier point est sans doute celui sur lequel les auteurs des ouvrages que j'ai étudiés ont le moins insisté, voir pas du tout. Et pourtant, il ressort nettement : développer son réseau professionnel et des relations internationales, ce qui peut-être très important pour trouver un autre emploi, ou permettre une mobilité internationale.

Graphique n°4 : difficultés d'intégrations des sondés

Ici, je peux constater que 67% des sondés non pas eu de difficultés d'échanges ou d'adaptation, contre 33% qui en ont eu. Ce résultat m'a surpris puisque personnellement, j'ai rencontré des difficultés d'adaptation dans les équipes multiculturelles au début seulement de mes expériences.

De plus, sachant que la majorité des répondants sont des femmes, elles n'ont a priori pas toutes rencontré de difficultés liées à leurs sexes.

Ce point peut rejoindre l'hypothèse concernant la difficulté organisationnelle qu'engendre les équipes multiculturelles aux entreprises, notamment sur les conflits. Mais dans la bonne majorité des sondés, ils n'ont pas noté de difficultés.

Graphique n°5 : les difficultés rencontrées par les sondés

· Barrière de langue, pas les mêmes méthodes de communication

· égalité salariale, la place de la femme au sein des équipes

Egalité

Communication

hommes/femmes différente

Choc culturel

Hiérarchies différentes

· Adaptation, perception, incompréhension

Management différent, distance entre les hiérarchies.

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Nous avons dans cette partie, les différents points remontant des sondés qui ont été pour eux les difficultés qu'ils ont rencontrées :

- L'égalité hommes/femmes : dans les sondés, nous avons une majorité de femme. La place de la femme au sein des équipes multiculturelles est un sujet qui est revenu. Car en effet, la place de la femme n'est pas la même dans les sociétés en fonction des pays. Sur ce point, il est important que les entreprises imposent des règles et que les managers les appliquent afin de garantir une parité et une acceptation dans les équipes.

- La communication différente : la barrière de la langue est un point qui est souvent revenu, avec au-delà juste de l'incompréhension de la langue.

- Les hiérarchies différentes : ce point est bien reconnu par les auteurs également comme étant l'un des plus problématiques, et que d'une façon, le multiculturalisme, peut aider à résoudre ce problème.

- Le choc culturel : lui aussi, très connu, qui est sans doute le point le plus normal. Selon le pays d'accueil des salariés expatriés, si la culture est vraiment différente, il faut un temps d'adaptation aux personnes, et le temps

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que leur esprit s'ouvre à la nouvelle culture, qui au début est perçue comme étrange car elle est inconnue.

Graphique n°6 : multiculturalisme et performance

Selon 93% des personnes sondées, les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises, ce qui rejoins mon hypothèse de travail.

Graphique n°7 : essentialité du multiculturalisme

Pour 96% des sondés, le multiculturalisme est essentiel lorsqu'une entreprise souhaite s'internationaliser. C'est un point que je partage avec les sondés.

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En effet, selon moi, le multiculturalisme ne sera pas forcément important où essentiel pour une entreprise nationale. Mais dès lors que celle-ci souhaite opérer à l'étranger, il me parait essentiel de développer le multiculturalisme au sein des équipes.

Car d'autant plus, que beaucoup d'entreprises ont des filiales ou sous-traitent dans des pays d'Afrique ou d'Asie, ou les cultures sont totalement opposées à celle des occidentaux. Il semble important donc d'avoir un minimum de connaissance sur la culture du pays avec lequel on souhaite travailler pour éviter les conflits, les incompréhensions, les boycotts, où autres désagréments, longuement abordé durant les hypothèses de recherche.

Graphique n°8 : les points de vigilance pour une équipe multiculturelle

· langage commun, règles communes

· culture d'entreprise, cohésion

Cadre commun

Conféderer sous
des objectifs
communs

Communication

Formation/

transparente accompagnement

· communiquer de la même manière avec tout le monde

· Former aux différences culturelles et accompagner les salariés

Selon les personnes sondées, les points à vigiler pour que les équipes multiculturelles soient performantes sont :

Isolement des équipes

Manque de
compréhension

Nécessite
plus de
temps

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- Le cadre commun : que les salariés soient régis par des règles communes, un langage commun, afin que personne ne se sente plus démunis que d'autres.

- Confédérer sous des objectifs communs : réunir les salariés par une forte culture d'entreprise, ou des objectifs de performance à réaliser les équipes, afin de souder et mettre de la cohésion dans les équipes.

- Communication transparente : selon les personnes sondées, la communication transparente est un point important, afin de ne pas « léser » certains salariés face à d'autre et maintenir un bon climat social. Car le climat social peut-être fragile dans les équipes multiculturelles.

- Formation/accompagnement : le dernier point ressorti est sur la formation. Selon les sondés, l'accompagnement et la formation des salariés est importante. Il faut que les salariés soient préparés au maximum avant d'intégrer une équipe multiculturelle, avec notamment un apprentissage de la culture rencontrée en amont. Cela évite les chocs culturels et les échecs d'expatriation des salariés.

Graphique n9 : points faibles des équipes multiculturelles

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Les personnes sondées s'accordent sur les points faibles des équipes multiculturelles. Ils en ont relevé trois principaux :

- Le manque de compréhension : dû aux différentes langues, cultures, mentalités. Ce qui peut engendrer un mauvais climat social et une mauvaise performance des équipes.

- Nécessite plus de temps : l'intégration des équipes est plus longue du fait de leur différence de vision et de façon de travailler et de s'entendre. Mais aussi, en cas de désaccord, les décisions peuvent être plus longues lors de travaux en groupe.

- L'isolement des équipes : bien vigiler l'intégration et veiller à ce que les salariés ne forment pas des clans. C'est souvent le cas lorsqu'une entreprise possède 2 cultures et que l'une est prédominante.

D'une manière générale, les résultats obtenus ont été en accord avec mes recherches et plutôt cohérentes par rapport à mon hypothèse de travail.

Les réponses au questionnaire en ligne m'ont permis de confirmer différents points :

- Les sondés retiennent dans la majorité des cas, une bonne expérience des équipes multiculturelles,

- N'ont, dans la majorité, pas eu de difficultés concernant l'intégration dans l'équipe,

- Les points forts et faibles des équipes multiculturelles corrèlent avec celles qui ressortent dans les différents ouvrages et articles dont je me suis inspiré pour mes hypothèses de recherche.

- Selon les sondés, les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises.

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Les points de vigilance sont également en corrélation avec mon expérience personnelle. Notamment sur un point, qui n'est pas ressorti en majorité, mais dont quelques personnes sondées ont fait mention : la place de la femme dans les équipes multiculturelles.

Car, en effet, lorsque j'ai travaillé en équipe multiculturelle, nous avions des femmes managers qui n'étaient pas toujours respectées et prises au sérieux car dans les équipes nous avions des personnes qui n'acceptaient pas d'être dirigé par une femme.

Ce point est important, car la femme n'a effectivement pas la même place selon les pays du monde, et l'acceptation de cette norme peut être périlleuse et longue. Cependant, les salariés récalcitrants l'ont accepté au bout de quelques mois dans l'entreprise, car le manager N+2, avait expliqué que dans les pays Européens, cela se passait comme ça et que s'ils aspiraient à travailler à l'international, ils seraient obligés de l'accepter, ou à défaut, de poursuivre leur expérience dans un pays similaire à leurs cultures.

Pour conclure cette partie, les résultats obtenus sont donc plutôt en faveur de l'hypothèse de travail retenue, à savoir, les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises.

2EME PARTIE : COMPTE-RENDU DES INTERVIEWS

Quatre interviews ont été menées pour m'aider à répondre à ma problématique. Les interviewés sont des personnes à différentes fonctions (salariés, PDG, cadre), dans différents secteurs d'activités (banque, industrie, hôtellerie).

Ces interviews m'ont permis d'avoir un échange avec différentes personnes et d'avoir leur retour d'expérience sur les équipes multiculturelles.

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Les interviewés m'ont prodigué des conseils, pour aider à la mise en en place de ces équipes. Ils m'ont également donné, selon eux, les points à vigiler.

Dans l'ensemble, les interviewés ont eu plus de mal avec ce qu'on appelle le « choc culturel », car certaines coutumes étrangères peuvent choquer un occidental au départ. Cependant, ils insistent sur le fait que travailler à l'étranger « force » la tolérance, puisque selon eux, lorsqu'on va travailler dans un pays étranger, on doit respecter les coutumes du pays et ne pas chercher à imposer les cultures occidentales.

La place de la femme est un point qui est ressorti dans la moitié des interviews. Puisque deux interviewés ont travaillé dans des pays d'Afriques ou avec des personnes qui y sont originaires, et dans ce continent, la place de la femme dans la société n'est pas la même qu'en Occident. Parfois, les clients africains refusent de travailler avec une femme, ce qui rend la collaboration parfois difficile.

Cependant, l'échange avec les interviewés ont confirmés que cela tend à changer. Car, actuellement, les pays d'Afriques sont « en force » grâce à leurs réserves de pétrole, ils peuvent donc se permettre de « choisir » leur client et d'avoir des exigences comme celle-ci. Mais, comme les réserves de pétrole seront, dans quelques années, surement épuisées, ils ne seront plus aussi prisés qu'aujourd'hui, et devront, par conséquent, être plus ouvert quant à la culture occidentale. Et, c'est déjà le cas, notamment dans l'hôtellerie, ou des pays comme le Maroc, la Tunisie et la Turquie, ont déjà des femmes à des postes de direction.

Grâce à leurs expériences en équipe multiculturelle, et en découvrant les cultures locales. Les interviewés se sont aussi rendu compte de « la chance » qu'ils avaient à être né dans un pays riche. Ils ont également pu découvrir les systèmes de santé, et leur coût, mais aussi les disparités extrêmement fortes qui existent dans certains

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pays. D'une certaine manière, avec toutes ces découvertes, lors de leur retour en France, ils étaient d'autant plus fiers d'être français, et sont devenus plus patriotes.

Les interviewés retiennent une très bonne expérience dans l'ensemble. Puisqu'ils ont découvert énormément de choses, cela a permis de leur apporter un enrichissement personnel incroyable. Ils sont tous d'accord de dire qu'ils sont différents après une expérience multiculturelle. Leur vision du monde change, ils ont plus ouvert, tolérants et surtout plus conscients d'être nés dans un pays riche et sécurisé.

Ils retiennent peu ou pas de points négatifs de leurs expériences, si ce n'est le choc culturel parfois, mais qui s'efface avec le temps. Le point qui revient le plus dans les interviews, est la difficulté de communication. Car, tous les interviewés ont échangés en anglais, et parfois leur maitrise de la langue n'est au début pas optimal, ou bien difficulté à comprendre les différents accents.

Mais ce point aussi dure seulement un temps, et les interviewés se sont vite habitués aux différents accents et ou vocabulaire de langage, parfois typique du pays d'accueil (par exemple l'Australie, les australiens parlent anglais, mais ils ont quelques mots de vocabulaire qui sont spécifique et uniquement utilisés en australien).

Les différentes personnes interviewées pensent aussi que les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises. Pour eux, le multiculturalisme est essentiel pour les entreprises internationales. A l'inverse, il ne le sera peut-être pas pour une entreprise française ne souhaitant pas s'internationaliser.

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Concernant les points de vigilances pour ces équipes, ils retiennent de fixer un cadre commun, surtout dans le cas ou une équipe contient différentes nationalités, afin de veiller au maximum au respect des différentes croyances et jauger les règles selon un niveau acceptable de chacun.

Aussi, l'intégration dans ces équipes est un point à vigiler, car il doit être fait respectueusement et bienveillamment. Car l'acceptation des autres n'est pas chose facile au départ, donc il faut un peu « forcer » la chose dès le départ, en incitant les salariés à échanger entre eux (lors d'un afterwork par exemple) afin qu'ils puissent apprendre à se connaitre, et ainsi, lever les barrières que chacun se met à la découverte et l'acceptation d'autrui.

Il est également important selon eux, de mettre la bonne personne à la bonne place, par exemple certains postes vont nécessiter plus d'ouverture d'esprit que d'autre, et de s'assurer que les salariés qui seront des managers, disposent de suffisamment d'ouverture d'esprit pour ne pas se braquer face à certaines coutumes et ne pas chercher à imposer sa culture, même si on pense qu'elle est mieux.

Le multiculturalisme doit être fait à des fins bienveillantes et encadré. Il ne doit pas être mis en place dans le but uniquement d'avoir des salariés bilingues ou trilingues, en attendant de la performance de leur part, sans veiller à l'équilibre et au à l'épanouissement des collaborateurs au sein de l'équipe.

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SYNTHESE

L'hypothèse retenue est la suivante : les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises.

Pour démontrer cette hypothèse, je me suis appuyé sur une bibliographie étayée, de différentes interviews et d'un questionnaire en ligne.

Nous avons déjà pu constater au fil du mémoire, que bon nombre d'argument ont été avancés pour confirmer l'hypothèse de travail. Cependant, je souhaite quand même souligner que même si les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises, elles ajoutent tout de même, parfois, des difficultés organisationnelles et économiques à court ou moyen terme pour les entreprises.

Nous avons vu que les équipes multiculturelles pouvaient être extrêmement performantes et dépasser les chiffres de performance d'une équipe monoculturelle. A l'inverse, lorsqu'elle est mal gérée, les résultats obtenus peuvent être catastrophiques.

J'aimerais donc, aborder le sujet, des différences culturelles qui peuvent mener les équipes à l'échec lorsqu'elles ne sont pas prises en compte.

Pour comprendre les différences culturelles entre les différents pays, et s'en servir comme une force afin d'être préparé à la gestion des équipes multiculturelles, nous pouvons nous appuyer sur le schéma suivant, qui représente l'Iceberg de la diversité culturelle, avec sa partie visible et invisible.

Orientation
long terme vs
court terme

Plaisir ou retenue

Dimensions
culturelles
d'Hosftede

Masculinité vs féminité

Indice de
distance
hiérarchique

Individualisme

vs

collectivisme

Contrôle de l'incertitude

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Diversité : opportunité ou difficulté ? - Labor Agora

Nous pouvons aussi, nous appuyer sur le modèle établi par Geert Hofstede qui définit les dimensions culturelles :

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Le modèle définit par Hofstede est très intéressant à utiliser en gestion des ressources humaines, car il sert d'outil pour comparer les différences culturelles entre les pays selon des critères définit.

Il existe sur son site internet (Compare countries - Hofstede Insights ( hofstede-insights.com)) un outil qui nous permet de calculer approximativement les différences culturelles entre deux pays sélectionnés.

Les critères définit par Hofstede sont les suivants :

- Indice de distance hiérarchique : cette dimension permet de définir l'indice de distance que les salariés attendent et acceptent. Au plus cet indice est faible, au plus la distance entre la hiérarchique et les salariés est réduite. Comme nous pouvons le voir dans la carte ci-dessous.

Par exemple, dans les pays scandinaves, ou anglo-saxons, le patron est souvent considéré comme un membre de l'équipe parmi d'autres. Alors que dans les pays à distance élevée comme la France (69), la Chine (80) ou encore la Russie (93), il y aura différents échelons hiérarchiques.

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- Contrôle de l'incertitude (évitement de l'incertitude littéralement) : cet indice va déterminer si les individus sont tolérants vis-à-vis de l'incertitude ou l'ambiguïté. Comme représenté dans le schéma ci-dessous :

Par exemple, dans les pays anglo-saxons ou l'Inde, les individus seront plus à l'aise avec les imprévus. Cette donnée se rejoins avec celle d'avant, la distance hiérarchique. En général, les pays à forte distance hiérarchique combattent l'incertitude, et mettre des stratégies en oeuvre pour le réduire.

- Individualisme vs collectivisme : cet aspect concerne les liens entre les membres d'un groupe et les individus. Lorsqu'ils sont faibles, on parlera d'individualisme, et lorsqu'ils sont forts, on parlera de communautarisme. Comme représenté dans le schéma ci-dessous :

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Dans cet indice-là, les pays anglo-saxons, notamment les Etats-Unis ont le taux le plus élevé au monde, les individus s'occupent d'eux-mêmes et de leurs familles, la solidarité collective n'est pas au coeur du sujet.

- Masculinité vs féminité : à l'inverse du Yin (féminin) et du Yang (masculin) dans la culture Chinoise, Hofstede introduit ici cette valeur en tant que dimension de culture sociétale.

Le masculin comporte les objectifs de rémunération (gagner plus), de reconnaissance (travail et compétences reconnues), d'avancement (gravir l'échelle sociale) et de défi (travail stimulant et épanouissement personnel). Le féminin concerne la hiérarchie (relations de travail), la collaboration (travail en harmonie), le cadre de vie (lieu d'habitation agréable) et la sécurité de l'emploi.

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On trouvera, dans les pays à masculinité élevée le Japon, la Chine, l'Allemagne, la Grande-Bretagne, les USA, l'Irlande, etc.

Et dans les pays à féminité élevée la France, le Canada, les pays scandinaves, la Grèce, l'Espagne, le Portugal, etc.

- Orientation court terme vs long terme : ici on définit les rapports d'une société avec les défis présents et futurs. Dans les sociétés à court terme, les traditions et normes sont au premier plan, et dans un contexte professionnel, elles sont normatives.

Alors que dans les pays orienté long terme, on a une approche plus pragmatique, dans les entreprises on regarde les profits et la part de marché sur le long terme

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Dans les pays avec une orientation long terme nous retrouvons le Japon, la Chine, la Russie. Et dans ceux ayant une orientation court terme les pays du Moyen-Orient.

- Plaisir ou retenue : ici on parle de la façon dont la société permet relativement librement la satisfaction liée au plaisir et à la joie.

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C'est notamment sur ce point que les salariés peuvent rencontrer un « choc culturel » en milieu professionnel. Car un salarié anglo-saxon aura pour coutume de rigoler, d'installer une bonne ambiance au travail, ou de partager des moments conviviaux avec ses collègues de travail, alors qu'un salarié Chinois, Russe, pourra considérer cela comme de la légèreté et du manque de professionnalisme.

Le modèle d'Hofstede est très utile pour comprendre et anticiper les différences culturelles. Il est selon moi, l'un des modèles incontournables aussi bien en termes de gestion des ressources humaines que de management.

Pour en revenir à la problématique et grâce à toutes ces recherches et études, nous pouvons affirmer que les équipes contribuent à la performance des grandes entreprises. Je pense également, qu'elles peuvent y contribuer même si l'entreprise n'est pas internationale, car durant l'étude, des arguments ont été avancés pour démontrer les avantages des équipes multiculturelles.

Il apparait évidement, aussi, que les équipes multiculturelles peuvent apporter des difficultés organisationnelles aux entreprises, car lorsque les équipes sont mal gérées ou non objectivées, elles peuvent apporter un mauvais climat social et beaucoup de lenteur dans la prise de décision.

Les interviews menés m'ont également permis de confirmer mon hypothèse avec ces différents échanges que j'ai pu avoir.

Les personnes interviewées m'ont apporté de la matière et des exemples de cas ou les équipes multiculturelles étaient bénéfiques, notamment, permettre à l'entreprise d'avoir une activité 24h/24 avec des équipes délocalisées dans le monde qui permettent d'assurer une continuité de service, avec les différents fuseaux horaires.

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J'ai pu aussi découvrir les chocs cultures auxquels les personnes ont été confrontées, qui parfois, selon les cultures et coutumes peuvent être difficiles à surmonter.

Néanmoins, les interviewés retiennent une bonne expérience des équipes multiculturelles qui ont permis de les enrichir et de contribuer à leur ouverture d'esprit.

Après tout ce travail de recherche et d'analyse, je pense pouvoir affirmer que les équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises. Et même au-delà, que le multiculturalisme, en dehors de la performance, a beaucoup a apporter aux entreprises en termes d'enrichissement, de partage, de découverte et de développement des compétences des collaborateurs.

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CONCLUSION

Retour sur le travail de recherche

Le multiculturalisme est un sujet passionnant et selon moi, un sujet d'avenir. De plus, il a une importance personnelle car je souhaite travailler à l'étranger après mes études, et la gestion de salariés et le recrutement d'équipes multiculturelles est une tâche des RH à l'international, ce sujet a donc un enjeu pour moi. Et je pense pour utiliser mes recherches pour mon avenir professionnel, je serai, sans doute, assez préparé pour la gestion des équipes multiculturelles en connaissant leurs points forts et les points de vigilance à avoir en mémoire afin d'être préparé pour établir un plan d'action concret.

Ce travail de recherche fut également très intéressant à faire. J'ai pu interviewé plusieurs professionnels représentant tous les collèges (salariés, cadre, dirigeant), et ayant travaillé en équipe multiculturelle. Leurs témoignages très riches, m'a beaucoup apporté et m'a permis de comprendre et de relever des avantages ou des points faibles que je n'avais pas soulevé. Ces moments d'interviews ont été très intéressants, car j'ai eu un échange sincère avec les interviewés, rempli d'émotions, car ils m'ont raconté leur retour d'expérience, donc il y a eu des rires, du choc, de la tristesse aussi dans certains récits, et même de la colère parfois ou une forme de sentiment de révolte. Notamment lorsque le sujet de la femme est abordé au sein des équipes internationales.

Ce sujet est source d'enrichissement personnel pour moi, j'ai appris beaucoup de chose, cela m'a permis d'avoir une vision plus large et une vision d'ensemble. Juste le fait de travailler sur ce sujet à contribuer à élargir encore plus mon esprit et me

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motive pour aller découvrir tous ces sujets dans le monde de l'entreprise internationale.

Je me sens plus en confiance concernant le sujet du multiculturalisme. Et étant donné que je souhaite travailler à l'étranger, je me sens plus en confiance pour traiter ces sujets-là, et faire face aux difficultés que cela peut engendrer. J'ai étudié suffisamment d'ouvrages et vu assez d'exemples d'entreprises afin de pouvoir être confronté à toutes ces problématiques-là en entreprise.

Je pense que les entreprises ont beaucoup à gagner en développant le multiculturalisme. Cela leur apporte une nouvelle vision, de nouveaux savoir-faire, une approche différente.

Mais aussi, développer le multiculturalisme au sein des entreprises, permet aussi, d'aider et de contribuer à rendre les salariés plus tolérants. Etant donné, qu'ils sont confrontés à différentes cultures, ils peuvent être réfractaires, mais en général, dans la majorité des cas, le temps apporte l'acceptation de la différence et de l'inconnu. Donc, au-delà de l'aspect sociétal, je trouve qu'il est important que les salariés se retrouvent en situation multiculturelle, déjà pour qu'ils apprennent la façon de faire et de voir les choses d'un autre pays, ce qui peut les mener à ce questionner sur leurs propres choix et leurs façons de penser. Mais aussi, cela permet de les rendre plus respectueux et tolérants des différences qu'il peut exister dans le monde.

Au-delà des très grandes entreprises, le multiculturalisme peut être aussi bénéfique pour les entreprises de tailles moyennes ou petites. Notamment si celles-ci aspirent à se développer.

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Il me parait également évident, que le multiculturalisme ne doit pas être introduit uniquement dans le but d'augmenter la performance financière de l'entreprise, auquel cas, je ne pourrais présumer de leurs réelles efficacités.

Car comme expliqué dans les précédentes hypothèses, le multiculturalisme n'est pas le secret de la performance. Et il faut également prendre en compte le fait que la mise en place d'équipes multiculturelles peut apporter des conséquences pour l'entreprise, qu'il faut savoir anticiper et gérer.

Concernant le questionnaire en ligne, cela n'a pas été simple pour obtenir suffisamment de réponses. Car mon sujet étant assez précis, il a fallu trouver des personnes ayant travaillés en équipe multiculturelle. Mais, heureusement, j'ai rejoint des groupes spécialisés RH sur LinkedIn, où j'ai pu diffuser mon questionnaire et obtenir assez de réponses pour nourrir mon sujet. Mais également sur des groupes multinationaux sur les réseaux professionnels.

Et enfin pour les interviews, mon entourage proche a travaillé pour la plupart en équipe multiculturelle, il n'a donc pas été difficile pour trouver des personnes à interviewés dans le cadre de mon travail de recherche.

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Recommandations

Au niveau des recommandations que je pourrais apporter, je dirais que pour mener à bien un projet de multiculturalisme, il faut de la bienveillance et de la tolérance. Il ne faut pas introduire le multiculturalisme en entreprise sans encadrement et espérer avoir de bons résultats. Le management occupe une place très importante dans la gestion des équipes multiculturelles.

J'attire aussi en recommandation l'attention sur la place des femmes au sein des équipes. Ce sujet pourrait surement faire l'objet d'un travail de recherche à part entière. Néanmoins, il est important de prendre ce point en compte, car il peut être source de conflit.

Le management a également son importance dans la gestion des équipes multiculturelles. Le manager doit s'assurer que les échanges se font dans le respect et que personne ne soit mis de côté, comme dans une équipe monoculturelle. Mais peut être avec un peu plus d'attention sur les équipes multiculturelles, surtout, lorsque celles-ci sont décentralisées.

Fixer un cadre commun aux équipes, ce point est revenu souvent dans les lectures, interviews et questionnaire. Je pense effectivement que pour fédérer des personnes de cultures différentes, il est important de fixer des règles communes afin que personne ne se sente offensé et limiter les incompréhensions.

Je trouve aussi, qu'il peut être intéressant de former les salariés en amont, ou du moins, lorsqu'ils doivent aller dans un pays, culturellement très différent, les préparer à la culture du pays d'accueil pour ainsi éviter les retours prématurés, la baisse de motivation, et de performance. De plus, une action de formation

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engendrera forcément une hausse de motivation des salariés, car ils se sentiront reconnus et impliqués dans la réussite des projets de l'entreprise.

Le modèle d'Hofstede, comme expliqué dans la synthèse, est, je pense, un outil incontournable pour la gestion d'équipes multiculturelles, puisqu'il permet d'analyser les différences entre différents pays et les expliquent. Cela est un bon moyen afin de comprendre les différences et surtout de pouvoir mettre en place un cadre commun qui conviendrait à tout le monde, et veiller ainsi au maintient du bon climat social dans l'entreprise.

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BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

1) L'ethnicité, un levier d'action pertinent du management interculturel des ressources

humaines ? par Suzanne Marie Apitsa & Abdelmajid Amine
< https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2014-4-page-13.htm>

2) Manager une équipe multiculturelle, faire de la diversité une clé de la performance, par Joseph AOUN

3) Vices et vertus de la diversité ethnoculturelle par Anne JOYEAU & Philippe ROBERT-DEMONTROND < https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2006-4-page-115.htm>

4) Les équipes multiculturelles en entreprise, les comprendre, les gérer, les développer par Carine VINARDI

5) Quelle GRH pour des salariés en situation de domination culturelle ? par Sara NYOBE & Jean-Michel PLANE < https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2015-4-page-99.htm>

6) Management interculturel et processus d'intégration : une analyse de l'alliance

Renault-Nissan par Christoph Barmeyer & Ulrike Mayrhofer
< https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-2-page-109.htm>

7) Distance culturelle, perception du multiculturalisme et préjugés envers les immigrés en France, par Yara Mahfud, Constantina Badea, Serge Guimond, Nolwenn Anier & Andreea Ernst-Vintila < https://www.cairn.info/revue-l-annee-psychologique1-2016-2-page-203.htm>

8) La culture d'entreprise permet-elle de surmonter des différences interculturelles ? par Héléna Karjalainen < https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-5-page-33.htm>

9) Multiculturalisme, interculturalisme, antiracisme : le traitement de l'altérité par Micheline LABELLE < https://journals.openedition.org/remi/7255>

10) Les croyances sur la diversité et leurs rôles dans le management par Martine Brasseur < https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2012-5-page-71.htm>

11) NE ME PARLEZ PLUS DU MULTICULTURALISME ! Des propriétés du multiculturalisme et de la minorité arabo-palestinienne en Israël, par Michael Mousa Karayanni < https://www.cairn.info/revue-diogene-2006-3-page-38.htm>

12) Ces entreprises sauvées par le multiculturalisme par Amanda CASTILLO < https://www.letemps.ch/economie/entreprises-sauvees-multiculturalisme>

13)

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Management interculturel : pourquoi est-il bon d'avoir une équipe diversifiée ? par Yann Schimmer <Management interculturel : pourquoi est-il bon d'avoir une équipe diversifiée ? ( 1min30.com)>

14) Vers une approche multiculturelle de la RSE par Benjamin Pastorelli <Vers une approche multiculturelle de la RSE - LaborAgora>

15) Comment gérer un conflit dans une équipe multiculturelles de l'Harvard Business Review <Comment gérer un conflit dans une équipe multiculturelle - Page 2 of 2 - HBR ( hbrfrance.fr)>

16) Les avantages de bâtir des équipes diversifiées, Randstad Canada <Les Avantages De Bâtir Des Équipes Diversifiées. | Randstad Canada>

17) Vivre dans un monde multiculturel, Geert HOFSTEDE, 1994.

18) L'entreprise multiculturelle, Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner, 2008.

19) Cours psychosociologie des organisations de Sonia Ami-Mace, Major RH 2019.

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ANNEXES

Questions interviews :

· Questions :

1 - Quelle était la nationalité des salariés que vous avez managés/ ou avec lesquels vous avez travaillé ?

2 - Qu'avez-vous retenu de cette expérience ?

3 - Avez-vous rencontrez des difficultés lors de vos échanges ou collaborations ? Si oui, lesquelles ? Si non, pourquoi selon vous ?

4 - Connaissiez-vous la politique en termes de management multiculturelle au sein de l'entreprise ? Si oui, pouvez-vous l'expliquer ?

5 - Selon vous, quelles sont les forces et les faiblesses d'une équipe multiculturelle pour les grandes entreprises ? Pourquoi ?

6 - Selon vous, le multiculturalisme est-il essentiel pour les grandes entreprises ? Pourquoi ?

7 - Au cours de vos expériences, comment avez-vous gérer la culture des autres personnes qui vous entouraient ? Les avez-vous comprises ? Et comment avez-vous coïncider votre culture et celle des autres ?

8 - Quels sont selon vous, les points de vigilance à prendre en compte pour la bonne efficacité d'une équipe multiculturelle ?

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Interview n° 1 - Marie MANIAK

L'interviewé

Ma première interview a été réalisée avec Marie Maniak. Elle a travaillé un an comme réceptionniste au sein de l'hôtel Ibis Budget Sydney Airport. Elle a travaillé avec des salariés de différentes nationalités (australienne, népalaise, asiatique et indienne). Elle occupe aujourd'hui un poste de manager au sein du groupe Accor en France.

Synthèse de l'interview

Cette expérience fut extrêmement enrichissante pour l'interviewé. Elle lui a permis de découvrir des cultures fondamentalement différentes de la sienne (occidentale). Elle a noué des liens d'amitiés avec certains de ses collègues, et a été à certains moments, touchée par les confessions de ses collègues qui lui ont fait prendre conscience de la « chance » qu'elle avait d'être née dans un pays riche. Elle était venue en Australie pour découvrir le monde et s'enrichir personnellement, alors que d'autres étrangers venaient principalement pour fuir une situation (lié à la pauvreté, à la famille, etc.).

Le droit des femmes est ressorti dans l'interview, car bien que l'Australie ne soit pas remise en cause, les cultures de certains employés étaient très différentes. Elle a mentionné le cas d'une de ses collègues népalaises, mariée par ses parents et dont le mari décidait tous les attraits de sa vie (son travail, ses amis...). Cependant, le fait d'être une femme, n'était pas du tout un frein à son intégration en Australie, au contraire être une femme Française la rendait plutôt attrayante et attisait la curiosité de ses collègues.

En ce qui concerne l'intégration, au début elle se sentait un peu mise à l'écart de son équipe, car elle ne maitrisait pas totalement l'anglais. Néanmoins, ce même point a permis de les rapprocher, car en essayant de parler, elle faisait beaucoup de fautes de syntaxes et avait un mauvais accent, ce qui faisait beaucoup rire ses collègues.

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Certains de ses collègues parlaient dans leur langue maternelle, ce à quoi elle demanda amicalement que seul l'anglais soit parlé en présence de plusieurs nationalités, ce qui fut facilement accepté par le groupe.

L'entreprise comptait beaucoup d'étrangers et très peu de natifs. Le directeur de l'hôtel était australien, son subordonné était asiatique et le manager direct était indien.

Selon l'interviewé, le multiculturalisme de l'entreprise est dû au secteur d'activité, car les étrangers accepteraient plus facilement le travail « souple » (horaires décalés, travail le week-end, etc.).

En ce qui concerne les forces de l'équipe multiculturelle, l'interviewé a cité de nombreux points :

· La mixité des cultures permet de faire découvrir aux autres de nouvelles cultures, cela renforce la cohésion d'équipe et facilite la tolérance envers les autres coutumes. Avec comme point de vigilance de bien veiller à ce que les équipes « se mélangent » et ne se cloisonnent pas dans des groupes en fonction de leurs nationalités.

· La mixité permet à une entreprise qui reçoit une cliente internationale de faciliter la communication avec chaque client dans différentes langues.

· Cela permet une complémentarité du travail car chaque personne apporte sa culture personnelle et une approche différente, ce qui enrichi le travail. Pour les faiblesses, elle mentionne deux points :

· Certains secteurs embauchent du personnel étranger dans le but de baisser le coût de la masse salariale, ce qui peut entrainer un travail mal réalisé et donc une insatisfaction clientèle.

· Il peut y avoir certaines « barrières » qui vont également baisser la satisfaction client, elle nous donne deux exemples :

? Dans son cas, elle a été confrontée à la barrière de la langue, ce qui parfois la amené à mal gérer les litiges clients par son manque de vocabulaire, ce qui a été perçu comme un manque de professionnalisme,

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? Un autre exemple d'un de ses collègues népalais, lorsqu'un client

s'était plaint de ne pas avoir de coton tige dans sa chambre. Le salarié n'a pas su comprendre son mécontentement qui pour lui était totalement futile, car pour lui, il avait déjà la chance de pouvoir s'offrir un séjour dans un hôtel.

Pour l'interviewé, il n'est pas essentiel pour une grande entreprise d'avoir des équipes multiculturelles, elles peuvent cependant apporter beaucoup à celles qui décident de les mettre en place. Au-delà de la performance économique, cela apporte une ouverture d'esprit sur le monde, un regard différent, permet d'améliorer la cohésion d'équipe, mais également permet d'apporter des savoir-faire dans une entreprise. Comme dans son exemple, la France est réputée pour sa gastronomie et son luxe, par conséquent, les métiers de l'hôtellerie sont recherchés à l'étranger pour apporter le savoir-faire français et le prestige.

Les points de vigilances à prendre en compte pour la bonne efficacité de l'équipe multiculturelle sont, pour elle :

· De veiller à ce que tous les salariés soient traité de la même façon (ne pas faire de différence entre les différentes nationalités),

· Faire attention au racisme ou au communautarisme, il ne faut pas laisser les salariés s'enfermer dans des groupes de mêmes nationalités,

· Être d'autant plus vigilant concernant la bonne intégration de chacun.

Selon l'interviewé, le manager joue un rôle clé dans la réussite des équipes multiculturelles. Car c'est à lui de veiller à la bonne intégration de chacun avec encore plus d'attention que pour des équipes monoculturelles. Il doit être ouvert d'esprit et ne doit pas faire de préférence selon les nationalités.

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Apports de l'interview pour répondre à la problématique

Cette interview m'a permis d'avoir un exemple et de comprendre ce à quoi était confronté une personne qui travaille dans un autre pays (ses craintes, attentes, problématiques).

Il était intéressant de pouvoir interroger quelqu'un qui était salarié, car mon travail actuel porte beaucoup sur les managers, les dirigeants d'entreprise et sur leur façon de gérer les équipes multiculturelles. Il est donc enrichissant d'apporter le point de vue d'une salariée qui s'est retrouvé dans une équipe multiculturelle sans avoir reçu de formation préalable sur le fonctionnement de ces équipes.

Nous avons abordé un point intéressant sur le droit des femmes. Bien que l'Australie ne soit pas mise en cause, l'interviewé retient quand même des échanges chocs avec des femmes d'autres cultures, notamment sur leur impossibilité d'avoir des postes à responsabilité dans certains pays.

Elle m'a apporté des exemples concrets, parlants, qui ont permis de m'illustrer certains propos que j'avais pu lire dans des ouvrages précédemment. Car lorsqu'on dit qu'il est important de prendre en compte les cultures de chacun dans le travail, cela reflète bien, je trouve, l'exemple du salarié népalais qui se retrouve ébahi devant une plainte de client car il n'a pas de coton tige. Cette plainte, choquante pour un Népalais, sera banale pour un européen.

Cela illustre vraiment les différences, même minime, que les cultures peuvent avoir entre elles et l'attention que les managers doivent y porter afin de s'assurer du bon fonctionnement de son équipe.

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Interview n°2 - Jean-François BOUILLARD

L'interviewé

Ma deuxième interview a été réalisée avec Jean-François Bouillard. Il a travaillé comme Commissionning site Engineer au Soudan pendant 5 mois pour un groupe pétrolier, mais également en Inde, sur le même type de poste, toujours pour un groupe pétrolier, pendant 6 mois. Il a récemment effectué une mission de presque un an à Chalampé, pour un groupe américain dans les produits chimiques et nouvelles technologies.

Synthèse de l'interview

L'interviewé retient de cette expérience un écart culturel très important, car en travaillant avec des africains et des Indiens les coutumes ne sont pas les mêmes. Il note des difficultés d'intégration au début, car bien que parlant l'anglais, les différents accents locaux n'ont pas facilités la compréhension. De plus, certains comportements et attitudes n'ont pas la même portée selon les cultures. Des choses qui paraissent simples pour des européens, seront mal vues par des personnes d'autres cultures et inversement.

Il retient que le choc des cultures fut brutal. N'ayant pas reçu de formation pour être manager au sein de cultures différentes, il s'est parfois, souvent au début retrouvé confrontés à certaines us et coutumes locales difficiles à gérer pour un Européen. Par exemple les Indiens font souvent la sieste. Au début, il était surpris de trouver des ouvriers cachés sur le chantier pour dormir. Seulement comme le travail est déterminé dans le temps, le fait que les ouvriers dorment n'aidaient pas à respecter les délais, il a donc dû gérer ce problème.

Il a également noté, que certains comportements lui ont paru très étranges au début, par exemple, travailler tous les jours est une façon de penser plutôt occidentale. Car en Inde, ou en Afrique, le travailleur peut ne travailler uniquement le temps nécessaire pour subvenir à ses besoins. Puis arrêter de travailler, et revenir un mois après.

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Il s'est par ailleurs senti parfois dérouté par certains aspects d'autres cultures (traditions, religions...), mais en tant qu'expatrié, il estimait que c'était surtout à lui de s'adapter aux coutumes locales et de ne pas imposer la sienne.

Selon l'interviewé, il est impératif pour une entreprise internationale d'avoir recours aux équipes multiculturelles. Il est important que l'entreprise ait connaissances des us et coutumes des autres pays afin de pouvoir travailler en collaboration avec eux.

Le multiculturalisme apporte de l'aide, dans le sens où les individus partagent des points de vue différents.

La faiblesse serait de mettre les mauvaises personnes sur des postes clés, qui pourraient ne pas comprendre les coutumes des autres, se braquer, ou peut-être encore offenser les autres par manque de connaissance.

Pour l'interviewé, le multiculturalisme est essentiel pour les entreprises opérantes à l'international, en revanche, pour les grandes entreprises souhaitant rester sur leur marché français, il n'est pas nécessaire.

Les points de vigilance selon lui, serait de faire attention à la place des femmes dans les postes à responsabilité qui est plus ou moins acceptée selon les coutumes. Mais aussi, de respecter impérativement les rites et coutumes locales, il donne pour exemple la Puja en Inde, qui est une petite cérémonie religieuse sur le lieu de travail lors de l'arrivée d'une entreprise locale.

Apports de l'interview pour répondre à la problématique

Cette deuxième interview m'a permis d'illustrer les chocs culturels ressentis par un salarié qui est envoyé dans un pays où la culture est vraiment différente de celle des européens.

Il est intéressant de pouvoir interroger une personne ayant la position de manager, car en dehors de la théorie sur le multiculturalisme, cette interview reflète vraiment la réalité du terrain. Un manager n'ayant pas reçu de formation sur le multiculturalisme, qui est envoyé un Inde, travaillant uniquement avec des étrangers. Le retour de cette expérience est très intéressant.

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Le droit des femmes est ressorti dans cette interview, car dans certains pays d'Afrique et certaines régions en Inde, une femme sur un poste à responsabilité est mal perçue, cela rend donc les collaborations difficiles voire impossibles.

L'interview m'a apporté des exemples concrets, car nous avons tous entendu parler du « choc des cultures », cependant lorsque nous sommes européens et que nous n'y avons jamais réellement été confronté, c'est dur de pouvoir se l'imaginer.

Je retiens l'adaptation du salarié en situation multiculturelle, car il est important de pouvoir s'adapter aux coutumes locales. Même si elles peuvent paraitre étranges pour un européen, en tant qu'expatrié, il est impératif d'accepter la coutume locale et de ne pas essayer d'imposer la sienne. Cela rendrait les échanges et la collaboration très compliqué, voir conflictuelle, et donc nuirait au bon fonctionnement du projet.

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Interview n°3 - Jean-Marie CHAUDRONNIER

L'interviewé

Ma troisième interview a été réalisée avec Jean-Marie Chaudronnier. Il a travaillé comme Directeur Général dans une entreprise sous-traitante qui fabriquait des pièces automobiles, pendant 5 ans. Cette entreprise était Française et frontalière avec l'Allemagne, elle regroupait 35 nationalités avec trois tendances principales (asiatique, Afrique noire et Maghreb). Il est aujourd'hui formateur dans un centre de formation privé et directeur de thèse.

Synthèse de l'interview

L'interviewé retient de cette expérience un enrichissement dans la connaissance et dans la façon de comprendre. Aussi, une complexification dans le travail quotidien car la façon de concevoir les liens professionnels ne sont pas les mêmes.

Il donne pour exemple, dans une entreprise de thermoformage : le ramadan. Car dans cette entreprise il faisait très chaud (45 degrés) et malgré les bouteilles d'eau mises à disposition des salariés, ceux-ci refusaient de boire pour respecter leur rite religieux. Cela rendait la situation dangereuse car au vu de la chaleur, si les salariés ne s'hydrataient pas, cela mettait leurs santés en danger. Pour s'adapter à cette pratique religieuse, ils ont faire venir un imam, qui a expliqué aux salariés l'importance de s'hydrater aux vues de leurs conditions de travail. Il conclut donc que la façon de gérer les rapports humains sont différents car il faut s'adapter aux cultures de chacun, parfois il sera plus facile de trouver des solutions et dans d'autres situations cela sera plus compliqué.

En ce qui concerne les difficultés rencontrées, il exprime des difficultés liées à la culture des individus lors de travail en groupe. Car selon certains pays, les salariés auront des habitudes qui ne correspondront pas à d'autres. Par exemple, le retard sera très mal vu par un salarié allemand, alors que pour un Français ou un Italien cela ne sera pas très grave.

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La place des femmes revient également dans cette interview, car certaines femmes dans des postes à responsabilité connaissent des difficultés pour s'imposer et se faire respecter dans les équipes. Mais aussi l'impossibilité pour elles d'être manager dans certains pays. Il donne pour exemple, un distributeur d'une entreprise en Algérie, qui était bien accoutumée aux cultures européennes, mais qui expliquait l'impossibilité de collaborer avec une femme. Car ils savaient qu'auprès de certaines équipes elles ne seraient pas acceptées.

Il explique que cette façon de placer la femme peut être pénalisante si ces entreprises ne sont pas leaders dans leur marché. C'est-à-dire qu'une entreprise pétrolière pourrait avoir ce genre de revendication. Alors qu'une entreprise dans le tourisme devra être beaucoup plus conciliante vis-à-vis des autres cultures, si elle veut avoir des partenaires et clients internationaux.

Il relève aussi des façons de travailler différentes avec les mêmes outils en fonction des façons de faire de chaque culture. Ce qui apporte un point très intéressant car chacun apporte sa contribution et sa façon de faire.

Il s'est habitué aux différentes coutumes de ses collaborateurs et les a respectées.

En ce qui concerne le management multiculturel, il explique avoir été dans des groupes, ou des process ont été mis en place afin de respecter coutumes de chacun. Il donne pour exemple un dress code, commun à l'ensemble des salariés. Ce process est né à cause du décalage entre les pays (les Américains venaient aux réunions officielles en tenue décontractée, alors que les Allemands venaient en costume).

D'autres process ont été mis en place afin de tenir compte des coutumes de chacun (la venue de l'imam pour inciter les salariés à boire, le dress code, et le décalage des pauses pour les salariés qui faisait le ramadan).

Selon lui, le multiculturalisme apporte une façon de voir les choses différentes, ce qui permet d'avoir une vision plus globale d'un sujet ou d'une thématique. Par exemple pour la création d'un produit. La faiblesse du multiculturalisme serait les moyens de communication avec la barrière de la langue, mais aussi sur le rassemblement des personnes. Par exemple pour communiquer en Skype avec une

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personne en Chine, il faut trouver une heure qui convienne aux deux, ce qui n'est pas toujours évident.

Il faut que les gens puissent avoir une ouverture d'esprit pour accepter la culture des autres. Il explique avoir déjà été confronté à des personnes qui étaient braquées face à d'autres cultures. Certains n'ont pas l'ouverture d'esprit, ils ont eu une éducation qui n'était pas assez ouverte sur le monde. Il explique que, soit ces personnes arrivent à accepter les cultures des autres, sans forcément les comprendre, soit ils s'excluent d'un certains nombres de choses.

L'éducation n'est pas seulement le point déterminant à la réceptivité d'un individu par rapport à une autre culture, cela va dépendre aussi de son libre arbitre et de son opinion.

Si une entreprise souhaite avoir un marché international, il est indispensable d'avoir une équipe multiculturelle afin de comprendre les coutumes et habitudes des autres pays. Il cite notamment Renault, comme exemple, qui ont donné des noms de voitures qui sont choquants dans d'autres cultures. Cela permet donc aussi d'éviter ces erreurs.

En revanche si une entreprise française vise un marché français, le multiculturalisme ne sera pas essentiel.

Le point de vigilance est le respect des individus, chacun doit respecter les cultures des autres.

Enfin, il explique que le manager est la clé du bon fonctionnement de l'équipe multiculturelle, c'est son rôle de veiller à la bonne intégration de chacun et au respect des individus.

La culture d'entreprise détermine aussi le bon fonctionnement de l'équipe multiculturelle.

Apports de l'interview pour répondre à la problématique

Cette troisième interview m'a permis d'illustrer encore plus ma problématique, en me donnant toujours des exemples concrets, de problématiques auxquels pouvaient être confrontés les personnes en équipe multiculturelle.

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Il est intéressant d'avoir pu interviewer une personne ayant eu la position de directeur et de voir comment il a su adapter son management aux différentes cultures.

Nous avons abordé la place des femmes au sein des équipes multiculturelles, qui en fonction des pays où elles se trouvent, sont plus ou moins bien acceptées.

L'interview m'a apporté des exemples concrets en termes de management d'équipes multiculturelles et ses problématiques. Notamment sur l'exemple des salariés refusant de boire pendant le ramadan, car c'est une réelle problématique liée au multiculturalisme. Bien qu'il y ait de nombreuses théories et règles à suivre dans le cadre du management, les auteurs illustrent très peu d'exemples concrets comme celui-ci. Des problèmes auxquels les managers sont confrontés et pour lesquels il n'y a pas de solution toute définie.

Je retiens donc de cette interview que les managers doivent faire preuve de beaucoup d'adaptation, et parfois même d'imagination, afin de régler des problèmes auxquels, ils n'auraient certainement pas été confronté avec une équipe monoculturelles. Il faut être ouvert d'esprit et accepter les différences des autres cultures si on veut que les relations soient bénéfiques et que les équipes puissent être performantes.

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Interview n°4 - Maxime BLIN

L'interviewé

Maxime BLIN est analyste quantitatif sur les marchés financiers à Barclays Paris. Il travaille en équipe multiculturelle et délocalisée (France, UK, USA, Inde & Singapour).

Synthèse de l'interview

L'interviewé vis sa première expérience en entreprise, jeune embauché, il a directement intégré une entreprise internationale dans une équipe délocalisée avec plusieurs nationalités.

Pour lui, cette expérience est extrêmement riche, cela lui permet d'avoir des points de vue et une façon de penser différentes.

Il n'a jamais rencontré de réelles difficultés dans ses échanges, seulement la barrière de la langue. Car la langue parlée est l'anglais, et selon les accents de ses interlocuteurs, il a parfois du mal à comprendre. Cependant, au bout de quelques mois dans l'entreprise et d'échanges répétés avec les collaborateurs, la compréhension est nettement meilleure.

Selon l'interviewé, les forces d'une équipe multiculturelle sont :

- La diversité dans les opinions et les façons de penser,

- Le background peut être très différent et complémentaire. Car il travaille dans un milieu qui demande des compétences en mathématiques, programmation et informatique, et la diversité est un atout. Par exemple, selon lui, « les Français sont souvent réputés pour avoir de solides compétences en mathématiques (nous avons une bonne formation dans ce domaine) et les indiens ont souvent de très bonnes fondations en informatiques (j'imagine que les études en informatique doivent être réputées en Inde). Ainsi, avoir ces deux types de profil au sein de la même équipe permet une bonne complémentarité et permet également à chacun de combler ses faiblesses. »

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- L'avantage d'avoir une activité 24H/24, comme par exemple La particularité du marché (le marché du Forex - devises étrangères - conversion entre les monnaies) dans lequel il travaille est qu'il est ouvert en continue et dans plusieurs pays différents. Ainsi, avoir une présence d'employés dans différentes zones géographiques mondiales est une nécessité.

Selon l'interviewé, les faiblesses sont :

- Les difficultés d'intégration avec la barrière de la langue et les différentes mentalités,

- Cela peut créer de la segmentation dans les équipes en fonction des nationalités,

- La communication, car avec une langue différente qui n'est pas la langue maternelle, cela peut mener à des incompréhensions, et de la perte de temps.

Pour l'interviewé, les équipes multiculturelles contribuent à la performance des équipes multiculturelles pour toutes les raisons qu'il a expliqué. Il a également souligné, qu'il avait intégré son poste en période de crise sanitaire, et que par conséquent, cela a été encore plus difficile pour lui de s'intégrer, car l'entreprise était en télétravail à 100%. Mais cependant, cela n'a pas été impossible, juste plus long.

Selon lui, les points de vigilance sur ces équipes sont :

- De s'assurer que les personnes ne soient isolées et veiller à l'intégration des membres de l'équipe,

- La communication qui peut-être difficile. Il donne l'exemple de son entreprise ou les salariés (travaillant dans la même ville) se retrouvent en dehors (restaurant, after work, etc.) pour justement créer du lien entre les membres du groupe.

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Apports de l'interview pour répondre à la problématique

Cette interview m'a permise d'avoir un témoignage d'un salarié qui ne connait que le multiculturalisme, puisqu'il s'agit de son premier poste, et de plus, en période de crise sanitaire.

Il m'a permis de souligner un point essentiel, que je n'avais pourtant pas soulevé auparavant : faire tourner l'activité en continue. Ce qui apporte un avantage considérable aux entreprises en termes de productivité.

Cet échange a été très intéressant, car nous avons pu aborder les différences culturelles, et des points qui sont « essentiels » lorsqu'on travaille en France dans une entreprise française, comme par exemple, l'importance de l'orthographe. Alors que dans son entreprise, la langue est l'anglais, mais certains collaborateurs parlent français, mais ont un langage sms voir avec beaucoup de fautes, mais que cela ne dérange personne.

J'ai également pu découvrir un métier très spécifique au sein du secteur de la banque, donc c'était vraiment très enrichissant pour moi.