Memoire Online - Amélioration du système de séchage artificiel des fèves de cacao dans les régions à forte pluviométrie au Cameroun : cas du bassin de production du sud-ouest.

Culture emblématique au Cameroun, le cacao fait vivre pas moins de trois millions de personnes au Cameroun. Il représente 58,7% des recettes d'exploitation agricoles et est le deuxième produit d'exportation derrière les hydrocarbures. Depuis quelques années, le cacao camerounais subit une décote au marché mondial. Le grief qui lui est reproché c'est la présence de l'odeur de fumée dans les fèves. Une situation qui dénote des insuffisances dans le procédé de séchage artificiel. Une pratique utilisée dans le bassin de production du Sud-ouest, une zone à très forte pluviométrie où la saison de pluie coïncide avec la période de récolte. Cette région à elle seule représente environ 45% de la production nationale (PRSC, 2014). Ce qui explique la perte de la notoriété de « l'origine Cameroun ». Fort de ce constat, les pouvoirs publics ont décidé de faire la promotion d'une économie cacaoyère durable en initiant un plan de relance de la filière dès 2014 avec la création de plusieurs projets. Le PRSC, sous la tutelle du MINCOMMERCE a vu le jour avec pour objectif global, la réduction des pertes post-récoltes et le relèvement du prix de vente du cacao. Bien que le projet concerne tout le bassin de production du Sud-ouest soit six départements, nous avons travaillé sur la phase pilote du projet réalisé sur deux départements à savoir MÉMÉ et FAKO.

Notre étude s'est reposée sur une enquête étalée de manière exhaustive sur l'ensemble des producteurs dont la liste est en annexe. Afin de démontrer l'influence de l'amélioration du système de séchage artificielle sur la qualité des fèves de cacao. Il s'est agi de prime à bord de présenter les défauts des séchoirs SAMOA et de démontrer les possibilités d'amélioration de ces séchoirs, ensuite de démontrer les insuffisances dans l'application du procédé de séchage artificiel des fèves de cacao par les producteurs et la nécessité de les accompagner.

Au terme de notre étude, nous avons pu démontrer que l'amélioration du système de séchage des fèves de cacao contribue à améliorer la qualité de celles-ci. Ceci est possible si les défauts de fabrication des séchoirs SAMOA sont corrigés d'une part et que l'accompagnement des producteurs dans le procédé de séchage artificiel est effectif.

À la suite de ces résultats, nous recommandons au PRSC de livrer les nouveaux séchoirs directement au lieu de séchage plutôt que dans les coopératives afin de faciliter la tâche aux producteurs et d'être sûr que les séchoirs sont bien utilisés. Nous proposons également au PRSC de substitué l'utilisation du bois de chauffage par le biogaz afin de préserver la flore et participer à l'atteinte des ODD.

Mots-clés : Amélioration, Système, séchage artificiel, fèves de Cacao, pluviométrie

ABSTRACT:

An emblematic crop in Cameroon, cocoa provides a livelihood for no less than three million people in Cameroon. It accounts for 58.7% of farm revenues and is the second largest export product after hydrocarbons. For several years now, Cameroonian cocoa has been undergoing a discount on the world market. The complaint against it is the presence of the smell of smoke in the beans. A situation that indicates inadequacies in the artificial drying process. A practice used in the production basin of the Southwest, a zone with very high rainfall where the rainy season coincides with the harvest period. This region alone accounts for about 45% of national production. This explains the loss of notoriety of the "Cameroon origin". On the strength of this observation, the public authorities have decided to promote a sustainable cocoa economy by initiating a plan to revive the sector from 2014 with the creation of several projects. The PRSC, under the supervision of MINCOMMERCE was created with the overall objective of reducing post-harvest losses and raising the selling price of cocoa. Although the project concerns the entire production basin of the South-West, i.e. six departments, we worked on the pilot phase of the project carried out in two departments, namely MÉMÉ and FAKO.

Our study was spread out exhaustively over all the producers listed in the appendix. In order to show the influence of the improvement of the artificial drying system on the quality of cocoa beans. It was a question of bonus on board to show the possibilities of improvement of the SAMOA dryers and then to show the insufficiencies in the application of the process of artificial drying of the cocoa beans by the producers.

At the end of our study, we were able to show that improving the drying system for cocoa beans contributes to improving the quality of the beans. This is possible if the manufacturing defects of the SAMOA dryers are corrected on the one hand, and on the other hand if the producers are effectively supported in the artificial drying process.

Following these results, we recommended to the PRSC to deliver the new dryers directly to the drying site rather than to the cooperatives in order to make the task easier for the producers and to be sure that the dryers are well used. We also suggest that the CHRP replace the use of firewood with biogas in order to preserve the flora and contribute to the achievement of DOBs

SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

De son nom botanique Théobroma cacao L^1(*)., le cacaoyer est une plante de la famille des sterculiacées des forêts tropicales humides originaire d'Amérique Centrale et du Sud. Les Mayas^2(*), les Aztèques^3(*) et les Olmèques^4(*) sont les premiers à cultiver rationnellement cet arbre fragile dont les fèves servent à payer le tribut à la cour, aussi à fabriquer une boisson énergisante et aphrodisiaque. En 1519, à la suite du débarquement des conquistadores conduit par Hernán Cortés sur la côte du Tabasco au Mexique, ces derniers rencontrent l'empereur Moctezuma II qui les reçoit avec une gigantesque coupe d'or remplie de « xocoatl », l'ancêtre du chocolat. On attribue à cette expédition, l'expansion de la culture et de la consommation des produits issus des trois principales variétés de cacaoyer existantes à ce jour (CIRAD, 1999 ; Solorzano, 2007). Ces cépages sont désormais cultivés à travers le monde à savoir le CRIOLLO originaire d'Amérique Centrale et du Mexique qui représente 5% de la production mondiale, le FORASTERO Amazonien qui représente 80% de la production mondiale et le TRINITARIO originaire de Trinidad qui est un hybride des deux précédents cépages et qui représente 15% de la production mondiale (Cassan, 2006 ; Mounjouenpou, 2008). Ces variétés poussent dans toutes les zones forestières où les températures sont comprises entre 18 et 32°C, notamment entre le tropique du Cancer et le tropique du capricorne (C.C.I, 2001). Au Cameroun, le gouvernement encourage de plus en plus la culture du TRINITARIO qui est une variété reconnue pour ses références intrinsèques matérialisées par sa robustesse qui lui permet de résister contre les maladies et son meilleur rendement à l'hectare (CICC, 2016). Ce dernier est également réputé pour la grosseur de ses fèves, son grainage fort et stable, sa bonne homogénéité, sa couleur rouge brique indispensable pour des confiseries. Ce cépage est également doté d'une teneur en beurre envoisinant les 57%, d'une bonne acidité, d'un arôme vif responsable de son goût corsé et de ses notes fruitées (CCI, 2001 ; CICC, 2016). Les produits issus de la transformation du cacao parviennent au Cameroun depuis le Mexique via les Espagnols installés sur l'île de Fernando Pô vers le XV^e siècle dans le cadre du commerce triangulaire (Badel, Belletti et Marescotti, 2013). Mais il faudra attendre seulement à la fin du XIX^e siècle pour que la culture du cacao soit introduite au Cameroun par l'impulsion des colons Allemands (CICC, 2016). Parmi les pays producteurs et exportateurs de cacao, le Cameroun occupe la quatrième place sur le plan Africain et la cinquième place mondiale derrière la Côte d'Ivoire, le Ghana, l'Indonésie et le Nigéria (Badel, Belletti et Marescotti, 2013).

Le Cameroun reconnu comme le berceau de la culture de « l'or brun » agricole en Afrique, compte environ 4.000 km² de surface exploitée repartie sur sept bassins de production. Par ordre d'importance, nous pouvons citer le bassin de production du Sud-ouest avec 45 % de la production nationale, le Bassin de production du Centre 37%, le Bassin de production du Sud 7.8%, le bassin de production du Littoral 6%, le bassin de production de l'Est 3%, le bassin de production de l'Ouest 1% et le Bassin de production du Nord-ouest 0.2% (Alary, 1996 ; ONCC, 2017 ; CICC, 2016). Le bassin du Sud-ouest est incontestablement le plus important et c'est également l'un des bassins les plus anciens du continent Africain qui s'étend depuis la côte passant par les flancs du mont Cameroun dans le Fako, en direction de la Mémé, de la Manyu, du Koupé-Manégouba, du Lébialem et de Ndian. Ces départements abritent plus de 1 242 700 habitants (2011) pour une superficie de 24.571 km². Les plantations de cacao y occupent une superficie estimée à 1.039 km² et datent de l'époque coloniale (Alary, 1996).

Michel, 1970 précise qu'en 1885, les sociétés Allemandes, Woëermann et Jantzen-Thômaleen sont les premières à acquérir des terres et à créer des plantations à partir de la campagne 1886-1887 à Victoria sur les flancs du Mont Cameroun à la suite de l'exploration de Jesko von Puttkamer qui y deviendra gouverneur dix ans plus tard. À l'aube de la première guerre mondiale en 1914, les sociétés du Mont Cameroun contrôlent plus de 900 Km² de superficie arable, des chiffres peu éloignés de ceux d'aujourd'hui. Ces plantations passent en 1922 sous l'autorité Anglaise à la suite de la défaite Allemande à la fin de la grande guerre quatre ans plus tôt. Les Anglais prennent donc le contrôle de l'économie cacaoyère et encourage par tous les moyens la culture du cacao au sein des structures d'exploitation jusqu'au début des années 1960. Depuis l'indépendance du Cameroun, les mouvements migratoires en provenance du Nigeria et du Nord-Ouest du Cameroun se poursuivent alimentant l'offre de travail salarial des petites unités productrices de cette région. Ces migrations, associées à une main d'oeuvre déterminée ont permis l'apparition d'exploitations très importantes. Outre ces facteurs déterminant pour sa position de leader, ce bassin jouit également des conditions agro-écologiques adéquats matérialisées par :

o Le sol volcanique, noir et riche en humus, possède une faible teneur en métaux lourds, apporte une très bonne acidité, une amertume unique et renforce le goût corsé des fèves, prisé par les consommateurs (ISF, 2017).

Malgré les facteurs propices sus cités, la filière n'a pas échappé aux secousses de la crise économique du début des années 1980 qui s'est traduite par la chute drastique des prix des matières premières agricoles en 1986. Face à cette conjoncture, l'État du Cameroun s'est montré impuissant via l'Office National de Commercialisation des Produits de Base (ONCPB) à réguler davantage les prix de la production (CCI, 2001). De ce fait, la filière cacao a été plongée dans une longue période de léthargie qui a duré plus d'une décennie. Une réforme a été entreprise sous la houlette des bailleurs de fonds et l'État du Cameroun mais cette dernière n'avait pas produit des résultats escomptés une décennie après, poussant ainsi les producteurs à s'orienter vers des cultures plus rentables (PRDFCC, 2014 ; Alary, 1996).

Dès la première moitié des années 2000, l'on note la reprise de la croissance de la production stimulée par une augmentation de la demande mondiale, la bonne tenue des coûts sur le marché international, la maîtrise de la libéralisation et la réorganisation de la filière notamment avec la loi 2004/025 du 30 décembre 2004, complétant et modifiant la loi n° 95/11 du 27 juillet 1995 qui stipule que l'achat aux producteurs s'effectue librement, sous réserve du respect notamment des législations et des règlementations sur les normes de la qualité des fèves en général, le poids, les mesures en particulier, ainsi que sur les normes de contrôle de la qualité des produits phytosanitaires » (CICC,2017; Badel et al., 2013 ).

Le PRSC (2014), précise que l'État s'est ainsi engagé à défendre « le label Cameroun » en s'arrimant aux exigences qualitatives du marché international et davantage dans le bassin leader où les pratiques post récolte notamment le séchage pose des problèmes. Pour cause, après la période de fermentation qui dure 6 à 8 jours, les producteurs ne peuvent pas procéder aux méthodes de séchage solaire ordinaire connues jusqu'ici à savoir :

· Sur le séchoir autobus qui comprend une case fixe et des rails en bois sur lesquels coulissent des claies de séchage ;

· Par le séchage à toit mobile, composé d'une aire de séchage fixe avec un toit pouvant être retiré selon les conditions climatiques ;

· Au moyen du séchoir à tente non plus qui est couvert par un plastique transparent et l'aire de séchage est de couleur noire afin de conserver l'énergie qui est progressivement libérée pendant la nuit ;

· Le séchoir sous serre, quant à lui, est plus onéreux, il permet de réduire les manipulations et de sécher des grandes quantités de fèves.

Toutes ces méthodes de séchage sont inadaptées dans cette région du fait que la grande période de récolte coïncide avec la saison pluvieuse et des risques de ré-humidification sont importants. Les producteurs sont contraints de faire recours au séchage artificiel du cacao par les séchoirs rustiques de type SAMOA afin de maitriser les écarts normatifs qui se posent avec acuité (Mounjouenpou, 2008 ; Adabe et Ngo-Samnick, 2014 ; PRSC, 2014). Ce type de séchage dit « artificiel » présente beaucoup d'avantages entre autres l'économie de temps, un séchage plus homogène, une teneur en eau dans les fèves suffisamment basses après séchage (Jacquet, Vincent et Lotode, 1980). Ce procédé permet également de prémunir les fèves de cacao contre le développement des ochratoxines^5(*) A (OTA) dont l'apparition est favorisée par les moisissures.

En 2014, Adabe et Ngo-Samnick décrivent le séchoir SAMOA comme un dispositif composé de deux ensembles à savoir une partie en structure métallique tubulaire composé de deux buses. La première appelée buse de combustion et la deuxième appelée buse de conduite située en prolongement de la première. À l'extrémité de cette dernière se trouve la cheminée d'évacuation de la fumée. La deuxième partie en ouvrage maçonné construite en agglos sous forme d'un enclos de 20 m2 avec une hauteur de 1,5 mètre dans laquelle les buses sont encastrées.

Les fèves de cacao sont épandues sur les claies ou des étagères aménagées au-dessus des buses. La combustion du bois dans la buse propage de l'air chaud compris entre 65 et 70 °C, ce qui provoque l'arrêt de la fermentation ; l'élimination de 40% de l'acide acétique formé pendant la fermentation et l'évaporation du liquide contenu dans les fèves (Jacquet, Vincent et Lotode, 1980). Il est important de préciser qu'au-delà de cette plage de température, il y a des risques de destruction du polyphénol oxydase responsable du brunissement des fèves (facteur de qualité). À la fin du séchage le taux d'humidité obtenu après la fermentation devra diminuer de 55% à 7% afin de permettre une bonne conservation du produit contre les réactions enzymatiques et la protection contre développement des micro-organismes (Amani, 2014).

Pour accompagner des producteurs de cet important bassin de production, l'État a lancé un projet financé par l'UE pour la construction de 2500 séchoirs de type SAMOA durant les années 2000. Ces séchoirs ont été fabriqués dans le cadre des projets nationaux notamment avec l'appui de la SOWEDA. Après distribution, le nombre de séchoirs s'est avéré insuffisant. Des reproductions locales ont vu le jour, construites par certains producteurs délaissés. Moins d'une décennie après leur installation tous ces séchoirs se sont retrouvés dans un état de vétusté avancée altérant ainsi la qualité des fèves.

Cette situation préoccupante a des effets directs sur l'économie du Cameroun avec une régression de production de cacao de 42 000 Tonnes environs en 2017 par rapport à 2016 (INS, 2017). Les producteurs quant à eux, perdent 40% de leur revenu (Jeuneafrique 2017). Cet état des choses a conduit l'État du Cameroun et ses partenaires à se pencher sérieusement sur cette question afin d'y remédier. D'où le choix de notre thème dont la pertinence et l'actualité sont des plus manifestes.

II. DÉFINITION DES CONCEPTS CLÉS

III. PROBLÉMATIQUE

En dépit de tous les efforts menés par les pouvoirs publics camerounais depuis quelques années, la filière cacao connait une nouvelle crise, endogène cette fois, avec des effets néfastes sur le plan national et international. Il se trouve qu'à la fin du processus de séchage artificiel par des séchoirs SAMOA, les fèves ne respectent pas les normes de qualité prescrites par le marché international. Les griefs qui reviennent sont liés à la dégradation des caractéristiques physiques et organoleptiques des fèves de cacao reconnues sous le label « l'origine Cameroun ». Cet état des choses est à l'origine de la décote que subit le cacao du Cameroun sur le plan international avec des conséquences immédiates sur la dépréciation des prix de vente du cacao de 17 %, diminuant ainsi les revenus des producteurs. Leur avenir économique devient ainsi incertain si des mesures correctives efficaces et adaptées ne sont pas envisagées dans l'immédiat. Ces derniers ne peuvent plus subvenir à leurs besoins décemment, envoyer leurs enfants à l'école, soigner leur famille entre autres (PRSC, 2014 ; ONCC, 2017).

Conscient des enjeux socio-économiques du fait de ces écarts normatifs, les pouvoirs publics ont initié un plan de relance et de développement des filières cacao et café (PRDFCC) à travers la Cellule Technique de Suivi et de Coordination des Filières Cacao et Café (CTSCCC) des services du Premier Ministère. Ce plan de relance est à l'origine de l'arrêté Ministériel N°0036/MINCOMMERCE/CAB/ DU 03 SEPTEMBRE 2014 qui a pour objectif de fixer les modalités de commercialisation des fèves de cacao et de passer d'une production nationale de 220 000 Tonnes de cacao pour la campagne 2014/2015 à 600 000 Tonnes à horizon 2020. Cette décision administrative a contribué au lancement du projet de réhabilitation des séchoirs à cacao (PRSC) dans les bassins de production du Sud-Ouest et du Littoral (PRDFCC, 2014). La convention N° 003/MINCOMMERCE/FODECC/PJT a été signée entre le MINCOMMERCE et le FODECC le 22 Octobre 2013 pour la relance de la fabrication des nouveaux séchoirs SAMOA normalisés afin de prosséder au remplacement des séchoirs vétustes de tous les producteurs (PRDFCC, 2014).

Ce projet arrive à point nommé, car en attendant la publication de la norme ISO 34101 qui spécifiera les exigences applicables à un système de management pour la culture des fèves de cacao et rendra plus durable la production de cacao, l'UE qui est le principal client du cacao en provenance du Cameroun et qui représente environ 84 % de la consommation de la production a mis en vigueur dès le 1er avril 2013 ses règlements (confère annexe 3 et annexe 4). À savoir :

· La norme UE n° 105/2010 qui ne tolèrent aucun écart sur la qualité de cacao.

C'est dans le cadre de ce deuxième projet de réhabilitation des séchoirs à cacao que nous orienterons notre travail dont le but à terme est d'améliorer le processus de séchage artificiel du cacao dans le bassin du Sud-ouest.

La question de recherche qui en découle et qui orientera notre travail est la suivante :

« Comment améliorer le système de séchage artificiel dans le bassin du Sud-ouest afin que les fèves de cacao soient de qualité meilleure ? »

Cette interrogation engendre deux nouvelles questions spécifiques (QS), et qui s'énoncent de la manière qui suit :

QS1 : « L'état des séchoirs SAMOA utilisés par les producteurs dans les régions du Sud-ouest pour sécher les fèves de cacao peut-il être améliorer ? »

QS2 : « L'accompagnement des producteurs pendant le séchage du cacao est-il nécessaire pour améliorer la qualité des fèves » ?

IV. OBJECTIFS DE L'ÉTUDE

V. HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

VI. REVUE DE LA LITTÉRATURE

Notre thème porte sur le domaine de recherche de la qualité en général et particulièrement sur l'optimisation des processus qui est un pan de l'amélioration continue. C'est dans cette partie de la qualité que notre recherche va se circonscrire.

Le monde vit de plus en plus de fortes mutations dans tous les secteurs d'activités. Notre société devient de plus en plus exigeante sur la qualité des produits et des services, gage de la pérennisation et la fidélisation d'un partenariat. Cet état de chose anime la concurrence et par ricochet la compétitivité. Dans ce contexte concurrentiel, chaque entreprise met tout en oeuvre pour sortir du lot en proposant des produits innovants et un service additif, le tout à des prix attractifs.

En 2006, Margerand et Gillet-Goinard expliquent qu'en période de forte concurrence et de forte compétitivité, la qualité délivrée des produits et des services devient une nécessité : vendre c'est bien ; vendre en ayant la garantie que le client sera satisfait c'est mieux ! Une démarche qualité doit apporter à l'entreprise une réelle valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée est la garantie de la satisfaction de ses clients et un atout dans la recherche de la ?délisation. La démarche qualité ne s'inscrit plus comme avant dans une simple relation client et fournisseur. Aujourd'hui, à cause de la forte concurrence, au-delà de la satisfaction des clients, on vise créer une relation durable avec ces derniers, dits clients stratégiques. À partir de cette analyse, la qualité donc serait l'aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire les exigences du client.

Briol (2008) précise que la recherche effrénée de la satisfaction du client à moindre effort n'exclue pas la production de la valeur ajoutée pour les actionnaires et les employés de l'organisation. Pour arriver à une satisfaction globale de toutes les parties prenantes, il convient de passer d'une production artisanale à une production industrielle.

Pour y parvenir, il convient de refondre l'organisation et l'adapter à cette nouvelle migration de la production.

De par son ouvrage « Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations », Adam Smith^7(*) (1776) qui est considéré comme le pionnier de la division du travail décompose les processus en tâches essentielles, celles-ci sont affectées à un individu chargé de les exécuter de manières répétitives. Les premières applications de cette théorie ont trouvé un succès au début de la révolution industrielle.

Plane, (2013) rappelle que la théorie de Adam Smith est davantage exploitée et développée entre 1900 et 1930. La révolution industrielle amorcée au XVIII^e siècle et la concentration des moyens de production favorisent l'émergence de nouvelles formes de production. Le secteur industriel attire une main-d'oeuvre agricole nombreuse, peu adaptée à la production technique qu'il va falloir intégrer. Dans ce contexte l'école classique se développe à travers deux visions. Celle de l'inspiration managériale dite approche scientifique avec Frederick Winslow Taylor^8(*) et Henri Fayol^9(*) et celle des théories sur la bureaucratie avec le sociologue Max Weber^10(*).

Gareth, (1999) présente la contribution de l'application de l'approche de F.W Taylor et de H. Fayol sur l'amélioration de la productivité et l'efficacité en usine, aussi la mise en place d'une rémunération des ouvriers en fonction de leur rendement, facilitant l'analyse du travail scientifique en soi. L'approche de la Max Weber quant à elle prône entre autres, la formation appropriée du personnel, l'utilisation efficiente des ouvriers et de la normalisation des comportements au travail.

Toutefois, il en ressort que l'approche scientifique présente des limites telles que l'exploitation des ouvriers et le mépris de leur épanouissement social. Il en est de même pour l'approche de la bureaucratie où on constate également des faiblesses. La structure organisationnelle est rigide avec une concentration de pouvoir. Ce qui entraîne un mode de gestion autoritaire ( https://fr.scribd.com/doc/48690537/Les-limites-du-taylorisme; https://fr.scribd.com/doc/7181495/Expose-Ecole-Classique).

Partant des principes de l'organisation scientifique du travail (OST) et de leurs limites, Henry Ford^11(*) élabore un modèle éponyme de production appelé "Le Fordisme" ou travail à la chaîne. Ford applique les OST tout en améliorant les revenus des ouvriers. Nonobstant, le Fordisme renforce la déqualification du salarié et standardise la production afin d'imposer une consommation de masse. (Briol, 2008)

La rigidité de cette approche par rapport à l'évolution de la demande conduit à une crise économique et sociale de l'organisation scientifique du travail en particulier en raison de la concurrence des entreprises nippones, fonctionnant selon le Toyotisme qui offre une flexibilité en diversifiant l'offre et en améliorant l'outil de production. (Mansencal et Michel, 2010 ; http://www.jseco22.blog.lemonde.fr/files/2014/01/Il-y-a-100-ans-le-fordisme.pdf)

Développé à partir de 1961 par Eiji Toyoda^12(*) et Taiichi Ohno^13(*), le toyotisme encore appelé lean management en occident est fondé sur l'amélioration continue ou Kaizen. Cette méthode a deux concepts, celui de la production en flux tendu (ou le « Juste à temps ») dont le Kanban est l'un des mécanismes et celui de la production par l'automatisation (Jidoka).

Le cabinet XL Groupe (2003), dans son dossier spécial « Lean Management » souligne que ces principes poursuivent trois objectifs :

En termes d'illustration de Muda, Kokou et Ngo-Sammick (2014) recommandent de s'assurer en amont que les fèves de cacao soient bien fermentées suivant les normes exigibles avant le début du séchage. Ceci va permettre d'amoindrir la variabilité ou Mura après le séchage. Amani (2014) évoque un Mura manifeste dans le domaine du séchage thermique du cacao, traduit par les fèves moisies ou ardoisées du fait du non-respect des prescriptions du procédé de séchage.

De façon synthétique, Chiarini (tel que cité par Jasmin, 2013) explique que le Lean est une approche qui se propose de réduire le temps de traitement des processus par l'élimination des étapes sans valeur ajoutée pour le client, ce qui permet par le fait même de réduire les coûts de production.

Une dégradation des conditions de travail dans une entreprise introduisant des méthodes Lean peut être due à un mauvais choix des outils ou à une adaptation insuffisante au modèle de l'organisation. Par exemple dans le secteur public le Lean management a du mal à être appliqué simplement parce que trop concentré sur l'efficience interne plutôt que sur la satisfaction des bénéficiaires. Des inconvénients de cette méthode sont soulignés également par des ergonomes, des psychologues et des spécialistes du travail, qui alertent sur le fait que la recherche poussée du profit par la réduction des gaspillages peut aussi être une source de stress excessif des travailleurs donc dangereux pour leur santé. Un autre phénomène constaté est l'apparition des troubles musculosquelettiques sur les ouvriers. https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_(production).

Une autre limite du Lean est évoquée par Marris (2010) qui estime que les résultats escomptés après la mise en oeuvre du Lean management sont inscrits dans le temps et la patience. Il arrive que les résultats obtenus se transforment souvent en pure réduction des coûts souvent assortis de licenciement du personnel.

Moen et Norman (2012), nous font la genèse du Lean Management en affirmant que ce dernier tire ses origines des travaux de Walter A. Shewhart^14(*) avec son triptyque Spécification-Production-Inspection (Do-Study-Act en anglais). Sa théorie appliquée à l'usine de Western Electric en 1930 permet d'éliminer les défauts en cherchant les causes.

Chardonnet et Thibaudon (2003), soutiennent qu'en 1950, William Edwards Deming^15(*) modifie légèrement ce cycle. Les japonais l'appellent « la Roue de Deming ». Le cycle de Deming montre comment appliquer les principes de la démarche qualité dans le but de respecter les exigences d'un produit ou d'un service. Il concerne tous les domaines de l'entreprise (productifs et non productifs).

La position de la roue sur une pente fait d'elle un outil d'amélioration continue. Le cycle se compose de quatre phases, chacun entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux:

· La phase « Plan » ou planification: consiste à planifier la réalisation;

· La phase « Do » ou réalisation: construction, le développement, la réalisation de l'oeuvre;

· La phase « Act » ou modifier ou encore ajuster est l'action correctrice et innovatrice.

Pour améliorer les performances des entreprises industrielles plus rapidement en termes de production tout en maîtrisant les coûts, les dirigent d'entreprises vont faire recours à une méthode révolutionnaire appelée Six Sigma, initiée aux États-Unis en 1986 chez Motorola. Cette démarche a tout d'abord consisté en l'application des concepts de la maîtrise statistique de processus et s'est ensuite largement étoffée en intégrant tous les aspects de la maîtrise des variabilités :

De manière empirique, les variabilités dans le procédé de séchage artificielle du cacao se caractérisent par une forte acidité, un goût fruité des fèves et l'odeur de fumée dans les fèves (Jacquet et al.,1980 ; PRSC, 2014).

Mikel J. Harry^16(*) et William Bill Smith Jr.^17(*), définissent les bases de Six Sigma chez Motorola en s'appuyant sur la philosophie de William Edwards Deming. Il propose d'analyser les instabilités du processus de fabrication à l'aide des outils statistiques et donne la priorité à l' amélioration continue. Dès lors, Motorola décide d'utiliser cette méthode pour tous ses projets. Au fur et à mesure de sa diffusion dans les autres entreprises notamment General Electric en 1990 où elle devient célèbre sous l'égide de son président de l'époque de Jack Welsh. Le Six Sigma s'est également structuré en associant davantage à sa démarche les éléments managériaux et stratégiques (Gabert et al., 2015).

La lettre grecque « Sigma » représente à l'origine une unité de mesure statistique qui définit la variabilité ou la dispersion de données. Par extension, plus le « Sigma » d'un processus est élevé, plus les éléments sortants du processus (produits ou services) satisfont les besoins du client, et plus les défauts de ce processus sont rares. Sigma est une philosophie d'amélioration de la qualité fondée sur les faits et les données, pour laquelle la prévention des défauts prévaut sur leur détection. Le Six Sigma trouve une application partout où la variation et les gaspillages existent, et tous les employés doivent être impliqués. Une performance de qualité Six Sigma représente seulement 3,4 défauts par million d'opportunités (Volck, 2009).

Briol (2008) argue comment l'approche Six Sigma s'exécute suivant deux méthodes, chacune d'elle se déclinant en cinq étapes. La première se contracte sous l'acronyme en langue anglaise « DMAIC » : Define, Measure, Analyse, Improve. Elle s'applique sur l'amélioration des processus existants. La seconde méthode qui se contracte en « DMADV » pour « Définir, Mesurer, Analyser, Développer et Vérifier », permet d'élaborer des nouveaux processus. Chaque étape du DMAIC possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente. Lorsqu'un processus ne peut être amélioré alors qu'il ne répond plus aux attentes du client, Six Sigma se décline aussi en méthodes de création de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma).

Outre le succès de cette approche chez Motorola, Jasmin (2013) affirme que l'universalité des principes de l'approche Six Sigma n'est pas effective ce qui constitue une limite. Aussi une trop grande confiance envers les données peut s'avérer une faiblesse puisque la mauvaise qualité peut être retrouvée dans les données elles-mêmes. À partir de ce qui précède, Pillet (2004) estime que la méthode Six Sigma et la méthode Lean Management sont complémentaires. Pendant que le Lean Management permet une production massive avec une faible qualité, le Six Sigma va produire avec une qualité élevée, mais avec beaucoup moins de non-valeur ajoutée. Donc en combinant les deux méthodes dans un processus, on obtient une autre approche hybride dite Lean Six Sigma dont en fin de processus on apprécie une production de qualité à faible coût.

Marris (2012) présente une autre approche de gestion de la qualité dénommée la Théorie des contraintes ou TOC (Theory of constraints). La TOC est applicable à tous les processus métier et projets. Cette méthode est développée par Eliyahu M. Goldratt^18(*) au début des années 1970 avec pour objectif de bâtir progressivement une théorie du management induite par l'accumulation de faits issus d'observations ou d'expériences. Partant du postulat que désormais toutes les organisations sont déséquilibrées. À tout moment, il y a des ressources surchargées, les goulots ou contraintes et des non-goulots. Les règles de gestion doivent être repensées en conséquence.

Dans son ouvrage « Le But » sorti en 1984, Goldratt présente la solution TOC dans une usine, en montrant comment se focaliser sur la contrainte qui existe dans tout système de ressources interdépendantes et en mesurant la performance réalisée à partir de trois indicateurs d'évaluation: le « Throughput »: le rythme auquel le système génère de l'argent par les ventes, l' « Inventory »: tout l'argent que le système a investi pour acheter des choses qu'il a l'intention de vendre et les « Operating Expenses » : tout l'argent que le système dépense pour transformer l' « Inventory » en Ventes (Briol, 2008) .

En mode projet, Goldratt (1997) dans son ouvrage Critical Chain souligne les dérives comportementales les plus fréquentes. Il constate que la loi dite de Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) se manifeste dans l'exécution des projets avec acuité rendant impossible le respect du triptyque délais, coût et qualité. Il s'agit de la surévaluation des marges de sécurité temps attribuées à chaque tâche, le démarrage des travaux au dernier moment, ou encore à l'utilisation de toute la durée prévue d'une tâche même si le temps effectif de réalisation en est bien inférieur (Gaspoz, 2005 ; Jaeck , 2014).

Pour pallier ce fléau, Jaeck (2014) expose dans sa thèse sur deux modifications à la méthode couramment admise du chemin critique. En premier lieu, le délai pour terminer un projet n'est plus seulement basé sur la longueur des tâches séquentielles, mais sur la chaîne la plus longue de tâches en tenant compte de la rareté des ressources d'organisation, appelée chaîne critique. De plus la TOC suggère une gestion des incertitudes au niveau global du projet plutôt qu'au niveau local de chacune des tâches. Pour Marris (2010), une bonne efficacité de la TOC dépend de sa combinaison avec le Lean management. On aura d'un côté l'approche Lean qui chasse les gaspillages et l'approche TOC avec sa technique Tambour - Tampons - Corde (ou « Drum - Buffer - Rope » en anglais) qui identifie les contraintes sur lesquelles agir pour accroître le chiffre d'affaires. Ainsi la conjugaison des deux approches permet d'atteindre un cercle vertueux par lequel l'entreprise devient continuellement plus efficace. (Qualitique n°219, 2010).

Certaines organisations utilisent d'autres approches hybrides, plus ressentes, toujours dans la recherche des complémentarités plutôt que des différences, une méthode dite TLS (TOC + Lean + Six Sigma) a vu le jour en mars 2006 grâce à la revue de l'APICS (American Production and Inventory Society) sous le titre :

Il s'agit d'une juxtaposition des points forts de toutes les méthodes sus-présentées créant ainsi un système redoutable. (Marris, 2012) :

La course vers le développement de toutes ces méthodes et la volonté de les combiner pour optimiser davantage les processus fait suite à l'échec de la méthode BPR (Business Process Reengineering) apparue au début des années 1990. Bien que la méthode offre des effets bénéfiques d'une part, elle engendre d'autre part un autre registre de difficultés qui plongent les entreprises dans des gouffres financiers. Initialement, elle préconisait une restructuration des organisations en agissant surtout sur la technologie afin de les adapter aux mutations exponentielles de l'époque (Jasmin, 2013). Hammer (tel que cité dans Jasmin, 2013) estime que les améliorations incrémentales proposées par les autres méthodes sont néfastes parce que trop lentes et insuffisantes pour que les entreprises demeurent performantes et compétitives. Le BPR va agir sur les processus plutôt que sur les fonctions. Monard (2005) parle de réorganisation fondamentale et de modernisation radicale des processus organisationnels en vue de réaliser une amélioration exceptionnelle des prestations. En bref BPR, est un terme technique désignant un projet d'amélioration ou un projet de modernisation.

Son fondateur Hammer^19(*) (1993) affirme: « Ce n'est pas un remède minute pour les entreprises. Ce n'est pas un nouveau truc pour accroître miraculeusement la qualité d'un produit ou service, ou pour éliminer certains coûts. Le Reengineering n'est pas un programme de motivation des travailleurs ou de stimulation de la force de vente. Il ne fera pas travailler plus vite un vieux système informatique. Il n'est pas un bricolage de quoi que ce soit. Le Reengineering signifie tout reprendre, tout reprendre depuis le début ».

Toutefois, le Reengineering est adapté aux processus métiers à savoir les processus de management ou pilotage, les processus de réalisation et les processus support. Une autre catégorie de processus est ajoutée aux trois premiers, les processus de mesure qui permettent de mesurer les résultats obtenus. Ceci crée une restriction de l'applicabilité du BPR qui reste inadapté dans une organisation fonctionnant en mode projet. ( Https://www.faq-logistique.com/BPR.htm).

La recension des écrits nous ont permis de partir de la genèse de la qualité, de présenter son évolution par des courants de pensées fiables et adaptés pour chaque époque en fonction de la typologie de l'organisation. Désormais, il ne s'agit plus de l'applicabilité de tel ou tel autre méthode, mais il convient d'optimiser les processus afin de les adapter à des organisations fussent-elles de production ou de service dans le secteur privé ou public.

La présente revue de la littérature nous permet de faire le tour d'horizon des méthodes de gestion de la qualité les plus en vue. Elle nous a permis de cerner les forces et faibles de chaque approche, de circonscrire le champ d'étude de chaque auteur et de frayer un intervalle pour une contribution personnelle. Dans le cadre de notre travail nous allons exploiter la méthode hybride Lean Six Sigma pour guider notre recherche.

VII. METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Morfaux et Lefranc (2007) définissent la méthode comme étant l'ensemble de procédés raisonnées pour parvenir à un but, que ce soit une argumentation quelconque, une démonstration mathématique, une expérimentation scientifique, ou encore l'enseignement d'une discipline. Procéder avec méthode est respecté l'ordre des difficultés croissantes. Méthodique est souvent synonyme de rationnel.

D'après le dictionnaire Larousse 2017, la méthodologie est l'étude systématique, par observation de la pratique scientifique, des principes qui la fondent et des méthodes de recherche utilisées.

Pour analyser l'expérimentation de notre thème, la rigueur de la démarche scientifique nous impose de définir une méthodologie capable de guider notre recherche.

Dans cette rubrique nous allons aborder la méthode de recherche, les techniques de collecte de données et la méthode d'analyse de ces données.

La recherche est classifiée selon la méthode employée. Cette dernière qui s'appuie sur des techniques employées pour collecter et analyser les données. Cette méthode peut être historique, descriptive, corrélationnelle, ex-post facto et expérimentale. Pour cela nous orientons notre choix vers la méthode hypothético-déductive.

Nous apprenons de Verhagen (2010), que le terme « hypothético-déductive » a supposément été introduit par William Whewell^20(*) dans le cadre de ses analyses des méthodes scientifiques, publiés dans ses oeuvres « History of the Inductive Sciences, from the Earliest to the Present Time » en 1837 et « Philosophy of the Inductive Sciences » en 1840. Selon lui cette méthode de recherche communément reconnue comme étant la base d'un travail robuste.

Si plusieurs validations de l'hypothèse ne représentent pas une preuve absolue en faveur de la théorie (des expériences plus sophistiquées pourraient invalider la théorie ultérieurement), tout résultat négatif obtenu par l'expérience invalide pour toujours l'hypothèse de départ.

Dans le cadre de notre travail nous avons fait recours deux techniques de collectes de données à savoir la technique qualitative et la technique quantitative. Pour chacune de ces techniques, nous avons utilisé plusieurs méthodes de collecte de données tant primaires que secondaires.

Les données primaires sont celles spécialement collectées pour réaliser une étude statistique afin de répondre à notre problématique. Dans le cas de notre recherche, elles sont qualitatives.

La première technique dite qualitative, utilisée pour la collecte de données s'est effectué par des méthodes suivants :

· Les entretiens : ils ont été menés de plusieurs manières. L'entretien directif à partir d'un guide d'entretien (Annexe 6) définit au préalable. Nous avons interviewé les producteurs avec qui nous avons parlé des opérations de séchage, avec les responsables des coopératives, nous avons abordé le stockage des fèves une fois colisées dans les sacs en jute. Nous avons utilisé un entretien libre avec l'équipe du PRSC et avec l'administrateur du FODECC en la personne de Monsieur OND Dieudonné avec eux, nous avons abordé la fermentation du cacao une fois écabossé.

· La recherche documentaire : c'est la collecte d'information à partir des documents et NTIC sélectionnés en rapport avec le thème étudié. La recherche documentaire a été possible entre autres, grâce :

· L'observation sur le terrain : l'observation directe nous a permis de vérifier les informations recueillies par le guide d'observation (Annexe 7) à partir des faits observables. Elle concernait les installations, le processus complet de séchage des fèves de cacao avec un accent sur l'étalage des fèves, le remuage, l'attisement, la ventilation du séchoir Samoa, l'évacuation des fumées et le contrôle des températures. L'observation est un complément des techniques sus évoquées et nous beaucoup aidé dans notre travail ;

Les données secondaires sont recueillies pour d'autres raisons et sont rapidement accessibles et peu dispendieux. Pour la deuxième technique dite quantitative, nous avons utilisé :

· Le sondage : Nous avons effectué le sondage exhaustif sur l'ensemble de la population cible. Cette population a été circonscrit par l'équipe du PRSC ;

	Département	Fréquence	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Fako	65	32,5	32,5	32,5
	Mémé	135	67,5	67,5	100,0
	Total	200	100,0	100,0

Le projet est sensé s'étendre sur les quatre autres départements après l'évaluation de cette phase pilote.

Les techniques de collecte nous révèlent la nature à la fois quantitative et qualitative des données de l'étude.

ü Les données quantitatives sont traitées d'une part avec les logiciels tels que MS-Excel et SPSS (Statistical Package For Social Science) ;

ü En raison de la nature qualitative des données obtenues au cours de la recherche, une préférence est accordée à l'analyse de contenu par laquelle sont identifiées et retenues les informations déterminantes dans le cadre de la présente thématique.

VIII. INTÉRÊT

Il est important de souligner que le présent mémoire est un préalable pour obtention du diplôme de Master 2.

À titre personnel ce mémoire nous a permis d'aller puiser au-delà de notre zone de confort, dans des disciplines et domaines que nous n'avions jamais explorés. Ceci a contribué à acquérir des connaissances plurielles et bénéfiques dans la cacao-culture en général et en particulier dans le domaine du séchage des fèves de cacao.

L'intérêt scientifique de ce travail repose sur le fait qu'il se veut une contribution à la problématique portant sur les pratiques post récolte du cacao notamment le séchage. La présente étude entend donc se focaliser sur la qualité du cacao en s'appuyant sur les théories de l'amélioration continue. Bien que partant sur des recherches précédentes, elle reste une oeuvre soumise à la critique et une base pour d'autres chercheurs à l'avenir.

À l'issu de cette étude, les producteurs pourront désormais bénéficier des modèles de séchoirs SAMOA innovés et une procédure de séchage adaptée.

À travers cette recherche, nous voulons améliorer la qualité des fèves après le processus de séchage. Notre travail permettra aux producteurs de proposer un produit de meilleure qualité sur le marché international, d'accroitre leurs revenus et par conséquent leurs conditions de vie.

IX. PLAN DE L'ÉTUDE

Notre travail de recherche respecte le principe du plan dichotomique. Nous mettrons en évidence deux parties, chacune composée de deux chapitres.

Dans la première partie, nous allons nous étendre sur les défaillances des équipements en milieu industriel ainsi que leurs effets. Dans son premier chapitre, nous étudierons le cadre théorique des défauts de fabrication des équipements en général. Dans le deuxième chapitre qui se voudra empirique, nous allons mettre en évidence notre travail théorique dans le cas du séchage du cacao en nous étalant sur l'état des lieux de la construction et la maintenance du séchoir SAMOA.

Dans la seconde partie, nous allons nous appesantir sur l'accompagnement des producteurs comme facteur d'amélioration de la qualité des fèves de cacao. Cette partie est composée également de deux chapitres. Le troisième chapitre traite de l'analyse théorique de la GRH en vue de l'optimisation de la qualité. Le quatrième chapitre abordera l'amélioration de la qualité des fèves par l'encadrement des cacaoculteurs.

PREMIÈRE PARTIE : EFFETS DES DEFAILLANCES DES ÉQUIPEMENTS DE PRODUCTION EN MILIEU INDUSTRIEL

INTRODUCTION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Les défis qui sont ceux des industries aujourd'hui sont de nature à repousser les limites des équipements ou outillages qui constituent le socle de la production. Il est donc indispensable de penser à une politique de maintenance qui permettrait de garder la production en phase avec les objectifs préalablement fixés. Cette politique a aussi le rôle de rétablir un équipement dans un état qui lui permettrait d'accomplir la fonction pour laquelle il est dédié. Une entreprise qui ignore cette étape, condamne son parc machine à une perte de fiabilité matérialisée par des défaillances accrues des équipements impactant ainsi la qualité des produits fabriqués.

La concurrence dans tous les domaines industriels bouscule les habitudes et impose une démarche professionnelle et innovante aux managers d'entreprise. Les contraintes de positionnement et de pérennisation de l'activité en garantissant des produits de qualité incitent les entreprises à s'inscrire dans la durabilité. Pour le faire, un accent doit être mis sur la maintenance de l'outil de production.

En ce qui concerne les équipements de production, les préoccupations des managers dans le secteur de l'industrie tournent autour de trois axes :

Notre travail dans cette première partie consistera à analyser ce triptyque. Cette démarche nous permettra d'étudier le cadre conceptuel des défauts de fabrication des équipements dans le premier chapitre. Dans le deuxième chapitre, cette approche nous permettra d'optimiser les processus de fabrication des séchoirs SAMOA utilisés dans le bassin de production du Sud-ouest.

CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL DES DÉFAUTS DE FABRICATION DES ÉQUIPEMENTS

INTRODUCTION DU CHAPITRE 1

Il est clair ici que le terme défaut pour un équipement désigne tout simplement sa défaillance dans l'accomplissement des tâches tel qu'initialement prévu. Toutefois, à la phase d'études d'une machine industrielle, le concepteur peut contrecarrer les défauts éventuels si non de les atténuer. Ceci passe par la prise en compte des sollicitations auxquelles sont soumis les équipements durant leur exploitation, à l'environnement d'utilisation, de leur maintenabilité et aussi de leur simplicité à être utilisés par des opérateurs. Dans ce chapitre, nous allons exposer de prime à bord sur la conception des équipements, des machines de production et sur les défaillances liées à l'exploitation de ces derniers. Par la suite nous allons effectuer le tour d'horizon des méthodes d'amélioration de la qualité en présentant quelques outils qui les accompagnent.

I. L'EVOLUTION DE L'INDUSTRIALISATION DES ENTREPRISES

La mise au point de la machine à vapeur en 1769 par James Watt, transforme le travail et le transport. Des usines dans des secteurs variés tels que la métallurgie, la mécanique, les textiles naissent et emploient des ouvriers. Il s'en suit une course vers la recherche de nouvelles sources d'énergie telle que le pétrole. Ceci va permettre de mettre au point le moteur à explosion favorisant ainsi une nouvelle étape d'industrialisation. L'accès à l'électricité va permettre aux usines de concevoir des machines et équipements industriels de plus en plus robustes et fiables capables d'accroitre de temps de production et permettant par ricochet une augmentation de la rentabilité. Toutefois afin de maintenir un niveau de productivité acceptable et faire face à la compétitivité, il va falloir concevoir des machines qui puissent s'adapter à une production flexible. Toutefois la course effrénée vers la production massive avec des délais très compressés n'est pas sans risques sur la qualité du produit en fin de fabrication.

La conception c'est l'art de créer soit à partir de rien, soit à partir d'un modèle vétuste existant. On parlera d'innovation. À partir des attentes du demandeur, il est important de formaliser les solutions technologiques les plus adaptées. Il s'agit de calculer, de dimensionner l'équipement. Pour le faire, les industries mettent en place au sein de leur organisation un bureau d'études. Ce dernier intervient dans les premières phases de la vie d'un produit ou d'un système. Il est chargé des analyses techniques et des activités d'ingénierie. Après les tests des résultats obtenus et toutes les validations internes suivant les protocoles de l'organisation, les « out put » du bureau d'études que sont la notice de fabrication, la note de calcul, les plans d'ensemble et les plans de définition sont réceptionnés comme intrants par le bureau de méthodes qui élabore les procédés de fabrication en prenant en compte la disponibilité des ressources (machines, personnel, etc.). Le bureau de méthode est la plaque tournante dans la méthodologie de fabrication d'un équipement, car il est en relation avec la qualité, la logistique, la production, les achats et le service commercial. Il convertit le travail préalablement effectué par le bureau d'études en phase de travail dans l'usine.

La norme NF X50 151 de 1984 définit le cahier des charges comme un document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de service ou contraintes. C'est un document qui reprend les exigences et les attentes du donneur d'ordres. Il spécifie, explique, délimite le travail à exécuter et permet aux parties prenantes de se mettre d'accord prioritairement sur les conditions technologiques du produit ou service. L'aspect technologique concerne non seulement les propriétés intrinsèques de l'équipement, mais aussi sa capacité à satisfaire son utilisateur dans un environnement donné. Seront donc évoqués, entre autres les plans, les matériaux constitutifs de l'équipement, la robustesse et la maintenabilité. Un inventaire de ressources est réalisé à partir de ce document. Il en découlera toutes les ressources humaines, matérielles et financières qui interviendront dans le processus de réalisation de ce projet. Le fabricant peut ensuite donner un délai de livraison à son client.

L'entrepreneur se doit de mettre en place une démarche qualité. Celle-ci se définit comme son engagement envers son client, lui garantissant la fiabilité de son produit, son service, ou son équipement le cas échéant par la mise en oeuvre des procédures validées. Ces procédures auront pour objectif de donner une assurance au client que tous les moyens sont mis en oeuvre pour obtenir des prestations de qualité. La norme AFNOR FD S99-132 d'Avril 2000, propose le schéma ci-après (Figure 1) comme une illustration d'une démarche qualité.

Figure 1: Schématisation de la qualité dans le domaine des services et adaptée à la santé.

· La qualité vécue par le client est celle qu'il expérimente ; elle dépend de la qualité attendue et de la qualité effectivement délivrée ;

· La qualité voulue est celle que l'entreprise doit prendre en compte dans le cahier de charges. Elle est assimilée à la qualité attendue par le client ;

· La qualité effectivement délivrée : s'appuyant sur le référentiel de bonne pratique, elle doit correspondre à la qualité voulue par l'entreprise.

L'écart de délivrance est un exemple de variabilité (Mura). L'écart de satisfaction aura un impact sur la relation entre le client et son fournisseur.

Il s'agit de toute la documentation prescrite ou transmise par le client dans son appel d'offres ou son cahier des charges. Celle-ci est exigible pour :

Dans le cas où les normes sont insuffisantes, l'entrepreneur qui est censé avoir une parfaite connaissance des travaux à réaliser pour garantir un meilleur produit peut proposer des documents de référence. Ceux-ci ne devront pas être en contradiction avec ceux prévus par le MOA^21(*).

Dans la phase d'études, le client peut être amené à modifier la conception du produit à fabriquer. Ceci peut naître des résultats des notes de calcul ou des essais non concluants sur un prototype. Il en est de même pendant la production, certaines opérations peuvent s'avérer irréalisables du fait de l'environnement défavorable. Le client pour chacun de ces cas ou encore pour d'autres raisons non évoquées, peut modifier la conception du produit sans changer la fonction première de ce dernier. Toute la documentation des échanges liés au changement du scope, sera rigoureusement archivée et ces informations transmises à l'ensemble de la chaîne de production.

Cette étape est indispensable en partie pour la maîtrise de la sécurité des équipements. D'autres parts, il s'agit d'atténuer des risques potentiels en matière de défauts. La qualité dans la conception des équipements de production sera de définir le taux de défauts acceptable et les indices de capabilité requis. Il conviendra de mettre en place des procédures régissant :

· Les approvisionnements des marchandises, des matériaux, des consommables et autres intrants dans le processus de production. Ces derniers doivent être traçables et contrôlés à la réception. Les fournisseurs eux-mêmes doivent être enregistrés et évalués ;

· Les méthodes de production qui consistent à lister les opérations, les machines de production et s'assurer de la disponibilité de la main-d'oeuvre ;

· Le dévernissage après la production (éventuellement), les points de contrôles et les tests pendant et après la production. Ils permettent de se prémunir contre des défaillances « de jeunesse », parlant des défauts qui apparaissent une fois que l'équipement est livré chez le client.

La fiabilité d'un équipement ou d'un système est sa capacité à accomplir une fonction dans des conditions données pendant un intervalle de donnée. C'est une fonction de probabilité noté R(t) qui exprime la probabilité que l'entité ne soit pas défaillante dans l'intervalle de temps [0; t]. L'indice de fiabilité est la moyenne des temps de bon fonctionnement (MTBF).

Les temps de bon fonctionnement incluent les temps d'arrêt hors défaillance et les temps de micro-arrêt. L'antonyme de la fiabilité est la défaillance (non-fiabilité). Pour prévenir les défaillances et assurer la fiabilité de son équipement, le recours à un AMDEC^22(*) est décidé en règle générale pour tous nouveaux processus, et aussi pour un processus existant afin de valider, modifier un plan de contrôle. L'AMDEC est réalisé à titre préventif pour :

· La recherche des défauts potentiels d'un produit ou d'un service engendrés par un processus ;

· L'évaluation de leurs effets en clientèle (client de l'opération suivante ou client de l'usine aval ou client final) ;

Les trois courbes illustrées par Bellaouar et Beleulmi (2014), permettent de mettre en évidence la particularité de chaque défaillance selon d'elles sont de nature électromécanique, électrique ou encore mécanique.

Dans des conditions données, la maintenabilité est l'aptitude d'un bien à être maintenu ou rétabli rapidement dans un état où il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, en utilisant des procédures et des moyens prescrits. C'est aussi la probabilité de rétablir un système dans des conditions de fonctionnement spécifiées, en des limites de temps désirées, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, en utilisant des procédures et des moyens prescrits.

· La maintenabilité intrinsèque : elle est construite dès la phase de conception à partir d'un cahier des charges prenant en compte les critères de maintenabilité (modularité, accessibilité, etc.) ;

· La maintenabilité prévisionnelle : elle est également construite, mais à partir de l'objectif de disponibilité ;

· La maintenabilité opérationnelle : elle sera mesurée à partir des historiques d'interventions.

L'analyse de maintenabilité permettra d'estimer la MTTR (Main time to repair ou Durée moyenne de réparation) qui en est un indice. Elle permet également de déduire le taux de réparation (u).

Il est à noter que la maintenabilité dépend de plusieurs facteurs. Ils peuvent être liés à la conception de l'équipement (études, facilité d'utilisation, fiche technique, disponibilité des pièces de rechange), à la qualité du service après-vente et à la politique de maintenance applicable (formation du personnel, moyens).

Toutes les actions en amont inhérentes à la maintenance contribuent à la disponibilité des équipements ou matériel impliqué dans un processus de production. Le concept de disponibilité des équipements se manifeste par :

La disponibilité des équipements est le reflet de la fiabilité et de la maintenabilité, car ces derniers permettent de maitriser réciproquement les MTBF (Moyenne des temps de bon fonctionnement entre deux défaillances consécutives) et les MTTR qui sont des indicateurs de maintenance.

· La somme des temps de bon fonctionnement est égale au temps total d'analyse (période de référence) moins la somme des temps d'arrêts ;

· Le nombre de périodes de bon fonctionnement (TBF) est normalement égal au nombre de défaillances (arrêts) de la période si on considère le début et la fin de la période comme un seul temps de bon fonctionnement (Cas n°1) ou bien si on effectue l'analyse entre deux arrêts, sans prendre en compte l'arrêt initial (Cas n°2).

MDT (Mean Down Time) : Durée moyenne d'indisponibilité (temps de détection de la panne + temps de réparation + temps de remise en service)

MTBF = Ó Temps de bon fonctionnement / Nombre de défaillances ou nombre de périodes de bon fonctionnement

MTTF (Mean Time To Failure) : Durée moyenne de fonctionnement d'un équipement avant la première défaillance MTTF = ? [0; +8[R(x).dx

II. LES INFLUENCES DES DÉFAILLANCES DES ÉQUIPEMENTS SUR LA PRODUCTION

La fonction de défaillance c'est la fonction F défini pour tout t = 0. t étant le temps. Le nombre F(t) représente la probabilité qu'un dispositif choisi au hasard ait une défaillance avant l'instant t. La figure 3 donne l'allure de cette fonction. (Bellaouar et Beleulmi ,2013).

Cette fonction nous amène naturellement une fonction associée : la fonction de fiabilité vue dans le paragraphe précédent est R définie pour tout t =0 par : R(t)= 1-F(t). Le nombre R(t) représente la probabilité qu'un dispositif choisi au hasard dans la population n'ait pas de défaillance avant l'instant t. La figure 6 ci-dessous montre les deux fonctions associées. (Bellaouar et Beleulmi ,2013).

Le taux d'avarie moyen dans l'intervalle de temps [t, t+?t] est alors : [R(t)-R(t+?t) / R(t)] x 1/?t

Un équipement multi-technologie est un équipement qui est constitué de plusieurs sous-ensembles qu'il convient de segmenter. Il peut s'agir entre autres du domaine de l'électricité, l'électronique, la mécanique. Cette segmentation permettra la mise en place d'une politique de maintenance ou encore durant les phases d'intervention (diagnostic, entretien, réparation). La figure 2 illustre les courbes représentant les défaillances de trois types d'équipements dans les domaines précédemment évoqués. Il en ressort que pour chaque type d'équipement les défaillances surviennent différemment dans le temps.

Lorsqu'un équipement est composé de plusieurs sous-ensembles et que la défaillance d'une pièce inter agit sur une autre on parle de système en série. Par ailleurs lorsque le dysfonctionnement d'un composant n'empêche pas le système de continuer à produire, on parle de système en parallèle. Plus il y a des composants en parallèle plus l'équipement est fiable. (Bellaouar et Beleulmi ,2013)

Une défaillance sur un équipement est un dysfonctionnement aléatoire sur ce dernier et qui peut avoir pour conséquence :

Le nombre de défaillances d'un équipement sur une période donnée permet d'en déterminer le taux de défaillance. Cette donnée permet de mettre sur pied un plan de maintenance sur son parc machine. Un équipement a une vie qui s'étale sur trois phases. Elle peut être représentée grâce à une courbe dite courbe en baignoire.

Sur la courbe l'axe des ordonnées représente l'évolution du taux de défaillance (ë) et l'axe des abscisses représente l'évolution du temps.

Zone B : Elle représente la période de maturité, fonctionnement normal, défaillance aléatoire indépendante du temps.

Zone C : quant à elle, est une période de vieillesse, de défaillances, d'usure qui laisse apparaître les pannes de vieillesse.

Dans cette phase, le taux de défaillance est en faible. Les équipements sont prédisposés à tomber moins en pannes. Ce résultat est l'oeuvre de tout processus de fabrication depuis la conception. L'étape de conception est celle des études, du choix des matériaux, des notes de calculs et de l'ordonnancement des opérations de fabrication. Le fabricant quant à lui, va assurer la mise en forme des pièces constitutives de l'équipement, de l'assemblage et du conditionnement. L'objectif étant de fournir au client une machine fiable dès le début de son exploitation. Pendant et en fin de processus de fabrication, les machines sont soumises à un dévernissage afin d'éliminer les non-conformités éventuelles.

Généralement durant cette phase, en cas de défaillance observée, l'équipement est retourné chez le fabricant ou le concessionnaire pour le service après-vente. Les clients sont obligés de subir une baisse de production du fait de l'indisponibilité non planifiée de son équipement. Le fabricant en plus de perdre de la crédibilité supporte des frais qui viennent amoindrir le profit.

En cas d'usure anormale constatée des pièces de rechange, il est recommandé aux utilisateurs des équipements de retourner l'équipement au fabricant ou au concessionnaire.

En cas d'indisponibilité soudaine de l'équipement, l'utilisateur peut se faire rembourser ou l'équipement peut être remplacé suivant les conditions d'acquisition.

La phase de jeunesse terminée, l'équipement entre dans la phase de maturité. Généralement dans cette phase le taux de défaillance est constant ou sensiblement croissant. Elle est également appelée la période utile pendant laquelle le rythme de défaillance est considéré comme aléatoire et par conséquent imprévisible. Toutes les composantes des équipements ne présentent aucun signe de fatigue ni d'usure. En cas de défaillance aléatoire, il ne peut y avoir des causes systématiques.

Toutefois l'utilisateur veillera à respecter les notices d'utilisation et à d'appliquer sa politique de maintenance avec rigueur. Les mauvaises conditions d'utilisations telles que la surutilisation, un environnement agressif peuvent générer une variation en hausse du taux de défaillance.

La politique de maintenance dans une phase dite utile doit être axée sur la prévention permanente des incidents. Les opérateurs devront être sensibilisés sur les bonnes pratiques en termes d'utilisation.

En cas d'indisponibilité de l'équipement dans cette phase, l'utilisateur est contraint d'investir pour une nouvelle machine avec des risques d'arrêt de production.

Dans cette phase le taux de défaillance croît sans cesse. Cette accélération annonce une usure normale des composants de l'équipement à la suite d'une maintenance approximative ou à un non-respect des conditions d'utilisations. Cette défaillance peut entrainer la mise en place d'une maintenance conditionnelle^23(*) ou de conduire à la mise au rebu des composants avariés ou encore de conduire à un investissement sur un équipement neuf. Ces deux dernières options sont envisagées à la suite de l'évaluation du taux de défaillance d'un composant réalisée dans des conditions données par observations statistiques.

On peut noter deux formes de vieillissement des équipements. Le vieillissement naturel qui le résultat de l'exploitation de l'équipement dans le temps. Nous avons également le vieillissement prématuré qui peut être le résultat de déformations, rupture suite à une sollicitation excessive, frottement (déficit de maintenance), corrosion (environnement d'utilisation inapproprié).

L'enjeu des prochaines années sera la généralisation et l'extension de garantie à deux ans minimums des produits de grande consommation. Cette démarche rentre dans l'harmonisation européenne et est favorisée par une directive de la communauté européenne (Directive 1999/44/CE). Ainsi, pour évaluer la qualité de leurs produits, les entreprises doivent mettre en oeuvre des méthodes d'évaluation appropriées :

· À partir de banques de données de fiabilité de composants connaissant l'architecture du système, et éventuellement de la simulation de son fonctionnement. Cette méthode donne de bons résultats dans le domaine de l'électronique, mais de résultats moins satisfaisants dans le domaine de la mécanique, d'autant que certains composants ne figurent pas dans les recueils de données disponibles (Doyle, 1992 ; Leemis, 1994 ; BT-HRD, 1995 ; EIREDA, 1998 ; MIL-HDBK-217 F, 1995) ;

· À partir des retours garantis. Cette méthode permet d'obtenir une bonne estimation de la fiabilité, mais uniquement sur des produits déjà en vente (fiabilité opérationnelle). On ne peut corriger les fautes qu'a posteriori, ce qui peut donner une mauvaise image de l'entreprise. Ce retour d'expérience riche en information participe au développement de futurs produits, non seulement pour éliminer les défaillances constatées sur les produits antérieurs, mais également dans l'évaluation du niveau de fiabilité prévisionnelle. (Directive 1999/44/CE, 1999) ;

· À partir de l'avis d'experts quand on n'a aucune connaissance sur la fiabilité d'un nouveau composant ou système. En effet, à défaut d'autres informations utiles, ces experts donnent par exemple un intervalle approximatif contenant le taux de défaillance ou le temps moyen avant la première défaillance du matériel, désigné par le MTTF ou encore émettent un avis sur son fonctionnement ou pas au bout d'une période donnée. (Lannoy et Procaccia, 2001);

· En réalisant des essais de qualification ou de détermination sur le nouveau produit afin de vérifier ses performances avant de lancer la production. Si le nombre d'essais est suffisant, cette méthode permet d'obtenir une bonne estimation de la fiabilité. Cependant, le contexte économique actuel ne permet pas de tester suffisamment de produits et de consacrer suffisamment de temps pour observer des défaillances de moins en moins probables. Les industriels ne peuvent plus se permettre de tels coûts financiers. À l'extrême, certains systèmes se fabriquent à l'unité, ce qui rend les politiques d'essai difficiles. Ainsi, cette problématique a été la source, pour la communauté scientifique, de nombreuses voies de recherche (Afnor, 1981), (Afnor, 1988), (Birolini, 1997), (Nelson, 1990), (Crowe and Feinberg, 2001), (ASTE, 1993).

Que le système soit simple ou complexe, qu'il s'agisse d'une automobile ou d'une centrale nucléaire, la connaissance des caractéristiques de fiabilité est essentielle : elle conditionne la maintenance, les durées de vie et un niveau de sécurité acceptable (Tebbi, 2005).

Toutes les démarches sus évoquées concourent à la satisfaction du consommateur d'une part et aussi à améliorer les processus de production. C'est donc le point de départ de la mise en place des méthodes d'optimisation des processus.

Optimiser un processus pour une entreprise revient à améliorer la manière d'exécuter chacun de ces processus. Aujourd'hui, on compte presqu'autant d'approches que d'entreprises. Chacune se façonne un nom accrocheur et des particularités tant sur le découpage des étapes que sur les outils utilisés. Pour comprendre les motivations de ces entreprises, une définition du processus est indispensable.

Harrington (tel que cité dans Jasmin, 2013), définit le processus comme toute activité ou ensemble d'activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d'extrant à un client interne ou externe. Pour les ordonner facilement, les entreprises déclinent les processus en trois grandes catégories : opérationnel, de support et de gestion.

· Mieux prendre en compte les attentes des bénéficiaires pour améliorer les services fournis ;

· Permettre aux différents acteurs de s'impliquer dans le fonctionnement du processus ;

· Clarifier les rôles et responsabilités des acteurs, définir les marges de manoeuvre et les cohérences nécessaires, simplifier les interfaces entre entités ;

· Transformer ou créer un nouveau processus pour répondre à de nouvelles attentes ;

· Diminuer les coûts, les délais d'un processus, augmenter sa performance au regard d'indicateurs définis ;

Le succès de ces actions peut se faire soit par benchmarking^24(*), soit par une analyse diagnostique de la performance des processus de l'organisation. Toutefois le succès de l'optimisation des processus repose sur une approche qui tient compte de la dimension humaine, qui assure la continuité de la démarche et qui facilite le changement.

Parmi les approches d'optimisation formelles existantes à ce jour, les plus répandues sont le Kaizen, la TOC, le BPR, Lean et le Six Sigma. Il existe également des approches hybrides qui résultent de la synthèse des points forts de plusieurs approches tel que le LSS ou encore le TLS.

Parmi la pléthore de méthodes d'amélioration de la qualité, nous allons nous appesantir sur celles qui ont écrites leurs lettres de noblesse au sein des grandes organisations. Nous avons choisi de présenter celles qui nous permettront de mener à bien notre travail.

Azzabi (2010) affirme que le Six Sigma est le système de management qui se développe le plus vite aujourd'hui dans l'industrie. Centré sur une puissante méthodologie de résolution de problème et d'optimisation des processus, le Six Sigma a permis d'économiser de l'argent dans les sociétés qui ont appliqué la démarche ces dix dernières années. Sa puissance vient de l'application d'outils statistiques dans le contexte d'une méthodologie structurée et facile à mettre en oeuvre. Ces outils, utilisés le plus souvent dans un environnement opérationnel de production, s'appliquent également à tous les processus, y compris administratifs. Cette démarche se décline de plusieurs façons, c'est :

ü Une certaine philosophie de la qualité orientée vers la satisfaction totale du client ;

ü Un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l'entreprise en matière de qualité ;

ü Une méthode de résolution de problèmes par l'implication totale des hommes permettant de réduire la variabilité sur les produits et services ;

ü Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l'entreprise ;

ü Un mode de management par la qualité qui s'appuie fortement sur une gestion par projet ;

En d'autres termes « Six Sigma » va au-delà de la simple démarche de résolution de problème et devient une véritable stratégie pour l'entreprise en agissant sur :

ü Une amélioration de la disponibilité des machines et des installations et par conséquent une optimisation dans leur utilisation ;

ü Une réduction des dépenses suite à une diminution des rebuts, retouches, des gaspillages et dysfonctionnements et plus généralement des coûts de non-qualité ;

ü De meilleures parts de marché à la suite à la réduction des coûts de l'amélioration de la qualité des produits et des services ;

ü Une augmentation de la satisfaction des clients et une plus grande fidélisation par l'amélioration de la qualité.

Azzabi et al (tel que cité Azzabi, 2010) soutient que dans Tous les procédés, quel que soit leur degré de précision, sont incapables de produire toujours exactement le même produit. Il y aura toujours une petite variation entre les produits réputés identiques, et ce sont ces variabilités qui conduisent à la non-qualité. Quelles que soient la machine étudiée et la caractéristique observée, on note toujours une dispersion dans la répartition de la caractéristique.

Prenons le cas d'une pièce mécanique dont la longueur nominale est L. La pièce est utilisable si la longueur est comprise entre L-ÄL et L+ÄL (ÄL est la tolérance). Le processus de production, lui, produit des pièces dont la longueur varie, la longueur moyenne est L, et avec un écart type ó (on suppose que cette longueur suit une loi normale). En général, le processus est réglé afin que l'on ait ó = ÄL/3 ; on écrit en général plutôt ÄL = 3·ó, mais c'est bien ÄL qui est une contrainte (la pièce est utilisable ou pas), et ó qui est ajusté (les machines sont plus ou moins bien réglées). Ceci conduit à un taux de rebut de 0,3 %, soit 3 000 pièces au rebut pour une production d'un million de pièces. Si l'on améliore le processus et que l'on diminue ó jusqu'à avoir ÄL = 6·ó, on aura un taux de rebut de 2·10-9, (0,000 000 2 %), soit deux pièces au rebut par milliard produit (Azzabi, 2010).

Bien que structurante et très efficace, la méthode Six Sigma présente toutefois quelques manquements comme l'approche participative. Le manager est le seul à déclencher ou pas le Six Sigma. Cet état de chose est l'une des causes de l'échec de Motorola dans le domaine de la téléphonie mobile. La culture d'ingénierie a fini par étouffer le marketing au point de lasser les consommateurs qui se sont orientés vers la concurrence.

La mise en oeuvre de cette méthode s'effectue au cours de projets très encadrés et judicieusement choisis. Tous ces projets sont menés à partir de la réalisation de cinq étapes D-M-A-I-C : [ROGER G. et al 2008] s'obtenir que par l'investissement dans un procédé nouveau.

ï Créer un plan de surveillance de la solution mise en place, mettre à jour les documents, former les ressources au nouveau mode de travail

ï Standardiser la méthode et l'appliquer à d'autre secteurs de l'entreprise selon le besoin

ï Féliciter l'équipe de travail ainsi que toutes les personnes de l'entreprise ayant aidé à la démarche

Nous rappelons que le Lean management est système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises de groupe Toyota.

L'objectif étant d'améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et pratiques déjà à la disposition des managers de la production industrielle.

Le Juste à temps, la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts sont ainsi au programme.

Vue sous un angle plus pratique, plus concret, la démarche repose essentiellement sur la résolution active des problèmes récurrents de la production industrielle quel que soit le domaine d'activité.

· Tout comme la réduction des coûts, sont parties intégrantes de la démarche.

Si le Six Sigma est utilisé pour réduire drastiquement la variabilité' des processus, le Lean, quant à lui, cherche non pas à réduire mais bien à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus, comme les temps d'attente qui nuisent à la fluidité, les retouches qui n'engagent pas toujours à chercher à faire bien du premier coup, les surproductions qui génèrent des stocks inutiles, les déplacements superflus. Bref tout ce qui en théorie peut être qualifié de gaspillage et pénalise les temps de cycle.

Une ressente étude du cabinet XL Groupe (2015), conclut que les entreprises s'intéressent principalement à la boîte à outils du Lean qui est constituée entre autres du « 5S », de l'analyse de déroulement, de la TPM.

De nombreuses entreprises essaient les outils, puis au bout de quelques mois l'engouement de départ fait place à du scepticisme car les résultats attendus se font attendre et les changements espérés ne se traduisent pas au quotidien. Dans d'autres cas, les réactions du terrain se font virulentes car le sentiment de pression prend le dessus sur l'amélioration réelle des activités, espérée par la suppression des tâches sans valeur ajoutée.

De nombreuses entreprises essaient les outils, puis au bout de quelques mois l'engouement de départ fait place à du scepticisme car les résultats attendus se font attendre et les changements espérés ne se traduisent pas au quotidien. Dans certains cas, les réactions du terrain se font virulentes car le sentiment de pression prend le dessus sur l'amélioration réelle des activités, espérée par la suppression des tâches sans valeur ajoutée.

La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux en capitalisant sur les connaissances acquises. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'un service, d'une organisation. Il s'agit de :

· Trouver les causes racines des écarts mesurés (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des « 5 pourquoi ») et appliquer les actions correctives ;

Le Lean suit la méthodologie mnémotechnique dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) initiée par Walter A. Shewart et améliorée par le statisticien William E. Deming. Elle est représentée par une roue subdivisée en quatre parties permettant de repérer et de simplifier les étapes à suivre pour améliorer de manière sempiternelle la qualité dans une organisation.

À chaque étape, la roue avance d'un quart de tour. Cette avancée représente l'action de progresser.

Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA s'enchaînent toujours dans cet ordre. Si chaque étape est bien respectée et conduite, ce déroulement empêche la roue de redescendre grâce au retour d'expériences, à un système d'audits réguliers ou à un système documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les décisions.

Que l'organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable. La roue tourne simplement plus ou moins vite.

Psychogios et al. (Tel que cité dans Jasmin, 2013) affirme qu'avec le temps, les deux approches qui étaient en compétition ont été mises en collaboration par certains auteurs, ce qui ferait suite à une expérience réussie chez General Electric.

L'approche Lean vise la performance en termes de productivité, qualité, délais et coûts grâce à l'élimination des gaspillages et l'amélioration continue. La méthodologie Six Sigma cherche à éliminer les défauts et la variation des processus de production.

Le Lean Six Sigma^25(*) est aujourd'hui reconnue comme la synthèse des meilleures pratiques d'amélioration de la performance opérationnelle et permet de résoudre un large éventail de problèmes quotidiens rencontrés par les différentes équipes dans leurs entreprises.

Ainsi, la méthode Lean Six Sigma amène les entreprises à développer une véritable culture de l'amélioration continue.

La méthodologie LSS fonctionne pour les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs. Il s'agit d'une méthode simple et efficace, basée sur la pratique du bon sens.

Déployée en mode projet, l'approche Lean Six Sigma suit les cinq phases du DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer (improve en anglais), Contrôler) et permet :

Pour résumer, la méthode Lean Six Sigma vous aide à identifier la cause d'un problème et à mettre en oeuvre une solution efficace basée sur des observations et des faits, et non sur de simples suppositions.

· Augmentation des bénéfices : LSS permet de rationaliser vos processus, c'est-à-dire de produire plus rapidement et efficacement sans réduire la qualité et sans augmenter les coûts. Pour simplifier, avec LSS, vous produisez des produits de qualité avec un minimum d'argent, de ressources et de temps.

· Réduction des coûts : Lean Six Sigma permet à l'entreprise d'améliorer ses processus. Ainsi vous réduisez vos dépenses en éliminant les tâches qui ne produisent pas de valeur ajoutée (suppression des gaspillages) et en traitant les différents problèmes pour chaque processus (élimination des défauts sur un produit qui engendrent un retour client).

· Amélioration de l'efficacité et du rendement : grâce à LSS, vous créez des processus plus efficaces et vous maximisez vos efforts pour délivrer un produit satisfaisant du premier coup. Ainsi, vous produisez plus de produits et vous pouvez satisfaire plus de clients.

· Création d'un sentiment d'appartenance et de responsabilité : impliquer votre équipe dans l'amélioration des processus la rend plus responsable, développe la confiance et créé un sentiment d'appartenance. C'est aussi un bon moyen de montrer que chaque personne au sein de l'entreprise est importante. Votre équipe est alors plus motivée et plus performante.

La méthode Lean Six Sigma affecte vos employés de façon positive en les encourageant à améliorer leurs conditions de travail. En effet, qui mieux qu'eux sait ce qu'il faut améliorer au sein de l'entreprise. En participant avec succès aux projets LSS, vos employés renforcent leur confiance en eux et en l'entreprise et ils deviennent ainsi vos meilleurs atouts.

Approche	Origine	Particularités
LEAN	Démarche d'amélioration continue	Objectif « Zéro gaspillage »
		Suppression des non-valeurs ajoutées
		Besoin des données opérationnelles
		Amélioration de la productivité
		Utilisation des outils tels que Kaizen, VSM, 5S, TPM
		Création de standard
SIX SIGMA	Démarche d'amélioration par percée	Objectif « Zéro défaut »
		Méthode statistique de maîtrise de la variabilité
		Besoin des données chiffrées
		Augmentation de la qualité
		Méthode DMAIC
		Maîtrise de l'écart au standard

Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire durablement son entreprise dans une réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être le fruit du hasard. Cela passe par :

· L'utilisation de méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à l'objectif recherché ;

Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils de la qualité facilitant l'atteinte des objectifs car ils apportent des méthodologies éprouvées, et permettent de "canaliser" les efforts de tous afin d'éviter toute dispersion contre-productive. Cela est d'autant plus important qu'il faut souvent travailler en équipe car tous les processus et activités de l'entreprise sont interdépendants.

La Value Stream Mapping s'inscrit dans une démarche de mise en oeuvre de l'amélioration continue et du Lean. Véritable cartographie visuelle des flux (physiques et d'informations) dans un processus étudié, c'est l'outil de diagnostic par excellence qui permet d'identifier les dysfonctionnements et les axes d'optimisation.

L'analyse de déroulement est une représentation détaillée des activités d'un flux ou processus localisé. On distingue celles à Valeur Ajoutée de celles à Non-Valeur ajoutée en les valorisant en termes de :

L'objectif est de déterminer l'efficience du processus, c'est à dire, le pourcentage de VA et de cibler tous les gaspillages, afin d'identifier les actions prioritaires d'optimisation «Lean».

Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique des pièces ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son premier tracé, en général, les flux s'entremêlent. Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne. Il aide à la réimplantation ou réorganisation géographique des machines ou des services pour limiter les temps de déplacements et leur non-valeur ajoutée.

La méthode des « 5S » est une technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS), elle doit son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de principes simples. Il est essentiel pour amorcer une démarche de la Qualité Totale (TQC). Le terme « 5S » vient des initiales des mots clés de la méthode :

· Seiri signifie Débarrasser : le poste de travail n'a que les objets nécessaires, propres et en bon état ;

· Seiton signifie Ranger : les objets nécessaires sont immédiatement disponibles au moment voulu ;

· Seiso signifie Nettoyer : le poste de travail n'a aucun déchet et le maintien de la propreté est facile et naturel ;

· Seiketsu signifie Standardiser : toute anomalie est facilement visible afin de systématiser l'ordre et la propreté ;

· Shitsuke signifie Pérenniser : la volonté et la dynamique d'amélioration continue est portée par une démarche structurée dans le temps.

Dans une organisation où les « 5S » sont appliqués, cette dernière peut apprécier :

ü L'amélioration de la sécurité au travail, réduit les risques de pollution et permet au personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.

Les standards de travail peuvent être assimilés à des normes de travail et constituent, à ce titre, une sorte de cadre dans lequel évoluent les opérateurs et leur évite de dévier à un moment ou un autre dans l'exécution de leurs tâches. Ainsi, lorsque de nouveaux collaborateurs arrivent, on peut se baser sur le standard de travail pour les former, ce qui permet de ne pas faire baisser la qualité des produits et même de l'améliorer. Cela donne également la possibilité d'améliorer les délais et la productivité.

Le standard de travail amène également les équipes à réaliser des démarches de résolution de problème, ce qui apporte aussi sa pierre à l'édifice de l' amélioration continue.

Le Single Minute Exchange of Die est une méthode de changement rapide de série qui permet de réduire les temps non productifs. Il rend le système de production plus réactif et répond à la demande du client en termes d'optimisation des stocks et des tournées d'approvisionnement.

Capabilité du processus est l'aptitude, la capacité d'un process à respecter des spécifications, à atteindre en permanence le niveau de qualité souhaité. L'indice de Capabilité Processus (Cp) fournit une indication sur la performance d'un processus par rapport aux limites admissibles, ce nombre sans unité indique le rapport entre la dispersion (la variabilité du processus) et la plage entre les tolérances. Plus grand ce nombre et plus le processus est "capable". Moins l'indice est élevé est plus la variabilité s'étend vers les limites, voire les dépasse.

Un processus est réputé capable si la dispersion de ses résultats est faible comparativement à la tolérance.

On calcule la capabilité (notée Cp) par le rapport : intervalle de tolérance / dispersion. Avec Ts = tolérance supérieure, Ti = tolérance inférieure

· Pour Cp > 1.67 : Non préoccupant, chercher à simplifier la gestion pour les coûts ;

· Pour 1.33 > Cp > 1.00 : Situation trop juste, nécessite de l'attention, Cp proche de 1 signifie qu'une dérive peut créer des défauts ;

· Pour 1.00 > Cp > 0.67 : Existence de Non conformes. Il faut contrôler à 100%, analyser le processus et si possible l'améliorer ;

· Pour 0.67 > Cp : Analyse immédiate des causes, urgence de mise en place de contre-mesures, révision des tolérances.

v Les outils pour développer l'autonomie de la responsabilisation et la réactivité des équipes

L'organisation d'une usine en Unités Autonomes de Production permet de déléguer aux opérateurs le suivi des indicateurs d'une zone de travail, l'analyse des problèmes et la mise en place des mesures correctives. Cela permet de démultiplier les moteurs de l'amélioration continue du Lean Manufacturing et de permettre leur appropriation par les opérateurs.

Le management visuel contribue à la communication et à l'image de marque de la société. Son objectif est de définir, à l'aide d'outils visuels, un environnement de travail ayant les qualités suivantes :

La vue est certainement notre principal sens permettant d'appréhender une situation, dans ce cas, comment traiter et résoudre un problème s'il n'est pas visible. Le management visuel tel qu'envisagé par le Lean est un révélateur de la réalité qui demeure bien trop souvent cachée dans nos entreprises.

La supervision active est un système et un mode de management fondée sur des relations de proximité entre le responsable hiérarchique et ses collaborateurs. Lorsque l'on conduit le changement, que ce soit dans le domaine marketing et commercial ou de façon générale lorsqu'on touche à l'organisation d'une entreprise, il est essentiel de disposer d'outils pour conduire ce changement. La supervision active en est un qui vous permet, très simplement de revoir et d'optimiser sa façon de gérer et superviser ses équipes. Des bonnes habitudes que vous garderez ensuite au quotidien.

Un Indicateur Physique de Performance en anglais Key performance Indicator (KPI) est une mesure ou un ensemble de mesures portant sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. L'idée générale est de fixer des objectifs pour chacun de ces indicateurs de performance et de mesurer ensuite leur valeur réelle au fil du temps, à l'aide d'un tableau de bord. Lorsque les valeurs réelles diffèrent des objectifs, le tableau de bord doit faire ressortir ces écarts et les gestionnaires doivent alors agir en conséquence.

La Total Productive Maintenance vise à fiabiliser les équipements de production tout en assurant la qualité du produit et en réduisant les coûts de production et de maintenance. En milieu industriel, elle permet d'améliorer le rendement des équipements, diminuer les taux de pannes, développer la maintenance préventive et la maintenance autonome, améliorer la fiabilité et la maintenabilité des équipements.

C'est un outil d'analyse causale tout comme l'arbre des causes. La méthode de base de résolution de problèmes du Lean insiste sur la nécessité de se poser cinq fois la question « pourquoi ? » pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le piège du «5 pourquoi ?» est la déduction en salle. À chaque « pourquoi ?» il faut aller sur le terrain (Marche Genba^26(*)), et s'adresser à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par déduction.

Le diagramme de causes et effets appelé également diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou 5M (Matière, Matériel, Méthode, Main d'oeuvre et Milieu) est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité. Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming, comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème existant ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet. Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M.

C'est un outil qui se présente sous la forme d'un schéma arborescent, utilisé dans le domaine des risques professionnels pour mieux identifier à posteriori tous les faits nécessaires ayant abouti à un évènement indésirable tel que l'accident de travail ou la défaillance d'un processus.

De manière conventionnelle, on construit l'arbre de droite à gauche, c'est-à-dire du pourquoi au comment, afin que le sens de lecture (de gauche à droite) corresponde à l'enchaînement logique des faits. À droite du tableau, on note l'accident. C'est le point de départ.

On détermine les causes critiques primaires en se posant la question "Qu'a-t-il fallu pour qu'advienne l'accident ?". Ensuite, pour chaque cause trouvée, on détermine les causes relatives (secondaires) en se posant les deux questions suivantes :

ü « Est-ce que le fait X a été nécessaire pour que le fait suivant Y apparaisse ? ». Cette étape permet de supprimer toutes les informations inutiles.

ü « Est-ce que le fait X a été suffisant pour que le fait suivant Y apparaisse ? ». Cette étape permet d'assurer l'exhaustivité des informations utiles.

Maintenant que les faits sont organisés, l'arbre des causes peut être construit. Les faits sont liés entre eux à l'aide de trois types de liens logiques :

· Lorsqu'un fait X a été nécessaire et suffisant pour que le fait Y se produise, on parle d'enchaînement ;

· Lorsqu'un fait possède plusieurs antécédents, il s'agit d'une conjonction ;

· Un antécédent peut avoir plusieurs conséquences différentes. C'est une disjonction.

Le sigle QQOQCCP également connu sous la variante mnémotechnique CQQCOQP est un sigle résumant une méthode empirique de questionnement. Outil qualité très efficace pour cerner le plus complètement possible un problème, une cause, une situation donnée. Très utile aussi dans le travail de rédaction des procédures. Son nom vient des questions auxquelles on doit répondre :

Toute démarche d'analyse implique en effet une phase préalable de questionnement systématique et exhaustif dont la qualité conditionne celle de l'analyse proprement dite. Ceci en vue de collecter les données nécessaires et suffisantes pour dresser l'état des lieux et rendre compte d'une situation, d'un problème, d'un processus. Sa simplicité, son caractère logique et systématique, font que beaucoup l'utilisent aussi pour structurer la restitution des résultats de leurs analyses.

Le diagramme de Pareto est un outil qualité d'analyse, d'aide à la décision, mais aussi de communication. Il permet de mettre en évidence la loi des « 80/20 », c'est-à-dire que 20% des causes provoquent 80% des effets, et donc qu'une grande partie du problème peut être résolue en traitant un nombre limité de causes. Le diagramme de Pareto permet de déterminer les priorités d'actions.

L'AMDEC est l'acronyme de l'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités. C'est une méthode qui vise à répertorier pour un processus donné l'ensemble des modes de défaillance qu'on peut lui associer et d'évaluer la criticité de ces défaillances afin de déterminer et de hiérarchiser ses points faibles. Il existe plusieurs types d'AMDEC : l'AMDEC procédé, l'AMDEC produit, l'AMDEC machine, l'AMDEC service et l'AMDEC processus. L'objectif de l'AMDEC est d'évaluer les risques liés à un processus de fabrication. Il pourra s'agir de risques liés à la sécurité, à la qualité, à la performance de production.

Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation :

ü Note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance ;

L'indice de criticité (C) est obtenu par le produit des trois notes : C = G x O x D

Plus la criticité est importante, plus la défaillance considérée est préoccupante. Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions d'amélioration possibles pour la ramener à un niveau acceptable en jouant sur :

ü La gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la mise en place d'un bassin de rétention) ;

ü L'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant sur la maintenance préventive ...) ;

ü La non détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance, en formant les contrôleurs ...).

Le G8D ou 8DO est une démarche issue de l'automobile qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou organisation. La méthode a pour but de standardiser et formaliser les procédures de gestion des problèmes au sein d'une organisation. C'est une méthode de réaction rapide face à un problème, qui s'applique dans le double objectif d'assurer la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour éradiquer les causes racines du problème. Elle demande un travail collaboratif entre différentes équipes. Les solutions trouvées aux problèmes ponctuels sont continuellement améliorées. Les huit étapes à entreprendre en cas de problème ponctuel sont les suivantes :

ü 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur ;

ü 8D : Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de l'équipe, clôture du dossier.

Les systèmes anti-erreur permettent d'éradiquer les erreurs et ainsi supprimer les contrôles afin de viser un niveau d'excellence qualité.

La Maîtrise Statistique des Procédés repris en anglais Statistical Process Control (SPC) montre au travers de représentations graphiques les écarts à une valeur donnée de référence et sert à anticiper sur les mesures à prendre pour améliorer n'importe quel processus de fabrication industrielle (automobile, métallurgie, etc.).

Dans la recherche maîtrisée de la productivité et de la qualité, il est difficile d'identifier les paramètres influents des processus, de savoir rendre les processus robustes face aux variabilités, de quantifier les facteurs influents que nous devons régler pour obtenir une production stable, économique et à faible variabilité. Les plans d'expérience sont des outils statistiques performants qui permettent d'atteindre ces objectifs. Bien utilisés, ils aident à étayer par des faits, certaines présomptions et à franchir une étape importante dans la connaissance des processus afin de passer de la maîtrise des caractéristiques des produits à une réelle maîtrise des conditions de fabrication.

Outil qualité de travail en groupe destiné à résoudre un problème, qui utilise une combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le QQOQCCP, les 5M...

Dans une démarche qualité, la standardisation des processus est la phase qui vient après celle du diagnostic et du plan d'action. Il est important également de noter que la standardisation des processus précède deux phases toutes aussi importante. Le pilotage de la performance d'une part, les audits et l'amélioration d'autres parts. Il s'agit ici d'aboutir à la modélisation des processus et d'obtenir une vision transversale de l'organisation. Pour le faire, il revient de procéder par l'approche processus.

Brandenburg et Wojtyna, (2003) affirment que l'approche processus est une méthode d'analyse ou de modélisation. Elle consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou une activité, généralement dans le but d'agir dessus.

Standardiser les processus métier permet de répondre aux exigences de la norme ISO 9001 (ou de tout autre référentiel de démarche qualité) de manière plus rapide tout en impliquant l'ensemble du personnel et en créant de la cohérence et de la transparence pour l'organisation.

Selon la méthode développée par le cabinet 8M Management, cinq étapes sont nécessaires à la standardisation :

1. Identification et catégorisation des processus stratégiques pour la performance, la qualité des produits et services et la satisfaction client, définition de leur contenu : processus de réalisation des produits et services de la demande client au sens large à la livraison et retours client, processus supports qui contribuent à la réalisation des produits et services et processus de direction fournissant un cadre cohérent pour déployer vos objectifs de performance et de qualité ;

2. Analyse et optimisation des processus : détail des activités, ressources, éléments d'entrée et de sortie, informations, recensement des erreurs, lourdeurs, redondances, incohérences, risques, collecte des données sur les résultats des activités ;

3. Définition des règles métier visant l'amélioration, la baisse des risques et automatisation de certaines tâches ;

4. Formalisation des processus selon la méthode de modélisation adaptée à l'organisme, rédaction des documents nécessaires à votre système qualité (manuel qualité, fiches processus, procédures, instructions, enregistrements, etc.) ;

La standardisation permet d'analyser et d'organiser les activités de manière optimale, de partager l'information et la connaissance en interne et avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, etc.) tout en restant cohérent avec votre stratégie et vos objectifs. L'organisation est plus lisible, le positionnement est renforcé.

· Les processus de réalisation : ils contribuent directement à la réalisation du produit ou du service, depuis la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils correspondent au coeur de métier de l'organisation. Ces processus sont souvent appelés « processus métier » ;

· Les processus de support : ils contribuent au bon fonctionnement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires ;

· Les processus de gestion (pilotage) : ce sont les processus qui permettent la maîtrise des autres processus et l'amélioration continue en fournissant des indicateurs répondant à des objectifs précis.

Gillot (tel que cité dans Gaibor, 2011) propose de répondre aux trois questions suivantes pour identifier correctement les processus :

ü Le processus est-il orienté client ? Apporte-t-il de la valeur ajoutée au client ?

La norme ISO 9001^28(*) :2000 n'exige pas une classification des processus, mais elle préconise de bien distinguer et identifier les processus suivant leur type. Cette identification reste toujours individuelle et dépend du contexte, et de l'activité de l'organisation.

CONCLUSION DU CHAPITRE 1

Nos écrits nous ont permis de mettre en évidence l'importance d'un cahier des charges qui permettrait aux différentes parties prenantes de s'accorder sur les exigences d'un livrable. Cette démarche préalable doit s'accompagner d'une démarche qualité afin d'anticiper sur les écarts pendant la production.

Il en ressort également l'importance de prendre en compte en plus des contraintes environnementales mais aussi le triptyque fiabilité, maintenabilité et disponibilité des équipements afin d'assurer une production optimale et en anticipant sur les défaillances éventuelles des machines.

Par ailleurs, il est important de standardiser les processus de production non seulement des équipements mais aussi des produits. L'amélioration continue s'impose à toutes les entreprises qui souhaitent s'inscrire durablement comme acteur incontournable dans leur secteur d'activités.

CHAPITRE 2 : ETAT DES LIEUX DE LA CONSTRUCTION ET DE LA MAINTENANCE DU SÉCHOIR SAMOA

INTRODUCTION DU CHAPITRE 2

Le cacao camerounais connu sous le label « origine Cameroun » souffre du fait de la dégradation des caractéristiques organoleptiques (odeurs de fumée, goût) pourtant jadis prisé sur le marché international. Cette détérioration de son image de marque est due à des mauvaises pratiques post récolte.

Les producteurs qui sont les principaux acteurs du processus de séchage utilisent des séchoirs défectueux avec pour résultat des fèves imprégnées d'odeur de fumées, des fèves qui moisissent et des risques de ré-humidification.

Partant de ce constat, le gouvernement a initié un projet dans le Sud-ouest du Cameroun afin de réhabiliter les séchoirs SAMOA vétustes. Il s'agit du PRSC dont la mission est d'accompagner les producteurs durant la phase de séchage artificiel des fèves de cacao afin d'améliorer leur qualité et reconquérir les parts de marché.

A moyen terme, l'objectif poursuivi est l'amélioration des revenus des producteurs de la filière cacao, le rehaussement de l'« origine Cameroun » sur le marché international et la réduction du coût environnemental des opérations de séchage.

I. PRÉSENTATION DES MÉTHODES DE SÉCHAGE THERMIQUES DE CACAO AU CAMEROUN

Parmi les bassins de production du cacao que regorgent le Cameroun, certains bénéficient d'un climat tempéré et favorable pour le séchage naturel des fèves de cacao après la fermentation.

Dans deux régions, la période de récolte coïncide avec la saison de récolte des cabosses de cacao. Sont concernées, une partie du département du Moungo dans la région du Littoral et toute la région du Sud-ouest. Dans ces zones, les producteurs sont contraints de pratiquer le séchage artificiel.

Le challenge des pouvoirs publics camerounais dans ces zones est d'accompagner les producteurs dans le mieux des cas afin de leur éviter un investissement supplémentaire lors des opérations post-récolte et de maintenir l'engouement de ces acteurs à l'égard de la filière cacao.

Après fermentation des fèves, il convient d'éliminer les restes de pulpe en lavant les fèves ou en les mélangeant à de la sciure de bois et à des feuilles sèches de bananier. Les fèves sont ensuite séchées de façon naturelle ou artificielle en fonction de la zone agro-écologique afin de ramener la teneur en eau de 55% à 7%. Le but du séchage des fèves de cacao est d'assurer leur bonne conservation et éliminer une partie de l'acide acétique formé pendant la fermentation soit environ 40% (Amani, 2014).

Facile à conduire, le séchage naturel ou solaire est la méthode la plus utilisée dans les bassins de production à climat favorable et dure huit à quinze jours. Dans les petites exploitations, les fèves sont souvent étalées sur des nattes en bambou ou en pailles posées sur le sol, sur des bâches en plastique noir, etc. Remuer fréquemment pendant environ cinq jours. Trier pour éliminer les fèves défectueuses et plates.

Le séchage artificiel quant à lui, est pratiqué dans les bassins de production à fortes pluviométries et nécessite un investissement supplémentaire en termes d'équipement. Toutefois le séchage est rapide avec une durée moyenne d'une journée.

Dans les deux cas, une fois les fèves séchées, leur poids moyen est d'un gramme avec une teneur en humidité d'environ 7 %. Mettre à l'abri dans un endroit sec et bien aéré pour les protéger de l'humidité (pluie, humidité nocturne) et éviter les risques de développement de moisissures et l'action des insectes.

Dans certaines zones agro-écologiques, les producteurs pratiques dans un premier temps un pré-séchage naturel au soleil et ensuite applique un séchage artificiel.

· Procéder au tri des fèves pour enlever les saletés, les impuretés, ainsi que les fèves qui sont plates ou germées ;

· Respecter l'épaisseur de la couche à sécher : 4 à 6 cm pour le séchage naturel et 5 à 10 cm pour le séchage artificiel ;

· Surveiller régulièrement le cacao en prélevant quelques fèves vers la fin du séchage. Les faire craquer sous la main et en fendre quelques-unes pour s'assurer que le cacao est tout à fait sec aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur.

La méthode de séchage solaire ou naturel est pratiquée dans les plantations de petite taille et demande une forte mobilisation de main d'oeuvre.

Tout au long de la période de séchage, les fèves sont remuées afin de favoriser un séchage homogène. Cette méthode offre des fèves de bonne qualité avec notamment :

· Un goût fruité, caractéristique dû à une teneur forte en acide acétique.

Au Cameroun, pour sécher le cacao, plusieurs types de séchoirs sont utilisés. En fonction des zones de production, nous pouvons les classer comme suit :

Il est à noter que les autres méthodes de séchage pratiquées au Cameroun tel que le séchage à même le sol, le séchage sur des routes bitumées sont considérées comme des mauvaises pratiques à ne pas promouvoir.

Le séchage solaire sur aire cimentée, généralement pratiqué dans la région du Centre a l'avantage que le cacao est exempt des corps étrangers tels que les cailloux et les morceaux de bois. L'inconvénient est que le produit n'est pas protégé contre les pluies et les intempéries. Les dalles de ciment surchauffent la coque et la font éclater. Ceci constitue un inconvénient pour la qualité du produit obtenu, car c'est cette coque qui protège la masse du cacao (Kamogne et al.,2012).

C'est une plateforme de séchage construite en matériaux locaux (bambou de raphia, natte tissée). La toiture en natte est fixe. Les claies en natte de bambou coulissent sur des rails constitués de bambou de raphia fixés de chaque côté sous la toiture. Quand il pleut, on pousse les claies sous la toiture fixe. Les dimensions des nattes tressées en bambou sont généralement de 3 m x 4 m. La densité du cacao frais au mètre carré varie de 10 à 25 kg ; la densité recommandée étant de 10 kg/m². La photo ci-dessous illustre le séchoir autobus en deux variantes. Ce type de séchoir est le plus utilisé par les planteurs du sud Cameroun. Son avantage est la protection des produits contre la pluie et son inconvénient est que le produit n'est pas protégé contre les insectes. (Kamogne et al.,2012).

Le séchoir à toit mobile comprend une aire de séchage fixe avec un toit pouvant être retiré selon les conditions climatiques. C'est une plateforme de séchage construite en matériaux locaux (bambou de raphia, natte tissée). La claie en natte de bambou est fixe et soutient le toit. (Kamogne et al., 2012).

Le séchoir sous serre permet de réduire les manipulations et de sécher de grandes quantités de fèves. Il nécessite toutefois un investissement important et il est nécessaire de prévoir un système de ventilation (basé sur le principe de la convection) et un système de contrôle des paramètres de séchage.

Le séchage artificiel est généralement utilisé pour les exploitations importantes et dans d'autres cas dans des zones à forte pluviométrie. Dans d'autres cas le séchage artificiel intervient après un pré-séchage ou séchage solaire. Dans chacun des cas le type d'équipement est différent.

Lors de ce type de séchage, il est important de maitriser la température de chauffe et éviter de traverser la barre de 55°C. Au-delà de cette température, il y a des risques de destruction de la polyphénol-oxydase responsable du brunissement des fèves considérées comme facteur de qualité (Amani, 2014).

Le séchage complet en séchoir rotatif dure environ 30 heures, cependant il est conseillé de procéder à un pré-séchage solaire des fèves pendant 24 heures pour éviter de colmater les perforations des grilles. Le séchage final en séchoir rotatif sera alors achevé en 20 heures.

Les séchoirs de types GUARDIOLA ou OKRASSA, déjà fort anciens, sont encore utilisés. Ils se composent d'un cylindre (en aluminium) perforé et compartimenté, monté sur un châssis, et animé d'un mouvement de rotation.

La distribution d'air chaud est assurée par un tube central perforé ou par des tubes perforés radiaux fixés sur l'arbre creux. On leur reproche :

Les séchoirs statiques sont souvent utilisés en plantation. Il s'agit d'une plate-forme constituée par un treillis métallique ou une tôle perforée sous laquelle est pulsé de l'air chaud provenant d'un générateur à échangeur, alimenté soit au fuel, soit au bois. Le fuel est de plus en plus utilisé pour des raisons de commodités d'emploi et de réglage de température.

Un système plus perfectionné consiste à faire circuler un remueur-déblayeur (arbre muni de palettes ou de doigts) animé d'un mouvement de rotation ou non. Ce système évite la prise en masse du cacao, surtout dans la phase humide du séchage (60 à 30 % d'eau), permet d'homogénéiser la masse, et ne nécessite plus de manutention, le produit étant évacué à l'extrémité du séchoir (Amani, 2014).

Ces séchoirs statiques sont généralement d'un coût peu élevé à l'achat, mais sont peu économiques à l'usage, car l'air n'est pas recyclé et, en fin de séchage, sort après avoir traversé la couche de cacao avec une humidité relative trop basse (faible rendement thermique). Il est important de travailler sur une épaisseur de couche aussi élevée que possible pour sécher économiquement le produit. (En général la couche est de 30 à 40 cm). Néanmoins ce type de séchoir est surtout utile lorsque le produit à sécher sort de fermentation, en complément au séchage solaire. La température d'attaque de l'air ne doit pas dépasser 60° C à 65° C pour que l'acidité des fèves reste faible. En pratique, on cherche à se rapprocher du séchage solaire. Les vitesses d'air doivent être lentes (0,4 m/s à 0,5 m/s), et le séchage de 55 % à 7 % doit durer au moins 20 heures, c'est-à-dire que la vitesse de séchage ne doit pas dépasser 2,5 % par heure.

Les séchoirs "SAMOA" ont été installés, pour la plupart, en 2002 et 2003 dans la région du Sud-ouest au Cameroun. Près de 2500 séchoirs SAMOA ont été construits et distribués aux producteurs de cacao. Le présent projet d'innovation du modèle de séchoir "SAMOA" entre dans le cadre de la volonté du gouvernement camerounais d'améliorer de la qualité du cacao.

ü Une capacité importante : 400 Kg de fèves peuvent être séchés en même temps ;

ü Le séchage ne nécessite pas la présence du soleil : le séchage peut se faire de jour comme de nuit ;

ü Le séchoir est facile à mettre en oeuvre dans la mesure où il est de fabrication facile et il est fait avec les matériaux locaux et facilement disponibles (hormis la buse en acier) ;

ü Le séchoir utilise comme source d'énergie le bois disponible dans la zone ;

ü Il permet d'avoir le taux d'humidité voulu pendant un temps plus court qu'avec le séchage solaire.

Ces séchoirs posent malheureusement aussi de nombreux problèmes à l'usage dans les zones où ils sont exploités :

ü Le séchage se fait pendant un temps plus ou moins long ; la fin du séchage est le plus souvent jugée au goûté ou manuellement en frottant les fèves sèches entre elles. C'est le son produit qui permet de juger si le séchage peut être arrêté;

ü Le phénomène de retour de la fumée (l'une des causes des Mura) : celui s'explique par le fait que la fumée produite n'est pas totalement évacuée à travers la cheminée, une partie est refoulée et sort par l'orifice d'alimentation du bois. Une partie de cette fumée entre en contact avec les fèves ;

ü Les perforations observées au niveau des buses du séchoir (Mura en fin de fabrication des séchoirs SAMOA) : elles entraînent un passage de la fumée à travers les orifices avec pour conséquence un dépôt de fumées sur les fèves ;

ü La source d'énergie : les opérateurs utilisent le plus souvent des troncs morts d'hévéa qui est un bois qui consume en produisant assez de fumées avec des substances cancérigènes et dangereuses ;

ü Les pertes de chaleur au niveau du séchoir : le séchoir n'est pas thermiquement isolé, par conséquent une partie de la chaleur produite arrive à la paroi et se dissipe à travers le mur ;

ü Les chutes de brisures de cacao (gaspillages) : les brisures passent le plus souvent à travers les nattes de séchage et par percussion avec la buse créent des étincelles qui peuvent aboutir à leur combustion et, éventuellement, à un incendie (des cas d'incendies ont été observés d'après les cacaoculteurs).

De ces différentes dérives se dégagent des constats qui peuvent être orientés suivant trois axes :

ü La qualité du produit : risque de teneur élevée en HAP, humidité résiduelle des fèves plus ou moins élevée ;

ü La performance du séchoir : perte de chaleur, consommation excessive de bois ;

Adabe et Ngo-Samnick (2014) illustrent en détails ce dispositif de séchage dans le schéma ci-après.

II. AMÉLIORATION DU SYSTÈME DE SÉCHAGE SAMOA

L'observation de la pratique de séchage artificiel dans le bassin a permis de déceler des failles dans le fonctionnement de l'équipement même si le facteurs humains est aussi incriminés. Ces défaillances sont plurielles. Depuis la conception jusqu'à l'utilisation en passant par la fabrication. Pour corriger ces défauts, il est important de comprendre leurs origines afin de réviser le cahier de charges en conséquence. La mise en place d'une démarche qualité hybride telle que le Lean Six Sigma pendant la phase de fabrication de ces séchoirs est possible.

Pendant que le Lean Management s'articule autour de trois principaux axes dont :

Le succès de cette approche d'amélioration est possible si la connaissance de la démarche et la maitrise des outils présentés dans le chapitre 1 sont maitrisés.

Le séchoir SAMOA a été conçu par des bureaux d'études basés en métropole. Les ingénieurs n'ont pas pris suffisamment connaissance des contraintes d'utilisation et des contraintes environnementaux.

· Les producteurs se plaignent d'un séchoir très lourd et difficile à transporter et à mettre en oeuvre (installation) ;

o La création d'une pente sur le long de la conduite (mise en place des berceaux)

o L'installation d'un soufflet pour accélérer l'évacuation des fumées d'une part et pour attiser le feu également.

La plupart des plantations des producteurs sont enclavées et les voies d'accès sont exiguës. Les producteurs sont donc obligés d'installer leur séchoir à proximité de leurs plantations.

Les séchoirs sont livrés et réceptionnés dans les coopératives. Chaque producteur s'occupe de transporter son séchoir jusqu'à sa destination finale.

Les insuffisances sur le contrôle de température ont été constatées. Les séchoirs « nouvelles générations » devront être équipés des thermomètres afin de contrôler la température de chauffe. La température de séchage doit être maintenue dans seuil compris entre 55°C et 65°C.

Afin d'éviter de maintenir la porte du foyer ouverte pendant le séchage, un soufflet sera préconisé afin d'attiser le feu en cas de besoin.

Une note de calcul doit être effectuée également en amont afin de trouver une épaisseur optimale des tôles afin d'alléger au mieux le séchoir.

Ce document est indispensable pour l'exécution des travaux publics et fait partie du cahier des charges. Ce sont les stipulations qui donnent une description précise des prestations à réaliser et permettent au sous-traitant d'avoir un canevas pour la réalisation des travaux et au maître d'oeuvre de suivre le déroulement du marché et la bonne exécution de ces prestations.

L'organisation au sein du PRSC, ne permet pas au chef de mission d'être à la fois sur le terrain pour l'accompagnement, la sensibilisation des producteurs et de suivre la fabrication des séchoirs auprès des entreprises adjudicataires. Ces chefs de mission ne possèdent pas des connaissances pointues dans le domaine de la chaudronnerie et du soudage.

Beaucoup de défauts de fabrication ont été constaté sur les séchoirs au moment de la livraison. Pour déceler les erreurs de fabrication pendant l'exécution des travaux, il convient de confier cette tâche à un expert du domaine de la métallurgie qui va jouer le rôle de maître d'oeuvre.

Depuis novembre 1992, la norme européenne NF EN 10027 « Système de désignation des aciers » définit deux systèmes de désignation des aciers : une désignation symbolique qui se substitue à l'ancienne désignation française (NF 35-501) et un système numérique qui constitue une désignation simplifiée.

La désignation symbolique, la plus répandue, classe les aciers en fonction de leur emploi, leurs caractéristiques physiques ou mécaniques ou leur composition chimique. ( http://www.aciersspeciaux.fr/aciers-de-construction/)

Certains séchoirs sont fabriqués avec des aciers présentant un niveau de corrosion avancé avec des pertes d'épaisseur manifeste. La maîtrise d'oeuvre doit s'assurer que les aciers utilisés sont neufs et possèdent des certificats matières afin d'assurer toute traçabilité. Pour le cas échéant, le matériau requis est un acier ordinaire sans alliage codifié sous l'appellation S235. La lettre « S » (Structure) désigne la nature de l'acier et le domaine d'utilisation. Le chiffre « 235 » est la limite élasticité minimale de ce métal en MPa (Méga-Pascal). Toutes ces informations sont consignées dans le certificat matière qui est remis à l'entreprise au moment de l'achat de ces matériaux.

Il en est de même pour les électrodes à souder qui doivent être vérifiées avant utilisation. Le choix de l'électrode à souder tient compte de la nature du métal à souder et de son épaisseur.

Les contrôles doivent être faits au fur et à mesure que l'exécution des travaux se déroule. Les points de contrôle sont définis en amont dans le cahier des charges.

Les contrôles requis sont non destructifs. Après le traçage des tôles planes un contrôle dimensionnel est effectué et un contrôle visuel.

Après les travaux de soudage, il convient d'effectuer des contrôles surfaciques appelé ressuage. Cette examen permet de se rassurer que la soudure est parfaite et continue.

Sur certains séchoirs il a été constaté des percements au niveau des cordons de soudage. Ce type de défauts est de nature à laisser passer les fumées pendant le séchage.

Ajouter à ce défaut, nous avons constaté des défauts d'étanchéité entre le foyer et le reste de la conduite. Un joint réfractaire est à préconiser afin d'éviter la propagation des fumées hors de la conduite.

Les entrepreneurs chargés de l'exécution des travaux de fabrication des s'séchoirs sont installés en majorité à Douala. Il faut dont transporter les séchoirs jusqu'à Kumba. Le séchoir sont empilés les uns sur les autres dans des camions de fortunes. Les points de levage aménagés pour la manutention ne sont pas équidistants et ne permettent pas un levage des séchoirs à l'horizontal. Des réserves ont également été émise pour améliorer ces points de levages et sélectionner des transporteurs professionnels afin d'éviter également la déformation des séchoirs pendant le transport et la manutention.

Nous avons observé et interrogé les producteurs durant la phase d'exploitation des séchoirs. Le premier constat effectué est le fait que les séchoirs SAMOA ne sont pas toujours livrés avec un guide d'utilisation encore moins avec un guide d'installation.

Le tableau ci-dessous justifie que 69,5 % de producteurs n'ont pas de manuel d'utilisation de séchoirs.

En cas de défauts apparus sur les séchoirs pendant l'exploitation, les producteurs continuent quand même de les utiliser. Par exemple la récurrence de l'absence d'étanchéité qui conduit directement à la contamination des fèves par l'odeur des fumées.

	Fréquence	Fréquence	%	% valide	% cumulé
Valide	Producteurs ayant un manuel d'utilisation des séchoirs SAMOA	61	30,5	30,5	30,5
	Producteurs n'ayant pas un manuel d'utilisation des séchoirs SAMOA	139	69,5	69,5	100,0
	Total	200	100,0	100,0

Le tableau ci-dessous présente le récapitulatif des défauts majeurs sur les séchoirs SAMOA susceptibles d'être corrigés pour l'obtention d'un équipement fiable.

Item	Type de défauts	Origine du défaut	Impact	Mesure correctives
1	Absence d'un joint d'étanchéité entre le foyer et la conduite de fumée	Défaut de conception	Contamination des fèves par des fumées	Mettre en place un joint d'étanchéité adapté
2	Discontinuité des cordons de soudures	Défaut de fabrication	Contamination des fèves par des fumées	- Choix approprié des électrodes à souder - Bon réglage du poste à souder - Maitrise d'oeuvre
3	Percement sur le séchoir	Défaut de fabrication	Contamination des fèves par des fumées	- Bon réglage du poste à souder - Contrôle qualité pendant la fabrication - Maitrise d'oeuvre
4	Déformation de la conduite de fumée	Mauvais conditionnement	Contamination des fèves par des fumées	Sélection des transporteurs professionnels
5	Déformation de la cheminée	Mauvais conditionnement	Contamination des fèves par des fumées	Sélection des transporteurs professionnels
6	Forte épaisseurs de la conduite	Défaut de conception	Difficulté à installer le Séchoirs	Optimisation de l'épaisseur des aciers par une note de calcul
7	Point de levage inadapté	Défaut de conception	Chute des séchoirs pendant la manutention	- Mise à jour du cahier de charges - Maitrise d'oeuvre

Le séchoir SAMOA une fois installé, ne peut plus être amovible. D'où l'importante de l'installer avec soin après s'être rassuré qu'il est bien conforme.

Toutefois il convient de noter à chaque opération de séchage, le foyer doit être nettoyé et débarrassé des cendres et autres résidus de bois avant sa prochaine exploitation.

Le séchoir SAMOA a été conçu pour être directement utilisable par les producteurs sans investissement supplémentaire.

Nos propositions vont à l'endroit des pouvoirs publics à travers le MINCOMMERCE qui est garant de cette partie de la filière cacao.

Il est important d'intégrer un dispositif (thermomètre industriel) pour palper la température de séchage pendant le procédé de séchage.

Un système de ventilation est également à concevoir afin de maintenir la porte du foyer fermée.

La combustion dans le foyer est faite par du bois de chauffage. Nous avons proposé au PRSC d'envisager une autre source de combustion telle que le biogaz qui peut être mis en place avec des moyens modestes. Il peut être obtenu par fermentation des matières organiques à l'absence de l'oxygène.

CONCLUSION DU CHAPITRE 2

Ce chapitre nous a permis d'établir l'efficacité de l'action des pouvoirs publics sur le terrain à travers le PRSC qui s'attèle à distribuer les séchoirs à tous les producteurs.

Au demeurant, des actions fortes doivent être mises en place pour améliorer ces équipements. Outre les limites constatées durant les phases de conception et de fabrication, il convient de systématiser la mise à disposition d'un manuel d'utilisation et de maintenance des séchoirs.

Nous avons également relevé la possibilité de corriger les défauts des séchoirs. La fabrication et la distribution des séchoirs se faisant en vague, nos propositions seront prises en compte dans le sens d'améliorer les performances de cet outil.

A titre de rappel, l'hypothèse à laquelle répond ce chapitre est la première des deux hypothèses spécifiques à savoir « Les séchoirs SAMOA présentent des défauts de fabrication qui peuvent être corrigés »

A la fin de ce chapitre, cette hypothèse s'avère vérifier par de nombreux indicateurs et arguments. La mise à jour du cahier des charges, la mise en place d'un plan d'assurance qualité et de contrôle qualité partant de la fabrication des séchoirs jusqu'à leur installation sur le terrain.

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Les enjeux du séchage des fèves de cacao sont d'ordre économique et social. Autant pour les producteurs que pour l'Etat du Cameroun.

Pour les producteurs, il s'agit d'améliorer leur bien être à travers leur revenu. L'amélioration du séchage des fèves permettrait d'obtenir des fèves de meilleure qualité.

Le cacao est la deuxième source de recette d'exportation du Cameroun après les hydrocarbures. L'État a un grand intérêt à mettre en oeuvre toutes les actions qui contribueraient à améliorer la filière cacao.

Le projet de réhabilitation des séchoirs va s'étendre dans les autres départements de bassin de production du Sud-ouest en dépit du conteste sécuritaire particulier.

SECONDE PARTIE : ACCOMPAGNEMENT DES PRODUCTEURS COMME FACTEUR D'AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DES FÈVES DE CACAO

INTRODUCTION DE LA SECONDE PARTIE

La majeure partie du cacao mondial est commercialisée au moyen des contrats FCC (Federation of Cocoa Commerce). La FCC prévoit trois grades pour attester de la qualité des fèves : Good Fermented (bien fermenté), qui correspond pour le Grade 1 ; Fair Fermented (moyennement fermenté), pour celui du Grade 2 et hors standard, pour le cacao Grade 3. Malgré une qualité jadis reconnue de la fève camerounaise, le procédé de séchage de cette dernière peine encore à être pleinement maitrisée. De ce fait, plus de 95 % de la production nationale est constituée de cacao de Grade 2 et exportée en Fair Fermented, ce qui est à l'origine d'une décote significative de l'un des poumons de l'économie camerounaise. Cette situation impacte non seulement les caisses de l'État et aussi dégrade les conditions de vie des cacaoculteurs.

Les raisons de cet état des choses sont étroitement liées aux mauvaises pratiques post récoltes. Des études sur le terrain ont permis de déceler des insuffisances sur la maitrise des techniques de séchage. Il convient d'agir sur la main d'oeuvre incarnée par les producteurs en vue de booster la qualité de la fève.

Dans cette partie de notre travail, nous allons traiter au troisième chapitre du concept de la gestion des ressources humaines en insistant sur la formation et la communication afin de montrer la corrélation avec optimisation sur la qualité. Ensuite au quatrième chapitre nous allons expérimenter l'apport de l'encadrement des cacaoculteurs sur la qualité des fèves de cacao.

CHAPITRE 3 : ANALYSE THEORIQUE DE LA GRH EN VUE DE L'OPTIMISATION DE LA QUALITE

INTRODUCTION DU CHAPITRE 3

Face à la mondialisation, chaque organisation veut affirmer son immersion dans cette mouvance et faire face aux nouveaux défis qu'impose le marché. Les entreprises sont soucieuses de devenir incontournable dans leur secteur d'activité respectif.

La nécessité à être à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir, à gérer les risques sont quelques préoccupations qui conduisent les entreprises à prendre conscience de l'importance du facteur humain.

En effet les chefs d'entreprises se sont rendus compte qu'il n'est de richesse que des hommes et qu'il faut savoir gérer, dynamiser, et promouvoir cette richesse afin d'accroitre leurs performances et leur rentabilité.

Les entreprises doivent en permanence booster les compétences disponibles afin d'en tirer le maximum de profit. La formation des ressources humaines et la communication deviennent des activités névralgiques, des atouts concurrentiels à la firme.

I. L'ÉVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Le début du XX ^ème siècle est marqué par plusieurs courants de pensées au sein des organisations. La première est l'école classique caractérisée par l'organisation scientifique du travail.

Le premier auteur à amorcer une tentative de définition est Fréderic Taylor en 1911 avec sa théorie sur l'organisation du travail. Son approche se fonde sur la motivation financière et la recherche du gain. II explique la motivation de l'homme au travail par la volonté de maximiser le profit individuel. Cette conception économique de la motivation inspire les différents systèmes reposant sur l'intéressement et le bénéfice des primes au rendement. Ainsi à partir de l'approche mécaniste qui vise à développer les gains de productivité, Fréderic Taylor invente l'Organisation Scientifique du Travail.

Peu après, l'ingénieur français Henry Fayol va énoncer un ensemble de principe d'action sur l'art de diriger avec sa doctrine appelé le fayolisme. Fayol définit cette fonction par des injonctions telles qu'organiser, prévoir, coordonner, commander et contrôler. Dans le même courant de pensées, au début du XX^ème siècle Henry Ford développe le travail à la chaine qu'il va appeler le fordisme. C'est la rationalisation poussée du travail avec une parcellisation des tâches et une séparation du travail de conception et d'exécution.

L'allemand Max Weber va développer le processus de rationalisation des organisations sociales. Il créé le concept de la bureaucratie qu'il définit comme une forme d'organisation qui repose sur une sorte de domination légale - rationnelle.

Partant des insuffisances majeures des OST et les limites de la simple motivation économique des salariés, l'école des relations humaines et la sociologie du travail voient le jour. Elton Mayo en est l'un des précurseurs. Il explique que le travail répond à un besoin de relations humaines et résulte de l'appartenance à un groupe social. Il montre que l'argent n'est pas la seule motivation de l'homme au travail et développe une approche sociale de la motivation. L'expérience réalisée par Elton Mayo entre 1927-1932 dans les ateliers de Hawthorne à Chicago a permis de démontrer que le rendement du groupe peut augmenter en lien avec la considération et la valorisation portée aux travailleurs.

Abraham Maslow de son côté travaille sur la hiérarchie des besoins. Celle-ci explique le phénomène de la motivation par des sources intrinsèques de l'individu. Selon lui les besoins fondamentaux des individus peuvent se classer en cinq grandes catégories hiérarchisées.

Mc Gregor élabore la théorie X/Y. Il estime que sous toute décision, ou tout acte d'un individu se cachent deux suppositions ou impulsions qui nous amènent à agir de telle façon. Ces hypothèses, qui sont le processus de base de nos motivations, Mc Gregor les appelle de manière tout à fait impersonnelle, théorie X et théorie Y.

La notion psychologique du travail reprise par Frederick I. Herzberg. Il est connu comme le père de l'enrichissement des tâches, une approche visant à améliorer la réactivité et le bonheur de l'être humain en milieu de travail.

La société industrielle est née de ces découvertes techniques, de créations de richesses mais aussi d'un mouvement d'idées nouvelles qui se sont propagées progressivement dans les organisations. Au XIX^ème siècle, le lieu de création de richesses est symbolisé par l'usine considérée comme la principale source de valeur ajoutée. Le fonctionnement de l'usine et ses ateliers reposent sur une discipline particulière, une organisation rationnelle du travail, une manière spécifique de voir les relations sociales. Aujourd'hui, les organisations de notre société sont héritières de ces changements (Plane, 2013).

Autrefois appelé la gestion du personnel, la gestion des ressources humaines ne s'est pas forgé ex-nihilo. Il a fallu qu'apparaissent des dysfonctionnements au sein des organisations pour que germe ce nouveau concept. Son apport immédiat est de maîtriser l'explosion sociale de plus en plus manifeste. La GRH aura donc pour missions de s'adapter au nouveau contexte social.

La notion de ressources humaines a évolué en raison d'un certain contexte. À partir des années 1960, les changements technologiques provoquent une évolution dans la gestion des ressources humaines. Ces mutations technologiques ont été constantes : il a fallu changer les méthodes de gestion des ressources humaines pour améliorer l'adaptabilité. Les changements technologiques ont permis une amélioration des conditions de travail. Dans la mesure où les machines remplacent les individus dans les tâches physiquement ardues, ces derniers n'ont plus à faire le travail le plus pénible.

Le temps de travail est aussi modifié : on parle d'aménagement du temps de travail. Grâce à cela, la productivité augmente et les qualifications changent. Les machines-outils ont une durée de vie plus courte et sont également plus chères. Pour les rentabiliser, il faut donc augmenter leur rendement. Pour obtenir un rendement maximal, on les utilise presque tout au long de l'année sans interruption. On introduit les équipes de semaine, de week-end, de jour et de nuit d'où découle toute une gestion du personnel.

La mondialisation a également changé l'optique des ressources humaines dans la mesure où elle oblige l'organisation à tenir compte des spécificités de chaque culture locale. La mobilité des facteurs de production s'améliore. La mondialisation exerce une certaine pression sur l'entreprise. Cette pression se répercute largement sur la gestion des ressources humaines dans la mesure où le monde devient très compétitif. La mondialisation va de pair avec la concurrence, la flexibilité et la rentabilité. Ces trois exigences se répercutent sur la gestion des ressources humaines. Si le personnel d'une usine n'est plus utile pour cause de délocalisation, cela peut entrainer des licenciements, des mises à la retraite anticipée.

La concurrence peut se définir comme étant l'aptitude à soutenir durablement la compétitivité, celle-ci peut se fonder sur un ensemble élargi de facteurs : les prix et les coûts certes, mais aussi la qualité, les délais, l'innovation, les relations avec les fournisseurs, les compétences et les capacités d'apprentissage internes.

Dyer, Schafer et Barney (tel que cité par Nwahanye,2015) affirment que pour répondre à la nécessité de disposer d'outils originaux qui permettraient aux entreprises de se démarquer de la concurrence, en développant un avantage compétitif durable qui contribuerait à la performance de l'entreprise, au renforcement de sa compétitivité et sa rentabilité, les ressources humaines ont été évoquées par la théorie des ressources stratégiques comme une ressource à la fois précieuse, rare, difficilement imitable et non substituable par tout autre facteur de production, contrairement aux autres actifs organisationnels

La littérature scientifique atteste d'ailleurs que le capital humain représente un avantage compétitif indubitable. En effet, plusieurs auteurs s'accordent ces dernières années, pour dire que la principale source d'avantages concurrentiels est sans contredit les RH (Persais, Guérin et Wils, tel que cité par Nwahanye, 2015).

La flexibilité du travail est l'un des moyens permettant à une entreprise de s'adapter aux évolutions de sa demande et de son environnement. Cette flexibilité est une des composantes de sa réactivité industrielle. Elle implique toutes les ressources de l'entreprise et en particulier son personnel, par ses modes de gestion des ressources humaines.

La flexibilité du travail implique donc la remise en cause de l'organisation du travail au sein de l'entreprise ou de la société, afin de s'adapter aux contraintes du marché.

Le responsable des ressources humaines fonde sa gestion sur l'adaptation de l'entreprise et de l'individu. Les aléas commerciaux peuvent amener une flexibilité, au niveau des rémunérations, on reste payé annuellement, mais le salaire mensuel est flexibilisé. La flexibilité s'impose également dans l'organisation du travail, par exemple le télétravail. Le salarié accepte de prendre sur lui lorsque l'entreprise est en difficulté.

Cependant, s'il est possible de flexibiliser un processus de production, il est plus difficile de demander à des travailleurs d'arrêter de travailler pendant une période car ils ne toucheraient plus de salaires. De nombreuses entreprises concentrent donc leurs efforts sur un noyau dur de collaborateurs très performants. Pour faire face aux fluctuations de l'activité, elles font appel à des travailleurs intérimaires ou en CDD. Pour autant, ce type de fonctionnement n'est pas sans limite puisqu'il a pour effet de développer le phénomène des travailleurs précaires.

L'anticipation fait partie des nouvelles approches de l'entreprise. Toutefois, les emplois du temps peuvent être érigés sur le court terme. La reconnaissance de la pénibilité, du stress, des conditions de travail et de la sécurité améliore la vie de l'individu dans l'organisation.

La rentabilité s'impose aujourd'hui comme un critère dominant d'évaluation des performances au sein des organisations et conditionne fortement stratégies industrielles et pratiques sociales.

Une entreprise cherche à être la plus rentable possible, c'est-à-dire faire le plus de bénéfices possibles en cherchant par exemple à être plus productive.

La productivité par salarié est trouvée par le rapport entre la production et ne nombre de salariés.

La rentabilité étant étroitement liée au capital humain, il est important que les managers s'assurent du bien-être de leurs salariés afin que les résultats obtenus soient à la hauteur des attentes.

L'incertitude économique provoque de l'attentisme chez les entreprises car elles ne savent pas comment gérer le personnel. Le contexte social devient de plus en plus important pour les entreprises en raison des revendications sociales, source importante de tension pour les organisations.

Reconnaître l'importance de l'incertitude met profondément en question l'analyse économique. Les premiers économistes à s'emparer de ce thème, Knight et Keynes, ont lancé le débat. Dans certaines situations, l'incertitude peut être traitée par les probabilités : on parle alors de risque. Dans d'autres cas, les probabilités ne sont d'aucun recours. Cette distinction permet de caractériser deux démarches. La première, majoritaire, retient les probabilités pour représenter l'incertitude, la seconde, qui regroupe des courants hétérogènes, postule que l'incertitude n'est pas probabilisable et refuse toute vision mécanique de l'économie. Le message de Knight^29(*) et Keynes^30(*) est clair. L'incertitude est souveraine, son existence impose au théoricien une règle : toute simplification est dangereuse. Il n'existe pas d'outil magique permettant de saisir toute la complexité d'un mode incertain, le raisonnement probabiliste n'a qu'une capacité limitée à rendre compte de phénomènes incertains et de la façon dont les êtres humains font des prévisions. Ne faites pas une confiance aveugle aux probabilités. Ne prêtez pas aux agents économiques qui les utiliseraient une clairvoyance divine (Moureau et Rivaud-Danset, 2004).

En économie grâce aux travaux de F.H Knight, il est traditionnel de distinguer les situations de risques des situations d'incertitude. Les premières sont caractérisées par l'existence de diverses alternatives probabilistes, les derniers par l'incapacité d'assigner des probabilités aux états de la nature.La distinction de Knight est suffisamment précise car l'incertitude peut avoir des causes très différentes. Depuis le développement de la théorie subjective des probabilités et de la théorie bayésienne, l'inexistence de probabilités objectives n'est plus un obstacle au calcul économique, en l'absence totale d'informations l'individu peut toujours considérer les différents états de la nature comme équiprobables. C'est le ce que Keynes appelle le principe de la raison insuffisante, si l'agent n'a aucune connaissance sur le problème, il n'a aucune raison de pondérer différemment les états de la nature (Vivani, 1994).

Les préoccupations telles que les questions du genre apparaissent et imposent aux managers de reconsidérer les méthodes de gestion. Les femmes montent en compétences et revendiquent une parité dans les postes à pouvoir. Ceci conduit des entreprises à aménager des postes de travail pour les femmes et aussi pour les handicapés.

Les syndicats des travailleurs travaillent de plus en plus pour défendre la condition du salarié et tentent d'équilibrer les relations entre ce dernier et l'employeur.

Du fait de la compétitive, le niveau de turn-over dans les entreprises explose. Ceci pousse les entreprises à améliorer les traitements du salarié avec la mise en place des politiques de rétention des talents.

L'importance de la fonction Ressources humaines peut s'appréhender à plusieurs niveaux :

· Sur le plan de la production, la fonction ressources humaines permet à l'entreprise de disposer d'un personnel compétent qui améliore la productivité de l'entreprise ;

· Sur le plan commercial, la gestion des ressources humaines contribue au recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes doivent donc être améliorées ;

· Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel limite les dépenses liées aux salaires. Le salaire n'est plus seulement un coût pour l'entreprise, mais un investissement ;

· Sur le plan stratégique, la fonction ressources humaines permet à l'entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l'excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre à l'entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.

Dans un contexte organisationnel, la performance se définit comme étant le résultat obtenu par rapport aux objectifs, à la stratégie de l'entreprise et aux attentes des parties prenantes. Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps.

Pour atteindre les objectifs fixés, l' entreprise doit faire les bonnes choses qui témoignent de son efficacité. Elle doit bien faire les choses pour que ses actions soient efficientes et le tout au bon moment à des coûts optimaux.

I.2.1 IMPACT DE CERTAINES PRATIQUES DE GRH SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET FINANCIÈRE DES PME

Suivant les perspectives économique et stratégique, par exemple, les entreprises doivent effectuer le passage à une économie du savoir et développer des compétences uniques [Barney et al tel que cité par Lacoursière, Fabi, St-Pierre (2000)], fondées sur l'innovation et la création de la valeur [Moran et Ghoshal (tel que cité par Lacoursière et al, 2000)]. Pour y arriver, l'entreprise devra s'assurer un bassin de main-d'oeuvre compétente, qualifiée et capable de créer de la valeur ; elle doit aussi mettre en place des processus difficiles à imiter. Or, les gestionnaires sont sujets au risque de sélection adverse lorsqu'ils procèdent à l'embauche du personnel [Coff (Tel que cité par Lacoursière et al., 2000)] dont ils espèrent mettre à profit la capacité d'innovation et de création. Ce personnel, une fois embauché, peut fort bien décider d'aller travailler pour une entreprise concurrente, ce qui augmenterait les risques éventuels d'imitation. Le risque de roulement de la main-d'oeuvre s'applique particulièrement aux PME, non seulement parce que leurs processus de recrutement et sélection sont moins sophistiqués que dans les grandes entreprises, mais aussi parce que ces dernières sont en mesure d'offrir de meilleurs salaires. D'autre part, des pratiques tel le travail en équipe, le partage de l'information et la participation aux décisions y facilite le développement de processus difficiles à imiter et à reproduire [Reed et DeFilippi, (Tel que cité par Lacoursière et al., 2000)]. Selon une perspective psychosociologique, par ailleurs, les entreprises doivent de plus en plus considérer les ressources humaines comme des partenaires et chercher à obtenir leur coopération dans la mise en oeuvre des stratégies poursuivies [(Ghoshal et al., Rousseau et Arthur, (tel que cité par Lacoursière et al., 2000)]. Les stratégies envisagées et, s'il y a lieu, les changements à opérer, peuvent toutefois se heurter aux intérêts divergents et à un manque de coopération des individus chargés de les appliquer. La tendance à la réduction de l'effort [Kidwell et Bennett (tel que cité par Lacoursière et al., 2000)] et la résistance au changement figurent parmi les facteurs à prendre en considération. La mise en place de pratiques telles que la communication et le partage des informations, la participation aux décisions et différentes formes de reconnaissance, dont la rémunération, contribueront à l'établissement d'un climat de confiance et faciliteront le changement [Fabi et al. (Tel que cité par Lacoursière et al., 2000)].

L'état de l'art révèle l'existence de plusieurs courants théoriques qui semblent montrer l'existence d'un effet plausible de la mise en oeuvre des pratiques GRH (entre autre, le recrutement, la formation, la gestion des compétences, des emplois et des carrières, la mise en oeuvre d'une politique globale et individuelle d'évaluation, l'aménagement des temps de travail, l'amélioration des conditions de travail, la communication, la négociation) sur l'accroissement de la performance ainsi que sur la capacité des entreprises à développer de nouveaux procédés ou produits et à réussir leurs changements organisationnels [Allani-Soltan (tel que cité par Dorra, 2008)]. A partir de ces courants théoriques se dessinent trois approches empiriques reliant les pratiques GRH et la performance à savoir l'approche universaliste, contingente et configurationnelle.

L'approche universaliste veut que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif partout où on les applique. Suivant ce modèle, l'application d'une ou de plusieurs pratiques de GRH pourrait influencer directement la performance d'une entreprise. Cette approche est également désignée sous l'appellation de « best practices » et de « one best way » [McMahan et al., (tel que repris par Dorra, 2008)]. C'est ainsi que certaines études ont trouvé une relation positive entre les programmes de partage des profits et la performance organisationnelle et financière des entreprises (Saint-onge,Commeiras et Balkin, 2007). D'autres ont identifié une relation positive entre la présence de pratiques de formation et une augmentation de la productivité (Bartel, 1994 ; Russell, Terborg et Powers, 1985). Une étude de Terpstra et Rozell (1993), a établi l'existence d'une relation positive entre l'application de pratiques de sélection et recrutement d'une part, et la performance financière des entreprises de services d'autre part. L'approche universelle a également donné lieu à des études cherchant à mesurer l'impact de plusieurs pratiques sur la performance. L'une des études les plus percutantes à cet égard est celle de Patterson et al. (1998). Selon cette étude longitudinale, les pratiques de GRH expliqueraient 18% de la variance observée en ce qui a trait à l'amélioration de la productivité et 19% de la variance observée en ce qui a trait à l'augmentation de la rentabilité des entreprises étudiées. Les pratiques de GRH expliquant la plus grande part de ces variances seraient celles de : sélection et recrutement, accueil, formation, évaluation du rendement, polyvalence (tâches), rotation de tâches, responsabilités (décisions) et travail en équipe. Delery et Doty (tel que cité par Liouville et Bayad, 2001) ont également trouvé une relation positive entre la présence des pratiques d'évaluation du rendement (avec fixation d'objectifs), de sécurité d'emploi et de partage des profits et la performance financière des entreprises dans l'industrie des services bancaires.

Soltan, Bayad et Arcand (tel que cité par Adraoui,2015) reprennent l'idée des tenants de l'approche universaliste pour considérer, indéniablement le recours au paradigme universaliste comme déterminant dans la recherche des pratiques qui maximisent l'efficacité de la firme. Ils affirment que dans la conception universaliste, dominante en littérature nord-américaine, la recherche, de nature hypothético-déductive, consiste à partir d'évidences et de constats et procède par la suite à leur généralisation ou « universalisation ». En effet, comme dans le cas de la plupart des sciences sociales, le contexte importe peu par rapport aux caractéristiques intrinsèques de l'organisation.

Ainsi, l'approche universaliste suppose que, indépendamment du contexte d'affaires, certaines pratiques de GRH permettent d'améliorer la manière dont les ressources humaines sont stratégiquement gérées au sein des organisations et, par voie de conséquence, d'accroître la performance de la firme [Pfeffer, 1994, 1998a, 1998b ; Pfeffer et Viega, (tel que cité par Lishou, 2009)].

De même Arcand et al. (Tel que cité par Jamoussi, 2008), stipulent que la perspective universaliste représente le raisonnement le plus simple en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH). Selon cette approche, il existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte d'affaires, pourraient aider les firmes à accroître de manière significative leur niveau de performance organisationnelle. Bien que ces dernières varient d'un auteur à l'autre, le rôle clé de certaines pratiques RH est tout de même reconnu dans l'accroissement de la performance de la firme.

Parmi les principales pratiques RH qualifiées de « performantes » par la littérature scientifique, les auteurs citent celles liées aux activités de rémunération incitative, à la participation des employés, à la formation et au développement de la main d'oeuvre, ainsi qu'à l'aspect sécurité d'emploi (Fortier, 2011). S'il peut encore exister une certaine divergence en ce qui concerne l'identification des pratiques « performantes » de GRH, il semble, tout de même, se dégager un consensus lorsque vient le moment de justifier les assises théoriques sur lesquelles repose l'hypothèse universaliste des RH (Becker et Gerhart, 1996 ; Boxall et Steeneveld, 1999 ; McMahan, Virick et Wright, 1999). En fait, deux arguments théoriques servent de pierre d'assise aux tenants de l'approche universaliste des RH.

L'approche de contingence suggère quant à elle que les pratiques de GRH, pour être efficaces, doivent être contingentes aux autres aspects de l'organisation (Lengnick Hall et Lengnick Hall, 1988 ; Schuler et Jackson, 1987) et particulièrement à la stratégie, qui est le principal aspect considéré par la GSRH. Suivant ce modèle, une pratique de GRH ne pourra influencer la performance d'une entreprise que dans la mesure où elle est alignée avec la stratégie, qui agit alors comme variable modératrice. Les études empiriques menées sur la base de cette approche cherchent donc à établir comment les pratiques individuelles de GRH interagissent avec la stratégie d'entreprise pour permettre d'améliorer la performance. On parle d'un alignement externe des pratiques de GRH, par opposition à un alignement interne, qui est également pris en considération dans l'approche de configuration. Delery et Doty (tel que cité par Liouville et Bayad,2001) suggèrent de retenir l'innovation comme variable centrale de contingence lorsque vient le temps de distinguer entre les différentes stratégies adoptées par les entreprises. On obtient de cette façon une variable unique qui permet d'utiliser la théorie de Miles et Snow (1978) comme cadre d'analyse, les entreprises fortement innovatrices étant associées aux prospecteurs, les entreprises moyennement innovatrices constituant les analystes et les entreprises faiblement innovatrices représentant les défenseurs. Suivant Miles et Snow (1978), en effet, les caractéristiques des prospecteurs incluent notamment une ligne de produits diversifiée et le recours à plusieurs technologies; les caractéristiques des défenseurs incluent plutôt une ligne de produits limitée et le recours à une seule technologie; les caractéristiques des analystes, enfin, incluent une ligne limitée de produits de base, la recherche d'un nombre restreint de nouveaux produits/marchés apparentés, une technologie efficiente pour le créneau stable et des technologies de pointe pour les nouveaux produits. Les études ayant cherché à établir une relation entre des pratiques individuelles de GRH, leur alignement avec la stratégie d'entreprise et la performance de celles-ci, sont plutôt rares.

La théorie de la contingence appliquée à la GRH a permis de mettre en exergue principalement deux formes d'alignement : l'alignement vertical et l'alignement horizontal [Delery et Doty (tel que cité par Liouville et Bayad, 2001)]. L'alignement vertical, par l'entremise de la perspective comportementale, suggère que chaque stratégie externe (stratégie d'affaires) requiert des comportements spécifiques et que le rôle de la GRH est justement de stimuler ces comportements (Schuler et Jackson 1987). De l'autre côté, l'alignement horizontal appuie l'idée que ce sont les stratégies internes à l'entreprise qui sont la source d'un avantage concurrentiel et que la cohérence entre les politiques de rémunération et les systèmes de ressources humaines (organisation du travail, gestion de la qualité, culture organisationnelle) serait plus déterminante que la cohérence entre les pratiques de rémunération et les stratégies d'affaires [Baird et Meshoulam (tel que cité par Ingrassia, 2017)]

Parmi ces principales approches de la gestion stratégique des ressources humaines, l'approche configurationnelle des ressources humaines retient l'intérêt d'une grande partie de la communauté scientifique la GRH n'a de réel effet sur l'efficacité de l'organisation que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques capables de s'harmoniser avec les principales caractéristiques de l'organisation. [Baird et Meshoulam (tel que cité par Ingrassia, 2017)]

L'approche configurationnelle implique l'idée d'un processus de décision holistique et incrémental. Les configurations, qui ne sont que des idéaux-types, peuvent être vues comme une architecture de liens multiples (non linéaires) et interactifs entre les éléments de la stratégie et les grappes de pratiques de GRH ; une architecture susceptible d'évoluer au cours du temps (Miller, 1989) pour atteindre un niveau maximal d'efficacité. La perspective configurationnelle dépasse ainsi le cadre de l'ajustement vertical introduit par l'approche de contingence, qui fait référence à la cohérence externe pouvant exister entre un groupe de pratiques de GRH et une caractéristique organisationnelle (la stratégie d'affaires par exemple), et intègre parallèlement à celui-ci un principe d'ajustement horizontal portant sur la cohérence interne entre les pratiques de GRH. [N.Allani, M.Bayad, M.Arcand, (tel que cité par Jamoussi, 2008)]

Les configurations issues des idéaux-sont obtenues soit par construction théorique soit par observation empirique. Toutefois et comme le soulignent Doty et Glick (1994), la plupart des chercheurs en GRH préfèrent les configurations basées sur des construits théoriques.

La complexité théorique de l'approche configurationnelle par rapport à celle de l'approche de contingence réside également dans le fait que les configurations résultent d'effets de synergies et d'interactions non linéaires ne pouvant être obtenus par des analyses bivariées comme dans le cas de l'approche contingente Contrairement au principe de supériorité de l'approche universaliste, l'approche configurationnelle postule, à travers le principe d'équifinalité, que plusieurs configurations peuvent conduire à un niveau de performance maximal. Ces configurations ne doivent pas être vues comme étant des catégories immuables dans lesquelles doivent venir s'inscrire les organisations, mais comme des profils idéaux dont les organisations se rapprochent plus ou moins. [Allani et al. (Tel que cité par Jamoussi, 2008)]

Le fait de regrouper des pratiques de GRH en un système cohérent remonte aux années 1960 et plus précisément aux travaux de Woodward, de Burns et Stalker qui ont montré l'importance, pour une organisation, de l'alignement de la technologie ou de la structure organisationnelle sur des éléments de la GRH. Les écrits de Lawrence et Lorsch ont de leur côté montré l'importance de créer une certaine forme d'arrimage interne entre la structure organisationnelle, les tâches, les processus administratifs et les individus, et ont servi de base à des validations empiriques intéressantes [Burns et Stalker ; Woodward ; Lawrence et Lorsch ;Allani et al. (Tel que cité par jamoussi, 2008)]

II. LA CONTRIBUTION DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE LA FORMATION DES RH

La communication interne et la formation sont actuellement deux services de l'entreprise qui doivent travailler et s'allier ensemble pour un résultat optimal. En effet, ces derniers visent le même objectif, celui d'orienter les ressources humaines par la diffusion d'un message et par l'adaptation des compétences par le biais de la formation. Néanmoins, de quelle manière la communication interne peut inciter les salariés à se former et surtout de justifier de sa pertinence.

L'outil pour susciter l'intérêt de la formation c'est la communication. Il est important de démontrer à l'employer que la formation est un levier du développement social. La démarche est toute simple :

Il est plus facile de motiver les salariés à aller en formation quand celle-ci fait partie intégrante de la culture de l'entreprise, c'est-à-dire quand le personnel de direction communique régulièrement sur la place de la formation, quand les managers s'impliquent dans la réalisation de la formation et enfin quand le lien est clair entre les objectifs de la formation et les décisions stratégiques de l'entreprise.

La motivation des salariés passe aussi par la mise en place de processus internes qui permettent de baliser le chemin jusqu'à la formation. L'objectif est de tout mettre en oeuvre pour éviter que certains salariés considèrent qu'il n'y pas de formation pour eux.

Trois facteurs clés sont susceptibles de motiver de salarié à suivre la formation ;

· Les retombés de la formation (l'avancement, la promotion, avantages pécuniaires)

Le défi pour le responsable formation d'une entreprise est de pouvoir motiver les salariés à suivre une formation. En effet, communication interne et formation vont de pair. Avant de mettre en place une formation, il est primordial de communiquer sur les décisions prises aux différentes personnes que vous avez consultées tout au long de la construction du plan de formation. En effet, ce retour sur investissement sera considéré comme une marque de considération.

La communication permet de donner du sens à la formation. Il s'agit dans un premier temps de donner l'envie d'apprendre, de démontrer l'intérêt, ainsi que de développer la motivation par le biais de la formation.

Il convient par la suite de prolonger les effets, en précisant que cela se poursuit à l'issue de la formation. En effet, l'important est de pouvoir dire aux apprenants qu'il est possible d'appliquer ce qui a été appris en formation.

En dernier lieu, la formation suivie par un salarié ne doit pas rester aux oubliettes. De ce fait, il est impératif de communiquer sur les résultats de la formation.

II.1.2 L'ÉTABLISSEMENT D'UNE STRATÉGIE DE COMMUNICATION POUR INCITER À SE FORMER

La communication doit être effectuée à grande échelle. Elle doit s'adresser à l'ensemble des salariés de l'entreprise.

Une bonne communication permet de vendre de nombreuses actions de formation. Il suffit pour cela de trouver les mots et surtout expliquer aux salariés ce qu'apporte en plus la formation à court ou à moyen terme. C'est la raison pour laquelle il est primordial de travailler en étroite collaboration avec le service communication. La communication interne est un atout pour faire passer un message dont le responsable formation est l'initiateur.

Les étapes à suivre pour mettre en place une stratégie de communication sont les suivantes :

Sans communication forte autour de la formation, le risque principal est d'engendrer de l'amertume et de la démotivation. Dans la mise en place de la stratégie, le rôle du responsable formation sera de valoriser la formation. Dans un premier temps, il reviendra à ce dernier de cibler les sources de motivation des salariés. On peut y trouver :

Par ailleurs, en mobilisant les managers dans cette stratégie de communication, l'entreprise s'assure des engagements sur les objectifs opérationnels et sur la mise en place du suivi. En effet, ils constituent un relais pertinent pour une direction qui ne peut pas être toujours présente sur le terrain.

De plus, la communication doit s'inscrire dans une politique de communication RH en valorisant les aspects positifs et en démontrant aux collaborateurs que la direction prend soin d'eux.

· Identifier le programme de formation correspondant aux besoins de l'apprenant ;

Il est à noter que si les processus de communication interne sont clairement définis et respectés, la communication en est facilitée et le résultat assuré. Par ailleurs, pour donner envie à un salarié d'être motivé lors du suivi d'une formation, il faut varier les outils, les moyens pédagogiques et également les supports de communication.

Le défi premier pour le responsable formation est de motiver les salariés à se former. Pour cela, la communication collective peut être utilisée pour inciter les salariés à se former. Dans ce cas bien précis, ce sont des réunions organisées au sein de l'entreprise. Il est également conseillé d'envoyer des mails à l'ensemble des salariés.

La communication personnalisée peut également être utilisée lorsque des salariés souhaitent avoir des informations plus précises. Ces dernières peuvent donc être données lors de l'entretien annuel, professionnel ou lors d'une réunion classique individuelle.

Il est à préciser que les outils de communication doivent être maitrisés pour motiver le personnel en interne.

Il y a bien effectivement une structure identique et constitutive de toutes les formes d'accompagnement inscrite dans la sémantique même du verbe accompagner, ac-cum-pagnis, ac (vers), cum (avec), pagnis (pain), dotant l'accompagnement d'une double dimension de relation et de cheminement.

Ainsi la définition minimale de toute forme d'accompagnement est : Etre avec et aller vers, sur la base d'une valeur symbolique, celle du partage. Mais on ne chassera pas aussi facilement l'idée qui se profile : celle d'appartenance, question incontestablement nostalgique renvoyant à l'idée d'un sens partagé et de communauté. (Paul, 2009)

Le partage ne dit-il pas aussi une redistribution des places ? Signification qui prend un sens dans la conception de l'accompagnement comme entretien où s'exerce une « parole partagée », autrement dit un dialogue, lequel renvoie de nouveau à l'instauration d'un type de relation qui le permette. Cette valeur de partage se constituerait en visée éthique guidant l'action.

Le terme accompagnement renvoie ainsi à quatre idées. Tout d'abord, il renvoie à celle de secondarité : celui qui accompagne est second, c'est-à-dire « suivant » (et non « suiveur »). S'il n'a pas la primauté, il n'est pour autant pas accessoire puisqu'il n'y aurait accompagnement sans ce binôme initial. Sa fonction est de soutenir au sens de valoriser celui qui est accompagné. (Paul, 2009)

Le terme d'accompagnement renvoie ensuite à l'idée de cheminement incluant un temps d'élaboration et des étapes qui composent la « mise en chemin ».

En trois, vient l'idée d'un effet d'ensemble : quelle que soit la dissymétrie relationnelle, l'action vise à impliquer les deux éléments à tous les stades de ce cheminement.

Enfin, c'est l'idée de transition, liée à une circonstance, une actualité, un événement, une situation qui vient dire que tout accompagnement est temporaire avec un début, un développement et une fin.

Dans des travaux menés précédemment (Paul, 2004), on a inventorié les pratiques se déclarant relever de l'accompagnement: counselling, coaching, sponsoring, mentoring coexistent avec tutorat, conseil ou consultance, parrainage ou encore compagnonnage. Bien que toutes tendent à se déclarer spécifiques, elles le sont au regard de leurs contextes. Toutes ces pratiques sont des formes d'accompagnement, d'où leur « air de famille ». Il semble qu'à fonctionner sans reconnaître comment toutes ces formes font système, on ne perçoive plus la complexité dont elles témoignent : l'idée d'accompagnement s'émiette, le sens de l'acte d'accompagner se dilue. Il est donc important de bien distinguer en quoi tutorat et coaching, par exemple, sont des formes d'accompagnement et quelles réalités spécifiques chacune recouvre en tant que telle.

Le terme sponsoring, aujourd'hui équivalent de parrainage, provient à la fois du latin classique sponsor signifiant répondant, caution et du latin religieux avec le sens de parrain d'un néophyte. Selon le premier, il a le sens de promesse verbale entre deux parties et d'engagement réciproque. Du second, il désigne celui qui veille à l'éducation religieuse, garant s'engageant sur la moralité et la fidélité du baptisé. Comme un père promet sa fille au sponsus (époux), le parrain promet l'enfant à l'église. Être sponsor, c'est donc parier sur l'avenir d'un enfant et son sens de la communauté. Par analogie, le parrain est celui qui préside à l'introduction dans le monde ou dans un cercle. On ne résistera pas à rappeler que la marraine joue dans les contes de fées la fonction du « souffleur de dons » (Houde, 1996). Ici se joue une dimension relationnelle d'engagement réciproque et de projection sur l'avenir avec un gage d'appartenance.

Si coach provient effectivement du hongrois kocsi, il aurait une même origine que le mot cocher désignant le conducteur de voitures hippomobiles transportant des personnes. Chargé donc d'opérer un déplacement, un changement, le coach est d'abord défini comme entraîneur, répétiteur ou professeur particulier. Issu du milieu sportif, le coaching est lié au domaine de l'action en termes de performance ou d'efficacité. Le dictionnaire Robert (2015) définit le coach comme une personne chargée de l'entraînement d'une équipe ou d'un sportif quand le dictionnaire Larousse (2017) tient le coaching pour une action de conseil individuel ou d'accompagnement de collaborateur. Quant à Délivré (2002), il le définit comme une série d'entretiens individuels entre une personne (le coaché) et un professionnel (le coach) qui ont pour but d'aider la personne à atteindre un objectif et réussir sa vie personnelle ou professionnelle. L'idée principale est celle d'un entraînement justifié par un défi de changement.

On sait que le mentoring introduit en anglais début XVIII^esiècle n'a pas d'autre origine que Mentor, guide et conseiller d'Ulysse^31(*) auprès de son fils Télémaque. Mentor désignait une personne sage et expérimentée servant de conseiller, terme qui a eu tendance à être par la suite confondu avec celui de précepteur : qui prend soin de l'éducation d'un jeune homme (Saint-Simon), celui qui enseigne, qui est chargé de l'éducation d'un enfant (1460), personne qui instruit les hommes, leur apprend à mieux vivre. Le mentor aujourd'hui est en général chargé d'accompagner un apprenant à accomplir le passage vers la vie professionnelle et à comprendre les valeurs de l'entreprise à laquelle il va appartenir.

Le terme tutorat, récent en français (1980), est issu du vocabulaire juridique et familial : utilisé métaphoriquement dans le registre horticole, il tend à se dégager de la connotation de tutelle qu'il détient de ses origines latines, désignant un défenseur, un protecteur, un gardien (tueri : protéger). Le titre de tuteur tend à remplacer d'anciennes appellations telles que maître formateur ou d'application dans le domaine de la formation, maître d'apprentissage ou de stage. Le déploiement de la fonction de tuteur, comme encadrant du stagiaire dans son parcours au sein de l'entreprise, correspond à l'important développement des formations en alternance, puis des formations à distance. Il hérite également, comme toute pratique d'accompagnement, d'une visée d'insertion dans la vie professionnelle. Le tutorat se trouve alors à la croisée de deux logiques, productive et éducative, et défini comme dispositif de formation en situation de travail. Par conséquent, c'est moins la relation entre un professionnel expérimenté et un novice en apprentissage qui permettra de saisir sa spécificité que le dispositif auquel il appartient.

Quant à la parenté entre accompagnement et compagnonnage, on ne saurait l'éviter car elle délivre une information sur ce qui lie tout ce matériel sémantique. La philosophie du compagnonnage réside dans cette veille constante à ne pas dissocier les trois composantes de sa mission : apprendre, pratiquer et transmettre. Ainsi peut-on concevoir que l'apprentissage des vertus d'un métier s'acquière « en les pratiquant chaque jour sous le conseil fraternel d'un ancien ». Dans cette relation d'ancien à apprenti, celui-ci est « accompagné » techniquement et moralement. On est bien ici non dans une intervention sur mais dans une relation avec. Les compagnons entre eux sont des pairs tandis que l'accompagnement concerne deux personnes de statut inégal mais qui, néanmoins, vont devoir fonctionner au sein d'une relation conjuguant disparité des places et parité relationnelle. [De Castera ; Ibid (tel que cité par Paul, 2009)]

Développé aux États Unis par Carl Roger, le counselling est une approche à la relation psychothérapeutique visant à aider les personnes à mieux vivre leur quotidien. Il s'agit d'un accompagnement relationnel favorisant la confrontation avec les problèmes rencontrés dans la vie courante (problèmes relationnels, de santé, économiques, émotionnels, physiques...) et la recherche de ressources internes et externes pour faire face à ces problèmes (Schneider-Harris, 2007).

CONCLUSION DU CHAPITRE 3

Ce chapitre a permis de mettre en lumière l'apport de la GRH dans une organisation quel que soit la taille et la nature de cette dernière. Née de la grogne sociale, elle permet de maintenir un climat viable au sein de l'entreprise et d'anticiper sur d'éventuelles fuites de compétences vers la concurrence.

L'aspect de la formation en entreprise a été abordé et présenté comme l'un des facteurs clés de succès pour les organisations. La formation s'impose avec pour objectifs de pousser les limites des salariés tout en développant leur autonomie à leur poste.

La communication interne quant à elle, est un moyen d'écoute active et d'information pour l'employé d'une part. Elle permet également de sensibiliser les concernés sur le bien-fondé de cette initiative, sur les objectifs, les attentes et dans une certaine mesure l'impact sur leur carrière. C'est à travers donc l'implication des managers, des formateurs que ce succès est possible.

Le concept d'accompagnement des ressources humaines vient étayer la logique selon laquelle les formations sporadiques sont insuffisantes dans le cadre du PRSC. Un déploiement réel et efficace sur le terrain va permettre une réelle immersion des productions dans le procédé de séchages des fèves de cacao.

CHAPITRE 4 : AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DES FÈVES PAR L'ENCADREMENT DES CACAOCULTEURS

INTRODUCTION DU CHAPITRE 4

L'UE est le principal client de la production national des fèves de cacao en provenance des sept bassins de production parmi lesquels le bassin du Sud-ouest à lui tout seul représente à peu près 45% de la production national (PRSC, 2014). Les normes sur la qualité des fèves de cacao deviennent de plus exigibles sur le marché international (CCIC, 2014).

D'après les statistiques officielles, le cacao représente environ 25% des exportations nationales. A peine 5% de la production du cacao est réalisée en local (INS, 2016).

Outre la couleur rouge qui constitue l'un des atouts des fèves de cacao reconnues sous le label « Origine Cameroun » souffre de la décote du fait des mauvaises pratiques post récolte. On peut citer le défaut du respect des prescriptions de la fermentation (délais conditionnement), le séchage inapproprié des fèves (utilisation des aires bitumées, sécheurs SAMOA vétustes). Toutes ces mauvaises pratiques sont à l'origine entre autre des fèves moisies, l'odeur de fumée dans les fèves.

Il subsiste une méconnaissance du fonctionnement du marché du cacao autant par les producteurs que par les opérateurs intermédiaires. Ceci constitue un frein pour l'émergence des bonnes pratiques. En effet, les producteurs ignorent ce que devient leur cacao après qu'ils l'aient vendu. Certains ne sont pas convaincus qu'en faisant plus d'effort pour la qualité, leurs revenus s'en trouveraient améliorés (CICC, 2013).

L'initiative de mettre en place le PRSC vient à point nommé avec pour objectifs d'encadrer et d'accompagner les producteurs dans la prise de conscience de l'impact de leurs activités.

Dans le développement qui suit il sera question de présenter l'organisation des producteurs, les actions du PRSC et les résultats attendus des différentes parties prenantes. Les fèves de cacao quant à elles doivent retrouver ses caractéristiques organoleptiques (amertume, astringence, acidité, arôme).

I. PRÉSENTATION DES PRINCIPAUX PARTIES PRENANTES

Les différents acteurs qui influencent la filière cacao est étendue et va au-delà des frontières. Il est important de les évoquer dans le cadre de notre étude et préciser leur niveau de responsabilité. Il s'agit entre autre des producteurs qui sont au début de la chaine, les importateurs, l'UE qui est l'un des plus gros acheteurs, les coopératives, les mutuelles, les ministères (MINADER, MINCOMMERCE, MINRESI et MINEPAT), les cellules d'accompagnement et de régulation (ONCC, SODECAO, SOWEDA, UCCAO, FODECC, CICC, IRAD, PRSC), les agro-industries (SIC CACAOS, CHOCOCAM, FAPAM) et les transformateurs artisanaux.

Il est important pour toutes les parties prenantes que la filière se porte bien et que chacun trouve son compte.

L'Etat et toutes ses organes concernés souhaitent accroître les recettes, améliorés le label Cameroun, et réduire la pauvreté des populations cibles.

Les producteurs souhaitent une rémunération équitable, assoir des sources de revenus durable et améliorer leur bien-être.

Au niveau des autres opérateurs, il s'agit de créer des conditions de concurrence saines et loyale, de disposer un cadre de concertation permanent et de rentabiliser les investissements.

L'UE souhaite acquérir un produit de qualité, qui respecte les exigences du consommateur.

Les premiers bénéficiaires du projet sont les producteurs de cacao sur l'étendue du bassin. La plupart est organisée en mutuelles ou en coopératives afin avoir un vrai pourvoir de négociation avec les acheteurs. Les coopératives octroient des crédits et des avances sur des paiements.

Ils plantent et assurent l'évolution de la cacaoyère jusqu'à sa maturité. Ils récoltent, fermentent, sèchent et assurent le conditionnement. L'organisation en coopératives leur facilite les tâches telles que la collecte du produit, le transport et les tracasseries avec les acheteurs bord champ. Il joue également le relais en termes d'assistance pour les producteurs dans l'acquisition des produits phytosanitaires.

Dans le cadre du PRSC, les producteurs participent au processus de collecte des données, ils construisent leurs hangars eux-mêmes pour abriter leur séchoir SAMOA et ils installent ces derniers.

Le plus important bassin de production des fèves de cacao se trouve dans la région éponyme du Sud-ouest du Cameroun entre la latitude 10°23'06,00? Nord et la longitude 3°18'14,40? Ouest. Il pèse environs 40% de la production nationale.

Bénéficiant d'énormes surfaces arables, un climat favorable et un sol volcanique riche en humus c'est également le berceau du cacao culture dans le pays.

Le nombre de producteurs dans cette région est estimé à 6 000 personnes. La main d'oeuvre est artisanale et familiale (PRSC, 2014).

Ce bassin de production a un relief très agressif. Les zones cultivables sont enclavées. On retrouve des chaines de montagnes et des cours d'eau, ce qui rend des conditions difficiles de transport du cacao vers les villages.

Les données recueillies après le sondage sont classifiées dans le tableau ci-dessous en quatre catégories et présentent le niveau de scolarisation des producteurs. La première catégorie renferme 45% de la population cible (producteurs) sans aucune scolarisation. La deuxième catégorie de personne représente des personnes ayant arrêté les classes au niveau primaire à hauteur de 24,5 %. Ces deux groupes de personnes représentent à eux seuls environs les trois quarts des producteurs des deux départements où le sondage a été effectué.

Ces données confirment la nécessité d'accompagner les producteurs sur le terrain afin qu'ils s'approprient des prescriptions du procédé de séchage des fèves.

	Catégorie de producteurs	Fréquence	%	% valide	% cumulé
Valide	N'est Pas allé à l'école	90	45,0	45,0	45,0
	A été au primaire	49	24,5	24,5	69,5
	A été au secondaire	19	9,5	9,5	79,0
	A été au supérieur	42	21,0	21,0	100,0
	Total	200	100,0	100,0

L'enquête nous a conduits auprès des populations de tous les arrondissements ou communes des départements du FAKO et de la MÉMÉ. Il nous a permis d'échanger avec les cacaoculteurs dans ces communes. Tous partagent les mêmes difficultés. Difficultés du fait de l'enclavement des plantations. Le besoin en terme de séchoirs SAMOA « nouvelle génération ».

Au vu de l'importance du sous bassin de KUMBA (chef-lieu du département de la MÉMÉ), le PRSC y a établi ses bureaux afin que le déploiement de ses équipes soit retentissant le plus rapidement possible.

	Commune / Arrondissements	Fréquence	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Buéa	13	6,5	6,5	6,5
	Limbé 1er	9	4,5	4,5	11,0
	Limbé IIe	8	4,0	4,0	15,0
	Limbé IIIe	9	4,5	4,5	19,5
	Muyuka	10	5,0	5,0	24,5
	Tiko	8	4,0	4,0	28,5
	West Coast	7	3,5	3,5	32,0
	Konye	27	13,5	13,5	45,5
	Kumba Ier	27	13,5	13,5	59,0
	Kumba IIe	41	20,5	20,5	79,5
	Kumba IIIe	22	11,0	11,0	90,5
	Mbonge	19	9,5	9,5	100,0
	Total	200	100,0	100,0

Le gouvernement du Cameroun a prescrit une relance et de développement de la filière cacao et café (PRDFCC) pour la période 2015-2020. Ce plan prévoit un accroissement de la production à travers l'extension de son verger et l'exploitation efficiente des réserves de productivité en vue d'une promotion d'une économie cacaoyère et caféière durable.

Cet engouement des pouvoirs publics est stimulé du fait que cette filière a généré une progression de 47 000 Tonnes de production de fèves entre 2005 et 2010. Soit une augmentation en valeur FOB de 195,8 milliards de FCFA. Ajouté à ceci la stabilité du prix du kilogramme au marché mondial. (PRDFCC, 2014)

Le PRDFCC a été élaboré de manière participative, sous la responsabilité de la Cellule Technique de Suivi et de Coordination de Filières Cacao et Café (CTSCCC).

Le MINADER interviendra à travers l'encadrement des producteurs et la vulgarisation des itinéraires techniques de production. Il détient des champs semenciers tout comme l'IRAD et la SODECAO. Ces activités sont également perceptibles à travers les actions de la CICC.

Au titre de sa mission organique de promotion et de défense du label de qualité des produits à l'exportation, le MINCOMMERCE agit en tant que Maître d'Ouvrage du PRSC.

Le MINRESI est un support à la recherche et au développement à travers l'IRAD qui détient des champs semenciers.

Les organes étatiques ci-dessous sont concernés directement par ce projet et bénéficient chacune d'une redevance.

C'est le fond de développement des filières cacao et café, créé par le décret n°20062/085 du 09 Mars 2006, il apporte son appui financier à la relance de la filière au nom du gouvernement.

A la dissolution de l'ONCPB en 1991, s'en est suivie en substitution la création de l'Office National du Cacao et du Café (ONCC) et du Conseil Interprofessionnel du Cacao et du Café (CICC).

Créé par le décret N°91/271 du 12 Juin 1991, puis modifié et complétée par le décret N°97/141 du 25 Août 10097, l'ONCC supervise entre autre, le contrôle de la qualité, en mettant en exergue les actions menées dans le cadre de l'amélioration des pratiques post-récoltes et notamment celles liées à la réhabilitation des séchoirs de cacao.

En tant qu'organe consultatif regroupant l'ensemble des intervenants des filières cacao et café, le CICC met à disposition son expertise pour ce qui est de la facilitation de la tenue des réunions de concertation avec les producteurs, et du suivi des travaux de réfection des séchoirs le cas échant.

Les missions de la SODECAO (Société de développement du cacao) sont plurielles. Sous la tutelle du MINADER, elle intervient dans :

Il a pour rôle d'implémenter le plan de relance de la filière sur le terrain. Ces principales missions sont d'améliorer la productivité, la qualité des fèves de cacao après le séchage suivant la norme ISO2291-1972. Ceci nécessite l'accompagnement des producteurs par la formation sur les procédés de séchage, la mise à disposition des outils et équipements adaptés (bâches, séchoirs SAMOA, manuel d'installation et d'utilisation des séchoirs).

Sous la tutelle du MINCOMMERCE, le chef de projet assure le pilotage des activités et rend également compte au comité de suivi.

Les chargés de mission servent d'interface entre le PRSC et les bénéficiaires. C'est à eux qu'incombe les activités de terrain telles que les études, la sensibilisation, le suivi et la formation des producteurs, les enquêtes et la remontée des informations pour exploitation.

La gestion du projet est assurée par une équipe structurée comme indiqué par l'organigramme ci-après :

Après les enquêtes menées sur le terrain grâce aux entretiens, à l'observation par les agents de suivi sous la supervision des chargés de missions, leurs informations sont traitées et des solutions palliatives sont envisagées. L'accompagnement peut commencer avec un cahier de charges précis.

Le responsable qualité et ses assistants sont mis à contribution afin de vérifier la conformité des fèves après la fermentation. Ces fèves représentent les données d'entrées dans le processus de séchage.

Le procédé de séchage dure environ une journée pour environ 400 kg de fèves par claie. Des prélèvements sont effectués pour analyse toutes les deux heures. A la fin du séchage les qualiticiens valident ou invalident le procédé de séchage et la qualité des fèves. Ces étapes permettent de mettre à jour la procédure de séchage. Les résultats obtenus sont des retours d'expérience.

Pour stimuler les producteurs, le ministère du commerce a promis une prime de séchage pour ceux qui se démarques et dont les fèves obtiennent une reconnaissance.

Des encouragements sont également apportés par la SOWEDA et la SODECAO par la distribution gratuite des plants aux producteurs.

Dans des zones où les séchoirs sont vétustes, des nouveaux séchoirs sont distribués gratuitement. Toutes ces mesurent sont mises en oeuvre pour rendre la filière attractive et stimuler l'effort.

Cette étape consiste à se rassurer que le procédé de fermentation s'est déroulé suivant les prescriptions et suivant les règles de l'art.

Beaucoup d'écarts ont en effet été constatés à travers les résultats des enquêtes. Ceci nous a permis de confirmer que dans certains cas les fèves de cacao ne sont pas bien fermentées. Notamment :

La sensibilisation à l'endroit des producteurs sur les conséquences de cet état des choses est obligatoire.

Il est à souligner que la mauvaise fermentation des fèves empêche le développement des caractéristiques organoleptiques de ces derniers. A savoir :

Outre ces facteurs essentiels, la fermentation empêche la germination et l'aspect ardoisé des fèves. Il est important de rappeler que les défauts de fermentation ne sont pas corrigibles par le séchage.

Notre enquête nous a permis de confirmer 78,5 % de producteurs ne respectent pas la durée requise pour la fermentation.

	Durée de fermentation	Fréquence	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	= 3 jours	42	21,0	21,0	21,0
	= 5 jours	115	57,5	57,5	78,5
	= 7jours	43	21,5	21,5	100,0
	Total	200	100,0	100,0

Une vérification du stockage du cacao fermenté et en attente du séchage a permis de constater les écarts et de sensibiliser également les producteurs sur la nécessité d'aménager un espace tampon propre. Les producteurs doivent se rassurer qu'une fois la fermentation achevée, le cacao doit être étalé pour séchage. La photo ci-dessous a été prise in-situ avant le début du séchage artificiel.

Les fèves de cacao sont étalées sur les étagères au-dessus de la conduite en acier. La chaleur issue de la combustion du bois de chauffage dans le foyer se répand dans tout le séchoir.

Un brassage est effectué toutes les deux heures pendant vingt-quatre heures. Les producteurs n'ont pas la possibilité de contrôler la température de séchage tout au long du procédé.

Il a été constaté également que la porte du foyer reste ouverte à cause de l'absence du système de ventilation pour entretenir la combustion. Nous avons pu constater également que des fumées qui se dégagent de ce foyer reviennent vers les fèves et sont sources de contagion.

Le test de séchage se fait au gouter et au toucher suivant la dextérité et l'expérience de chaque producteur qui décide de la fin du séchage.

II. LA DÉMARCHE DE LA MISE EN OEUVRE DES ACTIONS SUR LE TERRAIN

Les actions à mettre en place sur le terrain doivent permettre de classifier la graduation des fèves produites.

Seules certaines caractéristiques des fèves de cacao peuvent donner lieu à une appréciation par des méthodes objectives: évaluation de la teneur en eau, mesure de la richesse en beurre de cacao, recherche de résidus de pesticides par exemple.

Mais, à l'exception de l'évaluation de la teneur en eau, l'appréciation d'un cacao, au niveau du marché lui-même, ne fait appel qu'à des méthodes subjectives limitées le plus souvent à ce que l'on désigne sous le terme d'« épreuve à la coupe» («cut test»), c'est-à-dire un examen visuel de la surface de coupe des cotylédons, complétée parfois par une épreuve de dégustation.

Le prélèvement des échantillons est effectué au hasard sur au moins un sac sur trois. La sonde de prélèvement doit être enfoncée successivement à la partie supérieure, au milieu et à la partie inférieure du sac. L'analyse doit porter au moins sur 300 fèves par tonne ou fraction de tonne de cacao marchand (Maisonneuve et Larose, 1990).

Les résultats obtenus permettent de classifier le cacao en trois grades (CNUCED, 2016) :

· Renforcer les capacités des producteurs par la formation sur le procédé de séchage.

Le troisième point est crucial parce qu'il permet de rendre les producteurs autonomes et professionnels.

L'objectif des activités à terme ont pour but d'améliorer la qualité du cacao Cameroun qui est actuellement relégué au grade II suivant le classement de le FCC (Federation of Cocoa Commerce).

Le tableau ci-après montre sur la population enquêtée, 52 % de producteurs produisent un cacao de grade II et 22% de producteurs produisent un cacao hors standard, ce qui constitue une forte perte de production.

	Niveau de qualité	Fréquence	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Grade I	52	26,0	26,0	26,0
	Grade II	104	52,0	52,0	52,0
	Grade III (Hors standard)	44	22,0	22,0	74,0
	Total	200	100,0	100,0

Nous avons effectué la recension des difficultés des producteurs après observation des opérations de séchage et à travers notre questionnaire.

Les résultats de cette enquête permettent d'affirmer que le système de séchage est responsable de la contamination de la fumée dans les fèves.

Pour chaque difficulté décelée, les producteurs doivent être capables d'y faire face ou alors de se référer à la coopérative dans laquelle il est affilié.

Le tableau ci-après ressort la récurrence des problèmes rencontrés par les producteurs tout au long du processus de séchage. La quasi-totalité des préoccupations sont liées à la combustion et à l'évacuation des fumées source de contamination

TABLEAU 9 : REPERTOIRE DES DIFFICULTES RENCONTREES PAR LES PRODUCTEURS PENDANT LE SECHAGE

	Difficultés des producteurs	Fréquence	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Utilisation exagéré du bois de chauffage	51	25,5	25,5	25,5
	Evacuation des fumées	31	15,5	15,5	41,0
	Ventilation du foyer	28	14,0	14,0	55,0
	Répartition inégale de la chaleur	25	12,5	12,5	67,5
	Absence de l'étanchéité sur la cheminée	30	15,0	15,0	82,5
	Contrôle de température	35	17,5	17,5	100,0
	Total	200	100,0	100,0

L'enquête sur le terrain a permis de confirmer que la plupart des producteurs ne sont pas formés. La majorité n'étant pas scolarisé et incapable d'être autodidacte.

Le tableau ci-dessous indique que 76,5% de producteurs n'ont aucune formation sur le procédé de séchage artificiel. Tous sont formés sur le tas.

Dans le lot de 23,5% restant, il existe une partie de producteurs illettrés qui ne comprend pas la nécessité de se former.

	Besoin en formation sur le processus de séchage artificiel	Fréquence	%	% valide	% cumulé
Valide	Oui	47	23,5	23,5	23,5
	Non	153	76,5	76,5	100,0
	Total	200	100,0	100,0

Le diagnostic est schématisé par l'arbre à problèmes ci-après afin d'analyser les causes et les conséquences. L'objectif est d'identifier le problème central, ses effets et les causes premières. Il clarifie les objectifs essentiels d'une intervention voulant s'attaquer à ce problème central et à parvenir à un accord sur les activités requises pour les atteindre.

Les fèves de cacao sont de qualité médiocre après séchage (Fève de Grade II)

L'élaboration d'un arbre à problèmes oblige une représentation des objectifs sur un arbre à objectifs. Ce dernier permet :

· De mieux appréhender l'objectif principal en le décomposant en sous-objectifs ;

· De montrer comment les sous-objectifs vont permettre d'atteindre l'objectif principal.

Les fèves de cacao sont de qualité meilleure après séchage (Fève de Grade I)

Dans ce chapitre, il a été démontré que la dégradation des fèves de cacao est liée aux insuffisances dans l'application du procédé du procédé de séchage.

Le PRSC sait dorénavant qu'au-delà de la distribution des séchoirs qui reste une initiative louable, un accompagnement auprès des producteurs est indispensable. Il doit se matérialiser par la formation sur les techniques de séchage, la sensibilisation sur l'impact des mauvaises pratiques post récolte.

Ce chapitre répond à la deuxième hypothèse à savoir « L'accompagnement des producteurs dans le procédé de séchage artificiel est nécessaire pour améliorer la qualité des fèves de cacao ». La vérification de cette hypothèse est justifiée par le résultat constaté en 2018. Les fèves exportées en Grade I sont passées de 1099 à 8933 Tonnes entre les deux dernières campagnes.

Ces résultats sont possibles grâce à des centres d'excellence de traitement post-récolte du cacao dans certains sous-bassins de production qui sont progressivement mis en place par le CICC au profit des coopératives formées à de meilleures pratiques culturales et post-récoltes.

CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE

Des espoirs sont actuellement placés dans la filière cacao pour réduire la dépendance de l'économie camerounaise au secteur extractif. Le Document de Stratégie pour la Croissance et l'Emploi (DSCE) adopté en 2009 fait de la dynamisation de cette filière une de ses priorités (aux côtés des cultures de café, de la banane et du coton), avec pour double objectif d'augmenter le niveau de production et de renforcer la transformation locale.

Le PRSC a une mission de cinq ans pour contribuer à l'atteinte des objectifs du plan de relance de la filière cacao. Le gouvernement camerounais annonçait en 2014 sa volonté de porter à 600 000 tonnes la production annuelle de cacao à l'horizon 2020. Bien que la CCIC estime ces objectifs très ambitieux, les résultats de ces deux dernières années sont encourageants.

Les évaluations du projet à mi-parcours vont permettre de recadrer les actions et relever ces défis.

Au sortir de nos enquêtes beaucoup d'écarts ont été constaté du point de vue du respect de l'environnement avec le déboisement des forêts afin de générer de la combustion dans les séchoirs.

Les producteurs également estiment que l'État doit contribuer en totalité pour l'installation des séchoirs à leur position finale. Le PRSC gagnerait à remonter ces préoccupations qui ont pour seul but de motiver les producteurs et de s'assurer que les séchoirs sont conformes et remplissent leur fonction

CONCLUSION GÉNÉRALE

Le séchage de cacao est l'une des dernières étapes post récolte la plus importante. Il a fait l'objet de la thématique en analyse tout au long de notre étude. Afin d'apporter notre pierre à l'édifice, nous avons intitulé notre thème de mémoire de la manière suivante : « Amélioration du système de séchage artificiel des fèves de Cacao dans les régions à forte pluviométrie: Cas du bassin de production du Sud-ouest ».

L'interrogation principale qui a orienté notre recherche a consisté à se demander comment améliorer le système de séchage artificiel dans le bassin du Sud-Ouest afin que les fèves de cacao soient de qualité meilleure. Cette question a engendré deux nouvelles questions spécifiques, la première étant de savoir si les séchoirs SAMOA sont-ils susceptibles d'amélioration et la seconde de savoir si les producteurs se sont-ils appropriés du procédé de séchage artificiel des fèves de cacao.

Des hypothèses ont été posées pour répondre par anticipation à cet ensemble de préoccupation, atteindre nos objectifs et déterminer notre travail. L'hypothèse principale a été que : l'amélioration du système de séchage des fèves de cacao contribue à améliorer la qualité de celles-ci. L'hypothèse spécifique n° 1 pour sa part a été libellée de la manière suivante : les séchoirs SAMOA présentent des défauts de fabrication qui peuvent être corrigés ; tandis que l'hypothèse n°2 se présente ainsi : l'accompagnement des producteurs dans le procédé de séchage artificiel est nécessaire pour améliorer la qualité des fèves de cacao.

Deux grandes parties nous ont servi de support. Elles ont été structurées de sorte à exposer chacune un chapitre théorique portant respectivement sur le cadre conceptuel des défauts de fabrication des équipements et l'analyse théorique de la GRH en vue de l'optimisation de la qualité. Pour chaque partie de notre travail, nous avons contextualisé nos théories par deux chapitres, l'état des lieux de la construction et de la maintenance des équipements pour le premier chapitre et l'amélioration de la qualité des fèves par l'encadrement des cacaoculteurs pour le deuxième chapitre.

Les deux réponses prédites ont pu être confrontées par l'expérience et confirmées par les deux chapitres empiriques. La première l'a été par l'existence d'indicateurs que nous notons : la nécessité de réviser le cahier des charges des séchoirs SAMOA, la mise en place d'un plan de contrôle qualité pendant la fabrication des séchoirs, le recrutement de la maitrise d'oeuvre et l'élaboration d'une notice d'utilisation du séchoir. La deuxième est confirmée par la nécessité d'encadrer les cacaoculteurs par la formation, la communication et accompagnement permanent sur le terrain.

Au terme de notre étude, nous avons pu formuler des recommandations au PRSC, parmi lesquelles, à court terme, la révision du cahier des charges, le recrutement d'un expert en construction métallique ; l'assistance à l'installation des séchoirs à leur position finale. A moyen terme le PRSC doit faire recours à la cartographie par géolocalisation des séchoirs livrés ; la substitution de la combustion au bois par du biogaz afin de limiter le déboisement ; l'installation d'un dispositif de contrôle de température pendant le séchage.

* ⁴ Les Olmèques sont un ancien peuple précolombien de Mésoamérique s'étant épanoui de 1200 av. J.-C. jusqu'à 500 av. J.-C. sur la côte du golfe du Mexique, dans le bassin de Mexico, et le long de la côte Pacifique (États du Guerrero, Oaxaca et Chiapas)

* ⁵ Les ochratoxines A (OTA) sont des mycotoxines produites par plusieurs champignons microscopiques (genres Penicillium et Aspergillus) et naturellement présentes dans de nombreux produits végétaux du monde entier, tels que les céréales, les grains de café, le cacao et les fruits séchés. C'est un poison naturel fortement toxique pour les reins et pouvant être cancérogène, qui est produit par une moisissure que l'on trouve parfois sur les fèves de café et de cacao.

* ⁶ Hydrocarbures Aromatiques Polycycliques sont des constituants naturels du charbon et du pétrole, ou qui proviennent de la combustion incomplète de matières organiques telles que les carburants, le bois, le tabac. Ils sont présents dans l'air, l'eau ou l'alimentation.

* ¹¹ Henry Ford, (1863-1947) est un industriel de la première moitié du 20^e siècle et le fondateur du constructeur automobile Ford.

* ¹² Eiji Toyoda (1913-1993) est un industriel japonais, cousin et collaborateur de Kiichiro Toyoda ( 1894-1952) lui même fils de Sakichi Toyoda ( 1867-1930), fondateur du groupe japonais Toyota.

* ¹³ Taiichi Ohno (1912-1990) est un ingénieur industriel japonais. Il est considéré comme le père du système de production de Toyota

* ¹⁴ Walter A. Shewhart (1891-1967) est un physicien et statisticien américain, considéré comme le père de l'assurance qualité.

* ¹⁵ William Edwards Deming (1900-1993) est un statisticien, professeur d'université, auteur et consultant américain.

* ¹⁸ Eliyahu M. Goldratt, (1947-2011) est un consultant israélien, physicien de formation

* ²² AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité. Est un outil de sûreté de fonctionnement et de gestion de la qualité développé par l'armée américaine dans les années 1940.

* ²³ Ce type de maintenance est de loin le plus intéressant Il permet de décider du changement de la pièce en fonction de l'évolution de l'usure. De plus, la mesure régulière de l'état de l'usure permet de mieux appréhender le fonctionnement de la machine et ainsi, mieux cerner les problèmes et les solutions à y apporter.

* ²⁴ Benchmarking : c'est une technique marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur

* ²⁵ Lean Six Sigma : concept apparut pour la première fois en 2001, dans un livre intitulé Leaning into Six Sigma: The Path to integration of Lean Enterprise and Six Sigma, écrit par Barbara Wheat, Chuck Mills et Mike Carnell

* ²⁶ La marche Genba ou Gemba est mot d'origine japonaise et qui désigne une activité des managers qui consiste à aller sur le terrain pour rechercher les gaspillages et les opportunités d'amélioration

* ²⁷ Pareto était un économiste italien du 17ème siècle qui avait remarqué que 80% des sommes payées au titre des impôts étaient données par 20% des contribuables. Cette proportion de relation entre causes et effets se rencontre fréquemment dans de nombreuses autres observations.

* ²⁸ ISO 9001 est une norme internationale qui spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables. Elle vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.

* ²⁹ Frank Knight (1885-1972) est un économiste américain fondateur de la première école de Chicago. Membre de l'académie des américaine des arts et des sciences

* ³¹ Ulysse ou Odysseus est l'un des héros les plus célèbres de la mythologie grecque du temps de la guerre de Troie et dont le fils s'appelait Télémaque

Amélioration du système de séchage artificiel des fèves de cacao dans les régions à forte pluviométrie au Cameroun : cas du bassin de production du sud-ouest.

RÉSUMÉ :