Memoire Online - Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la Sonacop.

CONTRIBUTION A UNE MEILLEURE GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL AU SG DE LA SONACOP

L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE N'ENTEND DONNER NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ÊTRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.

o Notre Directeur de mémoire, Monsieur Bertrand ADJAHOUINOU, qui malgré ses nombreuses occupations a encadré avec abnégation ce travail.

o Notre Tuteur de stage, Monsieur KOTCHOFFA Jean, Chef Section Affaires Sociales et Formation du Personnel à la SONACOP pour ses nombreux conseils.

o Monsieur Expédit HOUESSOU et Monsieur Edgard GOMEZ respectivement Directeur Général et Secrétaire Général de la SONACOP pour avoir accepté de nous accueillir dans la structure dont ils ont la charge.

o Frédéric KPONOU, Tiburce MELOME, Blaise AZONHOUMON, Epiphane ALLOKPON, Ezéchiel TAVI, Roberto AGUEHOUNDE, Jean-Paul KAYOSSI, Malko SENOU, Thierry TCHOKPONHOUE, Habib OREKAN, Jean Eric SAGBOSSINON, Layda AGBOTA, Théodora YENIKO pour leurs innombrables soutiens et conseils.

o Toute la promotion SD 2009-2012 pour cette ambiance de convivialité développée et entretenue jusque-là.

o Toutes les personnes qui ont de près ou de loin contribué à la réussite de ce travail.

LISTE DES SIGLES

ENAM : Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature ENEAM : Ecole Nationale d'Economie Appliquée et de Management

LISTE DES TABLEAUX

Numéro	Titres	Pages
1	Regroupement des problèmes spécifiques par centres d'intérêt	22
2	Tableau de bord de l'étude	31
3	Mauvaise planification des tâches	49
4	Recherches infructueuses des références du courrier	51
5	Perte de temps lors de la reproduction de documents	52
6	Matrice de priorité d'EISENHOWER	59

RESUME

Comme l'impose l'ENAM, nous avons effectué notre stage pratique de trois (03) mois au SG de la SONACOP.

Durant cette période passée dans cette structure, nous avons d'abord fait des observations qui nous ont amené à déceler divers dysfonctionnements au SG de la SONACOP. Au nombre de ces dysfonctionnements nous avons une gestion peu rationnelle du temps de travail ; un mauvais aménagement du cadre de travail ; une mauvaise gestion du matériel ; une défaillance dans le système de communication et une gestion peu efficace du personnel.

Etant donné que la SONACOP est dans un monde concurrentiel et qu'elle ne peut atteindre ses objectifs et remplir pleinement sa mission que dans la mesure où tous ses départements y compris le SG y participent efficacement, nous avons jugé opportun de focaliser notre réflexion sur la problématique relative à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP. Ainsi, notre thème de recherche est intitulé comme suit : « Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP ».

Il sera question d'apporter des résolutions aux problèmes liés à la mauvaise planification des tâches ; aux recherches infructueuses des références du courrier et à la perte de temps lors de la reproduction de documents ; lesquels participent à une gestion peu rationnelle du temps de travail au SG de la SONACOP.

Pour y parvenir, nous nous sommes fixés des objectifs dont le général est de contribuer à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP. Plus spécifiquement, il nous revient d'amener à adopter de meilleures méthodes de planification des tâches ; de proposer une gestion informatisée du courrier et de suggérer la dotation de chaque direction en appareil électro copieur.

Aussi, avons-nous formulé diverses hypothèses qui nous ont permis de mener une étude scientifique et méthodique. Ainsi, nous avons supposé que la mauvaise planification des tâches est due à l'absence de classification des tâches par priorité. En ce qui concerne les recherches infructueuses des références du courrier, nous avons pensé que c'est la gestion manuelle du courrier qui en est la cause. Quant au problème de la perte de temps lors de la reproduction de documents, nous avons supposé que c'est l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions qui en est l'origine.

Les données recueillies par le biais de divers méthodes et outils de collecte de données nous ont permis de confirmer nos hypothèses de départ.

Nous avons par la suite fait des approches de solutions aussi bien à la Direction Générale de la SONACOP qu'aux agents des différents services du SG afin de pallier les problèmes qui entament la meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE PRELIMINAIRE :

Section 1: Cadre physique de l'étude et observations de stage à la SONACOP

Paragraphe 1 : Présentation de la SONACOP

Section 2: Ciblage et spécification de la problématique

Spécification de la problématique et détermination des séquences de sa résolution

Paragraphe 2:

CONCEPTION ET MISE EN APPLICATION DU CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE PREMIER :

Section 1: Cadre théorique et méthodologique de l'étude

Paragraphe 2 : Choix de la méthodologie de l'étude

Analyse des données, vérification des hypothèses et établissement du diagnostic

Paragraphe 2 :

CHAPITRE DEUXIEME :

Section 1: Les approches de solutions

Paragraphe 1 :

Approches de solutions aux problèmes de recherches infructueuses des références du courrier et de la perte de temps lors de la reproduction de documents

Paragraphe 2:

Section 2 : Conditions de mise en oeuvre des solutions

Paragraphe 1:

Paragraphe 2 :

CONCLUSION

Bibliographie

AVANT-PROPOS

« Se former pour mieux servir », tel est le crédo de l'ENAM. Pour y parvenir, cette école s'est dotée de deux cycles de formation (cycles I et II) à la fin desquels tout étudiant est astreint à faire un stage pratique de trois (03) mois en entreprise.

Au terme dudit stage qui permet à l'étudiant de faire une mise en application des connaissances théoriques acquises au cours de sa formation ainsi qu'une exploration du milieu professionnel, il est soumis à l'obligation de produire un mémoire tout en se conformant aux exigences du référentiel en vigueur à l'ENAM.

En effet, le référentiel exige que le thème choisi par l'étudiant pour le développement de son mémoire retrace les problèmes qu'il a répertoriés dans sa structure d'accueil et il est tenu d'y apporter des résolutions.

C'est dans cette vision que nous avons effectué notre stage pratique de trois (03) mois au Secrétariat Général de la SONACOP.

Nos observations nous ont permis d'identifier certains maux et pratiques qui portent entrave à une meilleure gestion du temps de travail au Secrétariat Général de la SONACOP, ce qui nous a d'ailleurs conduit à choisir comme thème : «Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP».

Aussi, sommes-nous conscient que les analyses et approches de solutions faites dans ce mémoire demeurent une oeuvre humaine et mériteraient bien des critiques constructives et des suggestions de la part de tous ceux qui l'auront à portée de main.

La SONACOP est une société d'Etat ayant pour principale mission la commercialisation des produits pétroliers sur tout le territoire national. Pour remplir efficacement cette mission, cette société s'est dotée de plusieurs départements au nombre desquels figure le SG.

Pour que la SONACOP puisse accomplir pleinement sa mission et atteindre les objectifs préalablement fixés, il importe que chacun de ses départements joue bien sa partition. Ainsi, le SG doit avoir une bonne politique de gestion du temps pour permettre une certaine célérité dans l'exécution de ses tâches étant entendu que la SONACOP est dans un monde concurrentiel, et qu'elle doit améliorer sa productivité.

Mais durant les trois(03) mois de stage pratique que nous avons effectués au sein de cette structure, nous avons pu relever avec attention certains problèmes qui ne sont pas de nature à permettre une meilleure gestion du temps de travail dans son SG. Au nombre de ces problèmes, nous pouvons citer la mauvaise planification des tâches ; les recherches infructueuses des références du courrier et la perte de temps lors de la reproduction de documents.

Etant entendu que la gestion du temps est devenue indispensable pour des raisons économiques et qu'il faut que toutes les structures et surtout celles commerciales soient de meilleures gestionnaires du temps, nous avons estimé pertinent d'orienter notre étude sur le thème « Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP ».

Après avoir présenté le cadre institutionnel de l'étude, les observations de stage et ciblé la problématique dans le chapitre préliminaire, nous allons aborder dans le chapitre premier la conception et la mise en application du cadre théorique de l'étude tout en choisissant la méthodologie. Dans le chapitre deuxième, nous allons proposer des approches de solutions tout en exposant leurs conditions de mise en oeuvre.

CHAPITRE PRELIMINAIRE : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE, OBSERVATIONS DE STAGE ET CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE

Il s'agit pour nous de présenter dans ce chapitre d'une part le cadre physique de l'étude et les observations de stage au SG de la SONACOP (section 1) et de procéder d'autre part au ciblage de la problématique (section 2).

SECTION 1 : CADRE PHYSIQUE DE L'ETUDE ET

OBSERVATIONS DE STAGE

Dans cette section, nous allons parler d'une part de la présentation de la SONACOP (Paragraphe 1) et d'autre part présenter les observations de stage (Paragraphe 2)

Paragraphe 1: Présentation de la SONACOP

Comme toute oeuvre humaine, l'apparition de la SONACOP n'est pas le fruit d'un hasard mais plutôt le produit d'une longue évolution historique. Ainsi, avant d'exposer ses activités et ses ressources (B), il est judicieux de présenter sa genèse et sa mission (A).

A. Historique et mission de la SONACOP

La Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP), telle qu'elle se présente aujourd'hui est le résultat d'une longue évolution. La mission qui lui est confiée est exécutée grâce à l'organisation mise en place.

Autrefois, la distribution des produits pétroliers était assurée au Dahomey par les anciens comptoirs tels que CFAO, SCOA, JOHN WALKDEN, JOHN HOLT et FABRE & Compagnies qui vendaient l'essence et le pétrole devant leurs boutiques. Mais face à l'évolution démographique des années 50, au développement des industries et à l'essor des activités économiques et commerciales, ces anciens comptoirs étaient incapables de satisfaire la demande sans cesse croissante.

Ainsi, en 1958, ils laissèrent place à de véritables compagnies pétrolières telles que British Petroleum (BP), TOTAL, AGIP, SHELL, MOBIL OIL, TEXACO, DEPP.

Mais en 1973, la guerre de Kippour en Israël a entrainé des restrictions d'approvisionnement en « or noir ». En conséquence, les diverses compagnies exigeaient du gouvernement une augmentation des prix à la pompe. Suite au refus du gouvernement, toutes les multinationales opérant au Bénin ont créé une situation de pénurie sur toute l'étendue du territoire national.

Dès lors, les autorités publiques de l'époque découvrirent la nécessité pour l'Etat d'approvisionner le pays en produits pétroliers. Cela aboutit à la création, le 14 Mai 1974, par le décret n°714-059/MTPME/CAB du Ministère des Travaux Publics, des Mines et de l'Energie, de la Commission d'Approvisionnement du Bénin en Hydrocarbures (CADH), à qui était dévolue la gestion de toutes les opérations liées à l'approvisionnement en hydrocarbures et dérivés et la gestion rigoureuse des importations et des stocks.

Le 04 Décembre 1974, l'ordonnance n°74-70 instituait au profit de l'Etat, le monopole de l'approvisionnement, du stockage, du transport et de la vente des produits pétroliers et de leurs dérivés. Ce même jour, elle fut renforcée par le décret n°74-320 portant création de la Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP) ; une société d'Etat au capital initial de six cent quatre-vingt-quatorze millions cent quatre-vingt-sept mille FCFA (694. 187. 000). Ce capital a été respectivement porté à deux milliards (2 000 000 000) en 1984 puis à trois milliards (3 000 000 000) en 1996.

Suite à la conférence nationale tenue du 19 au 28 février 1990, le Bénin a opté pour un Programme d'Ajustement Structurel (PAS) se traduisant par la promotion du secteur privé, la libéralisation de l'économie nationale et des échanges, la suppression des taxes à l'exportation ainsi que du monopole des entreprises de l'Etat sur le commerce extérieur.

C'est dans cette atmosphère que le secteur pétrolier béninois a commencé à être libéralisé avec son ouverture aux entreprises privées aussi bien nationales qu'étrangères. Mais, il faut attendre 1997 pour que cette ouverture soit totale avec l'octroi d'agrément d'installation à près d'une quinzaine de sociétés privées et la restructuration de la SONACOP qui perd son monopole originel. Cette restructuration a consisté :

- en l'ouverture de son capital social à raison de cinquante-cinq pourcent (55 %) pour le privé, trente-cinq pourcent (35 %) pour l'Etat et dix pourcent (10 %) pour le personnel de la SONACOP ; et

- à la cession par appel d'offres de vingt-cinq pourcent (25 %) des installations de distribution (les 75 % demeurant sous le contrôle de la SONACOP).

Après consultation et appel d'offres, neuf (9) sociétés pétrolières ont signé le cahier de charges. Mais au terme du processus, le conseil des ministres a déclaré adjudicataire des cinquante-cinq pourcent (55%) du capital, la Continentale des Pétroles et d'Investissement (CPI).

Le 1^er juillet 1999, par décret n°99-239, la SONACOP a donc été privatisée. Elle a pris la forme d'une société anonyme avec pour dénomination SONACOP SA et un capital inchangé de trois milliards (3 000 000 000) de francs CFA.

Mais, neuf (9) années après sa privatisation, cette entreprise était le théâtre de toutes sortes de malversations et a fait l'objet d'une mauvaise gouvernance caractérisée pour la première fois de son histoire par le paiement en deux tranches d'un salaire mensuel aux travailleurs (difficultés financières).

Suite à cela, le Tribunal de Première Instance de Cotonou statuant en matière commerciale dans l'affaire : Etat béninois contre la Continentale des Pétroles et d'Investissement, par jugement n°001/08 du 14 Janvier 2008, annule la convention en date du 02 Avril 1999 par laquelle l'Etat béninois a cédé cinquante-cinq pourcent (55 %) du capital de la SONACOP à la Continentale des Pétroles et d'Investissement SA et ce, avec toutes les conséquences juridiques qui en découlent.

Enfin, la SONACOP a, de ce fait, été réintégrée dans le patrimoine de l'Etat par décret n°2009-284 du 22 Juillet 2009 et, a depuis lors retrouvé son statut juridique de société d'Etat.

A l'instar de toute entreprise commerciale de son rang, la SONACOP a une mission qui lui est propre. En application du décret n°74-320 du 04 décembre 1974 portant sa création, la SONACOP a pour principale mission, la commercialisation des produits pétroliers et de leurs dérivés. Pour y parvenir, elle exerce un ensemble d'activités cohérent et bien défini.

B. Activités et ressources de la SONACOP

Elles peuvent être subdivisées en activités principales et en activités secondaires.

Elles sont de trois (03) ordres à savoir l'approvisionnement, le stockage et la distribution des produits pétroliers et de leurs dérivés.

Pour satisfaire la demande de sa clientèle, la SONACOP s'approvisionne auprès des pays membres de l'Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole (OPEP) tels que l'Arabie Saoudite, les Emirats Arabes Unis, le Nigéria, le Koweït, etc.

Elle achète donc, en vue de commercialiser, divers produits que sont : l'essence, le jet (kérosène ou pétrole raffiné qu'utilisent les aéronefs), le gaz domestique, le gas-oil, le fuel-oil (qu'utilisent les bateaux ou navires), les lubrifiants (huile pour moteur ou huile pour volant) et le pétrole lampant (qu'utilisent les lampions domestiques) ou pétrole brut.

Après l'acquisition des produits, la SONACOP procède à leur conservation ou stockage. A cet effet, elle dispose de plusieurs dépôts répartis sur toute l'étendue du territoire national.

- le dépôt côtier d'Akpakpa où sont stockés le carburant et le gaz domestique et dont la capacité nette est de soixante-douze mille mètres cube (72 000 m³) ;

- le dépôt fuel-oil et gas-oil de vingt mille mètres cube (20 000 m³) installé au Port Autonome de Cotonou pour desservir la marine ;

- le dépôt hydrant de huit cent dix mètres cube (810 m³) installé à l'aéroport de Cotonou pour ravitailler les avions en Jet A1 et ;

- le dépôt de pétrole brut de Sèmè Kraké de quatre-vingt-dix mille mètres cube (90 000 m³).

Au centre, la SONACOP ne dispose que d'un seul dépôt de carburant. Il s'agit du dépôt de Bohicon qui possède une capacité de cinq mille six cent mètres cube (5600 m³).

- le dépôt de carburant de Natitingou ayant une capacité de quatre mille mètres cube (4 000 m³) et ;

- le dépôt de carburant de Parakou qui a une contenance de dix mille neuf cent mètres cube (10 900 m³).

Outre ces dépôts, la SONACOP a construit un dépôt gazier sur le site du Port Autonome de Cotonou.

La politique de distribution de la SONACOP fait fonctionner un réseau constitué de vendeurs occasionnels et de gérants des stations-service qui représentent la société sur toute l'étendue du territoire béninois.

Au sein de ce réseau nous pouvons distinguer deux types de stations à savoir :

- les stations en gérance directe encore appelées stations pilotes qui relèvent directement du patrimoine de la SONACOP ;

- les stations en gérance libre qui sont liées à la SONACOP par un contrat de gérance libre et dont la gestion est assurée par un opérateur privé ou une coopérative.

Outre la distribution des produits pétroliers, la SONACOP mène d'autres activités telles que :

- les droits de passage qui consistent en la location des bacs de stockage (dépôts) à d'autres compagnies telles que TOTAL, TEXACO, CHEVRON, etc.

Dans le but de réaliser sa mission et d'atteindre ses objectifs, la SONACOP dispose de ressources financières, matérielles et humaines.

Les ressources financières sont nombreuses et proviennent des capitaux propres, des dettes financières, des subventions de l'Etat, des financements sous forme de projets, de prêts et de découverts, de la vente de ses différents produits et services, de la location de salle de conférence et de bâtiments et des droits de passage.

Les ressources matérielles sont constituées des terrains et bâtiments administratifs, des stations, d'un parc automobile, du matériel informatique, des mobiliers et matériels de bureau, de divers matériels techniques tels que les installations de pompage, les équipements de distribution et les groupes électrogènes.

Les ressources humaines quant à elles sont composées de quatre cent cinquante-sept (457) agents toutes catégories confondues répartis comme suit :

C. Organisation structurelle de la SONACOP

La mise en place d'une bonne organisation au sein d'une entreprise contribue efficacement à sa réussite et permet de mettre en évidence les niveaux de responsabilité ainsi que les liaisons hiérarchiques nécessaires entre les différents services et directions.

Nous référant à la note N°176/90 du 05 Mai 1990 portant organisation, attributions et fonctionnement du Secrétariat Général (SG), au statut ainsi qu'au règlement intérieur de la SONACOP, nous présentons l'organisation administrative de l'entreprise.

Ainsi, les organes de gestion ci-après concourent chacun en ce qui le concerne à l'accomplissement de la mission de la SONACOP.

Conformément à la section 1^ère du titre 3 du statut de la SONACOP en son article 14, le CA est investi des prérogatives les plus étendues dans la limite de l'objet social.

Le CA est composé de huit membres provenant de structures diverses et nommés par décret pour un mandat de (04) quatre ans renouvelable. Il peut se réunir en sessions ordinaires ou extraordinaires pour prendre de grandes décisions concernant la vie de l'entreprise.

Il est composé de deux experts comptables nommés pour une durée renouvelable de deux exercices sociaux en assemblée ordinaire du CA.

Les commissaires aux comptes ont pour mission d'effectuer les vérifications et contrôles et d'établir les rapports prévus par la loi.

La SONACOP est gérée par un Directeur Général qui rend compte de sa gestion au CA. La Direction Générale est entre autres chargée de :

- procéder à l'ordonnancement et à l'exécution de toutes les dépenses inscrites au budget ;

En vue de faciliter l'accomplissement de sa mission, la Direction Générale est aidée par les organes de consultation ci-après :

Elle est chargée d'émettre des avis motivés sur tous les actes pris par la société avec les tiers et principalement les contrats (bail commercial).

Elle est chargée de répondre aux demandes spécifiques des directions en développant des applications appropriées (logiciels de traitement, logiciel de gestion, maintenance).

L'Administration centrale dont le siège est situé à l'Avenue Jean Paul II à Cotonou est composée de huit directions techniques.

Constituant les organes opérationnels de la société, les huit directions techniques jouent un rôle complémentaire dans l'atteinte des objectifs globaux de la SONACOP.

Elle assure l'approvisionnement de l'entreprise en produits pétroliers. A cet effet, elle étudie les dossiers des nouveaux fournisseurs et organise la politique d'achat.

Elle est chargée du suivi des mouvements de stock des produits pétroliers et leur mise en consommation.

Elle a pour mission la maintenance du matériel et des équipements, la gestion du parc automobile et l'étude des projets d'investissement.

Elle est chargée de la mise en oeuvre de la politique commerciale définie par la Direction Générale. A ce titre, elle assure la vente des produits de la SONACOP, le suivi de la clientèle, l'action commerciale, l'inspection des points de vente, le recouvrement des créances sur clients, la programmation des livraisons et la gestion de la production et de l'utilisation des tickets valeurs.

Dirigée par le Directeur Financier, elle a pour mission la gestion financière et comptable de l'entreprise.

Elle a pour attribution de contrôler tout en faisant partie de la société, la gestion administrative et financière assurée par les responsables à divers niveaux. Elle est aussi chargée de veiller à l'évolution des activités de la société et de s'assurer que les moyens nécessaires ont été obtenus et utilisés de façon efficiente conformément aux objectifs généraux définis par la Direction Générale.

Elle représente l'antenne de la SONACOP dans le Nord du Bénin et a pour missions essentielles de coordonner les activités de stockage, de transport, et la distribution des produits pétroliers dans le Septentrion.

Il est le lieu où nous avons effectué notre stage académique et constitue substantiellement l'objet de notre état des lieux de base. Il s'occupe de l'administration et de la gestion du personnel. Il a pour mission d'organiser, de diriger et de coordonner la gestion des ressources humaines en accord avec la politique générale et les objectifs définis par la Direction Générale et se compose de quatre services à savoir : le Service Administration du Personnel et Relations Sociales ;le Service Evaluation des Compétences et Gestion des Carrières ;le Service Formation Professionnelle ;le Service Administratif.

Paragraphe 2 : Observations de stage

L'inventaire des observations faites (B) succède à la restitution des observations de stage(A).

A. Restitution des observations de stage

Le Secrétariat Général de la SONACOP a été, pendant toute la durée du stage, notre structure d'accueil. Cependant, nous avons pu faire quelques observations non seulement au niveau du SG mais aussi de la SONACOP en général.

L'immeuble du siège de la SONACOP dispose de deux ascenseurs qui fonctionnent en permanence. Ces ascenseurs facilitent les navettes du personnel et font gagner assez de temps lors des déplacements à l'intérieur de la structure.

Conclusion partielle n°1 : existence d'ascenseurs facilitant le déplacement interne du personnel (force).

Les locaux abritant certains services du SG ne sont pas spacieux. Après la disposition des mobiliers de bureau et des matériels de travail, l'espace restant ne permet plus un déplacement aisé du personnel.

Conclusion partielle n°2 : l'exigüité de certains locaux du SG (faiblesse).

Remarquons que la structure dispose d'un service standard chargé de réceptionner les appels provenant de l'extérieur et de les orienter vers les directions concernées. Ce service assure également l'émission des appels de la structure vers l'extérieur.

Conclusion partielle n°3: existence d'un service standard (force).

Au SG de la SONACOP, le nombre de courrier à ventiler est très élevé si bien que le seul agent de liaison en service, n'arrive pas à le faire lui seul. Les autres employés et même les stagiaires sont donc obligés de se mettre eux aussi à l'accomplissement de cette tâche.

Conclusion partielle n°4 : manque d'agents de liaison au SG (faiblesse).

Aussi, notons-nous que le cadre de travail de la structure est bien propre grâce au contrat d'entretien qu'elle a signé avec une société d'entretien qui envoie chaque matin des agents pour nettoyer les différents bureaux.

Conclusion partielle n°5: propreté des locaux de la SONACOP (force).

Par ailleurs, dans certains bureaux du SG, il existe des sièges trop bas. De plus, on note l'état défectueux de certains sièges.

Conclusion partielle n°6 : non-conformité des sièges de quelques bureaux aux règles ergonomiques et la défectuosité de certains sièges (faiblesse).

On constate également au niveau du SG, que l'exécution des tâches ne suit pas une programmation rigoureuse si bien qu'il arrive des fois où les agents se retrouvent à exécuter les tâches en retard et ce, en raison du fait qu'elles ne sont pas exécutées au moment où elles devraient l'être.

Conclusion partielle n°7 : mauvaise planification des tâches au SG (faiblesse).

Au SG, il existe un seul électro copieur qui est utilisé par tous ses services. Aussi, avons-nous remarqué que les autres départements ou directions envoient des personnes régulièrement faire des copies au SG. Une telle situation entraîne souvent une longue file d'attente en matière de satisfaction des besoins en ce qui concerne la reproduction de documents. Parfois, pour leurs besoins même urgents, les employés du SG n'arrivent pas à vite faire des copies, ce qui ralentit leurs travaux.

Conclusion partielle n° 8: perte de temps lors de la reproduction des documents (faiblesse).

Les locaux abritant les différents services du SG sont dotés de plusieurs lampes électriques, lesquelles fournissent un bon éclairage aux locaux, et ce, de façon permanente.

Conclusion partielle n°9: très bon éclairage des locaux (force).

Au SG, il n'existe pas un réseau interne dans la structure pouvant permettre la circulation aisée des informations sans effectuer le moindre déplacement. Les rapports d'activités menées par les différents services sont tout le temps saisis et imprimés sur des supports papiers avant d'être transmis à qui de droit.

Conclusion partielle n°10 : inexistence d'un réseau intranet au SG (faiblesse).

La gestion efficace des positions et des carrières du personnel nécessite des logiciels adaptés permettant au service désigné à cet effet de travailler avec efficacité et abnégation et de renseigner convenablement les employés sur l'évolution de leurs dossiers. Mais nous avons constaté que c'est la routine et les méthodes traditionnelles qui sont en usage au Service du Personnel. Cet état de chose fait qu'on n'exécute pas avec célérité les tâches liées à la gestion des ressources humaines.

Conclusion partielle n°11 : inexistence d'un logiciel de gestion des carrières et du personnel au SG (faiblesse).

Par ailleurs, nous avons pu remarquer que malgré l'étroitesse de la salle d'attente, elle sert encore de magasin. En effet, un vieil électro copieur y est déposé créant ainsi un encombrement de la salle. De plus, la salle ne répondant pas encore aux normes d'une salle d'attente, n'est pas aérée du fait de l'inexistence d'un climatiseur ou d'un brasseur d'air.

Conclusion partielle n°12 : aménagement non rationnel du local servant de salle d'attente au SG (faiblesse).

Aussi, avons-nous noté que pour les besoins du personnel en matière d'informations, le SG est doté d'une bibliothèque bien garnie où les agents peuvent se rendre pour consulter les documents nécessaires.

Conclusion partielle n°1 3: existence d'une bibliothèque au SG (force).

De même, nous avons remarqué que dans certains bureaux notamment à la Section des Affaires sociales et Formation du Personnel et au Secrétariat du Secrétaire Général, les climatiseurs ne fonctionnent pas. Cette situation fait que les agents de ces bureaux travaillent dans la chaleur et sont obligés d'ouvrir les portes ou les fenêtres desdits bureaux afin de se soulager.

Conclusion partielle n°14 : défaillance du système d'aération dans certains bureaux (faiblesse).

S'agissant du « courrier-arrivée », il faut dire qu'une fois réceptionné, il est enregistré dans un registre et transmis à l'autorité chargée de l'annoter et de l'affecter aux services du SG en vue de la suite à donner. Le service qui réceptionne le courrier procède au report des annotations, à la multiplication du courrier et à sa ventilation à l'aide d'un cahier de transmission.

Conclusion partielle n°15: bon traitement du « courrier-arrivée » (force).

Aussi, avons-nous constaté qu'au SG de la SONACOP, c'est le Directeur Général Adjoint qui est en même temps le Secrétaire Général. Cette situation fait qu'en cas d'absence de ce dernier, on ne peut pas traiter les documents qui requièrent l'autorisation immédiate du Secrétaire Général.

Conclusion partielle n°16 : cumul de fonctions au SG (faiblesse).

Notre passage au SG de la SONACOP nous a fait remarquer que les agents de ce département se comprennent mieux, ce qui facilite entre eux une bonne collaboration ainsi qu'une bonne ambiance de travail.

Conclusion partielle n°17 : atmosphère conviviale de travail (force).

Dans tous les services du SG, on constate que les fournitures et matériels de bureau ne viennent pas à temps. Ceci fait que les tâches nécessitant l'utilisation de ces différents matériels et fournitures de bureau sont exécutées tardivement et ce, dans la précipitation.

Conclusion partielle n°18 : lenteur dans le processus de mise à disposition des matériels et fournitures de bureau (faiblesse).

De plus, les matériels de travail de la plupart des bureaux du SG ne sont ni entretenus ni soumis à un contrôle technique (maintenance), ce qui fait que l'électro copieur et certaines machines tombent régulièrement en pannes.

Conclusion partielle n°19: pannes répétées des machines (faiblesse).

Encore appelé « le réseau des réseaux », l'internet met à la disposition de ses utilisateurs une panoplie non négligeable d'opportunités communicationnelles. Grâce à ce système de communication, tout le service peut avoir un accès rapide à des connaissances diverses. Ce réseau permet également l'ouverture de nouveaux services à la clientèle, l'élaboration collective de plans d'action, d'avoir des informations d'autres pays, l'envoi électronique des messages à travers le monde entier et d'acquérir de nouvelles façons de faire. Ce réseau permet à une structure commerciale d'être en communication permanente avec ses différents fournisseurs. Notre passage à la SONACOP nous a fait remarquer qu'un nombre important de départements y compris le SG n'étaient pas connectés à l'internet. Or selon certaines informations, la SONACOP dispose d'un abonnement à l'internet.

Conclusion partielle n°20 : défaut de connexion à l'internet au SG (faiblesse).

Il est aussi à souligner que pour les besoins du personnel en matière de santé, la SONACOP dispose d'un centre de santé où les agents peuvent se rendre facilement pour les soins nécessaires.

Conclusion partielle n°21: existence d'un centre de santé (force).

Nous avons également constaté qu'au SG de la SONACOP, tous les services disposent d'interphone permettant une communication aisée et rapide des agents sans le moindre déplacement.

Conclusion partielle n°22 : existence d'interphone dans tous les services du SG (force).

Après la réception d'une correspondance, on appose le cachet comportant la mention « Enregistrement Arrivée, Numéro et Date». Ensuite, on met le dateur à la partie correspondante et on attribue un numéro d'enregistrement correspondant à l'ordre dans le registre. Aucune trace de l'enregistrement du courrier n'est laissée dans le micro-ordinateur. Cet état de chose fait que la Secrétaire passe assez de temps avant d'informer un collaborateur ou un client sur un courrier. Cette difficulté dans la recherche des références d'un courrier s'accroit plus lorsque ce dernier date de très longtemps.

Conclusion partielle n°23 : recherches infructueuses des références du courrier (faiblesse).

B. Inventaire de l'état des lieux

Il est question ici de répertorier les forces et les faiblesses résultant des observations que nous avons faites au SG de la SONACOP.

· non-conformité des sièges de quelques bureaux aux règles ergonomiques et la défectuosité de certains sièges ;

N°	Centres d'intérêt	Problèmes Spécifiques	Problèmes Généraux	Problématiques
1	Gestion du temps	Mauvaise planification des tâches Recherches infructueuses des références du courrier Perte de temps lors de la reproduction des documents	Gestion peu rationnelle du temps de travail	d'une meilleure gestion du temps de travail
2	Aménagement du poste de travail	Aménagement non rationnel du local servant de salle d'attente Non-conformité des sièges de quelques bureaux aux règles ergonomiques et la défectuosité de certains sièges Exigüité des locaux Défaillance du système d'aération de certains bureaux	Mauvais aménagement du poste de travail	d'un bon aménagement du poste de travail
3	Gestion du Matériel	Pannes répétées des machines Lenteur dans le processus de mise à disposition des fournitures de bureau	Mauvaise gestion du matériel	d'une bonne gestion du matériel
4	Communication	Inexistence d'un réseau intranet Défaut de connexion à l'internet	Défaillance dans le système de communication	de la mise en place d'un bon système de communication
5	Gestion du Personnel	Inexistence d'un logiciel de gestion des carrières et du personnel Cumul de fonctions Manque d'agents de liaison	Gestion peu efficace du personnel	d'une gestion efficace du personnel

Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP

Tableau n° 1: Regroupement des problèmes par centres d'intérêt (Observations de stage Septembre-Novembre 2012)

SECTION 2 :

Dans cette section, nous allons d'une part faire le choix de la problématique et justifier le sujet (Paragraphe 1) et d'autre part spécifier la problématique et déterminer les séquences de sa résolution.

Paragraphe 1 : Choix de la problématique et justification du

sujet

A. Choix de la problématique

Du tableau ci-dessus, ressortent cinq (05) problématiques. Il s'agit de la problématique :

Toutes ces problématiques sont d'une importance capitale pour la SONACOP au point où une attention particulière mérite d'être accordée à leur résolution. Mais en raison de l'obligation qui nous est faite de ne travailler que sur une seule problématique, nous avons jugé nécessaire de focaliser notre réflexion sur la problématique d'une meilleure gestion du temps de travail. Cette étude se fera sur la base de nos connaissances en Organisation et Méthodes Administratives ainsi que sur la base des nombreuses recherches que nous avons effectuées.

B. Justification du sujet

Aujourd'hui, nous avons remarqué que la gestion du temps est devenue indispensable pour des raisons économiques. Aussi, les structures qu'elles soient publiques ou privées, ayant une mission, une vocation technique et/ou une production marchande sont gestionnaires de temps, car elles ont un cahier de charges, une obligation de résultats et des délais bien déterminés. L'homme a dû s'adapter dès cet instant aux mutations de l'économie, et acquérir des compétences de plus en plus grandes. Au savoir-faire technique ont dû s'ajouter des capacités de gestion du temps, l'aptitude à la communication et maintenant, des garanties d'efficacité personnelle pour faire face aux divers problèmes. La gestion du temps de travail met l'accent sur les processus hiérarchiques de coordination et de motivation des acteurs ainsi que sur les processus d'apprentissage des nouvelles configurations organisationnelles et temporelles. Tout ceci suppose qu'une meilleure gestion du temps de travail fait appel à la capacité à gérer et à organiser ces processus de manière à améliorer la qualité de fonctionnement des entreprises ou sociétés. Or, nous avons observé au cours de notre stage certaines pratiques qui portent entrave à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP. Ces pratiques ont sans nul doute des répercussions sur la bonne exécution des activités au sein de ce secrétariat.

Conscient qu'une structure ne peut remplir pleinement sa mission sans l'apport de son secrétariat, nous nous sommes demandé à partir de cet instant les mesures à prendre pour qu'il y ait une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP, afin de permettre à ce dernier de mieux jouer son rôle et de contribuer à ce que la SONACOP conserve sa place de leader du pétrole au Bénin. C'est d'ailleurs ce qui justifie le choix de notre sujet.

Spécification de la problématique et détermination des séquences de sa résolution

Paragraphe 2 :

La spécification de la problématique (A) viendra avant la détermination des séquences de sa résolution (B).

A. Spécification de la problématique

La problématique d'une étude s'entend comme l'ensemble des problèmes en résolution ou résolus par cette étude. La problématique d'une meilleure gestion du temps de travail est donc un ensemble de problèmes portant atteinte à une meilleure gestion du temps de travail au Secrétariat Général de la SONACOP engendrant ainsi des conséquences graves sur son fonctionnement.

Il faut souligner que la question de la gestion du temps est une notion très vaste si bien qu'on ne pourra pas cerner tous les aspects dans le cadre de la présente étude. Rappelons que notre problème général est la gestion peu rationnelle du temps de travail au SG de la SONACOP. Ce problème général se manifeste par :

Aussi formulons-nous notre sujet de recherche comme suit : « Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP ».

B. Séquences de résolution de la problématique

L'accomplissement de tout travail scientifique doit passer nécessairement par un cheminement. Ainsi, après la spécification de notre problématique et la formulation du sujet, nous allons maintenant présenter l'itinéraire à suivre pour parvenir à sa résolution. Cet itinéraire se présente comme suit:

CHAPITRE PREMIER : CONCEPTION ET MISE EN APPLICATION DU CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

Le présent chapitre est subdivisé en deux sections. Dans la première qui comporte deux paragraphes, nous aborderons le cadre théorique et le choix de la méthodologie de l'étude. La seconde comportant également deux paragraphes, nous renseigne sur la collecte et la présentation des données.

SECTION 1 :

Il est ici question d'aborder le cadre théorique de l'étude et la revue de littérature (paragraphe 1) avant de procéder à la collecte et à l'analyse des données (paragraphe 2).

Paragraphe 1 :

A. Des objectifs de l'étude et des hypothèses

Nous allons partir de notre objectif général pour aboutir aux objectifs spécifiques.

Le problème général en résolution est celui de la gestion peu rationnelle du temps de travail au SG de la SONACOP. De ce problème général découlent les problèmes spécifiques ci-après :

Notre objectif général est de contribuer à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP.

Ces objectifs spécifiques sont formulés sur la base des problèmes spécifiques que nous avons mentionnés supra.

Ø Objectif spécifique n°1 : Amener à adopter de meilleures méthodes de planification des tâches

Ø Objectif spécifique n°2 : Proposer une gestion informatisée du courrier

Ø Objectif spécifique n° 3 : Suggérer la dotation de chaque direction en appareil électro copieur.

Les hypothèses seront formulées sur la base des problèmes spécifiques identifiés.

L'absence de classification des tâches par priorité est à l'origine de la mauvaise planification des tâches.

La gestion manuelle du courrier est à l'origine des recherches infructueuses des références du courrier

L'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions explique la perte de temps lors de la reproduction de documents

B. Tableau de bord de l'étude et la revue de littérature

Dans cette rubrique, nous allons présenter le tableau de bord avant d'aborder la revue de littérature.

Ce tableau présente un récapitulatif des niveaux d'analyse, des problèmes, des objectifs fixés ainsi que des causes supposées être à la base des problèmes et les hypothèses formulées.

Niveaux d'analyse		Problèmes	Objectifs	Causes	Hypothèses
Niveau Général		Gestion peu rationnelle du temps de travail au SG de la SONACOP	Contribuer à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP	_	_
N I V E A U X S P E C I F I Q U E S	1	Mauvaise planification des tâches	Amener à adopter de meilleures méthodes de planification des tâches	L'absence de classification des tâches par priorité.	L'absence de classification des tâches par priorité est à l'origine de la mauvaise planification des tâches
	2	Recherches infructueuses des références du courrier	Proposer une gestion informatisée du courrier	La gestion manuelle	La gestion manuelle du courrier est à l'origine des recherches infructueuses des références du courrier

L'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions est à l'origine de la perte de temps lors de la reproduction de documents

Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP

Elément indispensable à tout travail scientifique, la revue de littérature vise à s'assurer, au préalable, de l'état des connaissances acquises à partir de la documentation consultée sur les problèmes identifiés. Pour y arriver, nous allons dans un premier temps procéder à une clarification terminologique et dans un second temps faire le point des contributions des auteurs sur chaque problème spécifique, ce qu'ils en pensent et les solutions proposées.

Selon le dictionnaire le Nouveau Petit Robert 2010, dérivée du latin « gestio », la gestion signifie l'action de gérer les affaires d'autrui et par extension, ses propres affaires. Elle signifie également administration, direction, management, organisation.

Le Petit LAROUSSE illustré 2011 la définit comme action ou manière de gérer, d'administrer, de diriger, d'organiser quelque chose, période pendant laquelle quelqu'un gère une affaire.

La gestion serait donc « l'action de gérer les affaires d'un autre et par extension, ses propres affaires ; administration, direction, organisation ». Elle est également « l'action ou la manière de gérer, d'administrer, de diriger, d'organiser quelque chose. »

Du latin « tempus », il est défini selon le Nouveau Petit Robert 2010 comme un milieu où paraissent se dérouler irréversiblement les existences dans leur changement, les événements et les phénomènes dans leur succession.

Selon le Petit LAROUSSE illustré 2011, le temps est une notion fondamentale conçue comme un milieu indéfini dans lequel se succèdent les événements et souvent ressenti comme une force agissant sur le monde, les êtres. C'est aussi une durée considérée comme une quantité mesurable, un paramètre permettant de repérer les événements dans leur succession.

Le dictionnaire Universel définit le temps comme « une dimension de l'univers selon laquelle semble s'ordonner la succession irréversible des phénomènes ».

L'expression temps de travail doit se comprendre comme étant la durée pendant laquelle les agents au sein d'une administration doivent travailler. Cette durée est comprise entre 08h00 et 12h30 et entre 15h00 et 18h30.

Dans son ouvrage « Qu'est-ce donc le temps ? », le philosophe Saint Augustin apporte sa conception du temps en ces termes : « Quand personne ne me le demande, je crois le savoir ; mais dès qu'on me le demande, je ne le sais plus ». Cette inquiétude que cet homme religieux exprime, traduit bien la difficulté à définir ce concept.

Pour J.L. SERVAN-SCHREIBER, « le paradoxe du temps c'est que rares sont ceux qui estiment en avoir suffisamment, alors que chacun dispose de sa totalité ».

A en croire PARKINSON, « plus on dispose du temps pour faire un travail, plus ce travail prend du temps ».

Pour Peter DRUCKER « le temps est le capital le plus rare et si on ne sait pas le gérer, alors on ne peut gérer rien d'autre ».

Selon Samuel JOHNSON, le temps est comparable à une charge, un lourd fardeau incontournable par conséquent il faut l'avoir de justesse. Il dit « l'argent et le temps sont les plus lourds fardeaux d'une vie et de tous les mortels, les plus malheureux sont ceux qui en ont plus qu'il le faut ».

Pour Friedrich NIETZSCHE, « le temps est une éternité profonde, un milieu infini où tout se succède » dans « Ainsi parlait ZARA Thoustra» édition Gallimard 1947.

D'après Blaise PASCAL, « le temps est de ces choses qu'il est impossible et même inutile de définir. Chacun sait à quel aspect de son expérience correspond le mot «temps» ».

ALCAN cité par GODONOU (2008) nous dit que : «le temps est ce qui fait que tout se fait».

Au total, nous retenons que le concept temps est une notion « panier », chacun y met ce qui lui semble bon selon sa sensibilité, sa disposition psychologique, son aptitude et pourquoi pas sa culture.

Une bonne gestion du temps permet d'être organisé, efficace, et performant. Le temps doit d'abord être consacré à des tâches prioritaires entrant de façon certaine dans le champ des objectifs fixés.

Gérer son temps, revient donc à gagner en efficacité et en rendement car pour quiconque ayant un objectif à atteindre, le temps à l'instar de l'argent, apparait comme une ressource précieuse.

Selon LEE cité par MONTEIRO (2009), le secret essentiel de la gestion de son temps tenait dans la technique suivante : «porter sur une feuille de papier les tâches les plus importantes que vous devez accomplir le lendemain et les numéroter par ordre d'importance décroissante». C'est pour ainsi dire que le secret essentiel de la gestion de son temps n'est rien d'autres que la planification de ses tâches.

« Time is money » ou « No time to waste » sont les expressions souvent utilisées par les Anglo-saxons pour exprimer que le temps est une richesse.

Cette puissance du temps est également reconnue par Victor HUGO qui pense que « peu de temps suffit pour changer toutes choses ».

En tant que ressource précieuse, l'importance de la gestion du temps n'est plus à démontrer.

Ainsi Pulchérie ZEHE, parlant de l'efficacité personnelle dans « Comment manager son Secrétariat ? », semble accorder plus de valeur au temps que les Anglo-saxons lorsqu'elle affirme que «Qui perd son temps, perd sa vie».

Aussi retenons-nous avec Alain FERNANDEZ que « Mieux gérer son temps au quotidien est désormais un impératif ».

v Contributions des auteurs à la résolution des problèmes spécifiques identifiés.

· Contributions des auteurs à la résolution du problème de la mauvaise planification des tâches

Selon le Petit Larousse illustré 2011, la planification est l'action de planifier.

Jean-Denis MENARD, dans son ouvrage intitulé « Savoir gérer son temps », nous dit que :

Vouloir « planifier » relève de la logique du « temps compté ». Vous considérez le temps comme un capital à faire fructifier, et de la même façon que vous passez du temps à rechercher les meilleurs placements, vous allez passer « un certain temps » à planifier. Ce qui compte ici est de bien comprendre que ce temps passé n'est pas une dépense mais un investissement, un investissement somme toute raisonnable car on estime que quinze minutes en moyenne peuvent suffire chaque soir, pour préparer la journée du lendemain.

La planification se comprend également comme l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs dans un domaine avec la mise à disposition des moyens et sur une durée et des étapes précises. On ne peut donc pas parler de la planification des tâches sans mettre un accent particulier sur la dimension temps qui est sa caractéristique principale. C'est pour ainsi dire que la notion de planification est indissociable de la notion de temps.

En effet, selon MENARD (2001), la planification est une méthode complète de gestion du temps. Selon cet auteur, il est nécessaire de s'organiser pour les différents travaux à effectuer pour limiter ou éviter les pertes du temps. La gestion du temps implique, selon MENDES (1998) cité par ALLOKPON (2011), «une organisation rationnelle des activités, une planification de leur exécution et un contrôle des délais».

Dans une communication présentée en 2008 sur la gestion du temps par le Directeur de Cabinet du Ministère de la Réforme Administrative et Institutionnelle, nous avons pu retenir ce qui suit :

Bien gérer le temps consiste à planifier, placer par priorité, déléguer et organiser les activités quotidiennes.

Mener à bien une activité suppose l'accomplissement de tâches et la résolution de problèmes selon un ordre déterminé :

Selon GUERTAOUI et al. cité par DONVIDE (2009), la planification des activités consiste à définir l'importance et l'urgence des tâches à accomplir. C'est dans cet ordre d'idée qu'abonde DRUCKER cité par CHARRON et SEPARI (2004) lorsqu'il affirme qu'il faut «penser en fonction des priorités» ; l'un des principaux ennemis du suivi d'une bonne planification, donc d'une gestion efficace du temps, étant l'urgence.

Le terme « urgent » ne signifie pas grand-chose car la notion est éminemment relative et liée au tempérament du demandeur comme le souligne la plaisanterie : « il n'y a pas d'urgence, il n'y a que des gens pressés ! ». Par conséquent, accepter sans discussion la formule « c'est urgent » et croire que les urgences sont toutes des priorités, serait une grave erreur. Cela reviendrait à laisser de côté les activités moins urgentes, celles qui ne se rappellent pas à votre attention, mais qui sont parfois les plus importantes. Cela reviendrait à traiter les choses au fur et à mesure qu'elles arrivent, dans une ambiance survoltée. Cette façon d'agir s'appelle la lipholie néologisme créé par le sigle LIFO (Last In First Out).

Pour bien planifier et ne pas tomber sous le coup des urgences, MENDES (1998) cité par ALLOKPON (2011), nous propose la méthode NERAC.

· Noter : lister les objectifs à atteindre ; lister les tâches, activités à faire ;

· Arbitrer: tenir compte de l'importance de chaque tâche ; déterminer l'ordre d'exécution ;

· Contrôler l'exécution : ce contrôle se fait en se posant un certain nombre de questions à savoir : les tâches prévues ont-elles été réalisées ? les objectifs ont-ils été atteints ? quels sont les écarts ? comment y remédier ?

La planification peut tout de même se faire sur le long terme. Planifier à long terme consiste à écrire, sur le plan annuel d'un agenda les étapes qui mènent à un objectif. Cette écriture est un engagement, un contrat envers soi-même, une tentative pour faire émerger du brouillard de la quotidienneté des réalisations voulues et choisies.

Dans « Savoir gérer son temps » de J. D. MENARD, on retient les étapes suivantes pour une planification :

Ecrire est le premier conseil de cette première étape et ce n'est pas un hasard. L'expérience prouve qu'on n'écrit pas assez, soit par manque de matériel sous la main, soit par fainéantise, soit par confiance trop grande en la mémoire, soit parce qu'on a envie, inconsciemment bien sûr, de ne pas retenir l'information.

La conséquence est que l'esprit est encombré de mille choses à faire, auxquelles on repense en voiture (mais sans avoir la possibilité d'agir en aucune façon), ou dans une soirée entre amis, ou avant de s'endormir.

Après avoir écrit les différentes tâches à exécuter, on doit définir les degrés de priorité de ces tâches.

La question des priorités ne se pose pas pour les quelques rares personnes qui réussissent à gérer leur temps. La journée leur suffit pour absorber l'ensemble de leurs tâches et c'est à peine si, parfois elles doivent rester un peu plus tard le soir « pour finir quelque chose », afin de pouvoir le lendemain, « redémarrer à zéro » comme d'habitude.

Mais c'est une obligation hautement stimulante car elle fait appel à une fine réflexion et à toute la connaissance intime que vous avez de votre métier et de votre environnement.

L'aptitude à définir les priorités est obligatoire car nous sommes dans un monde où la charge de travail excède nos capacités de traitement. Admettre cela, c'est déjà gagner en sérénité puisque nous abandonnons deux fausses croyances : « je peux être à jour ce soir en partant » et « je peux redémarrer à zéro demain en arrivant »

L'une des plus grandes difficultés que l'on rencontre dans l'organisation du travail quotidien est l'affectation d'un ordre de priorité à chacune des tâches qui se présentent. La tendance naturelle pousse à agir dans une vision du court terme. Un outil utile pour établir des priorités claires qui tiennent compte à la fois de l'urgence et de l'importance est la matrice de priorité (Principe d'Eisenhower).

· Contributions des auteurs à la résolution du problème de recherches infructueuses de références du courrier

Le Petit LAROUSSE 2011 illustré définit le courrier comme une correspondance (lettres, imprimés, paquets) reçue ou envoyée par la poste. C'est également l'ensemble des lettres qu'une personne écrit ou reçoit. Quant au thème « courrier électronique », il est désigné par le mot « courriel ».

Dans « Le Courrier » (1965), Jean FAVIER développe deux séries de courrier à savoir le courrier « arrivée » et le courrier « départ ».

Le courrier «arrivée» est l'ensemble des lettres reçues chaque jour par une organisation, une administration.

Le courrier «départ» est l'ensemble des lettres qu'un service transmet à un autre (interne ou externe).

La gestion du courrier peut se faire de façon manuelle à l'aide des registres et des cahiers (supports papiers).

Cette manière de gérer le courrier n'est pas certes mauvaise mais admet toutefois des insuffisances auxquelles il convient d'apporter des améliorations.

En effet, la secrétaire est obligée de parcourir des registres ou plusieurs cahiers d'enregistrement avant de vérifier la réception, le niveau dans le traitement ou l'envoi d'une lettre. Il urge donc de trouver une solution à cet état de chose. L'informatisation de la gestion du courrier constitue donc la meilleure solution.

«Rechercher un document est dix fois plus coûteux que de le reproduire. Il est donc tentant de numériser un document ou de souhaiter ne traiter que sa forme digitale pour réduire les difficultés de recherche et assurer à l'entreprise un système d'information plus performant et plus efficace».

Pour dématérialiser (effectuer des opérations de traitement, d'échange et de stockage d'informations sans recours au support papier) le courrier par sa gestion informatisée, le Cabinet Pellycan Concept, dans le Module 2 de la brochure « Gérer les courriers », parle de la nécessité d'enregistrer le courrier sur son ordinateur pour en assurer le suivi. Il affirme que:

«Il est étonnant de rencontrer encore des secrétaires qui utilisent les bons vieux registres-cahiers pour enregistrer le courrier. La saisie manuelle et chronologique des données ne facilite pas les recherches dans le temps : on recherche habituellement un document sur son origine et objet et non sur une date précise»

Selon Eric SUTTER (2004), dans « Dictionnaire de l'information », la gestion électronique des documents est la gestion informatisée d'un ensemble de documents encodés ou numérisés.

Pour Frédéric MATTHEY (2008), la dématérialisation de la gestion du courrier, semble mieux convaincre sur l'utilité de l'informatisation de la gestion du courrier, à partir du moment où il nous en montre quelques avantages. Selon cet auteur, la gestion électronique du courrier permet de :

Abondant dans le même sens de gestion automatisée du courrier, Pulchérie ZEHE dans « Comment réussir son secrétariat ? », déclare : « le traitement du courrier a beaucoup évolué avec l'avènement de l'informatique. Dans l'ensemble, même si les registres papiers tiennent encore une place prépondérante, le traitement informatique du courrier est aujourd'hui fortement recommandé ».

Pulchérie ZEHE, parlant du suivi du courrier dans «Comment manager son secrétariat ? », affirme que : « la bonne gestion du courrier permet d'améliorer les délais de réponse à toute demande. Les demandes et rappels sont du ressort du secrétariat ». Elle propose à cet effet une méthode informatisée simple et efficace de suivi du courrier.

L'utilisation d'un logiciel d'une gestion informatisée du courrier est donc la meilleure solution quant au problème de la gestion manuelle du courrier. A cet effet, nous avons proposé un logiciel de gestion informatisée du courrier.

· Contributions des auteurs à la résolution du problème de la perte de temps lors de la reproduction de documents

Selon le Petit Larousse 2010, la perte désigne le fait d'être privé de ce que l'on possédait, de ce dont on pouvait disposer, tel un bien matériel ou moral.

La perte de temps revient donc au fait d'être privé de ce temps, le fait de ne plus disposer de ce temps.

Les matériels de travail sont d'une importance cruciale dans l'exécution des tâches dans toute structure.

La reproduction d'un document nécessite un appareil électro copieur. L'inexistence de cet appareil par exemple, engendre d'énormes pertes de temps dans les différents services dans lesquels il doit être utilisé. Mieux, l'existence d'un seul électro copieur dans une direction dans laquelle il en faut plus, entraine une longue file d'attente et par conséquent engendre une perte cruciale de temps.

GIRAULT O. et B. CHAUVOIS affirment dans « Organisation et Méthodes Administratives » (1998), ce qui suit :

« Le coût de l'attente est parfois mesurable (par exemple, il correspond à la rémunération du chauffeur de camion pour le temps d'immobilisation à un péage, majorée des bénéfices perdus du fait de la sous utilisation du camion) ; le coût peut parfois être estimé (ventes manquées du fait de la longueur des files d'attentes aux caisses, laquelle a découragé certains acheteurs). Souvent il résulte de l'attente une moindre qualité de la vie pour les utilisateurs, qu'il est bien difficile d'estimer en unités monétaires ».

La revue de littérature ainsi dressée, abordons à présent la méthodologie de l'étude.

Paragraphe 2 : Choix de la méthodologie de l'étude

Pour être efficace et fiable, tout travail de recherche doit suivre une certaine méthodologie. Cette dernière est définie comme la «confrontation des idées entre le corpus théorique et les relevés empiriques en vue de confirmer ou d'infirmer les idées de départ ».

Deux axes principaux seront abordés dans cette méthodologie : les méthodes empiriques et les approches théoriques.

A. Méthodes empiriques

Comme dans tout travail scientifique, nous devons présenter la démarche à adopter pour pouvoir mieux vérifier nos hypothèses de recherche préalablement formulées. Les étapes suivantes la constitueront :

L'objectif de notre enquête est de mobiliser les données nécessaires à la vérification des hypothèses formulées dans notre recherche. Notre enquête nous permettra de savoir si :

- la mauvaise planification des tâches est due à l'absence de classification des tâches par priorité ;

- la gestion manuelle du courrier est à l'origine des recherches infructueuses des références du courrier ;

- l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions explique la perte de temps lors de la reproduction de documents.

La population visée par notre étude est composée des agents des différents services du Secrétariat Général pour tous les problèmes spécifiques.

Nous avons d'abord utilisé comme méthode l'observation qui se définit comme l'action de regarder avec attention les êtres, les choses, les événements, les phénomènes pour les étudier, les surveiller et en tirer des conclusions. Elle nous a permis de détecter les problèmes qui se posent dans le fonctionnement de notre structure d'accueil. Ensuite, nous avons effectué la recherche documentaire qui nous a amené à consulter des ouvrages à la bibliothèque Patrick VIEYRA de l'ENAM, à la bibliothèque de l'ENEAM et à la bibliothèque centrale de l'UAC. Soulignons que la majeure partie de notre recherche est faite sur l'internet et grâce à la consultation de plusieurs ouvrages.

Enfin, nous avons procédé à une enquête qui nous a permis d'obtenir d'autres informations.

Nous avons au prime abord utilisé un bloc appelé «grille d'observation'' dans lequel nous mettions régulièrement les diverses observations que nous faisions. Ensuite, nous avons utilisé des fiches de lecture pour nos recherches. Enfin, nous avons fait usage d'un guide d'entretien et d'un questionnaire pour recueillir des informations auprès du personnel des différents services du SG. Soulignons que le guide d'entretien et le questionnaire ont été élaborés sous la direction de notre maître de mémoire et que les données collectées sont traitées et présentées dans des tableaux.

B- Approches théoriques

Nous allons déterminer les approches «génériques» nécessaires à la résolution de nos problèmes spécifiques identifiés ci-haut.

En ce qui concerne le problème spécifique n°1 qui est relatif à la mauvaise planification des tâches, nous ferons référence pour sa résolution à une approche basée sur la mise en pratique de la méthode NERAC de Paula MENDES et de la matrice de priorité des tâches (principe d'Eisenhower).

Par rapport au problème spécifique n°2 relatif aux recherches infructueuses des références du courrier, nous retiendrons une approche basée sur la mise en place d'un logiciel de gestion informatisée du courrier.

S'agissant du problème spécifique n°3 qui est la perte de temps lors de la reproduction de documents, nous allons nous référer pour sa résolution à une approche basée sur la dotation de chaque direction en appareil électro copieur

SECTION 2 :

Cette section comporte deux paragraphes. Le premier est relatif à la collecte et à la présentation des données et le second concerne l'analyse des données, la vérification des hypothèses et l'établissement du diagnostic.

Paragraphe 1 : Collecte et présentation des données

Avant de faire une présentation des données il faut au préalable les collecter. Ainsi, nous parlerons d'abord de la collecte des données (A) avant de procéder à leur présentation (B).

A. Collecte des données

Nous avons réalisé notre enquête sur la base d'un guide d'entretien et d'un questionnaire. Le questionnaire a pris en compte les vingt-cinq (25) agents du SG que nous avons pu cibler. Le guide d'entretien a été utilisé lors de notre entretien avec la secrétaire.

Nous n'avons pas rencontré de difficultés majeures pour la collecte des données. Toutefois nous avons noté le manque d'honnêteté de certains agents qui donnent de fausses informations dans le but de cacher certains défauts surtout en ce qui les concerne. Aussi avons-nous noté la mauvaise compréhension de certaines questions par certains agents ainsi que le refus de certains agents à remplir le questionnaire. Ces écueils n'entameront en aucune manière la crédibilité des données que nous avons collectées.

B. Présentation des données

Nous allons dans un premier temps présenter les données issues de l'entretien avec la secrétaire et dans un second temps celles collectées par le biais du questionnaire adressé aux agents.

De notre entretien avec la secrétaire, on a eu à noter qu'elle exécute une panoplie de tâches. Lorsque nous avons voulu savoir si elle planifie les différentes tâches exécutées, elle nous a répondu positivement. Pour savoir si elle fait usage de la priorité pour sa planification, la secrétaire nous a dit ouvertement qu'elle a trop souvent de tâches urgentes à exécuter et qu'elle a rarement la possibilité d'accorder de la priorité aux différentes tâches. Elle a poursuivi en disant qu'avec cette méthode, elle n'atteint pas toutes les fois ses objectifs.

De façon succincte, nous dirons que l'absence de classification des tâches par priorité est réellement la cause de la mauvaise planification des tâches.

Comme il a été préoccupant, le problème de recherches infructueuses des références du courrier n'a pas été négligé. En effet, la secrétaire nous a fait comprendre que tout le temps, on lui demande des références de courrier et qu'elle a du mal à vite les trouver surtout lorsqu'il s'agit d'un courrier de vieille date parce qu'elle doit parcourir plusieurs registres avant de trouver satisfaction. Elle a continué en disant que cela lui fait perdre assez de temps. Quand nous avons demandé à la secrétaire la cause de ce problème, elle nous a dit qu'elle ne peut rien dire parce que c'est de cette manière que le courrier se gérait bien avant sa prise de service. Nous lui avions demandé par la suite si l'informatisation de la gestion du courrier la soulagerait et elle n'a pas hésité à nous dire oui, parce que pour elle, cette méthode sera d'une grande utilité et permettra non seulement de vite effectuer la recherche des références mais aussi un bon suivi de la gestion du courrier.

De notre entretien avec la secrétaire, il ressort que l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions ne lui permet pas très souvent de vite faire la reproduction de ses documents parce qu'elle avance qu'il y a souvent du monde autour de cet appareil, ce qui entraîne une longue file d'attente. Elle a ajouté en soulignant que lorsque le seul électro copieur tombe en panne, sa souffrance s'accroit parce qu'elle doit aller dans une autre direction avant de faire ses copies ; ce qui lui fait perdre énormément de temps. La secrétaire nous a dit sur un ton de désespoir qu'elle ne pense pas qu'il existe une possibilité d'exiger d'autres appareils électro copieurs pour leur département.

De tout ce qui précède, nous pouvons retenir que le seul électro copieur ne permet pas une bonne gestion du temps de travail de la secrétaire.

2- Présentation des résultats du questionnaire adressé aux agents des différents services du SG.

Les données recueillies via le questionnaire sont présentées dans les tableaux ci-après.

Ce tableau nous a permis de recueillir les avis des agents sur le problème de la mauvaise planification des tâches. Les agents ciblés sont ceux des différents services du SG. Vingt-sept (27) questionnaires ont été distribués. Mais nous n'avons pu récupérer que vingt-cinq (25) parce les agents ayant pris ces questionnaires sont allés en congés sans que nous ne le sachions.

Questions	Réponses	Valeurs absolues	Valeurs relatives (en %)
Planifiez-vous les différentes tâches que vous exécutez ?	OUI	25	100
Planifiez-vous les différentes tâches que vous exécutez ?	NON	00	00
Si oui comment planifiez-vous ces tâches ?	Par priorité	05	20
	Par urgence	02	08
	Par nécessité	00	00
	Par ordre d'arrivée	18	72
Cette planification vous permet-elle d'exécuter les tâches dans les meilleurs délais ?	OUI	09	36
	NON	16	64
Si non, qu'est-ce qui explique selon vous cette mauvaise planification des tâches?	Absence de classification des tâches par priorité	14	87,5
	Non maîtrise des méthodes de planification des tâches	02	12,5

Dans le tableau ci-dessus, tous les agents soit 100 % affirment qu'ils planifient les différentes tâches qu'ils exécutent.

A la question de savoir la manière dont ils planifient leurs tâches cinq (05) agents soit 20 % affirment qu'ils planifient leurs tâches par priorité. Deux (02) agents soit 8 % disent qu'ils planifient leurs tâches par urgence et dix-huit (18) agents soit 72 % nous font savoir que c'est suivant l'ordre d'arrivée qu'eux autres ils exécutent leurs tâches.

De ce même tableau, on a pu noter que bien que tous les agents planifient leurs tâches, seulement seize (16) parmi eux croient accomplir les tâches dans les meilleurs délais avec leur planification. Neuf (09) agents pensent qu'ils exécutent les tâches dans les meilleurs délais avec leur méthode de planification.

Parmi ceux ayant affirmé que leur planification ne leur permet pas d'exécuter les tâches dans les meilleurs délais, quatorze (14) agents soit 87,5% nous disent que c'est l'absence de classification des tâches par priorité qui est la cause de cette mauvaise planification. Par contre deux (02) agents soit 12,5 % pensent que c'est la non maîtrise des méthodes de planification des tâches qui en est la cause.

Ici, nous avons essayé de collecter à l'aide du questionnaire les opinions sur le problème relatif aux recherches infructueuses des références du courrier auprès des agents des différents services du SG. Mais il importe de souligner que certaines questions concernant ce problème ont été réservées exclusivement à la secrétaire vu que l'enregistrement du courrier fait partie des tâches qu'elle exécute. Ces questions ont été abordées lors de notre entretien avec la secrétaire.

Questions	Réponses	Valeurs absolues	Valeurs relatives (en %)
Demandez-vous très souvent les références d'un courrier au SG ?	OUI	25	100
	NON	00	00
Si oui, une suite rapide est -elle donnée à votre demande ?	OUI	05	20
	NON	20	80

De ce tableau, il ressort que tous les agents soit 100 % affirment qu'ils demandent très souvent les références d'un courrier au SG.

A la question de savoir si une suite rapide est donnée à leur demande, cinq (05) agents soit 20 % répondent par l'affirmative. Vingt (20) agents soit 80 % pensent qu'ils n'ont pas une suite rapide à leur demande.

Il s'agit de recueillir l'avis des agents des différents services du SG sur la perte de temps constatée lors de la reproduction de documents

Questions	Réponses	Valeurs absolues	Valeurs relatives (en %)
Arrivez-vous à vite avoir satisfaction en matière de reproduction de documents ?	OUI	07	28
	NON	18	72
Si non, est-ce à cause de l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions ?	OUI	16	88,89
	NON	02	11,11
Si oui, l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions vous fait-elle perdre du temps ?	OUI	16	100
	NON	00	00

Des données regroupées dans le tableau ci-dessus, on constate que dix-huit (18) agents soit 72 % affirment n'avoir pas vite satisfaction en matière de multiplication de documents alors que sept (07) agents soit 28 % pensent qu'ils ont vite satisfaction.

Parmi les dix-huit (18) agents ayant affirmé qu'ils n'ont pas vite satisfaction, seize (16) agents soit 88,89 % allèguent que cela est dû l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions. Par contre deux (02) agents soit 11,11 % pensent le contraire.

Par ailleurs, tous les agents ayant soutenu que c'est à cause de l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions qu'ils n'ont pas vite satisfaction en matière de reproduction de documents et, ont également affirmé que cette situation leur fait perdre de temps.

Paragraphe 2 :

Ce paragraphe prendra en compte l'analyse des données (A), la vérification des hypothèses (B) et l'établissement du diagnostic(C).

A. Analyse des données

Des résultats issus de notre questionnaire, il ressort que tous les agents du SG planifient leurs tâches. Aussi, 72% de ces agents avouent qu'ils planifient ces tâches par ordre d'arrivée contre 08 % qui le font par urgence et 20 % qui planifient leurs tâches par priorité.

Par ailleurs, nous avons pu retenir de notre entretien avec la secrétaire qu'elle a trop souvent de tâches urgentes à exécuter d'où la possibilité pour elle d'accorder de la priorité aux tâches n'existe presque pas. De là, on déduit que plus de 80 % ne planifient pas leurs tâches par priorité.

Nous remarquons à travers notre questionnaire que les agents du SG demandent très souvent les références de courrier.

Dans le même temps, 80 % de ces agents reconnaissent qu'ils n'ont pas une suite rapide à leur demande de références tandis que 20 % pensent qu'ils ont une suite rapide.

Aussi, lors de notre entretien avec la secrétaire, elle n'a gardé aucune réserve à nous dire qu'elle a souvent du mal à trouver les références d'un courrier et surtout lorsque le courrier date de longtemps. Elle a estimé que cette difficulté à vite trouver les références d'un courrier lui fait perdre assez de temps. On peut donc conclure que la gestion manuelle du courrier ne lui convient pas.

De la collecte des données sur ce problème via le questionnaire, on constate que 72 % des agents estiment qu'ils n'ont pas vite satisfaction en matière de reproduction de documents contre 28 % qui pensent le contraire.

Aussi, 88, 89 % de ceux n'ayant pas vite satisfaction pensent que c'est à cause de l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions qu'ils n'ont pas vite satisfaction, et, affirment unanimement que cet état de chose leur fait perdre de temps.

De plus, la secrétaire nous a dit lors de notre entretien qu'il y a souvent une file d'attente au poste de multiplication de documents ; ce qui ne lui permet pas de vite reproduire ses documents et elle perd beaucoup de temps avant de faire ses copies. Il s'ensuit donc que l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions ne permet pas une rapidité dans la multiplication des documents ; ce qui entraîne une perte de temps.

B. Vérification des hypothèses

Elle se fera suivant chaque hypothèse spécifique. La cause qui aura obtenu le pourcentage le plus élevé sera retenue comme la cause réelle.

L'hypothèse n°1 a été formulée comme suit : l'absence de classification des tâches par priorité est à la base de la mauvaise planification des tâches. A l'issue de nos enquêtes, nous avons constaté que cette hypothèse est confirmée car 87,5 % des agents interrogés en plus de la secrétaire trouvent que la cause réelle de cette mauvaise planification des tâches réside dans l'absence d'une classification des tâches par priorité.

Cette hypothèse est formulée plus haut de la façon suivante : la gestion manuelle du courrier est à l'origine des recherches infructueuses des références du courrier. D'après les données recueillies au cours de notre entretien avec la secrétaire et celles collectées à l'aide du questionnaire adressé aux agents, il ressort que la gestion manuelle ne permet pas une recherche rapide des références demandées par les différents agents du SG. Ces derniers n'ont pas donc vite satisfaction. La secrétaire a été d'accord avec nous que cette méthode manuelle ne lui convient pas trop vu qu'elle ne lui permet pas une célérité dans la recherche des références du courrier. Elle a avancé par la suite que c'est de cette manière que le courrier se gérait bien avant sa prise de service et a reconnu avec franchise que l'informatisation de la gestion du courrier la soulagerait. L'hypothèse n°2 est donc confirmée.

L'hypothèse n°3 est formulée ainsi : l'utilisation l'électro copieur du SG par d'autres directions est à l'origine de la perte de temps lors de la reproduction de documents. Cette hypothèse est confirmée d'autant plus qu'à travers les données recueillies, 72 % des agents interrogés affirment qu'ils n'ont pas vite satisfaction en matière de multiplication de documents. 88,89 % de ces agents qui n'ont pas vite satisfaction ont également soutenu que c'est à cause de l'utilisation l'électro copieur du SG par d'autres directions qu'ils n'ont pas vite satisfaction ; ceci entraînant une perte de temps pour eux.

De plus, on retient que la secrétaire est du même avis que ces agents parce qu'elle a affirmé au cours de notre entretien que le fait que les autres directions envoient des personnes au SG pour la reproduction de documents crée une longue file d'attente et ne lui permet pas trop souvent de vite faire la reproduction de ses documents et ne lui permet pas en conséquence une bonne gestion de son temps de travail.

C. Etablissement du diagnostic

Diagnostiquer un mal, c'est identifier les causes de ce mal afin d'y apporter des remèdes conséquents. Ainsi, après avoir vérifié les hypothèses, il s'agira de ressortir maintenant les causes réelles se trouvant à la base de chacun des problèmes spécifiques énumérés ci-dessus afin de leur trouver des approches de solutions.

L'hypothèse n° 1 étant confirmée, nous retenons que l'absence de classification des tâches par priorité est à l'origine de la mauvaise planification des tâches.

L'analyse des données collectées au cours de notre enquête confirme que la gestion manuelle du courrier est la cause réelle des recherches infructueuses des références du courrier.

L'analyse des résultats des enquêtes nous montre que la perte de temps lors de la reproduction de documents est effectivement due à l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions.

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Les problèmes ainsi relevés, il serait bien d'y proposer des approches de solutions (section 1) et il serait encore mieux de préciser les conditions de leur mise en oeuvre (section 2).

SECTION 1 : APPROCHES DE SOLUTIONS

Dans cette section, nous allons proposer des approches de solutions au problème de la mauvaise planification des tâches (Paragraphe 1) et aux problèmes de recherches infructueuses des références du courrier et de la perte de temps lors de la reproduction de documents (Paragraphe2).

Approches de solutions au problème de la mauvaise planification des tâches

Paragraphe 1 :

La planification des tâches est d'une importance cruciale pour toute structure. Une bonne planification permet un gain de temps. Mais on ne peut arriver à une meilleure gestion du temps que si les agents d'une structure ont une compréhension de l'importance de la planification des tâches et que s'ils planifient les tâches tout en utilisant les méthodes adaptées.

Pour bien planifier leurs tâches, nous proposons aux agents du SG de la SONACOP la méthode NERAC de Paula MENDES. Elle consiste à :

·Noter : lister les objectifs à atteindre ; lister les tâches, activités à faire ;

·Arbitrer : tenir compte de l'importance de chaque tâche ; déterminer l'ordre d'exécution ;

·Contrôler l'exécution : ce contrôle se fait en se posant un certain nombre de questions à savoir : les tâches prévues ont-elles été réalisées ? les objectifs ont-ils été atteints ? quels sont les écarts ? Comment y remédier ?

Nous proposons également aux agents du SG la mise en application de la matrice de priorité (principe d'Eisenhower) qui est un outil très utile pour établir des priorités claires qui tiennent compte à la fois de l'urgence et de l'importance des tâches. Ce principe se résume comme suit :

Importance de la tâche/ urgence de la tâche	Tâche non urgente	Tâche urgente
Tâche importante	Tâche importante non urgente : A planifier	Tâche importante et urgente : A exécuter en priorité
Tâche peu importante	Tâche peu importante et non urgente : A laisser de côté	Tâche peu importante mais urgente : A déléguer si possible

Pour une bonne gestion du temps, le principe de Pareto doit être pris en compte. Ce principe appliqué au temps peut se résumer comme suit : « attaquer les problèmes essentiels peu nombreux avant les problèmes secondaires nombreux ». De ce principe découle la technique de l'analyse ABC qui repose sur l'expérience pratique suivant laquelle la proportion des tâches importantes et moins importantes est constante par rapport au total des tâches. Les différentes tâches sont classées en trois catégories selon leur degré d'importance pour atteindre les objectifs selon la grille ci-dessous :

Nature des tâches	Pourcentage par rapport au volume total des tâches	Valeur de ces tâches pour atteindre les objectifs
Groupe A : tâches très importantes	15 %	65 %
Groupe B : tâches importantes	20 %	20 %
Groupe C : tâches moins importante ou sans importance	65 %	15 %

Approches de solutions aux problèmes aux problèmes de recherches infructueuses des références du courrier et de la perte de temps lors de la reproduction de documents

Paragraphe 2 :

A. Approches de solution au problème de recherches infructueuses des références du courrier

En ce qui concerne ce problème spécifique, il s'avère indispensable d'adopter une gestion informatisée du courrier.

o gagner du temps en supprimant l'enregistrement du courrier «arrivée» au niveau des autres secrétariats en aval ;

o assurer la gestion informatisée de toutes les informations relatives au traitement du courrier quel qu'en soit le détenteur ;

o répartir systématiquement le courrier suivant une organisation fonctionnelle ;

o introduire un fichier permettant de réduire le temps de traitement du courrier ;

o informer les usagers sur les dossiers incomplets mis en instance en attendant leur arrivée ;

o informer sur la position d'une requête tous les secrétariats reliés au réseau unique (intranet) ;

o valoriser la fonction "Secrétariat" devenue plus efficiente vis-à-vis des usagers par une meilleure gestion du courrier.

Le logiciel de gestion informatisée du courrier dont se dotera le Secrétariat Général de la SONACOP sera mis en réseau afin de permettre à chaque utilisateur de se connecter quel que soit son poste, et d'effectuer entre autres les tâches suivantes :

· suivre les traces du courrier notamment ce dont on attend une réponse au niveau des services ;

La sécurité au niveau du logiciel commence par l'identification des utilisateurs, l'accès à différents niveaux afin de limiter certains utilisateurs à des fonctionnalités du logiciel. La sauvegarde de la base de données devra s'effectuer quotidiennement pour permettre non seulement la rapidité dans le traitement du courrier, mais aussi la fiabilité du processus de réponses données ou à donner au courrier. La SONACOP pourra par exemple expérimenter le logiciel "KLASTOO".

KLASTOO est un logiciel de suivi et d'organisation de documents (courriers, fax, mails...) qui permet de gérer, classer, suivre, répondre et archiver des documents reçus et envoyés. Il s'adresse à tout type de structure (service courrier, PME-PMI, administration, secrétariat, département et services internes).

KLASTOO permet : l'enregistrement des documents ; le lien avec des fichiers offices (Word, Excel,...) ou scannés (archives) ; le suivi des réponses ; la gestion des dossiers et de l'archivage ; l'édition d'étiquettes codes à barres pour l'identification des documents ; le suivi des expéditeurs et destinataires externes et internes ; l'établissement des listes et statistiques diverses ; la redistribution interne des documents.

A tout instant, avec ce logiciel, nous avons la possibilité de trier, rechercher et gérer les documents en fonction :

B. Approches de solution au problème de la perte de temps lors de la reproduction de documents

S'agissant de la perte de temps lors de la reproduction de documents, nous proposons pour sa résolution la dotation de chaque direction en appareil électro copieurs en vue de réduire la perte du temps. Cette dotation en électro copieurs va réduire considérablement la file d'attente au niveau du poste de reproduction de documents et va permettre à chaque direction de vite satisfaire ses besoins en matière de reproduction de documents ; ce qui permettra de gagner du temps.

Aussi faudrait-il qu'une maintenance régulière de ces appareils soit planifiée afin d'éviter qu'ils tombent très souvent en pannes.

SECTION 2 :

Cette section comportant deux paragraphes est consacrée aux recommandations à l'endroit de la Direction Générale de la SONACOP (Paragraphe 1) et aux recommandations à l'endroit des agents des différents services du SG de la SONACOP

Paragraphe 1 :

Pour une bonne exécution de la mission de la SONACOP, notamment celle de la commercialisation des produits pétroliers sur toute l'étendue du territoire national, il faut que son Secrétariat Général accomplisse pleinement sa part de cette mission. Un bon accomplissement de cette mission suppose une meilleure gestion du temps imparti pour chacune des activités exécutées au SG. Cette meilleure gestion du temps ne sera jamais chose possible si les matériels de travail mis à la disposition des agents du SG ne sont pas suffisants afin de permettre une promptitude dans l'exécution des différents travaux de cet important département.

Le secrétariat étant le socle, le pilier voire le miroir de toute entreprise, il importe que ce dernier fasse une meilleure gestion du temps de travail pour mieux atteindre ses objectifs.

C'est en considération de tous ces aspects que nous recommandons à la Direction Générale de la SONACOP d'inscrire au prochain budget de la structure, le financement pouvant permettre la dotation de chaque direction en appareil électro copieur ainsi que l'acquisition et l'installation d'un logiciel de gestion informatisée du courrier. Rappelons qu'une bonne marche du logiciel de gestion du courrier nécessite la mise en place effective d'un réseau interne (intranet) et des séances de recyclage aux différents agents qui seront appelés à utiliser ledit logiciel.

Recommandations à l'endroit des agents du Secrétariat Général de la SONACOP

Paragraphe 2 :

Nous recommandons aux agents des différents services du SG de la SONACOP de mettre en application de la méthode NERAC de Paula MENDES et la matrice de priorité (principe d'EISENHOWER).

Le principe de Pareto sera pour eux d'une grande utilité dans leur façon de gérer leur temps de travail.

Nous proposons également aux agents des différents services du SG de toujours exprimer leurs besoins en matériels de travail car les autorités ne voient pas toutes les fois ces besoins.

Toutefois, il revient aux agents de continuer l'exécution de leurs tâches avec zèle et abnégation dans l'attente de la mise en application effective des différentes solutions envisagées.

CONCLUSION GENERALE

La SONACOP est l'une des grandes sociétés de l'Etat béninois ayant pour principale mission la commercialisation des produits pétroliers et ses dérivés sur tout le territoire national. Elle est donc une grande société commerciale.

Notre passage au SG de cette société nous a permis de constater qu'il souffre de nombreux maux qui empêchent une meilleure gestion du temps de travail. Notre mémoire a donc porté sur la gestion du temps de travail au sein de ce secrétariat.

La réalisation de ce travail a certainement de nombreux avantages. Pour nous, elle a été l'opportunité d'acquérir de nombreuses connaissances en matière de gestion du temps. Elle nous a également permis de participer efficacement à l'amélioration de la politique de gestion du temps de travail au sein des différents services du SG de la SONACOP.

Pour la SONACOP, ce document constitue un guide dont elle peut se servir pour mieux gérer le temps de travail et accroître la qualité des prestations de son SG et bien des autres services.

Aussi, souhaitons-nous une application effective des diverses approches de solutions à savoir l'utilisation de la matrice de priorité d'EISENHOWER ; la mise en application de la méthode NERAC de MENDES, l'acquisition ainsi que l'installation d'un logiciel de gestion informatisée du courrier et la dotation de chaque direction en appareil électro copieur en vue de réduire la perte de temps.

Nous sommes persuadé que la prise en considération de nos approches de solutions permettra à coup sûr de mieux gérer le temps de travail dans les services de la SONACOP et pourra l'aider à maintenir sa place de leader du pétrole au Bénin. Ces différentes solutions ne constituant pas une panacée aux dysfonctionnements inhérents à la gestion du temps de travail au SG de la SONACOP, vont néanmoins jouer leur partition en ce qui concerne la gestion du temps de travail au sein de ce département.

Nous aurions bien voulu approfondir plus notre étude, mais à cause de l'insuffisance du temps et des moyens disponibles, elle reste limitée dans ses ambitions.

BIBLIOGRAPHIE

ü GIRAULT O. ; B. CHAUVOIS (1998) : Organisation et Méthodes Administratives Tome 2 Edition FOUCHER Paris

ü NOGUERA Florence (2006) : Management du temps du travail, Edition DUNOD, Paris

ü ALLOKPON, Epiphane (2011) : Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif de PNLS, cycle 1, UAC, ENAM, SD

ü CHALLA Kamarotan Diane (2008) : La gestion optimale du temps de travail : Cas de la Direction de la Programmation de la Perspective du Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et de la Pêche, cycle 1, UAC, ENAM, SD

ü DABLI L. (2006): Contribution pour une gestion efficiente du temps de travail au Secrétariat Général de BENIN TELECOMS, ENAM, UAC, 1er Cycle, SD

ü DONVIDE, Armandine (2009) : Réflexion pour une organisation optimale du travail administratif au secrétariat de la Direction Commerciale de la SOBEMAP, cycle 1, UAC, ENAM, SD

ü GODONOU, Patrice (2008) : La gestion du temps de travail dans les secrétariats des entreprises à caractère commercial : cas de la SDT-CONV à la SOBEMAP, cycle 1, UAC, ENAM, SD

ü MONTEIRO Paulette (2009) : Contribution au fonctionnement optimal du secrétariat du CPPE, cycle 1, UAC, ENAM, SD

ü SAKA Kissirath (2009) : Nécessité de la mise en place d'un Service Central de gestion du courrier à la FEDAS-SA, cycle 1, UAC, ENAM, SD

ANNEXES

Etudiant en fin de formation du cycle 1 dans la filière Secrétariat de Direction à l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM).

Dans la perspective de rédiger notre mémoire de fin de formation, nous avons jugé important d'orienter nos réflexions sur le thème : « Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP ». A cet effet, nous vous prions de bien vouloir remplir ce questionnaire afin de contribuer à la réussite de ce travail. Les informations collectées sont anonymes et seront traitées suivant les normes et principes statistiques en vigueur.

Cette planification vous permet-elle d'exécuter les tâches dans les meilleurs délais ?

4- Si non, qu'est-ce qui explique selon vous cette mauvaise planification des tâches ?

5- Demandez-vous très souvent les références d'un courrier au Secrétariat Général ?

7- Arrivez-vous à vite avoir satisfaction en matière de reproduction de documents ?

8- Si non, est-ce à cause de l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions ?

9- Si oui, l'utilisation de l'électro copieur du SG par d'autres directions vous fait-elle perdre du temps?

Ø L'exécution des tâches dans les meilleurs délais avec ses méthodes ou manières de planification

Contribution à une meilleure gestion du temps de travail au SG de la SONACOP

TABLE DES MATIERES

Identification du jury.............. ............................................................................ ....................i

Déclaration d'engagement du chercheur .......................................................................................ii

Dédicaces................................ ........................................................................... ................iii

Merci de gratitude.................. ................................................................................................... iv

Liste des sigles ...................................................................................................................................v

Liste des tableaux................... .................................................................................................. .vi

Résumé.................................... ......................................................................................... ..vii

Sommaire................................. .............................................................................................ix

Avant propos............................................................................................. .......x

Introduction........................... ................................................................. ................................ 1

CHAPITRE PRELIMINAIRE ................................................................ 3

Section 1: Cadre physique de l'étude et observations de stage à la SONACOP.........................4

Paragraphe 1 : Présentation de la SONACOP........................................................... ........ 4

A. Historique et mission de la SONACOP............................. ............................. .4

B. Activités et ressources de la SONACOP ........................................................ 7

C. Organisation structurelle de la SONACOP .............................................................. 10

Paragraphe 2 : Observations de stage à la SONACOP.................................................. 14

A. Restitution des observations de stage....................................................................... 14

B. Inventaire de l'état des lieux .................................................................................... 20

Section 2: Ciblage et spécification de la problématique........................... ........................23

Paragraphe 1 : Choix de la problématique et justification du sujet........................................23

A. Choix de la problématique ........................................................................................ 23

Spécification de la problématique et détermination des séquences de sa résolution. ...........................................................................25

B. Justification du sujet ................................................................................................. 24

Paragraphe 2:

A. Spécification de la problématique ......................................................................... 25

B. Séquences de résolution de la problématique ....................................................... 26

CHAPITRE PREMIER :

Section 1: Cadre théorique et méthodologique de l'étude.............................................28

Paragraphe 1 : Cadre théorique de l'étude et revue de littérature....................................28

A. Des objectifs de l'étude et des hypothèses .............................................................. 28

B. Le tableau de bord de l'étude et la revue de littérature.....................................30

Paragraphe 2 : Choix de la méthodologie de l'étude .......................................................... 43

A. Méthodes empiriques ............................................................................................... 43

B. Approches théoriques ............................................................................................... 45

Section 2: Collecte et analyse des données..................................................................45

Paragraphe 1 : Collecte et présentation des données............................ ........................45

A. Collecte des données ........................................................................................... .... 45

établissement du diagnostic.......................................................53

B. Présentation des données ...................................................................................... ... 46

Paragraphe 2

A. Analyse des données ............................................................................................... 53

B. Vérification des hypothèses .................................................................................... 54

C. Etablissement du diagnostic .................................................................................... 55

CHAPITRE DEUXIEME :

planification des tâches......................................................58

Section 1: Les approches de solutions................................................................. .58

Paragraphe 1 :

Approches de solutions aux problèmes de recherches infructueuses des références du courrier et de la perte de temps lors de la reproduction de documents....................................................................... 60

Paragraphe 2 :

Recommandations à l'endroit de la Direction Générale de la SONACOP..................................................................65

Section 2: Conditions de mise en oeuvre des solutions.................................................65

Paragraphe 1:

Paragraphe 2 :

Conclusion...................................................................................................................................67Bibliographie.....................................................................................................................69 Annexes................................................ ..........................................................................71

Table des matières.................................. ....................................................................83