|
Pratiques de gestion des ressources humaines et performance sociale des établissements d'enseignement secondaires privés au Cameroun. Cas du collège "la bergère "( Télécharger le fichier original )par Chevalier de Dieu KUTCHE TAMGHE Institut d'administration des entreprises de Poitiers - Master 2 pro administration des entreprises 2012 |
Source : Banque de données Collège la Bergère Comme nous le constatons, le personnel vacataire constitue l'essentiel des employés du Collège la Bergère, ce qui pourrait être un facteur important du turnover des enseignants. II-3. La structure fonctionnelleLa structure fonctionnelle du Collège la Bergère est de type hiérarchique, chaque organe ayant une constitution et des attributions précises. C'est l'organe principal de décision. Elle est composée du promoteur de l'établissement et d'un nombre de personnalité qui constituent son conseil. Ce conseil est constitué d'une Comptable, d'un Conseiller pédagogique et d'un Conseiller juridique. La Fondation définit la stratégie générale de l'établissement, donne les grandes orientations, administre la paie, gère les recrutements et les carrières. Elle est constituée de trois personnes savoir un Préfet des études et deux adjoints au Préfet des études. Les Préfet des études est le véritable chef d'établissement. C'est lui qui est chargé de mettre en oeuvre les grandes décisions prises par la Fondation. Il s'occupe de la planification des activités et représente l'établissement à l'intérieur et à l'extérieur (Sectorielles, inspections, SEDUC...). Ses adjoints s'occupent essentiellement de l'aspect pédagogique ; l'un pour le premier cycle d'enseignement et l'autre pour le second cycle. Il s'agit du suivi pédagogique à travers les fiches de préparation et les projets pédagogiques, la supervision des Conseils d'enseignement et des Conseils de classe. C'est l'organe principal de la discipline. Il est assuré par un Surveillant général qui gère une équipe d'environ douze personnes dont deux Surveillants généraux adjoints, neufs Surveillants de secteur et deux agents de sécurité. Son rôle est de veiller au respect du règlement intérieur par les élèves, les enseignants et les visiteurs. Il veille également à la sécurité des hommes et des biens de l'établissement. Véritable laboratoire pédagogique, le Conseil d'enseignement est placé sous la direction d'un animateur pédagogique. C'est le lieu d'élaboration des projets pédagogiques et des fiches de progression. Il rassemble tous les enseignants d'une même discipline qui réfléchissent sur la vie du département et prennent des décisions qu'ils soumettent à la hiérarchie. C'est la tribune par excellence du travail d'équipe. Les enseignants se réunissent en conseil d'enseignement ordinaire à la fin de chacune des six séquences et peuvent se réunir pour des carrefours pédagogiques en fonction des besoins. Il se tient à la fin de chaque séquence et rassemblent tous les enseignants de la classe concernée. Présidée par la préfecture des études et le Professeur principal, le conseil dresse le bilan des résultats et de la discipline de la classe. Les points forts sont identifiés et les problèmes sont relevés et solutionnés. Après avoir circoncis le cadre institutionnel de notre étude, il est important de passer à la revue de littérature et à la méthodologie de notre étude. DEUXIÈME PARTIE:INSERTION THEORIQUEET METHODOLOGIECette partie est divisée en deux chapitres. Le premier consacré à la revue de littérature nous permettra de parcourir les précédentes productions relatives à notre thème pour identifier notre modèle théorique. Ensuite, nous déclinerons dans le deuxième chapitre notre méthodologie de travail, nos hypothèses de recherche ainsi que nos variables statistiques. CHAPITRE I :INSERTION THEORIQUELa première section de ce chapitre porte sur la définition des concepts clés utiles à la compréhension de notre thème. La seconde explore les différentes pratiques de GRH susceptibles d'être prises en compte de notre étude. La troisième met en exergue les principaux modèles théoriques sur le lien entre les pratiques de GRH et la performance sociale. SECTION I : DEFINITION DES CONCEPTSDans cette section, nous nous attelons à expliquer les concepts de gestion des ressources humaines, de performance et de performance sociale. I-1. La gestion des ressources humainesPlusieurs auteurs ont essayé de définir le concept de GRH. Dans cette partie de notre étude, il n'est pas question de lister toutes les définitions se référant à la GRH, mais au contraire répertorier quelques une d'elles mieux circonscrire notre concept de GRH. Selon St-Onge et al. (2004), la GRH renvoie plus à « un ensemble variable des pratiques qui visent à aider l'organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés à la présence des personnes au sein d'une entreprise ». La GRH est également définie comme l'ensemble des préoccupations de gestion sociale dans l'entreprise et les modes de traitement de ces préoccupations. Selon Meda (2007), la gestion des ressources humaines est l'ensemble des politiques et pratiques qu'une organisation met en place pour disposer d'un personnel compétent. Elle comprend deux principales dimensions à savoir l'administration du personnel et le développement des ressources humaines. L'administration du personnel concerne, comme son nom l'indique, les aspects administratifs : administration de la paie, contrats de travail, règlement des cotisations patronales, gestion des dossiers du personnel, gestion des congés et des absences, etc. Ainsi, toute organisation qui emploie du personnel doit mettre en place une gestion administrative du personnel pour être en conformité avec la réglementation du travail locale. Le développement des ressources humaines, en revanche, n'est en général pas une obligation légale. Il s'agit des politiques et pratiques qui permettent de disposer d'un personnel compétent. Le développement des ressources humaines est étroitement lié à la stratégie de l'institution. La politique et les pratiques de développement des ressources humaines sont mises en place pour garantir l'atteinte des objectifs stratégiques. Le développement des ressources humaines comprend le recrutement, l'évaluation, la rémunération, la gestion des compétences (y compris la formation) et la gestion des carrières. La mission de la fonction GRH consiste en la mise à la disposition de l'entreprise des moyens humains nécessaires, sous la double contrainte d'un fonctionnement harmonieux et efficace de l'ensemble humain et du respect des désirs de justice, de sécurité et de développement personnel de chacun de ses membres. En cela, la gestion des ressources humaines a des implications sur la performance des entreprises. I-2. La performanceLa performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d'affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l'entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d'une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale. Selon Wikipedia (2012), la performance est le résultat ultime de l'ensemble des efforts d'une entreprise ou d'une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l'organisation. Selon le Petit Robert, en tant que résultat chiffré dans une compétition, la performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore mécaniste. Comme le souligne Galambaud (2003), il serait même intéressant d'utiliser « performances » au pluriel car en réalité, l'entreprise n'a pas une mais des performances. Citant Bourguignon (1996), Patrick Gilbert et Marina Charpentier (2003) font observer que la performance peut se traduire de diverse manière : « - Un succès. De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre représentation de la réussite. La performance n'existe pas en soi et elle sera distincte d'une organisation à une autre, mais également d'un groupe d'acteurs à un autre au sein d'une même entreprise. - Le résultat d'une action. Dans cette acception, la performance ne recouvre pas de jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances est (...) entendue comme l'évaluation ex-post des résultats obtenus ». - Une action. Dans ce sens, plus rare en français qu'en anglais, la performance est un processus et non un résultat. Dans le sens d'un succès, la performance peut être comprise comme une construction sociale et peut à cet effet différer d'une entreprise à une autre ou d'un acteur à un autre ». A partir de cette analyse conceptuelle, nous dégageons la définition de la performance suivante : La performance sociale désigne les résultats d'une entreprise et de ses managers dans les domaines ne relevant pas directement de l'activité économique. I-3. La mesure de la performance sociale dans les entreprisesLa dernière décennie a vu naître des slogans sur la mesure de la performance et des pratiques de la GRH tels: « You can't manage what you can't measure » ou encore « Nothing improves until it is measured » (Jamoussi Dorra, 2008). Mesurer la performance sociale permet de mieux contrôler et mieux gérer les RH et donc d'optimiser leur contribution à la performance organisationnelle. Les principaux termes utilisés pour évaluer la performance sont relatifs à la mesure et aux indicateurs. Le terme « mesure » renvoie à une variable tangible, à des éléments que l'on peut compter, comme le pourcentage de produits défectueux dans un lot. Le terme « indicateur», quant à lui, désigne une variable intangible, difficilement mesurable, par exemple le degré de satisfaction des parents d'élèves. Enfin, il y a des mesures témoins, qui font état de résultats passés, et des inducteurs qui correspondent à des facteurs qui sont à l'origine de la performance, donc qui induisent la performance. Comme nous l'avons déjà signalé, la conception taylorienne selon laquelle la performance se limite à sa dimension financière est dépassée. La dimension sociale qui est au centre de notre étude gagne de plus en plus du terrain. En effet, l'approche sociale de la performance découle des apports de l'école des relations humaines défendue par Mc Gregory et Maslow qui mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. Quinn R. E. et Rohrbaugh J. (1981) indiquent que cette approche ne néglige pas les autres aspects de la performance mais intègre les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour cette raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité considérée. Néanmoins l'acceptation de cette hypothèse dépend du postula suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers. La question centrale ici est celle de sa mesure car si évaluer la rentabilité financière ou économique de l'entreprise est relativement aisé, il est plus difficile d'évaluer la performance sociale, la performance interne. La mesure de la performance peut faire à travers plusieurs indicateurs se rattachant aux objectifs stratégiques des entreprises (Kaplan et Norton, 1992). Dans le cas des études antérieures portant sur les impacts des pratiques de GRH sur la performance des entreprises, les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés tantôt de près (interne), tantôt de loin (externe), aux activités de cette fonction. Les études de Liouville et Bayad (1995) ont permis de regrouper les indicateurs selon qu'ils sont internes (performance sociale), intermédiaires (performance organisationnelle) ou externes (performance économique). Dans le cadre de notre étude, nous nous intéresseront aux indicateurs internes tels que la satisfaction des enseignants par rapport aux pratiques de GRH, l'absentéisme et le taux de roulement des employés, le climat social. « Ce qui différencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. Tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou se copier » (Vermont-Gaud, 1986). Selon Henry Savall (1977), les indicateurs de mesure de la performance sociale sont l'absentéisme, le climat social, la gestion du stress, la sécurité ou le turnover des collaborateurs. SECTION II : LES PRATIQUES DE RESSOURCES HUMAINESPour mieux gérer les ressources du personnel, Garand et Fabi (1992) proposent un canevas d'analyse en quatre points des pratiques de GRH qui est à la fois efficace et simple. Il s'agit de l'acquisition des RH, leur conservation, leur environnement de travail et leur développement. II-1. Le recrutementToute organisation s'affronte nécessairement un jour à la nécessité de recruter, qu'il s'agisse de faire face à des besoins ponctuels ou a des besoins planifié (Amaury Grimand, 2009). Recruter une nouvelle personne ou de nouvelles équipes est un acte fort, une décision des plus importantes de la vie d'une entreprise. La recherche de talents est un enjeu majeur pour la réussite de celle-ci. Il représente un investissement humain et financier. Conquérir un collaborateur et le perdre coûte cher à l'entreprise d'où l'intérêt de mettre en place les moyens de recruter des candidats adaptés et de les fidéliser. C'est donc une décision stratégique. Doh Messa Dzidula (2007) pense qu'il faut définir une stratégie de recrutement passant par la description du poste et profil des candidats. La description du poste consiste à présenter tous les aspects importants du poste afin de permettre un bon recrutement. La fiche de description du poste doit mentionner les éléments suivants : identification de l'emploi, mission de l'emploi, situation dans la structure, description des activités et la marge d'autonomie. Cela permet au nouvel employé d'avoir la mesure claire des attentes qui sont formulées à son endroit ainsi que les conditions de l'exercice de ses missions. Dans la plupart des établissements d'enseignements secondaire privés au Cameroun, le recrutement ne respecte pas ces formalités et c'est très souvent pendant l'exercice de ses fonctions que l'enseignant découvre pratiquement les obligations relatives à son travail. Ce qui est souvent source de malaise. II-2. La conservation des ressources humainesCe deuxième aspect concerne le traitement de la rémunération et des avantages sociaux, que ce soit pour les questions salariales, les modes de rémunération, les avantages sociaux ou la fixation des normes de rémunération. Il s'agit globalement de la motivation des employés à travers de bonnes pratiques de rémunération et de gestion des carrières puis d'évaluation de rendement (appréciation du personnel) II-2-1. La motivationSelon Patrice Roussel (2000), c'est dans la première moitié du XXe siècle et notamment à cause de la récession relative à la crise économique des années trente, que les chefs d'entreprises commencent à faire appel aux psychologues. L'organisation scientifique du travail mise en place au cours de cette période laisse apparaître en effet ses premières failles. On cherche en permanence à répondre à la question, comment rendre plus efficaces, individuellement et collectivement, les membres d'une entreprise ? Pour les psychologues, le moyen le plus adéquat consiste à s'intéresser à la motivation des salariés. Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de la performance au travail. Compte tenu des capacités de l'individu (intellectuelles, physiques, savoir-faire) et de l'organisation mise en place dans l'entreprise (technique, humaine, administrative), la motivation peut agir directement sur les performances individuelles des membres de l'entreprise. Cet intérêt pour la motivation au travail repose sur le principe que la réussite de l'entreprise dépend des performances collectives, elles même tributaires des performances individuelles. C'est dans ce contexte qu'on assiste à un regain d'étude sur la motivation des travailleurs après les travaux d'E. Mayo 1924, Maslow 1954 et Mc Gregor 1960 entre autres. C'est en effet au cours de ses enquêtes dans les ateliers Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago, que E. Mayo découvre que le simple fait de montrer aux travailleurs qu'on s'intéresse à eux et à leur sort provoque un regain de motivation et d'intérêt au travail. D'où la naissance de la théorie des relations humaines (Reyes Gregory, 2011). Maslow (1954) développe la théorie selon laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus coopératif et productif qu'il trouve dans l'organisation une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Il propose une pyramide des besoins qu'il faut prendre en considération dans la gestion des hommes même si un besoin satisfait ne constitue pas une motivation en soi puisqu'il engendre un autre besoin. Selon lui, l'individu est motivé par les besoins qu'il cherche à satisfaire. Il s'agit des besoins de physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de réalisation de soi. A la suite de Maslow, Alderfer distingue les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux et les besoins de développement personnel. Sa théorie complète celle de Maslow car il fait observer qu'il n'y a pas de priorité entre les besoins et que contrairement au point de vue précèdent, l'individu peut chercher à satisfaire premièrement les besoins de niveau supérieur sans passer obligatoirement par le besoin de base. Par ailleurs, un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de développement, sera démotivé et reviendra se focaliser sur les besoins. Mc Gregor (1960) développant sa théorie X et sa théorie Y montre que la meilleure manière de gérer les ressources humaines, c'est d'écarter la contrainte le plus possible et encourager le développement et la formation. Les travaux de Frederick Herzberg (2000) quant à eux ont porté essentiellement sur la motivation de l'homme au travail. Pour lui, les facteurs de satisfaction (réalisation de soi, évolution de carrière, autonomie, responsabilités, reconnaissance, intérêt du travail) au travail ne sont pas les mêmes que les facteurs d'insatisfaction (politique salariale, conditions de travail, salaire, système de supervision, statut, sécurité du travail). Il considère que ces deux facteurs - la satisfaction et l'insatisfaction au travail - agissent de manière indépendante : ainsi, le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction. De la même manière, le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction. Ainsi, la motivation est le résultat de la satisfaction et de l'absence d'insatisfaction. Même si les théories sur la motivation peuvent révéler quelques nuances suivant les auteurs, tous s'accordent quant à ses caractéristiques et distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit à savoir : - Le déclenchement du comportement : c'est le passage de l'absence d'activité à l'exécution de tâches nécessitant une dépense d'énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l'énergie nécessaire pour effectuer le comportement. - La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens qu'il convient, c'est-à-dire vers les objectifs à atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente l'énergie nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, les efforts pour réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est attendu. - L'intensité du comportement : la motivation incite à dépenser l'énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail. - La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser l'énergie nécessaire à la réalisation régulière d'objectifs, à l'exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation (Patrice Roussel, 2000). II-2-2. RémunérationQuel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de son employeur une rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme d'argent reçu pour le travail ou le service rendu. Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des employés et développe des attitudes positives à l'égard des objectifs de l'organisation. Elle est cependant un élément qui semble contradictoire dans l'entreprise en ce sens que la rémunération représente des coûts pour l'entrepreneur. Selon Claire Cosson (2001), le travail n'est plus ce qu'il était pour bon nombre de jeunes. Il n'est plus tout dans leur vie comme il l'a été pour leurs parents et leurs grands-parents. Chacun des candidats cherche désormais à y trouver son compte. A cet effet, il faut "renforcer l'attractivité salariale". C'est ce que nous appelons la rémunération incitative. Trois éléments sont à considérer dans l'élaboration d'un système de rémunération : Le salaire de base, les primes et les avantages sociaux. En définitive, l'objectif recherché par une pratique de rémunération est de concilier les besoins des salariés et ceux de l'entreprise en prenant en compte les critères de compétitivité externe, d'équité interne et d'équilibre financier. Au total, la gestion des rémunérations doit contribuer à la performance par la conception des pratiques de rémunération et des plans de carrière ou de formation qui mettent l'accent sur la motivation et l'implication du personnel. II-2-3. L'évaluationL'évaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fidélisation répondant à plusieurs objectifs : - Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la performance de l'entreprise, - Evaluer les activités et les compétences mises en oeuvre, - Apprécier l'atteinte des objectifs et en fixer de nouveaux pour la période à venir, - Définir les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre ces objectifs, - Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l'entreprise. Le résultat de l'évaluation servira de support concret à une analyse partagée avec l'évalué et à la construction d'un plan de développement qui donnera lieu à plusieurs type d'actions de formation, de mobilité et d'évolution professionnelle. Citant Desfontaines, Vivien Djieuga Tchouatcha (2010) fait savoir que l'évaluation « vise à mesurer la capacité des membres du personnel à remplir leur poste. Elle vise aussi à fixer les objectifs de la période à venir ainsi que les moyens qui permettront d'atteindre ces objectifs (ex. : formation) ». L'évaluation est donc un exercice tourné à la fois vers le passé et vers l'avenir, afin de permettre une progression constante de la compétence du personnel. Elle contribue fortement à l'efficacité des ressources humaines de l'entreprise. Quand elle est conduite de manière transparente par le supérieur hiérarchique direct, l'évaluation est également une occasion d'échanger avec l'évalué, ce qui facilite les relations interpersonnelles et la bonne coopération. II-2-4. La gestion des carrièresLa gestion des carrières se définit comme une politique de développement du capital humain de l'entreprise pour tendre à l'optimisation de son efficacité. Concrètement, elle se traduit par la mise en place d'un suivi des parcours professionnels des collaborateurs pour améliorer leurs compétences et les fidéliser à l'entreprise. Pour Jean Marie Peretti (2008), une carrière dans une entreprise, c'est une succession d'affectations. La gestion de carrière inclut le suivi dans la passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels disponibles et des désirs exprimés par les salariés. Ce compromis s'exprime en décisions de recrutement, de formation et de mobilité interne. La gestion des carrières désigne trois éléments fondamentaux : - Des politiques et des pratiques de Gestion des parcours professionnels dans les organisations. La gestion des carrières est la plus ancienne pratique de GRH. Ses finalités sont doubles : permettre l'acquisition de compétences et obtenir la fidélisation des salariés. Les plans de carrière sont des successions d'emplois qui permettent une montée en compétences. - Le parcours d'un individu - Des normes et des connaissances construites culturellement à propos de ce qu'est et de ce que devrait être les parcours professionnels des individus. Dans les établissements d'enseignement secondaire privé, la gestion des carrières peut épouser les pratiques usuelles des PME. Généralement verticale ou transversale, elle permet à l'enseignant d'évoluer vers le poste d'animateur pédagogique, de surveillant général, de préfet des études, censeur ou principal. Elle peut être également horizontale en fonction de la taille de l'établissement. Il s'agit dans ce cas, des complexes scolaires où un employé peut être affecté d'un établissement à un autre. Plusieurs cadres d'administration de l'ESG de Douala au Cameroun, ont d'abord exercé au Collège Saint Louis appartenant au même promoteur. L'évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l'entreprise se traduit en décisions de promotion. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois les besoins de l'entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salarié. II-3. Le développement des ressources humaines.La gestion des ressources humaines prend en charge le développement humain et social de l'entreprise. La qualité de cette gestion devient un avantage concurrentiel. Cette qualité repose essentiellement sur des efforts réalisés dans l'investissement à la formation, l'information et la communication et dans l'amélioration des conditions de travail. II-3-1. La formationLa formation constitue l'un des principaux facteurs de la reconnaissance des salariés de même qu'un levier essentiel d'adaptation au travail et de développement des compétences (Amaury Grimand, 2010). Elle sert de catalyseur au développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser les ressources humaines par la prévision et satisfaction des besoins de formation. Elle accroît leurs capacités individuelles et favorise leur épanouissement. Les enjeux de la formation sont multiples comme l'indique le tableau ci-dessous. Tableau N°2 : Les enjeux de la formation du personnel
Long terme
Source : GRIMAND Amaury (2010), Cours de Gestion des ressources humaines, Cela est encore plus important pour les établissements scolaires où les mutations sont constantes en termes de techniques d'enseignement, d'objectifs et de programmes pour adapter les enseignements à l'évolution de la société. Au Cameroun, on est passé il y a quelques années d'une journée de classe de deux périodes (matinée et après-midi) à la journée continue. Ce qui a nécessité un recyclage de tout le personnel concerné par l'éducation. Après cinq années d'enseignement basé sur la méthode par objectif, on parle aujourd'hui de la méthode basée sur les compétences. Une formation des enseignants à l'acquisition de nouveaux savoirs, savoir être et savoir-faire s'avère nécessaire. Par ailleurs, l'insuffisance, voire l'inadéquation des manuels par rapport au contenu des programmes officiels, oblige les enseignants à explorer de nouveaux outils de recherche, notamment l'internet. Il en est de même pour les responsables d'administration qui se doivent d'être formés aux techniques de management moderne. La formation doit s'accompagner de la communication et de l'information. II-3-2. L'information et la communicationLa communication dans l'entreprise est indispensable à sa survie car l'information est reconnue comme matière première servant à la prise des décisions. Elle contribue en effet à une meilleure intégration des individus dans l'organisation et dans leur milieu. Elle apaise le climat social, renseigne les salarié, permet de véhiculer la culture de l'entreprise. Elle facilite la réalisation des missions de direction en éclairant la prise de décisions et en assurant l'adhésion des salariés concernés. Informer c'est faire savoir, aider à comprendre, trouver un juste équilibre entre le manque et l'excès. Cela induit à la nécessité pour les établissements de se doter des systèmes d'information modernes afin d'affiner les performances de leur personnel. Un bon système de communication permet de mettre à la disposition de l'employé l'information dont il a besoin à temps réel afin de faciliter son travail (Villeret J. F., 2010) SECTION III : LIEN ENTRE PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE SOCIALEDans cette section, nous faisons une revue des grandes théories qui s'affrontent sur le lien entre les pratiques de GRH et la performance sociale. Mais il convient de préciser au préalable le contexte qui préside ce débat. III-1. Les données du problèmeL'adjonction du terme performance à celui de ressources humaines selon Gilbert Charpentier (2003) peut paraître surprenante. Alors que le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et d'évaluation, le second est généralement associé à l'Homme et à sa complexité. Cependant le rapprochement de ces deux termes n'est plus aussi surprenant depuis les travaux de l'école des relations humaines, et plus récemment le développement d'une approche stratégique des ressources humaines avec la Resource-based view of the firm (RBV). Nombreux sont en effet, les auteurs qui montrent que les ressources humaines (RH) et la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de l'entreprise. Les entreprises contemporaines sont confrontées, pour se développer, ou au moins pour survivre, à la recherche de la performance organisationnelle. Pour ce faire, elles ont une possibilité jusqu'ici peu exploitée et qui n'est pas tenue dans les comptabilités traditionnelles: la performance sociale. Cette performance est réalisée principalement à travers les ressources humaines dont dispose l'entreprise. Il est donc naturel que les organisations de toute nature se tournent vers la gestion des ressources humaines comme la nouvelle source d'avantages concurrentiels et l'ultime déterminant du succès organisationnel. A cet effet, trois principales approches se dessinent pour établir le lien entre la GRH et la performance. Il s'agit de l'approche universaliste, l'approche contingente et l'approche configurationnelle. III-2. L'approche universalistePopularisée par Pfeffer (1994) et Huselid (1995), l'approche universaliste postule que certaines pratiques de GRH sont meilleures que d'autres pour contribuer à l'accroissement de la performance financière. Ces pratiques sont appelées « best practices » et leur combinaison est reconnue sous l'expression « High Performance Work System ». S'il ne semble pas y avoir consensus entre les auteurs sur ce qui doit constituer cet ensemble de pratiques, tous associent par contre trois grands mêmes postulats à cette approche. Les uns y voient une relation linéaire entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle. Les autres attribuent un caractère universel aux meilleures pratiques de GRH, c'est-à-dire que celles-ci sont perçues comme valables peu importe le contexte organisationnel et les buts stratégiques. Enfin, le troisième postulat stipule que le succès organisationnel doit principalement être mesuré financièrement. Pfeffer (1994) distingue 16 règles de bonne gestion sociale : « veiller à la qualité du recrutement, investir en formation continue, promouvoir la polyvalence, assurer un bon niveau de salaire, individualiser la rémunération, éviter les écarts excessifs, défendre la sécurité de l'emploi, favoriser la promotion interne, développer la participation au capital, adopter une perspective de long terme, partager l'information, favoriser la participation aux décisions, développer le travail en équipe, supprimer les privilèges injustifiés, mesurer et apprécier les résultats, veiller à l'articulation des décisions ». Sélection des meilleures pratiques GRH - Pratique 1 - Pratique 2 - Pratique 3 Acquisition des meilleures pratiques GRH - Pratique 1 - Pratique 2 - Pratique 3 Rétention des meilleures pratiques GRH - Pratique 1 - Pratique 2 - Pratique 3 Développement des Meilleures pratiques GRH - Pratique 1 - Pratique 2 - Pratique 3 Autres - Selection Organisation performante 0Figure N° 1 : Illustration du modèle universaliste de GRH
III-3. L'approche contingenteContrairement à l'approche universaliste, l'approche de contingence prône l'impact des pratiques RH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise. Ainsi, les pratiques et politiques de GRH n'ont d'utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles sont correctement alignées sur les grandes orientations stratégiques mises de l'avant par les planificateurs et stratèges de l'organisation. D'après Schuler et Jackson (1987), les pratiques de GRH qui ne sont pas synergiques et cohérentes avec les facteurs internes et externes ont souvent pour effet de créer de l'ambiguïté, laquelle vient inhiber la performance individuelle et organisationnelle. Reprenant McMahan, Virick et Wright (1999), Michel Arcand, Guy Arcand , Mohamed Bayad et Bruno Fabi (2004) font savoir que les «Contingency approaches focuses on firm strategy as a moderator of the relationship between a specific HR practice and firm level outcomes. Thus different HR practices will be associated with different strategies». III-4. L'approche configurationnelleLe modèle configurationnel, s'attache à mettre en valeur des ensembles de pratiques plutôt que des pratiques individuelles (Doty, Glick et al, 1993). C'est en fait une extension des deux autres approches. Sa particularité réside dans le fait que le plus important pour la performance est la combinaison des pratiques plutôt qu'une seule pratique. En plus, il faut un nécessaire alignement vertical et horizontal entre ces pratiques, la structure organisationnelle et les objectifs stratégiques de l'entreprise. Défenseur de ce postulat, D. Miller ( 1986) évalue l'effet des regroupements des pratiques RH sur la performance des organisations. Pour lui, il y a efficacité lorsque le regroupement des pratiques RH est cohérent pour s'harmoniser aux principales caractéristiques de l'organisation. L'organisation opère dans un environnement instable dans lequel elle doit s'adapter. L'approche est dite configurationnelle car l'organisation est vue comme un réseau (une architecture) avec des connections (liens multiples non linéaires) et interactifs qui est évolutive dans le temps par degré d'incrémentation (D. Miller ( 1986). L'effort est porté sur l'intégration des pratiques RH, des ressources et des capacités dynamiques des organisations menant à un avantage concurrentiel durable. Après cette exploration conceptuelle qui nous a permis d'explorer l'étendue et la complexité des rapports entre la gestion des ressources humaines et la performance, il nous revient de préciser les hypothèses qui vont orienter notre démarche méthodologique. SECTION IV : FORMULATION DES HYPOTHESES ET DEFINITION DES VARIABLESLa plupart des études menées sur la relation entre la GRH et la performance sociale concernent les PME. Les structures à caractère purement social comme les établissements scolaires n'ont pas suscité beaucoup d'intérêt. Il nous revient donc de vérifier l'applicabilité de l'approche universelle qui nous semble la plus pertinente, dans le cadre des établissements scolaires. A cet effet, nous présenterons nos hypothèses de recherche dans le premier paragraphe et nos variables statistiques dans le second.IV-1. Formulation des hypothèsesRappelons que la principale question de notre recherche comme précisée plus haut est la suivante : Quel lien existe-il entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance sociale du Collège la Bergère? Pour répondre à cette préoccupation, nous avons établi des présomptions de lien entre les pratiques de GRH et les indicateurs de performance sociale en formulant une hypothèse générale et trois hypothèses opérationnelles. IV-1-1. Hypothèse générale (HG)HG : Les pratiques de gestion des ressources humaines relatives à la gestion des carrières, au management participatif, à la rémunération incitative, à la formation, à l'information, à la communication et à l'évaluation du rendement influencent la performance sociale du Collège la Bergère. IV-1-2. Hypothèses opérationnelles (HO)HO1: Les pratiques de gestion des ressources humaines relatives à la gestion des carrières, au management participatif, à la rémunération incitative, à la formation, à l'information, à la communication et à l'évaluation du rendement sont pertinentes au Collège la Bergère. HO2: Plus l'information, la communication et la formation sont pertinentes, plus elles influencent positivement la performance sociale du Collège la Bergère. HO3 : Plus la rémunération incitative et la gestion des carrières sont pertinentes, plus elles influencent positivement la performance sociale du Collège la Bergère. HO4 : Plus l'évaluation du rendement et le management participatif sont pertinents, plus ils influencent positivement la performance du Collège la Bergère. IV-2. Les variables et leurs opérationnalisationsUne variable est une caractéristique qui peut supposer plus d'un ensemble de valeurs auxquelles il est possible d'attribuer une mesure numérique. On distingue les variables indépendantes ou explicatives et les variables dépendantes ou expliquées. IV-2-1. Les variables indépendantesNous entendons par variable indépendante, un paramètre ou une caractéristique pouvant prendre au moins deux valeurs différentes dont la variation influence la valeur d'une ou de plusieurs autres variables, à savoir, les variables dépendantes. On l'appelle variable indépendante parce qu'elle ne dépend pas du sujet observé. Elle est à l'origine du phénomène étudié et est manipulée par le chercheur dans le but d'analyser son effet sur un indicateur du comportement étudié. Il s'agit dans le cadre de notre étude, des principales pratiques de GRH que nous avons identifiées à savoir : - L'information et communication - L'évaluation du rendement du personnel. IV-2-2. Les variables dépendantesAu sens strict, la variable dépendante est la variable qui varie selon la modalité de la variable indépendante. C'est elle dont les variations sont prévues par le chercheur qui établit une relation causale entre les variations de la variable indépendante et celle de la variable dépendante. Ce sont dans ce cas, les indicateurs de performance sociale : - la satisfaction des employés ; - la motivation des employés ; - le taux de départ volontaire Il importe de signaler que, le répondant identifie le degré de pertinence des pratiques RH dans l'organisation où il travaille à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert, comportant cinq modalités, s'échelonnant de 1(pas du tout d'accord) à 5 (tout à fait d'accord). CHAPITRE II :METHODOLOGIELa méthodologie s'avère indispensable pour tout travail de recherche car c'est elle qui explique le processus d'analyse qui conduit aux résultats. La première section de ce chapitre porte sur le type de recherche et la population cible. La seconde section présente la méthode de collecte des données et la troisième, la méthode de traitement de ces données et de validation des hypothèses. SECTION I : TYPE DE RECHERCHE ET POPULATION CIBLECette section comporte trois principales articulations. La première présente le mode d'investigations que nous avons emprunté. La seconde met en lumière notre population cible tandis que la troisième montre la répartition de notre échantillon. I-1.Type de rechercheLes modes d'investigation sont déterminés en fonction des paradigmes et des objectifs du chercheur. On distingue la recherche qualitative, la recherche quantitative et la méthode mixte. Dans cette étude, nous avons opté pour la méthode d'investigation quantitative. Cette approche vise à recueillir des données observables et quantifiables. Elle consiste à décrire, à expliquer, à contrôler et à prédire en se fondant sur des faits objectifs. Cette démarche s'appuie sur des techniques de recherche quantitatives, de collecte de données dont la fidélité et la validité sont assurées. Elle aboutit à des données chiffrées qui permettent de faire des analyses descriptives, des tableaux et graphiques, des analyses statistiques de recherche de liens entre les variables ou facteurs, des analyses de corrélation ou d'association. Pour cela, nous nous servons de l'enquête exploratoire qui consiste à descendre sur le terrain en vue de recueillir les données et d'en faire une analyse systématique. I-2. Population cibleLa population cible est la population totale pour laquelle on a besoin des informations. C'est aussi l'ensemble des individus sur lesquels les résultats d'une étude peuvent être appliqués. Elle doit être bien identifiée. Dans cette étude, elle est constituée de l'ensemble du personnel du Collège la Bergère : responsables administratifs, surveillants de secteur, enseignants, agents de sécurité. Elle représente en même temps notre population accessible puisque travaillant dans cette structure, nous avons la possibilité de rencontrer tout le personnel. I-3.Constitution de l'échantillonLes données utilisées dans cette étude ont été collectées pendant le mois de septembre. Notre échantillon est un échantillon de convenance, vu la complexité du thème abordé. Le questionnaire a été distribué à 82 employés. Le taux de réponse final est de 96.34%, ce qui signifie que 79 questionnaires ont pu être collectés, constituant l'échantillon définitif sur lequel s'appuie notre étude. Ce taux de réponse est satisfaisant et se présente comme suit : Graphique N°1 : Répartition de l'échantillon par rapport à l'âge
Source : Résultats d`enquêtes, Septembre 2012 Ce diagramme nous permet de constater que la tranche d'âge la plus importante de notre échantillon est celle de 30-40 ans soit 49.4% de notre échantillon définitif. La tranche de 20-30 ans est également importante avec 41.8% de notre échantillon. Au vu de ses résultats, nous pouvons affirmer que le personnel du Collège la Bergère est essentiellement jeune et constitue à cet effet un avantage concurrentiel à capitaliser pour pérenniser la performance globale. Graphique N°2 : Répartition de l'échantillon par rapport au sexe
Source : Résultats d`enquêtes, Septembre 2012 Nous constatons que le personnel est constitué d'une majorité de d'homme, 73.4% contre 26.6% de femmes. Graphique N°3 : Répartition de l'échantillon par rapport à la typologie de la fonction occupée
Source : Résultats d`enquêtes, Septembre 2012 Le graphique N°3 nous montre que le Collège la Bergère est constitué en majorité d'enseignants vacataires soit 93.7% contre 6.3% seulement de permanents. Cela montre que la fidélisation du personnel et la sécurité de l'emploi ne sont pas une réalité dans le Collège, ce qui pourrait dans une large part justifier la démotivation. Graphique N°4 : Répartition de l'échantillon par rapport à la catégorie professionnelle
Source : Résultats d'enquêtes, Septembre 2012 Nous observons que la catégorie enseignant simple constitue l'effectif le plus important de notre échantillon soit 68.4% contre 5.1% pour les responsables administratifs, 8.9% pour les surveillants et 17.7% pour les animateurs pédagogiques. Graphique N°5 : Répartition de l'échantillon par rapport à la qualification
Source : Résultats d`enquêtes, Septembre 2012 A travers ce graphique, nous observons que le personnel du Collège est majoritairement constitué de diplômés de l'enseignement supérieur, soit 10.5% ayant le DEUG, 39.2% titulaires de la Licence et 22.8% ayant le Master. Ils constituent l'essentiel des enseignants. Les autres, 15.2% de bacheliers, 8.9% de brevetés et 3.8% ayant le probatoire sont des surveillants et agents de sécurité Graphique N°6 : Répartition de l'échantillon par rapport à l'ancienneté
Source : Résultats d`enquêtes, Septembre 2012 Ce graphique montre que le personnel est constitué d'une majorité d'enseignants nouvellement recrutés, ayant moins quatre années d'ancienneté pour un établissement de dix ans d'existence. Cela peut s'expliquer par le taux de départ volontaire qui d'après nos enquêtés est très élevé et constitue un véritable danger pour la préservation de l'expérience et partant la survie de l'entreprise. SECTION II : LA COLLECTE DES DONNEESLa procédure préalable à la collecte des données a été l'introduction d'une demande à la Fondation du Collège la Bergère pour présenter notre projet. Après avoir reçu l'accord de la Fondation, nous avons engagé nos investigations à travers la recherche documentaire, les entretiens et le questionnaire. II-1. La recherche documentaireLa recherche documentaire a constitué la première étape de notre investigation. Il nous a paru indispensable de parcourir les écrits relatifs à la gestion des ressources humaines en général et au lien entre la GRH et la performance sociale en particulier, l'enjeu ici étant de mieux comprendre les concepts et les débats épistémologiques sur le sujet. Nous nous sommes portés à cet effet vers les bibliothèques, l'internet et surtout vers l'administration du Collège qui a mis à notre disposition un certain nombre de documents utiles pour notre travail. Il s'agit des rapports d'activités, des statuts, des notes de services et des journaux officiels entre autres. La plupart des ouvrages consultés traitant des questions d'ordre général, il nous a fallu user d'autres moyens pour saisir la réalité des pratiques de GRH dans notre structure. A cet effet, nous avons élaboré un questionnaire et procédé aux entretiens avec le personnel. II-2. Les entretiensLes entretiens avaient pour but de recueillir des informations complémentaires sur notre sujet, de recueillir le sentiment des enquêtés sur les questions relatives à la GRH dans l'établissement. Pour garder l'objectivité dans notre démarche, nous avons préféré les entretiens individuels et non collectifs. Aussi avons-nous menés des entretiens profonds avec la fondation et des enquêtés pour éclairer certains points pour lesquels nous n'avions pas de réponses précises. II-3. Le questionnaireC'est notre principal outil de collecte des informations. Il a été élaboré non seulement à partir de la littérature et des entretiens exploratoires que nous avons eus avec le personnel de l'établissement, mais aussi en fonction de nos variables, dépendantes et indépendantes. Pour permettre à nos enquêtés de répondre plus aisément aux questions, notre questionnaire a été anonyme et conçu selon le modèle de Likert. Celui-ci permet à chacun de répondre aux questions à l'aide d'une échelle de mesure allant de 1 (pas du tout d'accord) à 5 (tout à fait d'accord) pour les variables indépendantes, puis de 1 (très faible) à 5 (très élevé), pour les indicateurs de performance sociale (variables dépendantes). D'autre part, pour rassurer la personne interrogée et obtenir des réponses fiables, nous avons procédé en "entonnoir» en partant des questions les moins engageantes aux questions les plus personnelles et du général au particulier. Ce questionnaire comprend quatre principales parties. La première qui porte sur les pratiques de GRH vise à mesurer leur pertinence au collège la Bergère. La seconde porte sur les indicateurs de performance sociale. La troisième est consacrée à l'identification de nos enquêtés et la dernières aux informations connexes (Annexe 3). Le questionnaire élaboré a été distribué à 82 employés de l'établissement au cours séminaire de rentrée scolaire tenue du 27 août au 1er septembre 2012. A cette occasion, nous avons sollicité de la Fondation, une plage de vingt minutes pour expliquer à nos collègues à la fois, le bien fondé de notre étude ainsi que les détails de notre questionnaire. Le but était de lever les doutes qui surviennent souvent dans ce type de recherche et au même moment permettre à tous de mieux comprendre le questionnaire afin de le répondre plus aisément. Au total, sur les 82 questionnaires distribués, nous avons collecté 79. Soit 96.34% de notre cible, ce qui nous paraît suffisant pour conduire notre étude. SECTION III : METHODE DE TRAITEMENT DES DONNEES ET DE VALIDATION DES HYPOTHESESLes données recueillies à l'aide du questionnaire n'ayant pas de signification en elles-mêmes, ne peuvent servir qu'après traitement. Aussi présenterons-nous la méthode d'analyse des données et de validation des hypothèses. III-1. Méthode d'analyses des donnéesNotre analyse des données a commencé par un traitement préalable sous Excel en utilisant la méthode de Tri à plat qui consiste à rassembler les valeurs prises par une variable de manière à pouvoir construire les tableaux de fréquences issues des pourcentages réalisés, variable par variable. Ensuite, nous procédons à un second traitement grâce à un logiciel spécialisé appelé Predictive Analytic Software Statistics de SPSS dans sa version 18.0, sous environnement Windows. Elle permet de mesurer jusqu'à quel point deux ou plusieurs variables sont reliées entre elles. Les techniques utilisées pour mesurer l'intensité d'une telle relation sont appelées des mesures d'association, tandis que les valeurs numériques qui leurs sont assignées sont des coefficients d'association. La corrélation bivariée de Pearson est utilisée à ce niveau pour tester les hypothèses relatives au lien entre les pratiques de GRH et la performance sociale. Elle permettra de vérifier le degré de pertinence des liens entre les variables des pratiques RH et chacun des indicateurs de la performance sociale d'une part et d'autre part, entre les différentes variables des pratiques de GRH et la performance sociale prise globalement. III-2. Méthode de validation des hypothèsesLes analyses descriptives nous permettent de vérifier la pertinence des pratiques RH. Les pratiques de GRH les plus pertinentes dans l'entreprise sont celles qui ont des pourcentages cumulés croissants correspondant au code 3 « pas d'avis » inférieur ou égal à 90%. Le coefficient de corrélation linéaire que l'on appelle encore « r » de Pearson permet de mesurer l'intensité entre deux variables. Il indique la force de la relation existant entre les variables, de même que la direction de cette relation. Variant entre -1 et +1, ce dernier indique la relation positive parfaite. La valeur (0) montre que les variables ne sont pas du tout associées et (-1) indique une relation négative parfaite. Pour valider nos hypothèses, nous retiendrons les corrélations qui présentent un signe positif. Ainsi, une corrélation peut être, soit positive, soit positive et significative. Elle est positive, lorsqu'elle présente simplement un signe positif. Elle est positive et significative lorsque l'indicateur de corrélation est suivi d'un ou de deux astérisques. Lorsque le coefficient est suivi d'un astérisque on dit que la corrélation est significative au seuil de 5%, (P<0.05). Par contre lorsqu'elle présente deux astérisques, elle l'est à 1% (p<0.01), exprimant le degré de corrélation le plus élevé. TROISIEME PARTIE :PRESENTATION DES RESULTATS,RECOMMANDATIONS ET LIMITESDU TRAVAILCette dernière partie comprend deux principaux chapitres. Le premier nous permet non seulement de présenter les résultats de l'analyse descriptive et des corrélations, mais aussi de vérifier et valider nos hypothèses de recherche. Le second est consacré à l'interprétation des résultats, à la formulation des recommandations et aux limites de notre travail. CHAPITRE I:PRESENTATION DES RESULTATSET VALIDATION DES HYPOTHESESLa présentation des résultats est faite en deux sections. La première concerne l'analyse descriptive, nous permettant de vérifier la pertinence des pratiques de GRH au Collège la Bergère. La seconde présente des résultats essentiellement corrélatifs, pour vérifier le lien existant entre les pratiques de RH et la performance sociale. Une dernière articulation porte sur la validation des hypothèses. SECTION I : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DES STATISTIQUES DESCRIPTIVESNotre étude porte sur six pratiques de GRH : information et communication, formation, rémunération incitative, management participatif, gestion des carrières et évaluation du rendement du personnel. Ces pratiques représentent des variables indépendantes pour lesquelles trois ou quatre questions ont été soumises à notre échantillon. Voici les résultats obtenus sous PASW Statistcis 18. Tableau N°3 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pertinence des pratiques de l'information et de la communication
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 A la lecture de ce tableau, nous constatons que 40,5 % des enquêtés sont restés indifférents par rapport à la question sur les pratiques d'information et de communication. Seuls 11.4% % ont déclaré être tout à fait d'accord sur cette question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis défavorables ou sont restés indifférents est de 62 %, inférieur à 90%. Nous concluons alors que la transmission de l'information et la communication sont pertinentes au Collège la Bergère. Tableau N°4 : Analyses descriptives liées à la mesure de la pertinence de la pratique de formation
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Au regard les données du tableau, nous pouvons remarquer que 45.6% des enquêtés sont restés indifférents par rapport à la question sur la pratique de formation. Seuls 6.3 % ont déclaré être tout à fait d'accord sur cette question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis défavorables ou sont restés indifférents est de 67.1% inférieur à 90%. De ce tableau, nous pouvons conclure que la pratique de formation est pertinente au Collège la Bergère. Tableau N°5 : Analyses descriptives liées à la mesure de la pertinence de la pratique de la rémunération incitative
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 De ce tableau, on peut déduire que pratique de la rémunération incitative n'est pas pertinente au Collège la Bergère. En effet, 24.1 % des enquêtés sont restés indifférents au sujet de la pratique de rémunération incitative. Aucun salarié n'a déclaré être tout à fait d'accord sur cette question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis défavorables ou sont restés indifférents est de 96.2 % largement supérieur à 90%. Tableau N°6 : Analyses descriptives liées à la mesure de la pertinence de la pratique de management participatif
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Ce tableau montre que 46.8% de nos enquêtés sont restés indifférents par rapport à la question relative à la pratique du management participatif. Seuls 3.8% % ont déclaré être tout à fait d'accord sur cette question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis défavorables ou sont restés indifférents est de 70.9% inférieur à 90%. Nous déduisons de cela que le management participatif est une pratique pertinente au Collège la Bergère. Tableau N°7 : Analyses descriptives liées à la mesure de la pertinence de la pratique de la gestion des carrières
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Ces résultats montrent que 34,2 % des enquêtés sont restés indifférents par rapport à la question relative à la pratique de la gestion des carrières. Personne n'a déclaré être tout à fait d'accord sur cette question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis défavorables ou sont restés indifférents est de 98,7 % largement supérieur à 90%. Nous déduisons que la gestion des carrières n'est pas pertinente. Tableau N°8 : Analyses descriptives liées à la mesure de la pertinence de la pratique de l'évaluation du rendement
Nous observons que 29.1 % des enquêtés sont restés indifférents par rapport à la question relative à la pratique de l'évaluation du personnel. 6.3 % ont déclaré être tout à fait d'accord sur cette question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis défavorables ou sont restés indifférents est de 65.8 % inférieur à 90%. L'évaluation du rendement est donc une pratique pertinente au Collège la Bergère. Tableau N°9 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pertinence de l'ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Contrairement aux tableaux précédents pour lesquels la détermination de la pertinence ou non d'une pratique RH s'est basée sur les pourcentages cumulés croissants, on s'intéresse dans celui-ci à la moyenne. Et pour qu'une pratique soit considérée comme pertinente elle doit avoir une moyenne arithmétique supérieure ou égale à 3. D'après ce tableau, la plupart des pratiques de GRH relatives à l'information et la communication, la formation et le management participatif sont pertinentes (3.23 et 3.11, 3.03). La rémunération incitative, la gestion des carrières et l'évaluation du rendement ne sont par contre pas pertinentes (1.95, 2.03, 2.95). Nous pouvons déduire que globalement, les pratiques de GRH sont pertinentes au Collège la Bergère mais à des degrés différents. L'analyse descriptive ne suffit pas pour valider toutes nos hypothèses puisqu'elle ne permet pas d'indiquer la force de la relation entre la variable indépendante et dépendante. C'est pourquoi, une analyse des corrélations entres les pratiques de GRH et les indicateurs de performance sociale s'avère nécessaire. SECTION II : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DE CORRELATIONS
Dans cette section, il s'agira d'établir les liens entre les variables explicatives ou indépendantes (les pratiques ressources humaines) et les variables expliquées ou dépendantes (les indicateurs de performance sociale). Pour valider statistiquement le lien entre chacune de ces variables, nous avons utilisé le test de corrélation de Pearson qui permet de confirmer une relation statistique entre deux variables. Rappelons que pour que le lien soit pertinent, la corrélation doit être positive ou positive et significative au seuil de 5% (P<0.05). Tableau N°10 : Analyse de corrélation entre les pratiques RH d'information et communication et les indicateurs de la performance sociale Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 A la lecture de ce tableau, on note que la diffusion de l'information et la communication corrélèrent positivement mais pas significativement avec le climat social, la satisfaction au travail, la qualité des rapports sociaux, le taux d'absence et le sentiment de motivation du personnel (r=0.102, r=0.154, r= 0.080, r=0.060, r= 0.087). Par contre, elle ne corrèle pas positivement avec le taux de départ des employés (r=-0.182).
Tableau N°11 : Analyse de corrélation entre la pratique RH de formation et les indicateurs de la performance sociale Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Le tableau ci-dessus nous montre que toutes les corrélations entre les pratiques RH liées à la formation et les variables de la performance sociale ne sont pas positives. Pendant que les corrélations avec le climat social, la satisfaction au travail, la qualité des rapports sociaux et le taux d'absence sont positives mais non significatives (r=0.006, r=0.125, r= 0.013, r=0.145), celles liées au taux de départ volontaire des employés et leur sentiment de motivation sont négatives (r=-0,149 ; r=-0,037). Tableau N°12 : Analyses de corrélation entre la pratique RH de rémunération incitative et les indicateurs de la performance sociale
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Au regard de ce tableau, on note que la rémunération incitative corrèle positivement et significativement avec le climat social et la satisfaction au travail au seuil de 5% (r=0.235, r=0.287). Les corrélations entre la rémunération incitative, la qualité des rapports sociaux ainsi que le sentiment de satisfaction des employés sont positives mais pas significatives (r=0.029, r=0.191). Par contre, les corrélations entre la rémunération incitative, le taux d'absence et le taux de départ volontaire sont quant à elles toutes négatives (r=-0.067, r=0.025). Tableau N°13 : Analyses de corrélation entre la pratique RH de gestion des carrières et les indicateurs de la performance sociale
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Ce tableau nous montre que la corrélation entre la gestion des carrières et la satisfaction au travail est positive et significative au seuil de 1% (r=0.318). Celles liées au climat social, la qualité des rapports sociaux et le sentiment de motivation du personnel sont également positives mais pas significativement (r= 0,022 ; r = 0,013 ; r = 0,087). Par contre, il n'y a pas de corrélations positives entre la gestion des carrières, le taux d'absence et le taux de départ des employés (r = -0,062 ; r = -0,203). Tableau N°14 : Analyses de corrélation entre la pratique RH de management participatif et les variables de la performance sociale
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Le tableau ci-dessus destiné à analyser des corrélations entre la pratique RH de gestion des carrières et les variables de performance sociale, nous montre que seule la corrélation entre le management participatif et la satisfaction au travail est positive et significative (r = 0,271 ; p<0,05). Cependant, les corrélations sont positives mais pas significatives entre le management participatif, le climat social et le sentiment de motivation du personnel (r=0,220 ; r=0,157). Toutes les autres corrélations sont négatives (r=-0,024 ; r=0,133 ; r= 0,109).
Tableau N°15 : Analyses de corrélation entre la pratique RH de l'évaluation du rendement et les indicateurs de la performance sociale Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 A la lecture de ce tableau, on remarque que la corrélation entre l'évaluation du rendement et la satisfaction au travail est positive et significative (r= 0,312 ; p<0,01). Les corrélations entre l'évaluation du rendement, le climat social et le sentiment de motivation du personnel sont positives mais pas significatives (r= 0.048, r= 0.129). Toutes les autres corrélations sont négatives (r= -0.007, r= -0.014, r= -0.106). SECTION III : VALIDATION DES HYPOTHÈSESCette section est consacrée à la vérification de nos hypothèses suivant la méthodologie arrêtée. Nous commençons d'abord par vérifier la pertinence des pratiques de GRH au Collège la Bergère avant d'examiner les corrélations entre ces pratiques et la performance sociale. Rappelons que pour que le lien soit pertinent, la corrélation doit être positive ou positive et significative au seuil de 5% (P<0.05). - Validation de l'hypothèse HO1: Les pratiques de gestion des ressources humaines relatives à la gestion des carrières, au management participatif, à la rémunération incitative, à la formation, à l'information, à la communication et à l'évaluation du rendement sont pertinentes au Collège la Bergère. D'après le tableau N°9, la plupart des pratiques de GRH relatives à l'information et la communication, la formation et le management participatif sont pertinentes (3.23 et 3.11) tandis que la rémunération incitative et la gestion des carrières et l'évaluation du rendement ne le sont pas (1.95 et 2.03, 2.95). Cette constatation est confirmée par les premiers tableaux d'analyse descriptive qui étudient séparément chaque pratique de GRH. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis défavorables ou sont restés indifférents est de 62 % dans le tableau N°3, 67.1% dans le tableau N°4, 96.2% dans le tableau N°5, 70.9 dans le tableau N° 6, 98.7 dans le tableau N° 7, 65.8 dans le tableau N°8. Nous observons que les tableaux N°3, N°4, N°6 et N°8 présentent des pourcentages cumulés croissants inférieurs à 90% signifiant que ces pratiques sont pertinentes. Par contre, les tableaux N°5 et N°7 qui représentent respectivement les pratiques de la rémunération incitative et de la gestion des carrières ont un score supérieur à 90%. Donc ces pratiques sont non pertinentes au Collège la Bergère. Nous concluons alors que toutes les pratiques de GRH que nous avons identifiées dans notre revue de la littérature ne sont pas pertinentes au Collège la Bergère. L'hypothèse HO1 n'est donc validée que partiellement. -Validation de l'hypothèse HO2 : Plus l'information, la communication et la formation sont pertinentes, plus elles influencent positivement et significativement la performance sociale du Collège la Bergère. Tableau N°16: Analyse de corrélation entre les pratiques d'information, de communication et de formation avec la performance sociale
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 De ce tableau, on peut déduire que les pratiques de l'information et de la communication ainsi que de la formation semblent influencer positivement la performance sociale même si ce n'est pas de façon significative (r= 0,069 ; r = 0,081). A partir de ces résultats, nous pouvons conclure que l'hypothèse HO2 est vérifiée et validée. -Validation de l'hypothèse HO3 : Plus la rémunération incitative et la gestion des carrières sont pertinentes, plus elles influencent positivement la performance sociale du Collège la Bergère. Tableau N°17: Analyses de corrélation entre les pratiques de gestion des carrières et la rémunération incitative avec la performance sociale
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Ce tableau nous montre que les pratiques liées à la gestion des carrières et à la rémunération incitative corrèlent positivement mais pas significativement avec la performance sociale (r = 0,209 ; r = 0,121). Ce qui signifie qu'il y a un lien positif entre ces deux pratiques et la performance sociale. Sur cette base, on peut donc dire que l'hypothèse HO3 est vérifiée et validée également. -Validation de l'hypothèse n°4 : Plus le management participatif et l'évaluation du rendement sont pertinents, plus ils influencent positivement la performance sociale du Collège la Bergère. Tableau N°18: Analyses de corrélation entre les pratiques RH de management participatif et d'évaluation du rendement avec la performance sociale
Source : Résultats obtenus sous PASW Statistics 18, Septembre 2012 Au regard de ce tableau, nous pouvons remarquer que la corrélation entre les pratiques de management participatif et d'évaluation du rendement et la performance sociale présente des résultats différents. Pendant que la pratique de management participatif corrèle négativement avec la performance sociale (r = -0,015), la pratique de l'évaluation du rendement quant à elle présente une corrélation positive (r = 0,171). Nous en déduisons donc que l'hypothèse HO4 n'est vérifiée et validée que partiellement. CHAPITRE II :INTERPRETATION DES RESULTATS,RECOMMANDATIONS ET LIMITES DU TRAVAILL'analyse statistique n'est pas suffisante. Il est tout aussi utile d'interpréter et discuter les résultats observés (Section I) puis de formuler des recommandations (Section II). Puisqu'aucun travail humain n'est parfait, nous nous proposons également dans une troisième section de présenter les limites de notre travail. SECTION I : INTERPRÉTATION ET DISCUSSION DES RÉSULTATSL'interprétation des résultats est organisée autour de deux axes. Il s'agit d'une part de l'interprétation des résultats des analyses descriptives portant sur l'évaluation de la pertinence des pratiques de GRH et d'autre part celle des résultats des analyses de corrélations entre les pratiques de GRH et les indicateurs de performance sociale. Les tableaux d'analyse descriptive nous ont montré que les pratiques de GRH les plus pertinentes au Collège la Bergère sont celles relatives à l'information et la communication (Moyenne =3.23), à la formation (Moyenne =3.11) et au management participatif (Moyenne =3.03). La rémunération incitative (Moyenne =1.95) et la gestion des carrières ne sont par contre pas pertinentes (Moyenne =2.03). La pertinence des pratiques relatives à l'information et la communication s'explique par la récente modernisation du système d'information du Collège la Bergère. En effet, un système intranet a été mis sur pied au courant de l'année scolaire 2011-2012 et facilite les flux d'information entre les différents membres de l'administration. La gestion des bulletins de notes a été informatisée et chaque professeur principal peut désormais avoir facilement accès aux informations concernant la classe dont il a la charge. En outre, la présence d'un tableau d'affiche en salle des professeurs ainsi que les réunions d'informations tenues tous les lundi matins, permettent au personnel d'être suffisamment informé sur les activités de l'établissement. La majorité des enquêtés s'est également prononcée en faveur de la pratique de la formation. Il convient de noter que la formation continue est indispensable et indissociable de la quête de la performance globale. Elle s'effectue dans notre cas à travers des séminaires, des journées de formation, des carrefours pédagogiques et autres sectorielles au cours desquelles les jeunes diplômés sont instruits sur les nouvelles techniques d'enseignement, les valeurs d'éthique et de déontologie. Ici, l'acquisition du savoir, du savoir-faire, du savoir être et du savoir-faire savoir se trouve renforcée et permet à l'enseignant d'être plus à l'aise dans son travail. Concernant le management participatif, le personnel affirme être impliqué dans la gestion quotidienne de l'établissement. En effet, les enseignants jouissent d'une large autonomie dans leurs salles de classe et sont associés à la plupart des décisions concernant les élèves. Leur avis est généralement requis lors des évaluations, des délibérations, de l'élaboration des projets pédagogiques, des conseils d'enseignement et des conseils de classe. En ce qui concerne la rémunération, la majorité a répondu négativement aux différentes questions destinées à vérifier le niveau de pertinence de cette pratique au Collège la Bergère. Il faut relever que la précarité et le chômage des jeunes diplômés les expose à la merci des promoteurs d'établissement scolaires. Selon nos enquêtés, il n'y a pas de lisibilité dans la gestion de la paie. Les rémunérations ne sont ni équitables ni juste. Mais ils n'ont aucun autre choix que celui d'accepter les conditions de rémunération quand bien même elles contrarient leurs intérêts. Par ailleurs, tous se plaignent d'un « système de rémunération rétrograde » qui enlève au travailleur du XXIe siècle un peu de sa valeur car les rémunérations se font à main levée dans l'établissement, sans bulletin de paie, au vu et au su de tous les élèves et à la merci de leur caprice. Ce qui expose le personnel aux risques d'agressions dans une zone réputée pour son insécurité. Enfin la pratique de la rémunération souffre d'une autre insuffisance, celle liée à la gestion des prestations sociales. La quasi-totalité des enseignants affirment ne pas être inscrits à la CNPS et n'ont aucune garantie sociale quant à leur avenir et celle de leur famille. Parlant de la gestion des carrières, les enquêtés la trouvent très peu pertinente. Le profil de carrière n'est pas clairement défini. L'ancienneté n'a aucune signification car il n'y a pas de différence de traitement entre une nouvelle et une ancienne recrue. Cela est souvent l'objet de frustrations qui naissent de traitements salariaux inéquitables et injustifiés entre des salariés ayant parfois la même formation et la même ancienneté. La sécurité de l'emploi n'est aucunement assurée ce qui se justifie dans le tableau N°8 où nous constatons que le nombre d'enseignants ayant passé plus de six ans au Collège la Bergère est fort réduit. L'évaluation du personnel est également une pratique peut pertinente au Collège la Bergère. En dehors des contrôles de routine, les enseignants ont le sentiment de ne pas être évalué en fonction des objectifs bien définis et reconnus de tous. Les encouragements sont rares et très subjectifs ; les primes de rendement individuel ou collectif sont pratiquement inexistantes. Les lettes d'observation et certaines demandes d'explication n'ont parfois aucun rapport avec les objectifs assignés aux enseignants, qui ne cachent pas leur sentiment d'évoluer dans un environnement assertif. En résumé, notre hypothèse de recherche concernant la pertinence des pratiques de ressources humaines au Collège la Bergère se trouve partiellement validée. L'objectif principal de cette étude étant d'évaluer la relation pouvant exister entre les pratiques de GRH et la performance sociale du Collège la Bergère, nous avons effectué plusieurs analyses de corrélation qui montrent que de manière générale, les pratiques de GRH influencent positivement la performance sociale du Collège. Le tableau N°16 par exemple nous illustre que les pratiques de GRH relatives à l'information, la communication et la formation corrèlent positivement avec la performance sociale. Cette relation de nature positive, même non significative signifie que les deux variables convergent. Et plus les pratiques de l'information, la communication et de la formation sont pertinentes, plus elles améliorent la performance sociale du Collège la Bergère. Le tableau N°17, révèle également une relation positive entre les pratiques de GRH relatives au lien entre la rémunération incitative, la gestion des carrières et la performance sociale. Nous en déduisons que ces pratiques de GRH vont aussi dans le même sens que la performance sociale. Ainsi, plus la rémunération incitative et la gestion des carrières sont pertinentes, plus elles influencent positivement la performance sociale du Collège la Bergère. Le tableau N°18, dévoile deux relations différentes entre les pratiques de GRH relatives au management participatif et à l'évaluation du rendement avec la performance sociale. Pendant que la pratique de l'évaluation du rendement corrèle positivement avec la performance sociale, celle du management participatif quant à elle nous montre une relation négative avec la performance sociale. De ces résultats, nous pouvons conclure que le management participatif va dans le même sens que la performance sociale, pendant que l'évaluation du rendement va dans un sens différent. De manière générale, nos analyses de corrélation montrent qu'il existe bien un lien entre les pratiques de GRH et la performance sociale du Collège la Bergère mais à de degrés différents. Cette constatation confirme la théorie universaliste popularisée par Pfeffer (1994) et Huselid (1995) qui postulent que certaines pratiques de GRH sont meilleures que d'autres pour contribuer à l'accroissement de la performance et que prises isolément ou non, elles influencent la performance globale de l'entreprise. SECTION I : RECOMMANDATIONSFace à nos constatations, il est judicieux de faire à l'endroit de la Fondation du Collège la Bergère, des suggestions pour lui permettre d'améliorer la gestion de son personnel. Concernant la pratique de la rémunération, la direction du collège doit offrir à son personnel une rémunération incitative et équitable. Il s'agira par exemple d'avoir des bases de rémunération connues de tous et qui tiennent compte des la qualification, de l'expérience et des compétences de chaque employé. Cela réduira le sentiment d'injustice formulé par la majorité du personnel de l'établissement. La rémunération doit comporter, outre le salaire, les prestations sociales et les primes diverses. La gestion de la paie doit être modernisée et les salaires payés à travers les établissements financiers. Toutes ces mesures auront l'avantage de sécuriser les employés et partant, améliorer la satisfaction au travail et le climat social. La gestion des carrières, comme nous l'avons constaté à un lien positif et significatif avec la satisfaction des salariés. Pourtant cette pratique est jugées peu pertinente au Collège la Bergère. Les autorités de l'établissement devraient mieux planifier les carrières. Nous suggérons à cet effet, que les profils de carrière soient clairement définis avec des possibilités d'avancement en termes de promotion et de primes. L'employé est davantage motivé lorsqu'il sait qu'en travaillant mieux son statut pourrait changer positivement. Un enseignant vacataire pourra par exemple passer au statut de semi-permanent, de permanent et le cas échéant être nommé à des postes de responsabilité dans l'administration. Pour ce qui est de l'évaluation du rendement, il est important de relever que toute évaluation doit être faite en adéquation avec les objectifs de l'entreprise et la formation accordée au travailleur. Son but n'est pas de sanctionner, mais plutôt d'enregistrer les éventuels écarts entre ce qui a été appris et ce qui est appliqué sur le terrain. Nous appuyant sur la théorie de la motivation par objectif développée par Locke et cité par Russel Patrice (1996), nous rappelons que la fixation des objectifs dans une organisation améliore la performance des employés quand : - ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs ; - un feed-back est mis en place. Les supérieurs informent les employés des progrès accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et d'ajuster le niveau d'effort à développer pour parvenir à son but ; - des récompenses sont données lorsqu'un objectif est atteint ; - les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l'information qui leur est communiquée. A cet effet, les responsables du Collège la Bergère devraient établir une fiche d'évaluation claire, formalisée et connue de l'enseignant. Cette évaluation doit se faire de façon séquentielle ou trimestrielle afin de palier avec promptitude aux éventuels écarts entre les objectifs et le travail effectué. Par ailleurs, pour fiabiliser cette évaluation, les animateurs pédagogiques doivent être associés au comité d'évaluation car ils sont supposés être les mieux placés pour juger la qualité du travail de leur collègues sur le plan technique. Pour les pratiques qui se sont révélées déterminantes de la performance sociale à savoir l'information et la communication, la formation et le management participatif, il faudrait relever que même si les corrélations n'ont pas été significatives, elles ont été tout de même positives. Pour cela, les responsables de l'établissement doivent continuer dans ce sens, voire les améliorer afin de concourir à l'optimisation de la performance sociale. Il s'agira par exemple d'améliorer politique de communication, en passant, d'une communication de type linéaire descendante à une approche plus globale, cohérente et participative. Des politiques de motivation doivent être mises sur pieds afin de mieux impliquer les salariés. Cela pourrait consister en l'amélioration des conditions de travail par la mise à disposition des latrines modernes, d'une salle des professeurs équipée et d'une cantine qui permettront à chacun d'être fier et satisfait au travail. Toutes ces mesures amélioreront le climat social, la satisfaction des employés et leur motivation pour impacter positivement la performance scolaire et la performance globale du Collège la Bergère. Ceci est d'autant plus important que l'établissement fait aujourd'hui face à une concurrence effroyable de la part des établissements voisins que sont le Lycée d'Oyack, le Collège les Conquérants, le Collège Fotso Daniel, le Collège de la Vallée et le Collège la Liberté entre autres. Et nous savons que dans ce contexte, les meilleures armes pour une entreprise pour faire face à cette conjoncture, c'est non seulement la qualité de son personnel, mais aussi et surtout la manière le gérer. Toute oeuvre humaine étant imparfaite, nous reconnaissons à ce travail quelques limites. SECTION I : LIMITES DU TRAVAILNous ne saurions prétendre avoir abordé tous les aspects afférents à la problématique du lien entre les pratiques de GRH et la performance. De ce fait, de toutes les insuffisances de notre travail, voici celles que nous pouvons relever : - La première est relative à notre cible. Le Collège la Bergère n'est qu'un élément d'un complexe constitué en plus, d'une école maternelle et d'une école primaire. Nous aurions pu étendre notre enquête à l'ensemble du complexe pour que notre échantillon soit plus représentatif mais pour des raisons d'homogénéité de notre échantillon, nous nous sommes limités au collège. - La deuxième concerne les dimensions de la performance. Dans le cadre de notre étude, nous n'avons insisté que sur la performance sociale, ignorant la performance financière et la performance organisationnelle. Ce qui ne nous offre qu'une vision partielle et non globale de la performance, même s'il est établit que la performance sociale contribue à l'atteinte des objectifs globaux des organisations. Malgré ces limites, ce travail a le mérite de traiter d'un sujet qui n'a pas suscité beaucoup de passion de la part des chercheurs en GRH à savoir la question de la performance sociale en générale et celle des établissements scolaires en particulier. La plupart des études menées traitent plutôt de la performance économique et financière. Ce travail vient donc enrichir le débat sur la performance sociale et mérite d'être approfondi par d'autres études. CONCLUSIONAu terme de notre étude sur le thème « Pratiques de ressources humaines et performance sociale des établissements d'enseignement privé du Cameroun, cas du Collège la Bergère », il convient de rappeler la question centrale de notre travail qui était celle de savoir quel lien existe-t-il entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance sociale du Collège la Bergère. Nous nous sommes fixés pour objectif de recenser les pratiques pertinentes de GRH qui ont cours dans cet établissement scolaire afin d'en déterminer la contribution à la performance sociale et par la suite de proposer des solutions adéquates pour améliorer cette performance sociale et partant la performance globale de l'établissement. Après avoir mis en évidence les principales approches théoriques concernant notre sujet, nous avons opté pour l'approche universaliste de la gestion des ressources humaines selon laquelle les pratiques de GRH, prises individuellement ou non, influencent la performance de l'organisation. Cette étape nous a permis de formuler plusieurs hypothèses de recherche dont la vérification s'est faite au moyen d'enquêtes et d'entretiens. Les données recueillies relatives à la vérification des hypothèses ont été collectées auprès d'un échantillon constitué de 79 employés constitués d'enseignants, de surveillants et de responsables administratifs. Leur traitement nous a permis de constater que les pratiques de l'information et de la communication, de la formation et du management participatif sont pertinentes au Collège la Bergère. Par contre, les pratiques de rémunération incitative, de gestion des carrières et d'évaluation du rendement se sont révélées non pertinentes. Ainsi, notre hypothèse HO1 : Les pratiques de gestion des ressources humaines relatives à la gestion des carrières, au management participatif, à la rémunération incitative, à la formation, à l'information, à la communication et à l'évaluation du rendement sont pertinentes au Collège la Bergère se trouve partiellement validée. Le traitement et l'analyse des données des corrélations bivariées de Pearson nous donnent les résultats suivants : L'hypothèse HO2 : Plus l'information, la communication et la formation sont pertinentes, plus elles influencent positivement la performance sociale du Collège la Bergère est vérifiée. L'hypothèse HO3 : Plus la rémunération incitative et la gestion des carrières sont pertinentes, plus elles influencent positivement la performance sociale du Collège la Bergère est validée. L'hypothèse HO4 : Plus l'évaluation du rendement et le management participatif sont pertinents, plus ils influencent positivement la performance du Collège la Bergère est partiellement vérifiée. Ces conclusions mettent à la disposition de la Fondation du Collège la Bergère, une pléthore d'informations utiles pour une gestion optimale des ressources humaines. Dans un environnement devenu plus concurrentiel, les indicateurs de performance sociale notamment le climat social, la satisfaction et la motivation au travail sont des éléments que les responsables du Collège la Bergère devront stimuler. Pour cela, les pratiques de GRH sur lesquelles il faudra accorder une attention particulière sont relatives à la rémunération incitative, la gestion des carrières et l'évaluation du rendement, les autres pratiques devant être améliorées. Bien que cette étude apporte une contribution intéressante à la littérature et à la GRH du Collège la Bergère, il importe néanmoins de souligner ses limites. Premièrement, le Collège la Bergère n'est qu'un élément d'un complexe qui comporte aussi une école maternelle et une école primaire. Nous pourrions étendre notre enquête à l'ensemble du complexe pour que notre échantillon soit plus représentatif. La deuxième limite concerne les dimensions de la performance. Dans le cadre de notre étude, nous n'avons insisté que sur la performance sociale, ce qui ne nous offre qu'une vision partielle et non globale de la performance car il y a aussi la performance organisationnelle, la performance financière et économique. Cette présente recherche ouvre cependant la voie à des études futures. La gestion du personnel des établissements d'enseignement secondaire privé n'ayant pas fait l'objet de beaucoup d'études, celle-ci offre des opportunités de recherche pour l'amélioration des performances des établissements d'enseignement privé au Cameroun. Il serait particulièrement intéressant d'étudier le lien entre les pratiques de ressource humaines et la performance organisationnelle pour voir si les corrélations seraient plus pertinentes. REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. Ouvrages : - COLOT O., DUPONT C., VOLRAL M. (2008), Rotation du personnel et pratiques de GRH dans les grandes entreprises familiales, Centre de recherche Warocque, UMH, Bruxelles. - DJAME R., ESQUIEU P., ONANA M., MVOGO B. (2000), Les écoles privées au Cameroun, Institut international de planification de l'éducation, UNESCO, Paris. - GALAMBAUD B. (2003), Si la gestion des ressources humaines était de la gestion, Editions Liaisons, Paris. - GILBERT P., CHARPENTIER M. (2005), Comment évaluer la performance RH ? Question universelle, reponses contingentes, Montréal, Quebec Canada. - HERZBERG Frederick et Al. (1993), The motivation work, Transaction publishers, New Edition. - MASLOW Abraham (1954), motivation and personality, Harper, New York. - MBADIFFO KOUAMO (2012), Code général des impôts du Cameroun - MC GREGOR Douglas (2008), The human side of entreprise, Annoted Edition. - MOISSET J., PLANTE J., TOUSSAINT P. (2003), La gestion des ressources humaines pour la réussite scolaire, Presses de l'Université du Québec, Montréal. - NJAMÉ R., ESQUIEU P., MBAH ONANA M., MVOGO B. (2000), Les écoles privées au Cameroun, Institut international de planification de l'éducation, UNESCO, Paris. - PERETTI J.M. (2008), Audit social, meilleures pratiques, méthodes, outils, Eyrolles, Editions d'organisation. - PFEFFER J. (1994), Competitive advantage through people: Unleasing the power of the workforce, Havard Business School Press, Boston. - PORTER, L.W., LAWLER, E. (1968), Managerial attitudes and performance, Homewood, III, Irwin. - ROUSSEL, P. (1996), Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Economica, Paris. - ST-ONGE, AUDET M., HAINES V. et Al., Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e edition, Gaëtan Morin, Montréal. 2. Articles :- ARCAND C., ARCAND G. et al. (2005), « Impact des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle des entreprises de Gestion des projets » Revue internationale sur le travail, Vol. 3, n°1, p. 107-128. - ARCAND G, BAYARD, FABI B. (2002), « L'effet des pratiques de GRH sur l'efficacité organisationnelle des coopératives financières canadiennes » Anals of Pubic and cooperative Economics, Vol 73, n°2, p. 215-240. - BEKER B., HUSELID et al. (1997), « HR as a source of shareholder value research and recommendation », Human Resource Management Journal, Vol. 36, n°1, P; 39-47. - BOURGUIGNON A. (1995), « Peut-on définir la performance ? » Revue française de comptabilité n° 269, p. 61-65. - GAGNON Olivier et ARCAND Guy (2011), « Les pratiques de GRH comme catalyseur de la performance organisationnelle », Revue internationale sur le travail. - HUSSELID (1995) « The impact of Human Resources Management practices on turnover productivity and corporate Financial performance » Heading of management journal, Vol. 38, n°3, P. 631-672. - KAPLAN et NORTON (1992), «The balance scorecard, measures that drive performance», Harvard Business review, p. 71-79. - LOUVILLE J. et Bayard (1995) Stratégie de gestion des ressources humaines et performance dans les PME: résultats d'une recherché exploratoires », Gestion 2000, Vol. 1, P. 159-179. - QUINN R.E. ET ROHRBAUGH J. (1981), «Competing values approach to organizational effectiveness», Pubic productivity Review, n°5, P. 122-140. 3. Mémoires :- AHMED KOUHIL (2006), « Projet d'implantation d'une unité de gestion de ressources humaines au niveau de la délégation de Sale », Mémoire de Maîtrise, Institut national d'administration sanitaire, Maroc. - AJOUNTIMBA Louis (2006), « Stratégie d'amélioration de la gestion des enseignants au Cameroun », Mémoire de Master, Institut international de planification de l'éducation. - DJEUGA TCHOUATCHA V. R. (2010), « L'évaluation du système d'appréciation du personnel : cas d'Amenbank », Mémoire de Master en GRH, Université Time. - DOH DZIDULA M. (2005), « Les pratiques ressources humaines et la performance des PME au Togo », Mémoire de DEA, Université de Lomé. - DORRA Jamoussi (2008), « Gestion des ressources humaines et performance organisationnelle, Revue de la littérature », Mémoire de Master en Management et stratégie, IHEC Carthage. - MOUKASSA MAMOUNA D. (2010), « Pratiques de gestion des ressources humaines et performance sociale de Benin Télécom S.A. », Mémoire de Master en GRH, Université de Cotonou, Togo. - OYONO Daniel Adams(2009), « Evaluation des performances professionnelles et maitrise des positions et de la discipline dans la gestion des établissements scolaires d'enseignement secondaire au Cameroun », Mémoire de Master 2 en Gestion des systèmes éducatifs, Université Senghor d'Alexandrie. 4. Colloques : - ARCAND Michel, GUY Arcand, ÉLIANE Moreau, « Le rôle de la gestion des ressources humaines dans le développement des Caisses populaires Desjardins du Québec : une validation de l'approche universaliste des ressources humaines », in Actes du XXVIIIème Colloque annuel de l'Association de science régionale de langue française, Trois-Rivières, Québec, Canada. - ALLOUCHE J., CHARPENTIER M., GUILLOT-SOULEZ C., (2003), « Gestion des Ressources Humaines et performances de l'entreprise : l'improbable lien ? Un panorama des études sur l'interaction performances sociales, performances économiques et financières », in Actes du Colloque international AGRH, Mesurer la GRH, Montréal. 5. Cours :- GRIMAND Amaury (2011), Gestion des ressources humaines (Master 2/2). - REYES Gregory (2011), Organisation (Master 2/2). - ROUHAUD François, Statistiques (Master 2/2). - TATER Isabella (2011), Système d'information des ressources humaines (Master 2/2). - VILLERET Jean François, (2010), Communication d'entreprise (Master 1/2). 7. Sites web :www.erudit.org/revues/index.html ANNEXESAnnexe 1 : Fiche d'identification de l'établissement
Annexe 2 : Organigramme hiérarchique du Collège la Bergère
Annexe 3 : Questionnaire d'enquêtes anonyme et confidentielQuestionnaire d'enquêtes anonyme et confidentiel N° de l'enquêté______________ C'est dans le souci d'identifier les pratiques pertinentes de GRH dans les établissements scolaires du Cameroun et le lien pouvant exister entre ces pratiques et la performance sociale que, nous nous jugeons nécessaire de réfléchir sur le thème : Pratiques de Gestion des Ressources Humaines et performance sociale des établissements scolaires privés au Cameroun : Cas du Collège la Bergère, en vue de l'obtention de notre diplôme de master en Administration des entreprises. Nous vous prions de bien vouloir donner votre niveau d'accord avec les propositions suivantes concernant le degré d'implantation des pratiques GRH dans l'organisation dans laquelle vous êtes salariés (Cocher pour le chiffre qui correspond à votre opinion). 1 = Pas du tout d'accord ; 2 = Plutôt pas d'accord ; 3 = Pas d'avis ; 4 = plutôt d'accord ; 5 = Tout à fait d'accord A : EVALUATION DE LA PERTINENCE DES PRATIQUES DE GRH AU COLLEGE LA BERGERE * Questions relatives à l'information et la communication 1) La Bergère dispose d'un système d'information et de communication 1= 2= 3= 4= 5= 2) La Bergère utilise un système d'information et de communication moderne (tableau d'affiche, rapport, outil informatique, internet...) 1= 2= 3= 4= 5= 3) La circulation verticale et horizontale des informations est bonne à la Bergère 1= 2= 3= 4= 5= 4) Chaque employé a accès facile à son fichier 1= 2= 3= 4= 5= * Questions relatives à la formation 5) Il existe un programme de formation du personnel à la Bergère 1= 2= 3= 4= 5= 6) Le programme de formation concerne tout le personnel de la Bergère 1= 2= 3= 4= 5= 7) Les formations reçues dans les séminaires externes et les stages sont relayées aux autres employés 1= 2= 3= 4= 5= 8) les charges relatives à la formation sont supportées par la l'établissement 1= 2= 3= 4= 5= * Questions relatives à la rémunération 9) La politique de rémunération et des salaires est bonne à la Bergère 1= 2= 3= 4= 5= 10) La Fondation donne des primes de rendement pour inciter les employés 1= 2= 3= 4= 5= 11) Le traitement des salaires et des rémunérations est équitable et incitatif à la Bergère 1= 2= 3= 4= 5= 12) Les employés sont affiliés à la CNPS 1= 2= 3= 4= 5= * Questions relatives au management participatif 13) Les décisions à Bergère sont prises uniquement par la Fondation 1= 2= 3= 4= 5= 14) Le personnel est associé à la prise des décisions 1= 2= 3= 4= 5= 15) L'appropriation et l'exécution des décisions prises sont effectives 1= 2= 3= 4= 5= * Questions relatives à la gestion des carrières 16) Les carrières du personnel sont bien gérées à la Bergère 1= 2= 3= 4= 5= 17) Le recrutement se fait sur la base d'un contrat dûment signé et qui définit clairement les possibilités d'évolution 1= 2= 3= 4= 5= 18) La Bergère dispose d'une politique de promotion et de fidélisation de son personnel 1= 2= 3= 4= 5= * Questions relatives à l'évaluation du personnel 19) Le rendement du personnel du Collège la Bergère est évalué 1= 2= 3= 4= 5= 20) Le rendement du personnel de la Bergère est évalué par rapport aux objectifs fixés par la Fondation 1= 2= 3= 4= 5= 21) L'employé connait les critères d'évaluation du personnel 1= 2= 3= 4= 5= B : MESURE DE LA PERFORMANCE SOCIALE DU COLLEGE LA BERGERE 22) Le climat social à la Bergère est : Très bon (5) Bon (4) Moyen (3) Mauvais (2) Très mauvais (1) 23) La satisfaction globale des salariés par rapport à la GRH est : Très bonne (5) Bonne (4) Moyenne (3) Mauvaise(2) Très mauvaise (1) 24) La qualité des rapports sociaux entre les employés est : Très bonne (5) Bonne (4) Moyenne (3) Mauvaise(2) Très mauvaise (1) 25) Le taux d'absentéisme et de retard des employés est : Très élevé (1) Elevé (2) Moyen (3) Faible(4) Très faible (5) 26) Le taux de départ volontaire ou pas des salariés est : Très élevé (1) Elevé (2) Moyen (3) Faible(4) Très faible (5) 27) Le sentiment de motivation des employés est : Très élevé (5) Elevé (4) Moyen (3) Faible(2) Très faible (1) C : IDENTIFICATION DU REPONDANT I : Sexe (veuillez cocher la catégorie à laquelle vous appartenez SVP) - Masculin (1) - Sexe Féminin (2) II : Catégorie professionnelle (veuillez cocher la catégorie à laquelle vous appartenez SVP) - Enseignant simple (1) - Surveillant de Secteur ou personnel de sécurité (4) - Professeur principal (2) - Responsable administratif (5) - Animateur pédagogique (3) III : Type d'enseignant (dites si vous êtes vacataire, permanent ou semi permanent) - Vacataire (1) - Semi-permanent (2) - Permanent (3) IV : Ancienneté dans l'établissement(veuillez cocher la case qui vous correspond SVP) - 0 à 1 an (1) - 6 à 7 ans (4) - 2 à 3 ans (2) - 8 à 9 ans (5) - 4 à 5 ans (3) - 10 à 11 ans (6) V : Age (veuillez cocher l'intervalle à laquelle vous appartenez SVP) - 20- 30 (1) - 40-50 (3) - 30- 40 (2) - 50- 60 (4) VI : Qualifications (veuillez cocher pour votre diplôme le plus élevé) - BEPC (1) - DEUG (4) - MASTER (6) - LICENCE (5) - PROBATOIRE (2) - BACCALAUREAT - Autre (7) D : QUESTIONNAIRE RESERVE UNIQUEMENT AUX DECIDEURS (FONDATION) 1) Avez-vous une politique de GRH élaborée ? Oui (1) Non(2) 2) Sur quels critères fondez-vous le recrutement d'un employé ? Age : Très âgé (1) Moyennement âgé (2) Jeune (3) Très jeune (4) Qu'importe (5) Expérience : Très expérimenté (1) Moyennement expérimenté (2) Peu expérimenté (3) Pas expérimenté (4) Qu'importe (5) Qualifications : Très qualifié (1) Moyennement qualifié (2) Peu qualifié (3) Pas qualifié (4) Qu'importe (5) 3- Disposez-vous d'un Fichier du personnel ? Oui (1) Non (2) 4- Si oui, sous quel support ? Fiches cartonnées (1) Base de données (2) Autre (3) Si autre, veuillez précisez Nous vous remercions d'avance pour le précieux temps que vous nous accordez TABLE DES MATIERESDEDICACE ii REMERCIEMENTS iii LISTE DES ABREVIATIONS iv FIGURES, GRAPHIQUES ET v TABLEAUX v RESUME vii ABSTRACT viii INRODUCTION GENERALE x PREMIERE PARTIE : PROBLEMATIQUE ET CADRE DE L'ETUDE xiv CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET INTERET DE L'ETUDE xv SECTION I : PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE xv SECTION II : OBJECTIFS DE L'ETUDE xvii SECTION III : INTERET DE L'ETUDE xviii CHAPITRE 2 : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE xix SECTION I : HISTORIQUE, MISSIONS ET OBJECTIFS DU COLLEGE LA BERGERE xix I-1. Historique du Collège la Bergère xix I-2. Statut juridique xxi I-3. Missions et objectifs du Collège la Bergère xxiii SECTION II : ENVIRONNEMENT DE L'ETABLISSEMENT, STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT xxiv II-1. L'environnement de l'établissement xxiv II-2. Typologie du personnel xxv II-3. La structure fonctionnelle xxvi DEUXIÈME PARTIE: INSERTION THEORIQUE ET METHODOLOGIE xxix CHAPITRE I : INSERTION THEORIQUE xxx SECTION I : DEFINITION DES CONCEPTS xxx I-1. La gestion des ressources humaines xxx I-2. La performance xxxii I-3. La mesure de la performance sociale dans les entreprises xxxiii SECTION II : LES PRATIQUES DE RESSOURCES HUMAINES xxxv II-1. Le recrutement xxxv II-2. La conservation des ressources humaines xxxvi II-3. Le développement des ressources humaines. xlii SECTION III : LIEN ENTRE PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE SOCIALE xliv III-1. Les données du problème xliv III-2. L'approche universaliste xlv III-3. L'approche contingente xlvi III-4. L'approche configurationnelle xlvii SECTION IV : FORMULATION DES HYPOTHESES ET DEFINITION DES VARIABLES xlviii IV-1. Formulation des hypothèses xlviii IV-2. Les variables et leurs opérationnalisations xlix CHAPITRE II : METHODOLOGI E li SECTION I : TYPE DE RECHERCHE ET POPULATION CIBLE li I-1.Type de recherche li I-2. Population cible lii I-3.Constitution de l'échantillon lii SECTION II : LA COLLECTE DES DONNEES lvi II-1. La recherche documentaire lvii II-2. Les entretiens lvii II-3. Le questionnaire lvii SECTION III : METHODE DE TRAITEMENT DES DONNEES ET DE VALIDATION DES HYPOTHESES lviii III-1. Méthode d'analyses des données lix III-2. Méthode de validation des hypothèses lix TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET LIMITES DU TRAVAIL lxi CHAPITRE I: PRESENTATION DES RESULTATS ET VALIDATION DES HYPOTHESES lxii SECTION I : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DES STATISTIQUES DESCRIPTIVES ...........................................................................................IXii SECTION II : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DE CORRELATIONS lxix SECTION III : VALIDATION DES HYPOTHÈSES lxxv CHAPITRE II : INTERPRETATION DES RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET LIMITES DU TRAVAIL lxxix SECTION I : INTERPRÉTATION ET DISCUSSION DES RÉSULTATS lxxix SECTION I : RECOMMANDATIONS lxxxiii SECTION I : LIMITES DU TRAVAIL lxxxvi CONCLUSION lxxxvii REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES xc ANNEXES xcv TABLE DES MATIERES ciii
|
"Le doute est le commencement de la sagesse" | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
