2.1.2 Domaines du
changement
L'entreprise est constituée par deux grandes
composantes indissociables : celles qui la concrétisent
(stratégie, structure et système) et celles qui l'animent
(culture et mode de management). Parler des domaines du changement revient
à se focaliser sur ces composantes qui sont susceptibles de changer.
Selon BEN KAHLA (1999, p.2), les domaines du changement
peuvent être soit matériels, soit idéels. Les domaines
idéels relèvent généralement des orientations
stratégiques et de la culture de l'entreprise, tandis que les domaines
matériels portent généralement sur la structure et les
systèmes de gestion.
S'agissant de la stratégie, les changements
organisationnels sont toujours à l'origine des changements
stratégiques, déterminés par l'émergence de
nouvelles conditions environnementales, auxquelles l'organisation doit
s'adapter. La gestion stratégique des organisations implique l'existence
d'une vision, des objectifs à atteindre ou des missions à
accomplir. Pour qu'il y ait cohérence dans la mise en oeuvre d'une
stratégie globale, il faudra que tous les acteurs adhèrent
à la vision du projet afin que leurs objectifs convergent vers un
même but, car c'est la stratégie qui fixe l'activité de
l'organisation, ses objectifs et les moyens à engager.
Pour ce qui est de la structure, elle se définit
d'après DESREUMAUX (1992, p.13) comme étant l'ensemble des
dispositifs selon lesquels une entreprise ou plus généralement,
une organisation répartit, coordonne, contrôle ses
activités et, au-delà, oriente ou tente d'orienter les
comportements de ses membres. Mise sur pied par la direction de l'entreprise,
la structure est déterminée en fonction des réponses
à apporter au marché et des besoins de communication interne.
Le changement structurel au sein d'une organisation a pour
objectif de faciliter son fonctionnement, d'assurer la cohérence entre
la stratégie, la culture et le mode de management et non pas être
le résultat de la seule volonté de la direction d'imprimer sa
marque et non pas un phénomène de mode.
Enfin, les systèmes définissent la
manière dont les flux circulent formellement dans la structure :
flux d'information, flux physiques, flux financiers, et autres. Ils sont au
coeur de tout changement, soit parce que le changement concerne directement un
système, soit parce qu'il implique d'agir sur les systèmes. La
multiplicité des systèmes, leur diversité et les
interactions qui existent entre eux rendent leurs changements complexes
malgré leur relative souplesse et leur adaptabilité.
La gestion du changement organisationnel permet de
définir la stratégie de l'organisation, la structure des
échanges entre les acteurs afin de créer une dynamique de
changement. Dans le cadre de la conduite du projet Guichet Unique
Electronique, la mise sur pied d'une démarche de gestion du changement
aura pour avantage de faciliter la mobilisation des différents
intervenants et conduire à un système intégré de
gestion des échanges de données dans la communauté
portuaire.
Bien que les domaines de changement ci-dessus soient visibles,
il en existe d'autres non négligeables et déterminants dans le
processus de conduite changement. Il s'agit de la culture organisationnelle et
du mode de management.
La culture organisationnelle est définie par GROUARD et
MESTON (1998) comme un ensemble de valeurs durables et partagées par
tous les membres de l'entreprise. Une bonne adéquation entre la culture
et l'environnement se traduit par des performances nettement meilleures. Etre
capable de changer la culture est donc crucial et compliqué car, c'est
une étape importante pour toute organisation en quête de
performance mais qui connaît le plus souvent une résistance
farouche de la part des acteurs du système.
Le mode de management, quant à lui,
est une composante importante qui anime les organisations. C'est un
système de management des dirigeants, la manière avec laquelle
ils gèrent les entreprises et dont les fondements s'expliquent, selon
CROZIER et FRIEDBERG (1977, p. 338), à travers deux facteurs:
Ø La personnalité des dirigeants : car le
changement passe par eux en entreprise ;
Ø L'exemplarité : car leur mode de
management tend à se reproduire aux niveaux inférieurs de la
structure et constitue un réel levier pour faire changer
l'entreprise.
Une forte personnalité des dirigeants contribue
sensiblement à la réussite du changement et facilite la
transformation du mode de management ainsi que sa réorientation vers les
objectifs visés par l'entreprise.
Les changements de culture même s'ils sont compatibles
avec la culture externe de l'organisation, restent néanmoins
délicats. Ils sont plus faciles à réaliser lorsque la
situation de l'organisation est précaire. La culture change plus sous
l'effet des actions quotidiennes que sous celui des efforts de formation ou des
décisions des dirigeants.
La plupart des travaux sur les objets du changement tendent
aujourd'hui vers une réflexion de la capacité de changement,
notamment pour ce qui est des éléments liés à la
structure et à la culture, qui peuvent constituer des facteurs de
rigidité ou de flexibilité pour l'organisation. Cependant, quels
que soient les domaines sur lesquels est centrée la conduite du
changement, nous verrons par la suite comment le facteur humain peut se poser
comme un levier ou au contraire un frein, en fonction de la démarche
adoptée par les promoteurs du changement.
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