2.1.4 La résistance au
changement
COLLERETTE, DELISE et PERRON (1997) définissent la
résistance au changement comme l'expression implicite ou explicite de
réactions négatives à l'endroit de l'intention de
changement. Il s'agit de l'émergence des forces restrictives en vue de
limiter ou de faire obstruction au processus du changement. La
résistance n'est plus perçue comme un sous-produit
indésirable du changement, mais plutôt comme une manifestation
propre au changement, une étape essentielle du processus dynamique de
diffusion et d'appropriation du changement.
2.1.4.1 Les sources des
résistances
Il existe diverses sources de résistance au changement
que l'on peut regrouper en trois catégories : les
résistances liées à la personnalité, les
résistances liées au système social et les
résistances liées au mode d'introduction.
Les résistances liées à la
personnalité se rapportent aux habitudes, à la peur de
l'inconnu, à la perception sélective et à la satisfaction
des besoins.
Ø Les habitudes
Pour un individu, une habitude est plus facile à
acquérir qu'à perdre. En fait, l'habitude est une mesure
d'économie car il s'agit de reproduire le même comportement, la
même tâche ; on évite de réfléchir,
d'apprendre, bref de changer son environnement. Celle-ci se manifeste par une
préférence de la stabilité au sein des organisations.
Ø La peur de l'inconnu
La résistance des individus face au changement est
souvent fondée sur une crainte de l'inconnu nourrie par des doutes sur
l'aptitude ou les capacités personnelles à réaliser un
travail. Malgré de belles promesses des promoteurs du changement, il
demeure des zones d'incertitudes car accepter de s'engager dans l'inconnu,
c'est accepter d'avoir de bonnes et ou de mauvaises surprises, avec le risque
de regretter le passé.
Ø La satisfaction des
besoins
Le changement implique très souvent un bouleversement
de l'équilibre des besoins des individus concernés. Or plus un
changement compromettra la satisfaction des besoins, de quelque ordre qu'il
soit, plus il suscitera des résistances des intéressées.
S'agissant des résistances liées au
système social, elles sont surtout liées à la
conformité, aux normes, à la cohérence du système,
aux intérêts et aux droits acquis.
Ø La conformité aux
normes
La résistance à ce niveau provient de ce que
tout système est régi par des normes. Or tout changement a
toujours tendance à bouleverser l'équilibre de ces normes,
contrariant ainsi une propension des individus à se conformer aux normes
anciennes.
Ø La cohérence du
système
La cohérence de tout système est fondée
sur une certaine tendance à la stabilité et à
l'homéostasie. Le changement est souvent ressenti comme une menace pour
cette cohérence, et provoque une montée de la résistance
face à la liberté des acteurs.
Ø Les intérêts et les droits
acquis
Pour BRILMAN (2003, p.421), l'intérêt est le
critère de changement le plus décisif quant à son
acceptation. Du moment où le changement remet en cause cet
intérêt à travers une répartition des sources de
pouvoir au sein de l'organisation, l'on peut s'attendre à de la
résistance de la part de ceux qui craignent de perdre leurs acquis.
Enfin, les résistances liées au mode
d'introduction mettent en exergue la crédibilité des responsables
du projet car elle constitue une source de sécurité pour ceux qui
subissent le changement. Les résistances ici proviennent du respect des
personnes et des compétences, aux disponibilités en temps et
moyens pour s'adapter, et à la crédibilité des promoteurs.
Ø Le respect des personnes et des
compétences
Lorsqu'un changement est initié sans tenir compte du
point de vue des acteurs du système, ces derniers peuvent tout
simplement ne pas se sentir concernés et refuser d'adhérer
à la philosophie du projet.
Ø Le temps et les moyens fournis pour
s'adapter
Le changement exige souvent du temps, des moyens et des
ressources matérielles dans son déroulement. Les
intéressés présenteront des résistances une fois
que ces éléments se trouvent insuffisamment disponibles.
Ø La crédibilité des
promoteurs
Face aux bouleversements et à
l'insécurité créés par le processus du changement,
les individus concernés reposent souvent leur confiance sur les
promoteurs du projet. Un manque de crédibilité de l'équipe
dirigeante bloque inconsciemment l'échange et donc la dynamique du
changement.
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