Memoire Online - Processus de conduite du changement au sein de la communauté portuaire de Douala: application au guichet unique électronique

La fin du XX^ème siècle a été marquée par un mouvement de libéralisation économique et d'intégration des sociétés à l'échelle mondiale, engendrant une évolution sans cesse croissante du volume mondial des échanges de marchandises. Ce volume évalué à 3000 milliards USD vers les années 1980 passe à 6000 milliards USD au début des années 2000 (PAVEAU et al., 2003, pp 13-29). Cette situation, qui suscite des interrogations tant sur les opportunités que sur les risques qu'elle crée, amène de nombreux pays à initier de vastes programmes de réformes visant la modernisation de la gestion des opérations portuaires. Toutes ces activités de modernisation concernent, pour la plupart, le changement des systèmes de gestion d'échanges de données existants, avec pour point focal la dématérialisation des flux dans les places portuaires. Certains pays ayant compris l'intérêt de ces travaux pour la compétitivité de leurs places portuaires se sont investis dans ce domaine et les résultats obtenus jusqu'ici sont appréciables, tel que le montre le rapport économique sectoriel de la Banque Mondiale « Doingbusiness » (Annexe 3). Il s'agit par exemple du PEROU, du COSTA-RICA, de la NOUVELLE ZELANDE et de SINGAPOUR.

La dématérialisation des flux est un processus permettant de passer de la gestion manuelle (physique) des documents à une gestion électronique. S'agissant des procédures du commerce extérieur, elle présente de multiples avantages tels que :

- La simplification et la facilitation des procédures, avec moins de signatures ;

- La fluidité de l'information grâce à une gestion électronique des données.

Dans le but de ne pas rester en marge de l'évolution technologique et des modes de management adaptés, le gouvernement camerounais a décidé de s'arrimer à cette nouvelle donne afin de faire face à la concurrence mondiale.

Ainsi, depuis l'année 2000, la place portuaire de Douala a connu un changement dans la gestion de ses activités en termes d'amélioration des conditions de travail, de simplification et de facilitation des procédures grâce à la mise sur pied du Guichet Unique des opérations du Commerce Extérieur (GUCE).

En effet, opérationnelle depuis le 25 août 2000, cette structure fonctionne sous sa forme physique, avec une gestion manuelle des procédures et permet de répondre aux exigences de compétitivité en réduisant les coûts et les délais des procédures du commerce extérieur. L'on est ainsi passé d'une moyenne de 25 jours à moins de 18 jours à l'importation et de 15 à moins de 10 jours à l'exportation (GUCE Contact, jan. 2006, n°33).

Bien qu'ayant permis aux opérateurs économiques de réaliser des gains appréciables sur les déplacements en regroupant l'essentiel des intervenants en un seul lieu, de réduire les coûts et les délais des formalités en facilitant les procédures, le GUCE présente de nos jours de nombreux dysfonctionnements et limites qui entravent significativement le processus du commerce extérieur au port de Douala. On peut citer entre autres :

- d'énormes risques et tracasseries dus à une mauvaise gestion des règlements.

Ces facteurs, qui proviennent majoritairement du caractère physique des opérations, constituent aujourd'hui un handicap pour la compétitivité de la PPD. Il est par conséquent temps, de mettre en place un nouveau système qui fonctionnera de façon électronique, dans le but de corriger ces dysfonctionnements tout en réduisant davantage les coûts et délais.

Dans cette optique, les responsables du GUCE, le Comité National de facilitation du trafic international (Comité FAL) et l'ensemble d'opérateurs de la PPD ont lancé officiellement depuis Mai 2006, des travaux d'informatisation de la gestion des échanges de données au sein de la communauté portuaire de Douala. A l'issu de ces travaux, le système manuel actuel sera progressivement remplacé par un système de gestion électronique des procédures du commerce extérieur.

Malgré de nombreux avantages que présente ce projet pour la CPD, on observe néanmoins un manque d'engouement de la part des différents opérateurs économiques ; d'où la remise en cause de la réussite de ce projet. L'effectivité du démarrage d'un tel système nécessite une dynamique de changement impliquant tous les acteurs concernés.

Partant de cette considération, nous avons choisi de mener une étude axée sur le thème suivant:

Processus de conduite du changement au sein de la communauté portuaire de Douala : Application au Guichet Unique Electronique.

La CPD constitue un système, composé d'acteurs ayant une diversité de comportements. Changer le système de gestion et de suivi des procédures consiste à modifier tant l'organisation que le comportement des acteurs qui, le plus souvent, sont en face des clients. Or, comme le souligne DUPUY ( 2001, p.35), l'acteur intelligent n'acceptera de changer que s'il trouve sa place dans le nouveau système. Cette place, il ne la trouvera que par la compréhension de la situation, par une appropriation des solutions, à travers une participation active à leur élaboration.

Il s'agit donc de réfléchir, non pas sur la conception technique du système à mettre en place mais sur les stratégies de mobilisation des acteurs de la CPD en rapport avec le projet. Ceux-ci doivent faire partie intégrante de sa réalisation. Notre réflexion dans cette étude sera guidée par la question ci-après :

Quelle démarche devra être adoptée par les responsables du projet pour maximiser la réussite de la mise en place du Guichet Unique Electronique ?

- Quelles actions peuvent permettre de mobiliser les acteurs et de conduire à l'intégration des systèmes de la communauté portuaire?

L'objectif principal de cette étude est de proposer aux responsables du projet une démarche et des outils stratégiques pour conduire avec succès le projet Guichet Unique Electronique de Douala.

A ce fil conducteur, viennent se greffer d'autres paramètres qui permettent de mieux le cerner :

- Présentation des enjeux de la dématérialisation des flux au port de Douala ;

- Proposition d'un modèle optimal de conduite du changement adapté au contexte des places portuaires camerounais.

Cette recherche présente de nombreux intérêts perceptibles à plusieurs niveaux:

- La mise à la disposition des entrepreneurs, et du chef de projet, des outils stratégiques nécessaires dans la gestion des changements organisationnels ;

- La contribution à la redéfinition de la structure organisationnelle de la gestion des échanges de données au sein de la CPD.

Pour atteindre ces objectifs, nous avons adopté l'approche qualitative inductive. Cette recherche, bien qu'étant complexe dans sa mise en oeuvre surtout dans notre contexte, permettra de recueillir des informations importantes pour l'établissement d'un modèle optimal de conduite du changement au port de Douala.

Compte tenu de la spécificité de notre thème de recherche reposant sur le concept de changement, il sera intéressant de parcourir la documentation nécessaire à ce sujet, afin de mieux formuler la problématique et d'aboutir aux résultats concrets et utiles pour la réussite dudit projet.

Le présent travail de recherche s'organise autour de deux grandes parties subdivisées en deux chapitres. Dans la première partie, pour mieux comprendre l'organisation dans laquelle s'effectue le changement, nous procéderons à la présentation de la chaîne d'activités du port de Douala (Chapitre1) et à l'analyse du concept de changement organisationnel (Chapitre2). S'agissant de la deuxième partie, elle conduira à la présentation de la démarche méthodologique de notre recherche (Chapitre3) et enfin, nous aborderons la présentation des résultats obtenus sur le terrain ainsi que de diverses recommandations conduisant à une adhésion massive des intervenants à l'implantation d'un système intégré de gestion des échanges de données (Chapitre 4).

PARTIE 1 :

ENVIRONNEMENT PORTUAIRE DE DOUALA

ANALYSE DU CONCEPT DE CHANGEMENT

Cette première partie, qui constitue le socle de notre travail, est conceptuelle et théorique, et se construit autour de deux chapitres. Pour mieux comprendre les causes réelles de la nécessité du changement du système d'échanges de données au port de Douala, il convient de présenter dans un premier chapitre, l'activité portuaire en terme des procédures du commerce extérieur et des différents intervenants de ce processus.

Le deuxième chapitre nous introduira au coeur de l'analyse du concept de changement. Il ne s'agira pas seulement de présenter la littérature sur cette notion, mais contribuera à ressortir les travaux d'un certain nombre d'auteurs susceptibles de nous guider vers un modèle optimal de conduite de projet^1(*).

Chapitre 1 :

PRESENTATION DE L'ACTIVITE AU SEIN DE LA COMMUNAUTE

PORTUAIRE DE DOUALA

Le Cameroun est ouvert sur l'Atlantique sur environ 400km. Il dispose de quatre ports autonomes : deux ports maritimes à Kribi et Limbé, un port fluvial à Garoua et un port d'estuaire à Douala. Le port de Douala assure près de 95% (APN News, n°011, 2003) du trafic portuaire national ; il est ainsi le principal port du Cameroun, voire d'Afrique centrale et dessert les pays limitrophes sans littoral tels que le Tchad, la République Centrafricaine et le nord du Congo. Ce qui constitue un avantage concurrentiel non négligeable pour la communauté portuaire de Douala. Dans le développement de ce chapitre, nous nous appesantirons dans une première section sur l'analyse de l'activité portuaire, et dans une deuxième section, nous procéderons à la présentation du Guichet Unique, de ses procédures, et de ses dysfonctionnements.

1.1 ANALYSE DE L'ACTIVITE AU PORT DE DOUALA

Le port de Douala est l'interface principale du Cameroun avec le monde. Les activités s'y déroulent à un régime accéléré 24 heures sur 24, 07 jours sur 07 à travers des séquences d'opérations à l'importation et à l'exportation. Pour mieux apprécier le degré et la nature des activités développées dans la PPD, il est convenable de présenter les deux chaînes de procédures ainsi que les intervenants de ce processus du commerce extérieur.

1.1.1 Les procédures du commerce extérieur

Une procédure est un ensemble de règles ou tâches à accomplir pour atteindre un résultat. Les procédures du commerce extérieur dans la CPD sont aussi diverses que complexes. Leur analyse se fait généralement suivant le type ou la valeur de la marchandise. Etant donné que cette étude vise une identification de l'ensemble des échanges de données entre différents opérateurs, il est opportun qu'une analyse soit faite par type de procédures. Ainsi, nous examinerons les chaînes des procédures à l'importation et à l'exportation.

La chaîne des procédures du commerce extérieur relative à l'importation des marchandises au port de Douala s'étend de l'agent du port de chargement jusqu'à l'importateur ou son représentant (Commissionnaire agréé en douane). Elle englobe un certain nombre d'opérations dont les séquences seront développées dans le tableau 1.

Ordre	Emetteur	Récepteur	Opération / documents transmis
01	Consignataire	Armateur/Navire	- Demande d'ETA et du Plan de déchargement
	Armateur/Navire	Consignataire	- Prévision de l'ETA - Plan de déchargement du navire
02	Armateur	DIT	- Plan de déchargement
03	Importateur	SGS	- Demande de la Déclaration d'Importation (DI SGS) - Facture commerciale, Liste de colisage
	SGS	Importateur	- Déclaration d'Importateur (DI SGS)
04	Agent port chargement	Consignataire	- Réception du Manifeste et des Copies du B/L
05	Navire	Consignataire	- Besoins ravitaillement, relève Tiran d'eau, Niveau ISPS, Estimation journalière de l'arrivée
06	Consignataire		- Edition et envoi des avis d'arrivée
07	Consignataire	Conférence	- Annonce verbale une semaine avant arrivée - Demande de pilote du navire
08	Chargeur	Transitaire	- Ordre de transit, Facture commerciale, B/L ou LTA - DI SGS, assurance locale - Documents Services Techniques (le cas échéant)
09	CAD	SGS	- Demande du rapport d'inspection
	SGS	Transitaire	- Avis de disponibilité du rapport d'inspection
	CAD	Banque	- Règlement des frais d'inspection
10	Bord	Douane	- Demande de mise à disposition magasin
11	Bord	Différents contrôles	- Demande de contrôle de la marchandise et des personnes à bord du navire, Demande d'analyse
	MINEPIA	Bord	- Certificat de Saisie conservatoire - Certificat de Saisie définitive - Laissé passer ou autres certificats
	MINEP	Bord	- Certificat de Saisie conservatoire - Certificat de Saisie définitive - Certificat vétérinaire ou autres certificats
	MINADER	Bord	- Certificat de Saisie conservatoire - Certificat de Saisie définitive - Procès verbal d'inspection phytosanitaire - Autres certificats
	MINSANTE	Bord	- Certificat de Saisie conservatoire - Certificat de Saisie définitive, Certificat de salubrité - Certificat de libre pratique, autres certificats
	CAD	Banque	- Règlement des frais Services Techniques
12	CAD	PAGODE	- Saisie des informations
	PAGODE	CAD	- Déclaration en douane Provisoire
13	CAD	SGS	- Demande d'AVI, Facture commerciale - B/L ou LTA, DI SGS, Licence d'importation - Visas techniques
	SGS	CAD	- AVI (si les éléments requis sont conformes) - Lettre de non remise d'AVI
14	CAD	SGS	- Demande du CIVIO, Facture commerciale - B/L ou LTA, DI SGS, Licence d'importation - Visas techniques
	SGS	CAD	- CIVIO (si les éléments requis sont conformes) - Lettre de non remise du CIVIO (non-conformité)
	CAD	Banque	- Règlement des frais d'AVI ou du CIVIO
15	SGS	Autre Opérateurs	- Transmission de l'information ou pas de l'AVI ou du CIVIO
16	CAD	PAGODE	- Saisie des informations définitives
	PAGODE	CAD	- Validation de la Déclaration en douane
	CAD	Douanes	- Demande du BAE Douane
	Douanes	CAD	- Obtention du BAE Douane
	CAD	Banque	- Validation de la Déclaration en douane
17	Consignataire	Douane	- Dépôt du Manifeste pour Ne Varietur (au moins 24h avant l'arrivée du navire)
18	CAD	Consignataire	- Demande de mise à disposition pour enlèvement sous palan
	Consignataire	CAD	- Avis de mise à disposition
19	Consignataire		- Envoi des copies du manifeste (soit 10 exemplaires pour les Douanes, 01 Capitainerie, 01 SGS, 01 services techniques, 01 GPAC, 01Manutentionnaire)
20	Consignataire	Pagode	- Saisie et validation du manifeste,
21	Consignataire		- Envoi des copies du manifeste PAGODE (soit 10 Douanes, 01 Capitainerie, 01 SGS, 01 services techniques, 01 GPAC, 01Manutentionnaire)
22	Consignataire	Manutentionnaire	- Plan de déchargement
23	Consignataire	Douane	- Demande autorisation de décharger (pour le Riz, les produits en vrac, le sel, la farine, etc.) - Demande autorisation d'ouverture du magasin avec travail extra légal (TEL)
	Douane	Consignataire	- Autorisation de décharger - Autorisation d'ouverture du magasin avec (TEL)
	Consignataire	Banque	- Règlement des frais en Douane
24	Consignataire	PAD	- Demande de shifting - Demande de pré facturation du ravitaillement en eau par les pompiers
	PAD	Consignataire	- Mise à disposition des shifts - Ravitaillement du navire
	Consignataire	Banque	- Règlement des frais du PAD
25	Consignataire	Affaires Maritimes	- Demande appareillage - Demande de visite technique
	Affaires Maritimes	Consignataire	- Accord de mise à disposition d'appareillage - Certificat de navigabilité
	Consignataire	Banque	- Règlement des frais des Affaires Maritimes
26	Acconier	Consignataire	- Etat différentiel (en précisant bien le numéro du Container ou du véhicule) après déchargement par rapport au Ne Varietur
27	Consignataire	Douane	- Demande motivée de mise à jour, d'annulation ou d'ajustement du manifeste (liste des connaissements)
	Douane	Consignataire	- Confirmation de la mise à jour, d'annulation ou d'ajustement du manifeste
28	CAD	Consignataire	- Connaissement original (pour échange) - Paiement des frais de manutention, du stationnement et des surestaries si possible
	Consignataire	CAD	- Laisser suivre ou BAD Consignataire
	Consignataire	Transitaire	- Livraison, dans le cas des marchandises en conventionnel ou en groupage
	Consignataire	Banque	- Règlement des frais du Consignataire
29	CAD	Consignataire	- Demande de location container
	Consignataire	Transitaire	- Contrat de location container - Dépôt de caution
	Consignataire	Banque	- Règlement des frais et caution
30	Transitaire	Acconier	- Présentation BAD Consignataire - Présentation du reçu de la facture de Manutention
	Acconier	CAD	- Laisser suivre ou Bon De Livraison : BDL
31	CAD	Douane Physique	- Contrôle physique des marchandises - Présentation BAE - BDL
	Douane Physique	CAD	- Apurement manifeste - VISA Laissé passer (des Brigade mobile et de surveillance Douane)
32	CAD	Agent PAD	- Contrôle physique des marchandises - Présentation BAE, BDL et Reçu redevance PAD
	Agent PAD	CAD	- Apurement manifeste + VISA Laissé passer PAD
33	CAD	Gendarmerie	- Contrôle physique des marchandises - Présentation BAE - BDL
	Gendarmerie	CAD	- Apurement manifeste +VISA Laissé passé
34	CAD	Chargeur	- Livraison de la marchandise au lieu indiqué - Facture transit import
	Chargeur	Banque	- Règlement facture transit import

Source : Monté par nous sur la base du rapport général des ateliers ayant regroupé tous les acteurs de la chaîne des procédures du commerce extérieur au port de Douala,

Cette matrice montre qu'une importation au port de Douala nécessite en moyenne trente quatre (34) opérations matérialisées par des échanges d'information (annonce d'arrivée du navire, information PAGODE, etc.) ou de documents (Manifeste, Connaissement, Déclaration d'importation, Facture commerciale, etc.). L'accomplissement de cette séquence d'opérations ne suit pas forcément un ordre préétabli ; certaines peuvent s'effectuer parallèlement pour réduire les délais des formalités. Mais il faut souligner que le nombre d'opérations à effectuer rend complexe la procédure car nécessitant un grand nombre de déplacements pour obtenir les visas (signatures).

Le processus d'exportation des marchandises au port de Douala s'étend de l'Exportateur ou son représentant (Commissionnaire Agréé en Douane) jusqu'à la Banque. La séquence d'opérations et des formalités à remplir est la suivante:

Ordre	Emetteur	Récepteur	Opérations / Documents transmis
01	Chargeur	SGS	- Demande de Déclaration d'Exportation (DE SGS)
	CACAO / CAFE		- Facture Commerciale, Liste de colisage - Bon de commande ou contrat de vente
	PRODUITS MANUFACTURES		- Facture Commerciale, Liste de colisage - Bon de commande ou contrat de vente
	BOIS		- Facture Commerciale - Bulletin de Spécification (pour le bois) - Bon de commande ou contrat de vente
	SGS	Chargeur	- Déclaration d'Exportation (DE SGS)
02	Chargeur	Banque	- Demande de domiciliation d'exportation
	CACAO / CAFE		- DE SGS ou Formule 1, Facture définitive ou Pro Forma - Bon de commande ou Liste de colisage
	PRODUITS MANUFACTURES		- DE SGS ou Formule 1, Facture définitive ou Pro Forma - Bon de commande ou Liste de colisage
	BOIS		- DE SGS ou Formule 1, Facture définitive ou Pro Forma - Bon de commande, Bulletin de spécification
	Banque	Chargeur	- DE SGS ou Formule 1 Domiciliée - Facture commerciale domiciliée
	Chargeur	Banque	- Règlement des frais de domiciliation
03	Client	CAD	- Ordre de Transit
	CACAO / CAFE		- DE SGS ou Formule 1, Facture Commerciale - Bon de commande ou Liste de colisage
	PRODUITS MANUFACTURES		- DE SGS ou Formule 1, Facture Commerciale, - Liste de colisage, Bon de commande ou contrat de vente
	BOIS		- DE SGS ou Formule 1, Facture Commerciale - Bon de commande ou Contrat de vente - Bulletin de spécification, Bordereau de route (Bois en transit)
04	CAD	Service des Changes	- Demande d'enregistrement/VISA de l'exportation
	CACAO / CAFE		- DE SGS Domiciliée, Formule 1 - Facture commerciale domiciliée - Bon de commande ou contrat de vente
	PRODUITS MANUFACTURES		- DE SGS Domiciliée - Facture commerciale domiciliée, Liste de colisage
	BOIS		- DE SGS Domiciliée, Formule 1, Factures domiciliée - Bon de commande, Bulletin de spécification
	Service des Changes	CAD	- DE SGS ou Formule 1 Enregistrée et Visée
	CAD	Banque	- Règlement des frais
05	Transitaire	ONCC	- Demande de pré liquidation de la redevance ONCC
	CACAO / CAFE		- Facture Commerciale, Bon de commande ou Liste de colisage - Décompte manuel
	ONCC	CAD	- Fiche Pré liquidation ONCC, Certificat d'Origine (OIC/ICO) - Recepissé de vente
	CAD	Banque	- Règlement des frais ONCC
06	CAD	MINEPIA	- Demande d'analyse - Demande d'inspection sanitaire vétérinaire
	MINEPIA	Transitaire	- Certificat vétérinaire, Certificat de saisie conservatoire - Certificat de saisie définitive
07	CAD	MINEF	- Demande certificat d'origine
	MINEF	CAD	- Certificat d'origine
	CAD	Banque	- Règlement des frais d'analyse
08	CAD	SGS	- Demande d'établissement du Bordereau De Taxation (BDT)
	SGS	CAD	- Obtention du BDT
	CAD	Banque	- Règlement des frais du BDT
09	CAD	PAD	- Demande d'établissement facture redevance PAD
	CACAO / CAFE		- Déclaration en douane Provisoire - Facture Commerciale, Liste de colisage - Description de la marchandise
	PRODUITS MANUFACTURES		- Déclaration en douane Provisoire - Facture Commerciale, Liste de colisage - Tickets de pesée (pour certains produits)
	BOIS		- Déclaration en douane Provisoire - Facture Commerciale, Bulletin de spécification
	PAD	CAD	- Facture redevance PAD
	CAD	Banque	- Règlement facture redevance PAD
10	CAD	Services Techniques	- Demande de certificat phytosanitaire
	CACAO / CAFE		- Facture Commerciale, Liste de colisage
	PRODUITS MANUFACTURES		- Facture Commerciale, Liste de colisage
	BOIS		- Bulletin de spécification du bois, Certificat des Eaux et Forêts - Certificat d'origine (pour le bois en transit)
	Services Techniques	CAD	- Certificat phytosanitaire ou autre
	CAD	Banque	- Règlement des frais d'inspection
11	CAD	Consignataire	- Bulletin d'embarquement, Matrice de connaissement - Nom du Payeur du fret, Lieu de paiement du fret
	Consignataire	CAD	- Nom du navire, date précise d'embarquement, N° booking
12	Transitaire	Consignataire	- Demande de mise à disposition du conteneur vide
	Consignataire	CAD	- Document de mise à disposition du conteneur (ou 01 exemplaire du Bulletin d'embarquement) - Mise à disposition du conteneur vide sur le lieu indiqué
	CAD	Banque	- Règlement frais embarquement
13	Transitaire	Douane	- Demande d'empotage ou de vérification (marchandise en conventionnel)
	Douane	Transitaire	- Certificat d'empotage ou de vérification
	CAD	Banque	- Règlement des frais d'empotage
14	CAD	Acconier	- Dès que l'empotage est terminé, le transitaire va présenter à l'entrée du Parc le bulletin d'embarquement remis par le consignataire suite à la confirmation du booking mais qui porte parfois un numéro de confirmation fictif - Le pointage est fait par DIT et ensuite les informations sont enregistrées dans le système du consignataire.
	Acconier	CAD	- Confirmation du Booking
15	CAD	Douane	- Déclaration en douane définitive - Certificat d'empotage ou de vérification, DE SGS - Déclaration Spécifique des Valeurs - Bordereau de route (pour le Bois en transit) - Certificat phytosanitaire, Facture PAD
	Douane	CAD	- BAE Douane
	CAD	Banque	- Règlement des frais de sortie
16	CAD	Brigade Douane	- Demande d'Autorisation d'Embarquement
	Brigade Douane	CAD	- Autorisation d'Embarquement
17	CAD	Consignataire	- Remise de la liasse des documents d'embarquement - Instructions du connaissement
	Consignataire	CAD	- Confirmation d'embarquement
18	Consignataire	Acconier	- Remise de la liasse des documents - Plan de chargement, Booking final, Liste de marchandises
	Acconier	Consignataire	- Confirmation d'embarquement, Etat différentiel
19	Armateur/Bord	Consignataire	- Plan de chargement
20	Acconier	Douane	- Remise de la liasse des documents reçus du consignataire
21	Consignataire		- Rédaction du manifeste
22	Consignataire	Douane	- 8 exemplaires du manifeste
23	Consignataire	PAD	- 2 exemplaires du manifeste
24	Consignataire	SGS	- 1 exemplaire du manifeste
25	Consignataire	GPAC	- 1 exemplaire manifeste
26	Consignataire	Agent POD	- 1 exemplaire manifeste + 1 exemplaire de chaque BL
27	Consignataire	Bord	- 1 exemplaire manifeste
28	Consignataire	Armateur	- 1 exemplaire manifeste + 1 exemplaire de chaque BL
	Consignataire	Banque	- Règlement des frais PAD et Douane
29	CAD	Chargeur	- Remise de la liasse des documents, facture de Transit
30	Chargeur	Banque	- Remise de la liasse documentaire

Source : Monté par nous sur la base du rapport général des ateliers ayant regroupé tous les acteurs de la chaîne des procédures du commerce extérieur au port de Douala,

Le tableau 2 permet de comprendre qu'une exportation engendre en moyenne une séquence de trente (30) opérations.

Les développements ci-dessus donnent une vue globale de l'ensemble d'opérations à accomplir par les usagers selon qu'il s'agit de l'importation ou de l'exportation. Ce travail permet de constater que les procédures du commerce extérieur, au Cameroun en général et au port de Douala particulièrement, présentent encore une forte complexité à cause de la multitude des visas et documents exigés. Ce qui se justifie par le nombre élevé des formalités à accomplir ainsi que celui des informations et documents échangés.

1.1.2 Les différents intervenants

La chaîne logistique du commerce extérieur au port de Douala est très étendue et se caractérise par le dynamisme des différents intervenants qui la composent. Compte tenu de leur multiplicité et de l'orientation de notre étude, nous serons amenés, après un recensement de tous les intervenants, à les classer par ``processus métier''. Le processus métier signifie un regroupement de ces intervenants par corps de métier, c'est-à-dire par type d'activité ou de mode de fonctionnement dans la chaîne. Il sera donc question d'identifier tant à l'exportation qu'à l'importation des groupes d'opérateurs, des services et administrations intervenant directement ou indirectement dans la chaîne des procédures. Dans le souci d'une meilleure lisibilité, ce travail d'identification se fera à travers des tableaux.

1.1.2.1 Intervenants par chaîne des procédures

Il s'agit de ressortir les intervenants agissant directement ou indirectement dans la chaîne des opérations d'importation et d'exportation.

Ce tableau ressort le récapitulatif des opérateurs agissant plus ou moins dans la place portuaire de Douala. On enregistre respectivement :

Ces effectifs témoignent de la longueur et de la complexité des procédures du commerce extérieur au Cameroun, contrairement à ce qui est fait dans d'autres pays tel que le témoigne le rapport sectoriel de la Banque Mondiale (Annexe 03).

1.1.2.2 Différents intervenants par corps de métier

Mettre en place un système intégré dans la CPD demande une définition claire des procédures qui devront être opérationnelles. Pour y arriver, il importe de regrouper les intervenants répertoriés plus haut (Cf. Tableau n°3) par type d'activités économiques dans la chaîne des procédures afin aboutir aux corps de métier. Il s'agit d'un regroupement des entreprises par la nature de leurs activités ou de leur rôle dans le processus. Ce qui rentre dans une logique de facilitation de la définition de la cartographie des échanges.

Le fonctionnement du nouveau système sera donc basé sur les procédures définies par corps de métier et non par intervenant identifié. Le tableau suivant présente les différents intervenants par corps de métier ainsi que leurs représentants respectifs.

Il ressort de ce tableau qu'il existe neuf (09) corps de métier qui interviennent dans le processus d'importation des marchandises au Cameroun. Il s'agit de :

1. CAD, 2. CNCC, 3. PAD, 4. SGS, 5. DOUANES, 6. CONSIGNATAIRES, 7. SERVICES TECHNIQUES, 8. BANQUES, 9. CONFERENCE.

Au regard des tableaux n°5, on déduit qu'il existe onze (11) corps de métier à l'exportation au port de Douala :

1. CAD, 2. CNCC, 3. PAD, 4. SGS, 5. DOUANES, 6. CONSIGNATAIRES, 7. SERVICES TECHNIQUES, 8. BANQUES, 9. GPAC, 10. ONCC, 11. SERVICES DES CHANGES.

Une analyse conjointe des corps de métier à sur les deux chaînes des procédures permet de ressortir globalement douze (12) corps de métier dans le processus du commerce extérieur au port de Douala. On y retrouve:

1. CAD, 2. CNCC, 3. PAD, 4. SGS, 5. DOUANES, 6. CONSIGNATAIRES, 7. SERVICES TECHNIQUES, 8. BANQUES, 9. CONFERENCE, 10. GPAC, 11. ONCC, 12. SERVICES DES CHANGES.

Ce sont ces différents intervenants qui constituent la base d'étude de notre système car dans le nouveau système, chaque procédure prendra en charge à la fois les opérations les formalités pour l'importation et l'exportation.

1.1.3 Les dysfonctionnements

L'analyse de l'activité portuaire montre que la mise en place du GUCE a permis de répondre certes à un certain nombre de préoccupations, mais que depuis la libéralisation de la gestion des activités au port de Douala, cette structure présente d'énormes difficultés pour s'arrimer à l'évolution internationale. On remarque ainsi que le processus du commerce extérieur se trouve encore entaché par de multiples obstacles à l'atteinte des objectifs de 02 jours à l'export et 07 jours à l'import. Présenter ces différents facteurs revient à identifier leur provenance afin de mettre sur pied des mesures correctives.

1.1.3.1 Au niveau organisationnel

La structure actuelle des échanges de données au sein de la CPD ne facilite pas la fluidité d'information. Certains opérateurs agissent le plus souvent sans tenir compte du rôle des autres intervenants de la chaîne des opérations, créant un manque de coordination de tâches, donc des délais et coûts supplémentaires. Tout ceci se justifie parfois par des jeux de pouvoir auquel s'adonnent les responsables des services, avec pour conséquence le développement d'un climat peu propice pour les affaires.

La longueur et la complexité de la chaîne des procédures, avec un minimum de 30 opérations nécessitant au moins 15 signataires^2(*), sont à la base des dérapages (non-conformité du dossier, manque de pièces, magouilles, etc.) que l'on observe dans l'accomplissement des formalités. Certains usagers, dans le but de ne pas payer certains frais, font souvent abstraction des formalités jugées « non nécessaires », bien que connaissant les risques et sanctions encourus. Ainsi, on retrouve parfois au niveau de l'enlèvement des dossiers des clients n'ayant pas de certificat phytosanitaire alors qu'une visite technique est impérative pour ce type de marchandise.

1.1.3.2 Au niveau de la gestion des flux

Depuis l'année 2000, la structure des échanges de données au port de Douala connaît des améliorations très appréciables grâce à la création du GUCE qui a permis de regrouper en un seul lieu l'essentiel des intervenants de la chaîne des procédures. Malgré cet apport, il subsiste encore des dysfonctionnements liés à la gestion manuelle des opérations. On relève entre autres :

Le caractère physique des opérations est à la base de nombreux contacts entre les intervenants car le suivi du processus nécessite les déplacements de cellule en cellule ou de service en service. Cet état de choses constitue la principale source de conflits de personnes qui entravent considérablement le bon déroulement des procédures.

Le manque de coordination et d'harmonisation de tâches au niveau des services de l'administration dans la gestion des dossiers laisse apparaître le long de la chaîne des procédures des lenteurs dans le traitement des dossiers. Ces services qui, à priori, n'ont pas d'obligation de résultats oublient souvent qu'ils rendent services aux opérateurs économiques qui ne sont pas dans le même registre que ces derniers. Les visas qui nécessitent en principe moins de 05 minutes, sont souvent délivrés après des heures, voire des jours. Les opérateurs se retrouvent souvent contraints de payer les pénalités pour retard sur certains frais tels les surestaries sur stationnement, les cautions, etc.

Tous ces facteurs constituent des obstacles dans l'atteinte des objectifs de facilitation des procédures et de réduction des coûts et délais poursuivis par la communauté portuaire toute entière, entamant de ce fait la compétitivité du port de Douala.

1.2 LA PLACE DU GUICHET UNIQUE DANS LA CHAINE

DES PROCEDURES DU COMMERCE EXTERIEUR

Face à l'émulation observée sur les places portuaires internationales à la fin des années 90, le Cameroun depuis 1999, compte tenu de sa position stratégique sur l'économie de la sous région CEMAC, avait entrepris un vaste programme d'investissement visant la modernisation de ses ports. C'est dans ce cadre que les autorités camerounaises en accord avec les bailleurs de fonds (surtout l'Union Européenne) ont chargé le Comité de Facilitation du trafic maritime international (Comité FAL) de réfléchir sur des solutions à orientations institutionnelle, organisationnelle et réglementaire. Le but de ces réflexions était de réduire les coûts et les délais de passage portuaire dans l'accomplissement des formalités du commerce extérieur. Il naîtra de toutes ces investigations le GUCE.

1.2.1 Présentation du Guichet Unique

Fruit d'une série de concertations sur la réforme portuaire engagée en 1999, le Guichet Unique a été créé le 07 juillet 1999 et inauguré le 25 août 2000. Sa mise en place atteste ainsi de l'adhésion du Cameroun à la convention ``FAL'', adoptée par les Nations Unies le 09 avril 1965.

1.2.1.1 Objectifs et missions

Dans les textes de sa création, sa mise sur pied sein de la CPD devra se faire en deux phases :

- le regroupement dans un seul site de tous les intervenants impliqués dans l'accomplissement des formalités (forme physique) ;

- la diminution des coûts et délais de réalisation des opérations commerciales et logistiques au port de Douala, par la circulation plus rapide et plus efficace des documents et formulaires requis par les différents intervenants ;

- la facilitation et la simplifier les procédures au profit d'une expansion économique du Cameroun et de la sous région.

- minimiser les risques et les pertes de temps en rassemblant en un même point tous les intervenants du commerce extérieur;

1.2.1.2 Rôle dans la chaîne des procédures

Le Guichet Unique des opérations du commerce extérieur n'est ni un acteur, ni un administrateur du système des échanges de la place portuaire de Douala. Il joue le rôle de facilitateur dans la chaîne des procédures. De ce fait, il déploie tous les moyens possibles et nécessaires dans la facilitation et la simplification des procédures. D'où la mise sur pied d'un plan de communication à travers son portail Internet et sa revue ``GUCE Contact'' qui informent largement le public et les intervenants sur les formalités de dédouanement, les cotations des services ainsi que sur les procédures du commerce extérieur.

Toutes ces actions font du Guichet Unique aujourd'hui, un outil stratégique de compétitivité pour l'ensemble des opérateurs et partant de la place portuaire de Douala.

1.2.2 Fonctionnement du Guichet Unique

Dès sa création, le Guichet Unique a permis de répondre à la première préoccupation qui était de rassembler en un même lieu le maximum d'intervenants. Fonctionnant sous sa forme physique (avec la première génération des procédures du commerce extérieur), la structure dispose d'un champ d'action restreint pour plus d'une raison :

Ø Il n'a pas le contrôle de toute la chaîne des procédures du commerce extérieur dans l'espace portuaire de Douala, ce qui est la source des délais aussi importants en amont et qu'en aval du Guichet Unique : 11 jours en amont et 03 jours en aval (GUCE contact, Janvier 2006, N°33, P.02).

1.2.2.1 Système de suivi des procédures

Comme signalé plus haut, le GUCE n'est qu'un outil de facilitation des procédures au port de Douala. C'est la raison pour laquelle il s'investit à mettre à la disposition des différents intervenants tous les moyens nécessaires à la bonne marche des opérations du commerce extérieur dans la communauté portuaire de Douala. Voilà pourquoi nous n'avions pas fait allusion à son intervention dans la présentation des procédures faites à la première section de ce chapitre. S'agissant de son intervention, elle n'apparaît que dans le contrôle et le suivi des procédures, tant dans leur accomplissement que dans le temps mis au niveau de chaque acteur de la chaîne. Ainsi, pour assurer un meilleur suivi des procédures, un système d'analyse séquentielle du séjour des marchandises au port de Douala avait été mis sur pied par le Guichet Unique. Il s'appuie sur le mécanisme d'horodatage^3(*), avec pour support physique la ``Fiche de suivi de dossier''. Ce mécanisme permet d'avoir tous les détails du processus pour chaque déclaration, de l'arrivée du navire jusqu'à la sortie de la marchandise du port. D'où l'évaluation des délais sur trois segments : Amont GUCE, GUCE et Aval GUCE. Le cumul des délais donne les délais de passage portuaire pour chaque type de marchandise.

A partir d'une fiche de suivi de dossier comportant des colonnes, les Agents des cellules présentes au GUCE, y portent des mentions d'horodatage, sous la supervision de leur Responsable. Deux types de dates et heure sont généralement enregistrés :

Dans la pratique, il s'agit de la date et l'heure de réception du dossier par l'agent de la cellule concerné ;

Il s'agit de la date et l'heure de la fin de la formalité requise dans ladite cellule.

C'est l'ensemble de ces horodatages qui permet aux Responsables du Guichet Unique, après analyse, de faire une évaluation du temps mis pour le traitement d'un dossier par cellule et pour l'ensemble. Il faut noter que ce mécanisme ne s'applique pas de la même façon pour l'amont et l'aval GUCE.

Les procédures hors GUCE concernent les opérations de validation du manifeste (Amont GUCE) et de sortie des marchandises (Aval GUCE). Pour une meilleure appréciation de ces délais et de leur impact sur les délais de passage portuaire à Douala, nous prendrons pour support une opération d'importation avec les marchandises conteneurisées.

La détermination des délais amont s'appuie sur les dates et heures d'arrivée du navire à quai et celles d'entrée du dossier au GUCE. Ainsi les informations sur l'arrivée des navires sont fournies par la Conférence/PAD/DIT au GUCE qui, à partir de la Fiche de suivi des dossiers, calcule le temps mis avant son entrée dans ses services. D'après les statistiques, on constate que le temps qui s'écoule avant l'entrée du dossier au GUCE demeure assez long, de 10 à 11 jours (GUCE contact, Janvier 2006, N°33, page 02). Ceci s'explique par le libre champ de l'opérateur sur cette partie de la chaîne des procédures, étant donné que la fiche prend corps dès l'entrée au Guichet Unique.

Les délais aval quant à eux s'évaluent de la sortie du dossier du GUCE jusqu'à la sortie de la marchandise de l'espace portuaire. En pratique, la fiche de suivi mise en circulation dès l'entrée au Guichet Unique, reçoit sa dernière mention d'horodatage à la sortie du port de Douala. Une fois que cela est fait, elle remonte au niveau du Guichet Unique pour l'analyse séquentielle du séjour du conteneur au port de Douala.

Le système qu'utilise actuellement le GUCE permet d'avoir une lisibilité du processus suivi par chaque dossier à l'importation et à l'exportation au port de Douala. Il contribue efficacement à la réduction des délais de traitement des dossiers, ce qui s'explique par une baisse constante du Temps Mort de traitement de dossiers au GUCE (T.M. GUCE). Ce temps est passé de 4.06 jours en 2002 à 1.08 jours en 2005, soit une régression de 75% pour les trois ans (avec une moyenne de 25%/an). Il présente néanmoins quelques limites qui méritent d'être énumérées ici.

1.2.3 Les dysfonctionnements et limites du système actuel

Le fonctionnement du GUCE physique tel que nous venons de le décrire présente des obstacles et limites dans le processus de suivi des procédures. Fondé sur le mécanisme d'horodatage, ce système laisse apparaître aujourd'hui des failles à plus d'un niveau du processus :

Ø Le suivi des procédures ne couvre pas toute la chaîne des opérations : de nombreux manquements sont observés et s'expriment par les délais assez longs sur les deux segments, amont GUCE et l'aval GUCE, avec respectivement les quotes-parts de 55% et 20% sur les délais moyens de passage portuaire ;

Ø L'enregistrement manuel des mentions d'horodatage ne garantie pas toujours la fiabilité de l'information figurant sur la fiche vu le volume des transactions commerciales: une moyenne de 330 fiches par jour, enregistrées à l'entrée du GUCE et une moyenne de 200 fiches traitées par jour dans les cellules. Il arrive régulièrement que l'on ait des retards dans l'enregistrement des mentions d'horodatage car le traitement manuel suit un mécanisme progressif.

Bien qu'ayant entraîné une nette amélioration des conditions de travail, suivie d'une réduction des coûts et délais de passage, des efforts doivent encore être faits car le système de suivi des procédures actuel ne permet pas d'avoir une meilleure appréciation des délais de passage portuaire. Pour avoir une bonne traçabilité des opérations dans la CPD, il importe de mettre en place un système capable d'assurer, en temps réel, le suivi et la coordination des opérations entre les intervenants de la chaîne des procédures. Un tel système ne peut s'implanter dans la place portuaire qu'à travers l'informatisation des processus aboutissant à l'E-GUCE. Cependant, un certain nombre de questions méritent d'être posées :

- Quelle peut-être la meilleure démarche à adopter pour assurer l'adhésion des opérateurs portuaires à la philosophie de ce projet ?

Nous tenterons d'apporter des éléments de réponse à ces interrogations dans les chapitres qui vont suivre.

Chapitre 2 :

DEMARCHE THEORIQUE VERS

UNE MEILLEURE CONDUITE DU CHANGEMENT

L'évolution et le bouleversement de l'environnement ne peuvent être contrôlés continuellement qu'à travers une adaptation constante de ces processus. Les secteurs entiers sont par conséquent contraints de changer régulièrement en permanence s'arrimer à l'évolution des marchés, des technologies et des modes de gestion. Tout ceci nous amène à comprendre que le ``changement'' a changé de statut. Autrefois perçu comme un phénomène étranger à l'organisation, il fait maintenant partie intégrante de sa vie. Il devient de plus en plus présent dans les sociétés qui peuvent la solliciter ou la subir. Il convient de mieux appréhender les contours de ce concept avant de nous engager dans le processus de conduite du changement.

2.1 ANALYSE DU CONCEPT DE CHANGEMENT

Analyser le concept du changement revient à le définir, le caractériser et à donner les principes de base pour sa conduite. Cette section permettra d'avoir des outils pour une meilleure compréhension de la notion de changement avant de procéder à la modélisation d'un système adapté au contexte du port de Douala.

2.1.1 Différentes conceptions du changement

Il n'est pas aisé d'isoler le changement du fonctionnement des entreprises car celles-ci sont appelées à se transformer sous l'effet de facteurs divers pouvant être internes ou externes. Pour mieux comprendre les différents aspects de ce concept, nous allons procéder à la consultation des conclusions des travaux d'un certain nombre d'auteurs.

Selon PERRET (1996), le changement organisationnel doit être conçu comme une solution permettant à l'entreprise de répondre au problème crucial de l'adaptation à l'environnement dont elle se nourrit et dont elle dépend.

BRILMAN (2003), définit le changement comme consistant à modifier la structure et l'organisation des entreprises pour les rendre plus réactives, plus flexibles, afin de mieux répondre aux attentes des clients.

Ces deux définitions permettent de comprendre que le changement organisationnel est un mécanisme qui peut se traduire par des baisses de prix, une réduction des temps de cycle, le foisonnement des innovations, l'implantation des nouvelles méthodes de management comme le Supply Chain Management (SCM), Total Quality Management (TQM), etc.

GUILHON (1998, pp. 98-104), s'inspirant de HAFSI et FABI (1997), définit le changement organisationnel comme un processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctuent le processus d'évolution des organisations. Le changement naît ainsi de la différence entre un état vécu et un état désiré dont la prise de conscience provient d'un surcroît d'information qui génère le « stress » organisationnel. Entre l'état actuel et l'état désiré, il faut donc acquérir de nouvelles capacités. Les dispositions à l'apprentissage des individus vont être déterminantes, car acquérir de nouvelles capacités revient à désapprendre les anciennes pratiques pour en apprendre de nouvelles.

Pour COLLERETTE et A1. ( 2002, p.20), le changement organisationnel pourrait être considéré comme toute modification relativement durable dans un sous-système de l'organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec le système. Il suffit donc qu'une modification soit observée pour qu'on parle de changement. En effet, ce qui provoque le changement, ce n'est pas le fait que la modification mise en cause soit plus ou moins grande, mais plutôt le fait qu'elle soit observée, c'est-à-dire qu'elle oblige à une modification dans les perceptions de celui qui vit dans l'environnement en question. Par ailleurs cette définition ne préjuge en aucun cas de la valeur du changement, car l'intérêt d'un changement n'appartient pas à sa définition, mais plutôt au jugement de celui qui l'observe.

CROZIER et FRIEDBERG ( 1977, pp.383-385), considèrent le changement comme étant d'abord la transformation d'un système d'action devant se produire dans un système composé d'acteurs. Cette transformation requiert un apprentissage et une action collective de la part des acteurs afin de s'adapter au nouveau type de jeu, au nouveau système complètement différent.

Cette dernière définition, en plus de faire un bon résumé des précédentes, nous conforte dans la perspective de notre recherche dans la mesure où elle pose en toile de fond la question de la prise en compte de la notion de système et de la dimension humaine dans la conduite du changement dans les organisations.

Par ailleurs, tel que le montrent ces auteurs, le changement est une modification de l'organisation demandant un mécanisme d'apprentissage et d'adaptation, donc un phénomène systémique. Sa mise en oeuvre exige un processus intégrant plusieurs facteurs dont la réalisation passe par une démarche scientifique rigoureuse. Ainsi pour mieux comprendre le processus de mise ne oeuvre du Guichet Unique Electronique au port de Douala, nous travaillerons en prenant le changement comme un phénomène scientifique et analyserons le rôle des acteurs composant le système avant de s'investir dans le processus de changement, car changer, c'est modifier un ensemble de conditions matérielles et sociales d'un système donné.

2.1.2 Domaines du changement

L'entreprise est constituée par deux grandes composantes indissociables : celles qui la concrétisent (stratégie, structure et système) et celles qui l'animent (culture et mode de management). Parler des domaines du changement revient à se focaliser sur ces composantes qui sont susceptibles de changer.

Selon BEN KAHLA (1999, p.2), les domaines du changement peuvent être soit matériels, soit idéels. Les domaines idéels relèvent généralement des orientations stratégiques et de la culture de l'entreprise, tandis que les domaines matériels portent généralement sur la structure et les systèmes de gestion.

S'agissant de la stratégie, les changements organisationnels sont toujours à l'origine des changements stratégiques, déterminés par l'émergence de nouvelles conditions environnementales, auxquelles l'organisation doit s'adapter. La gestion stratégique des organisations implique l'existence d'une vision, des objectifs à atteindre ou des missions à accomplir. Pour qu'il y ait cohérence dans la mise en oeuvre d'une stratégie globale, il faudra que tous les acteurs adhèrent à la vision du projet afin que leurs objectifs convergent vers un même but, car c'est la stratégie qui fixe l'activité de l'organisation, ses objectifs et les moyens à engager.

Pour ce qui est de la structure, elle se définit d'après DESREUMAUX (1992, p.13) comme étant l'ensemble des dispositifs selon lesquels une entreprise ou plus généralement, une organisation répartit, coordonne, contrôle ses activités et, au-delà, oriente ou tente d'orienter les comportements de ses membres. Mise sur pied par la direction de l'entreprise, la structure est déterminée en fonction des réponses à apporter au marché et des besoins de communication interne.

Le changement structurel au sein d'une organisation a pour objectif de faciliter son fonctionnement, d'assurer la cohérence entre la stratégie, la culture et le mode de management et non pas être le résultat de la seule volonté de la direction d'imprimer sa marque et non pas un phénomène de mode.

Enfin, les systèmes définissent la manière dont les flux circulent formellement dans la structure : flux d'information, flux physiques, flux financiers, et autres. Ils sont au coeur de tout changement, soit parce que le changement concerne directement un système, soit parce qu'il implique d'agir sur les systèmes. La multiplicité des systèmes, leur diversité et les interactions qui existent entre eux rendent leurs changements complexes malgré leur relative souplesse et leur adaptabilité.

La gestion du changement organisationnel permet de définir la stratégie de l'organisation, la structure des échanges entre les acteurs afin de créer une dynamique de changement. Dans le cadre de la conduite du projet Guichet Unique Electronique, la mise sur pied d'une démarche de gestion du changement aura pour avantage de faciliter la mobilisation des différents intervenants et conduire à un système intégré de gestion des échanges de données dans la communauté portuaire.

Bien que les domaines de changement ci-dessus soient visibles, il en existe d'autres non négligeables et déterminants dans le processus de conduite changement. Il s'agit de la culture organisationnelle et du mode de management.

La culture organisationnelle est définie par GROUARD et MESTON (1998) comme un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres de l'entreprise. Une bonne adéquation entre la culture et l'environnement se traduit par des performances nettement meilleures. Etre capable de changer la culture est donc crucial et compliqué car, c'est une étape importante pour toute organisation en quête de performance mais qui connaît le plus souvent une résistance farouche de la part des acteurs du système.

Le mode de management, quant à lui, est une composante importante qui anime les organisations. C'est un système de management des dirigeants, la manière avec laquelle ils gèrent les entreprises et dont les fondements s'expliquent, selon CROZIER et FRIEDBERG (1977, p. 338), à travers deux facteurs:

Ø La personnalité des dirigeants : car le changement passe par eux en entreprise ;

Ø L'exemplarité : car leur mode de management tend à se reproduire aux niveaux inférieurs de la structure et constitue un réel levier pour faire changer l'entreprise.

Une forte personnalité des dirigeants contribue sensiblement à la réussite du changement et facilite la transformation du mode de management ainsi que sa réorientation vers les objectifs visés par l'entreprise.

Les changements de culture même s'ils sont compatibles avec la culture externe de l'organisation, restent néanmoins délicats. Ils sont plus faciles à réaliser lorsque la situation de l'organisation est précaire. La culture change plus sous l'effet des actions quotidiennes que sous celui des efforts de formation ou des décisions des dirigeants.

La plupart des travaux sur les objets du changement tendent aujourd'hui vers une réflexion de la capacité de changement, notamment pour ce qui est des éléments liés à la structure et à la culture, qui peuvent constituer des facteurs de rigidité ou de flexibilité pour l'organisation. Cependant, quels que soient les domaines sur lesquels est centrée la conduite du changement, nous verrons par la suite comment le facteur humain peut se poser comme un levier ou au contraire un frein, en fonction de la démarche adoptée par les promoteurs du changement.

2.1.3 Mobiles et types de changement

Chaque changement est unique, mais un certain nombre de traits communs se dégagent par rapport à ce qui motive le changement. Ce paragraphe va permettre d'identifier les différentes causes dans un premier point et dans un second, nous recenserons les types de changement.

2.1.3.1 Mobiles du changement

Les causes du changement peuvent être réparties en quatre groupes selon la nature des sources. Les différents éléments constituant ces groupes sont donnés par le tableau n°6 :

Tableau n° 6 : Présentation des quatre sources de changement organisationnel

Il ressort de cette répartition que les causes du changement peuvent être externes ou internes. Concernant le port de Douala, les causes du changement sont surtout de sources technologique et économique car il est question ici de mettre en place un nouveau système d'échanges de données pour face à l'accroissement de la concurrence due à la mondialisation.

2.1.3.2 Types de changement

Les types de changement sont extrêmement divers. Dans certains cas, le changement est très circonscrit et bref, dans d'autres il est vaste, très profond, très long, et parfois rapide et violent. Par ailleurs, notons qu'il peut être très consensuel ou imposé par les dirigeants.

Selon GROUARD et MESTON (1198), trois dimensions majeures permettent de caractériser les types de changement : la profondeur, la rapidité et le mode d'imposition.

La profondeur caractérise la manière dont le changement affecte la réalité de l'entreprise. Celle-ci peut être modifiée « superficiellement » ou en « profondeur », avec toutes les nuances possibles entre ces deux extrêmes.

Les changements superficiels, faciles à décider, jouent un rôle essentiel dans les entreprises. Ces petits changements continuels répondent parfaitement à la nécessité de l'entreprise de s'adapter dans un environnement en mouvement.

Les changements en profondeur quant à eux, sont ceux qui transforment fortement la réalité de l'entreprise. Ils sont nécessaires, mais doivent rester rares car très coûteux et demandent la mobilisation d'une grande partie des forces vives de l'entreprise. Ils portent généralement sur la stratégie, la structure organisationnelle et la culture de l'entreprise.

Lorsqu'on parle d'un processus du changement, la rapidité se définit comme étant une dimension résultant de la combinaison de la durée et de la profondeur du changement. Cette durée doit être la plus courte possible pour deux principales raisons :

Ø La nécessité de mobiliser les ressources nécessaires de l'entreprise durant le processus sur les tâches ne correspondant pas à leur finalité première ;

Ø La capacité d'implication des individus concernés, car plus la durée est longue, plus ils ont tendance à perdre leur motivation laissant place au scepticisme.

La rapidité de réaction et de mise en oeuvre est devenue primordiale pour les entreprises qui doivent s'adapter, innover, contre-attaquer dans un environnement qui, lui-même est en mouvement. Changer ne suffit plus, il faut changer rapidement pour être plus réactif et améliorer ses positions stratégiques et concurrentielles.

La manière dont le changement est initié peut varier d'une imposition forte à un consensus total. Dans le cas du fonctionnement des organisations, il est extrêmement rare que le changement soit imposé jusqu'à son achèvement, son succès supposant la participation des intéressés.

Les changements consensuels se traduisent par une forte adhésion des intéressés dès son lancement. Ce qui crée une forte mobilisation et une participation des acteurs.

Ces types de changements induisent généralement soit des résistances, soit une adhésion massive personnes concernées.

2.1.4 La résistance au changement

COLLERETTE, DELISE et PERRON (1997) définissent la résistance au changement comme l'expression implicite ou explicite de réactions négatives à l'endroit de l'intention de changement. Il s'agit de l'émergence des forces restrictives en vue de limiter ou de faire obstruction au processus du changement. La résistance n'est plus perçue comme un sous-produit indésirable du changement, mais plutôt comme une manifestation propre au changement, une étape essentielle du processus dynamique de diffusion et d'appropriation du changement.

2.1.4.1 Les sources des résistances

Il existe diverses sources de résistance au changement que l'on peut regrouper en trois catégories : les résistances liées à la personnalité, les résistances liées au système social et les résistances liées au mode d'introduction.

Les résistances liées à la personnalité se rapportent aux habitudes, à la peur de l'inconnu, à la perception sélective et à la satisfaction des besoins.

Pour un individu, une habitude est plus facile à acquérir qu'à perdre. En fait, l'habitude est une mesure d'économie car il s'agit de reproduire le même comportement, la même tâche ; on évite de réfléchir, d'apprendre, bref de changer son environnement. Celle-ci se manifeste par une préférence de la stabilité au sein des organisations.

La résistance des individus face au changement est souvent fondée sur une crainte de l'inconnu nourrie par des doutes sur l'aptitude ou les capacités personnelles à réaliser un travail. Malgré de belles promesses des promoteurs du changement, il demeure des zones d'incertitudes car accepter de s'engager dans l'inconnu, c'est accepter d'avoir de bonnes et ou de mauvaises surprises, avec le risque de regretter le passé.

Le changement implique très souvent un bouleversement de l'équilibre des besoins des individus concernés. Or plus un changement compromettra la satisfaction des besoins, de quelque ordre qu'il soit, plus il suscitera des résistances des intéressées.

S'agissant des résistances liées au système social, elles sont surtout liées à la conformité, aux normes, à la cohérence du système, aux intérêts et aux droits acquis.

La résistance à ce niveau provient de ce que tout système est régi par des normes. Or tout changement a toujours tendance à bouleverser l'équilibre de ces normes, contrariant ainsi une propension des individus à se conformer aux normes anciennes.

La cohérence de tout système est fondée sur une certaine tendance à la stabilité et à l'homéostasie. Le changement est souvent ressenti comme une menace pour cette cohérence, et provoque une montée de la résistance face à la liberté des acteurs.

Pour BRILMAN (2003, p.421), l'intérêt est le critère de changement le plus décisif quant à son acceptation. Du moment où le changement remet en cause cet intérêt à travers une répartition des sources de pouvoir au sein de l'organisation, l'on peut s'attendre à de la résistance de la part de ceux qui craignent de perdre leurs acquis.

Enfin, les résistances liées au mode d'introduction mettent en exergue la crédibilité des responsables du projet car elle constitue une source de sécurité pour ceux qui subissent le changement. Les résistances ici proviennent du respect des personnes et des compétences, aux disponibilités en temps et moyens pour s'adapter, et à la crédibilité des promoteurs.

Lorsqu'un changement est initié sans tenir compte du point de vue des acteurs du système, ces derniers peuvent tout simplement ne pas se sentir concernés et refuser d'adhérer à la philosophie du projet.

Le changement exige souvent du temps, des moyens et des ressources matérielles dans son déroulement. Les intéressés présenteront des résistances une fois que ces éléments se trouvent insuffisamment disponibles.

Face aux bouleversements et à l'insécurité créés par le processus du changement, les individus concernés reposent souvent leur confiance sur les promoteurs du projet. Un manque de crédibilité de l'équipe dirigeante bloque inconsciemment l'échange et donc la dynamique du changement.

2.1.4.2 Les manifestations des résistances

Les résistances au changement peuvent se manifester d'une multitude de façons, pouvant prendre des formes explicites, ou au contraire, des voies indirectes. Les exemples les plus répandus sont entre autres:

- présentation alarmante de toutes les difficultés rencontrées dans le processus ;

- invocation de multitude conséquences fâcheuses qu'entraînera à coup sûr le changement souhaité ;

- proposition à chaque occasion de soumettre le projet aux comités d'étude pour évaluation.

Voilà quelques unes des manifestations des résistances que rencontrent régulièrement les responsables des projets de changement au sein des organisations quelle que soit leur nature. Ces multiples résistances qu'opposent les acteurs lors d'un processus du changement peuvent être mieux contrôlées si l'on réussit à mettre sur pied un plan de conduite du changement ayant pour référentiel le facteur humain.

2.2 MANAGEMENT DU PROCESSUS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

D'après KAMDEM, E. (2002, p.27), le management est la conduite des activités d'une organisation ou de la direction de celle-ci dans un contexte de différence et de pluralisme culturel. Pour maximiser la réussite de ce projet, il est utile d'adopter une démarche et un style de management cadrant avec le contexte de l'environnement du Cameroun en général et celui du port de Douala en particulier. Comme les êtres humains, les organisations ne se tournent pas spontanément vers le changement, chacune recherchant inlassablement une stabilité dans son mode de fonctionnement. Le rêve de toute organisation est d'avoir un avantage concurrentiel durable, c'est-à-dire acquérir pour une longue période, la maîtrise des processus afin d'offrir un service de qualité aux clients/usagers. Une fois que ce rêve se réalise ou l'organisation pense l'avoir réalisé, il devient difficile d'initier un changement au vu des oppositions manifestement visibles. Dès lors, le manager se pose la question de savoir : Quelles stratégies mettre en place pour gérer avec succès le changement souhaité ? La réponse à cette question constituera le développement qui sera fait dans cette section, car gérer un projet de changement nécessite la prise en compte de plus d'un facteur.

2.2.1 Stratégies de mobilisation et d'intégration des systèmes

La conduite du changement lié à l'implantation des nouvelles technologies de l'information n'est pas chose facile pour les managers évoluant dans un environnement incertain. Mais on constate le plus souvent que ce soit par ignorance, par tradition, par besoin de sérénité ou par esprit d'optimisme que les dirigeants ont malheureusement l'habitude de sous-estimer l'importance du facteur humain dans leur démarche. Ce qui entraîne généralement des échecs dans la conduite du changement

Au regard de ce qui précède, les préoccupations qui devront être les nôtres sont les suivantes : quelles peuvent être les actions mieux appropriées pour susciter la mobilisation au projet ? Sur quels facteurs agir pour assurer l'intégration des systèmes de la communauté portuaire de Douala ?

2.2.1.1 Stratégies de mobilisation

Gérer le changement consiste à planifier et à appliquer les stratégies destinées à produire le changement de comportement souhaité. Les responsables des projets ne doivent plus focaliser leur plan d'action sur le choix des méthodes et outils de gestion, mais plutôt sur une approche systémique axée sur l'analyse des comportements des divers acteurs.

Face au processus de changement, l'analyse de l'ensemble des individus confrontés à ce changement permet de les décomposer en trois sous-groupes :

Il s'agit des individus qui, dès le départ, voient des avantages évidents au changement et s'enthousiasment. Ils s'impliquent ou font des efforts pour s'approprier le changement ;

Pour eux, avantages et désavantages se valent, de sorte qu'ils hésitent à rompre avec le statu quo, considéré comme moins risquant. Si la pression au changement s'avère néanmoins assez forte, ils le verront comme un mal nécessaire. Ils ne résisteront pas activement, mais ne se mobiliseront pas non plus.

Leur bilan est négatif, et ils se mobilisent pour faire obstacle. Ils vont se montrer réfractaires, et en cas d'échec peuvent se transformer en victimes, à l'affût des moindres erreurs pour les souligner. Ils ne cherchent pas à s'adapter au changement; au mieux, ils finiront par s'y soumettre avec rancoeur.

La présentation de ces trois groupes d'acteurs permet de dire que la mise sur pied d'une stratégie de mobilisation devra tenir compte des comportements des acteurs de ce réseau ; car que ce soit les proactifs, les indécis et les opposants, tous ces individus ne s'engageront jamais de la même manière dans le processus du changement.

Une fois que l'on a identifié les trois profils-types d'individus de l'organisation, l'étape suivante, moins évidente pour les responsables du projet, consiste en un choix des actions ou des stratégies à déployer.

Il arrive parfois que les responsables consacrent une grande partie de leur énergie sur les opposants, pour les rallier à la vision du projet de changement. Cette stratégie présente un aspect négatif en ce sens qu'elle renforcera le phénomène d'opposition, en focalisant l'attention de l'ensemble des acteurs de l'entreprise vers ceux qui ne veulent pas changer. Elle a pour conséquences une dépense d'énergie, une absence de résultats et un épuisement de ceux qui la mettent en oeuvre.

Pour arriver à mobiliser les individus au changement, l'expérience montre qu'il préférable de s'appuyer sur ses alliés, les amener à agir pour le changement car leur action finira par entraîner d'autres personnes dans l'action constructive tel que le montre la figure ci-après.

La figure n° 2 ci-dessus nous donne une illustration du mode d'action approprié après détermination des différents groupes. Pour être efficace, l'on devra agir sur les proactifs et la dynamique de changement qui sera ainsi créée entraînera progressivement les indécis dans le groupe des proactifs.

Cette question, qui mérite d'être posée ici, aura une réponse. S'il s'agit de mettre en place des moyens pour les convaincre, la réponse sera « oui » car il faut économiser les énergies pour les proactifs et « non » dans la mesure où il est nécessaire de rester vigilant quant leur capacité à développer leur propre réseau de communication d'opposition.

Quoiqu'il en soit, l'opposition et la résistance sont bénéfiques au changement car elles obligent les responsables du projet à rechercher les solutions nouvelles en faveur de l'intérêt collectif et à renforcer des actions de communication. D'où l'importance, dans les projets d'une telle envergure, de l'élaboration d'une démarche stratégique visant tant la mobilisation des personnes que l'intégration des systèmes

2.2.1.2 Stratégies d'intégration des systèmes

A partir des années quatre-vingt, les chercheurs se sont tournés vers le processus d'intégration des technologies, des systèmes. Ce processus nécessite dans son accomplissement la prise en compte d'un certain nombre de facteurs et des actions stratégiques pour montrer aux différents acteurs le bien fondé de l'intégration des systèmes.

Les facteurs d'intégration des systèmes sur lesquels l'on devra baser son action pour l'implantation d'un système intégré de gestion des échanges de données entre diverses entités du système exigé un accord collectif. Ils doivent les convaincre de :

Ces deux facteurs sont déterminants dans le processus d'intégration des systèmes car ils créent au niveau des personnes concernées, une intention d'utiliser le système »qui, finira par une utilisation réelle du système ».

C'est pour mieux expliquer l'impact de ces facteurs sur l'intégration des systèmes que DAVIS, BAGOZZI et WARSHAW (1989), après de longues recherches ont proposé le Technology Acceptance Model (TAM) comme le processus facilitant l'intégration des systèmes.

Source : DAVIS, BAGOZZI, et WARSHAW, (1989), adapté par COLLORETTE et al. (2002, p.66)

Au regard de cette figure, on déduit que pour réussir l'intégration des systèmes lors d'un processus conduite du changement, le manager doit tenir compte des facteurs de facilitation suivant :

- les utilisateurs perçoivent que cette technologie sera utile pour l'accomplissement de leur travail,

- le nouveau système offre des avantages significatifs par rapport aux pratiques existantes,

- la technologie introduite fournit des données pertinentes pour l'accomplissement de leur travail.

Dans le processus de conduite du changement dans la communauté portuaire de Douala, l'obtention d'un système intégré passera inévitablement la prise en compte de ces différents éléments.

2.2.2 Démarche vers un modèle optimal

Conduire un projet de changement représente toujours un exercice difficile pour les entrepreneurs qui doivent choisir et élaborer des stratégies et des démarches susceptibles de maximiser leurs chances de succès. Plusieurs auteurs proposent des modèles de conduite du changement à caractère purement théorique ou pratique.

2.2.2.1 Quelques modèles de conduite du changement organisationnel

Par modèle, il faut entendre une représentation schématique d'un processus réel ; en sciences sociales, il s'agit d'une représentation abstraite, idéale, mathématique ou symbolique de la réalité qui fournit une vision simplifiée mais caractéristique d'un phénomène. Dans le cadre de cette recherche, la mise sur pied d'un modèle qui soit adapté à notre contexte, se fera sur la base des travaux des auteurs tels que COLLERETTE, GROUARD et FERNANDEZ.

Les travaux de ces auteurs ressortent trois grandes phases dans le processus de conduite du changement organisationnel comme le montre la figure ci-dessous.

Comme le montre bien cette figure, le processus de gestion de changement organisationnel selon ces auteurs se décompose en trois principales phases :

Ce stade, crucial pour la réussite du changement, débute lorsque les individus portent attention à une sollicitation au changement. C'est le cas du contremaître qui s'interroge sur l'organisation du travail proposée par le département de la qualité; c'est le cas du vendeur qui se demande s'il doit vraiment compléter les nouvelles fiches sur le profil des clients comme demandé par le service du marketing. Ces personnes sont incitées à changer, et se questionnent sur la pertinence de le faire ou non. Il s'agit donc d'une période de réflexion où l'on soupèse les avantages et désavantages du changement promu par les dirigeants en vue de prendre position. Selon que le bilan sera positif, mitigé ou négatif, les réactions iront de l'enthousiasme au refus, en passant par la résignation.

La transition correspond à la période où les gens doivent abandonner les pratiques en vigueur, pour s'apprivoiser d'autres. C'est une période comprise entre les anciens automatismes qui n'ont plus leur place, et les nouveaux qui ne sont pas encore acquis. Ce passage vers de nouveaux automatismes active deux processus interdépendants

Une désintégration est un processus progressif consistant à déterminer les aspects jugés non adaptés du système. Les anciennes habitudes s'estompent laissant place aux nouvelles pratiques.

Au fur et à mesure que la désintégration s'effectue, engendrant des vides fonctionnels, le système se met à la recherche de nouvelles bases, de nouvelles pratiques pouvant l'aider à agir efficacement face aux situations de son environnement. Ces nouvelles pratiques peuvent être proposées ou inventées par elle-même.

Tant sur le plan individuel que sur le plan collectif et organisationnel, la transition est une période souvent marquée par les flottements, de l'ambiguïté, de la turbulence, des tensions, des conflits, des paradoxes, du désordre, du mécontentement, de l'inefficacité et une vulnérabilité de l'entreprise. Pour contrer ces risques, il faut se doter d'un système de pilotage méthodique comportant des mesures d'exception qui serviront à :

Voilà pourquoi cette période exige généralement beaucoup d'efforts de la part des dirigeants que des gens touchés.

La ritualisation est une phase au cours de laquelle les nouvelles pratiques commencent à se stabiliser, les doléances s'apaisent, les individus développent graduellement les automatismes et retrouvent un niveau d'efficacité plus élevé. L'enjeu ne se situe pas entre les anciennes et les nouvelles pratiques, mais plutôt dans la recherche d'un état d'équilibre, d'harmonie pour éviter que l'entreprise se retrouve dans une situation inconfortable.

Telle que présentées, ces phases s'étalent progressivement dans le temps et suivant cet ordre parce que l'on ne saurait parler par exemple de la transition si l'éveil ne s'est pas encore réalisé ; car c'est elle qui permet de remettre en cause l'ancien système, d'identifier les problèmes et leurs symptômes avant d'entamer le processus de la transition.

Dans leurs investigations, ces deux auteurs proposent aux dirigeants d'entreprise un outil stratégique, un modèle de gestion du changement basé sur dix (10) clés.

La définition de la vision repose sur une connaissance approfondie de l'entreprise et de son environnement ainsi que sur une perception globale des enjeux du projet de changement à opérer. La vision est le repère que les responsables du changement vont utiliser pour piloter le processus et de s'assurer de son bon déroulement. Son élaboration s'appuie sur une démarche générale en cinq étapes :

Cette étape est primordiale dans le processus de mobilisation des acteurs car ces derniers ne pourront adhérer au projet que lorsqu'ils comprennent bien sa vision, les objectifs à atteindre et ses enjeux.

Une fois que la vision est bien définie, l'on pourra ainsi se lancer dans le processus mobilisation. Cette clé poursuit cinq objectifs :

Catalyser le processus de changement, c'est accélérer le changement dans l'entreprise sous influence d'une organisation et d'un fonctionnement conçus à cet effet. Il s'agit concrètement de mettre en place une structure de pilotage formée de :

Il s'agit de définir le système de pilotage qui permettra de s'assurer que le changement suit le cheminement voulu, de prévenir les dysfonctionnements et les écarts et d'orienter efficacement les efforts. Parmi les activités de pilotage on peut énumérer :

La concrétisation consiste en un réel passage de la situation actuelle à la situation visée. Pour concrétiser son action, il faut :

a) Changer les rôles et les responsabilités avant de tenter de modifier les comportements,

La concrétisation repose sur un processus qui permet à chacun de comprendre comment il peut concrètement participer au changement.

La participation de tous à la concrétisation du changement est d'un enjeu important car elle rend possible l'exploitation de la richesse que constitue la diversité des personnes. Elle aide à convaincre les résistances grâce à l'implication directe des salariés et assure une pérennité du changement.

Pour obtenir une participation massive des acteurs, les responsables du projet devront le plus souvent guider sans chercher à contrôler, gérer les attentes des premiers niveaux d'encadrement, donner suite aux idées et aux initiatives, accorder le droit à l'erreur car le changement s'assimile à un apprentissage.

Tout changement perturbe les individus et les remet en cause car il touche directement les individualités en agissant sur leur image, leur rôle et leur identité. Cette situation crée de nombreuses réactions émotionnelles provoquées par la peur ou à l'inverse par l'attrait de la nouveauté, l'attachement aux façons de faire, l'espoir d'un travail plus enrichissant ou la peur de l'échec, etc.

Pour gérer ces aspects émotionnels, les dirigeants doivent au cours du processus de conduite de changement établir un diagnostic de la situation actuelle, identifier et suivre les pôles de résistances et de blocage, et enfin élaborer des stratégies pour contrecarrer ces résistances et blocages.

Pouvoir et changement sont souvent antagonistes or la réussite du changement demande que la répartition du pouvoir évolue pour être cohérente avec les objectifs visés. Ceci peut conduire certains individus à résister ou à vouloir infléchir le changement dans un sens qui leur serait favorable. Dès lors la réorientation du pouvoir vers les objectifs visés s'avère comme une nécessité dans la réussite du changement. Elle exige une forte implication de la part du dirigeant et s'appuie sur trois phases :

Le changement organisationnel requiert l'acquisition et l'interprétation de compétences nouvelles mais aussi de comportements et de modes de pensée nouveaux. La formation et le coaching occupent donc une place importante dans le processus de changement qui aboutit sur une dynamique d'auto apprentissage. On y retrouve clairement:

- La formation en distinguant les besoins techniques spécifiques à l'évolution des métiers et le développement des savoir-faire de type relationnel nécessaires au changement,

- Le coaching qui a pour but d'accompagner individuellement les managers ou les décideurs pour les aider à faire face à des situations exceptionnelles ou nouvelles,

- Le feed-back ou « effet miroir ». Peu habituel dans les entreprises, il vise à accélérer le développement du potentiel d'un salarié en l'encourageant dans l'analyse de ses performances et de ses comportements.

Durant le processus de changement, la communication doit être extrêmement intense sur les plans interne et externe. La communication permet d'informer à la fois sur le déroulement du processus et également de générer un foisonnement d'idées qui enrichit le processus et l'accélère. Pour soutenir efficacement le processus de changement organisationnel, la mise en oeuvre de la communication du changement doit remplir quatre conditions :

- Elle doit être cohérence avec les politiques de communication externe et interne,

- Elle doit s'appuyer sur une véritable politique de communication avec des objectifs,

Selon FERNANDEZ (2005), il est crucial pour un chef de projet d'adopter une approche pratique et concrète pour aller au delà des outils et des méthodes ordinaires utilisées et réussir la conduite de projet en termes de création de valeurs. Pour ce faire, il propose une démarche composée de douze facteurs clés structurés autour de 4 grands axes d'actions transversaux :

AXE 1 : Intégrer l'analyse de la valeur afin de bâtir le référentiel projet

Organiser ne se limite pas à définir la phase de planification. Organiser, c'est aussi bâtir le cadre de référence déterminant le système de valeur et de performance, en parfaite compréhension avec l'ensemble des acteurs du projet. Les facteurs de base sont :

Facteur clé 1 : La construction d'un référentiel de valeurs consensuel est un préalable à tout projet de changement. Ce qui passe par le calcul du coût d'investissement, du retour sur investissement, etc.

Facteur clé 2 : Dépasser l'approche mécaniste et déterministe lors de la phase de planification pour privilégier la réactivité qui passe par la planification, l'ordonnancement. Les outils le plus utilisés ici sont le GANTT, le PERT ou le CPM, etc.

L'utilisation de l'analyse de la valeur garantit un recentrage sur les besoins essentiels afin d'éliminer les coûts inutiles. L'analyse de la valeur ne sert pas uniquement à définir le meilleur coût. Elle est aussi de la première importance pour bâtir un référentiel de compréhension commune des attendus du futur système en cours de réalisation.

Dynamiser la coopération étendue, ce n'est pas coordonner
l'origine du projet ; le manager ne dispose pas de toutes les cartes et ne peut dicter à la virgule près les tâches respectives. Seules les approches dynamisant la coopération de l'ensemble des acteurs sont susceptibles de mener à la réussite.

Facteur clé 3 : Remplacer la coordination des tâches par la synchronisation des rôles.
Pour cela, il faut mettre en oeuvre le management coopératif, encourager l'initiative

Il faut dépasser le cadre du management directif et adopter un style de management "start-up".

Facteur clé 5 : Adopter des principes de management d'équipes favorisant la coopération interne et externe.
Ce qui nécessite la construction des équipes, la coopération et l'autonomie, le partager des valeurs et enfin la poursuite d'un but commun.

Réussir un projet, c'est maîtriser l'art de la subtile symbiose entre les hommes, les techniques et les enjeux économiques.

Développer les outils d'assistance à l'anticipation n'est pas seulement mesurer, faire un contrôle répressif, sans pour autant contribuer à la limitation des dérives. Seule la mise en place de véritables outils d'assistance à l'anticipation, intégrant notamment la gestion des risques et des menaces, permettra de prévenir les fausses routes.

Facteur clé 6 : Mesurer la performance pour assister la prise de décision à travers la construction du tableau de bord du projet

Facteur clé 7 : Ne pas se contenter de mesurer les délais et les coûts sans assurer le suivi des enjeux.

Faciliter l'intégration, ce n'est pas uniquement mettre en oeuvre. Les approches parcellaires des projets sont à l'origine de la création de nouvelles frontières, véritable rupture de la continuité de services autant sur les plans organisationnels, technologique que culturel.
Facteur clé 10 : Intégrer les projets dans la chaîne de valeur.

- Intégrer le projet dans toutes les dimensions organisationnelle, technologique et culturelle au coeur de la chaîne de création de valeurs.

Facteur clé 11 : Assurer un pilotage actif du changement de bout en bout à travers la conduite du changement en pratique.

Facteur clé 12 : Intégrer les coûts directs et indirects du processus d'intégration dans les budgets initiaux avec la préparation du budget financier de la conduite du changement.

Une profonde analyse de ces trois modèles permet de faire les constats suivants :

Le modèle COLLERETTE et Al., bien que donner une bonne orientation de la conduite du changement organisationnel, reste trop focaliser vers la gestion des processus car il ne met pas un accent particulier sur le facteur humain.

Par contre GROUARD et MESTON, en plus de pendre en compte le côté processus, s'attardent plus sur l'aspect humain dans le processus de conduite de changement.

Pour finir, nous dirons que FERNANDEZ quant à lui, oriente sa réflexion sur la conduite de changement vers une approche quantitative, l'analyse de la valeur. D'où le développement des outils d'analyse des coûts comme système de pilotage des projets.

Après toutes ces observations et au regard des objectifs de cette étude, nous arrivons à la conclusion selon laquelle, seul le modèle de GROUARD et MESTON pourrait mieux s'adapter à la conduite du projet Guichet Unique Electronique. Ce choix se fonde sur le fait qu'en plus de son orientation processus, ce module met un accent particulier sur le facteur humain qui est la clé de la réussite de ce projet.

2.2.2.2 Modèle optimal de conduite du projet Guichet Unique

Electronique au port de Douala.

D'après (KAMDEM, 2002, p.199), la réussite du changement se détermine par un style de management fondés sur deux facteurs principaux : le rôle de premier plan des ressources humaines et la nécessité d'adaptation au contexte l'environnement de mise en oeuvre. Ainsi, pour mieux adapter le modèle GROUARD et MESTON au contexte du port de Douala, nous allons regrouper les dix clés proposées en quatre phases de façon à obtenir un modèle optimal pour la conduite de ce projet.

1 - Découverte : A cette étape, la direction et l'encadrement définissent la vision, c'est-à-dire la cible organisationnelle, les objectifs à atteindre, les transformations à engager. Celles-ci s'appuient sur une nécessité préalablement mise en évidence par une réflexion stratégique et/ou des initiatives de terrain.

La cohésion entre les membres de l'équipe d'encadrement, sa perception de la capacité de changement du système et son engagement à réussir, constituent le socle de la dynamique sur laquelle s'appuiera par la suite le changement.

2 - Conception : La deuxième étape de cette phase donne un cadre au changement en précisant la nature, le périmètre, et la faisabilité. A ce stade sont définis les grands axes du plan de mise en oeuvre du changement et du plan de communication associé (notamment la communication de lancement). Cette phase associe la direction et quelques experts, spécialistes et acteurs tests choisis parmi l'encadrement.

Le lancement correspond à l'annonce du projet de changement. Elle implique l'ensemble des acteurs de l'entreprise : direction, encadrement, et tous les acteurs de la place portuaire. Plus la rupture entre le passé (avant le changement) et le futur (après le changement) sera forte, plus le changement sera déstabilisateur. Néanmoins aucun système ne change, aucun apprentissage n'est possible, sans déstabilisation et remise en question. Celles-ci sont donc nécessaires.

La communication sur la vision et les succès jouent un rôle primordial à ce stade pour la mobilisation: ils doivent rendre cohérent et accessible ce changement, dont l'enjeu, lors de cette phase est de communiquer, faire participer, écouter (pour adapter et dédramatiser), organiser.

A ce niveau, il s'agit de la phase de réalisation qui commence par la définition du système de pilotage. Elle implique l'ensemble des collaborateurs, personnel et encadrement, directement concernés par le changement, et qui sont les "clients" du changement. Elle implique également la direction, garante du maintien de la vision, ainsi que l'équipe projet ou les acteurs clés du changement, qui, au quotidien, alimentent la dynamique et communiquent régulièrement sur les succès. A ce stade, il s'agit de mettre en oeuvre le projet, d'où l'importance des formations, du coaching car l'utilité et la facilité d'usage du nouveau système ne pourront être perçues qu'à travers ces facteurs.

Cette dernière phase a pour objectif de faire vivre le changement qui fait partie à présent du quotidien de tous : la direction, l'encadrement et les acteurs de la chaîne des procédures. Il faut mettre un système de suivi pour assurer l'intégration des nouveaux modes de travail, attitudes, et comportements, valoriser les succès et surtout gérer les aspects émotionnels et les enjeux de pouvoir. Par ailleurs il faudra mettre un accent sur la gestion des capacités afin d'assurer la pérennisation du changement au port de Douala.

La mise en oeuvre de ce modèle devra se faire de manière progressive dans le temps car il faudrait d'abord bien définir les différentes orientations ainsi que les objectifs avant de procéder au lancement c'est-à-dire à l'annonce du projet. Mais une fois que certaines procédures seront déjà mise en place les deux dernières phases, le pilotage et le suivi, pourront s'accomplir simultanément pour éviter les dérives. Voilà pourquoi cette démarche classique, en quatre phases plus ou moins longues, se trouve être avantageuse pour une bonne conduite du projet Guichet Unique Electronique. Il faut rappeler que seul le respect du déroulement de ces phases, permettra d'assurer une forte mobilisation des acteurs et l'intégration des systèmes de la place portuaire.

Conclusion de la première partie

La première partie qui s'achève a été très enrichissante par son caractère analytique et descriptif. Il nous a donné l'occasion dans un premier temps de présenter l'activité portuaire et de ressortir les différents obstacles à la facilitation du processus du commerce extérieur. Nous avons à cet effet inventorié les chaînes de procédures ainsi que l'ensemble des intervenants qui les animent.

Le deuxième chapitre quant à lui, nous a permis, d'abord de parcourir la littérature sur la notion de changement organisationnel, par la suite nous avons fait une analyse des travaux de divers auteurs sur la conduite de changement. Cette dernière étape nous a conduit au modèle à adopter pour la mise en place du Guichet Unique Electronique.

Constitué de quatre principales phases, ce modèle présente un grand avantage s'agissant de sa souplesse dans sa mise. Mais il est importe de souligner que seul le respect de ces quatre phases maximisera les chances de succès de ce projet.

La deuxième partie de notre travail sera essentiellement consacrée à l'approche méthodologique de notre recherche et à l'analyse empirique de la conduite du changement dans la communauté portuaire de Douala.

Deuxième partie :

APPROCHE METHODOLOGIQUE ET PRESENTATION DES RESULTATS

Le thème de notre étude présente des particularités car il exige à la fois un maximum de connaissances dans des domaines tels les procédures du commerce extérieur, la gestion du changement organisationnel et les systèmes d'échanges de données électroniques. Toutes ces considérations demandent la mise sur pied d'une méthodologie de recherche appropriée pour arriver à des résultats probants.

Cette partie de notre travail se consacre donc essentiellement dans le troisième chapitre, à la définition de l'approche méthodologique et du canevas de notre recherche et à la présentation du système cible, c'est-à-dire vers lequel cette étude devra permettre d'aboutir.

Le dernier chapitre quant à lui analyse les résultats de la recherche empirique et propose des recommandations susceptibles de maximiser les chances de réussite de la mise en place du nouveau système.

Chapitre 3 :

DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET PRESENTATION DU SYSTEME CIBLE

Le déroulement de toute recherche scientifique trouve toujours son fondement dans une démarche librement choisie par son auteur, compte tenu de l'environnement dans lequel il évolue. Ce chapitre va donc permettre dans sa première section de dérouler la méthodologie de recherche qui a été adoptée dans cette étude afin d'atteindre nos objectifs de départ. Comme nous ne pouvons parler d'un système qui n'est pas encore connu, la deuxième section sera consacrée à la présentation du système cible de ce projet.

3.1 CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

Tout travail de recherche scientifique a pour finalité l'aboutissement à des résultats significatifs et utiles pour l'entreprise. Ce qui signifie, bien définir l'approche méthodologique, le design^4(*) de la recherche et le processus de mise en oeuvre de son action.

3.1.1 Approche méthodologique

En management, on distingue deux principaux types d'approches méthodologiques de la recherche qui, peuvent être à leur tour combinées pour donner une troisième. Il s'agit entre autres des approches qualitative, quantitative et intégrative ou complémentaire. Le choix d'une d'entre elles se fonde sur des critères prédéfinis. Pour mieux comprendre le processus de notre choix, nous ressortirons dans ce paragraphe la problématique ainsi que la définition et le choix de l'approche de notre recherche.

3.1.1.1 Présentation de la problématique

Présenter la problématique de notre étude revient à rappeler la question et l'objet de notre recherche. Ce qui conduira au choix d'une approche convenable.

Le questionnement est sans doute l'élément crucial de la recherche scientifique. Il donne un sens, structure et oriente tout travail de recherche.

Depuis sa création en Août 2000 et fonctionnant sous sa forme physique, le Guichet unique présente de nos jours de nombreux dysfonctionnement et limites préjudiciables à la compétitivité du port de Douala et par conséquent celle de l'économie camerounaise. Face une demande de plus en plus forte et la nécessité de s'arrimer aux internationales, il est impératif de changer le système actuel et mettre en place un système de gestion électronique des échanges de données. Sachant que la réussite d'un tel projet s'évalue à la fois, à travers la mobilisation de tous les acteurs concernés et le degré d'intégration des systèmes en place, il nous est apparu opportun d'axer notre étude sur le thème : «Processus de conduite du changement au sein de la communauté portuaire de Douala : Application au Guichet Unique Electronique ».

La question générale qui servira de guide dans la suite de ce travail se formule de la manière suivante : Sur quelle démarche devront s'appuyer les responsables du projet pour maximiser la réussite de la mise en place du Guichet Unique Electronique ?

Au-delà de cette idée centrale viennent s'ajouter d'autres interrogations secondaires qui nous orientent d'avantages dans le processus de collectes et d'analyse de données :

- quelles sont les actions pouvant susciter la mobilisation des acteurs et l'intégration des systèmes de la communauté portuaire?

- quels sont les attentes et enjeux de l'informatisation des échanges de données ?

- quel schéma d'action peut-on adopter pour aboutir à un système optimal de gestion des échanges de données au port de Douala?

Compte tenu de la complexité de la gestion du changement organisationnel et les usages au port de Douala, il est important pour les responsables de ce projet d'avoir des outils et une approche stratégique pour assurer la mobilisation et l'intégration des systèmes.

A cet effet, l'objectif principal de ce travail est de : Proposer aux responsables une démarche et des outils stratégiques pour conduire avec succès le projet Guichet Unique Electronique de Douala.

A cet objectif principal, viennent se greffer d'autres qui permettent de mieux appréhender ce dernier dans tous ces contours:

- Proposer un des outils stratégiques pour assurer la dynamique au changement des acteurs de la communauté portuaire à la vision du projet;

- Proposer un modèle de conduite du changement adapté au contexte des places portuaires Camerounais.

3.1.1.2 Définition différentes approches

Selon THIETART (2003, pp. 94-103), la distinction entre l'approche qualitative et l'approche quantitative peut se sur :

3.1.1.3 Choix et justification de l'approche

Au regard de la nature de ce thème, de son domaine d'application, de l'orientation de cette étude, ainsi que des caractéristiques des différentes approches ci-dessus, nous adopterons pour ce travail une approche qualitative inductive. Ce choix trouve son fondement dans cette interrogation de GRAWITZ, (1993) : « Vaut-il mieux trouver des éléments intéressants dont on n'est pas certain, ou être sûr que ce que l'on trouve est vrai, même si ce n'est pas très intéressant ?». Que d'avoir des données exactes issues d'une pensée cartésienne très rigide, il est préférable d'obtenir les informations fiables, proches de la réalité sur le terrain à travers une démarche très flexible. Bien que d'autres facteurs tels que la taille de la population, l'orientation de la recherche soient déterminants, ce choix se justifie par rapport à deux principales raisons :

Par ailleurs, étant donné que l'objectif de l'étude est de proposer une démarche de conduite du changement, il est judicieux de procéder par une approche qualitative pour arriver aux résultats significatifs.

3.1.2 Design de la recherche

Selon THIETART (2003, PP. 139-168), le design d'une recherche ou l'architecture d'une recherche est la trame qui permet d'articuler les différents éléments d'une recherche. Il s'agit en d'autres termes de définir clairement le canevas et les moyens nécessaires pour répondre à la problématique. Son élaboration se situe entre la définition de la problématique et le recueil des données, bien que la problématique soit l'un de ses éléments constitutifs. Le design n'est pas stéréotypé car il s'adapte au type de recherche et à l'environnement où elle s'effectue. Le design de ce travail est composé : de la problématique, de la population/échantillon, des besoins en information (sources), des techniques et instruments de collecte de données, des méthodes d'analyse, et des résultats.

3.1.2.1 Définition de la population de la recherche

Cette étude fait référence non pas aux individus, mais plutôt aux organisations qui interagissent dans le système portuaire. La population de recherche sera donc composée de tous les intervenants des procédures du commerce extérieur au sein de la CPD. L'échantillon de recherche sera tiré de cette population suivant les principes de représentativité.

3.1.2.2 Définition des besoins en informations

La quantité d'information et sa nature constituent autant de conditions à la réussite ou l'échec de l'effort de vérification. Dans le cadre de cette recherche portant sur le processus de conduite du changement organisationnel, l'on a eu recours à la fois aux données de sources primaire et secondaire.

Les données secondaires sont les informations existantes, mises en place par d'autres chercheurs et dont l'utilisation présente de nombreux avantages car généralement moins coûteuses et rapides à obtenir.

L'information utile pour ce travail provient des données secondaires internes à l'entreprise (Archives, notes, rapports, documents, procédures écrites, revues, etc.) et aux données secondaires externes (Internet, bibliothèques, des mémoires, des publications officielles d'organismes publics et /ou internationaux, des fonds de revue de presse, etc.).

Les données primaires sont des informations recueillies directement auprès des unités d'analyse. La recherche de ces informations découlement généralement de l'insuffisance des informations secondaires, pour ce qui de la modélisation de la situation sur le terrain. Sa collecte, dans le cas d'espèce, s'est faite pour l'essentiel par des entretiens de groupes (Focus groupe), soit par l'observation non participative.

3.1.2.3 Techniques et instruments de collecte de données

Une fois la population est définie et les besoins en informations identifiés, l'étape suivante, est la collecte des informations. Au regard de l'approche méthodologique de la recherche, l'on se servira des éléments suivants :

- l'observation non participante, pour visualiser le système en place et recueillir les informations additionnelles ;

- les entretiens de groupe (Focus group), THIETART, (2003), pour les informations de source primaire.

S'agissant du Focus group, c'est une technique de collecte d'information efficace dans une telle étude ; il permet de recueillir en un laps de temps réduit, un volume important de données car :

Bien qu'étant d'une grande efficacité, les Focus groups présentent quelques risques. Ils peuvent parfois engendrer des effets inhibants, de l'ascendance de certains participants sur les autres, des comportements conformistes ou la réduction des capacités des membres.

Le principal instrument utilisé ici est un guide d'entretien (Cf. Annexe n°1).

3.1.2.4 Traitement des données

Le traitement des données recueillies à travers les entretiens se fera à la fois selon l'analyse du contenu dite thématique à travers un découpage et un codage axial (STRAUSS et CORBIN, 1990)^5(*) des différents thèmes, et l'analyse des réseaux du système de notre étude.

L'analyse thématique est une technique de recherche par description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste des communications ayant pour but de les interpréter (AKTOUF, 1995, pp. 117-127).

Ø description objective : tous les documents et les données ayant des objectifs identiques devraient aboutir aux mêmes résultats ;

Ø description systématique : toutes les données significatives par rapport aux objectifs poursuivis doivent être recensées, triées et exploitées ;

Ø description quantitative : à partir des données significatives, le chercheur peut faire des comparaisons statistiques, des corrections, des pondérations, etc.

Cette première analyse permettra d'avoir l'information essentielle pour l'élaboration d'une démarche stratégique de conduite du changement organisationnel dans le contexte de l'environnement portuaire de Douala.

L'analyse des réseaux, quant à elle, repose sur la mise en évidence des liens existant entre les différentes unités du système en question. Il peut s'agir, entre autres, des individus, des acteurs, des groupes, des organisations, etc. Pour mettre en évidence les acteurs ayant un rôle crucial dans la réussite du projet, nous ferons recours à une technique basée sur la notion de « centralité». Parmi les multiples méthodes développées sur cette notion, nous retiendrons celles proposées par FREEMAN (1979, pp. 215-239), fondées sur la notion de centralité :

Ø la centralité de degré : un individu est central s'il est fortement connecté aux autres membres du réseau. Son indice de centralité s'évalue par la formule (I_i = ⁿⁱ/N) où I_iest l'indice de l'individu i, n_inombre de relations de i et N nombre total de relations du réseau.

Ø la centralité de proximité : il s'agit d'une mesure plus globale faisant intervenir non pas les seules connexions d'un individu avec son voisinage mais aussi sa proximité à l'ensemble des membres du réseau.

Ø La centralité intermédiaire : ici un individu ayant un indice de centralité faible peut être un intermédiaire indispensable dans les échanges au sein du réseau.

Ces techniques, qui trouvent leur force dans la capacité du chercheur à modéliser et à interpréter ses résultats, contribueront à la détermination des acteurs stratégiques. Les centralités de degré et intermédiaire semblent mieux s'adaptées au contexte de cette étude.

Les instruments de mesure qui ont été utilisés ici sont : la matrice d'adjacence et le sociogramme.

La matrice d'adjacence est un tableau donnant la synthèse des échanges entre les acteurs d'un réseau. Le sociogramme, quant à lui, est la consolidation de ces échanges en termes de relations. L'analyse de l'ensemble de ces relations permet d'identifier les acteurs prépondérants du réseau concerné.

3.1.2.5 Les résultats obtenus

La présentation des résultats constitue la dernière étape de l'élaboration du design de notre étude. Ce sont les conclusions des investigations sur le terrain, l'aboutissement de la démarche, le plus souvent renforcé par des recommandations.

3.1.3 Mise en oeuvre de la recherche

La réalisation d'une étude suivant l'approche qualitative nécessite la détermination d'un cadre de recherche pour sa mise en oeuvre. Ce cadre exige d'une part un mode de collecte d'informations régi par les règles bien précises et d'autre part, une démarche de mise en oeuvre et des outils d'analyse fiables pour assurer la validité de la recherche.

3.1.3.1 Recueil des informations

Les principales méthodes utilisées pour le recueil des données dans le cadre de cette étude ont été les entretiens de groupe, à travers les ateliers ou focus group, et l'observation non participative. L'administration du guide d'entretien s'est effectuée en deux phases ; la première ayant regroupé tous les intervenants des procédures du commerce extérieur, s'est déroulée en quatre jours de travaux. La deuxième, plus spécialisée, s'est opérée en un jour avec les dix banques de la place. Il faut signaler que nous avons rencontré quelques difficultés (ascendance de certains participants sur d'autres, non maîtrise du domaine d'étude par tous, effet de groupe, ...) dans la réalisation de ces entretiens.

Pour éviter ce genre de dérives, il a été mis sur pied un cahier des charges présentant le projet et remis aux participants au moins deux semaines avant les ateliers. Et pendant les travaux, lorsqu'un aspect du guide d'entretien était abordé, le modérateur faisait la ronde de la table afin que chaque membre ait l'opportunité de donner son avis.

3.1.3.2 Echantillon de notre recherche

L'échantillon de cette étude a été défini à partir des intervenants agissant sur les chaînes des procédures dans la CPD. Les procédures manuelles élaborées par le Comité FAL permettent d'identifier un certain nombre d'organismes et administrations qui agissent dans le processus du commerce extérieur. Sur la base de ces informations, un échantillon de vingt (20) entités a été constitué pour la mise en oeuvre de la recherche. Les premiers groupes des travaux ont réuni l'ensemble des intervenants du processus. La phase test de la démarche de conduite du changement, quant à elle, axée sur la procédure des règlements électroniques, s'est opérée avec un échantillon de vingt (20) représentants des banques de la place. La répartition des différents répondants par groupe de travail se présente de la manière suivante :

Après la détermination des individus à interviewer, l'étape suivante de notre recherche concernera la mise en oeuvre du processus de réalisation de notre design ci-dessus.

La figure ci-dessus retrace de manière synthétique le processus adopté pour la mise en place du Guichet Unique Electronique. Il laisse apparaître quatre phases :

Cette phase constitue l'étape exploratoire de notre recherche qui nous a permis, à travers une analyse documentaire et des observations, de mieux définir notre problématique et de monter le guide d'entretien et le cahier des charges pour les ateliers groupe 1.

Cette phase a été déterminante parce que les travaux effectués ici nous ont conduit à l'identification des procédures, les différents intervenants (ainsi que des acteurs stratégiques) des deux chaînes des procédures et de la mise sur pied du modèle de conduite du changement au port de Douala.

Après l'identification des acteurs stratégiques et l'adoption du modèle du processus de réalisation de ce projet, la troisième phase était essentiellement consacrée aux travaux de formalisation de la procédure des règlements électroniques. Soulignons que cette phase constitue une phase test de notre modèle de conduite de changement au port de Douala.

La dernière phase de notre démarche, quant à elle, a été axée sur les travaux de finalisation et d'intégration de cette procédure dans le Système central de gestion des échanges de données de la communauté portuaire, basé au Guichet Unique, encore appelé « Liasse Unique ».

La procédure des Banques est l'une des premières à être effectivement mise en place. La réalisation des travaux des autres procédures, suivra la même démarche, le même cheminement pour les phases 3 et 4. Donc ces deux dernières phases seront généralisables pour le reste du processus de réalisation de ce projet.

3.2 PRESENTATION DU SYSTEME CIBLE

Toutes les démarches entreprises jusqu'ici consistent à mobiliser l'ensemble des intervenants à la réalisation du projet. La finalité étant de mettre en place un système d'échanges de données au sein de la communauté portuaire de Douala.

Cette seconde section sera consacrée, pour l'essentiel, à la présentation du système cible, qui est le Guichet Unique Electronique.

3.2.1 Fonctionnement du Guichet Unique Electronique

Venant résoudre les multiples dysfonctionnements observés dans le système physique, le Guichet Unique Electronique est un système qui devra permettre aux opérateurs économique de Douala en particulier et ceux du Cameroun en général de faire face à la rude concurrence mondiale. Bien que présentant une différence majeure sur le mode de gestion de flux, le nouveau système poursuit les mêmes objectifs que le premier c'est-à-dire la réduction des délais et les coûts. La dématérialisation des flux au sein de la CPD permettra d'améliorer davantage les délais des procédures grâce à la collecte, l'échange et la mise à disposition des informations utiles, tant pour l'accomplissement des procédures que pour le suivi des dossiers.

Pour mieux comprendre le fonctionnement de ce système il importe de présenter son architecture, les modalités d'utilisation, ainsi que son processus.

3.2.1.1 Architecture du nouveau système

L'architecture technique adoptée pour le nouveau système prendra en charge les différents flux qui seront échanges entre corps de métier dans le processus du commerce extérieur. Pour garantir une fluidité dans les échanges et un fonctionnement harmonieux Guichet Unique Electronique, son architecture sera basée sur un noyau de progiciels adaptés aux besoins des usagers et repartis en quatre modules. Ces modules prendront en compte respectivement des échanges au niveau de la plate-forme de production ; le portail et le site Internet ; le suivi, le paramétrage et les statistiques des procédures ; et la gestion du réseau du Guichet Unique au sein de la communauté portuaire de Douala.

Figure n° 5 Architecture simplifiée des échanges de données à travers le GUCE.

Etant qu'un outil de facilitation, le système du GUCE ne jouera qu'un rôle de «Relais» entre les systèmes de ses différents partenaires. Ce qui nécessitera la mise en place d'une station d'interfaçage pour optimisation le processus d'échanges de données.

3.2.1.2 Modalités d'utilisation

L'architecture du nouveau système présentée plus haut offre deux possibilités de connexion à la « LIASSE UNIQUE^6(*) » et suivant un certain nombre de conditions.

L'utilisation du système GUCE à travers une connexion via Internet est un mode simple mais limité. Simple parce qu'il est facile de nos jours d'avoir une connexion Internet et limité parce que n'offrant pas l'accès à tous les services de la LIASSE UNIQUE tels que l'accomplissement des formalités en ligne et autres. Il ne pourra que consulter les informations du système central sans toutefois y apporter des modifications.

Pour qu'un opérateur se connecte par mode WEB, un certain nombre de conditions doivent être remplies. Il doit entre autres :

La connexion au système GUCE à travers le mode échanges de données informatiques (EDI) bien que présentant plus d'avantages que le précédent, nécessite un coût relativement élevé. Ce mode permet à l'usager d'exécuter des requêtes en ligne, de recevoir et envoyer des documents.

Voilà présentés de façon synthétique les deux modes de connexion dans le système intégré qui sera mis en place. Quel que soit l'un ou l'autre qui sera utilisé, il permettra de gagner énormément en temps et de réaliser des économies car l'usager aura moins de déplacements.

Pour optimiser les échanges de données au niveau de la plate-forme, les formats des données seront standardisés et clairement définis selon les normes internationales EDIFACT/ONU, régissant les échanges de données informatiques. Sachant qu'il en existe deux types : les fichiers XML^7(*) et les formats de base de données relationnelles.

Ces deux formats offrent de nombreux avantages en matières de gestion des échanges de données et des documents tels que :

Ø La lisibilité : aucune connaissance ne doit théoriquement être nécessaire pour comprendre un contenu d'un document XML,

Ø Une structure arborescente : permettant de modéliser la majorité des problèmes informatiques ;

Ø Universalité et portabilité : les différents jeux de caractères sont pris en compte ;

Ø Déployable : il peut être facilement distribué par n'importe quels protocoles à même de transporter du texte, comme http ;

Ø Intégrabilité : un document XML émis par le système central sera utilisable par les systèmes des partenaires pourvus d'un logiciel permettant d'analyser un code XML ;

Ø Extensibilité : un document XML doit pouvoir être utilisable dans tous les domaines d'applications.

3.2.1.3 Processus de fonctionnement

Les échanges de données entre différents intervenants de la chaîne des procédures se feront désormais à travers un système informatique sécurisé, défini et mis en place par les acteurs de la place portuaire. Ainsi, au lieu de se déplacer de bureau en bureau pour suivre son dossier, chaque opérateur pourra se connecter, à partir de son lieu de travail, au système central du Guichet Unique et accomplir les formalités de sortie ou d'entrée des marchandises en ligne. Par exemple, un importateur pourra demander au Port Autonome de Douala (PAD), à travers le système, l'établissement de la facture « redevance d'embarquement » ; dès que les services de la facturation du PAD reçoivent cette requête, ils élaborent la facture et renvoient la réponse (la facture) à ce dernier via le même canal. Une fois que l'importateur reçoit ladite facture, il envoie un « ordre de paiement » à sa banque à travers le « document unique de paiement : D.U.P » (Annexe 2). La banque étudie l'ordre et procède : soit à une demande de complément d'informations en cas de doute, soit à un rejet en cas de manque provision dans le compte et soit finalement au virement en cas de conformité ; et l'avis de crédit ou de débit est envoyé automatique au bénéficiaire (PAD) et à l'émetteur (importateur), permettant à ce dernier de poursuivre son processus. Il faut rappeler que la mise en place du règlement électronique n'élimine pas d'autres modes. Mais les opérateurs économiques ne seront plus contraints d'effectuer les règlements en espèce car ils pourront utiliser les cartes bancaires. Ce qui réduira les tracasseries et les risques de vol ou de pertes. L'illustration de ce mécanisme est donnée par la figure ci-dessous.

Figure 6: Processus de la procédure redevance du Port Autonome de Douala suivie d'un règlement électronique.

Dans ce processus, il apparaît clairement que le rôle de relais du système du GUCE.

Ainsi un flux émis par un partenaire ne subira aucun traitement au niveau des serveurs du GUCE avant sa transmission chez son destinataire. Le système n'aura qu'à vérifier les coordonnées du destinataire et si possible sauvegarder les données pour le suivi des dossiers.

La procédure des règlements électronique aura comme principal support le D.U.P. Toute demande de règlement (ordre de paiement) se fera à travers ce document.

3.2.2 Enjeux du Guichet Unique Electronique

Comme tout projet de changement organisationnel, la mise en place du Guichet Unique Electronique présente d'énormes enjeux tant pour les opérateurs économiques que pour la CPD. Ce qui exige de la part des responsables dudit projet la mise en place d'un plan de conduite du changement adapté à l'environnement afin de maximiser sa réussite.

3.2.2.1 Les enjeux pour les différents intervenants

L'informatisation des échanges de données va engendrer de nombreuses opportunités d'affaires pour les opérateurs et les usagers. Ces opportunités s'évaluent en termes d'avantages dont les plus remarquables pourront être :

La dématérialisation des flux est un vecteur de facilitation dans l'exécution des procédures du commerce extérieur grâce à :

Les contacts physiques étant à la base de nombreux conflits et malversations dans l'ancien système trouveront une solution à plus d'un niveau :

Les intervenants, suite à cette modernisation du port de Douala, bénéficieront :

- De l'abaissement des coûts, grâce à la réduction du nombre de déplacements, des copies et photocopies des documents pour le suivi des dossiers. On l'évalue de l'ordre de 1,5 à 2,4% dans les pays ayant dématérialisé la gestion des opérations portuaires tels que le Japon, le Pérou, l'Ile Maurice, etc. ;

- D'une réduction des délais de séjour des marchandises au port grâce à la célérité des procédures suite aux mesures de facilitation et simplification des procédures.

Bien que la mise en place du Guichet Unique Electronique soit source de multiples bienfaits pour la performance des entreprises oeuvrant dans la place portuaire de Douala, il importe de signaler que la mobilisation de tous les acteurs stratégiques est un facteur déterminant dans tout ce processus. Car si l'un d'entre eux n'intervient pas dans ce nouveau système, l'on pourrait se retrouver dans une situation pire que la précédente avec des délais et coûts très élevés.

3.2.2.2 Les enjeux pour la place portuaire de Douala

Les échanges entre le Cameroun et le reste du monde sont assurés à près de 95% par le port de Douala. Ce qui lui confère une position d'outil stratégique de compétitivité de l'économie nationale en général et celle de la place portuaire sur la scène internationale en particulier. Son informatisation permettra de s'arrimer aux exigences de facilitation de l'Organisation Mondiale de Commerce et de l'Organisation Mondiale des Douanes.

La modernisation du système de gestion des échanges de données en cours au port de Douala permettra inévitablement l'amélioration de la position économique du Cameroun dans le classement sectoriel mondial que publie chaque année la Société Financière Internationale, filiale de la Banque Mondiale. S'agissant des procédures du commerce extérieur, le Cameroun occupe actuellement la 120^èmeposition dans le classement des 155 pays répertoriés (Voir annexe 3). Ce qui témoigne de la réelle nécessité de la mise en place du Guichet Unique Electronique pour réduire considérablement les coûts et les délais relatifs à l'accomplissement des procédures dans la communauté portuaire de Douala.

3.2.3 Limites de notre recherche

Dans le processus de mise en oeuvre de cette étude, nous avons rencontré un certain nombre de problèmes relatifs à la détermination des unités d'analyse, à l'absence de l'un des acteurs stratégiques, aux lenteurs et enfin au manque de travaux dans ce domaine.

La population de recherche n'a pas été facile cernée parce que constituée des organisations et non des individus, rendant moins aisée la détermination des unités d'analyse.

S'agissant de l'identification des acteurs stratégiques, nous avons fait face à l'absence du Conseil National des Chargeurs du Cameroun (CNCC) au début du processus et dans la conception du schéma des échanges de données au sein de la communauté portuaire de Douala.

Enfin, il faut relever qu'il y'a un manque criarde des travaux de recherche dans le domaine de l'informatisation des procédures du commerce extérieur dans le contexte des pays en voie de développement, moins encore dans l'environnement Camerounais.

Voilà brièvement listées, quelques limites qui n'ont pas facilité le déroulement de notre recherche. Mais à partir du complément d'information venant de nos observations sur le terrain et de l'analyse des travaux de certains auteurs dans le domaine du changement, nous sommes parvenus à proposer une démarche que nous pensons mieux s'adapter au contexte du port de Douala.

Ce chapitre a permis dans un premier temps, suite à l'analyse comparative des différentes démarches méthodologiques, de conclure que l'approche qualitative inductive s'adapte mieux au contexte et à l'orientation de cette étude.

Ensuite, la description du système cible a permis de comprendre que la mise en place du Guichet Unique Electronique au port de Douala présente des enjeux énormes tant pour la CPD que pour l'économie nationale.

Il reste à donner les résultats issus des diverses investigations sur le terrain ainsi que les recommandations possibles pour conduire avec succès ce projet.

Chapitre 4 :

PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

Les précédents chapitres, consacrés à une profonde analyse de l'environnement du déroulement de la recherche et du concept de changement, ont permis d'élaborer une démarche de conduite du changement ainsi que le processus de mise en place du nouveau système de gestion des échanges de données au port de Douala.

Dans ce chapitre, nous procéderons à la présentation des résultats de l'analyse de l'étude empirique et nous terminerons par des recommandations visant l'optimisation du processus de mise en place du Guichet Unique Electronique au sein de la CPD.

Présenter les résultats suppose l'analyse et l'interprétation des données recueillies sur le terrain à l'aide du guide d'entretien. Ce travail sera fait suivant les thèmes ci-dessous :

Il faut de rappeler que les investigations sur le terrain se sont effectuées deux grandes étapes : l'une devant d'aboutir au modèle de conduite du changement, l'autre à la mise en oeuvre de ce modèle à travers un test sur les procédures de règlements électroniques. A partir des vingt (20) participants aux groupes de travail, l'analyse des données recueillies sur les cinq thèmes donne la répartition suivante :

Le tableau (n°11) montre que le nombre d'avis varie d'un thème à l'autre pour deux principales raisons : premièrement lorsque les informations recueillies sur un thème devenaient redondantes, on arrêtait pour passer au suivant ; deuxièmement, certains participants n'ayant pas connaissance d'un thème abordé, préféraient ne pas se prononcer. Cette distribution permet ainsi d'avoir pour chaque thème, le nombre des personnes ayant réagi et celui des non répondants. Les différents avis collectés permettront de l'impact de chaque aspect des thèmes dans la conduite de ce projet.

4.1.1 Résultats de la première étape de l'étude empirique

L'analyse des cinq thèmes de notre guide d'entretien s'est opérée à deux niveaux suivant les deux principales parties portant sur l'analyse de l'activité portuaire et sur le processus de conduite du changement organisationnel.

4.1.1.1 Analyse des l'activité portuaire

Il s'agit de la présentation des résultats issus des deux premiers thèmes, à savoir :

Ce thème est constitué de trois éléments étroitement liés entre eux : les procédures du commerce extérieur, le rôle du Guichet Unique dans le processus et les différents intervenants du processus du commerce extérieur.

Des informations issues des entretiens laissent, il ressort qu'il existe deux principales chaînes de procédures du commerce extérieur au port de Douala :

Le détail des séquences d'opérations de chacune de ces deux chaînes de procédures est donné par les tableaux 1 et 2 (cf. chapitre 1).

S'agissant du rôle du Guichet Unique dans le processus du commerce extérieur, il apparaît clairement à travers les avis des interviewés que cette structure est un outil de facilitation et non un acteur proprement dit de la chaîne des procédures. Cette situation lui confère le rôle d'interface dans le processus du commerce extérieur dans la CPD. La présentation du GUCE est largement donnée dans la première partie de ce document (Cf. Chap. 1, section 2, P. 18).

Une analyse des séquences d'opérations sur les deux chaînes des procédures permet d'identifier respectivement 20 et 18 intervenants à l'importation et l'exportation (cf. Tableau n°3), soit 09 et 11 corps de métier (cf. Tableaux n°4 et 5).

Compte tenu de l'impact de la maîtrise du réseau des acteurs dans le processus de conduite du changement organisationnel, une étude très poussée a été réalisée afin d'identifier des intervenants qui agissent ou pas dans le système portuaire de Douala.

Les outils d'analyse des réseaux proposés par THIETART (2003, P.407), ont permis de procéder à la détermination des acteurs stratégiques^8(*) dudit système.

Ce travail s'est effectué par l'élaboration de la matrice d'adjacence et le sociogramme, ainsi qu'il suit :

CNCC : Conseil National des Chargeurs du Cameroun, CAD : Commissionnaire Agréé en Douane, CSG : Consignataires, BAN : Banques, PAD : Port Autonome de Douala, S.T : Services Techniques, CONF : Conférence, ONCC : Office National de Cacao Café, DOU : Douanes,

SGS : Société Générale de Surveillance, GPAC : Groupement Patronal des Acconiers du Cameroun, S.C : Services de changes.

Le tableau ci-dessus présente l'ensemble des flux émis ou reçus par chaque corps de métier dans les chaînes des procédures d'import-export. On constate qu'il y'a en moyenne 44 flux échangés dans le système à l'importation ou à l'exportation. Vue sous cet angle, un classement de ces intervenants permet de faire des interprétations:

Les Banques (9/44), les Commissionnaires agréés en douane (9/44), les Douanes (5/44) et les Consignataires (5/44) sont des acteurs principaux car ils agissent beaucoup dans le système. Le nombre de flux émis individuellement dépasse la moyenne qui est de 4,4 (44/10). Par contre, le Groupement Patronal du Cameroun (0/44) et la Conférence (0/44) ne peuvent pas être considérés comme acteurs car ils n'agissent pas dans le système.

Les Banques (9/44), les Commissionnaires agréés en douane (9/44) et les Douanes (6/44) sont les acteurs principaux parce qu'ils échangent avec près que tous les opérateurs. S'agissant du GPAC (0/44), on constate une fois de plus que même indirectement, il n'agit pas dans les chaînes des procédures.

Partant sur cette base, il est judicieux d'utiliser le Sociogramme pour déterminer des acteurs stratégiques devant constituer le noyau base du nouveau système. Il s'agit d'une représentation schématique de la consolidation des résultats obtenus à partir de la matrice d'adjacence. Pour mieux observer les échanges entre les acteurs du noyau de base, il est raisonnable de ne pas intégrer le GPAC et la Conférence dans ce réseau.

Le réseau des acteurs que représente le sociogramme ci-dessus laisse apparaître une forte disparité entre ces dix acteurs. On distingue ainsi trois groupes pouvant prendre diverses qualifications :

Il s'agit des opérateurs qui échangent intensément dans le processus du commerce extérieur au port de Douala. Ce qui se justifie par une forte connectivité de derniers dans le réseau. On retrouve dans ce registre les Banques, les Commissionnaires agréés en douane, les Douanes, avec respectivement des taux de centralité^9(*) de 20, 20 et 14% supérieurs au taux moyen qui est de 10%.

Ce sont les opérateurs qui émettent des informations ou des documents primordiaux dans l'accomplissement des procédures. On dénombre ici le CNCC avec le Bordereau électronique de suivi des cargaisons (BESC), le PAD avec l'Autorisation d'enlèvement ou de débarquement, la SGS avec la Déclaration d'importation ou d'exportation et les Consignataires le Manifeste et le Connaissement. Malgré leur faible taux de connectivité, avec respectivement un taux d'échange de 5 ; 9; 7 et 9%), ces acteurs sont incontournables dans le processus du commerce extérieur dans la CPD.

Ayant aussi un apport non négligeable dans les échanges au sein de la CPD, ces acteurs échangent moins et de façon discontinue car s'il s'agit de l'importation par exemple, on n'aura pas besoin d'un visa de l'Office National du Cacao Café ou du Services des changes.

Cette analyse donne plus d'éclaircis sur le rôle des différents acteurs identifiés dans le processus du commerce extérieur au port de Douala. Mais pour rester dans l'optique de facilitation, le processus de mise en place du Guichet Unique Electronique devra se faire progressivement, en fonction de l'importance de ces opérateurs dans le processus d'intégration des systèmes.

Dans le cadre de cette étude, les Banques ont été choisi comme l'un des acteurs stratégiques sur lequel devait porter la phase test du modèle de cette recherche. Ce choix se justifie par deux raisons : les banques échangent avec l'essentiel des opérateurs économiques de la CPD ; la procédure des règlements électroniques seront identique pour toutes les procédures. Donc elle présente une facilité dans sa généralisation et un grand intérêt côté mobilisation des acteurs portuaires.

Dans cette rubrique, l'on doit procéder à l'analyse des avis des répondants afin de déterminer l'importance de chaque aspect du thème.

La synthèse des avis des répondants sur les différents aspects des dysfonctionnements du système actuel dévoile que les principaux obstacles au processus de facilitation sont :

Ces résultats suscitent des réflexions sur les solutions adéquates afin de résoudre de multiples difficultés que rencontrent actuellement les usagers. La réduction des coûts et des délais de passage portuaire ne pourra être effectif qu'à travers l'élimination des freins au processus de facilitation des procédures dans la CPD.

4.1.1.2 Analyse du processus de conduite du changement

La conduite du changement organisationnel est un aspect vital pour le devenir des entreprises, car une mauvaise appréciation de certains facteurs clés conduit inévitable à une situation pire que la première.

Ce paragraphe sera consacré à l'analyse du degré d'importance de ces éléments dans le processus de mise en oeuvre de ce projet. Les résultats donnés concerneront les différents avis des opérateurs les trois derniers thèmes :

D'après le tableau ci-dessus, 79% des interviewés de la chaîne des procédures penchent pour la dématérialisation des flux échangés, 15% pour la réduction des signatures et 5% pour la réorganisation de la chaîne des procédures.

La dématérialisation des flux au sein de la CPD se présente ainsi comme la solution appropriée compte tenu des objectifs de facilitation poursuivis le GUCE et les autres opérateurs portuaires.

Face à cette volonté affirmée de mettre en place un système de gestion électronique des opérations, il importe de déterminer les éléments sur lesquels les actions de sa mise oeuvre devront s'appuyer.

On ne saurait parler d'un projet de changement sans évoquer le côté mobilisation des acteurs du système ou de l'environnement concerné. Les entretiens effectués dans le cadre de la mobilisation ont permis d'obtenir les résultats suivants :

S'agissant de la mobilisation des différents opérateurs du système portuaire, les interviewés trouvent que les deux facteurs clés est leur participation active (60%) à l'élaboration et à la mise en oeuvre du projet. Pour les deux autres éléments, à savoir l'implication inconditionnelle de la direction générale (30%) et pour la communication et 10%, n'en demeurent pas moins importants dans ce processus.

Ces conclusions corroborent avec les développements des auteurs présentés dans plus haut (Cf. Chapitre 2, section 2). En conséquence, lors du déploiement du guichet unique électronique dans la CPD, l'équipe dirigeante devra s'appuyer sur ce principal levier pour assurer la mobilisation des intervenants à la philosophie du projet.

Le dernier aspect du processus de conduite du changement abordé au cours de notre analyse empirique est l'intégration des systèmes. Au port de Douala, il existe des opérateurs économiques qui agissent plus ou moins sur la chaîne des procédures. Ces opérateurs ont des systèmes qui fonctionnement indépendamment. L'obtention d'un système intégré suppose l'interfaçage de tous ces systèmes afin qu'ils puissent inter agir entre eux. Ce qui nécessite au préable l'accord de tous. Les facteurs pouvant favorablement contribué à ce processus d'intégration des systèmes sont :

Ces résultats témoignent de l'intérêt que les intervenants portent sur l'utilité du système. Ce facteur déterminant du processus d'intégration passera nécessairement par :

Nous pouvons en déduire que la mise en place d'un système intégré d'échanges de données au sein de la communauté passera par la fiabilisation et la sécurisation de l'ensemble de documents et informations.

Par ailleurs, il convient de signaler que le faible degré d'importance de l'aspect facilité dans l'utilisation du nouveau système (27,8%) s'explique par le fait qu'un grand d'opérateurs intervenant dans le processus du commerce extérieur, utilise déjà les microsystèmes informatiques. Ainsi l'arrivée de l'E-GUCE ne posera pas trop de problème quand à son utilisation.

En somme, il est important de retenir que les investigations sur le terrain ont permis :

- d'une part de savoir qu'il existe deux principales chaînes de procédures du commerce extérieur au port de Douala ; et que la principal obstacle au processus de facilitation est la gestion manuelle des opérations.

- d'autre part, de comprendre que la solution idéale à ce problème est la dématérialisation des flux échangés ; la réussite de la conduite de ce projet nécessitera la prise en compte des facteurs clés dont la synthèse est donnée par le tableau ci-dessous :

Le tableau 16 ressort les éléments caractéristiques de cette recherche. Ce sont ces facteurs qui ont guidé pour l'essentiellement les investigations sur le terrain.

4.1.2 Résultats de la phase test : Mise en oeuvre du modèle

Le modèle mis sur pied pour la réalisation de ce projet de prime à bord parait simple, mais il exige une grande souplesse dans son application. Pour s'assurer de sa validité et de sa fiabilité, nous avons choisi de le tester. Ce travail s'est opéré à travers la mise en place de la procédure des règlements électroniques.

Le choix du corps de métier des Banques trouve son explication sur le fait qu'il s'agit de l'un des acteurs stratégiques et que la procédure des banques sera identique et facilement généralisable pour tout type de règlement.

Partant des conclusions, le processus de formalisation de la procédure des règlements électroniques avait pour base de travail un cahier des charges. Ces travaux qui se sont déroulés durant une journée, regroupaient prioritairement les dix banques de la place. La démarche adoptée pour ces activités consistait à élaborer un cahier des charges et à le remettre aux différents participants deux semaines avant, de façon à mieux s'imprégner des orientations du dit projet, ainsi que des attentes de l'équipe du projet.

Le processus de mise en oeuvre de cette démarche se présente ainsi qu'il suit :

Figure n°8 processus de mise en oeuvre de la procédure des règlements électroniques

Source : Adapté de la démarche de l'étude et des résultats des travaux sur

Ce schéma représente le canevas adopté pour la mise sur pied de la procédure des règlements électroniques. Le premier niveau met en exergue les principales développées dans ce document. Il s'agit de : la définition de la vision, le document unique de paiement, l'architecture du nouveau système et son processus de fonctionnement.

Sur les vingt participants présents, soit deux représentants (un informaticien et un exploitant) par banque sur les dix répertoriées, plus de 85% estiment que la démarche utilisée pour le cas des Banques s'adapte mieux au contexte Cameroun. Ils ont ainsi eu l'opportunité de contribuer à la mise en place de la procédure des règlements électroniques.

Pour faciliter les transactions financières, nous avons proposé un document : le « document unique de paiement : D.U.P », qui sera utilisé dans la procédure des règlements électroniques au sein de la communauté portuaire. Par exemple, l'émission d'un ordre de paiement se fera désormais à travers le D.U.P, qui restera identique pour tous les règlements. Nous avons remarqué que ce document a été bien accueilli par les banques, bien qu'un certain nombre de modifications lui soient apportées.

L'analyse du contenu de ces travaux a permis d'obtenir des résultats très intéressants comptes tenus de nos objectifs de départ. Les participants ont par exemple demandé qu'en plus des facteurs d'intégration des systèmes relevés plus haut, il soit ajouté l'aspect légal. Car il ne pourra y avoir plus du sérieux dans les échanges que s'il y'a une réglementation rigoureuse devant régir les relations entre acteurs.

Compte tenu du caractère stratégique et confidentiel de certaines informations, il ne convient pas de faire une présentation plus détaillée tant du processus de déroulement de ces travaux que des résultats obtenus. Vous trouverez en annexe (annexe n°4) quelques conclusions de ces travaux sur la mise sur pied de la procédure des règlements électroniques. Rappelons que cette procédure après validation, a été paramétrée et sera opérationnelle dès le lancement du Guichet Unique Electronique de Douala.

4.2 RECOMMANDATIONS POUR UNE BONNE CONDUITE

DU PROJET GUICHET UNIQUE ELECTRONIQUE

Cette étude a pour but de mettre à la disposition des responsables du projet, une démarche de conduite de changement susceptible d'assurer l'adhésion des acteurs de la place portuaire à la vision du projet. D'après les résultats issus de l'analyse empirique et des observations sur le terrain, nos recommandations concerneront pour l'essentiel les aspects :

Le choix de ces trois facteurs s'explique d'abord par le fait que l'adhésion de l'ensemble des opérateurs facilitera l'interconnexion de leurs systèmes, conduisant à un système intégré d'échanges de données. Ensuite, il faut noter que la réussite de ce projet est étroitement liée au style de management, donc de la façon avec laquelle les différentes phases seront gérées.

4.2.1 Recommandations pour la mobilisation des acteurs

Des investigations sur le terrain, il ressort que les facteurs clés pour la réussite de ce projet sont : la participation active des acteurs et plus moins l'implication de la direction générale.

La réussite de tout projet de changement demande l'approbation de toutes les forces de l'organisation. Ceci est d'autant plus pertinent dans le cadre d'un projet d'informatisation car la modélisation du nouveau système nécessite des informations pratiques. Vue ainsi, les individus concernés se sentiront totalement impliqués et s'approprieront de la quintescence du projet.

Il faut signaler que dans la conduite d'un projet d'une telle envergure, le dirigeant joue le rôle d'un « Coach » dans une équipe de football. Ainsi son implication doit être effective et perceptible sur les plans interne et externe, à travers des actions bien précises car elle maîtrise tous les contours du projet et par conséquent, elle est la seule apte à créer une réelle dynamique du changement.

- Que le dirigeant principal assume un leadership actif au sein de l'équipe de direction en faisant le point régulièrement, en relevant les problèmes perçus, bref en jouant le rôle d'arbitre ;

- Qu'il soit mis sur pied, un plan d'encouragement et de récompense pour tous ceux qui produisent de bons résultats car son action ne doit pas seulement se limiter au niveau de la répression, des sanctions ;

- Qu'en ce moment de turbulence, le Directeur Général assiste aux réunions internes au moins une fois toutes les deux semaines ; sa présence témoignera de son attachement au projet, à sa réussite et constitue une source psychologique de motivation pour l'ensemble du personnel.

Bien que ne rentrant pas dans la priorité des interviewés, la communication est un outil stratégique dans le processus de conduite de changement et la ramener à la communication de l'information serait réductrice. Le principal défi de la communication consiste à établir et maintenir un lien de confiance et d'échange continu sur tous les aspects du projet. Dans le cadre du processus de mise en place de l'E-GUCE dans la CPD,

- De désigner un responsable de la communication crédible et capable d'influencer positivement les relations avec ses interlocuteurs ;

- D'utiliser les médias de communication de masse, créant un lient direct le public intéressés ; ceci pourra se faire à travers des discussions, des réunions, des présentations en groupe, les séances de travail, ...

- D'élaboration un plan de communication interne au Guichet Unique et un plan de communication pour les partenaires et les usagers.

4.2.2 Recommandations pour l'intégration des systèmes

La mise en place d'un système intégré au sein de la CPD est un travail qui nécessite beaucoup d'effort, de confiance entre partenaires et devra se faire progressivement dans le temps. En plus des facteurs cités plus, la confiance, bien que subjective, sera un élément déterminant dans ce processus car les systèmes de l'ensemble des intervenants devront être interfacés de manière à échanger directement les données à travers le système central du Guichet Unique.

- que le nouveau soit à la fois facile à comprendre et à mettre en application,

Plusieurs facteurs influencent le projet d'implantation des systèmes d'échange de données. Le recours aux mesures décrites dans cette rubrique facilitera l'intégration des systèmes de la place portuaire de Douala.

4.2.3 Recommandations pour le management du processus

de mise en oeuvre du nouveau système

Le management du processus de changement est un aspect primordial dans la réussite de tout projet de changement organisationnel. Pour cela, le choix de la stratégie ainsi que son mécanisme de mise en oeuvre s'avèrent indispensable pour la suite des travaux.

Les styles de management variant suivant le contexte et l'environnement, il revient aux responsables du projet de choisir une stratégie d'optimisation axée sur une approche participative. Cette stratégie permettra, à partir des apports des différents opérateurs portuaires, de réviser les pratiques existantes, l'utilisation des ressources et divers systèmes en vue d'y apporter des correctifs. Les éléments de suivi sont entre le contrôle des coûts et délais, la simplification des processus, l'amélioration de l'organisation et des conditions de travail et enfin la révision des stratégies marketing (de communication).

- de bien définir les processus de fonctionnement du nouveau système afin d'assurer une transparence de l'information et accroître la traçabilité des opérations ;

- de définir les rôles et les responsabilités pour chaque poste de la chaîne des procédures ;

- d'élaborer un plan directeur définissant clairement les objectifs recherchés et les actions à mener pour les atteindre ;

- d'élaborer un plan de suivi du projet ressortant les tâches, les périodes de réalisation, et les différentes ressources.

D'une manière générale, voila l'ensemble des recommandations que nous pouvons faire dans le but de faciliter le processus de mise en oeuvre du Guichet Unique Electronique, surtout pour ce qui est de la mobilisation des opérateurs et de l'intégration des systèmes.

Conclusion de la deuxième partie

Tout travail scientifique demande une méthode, un canevas et une rigueur dans sa mise en oeuvre pour obtenir des résultats reflétant la réalité sur le terrain. Cette partie de notre recherche qui s'achève nous a permis, dans un premier temps de présenter la démarche méthodologique adoptée pour mener à bien cette étude et de donner un aperçu général sur le système cible.

Dans un second temps, il a été question de présenter dans le dernier chapitre de ce travail, tous les résultats de la partie empirique ; étant entendu que cette dernière s'est déroulée en deux grandes phases. La première phase nous a conduit à l'identification des acteurs stratégiques sur lesquels notre plan de déploiement devait être élaboré et la deuxième, nous a donnée l'opportunité de tester notre modèle à travers la procédure des règlements électroniques.

Nous avons terminé, au regard de ces résultats, par quelques suggestions et recommandations afin de maximiser les chances de succès de ce projet.

Conclusion Générale

Arrivés au terme de cette longue et périlleuse étude et au regard des conclusions partielles précédemment établies, il nous revient de rappeler quelques éléments prépondérants.

Ayant pour point focal la dématérialisation des flux, la recherche que nous venons de terminer s'appuyait sur le thème : Processus de conduite du changement au sein de la communauté portuaire de Douala : Application au Guichet Unique Electronique. L'objectif visé était de proposer aux responsables du projet, un modèle de conduite du changement organisationnel susceptible d'assurer tant la mobilisation des acteurs de la place portuaire que l'intégration de leur système.

Pour y arriver, après avoir opté pour une démarche qualitative réalisée à travers des entretiens sur la base d'un guide d'entretien, nous avons bâti ce travail autour de deux principales parties : une première partie conceptuelle et théorique, décrivant les activités au port de Douala et analysant la notion de changement. Une deuxième partie essentiellement consacrée au côté empirique de notre recherche, présentant la démarche de la mise en place du Guichet Unique Electronique.

Dans son déroulement, cette étude s'est effectuée en étapes plus ou moins longues, chacune mettant en exergue un ou plusieurs éléments déterminants pour la suite du processus.

Ainsi, pour déterminer les intervenants de la place portuaire de Douala et mieux comprendre le rôle de chacun dans le processus du commerce extérieur, nous avons procédé à l'analyse de l'activité portuaire. Cette première étape a permis de ressortir les deux chaînes de procédure à l'importation et à l'exportation, les différentes intervenants sur celles-ci, ainsi que les dix acteurs stratégiques de ce système.

Dans un second lieu, une analyse de la notion du changement organisationnel a été faite dans l'optique de bien cerner ses contours afin de proposer une démarche de conduite de changement prenant en compte les aspects mobilisation et intégration des systèmes. Il ressort de ce travail que le système de gestion des échanges de données au port de Douala va subir un changement en profondeur, devant modifier le mode de gestion des flux et la structure organisationnelle des échanges. Sa réussite nécessite une forte adhésion des intéressés dès son commencement et son mode d'imposition devra être consensuel afin que tous les opérateurs y trouvent leur compte. Partant des modèles proposés par COLLERETTE, GROUARD et FERNANDEZ, nous sommes arrivés à la conclusion que le modèle de GROUARD et MESTON semble être mieux approprié à notre étude. Sa mise en oeuvre suivra un processus subdivisé en quatre phases afin qu'il s'adapte au contexte de l'environnement de notre recherche. Une fois que le modèle de conduite du changement a été adopté, l'étape suivante, non moins importante que la première, a consisté à l'élaboration de la démarche de sa mise en oeuvre.

La mise en oeuvre de notre démarche de recherche s'est opérée en deux phases.

Une première phase qui s'est effectuée à travers des entretiens de groupe, a permis de recueillir des informations auprès de tous les intervenants du processus du commerce extérieur au port de Douala. Il résulte de ces investigations que pour conduire avec succès le changement au port de Douala, les responsables du projet devront s'appuyer sur les facteurs tels que : l'implication de la direction générale, la participation active des intéressés, l'utilité du nouveau système, sa facilité, ainsi que son degré de sécurisation des données.

Au regard de ces considérations, nous avons effectué la deuxième phase sur la mise en place de la procédure des règlements électroniques. Regroupant essentiellement les banques de la place, ces travaux ont permis de formaliser le processus qui sera opérationnel dans la LIASSE UNIQUE^10(*), d'adopter le document unique de paiement : D.U.P comme support de l'ordre de paiement. Il importe de souligner que cette phase, constituait une phase test car elle nous a permis de bien ajuster notre démarche de mise oeuvre du nouveau système.

Ces différents résultats de la partie empirique de cette recherche ont suscité un certain nombre d'observations donnant lieu aux recommandations en vue de maximiser les chances de succès de ce projet. Succès qui ne sera perceptible qu'à travers une forte mobilisation et l'intégration des systèmes de la communauté portuaire de Douala.

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TABLE DES ANNEXES

Annexe 04 : Synthèse des travaux de la procédure des règlements électroniques

Dans le cadre du projet de mise en place d'un système d'échanges de données électroniques au sein de la communauté portuaire de Douala, nous souhaitons avoir la participation de tous les intervenants du processus du commerce extérieur. La réussite de ce vaste projet dépend étroitement de votre contribution à travers des entretiens et votre participation aux ateliers qui seront organisés.

Objectif : - Identifier les procédures du commerce extérieur, les intervenants ainsi que les dysfonctionnements au bon déroulement des processus.

- Déterminer les facteurs clés pour la mobilisation des acteurs ainsi que l'intégration des systèmes de la communauté portuaire.

Parmi les facteurs suivants, lesquels entravent le processus du commerce extérieur dans la communauté portuaire de Douala ?

Quelles solutions préconisez-vous pour remédier à cette situation et réduire davantage les coûts et les délais actuels ?

A votre avis, quels sont les principaux leviers sur lesquels doit-on s'appuyer pour assurer la

Parmi les facteurs suivants, lesquels peuvent favorablement contribuer à l'intégration des systèmes des opérateurs portuaires ?

NOTA : L'administration du présent guide s'effectuera en deux phases suivant les groupes d'entretiens qui seront organisés.

Region or Economy	Documents for export (number)	Signatures for export (number)	Time for export (days)	Documents for import (number)	Signatures for import (number)	Time for import (days)
East Asia & Pacific	7.1	7.2	25.8	10.3	9.0	28.6
Europe & Central Asia	7.7	10.9	31.6	11.7	15.0	43.0
Latin America & Caribbean	7.5	8.0	30.3	10.6	11.0	37.0
Middle East & North Africa	7.3	14.5	33.6	10.6	21.3	41.9
OECD	5.3	3.2	12.6	6.9	3.3	14.0
South Asia	8.1	12.1	33.7	12.8	24.0	46.5
Sub-Saharan Africa	8.5	18.9	48.6	12.8	29.9	60.5
Afghanistan	..	..	..	10	57	97
Albania	6	13	37	12	17	38
Algeria	8	8	29	8	12	51
Angola	..	..	..	10	28	64
Argentina	6	6	23	7	9	30
Armenia	7	12	34	6	15	37
Australia	5	2	12	11	2	16
Austria	4	2	8	5	3	9
Azerbaijan	7	40	69	18	55	79
Bangladesh	7	15	35	16	38	57
Belarus	7	9	33	7	10	37
Belgium	5	2	7	6	2	9
Benin	8	10	36	11	14	49
Bhutan	10	12	39	14	12	42
Bolivia	9	15	43	9	16	49
Bosnia and Herzegovina	9	15	32	15	18	43
Botswana	6	7	37	9	10	42
Brazil	7	8	39	14	16	43
Bulgaria	7	5	26	10	4	24
Burkina Faso	9	19	71	13	37	66
Burundi	11	29	67	19	55	124
Cambodia	8	10	43	12	18	55
Cameroon	10	11	39	14	20	53
Canada	6	2	12	7	1	12
Central African Republic	9	38	116	10	75	122
Chad	7	32	87	14	42	111
Chile	6	7	23	8	8	24
China	6	7	20	11	8	24
Colombia	6	7	34	11	12	48
Congo, Dem. Rep.	8	45	50	15	80	67
Congo, Rep.	8	42	50	12	51	62
Costa Rica	7	8	36	13	8	42
Côte d'Ivoire	7	11	21	16	21	48
Croatia	9	10	35	15	10	37
Czech Republic	5	3	20	8	4	22
Denmark	3	2	5	3	1	5
Dominican Republic	6	3	17	11	6	17
Ecuador	12	4	20	11	7	42
Egypt	8	11	27	9	8	29
El Salvador	7	10	43	15	11	54
Eritrea	11	20	69	17	33	69
Estonia	5	2	12	5	5	14
Ethiopia	8	33	46	13	45	57
Fiji	6	5	22	13	2	22
Finland	4	3	7	3	1	7
France	7	3	22	13	3	23
Georgia	9	35	54	15	42	52
Germany	4	1	6	4	1	6
Ghana	6	11	47	13	13	55
Greece	7	6	29	11	9	34
Guatemala	8	6	20	7	5	36
Guinea	7	11	43	12	23	56
Guyana	8	10	42	11	15	54
Haiti	8	20	58	9	35	60
Honduras	7	17	34	15	21	46
Hong Kong, China	6	4	13	8	3	16
Hungary	6	4	23	10	5	24
Iceland	7	3	15	6	2	15
India	10	22	36	15	27	43
Indonesia	7	3	25	10	6	30
Iran	11	30	45	11	45	51
Iraq	10	70	105	19	75	135
Ireland	5	5	14	4	5	15
Israel	5	2	10	5	4	13
Italy	8	5	28	16	10	38
Jamaica	5	7	20	8	7	26
Japan	5	3	11	7	3	11
Jordan	7	6	28	12	5	28
Kazakhstan	14	15	93	18	17	87
Kenya	8	15	45	13	20	62
Kiribati	6	5	31	11	6	32
Korea	5	3	12	8	5	12
Kuwait	5	10	30	11	12	39
Kyrgyz Republic	..	..	..	18	27	127
Lao PDR	12	17	66	16	28	78
Latvia	9	6	18	13	7	21
Lebanon	6	15	22	12	35	34
Lesotho	..	..	..	10	15	50
Lithuania	5	5	6	12	4	17
Macedonia, FYR	10	8	32	10	11	35
Madagascar	7	15	50	9	18	59
Malawi	9	12	41	6	20	61
Malaysia	6	3	20	12	5	22
Maldives	7	4	24	12	4	29
Mali	10	33	67	16	60	61
Marshall Islands	..	..	..	6	6	14
Mauritania	9	13	42	7	25	40
Mauritius	5	4	16	7	4	16
Mexico	6	4	18	8	11	26
Micronesia	..	..	..	14	5	33
Moldova	7	12	33	7	13	35
Mongolia	11	21	66	10	27	74
Morocco	7	13	31	11	17	33
Mozambique	6	12	41	16	12	41
Namibia	9	7	32	14	7	25
Nepal	7	12	44	10	24	38
Netherlands	5	3	7	4	1	8
New Zealand	5	2	8	9	2	13
Nicaragua	6	4	38	7	5	38
Niger	..	..	..	19	52	89
Nigeria	11	39	41	13	71	53
Norway	4	3	7	4	3	7
Oman	9	7	23	13	9	27
Pakistan	8	10	33	12	15	39
Palau	7	3	20	9	4	26
Panama	8	3	30	12	3	32
Papua New Guinea	5	5	30	10	6	32
Paraguay	9	7	34	13	11	31
Peru	8	10	24	13	13	31
Philippines	6	5	19	8	7	22
Poland	6	5	19	7	8	26
Portugal	6	4	18	7	5	18
Puerto Rico	9	3	15	10	3	19
Romania	7	6	27	15	10	28
Russia	8	8	29	8	10	35
Rwanda	14	27	63	19	46	92
Samoa	6	4	12	8	6	13
São Tomé and Principe	7	8	31	9	12	40
Saudi Arabia	5	12	36	9	18	44
Senegal	6	8	23	10	12	26
Serbia and Montenegro	9	15	32	15	17	44
Sierra Leone	7	8	36	7	22	39
Singapore	5	2	6	6	2	8
Slovak Republic	9	8	20	8	10	21
Slovenia	9	7	20	11	9	24
Solomon Islands	..	..	..	7	5	24
South Africa	5	7	31	9	9	34
Spain	4	3	9	5	3	10
Sri Lanka	8	10	25	13	15	27
Sudan	9	35	82	15	50	111
Sweden	4	1	6	3	1	6
Switzerland	8	5	21	13	5	22
Syria	12	19	49	18	47	63
Taiwan, China	8	9	14	8	11	14
Tanzania	7	10	30	13	16	51
Thailand	9	10	23	14	10	25
Timor-Leste	6	9	32	11	12	37
Togo	8	8	34	11	14	43
Tonga	6	4	11	9	5	11
Tunisia	5	8	25	8	12	33
Turkey	9	10	20	13	20	25
Uganda	13	18	58	17	27	73
Ukraine	6	9	34	10	10	46
United Arab Emirates	6	3	18	6	3	18
United Kingdom	5	5	16	4	5	16
United States	6	5	9	5	4	9
Uruguay	9	10	22	9	12	25
Uzbekistan	..	..	..	18	32	139
Vanuatu	9	6	7	14	9	9
Venezuela	8	6	34	13	9	42
Vietnam	6	12	35	9	15	36
West Bank and Gaza	6	10	27	9	18	42
Yemen	6	8	33	9	20	31
Zambia	16	25	60	19	28	62
Zimbabwe	9	18	52	15	19	66

N.B : Ce rapport de la Société Financière Internationale, filiale de la Banque Mondiale, concerne principalement le secteur des procédures du commerce extérieur au Cameroun.

ANNEXE 04 : Synthèse des travaux de la procédure des règlements électroniques

La salle de conférence du Guichet Unique de Douala a accueilli, le 17 Août 2006 de 09h 30 à 13H00, l'atelier restreint regroupant les Responsables du projet Guichet Unique Electronique et les Banques de la place. Lancés par M. Edwin ZIBI EBANGA, le représentant par intérim du Directeur Général de cette structure, ces travaux ont permis de définir et formaliser la procédure des règlements en Banque ainsi qu'il suit:

Le modèle adopté par les participants pour la gestion des opérations de règlement dans la communauté portuaire de Douala prendra en charge pour sa phase de lancement, trois types de règlements à savoir:

La procédure des règlements sera accomplie suivant la cinématique (scénario) ci-après :

Ø Facture à régler (ou tout autre document exigé par la Banque pour le contrôle)

Dans l'optique de rester en phase avec les objectifs de facilitation et de simplification poursuivis par le Guichet Unique, les administrations et services ainsi que les opérateurs portuaires, il a été mis sur pied un document unique qui servira comme support de base dans les transactions financières au sein de la communauté portuaire de Douala.

Ce document, qui n'est autre que le Document Unique de Paiement : D.U.P, matérialisera tous les Ordres de paiement (Z100). La finalité étant de faciliter le suivi des opérations et réduire les erreurs de saisie. Lors d'une opération de règlement, l'émetteur de l'ordre le remplit soigneusement avant de le transférer à la banque concernée.

Ø Numéro de compte pour s'assurer du compte à débiter, le traitement sera bloqué en cas d'erreur de saisie,

Ø Montant payé pour s'assurer de la conformité de celui-ci par rapport au montant à payer.

Le schéma détaillé du Document Unique Paiement vous est donné à l'annexe n° 2.

Au cours de la phase d'échange, les participants ont apprécié la vision du projet et surtout la démarche entreprise par les promoteurs pour sa réalisation. Un certain nombre d'éléments ayant un rôle déterminant ont retenu notre attention. Il s'agit entre autres de :

S'agissant de la sécurisation du système et des informations qui y seront échangées, les Banques ont fait un certain nombre de proposition telles que :

Dans le but d'optimiser le rendement et les performances du nouveau système, les Banques suggèrent que soient faites :

En plus des points ci-dessus, l'on a pu relever d'autres éléments non moins négligeables à savoir :

1) Quel mécanisme est-il mis en place pour annuler un règlement fait par erreur ? Réponse : Pour éviter ce genre de problème, un mécanisme de vérification sera intégré dans le système de chaque Banque. Son rôle, s'assurer que la valeur de Montant payer est inférieure à la valeur du solde du compte de l'émetteur et conforme au montant à payer.

2) Est-ce que les mesures de contournement ont été prévues en cas de blocage du système ? Réponse : L'architecture du nouveau système est dotée d'un ensemble de serveurs redondants, si une panne survient au niveau d'un, l'autre prend automatiquement le contrôle pour éviter les arrêts.

TABLE DES MATIERES

Dédicace..................................................................................................................................I

Remerciements.........................................................................................................................II

Avant propos............................................................................................................................III

Liste des figures........................................................................................................................IV

Liste des tableaux......................................................................................................................V

Liste des abréviations................................................................................................................VI

Résumé..................................................................................................................................VII

Abstract..................................................................................................................................VIII

Sommaire...............................................................................................................................................IX

1^ère Partie: ENVIRONNEMENT PORTUAIRE ET ANALYSE DU CONCEPT DE CHANGEMENT 5

* ¹ Un projet a pour objet d'utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d'apporter un service ou un produit précis, dans un environnement donné, en un temps défini et avec un budget limité, d'après FERNANDEZ, A., (2005, p. 14)

* ² Suivant le rapport général des ateliers import et export du 01 au 06 Juin 2006 au GUCE

* ³ Principe de suivi de dossier consistant à porter les dates et de sortie de dossier dans un service (une cellule)

* ⁴ Le design d'une recherche est la définition des moyens nécessaires pour répondre à la problématique. Il s'agit, en d'autres termes, de la démarche adoptée par un chercheur pour atteindre les objectifs fixés ou les résultats attendus.

* ⁵ Le codage axial est une technique dont l'objectif est de spécifier une catégorie ou des idées afin de faciliter le processus de regroupement et de créer les liens entre catégories.

Le codage axial fait partie des trois modes de codage (ouvert, axial et sélectif) proposés par STRAUSS et CORBIN, (1990), pour l'étude des phénomènes nouveaux.

* ⁶ Terme utilisé pour désigner le serveur central de gestion des échanges de données situé au GUCE.

* ⁷ EXtensible Markup Language et traduit en français par Langage à balises étendu, ou Langage à balises extensible. Il s'agit effectivement d'un langage permettant de mettre en forme des documents grâce à des balises (markup).

* ⁸ Un acteur stratégique est un opérateur économique ayant un rôle primordial dans le processus du commerce extérieur. Son intervention présente d'énormes enjeux pour le nouveau système qui sera mis en place dans la CPD.

* ¹⁰ Le système central du GUCE qui jouera le rôle de relais dans le processus d'échange de données

Processus de conduite du changement au sein de la communauté portuaire de Douala: application au guichet unique électronique

INTRODUCTION GENERALE