Mise en place d'une gestion budgétaire dans une PME: cas de la société Art 2000

INTRODUCTION GENERALE

I. PRESENTATION DU SUJET

Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi par la force des choses, il faut bien que les crédits^1(*) nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au contrôle et à la discussion préalable.

Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et vérifiable. La gestion budgétaire qui correspond alors à une vision technicienne du contrôle de gestion est considérée comme l'outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l'entreprise. Elle se définit comme l'ensemble des techniques mises en oeuvre pour établir des prévisions à court terme, généralement un an, applicable à la gestion d'une entreprise. Elle permet de confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions ; en vue de mettre en évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives. Elle englobe tous les aspects de l'activité économique de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées. C'est donc le mode de pilotage à court terme de l'entreprise afin de réaliser ses objectifs.

Suite à toutes ces considérations, il y a donc bien des raisons de consacrer une attention particulière à la gestion budgétaire car elle occupe une place primordiale dans la vie d'une entreprise, particulièrement dans une PME.

II. JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME

Les principales raisons qui ont motivées le choix de notre sujet sont de deux ordres.

1) Motivations personnelles

L'importance qu'accordent les entreprises ivoiriennes notamment les PME à la gestion budgétaire n'est pas passée sous silence. Nous devons faire un diagnostic des points forts et faibles de la gestion budgétaire et faire des propositions pour y remédier.

2) Intérêt pratique

Ce travail pourrait permettre également aux responsables des PME de faire, bien sûr si ce n'est pas encore le cas, des analyses sur la façon d'élaborer leur budget afin de gérer de manière rationnelle les moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs qu'ils se sont assignés.

III. PROBLEMATIQUE

Le budget, considéré comme l'instrument de base de la gestion budgétaire, est la traduction chiffrée des orientations stratégiques sur un exercice. C'est un outil de gestion qui aide au pilotage. Il résulte d'arbitrage entre les objectifs parfois divergents des différentes entités de l'entreprise et reste considéré comme un instrument de régulation des comportements internes.

L'absence de gestion budgétaire dans le management des PME est à l'origine des déficits financiers constatés, car il n y a pas de confrontation entre prévisions et réalisations.

Notre préoccupation est de nous interroger sur la matérialité de la gestion budgétaire dans une PME comme la société ART 2000.

On pourrait donc se demander s'il existe une gestion budgétaire (élaboration de budgets et suivi de leur exécution) à ART 2000

L'analyse primaire de cette question principale, suscite des préoccupations suivantes :

· S'il n'existe pas d'outils de planification à ART 2000, peut-on mettre en place une gestion budgétaire performante ?

· Quelles sont les normes à respecter pour que les procédures budgétaires soient performantes ?

· Si la gestion budgétaire n'est pas exercée de manière rationnelle, quels peuvent être les inconvénients et comment peut-on y remédier ?

La recherche de solution à toutes ces différentes questions nous amène à l'étude du thème suivant :

« Mise en place d'une gestion budgétaire  dans une PME : cas de la société ART 2000 »

IV. HYPOTHESES

Dans le cadre de notre étude, nous avons formulé plusieurs hypothèses dont une principale :

H1 - La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut accroitre la performance économique de la société ART 2000.

Les hypothèses associées qui se dégagent ensuite sont :

H2 - La gestion budgétaire performante permet à ART 2000 de maitriser les coûts de ses activités.

H3 - Une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour déceler les opportunités et prévenir les risques.

V. OBJECTIFS

A la fin de notre étude, nos résultats doivent permettre de :

· Sensibiliser les dirigeants de la société ART 2000 sur l'importance de la gestion budgétaire

· Montrer l'utilité pour les PME d'exercer de manière rationnelle les procédures budgétaires et le besoin pour elles de planifier leurs activités.

· Elaborer une procédure de gestion budgétaire destinée à combler les lacunes existantes.

VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE

Pour atteindre notre objectif, nous adopterons une démarche adaptée. Notre étude portera d'une part sur la présentation du cadre théorique de la gestion budgétaire. Pendant notre démarche, nous mettrons en place une gestion budgétaire qui sera la base de comparaison avec le système budgétaire de la société ART 2000. D'autre part, nous analyserons le système de gestion de la société ART 2000. Ce qui nous permettra de savoir si les procédures budgétaires existent et si elles sont performantes, exercées de manière rationnelle. S'il n'y a pas de d'outils de planification à ART 2000, nous mettrons en place gestion budgétaire adaptée à ses besoins. Enfin nous ferons des propositions et recommandations.

Pour faire le diagnostic de la gestion budgétaire, nous avons réalisé une étude documentaire, des enquêtes d'opinions auprès de certains dirigeants des PME et des personnes exerçant dans le domaine de la gestion budgétaire.

1. Etude documentaire

Nous avons collecté des documents au sein du service administratif et financier de la société ART 2000.

Nous avons consulté en externe, divers documents, de revues littéraires, de mémoires relatifs au contrôle de gestion et à la gestion budgétaire.

Aussi, avons-nous effectué des recherches sur Internet. Ce qui nous a permis de mettre en évidence les normes d'une gestion budgétaire performante.

2. Enquête d'opinions

Afin de saisir la motivation et l'opinion des dirigeants des PME et des personnes exerçant dans le domaine de la gestion budgétaire, un guide d'entretien a été élaboré (Annexe III) et soumis à chacun suivant la répartition ci-après :

Désignation	Nombre
Dirigeants des Petites et Moyennes Entreprises	7
Personnes exerçant dans le domaine de la gestion budgétaire	5
TOTAL	12

Source : Dépouillement de notre enquête

La codification permet d'identifier les variables caractéristiques de la gestion de la société ART 2000 que sont :

ü Le système d'organisation

ü Le système de décision

ü Le système budgétaire

3. Les limites de notre étude

Nous allons limiter notre étude à la gestion budgétaire de la société ART 2000. Nous n'aborderons pas :

ü La politique fiscale de la société ART 2000

ü La gestion de son personnel

ü La gestion des immobilisations

PREMIERE PARTIE

PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

La gestion budgétaire conduit à la mise en place d'un ensemble de budgets couvrant toutes les activités de l'Entreprise. Ces budgets représentant des programmes d'actions chiffrés sont appelés à servir d'outils de pilotage, s'il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier. Ce système de contrôle à pour objectif de mettre en évidence des écarts pertinents qui doivent faire l'objet de réflexion sur les causes et initier des actions correctives.

Cette partie qui est essentiellement consacrée à la théorie et au fonctionnement de la gestion budgétaire sera constituée de trois chapitres :

· L'approche théorique sur la notion de la gestion budgétaire (chapitre I)

· Le processus de budgétisation (chapitre II)

· Le contrôle budgétaire en (chapitre III).

CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE SUR LA NOTION DE LA GESTION BUDGETAIRE.

Dans ce chapitre, nous situerons la gestion budgétaire dans le management de l'entreprise en section I, ensuite nous définirons le concept de la gestion budgétaire en section II.

SECTION I : POSITIONNEMENT DE LA GESTION BUDGETAIRE

Gérer une entreprise, c'est utiliser les moyens disponibles, déléguer des responsabilités, motiver les hommes pour atteindre les objectifs fixés. Pour atteindre ses objectifs, le dirigeant utilise le contrôle de gestion comme outil de gestion.

1.1.1 Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'entreprise.

Le contrôle de gestion peut s'articuler autour de trois outils principaux :

Ø La comptabilité analytique adaptée aux différentes activités de l'entreprise ;

Ø Les tableaux de bord par activité et unité de gestion ;

Ø La gestion prévisionnelle

1.1.1.1 La comptabilité analytique

La comptabilité analytique peut être définie comme un mode de traitement des données dont les objectifs essentiels peuvent être classés en deux principales catégories : la recherche des coûts et coûts de revient ; l'aide à la prise de décision.

1.1.1.2 Les tableaux de bord de gestion

Un tableau de bord, est un ensemble d'indicateurs de gestion présenté de façon synthétique avec une période rapprochée (mois, quinzaine, semaine), permettant aux différents responsables d'unités de gestion, d'anticiper sur les dérapages, les anomalies, et de mener des actions correctives.

La dynamique d'un tableau de bord tourne autour de deux fonctions primordiales :

ü Faciliter le dialogue entre les opérationnels des différents niveaux,

ü Inciter la prise de décisions.

1.1.1.3 La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle est un processus continu et intégré de préparation des décisions comportant trois phases.

ü Le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options de l'entreprises, à savoir la définition de la vocation, le choix des ses stratégies de développement (objectifs, méthodes).

ü Le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.

ü Le budget : à court terme, est la mise au point détaillée de l'année du plan d'opération, et instrument de contrôle de son exécution.

Les outils de contrôle de gestion se sont donc diversifiés et couvrent tout à la fois la prévision du futur et l' analyse du passé. Nous emprunterons à Ardoin^2(*) une présentation de ces outils suivant leur horizon.

Schéma 1 : Les outils de pilotage

PREVISIONS

PLAN STRATEGIQUE

VOCATION - OBJECTIF GLOBAL

Long terme 6 à10 ans

PLAN

INVESTISSEMENT

PLAN

FINANCEMENT

COMPTES DE RESULTATS

PREVISIONNELS

PLAN OPERATIONNEL

Moyen terme

2 à 5 ans

BUDGETS

BUDGET

INVESTISSEMENT

BUDGET

TRESORERIE

BUDGET EXPLOITATION

Court terme

0 à 1 an

REALISATIONS

TABLEAU DE BORD

RESULTATS

OBJECTIFS

ECARTS

Résultats

Estimés J+1 à J+10

COMPTABILITE

COMPTABILITE

GENERALE

CONTROLE BUDGETAIRE

COMPTABILITE ANALYTIQUE

Résultats réels

J+30 à J+....

Source : Contrôle de gestion DECF n° 7 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI P.282

Conformément aux données du tableau, les prévisions s'articulent autour de trois grands axes, à savoir : le plan stratégique (long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et enfin les budgets (court terme).

Quant aux réalisations, elles sont données par la comptabilité et les tableaux de bord, qui retracent au quotidien les informations permettant l'aboutissement des objectifs planifiés ou budgétés. La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion budgétaire.

a. La planification

Elle représente une prévision de l'évolution de l'entreprise en moyen et à long terme réalisée par les responsables en fonction des variations probables de l'environnement et des objectifs qu'ils auront pu définir.

La planification a donc l'avantage d'anticiper et de préparer l'entreprise et ses différents composants, à agir efficacement dans le cadre des objectifs fixés.

La planification porte sur les objectifs à atteindre et les moyens qui sont nécessaires pour y parvenir. Elle prévoit les plans et les programmes.

Ø Les plans

Les grandes orientations stratégiques sont explicitées sous la forme de plans pluriannuels qui fixent les projections de chiffres d'affaires et de résultats. Ces plans prévoient aussi les principales opérations d'investissements et de financement, et sont découpés sous forme de programmes et de budgets.

Ø Les programmes

Un programme est une prévision d'activité à court terme, précisant dans le détail les niveaux d'activité, de production, et le volume des facteurs utilisés (heure de main-d'oeuvre, tonne de matières premières...)

b. La gestion budgétaire

La gestion budgétaire, comme étant l'outil d'aide au pilotage des activités de l'entreprise sera l'objet de notre étude. Nous allons donc faire une étude détaillée de cet outil de gestion.

SECTION II : CONCEPT DE LA GESTION BUDGETAIRE

1.2.1 Définition de la gestion budgétaire

L'activité prévisionnelle à court terme de l'entreprise prend le nom de budget. Et la gestion, à court terme, des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion budgétaire.

La gestion budgétaire peut être aussi définie comme, une gestion prévisionnelle, à court terme, dont l'instrument est le budget. Elle est donc une méthode de gestion prévisionnelle à court terme fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction. Elle représente une véritable modélisation de l'activité de l'entreprise et inclut un processus de contrôle budgétaire.

En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir : établir des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la comptabilité général ; mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions correctives qui tendent à rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée de l'exercice.

Le schéma 2 suivant schématise la gestion budgétaire.

Schéma 2 : GESTION BUDGETAIRE

Réalisation

Connaissance des résultats réels

Budgétisation

Mise en place des budgets

Confrontation périodique

Actions correctives qui tendent à rapprocher le réel des prévisions

Contrôle budgétaire

Mise en évidence des écarts

Source : Contrôle de gestion DECF n° 7 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI P.286

1.2.2 Les différentes phases de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d'actions chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d'aide à la décision et sa procédure s'articule nettement autour de deux grandes phases ou étapes suivantes :

Ø Le processus de budgétisation

Ø Le contrôle budgétaire

CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE BUDGETISATION

La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est donc un processus par lequel :

ü Est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;

ü Sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre.

En bref, la budgétisation est donc l'élaboration du budget qui est donc un plan d'action à court terme, comprenant :

ü L'affectation de ressource ;

ü L'organisation des responsabilités.

2.1 Définition du budget

Le budget est l'expression chiffrée du programme d'action proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l'exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l'entreprise.

Les budgets financiers sont l'expression monétaire des attentes de la direction concernant le chiffre d'affaire, la situation financière et les flux monétaires. Les budgets non financiers indiquent par exemple, le volume à produire pour les ventes à venir ou l'effectif du personnel à employer. Dans notre étude, nous n'analyserons que les budgets financiers.

2.2 Conception et typologie des budgets

On distingue généralement plusieurs types de budgets :

ü Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ;

ü Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d'objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s'assurant seulement de leur cohérence avec la politique générale de l'entreprise.

Cette typologie ne présente que les cas extrêmes : tous les types intermédiaires peuvent exister, par exemple une situation ou la négociation ne porte que sur les moyens, les objectifs étant imposés.

2.3 L'élaboration des budgets

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La décentralisation raisonnable des responsabilités peut conduire au scénario classique suivant :

Courant troisième trimestre de l'année en cours

Diffusion par la Direction générale de la « lettre de cadrage » ou pré budget, adressée aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement.

Chaque « composante » établit de façon décentralisée son propre budget.

En novembre

Les projets de budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de coordination animée par la Direction financière ou le contrôle de gestion.

Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières. Le budget de trésorerie, établi de façon centralisée, permet de faire la synthèse.

En Décembre

Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire.

2.4 Articulation des différents budgets

Outils de gestion à court terme, les budgets privilégient les programmes d'actions de vente et de production : ce sont des budgets déterminants.

Ces plans d'action acceptés, il est alors possible d'en déduire les budgets de fonctionnement des différents services : ce sont les budgets résultants

La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c'est un mode de gestion de l'entreprise par la décentralisation qu'elle suppose, mais c'est aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.

Le schéma 3 suivant illustre l'articulation des différents budgets.

CHAPITRE III : LE CONTROLE BUDGETAIRE

La gestion budgétaire, pour être complète, efficace et utile, doit être adjointe à un contrôle su et compris de tous. C'est dans cet esprit que nous allons définir le type, les conditions, les modalités et les techniques de contrôle à adjoindre à la gestion budgétaire.

3.1 Définition

Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, M. Gervais^3(*) définit le contrôle budgétaire comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :

ü De rechercher les causes des écarts,

ü D'informer les différents niveaux hiérarchiques,

ü De prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires,

ü D'apprécier l'activité des responsables budgétaires.

Cette comparaison dégage trois types d'écarts :

ü Écart positif

ü Écart nul

ü Écart négatif

3.2 Différentes étapes du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :

Ø Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet :

ü Aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action.

ü Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.

Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation. 

Ø Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-à-dire :

ü Proche du terrain ;

ü Limité à l'action en court ;

ü Continu.

Ø Contrôle après action ou contrôle à posteriori

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

ü Des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;

ü Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

ü Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

ü Mettre à jour les normes techniques et économiques ;

ü D'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

3.3 Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire

Trois conditions s'imposent :

Ø La continuité du contrôle

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

Ø La rapidité d'obtention des résultats

Il n'est pas suffisant que les contrôle soient effectués à grande fréquence voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible :

ü La recherche de la cause de l'écart 

ü L'action corrective 

Ø La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités

Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des différents centres de responsabilités.

Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l'action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d'influer sur la performance économique de l'entreprise, le contrôle de gestion se doit de :

ü Définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d'autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique,

ü Servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres,

ü Décider du degré d'autonomie délégué aux centres et faire respecter les orientations de la politique générale de l'Entreprise,

ü Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables.

Suivant ces hypothèses, le contrôle budgétaire pourrait pleinement être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion.

3.4 Les modalités du contrôle budgétaire : analyse des écarts

Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée, standard ou prévisionnelle).

Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu'il s'agit d'une charge ou d'un produit.

Ecart/charge < 0 Défavorable

Ecart/produit > 0 Favorable

Et vice versa

Le suivi d'un budget conduit au calcul de trois sous-écarts :

ü Un écart qui constate le respect du montant prévu des charges,

ü Un écart qui calcule l'incidence des variations d'activité entre le réel et le budget,

ü Un écart qui vérifie le respect du rendement prévu.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Les buts attribués à la gestion budgétaire apparaissent généralement comme des solutions aux problèmes de planification, de coordination et d'évaluation rencontrés au sein de l'entreprise.

Alors que beaucoup d'entreprises n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des difficultés de sa mise en oeuvre. Or celles se servant du budget ont réussi à diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des opportunités conjoncturelles (forte croissante économique).

De cette présentation théorique de la gestion budgétaire, nous en dégagerons une étude empirique de cet outil important de pilotage au sein de la société ART 2000.

DEUXIEME PARTIE

DIAGNOSTIC DE LA GESTION BUDGETAIRE DE LA SOCIETE

ART 2000

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

Après une présentation succincte de la gestion budgétaire, nous allons, dans cette deuxième partie, faire le diagnostic de cet outil de gestion au sein de la société ART 2000. Cette étude est constituée de deux chapitres :

· la présentation de la société ART 2000 (chapitre I) 

· L'analyse du système de contrôle de gestion de la société ART 2000 (chapitre II)

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ART 2000

Dans ce chapitre, nous présenterons le fonctionnement de la société ART 2000.

1.1 Description de la société ART 2000

ART 2000 est une société à responsabilité limitée (SARL) au capital de 5.000.000 F CFA. Elle a été créée en 1981. Elle est situé à Abidjan - Marcory près du stade champroux. Par son chiffre d'affaire, son bilan, son bénéfice et son effectif, la société ART 2000 est classée dans la catégorie des Petites et Moyennes Entreprises (PME).

Son activité principale est la calligraphie, la décoration publicitaire (la fabrication et décoration de panneaux, enseignes lumineuses, banderoles, murs, bâches et des véhicules, des stations services de carburant, la modélisation d'objet de tout genre (Box, Totem, ...). L'annexe I indique la fiche d'identification et de renseignements divers. Outre la décoration, la société ART 2000 est une régie publicitaire sous le numéro d'accréditation : ER-184/CSP, gère des espaces publicitaires composés de deux cent cinquante (250) panneaux implantés à Abidjan et à l'intérieur du pays et détient une salle d'impression grand format et d'infographie lui permettant d'être totalement autonome dans le domaine de la publicité. Autrement dit, ART 2000 possède tous les services de la communication visuelle. L'annexe XIII présente les différentes activités de la société ART 2000.

Par son expérience, son savoir faire et la qualité des hommes qui y travaillent, ART 2000 fait partie des meilleures maisons de communication visuelle et de décoration en Côte d'Ivoire.

1.1.1 Le système d'organisation

ART 2000 emploie 25 (vingt cinq) personnes dont 22 (vingt deux) en temps plein et 3(trois) en temps partiel selon les activités de la société. Le personnel se réparti comme suit :

Tableau 1 : Répartition des Employés de la société ART 2000

Employés	Nombre
Cadres	6
Agents de maîtrise	5
Ouvriers	11
Temporaires	3
TOTAL	25

Source : Manuel des règlements intérieurs de la société ART 2000

En fonction de la répartition des employés, la figure 1 ci-dessous représente la proportion des différentes catégories de salariés de la société. Cela permettra de mesurer le degré de management.

Figure 1 : Les secteurs de l'effectif de la société ART 2000

Source : Manuel des règlements intérieurs de la société ART 2000

Le capital est entièrement détenu par M. KONAN Koffi qui est le Gérant principal. A ce titre, il prend toutes les grandes décisions en collaboration avec le conseiller, gère les activités courantes; et est le garant de l'exploitation de la société. Il a délégué certains de ses pouvoirs aux responsables des différents services afin de mener a bien le fonctionnement de la société. ART 2000 est subdivisée en quatre services :

Ø Administration et finance

Ø Technique

Ø Marketing et commercial

Ø Exploitation

Ces services sont animés par des salariés de la société jugés aptes à conduire les orientations de la politique générale de la société.

Les rôles des différents responsables

Le Responsable Marketing et commercial

Il gère la clientèle de la société, il définit le plan d'action commercial. Il met en place des outils de communication et des actions de marketing. Il anime la force de vente, coordonne et gère les activités nécessaires à la réalisation de la politique commerciale. Il établit le budget de vente.

Le Responsable d'exploitation

Il est l'interface entre les différents interlocuteurs internes et externes. Il cordonne les activités et s'assure que les différents travaux ont été bien fait et dans le délai. Il analyse la faisabilité des travaux et avec le responsable technique, détermine leur coût estimatif.

Le Responsable administratif et financier

Il est chargé de gérer les ressources financières de la société. Sous sa supervision, les comptables établissent les factures de vente, gèrent les délais clients et font des programmations de décaissement en conformité avec le budget. Il veille à l'application de la procédure de gestion des comptes bancaires établi par la Direction qui est la suivante :

Ø Exécution des taches

La procédure s'applique dans le cadre de l'alimentation des comptes banques destinés soit au paiement des salaires, soit au fonctionnement de la société ou au paiement des impôts et taxes.

Les comptes bancaires de la société ART 2000

La société ART 2000 possède 3 comptes bancaires ; ce sont :

ü Compte BOA, ART 2000 : reçoit les fonds provenant des encaissements pour le règlement de tous les fournisseurs

ü Compte BACI, ART 2000 : reçoit les fonds provenant des virements interbancaires et certains encaissements pour le paiement des impôts et taxes

ü Compte Access Bank, ART 2000 PUB : reçoit les fonds provenant de certains encaissements pour le paiement des salaires

Ø Règles de gestion

1. Les chèques sont réceptionnés par le service financier et comptable

2. En vue d'une optimisation de la gestion de la trésorerie ; les opérations de dépôt et de retrait de fonds se feront en tenant compte des dates de valeur ;

3. Les chèques sont déposés à la banque par le responsables de Service Finance ;

Ø Etapes de la procédure

La procédure comprend les opérations ci-dessous :

ü Réception des chèques ;

ü Choix de la banque à alimenter ;

ü Enregistrement du chèque ;

ü Etablissement du bordereau de remise du chèque à l'encaissement ;

ü Dépôt du chèque à la banque ;

ü Etablissement de la fiche d'imputation ;

ü contrôle de la fiche d'imputation ;

ü saisie des écritures ;

ü validation des écritures.

Il établit des rapprochements périodiques qu'il soumet à la direction. Il établit les déclarations fiscales mensuelles, de la CNPS et veille à l'établissement des états financiers annuels. Il établit les états de salaire et les soumet à la Direction au plus tard le 25 de chaque mois pour validation, puis veille au payement des salaires par les comptables. Il rend compte à la Direction chaque mois, la situation financière de la société et fait des propositions pour l'amélioration de la gestion quotidienne.

Responsable technique

Il est responsable de toutes les activités d'exploitation de la société. Il suit la réalisation des travaux en atelier comme sur le terrain. Il établit le programme de sortie des ouvriers et des véhicules. Il est chargé de superviser l'ensemble de l'activité technique de l'entreprise. Il détermine, en relation avec le responsable d'exploitation, le coût des matériels utilisés dans la fabrication d'un support publicitaire ou toute autre commande d'un client.

Le schéma 4 suivant représente l'organigramme de la société ART 2000.

1.1.2 Le système de production

Le domaine d'activité de la société est la décoration-publicité. Elle est constituée de trois activités qui sont : la régie, l'impression numérique grand- format et la décoration.

Ø Fonctionnement de la régie

La société ART 2000 fabrique et implante, elle même ses panneaux dans toutes les communes de la Côte d'Ivoire.

Après la prospection des commerciaux, nous recevons soit par téléphone, soit par mail ou par fax une demande de disponibilité du client. Immédiatement, le service de gestion des disponibilités lui envoie la liste des panneaux disponibles dans les heures qui suivent. Lorsqu'il fait son choix parmi les panneaux disponibles, nous lui transmettons un devis et nous lui rappelons que nous disposons d'un service d'impression pour ses affiches. Lorsque le devis est validé, le client nous apporte soit un bon de commande, un acompte de 60% TTC et ses affiches ou un bon de commande, un acompte de 60% TTC et nous demande d'imprimer ses affiches. Ensuite, la comptabilité lui fait une facture et le service affichage affiche à la date indiquée. Ce processus est celui d'une entreprise prestataire de service.

La facture de l'affichage a une particularité. En plus de la Taxe sur la Valeur Ajoutée, nous facturons les taxes suivantes aux clients :

· TSP (Taxe Sur la Publicité) : reversé à la DGI au titre du développement de la presse (taux : 3%(HT+TVA))

· ODP (Occupation de Domaine Public) : reversée à la mairie de la commune dans laquelle le panneau est implanté pour avoir occupé le domaine public. Cette taxe est de 1000 Frs/m²/mois à compter du jour d'affichage.

· T.M. (Taxe Municipale) : aussi reversée à la mairie de la commune dans laquelle le panneau est implanté pour avoir fait de la publicité. Cette taxe est de 1000 Frs/m²/mois à compter du jour d'affichage à l'exception de la commune de plateau qui est à 4000 Frs/m²/mois.

Des frais de transport sont aussi facturés pour des affichages à l'intérieur du pays. Ces frais sont de 90.000 Frs CFA par villes à l'exception des villes ex assiégées qui sont de 150.000 Frs CFA.

Ø Processus de décoration et de fabrication

L'atelier de décoration est en fait aussi un atelier de fabrication de panneaux publicitaire, de totems, d'enseignes lumineuses et éclairées et tout autre support publicitaire. Cet atelier fabrique selon la commande du client. Lorsque le client commande, l'équipe technique se rend sur le terrain pour analyser le lieu d'implantation de ce support. Après cette étape, notre service infographie lui propose des modèles de support et soumet à son appréciation. Lorsqu'il valide la maquette, l'équipe technique composée de soudeurs et de peintres qualifiés, organise une séance de travail avec la comptabilité. Séance au cours de laquelle les deux services établissent le devis. Quand le devis est validé, la comptabilité dégage les moyens pour permettre au service technique de bien travailler et finir dans le délai.

Ø Processus d'impression

Au service d'impression, le studio de création conçoit les visuels et les techniciens font les travaux d'impression. Nous imprimons sur différents supports : bâche, plexis, dos bleu ... Au service impression, les prix sont connus d'avance. Ce qui facilite les travaux de la comptabilité. Lorsque le client passe sa commande, soit de conception ou d'impression, le service concerné tire un BAT (Bon à Tirer) qu'il présente au client suivi du devis. Quand tout ceci est validé, les techniciens lancent l'impression finale.

Ø Présentation des activités

A l'analyse des activités, nous constatons que la survie de l'entreprise est essentiellement basée sur la régie au détriment de la fabrication. Depuis sa création en 2006 jusqu'à 2009, son chiffre d'affaire représente 46.89% du chiffre d'affaire total de la société. Cette influence s'est accrut en 2009 et passe à 54.19%. Une bonne gestion de la régie augmentera la performance de la société. L'histogramme suivant montre l'évolution du chiffre d'affaire par activité.

Histogramme 1 : Evolution du CA par activité (en millions de Francs CFA)

Source : Etats Financiers de la société ART 2000

Cette analyse se confirme lorsque nous observons le chiffre d'affaire annuel. Nous constatons qu'en 2008 où le chiffre d'affaire de la régie a baissé, cela a entrainé la baisse du chiffre d'affaire total de l'entreprise. Cette influence est constatée en 2009 qui vu son chiffre presque doublé par rapport à 2008. L'histogramme 2 montre l'évolution du chiffre annuel de la société.

Histogramme 2 : Evolution du CA Total (en millions de francs CFA)

Source : Etats Financiers de la société ART 2000

En vue d'affiner notre analyse, nous avons décidé d'étudier les activités mensuelles de la société au cours de l'exercice 2009. Lorsqu'on observe les courbes des figures ci-dessous, nous constatons que la régie constitue l'activité principale de la société ; la baisse des activités de la régie influence directement le chiffre d'affaire total de la société. Et que cette activité a des périodes creuses qui sont les mois de juin à août dues aux vacances et les mois de novembre à février où la plupart des entreprises préparent leur budget.

Fig. 2 : Courbes représentants les activités mensuelles de la société ART 2000 en 2009

Source : Etats Financiers de la société ART 2000

A l'analyse des soldes significatifs de gestion (Tableau 1) et de la courbe représentant le résultat d'exploitation, nous constatons que la société ART 2000 n'a aucune maitrise de ses activités. Elle n'a pas d'outil permettant de dégager le résultat net par activité.

Tableau. 2 : Les soldes significatifs de gestion (en francs CFA)

Exercices Libellé	2006	2007	2008	2009
Chiffre d'Affaire	119.056.494	155.117.711	151.716.166	263.688.213
Marge Brute sur Travaux	85.051.937	98.246.840	87.970.935	173.485.729
Valeur Ajoutée	47.057.303	34.719.086	47.846.130	87.869.190
Excédent Brut d'Exploitation	-2.226.307	-22.983.039	-7.796.065	18.019.738
Résultat d'Exploitation	-12.011.527	-34.328.652	-19.010.587	4.076.282
Résultat Net	-14.220.923	-37.232.018	368.986	1.322.402

Source : Etats Financiers de la société ART 2000

Fig. 3 : Courbe représentant le résultat d'exploitation de la société ART 2000 en 2009

Source : Etats Financiers de la société ART 2000

Le tableau 2 et la Fig. 3 montrent que malgré le chiffre d'affaire qui est toujours supérieur à cent millions, le RE de la société est toujours déficitaire (de - 12 millions en 2006 à - 34 millions en 2007 et -19 millions en 2008). L'EBE, Cet indicateur qui donne une vision objective de l'entreprise et permet de déterminer la rentabilité de son exploitation courante est resté négatif de 2006 à 2008. D'où la nécessité de trouver des stratégies de gestion efficace comme la gestion budgétaire, l'outil d'aide à la prise de décision.

De sa création jusqu'à ce jour, ART 2000 a presque trente ans. Elle devrait être en pleine expansion, mais les données recueillies, lors de notre étude, montrent qu'elle est dans une situation de déséquilibre financier. L'un des objectifs de notre étude est alors de mettre à la disposition des dirigeants, un système qui leur permettra d'anticiper les opportunités.

1.1.3 Le contrôle interne

Le contrôle interne qui est une activité objective, donne à une entreprise, une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, tout en lui apportant des conseils pour les améliorer. Il contribue à créer de la valeur ajoutée et fiabilise l'information comptable. Dans le cas de la société ART 2000, le responsable financier joue le rôle de contrôleur interne. Il gère le personnel et coordonne les activités financières et administratives de la société. Après la réception du bon de commande du client, la responsable des achats commande le matériel utilisé très souvent par téléphone chez le fournisseur. Lorsque le matériel arrive à l'atelier, elle lui remet le chèque de règlement après avoir saisit le montant dans le compte banque tenu par l'entreprise. Elle r ange ensuite la photocopie déchargée du chèque dans le classeur banque.

La responsable de la facturation est chargée d'établir les factures de vente lorsqu'elle reçoit un bon de commande d'un client, ensuite, elle établit un état des encaissements et le soumet au Responsable Financier. Elle procède aux recouvrements après la validation du Responsable Financier.

Le contrôle interne établit les critères de bon fonctionnement des opérations bancaires suivantes :

1. Encaissements

Le contrôle interne garantit que :

ü Les chèques reçus sont rapidement remis en banque pour encaissement ;

ü Que les encaissements sont recensés exhaustivement ;

ü Que les encaissements sont enregistrés correctement et rapidement dans les comptes de banque ;

ü Que les fonds correspondants sont mis à la disposition de l'entreprise dans les délais les plus rapides.

2. Paiements

Le contrôle interne garantit que :

ü Les paiements réalisés sont tous justifiés par des opérations initiées par l'entreprise ;

ü Les paiements sont enregistrés correctement et rapidement dans les comptes banque ;

ü Les carnets de chèque et les autres moyens de paiement sont protégés.

3. Avis de débit et de crédit

Le contrôle interne apporte l'assurance que :

ü Les réductions des disponibilités sur les comptes bancaires de la société sont prises en compte ;

ü Les mouvements créditeurs sur les comptes bancaires de la société sont réellement constatés.

Le Responsable Financier fait la situation financière de la semaine au Directeur Général.

Le Responsable technique est chargé de veiller sur les matériels qui arrivent dans l'atelier et signale tous les cas de fraudes au responsables financier qui les transmet au Directeur Général.

1.1.4 Le système d'information

La société ART 2000 dispose d'un système d'information qui repose sur les technologies de l'information et de la communication. En effet, elle a un site internet www.art2000-ci.com qu'elle exploite pour faire la publicité de ses produits. Son objectif est de permettre aux clients de passer leur commande ou de faire leur réservation de panneaux publicitaire en ligne. Outre l'internet qui est l'outil principal de la société pour conquérir les marchés, elle a doté ses employés surtout les commerciaux, des unités téléphoniques mobiles pour leur permettre d'être en contact permanent avec les clients. ART 2000 dispose aussi d'une ligne téléphonique fixe et d'un fax accessible à tous les employés désireux de contacter un client ou à la recherche d'un marché.

En vue d'être plus efficace dans la gestion de ses activités l'administration de la société ART 2000 a conçu un système d'information permettant à tous les administratifs de travailler en réseau. Tous les postes informatiques sont reliés entre eux. Ce qui permet aux employés de s'envoyer mutuellement des données sans se déplacer. Les logiciels SAARI paie, compta, et gestion commerciale sont des instruments de travail de la comptabilité. Le service comptabilité utilise ses logiciels par l'intermédiaire du réseau informatique de la société afin de gérer correctement les clients, les fournisseurs, le personnel et les produits. Le service infographie utilise les logiciels Photoshop et illustrator CS5. Outre ces logiciels spécifiques, l'administration utilise aussi des logiciels standards comme Microsoft office Word et Excel.

1.1.5 Le système de communication interne

Le responsable administratif et financier est chargé de véhiculer les informations de la direction à tous les employés de la société. Il procède par des notes de services signées par le Directeur et affichées sur un tableau réservé aux informations actuelles. Il anime les réunions hebdomadaires que les responsables tiennent avec le Directeur. Toutes les réunions sont sanctionnées par un compte rendu qui est distribué à tous les participants trois jours après la réunion.

CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DU CONTROLE GESTION DE LA SOCIETE ART 2000

Après avoir présenté la société ART 2000, nous allons étudier son système de contrôle de gestion afin de mieux améliorer son système budgétaire ou de la mise en place d'une gestion budgétaire efficace.

SECTION I : LA PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION

2.1.1 La présentation des facteurs clés de succès

Rappelons qu'un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément économique essentiel qu'une entreprise doit absolument maitriser pour réussir la mise en oeuvre de sa stratégie. Ainsi, pour réussir la mise en oeuvre de sa stratégie, l'administration de la société ART 2000 a défini des fonctions qu'elle a qualifié de logique qu'il faut toujours chercher à maitriser sont :

ü La gestion de son réseau d'affichage

Le responsable commercial et marketing est chargé exclusivement de gérer le réseau d'affichage. C'est lui qui confirme les commandes des clients. Il est doté de plusieurs années d'expérience dans le domaine d'affichage. Il maitrise parfaitement le réseau d'affichage de la société de sorte que les clients sont toujours satisfaits des prestations des afficheurs.

ü Le coût de production

Le responsable technique qui a une vision claire des supports et des affiches est chargé de définir le coût de production des supports ou les impressions.

2.1.2 La présentation des options stratégiques

L'objectif de la société ART 2000 est d'offrir des services aux entreprises désireuses d'accroitre leur notoriété par la publicité visuelle en leur proposant des visuels et des supports publicitaires défiant toute concurrence. Elle souhaite offrir des services variés, associer qualité de travail et délai de livraison aux clients, et devenir le leader dans le domaine de la communication visuelle en Côte d'Ivoire.

ART 2000 possède actuellement cent quatre vingt (180) clients dont 90% PME et 10% de grandes entreprises. Elle espère augmenter sa clientèle de grande entreprises à 20% d'ici 2014. ART 2000 détient environ 5% du marché de la publicité visuelle et de la décoration qui est estimé à plus sept milliards de francs CFA l'année. Elle envisage ramener ce taux à 10% d'ici 2014.

ART 2000 évolue dans un environnement de libre marché. Il y a une cinquantaine de sociétés de publicité et de décoration. Les régies, les maisons de décoration et d'impression numérique se créent à tout moment ; ce qui entraine un déséquilibre de l'offre et la demande. Au delà de ce nombre pléthorique, les clients ont de plus en plus tendance à créer eux même leur propre support publicitaire.

La politique de diversification produit que la société ART 2000 a adopté depuis les années 2005 en créant d'abord la régie et ensuite le département numérique, lui a permis d'avoir un avantage concurrentiels très important à savoir être en amont et en aval dans la réalisation de la publicité visuelle de ses clients. Elle conçoit leurs idées, imprime les produits, fabrique les supports et affiche sur ses propres panneaux.

2.1.3 La présentation de la comptabilité analytique

La comptabilité analytique de la société ART 2000 est un mode de traitement des données dont l'objectif essentiel est d'expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants.

Elle permet aussi de déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan de l'entreprise (les stocks par exemple).

Cette comptabilité est surtout une comptabilité qui aide les dirigeants dans leur prise de décisions. Il ne s'agit pas seulement de calculer les coûts des produits fabriqués par l'entreprise mais surtout d'influencer le comportement des décideurs et de les aider à atteindre leurs objectifs.

La méthode utilisée dans le cadre du calcul des coûts est la méthode des coûts partiels. Elle permet au responsable technique de définir tous les éléments qui interviennent dans la réalisation des produits (biens et services).

2.1.4 La présentation du système budgétaire

ü Le style de management

La société ART 2000 est une PME de type familial. M. KOFFI, le gérant principal a délégué certaines de ses responsabilités aux responsables des différents services afin de mener a bien le fonctionnement de la société. Cette délégation de pouvoir n'est basée sur aucun texte. Les règlements intérieurs de la société ne sont pas respectés. Toutes ses décisions sont prises et exécutées sans se fonder sur un texte ce qui met en mal le management stratégique et opérationnel.

Le plan opérationnel est aussi mal articulé. Les politiques et les actions, en vue du bon fonctionnement de la société, ne sont pas écrits. Elles sont verbales et émanent du gérant.

ü La procédure d'élaboration du budget

Comme nous l'avons signifié dans la première partie, le cycle budgétaire standard d'un exercice N débute généralement en septembre N-1 par une note d'orientation or à ART 2000, ce n'est qu' a la fin du mois de décembre que le Directeur rassemble tous les responsables de service et leur annonce verbalement l'objectif qu'il attend d'eux pour l'année à venir. La société n'établit aucun budget formel. Nous espérons pouvoir sensibiliser les dirigeants afin de mettre en place un système budgétaire, seul gage de survie de l'entreprise.

2.1.5 La présentation du contrôle des réalisations

ü Le reporting

Les annexes VII, VIII, IX présentent respectivement les reporting de gestion des panneaux, des fabrications et des taxes. Les résultats de nos recherches ont montré que ces reporting ne sont pas suivis et contrôlés. Il n'y a aucun lien entre la comptabilité et ces reporting. Ce qui fait que très souvent nous avons des soldes présentés par ces indicateurs différents des soldes des comptes tiers présents dans la comptabilité.

SECTION II : LES CRITIQUES DU CONTROLE DE GESTION

2.2.1 Les forces du système du contrôle de gestion

ü La maitrise de ses FCS permettra à la société ART 2000 d'avoir trente ans en 2011. Cette maitrise a donné des avantages concurrentiels à ART 2000 qui a dépassé largement l'espérance de vie des PME en Côte d'Ivoire qui est de trois (3) ans car elle lui a permis de connaitre son environnement.

ü Les objectifs à moyen et long terme de la société sont clairement définis.

2.2.2 Les faiblesses du système du contrôle de gestion

ü La société ART 2000 n'arrive pas à maîtriser le volet commercial et marketing de ses activités de sorte qu'elle a du mal à fidéliser ses clients.

ü Les budgets de la société ART 2000 ne sont pas formellement élaborés

ü Bien que la société ART 2000 ait des objectifs à long terme, la mise en place d'un plan détaillé n'est pas suivie que se soit en chiffre d'affaire comme en investissement. La direction ne met pas les moyens qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

ü ART 2000 n'est pas structurée autour des centres de responsabilités qui sont : centre de coût, de chiffre d'affaire, de profit.

ü ART 2000 manque d'outils d'évaluation et d'aide à la prise de décision comme les tableaux de bord budgétaires,

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Dans cette seconde partie, nous avons analysé le système de fonctionnement de la société ART 2000 et nous avons constaté que ART 2000 est certes une société de taille modeste (avec son chiffre d'affaire du dernier exercice qui est à plus de 200 millions) mais ne dispose pas d'outil de planification ; le style de management est inefficace ; le système de planification n'est pas respecté et suivi ; il y a une absence de gestion budgétaire formelle; le contrôle des réalisations est mal exécuté. Enfin le système d'information comptable n'est pas avalisé périodiquement en vue de valider les comptes. En un mot, la société ART 2000 fonctionne à vue car les dirigeants n'ont pas d'outil de prise de décision en vue d'anticiper les opportunités.

Quelles recommandations et propositions pouvons-nous faire à la Direction de la société ART 2000 afin qu'elle adopte les nouvelles méthodes de gestion et planification ?

TROISIEME PARTIE

RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS À LA SOCIETE

ART 2000

INTRODUCTION DE LA TROISIEME PARTIE

Après la présentation de la société ART 2000 et l'analyse de son système de contrôle de gestion, nous avons jugé nécessaire de sensibiliser les dirigeants sur une gestion budgétaire adéquate afin de pérenniser les activités. De ce fait, nous ferons des propositions et recommandations à la Direction générale afin qu'elle adopte un système moderne de gestion.

Cette partie sera constituée de deux chapitres :

· Conception et mise en place d'une gestion budgétaire spécifique à la société ART 2000 (chapitre I)

· Conception et mise en place d'outils de contrôle et d'évaluation spécifique à la société ART 2000 (chapitre II)

CHAPITRE I : CONCEPTION ET MISE EN PLACE D'UNE GESTION

BUDGETAIRE SPECIFIQUE A LA SOCIETE ART 2000

Dans ce chapitre, nous allons proposer une gestion budgétaire spécifique à ART 2000. Pour cela, nous décrirons en section I la méthodologie, ensuite nous mettrons en place un outil permettant à la société ART 2000 d'établir chaque année son budget en section II.

SECTION I : METHODOLOGIE

Pendant nos recherches, et après le dépouillement des comptes rendus de nos entretiens ci-joint en annexe II, nous avons mis en place le modèle de gestion budgétaire qui devra être piloté par le Responsable administratif et financier. Ce système se décrit comme suit :

Ø La planification stratégique

La Direction générale de la société ART 2000 doit définir clairement d'autres facteurs clés de succès ce qui pourra lui permettre de définir le type de concurrence (son environnement), la technologie utilisée, les objectifs attendus, la stratégie, les axes de développement et les ressources de l'entreprise.

Au cours des cinq années à venir, nous proposons que la société ART 2000 se consacre à la fois au développement de son réseau de panneaux routiers qui doit passer de deux cent cinquante (250) à cinq cent (500) et à la diversification de ses marchés, tout en renforçant les capacités de son personnel surtout dans le domaine commercial et d'autres ressources clés ; La conception des supports publicitaires (enseignes, totem ...) doit être de façon à répondre aux besoins des clients qui demandent des produits qui sortent de l'ordinaire : ART 2000 doit être plus imaginatif et plus créatif. Ce, afin d'accroître le taux de fidélisation de la clientèle. ART 2000 doit ouvrir une agence à l'intérieur de pays (Yamoussoukro) une fois qu'elle aura atteint le nombre de deux cent(200) panneaux hors d'Abidjan ; ART 2000 doit faire de nouveaux investissements surtout l'acquisition de machines d'impression et du matériel technique. Nous souhaitons que la société devienne une Agence conseil en publicité le plus tôt possible et commence à proposer de la publicité audio-visuelle aux multinationales. Nous proposons également à ART 2000 de renforcer la formation continue de son personnel surtout au niveau technique et mettre au point un nouveau système de gestion.

Nous recommandons à la société ART 2000, de projeter avoir trois cent (300) clients actifs et d'atteindre un niveau de rentabilité économique plus élevé d'ici 2016.

Avec l'aide du responsable financier, la direction doit faire une programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs sur les cinq prochaines années.

Ø Le processus d'élaboration des budgets

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La chronologie de budgétisation spécifique selon notre guide d'entretien se résume en douze (12) étapes suivantes :

1. Rédaction d'une note d'orientation

Le début du mois d'octobre de l'année en cours, le Responsable financier devra publier une lettre de la Direction générale appelée « note d'orientation », rappelant les grandes lignes stratégiques, fixant les objectifs, les orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. La note annonce le début de la procédure budgétaire et demande aux Responsables de produire à la direction un plan d'action détaillée d'évolution des objectifs pour l'année à venir.

2. Première réunion budgétaire

Le Responsable financier devra organiser une première réunion pour recueillir les besoins des différentes directions. Cette réunion est l'occasion pour le responsable financier de sensibiliser les responsables opérationnels afin qu'ils s'impliquent tous pour atteindre les objectifs de la société.

3. Rédaction et distribution des fiches de recueil des besoins

Le Responsable financier établira des fiches retraçant les charges et les produits de la société. Ces fiches qui sont appelées « fiches de recueil des besoins » préalablement établies par le responsable financier, devraient être ensuite distribuées aux différents services ; ce qui servira de référence aux responsables des différentes directions pour l'élaboration de leur budget avec l'appuie du responsable financier.

4. Elaboration du budget par direction

Ce processus de collecte d'informations doit tenir compte de l'avis de tous les acteurs de la vie de la société. Les tableaux 2 ; 3 et 4 représentent quelques fiches de recueil des besoins destinées aux responsables ;

Tableau 3 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable commercial)

Produits	Quantité	Prix de vente	Chiffre d'affaire
- Location de panneaux - Fabrication de supports volumiques - Impression
TOTAL

Source : Résultat de nos recherches

Cette fiche ci-dessus doit être remplie en premier lieu par le service commercial et marketing. Ces données serviront de base pour l'établissement des autres fiches.

Les prévisions de vente recouvrent l'ensemble des études et suffrages ayant pour objet de déterminer le marché potentiel auquel l'entreprise peut avoir.

Les prévisions portent sur le volume et les prix de vente unitaire. Le tableau de prévision des ventes doit permettre de traduire les ventes à réaliser en n+1 sur les différents marchés de l'entreprise en fonction des produits, des périodes et des vendeurs.

Tableau 4 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable technique)

Libellé	Matériels	Consommables
Matière consommées pour produire les supports
Matière consommées pour imprimer
Matière consommées pour afficher un panneau
TOTAL

Source : Résultat de nos recherches

Le responsable technique remplit la fiche de recueil des besoins ci-dessus en volume tout en tenant compte de l'objectif que les commerciaux se sont fixés. Cette fiche sera retransmise au responsable financier qui se servira comme outil pour l'établissement du budget technique.

Tableau 5 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable financier)

Nom et prénoms	Salaire brut (SB)	Impôts et taxes				Transport	Total
		IS (1.2% SB)	FDFP (1.6%SB)		CNPS
. . . . . .

Source : Résultat de nos recherches

La fiche ci-dessus destinée au responsable financier lui permettra de cerner toutes les charges liées au personnel.

Tableau 6 : Les responsables qui interviennent dans l'élaboration des différents budgets de la société ART 2000

Budgets	Responsables
- Budget de vente - Budget des frais commerciaux	Responsable marketing et commercial
- Budget de production	Responsable technique
- Budget des investissements - Budget de trésorerie - Budget des services fonctionnels - Compte d'exploitation prévisionnel - Bilan prévisionnel	Responsable administratif et financier

Source : Résultat de nos recherches

Le tableau 6 ci-dessus représente les différents responsables qui remplissent les fiches de recueil pour l'établissement des différents budgets.

5. Elaboration du budget type

En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les différents responsables, le responsable financier établit les différents budgets. Les tableaux 8 ; 9 et 10 de l'annexe V représentent certains budgets établis par le responsable financier.

Il se chargera de les mettre dans un tout cohérent et convoquera tous les responsables à une réunion.

6. Négociation

Le comité budgétaire composé de différents responsables doivent se réunir en séance de négociation et de coordination au plus tard décembre de l'année N, sur la base de la synthèse budgétaire précédente. Cette réunion a pour but d'harmoniser tous les éléments afin d'avoir un budget cohérant et accepté de tous.

7. Consolidation et élaboration de projet de budget

Après cette réunion le responsable financier élabore un budget définitif en réalisant la synthèse budgétaire constituée du budget de trésorerie, du compte d'exploitation prévisionnel et du bilan prévisionnel. Le tableau 9 de l'annexe I représente le compte d'exploitation prévisionnel que nous pouvons proposer à la société.

8. Deuxième réunion budgétaire

Le responsable financier convoque une deuxième réunion pour publier le budget consolidé. Cette réunion aura pour but de relever les incohérences budgétaires et de les soumettre à l'assemblée afin qu'une solution soit trouvée.

9. La finalisation du budget

Après la deuxième réunion budgétaire, le responsable financier finalise le budget prêt à être soumis à la Direction générale.

10. Le contrôle du budget

Le responsable financier soumet le budget finalisé à la Direction générale pour contrôle.

11. Le rapport d'activité

Rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les activités de l'année N+1.

12. La réunion du budget

Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire.

Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon de roulement conditionne deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie.

SECTION II : L'OUTIL MIS EN PLACE

Afin de mieux suivre les procédures d'élaboration du budget, nous avons mis en place un outil qui sera considéré comme un guide d'élaboration de budget dans les années à venir : c'est le manuel de procédures budgétaires que vous trouverez en annexe X.

La procédure s'applique à l'élaboration du budget de la société ART 2000. Elle a pour but de décrire les étapes de l'élaboration du budget.

La procédure d'élaboration du budget doit commencer le 01 octobre au plus tard de l'exercice en cours et s'achever le 30 décembre de l'exercice en cours au plus tard. Elle est résumée comme suit :

Direction Générale :

ü Réunion préparatoire à l'élaboration du budget

ü Demande des prévisions

ü Approbation du Directeur

ü Informations

Direction des services :

ü Expression des besoins annuels

ü Consolidation des budgets

ü Débat budgétaire

ü Elaboration du premier projet

ü Elaboration du budget final

CHAPITRE II : CONCEPTION ET MISE EN PLACE D'OUTILS DE

CONTROLE ET D'EVALUATION SPECIFIQUE A LA

SOCIETE ART 2000

La gestion budgétaire se traduit par des informations détaillées et exhaustives or la gestion d'une entreprise nécessite des informations synthétiques et triées. D'où le rôle des tableaux de bord et du reporting.

SECTION I : METHODOLOGIE

Une gestion budgétaire n'est efficace et rationnelle que s'il lui ait adjoint un contrôle adapté et régulier. Alors la gestion budgétaire de la société ART 2000, pour être efficace, ne doit pas faillir à cette règle. C'est pourquoi au cours de l'année, de préférence chaque mois, les responsables opérationnels doivent se réunir sous la supervision du responsable financier en vue de se pencher sur le fonctionnement des activités. Chaque poste de dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable du compte résultat, et chaque différence constatée avec la prévision doit être analysée. Rechercher les raisons et mener des actions correctives si ces derniers s'avèrent négatifs. Les incidences de toute variation constatée peuvent être multiples selon qu'il s'agit d'un poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque de recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négative sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation de fonds propres. Un contrôle efficace nécessite la mise en place d'un tableau de bord budgétaire facile à interpréter.

SECTION II : LES OUTILS MIS EN PLACE

Ø TABLEAU DE BORD BUDGETAIRE

La société ART 2000 doit mettre en place un tableau de bord budgétaire. Ce tableau de bord doit être constitué d'un ensemble d'indicateurs peu nombreux devant donner aux responsables opérationnels une information significative destinée au pilotage de leurs activités. Cet outil d'aide à la prise de décision doit avoir des caractéristiques suivantes :

ü Réactif et adaptable

ü Focalisé sur l'essentiel, traduisant la stratégie de la société

ü Langage opérationnel, compréhensible, simple

ü Permettant d'identifier les actions correctives

ü Présenté sous forme financier et graphique

Pour mettre en oeuvre le tableau de bord, la société ART 2000 doit adopter la démarche suivante :

1. Identifier l'objectif à atteindre

2. Identifier les facteurs clés de succès

3. Déterminer les plans d'action qui répondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?

Le tableau de bord doit aussi comporter trois indicateurs :

ü Le résultat : mesure un phénomène par ses résultats

ü Les moyens : mesure d'un phénomène se fait par les moyens engagés

ü Le processus : le taux d'avancement

Ø LES PROCEDURES DE CONTROLE

ü Application de la procédure

La procédure doit s'appliquer pour l'enregistrement de toutes les opérations comptables.

ü Règles de gestion

§ L'imputation comptable doit être opérée sur une fiche d'imputation comptable (FIC) ;

§ Dans l'optique de reconstitution du chemin de révision, la nature des pièces à imputer doit être clairement définie ;

§ Le classement des pièces probantes devra faciliter les contrôles des écritures saisies ;

§ Toutes les écritures sont appuyées par les pièces qui auront servi à l'établissement du calcul du montant constaté ou mieux par la copie de la pièce justificative définitive (notamment pour les factures non parvenues).

ü Etapes de la procédure

Les étapes de la comptabilisation peuvent être résumées comme suit :

§ La nature des pièces à imputer ;

§ Les informations constitutives de l'imputation comptable ;

§ Le classement des pièces.

Toutes les procédures de contrôle que nous avons relevé sont contenues dans un manuel en annexe XI.

v Mise en oeuvre des contrôles

ü Application de la procédure

La procédure est mise en oeuvre pour contrôler les écritures enregistrées dans chaque journal comptable. Elle est appliquée journal par journal.

ü Règles de gestion

§ La périodicité du contrôle des écritures doit être impérativement respectée ;

§ Les pièces justificatives doivent être classées selon les modes définis lors des procédures comptables. Cette option permet d'obtenir le chemin de révision le plus facile et le plus direct entre les pièces et les restitutions comptables ;

§ Toute erreur sera rectifiée par une écriture de contre-passation ;

§ Le contrôle des écritures comptables s'effectue par le responsable financier

ü Etapes de la procédure

Les étapes de la procédure peuvent se résumées comme suit :

§ L'édition des journaux de saisie ;

§ Le contrôle des saisies.

v Les différents contrôles à effectuer

1. Contrôle des écritures comptables

La procédure doit être déclenchée à la fin de chaque trimestre civil en vue d'analyser, l'ensemble des comptes et de permettre par la même occasion de respecter les prescriptions du SYSCOHADA.

ü Règles de gestion

§ La période d'établissement des situations comptables doit être arrêtée par la Direction et doit être impérativement respectée par le département de la comptabilité ;

§ A la fin de chaque trimestre, la situation comptable doit être transmise conformément aux exigences du reporting.

Les étapes de la procédure se résument comme suit :

§ L'analyse des comptes ;

§ La création des dossiers de situation ;

§ La transmission des documents pour le reporting.

La procédure a pour objet de s'assurer que :

§ les saisies sont vérifiées par le chef du département comptabilité avant tout classement définitif des pièces justificatives et les restitutions comptables afin de fiabiliser le système d'information comptable ;

§ les contrôles effectués sont matérialisés comme décrit ci-après afin de renforcer leur valeur.

2. Contrôle des déclarations

La procédure a pour objet de s'assurer de la cohérence entre la déclaration annuelle, les déclarations mensuelles, et toutes les charges connexes comptabilisées.

3. Contrôle de la caisse

La procédure a pour objet de s'assurer de la réconciliation entre le solde du compte de caisse et l'inventaire physique des espèces présentes dans la caisse.

4. Clôture des journaux

La procédure a pour objet d'assurer une inscription irréversible des enregistrements comptables dans les différents journaux utilisés.

5. Situations comptables

La procédure a pour objet de s'assurer de l'analyse de l'ensemble des comptes sur un trimestre.

Ø LE REPORTING

C'est communiquer sur des états d'activités en fonction d'objectifs et de cibles préalablement fixées entre une personne et son supérieur hiérarchique. Lorsque le reporting est utilisé correctement, il permet au responsable de disposer d'une précieuse vue d'ensemble de son activité, il est en fait surtout destiné à "rendre compte" du travail effectué auprès de la hiérarchie. Le reporting s'inscrit dans une longue tradition du management par le contrôle.

ART 2000 doit utiliser le reporting comme l'un des outils de suivi et d'évaluation des performances. Cet outil aura pour but de rendre compte au Directeur, de la marche et de l'évolution des services.

Ce reporting doit avoir deux volets :

ü Comparer les réalisations par rapport aux prévisions

ü Identifier les causes des écarts et définir les actions correctives

Le reporting, dont le rôle dépasse la stricte fonction de contrôle pour s'étendre à la mise à disposition d'outils d'aide au pilotage de la performance, devra respecter les principes suivants :

- cohérence avec l'organigramme ;

- rapidité d'élaboration et de transmission ;

- Exception : pour faciliter la vérification par le Directeur, un seuil de tolérance doit être fixé.

- Adaptation aux exigences formulées par la Direction et au degré de précision souhaité par celle-ci ;

- Le respect des différents impératifs de délais et de niveau de visibilité qu'elle souhaite maintenir sur les activités ;

La procédure doit s'appliquer au reporting interne à l'usage de la Direction en vue de lui assurer, une parfaite connaissance :

- de la progression de son chiffre d'affaires ;

- de l'évolution des frais généraux de fonctionnement;

- de la situation de trésorerie ;

Le tableau suivant représente le reporting que nous pouvons proposer à la société ART 2000.

Tableau 7 : Reporting mensuel

Rubriques	An -1	Budget	Réalisation (mois)	Ecart (A)	Taux d'exécution (B)
. Achats . Transport . Services extérieurs A . Services extérieurs B . Impôts et Taxes . Autres charges . Charges du personnel
. Ventes (Locations) . Ventes (Impressions) . Ventes (Fabrication)
TOTAL

Source : Résultat de nos recherches

A = budget - réalisations

B = réalisation / budget (%)

Ce reporting a une utilité dans le bon déroulement du système budgétaire. Le gestionnaire utilise le reporting comme guide pour prévenir d'éventuels problèmes.

En vue de mieux suivre le fonctionnement du reporting, nous avons élaboré un manuel de reporting que vous trouverez en annexe XIII.

CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

Les motivations d'ordre personnelles qui nous ont poussées à faire ces recherches étaient de mettre à la disposition de la société, des outils de prévision.

C'est dans cet objectif que nous avons élaboré un questionnaire (annexe II) et soumis à ceux qui sont au coeur même de la gestion budgétaire afin qu'ils nous donnent des recettes d'une gestion budgétaire efficace et rationnelle. Ce système budgétaire proposé est donc le fruit de ce guide d'entretien que nous avons soumis aux professionnels de la gestion budgétaire. C'est le dépouillement de ce guide qui nous a permis d'élaborer le système adapté à ART 2000. Notre objectif était de savoir : Qui élabore le budget ? Comment élaborer un budget ? Quand commence le processus d'élaboration d'un budget ? Qui sont les acteurs ? Quels sont les budgets qu'il faut à ART 2000 ? Quel type de système budgétaire qu'il faut ? Comment rendre le budget efficace ? Quels sont les outils de contrôle ?

Toutes ces questions nous ont permis d'élaborer le guide d'entretien qui a abouti au model de procédures budgétaires que nous avons proposé. Nous espérons que les dirigeants en feront bon usage en vue de pérenniser les activités de la société.

Afin de rendre plus efficaces les procédures de la gestion budgétaire que nous avons élaboré, nous recommandons aux les dirigeants et surtout au coordonateur de s'inspirer de l'expérience de certaines PME qui pratiquent déjà la gestion budgétaire au moment mises en place du système budgétaire de la société ART 2000.

REPONSES AUX QUESTIONS DE LA PROBLEMATIQUE ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

I. Réponses aux questions de la problématique

Q1 : Existe-t-il une gestion budgétaire à ART 2000 ?

Après analyse du fonctionnement de la société ART 2000, nous avons constaté qu'il n'existe pas de système budgétaire régissant les activités quotidiennes de l'entreprise. En un mot, la société fonctionne sans prévision.

Q2 : Si non peut-on mettre en place une gestion budgétaire performante ?

Il n'est jamais tard pour mieux faire. La société ART 2000 est une entreprise qui a beaucoup de potentialités. Elle a des capacités même d'être leader dans le domaine de la publicité et de la décoration si les dirigeants accordent une place importante à la gestion budgétaire. Alors nous pouvons mettre en place un système budgétaire performant permettant à ART 2000 non seulement d'anticiper sur le futur mais aussi de maitriser les coûts de ses activités.

Q3 : Quelles sont les normes à respecter pour que les procédures budgétaires soient performantes ?

Pour qu'une gestion budgétaire soit performante, il faut :

ü Qu'elle soit bien connue, accepté et compris de tous.

ü Qu'elle respecte tous les principes de la gestion budgétaire.

ü Qu'elle soit en conformité avec les grandes lignes stratégiques de l'entreprise et l'environnement actuel.

ü Une implication totale de tous les acteurs

ü Qu'elle soit suivie d'un contrôle objectif

Q4 : Si la gestion budgétaire n'est pas exercée de manière rationnelle, quels peuvent être les inconvénients et comment peut-on y remédier ?

Un système budgétaire qui n'est pas exercé de manière rationnelle peut avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise à savoir :

ü L'ignorance des coûts réels des travaux effectués

ü La fraude et les détournements

ü Les surfacturations

ü Les surprises dues aux conjonctures

ü Le risque de déviation de ses options stratégiques

Pour que le système soit exercé de manière rationnelle, il faut qu'il soit connu et compris de tous. Le système doit être conçu de sorte que tout le monde se sente impliquer et motiver à l'appliquer. D'où la nécessité des centre de responsabilité.

II. Vérification des hypothèses

H1 - la gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut accroître la performance économique de la société ART 2000.

La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut effectivement accroitre la performance économique de la société ART 2000 dans la mesure où le système empêche de faire du gaspillage, il permet de fixer un prix de vente convenable (qui prend en compte le coût total des travaux) et le volet analyse des écarts permet de détecter les insuffisances et de prendre des décisions pour améliorer le système.

Il faut retenir qu'un manque de recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négative sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation de fonds propres.

Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon de roulement conditionne deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie.

En effet, l'incidence du résultat, qu'il s'agisse d'un excédent ou d'un déficit, revêt une importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.

H2 - La gestion budgétaire performante permet à ART 2000 de maitriser les coûts de ses activités.

La gestion budgétaire performante permet à ART 2000 de maitriser les coûts de ses activités parce que nous avons constaté que c'est un outil non seulement d'aide à la prise de décision mais aussi permet de planifier les entrées et sorties de fonds.

H3 - une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour anticiper les opportunités

Une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour anticiper les opportunités car elle permet aux dirigeants d'avoir une vision claire de l'avenir de la société et de prendre des décisions dans le même sens afin de prévoir les actions à mener dans le futur.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arrivé au terme de notre travail intitulé Mise en place d'une gestion budgétaire dans une PME : cas de la société ART 2000. Toute entreprise, soucieuse de son devenir est sensé s'interroger : où vais-je aller, avec quels moyens, comment et quand arriver ? La gestion budgétaire est l'outil idéal pour répondre à toutes ces questions. C'est en cela que notre travail consistait à savoir si ART 2000 utilise la gestion budgétaire comme outil de pilotage de ses activités. Si ce n'est pas le cas, notre mission était de sensibiliser les dirigeants à mettre en place cet outil indispensable pour une entreprise qui veut atteindre ces objectifs.

Durant notre étude nous avons sélectionné sept (7) PME et nous leur avons soumis notre guide d'entretien. Les responsables des sept entreprises approchées ont affirmé qu'ils n'ont pas de système budgétaire. Nous avons constaté qu'à l'instar de la société ART 2000, la plupart des PME en Côte d'Ivoire, n'accordent pas assez d'importance à la gestion budgétaire. C'est pourquoi l'expérience de vie moyenne des PME en Côte d'Ivoire est très réduite (1 à 3 ans). Les PME sont très désorganisées. Elles ne disposent guère d'outils de gestion et de planification. Nous avons donc proposé des procédures d'élaboration des budgets, un model de tableaux de bord budgétaires et nous avons montré les avantages de la mise en place de la gestion budgétaire dans les PME.

L'oeuvre humaine étant indubitablement entachée d'erreurs, notre travail ne déroge aucunement à ce principe universel et naturel des choses. Ainsi, nous restons largement ouvert à vos critiques et suggestions.

BIBLIOGRAPHIE

1. OUVRAGES

· ALAZARD Claude et SEPARI Sabine « DECF n°7 : Contrôle de gestion » Editeur : Dunod, Paris, 2005

· Benaïem Josette, Jean-Jacques Benaïem, Jack Tuszynski Broché « Gestion budgétaire et analyse de la performance », BTS CGO 2e année, Editeur : Fontaine Picard, Paris, 2007

· Doriath Brigitte - Goujet Christian « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance » (processus 3), collection BTSCGO Editeur : Dunod, Paris, 2007

· Forget Jack « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise », collection les mémentos finance, Editions d'organisations, Paris, 2005

· Horngren Charles, Bhimani Alnoor, Srikant Datar, Foster George, « Contrôle de gestion et gestion budgétaire », collection : Nouveaux Horizons (3^ème édition), Editeur : Pearson Education, Paris 2006

· Vandermoere Francis - Vandermoere Michel « Prévision et gestion budgétaire » (processus 8), Collection Comptabilité et gestion des organisations Édition Casteilla, Montigny-le-Bretonneux (Yvelines), 2003

· VOYER Pierre « Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance», 2^ème édition Presses de l'Université de Québec, Montréal, 1999

· WATHELET Jean Claude  « Budget, comptabilité et contrôle externe des collectivités territoriales : essai prospectif », collection : finances publiques, Editeur : l'Harmattan Paris 2000

2. MEMOIRES ET THESES

· Yao Célestin / SANOGO Soulemana Mémoire de fin de cycle - MBA Audit et Contrôle de Gestion, 2006 - ESG Paris

3. SITES INTERNET

ü www.Wikipedia.org : consulté le 15 Avril 2010

ü www.memoireonline.com : consulté le 20 Mars 2010

ü www.oboulo.com consulté le 20 Mars 2010

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1 : Répartition des Employés de la société ART 2000 ...............28

TABLEAU 2 : Les soldes significatifs de gestion (en francs CFA) ..............38

TABLEAU 3 : Fiche de recueil des besoins

(destinée au responsable commercial) ..............................53

TABLEAU 4 : Fiche de recueil des besoins

(destinée au responsable technique) .................................54

TABLEAU 5 : Fiche de recueil des besoins

(destinée au responsable financier) .................................55

TABLEAU 6 : Les responsables qui interviennent dans l'élaboration

des différents budgets de la société ART 2000 ....................55

TABLEAU 7 : Reporting mensuel ...................................................66

LISTE DES SCHEMAS

SCHEMA 1 : Les outils de pilotage ..................................................11

SCHEMA 2 : La gestion budgétaire ..................................................14

SCHEMA 3 : L'articulation des différents budgets ................................18

SCHEMA 4 : L'organigramme de la société ART 2000 .............................33

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1 : Les secteurs de l'effectif de la société ART 2000 ..................28

FIGURE 2 : Courbes représentants les activités mensuelles

de la société ART 2000 en 2009 ........................................37

FIGURE 3 : Courbe représentant le résultat d'exploitation

de la société ART 2000 en 2009 .......................................38

LISTE DES HISTOGRAMMES

HISTOGRAMME 1 : Evolution du CA par activité

(en millions de Francs CFA) ...............................36

HISTOGRAMME 2 : Evolution du CA Total (en millions de francs CFA) ...37

ANNEXES

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I : Fiche d'identification et de renseignements divers .................78

ANNEXE II : Compte d'exploitation prévisionnel ..................................79

ANNEXE III: Notre guide d'entretien ................................................81

ANNEXE IV : a/ Personnes ayant répondu au guide d'entretien ..................87

ANNEXE IV : b/ PME visitées ........................................................87

ANNEXE V : Tableaux des budgets de vente, achat et investissements .........88

ANNEXE VI : Tableau du budget de trésorerie .....................................89

ANNEXE VII : Reporting de gestion des panneaux ................................90

ANNEXE VIII : Tableau de bord de gestion des fabrications .....................91

ANNEXE IX: Tableau de bord de gestion des taxes .................................92

ANNEXE X : Manuel de procédures budgétaires ....................................93

ANNEXE XI : Manuel de procédures de contrôle ...................................95

ANNEXE XII : Manuel de procédures de reporting .................................97

ANNEXE XIII : Les différentes activités de la société ART 2000 ................99

ANNEXE XII : Facture de vente (LOCATION DE PANNEAUX) .............100

ANNEXE I : Fiche d'identification et de renseignements divers

ANNEXE II : Compte de résultat prévisionnel

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL PROPOSE A LA SOCIETE ART 2000
COMPTES	INTITULE	MONTANTS	SOLDE
702;703;704	Vente de produits fabriqués
705;706	Travaux, service vendus
73	Production stockée
72	Production immobilisée
602	Achat de matières premières et fournitures liées
6032	Variation de stocks
1322	Marges brut sur Matières		0
1321	Marges brut sur Marchandises	0
1322	Marges brut sur Matières	0
707	Produits accessoires
71	subventions d'exploitation
75	Autres produits
604;605;608	Achats stockés et autres achats
6033	Variation de stocks
61	Transports
62;63	Services extérieurs
64	Impôts et taxes
65	Autres charges
133	Valeur ajoutée		0
133	Valeur ajoutée	0
66	Charges du personnel
134	Excédent Brut d'Exploitation		0
134	Excédent Brut d'Exploitation	0
791;798	Reprise de provisions et amortissements
781	Transferts de charges
681;691	Dotations aux amortissements et provisions
135	Résultat d'exploitation		0
77 (sauf 776)	Revenus financiers
776	Gains de charge
797	Reprises de provisions
787	Transferts de charges
67 sauf 676)	Frais financiers
676	Pertes de charge
687;697	Dotations aux amortissements et provisions
136	Résultat financier		0
135	Résultat d'exploitation	0
136	Résultat financier	0
137	Résultat des activités ordinaires		0
82	Produits des cessions d'immobilisations
84 (sauf 848); 88	Produits H.A.O
848	Transferts de charges
86	Reprises H.A.O
81	Valeurs comptables des cessions d'immobilisation
83	Charges H.A.O.
85	Dotations aux amortissements et provisions
138	Résultat Hors Activités Ordinaires		0
137	Résultat des activités ordinaires	0
138	Résultat Hors Activités Ordinaires	0
87	Participation des travailleurs
89	Impôts sur le résultat
131 ou 139	Résultat net (bénéfice ou perte)		0
	Source : résultat de nos recherches

ANNEXE III : guide d'entretien

GUIDE D'ENTRETIEN

I. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. Quelle est le statut juridique de votre entreprise ?

S.A SARL Autre

2. Quel poste occupez-vous dans cette entreprise ?

3. Comment se prennent les grandes décisions stratégiques ?

4. Les décisions stratégiques sont-elles adaptées à l'environnement ?

5. Existe-t-il un manuel de procédure de gestion ?

Oui Non Pourquoi ?

6. Quel est le nombre du personnel de votre entreprise ?

II. LE SYSTEME BUDGETAIRE

1. Existe-t-il un système de gestion budgétaire dans votre entreprise ?

Oui Non

Si oui, décrivez nous le processus d'élaboration des budgets ?

2. Quand commence le processus d'élaboration des budgets

3. Y a-t-il un lien entre vos plans stratégiques et votre système budgétaire ?

Oui non pourquoi ?

4. Révisez-vous vos prévisions souvent au cours d'année d'exécution ?

Oui non

Pourquoi ?

5. Quelle importance accordez-vous à la gestion budgétaire ?

Très important

Moins important

Pas important

Autre

6. Quel sont les différents budgets utilisez-vous ?

Budget de trésorerie

Budget de vente

Budget des approvisionnements

Budget des frais généraux

Budget des achats

Budget des investissements

Autres

7. Qui intervient dans l'élaboration de ces différents budgets ?

Budget de trésorerie

Budget de vente

Budget des approvisionnements

Budget des frais généraux

Budget des achats

Budget des investissements

Autres

8. Qui est le coordonnateur ?

9. Dans le processus d'élaboration du budget, demande-t-on l'avis des exécutants ?

Oui Non

Pourquoi ?

III. LE CONTROLE

1. Existe-t-il un département ou service de contrôle du budget ?

Oui Non

2. Existe-t-il un système de suivi de budget (prévision/réalisation) ?

Oui Non pourquoi ?

Si oui

- Mensuel

- Trimestriel

- Annuel

- En cas de besoin

3. Existe-t-il des tableaux de bord de gestion ?

Oui Non

4. Existe-t-il des tableaux de bord budgétaires ?

Oui non

Si oui quel est leur rôle ?

5. Pouvez-vous nous présenter un model de tableau de bord budgétaire ?

Oui non pourquoi ?

Si oui lequel

6. Y a-t-il dépenses hors budget ?

Oui Non

Si oui quelle leur importance relative ?

< 5%

5 à 20%

20 A 50%

7. Etes-vous satisfaits ?

De la procédure budgétaire

Oui non

Du budget

Oui non

Du contrôle

Oui non

8. Quelles sont les difficultés que vous rencontrer dans le processus budgétaire ?

9. Avez-vous des propositions sur le système budgétaire de votre entreprise ?

Oui Non

Pourquoi ?

10. A votre avis la gestion budgétaire est elle nécessaire quelque soit la taille de l'entreprise ?

Oui non

Pourquoi ?

11. Quel est votre avis sur l'exercice de la gestion budgétaire dans les PME en Côte d'Ivoire ?

12. Quelles solutions préconisez-vous ?

Nom et prénoms :

Entreprise :

Contact :

ANNEXE IV : Personnes ayant répondu au guide d'entretien et PME visitées

a. PERSONNES AYANT REPONDU AU GUIDE D'ENTRETIEN

Nom et prénoms	Société	Fonction	Contacts
KANGA Patrice	CAISSE D'EPARGNE	Responsable du budget et de la comptabilité centrale	Cel : 02.09.80.80
N'GANZA Casimir	Société des Palaces de Cocody (SDPC)	Contrôleur de gestion	Cel : 05.99.34.34
LASSANA Fongbé	Société Ivoirienne de Banque	Contrôleur budgétaire	Cel : 01 04 26 43
ZAOULI Alain	Société des Palaces de Cocody (SDPC)	Directeur Administratif et Financier	Tel : [phone]
AMANGOUA Ehoussou Serge	PETROCI	Ex Responsable du budget

b. LES PME VISITEES

ENTREPRISES	CONTACT
CIBLE	Tel. : [phone]
INTERFACE	Tel. : [phone]
MADINGO	Tel. : [phone]
MEDIA DATA	Tel. : [phone]
MEDIATICS	Tel. : [phone]
MEDIAWAYS	Tel. : [phone]
VISUEL CONSEPT	Tel. : [phone]

ANNEXE V : Tableaux des budgets de vente, achat et investissements

Tab. 8 : Tableau du budget des ventes

Eléments	janvier	février	mars	...............	décembre	Total
Programme de ventes X Prix de vent (HT)
Budget des ventes HT + TVA
Budget des ventes TTC

Tab. 9 : Tableau du budget des achats

Eléments	janvier	février	mars	...............	décembre	Total
Programme des achats X Prix d'achat (HT)
Budget des achats HT + TVA/achats
Budget des achats TTC

Tab. 10 : Tableau du budget des investissements

Intitulée	janvier	février	mars	..........	décembre	Total
Budget des investissements TTC

Source : Dépouillement de notre guide d'entretien

ANNEXE VII : Reporting de gestion des panneaux

ANNEXE VIII : Reporting de gestion des fabrications

ANNEXE IX : Reporting de gestion des taxes

ANNEXE X : Manuel de procédures budgétaires

Manuel des Procédures			1. PROCEDURES D'ELABORATION DU BUDGET				Réf		1 0 1
			0. Présentation				Version		01
			1. Principes Généraux				Date		16/09/2011
							Page		1/2
Intervenants	Tâches
	1. Réunion préparatoire à l'élaboration du budget
LE Directeur	Dès le 01 octobre au plus tard de l'exercice en cours, le Directeur : § invite les Responsables de services à une réunion préparatoire à l'élaboration du budget annuel. La réunion précise les objectifs à atteindre.
	2. Demande des prévisions
LE RF	Une semaine au plus tard le 08 octobre après la réunion préparatoire à l'élaboration du budget annuel, le Responsable Financier : § adresse une correspondance de la Direction aux : Responsables de services les invitant à lui communiquer les prévisions sur les postes budgétaires les concernant en vue de l'élaboration du budget général. transmet le courrier au Directeur pour signature.
Manuel des Procédures				1. PROCEDURES D'ELABORATION DU BUDGET				Réf		1 0 1
				0. Présentation				Version		01
				1. Principes Généraux				Date		16/09/2011
								Page		2/2
Intervenants		Tâches
	3. Débat budgétaire et consolidation des budgets
	3.1 Consolidation des budgets
LE RF	§ reçoit les besoins des différents Responsables de service le 15 novembre au plus tard; § contrôle et élabore une première consolidation en distinguant les charges de structures, programme de vente, les charges de production et d'investissement; § compare les prévisions établies avec celles des années précédentes ;
	3.2 Débat budgétaire
LE RF	§ convoque une réunion élargie à tous les Responsables de service pour apprécier et finaliser les prévisions le 15 novembre; NB : Lors de la réunion, des suggestions, propositions, amendements peuvent être apportés dans le souci d'améliorer les prévisions et de respecter les objectifs fixés par la Direction ; § transmet du budget final à la Direction le 15 décembre de l'exercice en cours
	Approbation information du Directeur
Directeur	Dès la réception du Budget final, Le Directeur contrôle et valide le Budget en collaboration avec le Conseiller. Il communique les détails du budget aux différents Responsables au plus tard le 30 décembre pour assurer la bonne exécution.

ANNEXE XI : Manuel procédures de contrôle

Manuel des Procédures		0. PROCEDURES DE CONTROLE ET DE REPORTING	Réf		1 1 1 1
		1. Procédure de contrôle	Version		01
		1. Le contrôle des écritures comptables	Date		16/09/2011
			Page		1/2
		1. Comptabilisation
Intervenant	Tâches
	1. Nature des pièces à imputer
LE COMPTABLE	§ effectue les imputations comptables sur une FIC au vue de : - l'original des pièces justificatives d'origine externe ; - l'exemplaire conservé de toute pièce justificative d'origine interne ; - une copie déchargée par le bénéficiaire pour les pièces justificatives internes émises en un seul exemplaire ; - de la pièce d'inventaire pour les opérations d'inventaire (régularisations). NB : Ce principe vaut notamment pour les moyens de paiement émis qui devront être déchargés par le bénéficiaire (copie des chèques, bon de caisse). Les références du paiement seront portées sur la facture ou pièce justificative, mise en paiement. Les factures sont classées dans le dossier du tiers concerné, tandis que la copie du moyen de paiement est conservée dans le classeur des pièces justifiant les mouvements de trésorerie.
	2. Informations constitutives de l'imputation comptable
LE COMPTABLE	L'imputation comptable à porter sur chaque pièce à saisir comporte les informations suivantes : - le code du journal de saisie ; - le compte à débiter et le montant ; - le compte à créditer et le montant ; - le libellé comptable de l'opération ; - les références de la pièce ; - le code analytique si besoin. Après la saisie informatique, le comptable portera sur la pièce les informations suivantes : - le cachet ou la mention saisie ; le numéro de saisie informatique.
Manuel des Procédures		1. PROCEDURES DE CONTROLE ET DE REPORTING		Réf		1 1 2
		1. Procédure de contrôle		Version		01
		2. Le contrôle des écritures comptables		Date		16/09/2011
				Page		2/2
Intervenant	Tâches
	1. L'analyse des comptes
le comptable fournisseurs	Les travaux d'analyse de comptes sont préparés sur la base d'une balance donnée de la période, des grands livres de la période. Le comptable fournisseurs : § vérifie que toutes les écritures sont appuyées par une pièce justificative classée en application des procédures internes d'archivage, et réciproquement ; § identifie les corrections nécessaires ; § s'assure que les lettrages sont correctement effectués ; § vérifie que le solde comptable est le reflet de la situation patrimoniale au moment du contrôle ; § matérialise l'analyse du compte sur une fiche d'analyse datée et visée ; § classe dans un dossier spécifique du trimestre, la balance, le grand livre provisoire, ainsi que les analyses de comptes analysés ; § transmet le dossier confectionné au chef du Département comptabilité pour approbation.
§	2. La création des dossiers de situation							RF
§ reçoit Les dossiers spécifiques élaborés par le comptable ; § établit le dossier de la situation comptable provisoire composé : - de la balance générale des comptes ; - du grand livre Provisoire ; - des analyses de comptes ; - l'intègre aux rapports de reporting de fin de trimestre.

ANNEXE XII : Manuel procédures de reporting

Manuel des Procédures		1. PROCEDURES DE CONTROLE ET DE REPORTING		Réf	1 2 2
		2. Procédure de reporting		Version	01
		1. Elaboration des documents du Reporting		Date	16/09/2011
				Page	2/2
Intervenants	Tâches
	1. Le reporting mensuel
LE RESPONSABLE TECHNIQUE	a. Le rapport d'activité
	§ élabore une synthèse par activité ; § rédige une analyse comparative prévisions / réalisations ; transmet la synthèse au DAF.
LE RESPONSABLE COMMERCIAL ET MARKETING	b. Le rapport commercial
	§ reçoit, des commerciaux, les rapports mensuels de vente des différents produits ; § élabore une synthèse par produit ; § rédige une analyse comparative prévisions / réalisations ; transmet la synthèse au DAF
	C. LE RAPPORT FINANCIER ET COMPTABLE
LE DAF	§ reçoit du comptable fournisseurs, le niveau de charge mensuel et une analyse comparative par rapport au mois précédent ; § reçoit du comptable clients : - le niveau de trésorerie (dépenses et recettes) mensuel ; - une synthèse sur le niveau d'exécution du budget ; § élabore une synthèse des documents reçus;
	2. LE REPORTING DU CONTRÔLE DE GESTION
LE DAF	§ élabore une synthèse sur les missions de contrôle mise en oeuvre au cours du mois en insistant sur l'évaluation du contrôle interne ; § élabore une synthèse sur l'évolution des indicateurs de performance ; § élabore une synthèse définitive sur la gestion de la société § transmet la synthèse définitive au directeur.
§	4. LA VALIDATION DU REPORTING
LE DIRECTEUR	Dès la réception du Reporting-Ressources, le Directeur : § en déduit les directives de gestion des mois à venir ;

ANNEXE XIII : Les différentes activités de la société ART 2000

Photo salle d'impression

E Un Infographiste veille à l'impression d'un visuel sur une bâche dans la salle de création de la société ART 2000

E Un Technicien -Chaudronnier débute le processus de fabrication d'un support (panneau) publicitaire dans l'atelier de production de la société ART 2000.

E Un Afficheur pose un visuel « dos bleu » sur un panneau de la société ART 2000 à la riviera 3 près du Lycée français.

Photo fabrication d'un support publicitaire

Photo d'affichage sur un panneau publicitaire 12 m²

ANNEXE XIV : Facture de vente (LOCATION DE PANNEAUX)

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ..............................................................................I

AVANT PROPOS .......................................................................II

DEDICACE ...............................................................................III

REMERCIEMENT .....................................................................IV

LEXIQUE .................................................................................V

LISTE DES ABREVIATIONS ......................................................VII

INTRODUCTION GENERALE ......................................................................1

I. PRESENTATION DU SUJET .................................................1

II. JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME ..................................2

III. PROBLEMATIQUE .....................................................................2

IV. HYPOTHESES ........................................................................3

V. OBJECTIFS ........................................................................4

VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE ...........................................4

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE

DE LA GESTION BUDGETAIRE ....................7

Introduction de la première partie ................................................8

CHAPITRE I : Approche théorique sur la notion de la gestion budgétaire........9

SECTION I : Positionnement de la gestion budgétaire .........................9

1.1.1 Le contrôle de gestion .........................................................9

1.1.1.1 La comptabilité analytique.................................................9

1.1.1.2 le tableau de bord de gestion ...........................................10

1.1.1.3 la gestion prévisionnelle .................................................10

a. la planification ............................................................12

b. La gestion budgétaire ...................................................13

SECTION II : concept de la gestion budgétaire ...................................13

1.2.1 Définition de la gestion budgétaire .....................................13

1.2.2 Les différentes phases de la gestion budgétaire ....................14

CHAPITRE II : Le processus de budgétisation....................................15

2.1 Définition ............ ...........................................................15

2.2 Conception et typologie des budgets ........................................16

2.3 L'élaboration des budgets ...................................................16

2.4 Articulation des différents budgets .......................................17

CHAPITRE III : Le contrôle budgétaire ..........................................19

3.1 Définition .......................................................................19

3.2 Différentes étapes du contrôle budgétaire .................................20

3.3 Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire ...........................21

3.4 Les modalités du contrôle budgétaire : analyse des écarts ...............23

Conclusion de la première partie ......................................................24

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DU SYSTEME BUDGETAIRE DE

LA SOCIETE ART 2000 ..................................25

Introduction de la deuxième partie .............................................26

CHAPITRE I : Présentation de la société ART 2000 ............................27

1.1 Description de la société ART 2000 ......................................27

1.1.1 Le système d'organisation ........................................28

1.1.2 Le système de production.........................................34

1.1.3 Le contrôle interne.................................................39

1.1.4 Le système d'information........................................41

1.1.5 Le système de communication interne ..........................42

CHAPITRE II : Diagnostic du contrôle de gestion ..............................43

SECTION I : LA Présentation du contrôle de gestion ..........................43

2.1.1 La présentation des facteurs clés de succès .....................43

2.1.2 La présentation des options stratégiques ........................44

2.1.3 La présentation de la comptabilité analytique .................45

2.1.4 La présentation du système budgétaire ........................45

2.1.5 La présentation du contrôle des réalisations ..................46

SECTION II : Les critiques du système de contrôle de gestion .............. 47

2.2.1 Les forces du système de contrôle de gestion .................47

2.2.2 Les faiblesses du système de contrôle de gestion .............47

Conclusion de la deuxième partie .................................................48

TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS

FAITES A LA SOCIETE ART 2000 ...................49

Introduction de la troisième partie .............................................50

CHAPITRE I : Conception et mise en place d'une gestion budgétaire

spécifique à la société ART 2000 ..........................................51

SECTION I : Méthodologie ......................................................51

SECTION II : L'outil mis en place ............................................57

CHAPITRE II : Conception et mise en place d'outils de contrôle et d'évaluation

spécifique à la société ART 2000..................................59

SECTION I : Méthodologie .......................................................59

SECTION II : Les outils mis en place .........................................60

Conclusion de la troisième partie ......................................................67

Réponse aux hypothèses et à la problématique ......................................68

CONCLUSION GENERALE ........................................................71

BIBLIOGRAPHIE .....................................................................72

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ........................................74

LISTE DES FIGURES ET HISTOGRAMMES ..................................75

LISTE DES ANNEXES ...............................................................77

TABLE DES MATIERES ..........................................................101

* ¹ Ligne budgétaire, budget alloué pour un organisme

* ² Ardoin J. L., Michel D., Schmidt J., Le contrôle de gestion. Publi-Union, 1986

* ³ Gervais M., Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, Economica, 1990