3. Les différents types d'externalisation
Dans la précédente partie les activités de
l'entreprise nécessitant des compétences
fondamentales pour fonctionner ont été
différenciées des activités n'ayant pas besoin de
compétences de notre coeur de métier pour fonctionner.
Le même schéma peut être repris pour
distinguer deux types d'externalisation :
? L'externalisation traditionnelle : Il s'agit
d'activités secondaires externalisées, l'objectif principal est
à terme de réduire les coûts.
? L'externalisation stratégique : Les
activités externalisées sont proches du coeur de métier de
l'entreprise. La stratégie est dessinée sur du moyen long terme
et couvre un horizon plus large impactant la structure organisationnelle de
l'entreprise.
Quel soit traditionnelle ou stratégique,
l'externalisation amène systématiquement à un transfert de
management plus ou moins important. Par contre le transfert de ressources n'est
pas systématique, J. BARTHELEMY 3 propose de distinguer
quatre types d'externalisation :
? L'externalisation traditionnelle sans transfert de
ressources :
Ce type d'externalisation est la plus fréquemment
utilisée par les entreprises. Elle consiste à confier de
manière répétée une fonction opérationnelle
de support « basique », isolée du coeur de métier et
peu sensible à un prestataire. Ces tâches sont
opérationnelles et à faible valeur ajoutée et n'aideront
pas à créer l'avantage concurrentiel de l'entreprise.
Généralement les services généraux sont les premier
concernés par ce type d'externalisation (traitement du courrier,
accueil, nettoyage, gardiennage ...).
3 « Préparer, décider et mettre en oeuvre
l'externalisation d'activités stratégiques »,
Stratégie d'externalisation, 3ème édition,
2007
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4 L'externalisation traditionnelle avec transfert de
ressources :
Cela équivaut à confier à un prestataire
une activité peu sensible et éloignée du coeur de
métier comme l'externalisation traditionnelle classique. Mais cette
fois-ci elle s'accompagne d'un transfert d'actifs humains et / ou
matériels vers le prestataire.
4 L'externalisation stratégique sans transfert
de ressources :
Ce type d'externalisation est assez récent, elle
consiste à confier à un prestataire une activité sensible,
proche du coeur de métier et des compétences fondamentales comme
par exemple le SAV, la R & D ... Elle est donc considérée
comme stratégique car elle participe à la création de
valeur, de l'avantage concurrentiel et à l'évolution de la
fonction externalisée. Ce type d'externalisation est assez rare de par
sa complexité et sa gestion. Si les fournisseurs de services ne sont pas
à hauteur de la prestation demandée, l'entreprise peut être
fortement impactée.
4 L'externalisation stratégique avec transfert
de ressources :
C'est une fonction externalisée ayant la même
ampleur qu'une externalisation stratégique classique mais à la
différence qu'un transfert de personnels et / ou de matériels
sera constaté. Si sa gestion est correcte, elle contribuera à
renforcer l'avantage concurrentiel de l'entreprise, mais en cas d'échec
celle-ci sera confrontée à de forts dysfonctionnements.
Ces différentes formes d'externalisation auront donc
des objectifs différents en termes de résultats. En règle
générale, plus les résultats attendus sont importants,
plus la prise de risque l'est aussi. Dans le processus d'externalisation
traditionnelle ou non stratégique les résultats recherchés
sont l'optimisation et la diminution des coûts et des délais avec
au minima un maintien de la qualité. Les risques associés sont
plus restreints et plus facilement maîtrisables car la gestion des
activités à forte valeur ajoutée n'a pas été
modifiée. Le prestataire n'est pas intégré dans des
processus et activités proches du coeur de métier, la
réintégration et donc plus facilement réalisable. Dans le
cas d'une externalisation stratégique les objectifs sont
différents et demandent un investissement financier et humain important
pour la mise en place des processus de gestion de gouvernance de
l'externalisation. Les résultats attendus sont avant tout
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une amélioration des performances. La réduction
des coûts est secondaire, elle peut être espérés mais
sur un horizon à long terme, ce n'est pas le but principal. L'objectif
principal et de maximiser la valeur des actifs et créer un avantage
concurrentiel en faisant évoluer ses processus. La gravité des
risques associés est plus élevée car la prestation a
engendré la modification de processus proches de notre coeur de
métier. En cas d'échec les activités à forte valeur
ajoutée seront impactées. Et en raison de sa relation
étroite avec le coeur de métier, la réintégration
est plus difficile.
De plus, qu'il s'agisse d'une externalisation à
caractère stratégique ou non-stratégique, la
réintégration sera d'autant plus complexe et couteuse s'il y a eu
un transfert de ressources.
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